INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo se analiza el procesamiento de requerimientos denominados embargos al interior de un Banco, inicialmente

realizando un diagnóstico preliminar a todos los aspectos que afectan directamente el desarrollo del proceso, datos que ofrecen un primer

enfoque sobre la problemática que se tiene, especialmente en el área de operaciones centralizadas, que es el departamento encargado de los

controles que debe asegurar el proceso.

Teniendo la visión inicial de los inconvenientes que presenta el proceso se llega el cuadro general Dofa, que resume los aspectos tanto

internos o externos, con los cuales se establece si tecnológicamente el proceso está debidamente soportado y si sus procedimientos

apalancan la minimización del riesgo económico y operativo que la entidad pueda presentar eventualmente en el caso de errores

operativos.

A través del diagnóstico tecnológico se establece si la herramienta tecnológica soporta adecuadamente la atención a los clientes tanto

internos como externos, ya que es imperativo que ofrezca agilidad en las respuestas a los distintos requerimientos que se generan, así

como la oportuna producción en el área operativa para minimizar la posible generación de sanciones económicas que se imputen a la entidad. Se establece si la organización puede aprovechar mejor las

herramientas que utiliza para otro tipo de procesos y que se pueden implementar también para desarrollar las actividades del proceso en

cuestión y así lograr cumplir con los tiempos de procesamiento exigidos legalmente, evitando tareas manuales y/o repetitivas.

Finalmente, se establece la estrategia de mejoramiento especificando los aspectos funcionales a tener en cuenta para la implementación de una herramienta tecnológica que permita llevar un adecuado control del proceso, teniendo una trazabilidad completa de cada etapa del

1

mismo, así como los cambios en los procesos que permitan implementar mejoras sustanciales en la eficiencia del proceso en general.

2

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN..................................................1 CAPITULO 1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN......................5

1.1. HISTORIA................................................5 1.2. OBJETO SOCIAL............................................5 1.3. MISIÓN..................................................6 1.4. VISIÓN..................................................6 1.5. VALORES CORPORATIVOS ....................................6 1.6. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS..........7

PRODUCTOS....................................................7 1.7. PRINCIPALES CLIENTES.....................................7 1.8. ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN ...........................9 1.9. ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES CENTRALIZADAS. 10

CAPITULO 2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA/ PROCESO.......................11 2.1. ANÁLISIS DOFA...........................................11

2.1.1. Diagnóstico de Producción............................11 2.1.2. Diagnóstico de Procesos.... ¡Error! Marcador no definido. 2.1.3. Diagnóstico de Costos y Presupuestos.. ¡Error! Marcador no

definido. 2.1.4. Diagnóstico Recurso Humano. ¡Error! Marcador no definido. 2.1.5. Diagnóstico Tecnológico.... ¡Error! Marcador no definido. 2.1.6. Diagnóstico Entorno Jurídico.........................20 2.1.7. Dofa General............... ¡Error! Marcador no definido.

2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA..............................24 2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA................................27 2.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA............................28

CAPITULO 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.......................29 3.1. OBJETIVO GENERAL........................................29 3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS...................................29

CAPITULO 4. JUSTIFICACIÓN......................................30 4.1. TEÓRICA................................................30 4.2. METODOLÓGICA...........................................30 4.3. PRÁCTICA...............................................31

CAPITULO 5. MARCO DE REFERENCIA.................................33 5.1. MARCO TEÓRICO...........................................33 5.2. MARCO CONCEPTUAL........................................37

3

5.3. MARCO ESPACIAL..........................................39 5.3. MARCO TEMPORAL..........................................40

BIBLIOGRAFIA........................ ¡Error! Marcador no definido.

4

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Volúmenes de embargos y desembargos años 2007 y2008.............

12

Tabla 2. Proyección total embargos y desembargos año2009........................

13

Tabla 3. Aumento esperado de embargos y desembargos para el año2009..

13

Tabla 4. Disponibilidad de Recursos Humanos en OperacionesCentralizadas....................................................................................................

14

Tabla 5. DofaProducción.................................................................................

15

Tabla 6. Estadística sobre los valores retenidos porembargos.......................

17

Tabla 7. DofaProcesos....................................................................................

17

Tabla 8. Dofa Costos yPresupuesto................................................................

18

Tabla 9. Funciones funcionarios implicados en el proceso deembargos........

19

Tabla 10. Total consultas jurídicas respecto a embargos del año2009...........

21

5

Tabla 11. Dofa RecursoHumano.....................................................................

21

Tabla 12. Aplicativos y Herramientas utilizados en el proceso deembargos...

22

Tabla 13. Dofa DiagnósticoTecnológico..........................................................

24

Tabla 14. Dofa EntornoJurídico.......................................................................

25

Tabla. 15. Dofa General del proceso deembargos..........................................

26

6

LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Organigrama General de unBanco.....................................

09

Figura 2. Organigrama del Departamento de OperacionesCentralizadas.......

10

7

CAPITULO 1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

1.2. OBJETO SOCIAL

Venta de productos financieros como son cuentas de ahorro, corrientes, depósitos a término en general e inversiones a corto y

largo plazo, con el fin de ofrecer a los clientes el servicio y asesoría financiera requeridas para la adquisición de sus productos.

1.3. MISIÓN

Proveer soluciones financieras integrales a clientes seleccionados, con nuestro capital humano, recursos y cultura de servicio enfocados

al éxito de clientes, funcionarios y accionistas.

1.4. VISIÓN

Ser un grupo financiero regional líder en calidad de servicio, posicionado como la mejor alternativa para sus clientes objetivo, con crecimiento estable, seguro y altos índices de rentabilidad. Esta

visión se fundamenta en las cualidades de nuestro capital humano y su orientación al logro.

1.5. VALORES CORPORATIVOS 1

Transparencia Vínculos sobre fundamentos de claridad y consistencia.

Integridad Se construye y se proyecta la conducta organizacional e individual con base en principios morales y éticos.

Confianza

1

8

Con prácticas que generan credibilidad, fieles a los compromisos y responsabilidades que hemos asumido.

Respeto Se valora la diversidad de criterios y promovemos el trato digno.

Excelencia en el servicio Se trabaja de manera permanente para superar las expectativas de

nuestros clientes. Atención personalizada

Se valora la cercanía y se da prelación al contacto personal en el desarrollo de relaciones comerciales de largo plazo.

Trabajo en equipo Se trabaja en unidad para el logro de un propósito compartido: el

éxito de la organización y de nuestros clientes. Orientación al logro

Se desarrolla una cultura de medición y seguimiento para el logro de metas claras y exigentes.

Innovación Se promueve la generación de ideas que conduzcan a la proyección

exitosa de la organización.

1.6. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS

PRODUCTOS

Dentro de los productos ofrecidos por el Banco están: Cuentas de ahorro, cuentas corrientes, cuentas AFC, CDT´S, DAT´S, Fondos comunes, créditos rotativos, créditos para impuestos, Bonos Regalo, tarjetas de crédito, cuentas de ahorro programado, seguros, etc.

SERVICIOS

Transacciones a través de portal – página web Consultas a través de portal – página web

Audioservicio Tarjetas débito para utilización en cajeros

Chequeras tanto para utilización de cuentas y créditos.

9

Servicios empresariales como: Pago a proveedores, pagos de nómina,recaudo

Recaudos en oficinas de servicios públicos, convenios especiales. Intermediario con las filiales del grupo: comisionista de bolsa,

leasing, seguros. Banca Móvil

Asesoría en inversión.

1.7. PRINCIPALES CLIENTES

Aunque en los últimos años se ha enfocado al mercado empresarial, en el cual se pueden incluir sociedades gubernamentales, de servicios

públicos, distritales, entre otras, también cuenta con un amplio portafolio de servicios y productos para las empresas privadas en

general, empresas dedicadas a distintos objetos sociales, como son agencias de viajes, automotores, de importaciones, embajadas,

universidades, colegios, cajas de compensación, petroleras, de plásticos, aceros, agencias de distintos tipos, aseguradoras,

fiduciarias, de tecnología, institutos, laboratorios, constructoras, de valores, entre otras.

Actualmente, también se está enfocando en abarcar el mercado de las personas naturales a través de la toma de empresas, a quienes ofrece

servicios especiales, contando con más de 160.000 clientes en la actualidad, teniendo en cuentas que estas personas cumplan con el

perfil exigido por el Banco.

10

1.8. ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN 2

Figura 1. Organigrama General de un Banco

Fuente: Banco

2

11

1.9. ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE OPERACIONES CENTRALIZADAS

Figura 2. Organigrama del Departamento de Operaciones Centralizadas

Fuente: Banco

12

CAPITULO 2. DIAGNÓSTICO

2.1. ANÁLISIS DOFA

2.1.1. Antecedentes del Dofa

El Banco no es un banco masivo, se especializa en atender nichos del mercado, a partir de lo cual se realiza un análisis DOFA el cual

provee un excelente marco de referencia para revisar la estrategia, posición y direccionamiento del banco en el marco de la innovación

tecnológica, ya que el mercado ofrece distintas oportunidades de innovación, las cuales deben ser tenidas en cuenta en el desarrollo de

la entidad y por ende en todos los procesos que realiza en su interior para ofrecer sus productos al mercado y así generar ideas para el

mejoramiento de la gestión tecnológica en sus procedimientos, específicamente para la investigación actual, los embargos.

Teniendo en cuenta lo anterior, se analiza una serie de circunstancias en general del mercado y a su vez del objeto de estudio

que es el proceso de embargos. Es importante recalcar que los análisis de los diferentes aspectos como lo son: la producción, los procesos,

los costos y presupuestos, el tecnológico, el de recursos humanos y el entorno jurídico, nos sirven para establecer exactamente cuáles son

las variables problemáticas proyectadas dentro de la matriz.

2.1.1.1. Análisis de Producción

Se debe resaltar que el área encargada de este proceso no cuenta con una herramienta automática que permita identificar las cantidades,

tiempos utilizados en el procesamiento y estado del proceso, estos aspectos actualmente son controlados a través de una tabla Excel.

13

Para el tema de producción específicamente es importante analizar aspectos como: tiempos de procesamiento, capacidad instalada y

utilizada.

Las entidades financieras están en la obligación de procesar y entregar la respuesta de los embargos recibidos en máximo tres días

hábiles y en este mismo tiempo haber realizado los depósitos judiciales correspondientes.

Por lo anterior y con el fin de realizar un análisis a este ítem, a continuación se relacionan los volúmenes manejados y el cálculo de su

capacidad actual.

Volúmenes : Se relacionan la cantidad de oficios de embargo radicados en el Banco por las distintas entidades judiciales durante los años

2007, 2008 y lo corrido del año 2009. Se debe tener en cuenta que estos oficios pueden corresponder a embargos o desembargos, se hace la

diferenciación ya que tienen un proceso distinto, por lo cual se manejan tiempos de procesamiento distintos.

Tabla 1. Volúmenes de embargos y desembargos años 2007 y 2008AÑO CANTIDAD

OFICIOSRECIBIDOS

EMBARGOS 3 DESEMBARGOS 4 PROMEDIOMENSUAL

2007 19816 15478 4338 1290 oficios de embargo y 362

de desembargo2008 23565 17279 6286 1440 oficios de

embargo y 524 dedesembargo

Fuente: Estadísticas Banco del 2007 y 2008

3 De la cantidad total de oficios recibidos en el Banco, por entidades públicas con órdenes judiciales de embargo.4 De la cantidad total de oficios recibidos en el Banco, por entidades públicas con órdenes judiciales de desembargo.

14

Se evidencia un aumento del 18.9% en la cantidad de oficios recibidos en el año 2008.

Para realizar la proyección total del año 2009, se tomará en cuenta las cantidades del periodo del 01/01/2009 al 31/07/2009, así:

Tabla 2. Proyección total embargos y desembargos año 2009AÑO CANTIDAD

OFICIOSRECIBIDOS

EMBARGOS % EMBAR-GOS

DESEM- BARGOS

% DESEMBARGOS % INCREMENTO RESPECTO AL

AÑO ANTERIOR2007

12723 9826 77.23% 2897 22,77% N.A.

2008

16446 12832 78.02% 3614 21,98% 22.64%

2009

22617 18094 80% 4523 20% 11.66%

Fuente: Estadísticas Operaciones Centralizadas de un Banco

PROMEDIOS 78.41% 21.58%

Teniendo en cuenta el aumento total en el año 2008, al finalizar el año 2009 se espera un aumento adicional del 7.24% (18.9% - 11.66%):

Tabla 3. Aumento esperado de embargos y desembargos para el año 2009AÑO CANTIDAD

OFICIOSRECIBIDOS

EMBARGOS DESEMBARGOS PROMEDIOMENSUAL

2009 24254 19017 quecorrespond

e al 78.41%

5237 que corresponde al

21.58%

1585 oficios de embargo y

436 dedesembargo.

Fuente: Autor

El procesamiento de un embargo en el área de Operaciones Centralizadas tiene una duración total de: 10.4 minutos

15

El procesamiento de un desembargo en el área de Operaciones Centralizadas tiene una duración total de: 4.24 minutos

ANALISIS DE LA CAPACIDAD INSTALADA

Actualmente para el procesamiento de éste tipo de oficios se tiene la siguiente disponibilidad de recurso humano:

Tabla 4. Disponibilidad de Recursos Humanos en Operaciones CentralizadasFUNCIONARIO TIEMPO UTILIZADO EN EL PROCESO

Analista II de Embargos

* Días laborales en el mes: 20 * 8 horas diarias con un descanso total diario de

30 minutos.

* Total tiempo diario: 7 ½ horas * Tiempo total mensual: 150 horas

Auxiliar de Operaciones

* Días laborales en el mes: 20 * 4 horas diarias utilizadas en el proceso de

embargos. * Tiempo total mensual: 80 horas

Coordinador de

Operaciones

* Días laborales en el mes: 20 * 1 hora diaria utilizada en el proceso de

embargos. * Tiempo total mensual: 20 horas

Fuente: Autor

Totales en capacidad de procesar (ya procesados en el período mencionado y que falta por procesar el resto del año 2009):

* Total horas mensuales disponibles: 250 horas/mes

De las cuales se debe dedicar el 78.41% del tiempo a embargos y el 21.58% a desembargos, entonces seria:

196 horas al mes para embargos = 11.760 minutos

11.760 min_____ _ = 1.130,77 embargos al mes

16

10.4 min / embargo

53.95 horas al mes para desembargos = 3.237 minutos

3.237 min_____ ____ = 763 desembargos al mes 4.24 min / desembargo

Capacidad Instalada mensual = 1.131 embargos y 763 desembargos

Equivalente a:

Embargos = 1.131 * 10.4 min = 11.762,4 min Desembargos = 763 * 4.24 min = 3.235,12 min

Total horas mensuales de capacidad instalada = 249,95 horas

ANALISIS DE CAPACIDAD UTILIZADA

* Promedio embargos mensual año 2009: 1585 Cálculo de tiempo a utilizar =1585 * 10.4 minutos = 16.484

min.

* Promedio desembargos mensual año 2009: 436

Cálculo de tiempo a utilizar = 436 * 4.24 minutos = 1.848,64min

Total minutos = 18.332,64

* Total promedio mensual = 305,54 horas mensuales

Capacidad Instalada Vs.. Capacidad Utilizada

Cap. Instalada = 249,95 horas (1.131 embargos y 763 desembargos) Cap. Utilizada = 305,54 horas ( 1.585 embargos y 436 desembargos)

249,95 horas/mes

17

305,54 horas/mes = 0.818 = 81.8%, es decir, que la capacidad instalada no

cubre actualmente la producción en un 18.19%

Por lo expuesto, no se están cumpliendo los tiempos de procesamiento y adicionalmente se generan horas extras de todos los funcionarios

implicados en el proceso de embargos.

2.1.1.2 Análisis de Procesos

El procesamiento de los embargos está compuesto por los siguientes cinco procedimientos

* Procedimiento de embargo a productos * Procedimiento de desembargo de productos * Depósitos Judiciales por cheques de gerencia * Anulación de cheques de gerencia de embargos * Embargo y desembargo de CDT´s desmaterializados

Estos procedimientos son plenamente conocidos tanto por el analista de embargos, como por el coordinador del proceso en el área

centralizada.

A groso modo, se resalta que los embargos son ingresados en el sistema bancario, el cual controla el valor del embargo, es decir, que

controla el ingreso de dineros a las cuentas de los clientes embargados y retiene de inmediato estos recursos con el fin de cumplir

con la medida cautelar, generando los correspondientes cheques de gerencia para ser consignados al Banco Agrario en las cuentas de depósitos judiciales. El proceso se cumple cabalmente, exceptuando

el hecho de que el sistema no permite llevar un control a los valores que son retenidos a los clientes y que eventualmente no son

consignados al Banco Agrario, muchas veces por orden jurídica o porque el oficio especifica que solo se debe retener el valor

mencionado en el oficio, o otras veces se desconoce el porque de la no consignación y esto puede generar graves consecuencias tanto para el

Banco, como para el cliente. Otro de los inconvenientes con las consignaciones, son los errores en el diligenciamiento manual de los

18

respectivos formatos, lo que puede generar sanciones debido a que cuando se presenta, no se cumple con la medida cautelar

correctamente.

En cuanto al año 2009 hasta el mes de Julio/2009, a continuación se presenta un estado actual de los valores retenidos por embargos:

Tabla 6. Estadística sobre los valores retenidos por embargos CANTIDAD DE

DEBITOS REALIZADOS (A

los clientes con embargo

activo)

CANTIDAD DE DEPOSITOS

JUDICIALESEFECTIVOS

CANTIDAD DE VALORES

RETENIDOS - Sin

Consignación -

% de Valores no consignados –

EnInvestigación

955 930 25 2.62% Fuente: Estadísticas Operaciones Centralizadas de un Banco

2.1.1.3 Análisis de costos y presupuestos.

El procesamiento de los embargos para todas las entidades financieras, no genera algún ingreso o lucro, hace parte de los

requerimientos que debe cumplir ya que son emitidos por entidades judiciales o entes con jurisdicción coactiva que ordenan a las

entidades financieras a cumplir con las medidas cautelares.

Por el contrario, es un proceso que solo genera costos, resaltando algunos, estos pueden ser: el recurso humano, papelería e insumos,

servicios públicos, tiempo, implementaciones en los sistemas, etc., pero por otro lado, de no realizar inversiones en este aspecto para

cumplir con las reglamentaciones adecuadamente, le puede generar severas sanciones al Banco, que pueden llegar hasta el pago por el

100% del valor del embargo5.

