MANAJEMEN HUMAN CAPITAL DINA HAYA SUFYA
MAGISTER SAINS PSIKOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA (2014)
1
DAFTAR ISI
Latar Belakang………………………………………………………………………….. 3
Kajian Pustaka………………………………………………………………………….. 4
Pengertian Human Capital……………………………………………………… 4
Pengertian Human Capital Management……………………………………….. 5
Fokus pada Human Capital……………………………………………………... 6
Penerapan Human Capital pada Bank BCA…………………………………….. 10
Penerapan Human Capital pada Bank Mandiri…………………………………. 11
Kesimpulan……………………………………………………………………………… 13
Daftar Pustaka…………………………………………………………………………… 14
2
LATAR BELAKANG
Globalisasi pasar dan kompetisi yang tajam mendorong suatu perubahan besar pada
kehidupan masyarakat di dunia sehingga perusahaan dituntut mengaplikasi strategi yang tepat
agar berhasil memanfaatkan peluang-peluang bisnis (Kotter, dalam Budiharjo, 2011).
Pengelolaan human capital menentukan keberhasilan suatu perusahaan.
Manusia adalah subyek yang harus dikelola seperti layaknya mengelola modal.
Pelatihan terhadap peningkatan kompetensi manusia sudah dilakukan tidak mengutamakan
analisa gap, tapi sudah berdasar analisa talenta.
Pada era Human Resources Management (HRM), manusia dilihat dari kompetensinya
dan dibandingkan dengan kompetensi yang dipersyaratkan untuk menduduki
jabatan/posisinya saat ini. Bila kompetensi yang didapat berdasar hasil pengukuran melebihi
atau sama dengan kompetensi yang dipersyaratkan, maka pelatihan yang diberikan lebih
bersifat sebagai pengembangan diri (enrichment). Namun bila hasil pengukuran menunjukkan
lebih rendah dari kompetensi yang dipersyaratkan, maka untuk menghilangkan kelemahan ini
(weakness) diberikanlah pelatihan yang sesuai. Jadi pada masalah ini, ekstrimnya seseorang
“dipaksa” untuk bekerja ditempat yang tidak sesuai dengan kompetensinya dan diberi
pelatihan agar kompetensinya sesuai dengan yang dipersyaratkan.
Pada Human Capital Management (HCM), maka manusia perlu dicari dulu talentanya
dan kemudian pelatihan yang diberikan mengacu pada talenta yang dimiliki oleh manusia
tersebut. Jadi manusia dikembangkan berdasar talentanya, sehingga talenta yang dimilikinya
termanfaatkan secara optimal. Berdasarkan talenta yang dimilikinya, maka ditempatkanlah
manusia di jabatan/posisi kerja yang sesuai. Disini dikenal dengan istilah the right man on the
right place. Bila terjadi hal seperti ini, maka secara otomatis perusahaan/organisasi akan
meningkat kapabilitasnya.
Merupakan hal yang penting dalam mengelola SDM. Organisasi yang berhasil adalah
mereka yang mampu melihat SDM sebagai aset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan
organisasi atau perusahaan karena hal ini akan membuat perusahaan menjadi lebih kompetitif,
terutama dalam menghadapi lingkungan yang terus berubah.
3
KAJIAN PUSTAKA
1. Pengertian Human Capital
Secara harafiah pengertian modal manusia (human capital) adalah pengetahuan
(knowledge), keahlian (expertise), kemampuan (ability) dan keterampilan (skill)
yang menjadikan manusia (karyawan) sebagai modal atau aset suatu perusahaan
(Gaol, 2014). Jika perusahaan memperlakukan karyawan sebagai modal maka
perusahaan akan mendapatkan keuntungan yang lebih besar ketimbang hanya
memperlakukan karyawan sebagai sumber daya (human resource). Hal ini
didasarkan bahwa dengan menganggap karyawan sebagai modal yang memiliki
pengetahuan, keahlian, dan keterampilan maka manusia yang bekerja di suatu
perusahaan dapat menjalankan sumber-sumber daya lainnya.
