Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da
Universidade de Coimbra
Mestrado Erasmus Mundus WOP-P 2013/2014
Intervenção nas Organizações: Mudança e Desenvolvimento
Organizacional
Docente: Carla Carvalho
Análise do livro
“Quem matou a Mudança?"Ken Blanchard
Joana de Oliveira
Luísa Franca
Índice
Introdução...............................................3
Apresentação dos casos...................................5
Conclusão...............................................19
Bibliografia............................................21
3
Introdução
O presente trabalho desenvolveu-se no âmbito da
disciplina de Intervenção nas Organizações: Mudança e
Desenvolvimento Organizacional do ano lectivo 2013/2014,
consistindo num relatório de análise do livro “Quem matou a
mudança?” de Ken Blanchard, de 2008.
O livro conta-nos, de forma ficcionada, como a mudança
organizacional pode fracassar considerando diferentes
variáveis organizacionais. Num registo de ficção criminal
(quem cometeu o crime?), mas com um toque de bases científicas
no campo das organizações, dá-nos indicações pertinentes de
como gerir a mudança.
De uma forma resumida, passemos a dar a conhecer a
história. Na organização ACME, alguém matou a Mudança. Para
investigar o caso, o agente Meireles é chamado para
entrevistar os seguintes suspeitos:
1. Carolina Cultura – cuja principal função é
definir as atitudes predominantes, as crenças e
os padrões de comportamento.
2. Carlos Compromisso – responsável por descrever
a motivação de uma pessoa e a confiança para se
envolver em novos comportamentos exigidos pela
Mudança.
4
3. Paulo Patrocínio – assume-se como um líder
sénior com autoridade para mobilizar recursos com
vista à Mudança.
4. Eduardo da Equipa de Liderança da Mudança –
lidera a mudança na organização, assumindo o
comando de voz e resolvendo obstáculos que
surjam.
5. Clara Comunicação – cria oportunidades para o
diálogo entre os líderes e os subordinados.
6. Ermelinda Urgência – explica por que razão a
mudança é necessária e como rapidamente as
pessoas devem mudar a forma como funcionam.
7. Vitória Visão – determina um quadro claro e
convincente do futuro da organização após a
implementação da mudança.
8. Pedro Plano – esclarece as prioridades da
mudança, desenvolvendo um plano de implementação
detalhado e realista, incluindo os recursos
necessários.
9. Olívia Orçamento – analisa as mudanças do
ponto de vista financeiro para determinar a
alocação necessária de recursos.
10. Tony Treinador – desenvolve as competências
necessárias dos recursos humanos para que a
mudança seja bem sucedida. 5
11. Isabel Incentivo – reconhece e recompensa os
colaboradores para reforçar os comportamentos que
são desejados para a Mudança.
12. Gervásio da Gestão de Desempenho – define
objectivos e expectativas, acompanha o
desenvolvimento, dá feedback e documenta
formalmente os resultados obtidos.
13. Rita Responsabilidade – acompanha os
colaboradores para se assegurar que os
comportamentos e os resultados estão alinhados
com os objectivos e as expectativas delineadas
pela organização.
Cada personagem representa uma dimensão particular da
organização e a sua actuação inadequada para com a Mudança.
Isto é, de cada personagem era esperado um determinado
tratamento para com a Mudança organizacional que, ao se
tratar de um novo elemento na empresa, precisaria de um
apoio constante de cada um dos suspeitos. O discurso do
Agente Meireles vem, então, muitas vezes no sentido daquilo
que cada elemento deveria ter feito para facultar o papel
da Mudança.
No caso da empresa ACME, o Agente Meireles acaba por
concluir que, no fundo, todos os elementos foram
responsáveis pela morte da Mudança, agindo cada um conforme
6
as suas características e o seu raio de acção sem atender
às necessidades que a Mudança Organizacional exigia.
Porém, o que o Agente Meireles desconhecia era que
todos os seus suspeitos possuíam registo criminal na sua
experiência organizacional.
