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Introdução e contextualização da comunicação apresentada à Primeira Conferência da Associação Portuguesa para a Gestão do Conhecimento, ISCTE, Lisboa, Fevereiro 2005.
O conteúdo integral da comunicação e as referências bilbiográficas podem ser visto nos slides anexos.
MEDIR O CONHECIMENTO E O CAPITAL
INTELECTUAL: PROBLEMAS E PESPECTIVAS
Rodrigo Magalhães Kuwait-Maastricht Business School, Kuwait
Universidade Católica Portuguesa, Lisboa, Portugal
ABSTRACT A questãos das métricas em qualquer area da gestão deve ser abordada, em primeiro lugar, na perspectiva da estratégia e dos objectivos estratégicos. Na Gestão de Conhecimento não deverá ser diferente. Embora a Gestão de Conhecimento seja uma area transversal a toda a organização e seja, portanto, passível de ser medida de muitas formas e segundo múltiplos critérios, a primeira medição de valor do Conhecimento (e da Tecnologia) Organizacional, deve ter uma origem estratégica. Neste contexto, a comunicação aborda a problemática dos processos horizontais como sendo a primeira fonte de medição da eficácia de qualquer forma de Gestão de Conhecimento. Nesta comunicação é apresentado um argumento a favor dos processos organizacionais (ou de negócio) como elementos estruturais e estruturantes de qualquer modelo de medição do valor ou do performance da Gestão do Conhecimento. Qualquer tentativa para melhorar a eficiência e eficácia, criar, desenvolver e utilizar o conhecimento da organização passa, em primeiro lugar, pela modelação da acção organizacional. A que nível de abstracção da organização se deve realizar esta modelação e como fazê-lo? Propõe-se que o nível de abstracção ao qual se deve realizar uma tal modelação é o nível dos fluxos transversais das actividades agregadas em processos. Fluxos transversais de actividade são aqui entendidos como aquilo que a organização faz ou deve fazer a fim de atingir os seus variados objectivos (tácitos e explícitos). A comunicação aborda quatro tipos de métodos, aos quais poderão ser associadas métricas, todas relacionados com gestão do conhecimento. Em primeiro lugar, é discutido o método do Capital Intelectual, enquanto abordagem alternativa ao controle do Capital Financeiro. Em segundo lugar, discute-se o método do Business Intelligence, com base na metodologia do Balanced Scorecard. Em terceiro lugar, é apresentado um tipo de métrica alternativa ao business intelligence, conhecida como process intelligence. Este último sustenta-se em metodologias BPM (Business Process Management), sendo introduzido o Método LEARN como um exemplo de um método BPM. Finalmente, é apresentado um framework de avaliação das práticas de Gestão de Conhecimento nas organizações ao qual demos o nome de AGECO – Auditoria e Gestão Estratégica do Conhecimento Organizacional. O objectivo deste framework é o de medir as actividades passíveis de serem classificadas como actividades que contribuem para o conhecimento da organização. Para cada uma das metodologias, são discutidos os respectivos pontos fortes e fracos, concluindo-se a comunicação com um forte ênfase na vastidão e enorme complexidade que representa o exercício de medida do valor do conhecimento e da tecnologia organizacional.
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1. INTRODUÇÃO Tal como é afirmado por Davenport na citação abaixo, a abordagem por processos já não é nova e tem sido utilizada por várias “modas” de gestão, ao longo dos últimos anos.
“Process management has for decades been a series of enthusiasms for particular process-oriented movements. A company or manager may be focused on Six Sigma or total quality or process management software or reengineering, but may never generalize that concern into a broader focus on identifying, understanding, and improving business processes”. (T. Davenport in “A Catholic Approach to Process Management” in BP Trends, February 2004)
Relativamente à Gestão do Conhecimento (GC), parece estar a passar-se um fenómeno semelhante. Em última análise, o objectivo da GC é o de aumentar a eficiência, a eficácia e a efectividade, produzir bons resultados financeiros e bater a concorrência. Para atingir estes objectivos é fundamental que se conheçam bem os processos horizontais da organização e que se pratique alguma gestão por (dos) processos. Não nos parece, pois, possível desligar a GC da abordagem por processos. 2. RELAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL De acordo com Porter (1991:102) “a vantagem competitiva resulta da capacidade da empresa para desempenhar as actividades requeridas a custos colectivamente mais baixos do que os rivais ou para desempenhar algumas actividades de forma única, de modo a criar mais valor para o cliente do que os rivais, permitindo-lhe assim praticar preços mais elevados”. Desempenhar actividades, simultaneamente, a custos baixos e de uma forma que mais nenhum rival a desempenha requer altos níveis de eficácia. Ainda de acordo com Porter (1996: 61), eficácia e estratégia são ambas essenciais para atingir um desempenho superior”. O problema da eficácia é uma questão que afecta todas as organizações e não só as organizações com fins lucrativos. O objectivo final de qualquer organização é o de sobreviver e manter-se no mercado. Para as organizações com fins lucrativos, manter-se no mercado geralmente significa manter-se competitiva mas, para organizações sem fins lucrativos, também há a preocupação da sobrevivência no seu espaço de actividade. A única diferença entre organizações com e sem fins lucrativos, a este respeito, é o factor temporal. Para as organizações com fins lucrativos, o período de tempo para provarem que são capazes de sobreviver é, geralmente, mais curto do que no caso das organizações sem fins lucrativos. Por exemplo, para uma universidade do estado pode não ser problemático perder alunos para a concorrência no curto prazo mas, no longo prazo, a universidade pode ver-se confrontada com a sua própria sobrevivência. No artigo de Michael Porter (1991) onde este autor traça os contornos de uma teoria dinâmica da estratégia, a organização é definida como um conjunto de actividades, tais como “comprar o input A”, “fabricar o componente B”, “promover o serviço C”, “vender o produto D” ou “ prestar o serviço de pós-venda E”. Uma actividade é tudo aquilo a que pode ser atribuído um custo e a forma de desempenhar a totalidade das actividades, determina os custos da organização. A estratégia da empresa pode, pois, ser vista como a causa e a consequência da configuração das suas actividades e da forma como as mesmas se interrelacionam. Por outro lado, desempenhar actividades requer a presença de recursos tangíveis ou capital de trabalho e de recursos intangíveis ou capital intelectual. Contudo, à medida que as actividades vão sendo executadas, os recursos tangíveis tendem a gastar-se ou a depreciar, enquanto que os recursos intangíveis (na forma de competências, rotinas e CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL) tendem a aumentar e a acumular, ao longo do tempo.