Human capital didefinisikan sebagai pengetahuan, skill, dan pengalaman yang
pegawai bawa ketika meninggalkan perusahaan (Starovic & Marr, 2004). Lebih
lanjut Starovic & Marr (2004), menyebutkan bahwa beberapa dari pengetahuan
tersebut bersifat unik untuk tiap-tiap individu, dan beberapa lainnya bersifat
umum. Sebagai contoh: kapasitas inovasi, kreativitas, know-how dan pengalaman,
kapasitas kerjasama, fleksibilitas pegawai, toleransi terhadap ambiguisitas,
motivasi, kepuasan, kapasitas pembelajaran, loyalty, pendidikan formal dan
pendidikan.
Menurut Matthewman dan Matignon (2004) Human capital adalah akumulasi
pengetahuan, keahlian, pengalaman, dan atribut-atribut kekuatan pekerja lainnya
yang relevan di dalam keukatan pekerja sebuah organisasi dan memacu
produktivitas, kinerja dan pencapaian tujuan strategis.
Saat manusia (karyawan) sudah tidak bekerja lagi, perusahaan tetap dapat
menggunakan pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang dimiliki karyawan
yang sudah tidak bekerja di dalam perusahaan tertentu. Sedangkan jika hanya
menganggap karyawan sebagai sumber daya, disaat manusia (karyawan) yang
bekerja di suatu perusahaan sudah tidak produktif lagi, maka perusahaan dapat
dengan mudahnya memecat atau memberhentikan karyawan tersebut.
Pengetahuan, keahlian, dan keterampilan yang dimiliki karyawan yang berhenti
tersebut tidak digunakan lagi.
4
2. Pengertian Human Capital Management
Human capital management has been described as ‘a paradigm shift’ from the
traditional approach to human resource management (Kearns, dalam Armstrong,
2006). (Manajemen modal manusia telah digambarkan sebagai ‘perubahan
paradigma’ dari pendekatan tradisional kepada manajemen sumberdaya manusia—
suatu pengakuan besar).
Nalbantian et.al (dalam Armstrong, 2006) menekankan aspek ukuran human
capital management. Mereka mendefinisikan modal manusia sebagai the stock of
accumulated knowledge, skills, experience, creativity and other relevant workforce
attributes (persediaan pengetahuan, keahlian, pengalaman, kreativitas dan atribut-
atribut pendorong kerja relevan lainnya yang diakumulasikan) dan menyarankan
bahwa manajemen modal manusia putting into place the metrics to measure the
value of these attributes and using that knowledge to effectively manage the
organization (menempatkan matriks guna mengukur nilai atribut-atribut dan
menggunakan pengetahuan tersebut untuk mengefektifkan pengelolaan
organisasi).
Menurut Kearns (dalam Armstrong, 2006), human capital management
didefinisikan sebagai the total development of human potential expressed as
organizational value (pengembangan total dari kepotensialan manusia yang
diekspresikan sebagai nilai organisasi). Kearns meyakini bahwa human capital
management is about creating value through people (manajemen modal manusia
adalah mengenai menciptakan nilai melalui manusia) dan dalam hal itu a people
development philosophy, but the only development that means anything is that
which is translated into value (merupakan sebuah filosofi pengembangan manusia,
namun pengembangan itu berarti segalanya jika diartikan ke dalam nilai).
5
3. Fokus pada Human Capital
Fokus Human Capital (Gaol, 2014)
Sistem Kerja
Sistem Manajemen Kerja
Penerimaan karyawan dan pengembangan karier
Efektivitas rekrutmen
Pengembangan Karier
Pendidikan, Pelatihan, dan Pengembangan karyawan
Coaching, Mentoring, dan Counseling (CSM)
Cara Orang Dewasa Belajar
ADDIE
Motivasi dan Pengembangan karier
Talent Management
Lingkungan Kerja
Dukungan dan Kepuasan karyawan
6
Fokus pada human capital menguji bagaimana sistem kerja dalam perusahaan,
pembelajaran, dan motivasi membuat karyawan mampu mengembangkan dan
memanfaatkan potensinya secara penuh dalam keselarasan dengan sasaran,
strategi, dan rencana kerja perusahaan secara keseluruhan. Selain itu, juga diuji
apa upaya perusahaan untuk membangun dan memelihara lingkungan dan iklim
kerja, dan apakah upaya itu kondusif bagi karyawan untuk mencapai keunggulan
kinerja serta pertumbuhan pribadi perusahaan.
