7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 1/44
MAKALAH ANALISIS DAN ESTIMASI BIAYA
MANAJEMEN BERBASIS AKTIVITAS
KELOMPOK II ( DUA )
1. GHIYON PRASETIO ( 152014009 )
2. A.K.D.C. RAMON ( 15201401 )
. ICHA SEPTI IRYANI ( 152014014 )
4. LIHATUS SHOLEKAH ( 152014020 )
5. ANGGESTI D!I A ( 152014024 )
DOSEN PEMBIMBING"
MARSIDI SAID #S.T.#M.T.
PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI
$AKULTAS TEKNIK
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH PALEMBANG
2015
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 2/44
SETELAH MEMPELAJARI BAB INI# ANDA HARUS MAMPU "
1. Menjelaskan bagaimana perbedaan manajemen berbasis aktivitas
dan biaya berbasis aktivitas.2. Menentukan analisis nilai proses.3. Menjelaskan pengukuran kinerja keuangan berbasis aktivitas.4. Mendiskusikan masalah yang terkait dengan pelaksanaan sistem
manajemen berbasis aktivitas.5. Menjelaskan bagaimana manajemen berbasis aktivitas merupakan
bentuk tanggung jawab akuntansi, dan menjelaskan apa yang membedakan
dari pertanggungjawaban akuntansi berbasis keuangan.
Banyak perusahaan beroperasi di lingkungan yang berubah dengan epat.
Biasanya, perusahaan!perusahaan ini menghadapi persaingan nasional dan
internasional yang ketat. "ersaingan ketat di lingkungan ini menuntut perusahaan
menawarkan produk dan layanan yang disesuaikan untuk segmen pelanggan yang
beragam. "ada gilirannya ini, berarti bahwa perusahaan harus menari biaya yang
e#isien memproduksi tinggi, produk volume rendah. $ntuk menemukan ara
untuk meningkatkan kinerja, perusahaan yang beroperasi di lingkungan semaamini tidak hanya harus tahu apa yang saat ini untuk biaya melakukan hal!hal, tetapi
mereka juga harus mengevaluasi mengapa dan bagaimana melakukan hal!hal.
Meningkatkan kinerja berarti terus!menerus menari ara untuk menghilangkan
limbah proses yang dikenal sebagai %&'*+, -&'/&,&'/. Biaya berbasis
aktivitas dan manajemen berbasis aktivitas adalah alat penting dalam upaya
perbaikan ini berlangsung.
H,, B*3 B&'/*/ A+-**-/ , M,6&&, B&'/*/ A+-**-/
%ktivitas akuntansi merupakan #aktor penting untuk perbaikan operasional
terus!menerus. "roses adalah sumber dari banyak peluang perbaikan yang ada
dalam suatu organisasi. "roses terdiri dari aktivitas yang terkait untuk melakukan
tujuan tertentu. Meningkatkan proses berarti meningkatkan ara aktivitas yang
dilakukan. &engan demikian, aktivitas manajemen, bukan biaya, adalah kuni
untuk kontrol sukses bagi perusahaan!perusahaan yang beroperasi di lingkungan
perbaikan terus!menerus. 'ealisasi bahwa aktivitas yang penting untuk kedua
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 3/44
produk baik ditingkatkan biaya dan kontrol yang e#ekti# telah menyebabkan
pandangan baru dari proses bisnis yang disebut manajemen berdasarkan aktivitas.
M,6&&, B&'/*/ A+-**-/ (ABM) adalah sistem yang luas, pendekatan
terpadu yang mem#okuskan perhatian manajemen pada aktivitas dengan tujuan
untuk meningkatkan nilai pelanggan dan keuntungan yang diapai dengan
menyediakan nilai ini. %B( adalah sumber utama in#ormasi bagi manajemen
berdasarkan aktivitas. &engan demikian, model manajemen berdasarkan aktivitas
memiliki dua dimensi) dimensi biaya dan dimensi proses. Model dua dimensi ini
disajikan dalam pameran 12!1. &imensi biaya menyediakan in#ormasi biaya
mengenai sumber daya, kegiatan, dan objek biaya kepentingan seperti produk,
pelanggan, pemasok, dan saluran distribusi. *ujuan dari dimensi biaya adalah
meningkatkan keakuratan tugas biaya. +ebagai model menunjukkan, biaya sumber
daya yang ditelusuri ke kegiatan, dan kemudian biaya kegiatan ditugaskan untuk
objek biaya. &imensi biaya berdasarkan aktivitas berguna untuk produk biaya,
manajemen biaya strategis, dan analisis taktis. &imensi kedua, dimensi proses,
memberikan in#ormasi tentang aktivitas apa yang dilakukan, mengapa dilakukan,
dan seberapa baik dilakukan.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 4/44
*ujuan dimensi ini adalah mengurangi biaya. ni adalah dimensi yang
menyediakan kemampuan untuk terlibat didalamnya dan mengukur perbaikan
terus!menerus. $ntuk memahami bagaimana pandangan proses menghubungkan
dengan perbaikan terus!menerus, pemahaman yang lebih eksplisit dari analisis
nilai proses yang dibutuhkan.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 5/44
A,7*/*/ N*7* P'8/&/
A,7*/*/ N*7* P'8/&/ (PVA) merupakan dasar untuk pertanggungjawaban
akuntansi berbasis aktivitas, ber#okus pada akuntabilitas untuk aktivitas daripada
biaya, dan menekankan maksimalisasi kinerja sistem yang luas bukan kinerja
individu. %nalisis nilai proses berpindah manajemen aktivitas dari landasan
konseptual ke landasan operasional. +ebagai model di pameran 12!1
mengilustrasikan, analisis nilai proses berkaitan dengan -1 analisis penggerak ,
-2 analisis aktivitas, dan -3 analisis pengukuran kinerja.
A,7*/*/ P&,&'+ " M&,&*,*/*+, A+' P&,3&
Mengelola aktivitas membutuhkan pemahaman tentang apa #aktor!#aktor
penyebab aktivitas yang akan dilakukan dan apa yang menyebabkan biaya untuk
mengubah aktivitas. %ktivitas mengkonsumsi input -sumber daya dan
menghasilkan output. +ebagai ontoh, jika aktivitas tersebut mempertahankan gaji
pokok, sumber daya yang digunakan akan hal!hal seperti petugas penggajian,
komputer, printer, kertas komputer, dan disk. /utput akan menjadi #ile karyawan
diperbarui. A+-**-/ &,+' 8-%- adalah berapa kali kegiatan dilakukan.
ni adalah ukuran kuantitati# dari output. +ebagai ontoh, jumlah #ile karyawan
dipertahankan adalah ukuran output yang mungkin untuk mempertahankan
penggajian pokok.
*untutan menghitung ukuran output ditempatkan pada suatu aktivitas dan
aktivitas merupakan penggerak. +ebagai tuntutan untuk perubahan aktivitas, biaya
aktivitas dapat berubah. Misalnya, karena jumlah #ile karyawan dipertahankanmeningkat, aktivitas mempertahankan gaji guru mungkin perlu mengkonsumsi
lebih banyak input -tenaga kerja, disk, kertas, dan sebagainya. 0amun, langkah!
langkah output -penggerak aktivitas, seperti jumlah #ile dipertahankan, mungkin
tidak dan biasanya tidak sesuai dengan akar penyebab biaya aktivitas bukan, itu
adalah konsekuensi dari aktivitas yang dilakukan. *ujuan dari analisis penggerak
adalah untuk mengungkapkan akar penyebab. &engan demikian, ,7*/*/
%&,&'+ adalah usaha yang dikeluarkan untuk mengidenti#ikasi #aktor!#aktor
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 6/44
yang menjadi akar penyebab biaya aktivitas. +ebagai ontoh, analisis dapat
mengungkapkan bahwa akar penyebab mengobati dan membuang limbah beraun
adalah desain produk. +etelah akar penyebab diketahui, maka tindakan dapat
diambil untuk meningkatkan aktivitas. +eara khusus, meniptakan desain produk
baru dapat mengurangi atau menghilangkan biaya pengobatan dan membuang
limbah beraun.
+eringkali, beberapa aktivitas mungkin memiliki akar penyebab yang sama.
+ebagai ontoh, biaya pemeriksaan komponen masuk -ukuran output jumlah
jam pemeriksaan dan penataan kembali -ukuran output jumlah menata ulang
dapat disebabkan oleh baik buruknya kualitas komponen yang dibeli. &engan
bekerja sama dengan pemasok yang dipilih dengan ermat untuk membantu
mereka meningkatkan kualitas produk mereka, kedua aktivitas dapat ditingkatkan.
Biasanya, akar penyebab diidenti#ikasi dengan menanyakan satu atau lebih
pertanyaan mengapa. (ontoh ) Mengapa kita memeriksa komponen yang
masuk awaban) 6arena beberapa mungkin rusak. "ertanyaan) Mengapa kita
menata kembali komponen awaban) 6arena beberapa komponen yang dinilaiaat oleh pemeriksaan. "ertanyaan) Mengapa beberapa komponen yang dibeli
rusak awaban) 6arena pemasok kami tidak menyediakan komponen terperaya.
+etelah jawaban atas pertanyaan mengapa diperoleh, maka jawaban pertanyaan
bagaimana yang mungkin. (ontoh) Bagaimana kita meningkatkan kualitas
komponen yang masuk awaban) &engan memilih -atau mengembangkan
pemasok yang menyediakan komponen berkualitas tinggi. "ertanyaan mengapa
mengidenti#ikasi akar penyebab, dan pertanyaan bagaimana memungkinkan
manajemen untuk mengidenti#ikasi ara!ara untuk meningkatkan aktivitas.
A,7*/*/ A+-**-/ " M&,*&,-**+/* , M&,*7* K8,-&, N*7*
Bagian penting dari analisis nilai proses adalah analisis aktivitas. A,7*/*/
A+-**-/ adalah proses mengidenti#ikasi, menggambarkan, dan melakukan
evaluasi aktivitas organisasi. %nalisis aktivitas harus menghasilkan empat hasil )
-1 kegiatan apa yang dilakukan, -2 berapa banyak orang melakukan kegiatan, -3
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 7/44
waktu dan sumber daya yang dibutuhkan untuk melakukan kegiatan, dan -4
penilaian dari nilai aktivitas untuk organisasi, termasuk rekomendasi untuk
memilih dan tetap hanya mereka yang menambah nilai. 7angkah 1!3 telah
dijelaskan dalam Bab 4. 7angkah!langkah yang penting untuk menetapkan biaya.
