BAB 9
PENYUSUNAN ANGGARAN
Hakikat Anggaran
Anggaran merupakan alat yang penting untuk perencanaan dan pengendalian jangka pendek
yang efektif dalam organisasi. Suatu anggaran operasi biasanya meliputi waktu satu tahun dan
menyatakan pendapatan dan beban yang direncanakan untuk tahun itu. Anggaran memiliki
karakteristik-karakteristik sebagai berikut :
Anggaran mengestimasikan potensi laba dari unit bisnis tersebut
Dinyatakan dalam istilah moneter, walaupun jumlah moneter mungkin didukung dengan
jumlah nonmoneter (contoh: unit yang terjual atau diproduksi)
Biasanya meliputi waktu selama satu tahun. Dalam bisnis-bisnis yang sangat dipengaruhi
oleh factor-faktor musiman, mungkin ada dua anggaran per tahun misalnya, perusahaan
buasana biasanya memiliki anggaran musim gugur dan anggaran musim semi
Merupakan komitmen manajemen; manager setuju untuk menerima tanggung jawab
atas pencapaian tujuan-tujuan anggaran.
Usulan anggaran ditinjau dan disetujui oleh pejabat yang lebih tinggi wewenangnya dari
pembuatan anggaran
Setelah disetujui, anggaran hanya dapat diubah dalam kondisi-kondisi tertentu
Secara berkala, kinerjakeuangan actual dibandingkan dengan anggaran, dan varians
dianalisis serta dijelasan
Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari :
a. Perencanaan strategis
b. Prediksi
Hubungan dengan Perencanaan Strategis
1
Perencanaan strategis adalah proses untuk memutuskan hakikat dan ukuran dari beberapa
program yang harus dijalankan guna mengimplementasikan berbagai strategi organisasi. Baik
perencanaan strategis dan penyususnan anggaran melibatkan perencanaan, namun jenis
aktivitas perencanaannya adalah berbeda antara kedua proses tersebut. Proses penyusunsan
anggaran focus pada satu tahun, sementara perencanaan strategis focus pada aktivitas-aktivitas
yang mencangkup periode beberapa tahun. Perencanaan startegis mendahului penyususnan
anggaran dan menyediakan kerangka kerja dalam mana anggaran tahunan dikembangkan.suatu
anggaran, intinya merupakan potongan satu tahun dari rencana strategis organisasi, proses
penyusutan anggaran mencakupi lebih dari sekedar mengiris satu potongan.
Perbedaan lain antara rencana strategis dan anggaran adalah bahwa rencana strategis
intinyaterstruktur berdasarkan lini roduk atau program lain, sementara anggaran terstruktur
berdasarkan pusat tanggungjawab. Pengaturan ulang program sehingga berkaitan dengan
pusat tanggungjawab yang bertugas untuk memengaruhi kinerja manajer sebelum terjadi dan
menilai anggaran tersebut setelah terjadi.
Perbedaan dengan Prediksi
Anggaran berbeda dengan prediksi dalam beberapa hal. Suatu anggaran adalah suatu rencana
manajemen, dengan asumsi implicit bahwa langkah-langkah positif akan diambil oleh pembuat
anggaran, manajer menyusun anggaran guna membuat kegiatan nyata sesuai dengan rencana;
suatu prediksi hanyalah suatu perkiraan akan apa yang mungkin terjadi, tetapi tidak
mengandung implikasi bahwa pembuat prediksi akan berupaya untuk membentuk kejadian
sehingga prediksinya akan berupaya untuk membentuk kejadian sehingga perdiksinya akan
terealisasi. Berbeda dengan anggaran, suatu prediksi memiliki karakteristik sebagai berikut :
Suatu presiksi bisa dinyatakan atau tidak dinyatakan dalam istilah moneter
Dapat untuk periode waktu kapanpin
Pembuat prediksi tidak menerima tanggung jawan untuk memenuhi hasil yang
diprediksikan
Prediksi biasanya tidak disetujui oleh wewenang yang lebih tinngi
Suatu prediksi diperbaharui segera selah informasi baru mengindikasikan adanya suatu
perubahan kondisi
2
Varians dari prediksi tidak dianalisis secara formal maupun berkala
Suatu contoh prediksi adalah prediksi yang dibuat oleh kantir bendahara untuk membantu
perencanaan keuangan. Prediksi semacam itu meliputi, estimasi pendaptan, beban, dan pos-
pos lain yang memengaruhi arus kas. Tetapi, bendaharawan tidak memiliki tanggung jawab
untuk membuat agar penjualan, beban atau pos-pos lain sesuai dengan prediksi tersebut.
