Faculdade de Psicologia e Ciências da Educação da

Universidade de Coimbra

Mestrado Erasmus Mundus WOP-P 2013/2014

Intervenção nas Organizações: Mudança e Desenvolvimento

Organizacional

Docente: Carla Carvalho

Análise do livro

“Quem matou a Mudança?"Ken Blanchard

Joana de Oliveira

Luísa Franca

Matteo Cappelli

Sofia Dias

- Coimbra-

2

Índice

Introdução...............................................3

Apresentação dos casos...................................5

Conclusão...............................................19

Bibliografia............................................21

3

Introdução

O presente trabalho desenvolveu-se no âmbito da

disciplina de Intervenção nas Organizações: Mudança e

Desenvolvimento Organizacional do ano lectivo 2013/2014,

consistindo num relatório de análise do livro “Quem matou a

mudança?” de Ken Blanchard, de 2008.

O livro conta-nos, de forma ficcionada, como a mudança

organizacional pode fracassar considerando diferentes

variáveis organizacionais. Num registo de ficção criminal

(quem cometeu o crime?), mas com um toque de bases científicas

no campo das organizações, dá-nos indicações pertinentes de

como gerir a mudança.

De uma forma resumida, passemos a dar a conhecer a

história. Na organização ACME, alguém matou a Mudança. Para

investigar o caso, o agente Meireles é chamado para

entrevistar os seguintes suspeitos:

1. Carolina Cultura – cuja principal função é

definir as atitudes predominantes, as crenças e

os padrões de comportamento.

2. Carlos Compromisso – responsável por descrever

a motivação de uma pessoa e a confiança para se

envolver em novos comportamentos exigidos pela

Mudança.

4

3. Paulo Patrocínio – assume-se como um líder

sénior com autoridade para mobilizar recursos com

vista à Mudança.

4. Eduardo da Equipa de Liderança da Mudança –

lidera a mudança na organização, assumindo o

comando de voz e resolvendo obstáculos que

surjam.

5. Clara Comunicação – cria oportunidades para o

diálogo entre os líderes e os subordinados.

6. Ermelinda Urgência – explica por que razão a

mudança é necessária e como rapidamente as

pessoas devem mudar a forma como funcionam.

7. Vitória Visão – determina um quadro claro e

convincente do futuro da organização após a

implementação da mudança.

8. Pedro Plano – esclarece as prioridades da

mudança, desenvolvendo um plano de implementação

detalhado e realista, incluindo os recursos

necessários.

9. Olívia Orçamento – analisa as mudanças do

ponto de vista financeiro para determinar a

alocação necessária de recursos.

10. Tony Treinador – desenvolve as competências

necessárias dos recursos humanos para que a

mudança seja bem sucedida. 5

11. Isabel Incentivo – reconhece e recompensa os

colaboradores para reforçar os comportamentos que

são desejados para a Mudança.

12. Gervásio da Gestão de Desempenho – define

objectivos e expectativas, acompanha o

desenvolvimento, dá feedback e documenta

formalmente os resultados obtidos.

13. Rita Responsabilidade – acompanha os

colaboradores para se assegurar que os

comportamentos e os resultados estão alinhados

com os objectivos e as expectativas delineadas

pela organização.

Cada personagem representa uma dimensão particular da

organização e a sua actuação inadequada para com a Mudança.

Isto é, de cada personagem era esperado um determinado

tratamento para com a Mudança organizacional que, ao se

tratar de um novo elemento na empresa, precisaria de um

apoio constante de cada um dos suspeitos. O discurso do

Agente Meireles vem, então, muitas vezes no sentido daquilo

que cada elemento deveria ter feito para facultar o papel

da Mudança.

No caso da empresa ACME, o Agente Meireles acaba por

concluir que, no fundo, todos os elementos foram

responsáveis pela morte da Mudança, agindo cada um conforme

6

as suas características e o seu raio de acção sem atender

às necessidades que a Mudança Organizacional exigia.

Porém, o que o Agente Meireles desconhecia era que

todos os seus suspeitos possuíam registo criminal na sua

experiência organizacional.