5 En el Banco se han recibido oficios, ordenando embargos desde $ 400.000hasta más de $10.000.000.000.

19

Adicionalmente, este proceso está generando un sobrecosto en papelería debido a que cuando los documentos son enviados al área de

Archivo, se tiene dificultades para volver a disponer de esta información, que muchas veces es requerida por el área de Servicio al

Cliente y es dispendioso buscar los soportes lo que hace que se incumplan con los tiempos prometidos a los clientes. Esto ha generado

que el área de Operaciones Centralizadas, tenga que archivar copias de los documentos más relevantes recibidos generando más costo en

papelería, para luego enviar a archivo la documentación original completa. Por lo descrito, se hace necesario tener otra opción para almacenar esta documentación y que se tenga disponible de inmediato,

en lo posible de forma magnética, puede ser utilizando la herramienta utilizada para el escaneo de documentación de clientes “Carpeta

Digital” 6 . Una mejora en este aspecto podría traer beneficios relevantes en el servicio al cliente, área de operaciones y oficinas

principales de fuera de Bogotá.

2.1.1.4 Análisis del Recurso Humano

Los funcionarios que intervienen en el procesamiento centralizados de los embargos son los que se relacionan a continuación, con sus

correspondientes funciones asignadas:

Tabla 9. Funciones funcionarios implicados en el proceso de embargosFUNCIONARIO FUNCIONES ASIGNADAS

Analista II de Embargos

* Recibir y clasificar correspondencia de embargos (Se clasifican en embargos y

desembargos). * Realizar las consultas en el sistema para

identificar clientes a embargar. * Grabación de embargos en el sistema y

notificaciones correspondientes. * Radicación de oficios en el documento

designado para tal fin.

6 Sistema externo de un Banco con acceso totalmente restringido.

20

* Realización de las cartas de clientes con vínculo para firma del coordinador.

* Impresión de cheques de gerencia generados por el sistema.

* Consignación de depósitos judiciales enBogotá.

* Contestar requerimientos de Servicio al cliente respecto a embargos.

Auxiliar de Operaciones

* Realización de cartas de los embargos sin vínculo para firma del coordinador (los oficios

se los entrega el analista) * Organización de archivo de embargos. * Control a nivel nacional de los depósitos

judiciales. * Realización de cartas de notificación de

depósitos judiciales. * Identificar y sacar fotocopias a los oficios y

consignaciones de las cuales se deja soporte en el área.

Coordinador de

Operaciones

* Revisión y firma de las cartas emitidas por analista y auxiliar.

* Control a los depósitos judiciales (informe realizado por el auxiliar).

* Control aleatorio a los oficios de embargo Vs.. Respuesta emitida por el funcionario.

* Apoyo en definiciones y toma de decisiones respecto a embargos y sus procesos.

Auxiliares de

Operaciones y Directores

de oficinas de Fuera de

Bogotá

* Estas al tanto de los cheques de gerencia generados por embargos.

* Controlar la consignación de depósitosjudiciales.

* Atender requerimientos de sus clientes, respecto a los débitos realizados por embargos.

* Enviar los oficios recibidos y copias de las consignaciones realizadas por embargos al área

de Operaciones Centralizadas. Fuente: Banco

21

Se evidencia que la mayor responsabilidad recae sobre el analista quien realmente es, quien toma la decisión de embargar o no y a que

tipo o cantidad de productos recae el embargo. Igualmente, existe un control totalmente manual de las consignaciones de los embargos tanto

en el área operativa central, como en las oficinas principales de las ciudades de fuera de Bogotá.

En el área de Operaciones Centralizadas y en el procesamiento de embargos específicamente se vive un ambiente de confianza, en el cual

se espera que cada uno de los funcionarios comenten lo que piensan y aporten ideas para el procesamiento de los mismos.

Aunque se tiene un agradable clima laboral, la desmotivación es evidente y esto se debe específicamente a la falta de políticas y prácticas claras de remuneración salarial, de rotación y de ascenso.

Por otro lado, el Banco cuenta con una herramienta denominada “Vía Jurídica”, en la cual se radican todas las consultas de índole

jurídico, sobre las cuales sea necesaria la intervención de abogados que conozcan sobre el tema de embargos y los funcionarios que están

asignados a estas funciones se limitan a esperar que el área jurídica le dé respuesta a sus inquietudes y sus solicitudes, sin que puedan

avanzar en un proceso especifico, hasta que se tenga la correspondiente respuesta.

A continuación se relacionan la cantidad de consultas jurídicas realizadas por el área de Operaciones durante el año 2009:

Tabla 10. Total consultas jurídicas respecto a embargos del año 2009

MES CANTIDAD OFICIOSRECIBIDOS

CANTIDAD CONSULTAS INDOLE JURIDICO

Enero 1957 7Febrero 2947 5Marzo 2924 8Abril 3685 9Mayo 3709 11Junio 3478 9

22

Julio 3917 9 Fuente: Estadísticas Operaciones Centralizadas de un Banco

2.1.1.5 Análisis Tecnológico

Tecnológicamente el procesamiento de embargos se está soportando en el sistema bancario, es decir, en el sistema en donde se tienen los

productos embargables de los clientes como son cuenta corriente, de ahorros y CDT´s. Este sistema siempre está disponible, con el fin de

poder realizar las consultas correspondientes y así mismo realizar los embargos respectivos. Las vías de comunicación entre oficinas,

servicio al cliente y áreas de soporte como operaciones y departamento jurídico están plenamente identificadas a través de

aplicativos y herramientas que permiten la radicación de casos así:

Tabla 12. Aplicativos y Herramientas utilizados en el procesode embargosAREAORIGEN

AREA DESTINO APLICATIVOS YHERRAMIENTASUTILIZADAS

OBSERVACION

Sucursa-les

OperacionesCentralizadas

Right Fax,Scanner,CorreoElectrónico

De acuerdo al proceso establecido, las oficinas

deben reportar los oficios de embargo que encuentren

con vínculo al área de Operaciones, lo cual se

realiza a través de RightFax (Fax que hace que

el oficio llegue escaneado al e-mail) o escáner

(disponible en todas las oficinas) del oficio a

través de e-mail, pero esta recepción no se está

confirmandoefectivamente.

23

ServicioalCliente

OperacionesCentralizadas

Aplicativo desolicitudes,

quejas y reclamos. SQR

El aplicativo permite registrar el cliente que

radica la solicitud, que tipo de información

requiere o soportes. Mide los tiempos de respuesta y

si éstos son efectivos.OperacionesCentralizadas

Archivo Solicitudesadministrativas

El aplicativo permite registrar la información específica que se requiere

para poder responder requerimientos tanto

internos como externos, pero el tiempo de respuesta

del área de archivo no es óptimo o muchas veces no se

encuentran los soportesrespectivos.

OperacionesCentralizadas

DepartamentoJurídico

AplicativoJurídico

El aplicativo permite registrar el tipo de

consulta que se realiza, se pueden anexar los soportes

correspondientes. Mide los tiempos de respuesta.

Fuente: Banco

A pesar de tener buenas herramientas tecnológicas de comunicación, el sistema bancario no soporta adecuadamente el procesamiento de

embargos, ya que no cuenta con un modulo especializado de este tipo de requerimientos, que permita generar reportes de control muy

necesarios en este proceso, tanto para el control de depósitos judiciales, estados de embargos, cheques de gerencia, y otras marcaciones y especificaciones que se hacen necesarias si se

requieren llevar a cabo innovaciones tecnológicas como la consignación masiva de embargos, que permitiría un mayor control a

las mismas, que además evitaría el pago de comisiones adicionales al Banco Agrario, por parte de los clientes.

24

2.1.1.6. Análisis Entorno Jurídico

Todo el entorno jurídico para el procesamiento de los embargos ha sido definido por el departamento jurídico del Banco y esto establece una

gran ventaja, ya que operativamente se estaría cumpliendo con las normas y leyes correspondientes y como tal se encuentran

parametrizados en el sistema aspectos como: límites de inembargabilidad, manejo de embargos DIAN, proceso para aplicación

de embargos sobre algunos productos específicos, bloqueos automáticos, excepciones, entre otros.

A pesar de lo anterior, no existe un claro canal de comunicación que defina las nuevas disposiciones legales que permitan realizar las

modificaciones correspondientes a tiempo en el sistema, como son los cambios en leyes y normas que definen el procedimiento general de las

entidades financieras frente a las medidas cautelares, aunque sus cambios son mínimos y esporádicos son de obligatorio cumplimiento.

25

2.1.2. MATRIZ DOFA

Tabla. 15. Dofa General del proceso de embargosDEBILIDADESMercado

Relativa concentración de depósitos en inversionistas institucionales o corporativos.

Margen de inversión inferior al presentado por el segmento bancario calificados con escalas más altas.

Producción Los tiempos de procesamiento de los embargos no se están cumpliendo a

cabalidad con el 100% de los oficios recibidos, debido a que la capacidad instalada no es suficiente.

El aumento en el nivel de endeudamiento de los clientes del banco hace que aumente en la misma proporción, la cantidad de órdenes de

embargo. Lo que influye en los niveles de eficiencia del área, al no tener una tecnología adecuada para este procedimiento.

Procesos Existen valores retenidos, de los cuales no se ha realizado depósito

judicial y tampoco se encuentran estos valores en las cuentas, por lo cual no generan el interés correspondiente y no se tiene identificado

el porqué no se ha realizado el depósito judicial.

Costos y Presupuesto El presupuesto actual para mejoras tecnológicas es reducido, por lo

cual no se puede garantizar la compra de una nueva herramienta tecnológica para este proceso.

Recurso Humano La desmotivación que existe puede generar que los funcionarios

busquen otras opciones laborales, abandone su puesto de trabajo de un

FORTALEZASMercado

Buen posicionamiento en el mercado financiero colombiano.

Servicio integral y diferenciado de productos.

Calidad crediticia de la cartera superior al presentado por su grupocomparable.

Su posicionamiento en el mercado, le ha permitido fortalecer el segmento corporativo dentro del portafolio de cartera y crecer en banca de

consumo.

Adecuadas políticas encaminadas a mitigar el riesgo crediticio.

Producción El control a la producción, es decir, el procesamiento de los oficios se

lleva a cabo centralizadamente en el área designada para tal fin.

Procesos El sistema lleva el control de cada embargo, en cuanto a valores a debitar de las cuentas, cerrando los embargos cuando corresponde y no permite que el cliente disponga de los valores ya retenidos.

La empresa Setecsa (externa outsourcing) ofrece el servicio de escaneo de documentos, a través de una herramienta web, que se puede utilizar

para la digitalización de la documentación de embargos, así ahorrar costos en otra herramienta adicional y ofrecer oportunidad en la

obtención de soportes.

Costos y Presupuesto

26

momento a otro, generando traumatismo en el procesamiento de losmismos.

Análisis Tecnológico El sistema actual no cuenta con un modulo especializado de embargos

que permita llevar un óptimo control y generar los reportes y consultas necesarios.

Las entidades judiciales externas podrían llegar a establecer que por falta de innovación en los procesos y tecnología se está

incumpliendo en los términos exigidos, generando sanciones alBanco.

Análisis Entorno Jurídico Para el área de operaciones son desconocidas las leyes que regulan

los embargos y solo se limitan a los conceptos emitidos por el departamento jurídico. Algunas veces los abogados se contradicen en

algunos conceptos y se hace necesario realizar varias consultas sobre un mismo caso, esto genera demoras en el procesamiento.

Si existen modificaciones legales externas emitidas por las entidades, estas no son conocidas oportunamente por el área de operaciones para realizar las correspondientes modificaciones.

Por las dos razones anteriores las entidades externas judiciales pueden emitir sanciones al Banco por el no cumplimiento de la medida

cautelar, esto por inconsistencias que se puedan presentar en los procesos que no garantizan en forma automática las consignaciones o

contestaciones correspondientes.

El Banco cuenta con otras herramientas que pueden ser utilizadas como apoyo en el procesamiento de embargos y así poder tener ahorro tanto en

papel, como en tiempo de búsqueda de soportes requeridos por los clientes internos y externos.

Se puede designar recurso humano del área de sistemas para el desarrollo de una nueva herramienta, utilizando la tecnología que tiene el banco.

Recurso Humano Buen clima laboral con buen nivel de comunicación, que permite que las

personas comenten todos los aspectos que puedan afectar el proceso y que se generen soluciones en conjunto.

Análisis Tecnológico La disponibilidad del sistema está al 100%, para poder grabar los

embargos correspondientes y realizar las retenciones respectivas y así cumplir con las medidas cautelares.

Análisis Entorno Jurídico Los procedimientos actuales están avalados jurídicamente, con lo cual

el área de operaciones puede procesar de acuerdo a estos procedimientos con tranquilidad.

OPORTUNIDADESMercado

Aumentar su participación dentro del mercado de banca de consumo masivo, con nuevos productos y servicios.

Abrir nuevos mercados en ciudades intermedias y pequeñas de Colombia.

AMENAZASMercado

La perdida potencial de los bancos como consecuencia de movimientos adversos en los precios o las tasas de mercado, tales como las tasas de interés, los tipos de cambios y demás factores que afecten el valor de los

productos en los cuales las entidades operan.

27

Expansión de las operaciones bancarias a nivel internacional.

Desarrollo de las microfinanzas, que es un sector poco explotado por la Banca Colombiana.

Desarrollo de créditos y productos para Micro y Pequeñas empresas.

Análisis Tecnológico Con el desarrollo de nuevas tecnologías puede haber en el mercado del

software un sistema que abarque los requerimientos necesarios para el procesamiento de los embargos.

La crisis financiera mundial, la cual define los movimientos de los índices financieros mundiales y los comportamientos de los mercados de valores a nivel internacional, que afectan las inversiones de los Bancos

colombianos.

La mayor competencia de los bancos en innovación de productos y servicios para los nichos de mercado de consumo y corporativos.

La existencia de agiotistas o cuenta gotas que captan usuarios o clientes en sectores o lugares donde la banca comercial no está.

Costos y Presupuesto Otras entidades bancarias (Bancolombia, Multibanca Colpatria y

Citibank) tienen mas presupuesto para el desarrollo de innovación y tecnología para las áreas operativas del banco, ya que su enfoque no es

solo en las áreas comerciales, sino el mejoramiento a nivel global. Lo anterior genera satisfacción y fidelización del cliente con la entidad

bancaria.

Procesos Las entidades externas judiciales pueden emitir sanciones al Banco por

el no cumplimiento de la medida cautelar, esto por inconsistencias que se puedan presentar en los procesos que no garantizan en forma

automática las consignaciones o contestaciones correspondientes.

Recurso Humano La competencia desleal a través el traslado del Know How de la entidad a

los competidores a través de sus empleados.

Análisis Tecnológico Al investigar y analizar el proceso en otras entidades financieras

(Bancolombia, Multibanca colpatria), se evidencia que cuentan con un sistema tecnológico que permite que el proceso fluya más rápidamente en

cuanto a firmas de los oficios, consultas, radicación y generación derespuestas.

Análisis Entorno Jurídico Cambio de legislación constante..

28

Fuente: Autor

29

2.1.3. Análisis del DOFA

Con la exposición de las variables suministradas en la matriz DOFA se puede determinar el siguiente diagnostico:

El Banco es una entidad financiera con un buen posicionamiento en el mercado, que enfoca su visión a ser líder en calidad de servicio a

través del desarrollo de nuevos productos y servicios, que generan una creación de valor para los clientes (sobre todo corporativos). El

cual tiene un área operativa que centraliza todo el procedimiento de embargos del mismo.

Sin embargo, en este proceso se identifican variables o situaciones problemáticas que pueden considerarse como amenazas frente a la

competencia, quienes han visto en este proceso un punto débil no solo dentro de su estructura como banco, sino como pérdida de Good Will frente a las entidades reguladoras del mercado financiero

colombiano. Lo anterior, genera que estos bancos inviertan en su desarrollo o gestión tecnológica en lo que se refiere a este tipo de

procesos operativos. En este último aspecto, la organización debe revaluar el presupuesto actual destinado para las mejoras

tecnológicas.

Aunque hay un capital humano bueno y un ambiente laboral adecuado para el desarrollo personal, las labores manuales llevadas a cabo en una

hoja de cálculo hace repetitiva la labor, perdiendo el control adecuado para esta gestión y incrementado el riesgo operativo, que es

considerable si se toma en cuenta que no hay personal especializado en derecho que pueda dar soporte legal.

La falta de una herramienta tecnológica que integre todos los procesos y controles del banco es evidente en el análisis DOFA, ya que

la información se encuentra centralizada en las plataformas del área comercial, pero existe un mínimo desarrollo para el área de embargos.

Lo que mantiene al departamento en un continuo atraso no solo tecnológico, sino en niveles de eficiencia frente a otras divisiones

que si tienen estos recursos.

30

Hoy en día el desarrollo de tecnologías de información (Software) son amplias en el mercado ya que este no es monopolístico, la oportunidad

de la entidad es encontrar un proveedor de soluciones que llene sus necesidades en todos los aspectos y con el cual pueda llegar a ejercer

una buena posición en la negociación en términos de costos.

31

2.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Síntomas

Ineficiencia en niveles de producción y trámite debido al aumento de los oficios y la falta de control en la radicación de las órdenes de

embargo.

El constante crecimiento del endeudamiento de los colombianos entre el año 2008-2009 y la actual crisis económica se evidencia en el

aumento de la cantidad de órdenes de embargo que son emitidas a las entidades financieras. Por ende el área encargada ya no está en capacidad de manejar este proceso manualmente, en hojas de cálculo o soportado en plataformas tecnológicas no aplicables en su totalidad a

este tema, para el debido registro, gestión y control de lainformación.

En este aspecto se observar la oportunidad con la cual el área de Operaciones del Banco está respondiendo a los oficios de embargo y

requerimientos de ésta índole, tanto internos como externos, se evidencia el no cumplimiento de los términos de tiempo. Se reciben

quejas del área de Servicio al Cliente, quienes manifiestan el no haber recibido los soportes respectivos para contestar solicitudes

de clientes y por ende el Banco se ve afectado en su imagen. Así mismo, cuando se revisan aleatoriamente los tiempos utilizados en el

procesamiento de los oficios, se evidencia que estos no han sido contestados dentro de los tiempos establecidos, muchas veces porque

la carga laboral no se ha planeado de tal forma, que se supla la necesidad en tiempos en los cuales la cantidad de oficios recibidos

aumenta, haciendo que los funcionarios encargados deban dedicar tiempo extralaboral para poder cumplir con un ciclo completo del

proceso, o por otra parte se han encontrado oficios que llegan de las ciudades de fuera de Bogotá varios días de haber sido recibidos y el

área centralizadora ni se entera sobre la radicación de esos oficios y por ende son procesados y contestados extemporáneamente.