De facto, todos os treze cúmplices já tinham, por si
só, um historial de homicídio de diferentes Mudanças
organizacionais.
Face ao exposto, assumimos como responsabilidade
pesquisar o passado dos elementos e conhecer o caso em que
cada um esteve envolvido(a), no qual foi acusado(a) de
matar ou, pelo menos, tentar matar uma Mudança
organizacional. Assim, apresentamos os casos dos crimes em
que a vítima foi a mudança organizacional e também as
provas do crime.
Com esta abordagem, tivemos como objectivo integrar
prática com a teoria e, para isso, procurámos construir
casos empresariais em que houve lugar a algum tipo de
Mudança – desenvolvimental, transformacional, evolutiva,
revolucionária (Porras & Robertson, 1992) – e em que cada
um deles o culpado foi um dos cúmplices no caso da Mudança
da ACME.
Assim, desta forma, mostramos o nosso entendimento
sobre a pertinência do papel de cada elemento bem como que7
cuidados e comportamentos deverão ser adoptados e quais
deverão ser evitados (“provas”) para dar espaço a uma
mudança organizacional bem sucedida.
Deste modo, o presente relatório assume uma abordagem
analítica, isto é, revela-se mais prático do que teórico
pelo que mais do que referências bibliográficas, vai ser
possível encontrar a aplicação prática das aprendizagens
feitas ao longo do semestre e um desenvolvimento de
reflexão sobre estas mesmas.
Por fim, concluímos com uma perspectiva global sobre o
livro e sobre o processo de realização deste trabalho numa
integração dos conteúdos desenvolvidos ao longo da
disciplina e de análise crítica do livro em questão.
Apresentação dos casos
8
9
1. Carolina Cultura – CULPADO!
A empresa de moda “Violeta Fashions” foi fundada no ano 1950
e dedicasse a os desenhos de fatos executivos com muito sucesso,
sendo um ponto de referência neste sector em todo Portugal. Alem,
importantes organizações como entidades bancarias e de segurança
manda a desenhar e confeccionar seus uniformes neste empresa
manifestando grande satisfação por a qualidade da roupa e o bom
gosto dos desenhos.
Neste mês do natal, a demanda da empresa subiu
vertiginosamente, quando muitos de seus clientes encargaram novos
uniformes para que seus colaboradores podam utilizar a partir do
próximo ano 2014. Neste sentido, o presidente da empresa esta
muito preocupado porque a poucos dias para acabar o ano a muito
retraço no departamento de desenho e pensa que não va poder
responder a seus clientes ao tempo como esta acostumbrado.
Na procura duma solução perante esta situação, o presidente
encontra um novo software 3D, com a capacidade de substituir o
desenho manual dos fatos por um computador, facilitar a confecção
da roupa e reduzir o tempo de resposta. Então, depois de mais de
50 anos desde sua fundação fazendo os desenhos dos fatos de forma
manual com a tradicional caneta e borracha, foi introduzido o novo
software 3D com a última tecnologia na área do desenho de modas.
No entanto os desenhadores, muito deles com mais de 30 anos
de serviço na empresa, resisten-se a utilizar o novo software,
considerando que o desenho manual dos fatos forma parte da
cultura, tradição e história da empresa. Inclusivos, alguns
colaboradores mais novos começaram a utilizar o software, mas
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1. Carolina Cultura – CULPADO!
A empresa de moda “Violeta Fashions” foi fundada no ano 1950
e dedicasse a os desenhos de fatos executivos com muito sucesso,
sendo um ponto de referência neste sector em todo Portugal. Alem,
importantes organizações como entidades bancarias e de segurança
manda a desenhar e confeccionar seus uniformes neste empresa
manifestando grande satisfação por a qualidade da roupa e o bom
gosto dos desenhos.
Neste mês do natal, a demanda da empresa subiu
vertiginosamente, quando muitos de seus clientes encargaram novos
uniformes para que seus colaboradores podam utilizar a partir do
próximo ano 2014. Neste sentido, o presidente da empresa esta
muito preocupado porque a poucos dias para acabar o ano a muito
retraço no departamento de desenho e pensa que não va poder
responder a seus clientes ao tempo como esta acostumbrado.