7angkah 4, menentukan konten nilai tambah dari aktivitas, yang bersangkutan
dengan pengurangan biaya daripada biaya tugas. &engan demikian, ini dapat
dianggap bagian terpenting dari analisis aktivitas. %ktivitas dapat diklasi#ikasikan
sebagai Nilai tambah atau Non Nilai Tambah
A+-**-/ N*7* T:
A+-**-/ N*7* T: adalah aktivitas yang diperlukan untuk tetap dalam
bisnis. %ktivitas nilai tambah berkontribusi untuk nilai pelanggan dan8atau
membantu memenuhi kebutuhan organisasi. %ktivitas yang sesuai dengan mandat
hukum adalah nilai tambah karena mereka ada untuk memenuhi kebutuhan
organisasi. +elain itu, mereka menambah nilai pelanggan dengan memungkinkan
bisnis untuk terus beroperasi sehingga produk dan layanan yang diinginkan oleh
pelanggan dapat diperoleh. Meskipun aktivitas yang diamanatkan diperlukan,
pelanggan harus bersikeras bahwa aktivitas dilakukan see#isien mungkin untuk
mengurangi dampak biaya atas barang dan jasa. (ontoh aktivitas yang
diamanatkan termasuk yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan pelaporan
+9( dan persyaratan pengajuan '+. %ktivitas yang tersisa di perusahaan adalah
diskresioner. Mengklasi#ikasikan aktivitas diskresioner sebagai nilai tambah lebih
dari sebuah seni daripada ilmu dan sangat tergantung pada penilaian subjekti#.
0amun, adalah mungkin untuk mengidenti#ikasi tiga kondisi, yang jika seara
bersamaan bertemu, ukup untuk mengklasi#ikasikan kegiatan diskresioner
sebagai nilai tambah. 6ondisi ini adalah sebagai berikut ) -1 aktivitas
menghasilkan perubahan tempat, -2 perubahan tempat itu tidak dapat diapai oleh
aktivitas sebelumnya, dan -3 aktivitas yang memungkinkan aktivitas lain yang
akan dilakukan.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 8/44
Misalnya, pertimbangkan produksi logam komponen yang digunakan dalam
peralatan medis. %ktivitas pertama, gating, meniptakan replika lilin etakan dari
produk akhir. %ktivitas berikutnya, penembakan, meniptakan shell keramik
sekitar etakan lilin. +etelah mengeluarkan lilin, logam air dituangkan ke dalam
rongga yang dihasilkan. +hell ini kemudian rusak untuk mengungkapkan
komponen logam yang diinginkan. %ktivitas gating adalah nilai tambah karena -1
itu menyebabkan perubahan bentuk lilin adalah ditrans#ormasikan ke dalam
etakan lilin, -2 tidak ada aktivitas sebelum seharusnya membuat perubahan ini,
dan -3 memungkinkan aktivitas penembakan yang akan dilakukan. 6omentar
serupa berlaku untuk penembakan dan aktivitas menuangkan. 0ilai tambah
properti yang mudah untuk melihat aktivitas operasional seperti gating dan
penembakan, tapi bagaimana aktivitas yang lebih umum seperti mengawasi
pekerja produksi %ktivitas manajerial seara khusus diranang untuk mengelola
aktivitas lain nilai tambah untuk memastikan bahwa aktivitas dilakukan dengan
ara yang e#isien dan tepat waktu. "engawasan tentu memungkinkan memenuhi
kondisi. %pakah ada perubahan tempat %da dua ara untuk menyetujui. "ertama,
pengawasan dapat dilihat sebagai sumber daya yang memungkinkan dikonsumsi
oleh aktivitas operasional yang menghasilkan perubahan tempat. &engan
demikian, pengawasan merupakan aktivitas sekunder yang ber#ungsi sebagai input
diperlukan untuk membantu membawa perubahan tempat diharapkan untuk
kegiatan utama nilai tambah. 6edua, dapat dikatakan bahwa pengawasan
membawa pesanan dengan mengubah tempat dari aktivitas terkoordinasi ke
aktivitas yang dikoordinasikan.
+etelah aktivitas nilai tambah diidenti#ikasi, kita dapat mende#inisikan biaya nilai
tambah. B*3 N*7* T: adalah biaya untuk melakukan aktivitas nilai
tambah dengan e#isiensi sempurna. *ersirat dalam de#inisi ini adalah gagasan
bahwa aktivitas bernilai tambah mungkin berisi tindakan yang tidak penting yang
membuat biaya yang tidak perlu.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 9/44
A+-**-/ N8, N*7* T:
A+-**-/ ,8, ,*7* -: adalah yang tidak perlu dan tidak dihargai oleh
pelanggan internal atau eksternal. +eringnya aktivitas non nilai tambah adalah
mereka yang gagal untuk menghasilkan perubahan di negara atau orang!orang
yang meniru kerja karena hal itu tidak dilakukan dengan benar pertama kalinya.
Memeriksa etakan lilin misalnya, adalah aktivitas non nilai tambah. "emeriksaan
adalah aktivitas deteksi tempat, bukan aktivitas mengubah tempat. -tu
memberitahu kita apakah keadaan etakan adalah bentuk yang tepat. +ebagai
aturan umum, aktivitas deteksi tempat adalah aktivitas non nilai tambah.
+ekarang, pertimbangkan aktivitas membentuk kembali etakan yang gagal
pemeriksaan. 'easting ini diranang untuk membawa etakan dari keadaan yang
tidak sesuai ke keadaan sesuai. &engan demikian, perubahan tempat terjadi.
0amun, aktivitas ini adalah non nilai tambah karena mengulangi pekerjaan itu
adalah melakukan sesuatu yang seharusnya dilakukan oleh aktivitas -pertama
kalinya etakan lilin dilemparkan sebelumnya. B*3 N8, N*7* T: adalah
biaya yang disebabkan baik oleh aktivitas non nilai tambah atau aktivitas nilaitambah kinerja yang tidak e#isien. 6arena meningkatnya persaingan, banyak
perusahaan berusaha untuk menghilangkan aktivitas non nilai tambah dan bagian
yang tidak penting dari aktivitas nilai tambah karena mereka menambah biaya
yang tidak perlu dan menghambat kinerja. /leh karena itu, analisis aktivitas
berusaha untuk mengidenti#ikasi dan akhirnya menghilangkan semua aktivitas
yang tidak perlu dan seara bersamaan meningkatkan e#isiensi aktivitas yang
diperlukan.
Menilai konten nilai aktivitas memungkinkan manajer untuk menghilangkan
limbah. 6arena limbah dihilangkan, biaya berkurang. "engurangan biaya
mengikuti penghapusan limbah. (atatan nilai mengelola penyebab biaya daripada
biaya sendiri. Meningkatkan e#isiensi aktivitas non nilai tambah bukanlah strategi
jangka panjang yang baik. Misalnya, inspektur pelatihan dalam prosedur
pengambilan sampel dapat meningkatkan e#isiensi aktivitas memeriksa komponen
masuk, tetapi lebih baik untuk menerapkan program evaluasi pemasok yang
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 10/44
mengarah ke pemasok yang menyediakan komponen bebas aat, sehingga
menghilangkan kebutuhan untuk pemeriksaan.
C8,-8: A+-**-/ N8, N*7* T:
Bagian penataan kembali, memperepat produksi, dan pengerjaan ulang karena
bagian yang aat adalah ontoh dari aktivitas non nilai tambah. (ontoh lain
termasuk pekerjaan garansi, penanganan keluhan pelanggan, dan pelaporan aat.
%ktivitas non nilai tambah bisa ada di mana saja dalam organisasi. &alam operasi
manu#aktur, lima aktivitas utama sering disebut sebagai boros dan tidak perlu )
1. Penjadwalan. +ebuah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber
daya untuk menentukan kapan produk yang berbeda memiliki akses ke
proses -atau kapan dan berapa banyak persiapan harus dilakukan dan
berapa banyak akan diproduksi.
2. Pemindahan. +ebuah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
untuk memindahkan bahan, dalam proses, dan barang jadi dari satu
departemen ke departemen lain.
3. Menunggu. +ebuah aktivitas dimana bahan atau barang bekerja dalam
proses waktu penggunaan dan sumber daya dengan menunggu pada proses
selanjutnya.
4. Memeriksa. +ebuah aktivitas dimana waktu dan sumber daya yang
dihabiskan memastikan bahwa produk tersebut memenuhi spesi#ikasi.
5. Menyimpan. +ebuah aktivitas yang menggunakan waktu dan sumber daya
sementara bahan disimpan dalam persediaan.
*ak satu pun dari aktivitas ini menambahkan setiap nilai bagi pelanggan.
"enjadwalan, misalnya, tidak diperlukan jika perusahaan telah belajar bagaimana
untuk menghasilkan pada permintaan. &emikian pula, memeriksa tidak akan
diperlukan jika produk yang dihasilkan benar pertama kalinya. *antangan analisis
aktivitas adalah menemukan ara untuk menghasilkan yang baik tanpa
menggunakan aktivitas ini.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 11/44
P&,',, B*3 &77* M,6&&, A+-**-/
6ondisi persaingan mendikte bahwa perusahaan harus memberikan produk yang
pelanggan inginkan, tepat waktu, dan dengan biaya serendah mungkin. ni berarti
bahwa suatu organisasi harus terus berusaha untuk perbaikan biaya. K*;&,
<8/-*, ditandai dengan konstan, perbaikan tambahan untuk proses dan produk
yang ada. Manajemen aktivitas adalah bagian mendasar dari kai:en osting.
Manajemen aktivitas dapat mengurangi biaya dalam empat ara ) 1
1. %ktivitas eliminasi
2. %ktivitas pilihan3. %ktivitas pengurangan4. %ktivitas berbagi
A+-**-/ &7**,/* ber#okus pada menghilangkan aktivitas non nilai tambah.