Cuando se revisan las consignaciones de depósitos actuales, las cuales se deben cumplir dentro de los tres días hábiles siguientes,

32

luego de recibido el oficio, se han encontrado depósitos realizados inclusive una semana después, muchas veces porque el Banco Agrario no

recibe más de cinco consignaciones por día y solo tiene dos oficinas que cumplen con la función de recibir este tipo de depósitos, es

decir, que cada entidad financiera máximo puede realizar diez consignaciones judiciales a través de caja en oficinas del Banco

Agrario y esta cantidad a veces se supera. Se han recibido quejas de los clientes, en las cuales expresan que los valores debitados de sus

cuentas y que corresponden a embargos no aparecen registrados en la entidad o juzgado que emitió la orden y algunas veces al revisar la

causa, los funcionarios se encuentran con que la consignación de depósito judicial quedó mal diligenciada, esto afecta en gran manera

a los clientes, quienes quieren cumplir con su embargo y efectivamente el Banco les realiza los débitos correspondiente, pero

estos no son consignados en forma correcta y por esto, las entidades que embargan no pueden emitir orden de desembargo, hasta que el Banco

gestione su correcta consignación ante el juzgado emisor, diligencia que puede durar meses. Todo lo anterior como consecuencia de no tener

un sistema integrado de información que lleve el seguimiento de la secuencia del proceso.

Causas

La entidad en su área de operaciones de embargos no cuenta en el sistema tecnológico actual, con un modulo especializado de embargos

que permita llevar un óptimo control, tramite, medio de consulta y generación de reportes necesarios sobre este proceso.

No se considera como primordial la gestión tecnológica en la actualización de procesos manuales o de los diferentes temas

operativos.

El presupuesto actual para mejoras tecnológicas en las áreas operativas es reducido, frente a las asignadas a las áreas comerciales que por estar enfocados al servicio constante con el

cliente requieren más de este recurso.

Pronostico

33

El no cumplimiento de los tiempos establecidos legalmente para la contestación de oficios de embargo y consignación de depósitos

judiciales le puede traer serias sanciones a las entidades financieras, las cuales representarían una perdida para la entidad.

Al no ajustar el sistema de información y tramites utilizado a las necesidades actuales de este proceso, seguiría generando demora en el

procesamiento y las entidades emisoras de las órdenes judiciales pueden entablar quejas ante la Superintendencia Financiera o

Defensoría del Cliente, lo cual puede afectar al Banco tanto en su imagen como en pérdidas económicas igualmente, por las sanciones que

se podrían imponer.

El banco puede incurrir en el riesgo operativo que es el resultado de “peligros escondidos” que pueden causar pérdidas debido a fallas en

los procesos, en la tecnología, en la actuación de la gente, y también, debido a la ocurrencia de eventos extremos externos.

Al manejar las bases de datos o registros en hojas de cálculo puede generar una pérdida o daño de la información de embargos, lo cual

sería un problema para la entidad que puede verse afectada ante la caída del proceso, disminuyendo la productividad y la pérdida de la

reputación del banco.

Control del Pronostico

El objetivo debe ser optimizar o desarrollar una herramienta tecnológica para que soporte el procesamiento de los embargos

llegando a tramitar mayores cantidades de requerimientos diarios, mejorando el soporte con más funcionalidades y así poder ejercer un

mayor control a los tiempos, los riesgos y las parametrizaciones especiales exigidas por la legislación actual y futura, buscando

generar respuestas automáticas para una revisión más rápida de los requerimientos y un control a la radicación de oficios, de tal forma

que se pueda controlar la oportuna contestación de los mismos. Porque a pesar que hace dos años cuando fue concebido el sistema, se tuvieron

en cuenta funcionalidades como el control de los valores a embargar, que genere los correspondientes cheques de gerencia de embargo en la

34

ciudad correspondiente, pero también es importante que éste permita generar reportes de control como de oportunidad, de depósitos

judiciales, de estados de embargos, cheques de gerencia, y otras marcaciones como la de retención y no consignación, ya que algunas

órdenes de embargos especifican que se debe retener más no realizar depósito judicial. Igualmente, el sistema debería permitir un

control centralizado de los depósitos a realizar o realizados, porque se han encontrado cheques de gerencia que han sido generados por el

sistema, pero no consignados por falta de control y supervisión en las oficinas de fuera de Bogotá, especialmente esto sucede, porque los depósitos deben realizarse en la ciudad a la cual pertenece la entidad

que emite la orden de embargo y estas consignaciones no están siendo debidamente controladas por los directores de las oficinas

principales de fuera de Bogotá.

De igual forma, el área centralizadora debe contar con el debido respaldo de las áreas con las cuales interactúa, así como utilizar las

herramientas que se tengan disponibles, logrando así ajustes en los procesos que permitan tener los soportes necesarios y dar

contestación a los requerimientos dentro de los tiemposestablecidos.

Por lo anterior, en esta investigación se lleva a cabo un diagnostico tecnológico a través del trabajo de campo, donde se analizara el

impacto de lo planteado por medio de una fuente primaria (Encuesta personal y telefónica), tomando como población los funcionarios afectados por el proceso.

2.3. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo se puede optimizar el tiempo de trámite en el proceso deembargos, que se lleva a cabo en el área de Operaciones Centralizadas de un Banco, en pro de minimizar los errores en las consignaciones de los depósitos judiciales, disminuir los tiempos de respuesta y evitar sanciones?

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2.4. SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

1. ¿Cuáles son los controles determinantes en el trámite delproceso de embargos?

2. ¿Cómo incide la forma en que se hacen las radicaciones delos oficios de embargos, en los tiempos de respuesta queda el área de operaciones centralizadas?

3. ¿Cuál es el potencial tecnológico que tiene el área deoperaciones centralizadas?

4. ¿Cuáles son las soluciones tecnológicas y procedimentalesmás viables para la innovación del proceso de embargos?

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CAPITULO 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

3.1. OBJETIVO GENERAL

Diseñar una propuesta viable para mejorar el proceso deembargos que se lleva a cabo por el área de operacionescentralizadas de un Banco, con el fin de ser eficientes en eltiempo de respuesta de los oficios, las consignaciones dedepósitos judiciales y los demás requerimientos internos yexternos.

3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

1. Examinar y mejorar las políticas de control establecidas para el proceso de embargos.

2. Detectar las deficiencias que tiene la forma en que se hacen las radicaciones de los oficios de embargos actualmente, que influyen

en los tiempos de repuesta exigidos por la ley.

3. Efectuar un diagnóstico tecnológico para determinar el estado actual de las herramientas utilizadas en el proceso.

4. Identificar las oportunidades de innovación tecnológica que puedan mejorar el cumplimiento de las medidas cautelares emitidas

por las entidades judiciales.

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CAPITULO 4. JUSTIFICACIÓN

4.1. TEÓRICA

Esta investigación busca analizar el proceso de embargos empleado por el área de operaciones centralizadas de un Banco. El interés

principal es que ayude a establecer las falencias que realmente están afectando la efectividad en el macro proceso y bajo estas

circunstancias, buscar cuales serian los pasos a seguir para el mejoramiento de los procesos y las innovaciones que se pueden

implementar para que la entidad cuente con procedimientos más seguros y confiables.

Es importante que tengamos un aprendizaje práctico en el diagnóstico de uno o varios procesos en particular, estableciendo sus

diferencias, falencias y fortalezas, y sobre éstos encontrar las causas y las posibles soluciones a los inconvenientes que se

presentan, con el fin de poder contrastar estas hipótesis con teorías como mejoramiento de los procesos, gestión tecnológica,

estableciendo cómo estos conceptos contribuyen al mejoramiento integral de un proceso en particular.

Igualmente, se pretende tener un aprendizaje sobre el concepto de gestión tecnológica e innovación empresarial, a través del cual podemos introducir novedosamente un método, instrumento,

procedimiento, herramienta o producto que permita que la organización mejore su ventaja competitiva o en este caso en

particular, que asegure un proceso y así ajustar las necesidades de la organización, teniendo en cuenta su entorno tanto interno como

externo.

Este trabajo adquiere una importancia no solo teórica sino reflexiva y practica, ya que se evalúa la capacidad del investigador para

aplicar lo aprendido no solo del curso de profundización de gestión tecnológica e innovación empresarial, sino el de toda la carrera como

administrador estratégico, donde se demuestra la habilidad para

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emplear el conocimiento en situaciones reales de su actuar laboral diario, llevándolo a un análisis más profundo y crítico para optar por

alternativas viables en términos de direccionamiento, desarrollo y costos. Lo anterior destinado a resolver la problemática planteada a

nivel tecnológico dentro del departamento de operacionescentralizadas.

4.2. METODOLÓGICA

La metodología inicial es conocer primero los procesos a fondo y los procedimientos que los conforman, así como las actividades y

funciones de cada uno de los involucrados en el proceso macro. A través del método de la observación descriptiva de campo, en los lugares donde se desarrollan todas las actividades investigadas, se

pretende obtener datos e información relevante, que ayude a realizar el diagnóstico de los aspectos que afectan directamente el macro

proceso.

Adicionalmente, a través de la observación no estructurada7 se pretende analizar los hechos que se presentan en el día a día del proceso, así como las estadísticas que se manejan en el área tanto de

cantidades procesadas, número de quejas, cantidad de errores, etc., con los cuales se estableció el diagnóstico y se pretende identificar los aspectos de mejoramiento tanto tecnológico, como de procesos.

A través de una encuesta se pretende establecer cómo afectaría el mejoramiento que se pretende, a las áreas implicadas en el procesamiento de los embargos, como son el área de Operaciones Centralizadas, los directores de las oficinas principales de fuera de

Bogotá y los auxiliares operativos de las mismas, establecer el grado de resistencia al cambio que tendría el mejoramiento tanto

tecnológico, como en el proceso.

7 PORTAL DE RELACIONES PUBLICAS. Técnicas de Investigación [en línea]. http://www.rrppnet.com.ar/tecnicas deinvestigacion.htm [sin fecha]: “Observación no estructurada

llamada también simple o libre, es la que se realiza sin la ayuda de elementos técnicos especiales”.

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Los resultados obtenidos del análisis de cifras y diagnóstico establecido serán utilizados para establecer las alternativas de

solución al problema de investigación definido.

4.3. PRÁCTICA

Con los conocimientos adquiridos durante la carrera y el curso de profundización se pretende obtener un conocimiento más profundo

sobre gestión tecnológica e innovación empresarial, cómo se lleva a cabo éste y el resultado de la investigación pretende ayudar a

establecer las modificaciones que se deben realizar al procesamiento en particular de los embargos, para que éste cumpla con los

lineamientos legales establecidos, así como las innovaciones tecnológicas que se deben implementar para que la entidad pueda

mejorar integralmente el proceso.

Lo que inicialmente se identifica son las falencias tanto a nivel tecnológico como del proceso que se tienen y así conocer los aspectos

que las causan, para poder tener un diagnóstico completo de la situación actual del proceso y así poder establecer en que puntos del

mismo se pueden implementar mejoras, con la ayuda de una herramienta tecnológica más completa y/o automatizando actividades que

actualmente se realizan manualmente.

Establecer un documento de acuerdos con las áreas que afectan el oportuno y correcto procesamiento de los requerimientos,

estableciendo tiempos de respuesta a cumplir, también en el área centralizadora. Estos corresponden a modificaciones en los

procedimientos que permitirán que el proceso macro logre cumplir con lo especificado legalmente.

40

CAPITULO 5. MARCO DE REFERENCIA

5.1. MARCO TEÓRICO

Desde el punto de vista teórico la investigación se fundamenta en aspectos que actualmente son considerados pilares en la gestión del

desarrollo y sostenibilidad empresarial, como lo son la innovación y la gestión tecnológica, aspectos dentro de los cuales las

organizaciones actualmente deben enfocar grandes esfuerzos, con el fin de lograr permanecer en el mercado y así no ser alcanzado por la

competencia y sufrir reducción en las utilidades, que pueden llegar hasta el cierre de una empresa, por lo cual es importante que las

organizaciones se encuentren actualizadas en cuanto a las fuerzas actuales de cambio del entorno, de acuerdo a lo expuesto por Xavier

Vence Deza: “la ruptura con los modelos lineales en cuanto a la categorización de las relaciones ciencia-tecnología-producción es imprescindible para comprender la dinámica de las fuerzas

productivas y de la actividad productiva en la época actual, en la que el punto crítico está en la capacidad creadora de nuevos productos,

nuevos procesos o en la capacidad para introducir adaptaciones y mejoras en los mismos, en un contexto dominado por las nuevas

tecnologías de carácter sistémico e interactivo”8 , es decir, que en la actualidad se exige una constante innovación tanto en los procesos

productivos, como en los productos y servicios ofrecidos al mercado.

8 VENCE DEZA, Xavier. Economía de la Innovación y del Cambio Tecnológico. Siglo XXI España Editores S.A., 1995.

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Es de vital importancia recalcar que las entidades como el Banco que conforman el sistema financiero deben ir a la vanguardia de la

gestión tecnológica, ya que esta garantiza el éxito como organización frente a los clientes, a sus empleados y las entidades

estatales, como lo determina Farley, Peter (2008)9 en la cuarta conferencia internacional de tic en el sector financiero que apuesta

por el cliente y la innovación tecnológica: ¨ De acuerdo con los datos de Financial Insights, hoy en día el panorama financiero se ve

afectado por los cambios en el entorno en el que trabajan los bancos. De hecho, ellos tienen cada vez más dificultades para diferenciarse y

competir debido al carácter de los productos y servicios que ofrecen que son fácilmente replicables. Gracias a los avances tecnológicos, los servicios financieros se han convertido en bienes comunes y para

poder ganar a la competencia los bancos deben mejorar la experiencia de los clientes a través de una gestión de datos más sofisticada. La

multitud de canales que existen para relacionarse con los bancos, aumentan la interactividad complicando aún más la captación y retención de clientes.”

Argumentando la importancia que tiene la gestión tecnológica en este sector y sobre el proceso de embargos que es nuestro objeto de

estudio, debemos explicar inicialmente que es la tecnología. Aunque hay muchas definiciones podríamos resumirla de esta forma:

“Es un conjunto ordenado de instrumento, medios,conocimientos, procedimientos y métodos creados por personas para facilitar el

esfuerzo humano, aplicados en las distintas ramas industriales y de servicios.”

Pero la tecnología también tiene diferentes términos asociados que le imprimen diferentes características, dependiendo de su origen, su

importancia o la forma en la que se encuentra representada:

Tecnología dura: La que se considera incorporada a máquinas, equipos, plantas de proceso, etc. 

Tecnología blanda: La que se refiere a metodologías, procedimientos, estilos de administración, etc. 

9 Cuarta conferencia internacional sobre TIC en el sector bancario, Peter Farley,Director General para EMEA de Financial Insights, Madrid - España 10 de Enero de 2008

42

Tecnología incorporada: La que se encuentra haciendo parte de un equipo o máquina. 

Tecnología desincorporada: La que se encuentra descrita en documentos tales como planos, manuales, patentes, etc. 

Tecnología medular: La que se considera central, indispensable o crítica para un negocio en particular. 

Tecnología complementaria: La que no se considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de un negocio

específico.

Por gestión se entiende el conjunto de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto o servicio

determinado (Mora, Julia 1998)10.

Uniendo los conceptos anteriores la gestión tecnológica es aquella que esta integrada por los conocimientos de "ingeniería , ciencias y

disciplinas del área de gestión, para planear, desarrollar e implementar capacidades tecnológicas en el diseño  y el logro de

los objetivos  estratégicos y operacionales de una organización" (Khalil, 1998).

Pero más allá de esta definición, la gestión tecnológica del área de operaciones de un Banco debe ser una práctica soportada en un

conocimiento derivado del análisis  y la interpretación  de las observaciones del comportamiento  del desarrollo tecnológico al

interior de la entidad, que le obliga a estar acorde al mercado financiero al cual pertenece. Para llevar a la práctica la Gestión

Tecnológica dentro de cualquier organización, se debe iniciar conun plan  Tecnológico que consiste en aplicar las siguientes acciones o

pasos:

Inventariar

10 Mora, Julia. "Transformación y gestión curricular". En: Memorias SeminarioTaller Evaluación y Gestión Curricular, Universidad de Antioquia, septiembre de 1999.

43

Consiste en recopilar tecnologías disponibles a nivel mundial lo cual implica conocer las tecnologías utilizadas y dominadas por

la empresa  que constituyen su patrimonio tecnológico.Vigilar

Significa estar alerta sobre la evolución  de nuevas tecnologías, sistematizar las  fuentes de información  de la empresa, vigilar la

tecnología de los competidores. Identificar el impacto posible de la evolución tecnológica sobre las actividades de la empresa.

Evaluar Determinar la competitividad y el potencial tecnológico propio,

estudiar posibles estrategias de innovación e identificar posibilidades de alianzas tecnológicas.

Enriquecer En esta etapa se trata de:

• Diseñar estrategias de investigación  y desarrollo,• Priorizar tecnologías emergentes, clave y periféricas,• Definir una estrategia de adquisición de equipo y tecnologíasexternas,• Definición de proyectos conjuntos  o alianzas,• Determinar estrategia de financiamiento  a proyectos.Asimilar

Una vez que haya repasado los pasos anteriores ahora procede asimilar y actuar, en la explotación sistemática del potencial tecnológico

mediante:• Programas de capacitación,• Documentación  de tecnologías de la empresa,• Desarrollo de aplicaciones derivadas  de tecnologías genéricas.• Gestión eficiente de recursos.Proteger

Por último resta proteger la tecnología de su empresa a través del establecimiento de una política de propiedad  intelectual que

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incluya: patentes, derechos de autor, marcas, diseños  industriales ysecretos.

La innovación tecnológica es una de las fuentes  principales para la generación de conocimiento, ya que implica la introducción exitosa en

el mercado, en los procesos de producción o en las propias organizaciones, de nuevos productos, tecnologías o servicios

intensivos en conocimiento, así como la subsiguiente difusión enla sociedad . Hay diferentes clases de innovación tecnológica entre

las cuales se destacan:

- Según el objeto de la innovación:Producto:  Fabricación y comercialización de nuevos productos o

mejores versiones de productos existentes, ya sea mediante tecnologías nuevas o mediante nuevas utilizaciones de tecnologías

existentes.

