SKRIPSI HERMANSYAH 10531 1741 11 - Universitas ...

PENGARUH KEPEMIMPINAN KEPALA SEKOLAH DALAM

MENGIMPLEMENTASIKAN MANAJEMEN BERBASIS

SEKOLAH DI SMA TRI DHARMA KOSGORO

DOMPU KABUPATEN DOMPU PROVINSI

NUSA TENGGARA BARAT

SKRIPSI

Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Ujian Skripsi pada Program Studi

Teknologi Pendidikan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan

Universitas Muhammadiyah Makassar

HERMANSYAH

10531 1741 11

PROGRAM STUDI TEKNOLOGI PENDIDIKAN

FAKULTAS KEGURUAN DAN ILMU PENDIDIKAN

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MAKASSAR

2015

vi

MOTO DAN PERSEMBAHAN

MOTO:

PERSEMBAHAN:

Skripsi Ini Kupersembahkan Kepada :

Ayah Dan Ibunda Tercinta (Matrah dan Suharni) Yang Telah Memberikan

Dukungan Moril Maupun Materi,

Adik-Adikku (Rusmiati, S.Pdi, Umriati dan Mu’ammar Al-Azhar),

sepupuku (Sarifudin, Adhar, Nurliyanti, Arifudin dan Nurlailah) yang selalu

memberikan dukungan baik Moril maupun Materi.

Serta Para Saudara-saudaraku Di Kampus Biru Universitas Muhammadiyah

Makassar pada Umumnya dan Saudara-Saudaraku di Jurusan Teknologi

Pendidikan pada Khususnya, Ucapan Terimakasihku kepada Saudara-Saudaraku

Satu Kelas.

Sahabat Sejatiku, (Muhammad Nur, Rudiyanto Dan Rusdin) yang telah banyak

Memberikan Dukungan atau Motivasi sehingga Skripsi ini mampu di selesaikan

Tepat pada Waktunya.

Ukuran tenaga itu cukup penting, ukuran berpikir itu penting dan ukuran hati

itu lebih penting. Pemimpin yang bijak itu adalah pemimpin yang tidak hanya

memikirkan kesuksesan kepemimpinannya, tapi pemimpin yang bijak adalah

pemimpin yang mampu mengoptimalkankan kepemimpinannya demi

mensejahterahkan para bawahan dan rakyatnya.

vii

ABSTRAK

Hermansyah, NIM. 10531 1741 11, Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah

dalam Mengimplementasikan Manajemen Berbasis Sekolah di SMA Tri

Dharma Kosgoro Dompu Kabupaten Dompu Provinsi Nusa Tenggara Barat. Skripsi Jurusan Teknologi Pendidikan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan.

Universitas Muhammadiyah Makasaar. Pembimbing I Hj. Muliani Azis dan

Pembimbing II Syarifuddin Cn. Sida.

Skripsi ini mengangkat masalah sebagai berikut: Bagaimanakah pengaruh

kepemimpinan kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis

sekolah di SMA Tri Darma Kosgoro Dompu Kabupaten Dompu Provinsi Nusa

Tenggara Barat.

Penelitian ini adalah jenis penelitian kualitatif dengan menggunakan

pendekatan metode deskriptif yang bertujuan untuk mengetahui pengaruh

kepemimpinan kepala sekolah dalam mengimplentasikan manajemen berbasis

sekolah. Lokasi penelitian ini bertempat di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

Kabupaten Dompu Provinsi Nusa Tenggara Barat.

Populasi dalam penelitian ini berjumlah 47 populasi. Sampel dalam

penelitian ini adalah keseluruhan dari populasi yaitu: Kepala Sekoah, Wakil

Kepala Sekolah Urusan Kurikulum, Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan,

Wakil Kepala Sekolah Urusan Sarana Prasarana, Wakil Kepala Sekolah Urusan

Humas, Sekretaris Yayasan, Ketua Komite Sekolah dan Guru Mata Pelajaran

dengan jumlah sebanyak 47 responden. Teknik pengumpulan data dilakukan

melalui metode angket, wawancara, observasi dan studi dokumentasi. Teknik

analisis data menggunakan teknik analisis desktiptif berupa tabel yang

menunjukkan persentase setiap item.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa terdapat 26,98% responden yang

menyatakan sangat baik, 45,55% responden yang menyatakan baik, 25,53%

responden yang menyatakan cukup baik, 01,84% yang menyatakan tidak baik dan

hanya 0.1% yang menyatakan sangat tidak baik terhadap pengaruh kepemimpinan

kepala dalam mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah.

Berdasarkan hasil penelitian tersebut di atas, dapat disimpulkan bahwa

pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen

berbasis sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu Kabupaten Dompu

Provinsi Nusa Tenggara Barat dinyatakan baik dalam kepemimpinannya.

Kata Kunci: Kepemimpinan kepala sekolah, manajemen berbasis sekolah.

viii

KATA PENGANTAR

Segala puji dan syukur dipanjatkan ke hadirat Allah SWT., atas segala

nikmat dan karunia yang telah tercurahkan, sehingga skripsi ini yang berjudul:

“Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam Mengimplementasikan

Manajemen Berbasis Sekolah Di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

Kabupaten Dompu Provinsi Nusa Tenggara Barat” dapat diselesaikan.

Shalawat dan salam semoga tetap tercurahkan kepada Baginda Nabi

Besar Muhammad SAW, sahabat dan kaum muslimin yang senantiasa istiqomah

menegakkan kebenaran Islam di muka bumi ini.

Penyusunan Skripsi ini merupakan salah satu persyaratan guna

memperoleh gelar sarjana Strata 1 Teknologi Pendidikan Fakultas Keguruan dan

Ilmu Pendidikan Universitas Muhammadiyah Makassar. Penulis sangat menyadari

bahwa skripsi ini masih jauh dari kesempurnaan. Namun alhamdulillah berkat

bantuan, dorongan dan bimbingan dari banyak pihak, akhirnya penulis dapat

menyelesaikan kendala-kendala yang ada. Dengan ketulusan hati dalam

kesempatan ini melalui skripsi penulis mengucapkan terimakasih kepada:

Ayah dan Bunda (Matrah dan Suharni), dan adik-adikku tercinta

(Rusmiati S.Pdi, Umriati dan Mu’amar Al-azhar) serta keluarga terdekat yang

telah banyak memberikan dukungan baik moril maupun materil, kasih sayang

serta doa yang tak pernah putus sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini,

Dra. Hj. Muliani Azis, M.Si dan Dr. Syarifuddin Cn. Sida, M.Pd. Sebagai

ix

dosen Pembimbing yang telah banyak memberikan waktu, arahan, bimbingan,

nasehat, motivasi, ilmu dan kritik serta saran yang sangat berarti bagi penulis

sehingga proposal ini bisa terselesaikan dengan baik,

Dr. H. Irwan Akib, M.Pd. Rektor Universitas Muhammadiyah Makassar,

Dr. A. Sukri Syamsuri, M.Hum. Dekan Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan

beserta segenap jajarannya, Andi Adam, S.Pd., M.Pd. Ketua Program

StudiTeknologi Pendidikan, Aliem Bahri, S.Pd., M.Pd. Sekertaris Program

StudiTeknologi Pendidikan,

Seluruh dosen Fakultas Keguruan dan Ilmu Pendidikan yang selama ini banyak

membimbing penulis selama belajar di Universitas Muhammadiyah Makassar ini

dan Seluruh rekan-rekan mahasiswa S1 Teknologi Pendidikan Kampus Biru

Universitas Muhammadiyah Makassar.

Peneliti telah berusaha semaksimal mungkin dalam proses penyusunan

Skripisi ini. Akhirnya saran dan kritik yang sifatnya membangun sangatlah

penulis harapkan demi perbaikan di masa yang akan datang.

Makassar 07 September 2015

HERMANSYAH

10531 1741 11

x

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN SAMPUL ....................................................................................... i

LEMBARAN PENGESAHAN ........................................................................... ii

PERSETUJUAN PEMBIMBING ....................................................................... iii

SURAT PERNYATAAN.................................................................................... iv

SURAT PERJANJIAN ....................................................................................... v

MOTTO DAN PERSEMBAHAN ...................................................................... vi

ABSTAK ............................................................................................................. vii

KATA PENGANTAR ........................................................................................ viii

DAFTAR ISI ....................................................................................................... x

DAFTAR TABEL ............................................................................................... xiii

DAFTAR GAMBAR .......................................................................................... xvi

BAB I PENDAHULUAN ................................................................................... 1

A. Latar Belakang ........................................................................................ 1

B. Identifikasi Masalah ................................................................................ 5

C. Pembatasan dan Perumusan Masalah...................................................... 6

D. Tujuan dan Manfaat Penelitian ............................................................... 6

BAB II KAJIAN PUSTAKA .............................................................................. 8

A. Kajian Teori ............................................................................................ 8

1. Pengertian Kepemimpinan ................................................................ 8

2. Pendekatan Kepemimpinan ............................................................... 9

xi

3. Proses Pengaruh Timbal-Balik di dalam Kepemimpinan ................. 11

4. Gaya Kepemimpinan ......................................................................... 13

5. Teknik Kepemimpinan ...................................................................... 15

6. Kepemimpinan Transformasional Dalam MBS ................................ 17

7. Kepemimpinan Kepala Sekolah ........................................................ 20

8. Kepemimpinan Kepala Sekolah Yang Efektif .................................. 23

9. Pengertian Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) ............................. 24

10. Alasan dan Tujuan Implementasi MBS ............................................ 26

11. Strategi Dalam Implementasi MBS .................................................. 27

12. Aspek Yang Digarap Sekolah dalam Implementasi MBS ................ 30

13. Hambatan Kepala Sekolah dalam Mengimplementasikan MBS ...... 32

14. Ukuran Keberhasilan Dalam Implementasi MBS ............................. 33

B. Kerangka Pikir ........................................................................................ 35

BAB III METODE PENELITIAN...................................................................... 39

A. Desain penelitian ..................................................................................... 39

1. Jenis Penelitian .................................................................................. 39

2. Lokasi dan Subjek Penelitian ............................................................ 39

B. Populasi dan Sampel ............................................................................... 40

C. Definisi Operasional Variabel ................................................................. 42

D. Teknik Pengumpulan Data ...................................................................... 43

E. Teknik Analisis Data ............................................................................... 45

F. Kisi-Kisi Instrumen Pengumpulan Data ................................................. 46

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2011/02/teknik-kepemimpinan.html

xii

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN .................................... 48

A. Hasil Penelitian ....................................................................................... 48

1. Teknik Analisis Data Dengan Angka Presentase .............................. 48

a. Pengelolahan Angket .................................................................. 48

b. Hasil Wawancara ........................................................................ 59

2. Rekapitulasi Data Angket ................................................................. 69

B. Pembahasan ............................................................................................. 71

C. Latar Belakang Sekolah .......................................................................... 73

1. Sejarah Singkat SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu ........................ 73

2. Visi dan Misi SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu ............................ 75

3. Tujuan Sekolah SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu ........................ 76

4. Identitas Sekolah ............................................................................... 77

5. Keadaan Guru/Personil, Siswa dan Sarana ....................................... 77

a. Keadaan Guru/Personil ............................................................... 77

b. Keadaan Siswa ............................................................................ 79

c. Sarana dan Prasarana................................................................... 79

BAB V PENUTUP .............................................................................................. 81

A. Kesimpulan ............................................................................................. 81

B. Saran ........................................................................................................ 82

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 84

LAMPIRAN-LAMPIRAN .................................................................................. 86

RIWAYAT HIDUP

xiii

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1. Kemampuan Manajemen Sekolah ..................................................... 28

Table 3.1. Daftar Populasi Penelitian .................................................................. 40

Tabel 3.2. Daftar sampel Penelitian .................................................................... 41

Table 3.3. Kisi-Kisi Wawancara ......................................................................... 46

Tabel 4.1. Kepemimpinan kepala sekolah untuk mengutamakan optimalnya

penerapan MBS .................................................................................. 48

Tabel 4.2. Proses Penerapan MBS Dilingkungan Sekolah oleh kepala sekolah . 49

Tabel 4.3. Kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui rapat ... 49

Tabel 4.4. Kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui Perora-

ngan .................................................................................................... 50

Tabel 4.5. Kepala sekolah melaksanakan pembinaan kepada siswa melalui upa-

cara bendera setiap hari senin ............................................................. 50

Tabel 4.6. Luasnya tentang pengetahuan kepala sekolah dalam Kepemimpinan-

nya ...................................................................................................... 51

Tabel 4.7. Keyakinan kepala sekolah dalam pencapaian keberhasilan tujuan or-

ganisasi ............................................................................................... 51

Tabel 4.8. Kegemaran dan kecepatan kepala sekolah dalam pengambilan suatu

keputusan ............................................................................................ 52

Tabel 4.9. Obyektifnya tindakan kepala sekolah dalam arti dapat menguasai-

emosi dan lebih banyak menggunakan rasio ...................................... 52

Tabel 4.10. Teknik-teknik menguasai dalam berkomunikasi oleh kepala

xiv

Sekolah ............................................................................................... 53

Tabel 4.11. Kemampuan kepala sekolah dalam bertindak sebagai penasehat gu-

ru dan bawahannya ............................................................................. 53

Tabel 4.12. Supervisi kepala sekolah terhadap guru dalam melaksanakan proses

belajar mengajar di kelas .................................................................... 54

Tabel 4.13. Kepemimpinan kepala sekolah dapat memberikan contoh ketela-

danan kepada guru .............................................................................. 54

Tabel 4.14. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah di SMA Tri Dharma Kos-

goro dapat memberikan dampak positif terhadap bawahan dan sis-

wanya .................................................................................................. 55

Tabel 4.15. Kepemimpinan kepala sekolah dalam penerapan MBS tepat sasar-

an ........................................................................................................ 55

Tabel 4.16. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan dana dalam penyele-

nggaraan program sekolah .................................................................. 56

Tabel 4.17. Partisipasi dari masyarakat (orang tua siswa, komite sekolah atau

lainnya) berupa dukungan dana dalam penyelenggaraan program

sekolah ................................................................................................ 56

Tabel 4.18. Dukungan material/fasilitas (sarana prasarana sekolah, tempat pra-

ktek atau lainnya) ................................................................................ 57

Tabel 4.19. Manajemen kepala sekolah dalam kepemimpinannya ..................... 57

Tabel 4.20. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan pemikiran dalam pen-

yelenggaraan program sekolah ........................................................... 58

Tabel 4.21. Pengaruh timbal-balik dalam kepemimpinan kepala sekolah ter-

xv

hadap penerapan MBS ........................................................................ 58

Tabel 4.22. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan tenaga dalam penyele-

nggaraan program sekolah .................................................................. 59

Tabel 4.23. Rekapitulasi Data ............................................................................. 69

Tabel 4.24. Identitas Sekolah .............................................................................. 77

Tabel 4.25. Data Guru Berdasarkan Kesesuaian Latar Belakang Pendidikan .... 78

Tabel 4.26. Data Siswa Berdasarkan Tingkat Kelas ........................................... 79

Tabel 4.27. Data Ruangan Kelas Siswa .............................................................. 80

Tabel 4.28. Kondisi Sarana dan Prasarana .......................................................... 80

xvi

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1. Contingensy .................................................................................... 9

Gambar 2.2. Kerangka Pikir................................................................................ 38

1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Kepemimpinan kepala sekolah merupakan salah satu faktor yang dapat

mendorong sekolah dapat mewujudkan visi dan misi, tujuan dan sasaran sekolah

melalui program yang dilaksanakan secara terencana dan bertahap. Maka dari itu

kepala sekolah dituntut untuk memiliki kemampuan manajemen dan

kepemimpinan yang tangguh agar mampu mengambil keputusan dan prakarsa

untuk meningkatkan mutu sekolah.

Seorang pemimpin pendidikan membutuhkan kemampuan memimpin,

keseimbangan emosi, mencintai profesi, memiliki penglihatan dan perasaan sosial

serta memiliki inisiatif sehingga tujuan yang telah ditetapkan tercapai. Kegiatan

kepemimpinan merupakan suatu yang sangat kongkret, oleh karena kegiatan itu

berhubungan langsung dengan orang.

Singkatnya kepala sekolah harus mampu berperan sebagai edukator,

manajer, administrator, supervisor, leader, inovator dan motivator pendidikan.

Untuk mencapai tujuan dan keberhasilan program pengajaran di sekolah

dibutuhkan kepempinan yang kuat, juga kinerja kepala sekolah yang maksimal

dan optimal. Semakin tinggi kinerja kepala sekolah semakin mudah pula

mencapai tujuan yang diinginkan dan ketercapaian program pengajaran di

sekolah.

2

Keberhasilan sekolah adalah sekolah yang memiliki pemimpin yang

berhasil (effective leaders) dan pemimpin sekolah adalah mereka yang dilukiskan

sebagai orang yang memiliki harapan tinggi terhadap staf dan para siswa,

pemimpin sekolah adalah mereka yang mengetahui tentang tugas-tugas mereka,

dan yang menentukan suasana untuk sekolah mereka. Kepala Sekolah harus

memiliki visi, misi dan wawasan yang luas tentang sekolah yang efektif serta

kemampuan professional dalam mewujudkannya melalui perencanaan,

kepemimpinan, manajerial dan supervisi pendidikan. Ia juga dituntut untuk

menjalin kerjasama yang harmonis dengan berbagai pihak terkait dengan program

pendidikan di sekolah.

Kinerja atau job performance dapat diartikan sebagai kemampuan dalam

melaksanakan tugas, kinerja sebagai kesuksesan seseorang dalam mengerjakan

suatu pekerjaan.Kinerja merupakan suatu kemampuan seseorang dalam

melaksanakan tugas, hasil akhir yang dapat diterima oleh semua pihak,

kemampuan dalam melaksanakan sesuai dengan tingkatan keberhasilan yang

dicapai, serta adanya interaksi antara tujuan yang ingin dicapai dengan

kemampuan seseorang.