Prediksi keuangan tidak dijelaskan ke manajemen uncak; prediksi tersebuat dapat berubah
secara mingguan atau harian, tanpa persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi, dan biasanya
varians antara kenyataan dan prediksi tidak dianalisis secara sistematis.
Dari sudut pandang manajemen, prediksi keuangan hanya merupakan alat perencanaan saja,
sementara anggaran adalah alat perencanaa maupun pengandalian. Semua anggra mncakup
elemen-elemen prediksi, dalam hal mana pembuat anggaran tidak dakapt diminta
pertanggungjawabannya atas peristiwa-peristiwa tertentu yang dapat mempengaruhi
kemampuan mereka untuk tujuan yang dianggarkan. Akan tetapi, jika pembuatan anggran
dapat mengubah anggara tersebuat setiap kuartalannya tanpa persetujuan formal, maka
dokumen tersebut pada dasarnya merupakan suatu prediksi dan bukan anggaran yang
sesungguhnya. Dokumen tersebut tidaj dapat digunakan untuk evaluasi dan pengendalian,
karena apada akhir tahun, hasil yang sebenarnya alan selalu sama dengan anggaran yang
direvisi.
Kegunaan Anggaran
Penyusunan anggran operasi mempunyai empat tujuan utama :
1. Untuk menyesuaikan rencana strategis
2. Untuk membantu mengkoordinasikan aktivitas dari nenerapa bagian organisasi
3. Untuk menugaskan tanggungjawab kepada manajer, dan mengotorisasikan jumlah yang
berwenang untuk mereka gunakan, dan untuk menginformasikan kepada mereka
mengenai kinerja yang diharaokan dari mereka
4. Untuk memperoleh komitmen yang merupakan dasar untuk mengevaluasi jinerja actual
manajer
Menyelaraskan dengan Rencana Strategis
3
Rencana strategis memiliki karekteristik sebagai berikut : dibuat pada awal tahun;
dikembangkan berdasarkan informasi terbaik yang tersedia pada saat itu; penyusunannya
melibatkan sedkit manajer dan dinyatakan dalam istilah yang relative luas. Anggran tersebut,
yang diselesaikan sebelum permulaan tahun anggran, memberikan sedikit peluang untuk
menggunakan informasi terakhir yang tersedia dan didasarkan pada penilaian manajerdisemua
tingkatan dalam organisasi. Hsil pertama dari anggran mungkin mengungkapkan bahwa kinerja
organisasi secara keseluruhan atau suatu unit bisnis dalam organisasi, mungkin tidak
memuaskan. Jika demikian, pemyusunan anggaran menyediakan suatu peluang untuk
membuatu keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum komitmen dibuat untuk suatu
cara ioperasi yang spesifik selama tahun tersebut.
Koordinasi
Setiap manajer bertanggung jawab dalam organisasi berpartisipasi dalam penyusunan
anggraan. Selanjutnya, staf merangkai potongan-potongan tersebut menjadi suatu rencana
keseluruhan, maka inkonsistensi muncul. Penyebab yang paling umum adalah mungkin adanya
rencana dari organisasi produksi tidak konsisten dengan volume penjualan yang direncanakan,
baik total maupun lini produksi tertentu. Dalam organisasi produksi, rencana pengiriman atas
produk jadi mungkin tidak konsisten dengan rencana-rencana pabrik atau departemen di dalam
pabrik untuk menyediakan komponen bagi produk-produk tersebut. Contoh lain, organisasi lini
mungkin saja mengasumsikan tingkat layanan yang lebih tinggi dari organisasi pendukung
dibandingkan dengan apa yang direncanakan akan disediakan oleh organisasi tersebut. Selama
proses penyusunan anggran, berbagai inkonsistensi tersebut diidentifikasi dari dicari solusinya.