De facto, todos os treze cúmplices já tinham, por si

só, um historial de homicídio de diferentes Mudanças

organizacionais.

Face ao exposto, assumimos como responsabilidade

pesquisar o passado dos elementos e conhecer o caso em que

cada um esteve envolvido(a), no qual foi acusado(a) de

matar ou, pelo menos, tentar matar uma Mudança

organizacional. Assim, apresentamos os casos dos crimes em

que a vítima foi a mudança organizacional e também as

provas do crime.

Com esta abordagem, tivemos como objectivo integrar

prática com a teoria e, para isso, procurámos construir

casos empresariais em que houve lugar a algum tipo de

Mudança – desenvolvimental, transformacional, evolutiva,

revolucionária (Porras & Robertson, 1992) – e em que cada

um deles o culpado foi um dos cúmplices no caso da Mudança

da ACME.

Assim, desta forma, mostramos o nosso entendimento

sobre a pertinência do papel de cada elemento bem como que7

cuidados e comportamentos deverão ser adoptados e quais

deverão ser evitados (“provas”) para dar espaço a uma

mudança organizacional bem sucedida.

Deste modo, o presente relatório assume uma abordagem

analítica, isto é, revela-se mais prático do que teórico

pelo que mais do que referências bibliográficas, vai ser

possível encontrar a aplicação prática das aprendizagens

feitas ao longo do semestre e um desenvolvimento de

reflexão sobre estas mesmas.

Por fim, concluímos com uma perspectiva global sobre o

livro e sobre o processo de realização deste trabalho numa

integração dos conteúdos desenvolvidos ao longo da

disciplina e de análise crítica do livro em questão.

Apresentação dos casos

8

9

1. Carolina Cultura – CULPADO!

A empresa de moda “Violeta Fashions” foi fundada no ano 1950

e dedicasse a os desenhos de fatos executivos com muito sucesso,

sendo um ponto de referência neste sector em todo Portugal. Alem,

importantes organizações como entidades bancarias e de segurança

manda a desenhar e confeccionar seus uniformes neste empresa

manifestando grande satisfação por a qualidade da roupa e o bom

gosto dos desenhos.

Neste mês do natal, a demanda da empresa subiu

vertiginosamente, quando muitos de seus clientes encargaram novos

uniformes para que seus colaboradores podam utilizar a partir do

próximo ano 2014. Neste sentido, o presidente da empresa esta

muito preocupado porque a poucos dias para acabar o ano a muito

retraço no departamento de desenho e pensa que não va poder

responder a seus clientes ao tempo como esta acostumbrado.

Na procura duma solução perante esta situação, o presidente

encontra um novo software 3D, com a capacidade de substituir o

desenho manual dos fatos por um computador, facilitar a confecção

da roupa e reduzir o tempo de resposta. Então, depois de mais de

50 anos desde sua fundação fazendo os desenhos dos fatos de forma

manual com a tradicional caneta e borracha, foi introduzido o novo

software 3D com a última tecnologia na área do desenho de modas.

No entanto os desenhadores, muito deles com mais de 30 anos

de serviço na empresa, resisten-se a utilizar o novo software,

considerando que o desenho manual dos fatos forma parte da

cultura, tradição e história da empresa. Inclusivos, alguns

colaboradores mais novos começaram a utilizar o software, mas

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1. Carolina Cultura – CULPADO!

A empresa de moda “Violeta Fashions” foi fundada no ano 1950

e dedicasse a os desenhos de fatos executivos com muito sucesso,

sendo um ponto de referência neste sector em todo Portugal. Alem,

importantes organizações como entidades bancarias e de segurança

manda a desenhar e confeccionar seus uniformes neste empresa

manifestando grande satisfação por a qualidade da roupa e o bom

gosto dos desenhos.