Berbagai pihak mempertanyakan apa yang salah dalam penyelenggaraan

pendidikan kita? Beberapa pengamat berpendapat, ada berbagai faktor yang

menyebabkan mutu pendidikan kita tidak mengalami peningkatan secara

signifikan. Pertama, kebijakan dan penyelenggaraan pendidikan nasional

menggunakan pendekatan yang menganggap bahwa apabila semua komponen

pendidikan seperti pelatihan guru, pengadaan buku dan alat pelajaran, dan

3

perbaikan sarana serta prasarana pendidikan lainnya dipenuhi, maka hasil

pendidikan yang dikehendaki yaitu mutu pendidikan secara otomatis akan

terwujud. Dan yang terjadi tidak demikian, karena hanya memusatkan pada

masukan pendidikan dan tidak memperhatikan proses pendidikannya. Padahal

proses pendidikan sangat menentukan hasil pendidikan tersebut.

Kedua, penyelenggaraan pendidikan nasional dilakukan secara birokratis

sentralistik, (kebijakan terpusat) sehingga menempatkan sekolah sebagai

penyelenggaraan pendidikan sangat tergantung pada keputusan birokrasi yang

mempunyai jalur yang sangat panjang dan kadang tidak sesuai dengan kondisi

sekolah. Sekolah kehilangan kemandirian, motivasi dan inisiatif untuk

mengembangkan dan memajukan lembaganya termasuk peningkatan mutu

pendidikan sebagai salah satu tujuan pendidikan nasional. Ketiga, peran serta

masyarakat khususnya orang tua dalam penyelenggaraan pendidikan selama ini

sangat minim.

Munculnya paradigma guru tentang manajemen pengelolaan sekolah

yang bertumpu pada penciptaan iklim yang demokratisasi dan pemberian

kepercayaan yang lebih luas kepada sekolah untuk menyelenggarakan pendidikan

secara efisien dan berkualitas. Hal ini sangat didukung dengan dikeluarkannya

UU No. 22 tahun 1999, selanjutnya diubah dengan UU No.32 tahun 2004 yaitu

Undang-Undang otonomi daerah yang kemudian diatur oleh PP No. 33 tahun

2004 yaitu adanya penggeseran kewenangan dan pemerintah pusat ke pemerintah

daerah dalam berbagai bidang termasuk bidang pendidikan kecuali agama, politik

luar negeri, pertahanan dan keamanan, peradilan, moneter dan fiskal.

4

Bidang pendidikan di atas disebutkan dalam UU No.20 tahun 2003

tentang Sistem Pendidikan Nasional dengan pasal 51 yang menyatakan

pengelolaan satuan pendidikan anak usia dini, pendidikan dasar dan pendidikan

menengah didasarkan pada standar pelayanan minimum dengan prinsip

manajemen berbasis sekolah.

Nurkolis (2002:156) Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang

menentukan kesuksesan implementasi MBS. Setidaknya ada empat alasan kenapa

diperlukan figur pemimpin, yaitu; 1) Banyak orang memerlukan figur pemimpin,

2) Dalam beberapa situasi seorang pemimpin perlu tampil mewakili

kelompoknya, 3) Sebagai tempat pengambilalihan resiko bila terjadi tekanan

terhadap kelompoknya, dan 4) Sebagai tempat untuk meletakkan kekuasaan.

Manajemen Berbasis Sekolah memberikan keleluasaan kepada sekolah untuk

mengelola potensi yang dimiliki dengan melibatkan semua unsur stake holder

untuk mencapai peningkatan kualitas sekolah tersebut. Karena sekolah memiliki

kewenangan yang sangat luas itu maka kehadiran figur pemimpin menjadi sangat

penting.

Konsep kepemimpinan erat sekali hubungannya dengan konsep

kekuasaan. Para pemimpin menggunakan kekuasaan sebagai alat untuk mencapai

tujuan kelompok. Pemimpin mempunyai sasaran dan kekuasaan merupakan

sarana untuk memudahkan mencapai sasaran itu. Terdapat beberapa sumber dan

bentuk kekuasaan, yaitu kekuasaan paksaan, legitimasi, keahlian, penghargaan,

referensi, informasi dan hubungan.

5

Gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-gerik atau lagak yang dipilih

oleh seseorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Gaya

yang dipakai oleh seorang pemimpin satu dengan yang lain berlainan tergantung

situasi dan kondisi kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan menjadi norma

perilaku yang dipergunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba

mempengaruhi perilaku orang lain serta sebagai suatu pola perilaku yang

konsisten yang ditinjukan oleh pemimpin dan diketahui pihak lain ketika

pemimpin berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain. Berdasarkan

uraian diatas maka penulis berinisiatif untuk melakukan penelitian dengan

judul: “Pengaruh Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam

Mengimplementasikan Manajemen Berbasis Sekolah di SMA Tri Dharma

Kosgoro Dompu Kabupaten Dompu Provinsi Nusa Tenggara Barat”.

Dikarenakan sebagian besar kepemimpinan sebagai seorang kepala sekolah

terhadap sekolah tersebut masih terlihat kurangnya pengaruh yang signifikan

dalam mengimplentasikan manajemen kepemimpinannya sesuai dengan sasaran

dan tujuan yang diharapkan.

B. Identifikasi Masalah

Ada beberapa faktor yang berkaitan erat dengan penerapan manajemen

berbasis sekolah antara lain faktor kepemimpinan, sikap guru, peraturan

pemerintah, dukungan birokrasi, budaya sekolah, sarana dan prasarana,

lingkungan masyarakat, dan masalah finansial.

Berdasarkan uraian di atas, maka ada beberapa masalah yang dapat

diidentifikasi yaitu:

6

1. Kurang efektifnya kepemimpinan kepala sekolah dalam mempengaruhi

pelaksanaan manajemen berbasis sekolah.

2. Kurang optimalnya implementasi manajemen berbasis sekolah,

disebabkan karena kurangnya dukungan dari kepala sekolah

3. Belum optimalnya dukungan kebijakan dan finansial dalam

mengimplentasikan manajemen berbasis sekolah

4. Kurang terbukanya kepala sekolah dalam mengimplementasikan


C. Pembatasan dan Perumusan Masalah

Mengacu kepada identifikasi di atas maka fokus penelitian dapat dibatasi

pada pengaruh kepemimpinan kepala sekolah. Disini penulis memfokuskan

tinjauannya pada faktor-faktor pengaruh kepemimpinan kepala sekolah yang

dapat mempengaruhi implementasi MBS, yaitu dukungan kepemimpinan kepala

sekolah.

Dari identifikasi masalah tersebut maka dapat dirumuskan masalah

penelitian sebagai berikut:

Bagaimana pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dalam

mengimplementasikan MBS di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu?

D. Tujuan dan Manfaat Penelitian

Penelitian ini bertujuan: 1) Untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan

kepala sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah.

2) Untuk mengetahui gaya kepemimpinan kepala sekolah dalam

mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah, 3) Untuk mengetahui

7

efektifitas gaya kepemimpinan kharismatik kepala sekolah dalam

mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah.

Adapun manfaat dari penulisan proposal adalah; 1) Manfaat akademis:

Hasil penelitian ini diharapkan dapat menambah pengetahuan dan pemahaman

penulis tentang hakikat kepemimpinan, pengembangan serta pelaksanaannya

dalam impelemantasi manajemen berbasis sekolah. 2) Manfaat umum: Hasil

penelitian ini diharapkan menjadi masukan serta menambah paradigma baru bagi

sekolah dalam mengembangkan kepemimpinan dengan mengasah kemampuan

sumber daya yang ada. 3) Manfaat untuk pembaca: Sebagai salah satu sumber

untuk memperkaya pemahaman para pelaksana di lapangan, khususnya kepala

sekolah, para guru, calon guru, para pengawas dan tenaga kependidikan lain yang

bertanggungjawab dan terlibat langsung dalam kegiatan pendidikan.

8

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

A. Kajian Teori

1. Pengertian Kepemimpinan

Kepemimpiana merupakan suatu hal yang sangat penting dalam

manajemen berbasis sekolah. Kepemimpinan yang berkaitan dengan masalah

kepala sekolah dalam meningkatkan kesempatan untuk mengadakan pertemuan

secara efektif dengan para guru dalam situasi yang kondusif. Perilaku kepala

sekolah harus dapat mendorong kinerja para guru dengan menunjukkan rasa

persahabatan, dekat dan penuh pertimbangan terhadap para guru, baik sebagai

individu maupun sebagai kelompok.

Menurut Hani Handoko (1984:291), bahwa para pemimpin juga

memainkan peranan kritis dalam membantu kelompok organisasi, atau

masyarakat untuk mencapai tujuan mereka. Kepemimpinan merupakan bagian

penting manjemen, tetapi tidak sama dengan manajemen.

Kepemimpinan merupakan kemampuan yang dipunyai seseorang untuk

mempengaruhi orang lain agar bekerja mencapai tujuan dan sasaran. Manajemen

mencakup kepemimpinan tetapi juga mencakup fungsi-fungsi lainnya seperti

perencanaan, pengorganisasian, pengawasan dan evaluasi.

Kepemimpinan atau leadership dalam pengertian umum menunjukkan

suatu proses kegiatan dalam hal memimpin, membimbing, mengontrol perilaku,

perasaan serta tingkah laku terhadap orang lain yang ada di bawah

9

pengawasannya. Disinilah peranan kepemimpinan berpengaruh besar dalam

pembentukan perilaku bawahan.

Menurut T. Hani Handoko (1984:292), Kepemimpinan merupakan

kemampuan seseorang untuk mempengaruhi orang lain agar mencapai tujuan dan

sasaran.

2. Pendekatan Kepemimpinan

Menurut T. Hani Handoko (1984:293), ada beberapa pendekatan

kepemimpinan yang diklasifikasikan sebagai pendekatan-pendekatan kesifatan,

perilaku, dan situasional. Pendekatan pertama memandang kepemimpinan sebagai

suatu kombinasi sifat-sifat yang tampak. Pendekatan kedua bermaksud

mengidentifikasikan perilaku-perilaku (behaviours) pribadi yang berhubungan

dengan kepemimpinan yang efektif. Kedua pendekatan ini mempunyai anggapan

bahwa seorang individu yang memiliki sifat-sifat tertentu atau memperagakan

perilaku-perilaku tertentu akan muncul sebagai pemimpin dalam situasi kelompok

apapun dimana ia berada. Pendekatan ketiga yaitu pandangan situasional

tentang kepemimpinan. Pandangan ini menganggap bahwa kondisi yang

menentukan efektifitas kepempimpinan bervariasi dengan situasi yakni tugas-

tugas yang dilakukan, keterampilan dan pengharapan bawahan, lingkungan

organisasi, pengalaman masa lalu pemimpin dan bawahan dan sebagainya.

Ketiga pendekatan tersebut dapat digambarkan secara kronologik sebagai

berikut:

Gambar 2.1. Contingency

Sifat-Sifat Perilaku Situasional Contingency

10

Keterangan:

a. Sifat-sifat: Pendekatan ini menekankan pada kualitas pemimpin.

Keberhasilan pemimpin ditandai oleh daya kecakapan luar biasa yang

dimiliki oleh pemimpin seperti: 1) Tidak kenal lelah atau penuh energi;

artinya dalam hal ini pemimpin yang senantiasa mengedepankan

semangat demi tercapainya suatu keberhasilan secara optimal; 2) Intuisi

yang tajam; artinya segala sesuatu yang menjadi kewajibannya sebagai

seorang pemimpin itu direalisasikan yang berlandaskan keikhlasan atau

ketulusan hati, bukan atas dasar faktor lain yang bersifat memaksa; 3)

Tinjauan ke masa depan yang tidak sempit, artinya seorang pemimpin

harus dapat memiliki prediksi yang tepat dalam pencapaian masa depan

yang lebih luas, sehingga tidak terdapat keraguan dalam diri dan

pengikutnya untuk melangkah; dan 4) Kecakapan meyakinkan yang

sangat menarik (irresistible persuasive skill), pemimpin yang baik yakni

pemimpin yang memiliki keunikkan tersendiri sehingga mampu menarik

perhatian bawahan atau pengikutnya.

b. Perilaku: Pendekatan perilaku menekankan pentingnya perilaku yang

dapat diamati atau dilakukan oleh para pemimpin dari sifat-sifat pribadi

atau sumber kewibawaan yang dimilikinya. Oleh sebab itu, pendekatan

perilaku itu mempergunakan acuan sifat pribadi dan kewibawaan.

Kemampuan perilaku secara konsepsional telah dikembangkan ke dalam

berbagai macam cara dan berbagai macam tingkatan abstraksi. Perilaku

seorang pemimpin digambarkan ke dalam istilah “pola aktivitas”,

11

“peranan manajerial” atau “kategori perilaku.

c. Situsional: Pendekatan situsional hampir sama dengan pendekatan

perilaku, keduanya menyoroti perilaku kepemimpinan dalam situasi

tertentu. Dalam hal ini kepemimpinan lebih merupakan fungsi situasi

daripada sebagai kualitas pribadi dan merupakan suatu kualitas yang

timbul karena interaksi orang-orang dalam situasi tertentu.

d. Contingency: Pendekatn kontingensi menekankan pada ciri-ciri pribadi

pemimpin dan situasi, mengemukakan dan mencoba untuk mengukur

atau memperkirakan ciri-ciri pribadi ini dan membantu pemimpin dengan

garis pedoman perilaku yang bermanfaat yang berdasarkan kepada

kombinasi dari kemungkinan yang bersifat kepribadian dan situsional.

3. Proses Pengaruh Timbal-Balik di dalam Kepemimpinan

Menurut yang dikemukakan oleh Wahdjosumidjo (1995:34) dalam

bukunya yang berjudul kepemimpinan kepala sekolah tinjauan teoretik dan

permasalahannya bahwa inti kepemimpinan adalah mempengaruhi orang lain atas

bawahan, tanpa bawahan pemimpin tidak akan ada. Tetapi proses pengaruh antara

pemimpin dan bawahan tidak searah.

Menurut French dan Raven dalam buku yang berjudul kepemimpinan

kepala sekolah tinjauan teoretik dan permasalahannya yang dikarang oleh

Wahdjosumidjo (1995:35-37) bahwa ada beberapa sumber pengaruh dari para

pemimpin dan sumber pengaruh dari bawahan. Sumber pengeruh atau

kewibawaan pada pemimpin berasal dari kata legitemate, coersive, reward, expert

dan referent. Pengaruh bawahan terhadap pemimpin disebut kewibawaan

12

tandingan (counter power). Kewibawaan bawahan ini akan membantu sebagai

pengendali pemakaian kewibawaan pemimpin. Sebenarnya sumber utama

counter power bawahan adalah ketergantungan pemimpin terhadap bawahan itu

sendiri. Ketergantungan ini dapat terjadi dalam berbagai bentuk. Para pemimpin

diberikan kesempatan untuk melaksanakan pengaruhnya berdasarkan pada

keahlian, daya tarik dan status yang legalistik.

Kewibawaan tandingan atau cuonter power bawahan hanya dapat

berperan dengan jelas dan dilaksanakan secara efektif, apabila:

a. Para bawahan bersatu untuk melakukan tindakan secara bersama-sama

(colective), seperti adanya serikat atau persatuan, asosiasi dimana para

pegawai mempersatukan diri untuk memperbaiki kepentingannya;

b. Para bawahan baik secara perseorangan atau kelompok mengadakan satu

aliansi dengan orang-orang yang mempunyai kekuasaan di dalam

organisasi seperti kolega atau atasan pemimpin atau mengadakan aliansi

kelompok luar organisasi, seperti lobbying mengenai kepentingan

khusus, asosiasi profesional.

c. Para bawahan memperlihatkan kecakapan khusus dan keahlian dalam

menghadapi problem-problem yang penting di dalam organisasi.

Kecakapan bawahan yang tampil pada suatu fungsi di mana pemimpin

tidak dapat mengerjakannya sendiri, akan meningkatkan pula

ketergantungan pemimpin pada bawahan;

d. Pada organisasi-organisasi yang mempunyai sifat birokratis yang tinggi

pemahaman terhadap peraturan dan perundang-undangan organisasi oleh

13

bawahan, merupakan tipe lain dari keahlian yang dapat menjadi sebab

sumber kewibawaan balasan;

e. Sumber terakhir pengaruh bawahan yang cenderung tinggi adalah unjuk

rasa yang telah mendapat restu dan kesetiaan: 1) Orang-orang yang

mempunyai kewibawaan dan status yang lebih rendah sering mencoba

mempergunakan bujukan dan pujian untuk mengambil muka dengan

orang-orang yang mempunyai kedudukan tinggi; 2) Apabila bujukan dan

pujian kelihatan tidak jujur, mereka tak mungkin berhasil, mereka

mencoba membantu bawahan membangun hubungan yang lebih dekat

dengan pemimpin. Taktik lain untuk memperbaiki hubungan dengan

pemimpin termasuk adanya ketergantungan dan menunjukkan kesetiaan

apabila pemimpin mendapat celaan dari pihak lain;

4. Gaya Kepemimpinan

Gaya adalah sikap, gerak-gerik atau lagak yang menandai ciri seseorang.

Berdasarkan pengertian tersebut maka gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-

gerik atau lagak yang dipilih oleh seorang pemimpin dalam menjalankan tugas

kepemimpinannya. Gaya yang dipakai oleh seseorang pemimpin satu dengan yang

lain berlainan tergantung situasi dan kondisi kepemimpinannya.

Menurut pendekatan tingkah laku, gaya kepemimpinan adalah pola

menyeluruh dari tindakan seorang pemimpin, baik yang tampak maupun yang

tidak tampak oleh bawahannya. Gaya kepemimpinan menggambarkan kombinasi

yang konsisten dari falsafah, keterampilan, sifat dan sikap yang mendasari

perilaku seseorang.