Misalnya, aktivitas memperepat produksi tampaknya diperlukan di saat untuk
memastikan bahwa kebutuhan pelanggan terpenuhi. 0amun, aktivitas ini perlu
hanya karena kegagalan perusahaan untuk memproduksi seara e#isien. &engan
meningkatkan waktu siklus, sebuah perusahaan mungkin akhirnya menghilangkan
kebutuhan untuk memperepat. "engurangan biaya kemudian mengikuti.
A+-**-/ %*7*:, melibatkan memilih di antara berbagai set aktivitas yang
disebabkan oleh strategi bersaing. +trategi yang berbeda menyebabkan aktivitas
yang berbeda. +trategi desain produk yang berbeda, misalnya, dapat memerlukan
aktivitas yang berbeda seara signi#ikan. %ktivitas, pada gilirannya, menyebabkan
biaya. +etiap strategi desain produk telah menetapkan sendiri aktivitas dan biaya
yang terkait. +emua hal lain dianggap sama, strategi desain biaya terendah harus
dipilih. &alam kerangka biaya kai:en, mendesain ulang produk dan proses yang
ada dapat menyebabkan perbedaan, lebih rendah biaya mengatur aktivitas.
&engan demikian, aktivitas pilihan dapat memiliki dampak yang signi#ikan
terhadap pengurangan biaya.
A+-**-/ %&,',, mengurangi waktu dan sumber daya yang
dibutuhkan oleh suatu aktivitas. "endekatan ini untuk pengurangan biaya harus
ditujukan terutama untuk meningkatkan e#isiensi aktivitas yang diperlukan atau
bertindak sebagai strategi jangka pendek untuk memindahkan aktivitas non nilai
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 12/44
tambah menuju titik eliminasi. Misalnya, dengan meningkatkan kualitas produk,
keluhan pelanggan harus menurun dan, akibatnya, permintaan untuk menangani
keluhan pelanggan harus menurun.
A+-**-/ B&'* meningkatkan e#isiensi aktivitas yang diperlukan dengan
menggunakan skala ekonomi. +eara khusus, jumlah pemiu biaya meningkat
tanpa meningkatkan biaya total aktivitas itu sendiri. ;al ini akan menurunkan
biaya per!unit dari pemiu biaya dan besarnya biaya dapat ditelusuri ke produk
yang mengkonsumsi aktivitas. Misalnya, produk baru dapat diranang untuk
menggunakan komponen sudah digunakan oleh produk lainnya. &engan
menggunakan komponen yang ada, aktivitas yang berhubungan dengan
komponen!komponen ini sudah ada, dan perusahaan menghindari peniptaan
seluruh rangkaian aktivitas baru.
M&,*7* K*,&'6 A+-**-/
"engukuran kinerja aktivitas ini diranang untuk menilai seberapa baik suatu
aktivitas dilakukan dan hasil yang diapai. $kuran kinerja aktivitas keduanya
#inansial dan non#inansial dan pusat pada tiga dimensi utama ) -1 e#isiensi, -2
kualitas, dan -3 waktu aktivitas. Efisiensi berkaitan dengan hubungan aktivitas
output ke aktivitas input. Misalnya, e#isiensi aktivitas ditingkatkan dengan
memproduksi aktivitas output yang sama dengan input kurang. Biaya tren ke
bawah adalah bukti bahwa e#isiensi aktivitas membaik. Kualitas yang
bersangkutan dengan melakukan aktivitas yang tepat pertama kali dilakukan. ika
aktivitas output yang rusak, maka aktivitas mungkin perlu diulang, menyebabkan
biaya yang tidak perlu dan pengurangan e#isiensi. Waktu yang diperlukan untuk
melakukan suatu aktivitas juga penting. <aktu lebih lama biasanya berarti
konsumsi sumber daya lebih dan kurang kemampuan untuk merespon tuntutan
pelanggan. $kuran waktu kinerja enderung non#inansial, sedangkan e#isiensi dan
kualitas tindakan keduanya #inansial dan non#inansial.
U+', K&,, A+-**-/ E*/*&,/*
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 13/44
Menilai kinerja aktivitas harus mengungkapkan tingkat waktu e#isiensi dan
potensi untuk meningkatkan e#isiensi. 6edua ukuran #inansial dan non#inansial
yang digunakan untuk mengungkapkan kinerja masa lalu dan sinyal potensi
keuntungan di masa depan dalam e#isiensi. $kuran #inansial kinerja aktivitas
ditekankan dalam bab ini, dan ukuran non #inalsial dibahas dalam Bab 13.
U+', *,,/*7 dari kinerja harus memberikan in#ormasi spesi#ik tentang e#ek
dolar perubahan kinerja aktivitas. &engan demikian, ukuran #inansial harus
menunjukkan penghematan potensial dan aktual. $kuran #inansial aktivitas
e#isiensi meliputi -1 biaya aktivitas nilai dan non nilai tambah, -2 tren biaya
aktivitas, -3 pengaturan standar kai:en, -4 benhmarking, -5 aktivitas
penganggaran #leksibel, dan -= kapasitas manajemen aktivitas.
P&7%8', B*3 N*7* , N8, N*7* T:
Mengurangi biaya non nilai tambah adalah salah satu ara untuk meningkatkan
e#isiensi aktivitas. +istem akuntansi sebuah perusahaan harus membedakan antara
biaya nilai tambah dan biaya non nilai tambah karena meningkatkan kinerja
aktivitas perlu menghilangkan aktivitas non nilai tambah dan mengoptimalkan
aktivitas bernilai tambah. +ebuah perusahaan harus mengidenti#ikasi dan seara
resmi melaporkan biaya nilai dan non nilai tambah dari setiap aktivitas. Menyoroti
biaya non nilai tambah mengungkapkan besarnya limbah perusahaan dialami saat
ini, sehingga memberikan beberapa in#ormasi tentang potensi untuk perbaikan.
;al ini mendorong manajer untuk lebih menekankan pada pengendalian aktivitas
non nilai tambah. 6emudian kemajuan dapat dinilai dengan menyiapkan tren dan
laporan pengurangan biaya. "elaakan biaya ini dari waktu ke waktu
memungkinkan manajer untuk menilai e#ektivitas program manajemen aktivitas
mereka.
Mengetahui jumlah biaya yang disimpan penting untuk tujuan strategis. +ebagai
ontoh, jika suatu aktivitas dihilangkan, maka biaya yang disimpan harus dapat
dilaak pada produk individu. *abungan ini dapat menghasilkan penurunan harga
untuk pelanggan, membuat perusahaan lebih kompetiti#. Mengubah strategi harga,
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 14/44
bagaimanapun, membutuhkan pengetahuan tentang pengurangan biaya
diwujudkan dengan analisis aktivitas. +ebuah sistem pelaporan biaya, oleh karena
itu, adalah unsur penting dalam pertanggungjawaban sistem akuntansi
berdasarkan aktivitas.
Biaya nilai tambah adalah satu!satunya biaya yang harus dikenakan suatu
organisasi. tandar Nilai Tambah digunakan untuk penghapusan lengkap aktivitas
non nilai tambah untuk aktivitas ini, output yang optimal adalah nol, dengan
biaya nol. +tandar nilai tambah juga digunakan untuk penghapusan lengkap dari
e#isiensi dalam aktivitas yang diperlukan tapi tidak e#isien dilakukan. 6arenanya,
aktivitas nilai tambah juga memiliki tingkat output yang optimal. S-,' N*7*
T:, oleh karena itu, mengidenti#ikasi output aktivitas yang optimal.
Mengidenti#ikasi output aktivitas yang optimal memerlukan aktivitas output
pengukuran.
Menetapkan standar nilai tambah bukan berarti bahwa itu akan -atau harus
diapai segera. de perbaikan terus!menerus adalah untuk bergerak ke arah yang
ideal. "ekerja -tim dapat dihargai untuk perbaikan. +elain itu, ukuran kinerja
aktivitas non #inansial dapat digunakan untuk melengkapi dan mendukung tujuan
untuk menghilangkan biaya non nilai tambah -ini dibahas kemudian dalam bab
ini. %khirnya, mengukur e#isiensi pekerja individu dan pengawas bukan ara
untuk menghilangkan aktivitas non nilai tambah. ngat, aktivitas melintasi batas!
batas departemen dan merupakan bagian dari proses. Ber#okus pada aktivitas dan
memberikan insenti# untuk meningkatkan proses adalah pendekatan yang lebih
produkti#. Meningkatkan proses harus mengarah pada hasil yang lebih baik.
&engan membandingkan biaya aktivitas aktual dengan biaya aktivitas nilai
tambah, manajemen dapat menilai tingkat aktivitas dalam e#isiensi dan potensi
untuk perbaikan. $ntuk mengidenti#ikasi dan menghitung biaya nilai dan non
nilai tambah, langkah!langkah output untuk setiap aktivitas harus dide#inisikan.
+etelah langkah!langkah output dide#inisikan, maka jumlah standar nilai tambah
!"# untuk setiap aktivitas dapat dide#inisikan. Biaya nilai tambah dapat dihitung
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 15/44
dengan mengalikan jumlah standar nilai tambah dengan standar harga !P#. Biaya
non nilai tambah dapat dihitung sebagai perbedaan antara tingkat aktual output
aktivitas ini !$"# dan tingkat nilai tambah !"#% dikalikan dengan harga standar.
>ormula ini disajikan dalam pameran 12!2. Beberapa penjelasan lebih lanjut
diperlukan.
"erhatikan bahwa standar nilai tambah !"# untuk pemeriksaan dan penggilingan
digunakan untuk penghapusan mereka. dealnya, seharusnya tidak ada etakan
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 16/44
yang rusak dengan meningkatkan kualitas, mengubah proses produksi, dan
sebagainya, pemeriksaan dan penggilingan akhirnya dapat dihilangkan. "ameran
12!3 mengklasi#ikasikan biaya untuk empat kegiatan sebagai nilai tambah atau
non nilai tambah. $ntuk kesederhanaan dan untuk menunjukkan hubungan biaya
yang sebenarnya, harga aktual per unit penggerak aktivitas diasumsikan sama
dengan harga standar. &alam hal ini, biaya nilai tambah ditambah biaya non nilai
tambah sama dengan biaya aktual.