Neste mês do natal, a demanda da empresa subiu

vertiginosamente, quando muitos de seus clientes encargaram novos

uniformes para que seus colaboradores podam utilizar a partir do

próximo ano 2014. Neste sentido, o presidente da empresa esta

muito preocupado porque a poucos dias para acabar o ano a muito

retraço no departamento de desenho e pensa que não va poder

responder a seus clientes ao tempo como esta acostumbrado.

Na procura duma solução perante esta situação, o presidente

encontra um novo software 3D, com a capacidade de substituir o

desenho manual dos fatos por um computador, facilitar a confecção

da roupa e reduzir o tempo de resposta. Então, depois de mais de

50 anos desde sua fundação fazendo os desenhos dos fatos de forma

manual com a tradicional caneta e borracha, foi introduzido o novo

software 3D com a última tecnologia na área do desenho de modas.

No entanto os desenhadores, muito deles com mais de 30 anos

de serviço na empresa, resisten-se a utilizar o novo software,

considerando que o desenho manual dos fatos forma parte da

cultura, tradição e história da empresa. Inclusivos, alguns

colaboradores mais novos começaram a utilizar o software, mas

2. Carlos Compromisso – CULPADO!

No Restaurante Chinês Winghi, com presença bem estabelecida na

cidade de Coimbra há 6 anos, o patrão Sr. Yay decidiu tentar uma nova

abordagem de envolvimento dos seus nove fiéis funcionários. O Sr. Yay

pensou que seria uma mais-valia quer para o restaurante quer para os

seus colaboradores haver um espaço para partilhar semanalmente novas

receitas que os seus funcionários achassem que poderiam ter sucesso na

ementa.

Perante esta ideia, os colaboradores ficaram entusiasmadíssimos:

agora, poderiam reproduzir as suas especialidades e partilhá-las com

os conimbricenses interessados em conhecer mais sobre a sua cultura.

Assim, na primeira semana, todos os nove funcionários trouxeram

diferentes receitas: entradas, pratos principais, sobremesas, bebidas,

digestivos, entre outros. O Sr. Yay apesar de surpreendido com a

proactividade dos seus colaboradores não teve oportunidade para dar um

feedback sobre o que tinha achado sobre as propostas de novas

receitas. Na verdade, houve uma colaboradora que teve a ideia de

trazer uma receita chinesa de pão mas, como não é comum haver pão numa

mesa de comida chinesa, tinha dúvidas se faria sentido trazer tal

receita. Tentou perguntar ao senhor Yay mas não conseguiu arranjar um

momento que achasse pertinente no meio de todas as responsabilidades

do patrão.

Na semana seguinte, ainda assim, o Sr. Yay voltou a receber nove

propostas e na terceira semana, recebeu sete sugestões. Com o passar

do tempo, o número de receitas semanais foi diminuindo drasticamente

e, ao fim de dois meses, os colaboradores já não se empenhavam em

trazer ideias de novos produtos. Na verdade, perguntavam-se a si

próprios por que razão teria o Sr. Yay pedido as receitas se, quando

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3- Paulo Patrocínio– CULPADO!

Uma empresa de construção de centros comerciais com 20 anos de serviço

é líder em seu ramo contando com 350 trabalhadores e obras por todo

Portugal, encontrasse accediada nas três principais cidades do pais

como são: Lisboa. Porto e Coimbra. Por seu tipo de ramo que é muito

delicado, a onde a vida de seus colaboradores pode estar em risco, esta

empresa cumpre com todas as normas de higiene, segurança e protecção do

trabalhador de acordo com a legislação portuguesa.

No entanto, por primeira vez em seus anos de serviço aconteceram 3

acidentes seguidos no mesmo lugar, na obra do novo centro comercial

“Galeria do Mondego” na cidade de Coimbra. O premer acidente aconteceu

quando um de seus colaboradores sofreu um forte golpe na cabeça com uma

placa de madeira e estava sem capacete. O segundo acidente aconteceu

quando um colaborador perdeu o equilíbrio e martelo sua própria mão e

estava sem luvas. E por ultimo, o tecer acidente aconteceu quando um

colaborador fiz um levantamento de muito peso e sofreu um desgarre na

coluna e estava sem usar o cinto de segurança.

