Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 1 IBI-K57
PENDEKATAN QSPM SEBAGAI DASAR PERUMUSAN STRATEGI PT.BANK DANAMON INDONESIA DALAM UPAYA PENINGKATAN PENYALURAN KREDIT USAHA MIKRO KECIL DAN MENENGAH
Junias Robert Gultom
Email: [email protected] Program Studi Manajemen, Fakultas Ekonomi Institut Bisnis Dan Informatika Kosgoro 1957
ABSTRAK
Pertumbuhan ekonomi di Indonesia saat ini tidak lepas dari peran serta sektor usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM). PT. Bank Danamon Indonesia melalui Bank Danamon sebagai institusi keuangan terus berupaya mendukung perkembangan usaha pelaku usaha sektor UMKM dengan memberikan pelayanan jasa perbankan khususnya kredit kepada pelaku usaha Mikro Kecil dan Menengah terutama pelaku usaha mikro dan kecil. Penelitian bertujuan untuk membahas tentang faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi pertumbuhan kredit, penentuan posisi dalam strategi bisnis, perumusan strategi alternatif serta pemilihan strategi yang tepat bagi Bank Danamon dalam upaya meningkatkan penyaluran Kredit usaha Mikro kecil dan Menengah. Metode pendekatan yang digunakan adalah kualitatif deskriptif dengan melakukan analisa data menggunakan Matriks SWOT, Matriks EFE, Matriks IFE, Matriks IE, Matriks SPACE dan Matriks QSPM untuk memilih strategi yang terbaik. Hasil penelitian berdasarkan pendekatan QSPM diperoleh beberapa alternatif pilihan strategi dengan rekomendasi hasil penelitian untuk meningkatkan Penyaluran Kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah Bank Danamon. Berdasarkan hasil penelitian Bank Danamon agar melakukan strategi penetrasi pasar serta meningkatkan kerja sama dengan mitra kerja strategis hal ini untuk lebih meningkatkan Pertumbuhan Penyaluran kredit serta mendorong pertumbuhan jumlah nasabah. Kata Kunci: Perumusan Strategi, Analisis Faktor Internal, Analisis faktor
Eksternal, Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif.
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Usaha Mikro Kecil dan Menengah (UMKM) saat ini adalah sektor yang
sangat berperan dalam mendukung pertumbuhan ekonomi di Indonesia,
untuk itu pemerintah ikut melibatkan peran serta institusi keuangan Bank
dan Non Bank berupaya untuk mendorong pertumbuhan di sektor UMKM
melalui pengembangan usaha serta mitra usaha dalam hal kebutuhan
pembiayaan. Sektor usaha UMKM ini dianggap masih memiliki potensi
yang sangat besar untuk dikembangkan. Dukungan Pemerintah dalam hal
pengembangan sektor UMKM dituangkan melalui Peraturan Bank
Indonesia No.14/22/PBI/2012 yang menetapkan setiap Bank Umum wajib
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 2 IBI-K57
memberikan pembiayaan kepada sektor UMKM minimal 20% dari total
kredit atau pembiayaan yang di berikan.
Bank Danamon sebagai Bank Swasta nasional yang memberikan
perhatian khusus serta fokus pada pembiayaan kredit usaha mikro kecil dan
menengah memiliki potensi yang sangat besar untuk berkembang terutama
dalam hal pembiayaan Kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah melihat
bahwa segmen usaha mikro kecil dan menengah saat ini memiliki potensi
yang sangat besar di tengah perkembangan bisnis yang semakin
meningkat. Untuk itu dibutuhkan strategi yang tepat terutama dalam hal jasa
pelayanan perbankan bagi pelaku usaha, oleh karena itu diputuskan untuk
mengembangkan bisnis penyaluran Kredit Usaha Mikro Kecil dan
Menengah dengan konsep ‘community banking’ yang membaur masuk ke
dalam komunitas usaha dan keberadaannya dekat dengan komunitas
usaha, berupaya menyediakan berbagai jasa pelayanan perbankan yang
dibutuhkan bagi pelaku usaha mikro kecil dan menegah. penyaluran Kredit
Usaha Mikro Kecil dan Menengah berdasarkan data Penyaluran Kredit
Bank Danamon kepada Sektor Usaha UMKM pada akhir tahun 2018
berada pada Rp 17,3 triliun artinya secara total kredit Bank Danamon untuk
segmen Usaha Mikro, Kecil dan Menengah berkontribusi sebesar 28% dari
seluruh kredit Bank Danamon. Berikut kinerja yang disampaikan dalam
finansial perspektif 5 tahun terakhir dapat dilihat pada Tabel 1 sebagai
berikut:
Tabel 1. Financial Prespective UMKM Bank Danamon Tahun 2014 – 2018 Parameter 2014 2015 2016 2017 2018
Loan Volume 15.286.416 16.382.886 18.712.127 19.839.424 17.384.312
Disbusement 10.801.855 10.500.560 12.286.374 11.784.043 9.455.119
NOA 363.490 337.918 342.776 323.017 281.978
COC 574.707 619.043 833.012 983.103 1.160.386
NPL 6,00% 5,20% 5,50% 5,90% 7,00%
NPAT 749.974 905.410 754.811 525.962 148.351
ROA 4,70% 4,90% 4,70% 3,20% 1,20%
ROE 31,00% 32,40% 31,50% 21,30% 8,20%
Unit Branch 1262 1262 1262 1262 1078
Sumber : Portofolio Management - HO
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 3 IBI-K57
Berdasarkan data pada Tabel 1 Bank Danamon dalam penyaluran kredit di
tahun 2017 dan 2018 mengalami penurunan pertumbuhan loan volume
kredit dari Rp. 19,839 triliun rupiah ditahun 2017, menurun menjadi Rp. 17,
384 Triliun rupiah di akhir 2018. Penurunan signifikan juga terlihat dari
penurunan jumlah NOA (Number Of Account) dimana di tahun 2015
sebanyak 363.490 NOA selanjutnya terus menurun hingga akhir tahun 2018
menjadi 281.978 NOA. Sedangkan untuk profitabilitas juga cenderung
mengalami penurunan yang sangat signifikan, berdasarkan data pada
tahun 2015 NPAT Bank Danamon saat itu sebesar Rp 905, 4 milyar dan
tahun selanjutnya NPAT terus merosot sampai Rp. 148,3 milyar di tahun
2018, sementara Return On Asset (ROA) semakin menurun yakni pada
tahun 2018 sebesar 1,2% dan Return On Equity (ROE) tahun 2018 naik
mencapai 8,2% , pada akhir tahun 2018 dengan Jumlah cabang di tahun
2018 sebanyak 1078 kantor cabang.