14

Gaya kepemimpinan yang berkaitan dengan MBS berkaitan dengan

proses mempengaruhi antara para pemimpin dengan para pengikutnya. Dalam

kepemimpinan partisipatif, menyangkut usaha-usaha oleh seorang pemimpin

untuk mendorong dan memudahkan partisipasi orang lain dalam pengambilan

keputusan. Dalam kepemimpinan partisipatif juga digunakan pendekatan

kekuasaan, yaitu secara bersama-sama membagi kekuasaan (power sharing)

danproses-proses mempengaruhi timbal balik, pendelegasian kekuasaaan dan

konsultasi dengan orang lain untuk memperoleh saran-saran. Kebanyakan teori

kepemimpinan partisipatif mengakui adanya empat prosedur pengambilan

keputusan yang selanjutnya disebut sebagai macam-macampartisipasi.

Keempat prosedur pengambilan keputusan tersebut menggambarkan

kecenderungan gaya kepemimpinan partisipatif sebagai berikut:

a. Kepemimpinan Otokratik.

Dalam membuat keputusan, seorang pemimpin membuat keputusan

sendiri tanpa menanyakan opini atau saran dari orang lain. Orang lain

yang tidak berpartisipasi dan tidak mempunyai pengaruh yang langsung

terhadap keputusan.

b. Kepemimpinan konsultatif.

Dalam membuat keputusan seorang pemimpin menanyakan opini dan

gagasanorang lain dan kemudian mengambil keputusan sendiri setelah

mempertimbangkan secara serius saran-saran dan perhatian mereka.

c. Kepemimpinan keputusan bersama.

Dalam membuat keputusan seorang pemimpin bertemu dengan orang

15

lain untuk mendiskusikan masalah yang diputuskan, kemudian

mengambil keputusan secara bersama-sama.

d. Kepemimpinan delegatif.

Dalam pengambilan keputusan, pemimpin memberi kepada seorang

individu atau kelompok, suatu kekuasaan serta tanggung jawab untuk

membuat keputusan. Pimpinan biasanya memberikan spesifikasi

mengenai batas-batas pilihan terakhir yang harus di ambil dan

persetujuan terlebih dahulu mungkin perlu atau tidak perlu diminta

sebelum keputusan dilaksanakan.

5. Teknik Kepemimpinan

Seorang pemimpin adalah seorang pribadi yang memiliki

kecakapan/keahlian tertentu dalam satu atau beberapa bidang. Hal itu diperlukan

agar dia sebagai pemimpin dapat mempengaruhi orang-orang lain untuk bersama-

sama melakukan aktiftas tertentu demi pencapaian satu atau beberapa tujuan.

Dalam teknik kepemimpinan, kemampuan dan keterampilan teknis serta

sosial seseorang pemimpin sangat diperhatikan. Yang termasuk kategori dari

teknik kepemimpinan antara lain:

a. Etika profesi pemimpin.

Dalam etika profesional pemimpin ada beberapa kriteria yang dikemukan

oleh Paul E. Torgersenyaitu pengetahuan, pengntrolan diri,

tanggungjawab sosial, aplikasi dan sanksi dari masyarakat. Bedasarkan

kriteria tersebut maka profesi seorang pemimpin harus berladaskan pada

paham dasar yang mencerminkan berbagai nilai luhur kemanusiaan yang

http://teknikkepemimpinan.blogspot.com/2011/02/teknik-kepemimpinan.html

16

merupakan pedoman dari setiap pemimpin yaitu pengabdian bagi

kepentingan umum, jaminan sosial bagi bawahan/anggota organisasi,

adanya persatuan dan adanya dinamisator.

Etika profesi kemepimpinan sendiri meiliki bebrgaai kriteria antara lain:

memiliki kemapuan yang menonjol, mempu melakukan tugas-tugas

kepemimpinan, bertanggungjawab, dapat mengotrol diri dan selalu

berlandaskan pada nilai-nilai etis.

b. Komunikasi

Merupakan arus informasi dan emosi yang terdapat dalam masyrakat

baik yang berlangsung secara vertikal maupun secara horizontal. Disini

yang perlu diperhatikan adalah teknik berkomunikasi antara lain: manfaat

komunikasi, arah komunikasi, kebijakan komunikasi, persyaratan

komunikasi dan bentuk komunikasi.

c. Pengambilan keputusan

Dalam kondisi-kondisi dari stuasi tertetu, seorang pemimpin dituntut

untuk mengambil keputusan segera. Hal ini sangat sulit apabila waktu

yang tersedia sangat sempit. Agar supaya pemimpin berhasil dalam

memimpin bawahannya, pemimpin harus tahu cara memimpin bawahan

dengan melaksnakan teknik-tekni memimpin yang baik yakni:

(1) memberikan perintah, (2) memberikan teguran, (3) memberikan

pujian/penghargaan, (4) memelihara sikap yang baik, (5) menerima saran

dari bawahan, (6) memperkuat rasa persatuan, (7) menegnalkan anggota

baru.

17

6. Kepemimpinan Transformasional Dalam MBS

Dalam Undang-Undang No.25 tahun 2000 tentang Program

Pembangunan Nasional 2000-2004 untuk sektor pendidikan disebutkan akan

perlunya pelaksanaan manajemen otonomi pendidikan. Perubahan manajemen

pendidikan dari sentralistik ke desentralistik menuntut proses pengambilan

keputusan pendidikan menjadi lebih terbuka, dinamik dan demokratis. Untuk

pendidikan dasar dan menengah, proses pengambilan keputusan yang otonom

seperti itu dapat dilaksanakan secara efektif dengan menerapkan MBS.

Kepemimpinan transformasional adalah hubungan antara pemimpin dan

bawahan serta ditetapkan dengan jelas peran dan tugas-tugasnya. Kepemimpinan

transformasional dapat dicirikan dengan adanya proses untuk membangun

komitmen bersama terhadap sasaran organisasi dan memberikan kepercayaan

kepada para pengikut untuk mencapai sasaran. Kepemimpinan transaksional aktif

menekankan pemberian penghargaan kepada bawahan untuk mencapai kinerja

yang diharapkan.

Berdasarkan dari uraian tersebut diatas, maka dapat dikatakan

bahwa prinsip utama dari kepemimpinan transaksional adalah mengaitkan

kebutuhanindividu pada apa yang diinginkan pemimpin untuk dicapai dengan apa

penghargaan yang diinginkan oleh bawahannya memungkinkan adanya

peningkatan motivasi bawahan.Dalam kepemimpinan transformasional, pemimpin

mencoba menimbulkan kesadaran dari para pengikut dengan menyerukan cita-cita

yang lebih tinggi dannilai-nilai moral.

Kepemimpinan transformational mampu mentransformasi dan

18

memotivasi para pengikutnya dengan cara; (1) membuat mereka sadar mengenai

pentingnyasuatu pekerjaan, (2) mendorong mereka untuk lebih mementingkan

organisasidaripada kepentingan diri sendiri, dan (3) mengaktifkan kebutuhan

kebutuhanpengikut pada tarap yang lebih tinggi.

Tipe kepemimpinan transformasional inidisarankan untuk di adopsi

dalam implementasi MBS karena dapat sejalan denganfungsi manajemen model

MBS. Pertama, adanya kesamaan yang paling utama,yaitu jalannya organisasi

yang tidak digerakkan oleh birokrasi, tetapi olehkesadaran bersama. Kedua, para

pelaku mengutamakan kepentingan organisasibukan kepentingan pribadi. Ketiga,

adanya partisipasi aktif dari pengikut atau orang yang dipimpin.

Kepemimpinan transformasional dicirikan dengan adanya proses untuk

membangun komitmen bersama terhadap sasaran organisasi dan memberikan

kepercayaan kepada para pengikut untuk mencari sasaran. Ciri-ciri kepemimpinan

transformasional sejalan dengan gaya manajemen model MBS yaitu sabagai

berikut:

a) Adanya kesamaan yang paling utama, yaitu jalannya organisasi yang tidak

digerakkan oleh birokrasi, tetapi oleh kesadaran bersama.

b) Para pelaku mengutamakan kepentingan organisasi dan bukan

kepentingan pribadi.

c) Adanya partisipasi aktif dari pengikut atau orang yang dipimpin.

19

Tipe kepemimpinan transformasional ini disarankan untuk diadopsi

dalam implementasi MBS karena ciri-ciri kepemimpinan transformasional sejalan

dengan gaya manajemen model MBS. Namun, saat ini di Indonesia, sekolah

sebagai organisasi formal masih digerakkan oleh kekuatan birokrasi, belum

didasarkan atas kesadaran bersama. Budaya sekolah seperti ini harus diubah untuk

menjamin terlaksananya kepemimpinan transformasional dan implementasi MBS.

Langkah utama untuk mengubah budaya sekolah adalah dengan memberdayakan

kepala sekolah sebagai pemimpin. Pada era MBS ini, menjadi kepala sekolah

harus berbekal kemampuan kepemimpinan, terutama kepemimpinan

transformasional (Nurkolis, 2002:173).

Hal-hal yang harus dilakukan kepala sekolah dalam menerapkan

kepemimpinan transformasional dalam MBS adalah sebagai berikut:

a. Kepala sekolah harus mengembangkan visi sekolah secara jelas. Seluruh

stakeholder dan terutama anggota dewan sekolah harus dilibatkan dalam

perumusan visi. Visi sekolah harus sejalan dengan tujuan utama MBS,

yaitu meningkatkan hasil belajar siswa dan kinerja sekolah secara umum.

b. Kepala sekolah harus mengajak stakeholder untuk membangun

komitmen dan kesadaran secara bersama-sama untuk mencapai visi, misi,

dan tujuan pendidikan.

c. Kepala sekolah harus lebih banyak berperan sebagai pemimpin daripada

sebagai ”bos” yang didasarkan atas kekuasaan.

20

7. Kepemimpinan Kepala Sekolah

Kepala sekolah bersal dari dua kata yaitu “Kepala” dan “Sekolah” kata

kepala dapat diartikan ketua atau pemimpin dalam suatu organisasi atau sebuah

lembaga. Sedang sekolah adalah sebuah lembaga di mana menjadi tempat

menerima dan memberi pelajaran. Jadi secara umum kepala sekolah dapat

diartikan pemimpin sekolah atau suatu lembaga di mana tempat menerima dan

memberi pelajaran.

Wahjosumidjo (2002:83) mengartikan bahwa: “Kepala sekolah adalah

seorang tenaga fungsional guru yang diberi tugas untuk memimpin suatu sekolah

di mana diselenggarakan proses belajar mengajar, atau tempat di mana terjadi

interaksi antara guru yang memberi pelajaran dan murid yang menerima pelajaran.

Pada tingkat operasional, Kepala Sekolah adalah orang yang berada di garis

terdepan yang mengkoordinasikan upaya meningkatkan pembelajaran yang

bermutu. Kepala Sekolah diangkat untuk menduduki jabatan bertanggung jawab

mengkoordinasikan upaya bersama mencapai tujuan pendidikan pada level

sekolah yang dipimpin. Sementara, Rahman dkk (2006:106) mengungkapkan

bahwa “Kepala sekolah adalah seorang guru (jabatan fungsional ) yang diangkat

untuk menduduki jabatan struktural (kepala sekolah) di sekolah”.

Berdasarkan beberapa pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kepala

sekolah adalah sorang guru yang mempunyai kemampuan untuk memimpin

segala sumber daya yang ada pada suatu sekolah sehingga dapat didayagunakan

secara maksimal untuk mencapai tujuan bersama: (1) Dimensi Kompetensi

Kepala Sekolah. Berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional No. 13

21

Tahun 2007 tanggal 17 April 2007 Tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah,

kepala sekolah harus memiliki kompetensi yakni: Kompetensi kepribadian,

kompetensi manajerial, kompetensi kewirausahaan, kompetensi supervisi, dan

kompetensi sosial. Ke lima standar kompetensi tersebut terintegrasi di dalam

kinerja kepala sekolah. (2) Dimensi Peranan Kepala Sekolah. Urgensi dan

signifikansi fungsi dan peranan kepala sekolah didasarkan pada pemahaman

bahwa keberhasilan sekolah merupakan keberhasilan kepala sekolah. Oleh karena

itu, kepala sekolah perlu memiliki kompetensi yang disyaratkan agar dapat

merealisasikan visi dan misi yang diemban sekolahnya. Dalam paradigma baru

manajemen pendidikan, kepala sekolah minimal harus mampu berfungsi sebagai

EMASLIM (Edukator, Manager, Administrator, Supervisor, Leader, Inovator dan

Motivator). (3) Kepala Sekolah Sebagai Pemimpin (Leader). Kepala sekolah

sebagai pemimpin harus mampu memberikan petunjuk dan pengawasan,

meningkatkan kemauan dan kemampuan tenaga kependidikan, membuka

komunikasi dua arah dan mendelegasikan tugas.

Mulyasa (2007:24) Kepala Sekolah merupakan salah satu komponen

pendidikan yang paling berperan dalam meningkatkan kualitas pendidikan.

Kepala Sekolah adalah penanggung jawab atas penyelenggaraan pendidikan,

administrasi sekolah, pembinaan tenaga pendidikan lainnya, pendayagunaan serta

pemeliharaan sarana dan prasarana juga sebagai supervisor pada sekolah yang

dipimpinnya. Agar sekolah dapat mencapai tujuannya secara etektif dan efesien,

maka kepala sekolah harus melaksanakan fungsi-fungsi manajerial seperti

perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pemberian motivasi, pelaksanaan,

22

pengorganisasian pengendalian, evaluasi dan inovasi. Kepala Sekolah yang baik

diharapkan akan membentuk pelaksanaan pembelajaran yang dilakukan guru baik.

Jika pembelajaran di sekolah baik tentunya akan menghasilkan prestasi siswa dan

gurunya yang baik .

Mulyasa (2007:25) Kepala Sekolah bertanggungjawab atas manajemen

pendidikan secara mikro, yang secara langsung berkaitan dengan proses

pembelajaran. Pada dasarnya pengelolaan sekolah menjadi tanggung jawab

Kepala Sekolah dan guru. Namun, kemampuan Kepala Sekolah dalam memimpin

sistem sekolah sangat berpengaruh terhadap terselenggarakannya menejemen

yang baik. Hal ini mengandung arti bahwa kepemimpinan Kepala Sekolah sangat

berperan bagi pengelolaan yang sekolah yang baik.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang

Standar Kepala Sekolah telah ditetapkan bahwa ada 5 (lima) dimensi kompetensi

yaitu: Kepribadian, Manajerial, Kewirausahaan, Supervisi dan Sosial. Kepala

Sekolah diharapkan mampu melaksanakan fungsinya baik sebagai manajer dan

leader.

Tugas tambahan Kepala Sekolah untuk mengontrol dan membimbing

guru di satuan pendidikan dapat dilakukan dengan gaya kepemimpinan yang

tepat. Gaya kepemimpinan Kepala Sekolah sangat berpengaruh pada arah dan

tujuan sekolah yang direncanakan sebelumnya, termasuk di dalamnya adalah

bagaimana mengoptimalkan guru agar dapat bekerja dengan baik dalam satuan

pendidikan tersebut.

23

8. Kepemimpinan Kepala Sekolah yang Efektif

Kepala Sekolah (Kepsek) merupakan motor penggerak, penentu arah

kebijakan sekolah, yang akan menentukan bagaimana tujuan-tujuan sekolah dan

pendidikan pada umumnya direalisasikan. Sehubungan dengan MBS, Kasek

dituntut untuk senantiasa meningkatkan efektivitas kinerja. Dengan demikian,

MBS sebagai paradigma baru pendidikan dapat memberikan hasil yang

memuaskan.

Kinerja Kepala Sekolah dalam kaitannya dengan MBS adalah segala

upaya yang dilakukan dan hasil yang dapat dicapai oleh Kepala Sekolah dalam

mengimplementasikan MBS di sekolahnya untuk mewujudkan tujuan pendidikan

secara efektif dan efisien. Sehubungan dengan itu, kepemimpinan Kepala Sekolah

yang efektif dalam MBS dapat dilihat berdasarkan kriteria berikut ini:

a. Mampu memberdayakan guru-guru untuk melaksanakan proses

pembelajaran dengan baik, lancar dan produktif.

b. Dapat melakukan tugas dan pekerjaan sesuai dengan waktu yang telah

ditetapkan.

c. Mampu menjalin hubungan yang harmonis dengan masyarakat sehingga

dapat melibatkan mereka secara aktif dalam rangka mewujudkan tujuan

sekolah dan tujuan pendidikan.

d. Berhasil menerapkan prinsip kepemimpinan yang sesuai dengan tingkat

kedewasaan guru dan pegawai lain di sekolah.

e. Bekerja dengan tim manajemen.

24

f. Berhasil mewujudkan tujuan sekolah secara produktif sesuai dengan

ketentuan yang telah ditetapkan.

Pidarta (1988, dalam Mulyasa, 2002:126) mengemukakan tiga macam

keterampilan yang harus dimiliki oleh kepala sekolah untuk menyukseskan

kepemimpinannya. Ketiga keterampilan tersebut adalah keterampilan konseptual,

yaitu keterampilan untuk memhami dan mengoperasikan organisasi; keterampilan

munusiawi yaitu keterampilan untuk bekerjasama, memotivasi dan memimpin;

serta keterampilan teknik ialah keterampilan dalam menggunakan pengetahuan,

metode, teknik, serta pelengkapan untuk menyelesaikan tugas tertentu.Lebih

lanjut dikemukakan bahwa untuk memiliki kemampuan, terutama keterampilan

konsep, para kepala sekolah diharapkan melalui kegiatan-kegiaatan berikut:

(1) senantiasa belajar dari pekerjaan sehari-hari terutama dari cara kerja para guru

dan pegawai sekolah lainnya; (2) melakukan observasi kegiatan manajemen

secara terencana; (3) membaca berbagai hal yang berkaitan dengan kegiatan-

kegiatan yang sedang dilaksanakan; (4) memanfaatkan hasil penelitian orang lain;

(5) berpikir untuk masa yang akan datang; dan (6) merumuskan ide-ide yang

dapat diujicobakan.Selain itu, kepala sekolah harus dapat menerapkan gaya

kepemimpinan yang efekfif sesuai dengan situasi dan kebutuhan serta motivasi

para guru dan pekerja lain.

