LEAR UNIT 1
Manajemen Sumber Daya
Modul 5, Semester Tiga
Pengembangan & Pendekatan Mutu
Unit
Pembelajaran
QU-3.5
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 2
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Pelatihan Internasional ILO Turin (Italia)
Edisi pertama, 2008
Makalah ini disusun sebagai salah satu komponen ESDP, The Indonesian Entrepreneurial Skills Development Programme (Program Pengembangan Kemampuan Wirabisnis Indonesia) yang dibuat oleh ASPI (Asosiasi Politeknik Indonesia) yang didanai oleh Pemerintah Belsaudara.
Isi makalah ini boleh dikutip dengan bebas, selama sumbernya dituliskan. Permohonan untuk menterjemahkan makalah ini kedalam bahasa selain Bahasa Indonesia, harus dikirimkan ke the International Training Centre of ILO, Viale Maestri del Lavoro, 10 10127 Turin (Italia)
PROGRAM SISTEM MANAJEMEN MUTU .
SEMESTER 3. MODUL 3 : PENGEMBANGAN MUTU & PENDEKATANNYA
UNIT PEMBELAJARAN 5: Manajemen Sumber Daya
Penulis:Barbara Marcelis (CINOP), Sara Colonna (DELTA Programme)
Penyusunan yang digunakan dalam makalah-makalah yang dikeluarkan oleh Pusat Pelatihan Internasional ILO, yang sesuai dengan peraturan PBB, dan penyajian materi yang ada di dalamnya, bukanlah pernyataan pendapat Pusat Pelatihan tersebut atas masalah apapun yang terkait dengan status hukum negara, daerah, atau wilayah manapun yang berada dalam kewenangannya, atau masalah apapun yang terkait dengan perubahan batas negara tersebut.
Pendapat atau pandang an apapun yang ada dalam artikel resmi yang dikeluarkan oleh Pusat Pelatihan ini sepenuhnya merupakan tanggung jawab penulis, dan pendapat atau pandang an yang tercantum dalam artikel tersebut tidak berarti didukung atau dianjurkan oleh Pusat Pelatihan.
Perujukan pada nama perusahaan dan produk komersil serta proses tertentu tidak berarti adanya dukungan atau anjuran dari Dewan Buruh Dunia (ILO) atas perusahaan, produk atau proses tersebut. Dan tidak disebutkannya perusahaan, produk komersil atau proses tertentu tidak berarti perusahaan, produk atau proses tersebut tidak didukung oleh ILO.
DELTA (Distance Education and Learning Technology Applications/Aplikasi Teknologi Pendidikan dan Pembelajaran Jarak Jauh)
International Training Centre (Pusat Pelatihan Internasional) of the ILO
Viale Maestri del Lavoro, 10 10127 Turin, Italy
Tel.: +39-011-6936-523; +390-011-6936-111
Fax.: +39-011-6936-469; +39-011-6638-842
E-mail: [email protected]
Diterjemahkan oleh :
Dindin Sulaeman
Sinta A Majid
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 3
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
UNIT PEMBELAJARAN QU-3.5
Manajemen Sumber Daya
Tujuan Khusus Pembelajaran
1. Pendahuluan
2. Manajemen Sumber Daya
2.1. Sumber Daya Manusia
2.1.1. Uraian Kerja
2.1.2. Analisa Kerja
2.1.3. Kualifikasi vs Kesesuaian
2.2. Infrastruktur
2.3. Lingkungan Kerja
3. Daftar Tugas
Bibliography and webography
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 4
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Tujuan Khusus Pembelajaran
Di akhir unit pembelajaran ini, peserta didik diharapkan mampu:
Mendapatkan pandang an tentang apa sumber daya itu (secara luas);
Menjelaskan kelebihan-kelebihan personel ; Menyusun uraian kerja ; Menyediakan perlengkapan yang dibutuhkan oleh tim untuk
melaksanakan berbagai tugas;
Merefleksikan pekerjaan dan lingkungan belajar saudara sendiri.
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 5
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
1 Pendahuluan
Dalam penerapan Sistem manajemen mutu (SMM) ISO 9000, pihak manajemen
diberikan tanggung jawab untuk menyediakan sumber daya yang cukup untuk
mengatur dan menjalankannya. Bagi banyak orang, pemikiran tentang manajemen
sumber daya hanya melibatkan manusia, misalnya, menentukan stakeholders dan
perwakilan manajemen. Namun dalam SMM ISO 9001, manajemen sumber daya
memiliki makna yang lebih dari sekedar hal ini saja. Memang, manajemen sumber
daya berarti menyediakan sumber daya manusia, namun manajemen sumber daya
juga berarti memberikan kelengkapan dan lingkungan yang tepat yang dibutuhkan
oleh orang-orang itu untuk melaksanakan pekerjaannya.
Yang disyaratkan adalah penentuan dan MANAJEMEN SUMBER DAYA yang sesuai dan cukup, baik sumber daya manusia maupun fasilitas yang berterima untuk tenaga kerja tersebut, dengan cara yang teratur dan dalam lingkungan yang tepat.
Perusahaan memiliki proses untuk menentukan kompetensi pegawai berdasarkan
kemampuan, pengalaman, pendidikan dan pelatihan yang dimiliki. Kegiatan
pelatihan dilakukan untuk memenuhi kebutuhan. Dampak pelatihan dievaluasi dan
dilakukan pencatatan. Catatan pendidikan, kemampuan dan pengalaman yang
tepat akan disimpan.
Para pegawai perlu memahami relevansi dan kepentingan apa yang mereka
kerjakan dan bagaimana pekerjaan tersebut berkontribusi untuk memenuhi tujuan
mutu .
Lingkungan kerja yang tepat dibuat dan dipertahankan sehingga kesesuaian
dengan persyaratan produk bisa tercapai. Tujuannya adalah agar manajemen
menciptakan lingkungan dimana orang-orang bisa termotivasi, bukan menciptakan
sistem birokrasi dokumentasi yang menghambat inisiatif dan kreatifitas.
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 6
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
2 Manajemen sumber daya
Baca bab 6 Manajemen Sumber Daya dari buku ISO untuk SME dan interpretasi ISO.
Dalam SMM ISO 9001, diharuskan adanya sumber daya untuk bisa menjalankan
dan mengatur Sistem Manajemen Mutu. Sumber daya ini mencakup sumber daya
manusia, yaitu orang-orang yang berkualifikasi untuk melaksanakan tugasnya;
perlengkapan dan infrastuktur yang tepat untuk melaksanakan tugas tersebut; dan
lingkungan kerja yang diatur dengan tepat.
Organisasi harus menentukan dan menyediakan sumber daya sumber daya yang
dibutuhkan
untuk mengimplementasikan dan mempertahankan sistem manajemen mutu dan terus meningkatkan efektifitasnya, dan
ISO 9001:2000
Sistem manajemen mutu
Menyediakan sumber daya
Menyediakan sumber daya
manusia
Menyediakan kelengkapan
dan infrastuk-tur yang tepat
Menyediakan lingkungan kerja yang
sesuai
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 7
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dengan memenuhi persyaratan pelanggan .
Tujuan persyaratan ini adalah untuk memastikan penyediaan yang tepat waktu dan
ketersediaan sumber daya yang penting bagi implementasi dan perbaikan proses
sistem manajemen mutu dan meningkatkan kepuasan pelanggan. Persyaratan ini
juga disebut manajemen sumber daya, yang juga merencanakan kebutuhan
sumber daya di masa depan. Dalam SMM ISO 9001 yang baru, digunakan tiga
pembagian sumber daya: sumber daya manusia, infrastruktur dan lingkungan
kerja.
Sekarang kerjakan LATIHAN PEMBELAJARAN QU3.5-AS1/7 MANAJEMEN SUMBER DAYA yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti
2.1 Sumber Daya Manusia
Orang-orang yang melaksanakan kerja yang bisa mempengaruhi mutu produk
haruslah berkompeten berdasarkan pendidikan, pelatihan, keahlian dan
pengalaman yang tepat.
Manusia adalah inti organisasi dan yang juga berarti inti dari sistem manajemen
mutu. Berdasarkan tanggung jawab dan kewenangan atas mutu produk yang
diberikan pada mereka, bisa ditentukan apakah para pegawai tersebut
membutuhkan pendidikan, pelatihan, kemampuan dan pengalaman lebih atau
tidak. Keempat komponen ini bersama-sama menjadi dasar kompetensi. Kapanpun
pegawai memiliki pengaruh atas mutu produk, organisasi akan menjadi lebih baik
dan kepuasan pelanggan juga meningkat.