7aporan biaya dalam pameran 12!3 memungkinkan manajer untuk melihat biaya
non nilai tambah sebagai konsekuensinya, itu menekankan kesempatan untuk
perbaikan. &engan mendesain ulang produk dan mengurangi jumlah material
yang dibutuhkan, waktu pembelian dapat dikurangi. &engan memperbaiki proses
penetakan dan keterampilan tenaga kerja, manajemen dapat mengurangi tuntutan
untuk penetakan waktu, pemeriksaan, dan penggilingan.
adi, pelaporan biaya nilai dan non nilai tambah pada titik waktu dapat memiu
tindakan untuk mengelola aktivitas seara lebih e#ekti#. Begitu mereka melihat
jumlah limbah, manajer dapat dirangsang untuk menari ara!ara untuk
meningkatkan aktivitas dan melakukan pengurangan biaya. "elaporan biaya ini
juga dapat membantu manajer meningkatkan perenanaan, penganggaran, dan
keputusan harga. +ebagai ontoh, seorang manajer mungkin menganggap itu
mungkin untuk menurunkan harga jual untuk memenuhi harga pesaing jika
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 17/44
manajer yang dapat melihat potensi untuk mengurangi biaya non nilai tambah
untuk menyerap e#ek dari penurunan harga.
T'&, P&7%8', B*3 N8, N*7* T:
+ebagai manajer mengambil tindakan untuk meningkatkan aktivitas, apakah
mengikuti pengurangan biaya seperti yang diharapkan +alah satu ara untuk
menjawab pertanyaan ini adalah dengan membandingkan biaya untuk setiap
aktivitas dari waktu ke waktu. *ujuannya adalah peningkatan aktivitas yang
diukur dengan pengurangan biaya. 6ita harus melihat penurunan biaya non nilai
tambah dari satu periode ke periode berikutnya, memberikan inisiati# perbaikan
yang e#ekti#. %sumsikan, misalnya, bahwa pada awal 2??@, proses produksi dan
penetakan didesain ulang dan karyawan dilatih menetak dalam teknik kerja
baru. *ujuan dari inisiati# ini adalah untuk meningkatkan kinerja aktivitas.
+eberapa e#ekti# keputusan ini %pakah pengurangan biaya terjadi seperti yang
diharapkan "ameran 12!4 memberikan laporan biaya yang membandingkan
biaya non nilai tambah tahun 2??@ dengan yang terjadi pada tahun 2??=. Biaya
2??@ diasumsikan tetapi akan dihitung dengan ara yang sama seperti yang
ditunjukkan untuk tahun 2??=. 6ita menganggap bahwa " adalah sama untuk
kedua tahun.
*ren laporan mengungkapkan bahwa lebih dari setengah dari biaya non nilai
tambah telah dieliminasi. Masih ada banyak ruang untuk perbaikan, tetapi
peningkatan aktivitas sejauh ini berhasil. 0amun, pelaporan biaya non nilai
tambah, tidak hanya mengungkapkan pengurangan tetapi juga menunjukkan di
mana terjadi pengurangan.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 18/44
ni menyediakan manajer dengan in#ormasi tentang berapa banyak potensi
pengurangan biaya tetap, dengan asumsi bahwa standar nilai tambah tetap sama.
+tandar nilai tambah, bagaimanapun, seperti standar lainnya, tidak dilemparkan
dalam batu. *eknologi baru, desain baru, dan inovasi lainnya dapat mengubah
si#at aktivitas yang dilakukan. +eperti ara!ara baru untuk perbaikan awal,
standar nilai tambah dapat berubah. Manajer seharusnya tidak menjadi konten
tetapi harus terus menari tingkat e#isiensi yang lebih tinggi.
P&,&'+ , E&+ P&'*7+
7angkah!langkah aktivitas output diperlukan untuk menghitung dan melaak
biaya non nilai tambah. Mengurangi aktivitas non nilai tambah harus
menghasilkan pengurangan permintaan untuk aktivitas dan, karena itu,
pengurangan ukuran aktivitas output. ika kinerja tim dipengaruhi oleh
kemampuannya untuk mengurangi biaya non nilai tambah, maka pemilihan
aktivitas penggerak -sebagai ukuran output dan ara penggerak yang digunakan
dapat mempengaruhi perilaku. +ebagai ontoh, jika ukuran output untuk mengatur
biaya dipilih sebagai aturan waktu, insenti# dibuat bagi pekerja untuk mengurangi
aturan waktu. 6arena standar nilai tambah untuk mengatur biaya digunakan untuk
penghapusan lengkap mereka, maka insenti# untuk mendorong mengatur waktu ke
nol kompatibel dengan tujuan perusahaan, dan perilaku yang disebabkan
menguntungkan.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 19/44
Misalkan, bagaimanapun, bahwa tujuannya adalah untuk mengurangi jumlah
bagian unik proses perusahaan, sehingga mengurangi permintaan untuk aktivitas
seperti pembelian dan pemeriksaan yang masuk. ika biaya aktivitas ini
ditugaskan untuk produk berdasarkan jumlah bagian, insenti# dibuat untuk
mengurangi jumlah bagian dalam suatu produk. 0amun, jika terlalu banyak
bagian yang dihilangkan, #ungsi produk dapat dikurangi ke titik di mana jualnya
berpengaruh negati#. Mengidenti#ikasi jumlah standar nilai tambah dari suku
adang untuk setiap produk melalui penggunaan analisis #ungsional dapat
menegah jenis perilaku.2 &esainer kemudian dapat didorong untuk mengurangi
biaya non nilai tambah dengan meranang untuk menapai jumlah standar nilai
tambah bagian. +tandar telah memberikan tujuan konkret dan mende#inisikan
jenis perilaku yang memungkinkan insenti#.
P&', S-,' K*;&,
6ai:en osting berkaitan dengan mengurangi biaya produk dan proses yang ada.
&alam hal operasional, ini diterjemahkan ke dalam mengurangi biaya non nilai
tambah. Mengontrol proses pengurangan biaya ini diapai melalui penggunaan
berulang dari dua sub siklus utama ) -1 kai:en atau siklus perbaikan terus!
menerus dan -2 siklus pemeliharaan. +ub siklus kai:en dide#inisikan oleh renana
melakukan ek urutan tindakan. ika sebuah perusahaan menekankan
pengurangan biaya non nilai tambah, jumlah peningkatan direnanakan untuk
periode mendatang -bulan, kuartal, dll diatur -langkah ren&ana. S-,' +*;&,
menerminkan perbaikan yang direnanakan untuk periode mendatang. "erbaikan
yang direnanakan diasumsikan diapai, dan standar kai:en adalah jenis standar
saat ini diapai. *indakan yang diambil untuk melaksanakan perbaikan yang
direnanakan -melakukan langkah. +elanjutnya, hasil nyata -misalnya, biaya
dibandingkan dengan standar kai:en untuk memberikan ukuran tingkat perbaikan
yang baru -periksa langkah. "engaturan tingkat yang baru ini sebagai standar
minimum untuk kuni kinerja masa depan dalam perbaikan menyadari dan
sekaligus memulai siklus pemeliharaan dan menari peluang perbaikan tambahan
-langkah tindakan. +iklus pemeliharaan ikut untuk membangun!melakukan!
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 20/44
memeriksa urutan tindakan. +ebuah standar diatur berdasarkan sebelum perbaikan
-menguni perbaikan ini. Berikutnya, tindakan yang diambil -melakukan
langkah dan hasilnya diperiksa untuk memastikan kinerja yang sesuai dengan
tingkat baru ini - Periksa langkah. ika tidak, maka tindakan korekti# yang
diambil untuk mengembalikan kinerja -langkah tindakan. "roses pengurangan
biaya kai:en diringkas dalam *ampilan 12!5.
+ebagai ontoh, asumsikan bahwa divisi komponen otomoti# terlibat dalam
mengatur aktivitas untuk menghasilkan sub rakitan. +tandar nilai tambah untuk
aktivitas ini adalah nol untuk pengaturan jam dengan biaya A? per bath sub
rakitan. %sumsikan bahwa pada tahun sebelumnya, perusahaan yan menggunakan
delapan jam untuk mengatur setiap bath dengan biaya A1 per jam. Biaya
pemasangan aktual per bath adalah A144 -A1 C jam.. ni juga biaya non nilai
tambah. $ntuk kuartal mendatang, perusahaan ini berenana menerapkan metode
mengatur waktu baru yang dikembangkan oleh para insinyur industrinya yang
diharapkan dapat mengurangi mengatur waktu sebanyak 5? persen. &engan
demikian, pengurangan biaya yang direnanakan adalah A@2 per bath. +tandar
kai:en per bath sekarang A@2 ) dide#inisikan sebagai empat jam per mengatur
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 21/44
dengan biaya standar A1 per jam, yang sama dengan biaya tahun sebelumnya
yang sebenarnya kurang pengurangan target -A144 ! A@2. +ekarang, anggaplah
bahwa biaya yang sebenarnya diapai setelah melaksanakan proses produksi baru
adalah A@2. "erbaikan yang sebenarnya diharapkan tidak terwujud, dan standar
minimum baru adalah A @2 per bath, menguni perbaikan. +ampai perbaikan
lebih lanjut yang diapai, mengatur biaya sebaiknya tidak lebih dari A@2 per setup.
$ntuk periode berikutnya, perbaikan tambahan akan diari dan standar kai:en
baru ditetapkan. *ujuan utamanya adalah untuk mengurangi mengatur waktu dan
biaya nol melalui serangkaian perbaikan kai:en.
&alam beberapa kasus, perusahaan telah di#ormalkan proses merevisi standar.