Na procura duma solução perante esta situação, o presidente
encontra um novo software 3D, com a capacidade de substituir o
desenho manual dos fatos por um computador, facilitar a confecção
da roupa e reduzir o tempo de resposta. Então, depois de mais de
50 anos desde sua fundação fazendo os desenhos dos fatos de forma
manual com a tradicional caneta e borracha, foi introduzido o novo
software 3D com a última tecnologia na área do desenho de modas.
No entanto os desenhadores, muito deles com mais de 30 anos
de serviço na empresa, resisten-se a utilizar o novo software,
considerando que o desenho manual dos fatos forma parte da
cultura, tradição e história da empresa. Inclusivos, alguns
colaboradores mais novos começaram a utilizar o software, mas
2. Carlos Compromisso – CULPADO!
No Restaurante Chinês Winghi, com presença bem estabelecida na
cidade de Coimbra há 6 anos, o patrão Sr. Yay decidiu tentar uma nova
abordagem de envolvimento dos seus nove fiéis funcionários. O Sr. Yay
pensou que seria uma mais-valia quer para o restaurante quer para os
seus colaboradores haver um espaço para partilhar semanalmente novas
receitas que os seus funcionários achassem que poderiam ter sucesso na
ementa.
Perante esta ideia, os colaboradores ficaram entusiasmadíssimos:
agora, poderiam reproduzir as suas especialidades e partilhá-las com
os conimbricenses interessados em conhecer mais sobre a sua cultura.
Assim, na primeira semana, todos os nove funcionários trouxeram
diferentes receitas: entradas, pratos principais, sobremesas, bebidas,
digestivos, entre outros. O Sr. Yay apesar de surpreendido com a
proactividade dos seus colaboradores não teve oportunidade para dar um
feedback sobre o que tinha achado sobre as propostas de novas
receitas. Na verdade, houve uma colaboradora que teve a ideia de
trazer uma receita chinesa de pão mas, como não é comum haver pão numa
mesa de comida chinesa, tinha dúvidas se faria sentido trazer tal
receita. Tentou perguntar ao senhor Yay mas não conseguiu arranjar um
momento que achasse pertinente no meio de todas as responsabilidades
do patrão.
Na semana seguinte, ainda assim, o Sr. Yay voltou a receber nove
propostas e na terceira semana, recebeu sete sugestões. Com o passar
do tempo, o número de receitas semanais foi diminuindo drasticamente
e, ao fim de dois meses, os colaboradores já não se empenhavam em
trazer ideias de novos produtos. Na verdade, perguntavam-se a si
próprios por que razão teria o Sr. Yay pedido as receitas se, quando
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3- Paulo Patrocínio– CULPADO!
Uma empresa de construção de centros comerciais com 20 anos de serviço
é líder em seu ramo contando com 350 trabalhadores e obras por todo
Portugal, encontrasse accediada nas três principais cidades do pais
como são: Lisboa. Porto e Coimbra. Por seu tipo de ramo que é muito
delicado, a onde a vida de seus colaboradores pode estar em risco, esta
empresa cumpre com todas as normas de higiene, segurança e protecção do
trabalhador de acordo com a legislação portuguesa.
No entanto, por primeira vez em seus anos de serviço aconteceram 3
acidentes seguidos no mesmo lugar, na obra do novo centro comercial
“Galeria do Mondego” na cidade de Coimbra. O premer acidente aconteceu
quando um de seus colaboradores sofreu um forte golpe na cabeça com uma
placa de madeira e estava sem capacete. O segundo acidente aconteceu
quando um colaborador perdeu o equilíbrio e martelo sua própria mão e
estava sem luvas. E por ultimo, o tecer acidente aconteceu quando um
colaborador fiz um levantamento de muito peso e sofreu um desgarre na
coluna e estava sem usar o cinto de segurança.