Gambar .1 Pertumbuhan Penyaluran Kredit UMKM Bank Danamon 2013-2018
Parameter 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Loan Volume 15.286.416 16.382.886 18.712.127 19.839.424 19.839.424 17.384.312
Disbusement 10.801.855 10.500.560 12.286.374 11.784.043 9.455.119 3.513.297
Dengan kondisi tersebut maka Bank Danamon perlu melakukan strategi
yang tepat agar dapat meningkatkan pertumbuhan kredit dan profit serta
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 4 IBI-K57
mampu bersaing dengan kompetitor. Salah satu yang dilakukan adalah
dengan melakukan strategi bisnis yang sesuai terutama dalam menghadapi
persaingan dalam dunia perbankan. Menghadapi persaingan tersebut
bukanlah merupakan hal yang mudah, terutama persaingan di dalam
pemberian jasa, setiap bank masing-masing memiliki produk unggulan
tersendiri dan saat ini perbankan lain juga sangat aktif berlomba-lomba
memberikan kemudahan dan kenyamanan dalam proses dan transaksi
perbankan. Bank Danamon harus terus berupaya untuk dapat bersaing dan
meningkatkan pertumbuhan bisnis melalui penyaluran kredit yang baik
serta melakukan pengembangan pelayanan perbankan, serta dukungan
teknologi untuk membantu kebutuhan pelaku usaha dengan mengetahui
kebutuhan pelaku usaha, diharapkan Bank Danamon dapat menjadi Bank
bagi seluruh pelaku usaha UMKM serta mitra yang paling tepat dalam
memenuhi kebutuhan akan pelayanan jasa perbankan.
1.2. Perumusan Masalah
Berdasarkan kondisi tersebut di atas perlu diketahui apa yang menjadi
masalah pada Bank Danamon sehingga perlu ada analisa dan formulasi
strategi yang baru, berdasarkan data nasional pertumbuhan kredit UMKM
meningkat akan tetapi pertumbuhan penyaluran kredit dan beberapa hal
lain Bank Danamon menunjukkan indikator yang menurun. Untuk itu perlu
dilakukan penelitian lebih lanjut dalam upaya meningkatkan pertumbuhan
bisnis Bank Danamon melalui penyaluran kredit usaha Mikro, Kecil dan
Menengah. Perumusan masalah dalam penelitian berikut adalah:
a. Bagaimana Bank Danamon menyusun strategi yang ideal untuk
meningkatkan penyaluran kredit usaha Mikro Kecil dan Menengah
dengan mengetahui kondisi eksternal?
b. Bagaimana Bank Danamon menyusun strategi yang ideal untuk
meningkatkan penyaluran kredit usaha Mikro Kecil dan Menengah
dengan mengetahui kondisi internal?
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 5 IBI-K57
c. Bagaimana merumuskan strategi ke depan yang paling sesuai bagi
Bank Danamon untuk meningkatkan pertumbuhan bisnis melalui
penyaluran kredit usaha Mikro Kecil dan Menengah?
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Strategi dan Perumusan strategi
Dalam mencapai tujuan suatu organisasi diperlukan strategi yang
tepat untuk mencapai tujuan secara efektif dan efisien. Definisi strategi
menurut Agyris, Mintzberg, Steiner dan Miner mengemukakan bahwa
strategi merupakan respons secara terus menerus maupun adaptif
terhadap peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan
internal yang dapat mempengaruhi organisasi (Rangkuti,2000,p.4). Definisi
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan
kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang,
pencarian strategi-strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk
mencapai tujuan (Fred R. David 2011, p.6).Tujuan utama perumusan
strategi adalah agar perusahaan dapat melihat secara obyektif kondisi-
kondisi internal dan eksternal, sehingga perusahaan dapat mengantisipasi
perubahan lingkungan eksternal. Dalam hal ini dibedakan secara jelas,
fungsi manajemen, konsumen, distributor dan pesaing. Jadi perumusan
strategi penting untuk memperoleh keuntungan bersaing dan memiliki
produk yang sesuai dengan keinginan konsumen dengan dukungan optimal
dari sumber daya yang ada (Rangkuti, 2013, p.3).