Proceso:  Instalación de nuevos procesos de producción para mejorarla productividad  o racionalizar la fabricación o servicio, ya sea

para la fabricación de productos nuevos o para la fabricación más eficiente de productos existentes

- Según el impacto de la innovación:Incremental:  Se parte del conocimiento adquirido y de la

identificación de sus problemas . Se suele buscar unamejor eficiencia  en el uso de materiales y una mejor calidad de

acabados a precios reducidos.

Radical:  Se desarrolla a partir de resultados de investigación. Su éxito depende de muchos factores, entre otros el responder a

necesidades insatisfechas de los clientes y que son repentinamente aceptadas por la mayoría.

- Según el efecto de la innovación:Continuistas:  Buscan mejorar las prestaciones  reduciendo costes,

incrementando la funcionalidad, respondiendo a problemas

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identificados, pero sin alterar el mercado al que van dirigidos y la funcionalidad básica de los productos.

Rupturitas:  Suelen ser innovaciones que conducen a productos con prestaciones inferiores, a corto plazo.

Teniendo claro lo anterior, es imprescindible utilizar estos conocimientos para hallar la solución final al problema planteado por

esta investigación, no solo con la base teórica aquí planteada, sino llevándola al ambiente practico del área de embargos.

El fin básico de toda organización actualmente es la creación de valor para sus accionistas, sus clientes y su entorno en general. Lo

anterior se logra de acuerdo a Farley, Peter (2008)11 a través de concentrar los esfuerzos de los bancos en cuatro áreas:

En primer lugar, hay que fortalecer la colaboración e integración: es importante crear comunidades de partidarios dentro y fuera de las

entidades financieras y mantener una comunicación clara y transparente. Además, es fundamental trabajar sobre la convergencia

invisible entre las infraestructuras y de telecomunicaciones para optimizar las relaciones de los clientes en un entorno multicanal generando confianza en los usuarios. El papel de la responsabilidad

social también aumentará en línea con las exigencias de los usuarios. En último lugar, Peter Farley explicó que el factor más decisivo será la implementación dentro del sector financiero de la cultura de

innovación.

Las experiencias prácticas de Deutsche Bank, Banco Sabadell, Bankinter, BBVA, Banco Popular, Caixa Galicia, Caja Madrid, Caja Mar

y Grupo Santander-Banesto demuestran que una clave del éxito en el sector es la innovación tecnológica.

5.2. MARCO CONCEPTUAL

A continuación se establecen y aclaran los conceptos que más se utilizaran en la presente investigación:

11Cuarta conferencia internacional sobre TIC en el sector bancario, Peter Farley,Director General para EMEA de Financial Insights , Madrid - España 10 de Enero de 2008

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A continuación se establecen y aclaran los conceptos que más seutilizaran en la presente investigación:

Banco Agrario: Es una entidad financiera pública, que presta los servicios bancarios especialmente a los sectores rurales,

agrícolas y agroindustriales, también a las entidades judiciales respecto a la apertura de cuentas de depósitos judiciales.

Banca Especializada: entidades dedicadas a ofrecer uno o dos productos, usualmente poseen mayor tamaño, gran conocimiento del

producto y de los segmentos de mercado donde operan. Benchmarking: Es un anglicismo  que, en las ciencias de

la  administración de empresas , puede definirse como un proceso sistemático y continuo para evaluar comparativamente los

productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en tomar "comparadores" o benchmarks  a aquellos

productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien las  mejores prácticas  sobre el área

de interés, con el propósito de transferir el conocimiento de las mejores prácticas y su aplicación; es "copiar al mejor".

Capacidad instalada: Se refiere al volumen de producción que se puede obtener con los recursos disponibles de un proceso

determinado en una empresa, para la investigación se hace referencia a la cantidad de embargos y desembargos que se pueden

procesos con los recursos disponibles actualmente. Capacidad utilizada : Esta mide el porcentaje de uso de la capacidad

instalada. Cheque de gerencia: Es un cheque librado por un Banco a cargo de sus

dependencias, es negociable a menos  que el banco inserte la cláusula no negociable.

Embargo : Medida ordenada por una autoridad del estado, por la cual se debe afectar los depósitos de los clientes a quienes se encuentra

dirigida. La afectación consiste en la retención de saldos y el traslado a órdenes de la respectiva autoridad.

Entidades judiciales: Son entes gubernamentales, ordenados para el cumplimiento de la tramitación de los procesos en sentido amplio de la administración de la justicia e investidos con permisos de

salvaguardar los intereses particulares. Ej. Fiscalías, juzgados,etc.

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Defensoría del Cliente: Ente que por orden legal deben tener todas las entidades financieras, a quien se le pueden solicitar

aclaraciones a requerimientos y quejas de los clientes, cuando estas no han sido debidamente atendidas por las demás instancias

del Banco. Depósitos judiciales: Es un servicio de recaudo prestado por el

Banco Agrario, se constituyen de títulos judiciales por orden de un juzgado, fiscalía o ente coactivo.

Desembargo: Son las órdenes judiciales que ordenan cancelar o dejar sin efecto el embargo decretado sobre los bienes o derechos de una

persona. IT: Es Información y Tecnología Know-How: (del inglés  saber-cómo) es una forma de transferencia

de tecnología . Aunque se traduce literalmente por "saber-cómo", mejor dicho sería "Saber hacer". El término está relacionado

a técnicas o criterios  que han sido utilizados en la elaboración o diseño de un proyecto  y que se pueden reutilizar al momento de

realizar otros proyectos similares o de afinidad al mismo. Medida cautelar: Requerimientos emitidos por entidades

judiciales, mediante los cuales ordenan la retención o bloqueo de saldos disponibles de los clientes en sus cuentas.

Microfinanzas: La provisión de servicios financieros como préstamos, ahorro, seguros o transferencias a hogares con bajos

ingresos. Multibanca (Banca Universal o Múltiple): conjunto de entidades

financieras que son multiproducto, se caracterizan por una amplia cobertura geográfica nacional, por ofrecer un servicio

transaccional muy avanzado y de amplia variedad de productos. Operaciones Centralizadas: Área perteneciente a la Gerencia de

Operaciones de un Banco, en la cual se realiza el procesamiento centralizados de los oficios de embargos y desembargos recibidos en

la entidad. Proceso: Es un conjunto de actividades o eventos coordinados u

organizados que se realizan o suceden con un fin determinado. Sanciones: Es la consecuencia o efecto de una conducta que

constituye infracción de una norma jurídica. Sistema Financiero: conjunto de regulaciones normativas,

instrumentos, agentes e instituciones, que operan y constituyen los mercados de dinero y de capitales en un país.

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Superintendencia Financiera: Entidad que vigila a las entidades financieras en el cumplimiento de los debidos procesos, protección

a los clientes y cumplimiento de orden legal. TIC: Son las  tecnologías de la información y la comunicación (TIC)

son un conjunto de técnicas, desarrollos y dispositivos avanzados que integran funcionalidades de almacenamiento, procesamiento y

transmisión de datos. Valor retenido: son los valores que ordenan las entidades

judiciales como embargables y que quedan bloqueados en las cuentas de los clientes o que son debitados de las mismas.

5.3. MARCO ESPACIAL

El ámbito espacial bajo el cual se desarrolla la investigación principalmente es la Dirección de Operaciones Centralizadas, área

perteneciente a la Vicepresidencia de Procesos Operativos de un Banco, ubicada en la carrera 69 N° 98 A -11 Piso 2 de la ciudad de Bogotá, Localidad Suba (Colombia).

Esta última, área es la encargada de llevar a cabo el procesamiento centralizado de los requerimientos denominados embargos y

desembargos. También se tendrán en cuenta otras áreas a las cuales afecta este proceso, como las oficinas principales de fuera de

Bogotá, Estas son las de Medellín (Calle 7 N° 39 -25), Barranquilla (Calle 54 N° 72 – 73), Cali (Calle 10 N° 4 – 36), Bucaramanga (Carrera

29 N° 45- 79), Cartagena (Av. San Martín N° 9-29), Pereira (Carrera 6 N° 19-36) y Manizales ( Carrera 23 N° 64B - 33 Local 2). Ya que en ellas

también se tienen asignadas funciones de esta índole.

La población total que se toma para este proceso de investigación es de 37 personas, distribuidas en las distintas áreas de servicio al

cliente, tecnología, operaciones, sucursales.

5.3. MARCO TEMPORAL

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La investigación hace referencia a como se está realizando el proceso de embargos actualmente, teniendo en cuenta la herramienta

tecnológica con la que se cuenta y que está soportando el procesamiento, así como los recursos humanos actuales. La fecha de

inicio de la investigación es el 03 de Agosto del 2009 y Finaliza el 26 de Octubre del 2009.

Para llevar a cabo esta labor se toma las siguientes fuentes de información de los periodos aquí definidos:

Primarias: Se llevaran a cabo las entrevistas del 13 de Octubre del 2009 al 21 de Octubre del 2009. La observación y análisis al proceso se

ha llevado a cabo desde 03 de Agosto del 2009 hasta 04 de Septiembre del 2009.

 Secundarias: Los datos para la medición de la capacidad del área

centralizadora y de cantidad de oficios radicados en la entidad fueron tomados desde 01 de Enero del 2007 hasta 31 de Julio del 2009,

desde un archivo excel en el cual se controla la cantidad de oficios que llegan al área centralizadora y el cual también lleva el control

de los tiempos tomados para el procesamiento de los mismos.

50

CAPITULO 6. HIPOTESIS

De acuerdo al diagnostico inicial realizado se presentan las posibles alternativas de solución que se podrían implementar para la

minimización de los problemas encontrados en el proceso que hacen que no fluya en forma correcta y oportunamente, lo cual ocurre en una

primera instancia porque la capacidad instalada no cubre totalmente la producción que se requiere, es decir, que en un día no se logra dar

contestación al 100% de los oficios que llegan al área de Operaciones Centralizadas, lo que genera acumulación de oficios y así mismo

recarga laboral, requiriéndose días y/o horas adicionales laborales. Así mismo, se puede decir también que otra de las causas es el aumento

en la cantidad de oficios que llegan al Banco y de hecho a todas las entidades financieras, debido al aumento del endeudamiento de las personas, causado a su vez por las recesiones económicas que ha vivido

el país, lo que hace que las personas incumplan con sus obligaciones financieras, llegando al punto de demandas por embargos.

Una de las soluciones propuestas es la implementación de una herramienta tecnológica que permita medir la capacidad que se

requiere en determinado momento, ya que actualmente el control es manual, a través de un archivo en Excel, en el cual se realiza las

radicaciones de los oficios cuando ya han sido procesados y no antes de su procesamiento. Con nuevas funcionalidades tecnológicas se

podría llevar a cabo una planeación de la labor diaria, sin que surjan retrasos en la producción, esta puede incluir una radicación de todos

los oficios que se realice en todas las oficinas de fuera de Bogotá y en el área de Operaciones Centralizadas, radicando todas las

identificaciones a consultar de los demandados en el sistema y que el mismo, arroje un resultado respecto a las consultas, de ésta manera se podría establecer cuantos oficios se van a tener que procesar en un tiempo determinado.

También este tipo de solución tecnológica, ayudaría a los funcionarios del área centralizadora a establecer si existen oficios

51

que no han llegado a tiempo al área y así hacer seguimiento, si la radicación se hace en todas las oficinas.

Otra de las soluciones propuestas para que el procesamiento de los embargos se realice de forma más ágil y automática es aprovechar que

en la radicación se ingresen todos los datos de los oficios, como son los demandados, demandantes, juzgados, ciudades, etc., de tal forma que con esta misma información el sistema genere automáticamente las

cartas y con esta modificación en la funcionalidad del sistema se lograría una reducción considerable en el tiempo de procesamiento, ya

que todos los funcionarios encargados harían su aporte en la radicación de los oficios y no sería necesaria la digitación de los

datos nuevamente para poder hacer las cartas de contestación. Se debe tener en cuenta también que han surgido errores en la

consignación de los depósitos judiciales a nivel nacional, que se han generado por el mal diligenciamiento de los formatos, por parte de los

funcionarios que tienen a cargo esta función. Esto ha surgido por varias causas entre estas se resalta que el sistema no arroja toda la

información de la consignación a realizar, adicionalmente los reportes que genera son incompletos, lo que genera confusión en el

momento del diligenciamiento ya que los funcionarios no se sienten seguros a que embargo se debe aplicar el depósito judicial. Este es un proceso manual, porque a pesar de que el sistema genera los cheques de

gerencia de los débitos realizados a los clientes, el funcionario (auxiliar en oficina de fuera de Bogotá ó analista en área

centralizadora) es quien debe garantizar que la consignación se realice correctamente pero de forma manual.

Por lo anterior y al analizar la oportunidad que presenta el Banco Agrario, se establece que dentro de la alternativa propuesta de

innovación tecnológica es que las consignaciones por éste concepto deben centralizarse en Bogotá y realizar un ajuste al sistema o

incluir esta funcionalidad en una nueva herramienta, que permita consignar de forma masiva al Banco Agrario a través de su Banca

Virtual, aunque requiere la implementación de un control adicional a los archivos y reportes generados por el sistema, se garantizaría de

esta forma que las consignaciones se realicen correctamente yoportunamente.

52

Otras de las ventajas que traería una consignación masiva es que no existe límite de consignación diaria, así como el ahorro de tiempo y

de recursos se vería reflejado en la no utilización de mensajeros, se podría garantizar que la consignación será aceptada o rechazada por

el Banco Agrario en línea a través de su página Web y no tener que realizar controles manuales como los actuales: rechazos, horarios de

atención, diligenciamiento manual, entre otras.

Los reclamos tanto de clientes externos como internos, no se atienden dentro de los tiempos estipulados debido a que los soportes no se tienen disponibles, cuando estos se solicitan al área de archivo, su

búsqueda toma demasiado tiempo o muchas veces no se encuentran los respectivos oficios y consignaciones luego de búsquedas exhaustivas.

La no contestación de estos requerimientos ante las entidades de vigilancia como la Superintendencia Financiera, Superintendencia de Sociedades puede generar severas sanciones, sino se realiza anexando

los correspondientes soportes ó los clientes pueden entablar quejas ante instancias superiores si el Banco no justifica adecuadamente los

débitos realizados a sus cuentas por concepto de embargos. Teniendo en cuenta estos factores y la oportunidad de mejoramiento en el

proceso, se establece que es importante que tanto los asesores de las oficinas como los de la Vicepresidencia de Servicio al Cliente

cuenten con los soportes disponibles para dar contestación oportuna a las solicitudes y reclamos de los clientes y entidades, esto se podría

realizar escaneando los documentos de embargos e incluyéndolos en las carpetas digitales de los clientes a través de la herramienta “Carpeta Digital”, así como ajustar el sistema, para que arroje los reportes necesarios con toda la información e historiales por cada

embargo registrado en el sistema.

Para contrarrestar los errores en el procesamiento de los embargos se podrían realizar innovaciones tecnológicas que permitan controlar

los tiempos en el área centralizadora, en la cual se pueda consultar la trazabilidad completa de cada uno de los oficios que es recibido en el Banco, que permita la generación de reportes de control como

indicadores de gestión, con los cuales se puedan generar alertas por oficios no contestados o de consignaciones no realizadas, así como la

generación automática de respuestas a las entidades, mediante una única radicación en el sistema. Esto podría mejorar el clima laboral y

53

la motivación, las cuales han sido afectadas también por la excesiva carga laboral y la exigencia que se ha tenido en la realización y

repetición de tareas manuales.

Se debe investigar si el mercado del software ofrece herramientas que abarquen las exigencias en este proceso, este tipo de herramientas

que permiten una trazabilidad completa por cada transacción últimamente son muy comerciales y conocidas, se debe evaluar el

sistema que más se acomode a las necesidades del proceso, para lograr un procesamiento efectivo y debidamente controlado.

54

CAPITULO 7. ASPECTOS METODOLOGICOS

7.1. METODO DE INVESTIGACION

El método bajo el cual se rige la presente investigación es el inductivo-deductivo, debido a que inicialmente se realizan

observaciones en el lugar en el cual se ven reflejados los inconvenientes diarios del proceso de embargos, características bajo

las cuales se realizó un diagnóstico preliminar y se analizan los aspectos más relevantes sobre el mismo, los cuales se verán

reflejados en la ficha de observación correspondiente. En las observaciones iniciales se evidenció que las áreas más afectadas son

Servicio al Cliente, Tecnología y Operaciones y mediante una encuesta se pretende establecer cuales son las innovaciones tecnológicas que

serían más apoyadas por los funcionarios afectados, y conocer su punto de vista respecto a otras oportunidades de mejora que se puedan

establecer, así como conocer si se pueden implementar las innovaciones propuestas y/o el aprovechamiento de herramientas tecnológicas con las que ya cuenta la entidad y que posiblemente no se

están utilizando de manera óptima para este proceso.

También se acudió a la experiencia personal en el área, conocimiento de los problemas presentados con anterioridad, estadísticas del

área, y estos datos se analizaron bajo un marco teórico para sustentar la necesidad de una innovación tecnológica que se espera afecte el

proceso de manera positiva.

Partiendo del conocimiento previo del proceso en general, de las observaciones realizadas, se realiza una encuesta con la cual se

soporta el diagnóstico tecnológico presentado y las estrategias tanto de innovación tecnológica, como de mejoramiento que se propone

del proceso y que éstas estén acordes a la situación actual y futura de la entidad.

55

7.2. TIPO DE ESTUDIO

La investigación se lleva a cabo bajo el tipo de estudio descriptivo, ya que está basado en teorías administrativas que permiten soportar un conocimiento y análisis en mayor profundidad, por lo cual la

investigación se basa en observaciones detalladas al proceso, así como una encuesta que permita identificar si las innovaciones

tecnológicas propuestas realmente se pueden llevar a cabo y serían apoyadas por los funcionarios correspondientes.

La población total que se ve afectada con este proceso, está conformada por los funcionarios del área centralizadora, con un total

de 12 personas involucradas, los auxiliares operativos de las seis principales ciudades de Fuera de Bogotá, así como los directores

correspondientes, con un total de 16 personas.