9. Pengertian Manajemen Berbasis Sekolah (MBS)

Secara bahasa, Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) berasal dari tiga

kata, yaitu manajemen, berbasis dan sekolah. Manajemen adalah proses

menggunakan sumber daya secara efektif untuk mencapai sasaran. Berbasis

25

memiliki kata dasar basis yang berarti dasar atau asas.

Gagasan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS), dalam Bahasa

Inggris School-Based Management pada dewasa ini menjadi perhatian para

pengelolaan pendidikan, mulai dari tingkat pusat, provinsi, kabupaten/kota,

sampai dengan tingkat Sekolah. Sebagaimana dimaklumi, gagasan ini semakin

mengemuka setelah dikeluarkannya kebijakan desentralisasi pengelolaan

pendidikan seperti disyaratkan oleh UU Nomor 32 Tahun 2004. Produk hukum

tersebut mengisyaratkan terjadinya pergeseran kewenangan dalam pengelolaan

pendidikan dan melahirkan wacana akuntabilitas pendidikan.

MBS sebagai sistem pengelolaan persekolahan yang memberikan

kewenangan dan kekuasaan kepada institusi sekolah untuk mengatur kehidupan

sesuai dengan potensi, tuntutan dan kebutuhan sekolah yang bersangkutan. Dalam

MBS, sekolah merupakan institusi yang memiliki full authority and responsibility

(kekuasaan penuh dan tanggung jawab), untuk secara mandiri menetapkan

program-program pendidikan (kurikulum) danimplikasinya terhadap berbagai

kebijakan sekolah sesuai dengan visi, misi dantujuan pendidikan yang hendak

dicapai sekolah. Dengan demikian pada hakekatnya MBS merupakan

desentralisasi kewenangan yang memandang sekolah secara individual. Sebagai

bentuk alternatif sekolah dalam program desentralisasi bidang pendidikan, maka

otonomi diberikan agar sekolah dapat leluasa mengelola sumberdaya dengan

mengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan di samping agar

sekolahlebih tanggap terhadap kebutuhan setempat.

Secara umum manajemen berbasis sekolah dapat diartikan sebagai model

26

manajemen yang memberikan otonomi lebih besar kepada sekolah dan

mendorong pengambilan keputusan parsitipatif yang melibatkan secara langsung

semua warga sekolah (kepala sekolah, tenaga pendidik, siswa, karyawan, orangtua

siswa dan masyarakat) untuk meningkatkan mutu sekolah berdasarkan kebijakan

pendidikan nasional.

10. Alasan dan Tujuan Implementasi MBS

MBS di Indonesia yang menggunakan model Manajemen Peningkatan

Mutu Berbasis Sekolah (MPMBS) muncul karena beberapa alasan sebagaimana

diungkapkan oleh Nurkolis antara lain:

a. Sekolah lebih mengetahui kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman

bagi dirinya sehingga sekolah dapat mengoptimalkan pemanfaatan

sumber daya yang tersedia untuk memajukan sekolahnya.

b. sekolah lebih mengetahui kebutuhannya.

c. keterlibatan warga sekolah dan masyarakat dalam pengmabilan

keputusan dapat menciptakan transparansi dan demokrasi yang sehat.

Tujuan penerapan MBS adalah untuk meningkatkan kualitas pendidikan

secara umum baik itu menyangkut kualitas pembelajaran, kualitas kurikulum,

kualitas sumber daya manusia baik guru maupun tenaga kependidikan lainnya,

dan kualitas pelayanan pendidikan secara umum. Bagi sumber daya manusia,

peningkatan kualitas bukan hanya meningkatnya pengetahuan dan

keterampilannya, melainkan meningkatkan kesejahteraannya pula. Keuntungan-

keuntungan penerapan MBS sebagaimana dikutip dari hasil pertemuan The

American Association of School Administration, The National Association of

27

Elementary School Principal, The National of Secondary School Principal pada

tahun 1988 adalah: Pertama, secara formal MBS dapat memahami keahlian dan

kemampuan orang-orang yang bekerja di sekolah. Kedua, meningkatkan moral

guru. Moral guru meningkat karena adanya komitmen dan tanggung jawab dalam

setiap pengambilan keputusan di sekolah. Ketiga, keputusan yang diambil sekolah

mengalami akuntabilitas.

11. Strategi Dalam Implementasi MBS

MBS merupakan strategi peningkatan kualitas pendidikan melalui

otoritas pengambilan keputusan dari pemerintah daerah ke sekolah. Dalam hal ini

sekolah dipandang sebagai unit dasar pengembangan yang bergantung pada

redistribusi otoritas pengambilan keputusan didalamnya terkandung

desentralisasi kewenangan yang diberikan kepada sekolah untuk membuat

keputusan. Dengan demikian pada hakekatnya MBS merupakan desentralisasi

kewenangan yang memandang sekolah secara individual. Sebagai bentuk

alternatif sekolah dalam program desentralisasi bidang pendidikan, maka otonomi

diberikan agar sekolah dapat leluasa mengelola sumber daya dengan

mengalokasikannya sesuai dengan prioritas kebutuhan disamping agar sekolah

lebih tanggap terhadap kebutuhan setempat.

Dari sudut sejauh mana Sekolah dapat mengoptimalkan kemampuan

manajemen sekolah, terutama dalam pemberdayaan sumber daya yang ada

menyangkut sumber daya kepala sekolah dan guru, partisipasi masyarakat,

pendapatan daerah dan orang tua, juga anggaran sekolah sebagaimana terlihat

dalam tabel berikut ini:

28

Tabel 2.1. Kemampuan Manajemen Sekolah

Kemampuan

Sekolah

Kepala Sekolah

Dan

Guru

Partisipasi

Masyarakat

Pendapatan

Daerah dan

Orang Tua

Anggaran

Sekolah

1. Sekolah

dengan

kemampuan

manajemen

tinggi

Kepala sekolah

dan guru

berkompetesi

tinggi (termasuk

Kepemimpinan

Partisipasi

masyarakat tinggi

(termasuk

dukungan dana)

Pendapatan

daerah dan

orang tua

tinggi

Anggaran

sekolah di luar

anggaran

pemerintah

besar

2. Sekolah

dengan

kemampuan

manajemen

sedang

Kepala sekolah

dan guru

berkompetesi

sedang (termasuk

Kepemimpinan)

Partisipasi

masyarakat

sedang (termasuk

dukungan dana)

Pendapatan

daerah dan

orang tua

sedang

Anggaran

sekolah di luarm

anggaran

pemerintah

sedang

3. Sekolah

dengan

kemampuan

manajemen

rendah

Kepala sekolah

dan guru

berkompetesi

rendah (termasuk

kepemimpinan)

Partisipasi

masyarakat

rendah (termasuk

dukungan dana)

Pendapatan

daerah dan

orang tua

tinggi

Anggaran

sekolah di luar

anggaran

pemerintah kecil

atau tidak ada

Kondisi di atas mengisyaratkan bahwa tingkat kemampuan manajemen

sekolah untuk mengimplementasikan MBS berbeda satu kelompok sekolah

dengan kelompok lainnya. Perencanaan implementasi MBS harus menuju pada

variasi tersebut, dan mempertimbangkan kemampuan setiap sekolah.

Perubahan arah ke MBS dapat direfleksikan dalam aspek-aspek strategi

manajemen berikut ini:

a. Konsep atau asumsi tentang hakikat manusia

Guru dan siswa kemungkinan memiliki tingkat kebutuhan yang berbeda-

beda, di luar kebutuhan ekonomi. Mereka mengejar interaksi, afiliasi

sosial, aktualisasi diri, dan kesempatan berkembang. Dalam rangka

memuaskan tingkat kebutuhan yang lebih tinggi mereka bersedia

29

menerima tantangan dan bekerja lebih keras. MBS dapat menyediakan

fleksibilitas lebih baik dan kesempatan untuk memuaskan kebutuhan

guru dan siswa dan memberi peran terhadap talenta-talenta mereka.

b. Konsep organisasi sekolah.

Sekolah sebagai organisasi tidak sekedar tempat persiapan anak-anak di

masa datang, tapi juga tempat untuk siswa atau guru dan administrator

untuk hidup, tumbuh, dan menjalani perkembangan.

c. Gaya pengambilan keputusan

Dalam MBS gaya pengambilan keputusan pada tingkat sekolah adalah

melalui pembagian kekuasaan (power sharing) atau partisipasi.

d. Gaya kepemimpinan

Dalam merespon perubahan ke MBS maka gaya kepemimpinan kepala

sekolah berubah dari tingkat rendah ke kepemimpinan multitingkat.

Kepemimpinan dalam MBS tidak hanya kepemimpinan teknis dan

manusia, tetapi menggunakan kepemimpinan kependidikan, simbolik,

dan budaya.

e. Penggunaan kekuasaan

MBS dimaksudkan untuk mengembangkan sumber daya manusia dan

mendorong komitmen dan inisiatif warga sekolah. Oleh karena itu, gaya

tradisional dalam penggunaan kekuasaan harus diubah. Para

administrator sekolah disarankan menggunakan kekuasaan terutama

keahlian dan referensi, memberi perhatian terhadap pertumbuhan

profesional guru, menjadi pemimpin yang professional terhadap guru dan

30

menjadi inspirasi pada guru dan siswa untuk bekerja secara antusias

dengan kepribadian yang mulia.

f. Keterampilan-keterampilan manajemen

Ketika mengadopsi MBS maka pekerjaan manajemen internal menjadi

lebih kompleks dan berat. Oleh karena itu, diperlukan konsep-konsep

baru dalam keterampilan manajemen.

12. Aspek Yang Digarap Sekolah Dalam Implementasi MBS

Ada banyak aspek yang tadinya menjadi kewenangan pusat atau

provinsi/kabupaten/kota, kini bergeser menjadi kewenangan sekolah dalam

MBS. Aspek tersebut meliputi:

a. Perencanaan dan evaluasi program. Sekolah diberi kewenangan untuk

melakukan perencanaan sesuai dengan kebutuhannya misalnya untuk

meningkatkan mutu sekolah. Sekolah juga diberikan kewenangan untuk

melakukan evaluasi, khususnya evaluasi yang dilakukan secara

internal.

b. Pengelolaan kurikulum. Sekolah dapat mengembangkan kurikulum,

namun tidak boleh mengurangi isi kurikulum yang berlaku secara

nasional. Sekolah juga diberi kebebasan untuk mengembangkan

kurikulum muatan lokal.

c. Pengelolaan proses belajar mengajar. Sekolah diberi kebebasan untuk

memilih strategi, metode, dan teknik pembelajaran dan pengajaran yang

paling efektif sesuai dengan karakteristik mata pelajaran, siswa, guru

dan kondisi nyata sumber daya yang tersedia di sekolah.

31

d. Pengelolaan ketenagaan. Pengelolaan ketenagaan mulai dari analisis

kebutuhan, perencanaan, rekrutmen pengembangan, penghargaan dan

sanksi, hubungan kerja hingga evaluasi kinerja tenaga kerja sekolah

dapat dilakukan oleh sekolah.

e. Pengelolaan peralatan dan perlengkapan/fasilitas. Pengelolaan fasilitas

mulai dari pengadaan, pemeliharaan dan perbaikan hingga

pengembangan dilakukan oleh sekolah. Hal ini didasari oleh kenyataan

bahwa sekolahlah yang paling mengetahui kebutuhan fasilitas.

f. Pengelolaan keuangan. Pengelolan keuangan sudah sepantasnya

dilakukan oleh sekolah. Hal ini didasari bahwa sekolahlah yang paling

memahami kebutuhannya sehingga desentralisasi penggunaan keuangan

sudah seharusnya dilimpahkan ke sekolah.

g. Pelayanan siswa. Pelayanan siswa dimulai dari penerimaan siswa baru,

pembinaan dan pembimbingan, penempatan untuk melanjutkan ke

pendidikan berikutnya atau dunai kerja sampai pengelolaan alumni.

h. Hubungan sekolah dan masyarakat. Esensi hubungan sekolah dan

masyarakat adalah untuk meningkatkan keterlibatan, kepedulian,

kepemilikan dan dukungan masyarakat terutama dukungan moral dan

finansial.

i. Pengelolaan iklim sekolah. Iklim sekolah baik fisik maupun non fisik

yang kondusif dan akademik, merupakan prasyarat bagi

terselenggaranya proses belajar mengajar yang efektif. Lingkungan

sekolah yang aman dan tertib, optimisme dan harapan yang tinggi dari

32

warga sekolah, kesehatan sekolah dan kegiatan yang berpusat

kepada siswa.

13. Hambatan Kepala Sekolah dalam Mengimplementasikan MBS

Beberapa hambatanyang mungkin dihadapi pihak-pihak berkepentingan

dalam penerapan MBS adalah sebagai berikut:

a. Tidak berminat untuk terlibat.

Sebagian orang tidak menginginkan kerja tambahan selain pekerjaannya

sekarang. Mereka tidak ingin ikut serta dalam kegiatan yang menurut

mereka hanya akan menambah beban saja. Tidak semua guru akan

berminat dalam proses penyusunan anggaran atau tidak ingin

menyediakan waktunya untuk urusan tersebut. Tidak berminat untuk

terlibat. Sebagian orang tidak menginginkan kerja tambahan selain

pekerjaannya sekarang..

b. Pikiran kelompok.

Setelah beberapa saat bersama, para pengelola sekolah mungkin akan

semakin kohesif. Di satu sisi hal ini akan berdampak positif, karena akan

saling mendukung satu sama lain. Namun di sisi lain, kohesivitas itu akan

menyebabkan anggota terlalu kompromis hanya karena tidak merasa

enak berlainan penadapat dengan anggota lainnya.

c. Memerlukan pelatihan.

Pihak-pihak yang berkepentingan kemungkinan besar sama sekali tidak

atau belum berpengalaman menerapkan model yang rumit dan

partisipatif ini. Pihak-pihak yang terlibat mungkin telah sangat

33

terkondisikan dengan iklim kerja yang selama ini mereka geluti.

d. Kesulitan koordinasi.

Setiap penerapan model yang rumit dan mencakup kegiatan yang

beragam mengharuskan adanya koordinasi yang efektf dan efisien. Tanpa

itu, kegiatan yang beragam akan berjalan sendiri ke tujuan masing-

masing yang kemungkinan besar sama sekali menjauh dari tujuan

sekolah.

14. Ukuran Keberhasilan Dalam Implementasi MBS

Dalam konteks MBS, keberhasilan pendidikan harus didefinisikan ulang,

bukan semata-mata pada ukuran standar prestasi siswa. Keberhasilan harus berada

dalam konsep yang lebih luas. Namun apa pun kriteria keberhasilan tersebut,

pencapaiannya tergantung pada kualitas program pendidikan dan pelayanan yang

diberikan. Oleh karena itu, ukuran-ukuran keberhasilan implementasi MBS di

Indonesia dapat dinilai setidaknya dari sembilan kriteria di bawah ini:

1. MBS di anggap berhasil apabila jumlah siswa yang mendapat layanan

pendidikan semakin meningkat. Masalah siswa yang tidak bisa mendaftar

sekolah karena masalah ekonomi akan dipecahkan secara bersama-sama

oleh warga sekolah melalui subsidi silang dari mereka yang ekonominya

lebih mampu.

2. MBS di anggap berhasil apabila kualitas pelayanan pendidikan menjadi

lebih baik. Karena layanan pendidikan tersebut berkualitas

mengakibatkan prestasi akademik dan prestasi non akademik siswa

jugameningkat. Secara keseluruhan kualitas pendidikan akan meningkat

34

yang selanjutnya jumlah pengangguran bisa ditekan, intensitas

kriminalitas dapat diturunkan dan rasa tanggung jawab sebagai warga

negara semakin jelas.

3. Tingkat tinggal kelas menurun dan produktivitas sekolah semakin baik

dalam arti rasio antara jumlah siswa yang mendaftar dengan jumlah

siswa yang lulus menjadi lebih besar. Tingkat tinggal kelas menurun

karena siswa semakin bersemangat untuk datang ke sekolah dan belajar

di rumah dengan dukungan orang tua serta lingkungannya. Pembelajaran

di sekolah semakin meningkat karena kemampuan guru mengajar lebih

menjadi menarik dan menyenangkan.

4. Karena program-program sekolah dibuat bersama-sama dengan warga

masyarakat dan tokoh masyarakat maka relevansi penyelenggaraan

pendidikan semakin baik. Program-program yang diselenggarakan di

sekolah baik kurikulum maupun sarana dan prasarana sekolah

disesuaikan dengan situasi dan kebutuhan lingkungan masyarakat.

5. Terjadinya keadilan dalam penyelenggaraan pendidikan karena

penentuan biaya pendidikan tidak dilakukan secara pukul rata, tetapi

didasarkan pada kemampuan ekonomi masing-masing keluarga. Atas

kesepakatan bersama seluruh warga sekolah dan warga masyarakat,

keadilan dalam penyelenggaraan pendidikan ini bisa tercipta.

6. Semakin meningkatnya keterlibatan orang tua dan masyarakat dalam

pengambilan keputusan di sekolah baik yang menyangkut keputusan

intruksional maupun organisasional. Dengan demikian, orang tua siswa

35

dan masyarakat akan semakin peduli dan rasa memiliki yang lebih

besar pada sekolah.

7. Salah satu indikator penting lain dari kesuksesan MBS adalah semakin

baiknya iklim dan budaya kerja di sekolah. Iklim dan budaya kerja

yangbaik akan memberikan dampak positif terhadap peningkatan kualitas

pendidikan. Selanjutnya, sekolah akan berubah dan berkembang lebih

baik. Kesejahteraan guru dan staf sekolah semakin membaik antaralain

karena sumbangan pemikiran, tenaga, dan dukungan dana dari

masyarakat luas. Semakin professional seorang guru atau staf sekolah

maka masyarakat semakin berkeinginan untuk memberikan sumbangan

dana yang lebih besar.