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 6 IBI-K57
Gambar 2. Model Manajemen Strategi Komprehensif
Sumber : David (2011, p.21)
2.2. Kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah
Kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah yang selanjutnya disebut
dengan kredit UMKM adalah kredit atau pembiayaan yang di berikan
kepada pelaku usaha yang memenuhi kriteria usaha Mikro, Kecil dan
Menengah, adapun untuk jenis kredit berdasarkan kriteria serta plafond
dapat dilihat pada Tabel 2.
Tabel 2. Jenis dan Kriteria Kredit
JENIS KREDIT PLAFOND KREDIT
Mikro Maksimum 50 juta
Kecil 50 Juta – 500 Juta
Menengah 500 Juta – 5 Milyar Sumber: Peraturan Bank Indonesia No.14/2012
Berdasarkan jenis dan kriteria pemberian kredit untuk kredit usaha Bank
Danamon merupakan pembiayaan yang di berikan kepada pelaku usaha
yang memenuhi kriteria sesuai ketentuan yang diatur oleh Bank Indonesia
dalam PBI No.14/22/PBI/2012.
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 7 IBI-K57
2.3. Kerangka Pemikiran
Kerangka berpikir perumusan strategi merupakan hal penting untuk
disusun agar tujuan dapat terlaksana dengan baik dan dapat tercapai.
Berikut konsep kerangka berpikir pada penelitian ini.
Gambar 3. Alur Kerangka Pemikiran
III. METODE PENELITIAN
3.1. Jenis dan Obyek Penelitian
Penelitian ini merupakan sebuah penelitian deskriptif yang
dimaksudkan untuk melakukan pengukuran secara cermat terhadap
fenomena yang ada. Penelitian ini dilakukan pada Bank Danamon Kantor
Pusat Divisi pembiayaan kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah yang
beralamat di Gedung Bank Danamon Jl. HR Rasuna Said Kuningan
Jakarta. Penelitian kualitatif bersifat deskriptif dimana peneliti menghasilkan
dan mengolah data seperti transkripsi wawancara, catatan lapangan,
STRATEGI BANK DANAMON DALAM UPAYA PENINGKATAN PENYALURAN KREDIT SEKTOR UMKM
MATRIK QSPM
ANALISIS SWOT
Analisa Faktor Eksternal (EFE): - Analisa Lingkungan Umum
(Politik, Hukum, Ekonomi,
Sosial Budaya, Teknologi)
- Analisis lingkungan industri
Analisa Faktor Internal ( IFE): - SDM
- Pemasaran
- Keuangan
FAKTOR LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 8 IBI-K57
gambar, foto rekaman, video dan lain-lain. Penelitian yang mendalam tidak
akan mungkin tanpa observasi, wawancara dan pengalaman langsung hal
ini agar diperoleh hubungan yang logis antara pemahaman arti, wawancara
dan observasi. Teknik pengumpulan data yang dilakukan pada penelitian
ini adalah dengan menggunakan data primer dan data sekunder. Dalam
penelitian ini dilakukan wawancara secara langsung, observasi pada Bank
Danamon dan telaah dokumen. Penelitian ini juga menggunakan triangulasi
teknis dengan cara mengecek kebenaran dan keterkaitan hasil wawancara
key informan Bank Danamon yang kemudian akan dicek dengan observasi
dan dokumentasi.
3.2. Model analisis
a. Matriks External Faktor Evaluation ( EFE)
Matriks ini menyajikan berbagai faktor lingkungan eksternal pada
Bank Danamon yang perlu dipertimbangkan dalam upaya
peningkatan Penyaluran Kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah.
b. Matriks Internal Factor Evalution (IFE)
Matriks ini menyajikan berbagai faktor lingkungan internal Bank
Danamon yang perlu dipertimbangkan dalam upaya peningkatan
Penyaluran Kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah.
c. Matriks Eksternal dan Internal (EI Matrix)
Dalam Matriks Eksternal Internal ini disusun dengan meletakkan total
bobot skor EFE pada sumbu tegak dan total bobot skor IFE pada
sumbu datar dengan skala setiap sumbu berkisar antara angka 1,00
sampai dengan 4,00. Matriks EI ini dibagi menjadi 3 bagian yaitu:
1) divisi yang berada pada sel I, II, dan IV menunjukkan strategi
pengembangan dan membangun (Growth and Build)
2) divisi yang berada pada sel III, V, dan VII dapat melaksanakan
strategi mempertahankan dan memelihara (Hold and Maintain)
3) divisi yang berada pada sel VI, VIII, dan IX menunjukkan strategi
mengambil hasil atau melepaskan (Harvest or Divest)
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 9 IBI-K57
d. Matriks SWOT
Matriks SWOT menggambarkan berbagai alternatif strategi yang
berasal dari kajian secara komprehensif antara faktor lingkungan
internal dan eksternal, yang kemudian menghasilkan 4 kemungkinan
strategi yaitu: (Dyson, 2003; Mooney,2001)
1) Strategi SO, yakni strategi untuk menggunakan kekuatan dengan
memanfaatkan peluang
2) Strategi WO, yakni strategi untuk meminimalkan kelemahan
dengan memanfaatkan peluang Strategi
3) Strategi ST, yakni strategi untuk menggunakan kekuatan dalam
mengatasi ancaman
4) Strategi WT, yakni strategi untuk meminimalkan kelemahan dan
menghindari ancaman.
e. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)
Matriks Quantitative Strategic Planning (QSPM) digunakan untuk
menentukan strategi mana yang akan di dahulukan oleh Bank
Danamon melalui dengan alternatif pilihan strategi yang ada.