Secara lebih rinci, fokus pada human capital mencakup hal-hal sebagai berikut
(Gaol, 2014):
a. Sistem kerja.
Untuk mengorganisasikan dan mengelola karyawan dan tugas, perusahaan
mendorong kerjasama melalui internalisasi nila-nilai perusahaan, mendorong
insiatif melalui evaluasi kompetensi, mendorong pemberdayaan melalui
pendelegasian wewenang, dan mendorong inovasi melalui kegiatan lomba
karya inovasi.
b. Sistem manajemen kerja.
Penerapan sistem manajemen kinerja karyawan dilakukan dengan menilai
kinerja karyawan yang telah dituangkan dalam suatu kesepakatan sasaran yang
disusun antara atasan dan bawahan serta mengacu pada sasaran unit kerja dan
sasaran perusahaan. Kesepakatan sasaran dilakukan pada awal tahun dan
dilakukan penilaian kinerja pada setiap akhir tahun dengan diselingi evaluasi
pencapaian di pertengahan tahun.
c. Penerimaan karyawan dan pengembangan karier
Fokus dari sistem rekrutmen adalah menarik kandidat yang qualified ke tempat
yang di perlukan, menarik kandidat yang mempunyai kualifikasi yang tepat
memang perlu, tetapi ini tidak cukup. Kualitas kandidat yang diperlukan harus
dibicarakan dalam tim penerimaaan.
d. Efektivitas rekrutmen
Sangatlah penting mengevaluasi efektivitas rekrutmen untuk memperoleh
gambaran tentang hasilnya. Yang menjadi perhatian dalam jangka pendek,
antara lain:
- rata-rata waktu yang diperlukan untuk merekrut karyawan,
- besarnya gaji yang diterima,
- biaya merekrut seorang kandidat,
7
- jumlah dan kualitas applicant.
Sedangkan yang menjadi perhatian dalam jangka panjang antara lain:
- performa perekrutan,
- turnover karyawan,
- biaya pelatihan.
e. Pengembangan karier
Perusahaan harus memiliki rencana suksesi di setiap level (ditinjau setahun
sekali), desain jalur karier (mencakup manajerial/structural dan
professional/keahlian), rotasi dan pengembangan kepemimpinan untuk
menghadapi perubahan lingkungan bisnis.
f. Pendidikan, pelatihan, dan pengembangan karyawan
Dalam hal ini, yang menjadi fokus bukan lagi kelemahan atau kekurangan
karyawan, melainkan minat dan kekuatannya. Untuk itu, perlu dikembangkan
strengths base training, yaitu pelatihan yang difokuskan pada kekuatan
seseorang. Pendidikan dan pelatihan karyawan dapat dibagi dalam dua kategori
yaitu pendidikan hard competence dan pendidikan soft competence.
g. Coaching, Mentoring, dan Counseling (CSM)
Dalam pengembangan selanjutnya peran atasan diperlukan dalam coaching,
mentoring dan counseling.
Coaching dilakukan terhadap karyawan yang mempunyai performa kurang
dalam hal keterampilan dan pengetahuan mengenai tugas yang diadakan.