Neste sentido, a empresa quis reforçar a segurança de seus
trabalhadores na obra do novo centro comercial de Coimbra e implemento
um melhor equipamento de seguridade no trabalho com o uso obrigatório
de capacete, luvas e cinto, como também dos outros equipamentos. Para a
implementação do programa tem sido muito importante contar com a
colaboração e apoio dos chefes de obras, que devem ordenar e
supervisionar o uso do equipamento. Contudo, observou-se que o chefe
principal da obra ordena o uso do equipamento, mas não dá o exemplo nem
faz seguimento, o qual se traduz em que ninguém faz caso a sua
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4. Eduardo da Equipa de Liderança da Mudança – CULPADO!
A escola de condução “Trânsito Seguro” com presença na cidade de
Aveiro há dois anos, conta com a colaboração de 10 instrutores de
condução e 5 professores de código, entre outros recursos humanos. A
“trânsito seguro” é vista com uma escola de excelência no mercado, uma
vez que obtém resultados muito positivos nos exames.
Actualmente, o Sr. Melo, proprietário da escola, para optimizar o
ensino, decidiu implementar um novo sistema de aulas, em que os
aprendizes têm aulas de código durante a manhã e aulas de condução
durante a tarde. Até agora, existiam aulas quer de condução quer de
código tanto de manhã como de tarde e assim os alunos assistiam às
lições conforme a sua disponibilidade.
Para levar a cabo a mudança, o Sr. Melo por ser um empresário
extremamente ocupado, nomeou uma equipa de liderança da mudança da qual
fazem parte instrutores, assim como professores de código. Estes teriam
como responsabilidade levar a cabo um conjunto de medidas para conduzir
os alunos no processo de mudança, assim como apresentar os resultados
desta mudança ao Sr. Melo.
Contudo, entre eles não existe consenso quanto às medidas a serem
implementadas. Os instrutores assim como os professores consideram que
as suas aulas deveriam realizar-se de manhã, já que se tornariam mais
produtivas. Fruto desta discordância, têm existido problemas sérios na
marcação de aulas. Inclusive, já vários alunos dirigiram-se à escola
para ter aulas de condução à tarde, e as mesmas não aconteceram.
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5. Clara Comunicação – CULPADA!
A BrincaBrinca, Lda. é uma organização que se dedica à criação e
produção de brinquedos lúdicos, ou seja, desenvolve produtos que visam
desenvolver as capacidades cognitivas de crianças dos 2 aos 7 anos. Esta
empresa, com presença no mercado há 10 anos, conta com 150 colaboradores,
dos quais 120 são operários fabris e os restantes desempenham cargos
superiores divididos pelos departamentos administrativo, recursos
humanos, financeiro, inovação e desenvolvimento.
Os níveis de produção são positivos existindo margens de lucro
atractivas. Exteriormente, a empresa é vista como um exemplo sólido e
consistente no actual mercado económcio. No entanto, o Departamento de
Inovação e Desenvolvimento do grupo BrincaBrinca, Lda. está a considerar
a possibilidade de introduzir novas máquinas para optimizar a
produtividade e adaptar-se às novas correntes tecnológicas.
Esta informação chegou aos colaboradores numa conversa informal na
hora do almoço na cantina da empresa: “Nem sabem o que vai acontecer!
Vamos todos para a rua, ouvi dizer que vão instalar maquinaria nova e
mandar-nos todos para o desemprego!” – disse um colaborador preocupado.
Rapidamente, esta preocupação alastrou-se por toda a comunidade de
operários.
Ainda para mais, quando se tocava no assunto com o topo estratégico
a reacção era de evitamento, não existindo um espaço para os
colaboradores partilharem e pedirem informação sobre os planos futuros da
empresa. A acrescer a este facto, os chefes das equipas e dos
departamentos eram discordantes nas informações que davam: uns diziam
“Ui! Onde foram buscar essa ideia? Nada disso vai acontecer!” enquanto
outros afirmavam que “Talvez possam existir pequenas mudanças mas não se
preocupem.”.