QSPM merupakan matriks pengambilan hasil keputusan strategis
setelah menilai skor kemenarikan (Attractiveness Score/AS)
setiap faktor strategis baik faktor internal maupun eksternal
(Sarkis, 2003:81-90).Dari hasil skor pembobotan dikalikan tingkat
kemenarikan diperoleh skor kemenarikan total (Total
Attractiveness Score/TAS)
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
Hasil analisis yang dilakukan berdasar penilaian bobot, rating, dan
skor setiap faktor lingkungan eksternal dan internal menunjukkan kondisi
sebagaimana disajikan dalam tabel EFE dan IFE, IE matriks, SWOT
matriks, dan QSPM yang secara berturut- turut dijelaskan sebagai berikut.
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 10 IBI-K57
4.1. Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang dan Ancaman (SWOT)
Dalam penelitian ini analisis dan teknik pengumpulan data yang
dilakukan adalah dengan menggunakan data primer dan data sekunder.
Penelitian dilakukan melalui wawancara secara langsung, observasi Bank
Danamon dan telaah dokumen serta gabungan ketiganya. Wawancara juga
dilakukan secara tatap muka di antara peneliti dengan responden
Perumusan SWOT Bank Danamon metode yang digunakan menggunakan
Focus Group Discussion, berikut merupakan hasil pembahasan matriks
SWOT:
Tabel 3. Matriks SWOT
INTERNAL EKSTERNAL
Kekuatan (S)
1. Memiliki likuiditas dana yang baik serta aset yang cukup besar
2. Berpengalaman >10 Tahun dalam pembiayaan kredit usaha mikro dan kecil
3. Lokasi cabang yang cukup banyak berada di tengah komunitas sehingga dekat dengan pelaku usaha..
4. Memiliki aset yang cukup besar dan brand yang telah dikenal di masyarakat.
5. Memiliki jaringan yang luas di seluruh Indonesia.
Kelemahan (W)
1. Bunga kredit Danamon relatif kurang bersaing di banding bank lain.
2. Proses persetujuan kredit yang lama diatas 5 hari kerja.
3. System sering terkendala offline dan menimbulkan komplain nasabah.
4. Kebijakan bunga kredit dan ketentuan kredit birokrasi yang rumit
5. Kualitas pelayanan kepada nasabah masih belum optimal
Peluang (O)
1. Potensi Pembiayaan Sektor
kredit Usaha Mikro, Kecil dan Menengah masih sangat besar
2. Kebijakan Pemerintah melalui Bank Indonesia yang mendukung pembiayaan terhadap UMKM
Strategi SO
1. Meningkatkan kemampuan
personil serta membentuk duta Danamon untuk memberikan sosialisasi produk kepada pengusaha kecil dan menengah di seluruh komunitas yang menjadi target market. (S3, S4, S5, O1, O2, O5)
Strategi WO
1. Melakukan sosialisasi masif
dengan pendekatan persuasif atas kebutuhan calon debitur serta solusi kebutuhan modal kerja dan investasi bagi pelaku usaha mikro kecil dan menengah. (W1, W2, O1, O2, O5).
Peluang (O)
3. Pertumbuhan ekonomi
Indonesia yang semakin meningkat.
4. Tingginya jumlah pengusaha mikro kecil dan menengah di Indonesia hingga ke pelosok desa.
Strategi SO
2. Menggencarkan promosi di
media elektronik nasional maupun lokal tentang Danamon dan testimoni debitur yang telah memperoleh kredit serta usaha yang saat ini semakin
Strategi WO
2. Meningkatkan pelayanan
dan percepatan proses kredit agar dapat memenuhi kebutuhan nasabah. (W3, W5, O1, O2).
3. Meningkatkan bandwith dan
perbaikan sistem terutama
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 11 IBI-K57
5. Masyarakat mulai 'Bank
minded' sehingga banyak yang telah mengenal bank.
berkembang. (S1, S2, S4, O1, O5).
untuk wilayah pelosok desa. (W3, W5. O4, O5).
4. Memperluas channel
distribusi dengan melakukan kerjasama dengan pelaku usaha yang telah memiliki banyak jaringan menjadikan Danamon sebagai Bank pilihan dalam menunjang usaha. (W1, W4, W5, O1, O4).
Ancaman (T)
1. Banyak Bank Pesaing
menawarkan bunga lebih rendah.
2. Peluncuran Produk Pinjaman yang sama dari Bank Pesaing.
3. Penawaran pelayanan dan promosi yang lebih baik dari bank pesaing.
4. Munculnya alternatif pembiayaan lain di luar perbankan.
5. Perang tarif, promosi, persaingan di bidang pelayanan bank swasta semakin tajam.
Strategi ST
1. Meningkatkan pelayanan
nasabah dengan pengenalan produk Danamon secara berkala. (S3, S5, T4).