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Temos, assim, estabelecida uma relação entre estratégia e conhecimento organizacional, passando pelas actividades e pelo conjunto de recursos tangíveis e intangíveis que as suportam. 2. ABORDAGENS AO BPM (Business Process Management) O Business Process Management (BPM) é uma disciplina que apareceu no princípio dos anos 90 com os escritos de Hammer e Champy (1993) sobre reengenharia das organizações. Foi mais uma achega no sentido de aumentar a eficácia das empresas e instituições públicas, chamando a atenção para a situação de fragmentação dos processos que as organizações burocráticas necessariamente provocam, com todos os custos inerentes. O caminho para eliminar a burocracia e achatar a empresa seria o redesenho dos processos de trabalho, reunificando-os e criando, a prazo, uma organização radicalmente diferente. Talvez devido a uma política de “terra queimada” que caracterizou alguns dos primeiros projectos de reengenharia, esta onda inovadora perdeu muito do seu ímpeto inicial, nos anos que se seguiram. Mais recentemente, o BPM veio a ser retomado pelo movimento da Qualidade Total, através do trabalho do European Foundation for Quality Management (EFQM, 1999) e por uma nova vaga de pensadores (Burlton, 2001; Smith e Fingar, 2003) que afirma que a gestão dos processos é complementar a quase tudo o que as organizações querem fazer, hoje-em-dia, em termos de inovação, nomeadamente, o Six Sigma, o CRM, o Business Intelligence ou aquilo que ainda resta (e resta bastante) dos Planos Estratégicos de Sistemas de Informação. Mas, qual é importância do BPM para a gestão do conhecimento? A importância é simplesmente esta: o BPM é o primeiro passo, o passo mais elementar, para se poder operacionalizar qualquer tipo de modelo de gestão do conhecimento. Por outras palavras, se se aceitar que gerir o conhecimento é gerir o “processo (ou processos) que amplifica organizacionalmente o conhecimento criado por indivíduos e o cristaliza como parte da rede de conhecimento da organização” (Nonaka e Takeuchi, 1995:59), então precisamos de reconhecer que, como condição prévia, é necessário conhecer o sistema de interacção entre os indivíduos que caracterizam a “rede de conhecimento da organização”. Esta rede de conhecimento, em parte informal e tácita e em parte formal e explícita, assenta, contudo, sobre algo de tangível. Como afirma Porter (1991), tudo o que a organização faz ou deve fazer está espelhado nas suas actividades, portanto, será também nas actividades que se irá encontrar o mapa dos relacionamentos entre as tarefas e as pessoas que estão de detrás da rede de conhecimento da organização. Se conseguirmos modelar todas actividades da organização, teremos dado o primeiro passo no sentido de operacionalizar um sistema de gestão do conhecimento. A questão que se coloca de seguida é: como modelar as actividades? Em muitas intervenções de desenvolvimento organizacional (talvez na maioria) as actividades são modeladas através de entrevistas aos membros da organização e de fluxogramas de tarefas que retratam aquilo que, interpretado pelo consultor, parece constituir uma actividade. As actividades são depois agregadas em sub-processos e estes em processos, principais ou secundários. Este método de tipo bottom-up enferma de dois problemas: por um lado segue a lógica hierárquico-funcional, ficando a reflectir o mesmo tipo de fragmentação e desintegração de que sofrem quase todas as empresas, ao nível dos seus processos; por outro lado, é um método pouco rigoroso e muito sujeito à subjectividade da interpretação dos investigadores em presença. Fica também muito condicionado pela visão localizada de cada interlocutor, não existindo, antes de completadas todas as entrevistas, capacidade crítica por parte do investigador. O processo é o elemento fundamental na formatação do método de modelação a adoptar, pelo que a sua definição não deverá deixar margem para dúvidas. A definição mais comummente usada de Processo, introduzida pela ISO9000:2000, é “um conjunto de tarefas que a partir de uma entrada é capaz de gerar uma saída com valor acrescentado. Embora muito abrangente, esta
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definição não ajuda a distinguir o essencial do acessório podendo, portanto, pensar-se que o seu elemento essencial é o “conjunto de tarefas”. Conforme vimos acima, este ponto de partida coloca alguns problemas metodológicos. Na sua última revisão, a EFQM (1999) adoptou designação de Capability para definir Processo. Assim, poder-se-á definir Processo como sendo a forma como a empresa implementa uma capacidade para fazer algo. Então, para cada estímulo de uma entidade externa a que empresa quer responder, a mesma deverá ter uma Capacidade para dar uma resposta e geri-la adequadamente. Por exemplo, para cada estímulo oriundo da entidade externa “Clientes” (p.e. consulta, adjudicação de projecto, reclamação, etc) deverá existir um Processo capaz de lhe responder adequadamente (p.e. Negociar, Gerir Projectos, Tratar Reclamações, etc). Muitos dos autores ligados à reengenharia e aos sistemas de informação têm vindo a trocar ideias em torno da melhor adaptação entre a estratégia e os sistemas de informação tendo dado origem à BPMN (Business Process Management Notation), uma possível nova norma para apresentar a modelação dos processos e facilitar a integração no ciclo de desenvolvimento de software. No endereço www.bpmg.org, uma associação aberta de interessados em BPM, pode encontrar-se informações sobre esta problemática. Na abordagem ao BPM defendida neste artigo, e desenvolvida sob a designação de Método Learn, propõe-se que a modelação da organização por processos deve ser orientada por uma filosofia top down e não bottom up. Na prática, isto significa que é necessário identificar os processos principais em sessões participativas, com os dirigentes da organização e partindo do modelo