Misalnya, S:*8,8* $'/* pertama menilai apakah perbaikan yang disebabkan
aktivitas kai:en atau #luktuasi aak. ika aktivitas kai:en adalah sumber, +hionogi
kemudian mengevaluasi keberlanjutan perbaikan kai:en. "erbaikan terkuni
melalui revisi standar hanya jika perbaikan yang dinilai dapat berkelanjutan.3
B&,<:'+*,
'en&hmarking gratis untuk biaya kai:en dan manajemen berbasis aktivitas, dan
dapat digunakan sebagai mekanisme penarian untuk mengidenti#ikasi peluang
untuk perbaikan. B&,<:'+*, menggunakan praktek terbaik yang ditemukan
di dalam dan di luar organisasi sebagai standar untuk mengevaluasi dan
meningkatkan kinerja aktivitas. *ujuan benhmarking adalah untuk menjadi yang
terbaik dalam melakukan kinerja dan proses -dengan demikian, benhmarking
merupakan metodologi manajemen aktivitas penting. "endekatan ini pasti
tampaknya memiliki man#aat yang ukup besar. +ebuah studi dari 111 perusahaan
benhmarking mengungkapkan benhmarking kembali mulai dari A1.4??.??? ke
A1D.4??.???.4
B&,<:'+*, I,-&',7
Benhmarking terhadap operasi internal disebut ben&hmarking internal. &alam
sebuah organisasi, unit yang berbeda -misalnya, situs tanaman yang berbeda yang
melakukan aktivitas yang sama dibandingkan. $nit dengan kinerja terbaik untuk
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 22/44
aktivitas tertentu menetapkan standar. $nit lain kemudian memiliki target untuk
memenuhi atau melampaui. +elanjutnya, unit praktik terbaik dapat berbagi
in#ormasi dengan unit lain tentang bagaimana ia telah menapai hasil
unggulannya. Benhmarking internal memiliki beberapa keunggulan. "ertama,
sejumlah besar in#ormasi sering tersedia yang bisa dibagi di seluruh organisasi.
6edua, pengurangan biaya langsung sering direalisasikan. 6etiga, standar terbaik
internal yang tersebar di seluruh organisasi menjadi patokan untuk perbandingan
terhadap mitra benhmarking eksternal. 6euntungan terakhir ini juga
menunjukkan kelemahan utama benhmarking internal. +eara khusus, kinerja
internal terbaik mungkin jatuh pendek dari apa yang orang lain lakukan, terutama
pesaing langsung.
%da banyak ontoh man#aat benhmarking internal.5 P&'/:, T:8/8,
dikumpulkan dan disiarkan praktik terbaik melalui benhmarking internal seluruh
perusahaan dan disimpan A2?? juta dalam satu tahun. C:&'8, disimpan
A15?.???.??? dengan mentrans#er teknik penggunaan energi manajemen di
seluruh perusahaan. L3,, U K&78%8+ P&'/:, digunakan benhmarking internal untuk meningkatkan proses untuk membongkar jalan,
memperbaiki garis, penimbunan lubang, dan repaving daerah. "eningkatan turun
biaya dari rata!rata A2.2?? menjadi hanya A2?? per insiden.
E+/-&',7 B&,<:'+*,
Benhmarking yang melibatkan perbandingan dengan orang lain di luar organisasi
disebut ben&hmarking eksternal. *iga jenis benhmarking eksternal adalah
benhmarking kompetiti#, benhmarking #ungsional, dan benhmarking generik.
Benmarking kompetiti# adalah perbandingan kinerja aktivitas dengan pesaing
langsung. Masalah utama benhmarking kompetiti# adalah bahwa sangat sulit
untuk mendapatkan in#ormasi di luar itu ditemukan dalam domain publik.
6adang!kadang, bagaimanapun, adalah mungkin. T:& R*-;C'7-8,, misalnya,
seara dramatis meningkatkan proses pembenahan dengan mempelajari praktek!
praktek terbaik dari pesaing.= Benhmarking >ungsional adalah perbandingan
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 23/44
dengan perusahaan!perusahaan yang berada dalam industri yang sama namun
tidak bersaing di pasar yang sama. +ebagai ontoh, sebuah perusahaan
komunikasi epang mungkin dapat membandingkan proses pelayanan pelanggan
dengan AT=T. Benhmarking generik mempelajari praktek!praktek terbaik dari
pesaing non luar industri perusahaan. %ktivitas dan proses tertentu yang umum
untuk semua organisasi. ika praktik terbaik eksternal unggul dapat diidenti#ikasi,
maka dapat digunakan sebagai standar untuk memotivasi perbaikan internal.
+ebagai ontoh, V&'*;8, ditingkatkan proses pelayanan bidangnya dengan
mempelajari proses pelayanan bidang perusahaan li#t.@
A+-**-/ P&,,', $7&+/*&7
6emampuan untuk mengidenti#ikasi perubahan biaya aktivitas sebagai aktivitas
perubahan output yang memungkinkan manajer untuk lebih hati!hati
merenanakan dan memantau perbaikan aktivitas. A+-**-/ %&,,',
7&+/*&7 adalah prediksi biaya aktivitas apa yang akan seperti perubahan aktivitas
output. %nalisis varians dalam kerangka aktivitas memungkinkan untuk
meningkatkan pelaporan kinerja tradisional anggaran. ;al ini juga meningkatkan
kemampuan untuk mengelola aktivitas.
&alam pendekatan berbasis #ungsional, biaya yang dianggarkan untuk tingkat
aktual aktivitas diperoleh dengan mengasumsikan bahwa penggerak berbasis unit
-unit produk atau jam tenaga kerja langsung mendorong semua biaya. +ebuah
rumus biaya dikembangkan untuk setiap item biaya sebagai #ungsi dari unit yang
diproduksi atau jam tenaga kerja langsung. "ameran 12!= menyajikan anggaran
#leksibel berbasis #ungsional berdasarkan jam tenaga kerja langsung. 0amun, jika
biaya bervariasi sehubungan dengan lebih dari satu penggerak dan penggerak
tidak sangat berkorelasi dengan jam tenaga kerja langsung, maka biaya yang
diperkirakan bisa menyesatkan.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 24/44
+olusinya, tentu saja, adalah untuk membuat rumus anggaran yang #leksibel untuk
lebih dari satu penggerak. "rosedur estimasi biaya -metode tinggi!rendah, metode
kuadrat terkeil, dan sebagainya dapat digunakan untuk memperkirakan dan
memvalidasi rumus biaya untuk setiap aktivitas. "ada prinsipnya, komponen
biaya variabel untuk setiap aktivitas harus sesuai dengan sumber daya yang
diperoleh sesuai kebutuhan -sumber #leksibel, dan komponen biaya tetap harus
sesuai dengan sumber daya yang diperoleh sebelum penggunaan -sumber
berkomitmen. "endekatan multiple rumus ini memungkinkan manajer untuk
memprediksi lebih akurat biaya apa yang harus untuk berbagai tingkat
penggunaan aktivitas, yang diukur dengan ukuran aktivitas output. Biaya ini
kemudian dapat dibandingkan dengan biaya yang sebenarnya untuk membantu
menilai kinerja anggaran. "ameran 12!@ menggambarkan anggaran #leksibel
aktivitas. "erhatikan bahwa jumlah yang dianggarkan untuk bahan langsung dan
tenaga kerja langsung sama dengan yang dilaporkan dalam pameran 12!= mereka
menggunakan ukuran aktivitas output yang sama. umlah yang dianggarkan untuk
barang!barang lainnya berbeda seara signi#ikan dari jumlah tradisional karena
langkah!langkah aktivitas output berbeda.
%sumsikan bahwa tingkat aktivitas pertama untuk setiap penggerak di pameran
12!@ sesuai dengan tingkat penggunaan aktivitas yang sebenarnya. "ameran 12!
membandingkan biaya yang dianggarkan untuk tingkat penggunaan aktivitas
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 25/44
aktual dengan biaya yang sebenarnya. +alah satu item pada target, dan = item
lainnya diampur. ;asil akhirnya adalah varians menguntungkan A21,5??.
7aporan kinerja di pameran 12! membandingkan biaya total yang dianggarkan
untuk tingkat sebenarnya dari aktivitas dengan total biaya yang sebenarnya untuk
setiap aktivitas. ;al ini juga memungkinkan untuk membandingkan biaya
aktivitas tetap aktual dengan biaya aktivitas tetap dianggarkan, dan biaya variabel
aktivitas aktual dengan biaya variabel yang dianggarkan. +ebagai ontoh,
asumsikan bahwa biaya pemeriksaan tetap atual A2.??? -karena penyesuaian
gaji pertengahan tahun, menerminkan kesepakatan kesatuan yang lebih
menguntungkan daripada yang diantisipasi dan bahwa biaya pemeriksaan
variabel sebenarnya A43.5??. Eariabel dan anggaran tetap varians untuk aktivitas
pemeriksaan dihitung pada halaman 5=2.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 26/44
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 27/44
Melanggar setiap varians menjadi komponen tetap dan variabel memberikan
wawasan yang lebih dalam sumber variasi direnanakan dan pengeluaran aktual.
%nggaran aktivitas juga memberikan in#ormasi berharga tentang penggunaan
kapasitas.
K%/*-/ M,6&&, A+-**-/
K%/*-/ +-**-/ adalah berapa kali suatu aktivitas dapat dilakukan. "enggerak aktivitas mengukur kapasitas aktivitas. +ebagai ontoh, perhatikan memeriksa
barang jadi sebagai aktivitas. +ebuah sampel dari setiap bath diambil untuk
menentukan kualitas keseluruhan bath ini. "ermintaan untuk kegiatan
pemeriksaan menentukan jumlah kapasitas aktivitas yang diperlukan. Misalnya,
anggaplah bahwa jumlah bath diperiksa langkah!langkah aktivitas output.
+ekarang, anggaplah bahwa =? bath dijadwalkan akan diproduksi. 6emudian,
kapasitas yang dibutuhkan adalah =? bath. %khirnya, anggap bahwa inspektur
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 28/44
tunggal dapat memeriksa 2? bath per tahun. &engan demikian, tiga inspektur
harus disewa untuk menyediakan kapasitas yang diperlukan. ika setiap inspektur
dibayar gaji sebesar A4?.???, biaya yang dianggarkan dari kapasitas aktivitas
adalah A12?.???. ni adalah biaya sumber daya -tenaga kerja yang diperoleh
sebelum penggunaan. *ingkat aktivitas dianggarkan adalah A2.??? per bath
-A12?.???8=?.