Neste sentido, a empresa quis reforçar a segurança de seus

trabalhadores na obra do novo centro comercial de Coimbra e implemento

um melhor equipamento de seguridade no trabalho com o uso obrigatório

de capacete, luvas e cinto, como também dos outros equipamentos. Para a

implementação do programa tem sido muito importante contar com a

colaboração e apoio dos chefes de obras, que devem ordenar e

supervisionar o uso do equipamento. Contudo, observou-se que o chefe

principal da obra ordena o uso do equipamento, mas não dá o exemplo nem

faz seguimento, o qual se traduz em que ninguém faz caso a sua

12

4. Eduardo da Equipa de Liderança da Mudança – CULPADO!

A escola de condução “Trânsito Seguro” com presença na cidade de

Aveiro há dois anos, conta com a colaboração de 10 instrutores de

condução e 5 professores de código, entre outros recursos humanos. A

“trânsito seguro” é vista com uma escola de excelência no mercado, uma

vez que obtém resultados muito positivos nos exames.

Actualmente, o Sr. Melo, proprietário da escola, para optimizar o

ensino, decidiu implementar um novo sistema de aulas, em que os

aprendizes têm aulas de código durante a manhã e aulas de condução

durante a tarde. Até agora, existiam aulas quer de condução quer de

código tanto de manhã como de tarde e assim os alunos assistiam às

lições conforme a sua disponibilidade.

Para levar a cabo a mudança, o Sr. Melo por ser um empresário

extremamente ocupado, nomeou uma equipa de liderança da mudança da qual

fazem parte instrutores, assim como professores de código. Estes teriam

como responsabilidade levar a cabo um conjunto de medidas para conduzir

os alunos no processo de mudança, assim como apresentar os resultados

desta mudança ao Sr. Melo.

Contudo, entre eles não existe consenso quanto às medidas a serem

implementadas. Os instrutores assim como os professores consideram que

as suas aulas deveriam realizar-se de manhã, já que se tornariam mais

produtivas. Fruto desta discordância, têm existido problemas sérios na

marcação de aulas. Inclusive, já vários alunos dirigiram-se à escola

para ter aulas de condução à tarde, e as mesmas não aconteceram.

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5. Clara Comunicação – CULPADA!

A BrincaBrinca, Lda. é uma organização que se dedica à criação e

produção de brinquedos lúdicos, ou seja, desenvolve produtos que visam

desenvolver as capacidades cognitivas de crianças dos 2 aos 7 anos. Esta

empresa, com presença no mercado há 10 anos, conta com 150 colaboradores,

dos quais 120 são operários fabris e os restantes desempenham cargos

superiores divididos pelos departamentos administrativo, recursos

humanos, financeiro, inovação e desenvolvimento.

Os níveis de produção são positivos existindo margens de lucro

atractivas. Exteriormente, a empresa é vista como um exemplo sólido e

consistente no actual mercado económcio. No entanto, o Departamento de

Inovação e Desenvolvimento do grupo BrincaBrinca, Lda. está a considerar

a possibilidade de introduzir novas máquinas para optimizar a

produtividade e adaptar-se às novas correntes tecnológicas.

Esta informação chegou aos colaboradores numa conversa informal na

hora do almoço na cantina da empresa: “Nem sabem o que vai acontecer!

Vamos todos para a rua, ouvi dizer que vão instalar maquinaria nova e

mandar-nos todos para o desemprego!” – disse um colaborador preocupado.

Rapidamente, esta preocupação alastrou-se por toda a comunidade de

operários.

Ainda para mais, quando se tocava no assunto com o topo estratégico

a reacção era de evitamento, não existindo um espaço para os

colaboradores partilharem e pedirem informação sobre os planos futuros da

empresa. A acrescer a este facto, os chefes das equipas e dos

departamentos eram discordantes nas informações que davam: uns diziam

“Ui! Onde foram buscar essa ideia? Nada disso vai acontecer!” enquanto

outros afirmavam que “Talvez possam existir pequenas mudanças mas não se

preocupem.”.