2. Melakukan pendekatan ke komunitas usaha melalui paguyuban atau Instansi terkait untuk melakukan pemberdayaan masyarakat sektor informal dengan bank untuk pengembangan usaha kecil dan menengah. (S3, S4,S5, T4, T5).
3. Melakukan efisiensi biaya
operasional & penggunaan biaya yang tepat. (S1, S2, S4, T2, T3).
Strategi WT
1. Memaksimalkan kinerja
team pemasaran serta SLA pelayanan proses kredit (W1, W5, T2,T4).
2. Membuat kebijakan yang lebih mendukung sektor usaha kecil dan menengah dapat memberikan informasi kepada komunitas yang tentang manfaat dan program Bank Danamon (W1,W4, W5,T1,T4).
Berdasarkan matriks SWOT pada Tabel 3 tersebut analisis dilakukan
berdasarkan kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman tersebut, Bank
Danamon dapat melakukan strategi SO, ST, WO dan WT strategi ini untuk
dapat diterapkan dalam upaya meningkatkan penyaluran kredit Usaha
Mikro Kecil dan Menengah.
4.2. Tahap Penentuan Posisi Bank Danamon
Penentuan posisi Bank Danamon diperoleh dari analisis Matriks
Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) dan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
yang hasilnya akan dimasukkan pada Matriks Internal Eksternal (IE)
sebagai dasar untuk melihat posisi Bank Danamon khususnya divisi Kredit
UMKM dalam upaya peningkatan penyaluran kredit usaha Mikro kecil dan
Menengah.
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 12 IBI-K57
Tabel 4. Matriks EFE
O/T Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Skor
Bobot
O-1 Potensi untuk pembiayaan kredit usaha mikro kecil dan menegah masih sangat besar.
0,12 4 0,48
O-2 Tingkat pertumbuhan Ekonomi Indonesia mulai meningkat.
0,10 2 0,20
O-3 Kebijakan Pemerintah dan BI yang mendukung pembiayaan terhadap usaha mikro kecil dan menengah.
0,08 3 0,24
O-4 Tingginya pertumbuhan bisnis dan kebutuhan modal pelaku usaha untuk menunjang usahanya.
0,09 3 0,27
O-5 Masyarakat mulai ‘bank minded’ dan kepercayaan kepada bank semakin tinggi.
0,10 3 0,30
T-1 Munculnya bank kompetitor baru dalam pembiayaan kredit mikro dan UKM yang menawarkan bunga lebih rendah.
0,15 4 0,60
T-2 Peluncuran produk yang sama dari bank pesaing. 0,10 2 0,20
T-3 Penawaran pelayanan dan servis yang lebih baik dari bank pesaing.
0,06 3 0,18
T-4 Munculnya alternatif pembiayaan lain di luar perbankan.
0,10 3 0,30
T-5 Perang tarif, promosi, persaingan di bidang perbankan semakin tajam.
0,10 4 0,40
TOTAL 1 3,17
Pada hasil penginputan pada tabel Matriks EFE total skor bobot yang
didapatkan adalah 3,17.Total nilai tersebut berada pada kategori tinggi
dimana indikator nilai tinggi adalah 3,00 – 4,00. Nilai total skor bobot ini
kemudian akan dimasukkan pada Matriks IE untuk mengetahui posisi Bank
Danamon dalam upaya peningkatan penyaluran kredit usaha Mikro Kecil
dan Menengah.
Tabel 5. Matriks IFE
S/W Faktor Strategi Internal Bobot Rating Skor
Bobot
S-1 Likuiditas dana yang cukup baik serta aset yang cukup besar yang dimiliki Bank Danamon.
0,15 4 0,40
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 13 IBI-K57
S-2 Memiliki pengalaman >10 Tahun dalam pembiayaan kredit UMKM
0,12 4 0,48
S-3 Berada berdekatan komunitas dan pelaku usaha sehingga memahami kebutuhan nasabah.
0,10 4 0,44
S-4 Memiliki jaringan yang luas sebanyak tersebar di 34 Provinsi Indonesia.
0,08 3 0,27
S-5 Memiliki image sebagai bank mikro yang memberikan pelayanan kredit mudah dan cepat.
0,06 3 0,36
W-1 Bunga kredit relatif kurang bersaing di banding bank lain.
0,15 2 0,16
W-2 Proses kredit dan birokrasi persetujuan yang cukup lama lebih dari 5 hari kerja .
0,10 1 0,07
W-3 Sistim transaksi operasional masih sering terjadi offline dan menimbulkan komplain nasabah.
0,09 2 0,26
W-4 Kebijakan bunga kredit dan kebijakan kredit yang
sering berubah-ubah terlalu cepat.
0,08 2 0,16
W-5 Kualitas pelayanan kepada nasabah masih rendah. 0,17 2 0,20
TOTAL 1 2,80
Pada hasil penginputan pada tabel Matriks IFE total skor bobot yang
didapatkan adalah 2,80.Total nilai tersebut berada pada kategori sedang
dimana indikator nilai sedang adalah 2,00 – 2,99. Nilai ini mengindikasikan
bahwa Bank Danamon untuk UMKM ada di posisi tumbuh dan membangun.