Así mismo, se estableció que el área de Servicio al Cliente también se ve involucrada en este proceso, que es la vía por la cual son recibidas

las quejas y reclamos, a través de las llamadas telefónicas de los clientes quienes por lo general solicitan los respectivos soportes de

los débitos realizados a sus cuentas por concepto de embargos. En esta área se delimita la población a un total de 4 personas que reciben este tipo de solicitudes. En la ciudad de Bogotá se realizará encuesta cara

a cara, y a los funcionarios de Fuera de Bogotá se realizará encuestatelefónica.

Del área de soporte tecnológico se hace relevante incluir las personas que tienen el conocimiento de la herramienta tecnológica

actual, con el fin de conocer sus opiniones respecto a las innovaciones tecnológicas a implementar. De ésta área se incluyen los

dos ingenieros de soporte que más conocen sobre el tema de embargos y su correspondiente director de área.

Se lleva a cabo el cálculo de la muestra a través de la fórmula determinada para tal fin, con el fin de establecer la cantidad de

encuestas a realizar. La selección de las personas a encuestar se deja a criterio del investigador porque se consideran que los elegidos son

56

los funcionarios con más conocimiento sobre el proceso de embargos, por lo cual se establece utilizar en la investigación el tipo de

muestreo por criterio. Sobre las encuestas aplicadas y tabuladas se realizará el correspondiente análisis y se presentará el resultado de

las mismas.

En definitiva, con este tipo de estudio descriptivo se pretende afirmar o refutar las posibles alternativas de solución expuestas en

la hipótesis, así como tener una base de toma de decisiones tanto para el diagnóstico tecnológico, como para la estrategia propuesta de

innovación tecnológica para el procesamiento de los embargos.

7.2.1. Población

Dentro de l a población que se toma para la presente investigación, se incluyen los funcionarios que se ven afectados o que tienen funciones

que están relacionadas con el procesamiento de los embargos, con un total de 37 personas, quienes se encuentran dentro de las siguientes áreas y tienen asignados los siguientes cargos:

CARGO AREA CANTIDADFUNCIONARIOS

Auxiliares de Operaciones

Dirección de Operaciones

Centralizadas

11

Analista deOperaciones

Dirección de Operaciones

Centralizadas

1

Coordinador deOperaciones

Dirección de Operaciones

Centralizadas

1

Gerente de Operaciones

Gerencia de Operaciones

Nacionales

1

AuxiliaresOperativos

Oficinas principales de cada ciudad de

8

57

fuera de Bogotá Directores de Oficina Oficinas principales

de cada ciudad de fuera de Bogotá

8

Asesores de Servicio al Cliente

Vicepresidencia de Servicio al Cliente

3

Coordinador de Servicio al Cliente

Vicepresidencia de Servicio al Cliente

1

Ingenieros de Soporte Gerencia deTecnología

2

Director Gerencia deTecnología

1

TOTAL 37

7.2.2. Muestra

A continuación se define la cantidad de personas a encuestar de acuerdo a la formula de muestra estadística:

N = (Z2 pqN) / (Ne2 + Z2pq)

Donde n = es la muestra (número de encuestas a realizar)

N = es la población, es decir, 37

Z = es el nivel de confianza, para 95% es 1.96 o para 90% es 1.65. Para la presente investigación 1.96.

e = grado de error, que mide el porcentaje de error que puede haber en los resultados. Para la presente investigación se utilizado un grado

de 5% de error (0.05).

p = probabilidad de ocurrencia, lo usual es el 50%, para la fórmula 0.5

q = probabilidad de no ocurrencia, para la investigación es el 50%, para la fórmula 0.5

58

Aplicando la fórmula con un nivel de confianza de 95% = 1.96 y un grado de error de 5%:

n = ((1.96) 2 (0.5) (0.5) (37)) / ((37) (0.05) 2 + (1.96) 2 (0.5) (0.5)) n = ((3,84) (9.25)) / ((37) (0.0025) + (3.84) (0.25))

n = 35,52 / (0,0925 + 0,96)

n = 35,52 / 1,05

n = 33,83 = 34

Se realizan 34 encuestas del total de la población.

Muestreo por criterio

Personas a las cuales se les realiza la encuesta:

CARGO AREA CANTIDADFUNCIONARIOS

Auxiliares de Operaciones

Dirección de Operaciones

Centralizadas

11

Analista deOperaciones

Dirección de Operaciones

Centralizadas

1

Coordinador deOperaciones

Dirección de Operaciones

Centralizadas

1

Gerente de Operaciones

Gerencia de Operaciones

Nacionales

1

AuxiliaresOperativos

Oficinas principales de cada ciudad de

fuera de Bogotá

7

Directores de Oficina Oficinas principales de cada ciudad de

fuera de Bogotá

7

Asesores de Servicio Vicepresidencia de 2

59

al Cliente Servicio al Cliente Coordinador de

Servicio al Cliente Vicepresidencia de

Servicio al Cliente1

Ingenieros de Soporte Gerencia deTecnología

2

Director Gerencia deTecnología

1

TOTAL 34

7.3. FUENTES Y TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOS

A continuación se determinan las técnicas y fuentes de información que sirven de base para la investigación y para aportar ideas en la

propuesta de la estrategia de innovación tecnológica.

7.3.1. Fuentes Primarias

Para la investigación se implementa tanto la técnica de observación como de encuesta para la recolección de la información relevante del

proceso.

1. Observación : Con la observación se analizan los hechos que se presentan en el día a día en el desarrollo del proceso y las

características más relevantes de los inconvenientes que se presentan. Con esta técnica se analiza como se llevan a cabo los

procedimientos paso a paso y como afecta este proceso a las otras áreas y a los clientes de la entidad. Se considera una

herramienta muy importante en esta investigación ya que al formar parte directa del proceso, se realiza una observación

participante, que permite que de forma activa, se puedan observar los comportamientos y las herramientas tecnológicas

que se utilizan, la forma como se utilizan, si aportan agilidad en el proceso y así establecer las oportunidades de innovación

tecnológica y del proceso.

60

Para lograr abarcar los aspectos propuestos de observación se diseña una ficha, en la cual se tiene en cuenta una descripción

del proceso actual, las características observadas y sus respectivas conclusiones.

2. Encuesta : A través de la aplicación de encuestas con un formulario que relaciona las preguntas establecidas, se

determina si las innovaciones tecnológicas propuestas para contrarrestar las falencias actuales del proceso de embargos,

serán apoyadas por los funcionarios implicados, así como establecer si es posible su implementación a través de la herramienta tecnológica actual o por adquisición de una nueva.

Conocer las actitudes y opiniones de los funcionarios implicados en el proceso es relevante en la investigación,

debido a que ellos pueden dar aportes e ideas importantes sobre si las innovaciones tecnológicas podrían aplicar o no para el

mejoramiento que se verá reflejado en todo el macro proceso.

En la ciudad de Bogotá se realizará encuesta cara a cara, y a los funcionarios de Fuera de Bogotá se realizará encuesta

telefónica; sus correspondientes respuestas consignadas en cada formato de entrevista por separado, para luego realizar la

correspondiente tabulación y así lograr un análisis por cada pregunta. Esta información soporta también la estrategia

tecnológica planteada.

7.3.2. Fuentes Secundarias

61

Se manejan distintas fuentes de información secundarias, inicialmente las consultadas en el Banco, corresponde a documentación que incluye información sobre modificaciones ya

realizadas al sistema para entender que funcionalidades incluye y porque se han realizado, así como documentación sobre los

procedimientos que se deben cumplir en el proceso de los embargos. Sobre esta fuente, también se obtienen las estadísticas manejadas en

el área de Operaciones Centralizadas y que se tienen en cuenta en la propuesta de innovación, ya que los volúmenes de procesamiento

influyen en la decisión de la estrategia a implementar.

Otra fuente de éste tipo, la constituye las reglamentaciones sobre embargos y medidas cautelares que son emitidas tanto por la

Superintendencia Financiera y la DIAN, la cual es obtenida a través de Internet. Esta información es relevante al momento de establecer

innovaciones tecnológicas, ya que su implementación no puede ir en detrimento del cumplimiento de las leyes.

62

CAPITULO 8. TRABAJO DE CAMPO

8.1. FICHA DE OBSERVACION

63

EMPRESA BancoAREA Dirección de Operaciones Centralizadas, Oficinas

principales de fuera de Bogotá. PROCESO A

OBSERVAR Procesamiento de Embargos

OBJETIVO Identificar aspectos a mejorar en la herramienta tecnológica y en el proceso.

DESCRIPCION DE LAS

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN

EL PROCESO

AREA OPERACIONES CENTRALIZADAS Proceso de embargos y desembargos

1. Se reciben los oficios de embargo en el área, por medio físico, éstos son entregados por los

mensajeros del Banco en 6 recorridos diarios. También se reciben a través de right fax desde las

oficinas, cuando en éstas se evidencian que los demandados tienen vínculo con el Banco.

2. La correspondencia es distribuida por uno de los funcionarios del área. La de embargos es entregada

al analista encargado del proceso. Quien hace el destape de los sobres.

3. El analista en la mañana aproximadamente a las 09:00 a.m. y a las 03:30 p.m. establece si se trata de

embargo o desembargo para cada oficio y los separa.4. Comienza con el paquete de embargos, para realizar

las consultas en el sistema y marca en el oficio si el (los) demandado(s) tiene(n) vínculo con el Banco, este puede ser vínculo pero sin productos

embargables, con vínculo con productos embargables y sin vínculo. En algunos casos en ésta actividad se

debe tomar la decisión de solicitar aclaración a la entidad porque no es clara la información que contiene el oficio o porque no concuerda, o en otros

casos se hace necesario pasar el oficio a estudio jurídico a la Vicepresidencia Jurídica del Banco

para obtener su concepto de cómo proceder en ese o esos oficios y que respuesta se debe dar.

5. Separa los embargos con vínculo y sin vínculo.6. Cuando el demandado tiene productos embargables se

anotan en el oficio de embargo y realizando una lectura minuciosa, se establece si el embargo es a

64

DESCRIPCION DE LAS

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN

EL PROCESO

nivel del cliente (a cualquier título) o a nivel de un producto especifico.

7. El analista graba los embargos con vínculo en el sistema ingresando los datos de: juzgado que emite

el embargo, número de oficio, ciudad a la cual pertenece el juzgado, valor del embargo, se marca si

el embargo corresponde a la DIAN o no.8. Se graba en el sistema el desplegable informativo,

en el cual se ingresa la misma información, más el número de la cuenta a consignar (si está en el oficio)

y los datos del demandante. Este es mostrado automáticamente en el sistema, cuando los

funcionarios comerciales consultan al cliente.9. Se da aviso vía e-mail a los gerentes comerciales

sobre el embargo (solo a nivel informativo).10. Luego el analista consulta los desembargos en el

sistema, para establecer cuales embargos se deben cerrar y cuales desplegables informativos se deben

inactivar.11. El analista realiza la radicación manual de todos

los oficios recibidos en el archivo Excel destinado para tal fin, ingresando los datos de número de

oficio, embargo/desembargo, entidad que lo emite, cantidad de consultas a realizar en el sistema,

con/sin vínculo.12. El analista realiza las cartas de embargo con

vínculo y las entrega con los oficios originales al Coordinador del área. Se generan cartas informando

los productos del cliente o también de aclaración cuando así se requiere.

13. El analista archiva los oficios de desembargo.14. El auxiliar recibe las cartas de embargo sin

vínculo y realiza las cartas. Las entrega con los oficios originales al Coordinador de Operaciones.

15. El Coordinador revisa, hace control aleatorio confirmando con el sistema, firma las cartas y se las

entrega al auxiliar.16. El auxiliar las organiza por ciudad y entidad,

para realizar una relación, la cual es entregada con

65

DESCRIPCION DE LAS

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN

EL PROCESO

las cartas de respuesta a la mensajeria del Banco o envía a las ciudades principales de fuera de Bogotá

para su correspondiente entrega.17. El auxiliar archiva los oficios originales.18. La mensajeria del Banco entrega los acuses de

recibido al auxiliar encargado del área.

Depósitos Judiciales1. El analista genera el reporte POD56300 “Cheques de

Gerencia de embargos”, en el sistema, para impresión todos los días a las 08:10 a.m.

2. Se dirige a la persona de otra área encargada de la impresión de cheques, con las formas de cheques sin

imprimir, para solicitar la impresióncorrespondiente.

3. El analista recoge los cheques impresos y los entrega al Coordinador del área para revisión y

firma (los cheques requieren dos firmas: una de coordinador y otra de director o gerente de

operaciones).4. Realiza las consignaciones de depósitos judiciales

manualmente, un formato por cada cheque. Los datos a ingresar al formato debe confirmarlos con consultas

al sistema que realiza cliente por cliente y los datos son: Fecha de la consignación, No. oficio, No.

cuenta del juzgado o entidad, nombre del juzgado, Identificación y nombre del demandante,

Identificación y nombre del demandado, valor a consignar, nombre y nit del banco, nombre de quien

consigna.5. Entrega con una orden de mensajeria, los cheques con

los formatos correspondientes a la mensajeria de la entidad para la consignación en el Banco Agrario.

6. Los motorizados asignados van a la oficina del Banco Agrario de Chapinero o del Centro para realizar las

consignaciones y esperar el soporte respectivosellado.

7. La mensajeria del Banco entrega los soportes sellados por el Banco Agrario al auxiliar del área.

66

DESCRIPCION DE LAS

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN

EL PROCESO

8. El auxiliar busca los oficios originales a los cuales corresponden las consignaciones judiciales y

le saca dos copias a todas las consignacionesrecibidas.

9. El auxiliar realiza las cartas informando a las entidades que emitieron los embargos, entregando

copia de los depósitos judiciales realizados por elBanco.

10. El Coordinador revisa y firma las cartas, devolviéndolas al auxiliar.

11. El auxiliar entrega las cartas a la mensajeria del Banco .

12. La mensajeria entrega las cartas y devuelve los acuses de recibido al auxiliar encargado.

Control de Acuses de Recibido En el área se controlan las consignaciones realizadas a

nivel nacional y la efectiva entrega de las cartas de respuesta a las entidades:

1. El auxiliar lleva su control de acuses en un archivo Excel distinto al del analista, por lo cual

periódicamente actualiza su archivo con las radicaciones realizadas por el analista.

2. El auxiliar cuando recibe las cartas ya firmadas por el Coordinador, actualiza la fecha de envío en el

archivo mencionado (ese mismo día son enviados los oficios para radicación).

3. Cuando recibe los acuses de recibido por parte de la mensajeria y de otras ciudades actualiza la fecha de

acuse de recibido.4. Archiva las cartas de respuesta recibidas.5. El auxiliar genera el reporte de cheques de gerencia

y copia esta información en el archivo Excel deconsignaciones.

6. Cuando recibe las consignaciones de la mensajeria del Banco y copias e imágenes enviadas por los

auxiliares de fuera de Bogotá, actualiza la fecha derecibido.

7. Cuando recibe el acuse de recibido de la carta

67

DESCRIPCION DE LAS

ACTIVIDADES QUE INTEGRAN

EL PROCESO

mediante la cual se reportó la consignación, actualiza el estado correspondiente en el archivo

mencionado.8. El auxiliar archiva las consignaciones junto con el

oficio original.

Archivo del Área Debido a las complicaciones que se han generado por no

tener a tiempo los soportes que tienen que ver con embargos, en el área se ha tenido que mantener un

archivo de embargos, en el cual se guardan copias de las consignaciones y de los embargos con vínculo y

producto, tanto de los oficios, como de las cartas de respuesta, con el fin de contar con información

disponible, aunque esto ocupa mucho espacio. Las copias se sacan cuando ya se tiene listo el archivo del

mes completo y se guardan en el cajón que se tiene de archivo y la caja con la información original es enviada

al archivo central del Banco.

Atención de Requerimientos El analista debe todos los días consultar el sistema de

Solicitudes, Quejas y Reclamos /SQR) para identificar si le han sido asignados requerimientos de embargos y

darles solución enviando los soportes de oficios, consignaciones judiciales y/o estado de embargo.

PRINCIPALES OFICINAS DE FUERA DE BOGOTA

Los auxiliares operativos de fuera de Bogotá realizan las siguientes actividades de embargos:

Embargos / Desembargos

1. Recibe oficios de las entidades o juzgados, entregando acuse de recibido de inmediato.

2. Consulta en el sistema Phoenix para verificar si los demandados tienen vínculo con el Banco.

3. En caso de que tenga vínculo debe enviar fax del

68

oficio a Operaciones Centralizadas.4. Debe sacar copia de los oficios y guardarlos en

carpeta de embargos de la oficina.5. Enviar el oficio original en sobre sellado a

Operaciones Centralizadas.

Depósitos Judiciales1. Genera el reporte POD56300 “Cheques de Gerencia de

embargos”, en el sistema, para impresión todos los días a las 08:10 a.m.

2. Imprime y los entrega al Director de oficina para revisión y firma.

3. Realiza las consignaciones de depósitos judiciales manualmente, un formato por cada cheque. Los datos a

ingresar al formato debe confirmarlos con consultas al sistema que realiza cliente por cliente y los

datos son: Fecha de la consignación, No. oficio, No. cuenta del juzgado o entidad, nombre del juzgado,

Identificación y nombre del demandante, Identificación y nombre del demandado, valor a

consignar, nombre y nit del banco, nombre de quienconsigna.

4. Entrega con una orden de mensajeria, los cheques con los formatos correspondientes a la mensajeria de la

entidad para la consignación en el Banco Agrario.5. Los motorizados asignados van a la oficina del Banco

Agrario para realizar las consignaciones y esperar el soporte respectivo sellado.

6. La mensajeria del Banco entrega los soportes sellados por el Banco Agrario al auxiliar operativo.

7. El auxiliar saca copia de la consignación y laarchiva.

8. Envía vía e-mail imagen de la consignación realizada a Operaciones Centralizadas.

9. Envía consignación original en sobre sellado a Operaciones Centralizadas.

CARACTERISTICAS OBSERVADAS

69

Existe repetición de tareas manuales en la digitación de los datos de cada oficio de embargo, porque se ingresa al archivo Excel de radicación, luego los datos son ingresados al sistema tanto para la activación del embargo, como en el desplegable

automático, luego en la carta de respuesta y nuevamente en la carta con la cual se envía copia de los depósitos judiciales.

No existe un control que permita identificar si llegaron todos los oficios al área centralizadora, donde se generan las cartas

de respuesta, pudiendo existir oficios que fueron radicados, pero de los cuales no se dio respuesta.

Aunque el auxiliar apoya en el control de respuesta a los oficios radicados por el analista, este control es muy manual y no se

generan las alertas respectivas en caso de no haber generado respuesta a alguna carta.