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6. Ermelinda Urgência – CULPADA!

A agência de viagens “ Good Travels” encontra-se sediada na Baixa

de Lisboa, há cerca de quinze anos. Nela trabalham quatro

colaboradores.

Trata-se de uma agência com excelentes resultados, uma vez que tem

fortes parecerias estabelecidas com várias entidades como por exemplo,

hóteis, spas, entidades de turismo, entre outros.

Desde sempre que se encontra presente na Baixa de Lisboa, por ser

um local de grande fluxo de clientes. Além de que se tratar de um

posicionamento estratégico. Contudo, nos últimos tempos o proprietário

da agência tem sido alertado para a necessidade de considerar mudar de

instalações. Uma vez que o edifício tem apresentado sinais de

instabilidade na sua infra-estrutura.

Perante este cenário, o proprietário tem preferido não encarar a

realidade, uma vez que nem lhe convém alterar a localização da agência,

o que na sua visão, implicaria perder clientes.

Esta situação foi suportável até ao dia em que uma parte do

edifício desabou, provocando ferimentos graves nos colaboradores.

Condenado: Ermelinda Urgência

Sentença: Homicídio por Atraso – a Ermelinda Urgência não surgiu na

mente do proprietário da organização.

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7. Vitória Visão – CULPADA!

O Miguel, o Daniel e o João são três amigos que acabaram o curso

de Engenharia Informática na Universidade de Porto há três anos. Os

seus objectivos não passavam por trabalhar para uma empresa já

estabelecida, na verdade, gostavam bastante da ideia de poderem

trabalhar por conta própria e escolherem o que podiam fazer. Assim,

criaram a start up 3DBest, sediada no Porto. A empresa, com o slogan “From

the best to the best”, dedicava-se ao desenvolvimento de aplicações

Android para telemóveis. Para os três amigos, o melhor da empresa era

não ser grande, ser fácil de controlar, um ambiente familiar, com

instalações acolhedoras e confortáveis num pequeno espaço com três

secretárias e sofás que quase que mais se assemelhava a sala de estar

do que com um escritório de profissionais. Não tinham muito presente

aquilo que queriam que a empresa fosse no futuro mas tinham noção do

que queriam de momento.

Contudo, chegou a uma altura em que tinham aceitado demasiados

projectos (Nokia, Samsung, BlackBerry, etc.) e na verdade até

aplicações de IOS já estavam a desenvolver. Os projectos eram tantos

que apenas os três não conseguiam dar resposta a todos nos prazos que

tinham previamente estabelecidos. Nesse sentido, decidiram contratar

mais colaboradores principalmente, engenheiros informáticos e gestores

de projecto. A dada altura, também estavam a precisar de designers e

especialistas de hardware. Tinham também que mudar de instalações e já

aceitavam projectos que não ia de encontro aos seus interesses. Passado

pouco tempo, já começaram a sentir que estavam a perder o controlo da

situação: se por um lado trabalho não faltava, não estavam a perceber

como se iria desenvolver a 3DBest, isto é, não estavam a conseguir

compreender o que norteava a organização, que convicções dos três

fundadores é que agora direccionavam a sua trajectória.

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8. Pedro Plano – CULPADO!

“Tecno Cônsul” é uma empresa de consultoria que oferece serviços

de assessória na área de tecnologia que tem 5 anos no mercado com

sucesso. No entanto, para o próximo ano a junta directiva tem pensado

expandir seus serviços para outras áreas de contabilidade e recursos

humanos.

Contudo, um dos membros da direcção está em contra de estos

futuros projectos porque considera que a empresa não tem a infra-

estrutura necessária, nem tem um processo de planeamento bem definido

com uma clarificação de prioridades.

Actualmente a organização conta com 30 trabalhadores e o espaço

para todos é justo, por tanto muito dos colaboradores, alem do director

resistente, consideram que as instalações não estão bem preparadas para

receber mais pessoal.