Matriks Internal Eksternal (IE)
Untuk menentukan posisi perusahaan, digunakan Matriks Internal Eksternal
(IE). Matriks IE disusun berdasarkan nilai yang diperoleh pada total skor
bobot Matriks IFE dan skor bobot Matriks EFE sehingga dapat diketahui
posisi Bank Danamon pada sel Matriks IE. Berikut Matriks IE Bank
Danamon sebagai berikut:
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 14 IBI-K57
Tabel 6. Matriks Internal Eksternal (IE)
Total Rata-Rata Tertimbang IFE
Kuat Rata-Rata Lemah 3,00 – 4,00 2,00 – 2,99 1,00 – 1,99
To
tal
Rata
-Rata
Tert
imb
an
g
EF
E
Tinggi 3,00 – 4,00
I
(2,80 ; 3,17) Bank Danamon
II
III
Sedang 2.00 – 2.99
IV
V
VI
Rendah 1,00 – 1,99
VII
VIII
IX
Berdasarkan Matriks IFE dan Matriks EFE dapat diketahui bahwa nilai skor
bobot IFE adalah 2,80 sedangkan bobot EFE adalah 3,17. Pada Matriks IE
terlihat bahwa Bank Danamon berada pada sel II dimana Bank Danamon
berada pada posisi tumbuh dan membangun. Pada posisi ini, strategi yang
dapat digunakan adalah strategi sebagai berikut: Strategi Penetrasi Pasar,
strategi Pengembangan Pasar dan Strategi Pengembangan Produk
4.3. Analisis Perumusan Strategi Alternatif
Dalam perumusan strategi Bank Danamon juga menggunakan Matriks
SPACE Matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan merupakan kerangka
empat kuadran yang terdiri dari Kekuatan Keuangan (FS), Kekuatan
Industri (IS), Stabilitas Lingkungan (ES), dan Keunggulan Kompetitif (CA)
pada Bank Danamon yang menunjukkan apakah strategi perusahaan
masuk pada strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif. Berikut
Tabel dan Matriks SPACE Bank Danamon sebagai berikut:
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 15 IBI-K57
Tabel 7. Tabel Variabel dan Perhitungan Matriks SPACE
Matriks SPACE
Pernyataan Mengenai Bank Danamon
No KEKUATAN KEUANGAN (FS) Nilai (+)
1 Danamon Memiliki asset dan likuiditas dana cukup baik. 6
2 Jumlah kantor cabang banyak tersebar di 34 provinsi Indonesia 5
3 Portofolio kredit untuk UMKM yang disalurkan sudah cukup besar hampir mencapai 18 trilyun rupiah. 4
4 Besarnya profit margin pendapatan dari penyaluran kredit usaha mikro dan kecil. 4
5 Memiliki nama yang sudah cukup dikenal untuk Pembiayan Sektor Usaha Mikro dan Kecil 3
Total 22
No STABILITAS LINGKUNGAN (ES) Nilai (-)
1 Kebijakan Pemerintah melalui PBI untuk mendukung pembiayaan kredit sektor usaha mikro kecil dan menengah. 2
2 Pola hidup masyarakat menyukai sesuatu yang mudah dan cepat 1
3 Stabilitas politik dan keamanan 1
4 Kebutuhan yang tinggi akan kredit dari pelaku usaha untuk pengembangan usaha. 2
5 Banyaknya kompetitor baru terjun dalam bisnis pembiayaan kredit usaha mikro kecil dan menengah 1
6 Issue mengenai proses pengajuan kredit di bank yang rumit 2
Total 9
No KEKUATAN INDUSTRI (IS) Nilai (+)
1 Pengembangan produk baru dan pembiayaan sektor Agri bisnis. 5
2 Potensi yang masih sangat besar untuk pembiayaan kredit usaha mikro kecil dan menengah. 6
3 Teknik pemasaran atau periklanan yang tepat dan menarik akan menghasilkan bertambahnya nasabah baru. 4
4 Memperbanyak promosi dan sosialisasi tentang produk dan program Danamon 5
5 Produk pinjaman yang lengkap instalment, revolving dan unsecured loan. 3
6 Melakukan pemasaran langsung door to door untuk mengetahui kebutuhan nasabah. 5
Total 28
No KEUNGGULAN KOMPETITIF (CA) Nilai (-)
1 Telah memiliki pengalaman > 10 tahun dalam pembiayaan kredit usaha mikro dan UKM 1
2 Nama dan keberadaan Bank Danamon sudah sangat di kenal masyarakat sebagai bank bagi usaha mikro dan kecil. 2
3 Lokasi dan keberadaannya di komunitas pasar dan target market yang jelas. 1
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 16 IBI-K57
4 Memiliki uniq value proposition cepat mudah dan nyaman 1
5 Transaksi sudah on line di seluruh indonesia 1
6 Layanan cash pick up program untuk debitur 1
Total 7
Kesimpulan :
Rata – rata FS adalah: +22 ÷5= 4,4
Rata – rata IS adalah: +28 ÷6= 4,6
Rata – rata ES adalah: - 9 ÷6= -1,4
Rata – rata CA adalah: -7÷6 = -1,2
Sumbu X = -1,2 + 4,6= 3,4
Sumbu Y = -1,4 + 4,4 = 3.0
Gambar .4 Matriks SPACE Bank Danamon
Dari gambar Matriks SPACE diatas, perumusan strategi Bank Danamon
berada pada +3,4 di sumbu x dan +3,0 di sumbu y dan terlihat bahwa
strategi Bank Danamon ada di kuadran Agresif.