Penugasan Tanggung Jawab
Anggran yang telah disetujui harusnya memperjelas tanggungjawab dari setiap manajer.
Anggaran tersebut juga memberikan wewenang kepada para manajer pusat tanggungjawab
untuk mebelanjakan sejumlah tertentu uang untuk tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya
tanpa perlu persetujuan dari wewenang yang lebih tinggi.
Dasar Untuk Evaluasi Kerja
Anggran mencerminkan suatu komitmen oleh pembuatnya dengan atasannya. Oleh karena itu,
angran menjadi tolok ukur terhadap mana kinerja actual yang dapat dinilai. Komitmen tersebut
4
dapat berubah bila asumsi-asumsi yang mendasarinya juga berbah. Namun demil\kian, anggran
juga merupakan titik awal yang terbaik dalam menilai kinerja. Anggaran menugaskan tanggung
jawab pada setiap pusat tanggung jawab di organisasi. Pada tingkat puncak, rangkuman
anggran menugaskan tanggung jawab pada area fungsional. Dalam area fungsional anggaran
menugaskan tanggung jawab indivisual (sepert kantor penjualan regional dalam organisasi
pemasaran).
Isi dari Anggaran Operasi
Isi anggran operasi yang umum dan membedakannya dengan jenis yang lain dari dokumen
perencanaan : rencana strategis dan anggran modal, anggaran kas, dan anggaran neraca.
Jumlahnya adalah jumlah dolar yang direncanakan untuk tahun itu, bersama-sama dengan
jumlah kuantitatif, seperti jumlah kepala (jumlah pegawai) dan penjualan dalam unit.
Katagori Anggaran Operasi
Dalam organisasi yang lebih kecil, terutama yang tidak memiliki unit bisnis, keseluruhan
anggran mungkin hanya setebal satu halaman saja. Dalam organisasi yang lenih besar, ada
halaman ringkasan dan halaman lain yang berisikan rincian dari unit bisnis, ditambah penelitian
dan pengembangan serta beban umum dan administrative. Pos-pos pendapatan disusun
pertama kali, baik merupakan pos pertama dalam laporan laba rugi maupun juga karena jumlah
anggran pendaptan memengaruhi jumlah dari banyk pos lainnya.
Anggaran Pendapatan
Anggaran pendapatan berisi proyeksi penjualan unit dikalikan dengan harga jual yang
diperkirakan. Dari semua elemen anggran laba, anggaran pendapatan adalah yang paling
penting, tetapi juga merupakan elemen yang paling dipengaruhi oleh ketidak pastian paling
besar. Tingkat ketidakpastiaan berbeda setiap perusahaan, dan dalam perusahaan yang sama
tingkat ketidakpatiannya adalah beberapa waktu yang berbeda. Perusahaan yang memiliki
pesanan tertunda dalam jumlah yang besar atau perusahaan yang volume penjualannya
dibatasi oleh kapasitas produksi akan memilikilebih banyak ketidakpastian dalam proyeksi
penjualan dibandingkan dengan perusahaan yang volume penjualannya dipengaruhi oleh
ketidak pastian pasar. Anggaran pendapatan biasanya berdasarkan pada prediksi akan
beberapa kondisiuntk manager penjualan tidak dapat dianggap bertanggungjawab. Contohnya,
5
kondisi perekonomian harus diantisipasi dalam menyusun anggaran pendapatan, tetapi
manage pemasaran tentu saja tidak mempunyai kendali atas itu. Meskipun demikian,
pengiklanan yang efektif, pelayanan yang baik, kualitas yang baik dan tenaga penjualan yang
terlatih mempengaruhi volume penjualan, dan manager pemasaran yang mengendalikan
factor-faktor ini.
Anggaran Biaya Produksi dan Biaya Penjualan
Biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung dikembangkan dari volume produksi yang
terkandung di dalam anggaran penjualan, hal ini sering kali tidak mungkin dilakukan pada
prakteknya karena rincian-rincian ini bergantung pada bauran produk actual yang kan
diproduksi. Melainkan, biaya bahan baku dan tenaga kerja standar untuk tingkat volume yang
direncanakan dari bauran standar atas produk ditampilkan di anggran: manager produksi
membuat rencana untuk memperoleh kuantitas bahan baku dan tenaga kerja, dan mereka
mungkin menyusun anggaran pembelian untuk barang-barang yang waktu pemgirimannya atau
wakti tunggunya lama. Mereka meningkatkan jadwal produksi untuk memastikan bahwa
sumber daya yang dibutuhkan guna menghasilakan kuantitas yang dianggarkan akan tersedia.