Alem disso, já estão a fazer o recrutamento e selecção dos novos

consultores, sem ter ainda um novo espaço. Também, já estão a pensar a

mudar o nome da empresa por “Soluções Integrais” sem uma definição

clara da nova missão e visão da empresa.

Por ultimo, durante os pedidos muitos consultores tem percebido

por parte de os clientes a necessidade de oferecer serviços de

marketing, o qual não forma parte dos projectos da empresa e poderia

ser uma importante serviço a implementar.

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9. Olívia Orçamento – CULPADA!

A fábrica de papel “Folhas brancas” foi criada há dez anos, conta

com 100 operários e 20 colaboradores com cargos superiores.

Esta empresa tem ocupado um lugar importante no mercado, contudo

nos últimos três anos tem vindo a sofrer uma quebra acentuada na

produção de papel. Depois de várias reuniões consecutivas, os sócios

chegaram à conclusão de que seria necessário implementar nova

tecnologia para conseguir recuperar a produção, uma vez que a

maquinaria que possuem já não é capaz de dar resposta às necessidades

da organização.

Depois de pedidos vários orçamentos a diversos fornecedores, a

organização chegou à conclusão de que este investimento requeria

80.000 euros, no entanto a empresa apenas possui um orçamento

disponível de 30.000 euros. Não existe a possibilidade de recorrer a

crédito financeiro, uma vez que as instalações estão ainda a ser

pagas.

Ainda que correndo o risco de acabar por declarar falência, a

única solução encontrada pelos sócios passa por desistir da

implementação de nova maquinaria.

Condenado: Olívia Orçamento

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10. Tony Treinador – CULPADO!

A cadeia de restaurantes “Nossas raízes” é uma empresa familiar

fundada no ano 1970 com sucesso na especialidade em comida típica

portuguesa. A chave do êxito e de permanência no tempo para os donos é

a preparação de seus pratos de forma muito natural e fresca como feita

em casa. Alem disso, a empresa conserva seus dos únicos cozinheiros de

toda a vida que conhecem muito bem a preparação de cada prato de forma

tradicional e com o segredo familiar que da esse gosto tao especial a

suas especialidades culinárias.

Actualmente a empresa atravessa uma fase de expansão e

crescimento, e decidirem abrir uma nova sucursal do restaurante com um

novo equipa de trabalho e por tanto de cozinheiros. Alem disso, na

sede principal os cozinheiros não de dão a vasto com os pedidos e

precisam de ajuda, por tanto a empresa decidio contratar 2 novos

conziherios.

No entanto, os resultados obtidos no ultimo mês tem sido um

fracasso, já que os clientes tem feito muitas queixas por a redução de

qualidade e sabor dos pratos que não são preparados da mesma forma com

o sabor caseiro como estavam acostumbrados. Neste sentido, os donos da

empresa reflexionando sobre o problema chegam a conclusão que tem sido

um erro por parte deles não outorgar o devido treinamento e formação a

os novos cozinheiros com os mais antigos.

19

11. Isabel Incentivo – CULPADA!

A Clínica de Análise Picas, localizada em Aveiro, prima pela

higiene e uma boa imagem que passa pela tranquilidade e a limpeza.

Tudo na clínica é branco, cor da pureza, incluindo móveis, paredes e

decoração. A Clínica Picas, com um total de 12 funcionários em

contacto directo com os clientes, orgulha-se dos seus bons resultados

ao nível de produtividade mas também do atendimento ao utente cuidado

e atencioso.

Para reforçar a imagem da entidade, a equipa de chefia decidiu

que seria pertinente se também o vestuário dos funcionários fosse de

encontro ao ambiente da clínica. Assim, organizaram uma reunião com a

totalidade dos funcionários pedindo que, a partir daquele momento,

usassem também essencialmente roupa de cor branca. O grupo de

funcionários não percebeu à partida a necessidade deste pedido embora

entende-se que a clínica pudesse considerar importante que a imagem da

empresa fosse também reflectida pelos seus colaboradores.