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6. Ermelinda Urgência – CULPADA!
A agência de viagens “ Good Travels” encontra-se sediada na Baixa
de Lisboa, há cerca de quinze anos. Nela trabalham quatro
colaboradores.
Trata-se de uma agência com excelentes resultados, uma vez que tem
fortes parecerias estabelecidas com várias entidades como por exemplo,
hóteis, spas, entidades de turismo, entre outros.
Desde sempre que se encontra presente na Baixa de Lisboa, por ser
um local de grande fluxo de clientes. Além de que se tratar de um
posicionamento estratégico. Contudo, nos últimos tempos o proprietário
da agência tem sido alertado para a necessidade de considerar mudar de
instalações. Uma vez que o edifício tem apresentado sinais de
instabilidade na sua infra-estrutura.
Perante este cenário, o proprietário tem preferido não encarar a
realidade, uma vez que nem lhe convém alterar a localização da agência,
o que na sua visão, implicaria perder clientes.
Esta situação foi suportável até ao dia em que uma parte do
edifício desabou, provocando ferimentos graves nos colaboradores.
Condenado: Ermelinda Urgência
Sentença: Homicídio por Atraso – a Ermelinda Urgência não surgiu na
mente do proprietário da organização.
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7. Vitória Visão – CULPADA!
O Miguel, o Daniel e o João são três amigos que acabaram o curso
de Engenharia Informática na Universidade de Porto há três anos. Os
seus objectivos não passavam por trabalhar para uma empresa já
estabelecida, na verdade, gostavam bastante da ideia de poderem
trabalhar por conta própria e escolherem o que podiam fazer. Assim,
criaram a start up 3DBest, sediada no Porto. A empresa, com o slogan “From
the best to the best”, dedicava-se ao desenvolvimento de aplicações
Android para telemóveis. Para os três amigos, o melhor da empresa era
não ser grande, ser fácil de controlar, um ambiente familiar, com
instalações acolhedoras e confortáveis num pequeno espaço com três
secretárias e sofás que quase que mais se assemelhava a sala de estar
do que com um escritório de profissionais. Não tinham muito presente
aquilo que queriam que a empresa fosse no futuro mas tinham noção do
que queriam de momento.
Contudo, chegou a uma altura em que tinham aceitado demasiados
projectos (Nokia, Samsung, BlackBerry, etc.) e na verdade até
aplicações de IOS já estavam a desenvolver. Os projectos eram tantos
que apenas os três não conseguiam dar resposta a todos nos prazos que
tinham previamente estabelecidos. Nesse sentido, decidiram contratar
mais colaboradores principalmente, engenheiros informáticos e gestores
de projecto. A dada altura, também estavam a precisar de designers e
especialistas de hardware. Tinham também que mudar de instalações e já
aceitavam projectos que não ia de encontro aos seus interesses. Passado
pouco tempo, já começaram a sentir que estavam a perder o controlo da
situação: se por um lado trabalho não faltava, não estavam a perceber
como se iria desenvolver a 3DBest, isto é, não estavam a conseguir
compreender o que norteava a organização, que convicções dos três
fundadores é que agora direccionavam a sua trajectória.
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8. Pedro Plano – CULPADO!
“Tecno Cônsul” é uma empresa de consultoria que oferece serviços
de assessória na área de tecnologia que tem 5 anos no mercado com
sucesso. No entanto, para o próximo ano a junta directiva tem pensado
expandir seus serviços para outras áreas de contabilidade e recursos
humanos.
Contudo, um dos membros da direcção está em contra de estos
futuros projectos porque considera que a empresa não tem a infra-
estrutura necessária, nem tem um processo de planeamento bem definido
com uma clarificação de prioridades.
Actualmente a organização conta com 30 trabalhadores e o espaço
para todos é justo, por tanto muito dos colaboradores, alem do director
resistente, consideram que as instalações não estão bem preparadas para
receber mais pessoal.