Mentoring dilakukan terhadap karyawan “bintang”, dalam arti sudah
mempunyai performa yang baik. Mentoring dilakukan dengan memonitor dan
mengarahkan pelaksanaan tugas yang bersangkutan. Counseling dilakukan
terhadap karyawan yang mempunyai masalah pribadi dan berpengaruh
terhadap kinerjanya.
h. Cara orang dewasa belajar
Disiplin ilmu yang mempelajari bagaimana orang dewasa belajar dalam
pelatihan disebut andragogy. Ilmu ini didasarkan pada lima prinsip dasar yang
membedakan cara belajar orang dewasa dengan anak-anak. Orang dewasa
mempunyai hal-hal sebagai berikut:
a. Self-concept. Pada saat dewasa, konsep diri berubah dari tergantung
kepada orang lain menjadi mandiri.
8
b. Experience. Semakin dewasa, akumulasi pengalaman semakin banyak
dan dapat menjadi sumber pembelajaran.
c. Readiness to learn. Semakin dewasa seseorang secara sosial, orang
tersebut semakin siap untuk menerima pelajaran.
d. Orientation to learn. Orientasi si audit learner bukan siapa yang
mengajar; tetapi apa yang diajarkan.
e. Motivation to learn. Secara internal, semakin dewasa semakin tumbuh
motivasi belajarnya.
i. ADDIE
Dalam mengembangkan program pelatihan dan pengembangan, ada lima
langkah yang disebut ADDIE, yaitu: Assesment, Design, Development,
Implementation Programs, and Evaluation.
j. Organisasi pembelajaran
Untuk memperkuat ilmu pengetahuan atau skill yang didapat oleh karyawan,
perusahaan dapat menerapkan Knowledge Management (KM). beberapa hal
yang dilakukan melaui KM adalah karya inovasi, hasil pelaksanaan suatu
proyek, ilmu pengetahuan baru, dan lain-lain. Selanjutnya, melalui KM ini,
perusahaan bisa disebut sebagai organisasi pembelajaran.
k. Motivasi dan pengembangan karier
Cara melihat motivasi seseorang bisa dikembangkan dari beberapa teori, antara
lain:
1. Jenjang-jenjang kebutuhan menurut Maslow,
2. Motivation-hygiene theory dari Herzberg,
3. Teori Mc Clelland,
4. Teori X dan Y
5. Teori ekspektasi Vroom,
6. Equity theory,
7. Self-efficacy theory,
8. Behavioral reinforcement theory dari Skinner.
Pengembangan karier merupakan tanggung jawab HRD dalam menyiapkan,
mengimplementasikan, dan memonitor career paths para karyawan. Inilah
yang disebut career management. Apabila seorang individu mengarahkan
perjalanan karier kekaryawanannya, hal ini disebut sebagai career planning.
9
Dan ketika kebutuhan individu dan perusahaan dalam proses
pengembangannya sejalan, proses ini disebut career development.
l. Talent Management
Dalam pengembangan karier individu ataupun dalam perencanaan suksesi,
dapat diterapkan talent management. Pada prinsipnya, hal ini dimaksudkan
untuk mengembangkan para individu berdasarkan bakat yang mereka miliki.
Bakat-bakat individu ini kemudian dikelompokkan dalam kelompok bakat
yang disebut talent pool. Dengan demikian, perusahaan diharapkan
menugaskan setiap orang sesuai dengan bakatnya.
m. Lingkungan kerja
Untuk memastikan dan meningkatkan keamanan, keselamatan, kesehatan dan
ergonomic di tempat kerja, perusahaan yang mengacu pada Human Capital
harus memiliki dan menerapkan Sistem Manajemen Kesehatan dan
Keselamatan Kerja (SMK3) secara proaktif. Pelaksanaannya dapat berupa:
- Program K3
- Alat dan sarana pelindung diri
- Sarana poliklinik
- Program asuransi/jaminan kematian
- Asuransi/jaminan kecelakaan kerja,
- Asuransi/jaminan pemeliharaan dan pemeriksaan kesehatan.
n. Dukungan dan kepuasan karyawan
Perusahaan dengan kinerja unggul dan bertaraf kelas dunia menggunakan
metode dan ukuran penilaian formal dan informal untuk mengetahui tingkat
kesejahteraan, kepuasan, dan motivasi karyawan. Perusahaan dapat melakukan
beberapa survey dan sensus tentang kepuasan karyawan, antara lain melalui
employee satisfaction survey. Survey biasanya dilakukan setiap satu tahun
untuk mengetahui harapan dan tingkat kepuasan karyawan di seluruh unit kerja
dan seluruh kategori karyawan.