Anggran biaya yang dikembangkan oleh manager produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas
produk yang sama seperti yang ditunjukan dari anggaran penjualan; perbedaan tersebut
menunjukan tambahan atau pengurangan persediaan barang jadi. Tetapi, harga pokok
penjualan yang dilaporkan dalam anggaran ringkas adalaah biaya standar dari produk yang
dianggarkan akan dijual. Secara serupa harga pokok penjualan yang dianggarkan dalam bidang
grosir dan ritel tidak tahu merupakan harga pokok persediaan yang akan dibeli dalam tahun
anggaran. Pengendalian atas jumlah yang dapat dibeli, diperoleh dari otorisasi, :terbuka untuk
dibeli” terinci yang dibuat selama tahun tersebut, dan bukannya berdasarkan jumlah yang
tercantum dalam anggaran. Seperti halnya dengan kasus perusahaan manufaktur, selisih antara
penjualan dan pembelian mencerminkan adanya penambahan atau penurunan dalam
persediaan.
Beban Pemasaran
Beban pemasaran adalaha beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian
besar dari jumlah yang tercantum dalam anggaran mungkin telah dikomitmenkan sebelum
6
tahun tersebut dimulai. Jika anggaran tersebuat adalah untuk suatu organisasi penjualan yang
terdiri dari sejumlah tertentu kantor penjualan dengan jumlah karyawan tertentu, maka
rencana-rencana untuk membuka atau menutup kantor penjualan dan untuk merekrut maupun
melatih karyawan baru (atau untuk memecat karyawan) harus direncanakan jauh sebelum
dimulainya tahun anggaran yang bersangkutan. Iklan harus dipersiapkan berbulan-bulan
dimuka sebelum diluncurkan, dan kontrak dengan media juga dubuat berbulan-bulan di muka.
Beban Logistik
Beban logistic mencankup entri pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi
ke konsumen, dan penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki prilaku
yang serupa dengan biaya produksi dimana biaya pemasaran yaitulebih banyak daripada biaya
teknik. Namun, banyak perusahaan yang memasukan beban-beban tersebut dalam anggaran
pemasaran, karena beban tersebut cenderung menjadi tanggungjawab dari organisasi
pemasaran.
Biaya Umum dan Administratif
Ini merupakan biaya dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun unit bisnis. Dalam
penyusunan anggaran, banyak diberikan perhatian karena pos ini merupakan biaya kebijakan,
maka jumlah yang tepat untuk diotorisasikan sering diperdebatkan.
Baban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan menggunkan salah satu dari dua pendekatan, atau
kedua kombinasinya. Pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut
mungkin merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang diseduaikan dengan inflasi ataupun
jumlah yang lebih besar, dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dibelanjakan pada
waktu yang baik , jika perusahaan memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan
penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk mengembangkan suatu produk atau
proses baru yang signifikan. Pendekatan alternative adalah dengan mengagregasikan rencana
pengeluaran dari proyek yang disetujui, ditambah cadangan untuk pekerjaan yang mungkin
akan dilaksanakan walaupun saat ini belum teridentifikasi.
Banyak perusahaan yang menghabiskan persentase dari penjualan untu litbang, tetapi
persentase ini didasarkan atas rata-rata jangka panjang, yaitu pengeluaran litbang tidak
7
ditujukan pada perubahan jangka pendek dalam volume penjualan. Untuk memungkinkan
pengeluaran litbang agar mencerminkan jangka pendek dapat menimbulkan dampak-dampak
yang tidak diinginkan terhadap organisasi litbang; merekrut dan mengatur para periset
merupakan suatu tugas yang sulit, dan bila pengeluatan litabang berfluktuasi dalam jangka
pendek, maka memungkinkan besar ketidakefisienan akan terjadi.