2.1.1 Uraian kerja Uraian kerja adalah pernyataan tertulis yang menjabarkan:
kewajiban (tugas), tanggung jawab, kontribusi dan hasil yang paling penting yang dibutuhkan dari sebuah posisi
kerja,
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 8
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
kualifikasi kandidat yang dibutuhkan, dan laporan hubungan dan rekan kerja dalam pekerjaan tertentu.
Uraian kerja didasarkan pada informasi objektif yang didapat melalui analisis
kerja, pemahaman akan kompetensi dan kemampuan yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan pekerjaan yang dibutuhkan, dan kebutuhan organisasi untuk
menghasilkan pekerjaan.
Uraian kerja dengan jelas menentukan dan menjabarkan tanggung jawab untuk
posisi kerja tertentu. Uraian kerja juga mencakup informasi tentang kondisi kerja,
kelengkapan, perlengkapan yang digunakan, pengetahuan dan kemampuan yang
dibutuhkan, dan hubungan dengan posisi kerja lain.
Uraian kerja yang baik tidak membatasi pegawai, tetapi memungkinkan, membuat
mereka memperluas pengalaman, menumbuhkan kemampuan, dan meningkatkan
kemampuan untuk berkontribusi dalam organisasi.
Uraian kerja yang baik merupakan dokumen yang hidup dan bernyawa yang
diperbaharui setiap kali tanggung jawab berubah.
2.1.2 Analisis kerja Analisis kerja adalah proses yang digunakan untuk mengumpulkan informasi
tentang tugas, tanggung jawab, kemampuan yang dibutuhkan, hasil, dan
lingkungan kerja dari posisi kerja tertentu.
Analisis kerja mencakup kegiatan-kegiatan berikut:
pengkajian tanggung jawab kerja pegawai, penelitian lewat Internet dan melihat contoh uraian kerja online atau offline
untuk bidang kerja lain yang serupa,
analisis kewajiban, tugas, dan tanggung jawab kerja yang perlu dicapai oleh pegawai yang ada di posisi kerja tersebut,
penelitian dan berbagi informasi dengan perusahaan lain yang memiliki bidang kerja serupa, dan
menjabarkan hasil atau kontribusi yang paling penting yang dibutuhkan dari posisi kerja tersebut.
Contoh Uraian kerja
Uraian kerja yang baik harus:
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 9
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
menyajikan definisi jelas untuk analisis kerja apa yang dilakukan oleh pekerja dan bagaimana pekerja tersebut diharapkan melakukan pekerjaannya
memberikan kajian menyeluruh atas tugas dan kewajiban yang berhubungan dengan pekerjaan tersebut
menyajikan pernyataan rangkuman menyatakan dengan jelas tingkat penyeliaan (supervisi)
Uraian kerja yang buruk tidak:
menggunakan kalimat yang jelas dan sederhana, dan dengan demikian menghilangkan kejelasan dan objektifitas
memberikan definisi akurat untuk analisis kerja merinci dengan jelas semua tugas dan kewajiban yang diharapkan dari orang
yang menduduki posisi kerja tersebut
membahas secara rinci kemampuan dan kualifikasi yang dibutuhkan dari pelamar
Contoh uraian kerja
Berikut ini adalah sejumlah tanggung jawab uraian kerja yang biasa dari posisi-
posisi kerja lain. Perhatikan bahwa daftar tanggung jawab ini tidak terdiri dari
uraian kerja lengkap, saudara harus menambahkan/memperbaiki tanggung jawab-
tanggung jawab tersebut agar sesuai dengan situasi organisasi saudara, dan
kemudian tambahkan elemen-elemen uraian kerja lain yang dirinci diatas, yaitu
laporan pada, berdasarkan pada, tujuan kerja dan indikator skala.
Susun uraian kerja saudara sendiri karena adanya kebutuhan untuk memasukkan
suatu hal yang memang sesuai dengan persyaratan saudara sendiri. Judul kerja
sangat tidak jelas khususnya peran-peran yang terkait dengan layanan
pelanggan, dan peran lain yang menghadapi bidang lain di dalam maupun diluar
organisasi fungsi dan uraian yang bisa bermakna berbeda di organisasi yang
berbeda, dan memang sangat mudah terjadi kesalahan asumsi jika menggunakan
standar orang lain. Mulailah dengan memikirkan apa yang sebenarnya saudara
ingin lakukan oleh peran (posisi kerja) tersebut untuk organisasi saudara,
bukan apa yang mungkin dilakukan oleh peran tersebut untuk perusahaan lain.
Contoh uraian kerja
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 10
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Uraian kerja Manajer/eksekutif/direktur pengembangan bisnis
Judul kerja pengembangan bisnis bisa berarti berbagai hal. Di sejumlah
perusahaan, pengembangan bisnis berarti posisi kerja manajemen akuntan dan
penjualan, dalam kasus ini,contoh merujuk pada uraian kerja manajer akuntan.
Uraian kerja pengembangan bisnis dan khususnya cakupan tanggung jawab
strategis dan kewenangan tergantung pada siapa yang menjadi atasan posisi
kerja tersebut, dan skala serta kompleksitas bisnis (pasar, barang/jasa, wilayah,
dsb) yang akan dikembangkan. Berikut ini adalah contoh tanggung jawab tipikal
dari posisi kerja pengembang bisnis, atau seorang direktur bidang pengembangan
bisnis:
Penelitian pasar dan teknologi Perumusan strategi Analisis dan pengembangan saluran distribusi Perencanaan dan manajemen pengembangan produk baru Pengembangan dan penilaian transfer teknologi, perizinan, kemitraan Perencanaan pemasaran dan periklanan serta promosi Perencanaan dan pengembangan organisasi penjualan Pengembangan impor/ekspor Perencanaan bisnis Peluncuran dan implementasi
Uraian kerja: Asisten administratif
Uraian kerja asisten administratif berbeda-beda, tergantung pada peran dan
organisasinya. Gunakan panduan berikut sebagai dasar untuk membuat uraian
kerja yang sesuai dengan situasi organisasi saudara.
Ketik dan proses berbagai dokumen dan informasi elektronik menggunakan komputer.
Susun kelengkapan statistik dan finansial dan laporkan menggunakan lembar tabel (spreadsheet).
Atur, susun, dan perbaharui data-data yang relevan menggunakan aplikasi database di komputer.
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 11
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Komunikasikan dan berikan informasi, untuk kalangan internal maupun eksternal, menggunakan metode yang relevan untuk membantu dan
memungkinkan kerja organisasi dan layanan efektif bagi kelompok-kelompok
yang berhubungan.
Analisis dan tafsirkan statistik finansial dan data lain untuk membuat laporan yang relevan.
Tafsirkan instruksi dan masalah yang muncul, dan kemudian lakukan tindakan yang sesuai dengan kebijakan dan prosedur administratif.
Teliti dan amati informasi untuk memungkinkan pengambilan keputusan strategis oleh orang lain.
Atur dan berpartisipasilah dalam rapat, konferensi dan kegiatan-kegiatan tim proyek.
Beri persetujuan pada keputusan, permohonan, pengeluaran dan rekomendasi atas nama para manajer senior saat mereka tidak ada, sesuai dengan
panduan dan kebijakan yang disepakati.
Selalu sesuaikan kegiatan dengan kebijakan dan prosedur yang telah dibuat terkait dengan kesehatan dan keamanan kerja, serta manajemen mutu .
Selalu sesuaikan kegiatan dengan prosedur-prosedur yang terkait dengan penggunaan yang benar dan perawatan peralatan dan bahan yang menjadi
tanggung jawab peran tersebut.
Uraian kerja Operator penerima telepon/resepsionis
Garis besar tujuan kerja (contoh): tujuan utama Operator Penerima Telepon adalah
menjawab panggilan telepon dengan cepat dan langsung menyambungkan
panggilan tersebut ke tujuan mereka tanpa penundaan. Menyapa pelanggan,
menjawab pertanyaan, mengumumkan panggilan telepon tersebut, atau
menyambungkan panggilan tersebut adalah tujuan sekunder. Kunci sebuah peran
adalah selalu melaksanakan tujuan primer (utama) sambil melaksanakan tujuan
sekunder kapanpun jika dimungkinkan, namun selalu dengan cara yang secara
positif mempengaruhi persepsi pelanggan atau pengalaman mereka
menelepon/berkunjung. Garis besar kewajiban:
Menjawab sangat banyak panggilan telepon dan mempertahankan tingkat tanggapan yang cepat sesuai dengan standar yang disepakati.