4. Penerapan Human Capital pada Bank BCA
Pengembangan sumber daya manusia yang berkelanjutan merupakan kunci sukses
dalam membangun hubungan dengan nasabah. Tema ‘Senantiasa di Sisi Anda’
memiliki dua arti bagi sumber daya manusia. Pertama, Grup Sumber Daya Manusia
BCA senantiasa memperhatikan para karyawan dalam hal pelatihan dan
pengembangan kapabilitas untuk mencapai kemampuan yang terbaik. Arti kedua,
10
staf BCA baik di front office, mid, hingga back office akan selalu di sisi nasabah
melalui pendekatan hubungan dan penyediaan layanan yang terbaik bagi basis
nasabah BCA yang beragam dan tersebar di seluruh Indonesia.
Salah satu inisiatif yang dilakukan pada tahun 2012 adalah melalui program
sosialisasi Visi, Misi, dan Tata Nilai (VMT), yaitu program yang dirancang guna
memastikan seluruh karyawan fokus untuk mewujudkan tujuan Bank dengan
memperhatikan pentingnya kultur hubungan nasabah yang kuat.
Pada tahun 2012, Bank terus memperkuat organisasi untuk mendukung kinerja
lini-lini bisnis BCA. Sebagai bagian dari proses reorganisasi, Divisi Sumber Daya
Manusia berganti nama menjadi Divisi Human Capital Management yang
merefleksikan bentuk penghargaan kepada para karyawan sebagai aset Bank yang
paling berharga. Sepanjang tahun 2012 kegiatan Divisi Human Capital
Management terpusat pada program keterlibatan karyawan (employee engagement),
pengembangan pelatihan, serta rekrutmen dan retensi karyawan.
5. Penerapan Human Capital pada Bank Mandiri
Direktorat Compliance and Human Capital (CHC) terus melanjutkan transformasi
melalui akselerasi human capital value creation dan pengembangan strategi serta
kebijakan yang dapat mendukung perubahan Bank Mandiri dari Good Company
menjadi Great Company. Inisiatif strategis Direktorat Compliance and Human
Capital difokuskan pada peningkatan kualitas engagement, execution &
governance untuk mendorong peningkatan kinerja Bank dari waktu ke waktu.
Untuk itu, program kerja dilakukan dengan tema “Excellence in Engagement,
Execution & Governance”. Pengembangan strategi dan kebijakan Human Capital
dilakukan dengan tetap mengacu pada Human Capital Framework (Employee
Lifecycle) dan effective Best Practices yang ada, yakni:
a. Kebijakan dan Prosedur
Arsitektur kebijakan di bidang Human Capital terdiri dari Kebijakan Sumber
Daya Manusia (KSDM) dan Standar Pedoman Sumber Daya Manusia
(SPSDM) dan Petunjuk Teknis Sumber Daya Manusia (PTSDM). Kebijakan
dan Standar Pedoman dimaksud terus direview dan disempurnakan secara
berkala sesuai kebutuhan Bank dan standar best practices.
b. Workforce Fulfillment
Kebijakan pemenuhan sumber daya manusia selalu disesuaikan dengan
kebutuhan bisnis dari waktu ke waktu dan meningkatkan level of engagement
11
terhadap perusahaan. Pemenuhan pegawai dilakukan melalui internal maupun
external resources.
c. Employee Relations & Engagement
Hubungan industrial di Bank Mandiri dilandasi oleh semangat para pihak
untuk memberikan yang terbaik bagi para pihak yaitu Perusahaan dan Pegawai.
Di tahun 2012 Bank Mandiri berhasil mengimplementasikan inisiatif-inisiatif
strategis di bidang sumber daya manusia yang mengacu praktek terbaik (best
in class), hal tersebut menjadi salah satu bukti hubungan industrial yang
harmonis di Bank Mandiri.