Pajak Penghasilan
Pendapatan setelah pajak penghasilan, beberapa perusahaan tidak mempertimbangkan pajak
penghasilan dalam penyusunan anggaran untuk unit bisnis. Hal ini disebabkan karena kebijakan
pajak penghasilan ditetapkan dikantor pusat.
Anggaran Lain-Lain
Focus utama adalah penyusunan anggaran operasi, anggaran yang lengkap juga meliputi
anggaran modal, anggararn neraca, dan anggaran laporan arus kas. Beberapa perusahaan juga
menyusun laporan untuk tujuan-tujuan nonkeuangan.
Anggaran Modal
Anggaran modal merupakan proyek modal yang telah disetujui, ditambah jumlah sekaligus
untuk proyek-proyek kecil yang tidak memerlukan persetujuan tingkat yang lebih tinggi.
Anggaran ini biasanya tersusun secara terpisah dari anggaran operasi dan oleh orang yang
berbeda. Selama tahun tersebut, usulan-usulan pengeluaran modal dipertimbangkan di
berbagai tingkat dalam organisasi, dan beberapa diantaranya akhirnya menyetujui. Ini
merupakan bagian dari proses perencanaan strategis.
Anggaran Neraca
Anggaran neraca merupakan implikasi neraca dari keputusan-keputusan yang tercakup dalam
anggran operasi maupunun anggaran modal. Secara keseluruhan, anggaran neraca bukanlah
alat pengendalian manajemen, namun beberapa bagiannya memang bermabfaat untuk
pengendalian. Manajer operasi juga dapat memengaruhi tingkat persediaan, piutang usaha,
ataupun utang usaha sering kali dianggap bertanggungjawab atas tingkat dari pos-pos tersebut.
Anggaran Laporan Arus Kas
8
Anggaran laporan arus kas menunjukan beberapa banyak uang yang dibutuhkan selama tahun
tersebut yang akan dipasok oleh laba ditahan dan berapa banyak, jika ada yang harus diperoleh
dari pinjaman atau dari sumber-sumber luar lainnya. Hal ini tentunya, suatu yang penting untuk
perencanaan keuangan. Laporan arus kas menunjukan arus kas masuk dan arus kas keluar
selama tahun itu, biasanya dibuat per kuartal. Selain itu, bendaharawan memerlukan estimasi
atas kebutuhan kas bulanan sebagai dasar untuk merencanakan jenis kredit dan pinjaman
jangka pendek.
Manajemen Berdasarkan Tujuan
Tujuan keuangan dimana manager bertanggung jawab untuk mencapai selama tahun anggaran
ditetapkan. Implisit dalam jumlah anggaran juga terdapat tujuan-tujuan tertentu: membuka
kantor penjualan baru, menperkenalj\kan lini produk baru, melatih kembali karyawan,
memasang system computer baru, dll. Tujuan nonkeuangan dapat dinyatakan dalam angka,
maka tujuan dapat berguna untuk memotivasi manager dan dalam meneilai kinerja mereka.
Proses Penyusunan Anggaran
Organisasi
Departemen Anggaran
Departemen angaran, biasnya melapor kepada kontroler koporat, menangani arus informasi
dari system pengendalian anggaran. Departemen anggaran melakukan beberapa fungsi berikut
ini:
Menerbitkan prosedur dan formulir untuk penyusunan anggaran
Mengoordinasikan dan menerbitkan setiap tahunnya asumsi-asumsi dasar tingkat
korporat yang akan menjadi dasar untuk anggaran
Memastikan bahwa informasi disampaikan dengan semestinya antar unit organisasi
yang saling berkaitan
Memberikan bantuan bagi pembuat anggaran dalam penyusunan anggaran mereka
Menganalisis anggaran yang diajukan dan memberikan rekomendasi, pertama kepada
pembuat anggaran dan kemudian kepada manajemen senior
9
Menangani proses pembuatan revisi anggaran selama tahun tersebut
Mengoordinasikan pekerjaan dari departemen anggaran dieselon-eselon yang lebih
rendah
Menganalisis kinerja yang dilaporkan terhadap anggaran, menginterprestasikan
hasilnya, dan membuat laporan ringkasan untuk manajemen senior
Dengan computer, dan terutama internet, fungsi-fungsi ini dapat dilakukan dengan lebih
akurat, dengan lebih sedikit penyalianan kesalahan perhitungan dan jauh lebih cepat. Tetapi,
kebutuhan akan keputusan dan interaksi antara individu-individu yang terlibat tidak berubah.