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 12
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Mencatat informasi panggilan yang diterima, kapanpun dibutuhkan dan mempertahankan catatan yang akurat dan detil.
Mempertahankan dan memperbaharui secara terus menerus, menggunakan pengetahuan lokal dan sarana lokal, catatan ketersediaan staf yang mungkin
mendapat panggilan telepon.
Mengumpulkan data dan melakukan tugas-tugas rutin lain yang diberikan dan juga tugas umum untuk departemen lain sesuai yang dibutuhkan.
Memesan dan mempertahankan pasokan kantor yang relevan untuk efektifitas tugas personal.
Mengoperasikan berbagai mesin kantor standar, termasuk komputer dan berbagai programnya, telepon, faks, kalkulator, mesin penghancur kertas dan
mesin fotokopi.
Berkomunikasi dan menjadi penghubung secara lisan dan tertulis antara pelanggan /penyedia/pengunjung/penanya dengan staf yang relevan, dan
menafsirkan dan member tanggapan dengan jelas dan efektif pada
permintaan lisan yang disampaikan langsung atau lewat telepon, dan juga
pada instruksi lisan atau tertulis.
Membangun dan mempertahankan hubungan kerja yang efektif dengan rekan kerja, penyelia dan masyarakat umum.
Melaksanakan tugas resepsionis dengan efisien, professional dan ramah. Mempertahankan tingkat kehadiran, ketepatan waktu, penampilan, dan
kesesuaian dengan prosedur kesehatan dan keselamatan yang relevan secara
konsisten dan professional.
Mengejar pengembangan kemampuan dan pengetahuan yang dibutuhkan untuk pelaksanaan kerja dengan efektif.
Uraian kerja Manajer mutu /direktur
Susun dan laksanakan strategi dan rencana manajemen, mencakup sumber daya, sistem, skala waktu, finansial, untuk mendukung, berkontribusi pada,
dan terintegrasi di dalam rencana bisnis tahunan dan strategi jangka panjang
organisasi.
Susun dan pertahankan sistem untuk membangun standar yang terkait dengan kegiatan dan produk.
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 13
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Susun dan pertahankan sistem untuk mengukur kinerja dibandingkan dengan standar yang telah dibuat.
Memonitor kinerja (di bidang yang relevan) sesuai dengan standar yang disepakati dan mengambil tindakan yang dibutuhkan untuk
berkomunikasi/memberi saran/memberi bantuan sesuai dengan tingkat
kinerja.
Memonitor dan menginformasikan/mengkomunikasikan/menerapkan standar yang telah diciptakan/dipertahankan oleh badan-badan eksternal, dan
menyatukannya dengan sistem manajemen mutu internal.
Susun dan terapkan strategi komunikasi yang dibutuhkan untuk semua perbaikan dan kesadaran akan masalah-masalah mutu di semua bagian
perusahaan.
Merencanakan dan mengatur kegiatan-kegiatan departemen (bagian) sesuai dengan dana dan waktu yang disepakati.
Memberikan laporan, sebagaimana mestinya, tentang perubahan standar (baik di dalam maupun diluar) dan tentang kinerja dibandingkan dengan
standar tersebut.
Berhubungan dan bekerjasama dengan badan-badan standar dan manajemen mutu (misalnya BSI, Badan Pemerintah, HSE, dsb) Mengatur staf sesuai
dengan standar perusahaan (kedisiplinan, pelatihan, perkembangan, dan
sebagainya).
Mengatur kinerja bagian disesuaikan dengan target dan dana yang tersedia (disepakati), dan tidak bertentangan dengan kebijakan dan standar
perusahaan.
Berhubungan dengan pelanggan dan penyedia jika dibutuhkan (jika mempengaruhi/dipengaruhi oleh isu-isu mutu )
Uraian kerja Manajer/eksekutif bidang pembelian
Bidang-bidang tanggung jawab berikut kemungkinan tercakup dalam fungsi
pembelian. Bagaimana saudara membentuk bidang-bidang berikut menjadi uraian
kerja pembelian tergantung pada cakupan tanggung jawab bagian pembelian di
perusahaan saudara ; hubungan langsung bagian pembelian dengan bagian lain di
perusahaan; bagaimana fungsi pembelian saudara akan dilaksanakan, dan tingkat
otonomi, kewenangan dan laporan bidang kerja tersebut:
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 14
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Perencanaan dan kebijakan pembelian Perekrutan, pengembangan, pelatihan dan manajemen staf departemen Prioritas dan manajemen proyek pembelian Pengaturan sistem dan informasi pembelian dan layanan teknologi informasi
pembelian
Pengaturan penyedia, hubungan, SLA (kesepakatan tingkat layanan) staf pembelian
Penentuan (jika tidak ada fungsi QA), pengawasan dan pengaturan mutu dan sistem QA
Hubungan proaktif yang efektif dengan bagian lain sebagaimana yang dibutuhkan untuk meramalkan, merencanakan pemenuhan, dan pemberian
tuntutan akan mutu yang relevan.
Hubungan proaktif yang efektif dengan bagian lain yang mengoperasikan, mencari sumber daya, dan melayani sebagaimana yang dibutuhkan, misalnya
IT
Negosiasi dan penyusunan kontrak pembelian Keputusan dan analisis kebijakan pembuatan atau pembelian Keputusan/rekomendasi dan evaluasi kebijakan penyewaan atau pembelian Penyusunan anggaran dan target penghematan Penyusunan dan perencanan cara mencapai akreditasi penyedia dan
manajemen tingkat layanan
Pelaksanaan dan laporan yang dibutuhkna Evaluasi akuntansi dan justifikasi finansial misalnya modal v pendapatan Stragegi/pengembangan/manajemen outsourcing Negosiasi persyaratan pembayaran, optimalisasi dan manajemen Manajemen simpanan dan bahan Manajemen penyimpanan, distribusi, pengiriman (jika ada, atau hubungan
efektif dengan bagian/bidang kerja ini)
Kesadaran, kesesuaian, dan komunikasi informasi peraturan pengepakan dan pengiriman
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 15
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Kesesuaian kesehatan dan keselamatan kerja manajemen dan kesadaran hukum/impor/masalah perdagangan internasional (Jika direktur resmi) Melaksanakan tanggung jawab direktur perusahaan
berdasarkan standar hukum dan etika, seperti yang disebutkan dalam...
(apapun standar dan kebijakan direktur yang saudara gunakan).
Sekarang kerjakan LATIHAN PEMBELAJARAN QU3.5-AS2/7 MENYUSUN URAIAN KERJA yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti
Kesesuai dengan pekerjaan
Kualifikasi dan pengalaman adalah panduan penting tentang cara seseorang akan
bekerja dalam sebuah pekerjaan baru, namun kebanyakan orang akan bekerja
sebagai tim dan perlu diketahui bagaimana orang tersebut sesuai bagaimana
mereka berhubungan dan bekerja sama dengan orang lain di dalam tim. Ini adalah
faktor lain yang sama pentingnya dengan kualifikasi.
Pemikiran bahwa orang yang tampak paling ideal mungkin sebenarnya bukanlah
pilihan ideal dikembangkan oleh psikolog Meredith Belbin, ahli teori peran tim dan
konsultan untuk Memilih Tim Sempurna.
Sekarang kerjakan LATIHAN PEMBELAJARAN QU3.5-AS3/7 SESUAI DENGAN PEKERJAAN yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 16
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
2.1.3 Kualifikasi versus Kesesuaian
Kriteria Entri Kualifikasi Kriteria Kinerja Kesesuaian
Kualifikasi Pengalaman yang relevan Rujukan Keberterimaan saat wawancara
Sikap Kemampuan beradaptasi Penilaian Perannya cocok dengan peran
kerja di sekitarnya
Ekspektasi hasil
COCOK/SESUAI TIDAK COCOK / SESUAI
BERKUALIFIKASI Sesuai ideal Tidak terlalu sesuai
TIDAK BERKUALIFIKASI
Sesuai mengejutkan Sama sekali tidak sesuai
Hasil yang diamati
COCOK/SESUAI TIDAK COCOK /
SESUAI
BERKUALIFIKASI
Kekecewaan
Calon ideal pergi ke la-dang yang lebih hijau
Masalah utama
Orang-orang ini enggan pindah dan jadi menyulitkan
TIDAK BERKUALIFIKASI
sesuai mengejutkan bekerja dengan sangat baik
Masuk ke pekerjaan ter-sebut secara tidak senga-ja, lalu puas dan bertahan
Tidak masalah
Orang-orang ini akan pergi sendiri
Kompetensi, kesadaran dan pelatihan
Organisasi harus secara alami menunjuk orang-orang bermutu untuk Sistem
Manajemen Mutu, tapi organisasi juga harus mendukung orang-orang itu.