Existen ocasiones que en el desplegable informativo no se ingresa toda la información respectiva del embargo, generando

confusiones al momento de consultar los datos para diligenciar los formatos de depósito judicial.

No existen reportes que permitan controlar el proceso y generar alertas de los tiempos que se deben cumplir.

Cualquier requerimiento requiere el despliegue de tareas adicionales para poder analizar los casos, saber que hizo el

sistema, obtener soportes y poder re-armar historiales de embargos, para atender los requerimientos de servicio al

cliente. En la grabación de un embargo el sistema no solicita los datos

completos del oficio, como por ejemplo los datos del demandante y esta información es obligatoria en el diligenciamiento de los

depósitos judiciales. Se deberían generar avisos automáticos al área comercial sobre

los embargos ingresados en el sistema. Durante la observación se evidenciaron que existían

disposiciones legales que era importante incluir en los procedimientos y en la herramienta tecnológica como por ejemplo

que los oficios deben ser grabados de una manera distinta cuando son varios los demandados, tienen suficientes recursos para

cubrir el embargo y como se debe establecer quien debe cubrir elembargo.

70

No existe un control determinado de las formas de los cheques sinimprimir.

Los gastos adicionales de papelería que se generan son exagerados por la doble copia que se saca a las consignaciones y

por las copias que se deben sacar a toda la documentación que soporta los embargos con vínculo y productos embargables.

Todos los controles de acuses y de contestación de cartas es totalmente manual, sin que se generen alertas por el no

cumplimiento de los tiempos legales. Los soportes de los embargos a productos se guardan en fotocopia

en el área, ocupando demasiado espacio, debido a que el soporte que ofrece el área de archivo no es óptimo.

La información que arroja el sistema no es confiable, por esto el área de servicio al cliente siempre debe solicitar aclaraciones

al área de operaciones, quienes deben reconstruir toda lainformación.

Se evidenció que en las ciudades de fuera de Bogotá, no existen controles ni para el envío de los oficios de embargo a Bogotá, ni

de la oportuna consignación de los débitos realizados a las cuentas de los clientes.

Se identificaron casos en los cuales los clientes estaban haciendo reclamaciones por consignaciones judiciales mal

realizadas, solicitando la cancelación correspondiente de losintereses.

CONCLUSIONES FICHA DE OBSERVACION

El sistema debería permitir ingresar todos los datos de los oficios desde que son recibidos tanto en las oficinas a Nivel

Nacional, como en el área centralizadora, de tal forma que mediante un proceso centralizado se generen automáticamente

las respuestas a las cartas. Teniendo la información en el sistema se podría controlar: la

oportuna contestación, porque la generación de cartas se realizaría por lotes para todos los oficios, cuando el sistema

encuentre que determinado demandado tiene vínculo activa el embargo de acuerdo a las condiciones ingresadas.

El sistema debería también tener un proceso centralizado de generación de cartas para informar sobre los depósitos

71

judiciales realizados por embargo, es decir, que cada vez que se genere un débito por embargo, lo deje en estado pendiente,

mientras se tiene la confirmación de la consignación y cuando ésta se realice, que genere la carta de respuesta con todos los

datos que ya tiene ingresados en el sistema. El sistema debería generar reportes informativos a los

comerciales designados, vía e-mail cuando se graben embargos a los clientes, así mismo debería generar de forma automática el

desplegable informativo en el sistema. Al ingresar todos los datos en el sistema, se podría contar con

información confiable, de tal forma que los depósitos judiciales se realicen correctamente.

Se hace imprescindible la generación de reportes de historiales por embargo y/o por cliente, que permita establecer si se

realizaron depósitos judiciales por cada embargo ingresado, o consultas de embargos por cliente, estado de cada embargo, etc.

Los soportes de los embargos deberían mantenerse en una herramienta que permita realizar consultas en el momento que se

requiera. Es importante que el sistema se actualice de acuerdo a las

disposiciones legales vigentes y que los procedimientos se revisen por cada tipo de embargo y los casos que se puedan

presentar en el área, para que el sistema quede lo más paramétrico posible y que sea de fácil actualización de acuerdo

a las disposiciones legales. Investigar la forma de realizar consignaciones de una forma más

ágil y segura, que se pueda realizar de forma centralizada.

8.2. ENCUESTA

8.2.1. Ficha Técnica

OBJETIVO Obtener información relevante del proceso de embargos para

establecer cuál sería la mejor opción de innovación tecnológica aimplementar.

72

APLICACIÓN DE LA ENCUESTA

1. LUGAR : Bogotá en la Vicepresidencia de Procesos Operativos de un Banco, Cra. 69 No. 98 A – 11 Piso 2.

2. UNIVERSO : Funcionarios implicados en el proceso: 37 personas

3. TAMAÑO DE LA MUESTRA (De acuerdo a la fórmula): 34 personas

*Auxiliares Operativos Ciudades Principales Fuera de Bogotá: 7 * Directores Operativos Ciudades Principales Fuera de Bogotá: 7

*Auxiliares Operativos de la Dirección de Operaciones Centralizadas: 11

* Analista encargado del proceso de embargos: 1 * Coordinador de Operaciones Centralizadas: 1 * Director Gerencia de Tecnología: 1 * Director Operaciones Centralizadas: 1 * Ingenieros de Soporte: 2 * Asesores de servicio al cliente encargados de temas de embargos: 2 * Coordinador de servicio al cliente: 1

4. FECHA O RANGO DE FECHAS EN LAS CUALES SE REALIZA LA ENCUESTA: Del 13 al 21 de Octubre/2009

5. TIPO DE MUESTREO : Por Criterio

6. TECNICA DE RECOLECCION DE DATOS : Entrevista personal y telefónica.

7. Nº DE PREGUNTAS FORMULADAS : Ocho

8. CONFIABILIDAD : 95%

9. MARGEN DE ERROR : 5%

10. DURACION APROXIMADA : 5 minutos

11. REALIZADA POR : El investigador

73

8.2.2. Diseño de Encuesta

A continuación se relacionan las preguntas realizadas en las encuestas (Ver anexos), las cuales se realizaron con el fin de establecer si lo establecido en la hipótesis, será apoyado por los

funcionarios implicados en el proceso de embargos.

1. Está de acuerdo con la descentralización de la radicación de oficios de embargos?

a. Totalmente en desacuerdob. En desacuerdoc. Ni de acuerdo, ni en desacuerdod. De acuerdoe. Totalmente de acuerdo

2. Considera que es mejor centralizar las funciones operativas de embargos que se realizan en las ciudades de Fuera de Bogotá?

a. Totalmente en desacuerdob. En desacuerdoc. Ni de acuerdo, ni en desacuerdod. De acuerdoe. Totalmente de acuerdo

3. Estaría de acuerdo que los soportes de los embargos a clientes estuvieran disponibles en el sistema de “Carpeta Digital”?

a. Totalmente en desacuerdob. En desacuerdoc. Ni de acuerdo, ni en desacuerdod. De acuerdoe. Totalmente de acuerdo

74

4. Considera que la emisión de cartas de respuesta generadas por el sistema ofrecería una mayor seguridad en el proceso?

a. Totalmente en desacuerdob. En desacuerdoc. Ni de acuerdo, ni en desacuerdod. De acuerdoe. Totalmente de acuerdo

5. Usted estaría de acuerdo con la implementación de consignación centralizada de depósitos judiciales?

a. Totalmente en desacuerdob. En desacuerdoc. Ni de acuerdo, ni en desacuerdod. De acuerdoe. Totalmente de acuerdo

6. Estaría de acuerdo con la implementación de un Work Flow para tener control en línea del procesamiento de embargos?

a. Totalmente en desacuerdob. En desacuerdoc. Ni de acuerdo, ni en desacuerdod. De acuerdoe. Totalmente de acuerdo

7. Está de acuerdo con la digitalización de embargos desde las oficinas?

a. Totalmente en desacuerdob. En desacuerdoc. Ni de acuerdo, ni en desacuerdod. De acuerdoe. Totalmente de acuerdo

75

8. Considera que la implementación de indicadores de gestión contribuyen a la reducción de los errores operativos del proceso de

embargos?

a. Totalmente en desacuerdob. En desacuerdoc. Ni de acuerdo, ni en desacuerdod. De acuerdoe. Totalmente de acuerdo

8.2.3. Tabulación Encuesta

OPCIONES DE RESPUESTA

PREGUNTA

Totalmente en

desacuerdo En

desacuerdo

Ni de acuerdo, ni

endesacuerdo

Deacuerdo

Totalmente de acuerdo TOTALES

1.    Está de acuerdo con la

descentralización de la radicación de

oficios de embargos?

  5 7 9 13

34

2. Considera que es mejor centralizar las

funciones operativas de embargos que se

realizan en las ciudades de Fuera de

Bogotá?

  3 5 8 18

34

3. Estaría de acuerdo que los soportes de

los embargos a clientes estuvieran

disponibles en el sistema de “Carpeta

Digital”?

2 6 8 13 5

34 4. Considera que la

emisión de cartas de respuesta generadas

por el sistema ofrecería una mayor seguridad en el

proceso?

2 4   16 12

34

76

5. Usted estaría de acuerdo con la

implementación deconsignación

centralizada de depósitos judiciales?

  2 6 2 24

34

6. Estaría de acuerdo con la implementación

de un Work Flow para tener control en línea

del procesamiento deembargos?

2   4 6 22

34 7. Está de acuerdo con la digitalización de

embargos desde las oficinas?

5 5 9   15

34 8. Considera que la

implementación de indicadores de

gestión contribuyen a la reducción de los

errores operativos del proceso de

embargos?

    10 11 13

34

Resultados Ponderados de las Entrevistas

OPCIONES DE RESPUESTA

PREGUNTA

Totalmente en

desacuerdo En

desacuerdo

Ni de acuerdo, ni

endesacuerdo De acuerdo

Totalmente de acuerdo TOTALES

1.    Está de acuerdo con la

descentralizac ión de la

radicación de oficios de

embargos?

  15% 21% 26% 38%

100% 2. Considera que es mejor

centralizar las funciones

operativas de embargos que se realizan en las

ciudades de Fuera de

Bogotá?

  9% 15% 24% 53%

100%

3. Estaría de acuerdo que los

soportes de los embargos a

clientesestuvieran

6% 18% 24% 38% 15%

100%

77

disponibles en el sistema de

“CarpetaDigital”?

4. Considera que la emisión

de cartas de respuesta generadas por

el sistema ofrecería una

mayor seguridad en el

proceso?

6% 12%   47% 35%

100% 5. Usted

estaría de acuerdo con la

implementacióndeconsignacióncentralizada

de depósitos judiciales?

  6% 18% 6% 71%

100% 6. Estaría de

acuerdo con laimplementación

de un Work Flow para tener

control en línea del

procesamiento de embargos?

6%   12% 18% 65%

100% 7. Está de

acuerdo con ladigitalización

de embargos desde las

oficinas?

15% 15% 26%   44%

100% 8. Considera

que laimplementación

de indicadores de gestión

contribuyen a la reducción de

los errores operativos del

proceso deembargos?

    29% 32% 38%

100%

8.2.4. Análisis de Resultados de la Encuesta

Pregunta 1:

78

Está de acuerdo con la descentralización de la radicación de oficios de embargos?

Aunque existe una alta tendencia del 36% a no estar de acuerdo con la modificación del proceso, en cuanto a la radicación de los embargos en

las oficinas de fuera de Bogotá, a nivel general de apoyaría la descentralización con el fin de lograr una seguridad en el proceso, en

cuanto a bloqueos inmediatos, ya que ésta pregunta está enfocada a la implementación en el sistema de una radicación que permita un bloqueo

inmediato de los recursos embargables.

Pregunta 2:

Considera que es mejor centralizar las funciones operativas de embargos que se realizan en las ciudades de Fuera de Bogotá?

79

Más del 70% de las personas está de acuerdo con la centralización de las funciones relacionadas con el proceso, las cuales se realizan en las ciudades de fuera de Bogotá, en este caso en particular se vería

beneficiado el proceso de consignaciones judiciales que permitiría la generación de un archivo plano con todas las consignaciones a

realizar por embargos, sin la necesidad de realizar formatosmanualmente.

Pregunta 3

Estaría de acuerdo que los soportes de los embargos a clientes estuvieran disponibles en el sistema de “Carpeta Digital”?

80

Aunque un 24% de los entrevistados no está de acuerdo con la disponibilidad de la información sobre embargos en el sistema de

Carpeta Digital, en el cual se tiene todos los documentos físicos entregados por los clientes, debido a que no lo ven necesario y podría

afectar la imagen del cliente, de todas maneras es importante que el Banco conozca muy bien a sus clientes y por lo mismo un 53% lo apoyaría

y debería evaluarse el tema más a fondo, para establecer si esto realmente se implementaría, ya que ofrecería información en línea

especialmente a las áreas de servicio al cliente.

Pregunta 4

Considera que la emisión de cartas de respuesta generadas por el sistema ofrecería una mayor seguridad en el proceso?

Más del 80% de los entrevistados estaría de acuerdo en la generación de cartas automáticas a través de una nueva herramienta tecnológica, lo que permitiría una mayor agilidad en el proceso, siendo estos uno de los mayores inconvenientes generados en el área de Operaciones

Centralizadas.

81

Pregunta 5

Usted estaría de acuerdo con la implementación de consignación centralizada de depósitos judiciales?

Se refleja en esta pregunta la necesidad de la organización de tener una sola área encargada de este proceso y que se controle de forma

adecuada, sin que se tengan que realizar actividades manuales que generan errores inevitables.

Pregunta 6

Estaría de acuerdo con la implementación de un Work Flow para tener control en línea del procesamiento de embargos?

82

Un 83% de los entrevistados estaría de acuerdo en la implementación de una nueva herramienta tipo work flow, que permita establecer por cada

oficio de embargo recibido a nivel nacional, el estado y la trazabilidad que cada uno tuvo dentro de la organización,

adicionalmente, este tipo de software permite anexar los soportes respectivos, lo cual también traería ventajas a las áreas de servicio

al cliente, por la disponibilidad en línea de los mismos.

Pregunta 7

Está de acuerdo con la digitalización de embargos desde las oficinas?

Con esta pregunta se pudo establecer que las áreas centralizadoras estarían de acuerdo con que la digitalización se realizara desde el

origen de la operación, con el fin de que no se generen perdidas de

83

soportes, pero las ciudades de fuera de Bogotá opinaron que no estaban de acuerdo, debido a la carga operativa que generaría esta tarea. Al

analizar la implementación de una nueva herramienta, esta actividad se debería garantizar en todas las oficinas, ya que serían mayores las

ventajas que la carga laboral, adicionalmente, que a las oficinas de fuera de Bogotá se le eliminarían otras actividades de este proceso.

Pregunta 8

Considera que la implementación de indicadores de gestión contribuyen a la reducción de los errores operativos del proceso de

embargos?

Los entrevistados en la ciudad de Bogotá apoyaron totalmente esta nueva funcionalidad que traería como ventaja la implementación de una

herramienta tipo work flow, ya que una de las esencias de las áreas centralizadoras es el control y este tipo de reportes apoya mucho esta

labor.

Para las ciudades de fuera de Bogotá este tipo de funcionalidad le es indiferente, ya que no tienen en mente el control de un proceso que

casi en su totalidad se encuentra centralizado en el área operativacentralizadora.

84

8.3. DIAGNOSTICO TECNOLOGICO DEL PROCESO

8.3.1. Inventario Tecnológico

A continuación se especifican las herramientas, maquinaria y equipos informáticos utilizados en el procesamiento de los embargos.

85

IDENTIFICACION(Nombre)

TIPO DESEMPEÑO ESTADO ACTUAL AÑOS DEUSO

CoreBancario

Software

Esta herramienta tecnológica es

clave para el desarrollo de las

actividades diarias ya que

constituye la herramienta prioritaria de

productos de los clientes. Es una

herramienta estable en la cual

se ingresan los embargos a diario,

100% disponible, pero con falencias

en las funcionalidades de

embargos especialmente en la

consulta deinformación.

Es un sistema estable y

respecto a embargos se

evidencia la falta de ajustes

para que no refleje

información errónea y

actualización con nuevas

funcionalidades.

8 años de uso del

sistema en

general y las

funciona li-dades

deembargos

: 3 años

Sistema de

Consultas

Software

Sistema utilizado a nivel nacional

especialmente por los perfiles

operativos, disponible 100%.

Hace falta más funcionalidades

para la obtención de la información

generada.

Estable, pero se presume que no es

utilizado al 100% los reportes

generados y susfuncionalidades.

8 años

PC´s Hardwar Utilizado todo el Actualización de 4 años

86

e tiempo de horario laboral para todas

las actividades relacionadas con el

proceso deembargos.

memoria de los equipos hace año y

medio.

aproxima-damente

Impresora

Hardware

Utilizada el 100% del tiempo laboral.

La que está asignada al proceso

de embargos también es utilizada por

otras áreas.

Requiere mantenimientos

periódicos y emergentes

constantemente.

2 años

87

Sistema de

quejas y

reclamos

Software

Sistema utilizado por el área de

servicio al cliente para la radicación

de solicitudes de los clientes.

Por períodos cortos se

encuentra intermitente,

maneja términos de tiempo para que

las áreas operativas den

contestación a las solicitudes

5 añosaproxima-damente

RightFax

Software

Sistema de fax que permite que los

documentos lleguen al e-mail.

Funciona correcta y óptimamente.

2 años

Teléfono

Hardware

Optimo Ultima tecnología voz IP.

1 año

Lotus Software

Correo electrónico con servicio

interno del Banco y externo sujeto a

autorización.

Actualizado para mejoramiento de

la capacidad deguardado.

10 años

Scanner Hardware

Funciona en un 30% de la jornada

laboral para el envío de soportes a otras áreas.

Baja capacidad de trabajo continuo

y extenso.

1 año

CarpetaDigital

Software

En el proceso se utiliza solo para

consulta. Tiene más funcionalidades

sub-utilizadas

Herramienta de apoyo con

disponibilidadinmediata.

3 añosapróx.

8.3.2. Base de Conocimiento

A continuación se especifica el tipo de dominio que se tiene de las tecnologías utilizadas en el proceso de embargos, por parte del

personal implicado en el mismo, con el fin de establecer el tipo de apoyo que ofrecen estas herramientas o si están sub-utilizadas.

88

89

IDENTIFI-CACION(Nombre)

DOMINIO BASE DE CONOCIMIENTO

CoreBancario

En el proceso de embargos:

Área Operativa: Dominio de la

funcionalidad tanto en ingreso, modificación

e interpretación dedatos.