mental que os mesmos têm da sua estratégia comum. Dado que, em muitas organizações, não existe o hábito de reflectir sobre a estratégia, as primeiras sessões de modelação dos processos vão também ter o benefício de suscitar divergências e, na maioria dos casos, criar consensos. Numa primeira abordagem, os consensos centrar-se-ão em torno da Missão (i.e. aquilo que a organização sabe fazer, como quer fazer e porquê) mas, em fases posteriores, alargar-se-ão à Visão e à Estratégia. Modelar os processos de uma organização não se pode traduzir numa mera representação gráfica e descrição dos seus procedimentos. Essa atitude não traz conhecimento novo sobre a organização, tornando-se apenas eventualmente mais fácil perceber o que já se faz. De forma a transformar o conceito de Processo num instrumento que conduza a rápidos consensos sobre modelações objectivas, foi adoptado o seguinte conceito:
Processo é uma capacidade da organização para responder a estímulos externos e internos, de acordo com o contributo pretendido pela estratégia definida. A sua organização interna assenta na gestão do ciclo de vida de objectos de negócio, considerados entidades ou classes de dados, que reúnem informação para monitorar a resposta aos estímulos.
Trata-se de uma abordagem em que a forma de actuar e aplicar o método é tão importante como o método em si, dado ser necessário lidar, também, com a gestão da mudança. Assim, nas sessões, deverão estar presentes os responsáveis pelo processo em análise e os responsáveis pelos processos seus “clientes”. No caso do processo Gerir Encomendas deverão estar também presentes os responsáveis pelos processos Gerir Clientes, Gerir Armazéns, Produzir e Planear e Controlar a Gestão. Deste modo, são criadas as condições para obter consenso sobre as fronteiras dos processos e para garantir que todos têm o mesmo entendimento do modelo de processos que aparece, no final. Nestas sessões, vêm ao de cima muitas situações desconhecidas pelos participantes. O exercício traduz-se numa visita ao desconhecido da organização que, à partida, todos julgam conhecer. Certos responsáveis confrontam-se com o vazio das suas responsabilidades; noutros casos identificam-se actividades sem controlo formal, determinando riscos mal conhecidos para a
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organização. Todos os processos têm de ser monitorados e controlados, uma vez que correspondem a capacidades necessárias para cumprir a estratégia. Assim, cada processo deve assegurar um dado contributo para a concretização dos objectivos estratégicos. A formulação dos objectivos de cada processo deverá traduzir esse mesmo contributo. A definição do processo só fica concluída quando todos os seus elementos tiverem reunido consenso: finalidade, objecto de negócio, estado inicial e final, preocupação de desempenho e modelo do nível abaixo. O nível abaixo vai ajudar a entender o conteúdo do processo e a reduzir a dificuldade de lidar com a sua complexidade. No nível abaixo ocorre um modelo de sub-processos ou de actividades consoante existe mais do que um objecto de negócio ou apenas um. Deste modo, os processos de primeiro nível vão sendo desdobrados em vários níveis até se chegar ao nível das actividades. De notar que a arquitectura de processos, resultado da modelação dos vários níveis de processos, traduz os vários níveis decisionais da organização, que normalmente são esquecidos, o que explica o facto de as modelações se traduzirem em meras descrições sem impacto organizacional. Uma outra consequência da abordagem top down é a definição do modelo “Ought to be” ou “Ought to do”. Na gíria da gestão da mudança, são conhecidas as expressões “As is” e “To be”, para significar a situação em que se está e a situação onde quer estar, depois do projecto de mudança. Na abordagem estratégica à modelação de processos, é criada uma nova situação, a qual é anterior quer ao “As is” quer ao “To be”. O modelo “Ought to be” ou “Ought to do” deriva de uma clarificação da estratégia e representa, portanto, aquilo que a organização deveria ser ou fazer, de acordo com o seu paradigma cultural, os seus valores fundacionais, as suas competências chave e as suas visões do futuro, tal como foram definidas no passado. Este momento de análise é fundamental para a definição da ARQUITECTURA DE PROCESSOS da organização. A arquitectura de processos vai sendo desenhada através da identificação de todas as capacidades de que a organização necessita ter para garantir a resposta adequada a todos os estímulos, de acordo com a sua estratégia. Neste exercício, não interessa ter em consideração o modo como a organização executa ou desempenha as suas capacidades, nem qual é a pessoa ou departamento que executa. Esta primeira modelação, que irá sendo refinada posteriormente, só é considerada concluída quando todos os estímulos identificados tiverem um processo definido (para garantir a sua resposta) e, por outro lado, quando todas as tarefas da organização se encontrarem enquadradas nos processos definidos. Na modelação deverá também retratar-se a estratégia organizativa em termos de grupo, de negócios ou outras unidades organizativas. Este exercício permite identificar capacidades necessárias mas inexistentes, outras existentes mas desnecessárias, capacidades com dificuldades de gestão, vários problemas de sobreposição e outros de omissão de responsabilidades. A arquitectura de processos tornar-se-á, assim, um referencial único para toda a organização e um instrumento vital para definir prioridades de intervenção e organizar equipas em torno de projectos de melhoria e/ou de investimento. Na organização, todos os objectivos devem estar relacionados com processos, seja qual for o nível. O objectivo representa a orientação a seguir para desempenhar os processos e são os processos que contêm os recursos para tornar os objectivos possíveis. Esta hierarquização garante a convergência de esforços nas organizações. A definição dos objectivos ajuda também a proceder a um refinamento complementar da modelação de processos, proporcionando uma clarificação das responsabilidades de todos na organização. CONTRIBUTO DO MÉTODO LEARN