Organisasi perlu memastikan bahwa tim yang bertanggung jawab atas efektifitas
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 17
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Sistem Manajemen Mutu adalah orang-orang kompeten, sadar akan persyaratan
sistem tersebut, dan terlatih untuk menggunakannya. Hal ini bisa dilakukan dengan
tiga cara.
1. menilai kemampuan anggota tim. Penilaian kemampuan dirancang untuk
dijadikan dasar peningkatan tim, atau perbaikan.
2. Dari penilaian ini muncullah cara kedua: mengisi tiap celah/kesenjangan
kemampuan dengan memberikan pelatihan. Pelatihan ini bisa berupa
pelatihan Sistem Manajemen Mutu , pelatihan proses umum, pelatihan teknik,
atau gabungan ketiganya.
3. Cara ketiga untuk mempertahankan komptensi tim adalah dengan
mengevaluasi secara berkala kinerja anggotanya.
Untuk mencapai tujuan mutu , dibutuhkan personel yang kompeten, terutama
yang sadar-mutu. Standar tahun 1994 utamanya memperhatikan inventaris dan
memberikan kebutuhan pelatihan. Persyaratan ini terkait dengan peningkatan terus
menerus kesadaran akan mutu dan pandang an tentang bagaimana kesadaran ini
bisa berkontribusi pada pencapaian tujuan organisasi.
Sekarang kerjakan LATIHAN PEMBELAJARAN QU3.5-AS4/7 PERSONEL KOMPETEN yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 18
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Meningkatkan mutu dengan pelatihan
Istilah dan definisi
Untuk tujuan Standar Internasional, diberikan istilah dan definisi dalam ISO 8402,
sebagai berikut
Kompetensi: penerapan pengetahuan, keahlian, dan perilaku dalam bekerja
Pelatihan: proses untuk memberikan dan meningkatkan pengetahuan, keahlian
dan perilaku untuk memenuhi persyaratan
Pelatihan: proses empat tahap
Proses pelatihan sistematis dan terencana bisa memberikan kontribusi penting
dalam membantu organisasi meningkatkan kapabilitasnya dan memenuhi tujuan
mutu nya.
Untuk meningkatkan kejelasan Standar Internasional ini saudara harus
menggunakan model proses berikut.
KEBUTUHAN
PELATIHAN
KEBUTUHAN LAIN
KEBUTUHAN TERKAIT
DENGAN KOMPETENSI KEBUTUHAN LAIN
ANALISIS KEBUTUHAN
ORGANISASI
PERLUNYA
PENINGKATAN
PELATIHAN
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 19
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Siklus pelatihan
Untuk memilih dan mengimplementasikan penghilangan kesenjangan antara
kompetensi yang dibutuhkan dengan kompetensi yang ada, manajemen harus
mengawasi tahap-tahap berikut:
Menentukan kebutuhan pelatihan Merancang dan merencanakan pelatihan Memberikan pelatihan Mengevaluasi hasil pelatihan
Seperti yang digambarkan, output dari satu tahap akan menjadi input untuk tahap
berikutnya.
Pembelian barang dan jasa yang berhubungan dengan pelatihan
Manajemen bertanggung jawab untuk menentukan apa dan kapan pembelian dan
penyediaan (secara internal dan eksternal) sumber daya (barang dan jasa) yang
terkait dengan keempat tahap proses pelatihan, dan pengawasannya, harus
dilakukan.
Misalnya, sejumlah organisasi mungkin mendapatkan manfaat dari menggunakan
ahli eksternal untuk melaksanakan analisis kebutuhan pelatihannya.
PENGAWASAN
1. Menentukan kebu-tuhan pelatihan
4 Mengevaluasi hasil
2. Merancang dan merencanakan pelati-
han
3 Memberikan pelatihan
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 20
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Keterlibatan personel
Keterlibatan personel yang kompetensinya akan ditingkatkan, sebagai bagian dari
proses pelatihan, bisa membuat personel tersebut lebih merasakan memiliki atas
proses itu, yang akan membuat mereka lebih bertanggung jawab dalam
memastikan keberhasilannya.
Menentukan kebutuhan pelatihan
Proses pelatihan harus dilaksanakan setelah analisis kebutuhan organisasi dilaksa-
nakan dan masalah-masalah yang terkait dengan kompetensi telah dicatat.
Organisasi harus menentukan kompetensi yang dibutuhkan untuk tiap tugas yang
mempengaruhi mutu produk, menilai kompetensi personel untuk melaksanakan
tugas tersebut, dan menyusun rencana untuk menghilangkan kesenjangan
kompetensi yang mungkin ada.
Penentuan tersebut harus bertujuan untuk:
Menentukan kesenjangan antara kompetensi yang dibutuhkan dengan kompetensi yang ada
Menentukan pelatihan yang dibutuhkan oleh pegawai yang kompetensinya tidak sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk melaksanakan
tugasnya, dan
Mendokumentasikan (mencatat) kebutuhan pelatihan yang telah ditentukan Analisis kesenjangan antara kompetensi yang ada dengan kompetensi yang
dibutuhkan harus disimpulkan untuk menentukan apakah kesenjangan tersebut
bisa dihilangkan dengan pelatihan atau membutuhkan tindakan lain.
Menentukan kebutuhan organisasi
Mutu organisasi dan kebijakan pelatihan, persyaratan manajemen mutu,
manajemen sumber daya dan rancangan proses harus dipertimbangkan saat
melaksanakan pelatihan sebagai input untuk memastikan bahwa pelatihan yang
dibutuhkan akan diarahkan untuk memenuhi kebutuhan organisasi.
Menentukan dan menganalisis persyaratan kompetensi
Persyaratan kompetensi harus didokumentasikan. Dokumentasi dikaji secara
berkala atau kapanpun diperlukan saat membuat penilaian kerja dan menilai
kinerja.
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 21
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Penentuan kebutuhan masa depan organisasi bersifat relatif pada tujuan strategis
dan tujuan mutunya, mencakup kompetensi yang dibutuhkan dari personel, yang
bisa didapat dari berbagai sumber internal dan eksternal, seperti:
Perubahan teknologi atau perubahan organisasional yang mempengaruhi proses kerja atau berdampak pada sifat produk yang dikeluarkan oleh
organisasi;
Data yang dicatat dari proses pelatihan yang sedang ataupun yang pernah dilakukan;
Persetujuan organisasi atas kompetensi personel untuk melaksanakan tugas tertentu;
Catatan perubahan atau fluktuasi musiman yang melibatkan personel sementara;
Sertifikasi internal atau eksternal yang dibutuhkan untuk melaksanakan tugas tertentu;
Permohonan dari pelanggan yang melihat peluang untuk pengembangan kemampuan pribadi yang bisa berkontribusi pada pencapaian tujuan
organisasi;
Hasil kajian proses dan tindakan perbaikan yang berasal dari keluhan pelanggan atau laporan ketidaksesuaian;
Keputusan, aturan, standar, dan arahan yang mempengaruhi organisasi, kegiatannya, dan sumber daya;
Penelitian pasar yang mengidentifikasi atau mengantisipasi persyaratan baru dari pelanggan;
Mengkaji kompetensi
Harus dilakukan kajian berkala atas dokumen-dokumen yang mengindikasikan
kompetensi yang dibutuhkan untuk tiap proses dan catatan yang mendata
kompetensi tiap pegawai.
Metode kajian kompetensi meliputi:
Wawancara/kuesioner dengan pegawai, penyelia, manajer Observasi Diskusi kelompok
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 22
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Masukan dari ahli di bidang tersebut
Menentukan kesenjangan kompetensi
Perbandingan kompetensi yang ada dengan kompetensi yang mereka perlukan
harus dibuat untuk menentukan dan mencatat kesenjangan-kesenjangan
kompetensi.
Menentukan solusi untuk menutup kesenjangan kompetensi
Solusinya bisa diperoleh melalui pelatihan atau tindakan lain organisasi, seperti
merancang ulang proses, rekrutmen personel yang sudah terlatih, outsourcing,
peningkatan sumber daya lain, rotasi kerja atau modifikasi prosedur kerja.