Área de Tecnología: Requieren tiempo

prolongado para analizar los

requerimientos que se generan. Poco dominio

de lasfuncionalidades.

Área de Oficinas: Dominio bajo de la

herramienta respecto a la funcionalidad de

embargos, ya solo la utilizan para

consulta. Servicio al Cliente:

Dominio mínimo para consulta, siempre requieren apoyo en

aclaraciones de interpretación de los

datos mostrados por laherramienta.

Aunque el sistema ha estado estable, siempre ha requerido

de ajustes para que soporte las necesidades del mercado y

también se ha ajustado de acuerdo a los requerimientos

hasta ahora exigidos para el proceso de embargos. Respecto

a las funcionalidades de embargos específicamente se

puede decir que son conocidas por los funcionarios

implicados en el proceso, pero cuando se requiere analizar

tecnológicamente requiere estudios muy prolongados tanto

por el proveedor, como por los ingenieros de soporte de la

entidad. Esto quiere decir que la tecnología clave de la

organización es muy compleja en su estructura interna.

Sistema de

Consulta

Área Operativa: Dominio de la

funcionalidad en

Aunque en el sistema se pueden implementar los reportes que

se requieran, la cantidad de

90

s consulta. Área de Tecnología: Si

se requieren nuevos reportes, no tienen

claro de donde saldría la información.

Área de Oficinas: Mínima consulta, bajo

control. Servicio al Cliente:

Sin ningún tipo dedominio.

autorizaciones que se requieren para la

implementación es muy extensa. Hay áreas que no utilizan los

reportes existentes o los que existen no son utilizados de la

forma más óptima.

PC´s Dominio medio, se puede decir que todas las áreas

tienen este tipo de dominio sobre las

funcionalidades de los PC´s ya que todas las

funciones de cada empleado, están

directamente conectadas con esta herramienta.

Existen funcionalidades que ofrecen los PC´s que no se

utilizan o que son utilizados pero con ciertas

autorizaciones de seguridad.

Impresora

Dominio bajo, ya que solo se utiliza la

funcionalidad deimpresión.

Sin explorar las demás ventajas que ofrece la

herramienta.

Sistema de

quejas yreclamos

El dominio de todas las áreas, excepto la de

servicio al cliente es solo de consulta y

respuesta.

Se desconoce que otras ventajas ofrece la

herramienta.

RightFax

Dominio Alto, ya que la herramienta solo ofrece

la funcionalidad para la cual fue creada.

Se utiliza y se conoce en la entidad, inclusive como

contingencia de imágenes de documentos en caso requerido.

Teléfono Dominio medio, ya que la nueva tecnología

implementada no se

La capacitación recibida por parte de los funcionarios

acerca de las ventajas de los

91

conoce en su totalidad. nuevos teléfonos no fue productiva, ya que fue

realizada por empleados con poco conocimiento sobre las

funcionalidades de la nuevatecnología.

Lotus Dominio total con alta utilización, a través de

este medio fluye toda la comunicación de la

organización, por lo cual sus funcionalidades

son conocidas.

Existen funcionalidades conocidas y de buen dominio,

pero aún se puede explotar más la herramienta, como para el

manejo de la agenda.

Scanner Dominio medio, solo se conocen sus

funcionalidadesbásicas.

Se hace necesaria la utilización de una herramienta

más robusta en el área para soportar adecuadamente el

volumen de los oficiosrecibidos.

CarpetaDigital

Dominio nulo para el proceso de embargos.

Aunque la herramienta no es suficientemente conocida, se

pueden aprovechar sus funcionalidades, ya que la

información guardada corresponde a cada cliente,

pudiendo completar la información con los soportes

de embargos también.

8.3.3. Definición de Productos y servicios derivados del proceso

Es importante especificar los productos que ofrece y que debe ofrecer el proceso de embargos, así como los servicios que deben facilitar los

procedimientos en él instaurados y así poder determinar las ventajas que debe ofrecer la herramienta tecnológica que soporta el proceso y

como debería hacerlo.

92

Productos:

Cartas de respuesta a las entidades oficiales que emiten los oficios de embargo.

Consignaciones judiciales según corresponda. Contestación a los requerimientos de los entes de vigilancia.

Servicios:

Facilitar los soportes de los embargos ingresados al sistema. Grabación correcta y oportuna de los embargos y desembargos en

el sistema.

Disponibilidad de los soportes de los débitos realizados a los clientes por concepto de embargos.

Soporte a las áreas de servicios al cliente y asesores comerciales respecto a los embargos ingresados en el sistema.

Asesoría de temas de embargos.

8.3.4. Análisis de la Capacidad Tecnológica del Proceso

Tecnologías Núcleo

En el proceso de embargos se consideran claves las siguientes herramientas tecnológicas:

Sistema Core: Este es el sistema en el cual la organización tiene la base de todos los productos embargables de los clientes y es a

los cuales se deben aplicar las retenciones y/o débitos. No se deberían grabar los embargos en otro sistema, porque esto

implicaría mayores desarrollos en cuanto a interfaces entre dos sistemas que permitan que interactúen en línea ya que los embargos se deben grabar de inmediato y aplicar la medida de

bloqueo de fondos de la misma manera.

Este sistema está diseñado de tal forma que soporta los requerimientos de los clientes especialmente acondicionado a

93

las necesidades comerciales. Para requerimientos operativos el sistema se ha ajustado a lo largo del tiempo, logrando así que

actualmente el sistema realice funciones del tema de embargos automáticamente, pero le hacen falta funcionalidades que ha

hecho que el proceso actualmente sea dispendioso y con errores operativos por las tareas manuales que aún se realizan y que el

sistema podría realizar, luego de realizarle ajustes que permitan tener la información completa sobre cada embargo.

Se puede decir que el sistema si estuvo en la capacidad de soportar el proceso, pero es imperativo que se le realicen

ajustes para que cumpla con más funcionalidades que minimicen los errores operativos que se presentan actualmente.

Sistema de Consultas: Herramienta obsoleta, de acuerdo a lo requerido actualmente por la organización, se considera que es

un sistema que presenta mínimas funcionalidades. Es una herramienta crítica porque ya sea este sistema u otro que lo

sustituya o que se le implementen las funciones que actualmente tiene al Core Bancario, se hace imperativo que la organización

cuente con consultas y reportes amigables, entendibles y que se puedan descargar al formato requerido, de acuerdo a lo exigido

por los clientes, ya sean estos internos o externos. Respecto a este tema la capacidad tecnológica es mínima, ya que se pueden

implementar otros reportes o consultas, pero no se deberían hacer sobre esta herramienta y actualmente no existen

facilidades para implementación sobre otro sistema.

Lotus: Medio de comunicación crítico actualmente para todas las organizaciones, permite que fluya la información a través de la

organización, dejando en historiales los soportes respectivos de la información dada.

PC´s: En el mundo actual estas herramientas son imperativas para el desarrollo de cualquier proceso, los PC´s porque es el

medio por el cual se consultan los software desarrollados para cumplir con las funciones y por medio de los cuales se pueden

automatizar tareas.

94

Tecnologías de Apoyo

Se consideran las siguientes herramientas de este tipo, porque no representan ninguna ventaja competitiva para el proceso, aunque si

son necesarias:

Scanner: Herramienta tecnológica crítica para el proceso de embargos, ya que todas las comunicaciones enviadas por las entidades judiciales son físicas y la forma más eficiente de

envío de soportes, es a través de la utilización de esta herramienta. Así mismo también puede ser utilizada para un

archivo electrónico, en caso de requerirse en el proceso.

Impresoras y Teléfonos: Corresponden a herramientas de apoyo, las impresoras porque son un medio para la obtención escrita del

producto más importante del proceso, las cartas de respuesta. Los teléfonos para lograr una comunicación directa

especialmente con los clientes internos que atienden a los clientes externos, en cuanto a requerimientos, solicitudes y asesorías sobre el tema de embargos.

Sistema de quejas y reclamos: No es un sistema considerado como clave dentro del proceso de embargos, las solicitudes pueden

ser recibidas por otros medios.

Right Fax: Sistema de envío de documentos, no es considerado clave, ya que estos pueden ser enviados por otros medios como el

escanner.

Carpeta Digital: Aunque actualmente no es considerada una herramienta clave para el proceso de embargos, puede ser

explotada y utilizada para que los soportes de los embargos que llegan a la entidad estén disponibles en línea, para las

personas autorizadas por la Gerencia de Operaciones y así las áreas de servicio al cliente puedan contar con la información dentro de los tiempos exigidos.

8.3.5. Nivel de tecnología en el proceso

95

El nivel de tecnología asociado al proceso de embargos en la organización se considera de NIVEL BAJO, debido a que las

actividades, métodos y herramientas al compararlos con los de otras empresas, aunque no tienen ningún grado de similitud, se considera

que tanto el proceso como las herramientas utilizadas en el mismo, tienen un mejor desempeño y efectividad que el de la organización, por

las ventajas y funcionalidades que ofrece. Generación automática de cartas de respuesta. Generación automática de comunicados de confirmaciones de

embargos antigüos. Consignación masiva ya implementada. Menor cantidad en errores operativos. Trazabilidad de la operación, transacción por transacción, en

este caso, oficio por oficio.

8.3.6. Benchmarking tecnológico

A continuación se realiza el benchmarking tecnológico del proceso en cuestión, teniendo en cuenta las herramientas tecnológicas utilizadas por la competencia:

96

FUNCIONALIDAD BANCO OTRA ENTIDADFINANCIERA

Generación decartas

Se realizan con la herramienta Word, con su

funcionalidad de combinación de

correspondencia con modelos previos autorizados por el área

Jurídica. Se deben digitar todos los datos de

entidad, ciudad, nombre de la persona a la cual se

dirige, número de oficio, radicación, referencia

del proceso. Se envían a impresión por bloque. No

tiene conexión con otro sistema que integre

información.

Generación automática de cartas, ya que el

sistema es el que decide que cartas debe

generar y con cual modelo de carta. Solo

se realiza una vez el ingreso de información

al sistema, con lo cual el sistema controla la

periodicidad en la generación de las

cartas.

Consignacionesjudiciales

El sistema automáticamente realiza

los débitos de los embargos, generando los

correspondientes cheques de gerencia a nombre del

Banco Agrario. Los formatos de consignación

se realizan manualmente para consignación en Banco Agrario de forma

personalizada.

Generación masiva de consignaciones para el

Banco Agrario a través de archivo plano, lo

que permite minimización de

errores en eldiligenciamiento

manual de formatos.

Atención derequerimientos

Se reciben a través del área de Servicio al

Cliente, con tiempos

Tiene un proceso muy similar, en la búsqueda

de soportes, no se

97

límites para dar respuesta. Los soportes

son solicitados al archivo, quienes tienen

que buscar oficio por oficio, ó consignación

por consignación dentro de las cajas en las cuales se guardan los soportes

físicos. Las consultas y reportes del sistema no

permiten la reconstrucción de

historiales y/o estadosconfiables.

tiene un respaldo electrónico de éstos.

El sistema permite la generación de los

reportes respectivos de historiales por

embargo o por cliente.

Ingreso de embargos y/o

bloqueos

La grabación de los requerimientos en el

sistema se realiza de forma centralizada,

aunque muchos de los requerimientos llegan

directamente a las oficinas a nivel

nacional.

El sistema permite realizar bloqueos inmediatos cuando se

reciben este tipo de oficios, ya que esta

función se realiza de forma descentralizada,

es decir, en todas las oficinas a nivel

nacional.

8.3.7. Conclusiones Diagnóstico Tecnológico

El software utilizado para el procesamientos de los embargos requiere actualización de acuerdo a los requerimientos

operativos actuales o que la organización considere la adquisición de una nueva herramienta tecnológica que soporte

adecuadamente a nivel operativo este proceso.

El área operativa y de servicio al cliente no cuenta con los reportes y consultas que en el sistema, suplan la necesidad de

98

ofrecerle la información requerida tanto a los clientes internos, como externos.

El área operativa debería explotar otras herramientas tecnológicas que son utilizadas para otros procesos, con el fin

de brindar un mejor soporte a las demás áreas.

Es necesario realizar innovaciones tecnológicas al proceso de tal forma que brinde una mayor productividad en el área

encargada y aseguramiento del proceso.

Ya que el proceso requiere el seguimiento especifico de tareas, así como la planeación de la producción se hace necesaria a puede

implementar un sistema tipo work flow12 que permita controlar la fluidez del proceso y el cumplimiento de tiempos.

Con el fin evitar errores operativos y posibles sanciones se hace necesario automatizar tareas que actualmente se realizan

manualmente, para hacer más confiable y ágil el proceso como: la consignación automática, la no repetición de tareas como la

digitación de datos de los oficios.

La repetición de tareas genera grandes pérdidas de recursos informáticos por la duplicidad de información magnética que se

debe guardar en el área, de espacio por el doble archivo físico que ha generado la disponibilidad de los soportes, recursos

ambientales por la cantidad de papel que es utilizado en el proceso y de tiempo por la duplicidad de actividades.

12 http://es.wikipedia.org/wiki/Flujo_de_trabajo [sin fecha]: “Workflow (Flujos de Trabajo):

Automatiza la secuencia de acciones, actividades o tareas utilizadas para la ejecución del proceso, incluyendo el seguimiento del estado de cada una de sus etapas y la aportación de las herramientas necesarias para gestionarlo”.

99

CAPITULO 9. ESTRATEGIAS PLANTEADAS

  9.1. OBJETIVO DE LAS ESTRATEGIAS

  Realizar una propuesta de innovación tecnológica y de mejoramiento

del proceso de embargos que permita garantizar el cumplimiento de los términos legales y de tiempo.

  9.2. PROPUESTA DE INNOVACION TECNOLOGICA

  A continuación se especifica la propuesta de innovación tecnológica a

realizar en la herramienta informática que actualmente el Banco utiliza para llevar a cabo el procesamiento de los embargos, la cual

requiere ajustes y/o una nueva adquisición de acuerdo a las necesidades actuales ya identificadas, por lo cual el nuevo sistema

debe permitir: 

Control a la radicación de oficios a Nivel Nacional

Implementar una herramienta informática tipo Work Flow que permita la radicación de los oficios que llegan al Banco en todas las oficinas y

así poder establecer cuantos requerimientos se deben contestar y en cuanto tiempo, con el fin de poder realizar una planeación de

producción de acuerdo a las necesidades de la organización para este proceso en particular. Este tipo de tecnología permite hacer

seguimientos paso a paso de cada transacción, en este caso de cada requerimiento a través del cambio de estados.

La herramienta de manejo descentralizado, pero con control centralizado permite el ingreso de información del(los) oficio(s)

desde el origen, es decir, desde el momento que el oficio es recibido en cada una de las oficinas, grabando específicamente la

identificación de los demandados, para lograr así un bloqueo inmediato de los recursos disponibles. En el área de Operaciones

Centralizadas, se controlaría a través de consultas y reportes, que todos los oficios sean recibidos y contestados dentro de los tiempos

exigidos, cambiando el estado de cada oficio en el sistema, cada vez

100

que empieza una nueva etapa, los estados que podrían tener los oficios son: Radicado sin vínculo, radicado y bloqueado, Bloqueado y

autorizado para embargo, autorizado para retención en cuenta, carta de respuesta generada, consignación pendiente, consignación

realizada, carta de consignación generada, acuse de recibido de la carta recibido.

Soporte de los oficios y consignaciones desde el origen

Cuando el funcionario autorizado realice la radicación del oficio en la nueva herramienta tecnológica, deberá escanear el oficio de

inmediato y anexarlo a la radicación, de tal forma que el sistema no permita que se radique un oficio sin su debido soporte. De esta forma

se controlaría que los soportes con los cuales el Banco realiza retenciones o débitos a los clientes, estén debidamente soportados y

en caso de requerirse, de inmediato se podría tener el soporte correspondiente, solo consultando el sistema.

Así mismo, teniendo en cuenta que el sistema tendría controles y validaciones especificas por cada estado, validaría que al realizar

la consignación se cargue la imagen o soporte de la consignaciónrealizada.

Lo anterior, permitiría una notable reducción en los tiempos de contestación de requerimientos de los clientes tanto internos como

externos, porque las áreas como servicio al cliente y comerciales, podrán tener acceso a través de consultas, para descargar los

soportes requeridos.

Generación automática de cartas

Cuando los oficios sean radicados en alguna de las sucursales del Banco, deberá ingresarse el número del oficio y la identificación de

los demandados únicamente, con el fin de no congestionar a los asesores comerciales, ni auxiliares operativos. Automáticamente se

realizará el bloqueo de los productos embargables de los demandados, de acuerdo a las condiciones ingresadas.

101

La información restante será ingresada en el área centralizadora, teniendo en cuenta ya sea el soporte original o la imagen que se

encontrará en el sistema.

El sistema deberá validar que la información por cada oficio esté completa para continuar con el proceso, en este caso deberá estar en

un estado especifico puede ser de “información completa”, luego se deberá cambiar el estado de las radicaciones actualizadas a

“autorizado para embargo”, con el fin de ratificar al sistema que puede realizar los débitos correspondientes. A través de un

“cierre”*** de embargos diario, generar los débitos correspondientes y las cartas de respuesta, las cuales serán revisadas antes de su

firma.

El sistema para poder generar las cartas también deberá validar, cual modelo deberá aplicar, si se trata de demandados sin vínculo, con

vínculo pero sin productos embargables o con productos embargables, también deberá controlar si se requiere expedir una carta solicitando

aclaraciones.

Luego de realizadas las consignaciones, deberá existir una opción para poder generar las cartas de envío de copia y/o soporte de

consignación a las entidades judiciales, en este caso el sistema deberá validar que se cuente con el soporte respectivo.

Consignaciones Judiciales de forma masiva

Debido a que el sistema contaría con la información completa por cada embargo, se podría generar un archivo plano que contemple todos los

datos exigidos por el Banco Agrario, para lograr la consignación masiva, sin la necesidad de diligenciar formatos de forma manual.

El soporte en este caso sería electrónico, pero de igual forma se deberá cargar al sistema, para la generación de las cartas

correspondientes.  

9.2.1. Aspectos de Transferencia Tecnológica

102

 Adquisición

Para la estrategia planteada, la mejor opción es la compra de una nueva herramienta que contemple la integración con el core bancario,

de tal forma que se puedan realizar los bloqueos, retenciones y embargos en el sistema en el cual se tienen los productos embargables

de los clientes.