Beberapa pertanyaan berhubungan dengan kapasitas aktivitas dan biaya. "ertama,
apa kapasitas aktivitas itu awaban atas pertanyaan ini memberikan kemampuan
untuk mengukur jumlah peningkatan kemungkinan. 6edua, berapa banyak dari
kapasitas yang diperoleh benar!benar digunakan awaban atas pertanyaan ini
sinyal biaya tidak produkti# dan, pada saat yang sama, kesempatan untuk
pengurangan kapasitas dan penghematan biaya.
Kapasitas Varians
"ameran 12!D menggambarkan perhitungan dua varians ) (arians Eolume
$ktivitas dan kapasitas varians yang tidak terpakai. V'*,/ V87& A+-**-/
adalah perbedaan antara tingkat aktivitas aktual yang diperoleh -kapasitas praktis,
$"# dan kuantitas standar aktivitas nilai tambah yang harus digunakan -+F.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 29/44
&engan asumsi bahwa pemeriksaan adalah aktivitas non nilai tambah, " ) ?
adalah standar nilai tambah. Earians volume kerangka ini memiliki interpretasi
ekonomi yang berman#aat ) itu adalah biaya non nilai tambah dari aktivitas
pemeriksaan. ni mengukur jumlah perbaikan yang dimungkinkan melalui analisis
dan pengelolaan aktivitas -A12?.???, dalam ontoh ini. 0amun, karena pasokan
dari aktivitas yang bersangkutan -pemeriksaan harus diperoleh di blok -satu
inspektur pada satu waktu, itu juga penting untuk mengukur permintaan saat ini
untuk aktivitas -penggunaan aktual.
6etika pasokan melebihi permintaan oleh ukup besar kuantitas, manajemen
dapat mengambil tindakan untuk mengurangi jumlah aktivitas yang disediakan.
&engan demikian, +%/*-/ '*,/ 3, -*+ -&'%+*, perbedaan antara
ketersediaan aktivitas !$"# dan penggunaan aktivitas !$*#% adalah in#ormasi
penting yang harus disediakan untuk manajemen. *ujuannya adalah untuk
mengurangi permintaan aktivitas sampai saat kapasitas varians yang tidak terpakai
sama dengan varians volume. Mengapa 6arena varians volume biaya non nilai
tambah dan aktivitas varians yang tidak terpakai mengukur kemajuan yang dibuatdalam mengurangi biaya non nilai tambah ini. "erhitungan kapasitas varians yang
tidak terpakai juga diilustrasikan dalam 9Chibit 12!D. "erhatikan bahwa kapasitas
yang tidak terpakai adalah 2? bath senilai A4?.???. %sumsikan bahwa kapasitas
yang tidak terpakai ini ada karena manajemen telah terlibat dalam program
berkualitas perbaikan yang telah mengurangi kebutuhan untuk memeriksa bath
produk tertentu. "erbedaan antara pemeriksaan pasokan sumber daya dan
penggunaannya harus berdampak renana pengeluaran di masa depan
-pengurangan aktivitas non nilai tambah diberi label sebagai menguntungkan.
+ebagai ontoh, kita tahu bahwa pemeriksaan pasokan sumber daya lebih besar
dari penggunaannya. +elanjutnya, karena program kualitas perbaikan, kita bisa
mengharapkan perbedaan ini untuk bertahan dan bahkan menjadi lebih besar
-dengan tujuan akhir dari biaya mengurangi aktivitas pemeriksaan ke nol.
Manajemen sekarang harus rela untuk mengeksploitasi kapasitas yang tidak
terpakai itu telah dibuat. "ada dasarnya, ketersediaan aktivitas dapat dikurangi
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 30/44
dengan demikian, pengeluaran pada pemeriksaan bisa berkurang. +eorang
manajer dapat menggunakan beberapa pilihan untuk menapai hasil ini. 6arena
permintaan pemeriksaan telah dikurangi dengan 2? bath, perusahaan
membutuhkan hanya dua inspektur penuh waktu. nspektur tambahan dapat seara
permanen dipindahkan ke suatu aktivitas di mana sumber daya dalam pasokan
pendek. ika penugasan tidak layak, perusahaan harus memberhentikan inspektur
ekstra.
(ontoh ini menggambarkan #itur penting dari manajemen kapasitas aktivitas.
"eningkatan aktivitas dapat membuat kapasitas yang tidak terpakai, tetapi manajer
harus bersedia dan mampu membuat keputusan!keputusan sulit untuk mengurangi
pengeluaran sumber daya pada sumber daya berlebihan untuk mendapatkan
peningkatan potensi keuntungan. 6euntungan dapat ditingkatkan dengan
mengurangi pengeluaran sumber daya atau dengan mentrans#er sumber daya
untuk kegiatan lain yang akan menghasilkan pendapatan lebih.
M&,&'%+, M,6&&, B&'/*/ A+-**-/
Manajemen Berbasis %ktivitas -%BM adalah sistem yang lebih komprehensi#
dari sistem %B(. %BM menambahkan pandangan proses ke tampilan biaya %B(.
%BM meliputi %B( dan menggunakannya sebagai sumber utama in#ormasi. %BM
dapat dilihat sebagai sebuah sistem in#ormasi yang memiliki tujuan luas -1
meningkatkan pengambilan keputusan dengan memberikan in#ormasi biaya yang
akurat dan -2 mengurangi biaya dengan mendorong dan mendukung upaya
perbaikan terus!menerus. *ujuan pertama adalah domain dari %B(, sedangkan
tujuan kedua milik proses analisis nilai. *ujuan kedua membutuhkan data yang
lebih rini dari tujuan %B( yang meningkatkan keakuratan biaya tugas. ika
perusahaan bermaksud untuk menggunakan kedua %B( dan "E%, maka
pendekatan untuk implementasi harus disusun hati!hati. +ebagai ontoh, jika
%B( meniptakan wadah biaya agregat berdasarkan homogenitas, banyak
in#ormasi aktivitas rini mungkin tidak diperlukan. 0amun, untuk "E%, rinian ini
harus dipertahankan. elas, bagaimana menerapkan sistem %BM adalah
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 31/44
pertimbangan utama. "ameran 12!1? memberikan representasi dari model
implementasi %BM.
D*/+/* T&,-, P&,&'%, M8&7 ABM
Model di pameran 12!1? menunjukkan bahwa tujuan keseluruhan %BM adalah
untuk meningkatkan pro#itabilitas perusahaan, tujuan diapai dengan
mengidenti#ikasi dan memilih peluang perbaikan dan menggunakan in#ormasi
yang lebih akurat untuk membuat keputusan yang lebih baik. %nalisis akar
penyebab, misalnya, mengungkapkan peluang untuk perbaikan. &engan
mengidenti#ikasi biaya non nilai tambah, prioritas dapat ditetapkan berdasarkan
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 32/44
inisiati# yang menawarkan paling banyak pengurangan biaya. +elain itu, potensi
pengurangan biaya sendiri diukur dengan perhitungan %B(.
Bukti 12!1? juga mengungkapkan bahwa 1? langkah menentukan implementasi )
&ua langkah umum dan empat yang berhubungan baik dengan %B( atau "E%.
7angkah!langkah "E% telah dibahas seara luas dalam bab ini, sedangkan
langkah!langkah %B( dibahas dalam Bab 4. &ua langkah umum adalah -1 sistem
perenanaan dan -2 identi#ikasi aktivitas, de#inisi, dan klasi#ikasi.
P&'&,<,, S*/-&
"erenanaan +istem menyediakan pembenaran untuk menerapkan %BM dan
membahas masalah berikut)
1. Maksud dan tujuan dari sistem %BM
2. "osisi kompetiti# saat ini dan yang diinginkan organisasi
3. "roses bisnis organisasi dan produk ampuran
4. <aktu, tanggung jawab yang ditugaskan, dan sumber daya yang diperlukan
untuk implementasi5. 6emampuan organisasi untuk melaksanakan, belajar, dan menggunakan
in#ormasi baru
$ntuk mendapatkan buy!in oleh personil operasi, tujuan dari sistem %BM harus
seara hati!hati diidenti#ikasi dan terkait dengan posisi kompetiti# yang diinginkan
perusahaan, proses bisnis, dan produk ampuran. *ujuan yang luas telah
disebutkan -meningkatkan akurasi dan perbaikan terus!menerus 0amun, perlu
juga untuk mengembangkan hasil yang diinginkan tertentu yang terkait dengan
masing!masing dua tujuan tersebut. +ebagai ontoh, salah satu hasil tertentu
adalah bahwa mengubah produk ampuran berdasarkan biaya yang lebih akurat
-dengan harapan bahwa keuntungan akan meningkat. ;asil tertentu lain adalah
bahwa meningkatkan posisi kompetiti# perusahaan dengan meningkatkan e#isiensi
proses melalui penghapusan aktivitas non nilai tambah. "erenanaan juga
memerlukan membangun waktu untuk pelaksanaan proyek, menetapkan tanggung
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 33/44
jawab khusus untuk individu atau tim, dan mengembangkan anggaran rini.
Meskipun semua lima masalah yang terantum adalah penting, masalah
penggunaan in#ormasi perlu perhatian khusus. 6eberhasilan pelaksanaan sangat
tergantung pada kemampuan organisasi untuk belajar bagaimana menggunakan
in#ormasi baru yang disediakan oleh %BM. "engguna harus diyakinkan bahwa
in#ormasi baru ini dapat memeahkan masalah tertentu. Mereka juga perlu dilatih
untuk menggunakan in#ormasi biaya berdasarkan aktivitas untuk menghasilkan
keputusan yang lebih baik, dan mereka perlu memahami bagaimana penggerak
%BM dan mendukung perbaikan terus!menerus.
I&,-**+/*# D&*,*/*# , K7/**+/* A+-**-/
Mengidenti#ikasi, mende#inisikan, dan mengklasi#ikasi aktivitas membutuhkan
perhatian lebih untuk %BM daripada %B(. 6amus aktivitas harus menakup
da#tar rini dari tugas yang mende#inisikan setiap aktivitas. Mengetahui tugas
yang mende#inisikan suatu aktivitas dapat sangat membantu untuk meningkatkan
e#isiensi aktivitas nilai tambah. 6lasi#ikasi aktivitas juga memungkinkan %BMuntuk terhubung dengan inisiati# lain perbaikan terus!menerus seperti *,
manajemen kualitas total, dan jumlah biaya manajemen kualitas lingkungan.