Menentukan spesifikasi kebutuhan pelatihan
Jika solusi pelatihan dipilih untuk menghilangkan kesenjangan kompetensi,
kebutuhan pelatihan harus dispesifikasi dan didokumentasikan.
Spesifikasi kebutuhan pelatihan harus mencatat tujuan dan ekspektasi hasil
pelatihan. Input untuk spesifikasi kebutuhan pelatihan harus disediakan oleh daftar
persyaratan kompetensi, hasil pelatihan sebelumnya, dan kesenjangan kompetensi
saat ini serta permohonan tindakan perbaikan.
Dokumen (catatan) ini harus menjadi bagian dari spesifikasi rencana pelatihan dan
harus mencakup catatan tujuan organisasi yang akan dijadikan input untuk
perancangan dan perencanaan, dan untuk pengawasan proses pelatihan.
Merancang dan merencanakan pelatihan
Tahap perancangan dan perencanaan menjadi dasar untuk spesifikasi rencana
pelatihan.
Tahap ini mencakup:
Perancangan dan perencanaan tindakan harus dilakukan untuk mengatasi kesenjangan kompetensi
Penentuan kriteria untuk mengevaluasi hasil pelatihan dan mengawasi proses pelatihan
Menentukan batasan
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 23
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Item-item relevan yang membatasi proses pelatihan harus ditentukan dan didata.
Item-item ini mencakup:
persyaratan hukum yang ditentukan oleh hukum yang berlaku persyaratan kebijakan, mencakup kebijakan yang menyangkut sumber daya
manusia, yang diterapkan oleh organisasi
pertimbangan finansial persyaratan waktu dan penjadwalan ketersediaan, motivasi dan kemampuan individu yang akan diberikan
pelatihan
faktor-faktor seperti ketersediaan sumber dari dalam perusahaan untuk melaksanakan pelatihan, atau ketersediaan pelaksana pelatihan yang memiliki
reputasi bagus, dan
batasan atas sumber daya lain yang tersedia Daftar batasan harus digunakan dalam memilih metode pelatihan dan pelaksana
pelatihan dan juga harus digunakan untuk pengembangan spesifikasi rencana
pelatihan.
Metode pelatihan dan kriteria pemilihan
Kemungkinan metode pelatihan mencakup:
Kursus dan workshop di dalam maupun di luar kota Kerja magang Pelatihan dan konseling dalam pekerjaan Pelatihan sendiri Pembelajaran jarak jauh
Kriteria untuk pemilihan metode, atau gabungan metode, yang tepat, harus
ditentukan dan didokumentasikan.
Kriteria ini mencakup:
Tanggal dan tempat Fasilitas Biaya
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 24
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Tujuan pelatihan Kelompok sasaran peserta pelatihan Durasi pelatihan dan rangkaian implementasi Bentuk penilaian, evaluasi dan sertifikasi
Spesifikasi rencana pelatihan
Spesifikasi rencana pelatihan harus dibuat untuk bernegosiasi dengan calon
penyedia proses pelatihan khusus, misalnya penyampaian isi pelatihan yang
spesifik.
Spesifikasi rencana pelatihan sesuai untuk menciptakan pemahaman yang jelas
tentang kebutuhan organisasi, persyaratan pelatihan, dan tujuan pelatihan yang
menentukan apa yang bisa dicapai oleh peserta pelatihan sebagai hasil pelatihan
tersebut.
Kriteria dan metode yang dibuat untuk evaluasi hasil pelatihan digunakan untuk
menilai hal-hal berikut:
Kepuasan peserta pelatihan Penguasaan pengetahuan, kemampuan dan perilaku oleh peserta pelatihan Kinerja peserta saat bekerja Kepuasan manajemen peserta pelatihan Dampak terhadap organisasi peserta pelatihan Prosedur untuk mengawasi proses pelatihan
Penyediaan pelatihan
Peran organisasi dalam mendukung dan memfasilitasi pelatihan mencakup:
Dukungan bagi pelatih dan peserta pelatihan Pengawasan mutu pelatihan yang diberikan
CATATAN Pelatih adalah orang yang melaksanakan metode pelatihan (yang
melatih)
Organisasi bisa mendukung penyedia pelatihan dalam mengawasi pelaksanaan
pelatihan
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 25
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Keberhasilan kegiatan-kegiatan ini dipengaruhi oleh efektifitas interaksi antara
organisasi, penyedia pelatihan dan peserta pelatihan.
Memberikan dukungan
Dukungan pelatihan mencakup:
Kelengkapan, perlengkapan, dokumentasi, piranti lunak, akomodasi pelatih/peserta pelatihan yang relevan
Kesempatan yang tepat dan relevan bagi peserta pelatihan untuk menerapkan kompetensi yang dikembangkan
Memberikan umpan balik (masukan) tentang pengerjaan tugas
Dukungan setelah pelatihan
Dukungan setelah pelatihan mencakup:
Informasi umpan balik dari peserta pelatihan Informasi umpan balik dari pelatih Informasi umpan balik untuk manajer dan orang-orang yang terlibat dalam
proses pelatihan
Mengevaluasi hasil pelatihan
Tujuan evaluasi adalah untuk mengkonfirmasi bahwa tujuan pelatihan dan tujuan
organisasi telah terpenuhi, dengan kata lain, pelatihan tersebut efektif.
Input untuk evaluasi hasil pelatihan adalah spesifikasi kebutuhan pelatihan dan
spesifikasi rencana pelatihan, dan catatan dari pelaksanaan pelatihan.
Hasil pelatihan tidak bisa dianalisis sepenuhnya sampai peserta pelatihan bisa
diamati dan diuji dalam pekerjaan nyata.
Dalam periode waktu tertentu setelah peserta menyelesaikan pelatihan,
manajemen organisasi harus memastikan bahwa evaluasi telah dilaksanakan untuk
memverifikasi tingkat kompetensi yang dicapai.
Evaluasi harus dilaksanakan dalam jangka pendek dan jangka panjang:
Dalam jangka pendek, harus didapatkan informasi umpan balik (masukan) dari peserta pelatihan tentang metode pelatihan, sumber daya yang
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 26
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
digunakan, dan pengetahuan dan keahlian yang didapat sebagai hasil
pelatihan tersebut
Dalam jangka panjang, kinerja kerja dan produktifitas peserta pelatihan harus dinilai
Mengumpulkan data dan mempersiapkan laporan evaluasi
Laporan evaluasi mungkin mencakup:
Spesifikasi kebutuhan pelatihan Kriteria evaluasi dan uraian sumber, metode dan jadwal evaluasi Analisis data yang dikumpulkan dan interpretasi hasil analisis tersebut Kajian biaya pelatihan Kesimpulan dan rekomendasi untuk perbaikan Kemunculan ketidaksesuaian mungkin mengharuskan prosedur tindakan
perbaikan
Memonitor dan meningkatkan proses pelatihan
Tujuan utama pengawasan (monitor) adalah untuk memastikan bahwa proses
pelatihan, sebagai bagian dari sistem mutu organisasi, diatur dan
diimplementasikan sesuai yang dibutuhkan untuk memberikan bukti objektif bahwa
proses tersebut efektif dalam memenuhi persyaratan pelatihan organisasi.
Pengawasan mencakup pengkajian keseluruhan proses pelatihan di keempat
tahapnya.
Pengawasan harus dilaksanakan oleh personel kompeten yang mungkin independen
dari fungsi dimana mereka terlibat secara langsung.
Metode untuk monitor (pengawasan) mencakup:
Konsultasi Observasi Pengumpulan data
Metode yang akan dipakai harus ditentukan dalam tahap spesifikasi rencana
pelatihan.
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 27
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Validasi proses pelatihan
Input untuk pengawasan mencakup catatan-catatan dari semua tahap proses
pelatihan. Berdasarkan catatan-catatan ini, bisa dilakukan pengkajian dari berbagai
tahapan tersebut untuk mencari masalah ketidak sesuaian yang bisa diberikan
tindakan perbaikan dan pencegahan. Input ini bisa dikumpulkan terus menerus
untuk dijadikan dasar validasi proses pelatihan, dan untuk memberikan usulan
perbaikan.
Secara keseluruhan, kajian proses pelatihan harus mengidentifikasi peluang lebih
jauh untuk meningkatkan efektifitas tiap tahap proses pelatihan.