Es importante, en este aspecto tener en cuenta la plataforma sobre la cual estará el sistema, ya que debe permitir total disponibilidad de

todos los usuarios y flexibilidad de ajustes, con el fin de poder realizar actualizaciones en tiempos reducidos de acuerdo a las

necesidades de la organización.

Recurso Humano

Luego de tener la herramienta a disposición de las áreas de tecnología y de operaciones de la entidad, es importante realizar reuniones de

sensibilización, en las cuales se resalten los beneficios de la nueva herramienta.

Así mismo, realizar capacitaciones a las áreas correspondientes, respecto a las consultas y reportes para las áreas comerciales y de servicio al cliente. Para las áreas operativas las nuevas

funcionalidades y explicar específicamente el cambio en los procedimientos de embargos.

  

9.3. ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO 

Como consecuencia de las modificaciones que se efectúan al Software actual del Banco, así como a la implementación de un Work Flow, para

el control del proceso , es necesario efectuar las modificaciones a los procesos actuales, tanto a nivel de oficinas, como del área

centralizadora del proceso, con el fin de apalancar los desarrollos realizados, así:

 

103

• Descentralización de la radicación de oficios de embargos que permitiría un bloqueo inmediato de los recursos: En este caso los auxiliares y asesores de las oficinas tendrían que realizar el

ingreso de datos al sistema para registrar el radicado de un oficio, en esta etapa solo se realizaría la digitación de dos

datos: El número del oficio y la identificación del demandado.• Digitalización e indexación de los oficios de embargos

directamente en la oficina: El escaneo de los oficios recibidos será necesario en todas las oficinas y su correspondiente

indexación en el sistema de acuerdo al radicado, para que continúe con su proceso. Al analizar esta modificación se puede establecer que realmente no se aumentan las actividades a realizar, ya que

actualmente por lo general envían estos oficios vía fax. Adicionalmente, si en el trayecto de la oficina al área

centralizadora se pierde el oficio, ya se cuenta con un soporte en el sistema, generando mayor seguridad en la información.

• Registro de los datos del embargo en forma centralizada en Bogotá con base en las imágenes del oficio: Una vez radicados los oficios

en cualquier oficina, deben quedar en estado “Radicado sin vínculo” ó “Radicado y bloqueado” en el sistema, y un funcionario

del área centralizadora, controlaría estos estados, con el fin de completar los datos en el sistema, si no tiene vínculo el demandado, se ingresarían los datos necesarios para realizar la

carta de contestación y si tiene vínculo se grabarían los datos necesarios para la generación del archivo plano de consignación

masiva de embargos. Quedando en nuevo estado “Autorizado y sin vínculo”, “Autorizado para embargo y Bloqueado”, “Autorizado para retención en cuenta” “Autorizado sin productos embargables”, al

realizar esta modificación el sistema automáticamente ejecutaría el embargo, realizando las retenciones necesarias a los productos

autorizados.• Respuesta a los entes emisores de Embargos: A través de un proceso

en batch, el área centralizadora generaría las cartas y automáticamente el sistema le asignaría el modelo de carta, de

acuerdo al estado en el que se encuentre el oficio. En este evento cambiaría al estado de “Carta generada con vínculo”, “Carta generada sin vínculo”, “Carta generada sin productos

embargables”.

104

• Consignación de los embargos en forma centralizada en Bogotá: Cuando el sistema identifique que por un oficio en particular se ha

realizado algún débito, actualizará los campos de fecha de débito y cuenta afectada. Así mismo, se cambiará al estado “consignación

pendiente”, de tal forma que cuando el área centralizadora genere el archivo plano de consignación masiva, tome los registros que

estén en este estado y los cambié a “generado en archivo para consignación”. Cuando la consignación se confirme, se deberá

cambiar los estados a “Consignación realizada” por cada registro de débito que se encuentre por cada embargo.

• Cartas de respuesta adicionales: A través de un proceso en batch, el área centralizadora generará las cartas mediante las cuales se

reportan los depósitos judiciales realizados, ya que el sistema cuenta con todos los datos necesarios para la realización de las

mismas.• Desbloqueo inmediato de las cuentas una vez se cumpla con la medida

cautelar: A través del Work Flow se podrá realizar los desembargos y que de inmediato se vean reflejados en el sistema core bancario.

• Conciliacion de los oficios de embargos originales Vs. las imágenes recibidas: Cuando los oficios originales sean recibidos

en el área centralizadora, deberá marcarse en el sistema y poder generar reportes para saber que oficios no han llegado y hacer

seguimiento.• Definir el proceso para disponibilidad de los soportes de embargos

a partir de las imágenes: Además del escaneo de oficios de embargo en todas las oficinas, se hace necesario el escaneo de los soportes de las consignaciones realizadas y de las cartas de respuesta, ya

que estos documentos son con los cuales el Banco soporta la respuestas a requerimientos de servicio al cliente informando que

si dió respuesta y gestionó los oficios recibidos.• Publicación de los embargos en la carpeta virtual del cliente: A

través de un nuevo proceso, en el cual se establezca que periódicamente se migren las imágenes que se encuentran en el work

flow al sistema de carpeta digital por cliente, los funcionarios del área comercial o servicio al cliente, pueden consultar en línea los soportes de embargos por cada cliente, brindando un soporte

inmediato a los clientes externos.  

105

9.4. APLICABILIDAD 

Para la implementación de las estrategias planteadas, se deben realizar las siguientes actividades:

Contar el apoyo de la alta dirección del banco, para el desarrollo del proyecto, no solo en la asignación de

presupuesto, sino en la definición de políticas de cumplimiento, y lograr así la participación activa de las

diferentes áreas.

Definir el equipo de trabajo, para el desarrollo del proyecto, para ello se seleccionaran los funcionarios de las diferentes

áreas funcionales que participan en el proceso, como son: Gerencia Jurídica, Gerencia de Tecnología, Oficinas,

Organización y Métodos y del área de operaciones.

Acordar con el área de servicio al cliente los nuevos acuerdos de niveles de servicio, para la respuesta a los reclamos.

Definir el plan de contingencia, para atender cualquier eventualidad que se presente en el proceso de implementación.

Definir con la Vicepresidencia de Gestión Humana, el proceso de cambio con respecto al impacto que se tendrá con los usuarios

finales.

Definición desde el punto de vista funcional de los requerimientos que se debe tener en cuenta tanto en los

desarrollos internos el Banco, como en las necesidades que se tienen para la selección y contratación del Work Flow.

Invitar a los proveedores que ofrezcan soluciones de Work Flow en el mercado, a fin de analizar las herramientas que tienen,

frente a las necesidades del Banco.

Efectuar el análisis de la s propuestas de los proveedores, con respecto a los siguientes variables:

106

Pesos asignados a la evaluación:

Variable Peso Experiencia de

proveedor 10% Funcionalidad del

Sistema 40% Aspectos Tecnológicos 30%

Plan de Contingencia 10%Empresa 10%

Notas:

- En la variable de Aspectos Tecnológicos: se evalúan losd ispositivos a utilizar ( Scaneer), facilidad del Work Flow,

canal de comunicaciones, Seguridad del Sistema, en lo relacionado con definición de usuarios y accesos.

- Empresa: , se valora el respaldo económico de la empresa.

- La variable del costo, no se asigna un peso, con el fin de que el costo no sea la variable que tenga mayor impacto en la toma de la decisión, sino se evalúa la relación de costo Vs.

calificación del proveedor.

Una vez evaluada las propuestas, notificar al proveedor seleccionado, para iniciar el proceso de contratación del Work

Flow.

Con el proveedor seleccionado, efectuar el plan de trabajo detallado de las actividades a desarrollar para la ejecución

del proyecto.

En forma paralela, se debe efectuar el rediseño a los procesos actuales, de tal forma que el Work Flow, se adapte a los

necesidades de los nuevos procesos, y no que el proceso, se adapte al Work Flow.

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Una vez definidos los procesos, se deben modelar en el Work Flow, a fin de efectuar un proceso piloto previo al inicio de la

operación.

Se requiere efectuar el proceso de certificación y paso a producción de los desarrollos que se efectuaron en forma

interna al sistema del Banco.

R especto al proceso de la consignación centralizada en Bogotá, se efectúan las reuniones con el Banco Agrario , donde

actualmente se deben consignar los depósitos de embargos, con el fin de definir el proceso de pruebas para la certificación del

archivo que se debe enviar como soporte del embargo.

De igual forma, se debe obtener la aprobación de la GerenciaJurídica del Banco, para efectuar la apertura de una cuenta

corriente en el Banco Agrario , para el proceso de los embargoscentralizados.

Definir el proceso de migración de los embargos vigentes a la fecha, para su funcionamiento acorde a los nuevos desarrollos o

determinar que manejo tendrán estos embargos.

Efectuar el proceso de entrenamiento a los funcionarios que tendrán acceso al sistema, el entrenamiento tendrá dos

componentes:

- El marco conceptual en el cual se debe detallar cada uno de los pasos que se deben seguir para el proceso de embargos.

- Talleres de práctica , cuyo objetivo será que el funcionariointeractué con el sistema y conozca la operación a través delmismo.

Una vez efectuado el proceso de implementación , se tendrá un proceso de acompañamiento con cada funcionario, al igual que se

efectuaran reuniones de seguimiento semanales con las áreas que se incorporen en el proceso, esta etapa es para asegurar la

implementación del mismo.

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Indicadores de Gestión

T eniendo en cuenta que solo todo aquello que podemos medir, lo pude administrar y por ello lo podemos mejorar, se propone los siguientes indicadores a fin de controlar tanto el desarrollo del proyecto como

la efectividad de la implementación.

Con respecto a los indicadores de control del proyecto se tendrán:

1. Numero de tareas atrasadas Vs. total de tareas ej ecutadas en el tiempo asignado.

E ste indicador nos lleva a determinar cómo es la oportunidad en el desarrollo del proyecto.

Con respecto a los integrantes del proyecto, se tendrá el siguienteindicador

1. Nú mero de horas dedicadas al proyecto, Vs. el número de horasasigna das al proyecto.

E ste indicador nos lleva a determinar el cumplimiento por funcionario en la asignación al proyecto.

Respecto a la medición de los nuevos procesos, se plante an los siguientes indicadores

1. Numero de oficios radicados en WF Vs. Oficios que se recibe por otros medios.

El objetivo de este indicador es evaluar el grado de utilización del sistema por los diferentes usuarios, con el fin d e hacer un

seguimiento detallado por cada área , para la utilización delmismo.

2. Tiempo dedicado por radicación de un oficio en el nuevo sistemaVS. el tiempo de dedicación actual

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E ste porcentaje no puede ser mayor en un 2% con respecto al tiempo actual de radicación. El objetivo de este indicador es

evaluar el rendimiento del sistema con el fin de poder determinar mejoras tanto a nivel del sistema como del proceso.

3. Total de oficios con respuesta oportuna VS. total de oficios

recibidos, comparado con el indicador actual como punto de referencia inicial.

El objetivo de este indicador, es medir en forma exacta el cumplimiento en la respuesta a los oficios, el cual es uno de los

problemas más críticos, por las implicaciones legales que setienen.

Con respecto a servicio al cliente se propone los siguientesindicadores:

1. Numero de reclamos recibidos VS. Total de Oficios radicados.

El objetivo de este indicador, parte de la premisa que se genera un reclamo por que el proceso de respuesta al oficio, no se

efectuó en forma oportuna, el objetivo es que este indicadordebe estar siempre menor al 1%.

2. Numero de reclamos vencidos VS. Total de Reclamos recibidos.

El objetivo de este indicador, es garantizar que los reclamos de nuestros clientes se cumplan en el tiempo indicado, el cual es

otro de los inconvenientes que se tiene en la actualidad, este indicador debe estar siempre con un cumplimiento del 98%

 9.5. PLAN DE TRABAJO

  Bosquejo del plan de tarbajo que contiene taresas, objetivos,

responsables, personas que intervienen, tiempo de duración, funciones definidias, presupuesto, logros, entre otros elementos.

110

  9.6. ANALISIS DE RESULTADOS

  En este ítem se presenta un análisis general del diagnóstico inicial

realizado, así como del diagnóstico tecnológico, lo cual sirvió como base para establecer las innovaciones tecnológicas más acordes a las

necesidades de la organización. Los aspectos son:

1. Diagnóstico de los aspectos más relevantes que afectaban el proceso de embargos como la producción, los procedimientos que incluye, recursos humanos con los cuales cuenta el proceso.

2. La identificación de las falencias que más afectan al proceso de embargos y que no permiten llevar a cabo el proceso de forma oportuna, así como identificar cuáles son los errores operativos

más riesgosos dentro de los procedimientos manuales que se llevan acabo.

3. Establecimiento de las tecnologías con las cuales cuenta la entidad y su posible aprovechamiento para la mejora en los procesos

de embargos, así como el grado de conocimiento que tiene el recurso humano, respecto a esas tecnologías.

4. Análisis a la capacidad tecnológica en el proceso, estableciendo que se pueden realizar innovaciones sustanciales que permitan

soportar mejor el proceso.5. El benchmarking tecnológico realizado con otra entidad

financiera, permitió conocer que otras posibles mejoras eran posibles implementar y que otras no eran recomendables.

Lo anterior sirvió como base para la formulación de estrategias a implementar tanto a nivel de innovación tecnológica, como de mejoramiento del proceso, en los cuales se incluyeron aspectos como:

1. El control a la radicación de los oficios permitirá a través de una nueva herramienta tecnológica, que desde el origen se controlen todos y cada uno de los requerimientos que lleguen a la entidad por

este concepto, que realmente se le dé respuesta y adicionalmente, que desde su inicio se realice bloqueo preventivo a los productos

embargables.2. Un sistema informático que permite controlar más rápidamente el

proceso, minimizando tareas manuales y evitando errores

111

operativos, tanto en la posible contestación errada de los oficios, como en las consignaciones judiciales.

3. La nueva herramienta tecnológica incluye consultas y reportes que permiten tener disponible la información para las áreas que así lo

requieran, como historiales por cliente, por embargo, estados actuales, etc.

4. Se identificaron las mejoras en los procesos que permitirán una mayor fluidez y seguridad en el proceso.

5. A las ciudades de fuera de Bogotá se les minimiza las actividades a realizar, ya que se logra una centralización de todo el proceso,

trayendo consigo beneficios de control interno.6. Utilizar otras herramientas que actualmente la entidad ya tiene y

través de nuevos proceso, podrá también las áreas de servicio al cliente y comerciales tener disponible la información requerida respecto a sus clientes, ofreciendo un mayor nivel de calidad en el

servicio.7. Reducción de los tiempos de procesamiento por embargo, por la

descentralización en la radicación y menor tiempo asignado a la atención de reclamaciones.

8. Minimización del riesgo de eventuales sanciones por inconsistencias en el proceso.

 

112

9.7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 

9.7.1. Conclusiones

Teniendo en cuenta los hechos expuestos en la investigación y las opiniones manifestadas, se consideran como conclusiones las

siguientes:

Se demuestra la importancia de la innovación tecnológica sistemática en los procesos de cualquier empresa, como ventaja competitiva y de sostenibilidad.

Se resalta la necesidad de innovación tecnológica en el proceso de embargos de un Banco, así como de mejoramiento del proceso, de tal

forma que se puedan dedicar más esfuerzos al control del proceso y no a realizar actividades repetitivas, que puede realizar un

sistema.

La constante evaluación de los procesos, permite determinar qué aspecto se puede mejorar, ya sea tecnológico o de recurso humano, físico, monetario, siempre existirá una mejor forma de llevar a

cabo los proceso de tal forma que se minimicen los errores y en el caso particular de la investigación la emisión de sanciones que

puedan afectar económicamente a la empresa.

Se realiza una propuesta integral de mejoramiento al Banco, con el fin de que se ponga en marcha lo antes posible, para beneficio

integral de la organización, especialmente en la parte operativa implicada en el proceso.

Formulación de una estrategia especificando los aspectos funcionales a tener en cuenta para el desarrollo de la herramienta

tecnológica, así como los cambios en los procesos para su mejoramiento y control.

Establecimiento de un cronograma muy cercano a la realidad, en el cual se incluyeron todas las posibles actividades y recursos a

113

asignar para que la organización lo tenga en cuenta en la evaluación del proyecto.

La innovación tecnológica a implementar será de redundante beneficio tanto para el cliente interno como externo, por sus

ventajas de consulta en línea tanto de información, como de los soportes respectivos.

114

9.7.2. Recomendaciones

  Partiendo de las conclusiones de la presente investigación, a

continuación se relacionan las recomendaciones:

Para optimizar el proceso en cuestión, la entidad debe aprovechar su capacidad estratégica a través de sus recursos tecnológicos

actuales o potenciales, para que sus procesos back office sean máságiles.

La organización debe estar al tanto de evolucionar constantemente, en todos sus recursos disponibles, analizando el mercado y sus

oportunidades de mejoramiento o inclusive atendiendo las recomendaciones internas de sus funcionarios.

Al evaluar la implementación de la nueva herramienta tecnológica propuesta, no tomar como factor relevante la evaluación de los

costos, porque este es un aspecto que se debe evaluar más teniendo en cuenta el beneficio que genera en el proceso, a los clientes y a la

minimización del riesgo de posibles sanciones.

Para la implementación de este proyecto, se recomienda asignar los recursos humanos con mayor conocimiento en el tema de embargos, en

cuanto a requerimientos funcionales y técnicos.

Se debe asegurar un adecuado uso de la herramienta tecnológica a través de una adecuada motivación y sensibilización hacia el

proceso, así como una completa capacitación del sistema, para lograr una apropiada explotación y que los funcionarios no se sientan desplazados por la eliminación de tareas manuales.

Es esencial la medición constante en todas las etapas de la implementación, para el control de gastos, asignación de recursos y

el tiempo.

115

Es imperativo incluir el área jurídica desde el inicio del proyecto, ya que todos los desarrollos implementados deben estar de

acuerdo a las normas, leyes y regulaciones vigentes.

  

116

9.8. BIBLIOGRAFIA 

CUARTA CONFERENCIA INTERNACIONAL SOBRE TIC EN EL SECTOR BANCARIO, Peter Farley,Director General para EMEA de Financial Insights, Madrid – España, 10 de Enero de 2008.

DAVENPORT, Thomas H. Innovación de procesos, Ediciones Díaz de Santos, 1996.

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117

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VENCE DEZA, Xavier. Economía de la Innovación y del Cambio Tecnológico. Siglo XXI España Editores S.A., 1995.

118