Komite Anggaran
Komite anggaran terdiri dari anggita-anggota manajemen senior, seperti chief executive officer
(CEO), chief operating officer (COO), dab chief financial officer (CFO). CEO membuat keputusan
tanpa komite. Komite anggaran melaksanakan suatu peranan yan penting. Komite tersebut
meninjau dan menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran. Dalam perusahaan
yang besar, komite anggaran dari suatu unit bisnis atau sekelompok unit bisnis. Tetapi, di
beberapa perusahaan, masing-masing manajer unit bisnis bertemu dengan komite anggaran
dan mempresentasikan usulan anggarannya. Biasanya, komite anggaran harus menyetujui
revisi anggaran besar yang dibuat selama tahun tersebut.
Penerbitan Pedoman
Pengenbangan rencana strategis biasanya tidak melibatkan manajer pusat tanggungjawab di
tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, ada atau tidak rencana strategis, langkah pertama
dalam penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman yang mengatur penyusunan
anggaran, untuk disebarkan kepada semua manajer. Pedoman ini adalah yang dinyatakan
dengan implicit dalan rencana strategis dan dimodifikasi sesuai dengan perkembangan yang
telah terjadi semenjak disetuji, khususnya kinerja perusahaan sampai tanggal tersebut dan
prediksi akhir. Semua pusat tanggung jwab harus mengikuti sebagian pedoman ini, seperti
asumsi inflasi,secara umum dan inflasi untuk pos-pos tertentu seprti upah, kebijakan korporat
mengenai berapa banyak karyawan yang dapt dipromosikan, kompensasi disetiap tingkat upah
dan gaji, termasuk tunjangan, dan kemungkinan untuk membekukan perekrutan. Pedoman
lainnya adalah spesifik untuk pusat tanggun jawab tertentu.
10
Staf anggaran mengembangkan pedoman dan manajer senior menyetujuinya. Pda beberapa
kasus, manajer tingkat yang lebih rendah dapat mendiskusikan pedoman tersebut sebelum
disetujui. Staf juga mengembangkan jadwal untuk langkah-langkah dalam proses pentusunan
anggaran. Departemen anggaran kemudian menyebarkan bahan ini keseluruh organisasi.
Usulan Awal Anggaran
Perubahan dari tingkat kinerja dapat diklasifikasikan sebagai perubahan dalam kekuatan
eksternal dan perubahan dalam kebijakan dan praktik internal. Perubahan tersebut mencakup,
tetapi tidak terbatas pada hal-hal beikut ini :
Perubahan dalam kekuatan eksternal:
Perubahan dalam tingkat umum aktivitas ekonomi yang memepngaruhi volume
penjualan
Perkiraan perubahan dalam harga beli bahan baku dan jas
Perkiraan perubahan dalam tariff upah tenaga kerja
Perkiraan perubahan biaya dari aktivitas diskresioner
Perubahan dlam harga jual
Perubahan dalam kebijakan dan praktik internal:
Perubahan dalam biaya produksi, mencerminkan peralatan dan metode baru
Perubahan dalam biaya diskresioner, berdasarkan pada antisipasi perubahan dalam
beban kerja
Perubahan dalam pangsa pasar dan bauran produksi
Dalam beberapa perusahaan mengharuskan agar perubahan-perubahan spesifik dari tingkat
pengeluaran saat ini siklasifikasikan berdasarkan penyebab-penyebab diatas.
Negosiasi
Pertimbangan yang memengaruhi adalah bahwa kinerja di tahun anggaran sebaiknya
merupakan perbaikan dari kinerja tahun berjalan. Atasan menyadari bahwa ia akan menjadi
pembuat anggaran di tingkat berikutnya dari proses anggaran dan oleh karena itu harus siap
untuk mempertahankan anggaran yang pada akhirnya akan disetujui.