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 17 IBI-K57
4.4. Pemilihan Strategi Bank Danamon
Pendekatan Quantitative Strategic Planing Matrix (QSPM)
Pemilihan strategi bagi Bank Danamon selanjutnya menggunakan
analisis Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) yang akan
menghasilkan alternatif pilihan strategi serta menentukan strategi mana
yang akan di dahulukan oleh Bank Danamon. Matriks QSPM merupakan
matriks pengambilan keputusan yang faktor-faktor utama dalam matriks
adalah faktor internal dan eksternal Bank Danamon terdiri dari kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang diperoleh dari analisa internal dan
eksternal pada tahap penginputan data. Pendekatan melalui Matriks QSPM
akan menentukan daya tarik relatif dari berbagai strategi yang dibangun
yang dihitung dengan dampak kumulatif dari setiap keberhasilan eksternal
dan internal.
Tabel .8 Matriks QSPM
No
Faktor-Faktor Utama Bobot
Alternatif Strategi
Penetrasi Pengemba- ngan Produk
Pengemba- ngan Pasar Pasar
AS TAS AS TAS AS TAS
Strengths / Kekuatan (S)
1 Memiliki Likuiditas dana yang cukup baik serta aset yang cukup besar yang dimiliki Bank Danamon.
0,10 4 0,40 2 0,20 3 0,30
2 Memiliki pengalaman dalam pembiayaan kredit UMKM selama >10 tahun.
0,12 4 0,48 2 0,24 3 0,36
3 Kantor cabang berada berdekatan komunitas dan pelaku usaha sehingga mengetahui kebutuhan nasabah..
0,11 2 0,22 4 0,44 3 0,33
4 Memiliki jaringan yang luas tersebar di 34 provinsi indonesia.
0,09 4 0,36 2 0,18 4 0,27
5 Memiliki image sebagai bank mikro yang memberikan pelayanan kredit mudah dan cepat.
0,12 3 0,36 1 0,12 4 0,48
Weakness / Kelemahan (W) 1.7
1 Bunga kredit relatif kurang bersaing di banding bank kompetitor.
0,08 4 0,32 2 0,16 1 0,08
2 Proses kredit relatif lama lebih dari 5 hari kerja..
0,07 2 0,14 3 0,21 2 0,14
3 System transaksi operasional dicabang masih sering terjadi
0,13 1 0,13 3 0,39 2 0,26
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 18 IBI-K57
offline menimbulkan komplain nasabah.
4 Kebijakan bunga kredit dan kebijakan kredit yang sering berubah-ubah terlalu cepat.
0,08 3 0,24 2 0,16 2 0,16
5 Kualitas pelayanan kepada nasabah masih rendah.
0,10 4 0,40 2 0,20 1 0,10
Opportunities / Peluang (O)
1 Potensi untuk pembiayaan kredit usaha mikro kecil dan menegah masih sangat besar.
0,12 3 0,36 2 0,24 4 0,48
2 Tingkat pertumbuhan ekonomi indonesia mulai meningkat.
0,10 3 0,30 1 0,10 4 0,40
3 Kebijakan Pemerintah dan BI yang mendukung pembiayaan terhadap usaha mikro kecil dan menengah.
0,14 2 0,28 4 0,56 3 0,42
4 Tingginya pertumbuhan bisnis dan kebutuhan modal pelaku usaha untuk menunjang usahanya.
0,08 2 0,16 4 0,32 3 0,24
5 Masyarakat mulai ‘bank minded’ dan kepercayaan kepada bank semakin tinggi.
0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24
Threats / Ancaman (T)
1 Munculnya bank kompetitor baru dalam pembiayaan kredit mikro dan UMKM yang menawarkan bunga lebih rendah.
0,10 3 0,30 1 0,10 2 0,20
2 Peluncuran produk yang sama dari bank pesaing.
0,14 2 0,28 4 0,56 1 0,14
3 Penawaran pelayanan dan servis yang lebih baik dari bank pesaing.
0,06 4 0,24 2 0,12 3 0,18
4 Munculnya alternatif pembiayaan lain di luar perbankan.
0,08 2 0,16 1 0,08 4 0,32
5 Perang tarif, promosi, persaingan di bidang perbankan semakin tajam.
0,06 4 0,24 3 0,18 2 0,12
TOTAL 5,85 4,92
5,22
Berdasarkan pendekatan melalui Matriks QSPM, terlihat bahwa total nilai
yang diperoleh dari strategi penetrasi pasar adalah 5,85 strategi
pengembangan produk adalah 4,92 dan strategi pengembangan pasar
adalah 5,22 dan terakhir strategi pengembangan Produk Total Atractive
Score (TAS) sebesar angka tersebut menunjukkan bahwa total strategi
penetrasi pasar lebih besar daripada strategi pengembangan produk dan
strategi pengembangan pasar sehingga strategi yang paling utama untuk
dijalankan oleh Bank Danamon adalah strategi penetrasi pasar.