Misalnya, mengidenti#ikasi aktivitas yang berhubungan dengan kualitas dan
lingkungan memungkinkan manajemen untuk memusatkan perhatian pada
aktivitas non nilai tambah dari kualitas dan kategori lingkungan. %B( juga
memberikan pemahaman yang lebih lengkap dari e#ek yang berkualitas dan biaya
lingkungan terhadap produk, proses, dan pelanggan. "enting untuk menyadari
bahwa keberhasilan pelaksanaan memerlukan waktu dan kesabaran. ;al ini
terutama berlaku ketika waktu untuk menggunakan in#ormasi baru yang
disediakan oleh sistem %BM. +ebagai ontoh, satu survei mengungkapkan bahwa
dibutuhkan rata!rata 3,1 tahun untuk personil akuntansi untuk tumbuh terbiasa
menggunakan in#ormasi %B(.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 34/44
M&,% I%7&&,-/* ABM G7
%BM bisa gagal sebagai sistem untuk berbagai alasan. +alah satu alasan utama
adalah kurangnya dukungan dari tingkat manajemen yang lebih tinggi. &ukungan
ini tidak hanya harus diperoleh sebelum melakukan proyek implementasi, tetapi
juga harus dipertahankan. 6ehilangan dukungan dapat terjadi jika pelaksanaan
terlalu lama atau hasil yang diharapkan tidak terwujud. ;asilnya mungkin tidak
terjadi seperti yang diharapkan karena manajer operasi dan penjualan tidak
memiliki keahlian untuk menggunakan in#ormasi aktivitas baru. &engan
demikian, upaya yang signi#ikan untuk melatih dan mendidik perlu dilakukan.
6euntungan dari data baru harus dibilang hati!hati, dan manajer harus diajarkan
bagaimana data ini dapat digunakan untuk meningkatkan e#isiensi dan
produktivitas. 'esistensi terhadap perubahan harus diharapkan tidak biasa
bagi manajer untuk menerima in#ormasi biaya baru dengan keraguan.
Menunjukkan bagaimana in#ormasi ini dapat memungkinkan mereka untuk
menjadi manajer yang lebih baik akan membantu untuk mengatasi resistensi ini.
Melibatkan manajer non #inansial dalam perenanaan dan pelaksanaan tahapan juga dapat mengurangi resistensi dan mengamankan dukungan yang diperlukan.
6egagalan untuk mengintegrasikan sistem baru adalah alasan utama lain untuk
sistem rinian %BM. "robabilitas keberhasilan meningkat jika sistem %BM tidak
dalam persaingan dengan program peningkatan lain atau sistem akuntansi resmi.
;al ini penting untuk mengkomunikasikan konsep %BM yang melengkapi dan
meningkatkan program perbaikan lainnya. +elain itu, adalah penting bahwa %BM
diintegrasikan ke titik bahwa aktivitas biaya hasil yang tidak bersaing seara
langsung dengan angka akuntansi tradisional. Manajer mungkin tergoda untuk
terus menggunakan angka akuntansi tradisional sebagai pengganti data baru.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 35/44
T,, J> A+,-,/* B&'/*/ K&,, &'// B&'/*/ A+-**-/
T,, J> A+,-,/* adalah alat #undamental kontrol manajerial dan
dide#inisikan oleh empat elemen penting ) -1 menugaskan tanggung jawab, -2
menetapkan ukuran kinerja atau benhmark, -3 mengevaluasi kinerja, dan -4
menetapkan imbalan. *ujuan dari tanggung jawab akuntansi adalah untuk
mempengaruhi perilaku sedemikian rupa bahwa inisiati# individu dan organisasi
selaras untuk menapai tujuan bersama. "ameran 12!11 menggambarkan model
tanggung jawab akuntansi.
+ebuah tanggung jawab sistem akuntansi khusus dide#inisikan oleh bagaimana
empat elemen di pameran 12!11 dide#inisikan. *iga jenis tanggung jawab sistem
akuntansi telah berevolusi dari waktu ke waktu ) berbasis keuangan, berbasis
aktivitas, dan berbasis strategi. 6etiganya ditemukan dalam praktek hari ini.
"ada dasarnya, perusahaan memilih tanggung jawab sistem akuntansi yang ook
dengan persyaratan dan ekonomi dari lingkungan operasi khusus mereka.
"erusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang stabil dengan produk standar
dan proses dan tekanan persaingan yang rendah kemungkinan akan kurang
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 36/44
kompleks, tanggung jawab sistem akuntansi berbasis keuangan menjadi ukup
memadai. +eiring dengan peningkatan kompleksitas organisasi dan lingkungan
yang kompetiti# menjadi jauh lebih dinamis, sistem berbasis aktivitas dan berbasis
strategis enderung lebih ook. *anggung jawab sistem akuntansi berbasis
strategis dibahas dalam Bab 13.
*anggung jawab sistem akuntansi lingkungan yang stabil disebut sebagai
tanggung jawab akuntansi berbasis keuangan. T,, 6> S*/-&
A+,-,/* B&'/*/ K&,, memberikan tanggung jawab kepada unit!unit
organisasi dan mengungkapkan ukuran kinerja dalam hal keuangan. ni
menekankan perspekti# keuangan. Tanggung jawab akuntansi berbasis aktivitas,
di sisi lain, tanggung jawab sistem akuntansi dikembangkan untuk perusahaan!
perusahaan yang beroperasi di lingkungan perbaikan terus!menerus. T,,
6> +,-,/* &'/*/ +-**-/ memberikan tanggung jawab untuk proses
dan menggunakan kedua ukuran kinerja #inansial dan non #inansial , sehingga
menekankan kedua perspekti# keuangan dan proses. "erbandingan masing!masing
dari empat elemen dari model tanggung jawab akuntansi untuk setiap tanggung jawab sistem mengungkapkan perbedaan utama antara dua pendekatan.
M&,/+, T,, J>
"ameran 12!12 menantumkan perbedaan tugas tanggung jawab antara dua
sistem. *anggung jawab akuntansi berbasis keuangan ber#okus pada fungsional
unit organisasi dan individu. "ertama, pusat tanggung jawab diidenti#ikasi. "usat
ini biasanya unit organisasi seperti tanaman, departemen, atau lini produksi.
%papun unit #ungsional, tanggung jawab ditugaskan untuk individu yang
bertanggung jawab. *anggung jawab dide#inisikan dalam istilah keuangan
-misalnya, biaya. "enekanan pada penapaian hasil keuangan yang optimal di
tingkat lokal -yaitu, tingkat unit organisasi. "ameran 12!12 mengungkapkan
bahwa dalam tanggung jawab sistem proses atau berbasis aktivitas, perubahan
titik #okus dari unit dan individu untuk proses dan tim. +istem luas optimasi
adalah penekanan. uga, tanggung jawab keuangan terus menjadi penting. %lasan
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 37/44
untuk perubahan #okus sederhana. &alam lingkungan perbaikan terus!menerus,
perspekti# keuangan diterjemahkan ke dalam terus meningkatkan pendapatan,
mengurangi biaya, dan meningkatkan pemanfaatan aset . Meniptakan
pertumbuhan yang berkelanjutan dan peningkatan ini membutuhkan suatu
organisasi untuk terus meningkatkan kemampuannya memberikan nilai kepada
pelanggan dan pemegang saham. "erspekti# proses dipilih bukan perspekti#
organisasi unit karena proses adalah sumber nilai bagi pelanggan dan pemegang
saham dan karena mereka adalah kuni untuk menapai tujuan keuangan
organisasi. "elanggan bisa internal atau eksternal organisasi. "engadaan,
pengembangan produk baru, manu#aktur, dan layanan pelanggan adalah ontoh
proses.
6arena proses adalah ara melakukan sesuatu, mengubah ara melakukan sesuatu
berarti mengubah proses. %da tiga metode dapat mengubah ara melakukan
sesuatu) proses perbaikan, proses inovasi, dan proses pen&iptaan. P'8/&/
%&'*+, mengau pada peningkatan tambahan dan konstan dalam e#isiensi
proses yang ada. Misalnya, M&-'8,*< ?8&, produsen produk bedah -untuk
spesialis mata, telinga dan hidung, meningkatkan proses mereka dengan
menyediakan instruksi tertulis mengatakan ara terbaik pekerja untuk melakukan
pekerjaan mereka. +elama periode tiga tahun, perusahaan mengurangi ulang 5@G,
membatalkan 5G, dan mengalami penurunan 3G pengurangan biaya produk
dikirim.D Manajemen berbasis aktivitas ini sangat berguna untuk membawa
tentang perbaikan proses. "roses terdiri dari aktivitas yang dihubungkan oleh
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 38/44
sebuah tujuan umum. &a#tar aktivitas ini dan mengklasi#ikasikan mereka sebagai
nilai tambah atau non nilai tambah segera menunjukkan ara untuk membuat
proses yang lebih baik ) menghilangkan aktivitas non nilai tambah.
P'8/&/ *,8/* ('&+3/ 7, */,*/) mengau pada kinerja proses dengan ara
baru yang radikal dengan tujuan untuk menapai perbaikan dramatis dalam waktu
respon, kualitas, dan e#isiensi. K'&*- IBM, misalnya, radikal didesain ulang
proses persetujuan kredit dan mengurangi waktu untuk mempersiapkan kutipan
dari tujuh hari untuk satu sama, $&&'7M87# produsen suku adang, proses
yang inovasi digunakan untuk mengurangi waktu pengembangan untuk bagian
prototipe dari 2? minggu sampai 2? hari.1? P'8/&/ %&,<*%-, mengau pada
instalasi proses yang sama sekali baru dengan tujuan memenuhi pelanggan dan
tujuan keuangan. B,+ K**, misalnya, mengidenti#ikasi tiga proses internal
baru ) memahami segmen pelanggan, mengembangkan produk baru, dan
meniptakan penjualan lini produk.11 ni proses internal baru dipandang penting
oleh manajemen bank untuk meningkatkan pelanggan dan keuntungan ampuran
dan diakti#kan organisasi. "erlu disebutkan bahwa proses peniptaan tidak berarti bahwa proses harus asli untuk organisasi. ni berarti bahwa itu adalah baru bagi
organisasi. Misalnya, pengembangan produk baru adalah proses yang umum
untuk banyak organisasi tapi jelas itu baru untuk Bank 6imia.