Perlu dilakukan pencatatan berbagai kegiatan evaluasi dan pengawasan yang
dilakukan, hasil yang didapat, dan tindakan yang direncanakan.
Menentukan kebutuhan pelatihan Input Proses Output Catatan
Menentukan kebutuhn organisasi
Kebijakan mutu
Kebijakan pelatihan
Persyaratan manajemen mutu
Desain proses
Mempertimbangkan
semua input saat
melaksanakan
pelatihan
Keputuhan untuk
melaksanakan
proses pelatihan
Keputusan untuk
melaksanakan
proses pelatihan
Menentukan dan menganalisis persyaratan kompetensi
Perubahan teknologi atau perubahan organisasional
yang mempengaruhi proses kerja atau berdampak pada
sifat produk yang diberikan oleh organisasi
Data yang tercatat dari proses pelatihan yang sedang
atau pernah dilakukan
Persetujuan organisasi atas kompetensi personel untuk
melaksanakan tugas tertentu
Catatan perubahan atau fluktuasi musiman yang
melibatkan personel sementara
Sertifikasi internal atau eksterna yang dibutuhkan
untuk pelaksanaan tugas tertentu
Permohonan dari pegawai yang mengidentifikasi
peluang perkembangan personal yang berkontribusi
pada tujuan organisasi
Hasil kajian proses dan tindakan perbaikan yang dibuat
karena adanya keluhan pelanggan atau laporan
ketidaksesuaian
Keputusan, aturan, standar, dan arahan yang
mempengaruhi organisasi, kegiatan dan sumber
dayanya
Penelitian pasar untuk mengidentifikasi atau
mengantisipasi persyaratan baru dari pelanggan
Mendokumentasi
persyaratan
kompetensi
Persyaratan
kompetensi
Daftar persyaratan
kompetensi
Mengkaji kompetensi
Catatan kompetensi
Data tentang persyaratan tugas dan pelaksanaan tugas
Mengkaji
kompetensi yang
Mengetahui
kompetensi yang
Daftar kompetensi
yang ada
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 28
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
dari:
- wawancara/kuesioner dengan pegawai, penyelia,
manajer
- observasi
- diskusi kelompok
- input dari ahli bidang tersebut
ada ada
Menentukan kesenjangan kompetensi
Daftar kompetensi yang dibutuhkan dan daftar
kompetensi yang ada
Menentukan
kesenjangan
kompetensi
Mengetahui
kesenjangan
kompetensi
Daftar kesenjangan
kompetensi
Mengidentifikasi solusi untuk menghilangkan kesenjangan kompetensi
Daftar kesenjangan kompetensi Mengidentifikasi
dan memilih
pelatihan sebagai
solusi
Pelatihan yang
dipilih sebagai
solusi
Pelatihan yang
dipilih sebagai
solusi
Menentukan spesifikasi kebutuhan pelatihan
Daftar persyaratan kompetensi
Daftar kesenjangan kompetensi
Hasil pelatihan sebelumnya
Permohonan tindakan perbaikan
Dokumen tujuan
pelatihan dan hasil
pelatihan yang
diharapkan
Spesifikasi
kebutuhan
pelatihan
Dokumen
spesifikasi
kebutuhan
pelatihan
Merancang dan merencanakan pelatihan Input Proses Output Catatan
Menentukan batasan
Persyaratan peraturan
Persyaratan kebijakan
Pertimbangan finansial
Persyaratan waktu dan penjadwalan; sumber daya
pelatihan dan ketersediaan pelatih yang bagus
Ketersediaan, motivasi dan kemampuan individu yang
akan dilatih
Faktor-faktor logistik lain
Menentukan
batasan
Mengetahui
batasan pelatihan
Daftar batasan
Metode pelatihan dan kriteria pemilihan
Spesifikasi kebutuhan
pelatihan
Daftar sumber daya,
batasan dan tujuan
Daftar pilihan metode
pelatihan
Kriteria pemilihan metode
pelatihan
Menentukan metode
pelatihan
Mengetahui metode
pelatihan
Daftar metode pelatihan
Spesifikasi rencana pelatihan
Tujuan dan persyaratan
organisasi
Spesifikasi kebutuhan
pelatihan, tujuan pelatihan,
kelompok target sasaran
pelatihan atau target
personel
Garis besar metode dan isi
Menentukan spesifikasi
rencana pelatihan
Spesifikasi rencana
pelatihan
Dokumen spesifikasi
rencana pelatihan
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 29
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
pelatihan
Persyaratan jadwal
Persyaratan sumber daya
dan finansial
Kriteria untuk mengevaluasi
hasil pelatihan
Memonitor prosedur
Memilih pelaksana pelatihan
Informasi tertulis tentang
calon pelaksana pelatihan
Laporan evaluasi
Spesifikasi rencana
pelatihan
Identifikasi batasan
Memilih pelaksana pelatihan Menentukan pelaksana
pelatihan
Kesepakatan atau kontrak
resmi yang menentukan
kepemilikan, peran dan
penanggung jawab atas
proses pelatihan
Memberikan pelatihan
Input Proses Output Catatan
Memberikan dukungan
Pendukung pra-pelatihan
Spesifikasi kebutuhan pelatihan
Daftar kesenjangan kompetensi
Spesifikasi rencana pelatihan
Briefing pelatih
dan peserta
latihan
Laporan briefing Laporan briefing
pra-pelatihan
Pendukung pelatihan
Kelengkapan sarana,
perlengkapan, dokumentasi,
piranti lunak atau
akomodasi
Kesempatan untuk
menerapkan kompetensi
Kesempatan untuk umpan
balik tentang kinerja tugas
Memberikan pendukung
pelatihan pada pelatih dan
peserta pelatihan
Laporan pendukung
pelatihan
Laporan pendukung
pelatihan
Dukungan setelah pelatihan
Laporan briefing pra-
pelatihan
Laporan pendukung
pelatihan
Mendapatkan informasi
umpan balik dari pelatih an
peserta pelatihan
Memberikan informasi
umpan balik kepada
manajer dan pegawai lain
yang terlibat dalam proses
pelatihan
Laporan informasi umpan
balik
Laporan informasi umpan
balik di akhir pelatihan
Mengevaluasi hasil pelatihan
Input Proses Output Catatan
Mengumpulkan data dan mempersiapkan laporan evaluasi
- Spesifikasi untuk
kebutuhan pelatihan
- Spesifikasi rencana
pelatihan
- Catatan dari pelaksanaan
pelatihan
Mengumpulkan data dan mengevaluasinya
berdasarkan kriteria yang telah ditentukan
Menganalisis data dan menafsirkan hasil
analisis, kajian pendanaan, verifikasi
pencapaian kompetensi tertentu
Merekomendasikan tindakan perbaikan
Laporan evaluasi Laporan evaluasi
Catatan pelatihan
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 30
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Pengawasan dan peningkatan proses pelatihan
Input Proses Output Catatan
Validasi proses pelatihan
Keputusan untuk melaksanakan pelatihan
Daftar kompetensi yang dibutuhkan dan yang
tersedia
Daftar kesenjangan kompetensi
Spesifikasi kebutuhan pelatihan
Spesifikasi rencana pelatihan
Kesepakatan atau kontrak resmi Kontrak resmi yang
menentukan kepemilikan dan tanggung jawab atas
proses pelatihan
Catatan dari pelaksanaan pelatihan
Laporan evaluasi
Memberikan bukti
objektif bahwa proses
pelatihan memang
efektif dalam
memenuhi
persyaratan pelatihan
organisasi tersebut
melalui konsultasi,
observasi, dan
pengumpulan data
Menentukan masalah-
masalah kesesuaian
agar bisa diambil
tindakan perbaikan
dan pencegahan
Laporan
pengawasan
Laporan
pengawasan
Permohonan untuk
tindakan perbaikan
dan pencegahan
2.2 Infrastruktur
Organisasi harus menentukan, menyediakan dan mempertahankan infrasturktur
yang dibutuhkan untuk mencapai kesesuaian dengan persyaratan produk.
Infrastruktur mencakup,
bangunan, ruang kerja dan bangunan-bangunan pendukung yang terkait, perlengkapan proses (baik perangkat keras maupun piranti lunak), dan layanan-layanan pendukung (seperti transportasi dan komunikasi).