Alem disso, já estão a fazer o recrutamento e selecção dos novos
consultores, sem ter ainda um novo espaço. Também, já estão a pensar a
mudar o nome da empresa por “Soluções Integrais” sem uma definição
clara da nova missão e visão da empresa.
Por ultimo, durante os pedidos muitos consultores tem percebido
por parte de os clientes a necessidade de oferecer serviços de
marketing, o qual não forma parte dos projectos da empresa e poderia
ser uma importante serviço a implementar.
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9. Olívia Orçamento – CULPADA!
A fábrica de papel “Folhas brancas” foi criada há dez anos, conta
com 100 operários e 20 colaboradores com cargos superiores.
Esta empresa tem ocupado um lugar importante no mercado, contudo
nos últimos três anos tem vindo a sofrer uma quebra acentuada na
produção de papel. Depois de várias reuniões consecutivas, os sócios
chegaram à conclusão de que seria necessário implementar nova
tecnologia para conseguir recuperar a produção, uma vez que a
maquinaria que possuem já não é capaz de dar resposta às necessidades
da organização.
Depois de pedidos vários orçamentos a diversos fornecedores, a
organização chegou à conclusão de que este investimento requeria
80.000 euros, no entanto a empresa apenas possui um orçamento
disponível de 30.000 euros. Não existe a possibilidade de recorrer a
crédito financeiro, uma vez que as instalações estão ainda a ser
pagas.
Ainda que correndo o risco de acabar por declarar falência, a
única solução encontrada pelos sócios passa por desistir da
implementação de nova maquinaria.
Condenado: Olívia Orçamento
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10. Tony Treinador – CULPADO!
A cadeia de restaurantes “Nossas raízes” é uma empresa familiar
fundada no ano 1970 com sucesso na especialidade em comida típica
portuguesa. A chave do êxito e de permanência no tempo para os donos é
a preparação de seus pratos de forma muito natural e fresca como feita
em casa. Alem disso, a empresa conserva seus dos únicos cozinheiros de
toda a vida que conhecem muito bem a preparação de cada prato de forma
tradicional e com o segredo familiar que da esse gosto tao especial a
suas especialidades culinárias.
Actualmente a empresa atravessa uma fase de expansão e
crescimento, e decidirem abrir uma nova sucursal do restaurante com um
novo equipa de trabalho e por tanto de cozinheiros. Alem disso, na
sede principal os cozinheiros não de dão a vasto com os pedidos e
precisam de ajuda, por tanto a empresa decidio contratar 2 novos
conziherios.
No entanto, os resultados obtidos no ultimo mês tem sido um
fracasso, já que os clientes tem feito muitas queixas por a redução de
qualidade e sabor dos pratos que não são preparados da mesma forma com
o sabor caseiro como estavam acostumbrados. Neste sentido, os donos da
empresa reflexionando sobre o problema chegam a conclusão que tem sido
um erro por parte deles não outorgar o devido treinamento e formação a
os novos cozinheiros com os mais antigos.
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11. Isabel Incentivo – CULPADA!
A Clínica de Análise Picas, localizada em Aveiro, prima pela
higiene e uma boa imagem que passa pela tranquilidade e a limpeza.
Tudo na clínica é branco, cor da pureza, incluindo móveis, paredes e
decoração. A Clínica Picas, com um total de 12 funcionários em
contacto directo com os clientes, orgulha-se dos seus bons resultados
ao nível de produtividade mas também do atendimento ao utente cuidado
e atencioso.
Para reforçar a imagem da entidade, a equipa de chefia decidiu
que seria pertinente se também o vestuário dos funcionários fosse de
encontro ao ambiente da clínica. Assim, organizaram uma reunião com a
totalidade dos funcionários pedindo que, a partir daquele momento,
usassem também essencialmente roupa de cor branca. O grupo de
funcionários não percebeu à partida a necessidade deste pedido embora
entende-se que a clínica pudesse considerar importante que a imagem da
empresa fosse também reflectida pelos seus colaboradores.