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O Método LEARN, que tem vindo a ser praticado em muitas organizações e ensinado em várias universidades, propõe uma abordagem top down ao BPM (Business Process Management). O método, orientado para a melhoria da eficiência e da eficácia das organizações, à luz da ISO9004 e da EFQM, permite construir um repositório organizacional único e integrado com base na clarificação da estratégia do negócio e no desdobramento dos objectivos estratégicos, em preocupações, objectivos (factores críticos de sucesso), indicadores e acções de melhoria, de acordo com os vários níveis de processos. O Método LEARN tem vindo a ser aplicado em várias organizações, de vários sectores de actividade, nomeadamente indústrias de confecções e têxtil, alimentar, química, construção civil, metalomecânica, distribuição de equipamentos e medicamentos, instituições financeiras e de telecomunicações, gabinetes de arquitectura e projectos, farmácias e universidades. A dimensão das organizações vai desde seis até 6000 pessoas. A aplicação do método assenta na dinamização de sessões de trabalho com os intervenientes dos processos, incluindo a administração e constitui um instrumento importante para o desenvolvimento organizacional permanente. A arquitectura de processos passou a constituir um novo modelo de referência, complementar ao organograma, sendo um instrumento muito útil, nomeadamente na comunicação interna. Os objectivos dos projectos prendem-se com a melhoria da produtividade, da eficiência e eficácia; com a definição de sistemas de informação e sua implementação; com a preparação para a certificação e a integração do sistema de qualidade com a melhoria contínua; com a preparação de projectos de melhoria com vista à obtenção de financiamentos; com a clarificação de responsabilidades e funções e ajustamentos ao organograma; com a definição de objectivos e indicadores para suportar a construção de modelos de apoio à decisão, do tipo Balanced Scorecard.
Lisboa, Fevereiro de 2005
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Medir o Conhecimento e o Capital Medir o Conhecimento e o Capital Intelectual nas Organizações: Intelectual nas Organizações:
problemas e perspectivasproblemas e perspectivas((Measuring Organizational Knowledge and Intellectual Capital: Measuring Organizational Knowledge and Intellectual Capital:
problems and prospectsproblems and prospects ))
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Apresentação à Conferência da Associação Portuguesa para a Gestão do Conhecimento
Fevereiro 2005
Rodrigo Magalhães, PhDRodrigo Magalhães, PhD
ObjectivoObjectivo
O objectivo desta apresentação é o de destacar as O objectivo desta apresentação é o de destacar as dificuldade inerentes à medição e ao controle da dificuldade inerentes à medição e ao controle da gestão do conhecimento nas organizações. gestão do conhecimento nas organizações.
São revistos e debatidos alguns dos métodos São revistos e debatidos alguns dos métodos existentes, bem alguns dos métodos emergentes. existentes, bem alguns dos métodos emergentes.
Sã id t f t f l ãSã id t f t f l ã
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São sugeridos pontos fortes e fracos em relação a São sugeridos pontos fortes e fracos em relação a cada um dos métodos.cada um dos métodos.
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IndiceIndice
Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições Conceitos e Definições Conceitos e Definições O método da folha de balanço do Capital Intelectual O método da folha de balanço do Capital Intelectual
(IC)(IC) O método do O método do business intelligence business intelligence –– o Balanced o Balanced
ScorecardScorecard (BSC)(BSC) O método do O método do process intelligenceprocess intelligence –– o o Business Business
Process ManagementProcess Management (BPM)(BPM)
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Process Management Process Management (BPM)(BPM) O método da Auditoria à Gestão do Conhecimento O método da Auditoria à Gestão do Conhecimento
(AGECO)(AGECO) ConclusãoConclusão
Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições
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O que é o conhecimento?O que é o conhecimento?
ACÇÃO
Informação acumulada de
Não codificável, tacito e pessoal. A transferência
OS
INFORMAÇÃO
CONHECIMENTO
Informação acumulada de natureza pessoal, que é causa e efeito da acção eficáz
Representações da realidade (texto
Dados em contextos com significado (pessoal)
A transferência necessita de aprendizagem
Codificável e explicito. Facilmente transferível
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DADOSrealidade (texto, números, digramas, etc)
O conhecimento não pode ser dissociado da acção, enquanto que também está intimamente ligado à informação e aos dados.
O conhecimento da organização cobre toda a gama desde o totalmente tácito ao totalmente explícito
O que é o conhecimento organizacional?O que é o conhecimento organizacional?
explícito
Conhecimento dos Colaboradores
Conhecimento dos Processos
Conhecimento dos Relacionamentos
Conhecimento sobre Clientes
Memória Organizational
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tácito explícito
Conhecimento contido em Produtos and Serviços
Conhecimento dos Relacionamentos
Conhecimento sobre a concorrência
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•• é uma disciplina emergente que propõe uma abordagem é uma disciplina emergente que propõe uma abordagem formalizada e integrada para a gestão dos activos formalizada e integrada para a gestão dos activos
O que é a gestão do conhecimento O que é a gestão do conhecimento organizacional?organizacional?