Infrastruktur memfasilitasi proses sistem manajemen mutu dan memiliki dampak
pada mutu produk. Dengan menspesifikasi infrastruktur yang benar tepat waktu,
serta penyediaan dan perawatannya, kita bisa menjamin kesesuaian produk dan
pemenuhan persyaratan. Contoh infrastruktur adalah:
Pabrik, bidang, mesin dan kelengkapan kerja; Komputer dan programnya, misalnya untuk manajemen logistik; Teknologi informasi dan komunikasi, per fasilitas.
Infrastruktur ini membutuhkan investasi dari organisasi. Tapi hal ini memang
diperlukan untuk memastikan bahwa Sistem Manajemen Mutu memang didukung
dengan kerangka kerja yang dibutuhkan untuk mendukung misinya.
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 31
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
Sekarang kerjakan LATIHAN PEMBELAJARAN QU3.5-AS5/7 INFRASTRUKTUR yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 32
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
2.3 Lingkungan kerja
Lingkungan kerja
Organisasi harus menentukan dan mengatur lingkungan kerja yang dibutuhkan
untuk mencapai kesesuaian dengan persyaratan produk.
Mutu produk adalah salah satu hal yang bergantung pada lingkungan kerja
dimana produk tersebut dibuat (misalnya inspeksi visual tanpa pencahayaan yang
cukup). Menciptakan dan mengatur lingkungan kerja yang sesuai akan
berkontribusi pada realisasi proses, dan dengan demikian bisa memenuhi
persyaratan. Bagian ini hanya berfokus pada persyaratan penting lingkungan kerja
yang bertujuan untuk memenuhi persyaratan produk.
Jabarkan lingkungan kerja di Politeknik saudara
Apa yang terlintas di pikiran saudara saat kami menyebutkan:
Lingkungan yang ramah? Lingkungan meditatif? Lingkungan pesta?
.................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
..................................................................................................................
Mungkin saudara membayangkan berbagai jenis tempat, berbagai sudut pandang,
dengan jenis perabot tertentu, perlengkapan tertentu, dengan karakteristik
pencahayaan yang tenang. Atau saudara mungkin membayangkan orang-orang
yang saudara temui dalam lingkungan-lingkungan ini: ramah dan penuh
pengertian, di lingkungan yang ramah; pendiam dan penyendiri di lingkungan
meditative; bersemangat dan komunikatif di lingkungan pesta.
Ini berarti bahwa sebuah lingkungan terkait dengan kesiapan menerima jumlah
orang tertentu, dengan karakteristik tertentu, dengan tujuan tertentu. Dalam
mempersiapkan ini, sejumlah aspek perlu diingat: mulai dari ruangan yang
dibutuhkan untuk menerima semua orang itu dengan aman dan nyaman, sampai
cara penataan yang tepat agar orang-orang itu bisa mengobrol berkelompok, bisa
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 33
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
berpasangan atau menyendiri; agar orang-orang merasa terdorong untuk berdansa
atau mengintrospeksi diri.
Sama dengan hal ini, saat memikirkan tentang lingkungan kerja/belajar, kita harus
memperhatikan hal yang sama: memastikan pencapaian tujuan ini berdasarkan
pada strategi yang telah ditentukan, dalam iklim yang mendorong dan kolaboratif,
yang memfasilitasi komunikasi.
Saat merancang lingkungan kerja, perlu diingat adanya kebutuhan untuk
memperhatikan ketersediaan sumber daya finansial dan fisik yang dibutuhkan dan
kapabilitas personel untuk menggunakannya.
Ruangan fisik
Ruangan fisik untuk belajar/mengajar harus ditentukan berdasarkan metode dan
media yang dipilih serta jumlah peserta didik. Dimensinya harus memungkinkan
sejumlah orang yang diperkirakan tersebut terakomodasi dengan nyaman, bekerja
secara kolektif, sendiri-sendiri atau berkelompok (sesuai kebutuhan). Dalam
banyak situasi, dibutuhkan pemisahan tempat untuk menyampaikan teori dan
kegiatan praktek saat pelaksanaan keduanya di lingkungan yang sama tidak
memungkinkan.
Ruangan ini harus memiliki pencahayaan dan sistem ventilasi yang bagus. Lebih
disukai jika ruangan tersebut berada di daerah yang mudah dijangkau, dekat
dengan restoran atau tempat makan lain (jika tidak ada kantin di tempat itu
sendiri) dan, jika mungkin, dekat dengan layanan-layanan lain yang mungkin
dibutuhkan oleh partisipan (hotel, agen perjalanan, halte bis, pangkalan taksi,
stasiun kereta, dsb).
Tempat yang dipilih tersebut tidak boleh memiliki hambatan/penghalang apapun
yang membuat tempat tersebut sulit dicapai oleh orang yang memiliki cacat fisik.
Perabot dan perlengkapan
Perabot yang tersedia harus cukup untuk menampung jumlah partisipan dan sesuai
dengan strategi belajar/mengajar yang diproyeksikan. Jika ada rencana untuk
memberikan tugas kelompok kecil, dibutuhkan perabot yang bisa dipindah-
pindahkan dengan mudah.
Semua perlengkapan yang dibutuhkan harus dispesifikasi: proyektor video, OHP,
komputer lengkap dengan program yang dibutuhkan, dsb. Saudara harus
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 34
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
memastikan bahwa tempat dimana pelatihan akan diberikan tersebut memiliki
soket listrik serta komponen-komponen lain yang dibutuhkan untuk membuat
perlengkapan tersebut berfungsi.
Perabot harus disesuaikan agar orang-orang yang memiliki cacat fisik bisa berpartisipasi.
Keselamatan kerja
Faktor-faktor berikut bisa jadi bahaya utama bagi kesehatan dan keselamatan di
lingkungan belajar:
listrik (tersetrum); bahaya api (kebakaran); jatuh karena lantai tidak rata atau masalah lain; bangunan atau bagian
ruangan yang menghalangi gerakan orang
pengaturan sarana kesehatan yang tidak memadai Untuk berjaga-jaga, harus selalu dipikirkan tindakan dan sarana pencegahan:
pemasangan tsaudara dan aturan keamanan.
Kenyamanan fisik
Tempat dimana orang-orang harus menghabiskan banyak waktu berkonsentrasi
harus memiliki kondisi yang memastikan kenyamanan fisik orang-orang tersebut:
mudah dijangkau, memudahkan pergerakan (yang berhubungan dengan ukuran tempat dan
penempatan perabot);
kenyamanan posisi (ditentukan oleh jenis perabot dan penempatannya untuk semua kelompok dihubungkan dengan titik pusat dimana presentasi akan
dilakukan);
kenyamanan suara; kenyamanan suhu.
Kenyamanan kognitif (pikiran)
Sejak awal kita membahas topik ini, lingkungan belajar, serta lingkungan lainnya,
tidak terbatas pada tempat dan perabot saja. Segala hal yang menyangkut
lingkungan tersebut, termasuk aspek-aspek non fisik, harus diatur sedemikian rupa
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 35
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
hingga bisa membantu pembelajaran. Untuk alasan inilah kami membicarakan
tentang pentingnya memastikan kenyamanan kognitif.
Kenyamanan kognitif (pikiran) terkait dengan:
jumlah waktu yang dihabiskan orang untuk berada dalam lingkungan belajar/mengajar;
tuntutan akan perhatian yang dibutuhkan; jeda atau interupsi; keseimbangan antara berbagai jenis kegiatan pembelajaran (aplikasi, terarah,
kreatif, produksi individual, produksi kelompok, kontekstualisasi);
cara mencapai iklim komunikasi dan kerjasama antar partisipan dan antara partisipan dengan pelatih;
cara mencapai tingkat aktifitas dan motivasi yang dibutuhkan oleh strategi yang dipakai.
Semua aspek ini harus dinilai dengan cermat agar tidak memiliki hambatan yang
menghambat pencapaian tujuan pembelajaran.
Sekarang kerjakan LATIHAN PEMBELAJARAN QU3.5-AS6/7 LINGKUNGAN KERJA yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti
Sekarang kerjakan LATIHAN PEMBELAJARAN QU3.5-AS7/7 LINGKUNGAN BELAJAR yang bisa saudara temukan di Bagian Tugas di akhir Unit Pembelajaran ini. Ingatlah untuk selalu mengikuti catatan panduan yang terkait dengan Jurnal Pembelajaran dan Portofolio Bukti
Baca Artikel 1, DEWA-DEWA MANAJEMEN yang bisa saudara temukan di Bagian Bacaan di akhir unit pembelajaran ini.