8. Apabila semua kemajuan pendidikan di atas telah tercapaimaka dampak

selanjutnya adalah akan terjadinya demokratisasi dalam penyelenggaraan

pendidikan. Indikator keberhasilan implementasi berupa tercapainya

demokratisasi pendidikan diletakkan pada posisi terakhir karenasasaran

ini jangka panjang dan paling jauh dari jangkauan.

B. Kerangka Pikir

Sekolah adalah lembaga yang bersifat kompleks dan unik. Bersifat

kompleks karena sekolah sebagai organisasi di dalamnya terdapat berbagai

dimensi yang satu sama lain saling berkaitan dan saling menentukan. Sedang sifat

unik, menunjukan bahwa sekolah sebagai organisasi memiliki ciri-ciri tertentu

yang tidak dimiliki oleh organisasi-organisasi lainnya. Keberhasilan sekolah

adalah keberhasilan kepala sekolah. Kepala sekolah yang berhasil apabila mereka

36

memahami keberadaan sekolah sebagai organisasi yang kompleks dan unik, serta

mampu melaksanakan peranan kepala sekolah sebagai seseorang yang diberi

tanggung jawab untuk memimpin sekolah.

Sehubungan dengan hal tersebut di atas, maka kepala sekolah harus bisa

menjalankan tugas dan fungsinya dengan efektif dan efisien supaya semua tujuan

sekolah yang menjadi tuntutan masyarakat dapat tercapai. Kalau tidak, jika

sekolah tidak dapat memenuhi tuntutan masyarakat dan perkembangan era

globalisasi, sekolah tersebut akan kehilangan fungsinya sebagai tempat

menghasilkan agen-agen perubahan yang berkualitas di masa yang akan

datang.Kepala sekolah yang bersikap otoriter, cenderung pasif, kurang terbuka,

dan cenderung diskriminatif dalam kepemimpinannya akan sulit menjalankan

fungsinya secara efektif dan efisien.

Kepala sekolah sabagai pemimpin seharusnya dalam praktik sehari-hari

selalu berusaha memperhatikan dan mempraktikan 8 fungsi kepemimpinan di

dalam kehidupan sekolah, yaitu: (1) Kepala sekolah harus dapat memperlakukan

sama terhadap orang-orang yang menjadi bawahannya, sehingga tidak terjadi

diskriminasi, (2) Sugesti atau saran sangat diperlukan oleh para bawahan dalam

menjalankan tugas, (3) Kepala sekolah bertanggung jawab untuk memenuhi atau

menyediakan dukungan yang diperlukan oleh guru, staf dan siswa, baik berupa

dana, peralatan, waktu dan suasana yang mendukung, (4) Berperan sebagai

katalisator, dalam arti mampu menimbulkan dan menggerakan semangat para

guru, staf dan siswa dalam pencapaian tujuan yang ditetapkan, (5) Menciptakan

rasa aman di lingkungan sekolah, sehingga semua masyarakat sekolah bebas dari

37

perasaan gelisah dan khawatir, (6) Penampilan kepala sekolah harus selalu dijaga

integritasnya, selalu terpercaya, dihormati baik sikap, perilaku maupun

perilakunya, (7) Selalu membangkitkan semangat dan percaya diri masyarakat

sekolah sehingga mereka menerima dan memahami tujuan sekolah secara antusias

dan bertanggungjawab ke arah tercapainya tujuan tersebut, dan (9) Kepala sekolah

diharapkan selalu dapat menghargai apa pun yang dihasilkan oleh mereka yang

menjadi tanggung jawabnya.

Tapi pada kenyataan yang ada, bahwa kualitas kepala sekolah pada saat

ini belum seperti yang diharapkan. Hal ini terjadi disebabkan oleh beberapa

faktor, seperti sumber daya manusia yang berperan sebagai pemikir, perencana,

dan pelaksana organisasi sebagai aparat mencapai tujuan, dan koordinasi sebagai

mekanisme dan strategi. Hal ini antara lain disebabkan oleh lemahnya kompetensi

serta kurang efektifnya manajerial kepala sekolah. Akibatnya mata rantai atau

tahap-tahap pengelolaan kepala sekolah belum dapat dilaksanakan sesuai dengan

yang diharapkan. Terjadilah gap, kesenjangan atau jurang antara kualitas kepala

sekolah yang senyatanya ada. Akhirnya untuk mengatasi permasalahan tersebut

mata rantai pengeolaan kepala sekolah yang sangat berperan dalam mekanisme

melahirkan kepala sekolah yang profesional seharusnya selalu dilaksanakan

dengan sebaik-baiknya.

Adapun strategi-strategi teknis yang diharapkan dapat dicapai dalam

rangka mengatasi permasalahan tersebut sebagai berikut:

1. Peningkatan kompetensi melalui pelatihan manajerial kepala sekolah atau

pelatihan-pelatihan lain yang relevan

38

2. Melanjutkan jenjang pendidikan ke tingkat yang lebih tinggi untuk

menambah wawasan teoritis dan praktis kepala sekolah

3. Program studi banding dan program lain untuk menambah referensi

konsep dan implementasi pendidikan di tempat lain.

Gambar 2.2. Kerangka Pikir

39

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Desain penelitian

Metode penelitian merupakan suatu cara yang dilakukan peneliti untuk

menemukan atau menggali fakta dan data yang ada untuk diuji keberadaannya

yang masih diragukan. Metode yang peneliti gunakan untuk mencapai tujuan yang

diinginkan antara lain adalah:

1. Jenis Penelitian

Penelitian ini adalah jenis penelitian kualitatif dengan menggunakan

pendekatan metode deskriptif. Penggunaan metode deskriptif dalam penelitian ini

untuk menggambarkan obyek penelitian atau kondisi lapangan apa adanya pada

saat itu, untuk mengkaji permasalahan pada saat penelitian ini dilakukan.

Penelitian ini berusaha mendeskripsikan dan menginterpretasikan apa adanya.

Penggunaan metode deskriptif dalam penelitian ini dengan tujuan untuk

menggambarkan suatu pengaruh dan kegiatan pelaksanaan kepemimpinan kepala

sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah yang terlebih

dahulu menganalisis proses pelaksanaannya.

2. Lokasi dan Subjek Penelitian

Penelitian dilakukan di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu Jalan Udang

Kelurahan Bali I Kecamatan Dompu Kabupaten Dompu Provinsi Nusa Tenggara

Barat. Hal ini untuk memungkinkan peneliti memahami lebih dalam obyek

penelitian kemudian benar-benar mendapatkan gambaran jelas tentang obyek

40

tersebut. Subjek penelitian ini adalah kepala sekolah, komite sekolah, tenaga

pendidik dan siswa(i) SMA Tri Dharma Kogoro Dompu.

B. Populasi dan Sampel

1. Populasi

Untuk mengetahui keadaan populasi dalam penyusunan penelitian ini,

maka terlebih dahulu penulis mengemukakan pengertian populasi. Suharsimi

Arikunto berpendapat bahwa populasi adalah keseluruhan objek penelitian.

Sedangkan menurut Sugiyono mengatakan populasi adalah objek yang

mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk

dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya. (Sugiyono 2010:297).

Tabel 3.1. Daftar Populasi Penelitian

Sumber Data: Tata Usaha SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu, Tahun Ajaran 2014/2015

2. Sampel

Sampel adalah bagian dari populasi yang memiliki sifat-sifat yang sama

dari objek yang merupakan sumber data. (Sukandarumidi, 2002: 47). Tujuan

menentukan Sampel adalah untuk mengemukakan dengan tepat sifat dari hasil

No. Klasifikasi Jumlah

Populasi Keterangan

1 Kepala Sekolah 1

2 Wakil Kepala Sekolah Urusan Kurikulum 1

3 Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan 1

4 Wakil Kepala Sekolah Urusan Sarana Prasarana 1

5 Wakil Kepala Sekolah Urusan Humas 1

6 Sekretaris Yayasan 1

7 Ketua Komite Sekolah 1

8 Guru Mata Pelajaran 40

Jumlah Anggota Populasi 47

41

penelitian. Pada dasarnya menentukan sampel pada penelitian ini adalah untuk

memperoleh informasi atau keterangan-keterangan mengenai hal yang

diteliti. Dengan cara meneliti sebagian yang telah dipilih dan dianggap dapat

mewakili semua populasi yang ada dan selanjutnya merupakan kesimpulan dari

hasil penelitian. Hal ini sesuai dengan pengertian sampel oleh beberapa ahli

penelitian sebagaimana berikut: (a) Suharsimi Arikunto mengatakan, sampel

adalah bagian dari populasi (sebagian atau wakil populasi yang diteliti). (b)

Suharsimi Arikunto dalam bukunya prosedur penelitian suatu pendekatan jika

subjek jumlah atau lebih dari 100 maka diambil 10-15% atau 20-25% atau lebih.

Tetapi apabila populasi kurang dari 100 maka diambil keseluruhannya.

Adapun jumlah sampel yang akan diteliti adalah sebanyak 47 sampel yang

diambil dari jumlah keseluruhan populasi. Karena sesuai penjelasan Suharsimi

Arikunto tersebut bahwa apabila populasi kurang dari 100 maka diambil

keseluruhannya. Jumlah sampel penelitian yang peneliti ambil adalah

(47x100%)= 47 sampel

Tabel 3.2. Daftar Sampel Penelitian

Sumber Data: Tata Usaha SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu, Tahun Ajaran 2014/2015

No. Klasifikasi Jumlah

Sampel Keterangan

1 Kepala Sekolah 1

2 Wakil Kepala Sekolah Urusan Kurikulum 1

3 Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan 1

4 Wakil Kepala Sekolah Urusan Sarana Prasarana 1

5 Wakil Kepala Sekolah Urusan Humas 1

6 Sekretaris Yayasan 1

7 Ketua Komite Sekolah 1

8 Guru Mata Pelajaran 40

Jumlah Anggota Sampel 47

42

C. Definisi Operasional Variabel

Untuk mempermudah pemahaman dan menghindari kerancuan, maka

adanya penegasan judul dalam penulisan skripsi ini sesuai dengan fokus

terkandung dalam tema pembahasan, antara lain sebagai berikut:

1. Kepemimpinan merupakan kesiapan seseorang untuk mempengaruhi,

menggerakkan, mengarahkan dan mengkoordinir atau mengelola orang

lain mau berbuat sesuatu demi tercapainya tujuan bersama.

2. Kepala sekolah dapat diartikan pemimpin sekolah atau suatu lembaga di

mana tempat menerima dan memberi pelajaran.

3. Manajemen merupakan proses perencanaan, pengorganisasian,

pengarahan dan pengawasan usaha-usaha para anggota organisasi dan

penggunaan sumber daya-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai

tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

4. Manajemen berbasis sekolah dapat diartikan sebagai model manajemen

yang memberikan otonomi lebih besar kepada sekolah dan mendorong

pengambilan keputusan parsitipatif yang melibatkan secara langsung

semua warga sekolah (kepala sekolah, tenaga pendidik, siswa, karyawan,

orangtua siswa dan masyarakat) untuk meningkatkan mutu sekolah

berdasarkan kebijakan pendidikan nasional.

5. Sekolah merupakan sebuah lembaga di mana menjadi tempat menerima

dan memberi pelajaran.

43

D. Teknik Pengumpulan Data

Dalam penelitian lapangan ini penulis berusaha menganalisis data yang

diperoleh sehingga antara pengertian dan teori yang ada dapat dibuktikan

relevansinya. Adapun teknik yang digunakan dalam pengumpulan data pada

penelitian ini adalah sebagai berikut:

1. Teknik Kuesioner

Angket atau kuesioner merupakan suatu teknik pengumpulan data secara

tidak langsung (peneliti tidak langsung bertanya jawab dengan responden).

Instrumen atau alat pengumpulan datanya juga disebut angket berisi sejumlah

pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab atau direspon oleh responden (Sutopo,

2006: 82). Responden mempunyai kebebasan untuk memberikan jawaban atau

respon sesuai dengan persepsinya.

Kuesioner (angket) merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan

dengan cara memberikan seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada

responden untuk dijawabnya, dimana peneliti tidak langsung bertanya jawab

dengan responden (Sutopo, 2006: 87). Karena angket dijawab atau diisi oleh

responden dan peneliti tidak selalu bertemu langsung dengan responden, maka

dalam menyusun angket perlu diperhatikan beberapa hal. Pertama, sebelum butir-

butir pertanyaan atau peryataan ada pengantar atau petunjuk pengisian. Kedua,

butir-butir pertanyaan dirumuskan secara jelas menggunakan kata-kata yang lazim

digunakan (popular), kalimat tidak terlalu panjang. Dan ketiga, untuk setiap

pertanyaan atau pernyataan terbuka dan berstruktur disesuaikan kolom untuk

menuliskan jawaban atau respon dari responden secukupnya.

44

2. Wawancara

Wawancara digunakan peneliti untuk memperoleh informasi langsung

dari sumbernya, responden pada wawancara ini merupakan yang memiliki

keterkaitan langsung dengan pelaksanaan kepemimpinan kepala sekolah.

Respondennya terdiri dari Kepala Sekolah, Wakil Kepala Sekolah Urusan

Kurikulum, Wakil Kepala Sekolah Urusan Kesiswaan, Wakil Kepala Sekolah

Urusan Sarana Prasarana, Wakil Kepala Sekolah Urusan Humas, Sekretaris

Yayasan, Ketua Komite Sekolah dan Guru Mata Pelajaran di SMA Tri Dharma

Kosgoro Dompu. Dalam pelaksanaan wawancara yang dilakukan terhadap

responden, dibantu dengan pedoman wawancara tentang:

3. Teknik Observasi

Teknik observasi digunakan untuk mengamati dan mencatat seluruh

aspek pelaksanaan kepemimpinan kepala sekolah dalam mengendalikan

implementasi manajemen berbasis sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu,

serta mengamati secara langsung data-data yang diperlukan. Dalam pelaksanaan

observasi peneliti membuat panduan observasi, sebagai berikut:

a) Hubungan Yayasan dan Kepala Sekolah

b) Pengangkatan Kepala Sekolah, Tenaga

pendidik dan Karyawan

c) Perencanaan Program Sekolah

d) Penyusunan RAB

e) Pelaksanaan Program

f) Supervisi dan Evaluasi

g) Dukungan (Political will)

pemerintah

h) Kepemimpinan yang efektif

i) Dukungan finansial dari

pemerintah dan masyarakat

j) Ketersediaan SDM

k) Budaya Sekolah

45

a. Lingkungan SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

b. Kegiatan kepemimpinan kepala sekolah

c. Kegiatan implementasi program sekolah

d. Kegiatan implementasi MBS

4. Studi Dokumentasi

Studi dokumentasi dilakukan dengan menemukan informasi tertulis yang

berkaitan dengan fokus penelitian agar data yang diperoleh lebih lengkap.

Dokumentasi yang dipelajari adalah sebagai berikut:

a. Profil SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

b. Struktur organisasi

c. Rencana Kerja Anggaran (RKA)

d. Rencana Strategis sekolah

e. Laporan keuangan sekolah

E. Teknik Analisis Data

Data kualitatif adalah akan diolah dan dianalisa melalui proses-proses

sebagai berikut :

1. Klasifikasi, yaitu proses pengelompokan masalah berdasarkan jawaban-

jawaban responden

2. Kategorisasi, yaitu proses pengelompokan jawaban berdasarkan aspek-

aspek masalah yang menjadi variabel penelitian

3. Interpretasi, yaitu proses penafsiran data dengan cara mencari perbedaan

dan persamaan dari aspek-aspek masalah yang diperoleh, kemudian

ditarik kesimpulan dengan merujuk kepada kerangka fikir.

46

Untuk analisis deskriptif kualitatif dengan menggunakan rumus presentaseyakni:

Keterangan:

P= Persentase

F = Jumlah frekuensi

N=Jumlah responden (Sudjono. A, 2004:76).

F. Kisi-Kisi Instrumen Pengumpulan Data

Instrumen adalah alat pada waktu penelitian menggunakan sesuatu

metode (dalam penelitian). Kisi-kisi instrumen pengumpulan data yang digunakan

dalam memperoleh data dan informasi-informasi di SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu pada penelitian ini yang dijadikan pedoman sebagai berikut:

Tabel 3.3. Kisi-Kisi Wawancara

Fokus Dimensi Indikator

1 2 3

Profil Sekolah Sejarah dan Perkembangannya Sejarah

Perkembangan

Visi, Misi dan Tujuan Visi

Misi

Tujuan

Kepemimpinan

Kepala Sekolah

Karisma Karisma

Nilai-Nilai Kepemimpinan Nilai-Nilai Kepemimpinan

Gaya Kepemimpinan Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan

Transformasional

Kepemimpinan

Transformasional

P =

× 100%

47

1 2 3

Pengaruh Timbal-Balik Pengaruh Timbal-Balik

Pelaksanaan

Manajemen

Berbasis Sekolah

Hubungan Yayasan dan

Kepala Sekolah

Hubungan Yayasan dan

Kepala Sekolah

Pengangkatan Kepala

Sekolah, Guru dan Karyawan

Pengangkatan Kepala

Sekolah, Guru dan Karyawan

Perencanaan Program

Sekolah

Perencanaan Program

Sekolah

Penyusunan RAB Penyusunan RAB

Pelaksanaan Program Pelaksanaan Program

Supervisi dan Evaluasi Supervisi dan Evaluasi

Dukungan (Political will)

Pemerintah

Dukungan (Political will)

pemerintah

Kepemimpinan yang efektif Kepemimpinan yang efektif

Dukungan finansial dari


Dukungan finansial dari


Ketersediaan SDM Budaya

Sekolah

Ketersediaan SDM Budaya

Sekolah

48

BAB IV

HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

A. Hasil Penelitian

Pada bab ini berisi tentang hasil-hasil penelitian yang telah dilakukan

oleh peneliti di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu. Berdasarkan tujuan yang

dirumuskan pada penelitian ini, data yang telah terkumpul meliputi data pengaruh


sekolah, dalam penelitian ini dapat dinyatakan dari hasil angket atau disaring

melalui angket dan wawancara.