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 19 IBI-K57
V. PENUTUP
5.1. Kesimpulan
Berdasarkan uraian analisis dan pendekatan yang dilakukan dalam
perumusan strategi Bank Danamon dalam upaya meningkatkan penyaluran
kredit Usaha Mikro Kecil dan Menengah, maka dapat disimpulkan bahwa
Bank Danamon dalam hal ini mampu menunjukkan kemampuannya dilihat
dari kondisi internal dan eksternal perusahaan. Sedangkan berdasarkan
Nilai EFE Matrix Bank Danamon sebesar 3,17 memiliki dua peluang yang
cukup besar bagi Bank Danamon antara lain potensi pembiayaan usaha
mikro dan kecil yang cukup besar dan pertumbuhan usaha mikro kecil dan
menengah semakin meningkat. Hal tersebut menunjukkan adanya
peningkatan atas kebutuhan akan modal pelaku usaha mikro kecil dan
menengah dalam memenuhi kebutuhan penunjang usaha para pelaku
usaha. Hasil Analisa faktor internal IFE Matrix Bank Danamon
menghasilkan nilai sebesar 2,80. Hal ini dipengaruhi kekuatan likuiditas
dana yang cukup serta pengalaman dalam pembiayaan sektor usaha mikro
dan kecil lebih dari 10 tahun ditambah dengan jumlah cabang yang cukup
tersebar di seluruh Indonesia serta sistem perbankan yang telah online
memperkuat posisi Bank Danamon saat ini. Berdasarkan pendekatan
strategi alternatif Quantitavite Strategic Planing |Matrix (QSPM) diperoleh
strategi yang paling sesuai saat ini untuk Bank Danamon adalah strategi
Penetrasi Pasar hal tersebut terlihat dari hasil QSPM Total Atractive Score
(TAS) sebesar 5,85 untuk itu perlu ditingkatkan lagi sosialisasi dan
pengenalan produk serta melakukan pendekatan kepada pelaku usaha
secara intensif dengan melakukan program-program pembinaan
pengembangan usaha dan sosialisasi pembiayaan untuk pelaku Usaha
Mikro Kecil dan Menengah dengan demikian bank dalam hal ini dapat lebih
dekat dengan pelaku usaha serta mengetahui kebutuhan pelaku usaha.
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 20 IBI-K57
5.2. Saran
Berdasarkan hasil penelitian maka Bank Danamon disarankan untuk
segera melakukan kerja sama dengan mitra usaha dan memaksimalkan
potensi sekitar unit, dengan adanya regulasi pemerintah Bank Danamon
dalam hal ini harus dapat menggali potensi bisnis dan mendukung
perkembangan pelaku usaha untuk dapat meningkatkan pertumbuhan
penyaluran kredit. Selanjutnya Bank Danamon agar kembali
mengedepankan pelayanan dan kelebihan yang dimiliki berupa uniq value
preposition Bank Danamon yakni ‘cepat, mudah dan nyaman’ serta lebih
fokus untuk meningkatkan kecepatan proses kredit hal ini mengantisipasi
persaingan dari kompetitor. Melalui pelayanan dan teknologi serta
melakukan sosialisasi dan promosi oleh pihak bank serta pendekatan
melalui komunitas usaha, paguyuban pendekatan harus dilakukan secara
intensif sehingga dengan pendekatan tersebut diharapkan pelaku usaha
semakin berkembang dan secara otomatis akan meningkatkan
pertumbuhan penyaluran kredit.
DAFTAR PUSTAKA
David, Fred. R.,(2016).Manajemen Strategis : Konsep(Edisi 16). Jakarta: Salemba Empat.
Hunger, J. David dan Wheelen, Thomas L., (2003). Manajemen Strategis. Yogyakarta: Andi Yogyakarta.
Hari Purnomo, Setiawan & Zulkiflimansyah Ph.D ( 1999 ) Manajemen Strategi Lembaga Penerbit FE UI.
Moleong, Lexy. J., (2007). Metodologi Penelitian Kualitatif (Edisi Revisi). Bandung: PT Remaja Rosdakarya.
Musa, Hubeis dan Najib, Mukhamad. (2008). Manajemen Strategis Dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. PT Elex Media Komputindo, Jakarta.
Nilasari, Senja., (2014). Manajemen Strategi Itu Gampang. Jakarta: Dunia Cerdas.
Jurnal Mediastima ISSN 0852-7105
Volume 25, No. 2 Okt-Mar 2019
Junias Robert Gultom
LPPM 21 IBI-K57
Pearce, John A. and Robinson Richard B. Jr. (2010). Strategic Management Formulation, Implementation and Control. Mc Graw hill, Boston.
Porter, E Michael (2007), Competitive Strategy Tangerang ; Kharisma Publishing Group.
Prawirosentono,Suyadi & Primasari, Dewi (2014), Manajemen Stratejik & Pengambilan Keputusan Korporasi Jakarta : Bumi Aksara
Rangkuti, Freddy., (2000). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.
Siagian Sondang Mpa, 2010 (Cetakan ke tujuh Desember) Manajemen Stratejik. Jakarta: Bumi Aksara
Silalahi, Ulber. (2009). Metode Penelitian Sosial. Bandung: PT. Refika Aditama.
Sugiyono., (2012). Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung: CV Alfabeta
Umar, Husein., (2010). Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta: PT Rajagrafindo Persada.
Wheelen, Thomas L. dan J.David Hunger. (2008). Strategic Management and Business Policy Edisi sebelas. Pearson Education, Inc, Upper Saddle River,New Jersey.
Top Related