g p gg p gintangíveis de conhecimento da organizaçãointangíveis de conhecimento da organização
•• é um esforço coordenado para extrair e utilizar o potêncial é um esforço coordenado para extrair e utilizar o potêncial não realizado na organização para partilha e reutilização não realizado na organização para partilha e reutilização do conhecimento colectiva da organizaçãodo conhecimento colectiva da organização
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•• é uma estratégia de negócio caracterizada por é uma estratégia de negócio caracterizada por transferência de transferência de best practicesbest practices, aprendizagem pessoal, , aprendizagem pessoal, customer intelligencecustomer intelligence, , process intelligenceprocess intelligence, gestão dos , gestão dos activos intelectuais ou inovaçãoactivos intelectuais ou inovação
Objectivo genéricoObjectivo genérico::
•• Optimizar a aplicação do capital intelectual para atingir Optimizar a aplicação do capital intelectual para atingir
Qual é o objectivo e o método da gestão do Qual é o objectivo e o método da gestão do conhecimento?conhecimento?
p p ç p p gp p ç p p gobjectivos organizacionais. objectivos organizacionais.
MétodoMétodo::
•• A aplicação do capital intelectual fazA aplicação do capital intelectual faz--se através de um ciclo se através de um ciclo de criação, desenvolvimento, partilha, retenção e de criação, desenvolvimento, partilha, retenção e utilização do conhecimento organizacional que amplifica utilização do conhecimento organizacional que amplifica
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utilização do conhecimento organizacional, que amplifica utilização do conhecimento organizacional, que amplifica organizacionalmente o conhecimento criado pelos organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos e o cristaliza como parte da rede de indivíduos e o cristaliza como parte da rede de conhecimento da organizaçãoconhecimento da organização
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Como se amplifica organizacionalmente o conhecimento criado pelos Como se amplifica organizacionalmente o conhecimento criado pelos indivíduos e como se o cristaliza como parte da rede de conhecimento indivíduos e como se o cristaliza como parte da rede de conhecimento da organizaçãoda organização?
Socialização Externalização
(Conversão de conhecimento tácito em conhecimento tácito)
(Conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito)
Internalização Combinação açõe
s in
ter-e
mpr
esas
ções
inte
r-em
pres
as
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(Conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito)
ç
(Conversão de conhecimento explícito em conhecimento explícito)
Liga
Liga
ç
(Modelo base de Nonaka e Takeuchi, 1995)
O ét d d f lh dO ét d d f lh dO método da folha de O método da folha de balanço do Capital balanço do Capital
Intelectual (CI)Intelectual (CI)
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Capital Intelectual (Edvisson & Malone, 1997)
1. É informação complementar e não subordinada à informação financeira
O método da folha de balanço do CIO método da folha de balanço do CI
financeira2. É capital não financeiro, que representa o valor escondido
entre o valor do mercado e o valor contabilístico3. É uma entrada a débito e não uma entrada a crédito, na folha
contabilística tradicional------------------------------------------
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4. É uma forma de medir os resultados da gestão do conhecimento (knowledge assets)
“É a posse do conhecimento, experiência aplicada, tecnologia organizacional, relacionamento com clientes e skills especializados que dão à Skandia uma vantagem competitiva, no mercado” (p.44)
O modelo por detrás do Relatório de CI da Skandia
O método da folha de balanço do CIO método da folha de balanço do CI
Customer Focus
Financial Focus
Process Focus
HISTORY
TODAY
Cap
ital Human
Focus
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THE SKANDIA NAVIGATOR SYSTEM
Innovation and Development Focus TOMORROWInte
llect
ual
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Exemplos de indicadores do Relatório de CI da SkandiaFinancial Focus
Return on Net Asset Value (%)
Profits/Total Assets ($)
Value added/Employee ($)
O método da folha de balanço do CIO método da folha de balanço do CI
p y ( )
Revenues from new Business Operations ($)
Customer Focus
Market share (%)
Satisfied Customer Index (%)
Customers/Employees ($)
Process Focus
Administrative expense/total revenue ($)
Contracts/Employee ($)
Change in IT inventory (%)
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Change in IT inventory (%)
IT Capacity/Employee ($)
Innovation and Development Focus
Business development expense/administrative expense (%)
R & D expense/administrative expense (%)
Satisfied Employee Index (%)
Share of training hours (%)
Problemas:
Natureza estática das folhas de balanço
Enfoque quase exclusivo nas medidas de performance ligadas aos
O método da folha de balanço do CIO método da folha de balanço do CI
objectivos estratégicos de longo prazo (lead indicators) em detrimento dos resultados de curto prazo (lag indicators)
Perspectivas:
Institucionalização internacional da prática de divulgação dos activos intangíveis (knowledge assets) como prática normal do
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reporte anual e da avaliação das empresas
Possibilidade de fazer o follow up do progress dos items do Relatório IC, ao longo do tempo
Novas capacidades de atracção de accionistas interessados em investir em resultados de longo prazo
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O método do O método do business business intelligenceintelligence -- BSCBSC
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FINANCIAL
O modelo BSC utiliza as mesmas perspectivas do Relatório de CI da Skandia
O método do O método do business intelligencebusiness intelligence -- BSCBSC
FINANCIALPERSPECTIVE
CUSTOMERPERSPECTIVE
INTERNAL PROCESS
PERSPECTIVE
VISION&
STRATEGY
YESTERDAY
TODAY
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LEARNING & GROWTH
PERSPECTIVE
TOMORROW
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Características do método BSC (Balanced Scorecard)
• Ferramenta poderosa para comunicar aos colaboradores a situação da implementação da estratégia da empresa
f
O método do O método do business intelligencebusiness intelligence -- BSCBSC
• Enfoque no desenvolvimento permanente dos indicadores de controle mais directamente relacionados com os objectivos e a visão estratégica
• Conceito de “mapa estratégico”, onde cada indicador é um elemento numa cadeia de causa-efeito que “conta a história” da estratégia da organização
• Combinação apropriada de indicadores de resultados (lag indicators) e
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Combinação apropriada de indicadores de resultados (lag indicators) e de indicadores de performance (lead indicators)
• O controle das operações faz mais sentido, ao nível local, do que era o caso com outros modelos de controle
• O funcionamento diário está alicerçado numa visão partilhada sobre a orientação da empresa, no longo prazo
VISIONVISIONWhat is our vision of the future?