1. Teknik Analisis Data Dengan Angka Presentase

Analisis data yang digunakan dalam penelitian ini untuk menganalisis

hasil angket yang telah dibagikan kepada kepala sekolah, staf sekolah dan guru-

guru sekolah adalah analisis deskriptif yaitu mengambarkan pengaruh


sekolah dari hasil perhitungan angket dengan rumus angka presentase yang

dikemukakan oleh sugiyono (2012: 335) sebagaimana tercantum di bab 3 tentang

teknik analisis data.

a. Pengelolahan Angket

Tabel 4.1. Kepemimpinan kepala sekolah untuk mengutamakan

optimalnya penerapan MBS

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 22 12 13 0 0 47

Persentase(%) 46,81 25,53 27,66 0 0 100

Sumber: Diolah dari angket No. 1

49

Dari hasil penelitian pada tabel di atas mengambarkan dari 47

responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 22 orang atau 46,81%, yang

menjawab baik sebanyak 12 orang atau 25,53%, yang menjawab cukup baik

sebanyak 13 orang atau 27,66%, yang menjawab tidak baik tidak ada orang

atau 0% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.

Tabel 4.2. Proses Penerapan MBS Dilingkungan Sekolah oleh kepala

sekolah

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 7 29 11 0 0 47

Persentase(%) 14,90 61,70 23,40 0 0 100







Tabel 4.3. Kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui

rapat

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 7 25 15 0 0 47

Persentase(%) 14,90 53,19 31,91 0 0 100


50






Tabel 4.4. Kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui

perorangan

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 11 25 9 2 0 47

Persentase(%) 23,40 53,20 19,14 04,26 0 100





sebanyak 9 orang atau 19,14%, yang menjawab tidak baik sebanyak 2 orang

atau 04,26% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.

Tabel 4.5. Kepala sekolah melaksanakan pembinaan kepada siswa

melalui upacara bendera setiap hari senin.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 20 19 8 0 0 47

Persentase(%) 42,56 40,42 17,02 0 0 100


51




sebanyak 8 orang atau 17,02%, yang menjawab tidak baik tidak ada atau 0%

dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.

Tabel 4.6. Luasnya tentang pengetahuan kepala sekolah dalam

kepemimpinanya.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 17 12 16 2 0 47

Persentase(%) 36,17 25,53 34,04 04,26 0 100





sebanyak 16 orang atau 34,04%, yang menjawab tidak baik sebanyak 2 orang

atau 04,26% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.

Tabel 4.7. Keyakinan kepala sekolah dalam pencapaian keberhasilan

tujuan organisasi.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 6 33 8 0 0 47

Persentase(%) 12,77 70,21 17,02 0 0 100


52






Tabel 4.8. Kegemaran dan kecepatan kepala sekolah dalam pengambilan

suatu keputusan.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 14 24 9 0 0 47

Persentase(%) 29,79 51,06 19,15 0 0 100







Tabel 4.9. Obyektifnya tindakan kepala sekolah dalam arti dapat

menguasai emosi dan lebih banyak menggunakan rasio.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 11 27 9 0 0 47

Persentase(%) 23,40 57,45 19,15 0 0 100


53






Tabel 4.10. Teknik-teknik menguasai dalam berkomunikasi oleh kepala

sekolah

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 13 21 12 1 0 47

Persentase(%) 27,67 44,68 25,53 02,12 0 100



responden, yang menjawab sangat baik sebanyak 13 orang atau 27,67%,

yang menjawab baik sebanyak 21 orang atau 44,68%, yang menjawab cukup

baik sebanyak 12 orang atau 25,53%, yang menjawab tidak baik sebanyak 1

orang atau 02,12% dan yang menjawab sangat tidak baik tidak ada atau 0%.

Tabel 4.11. Kemampuan kepala sekolah dalam bertindak sebagai

penasehat guru dan bawahannya.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 12 23 12 0 0 47

Persentase(%) 25,53 48,94 25,53 0 0 100


54




baik sebanyak 12 orang atau 25,53%, yang menjawab tidak baik tidak ada


Tabel 4.12. Supervisi kepala sekolah terhadap guru dalam

melaksanakan proses belajar mengajar di kelas.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 12 23 11 1 0 47

Persentase(%) 25,53 48,94 23,40 02,13 0 100







Tabel 4.13. Kepemimpinan kepala sekolah dapat memberikan contoh

keteladanan kepada guru.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 18 7 21 1 0 47

Persentase(%) 38,30 14,90 44,68 02,12 0 100


55






Tabel 4.14. Pengaruh kepemimpinan kepala sekolah di SMA Tri

DharmaKosgoro dapat memberikan dampak positif

terhadap bawahan dan siswanya.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 11 31 4 1 0 47

Persentase(%) 23,40 65,96 08,52 02,12 0 100







Tabel 4.15. Kepemimpinan kepala sekolah dalam penerapan MBS tepat

sasaran.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 14 22 10 1 0 47

Persentase(%) 29,79 46,81 21,28 02,12 0 100


56






Tabel 4.16. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan dana dalam

penyelenggaraan program sekolah.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 13 16 18 0 0 47

Persentase(%) 27,66 34,04 38,30 0 0 100





baik sebanyak 18 orang atau 38,30%, yang menjawab tidak baik tidak ada


Tabel 4.17. Partisipasi dari masyarakat (orang tua siswa, komite

sekolah atau lainnya) berupa dukungan dana dalam


Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 7 24 15 0 1 47

Persentase(%) 14,90 51,06 31,92 0 02,12 100


57





dan yang menjawab sangat tidak baik sebanyak 1 atau 02,12%.

Tabel 4.18. Dukungan material/fasilitas (sarana prasarana sekolah,

tempat praktek atau lainnya).

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 12 24 10 1 0 47

Persentase(%) 25,53 51,06 21,28 02,13 0 100







Tabel 4.19. Manajemen kepala sekolah dalam kepemimpinannya.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 16 23 7 1 0 47

Persentase(%) 34,04 48,94 14,89 02,13 0 100

Sumber: Diolah dari angket No.19

58






Tabel 4.20. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan pemikiran

dalam penyelenggaraan program sekolah.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 6 18 21 2 0 47

Persentase(%) 12,77 38,30 44,67 04,26 0 100





sebanyak 21 orang atau 44,67%, yang menjawab tidak baik sebanyak 2


Tabel 4.21. Pengaruh timbal-balik dalam kepemimpinan kepala sekolah

terhadap penerapan MBS.

Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 13 22 9 3 0 47

Persentase(%) 27,66 46,81 19,14 06,39 0 100


59






Tabel 4.22. Partisipasi dari pemerintah berupa dukungan tenaga dalam


Indikator Sngt

Baik

Baik Ckp

Baik

Tdk

Baik

Sngt Tdk

Baik

Jmlh

Frekuensi 15 14 17 1 0 47

Persentase(%) 31,92 29,79 36,17 02,12 0 100







b. Hasil Wawancara

Dari wawancara dengan responden menggunakan pedoman wawancara

yang dilengkapi dengan hasil observasi dan studi dokumentasi maka diperoleh

hasil penelitian sebagai berikut:

1) Berdasarkan latar belakangnya, MBS di SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu muncul karena fakta menunjukan bahwa kualitas pendidikan di

60

Indonesia masih rendah. Adanya inisiatif para pendiri Kosgoro dan

desakan serta kritikan dari masyarakat luas memaksa pemegang otoritas

pendidikan untuk mereformasi dirinya sendiri, sehingga visi misi

sekolah dibuat dan disusun agar sesuai dengan kebutuhan dan tuntutan

masyarakat sehingga kelak alumni SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

memiliki pengetahuan dan keterampilan, kapasitas pribadi yang

mumpuni, memiliki kemampuan nalar tinggi, mampu berfikir ilmiah,

memiliki kepekaan sosial tinggi dan mandiri.

2) Adapun proses penetapan visi dan misi di SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu adalah:

Proses penetapan diawali dengan rapat pimpinan SMA SMA Tri

Dharma Kosgoro Dompu yang terdiri dari Kepala Sekolah dan seluruh

wakil Kepala Sekolah bersama Pimpinan Yayasan yang terdiri dari

Direktur, wakil Direktur, dan Pembantu Direktur bidang Pendidikan,

Pembantu Direktur bidang Pembinaan, Pengembangan Sumber Daya

Manusia dan para guru serta Ketua Komite Sekolah.

3) Upaya yang dilakukan SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu untuk

mencapai visi dan misi tersebut :

Upaya-upaya yang telah dilakukan SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu dalam mencapai Visi-Misinya:

a) Penyusunan Rencana Strategi sekolah dalam bentuk Program Kerja

Jangka Panjang, jangka menengah dan jangka pendek (tahunan)

b) Menyelenggarakan Program Pengayaan dan Bimbingan Belajar

61

c) Mengaktifkan program Ekstra kurikuler dalam bidang keilmuan

d) Melaksanakan pembinaan kompetensi guru

e) Melaksanakan dan melanjutkan proses pengadaan sarana prasarana

penunjang pelaksanaan pendidikan

4) Keterlibatan guru dan karyawan dalam penyusunan visi dan misi:

Semua guru dan karyawan diberikan keleluasaan dalam

memberikan kontribusi berupa masukan, saran, ide, dan perbaikan.

Rapat perumusan visi yang dilaksanakan sebelumnya oleh pihak yayasan

dengan pimpinan sekolah, menetapkan pula bahwa unit pendidikan

(SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu) diharapkan dalam satu minggu

setelah rapat telah dapat menyusun misi unit pendidikannya untuk

menjadi bahan acuan dalam rapat dewan guru dan komite sekolah.

5) Manfaat keterlibatan pengelola dalam penyusunan visi dan misi tersebut:

Dengan dilibatkan segenap pengelola baik guru maupun

karyawan, maka akan berakibat :

a) Pengelola merasa dihargai yang berdampak pada peningkatan kinerja

dan munculnya kreatifitas.

b) Pengelola merasa bertanggung jawab atas kelancaran dan kemajuan

sekolah. Pengelola berusaha merealisasikan visi dan misi tersebut

sesuai dengan kemampuan dan ruang lingkup kerjanya.

c) Timbul rasa memiliki yang berdampak pada loyalitas dan dedikasi.

d) Keterlibatan seluruh komoditas sekolah ini, akan membawa warga

sekolah dihargai dalam pengambilan keputusan sekolah, sehingga

62

menciptakan transparansi dan demokrasi yang sehat.

6) Dampak Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di sekolah dalam

menentukan berbagai kebijakan.

Sebagai sekolah swasta yang dana operasionalnya tidak

tergantung pada subsidi pemerintah, maka sekolah lebih bersifat otonom

dalam pengelolaannya. Otonomi sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu ini nampak dalam hal:

a) Hubungan Yayasan dan Kepala Sekolah. Kemandirian dalam

pendanaan berdampak pada sekolah yang harus berupaya membidik

costumer dengan jelas. Kejelianlah yang membuat pengelola harus

beradaptasi dengan berbagai perubahan, melakukan berbagai analisa

sebelum kebijakan ditetapkan. Kemandirian sekolah tidak berarti

lepas kendali dari kontrol yayasan.

b) Pengangkatan Kepala Sekolah. Hal ini menjadi hak prerogatif

yayasan, akan tetapi dengan tetap mempertimbangkan aspek

profesionalisme dan kompetensi. Yayasan kemudian menetapkan

kepala sekolah. Ruang lingkup kerja kepala sekolah diserahkan

kepada kepala sekolah untuk mengaturnya.

c) Pengangkatan Guru dan Karyawan. Calon guru diseleksi secara

akademik, kemampuan bahasa inggris, praktik mengajar, komputer,

psikotes dan wawancara. Yang lulus harus menjalani diklat pegawai

baru sekaligus masa percobaan selama setahun, yaitu 3 bulan

sebagai masa percobaan pertama dan 9 bulan berikutnya sebagai

63

calon pegawai tetap. Evaluasi dan supervisi dilakukan secara

terprogram oleh kepala sekolah atau wakil kepala sekolah yang

ditunjuk. Setelah satu tahun sejak guru/karyawan tersebut

dinyatakan lulus, barulah ditetapkan sebagai pegawai tetap yayasan

atas usulan kepala sekolah.

d) Perencanaan Program Sekolah. Segala bentuk perencanaan

dimatangkan di tingkat pimpinan sekolah. Setelah disepakati di

tingkat pimpinan, baru dibicarakan dalam konteks luas dengan

melibatkan guru atau karyawan. Sehingga semua dilibatkan dalam

proses perencanaan.

e) Penyusunan RAB. RAB mengacu pada evaluasi laporan akhir tahun

lalu, dan prediksi pengeluaran tahun yang akan datang. Pimpinan

yayasan menganalisa dana yang terserap dan berbagai pengeluaran

sesuai bidangnya yang belum teranggarkan. Diharapkan

perencanaan tahun yang akan datang dapat lebih matang

berdasarkan pengalaman tahun sebelumnya.

f) Pelaksanaan Program. Program yang sudah direncanakan dalam

rencana operasional sekolah dan dianggarkan dalam RAB kemudian

didistribusikan kepada para penanggung jawab kegiatan, yaitu wakil

kepala sekolah dan kepala tata usaha.

g) Supervisi dan Evaluasi. Merupakan kegiatan yang menjadi agenda

rutin sekolah, baik kepada guru maupun karyawan. Kegiatan

informal terasa lebih dominan dilakukan karena lebih

64

bersifat kekeluargaan.

h) Hubungan sekolah dengan pihak luar. Dampak yang dihasilkan oleh

hubungan yang akrab antara sekolah dengan masyarakat, adalah:

1) Meningkatkan partisipasi aktif dan warga sekolah dalam

kegiatan pendidikan

2) Meningkatkan komunikasi antara satu sekolah dengan

satu masyarakat

3) Sekolah dapat memperbaiki program-program pendidikan

sekolah yang hasilnya betul-betul diperlukan masyarakat

4) Kemungkinan meningkatnya dukungan dari masyarakat yang

berupa dana, informasi dan dukungan politik.

7) Faktor pendukung efektifitas implementasi MBS.

a. Dukungan (Political will) pemerintah

1) Pelaksanaan konsultasi dan koordinasi dengan dinas pendidikan

sangat mudah

2) Pembinaan oleh Dinas Pendidikan Kab. Dompu dilakukan

secara berkala

3) Memilih dan menetapkan SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompusebagai sekolah RSKM (Rintisan Sekolah Kategori

Mandiri) berdasarkan evaluasi kesiapan sekolah

b. Kepemimpinan yang efektif

1) Hubungan Kepala Sekolah yang harmonis dengan Guru

dan Karyawan

65

2) Gaya kepemimpinan yang dilandasi nilai-nilai kepemimpinan

sebagai warga yayasan melahirkan karisma tersendiri bagi

kepala sekolah

3) Kepala sekolah sebagai sumber keteladanan yang positif

4) Kemampuan melakukan komunikasi atas dasar kekeluargaan

sebagai pengikat dan motivasi guru dalam bekerja

5) Fleksibilitas dalam ketaatan pada pencapaian program

c. Dukungan finansial dari pemerintah dan masyarakat

1) Bantuan BOS dan BOM

2) Bantuan Penyelenggaraaan Kegiatan Pembinaan Guru

3) Bantuan Dana Persiapan dan Perintisan Sekolah Kategori

Mandiri

4) Bantuan Orang tua Siswa

d. Ketersediaan SDM

1) Tenaga pengajar dan staf kantor/Administrasi berkualifikasi S.1

dan S.2

2) Tersedianya Tenaga Pengajar yang berkualifikasi baik (45%

Guru tersertifikasi)

e. Budaya Sekolah

1) Budaya dasar yang berkembang di lingkungan sekolah adalah

budaya mandiri, saling menghargai dan saling mendukung

2) Rasa Hormat dan saling Menghargai cukup kental

3) Proses dialogis guru dengan siswa terjalin dengan sangat baik

66

8) Kendala dalam implementasi MBS di SMA Tri Dharma

Kosgoro Dompu:

Kendala yang dihadapi dalam Implementasi MBS di SMA Tri

Dharma Kosgoro Dompu:

a. Penyelenggaraan manajemen yayasan dengan sistem kekeluargaan

b. Pengelolaan Sekolah berbasis Yayasan dengan sistem kurikulum

terpadu, sedikit banyaknya berdampak pada:

1) tersitanya waktu penyelenggaraan proses KBM,

2) kondisi fisik dan psikis siswa,

3) kebutuhan tenaga kerja,

4) kebutuhan anggaran yang mengakibatkan biaya pendidikan

meningkat,

c. Pengelolaan keuangan dan pendanaan tersentralisasi pada Yayasan

d. Penetapan dan pengangkatan kepala sekolah merupakan wilayah

otoritas mutlak yayasan,

e. Rekruitmen dan pengangkatan guru dan karyawan otoritas yayasan.

9) Bagaimana penyelesaian kendala yang dihadapi tersebut?

Solusi atas kendala:

a. Penyelenggaraan manajemen yayasan dengan sistem kekeluargaan

tetap dipertahankan dengan mengedepankan pertimbangan

profesionalisme dan kompetensi.

b. Pembagian waktu yang proporsional dalam menentukan waktu

kegiatan sekolah.

67

c. Penyelenggaraan kegiatan pendidikan diupayakan secara bervariasi

dan menyenangkan.

d. Pengelolaan sumber daya secara optimal diupayakan efektif dan

efisien

e. Perencanaan dan pengajuan anggaran dilakukan secara terinci sesuai

platform yang telah ditentukan.

f. Pengajuan sistem penetapan dan pengangkatan kepala sekolah

dengan mempertimbangkan standar kualifikasi dan kompetensi

kelayakan kepala sekolah.