Banyak proses melintasi batas!batas #ungsional. ni mem#asilitasi pendekatan
terpadu yang menekankan aktivitas rantai nilai perusahaan. ni juga berarti bahwa
meniptakan keterampilan #ungsional diperlukan untuk proses manajemen yang
e#ekti#. *im adalah hasil alamiah dari kebutuhan manajemen proses ini. *im juga
meningkatkan kualitas kehidupan kerja dengan mengembangkan persahabatan dan
rasa memiliki. "roses perbaikan, inovasi, dan kreasi memerlukan aktivitas
kelompok yang signi#ikan -dan dukungan dan tidak dapat dilakukan seara
e#ekti# oleh individu. G&,&'7 E7&<-'*<, ?&'8@, M'-*, M'*&--, dan A&-,
L*& I,/',<& semua telah mulai menggunakan tim sebagai unit kerja dasar
mereka.12
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 39/44
M&,&-%+, U+', K*,&'6
+etelah tanggung jawab dide#inisikan, ukuran kinerja harus diidenti#ikasi dan
standar yang ditetapkan untuk melayani sebagai tolok ukur untuk pengukuran
kinerja. "ameran 12!13 memberikan perbandingan pendekatan dua sistem untuk
mende#inisikan tugas ukuran kinerja. Menurut Bukti 12!13, penganggaran dan
standar biaya merupakan landasan patokan aktivitas untuk sistem berbasis
keuangan. ni, tentu saja, menyiratkan bahwa ukuran kinerja yang objekti# dan
keuangan alami. +elain itu, mereka enderung mendukung status Huo dan relati#
stabil dari waktu ke waktu. "ameran 12!13 mengungkapkan beberapa perbedaan
menolok bagi perusahaan yang beroperasi di lingkungan perbaikan terus!
menerus. "ertama, ukuran kinerja yang berorientasi proses dan, dengan demikian,
harus berkaitan dengan proses atribut seperti waktu proses, kualitas, dan e#isiensi.
6edua, standar pengukuran kinerja yang terstruktur untuk mendukung perubahan.
/leh karena itu, standar adalah dinamis alami.
Mereka berubah untuk menerminkan kondisi baru dan tujuan baru dan untuk membantu menjaga kemajuan yang telah terealisasi. +ebagai ontoh, standar dapat
diatur yang menerminkan suatu tingkat yang diinginkan perbaikan untuk proses.
+etelah tingkat yang diinginkan terapai, standar diubah untuk mendorong
kenaikan tambahan perbaikan. &alam lingkungan di mana perbaikan terus!
menerus diari, standar tidak bisa statis. 6etiga, standar optimal mengasumsikan
peran penting. Mereka menetapkan target penapaian utama dan, dengan
demikian, mengidenti#ikasi potensi untuk perbaikan. %khirnya, standar harus
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 40/44
menerminkan nilai tambah dengan aktivitas individu dan proses.
Mengidenti#ikasi standar nilai tambah untuk setiap aktivitas jauh lebih ambisius
daripada tanggung jawab sistem keuangan tradisional. ni memperluas kontrol
untuk memasukkan seluruh organisasi.
M&,&7/* K*,&'6
"ameran 12!14 membandingkan evaluasi kinerja di bawah tanggung jawab sistem
akuntansi keuangan dan berbasis aktivitas. &alam kerangka berbasis keuangan,
kinerja diukur dengan membandingkan hasil aktual dengan hasil yang
dianggarkan. "ada prinsipnya, individu harus bertanggung jawab hanya untuk
barang!barang di mana mereka memiliki kontrol. 6inerja keuangan, yang diukur
dengan kemampuan untuk memenuhi atau mengalahkan standar keuangan yang
stabil sangat ditekankan. &alam rangka berdasarkan aktivitas, kinerja yang
bersangkutan dengan lebih dari sekedar perspekti# keuangan. "erspekti# proses
menambahkan waktu, kualitas, dan e#isiensi sebagai dimensi penting dari kinerja.
Mengurangi waktu proses yang diperlukan untuk memberikan output untuk
pelanggan dipandang sebagai tujuan penting. &engan demikian, non#inansial,
tindakan yang berorientasi proses seperti siklus!waktu dan pengiriman tepat
waktu menjadi penting. 6inerja dievaluasi dengan mengukur apakah tindakan ini
meningkatkan dari waktu ke waktu. ;al yang sama berlaku untuk langkah!
langkah yang berkaitan dengan kualitas dan e#isiensi. Meningkatkan proses harus
diterjemahkan ke dalam hasil keuangan yang lebih baik. /leh karena itu, langkah!
langkah pengurangan biaya diapai, tren biaya, dan biaya per unit output semua
indikator yang berguna apakah proses telah membaik. 6emajuan penapaian
standar optimal dan standar sementara perlu diukur. *ujuannya adalah untuk
menyediakan penerbangan murah, produk berkualitas tinggi, disampaikan seara
tepat waktu.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 41/44
M&,&-%+, I7,
&alam kedua sistem, individu dihargai atau dihukum sesuai dengan kebijakan dan
kebijaksanaan manajemen yang lebih tinggi. Bukti 12!15 menunjukkan, banyak
instrumen keuangan yang sama -misalnya, kenaikan gaji, bonus, bagi hasil, dan
promosi yang digunakan untuk memberikan penghargaan untuk kinerja yang
baik. *entu saja, si#at struktur insenti# berbeda di setiap sistem. +ejak proses
perbaikan terkait sebagian besar diapai melalui upaya tim, imbalan berbasis
kelompok yang lebih ook daripada imbalan individu. &alam satu perusahaan
-produsen komponen elektronik, misalnya, standar optimal telah ditetapkan untuk
biaya unit, pengiriman, kualitas, perputaran persediaan, memo, dan siklus waktu. 13
Bonus diberikan untuk tim setiap kali kinerja dipertahankan pada semua langkah
dan meningkatkan setidaknya satu ukuran. "erhatikan si#at multi dimensi
pengukuran dan sistem reward. "erbedaan lain menyangkut gagasan berbagi
keuntungan dibandingkan bagi hasil. "embagian keuntungan adalah insenti#
global yang diranang untuk mendorong karyawan untuk berkontribusi terhadap
kesejahteraan keuangan seara keseluruhan organisasi. "embagian keuntungan
lebih spesi#ik. 6aryawan dii:inkan untuk berbagi keuntungan yang terkait dengan
proyek!proyek perbaikan tertentu. "embagian keuntungan membantu
mendapatkan yang diperlukan buy!in untuk proyek!proyek perbaikan khusus yang
melekat pada manajemen berbasis aktivitas.
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 42/44
RINGKASAN
Manajemen berbasis aktivitas meliputi baik biaya dan analisis nilai proses
berdasarkan aktivitas. Biaya berbasis aktivitas berkaitan dengan tugas akurat dari
biaya!biaya objek dan merupakan sumber in#ormasi yang penting untuk
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 43/44
mengelola kegiatan. %B(, bagaimanapun, tidak peduli dengan masalah atau
kehadiran limbah dalam aktivitas. Mengidenti#ikasi limbah dan penyebab dan
menghilangkan itu jatuh dalam domain dari analisis nilai proses.
%nalisis nilai proses menekankan manajemen aktivitas dengan maksud
memaksimalkan kinerja sistem yang luas. ni terdiri dari tiga unsure ) analisis
penggerak, analisis aktivitas, dan pengukuran kinerja. %nalisis penggerak juga
disebut sebagai analisis akar penyebab. ni berusaha untuk mengidenti#ikasi
mengapa aktivitas dilakukan. %nalisis aktivitas mengidenti#ikasi semua aktivitas
dan sumber daya yang mereka konsumsi dan mengklasi#ikasikan aktivitas sebagai
nilai tambah atau non nilai tambah. "engukuran kinerja berkaitan dengan seberapa
baik aktivitas dilakukan.
"elaporan nilai dan biaya non nilai tambah merupakan bagian integral dari suara
sistem manajemen berbasis aktivitas. Melaak tren biaya ini dari waktu ke waktu
merupakan ukuran kontrol yang e#ekti#. +etelah manajemen menentukan sumber
biaya non nilai tambah, program ter#okus perbaikan terus!menerus dapat
diimplementasikan. "endekatan kai:en osting diterima untuk mengurangi biaya
dengan menghilangkan limbah. %ktivitas penganggaran #leksibel dan manajemen
kapasitas aktivitas menawarkan kemampuan kontrol tambahan. %ktivitas
penganggaran #leksibel berbeda dari pendekatan tradisional dengan menggunakan
lebih dari penggerak unit tingkat untuk memprediksi apa yang akan menjadi biaya
pada tingkat output yang berbeda aktivitas.
Menerapkan sistem manajemen berbasis aktivitas membutuhkan perenanaan
yang matang dan eksekusi. *ujuan dari sistem harus diidenti#ikasi dan dijelaskan.
Man#aat dari sistem dan e#ek diantisipasi juga harus diperhatikan. +ebuah kuni
masalah adalah menilai dan mengelola kemampuan organisasi untuk
melaksanakan, belajar, dan menggunakan in#ormasi aktivitas baru. &ukungan
yang kuat dari manajemen yang lebih tinggi juga penting.
+ebuah perusahaan dapat mengambil salah satu dari tiga sistem tanggung jawab
akuntansi. &ua dibahas dalam bab ini ) tanggung jawab akuntansi berbasis
7/23/2019 Chapter 12 AEB
http://slidepdf.com/reader/full/chapter-12-aeb 44/44
keuangan dan tanggung jawab akuntansi berbasis aktivitas. *anggung jawab
akuntansi berbasis keuangan ber#okus pada unit organisasi seperti departemen dan
tanaman menggunakan hasil ukuran #inansial, standar statis, dan tolok ukur untuk
mengevaluasi kinerja dan menekankan status Huo dan stabilitas organisasi.
*anggung jawab akuntansi berbasis aktivitas ber#okus pada proses, menggunakan
kedua langkah!langkah operasional dan keuangan, mempekerjakan standar
dinamis, dan menekankan dan mendukung perbaikan terus!menerus.
Top Related