Assim, após a reunião, começaram a utilizar todo o seu vestuário
de cor banca. Contudo, com o passar do tempo, as suas peças de cor
branca esgotavam-se e os colaboradores tiveram o cuidado de, com os
seus próprios recursos económicos, adquirir mais peças de cor branca.
Mas de forma gradual, perante a impossibilidade de vestir sempre
peças de cor branca, optavam por cores claras, embora já não fosse o
branco pedido pela clínica. Alguns colaboradores ainda iam chamando os
outros à atenção, relembrando cuidadosamente as palavras da clínica
aos que começavam a desistir da adesão à mudança. Porém, até estes
colaboradores iam, com o passar do tempo, perdendo a força dos seus
argumentos dado que a empresa não fazia referência a este facto. Aos
poucos, e uma vez que a clínica não voltou a reforçar a questão de
utilizar o branco ou não fazia nenhum comentário ao facto de usarem
outras cores, começaram lentamente a voltar a utilizar as peças de
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12. Gervásio da Gestão de Desempenho – CULPADO!
A empresa têxtil “Entrelinhas” encontra-se no mercado já há 30
anos, durante os quais conquistou um grande números de clientes. Nos
seus quadros existem 30 operários, que produzem roupas fábricas com
diversos tecidos.
O proprietário tem realizado várias viagens de negócios nos
últimos tempos, com vista a descobrir novos materiais, nomeadamente
novos tecidos.
Na última viagem à India, comprou tecidos especias. Estes
requerem um cuidado extremo por parte dos operários de confecção. Os
colaboradores teriam agora que utilizar outros meios de manusear e
confeccionar estes tecidos.
Contudo, não foi dada atenção às expectativas dos colaboradores
quanto à pertinência de inserir novos tecidos, assim como não foram
estabelecidos os objectivos desta nova linha de produção. A par com
este cenário, não foi dada a devida formação para que os colaboradores
pudessem desempenhar a sua tarefa da forma mais adequada, acresce
ainda o facto de que nem um feedback foi dado sobre o que os
colaboradores estavam a fazer.
Perante este cenário, os colaboradores começaram a evidenciar
insatisfação e desmotivação, aumentando o absentismo.
Condenado: Gervásio da Gestão de Desempenho
Sentença: Tentativa de homicídio por negligência – O Sr. da
Gestão de desempenho não esteve presente aquando da inserção da nova
linha de produção.
Provas: Não foi ministrada a devida formação, para além de que
não foram estabelecidos objectivos tangíveis quanto à produção. Ou
seja, a mudança pretendida não foi acompanhada durante o seu processo
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13. Rita Responsabilidade – CULPADA!
A empresa “Amarelo” é responsável pela produção de plásticos, um
sector em franca expansão nos últimos 5 anos. Esta organização conta
com a colaboração de 400 trabalhadores, sendo que 100 pertencem ao
topo estratégico.
O Gerente, em pareceria com colaboradores especializados, planeou
uma mudança na produção, que passaria por introduzir um novo
componente na produção do material plástico. Trata-se de um componente
tóxico, que quando mal aplicado poderá causar danos irreversíveis à
saúde do ser humano.
Durante a implementação desta mudança, as chefias tiveram o
cuidado de acompanhar o processo de inserção do componente. Contudo,
algo inesperado aconteceu: um colaborador exposto a este componente
sofreu danos na visão.
Condenado: Rita Responsabilidade
Sentença: Homicídio por negligência – A Rita Responsabilidade não
esteve presente quando se inseriu um novo componente na produção.
Conclusão
O presente trabalho levou-nos a reflectir sobre a
necessidade de considerar a acção dos diferentes elementos
organizacionais na introdução de mudanças organizacionais.