10) Implikasi penerapan MBS di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu.

Implikasi dari Implementasi MBS di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu:

a. Pola pengelolaan sekolah yang berorientasi pada mutu dan didasari

dengan visi serta misi yang jelas akan berdampak pada sistem

pembinaan, pola asuh, dan sistem pendidikan yang terstruktur dan

terencana dengan baik.

b. Keterlibatan guru dan karyawan sebagai komunitas sekolah dalam

berbagai kebijakan sekolah akan menumbuhkan rasan

tanggungjawab dan dedikasi yang baik pada pekerjaannya.

c. Pelayanan optimal akan berdampak pada suasana yang kondusif

dalam proses belajar mengajar.

68

Berdasarkan hasil wawancara tentang kepemimpinan kepala sekolah

dalam implementasi MBS dengan responden di SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu, maka dapat dianalisa dari hasil wawancara tersebut sebagai berikut:

a. Pemahaman tentang hakikat kepemimpinan. Dalam melaksanakan

MBS, kepala sekolah perlu memiliki kemampuan yang kuat,

partisipatif dan demokratis. Dalam lembaga formal kita mengenal

beberapa tipe kepemimpinan modern yang dipandang memiliki nuansa

positif, seperti kepemimpinan partisipatif, kepemimpinan karismatik

dan kepemimpinan transformasional. Hal ini dapat dilihat dari hasil

penelitian didapat gaya kepemimpinan yang dilandasi manajemen

sebagai warga Yayasan Kosgoro melahirkan karisma tersendiri bagi

kepala sekolah.

b. Pelaksanaan dan pengembangan dalam implementasi MBS Faktor

pendukung kesuksesan implementasi MBS diantaranya adalah

Pertama, dukungan pemerintah. Kedua, ketersediaan sumber daya

manusia yang mendukung implementasi MBS ini masih belum

banyak. Ketiga, budaya sekolah rata-rata belum bisa mendukung

kesuksesan implementasi MBS. Keempat, terkait dengan upaya

pembentukan budaya sekolah yang kuat dan baik maka sekolah harus

memiliki kepemimpinan yang efektif. Kelima, sekolah sebagai

organisasi harus diubah dan dikembangkan.

69

2. Rekapitulasi Data Angket

Setelah disajikan pertanyaan-pertanyaan tentang pengaruh


sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu, berdasarkan urutan pertanyaan,

maka berikut ini disajikan tabel yang merupakan rekapitulasi dari seluruh jawaban

responden guna memperoleh gambaran umum mengenai kepemimpinan kepala

sekolah dalam mengimplentasikan manajemen berbasis sekolah di SMA Tri

Dharma Kosgoro Dompu.

Tabel 4.23. Rekapitulasi Data

No

Nama Responden

Jbtn

Pilihan jawaban

Sngt

Baik

(5)

Baik

(4)

Ckp

Baik

(3)

Tdk

Baik

(2)

Sngt

Tdk

Baik

(1)

Jmlh

1 2 3 4 5 6 7 8

1. Pahlawan Indrajaya, SE Kepsek 4 12 6 0 0 22

2. Rina Puspawati, S.Pd Wakakur 2 15 5 0 0 22

3. Moh. Nasrullah, BSw GTY/

WK.

Humas

2 16 4 0 0 22

4. Muhammad Guntur, SE GTY/

WK

Sarana P.

6 8 7 1 0 22

5. Iwan Jaya, S.Si GTY/

P. OSIS

3 8 9 2 0 22

6. St. Hajar, S.Pdi GTY 4 8 8 2 0 22

7. Abdurrahim, S.Pd GTY 5 8 9 0 0 22

8. St. Asiah, S.Pd GTY 7 11 2 2 0 22

9. Irmansyah, S.Pd GTY 8 7 7 0 0 22

10. Hanafi, S.Pdi GTY 7 5 10 0 0 22

11. Yudirman, S.Pd GTY 6 10 6 0 0 22

12. Najamuddin, S.Pdi GTY 7 6 9 0 0 22

13. Rosnaningsih, S.Pd GTY 6 8 8 0 0 22

14. Upik Nurdianti, S.Pd GTY 6 7 8 1 0 22

15. Anggrianingsih, S.Pd GTY 7 8 7 0 0 22

70

1 2 3 4 5 6 7 8

16. Dharmawati, S.Pd GTY 3 13 6 0 0 22

17. Rangganami Muliawan, S.Pd GTY 7 8 7 0 0 22

18. Erman Hari Bustaman, SE GTY/W

K siswa

4 9 7 1 1 22

19. Muh. Tahir, S.Pd GTY 7 7 8 0 0 22

20. Firdaus, S.Pd GTY/

(BP/BK)

7 6 9 0 0 22

21. Matsaleh, S.Pd GTY 7 5 10 0 0 22

22. Nadiah Arnillah, S.Pd GTT 6 5 9 2 0 22

23. M. Zaini, S.Pd GTT 6 8 6 2 0 22

24. Desi Wahyuni, S.Pd GTT 3 9 7 3 0 22

25. Muhammad Iqbal, A.Md GTT 0 22 0 0 0 22

26. Nurwahidah, S.Pd GTT/

(BP/BK)

7 7 8 0 0 22

27. Noviliaturrahmi, S.Pd GTY 0 22 0 0 0 22

28. Nurjanah, S.Pd GTT

(BP/BK)

6 10 6 0 0 22

29. Zumratul Ulfa, S.Pd GTT 0 20 2 0 0 22

30. Samsul Rijal, S.Pd GTT 1 18 3 0 0 22

31. Fitri, S.Pd GTT 4 15 3 0 0 22

32. Rosmiati, S.Pd GTT 9 8 5 0 0 22

33. Nurlailah Faradillah, S.Pd GTT 5 9 8 0 0 22

34. Astuti, S.Pd GTT 9 13 0 0 0 22

35. Sri Mardianingsih, S.Pd GTT 15 7 0 0 0 22

36. Fifi Susanti, S.Pd GTT 15 7 0 0 0 22

37. Suriyadi, S.Pd GTT 8 8 5 1 0 22

38. Endang Komala, S.Pd GTT 8 14 0 0 0 22

39. Khairul Alam, S.Pd GTT 5 10 7 0 0 22

40. Cendrawaty, S.Pd GTT 8 8 6 0 0 22

41. Masrianti, S.Pd GTT 9 7 6 0 0 22

42. Haerunisah, S.Pd GTT 7 10 5 0 0 22

43. Ayu Wandira, S.Pd GTT 9 8 5 0 0 22

44. Juhari, S.Pd GTT 8 7 7 0 0 22

45. Masbudin, S.Pd GTT 8 7 7 0 0 22

46. Sri Nurnaningsih, S.Pd GTT 7 6 7 2 0 22

47. Arifudin, S.Pd GTT 1 21 0 0 0 22

Jumlah 279 471 264 19 1 1034

Presentase (%) 26,98 45,55 25,53 01,84 0.1 100

Sumber: Diolah dari angket No. 1 sampai 22

71

Keterangan tabel data rekapitulasi:

- Nama Responden berdasarkan jabatan berjumlah 47 responden sebagai subyek

pengumpulan data berdasarkan angket yang telah disebarkan pada masing-

masing responden.

- Dalam satu angket berjumlah 22 pernyataan/pertanyaan. Pada pilihan jawaban

di hitung berapa responden yang menjawab sangat baik, responden yang

menjawab baik, responden yang menjawab cukup baik, responden yang

menjawab tidak baik dan yang menjawab sangat tidak baik berdasarkan rumus

presentase. Sehingga mendapat hasil yang tertera pada kolom

presentase di atas.

Berdasarkan hasil rekapitulasi pada tabel di atas kemudian dirangkum

untuk mengetahui pengaruh kepemimpinan kepala sekolah dalam

mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu. Pada tabel di atas pernyataan responden bahwa kepemimpinan kepala

sekolah dalam mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah telah

menujukan pengaruh kepemimpinan yang baik dalam mengimplementasikan


B. Pembahasan

Hasil dan keuntungan yang dirasakan kepala sekolah, guru-guru, staf-

staf sekolah dan yang lain pada kepemimpinan kepala sekolah dalam

mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu adalah:

72

1. MBS merupakan salah satu wujud dari reformasi pendidikan yang

menawarkan kepada sekolah untuk menyediakan pendidikan yang lebih baik

dan memadai bagi para siswa. Otonomi dalam manajamen merupakan

potensi bagi sekolah untuk meningkatkan kinerja para staf, menawarkan

partisipasi langsung kelompok-kelompok yang terkait dan meningkatkan

pemahaman masyarakat terhadap pendidikan. Sejalan dengan jiwa dan

semangat sekolah juga berperan dalam menampung consensus umum yang

meyakini bahwa sedapat mungkin keputusan seharusnya dibuat oleh mereka

yang memiliki akses paling baik terhadap pelaksanaan kebijakan dan yang

terkena akibat-akibat dari kebijakan tersebut demi kemajuan sekolah.

2. Kewenangan yang bertumpu pada sekolah merupakan inti dari MBS yang

dipandang memiliki tingkat efektifitas tinggi serta memberikan beberapa

keuntungan berikut:

a. Kebijakan dan kewenangan sekolah membawa pengaruh langsung kepada

siswa, oranag tua, dan guru serta staf-staf sekolah.

b. bertujuan bagaimana memanfaatkan sumber daya local

c. Efektif dalam melakukan pembinaan siswa seperti kehadiran, hasil

belajar, tingkat pengulangan, tingkat putus sekolah, moral guru dan iklim

sekolah

d. Adanya perhatian bersama untuk mengambil keputusan, memberdayakan

guru, manajamen sekolah, rancang ulang sekolah dan perubahan

perencanaan.

73

Hal ini membuktikan bahwa pengaruh kepemimpinan kepala sekoalah

dalam mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah dapat meningkatkan

kemajuan sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu, hal ini disebabkan

karena dengan mengimplementasikan manajemen berbasis sekolah ke arah yang

optimal dan ke arah yang lebih maju serta lebih mengedepankan variasi-variasi

yang dapat menarik perhatian para bawahannya, sehingga dengan mudah kepala

sekolah dapat mempengaruhi para bawahanya.

C. Latar Belakang Sekolah

1. Sejarah Singkat SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

Dalam Perang Kemerdekaan, tahun 1945-1950, berbagai unsur bangsa,

turut ambil bagian pada posisi terdepan. Dalam aksi mempertahankan

kemerdekaan, berlangsung perang perlawanan terhadap Tentara Kolonial, yang

datang di bawah Komando Tentara Sekutu ke Indonesia, menggantikan posisi

Balatentara Dai Nippon yang dipaksa menyerah, karena kalah perang. Di antara

kekuatan perlawanan terdapat Satuan Tentara Pelajar, khususnya di kota

Surabaya.

Dalam perang di kota Surabaya, pada Nopember tahun 1945 itu adalah

sekelompok pelajar, yang sebagian besar dari SMT (Sekolah Menengah Tinggi)

Surabaya, dibawah pimpinan Mas Isman membentuk satuan pemuda pelajar

pejuang dengan nama TRIP (Tentara Republik Indonedia Pelajar) Jawa Timur.

Sebagai satuan perang melawan penjajah, TRIP Jawa Timur berperang mati-

matian mengusir penjajah yang kembali hendak menguasai Indonsia, yang telah

diproklamirkan oleh Bung Karno dan Bung Hatta, tanggal 17 Agustus 1945.

74

Kesatuan Organisasi Serbaguna Gotong Royong atau yang lebih dikenal

dengan nama KOSGORO yang dirintis dan didirikan oleh Mayor Jendral Mas

Isman dengan kawan-kawan. Anggota TRIP Jatim bukan tidak mengalami jerih

payah kucuran keringat pengorbanan tenaga dan pikiran, bahkan banyak sekali

halangan serta rintangan yang harus dihadapi dan sekarang sudah dengan tegar

dan berkembang menjadi organisasi kemasyarakatan independen yang

terpandang, sekaligus menjadi asset nasional.

Menurut catatan sejarah dari berbagai sumber, ada 33 Pejuang Anggota

TRIP Jawa Timur yang turut menandatangani pembentukan Kosgoro itu terdiri

dari: Ir. A. O. Wijarso, Abdullah Kusrin, Arie Arismunandar, Drs. Bambang

Sentanu, Dicky Mudhanu, Drs. Gempa Suyono, Hasan Hafid Saleh, Drs. Hutomo

Said Hidayat, Drs. Imam Sukardjo, Yubiadi Partodirdjo, S. Kasnowidjojo, Mas

Isman, Putranto, Prio Sanyoto, Rudy Lamingat, Bendol Edardono, Susilo,

Sukarman, Subiyakto, SH, MW. Soedarto (Darto Perang), Sukamto Sayidiman,

Bebek Sudianto, Dr. Sardjito, Sutopo Sri Sadono, Tamun Widjajadi, Warsono,

Suwarso (Waritjo), Kustur PSY, Dr. Warno Supono, Drs. Sudjoko, Drs. Pongky

Supangkat. Sulman Sandjojo dan Sujono DK (Djoko Dingklik).

Dengan begitu, Kosgoro didirikan pada tanggal 10 Nopember 1957, di

Jakarta oleh 33 Pejuang Kemerdekaan yang tergabung dalam TRIP JAWA

TIMUR Pimpinan Mas Isman, yang pada awalnya sebagai Koperasi Simpan

pinjam Gotong Royong, yang kemudian berubah menjadi Koperasi Serba usaha

Gotong Royong dengan filosofi menanam terdepan dan memetik yang terakhir.

Hasil Musyawarah Besar (Mubes) 1966 di Semarang oleh Jendral Soeharto

75

(Mantan Presiden RI) untuk menjadi kesatuan organisasi serba guna gotong

royong yang memiliki dua sayap yakni politik dan ekonomi.

Perkembangan Kosgoro 1957 tak dapat dipisahkan dari perkembangan

bangsa Indonesia. Karena Sejarah Kosgoro 1957, merupakan bagian dari

perkembangan Sejarah Perjuangan Bangsa Indonesia. Kosgoro bukan hanya

terdapat diwilayah tertentu saja. Kini Kosgoro merambat keseluruh indonesia,

termasuk di daerah Dompu Nusa Tenggara Barat.

SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu didirikan pada tahun 1983 berlatar

belakang Kosgoro dibidang pendidikan merupakan suatu lembaga politik dibawah

naungan partai Golkar saat itu. Dalam arti Partai Golkar berperan penting atau

andil dalam memperhatikan nasib bangsa terutama dalam dunia pendidikan yang

prakarsai oleh Mas Isman. Jenjang pendidikan Kosgoro tidak hanya pada tingkat

SMA, melainkan dari TK, SD, SMP, SMA sampai pada Universitas. Setiap tahun

ada munas pendidikan yang di ikuti oleh setiap kepala sekolah dari semua jenjang

pendidikan.

2. Visi dan Misi SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

Visi : Mewujudkan SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu yang mandiri,

terpercaya dan unggul serta berorientasi pada kebutuhan pemakai

Tamatan.

Misi: Meningkatkan disiplin pembelajaran,Mutu pengajar serta ketersediaan

fasilitas Labolatorium IPA, Kursus Komputer,Kursus bahasa Inggris dan

Perpustakaan yang memadai, Untuk memenuhi tuntutan misi tersebut

76

maka usaha yang harus dilaksanakan SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

adalah memperbaiki sarana dan Prasarana yang ada.

Dalam penetapan visi-misi SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

ditetapkan melalui rapat dewan yaitu sangat melibatkan guru, komite sekolah, staf

sekolah dan seluruh personil sekolah terutama pimpinan dan yang disesuikan

dengan tujuan dan kondisional sekolah. Untuk pencapaian visi-misi sekolah

sehingga memaksimalkan pelaksanaan pembelajaran diperlukan kegiatan ekstra

kurikuler, salah satu contoh dalam segi pembinaan iman dan taqwa melalui imtaq

setiap hari jum’at. Berbicara mengenai manfaat visi-misi dalam merealisasikan

manajemen berbasis sekolah dan pembelajaran tentu sangatlah bermanfaat baik

disegi proses maupun hasil pelaksanaan program sekolah dan pembelajaran.

3. Tujuan Sekolah SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

a. Meningkatkan kemampuan Manajerial Kepala Sekolah

b. Meningkatkan Kwalitas Kinerja Guru

c. Meningkatkan Kinerja Tenaga Administras maupun Tenaga lainya

d. Meningkatkan Kualitas Tamatan sehingga memiliki daya saing yang tinggi

dengan memberikan kompensasi sesuai dengan perkembangan komunikasi

dan teknologi

e. Meningkatkan fasilitas Pembelajaran

77

4. Identitas Sekolah

Tabel 4.24. Identitas Sekolah

NO IDENTITAS SEKOLAH

1 Nama Sekolah SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

2 Nomor Statistik 30220501002

3 Provinsi Nusa Tenggara Barat

4 Otonomi Daerah Dompu

5 Kecamatan Dompu

6 Desa/Kelurahan Bali I

7 Jalan Dan Nomor Udang Kelurahan Bali I Dompu

8 Kode Pos 84213

9 Telepon (0373)623004

10 Faxsimile/ Fax

11 Daerah Perkotaan

12 Status Sekolah Swasta

13 Kelompok Sekolah SMA

14 Akreditasi Terakreditasi

15 Surat Keputusan 011/ C/ I/ 1989 Tgl. 10–2–1989

16 Penerbit SK Oleh Prof. Dr. Hasan Walinono

17 Tahun Berdiri Tahun 1983

18 Tahun Penegerian -

19 K B M P A G I Hari

20 Status Gedung Milik Sendiri

21 Lokasi Sekolah Jln. Udang Kel.Bali 1 Dompu

22 Jarak Ke Pusat Kecamatan

23 Jarak Kepusat Otoda

24 Terletak Pada Lintasan Kabupaten

25 Perjalanan Perubahan Sekolah -

27 Jumlah Ke Anggotaan Rayon

28 Organisasi Peyelenggara

Sumber : Profil SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu 2014-2015

5. Keadaan Guru/Personil, Siswa dan Sarana

a. Keadaan Guru/Personil

Keadaan guru di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu berjumlah 47 orang.