O método do O método do business intelligencebusiness intelligence -- BSCBSC
Aplicação do método BSC: a desagragação da estratégia
FINANCIAL CUSTOMER INTERNALPROCESSES
LEARNING & GROWTH
PERSPECTIVES
STRATEGIC AIMSIf our vision succeeds, how will we differ?
CRITICAL SUCESS FACTORSWhat are the c.S.F. For
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ACTION PLAN
What are the c.S.F. For achieving our strategic goals?
STRATEGIC MEASURESWhat are the critical measurements that indicate our strategic direction?
ACTION PLANWhat should be our action plan to succeed?
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Exemplo de um mapa estratégico: as métricas do
Accounts receivable
Return on capital employed
Custosoperacionais
(+)
(-)
( )
Perspectiva do conhecimento sobre a situação financeira
O método do O método do business intelligencebusiness intelligence -- BSCBSC
as métricas do BSC são uma forma de medir os resultados da Gestão do Conhecimento
Satisfação do cliente
Retrabalho
(+)
(+)
(-)
Perspectiva do conhecimento sobre clientes
Perspectiva do conhecimento
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Retrabalho
Sugestão dos colaboradores
Moral dos colaboradores
(+)
(-)
conhecimento sobre processos
Perspectiva do conhecimento sobre aprendizagem e inovação
Problemas:
As relações causais nos mapas estratégicos são estabelecidos sem critérios objectivos, resultando em relações bastante vagas entre objectivos (de conhecimento).
O método do O método do business intelligencebusiness intelligence -- BSCBSC
j ( )
Aceita acriticamente o desenho organizacional, tal como ele existe, sem apresentar sugestões de melhoria. A eficácia do exercício do desdobramento da estratégia pode assim ser prejudicada por problemas estruturais não resolvidos
Perspectivas:
A distinção entre indicadores lead e lag complementa o método da folha d b l d CI ibilit b d i di â i d b i
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de balanço do CI e possibilita uma abordagem mais dinâmica de business intelligence orientado para a gestão do conhecimento
Os mapas estratégicos são um artefacto visual intuitivo e de grande utilidade para demonstrar relações entre objectivos de conhecimento
Utilizado como uma ferramenta de comunicação estratégica para a organização como um todo, o BSC é um apoio importante à GC (embora não como instrumento de medida)
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O ét d dO ét d dO método do O método do process process intelligenceintelligence –– BPMBPM
(Com base no método LEARN (Com base no método LEARN da SisConsult Lda)da SisConsult Lda)
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Características do método LEARN
• Concepção top down da arquitectura dos processos
• Desenvolvimento da arquitectura em tempo real armazenada num
O método do O método do process intelligenceprocess intelligence -- BPMBPM
• Desenvolvimento da arquitectura em tempo real armazenada num
repositório online
• Ligação da estratégia aos processos horizontais
• Ligação dos stakeholders aos processos horizontais
• Utilização de definições refinadas dos conceitos de processo e
actividade
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actividade
• Implementação através de um método participativo em workshops
orientado no sentido de obtenção de consenso sobre a estratégia
organizacional
• Clarificação de papéis e responsabilidades
• Dinamização da comunicação organizacional
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Empresa
i ãEncomenda
G tã
Aplicação do método LEARN: a desagragação dos processos
O método do O método do process intelligenceprocess intelligence -- BPMBPM
Requesição
Encomenda
Gestão de Requesições
ClienteEncomenda Compras
RequesiçãoFornecedor
ao fornecedor
Gestão de Encomendas a Fornecedores
Gestão Encomendas
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Fornecedor
Prazo de entrega
Garantir entrega Recepcionar
Cumprir contrato
Prazo de disponibilização
Gestão de Requesições
Empresa
i ãEncomenda
G tã
Aplicação do método LEARN: a relação entre processos, objectivos e indicadores
O método do O método do process intelligenceprocess intelligence -- BPMBPM
Eficiência na
Gestão Requesições
ClienteEncomenda Compras
RequesiçãoFornecedor
ao fornecedor
Gestão encomendas a fornecedores
Gestão Encomendas BuyingComprar.