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 36
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
3 Daftar Tugas
Ref. N. Judul Tugas Perkiraan Waktu Pembelajaran
QU 3.5-AS1/7 LATIHAN PEMBELAJARAN MANAJEMEN SUMBER DAYA
20
QU3.5-AS2/7 LATIHAN PEMBELAJARAN MENYUSUN URAIAN KERJA
30
QU 3.5-AS3/7 LATIHAN PEMBELAJARAN SESUAI DENGAN PEKERJAAN
10
QU 3.5-AS4/7 LATIHAN PEMBELAJARAN PERSONEL KOMPETEN
20
QU3.5-AS5/7 LATIHAN PEMBELAJARAN INFRASTRUKTUR
30
QU3.5-AS6/7 LATIHAN PEMBELAJARAN LINGKUNGAN KERJA
30
QU3.5-AS7/7 LATIHAN PEMBELAJARAN LINGKUNGAN BELAJAR
30
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 37
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
QU 3.5-AS 1/7 LATIHAN PEMBELAJARAN MANAJEMEN SUMBER DAYA PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 20
Tujuan pembelajaran: mengidentifikasi berbagai jenis sumber daya dan fungsinya dalam organisasi.
Latihan pembelajaran
Berikan beberapa contoh sumber daya dalam organisasi.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Apa saja sumber daya yang dibutuhkan untuk pekerjaan:
Guru; Montir motor Supir Truk ...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 38
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
QU 3.5-AS 2/7 LATIHAN PEMBELAJARAN MENYUSUN URAIAN KERJA PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 20
Tujuan pembelajaran: menyusun uraian kerja sesuai dengan kriteria yang ada dalam analisis kerja.
Saudara bekerja di bagian SDM di sebuah perusahaan swasta, tugas saudara
adalah menyusun uraian kerja untuk rekrutmen pegawai yang paling memenuhi
persyaratan internal perusahaan.
Bayangkan uraian kerja sebagai snapshot kerja. Uraian kerja harus
mengkomunikasikan dengan jelas dan tepat tanggung jawab dan tugas apa yang
ada dalam pekerjaan tersebut dan juga harus mengindikasikan kualifikasi utama
untuk pekerjaan tersebut persyaratan dasar (kemampuan khusus) dan, jika
mungkin, atribut yang mendasari kinerja yang bagus.
Ikuti kategori-kategori berikut untuk menyusun uraian kerja yang bagus:
Judul posisi kerja Bagian Melaporkan kepada (kepada siapa orang tersebut melaporkan
pekerjaannya/siapa atasan langsungnya)
Tanggung Jawab Keseluruhan Bidang utama tanggung jawab Berkonsultasi dengan (orang-orang yang bekerja bersama pegawai tersebut
secara berkala)
Persyaratan pemberian kerja Kualifikasi (kemampuan dan pengalaman penting yang dibutuhkan)
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 39
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
QU 3.5. AS3/7 LATIHAN PEMBELAJARAN SESUAI DENGAN PEKERJAAN PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 10
Tujuan pembelajaran: Bahas aturan rekrutmen dan terapkan pada evolusi profesional staf
Latihan pembelajaran
Menyesuaikan dengan pekerjaan adalah yang tercantum dalam persyaratan ini.
Nyatakan dalam kata-kata saudara sendiri kenapa kita perlu memiliki personel
yang berkualifikasi untuk mengisi sebuah posisi kerja?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 40
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
QU 3.5-AS4/7 LATIHAN PEMBELAJARAN PERSONEL KOMPETEN PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 20
Tujuan pembelajaran: mengevaluasi personel berdasarkan kriteria pemilihan berbasis kompetensi.
Latihan pembelajaran
Diskusi kelompok: Apa yang perlu saudara lakukan untuk memastikan bahwa
saudara memiliki orang yang tepat untuk suatu pekerjaan? Gunakan buku
interpretasi standar !
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Kapan seseorang dikatakan kompeten untuk suatu pekerjaan?
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Komentar: dengan memiliki personel yang berkualifikasi dan kompeten, kita bisa
mengetahui bahwa pekerjaan tersebut akan dilakukan dengan benar. Membuat
sebuah kursi akan dilakukan dengan lebih benar oleh seorang tukang kayu, bukan
oleh koki.
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 41
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
QU3.5-AS5/7 LATIHAN PEMBELAJARAN INFRASTRUKTUR PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 30
Tujuan pembelajaran: menilai kesesuaian infrastruktur dalam organisasi.
Latihan pembelajaran
Menurut saudara apakah fasilitas-fasilitas sekolah sudah memadai? Dari sudut
pandang peserta didik, dari sudut pandang guru.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 42
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
QU 3.5-AS 6/7 LATIHAN PEMBELAJARAN LINGKUNGAN KERJA PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 30
Tujuan pembelajaran: membuat perbandingan antara lingkungan kerja efektif dan kondusif, dengan kebalikannya.
Latihan pembelajaran
Berikan contoh lingkungan kerja yang buruk dan lingkungan kerja yang bagus.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Di industri manakah lingkungan kerja sangat penting bagi kinerja pekerjaan? Beri 5
contoh dengan penjelasan.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
Catatan
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 43
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
QU 3.5-AS7/7 LATIHAN PEMBELAJARAN LINGKUNGAN BELAJAR PERKIRAAN WAKTU PEMBELAJARAN: 30
Tujuan pembelajaran: membuat perbandingan antara lingkungan belajar efektif dan kondusif, dengan kebalikannya.
Cobalah mengingat lingkungan belajar yang saat itu saudara anggap tidak sesuai
(tidak cukup). Identifikasi karakter-karakter lingkungan belajar tersebut yang
harusnya bisa ditingkatkan untuk membuatnya menjadi lingkungan belajar yang
lebih sesuai untuk pencapaian tujuan pembelajaran. Kami tidak mengetahui apa
saja pengalaman saudara, tapi kami berani menyatakan bahwa saudara pernah
mengalami masalah terkait dengan ruangan secara fisik, perabot, perlengkapan dan
keamanannya; bahwa saudara tidak terlalu memperhatikan kenyamanan fisik
maupun kenyamanan pikiran. Atau saudara mengalami jenis masalah lain yang
belum kami sebutkan namun menunjukkan betapa pentingnya analisis semua detail
yang mungkin, untuk memastikan terciptanya lingkungan belajar yang benar-benar
disukai.
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
...............................................................................................................
PE N G E M B A N G A N MU T U & PE ND E K A TA N NY A BA H A N AJ A R MA H AS I S W A S E M E S T E R 3
UN I T PE MB E L AJ A R AB Q U -3 .5 MA J A M E N E N SUM B E RD AY A ; BA RB AR A MAC E L I S / SA R A CO L O N A 44
ED I S I A R E V I S I 0 T GL . 5/12/2008
BIBLIOGRAPHY and WEBOGRAPHY
Beaumant, L., R. ISO 9001: the standar d interpretation. The international standar
d fot Quality Management Systems, Simply Quality, Middletown, 2000, third
revision.
Bergenhenegouwen, L.,B. (2001). Change over to the new ISO 9000- series (Overstappen op de nieuwe ISO 900-serie). KAM management, 3, Delft.
Claessen, J.,J.,H., Gobbels, M., W., Hortensius, D. (2003). Auditing. Kam-
management 4.
Dorr. D., C. (2006). Perform with processes.(Presteren met processen), Kluwer,
Deventer.
Gerritsen, R., Van den Berg, O., (2005). KAM- managment in practice (de praktijk).
Kluwer, Deventer.
Hoyle, D. (2007). ISO 9000 Quality systems handbook. Butterwirth-Heinemann.
KAM management 5, ISO 9001 for SME, 2003, Delft.
McConnell, J. ( 1986). The seven tolls of TQC. Delaware books.
Ool, van, p.,h.,j.,m. (2001). Quality pocketbook. Elsevier.
Quality management systems, fundamentals and vocabulary. (2005) International standar d, Switzerland.
ReVelle, J.,B. (2004) Quality Essentials, a reference guide from A to Z. ASQ Quality
press, Milwaukee, Wisconsin.
Tague, N., R. (2005). Quality Toolbox. ASQ Quality press, Milwaukee, Wisconsin.
Van Dam, N.,H.,M., Marcus, J.,A. (2000). Organization and Management, a practice
oriented apprach (een praktijkgerichte benadering), EPN, Houten.
Vries, de, H.,J. (2002). KAM-management 2, Procedures for ISO 9000:2000,Delft.
Top Related