11
Slack
Banyak pembuat anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah
dan pengeluaran agak lebih tinggi dari estimasi terbaik mereka mengenao jumlah-jumlah
tersebut. Oleh karena itu, anggaran yang dihasilkan, adalah target yang lebih mudah bagi
mereka untuk dicapai. Perbedaan antara jumlah anggaran dan estimasi tersebut disebut slack.
Dalam memeriksa anggaran, atasan berusaha untuk menemukan dan menghilangkan slack,
tetapi ini merupakan tugas yang berat.
Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Keitka
usulan tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analisis mengumpulkan potongan-potongan
tersebut bersama-samsa dan memeriksa totalnya. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh
komite anggaran kepada CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada
dewan direksi untuk disahkan.
Revisi Anggaran
Salah satu pertimbangan utama dalam penyusunan anggaran adalah prosedur untuk merevisi
anggaran setelah disetujui. Jika dapat direvisi sesuai dengan keinginan pembuatan anggaran,
maka tidak ada gunanya meninjau dan menyetujui anggaran di awal. Jika asumsi anggaran
ternyata menjadi tidak realistis sehingga perbandingan angka actual adalah tidak berarti, maka
rebisi anggaran mungkin diinginkan. Ada dua jenis revisi anggaran:
1. Prosedur yang memungkinkan pemutakhiran anggaran secara sistematis
2. Prosedur yang memungkinkan adanya revisi dalam keadaan tertentu.
Jika revisi anggaran terbatas hanya pada situasi yang tidak biasanya, maka revisi semacam itu
harus sitinjau untuk memadai. Revisi anggaran harus dibatasi keadaan-keadaan dimana
anggaran yang disetujui sedemikian tidak realistisnya sehingga tidak lagi menjadi alat
pengendalian yang berguna. Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi
yang signifikan dari yang ada ketika anggaran yang asli disetujui.
Anggaran Kontinjensi
Anggaran kontijensi menyediakan suatu yang cepat untuk menyesuaikan kondisi yang berubah
jika situasinya telah tiba. Jika volume penjualan turun 20%, manajer unit bisnis dapat
12
memutuskan sendiri sesuai dengan anggaran kontijensi yang telah ditentukan sebelumnya,
tindakan harus dilakukan.
Aspek-Aspek Keprilakuan
Salah satu tujuan dari system pengendalian manajemen adalah untuk mendorong manajer agar
lebih efektif dan efisien dalam menciptakan cita-cita organisasi. Beberapa pertimbangan
motivasional dalam penyusunan anggaran operasi sebgai berikut:
Partisipasi dalam Proses Penyusunan Anggaran
Proses penyusunan anggaran yang efektif menggabungkan kedua pendekatan yaitu pendekatan
atas ke bawah dan bawah ke atas. Pembuatan anggaran mempersiapkan draf pertama
anggaran untuk bidang tanggung jawab mereka, yang merupakan pendekatan dari bawah ke
atas. Tetapi, mereka melakukan hal tersebut berdasarkan pedoman yang ditetapkan ditingkat
yang lebih tinggi, yang merupakan pendekatan dari atas ke bawah.
Penelitian telah menunjukan bahwa partisipasi anggaran yaitu proses dimana pembuatan
anggaran terlibat dan mempunyai dampak yang positif terhadap motovasi manajerial kerena
dua alasan :
1. Kemungkinan adanya pemerimaan yang lebih besar atas cita-cita anggaran jika anggaran
dipandang berada dalam kendali pribadi manajer, dibandingkan bila dipaksakan secara
eksternal. Hal ini mengarah kepada komitmen pribadi yang lebih besar untuk mencapai
cita-cita tersebut.
2. Hasil penyusunan anggaran partisipatif adalah pertukaran informasi yang efektif. Besar
anggaran yang telah disetujui merupakan hasil dari keahlian dan pengetahuan pribadi
dari pembuatan anggaran, yang paling dekat dengan lingkungan produk/pasar.
Penyusunan anggaran partisipasif adalah sangat menguntungkan untuk pusat tanggung jawab
yang beroperasi dalam lingkungan yang dinamis dan tidak pasti karena manajer bertanggung
jawab atas pusat tanggung jawab semacam itu kemungkinan besar memiliki informasi terbaik
mengenai variable yang memengaruhi pendapatan dan beban mereka.