Assim, após a reunião, começaram a utilizar todo o seu vestuário

de cor banca. Contudo, com o passar do tempo, as suas peças de cor

branca esgotavam-se e os colaboradores tiveram o cuidado de, com os

seus próprios recursos económicos, adquirir mais peças de cor branca.

Mas de forma gradual, perante a impossibilidade de vestir sempre

peças de cor branca, optavam por cores claras, embora já não fosse o

branco pedido pela clínica. Alguns colaboradores ainda iam chamando os

outros à atenção, relembrando cuidadosamente as palavras da clínica

aos que começavam a desistir da adesão à mudança. Porém, até estes

colaboradores iam, com o passar do tempo, perdendo a força dos seus

argumentos dado que a empresa não fazia referência a este facto. Aos

poucos, e uma vez que a clínica não voltou a reforçar a questão de

utilizar o branco ou não fazia nenhum comentário ao facto de usarem

outras cores, começaram lentamente a voltar a utilizar as peças de

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12. Gervásio da Gestão de Desempenho – CULPADO!

A empresa têxtil “Entrelinhas” encontra-se no mercado já há 30

anos, durante os quais conquistou um grande números de clientes. Nos

seus quadros existem 30 operários, que produzem roupas fábricas com

diversos tecidos.

O proprietário tem realizado várias viagens de negócios nos

últimos tempos, com vista a descobrir novos materiais, nomeadamente

novos tecidos.

Na última viagem à India, comprou tecidos especias. Estes

requerem um cuidado extremo por parte dos operários de confecção. Os

colaboradores teriam agora que utilizar outros meios de manusear e

confeccionar estes tecidos.

Contudo, não foi dada atenção às expectativas dos colaboradores

quanto à pertinência de inserir novos tecidos, assim como não foram

estabelecidos os objectivos desta nova linha de produção. A par com

este cenário, não foi dada a devida formação para que os colaboradores

pudessem desempenhar a sua tarefa da forma mais adequada, acresce

ainda o facto de que nem um feedback foi dado sobre o que os

colaboradores estavam a fazer.

Perante este cenário, os colaboradores começaram a evidenciar

insatisfação e desmotivação, aumentando o absentismo.

Condenado: Gervásio da Gestão de Desempenho

Sentença: Tentativa de homicídio por negligência – O Sr. da

Gestão de desempenho não esteve presente aquando da inserção da nova

linha de produção.

Provas: Não foi ministrada a devida formação, para além de que

não foram estabelecidos objectivos tangíveis quanto à produção. Ou

seja, a mudança pretendida não foi acompanhada durante o seu processo

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13. Rita Responsabilidade – CULPADA!

A empresa “Amarelo” é responsável pela produção de plásticos, um

sector em franca expansão nos últimos 5 anos. Esta organização conta

com a colaboração de 400 trabalhadores, sendo que 100 pertencem ao

topo estratégico.

O Gerente, em pareceria com colaboradores especializados, planeou

uma mudança na produção, que passaria por introduzir um novo

componente na produção do material plástico. Trata-se de um componente

tóxico, que quando mal aplicado poderá causar danos irreversíveis à

saúde do ser humano.

Durante a implementação desta mudança, as chefias tiveram o

cuidado de acompanhar o processo de inserção do componente. Contudo,

algo inesperado aconteceu: um colaborador exposto a este componente

sofreu danos na visão.

Condenado: Rita Responsabilidade

Sentença: Homicídio por negligência – A Rita Responsabilidade não

esteve presente quando se inseriu um novo componente na produção.

Conclusão

O presente trabalho levou-nos a reflectir sobre a

necessidade de considerar a acção dos diferentes elementos

organizacionais na introdução de mudanças organizacionais.