Di tahun 2012, kegiatan engagement melalui program “Mandiri i-care”
(individual commitment & actions raises engagement), lebih difokuskan
kepada monitoring penyusunan dan follow up impact plan di masing-masing
unit kerja.
d. Organization Development
Dalam rangka mendukung pertumbuhan bisnis, diperlukan organisasi yang
efisien, efektif dan mampu bersaing di market. Untuk itu, pengembangan
organisasi difokuskan kepada organization review dengan melakukan kajian
terhadap produktifitas dan efektifitas struktur organisasi.
e. Talent & Succession Program
Strategi Talent diarahkan untuk memenuhi kebutuhan bisnis secara tepat waktu
(time to market) melalui pengembangan Talent yang kompeten, produktif dan
engaged. Untuk pemenuhan leadership pipeline, selain meneruskan program
leadership bagi BOD dan pegawai level middle management yang telah ada,
Bank Mandiri juga melakukan pengembangan program dengan melakukan
assessment terhadap calon-calon Leader untuk mendapatkan Success Profile
yang dapat digunakan sebagai pertimbangan mengenai kesesuaian dengan
posisi jabatan yang dituju.
f. Performance Management dan Reward
Performance Management dan Reward merupakan aspek yang penting dalam
Human Capital Management untuk mendukung kinerja Bank Mandiri secara
sustainable. Oleh karena itu Human Capital melakukan perbaikan yang
berkesinambungan untuk mendukung strategi transformasi lanjutan Bank
Mandiri.
12
Salah satu upaya perbaikan tersebut adalah mengimplementasi e-
Mandiri EASy yang merupakan singkatan dari electronic Mandiri Employee
Appreciation System. E-Mandiri EASy merupakan sistem apresiasi yang
holistic bagi seluruh pegawai Bank Mandiri.
KESIMPULAN
Sudah saatnya organisasi atau perusahaan mengubah cara pandang mereka terhadap aspek
SDM dalam organisasi atau perusahaan, bila menginginkan perusahaan atau organisasinya
menjadi lebih unggul dan semakin besar. Untuk itu, sumber daya manusia yang juga disebut
sebagai tenaga kerja saatnya diperlakukan sebagai human capital. Human capital adalah
orang-orangyang tidak terlepas dari nama besar perusahaan atau organisasi, sulit digantikan,
tetapi dapat dibangun melalui suatu proses kapitalisasi individual knowledge menjadi aset
organisasi.
Human capital tidak didapat dengan mudah tanpa proses, namun proses
manajemen SDM dapat diarahkan kepada pembangunan SDM yang memberi nilai tambah
baik bagi pelanggan, organisasi, maupun SDM itu sendiri (human capital). Proses manajemen
SDM meliputi perencanaan SDM serta fungsi-fungsi lainnya sesuai dengan misi dan tujuan
organisasi atau perusahaan.
Perubahan lingkungan yang begitu cepat dan dan dinamis menuntut pelaku
organisasi untuk melakukan penyesuaian strategi pengelolaan terutama terkait dengan SDM.
Investasi terhadap SDM melalui program-program pelatihan dan pengembangan SDM
membutuhkan biaya yang besar namun pada akhirnya akan memberi nilai tambah yang
berlipat ganda bagi organisasi dan hasilnya seringkali akan dirasakan untuk jangka panjang.
13
DAFTAR PUSTAKA
Armstrong, M. (2006). A handbook of human resource management practice. London: Kogan
page.
Gaol, C., J., L. (2014). A to z human capital manajemen sumber daya manusia. Grasindo:
Jakarta.
http://media.corporateir.net/media_files/IROL/14/146157/Laporan_Tahunan_Bank_Mandiri_
2012_(FINAL).pdf
http://www.bca.co.id/include/download/laporan_tahunan2012/112-115.pdf
Starovic, D. and Marr, B.( 2004). Understanding corporate value: Managing and reporting
intellectual capital”. Chartered Institute of Management Accountants.
Top Related