Berdasarkan jenis mata pelajaran yang diajarkan, terdiri dari 10 orang guru bidang

studi umum, 8 orang guru IPA, 6 orang guru IPS dan 3 orang guru Agama, 1

orang guru BP/BK dan 1 orang guru Orkes. Berdasarkan tingkat pendidikan,

78

guru-guru SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu mempunyai tingkat pendidikan

sebagai berikut: 45 orang guru S1, 1 orang guru DII dan 1 orang guru DIII.

Berdasarkan status kepegawaian, SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu mempunyai

beberapa guru yang status kepegawaian sebagai berikut : 10 orang guru PNS,

12 orang guru tetap yayasan dan 25 orang guru tidak tetap yayasan.

Berdasarkan kesesuaian latar belakang pendidikan dan status sertifikasi,

dapat dilihat dalam tabel di bawah ini:

Tabel 4.25. Data Guru berdasarkan Kesesuaian Latar Belakang Pendidikan

No

.

Mata

Pelajaran/Jabatan

Kesesuaian Latar

Belakang

Pendidikan

Jumlah

Personil

Guru

Tersertifikasi

Sesuai Tdk Sesuai

1. 1. Pendidikan Agama Islam 3 - 3 1

2. Kewarganegaraan 3 - 3 1

3. 3. Bahasa Inggris 3 1 4 1

4. 4. Bahasa Indonesia 3 - 3 -

5. 5. Matematika 4 - 4 1

6. 6. Pendidikan Jasmani 1 - 1 -

7. 7. Sejarah 2 - 2 -

8. 8. Fisika 2 1 3 -

9. 9. Biologi 4 - 4 -

10. 10. Kimia 2 - 2 1

11. 11. Geografi 1 - 1 -

12. 12. Sosiologi 1 2 3 -

13. 13. Ekonomi 1 1 2 2

14. 14. Pendidikan Seni - - - -

15. 15. Pend. Ketrampilan - - - -

16. 16. TIK 1 - 1 -

17. 17. Bahasa Asing

a. Arab

-

1

1

1

18. 18. Muatan Lokal - 1 1 -

19. 19. Tata boga - 1 1 -

20. 20. Seni budaya - 1 1 -

21. 21. BP/BK 1 3 4 2

22. 22. Kekosgoroan - 2 2 -

23. 23. Orkes 1 - 1 -

Jumlah 33 14 47 10 Sumber : Profil SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu 2014-2015

79

b. Keadaan Siswa

Keadaan siswa SMA Tri Dharma Kosgoro Dompudalam tiga tahun

Ajaran terakhir adalah sebagai berikut :

1) Tahun Ajaran 2013/2014, kelas X berjumlah 180 siswa, kelas XI berjumlah

185 siswa dan kelas XII berjumlah 183. Dengan jumlah keseluruhan 548

siswa dan masing kelas terdiri dari empat rombongan belajar.







Tabel 4.26. Data Siswa Berdasarkan Tingkat Kelas

Tahun

Pelajaran

Kelas X Kelas XI

Kelas XII

IPA IPS IPA IPS

2013-2014 180 90 95 90 93

2014-2015 182 90 90 90 95

2015-2016 170 90 92 90 90


c. Sarana dan Prasarana

Sarana dan prasarana yang tersedia di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu

serdiri dari 12 ruang kelas/teori, 1 ruang laboratorium komputer, 1 ruang

laboratorium IPA, 1 ruang laboratorium Bahasa, 1 ruang perpustakaan, 1 ruang

kepala sekolah, 1 ruang guru, 1 ruang administrasi/TU, 1 ruang OSIS, 1 Ruang

Orkes,1 ruang ibadah dan beberapa fasilitas lainnya yang tersedia di SMA Tri

80

Dharma Kosgoro Dompu. Kondisi yang lebih jelas dari keadaan sarana dan

prasaran dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 4.27. Data Ruangan Kelas Siswa

No Kelas Jumlah Rombongan

Belajar

Jumlah

1 X 4 Ruang

12 Ruang 2 XI 4 Ruang

3 XII 4 Ruang


Tabel 4.28. Kondisi Sarana dan Prasarana

Ruang Jumlah Luas ( ) Kondisi

Baik Rusak

Ruang Teori/Kelas 12 450 √

Ruang Kepala Sekolah 1 45 √

Ruang Guru 1 80 √

Ruang Tata Usaha 1 50 √

Ruang Bimbingan Penyuluhan 1 40 √

Laboratorium :

a. IPA

b. Bahasa

c. Komputer

1

1

1

85

80

85

√

Ruang Perpustakaan 1 70 √

Ruang OSIS 1 40 √

Ruang UKS 1 40 √

Ruang Orkes 1 50 √

Mesjid / Musholla 1 350 √

Kantin 1 45 √

Lapangan Volly 1 150 √

Ruang Satpam 1 25 √


81

BAB V

PENUTUP

A. Kesimpulan

Dari seluruh uraian skripsi ini, dapatlah penulis simpulkan sebagai

berikut:

1. Hasil dari analisis bahwa Kepemimpinan Kepala Sekolah Dalam

Mengimplementasikan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di SMA Tri

Dharma Kosgoro Dompu di dominasi pengaruh yang baik.

2. Penerapan Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) di SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu mendapat dukungan yang cukup dari kepala sekolah dan dibuktikan

dalam pelaksanaan MBS bersifat partisipatif. Manajemen ini memberikan

kewenangan dari yayasan ke sekolah dan kemudian sekolah mendelegasikan

ke setiap guru dan karyawan. Semua guru dan karyawan merasa terlibat mulai

dari perencanaan, pelaksanaan dan evaluasi program sekolah.

3. Dukungan kepemimpinan kepala sekolah perlu ditingkatkan sehingga dalam

implementasi MBS, sekolah didukung oleh kepala sekolah dan guru yang

berkompetensi tinggi (termasuk kepemimpinan) serta partisipasi masyarakat

tinggi.

4. Penerapan manajemen partisipatif meningkatkan mutu dan pelayanan

pendidikan sehingga SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu dapat bersaing dan

menghasilkan lulusan yang berkualitas baik secara akademis maupun

non akademis.

82

5. Sebagai pemimpin yang efektif tentu akan mampu mempengaruhi para

bawahannya dan para bawahan tentu akan mendapatkan pengaruh terhadap

kepemimpinan kepala sekolah. Dalam hal ini terdapat pengaruh timbal-balik

antara kepala sekolah dengan guru, kepala sekolah dengan karyawan, kepala

sekolah dengan siswa, kepala sekolah dengan sarana dan prasarana, guru

dengan karyawan, guru dengan siswa, guru dengan sarana dan prasarana dan

siswa dengan saran dan prasaranan serta warga sekolah dan masyarakat.

B. Saran-Saran

Dengan memperhatikan kesimpulan di atas, maka beberapa saran yang

dikemukakan antara lain:

1. Pemerintah, terutama pemerintah daerah hendaknya memfokuskan perhatian

pada pengambilan keputusan secara bersama-sama dalam kelompok,

mengembangkan dan mengimplementasikan perencanaan untuk

meningkatkan hasil belajar siswa. Sementara dalam hal administrasi,

pemerintah daerah hendaknya lebih berperan sebagai fasilitator dari pada

mengontrol aktivitas-aktivitas sekolah.

2. Kepala Sekolah, diharapkan tidak hanya bertanggung jawab dan otoritasnya

dalam program-program sekolah, kurikulum dan keputusan personel, tetapi

juga bertanggung jawab untuk meningkatkan akuntabilitas keberhasilan

program. Kepala sekolah harus pandai dalam memimpin kelompok dan

pendelegasian tugas dan wewenang sehingga masing-masing kelompok sadar

akan tugas dan fungsinya masing-masing dalam implementasi Manajemen

Berbasis Sekolah.

83

3. Dalam kepemimpinan kepala sekolah perlu ditingkatkan pengetahuan yang

lebih luas dan pelatihan-pelatihan, terutama bagaimana mengimplementasikan

manajemen berbasis sekolah yang lebih optimal sehingga akan tercapainya

tujuan sekolah dan tujuan pendidikan itu sendiri.

4. Umum, diharapkan dapat melakukan penelitian yang serupa dengan objek

yang berbeda, lebih menggali informasi pada orang-orang yang terkait dengan

implementasi MBS tersebut, seperti para siswa, guru, orang tua/wali siswa

dan lain-lain.

84

DAFTAR PUSTAKA

E. Mulyasa, Manajemen Berbasis Sekolah, (Bandung:PT. Remaja Rosda Karya,

2003:58)

, Manajemen Berbasis Serkolah, h.59

Hani Handoko, Manajemen, (Yogyakarta:BPFE, 1995:295)

, Manajemen edisi kedua, (Yogyakarta:BPFE, 2013:291)



, Manajemen, (Yogyakarta:BPFE, 1995:294)

, Manajemen, (Yogyakarta:BPFE, 1995:295)


Heriyanto, Manajemen Berbasis Sekolah dalam Peningkatan Mutu Pendidikan,

(Jakarta:Tesis, 2008:26)

Nurkolis. Manajemen Berbasis Sekolah, (Jakarta:PT.Grasindo, 2006:168) Cet.III

, Manajemen Berbasis Sekolah (Jakarta:PT.Grasindo, 2006:152)

Cet.III

, Manajemen Berbasi Sekolah (PT.Grasindo, 2006:154)

, Manajemen Berbasis, (Jakarta:PT.Grasindo, 2006:21) Cet.III

, Manajemen Berbasis Sekolah (PT.Grasindo, 2006:23)

, Manajemen BerbasisSekolah (PT.Grasindo, 2006:25), Cet.III

, Manajemen BerbasisSekolah (PT.Grasindo, 2006:271)

Stephen P. Robbins, Perilaku Organisasi Edisi Kesepuluh, (Jakarta: PT. Indeks,

2008).

Undang-Undang RI No. 20 Tahun 2003, Sistem Pendidikan Nasional Jakarta :

85

Fokus Media,

Wahjosumidjo, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya (Jakarta:Rajawali Pers, 1995:84)

, Kepemimpinan Kepala Sekolah: Tinjauan Teoritik dan

Permasalahannya (Jakarta:Rajawali Pers, 1995:34)

Sugiyono. 2010. Metode Penelitian Pendidikan Pendekatan Kuantitaf, Kualitatif,

dan R&D. Bandung: Alfabeta.

88

ANGKET

Nama Responden :

Jabatan :

Petunjuk pengisian

- Bacalah pernyataan/pertanyaan yang ada dengan cermat dan teliti.

- Berilah tanggapan terhadap pernyataan/pertanyaan tersebut dengan memberi

tanda silang (X) pada pilihan jawaban yang tersedia sesuai dengan fakta.

1. Bagaimanakah kepemimpinan kepala sekolah untuk mengutamakan

optimalnya penerapan MBS?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik

e. Sangat tidak baik

2. Bagaimanakah proses penerapan MBS dilingkungan sekolah oleh kepala

sekolah?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


3. Bagaimanakah kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui

rapat?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


89

4. Bagaimanakah kepala sekolah melakukan pembinaan kepada guru melalui

perorangan?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


5. Bagaimanakah kepala sekolah melaksanakan pembinaan kepada siswa

melalui upacara bendera setiap hari senin?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


6. Bagaimanakah luasnya tentang pengetahuan kepala sekolah dalam

kepemimpinanya?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


7. Bagaimanakah keyakinan kepala sekolah dalam pencapaian keberhasilan

tujuan organisasi?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


8. Bagaimanakah kegemaran dan kecepatan kepala sekolah dalam

pengambilan suatu keputusan?

a. Sangat baik

90

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


9. Bagaimanakah obyektifnya tindakan kepala sekolah dalam arti dapat

menguasai emosi dan lebih banyak menggunakan rasio?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


10. Bagaimanakah teknik-teknik menguasai dalam berkomunikasi oleh kepala

sekolah?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


11. Bagaimanakah kemampuan kepala sekolah dalam bertindak sebagai

penasehat guru dan bawahannya?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


12. Bagaimanakah supervisi kepala sekolah terhadap guru dalam melaksanakan

proses belajar mengajar di kelas?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik

91


13. Bagaimanakah kepemimpinan kepala sekolah dapat memberikan contoh

keteladanan kepada guru?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


14. Bagaimanakah pengaruh kepemimpinan kepala sekolah di SMA Tri

DharmaKosgoro dapat memberikan dampak positif terhadap bawahan dan

siswanya?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


15. Bagaimanakah Kepemimpinan kepala sekolah dalam penerapan MBS tepat

sasaran?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


16. Bagaimanakah partisipasi dari pemerintah berupa dukungan dana dalam

penyelenggaraan program sekolah?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


92

17. Bagaimanakah partisipasi dari masyarakat (orang tua siswa, komite sekolah

atau lainnya) berupa dukungan dana dalam penyelenggaraan program

sekolah?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


18. Bagaimanakah dukungan material/fasilitas (sarana prasarana sekolah,

tempat praktek atau lainnya)?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


19. Bagaimanakah manajemen kepala sekolah dalam kepemimpinannya?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


20. Bagaimanakah partisipasi dari pemerintah berupa dukungan pemikiran

dalam penyelenggaraan program sekolah?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


21. Bagaimanakah pengaruh timbal-balik dalam kepemimpinan kepala sekolah

terhadap penerapan MBS?

a. Sangat baik

93

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


22. Bagaimana partisipasi dari pemerintah berupa dukungan tenaga dalam

penyelenggaraan program sekolah?

a. Sangat baik

b. Baik

c. Cukup baik

d. Tidak baik


95

PEDOMAN WAWANCARA

Nama : ...............................................

Jabatan : ...............................................

Hari/Tanggal : ..............................................

1. Jelaskan secara singkat sejarah berdiri dan berkembangnya SMA Tri Dharma

Kosgoro Dompu?

2. Apa Visi dan Misi SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu?

3. Bagaimana proses penetapan visi dan misi di SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu?

4. Upaya apa saja yang dilakukan SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu untuk

mencapai visi dan misi tersebut?

5. Sejauh mana keterlibatan guru dan karyawan dalam penyusunan visi dan misi?

6. Apakah ada manfaat keterlibatan pengelola dalam penyusunan visi dan misi

tersebut?

7. Pada Manajemen Berbasis Sekolah (MBS) ini sekolah memiliki otonomi

dalam menentukan berbagai kebijakan. Apakah hal ini dirasakan saudara

dalam :

a) Hubungan Yayasan dan Kepala Sekolah

b) Pengangkatan Kepala Sekolah, Guru dan Karyawan

c) Perencanaan Program Sekolah

d) Penyusunan RAPBS

e) Pelaksanaan Program

f) Supervisi dan Evaluasi

96

8. MBS akan efektif apabila ada faktor pendukung kesuksesan implementasi.

Apakah yang saudara rasakan mengenai faktor :

a) Dukungan (Political will) pemerintah

b) Kepemimpinan yang efektif

c) Dukungan finansial dari pemerintah dan masyarakat

d) Ketersediaan SDM

e) Budaya Sekolah

9. Apakah ada kendala dalam implementasi MBS di SMA Tri Dharma Kosgoro

Dompu? Kalau ada, apa saja?

10. Bagaimana penyelesaian kendala yang dihadapi tersebut?

11. Apakah saudara merasakan implikasi dari pola MBS di SMA Tri Dharma

Kosgoro Dompu?

12. Adakah pengaruh yang signifikan atas kepemimpinan kepala sekolah dalam

pengimplementasian MBS tersebut? Jelaskan.

13. Bagaimanakah hasil yang saudara dapatkan dalam proses implementasi MBS?

14. Apakah gaya kepemimpinan yang diterapkan oleh kepala sekolah dalam

mengimplementasikan MBS?

15. Bagaimanakah karisma kepala sekolah dalam pengimplementasian MBS?

16. Adakah pengaruh timbal-balik antara kepemimpinan kepala sekolah dengan

para bawahannya?

17. Bagaimanakah nilai-nilai kepemimpinan kepala sekolah dalam

pengimplementasian MBS?

98

FOTO PROFIL SEKOLAH

100

Ruang Kepala Sekolah

101

Ruang Tata Usaha

102

Laboratorium

103

Aktivitas Penelitian

105

Lingkungan sekolah

RIWAYAT HIDUP

Hermansyah, dilahirkaan di Bima Kecematan Donggo

Kabupaten Bima pada tanggal 24 Desember 1991. Anak

pertama dari Ayah Matrah dan Ibu Suharni. Mulai

mengecap pendidikan formal SDN Impres Rora Barat

Kecamatan Dompu Kabupaten Dompu Provinsi Nusa

Tenggara Barat tamat tahun 2003.

Ia melanjutkan pendidikan di SMP Negeri 2 Dompu tamat pada tahun

2006. Ia melanjutkan pendidikan di SMA Negeri 1 Soromandi, tamat tahun 2009.

Selanjutnya pada tahun 2011 ia mendaftar di Universitas Muhammadiyah

Makassar sebagai mahasiswa Jurusan Teknologi Pendidikan.

Keinginan untuk melanjutkan pendidikan memacu semangatnya lebih giat.

Dengan bermodalkan kemauan dan tekad yang kuat, ia mendaftar di perguruan

Tinggi Swasta Universitas Muhammadiyah Makassar. Pada tahun 2015 penulis

menyelesaikan studi dengan menyusun karya ilmiah yang berjudul “Pengaruh

Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Mengimplementasikan Manajemen

Berbasis Sekolah di SMA Tri Dharma Kosgoro Dompu Kabupaten Dompu Nusa

Tenggara Barat”.

SKRIPSI HERMANSYAH 10531 1741 11 - Universitas ...

Documents

Transcript of SKRIPSI HERMANSYAH 10531 1741 11 - Universitas ...