Efectivamente, a mudança organizacional – enquanto

qualquer transformação de natureza estrutural,

institucional, estratégica, cultural, tecnológica, humana,

ou de qualquer outro componente, capaz de gerar impacto nas

partes ou no conjunto da organização (Wood Jr.,1995, p.190

cit. in Mira, 2003) e com o objectivo de maximizar o

desenvolvimento individual e o desempenho organizacional

(Porras & Robertson, 1992 cit. in Bressan, n.d.) – não pode

ser implementada negligenciando a consideração de todos os

outros elementos organizacionais. Como vimos, as diferentes

empresas tiveram que lidar com diferentes tipos de mudança

organizacional e em nenhum caso se mostrou frutífero o foco

limitado à implementação da mudança. Tal facto leva a

reforçar a ideia de que, embora o alvo da mudança possa ser

definido como um componente organizacional em específico é

ingénuo pensar que apenas esse elemento será envolvido na

implementação da mudança. E não só nos iremos deparar com

mais do que um alvo de mudança como também iremos constatar

que, até para apoiar e suportar a mudança organizacional, é

necessário o envolvimento de outros componentes que poderão

– ou não, embora muito provavelmente acabarão por ser –

também eles ser alvos de mudança.

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A análise do livro dá-nos a compreender a necessidade

de considerar holisticamente todos estes factores ao,

gradualmente, ir dando a conhecer os cuidados a ter

relativamente a cada componente da organização e, assim,

vai oferecendo indicações úteis na aplicação da gestão de

mudança.

Para reforçar estes conhecimentos adquiridos ao longo

da leitura da obra, depois de descoberto o assassino, o

livro apresenta-nos resumidamente as dicas úteis sobre como

gerir estes treze aspectos de uma organização aquando da

introdução de mudanças organizacionais. Reforça que a

gestão para a mudança bem sucedida deve abranger totalmente

diferentes divisões e funções. É necessário envolver todo o

pessoal afectado e nunca focar o comprometimento para com a

mudança no topo estratégico (muito embora este também se

apresente como um apoio de grande importância).

A mudança organizacional influência todas as

principais funções corporativas – desde a estratégia à

definição de visão para os orçamentos, gestão de

desempenho, formação e gerenciamento de projectos, entre

outras – e precisa de lidar com ambos os factores: os

considerado "duros" (orçamento, planos, desempenho,

prestação de contas) e os factores considerados "soft"

(cultura, formação, urgência e comunicação).

No geral, considerámos a leitura do livro

simultaneamente divertida e esclarecedora, servindo como um

reforço útil daquilo que temos vindo a desenvolver no

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contexto da disciplina. A mudança é sempre um assunto

difícil em qualquer organização e o autor, utilizando uma

fábula, ajuda a relembrar algumas das maiores importantes

lições deste tema.

O modo como estruturámos e realizámos este trabalho

levou-nos também a reflectir aprofundadamente sobre a

pertinência do papel de cada componente organizacional para

a implementação da mudança.

Primeiramente, tivemos que pensar sobre de que forma

cada um poderia matar a mudança, coisa que no livro é uma

acção conjunta entre os diversos elementos. Naturalmente,

nos casos que construímos é mais claro um factor que os

outros, embora não deixemos de considerar que outros

componentes organizacionais poderiam estar envolvidos. De

qualquer modo, o objectivo era dar uma ênfase individual a

cada um e no seu tratamento para com a mudança

organizacional.

Por outro lado, aqui considerados como “provas” que

incriminaram o suspeito, demos especial atenção aos

cuidados a ter para a implementação da mudança. Este é um

aspecto de especial interesse para nós, enquanto futuros

gestores da mudança organizacional, porque nos dá as acções

chave que deveremos levar a cabo.

E agora, com o final da disciplina e encerrando este início

sobre a mudança organizacional, não podemos esperar pelo

próximo desafio que será, claro, a implementação da mudança

numa organização!

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Bibliografia

• Blanchard, K. (2008). Quem matou a mudança?

• Bressan, C. L. (n.d.). Mudança organizacional: Uma visão gerencial.Disponível emhttp://www.sottili.xpg.com.br/publicacoes/pdf/art_cie/art_25.pdf

• Mira, M. (2003). Desenvolvimento ou Mudança nas/das organizações:Dois projectos em Organizações sem fins lucrativos. Tese de Mestrado emPsicologia do Trabalho e das Organizações não publicada.Coimbra: FPCEUC.

25