13
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran
Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menatang tapi dapat dicapai. Ada beberapa alas an
mengapa manajemen senior menyetujui anggaran yang dapt dicapai untuk unit bisnis:
Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk mengambil tindakan-
tindakan jangka pendek yang mungkin tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang
perusahaan. Target laba yang dapat dicapai adalah salah satu cara unruk meminimalkan
tindakan yang disfungsional ini.
Target anggaran yang dpat dicapai mengurangi moivasi para manajer untuk terlibat
dalam manipulasi data untuk memenuhi anggaran.
Jika anggaran laba bisnis mencerminkan target yang dapat dicapai, manajer sebior
dapat mengungkapkan target laba ke analisis sekuritas, pemegang saham, dan pihak-
pihak eksternal lainnya dengan perkiraan yang wajar bahwa hal tersebut adalah benar.
Anggaran laba yang sangat sulit untuk dicapai biasanya mengimplikasikan target
penjualan yang terlalu optimis. Hal ini mengarah kepada komitmen yang berlebih atas
sumber daya guna mempersiapkan diri untuk aktivitas penjualan yang lebih tinggi.
Ketika manajer unit bisnis mampu mencapai dan melebihkan target mereka, ada
suasana “kemenangan” dan sikap positif dalam perusahaan
Salah satu keterbatasn dari target yang dapat dicapai adalah kemungkinan bahwa manajer unit
bisnis tidak melakukan usaha yang memuaskan ketika anggran tercapai. Keterbatasan ini dapat
diatasi dengan menyediakan pembayaran bonus untuk kinerja actual yang melebihi anggaran.
Jika manajer unit bisnis mencapai lebih dari laba yang dianggarkan, manajemen senior
sebaiknya tidak secar otomatis menaikananggran laba untuk tahun depan.
Keterlibatan Manajemen Senior
Keterlibatan manajemen senior adalah perlu supaya system anggaran mana pun menjadi
efektif dalam memotivasi pembuatan anggaran. Manajemen harus berpartisipasi dalam
peninjauan dan persetujuaan anggaran, dan persetujuan tidak hanya sebagai stempel.
Manajemen juga harus menindak lanjuti hasil anggaran. Jika tidak ada umpan balik dari
14
manajemen puncak dalam hal hasil anggaran, system anggaran tersebut tidak akan efektif
dalam memotivasi pembuatan anggaran.
Departemen Anggaran
Departeman anggaran harus menganalisis anggaran secara rinci, dan departemen tersebut
hatus yakin bahwa anggaran disusun dengan memadai dan informasinya adalah akurat. Untuk
melaksanakan tugas ini, departeman anggran kadang harus bertindak dengan cara-cara yang
dipandang manajer merasa terancam atau dimusuhi. Departemen anggaran harus menjaga
keseimbangan antara membantu manajer lini dan memastikan integritas dari system tersebut.
Untuk melaksanakan tugas mereka secara efektif, maka anggota departeman anggaran harus
mempunyai reputasi sebagai orang yang tidak memihak dan adil.
Teknik-Teknik Kuantitatif
Simulasi
Simulasi adalah metode yang membangun model dari situasi rill kemudian memanipulasi model
ini sedemikian rupa untuk mengambil keputusan tentang situasi rill. Penyusunan dan
peninjauan anggran adalah proses simulasi. Dengan simulasi komputet, manajemen senior
dapat menanyakan dampak dari berbagai jenis perubahan yang berbeda dan menerima
jawabannya seketika. Hal ini memberikan peluang kepasa manajemen senior untuk
berpartisipasi lebih penuh dalam proses penyusunan anggaran.
Estimasi Profitabilitas
Tiap angka dalam anggaran adalah estimasi titik yaitu, jumlah tunggal “yang paling mungkin”.
Estimasi titik adalah untuk pengendalian. Tetapi, untuk tujuan perencanaan, suatu rentang dari
hasil-hasil yang munhkin dengan menggunakan medel computer untuk mensubtitusi distribusi
probabilitas untuk setiap estimasi titik penting. Model ini kemudoan dijalankan beberapa kali,
dan distribusi probabilitas dari perkiraan laba dapat dihitung dan digunakan untuk tujuan
perencanaan, ini disebut Monte Carlo.
15
16
Top Related