TUGAS

MANAJEMEN PERUBAHAN

“BANGKIT DARI PUING”

Nama Kelompok:

Crisna Oggie

Aditya Wahyu R

Aprilia HPR

UNIVERSITAS NEGERI SURABAYA

FAKULTAS EKONOMI

JURUSAN MANAJEMEN

2015

Hotel Shangri-La (HS) berdiri sejak 23 Maret 1994, merupakan salah satu hotel yang cukup

dipuji-puji sebagai salah satu hotel terbaik dan ternama di Jakarta, bahkan di Indonesia. Pada

tanggal 17 Maret 2001 Hotel Shangri-La (HS) mengalami cobaan dan beberapa musibah

yang cukup berat seperti demonstrasi, pemogokan dan penghentian operasi, lalu pada tanggal

23 Desember 2000 hotel ini ditutup. Beberapa hal dari masalah tersebut adalah kemelut

internal antara manajemen dan karyawan gara-gara soal service charge (SWA, No.3/2001)

yang menakutkan pengunjung. Sekitar 550 karyawan dari total 1.200 orang diputuskan di

PHK.

Setelah mengalami keterpurukan, Hotel Shangri-La berusaha untuk bangkit kembali, namu

hal tersebut bukanlah perkara yang mudah, karena menyangkut rasa aman pengunjung,

berhubungan dengan pembaruan karakter antar karyawan terutama dengan budaya

perusahaan bagi yang baru di rekrut dan beberapa persoalan seperti perbaikan citra, dan

integrasi karakter SDM lama dan baru. Namun dengan begitu, tidak lantas menghentikan

Hotel Shangri-la untuk tetap bangkit dan beroprasi kembali setelah sekian lama vakum.

Karena adanya PHK, maka Hotel Shangri-La melakukan rekrutmen baru dan berarti harus

mengintegrasikannya dengan karyawan yang bertahan. Memberikan kompensasi PHK

kepada 300 karyawan di tengah kerugian yang sudah ditelan sebesar Rp 50 miliar akibat

penutupan operasi. Pembayaran pesangon diberikan dengan baik sesuai dengan kesepakatan

dengan pemerintah (tripartit). Dan membuka rekrutmen besar-besaran disamping memanggil

kembali karyawan lama yang tidak di-PHK. Untuk mengganti mereka yang dikeluarkan,

diputuskan merekrut 400 karyawan.

Dalam kasus ini, dapat dikaitkan dengan empat tahap perubahan yang dirumuskan oleh

Bullock dan Batten yaitu:

Fase Eksplorasi

Fase Perencanaan

Fase Tindakan

Fase Integrasi

Empat tahap perubahan ini dilakukan oleh HS sebagai langkah-langkah perubahan terncana

dalam membangkitkan keterpurukan HS, dimana fase-fase terencana yang ada didalamnya

dapat dikaitakan dengan perencanaan dari manajemen HS dalam pembauran karakter

antarkaryawan, terutama dengan budaya perusahaan bagi yang baru direkrut.

Dalam hal rekrutmen, Hotel Shangri-La beruntung karena pelamar melebihi 5 ribu orang.

Namun masalah baru timbul, berhubungan dengan banyaknya yang harus direkrut dan cara

mengintegrasikannya dengan karyawan lama. Untuk solusi hal tersebut, guna menghindari

potensi konflik karyawan lama vs karaywan baru karena faktor psikologis, seperti senioritas

dan pengalaman, sebagian besar karyawan baru yang direkrut merupakan fresh graduate;

diasumsikan karena baru lulus, mereka relatif lebih dapat rendah hati untuk bergabung

dengan karyawan yang sudah bekerja lebih dulu dan membaur dengan budaya kerja yang ada.

Hal tersebut nyatanya tidak berhenti sampai disitu, dalam penanganan karyawan fresh

graduate, perlu diadakan pelatihan-pelatihan intensif yang disebut Shangri-La Care Training.

Program ini bertujuan agar mereka mengenal lebih jauh siapa HS sebenarnya (seperti filosofi

perusahaan) hingga bagaimana memperlakukan tamu. Disini karyawan lama pun ikut aktif

dilibatkan dalam proses orientasi. Karyawan lama yang lebih mengenal tempat kerja

memberikan bimbingan bagi “adik-adiknya” dalam suatu orientasi grup harian.

Apabila upaya penggalangan dan integrasi SDM ditempuh dengan cara-cara yang sudah

dipaparkan sebelumnya, pada persoalan mendongkrak citra yang terpuruk, manajemen HS

juga tak kalah aktif, mereka menerapkan beberapa langkah baru yakni:

Setelah 1-2 minggu mulai beroprasi dengan normal, mereka mulai memasang

iklan pada beberapa surat kabar besar di Jakarta dan Singapura, isisnya

mengumumkan bahwa Shangri-La is back, kembali beroprasi dengan segala

keamanan dan kenyamanan.

Mengirimkan surat pada para corporate account dan pelanggan setia HS yang

selama ini menanyakan tentang HS.

Setelah mencapai beberapa langkah dalam mengembalikan kembali citra HS yang jatuh,

perlahan tapi pasti, tingkat hunian hotel mulai mencapai 30% dan diharapkan Stefan akan

terus meningkat dalam waktu mendatang, meskipun pelanggan sementara ini masih

pengunjung domestik. Hal yang menjadi penyebab terjadinya kekisruhan pada HS

sebelumnya ialah karena kurangnya keterbukaan. Pasalnya, tak tertutup kemungkinan adanya

dua rasa curiga karyawan lama terhadap karyawan baru. Kecurigaan tersebut timbul karena

adanya:

Kesetiakawanan dalam diri karyawan lama kepada rekan yang di-PHK

sehingga ada perasaan dalam diri bahwa orang-orang baru ini masuk

menggantikan rekan-rekannya.

Kekahwatiran karyawan lama bahwa rekan-rekannya yang baru mendapatkan

gaji yang lebih tinggi dengan negoisasi khusus.

Untuk mengatasi kecurigaan tersebut, manajemen HS berusaha membangun iklim terbuka

dan membangun kepercayaan kepada setiap karyawan, dengan cara:

Kotak saran

coffee morning

employee meeting. dsb.

membincangkna isu-isu lama yang sebelumnya sempat mengganjal terutama

service charge.