Efectivamente, a mudança organizacional – enquanto
qualquer transformação de natureza estrutural,
institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana,
ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto nas
partes ou no conjunto da organização (Wood Jr.,1995, p.190
cit. in Mira, 2003) e com o objectivo de maximizar o
desenvolvimento individual e o desempenho organizacional
(Porras & Robertson, 1992 cit. in Bressan, n.d.) – não pode
ser implementada negligenciando a consideração de todos os
outros elementos organizacionais. Como vimos, as diferentes
empresas tiveram que lidar com diferentes tipos de mudança
organizacional e em nenhum caso se mostrou frutífero o foco
limitado à implementação da mudança. Tal facto leva a
reforçar a ideia de que, embora o alvo da mudança possa ser
definido como um componente organizacional em específico é
ingénuo pensar que apenas esse elemento será envolvido na
implementação da mudança. E não só nos iremos deparar com
mais do que um alvo de mudança como também iremos constatar
que, até para apoiar e suportar a mudança organizacional, é
necessário o envolvimento de outros componentes que poderão
– ou não, embora muito provavelmente acabarão por ser –
também eles ser alvos de mudança.
22
A análise do livro dá-nos a compreender a necessidade
de considerar holisticamente todos estes factores ao,
gradualmente, ir dando a conhecer os cuidados a ter
relativamente a cada componente da organização e, assim,
vai oferecendo indicações úteis na aplicação da gestão de
mudança.
Para reforçar estes conhecimentos adquiridos ao longo
da leitura da obra, depois de descoberto o assassino, o
livro apresenta-nos resumidamente as dicas úteis sobre como
gerir estes treze aspectos de uma organização aquando da
introdução de mudanças organizacionais. Reforça que a
gestão para a mudança bem sucedida deve abranger totalmente
diferentes divisões e funções. É necessário envolver todo o
pessoal afectado e nunca focar o comprometimento para com a
mudança no topo estratégico (muito embora este também se
apresente como um apoio de grande importância).
A mudança organizacional influência todas as
principais funções corporativas – desde a estratégia à
definição de visão para os orçamentos, gestão de
desempenho, formação e gerenciamento de projectos, entre
outras – e precisa de lidar com ambos os factores: os
considerado "duros" (orçamento, planos, desempenho,
prestação de contas) e os factores considerados "soft"
(cultura, formação, urgência e comunicação).
No geral, considerámos a leitura do livro
simultaneamente divertida e esclarecedora, servindo como um
reforço útil daquilo que temos vindo a desenvolver no
23
contexto da disciplina. A mudança é sempre um assunto
difícil em qualquer organização e o autor, utilizando uma
fábula, ajuda a relembrar algumas das maiores importantes
lições deste tema.
O modo como estruturámos e realizámos este trabalho
levou-nos também a reflectir aprofundadamente sobre a
pertinência do papel de cada componente organizacional para
a implementação da mudança.
Primeiramente, tivemos que pensar sobre de que forma
cada um poderia matar a mudança, coisa que no livro é uma
acção conjunta entre os diversos elementos. Naturalmente,
nos casos que construímos é mais claro um factor que os
outros, embora não deixemos de considerar que outros
componentes organizacionais poderiam estar envolvidos. De
qualquer modo, o objectivo era dar uma ênfase individual a
cada um e no seu tratamento para com a mudança
organizacional.
Por outro lado, aqui considerados como “provas” que
incriminaram o suspeito, demos especial atenção aos
cuidados a ter para a implementação da mudança. Este é um
aspecto de especial interesse para nós, enquanto futuros
gestores da mudança organizacional, porque nos dá as acções
chave que deveremos levar a cabo.
E agora, com o final da disciplina e encerrando este início
sobre a mudança organizacional, não podemos esperar pelo
próximo desafio que será, claro, a implementação da mudança
numa organização!
24
Bibliografia
• Blanchard, K. (2008). Quem matou a mudança?
• Bressan, C. L. (n.d.). Mudança organizacional: Uma visão gerencial.Disponível emhttp://www.sottili.xpg.com.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf
• Mira, M. (2003). Desenvolvimento ou Mudança nas/das organizações:Dois projectos em Organizações sem fins lucrativos. Tese de Mestrado emPsicologia do Trabalho e das Organizações não publicada.Coimbra: FPCEUC.
25
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