Eficiência naGestão de Compras
Vantagens na Compra
Eficácia na Gestão de
Encomendas
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Fornecedor
Prazo de entrega
Garantir entrega Recepcionar
Cumprir contrato
Prazo de disponibilização
Gestão Requesições
Atrasos no Prazo de Entrega
Atrasos na Disponibili-
zação do Bem
Atrasos no pagamento
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Visão
Aplicação do método LEARN: a desagragação da estratégia
O método do O método do process intelligenceprocess intelligence -- BPMBPM
Issue
Issue Objectivos
Objectivos Medidas
Medidas
Causa CSF Detail
Objectivos Medidas
CSF
Processos
Estratégia a Médio Prazo
Acções de M
Detail
Estratégia a Curto Prazo (Operacional)
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Issue Objectivos Medidas
Causa CSF Detail
Issue Objectivos
Causa CSF Detail
Medidas
Actividade
Tarefas
Melhoria
Problema
O process intelligence é o
O método do O método do process intelligenceprocess intelligence -- BPMBPM
Aplicação do método LEARN: o conceito de process intelligence
O process intelligence é o complemento do business intelligence
Através da ligação dos objectivos do negócio e indicadores aos processos horizontais, é possível implementar um sistema de controle abrangendo
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Xxxx xx xxxXx xxx xxxxXxxx xxx xx
ISCausa
todos os aspectos da actividade organizacional
Assim, o process intelligence é uma forma importante de medição de conhecimento organizacional (explicito)
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Problemas:
Tal como outros métodos arquitecturais, o método Learn é complexo para implementar e exige muito envolvimento da gestão de topo da organização
O método do O método do process intelligenceprocess intelligence -- BPMBPM
g ç
Conotações negativas em relação aos antigos métodos de BPR (Business Process Reengineering)
Perspectivas:
A arquitectura dos processos está a ter uma aceitação crescente como método de descrição do funcionamento das organizações
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Implementações tais como aquela proposta pelo método Learn, oferecem às organizações a possibilidade de desenvolvimento de uma memória integrada de conhecimento tácito
Capacidade para estabelecer a ligação entre os objectivos e os indicadores do negócio e todo o tipo de informação sobre os processos internos
O método de auditoria àO método de auditoria àO método de auditoria à O método de auditoria à Gestão do Conhecimento Gestão do Conhecimento
(AGCO)(AGCO)(Uma proposta de modelo de investigação e de (Uma proposta de modelo de investigação e de
intervenção organizacional)intervenção organizacional)
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intervenção organizacional)intervenção organizacional)
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O conhecimento está sempre embebido em qualquer comunidade social e sujeito aos seus pressupostos culturais e às suas relações de poder.
De acordo com uma perspectiva construcionista da realidade social (Berger & Luckman, 1967), o conhecimento pragmático (i.e. aquele que se destina a atingir um fim dentro de um dado período temporal) foi proposto como um
Método de Auditoria à Gestão do ConhecimentoMétodo de Auditoria à Gestão do Conhecimento
atingir um fim dentro de um dado período temporal) foi proposto como um conjunto de cinco categorias (Holzner & Marx, 1979 citado em Pentland, 1995) :
1. Construção2. Organização
5. Aplicação
O ciclo do conhecimento da sociedade
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3. Armazenamento
4. Distribuição
Ao analisar a literatura sobre as questões chave para o sucesso da Gestão do Conhecimento nas organizações, verifica-se que as mesmas se ajustam a estas mesmas categorias (ou processos):
ConstruçãoConstrução
Procurar, identificar, localizar, validar e aceder às fontes de conhecimento que interessam à organização
l d
OrganizaçãoOrganização
Organizar, codificar, apropriar, absorver, e incorporar conhecimento e informação, no interior da
i ã
cim
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o
s)
Método de Auditoria à Gestão do ConhecimentoMétodo de Auditoria à Gestão do Conhecimento
para o alcance dos seus objectivos
organização
Utilização e ReUtilização e Re--criaçãocriação
Facilitar, avaliar, premiar e institucionalizar (i.e. cristalizar) resultados organizacionais classificados como de alta performance, excelentes ou inovadores, a nível intra ou inter-organizacionalV
ida
do
Co
nh
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e O
bje
ctiv
o
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Transferência Transferência
Gerir a comunicação, a difusão e a partilha do conhecimento, promovendo os factores de facilitação e controlando os factores de inibição
RetençãoRetenção
Gerir os recursos que contribuem para a criação e acumulação do stock de conhecimento da organização
organizacional
Cic
lo d
e V
(Pro
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org
aniz
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n
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)Questões Questões InternasInternas
A. Abordagem Estratégica ao Conhecimento
EstratégiaEstratégia
G. Controle de
F. Gestão Criativa de Recursos de Informação A
pre
do
Método de Auditoria à Gestão do ConhecimentoMétodo de Auditoria à Gestão do Conhecimentoau
sais
da
lear
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ren
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org
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C.C. Processos e Processos e Estrutura (poder Estrutura (poder da vizualização)da vizualização)
B. Participação na Formulação de Políticas
de Gestão
D. Clima de Aprendizagem
I. Flexibilidade na Compensação
H. Comunicação Interna
Gestão Formativo
J. Prospecção da Envolvente
end
izage
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Org
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31
Os
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(Act
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de
Questões Questões ExternasExternas
Oportunidades de Oportunidades de AprendizagemAprendizagem
E. Oportunidades de auto-desenvolvimento K. Aprendizagem
Inter-Organizacional
Fonte: Adaptado de PEDLAR, BURGOYNE, BOYDELL (1997) The Learning Company
vimen
to
acion
al
Os processos do ciclo de conhecimento (Construção, Organização, Retenção, Transferência, Utilização/Re-criação) são construtos teóricos, dificilmente observáveis directamente
Assim, foram criadas as seguintes relações hipotéticas entre os cinco processos e algumas das questões que constituem a totalidade das 11
Método de Auditoria à Gestão do ConhecimentoMétodo de Auditoria à Gestão do Conhecimento
processos e algumas das questões que constituem a totalidade das 11 actividades - A a K :
Construção
Organização
R t ã
Depende das variáveis:
Depende das variáveis:
A1 B1 C1
D1 E1 F1
G1 H1 I1J1 K1
A2 C2 F2
J2
C F I
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Retenção
Transferência
Utilização/Re-criação
Depende das variáveis:
Depende das variáveis:
B4 C4 D4
E4 F4 H4
J4
C3 F3 I3
Depende das variáveis: D5 G5 K5
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A. Estra-
B. Parti-
C. Proces-
D. Clima
E. Oportu-
F.G R I
G. Con-
H. Comuni
I. Com-
J. Envol-
K.Inter-C
ES
SO
SA matriz de diagnóstico à gestão do conhecimentoA matriz de diagnóstico à gestão do conhecimento
ACTIVIDADES
Método de Auditoria à Gestão do ConhecimentoMétodo de Auditoria à Gestão do Conhecimento
Estratégia
Parti-cipação
Processos & Estru-tura
Clima Oportunidades
G.R.I. Con-trole
Gestão
Comunicação
Com-pensação
Envolvente
Inter-Organizacional
1. Cons-trução A1 B1 C1 D1 E1 F1 G1 H1 I1 J1
K1
2. Organi-zação
A2 C2 F2 J2
3. Reten- C3 F3 I3
PR
OC
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Retenção
4. Transfe-rência
B4 C4 D4 E4 F4 H4 J4
5. Utili-zação e Re-criação
D5 G5 K5
Problemas:
A sua natureza marcadamente qualitativa pode tornar o método menos credível para alguns gestores
Não é ainda ma ferramenta alidada estatisticamente e o
Método de Auditoria à Gestão do ConhecimentoMétodo de Auditoria à Gestão do Conhecimento
Não é ainda uma ferramenta validada estatisticamente e o processo de validação pode levar um tempo considerável
Perspectivas:
Investiga directamente questões de comportamento organizacional que são apontadas como os principais enablers da GC
Se for aplicado regularmente a auditoria fornece aos gestores
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Se for aplicado regularmente, a auditoria fornece aos gestores pistas essenciais para a gestão da mudança
É um bom complemento para outros métodos de medição, tais como o BSC ou o BPM, que têm a capacidade de identificação de obstáculos à GC mas que não conseguem determinar as áreas de fraqueza organizacional que são a causa do obstáculo
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ConclusãoConclusão
35
ConclusãoConclusão
O Relatório CI
(a)
Financial capital report
Customer capital report
Process capital report
Innovation and Development capital reportp
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(a) O Relatório CI publicado anualmente dá uma indicação do nível de investimento da organização nos seus activos de conhecimento, ao longo do tempo. É um complemento importante da avaliação do valor da empresa.
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ConclusãoConclusão
(a)
Accounts receivable
Return on capital employed
Operational costs
(+)
(-)(-) (b)
(b)
(b)
O método BCS
( )
(a)
(a)
Client satisfaction
Rework
(+)(+)
(-)
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(a) Especificação dos objectivos e indicadores de business intellligence
Sugestions fromemployees
Employees’morale
(b) (b)
(b) Fluxos de conhecimento/ informação em resposta à especificação dos objectivos e indicadores de business intellligence
ConclusãoConclusão
O método BPM
(c)
(b)
(a) (c)
(c)(b)
(b)
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(a) Identificação e caracterização dos processos de negócio (inc. objectivos e medidas)
Xxxx xx xxxXx xxx xxxxXxxx xxx xx
IS
(c)
(b) Fluxos de conhecimento/ informação em resposta a papéis e responsabilidades
(c) Fluxos de process intelligence em resposta a desvios nas medidas de BI
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A auditoria à Gestão do ConhecimentoCultura e Climas de
Partilha e Desenvolvimento do Conhecimento
Organizacional
ConclusãoConclusão
(a)
(a)(a)
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(a) Os indicadores de GC medem uma combinação de estilos, práticas e políticas de gestão, qualidade dos relacionamentos, percepções e atitudes dos colaboradores, os quais, revelam a capacidade (actual e potencial) da organização para agir como uma Learning Organization
(a) (a)
ReferênciasReferênciasARGYRIS, Chris. (1993). “Organizational Learning and Management Information Systems” in C. Argyris On Organizational Learning. Oxford: Blackwells.ARGYRIS, C; SCHON, D. A. (1996).Organizational Learning II: theory, method and practice. Reading, Mass.: Addison-Wesley.ASHFORTH, B.E. (1985). “Climate Formation: issues and extensions.” Academy of Management Review,10(4): 837-847.BARTLETT, C.A.; GHOSHAL, S. (1993). “Beyond the M-Form: towards a managerial theory of the firm.” Strategic Management Journal,14: 23-46.BERGER, P.L.;LUCKMANN, T. (1967).The Social Construction of Reality. New York: Doubleday Anchor.COHEN, M.D. (1991). “Individual learning and organizational routines: emerging connections.” Organization Science, 2 (1): 135-139.COHEN W M ;LEVINTHAL D A (1990) “Absorptive Capacity: a new perspective on learning and innovation ” Administrative ScienceCOHEN, W.M.;LEVINTHAL, D.A. (1990). Absorptive Capacity: a new perspective on learning and innovation. Administrative Science Quarterly, 35: 128-152.ECCLES, R.G. (1991). “The Performance Measurement Manifesto.” Harvard Business Review (Jan-Feb): 131-137.EDVINSSON, L.; MALONE, M. (1997). Intellectual Capital. London: Judy Piatkus.GHOSHAL, S.; BARTLETT, C.A. (1994). “Linking Organizational Context and Managerial Action: the dimensions of quality management.”Strategic Management Journal, 15: 91-112.GHOSHAL, S.; BARTLETT, C.A. (1998).The Individualized Corporation: a fundamentally new approach to management. London: Heinemann.ISAACS, W.N. (1993). “Dialogue, Collective Thinking and Organizational Learning”. Organizational Dynamics, 22 (2): 24-39LAVE, J.; WENGER, E. (1991).Situated Learning: legitimate peripheral participation. Cambridge, UK: Cambridge University Press.MacDONALD, S. (1995) “Learning to Change: an information perspective on learning in the organization”. Organization Science, 6(5): 557-568MARCHAND, D. (ed) (2000). Competing with Information. Chichester: WileyNONAKA, I. (1988). “Creating Organizational Order out of Chaos.” California Management Review,30(Spring): 57-73.NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. (1995).The Knowledge Creating Company: how Japanese companies create the dynamics of innovation. N. York:
40
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