13
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Peranan Teknologi informasi
Dengan semakin meningkatnya perkembangan teknologi dan
persaingan bisnis sampai dengan saat ini, membuat organisasi atau perusahaan
membutuhkan keberadaan teknologi informasi yang menjadi bagian dari
perusahaan dan banyak memberikan manfaat bagi perusahaan sehingga
semakin kompetitif dan mampu memenangkan persaingan dengan perusahaan
lainnya.
Menurut Lucas (2000, p11), Teknologi informasi mengacu pada semua
bentuk teknologi yang digunakan untuk pemrosesan, penyimpanan dan
mengirimkan informasi dalam bentuk elektronik.
Jadi, dengan menggunakan teknologi informasi dapat membantu
manajemen perusahaan untuk mengembangkan informasi dengan mengolah
data menjadi informasi yang berguna dengan menggunakan dukungan fasilitas
hardware, software dan network.
2.1.1 Pengertian Teknologi Informasi
Menurut Martin (1990, p468), Teknologi informasi merupakan
penggabungan komputerisasi dan mata rantai komunikasi kecepatan
tinggi yang membawa data, suara dan penerimaan gambar.
14
Menurut O’Brien (2002, p7), Teknologi informasi merupakan
konsep yang utama dalam pengembangan bagi manajemen.
Di dalam teknologi informasi terdapat hardware, software, network,
sumber data bagi manajemen, dan teknologi yang berbasis internet.
Jadi, teknologi informasi merupakan suatu teknologi yang
terkait atau berhubungan dengan pengolahan data menjadi informasi
dan proses penyaluran informasi tersebut ke dalam basis komputer.
2.1.2 Pengertian Sistem Informasi
Menurut Hall (2002, p7), sistem informasi merupakan sebuah
rangkaian prosedur formal dimana data dikumpulkan, diproses menjadi
informasi dan di distribusikan kepada para pemakai.
Menurut Turban (2003, p15), Sistem informasi merupakan
kumpulan, proses, penyimpanan, analisis dan penyebaran informasi
untuk maksud khusus, seperti sistem lain yang ada termasuk input dan
output.
Jadi, Sistem Informasi merupakan kumpulan dari subsistem
yang saling berhubungan dalam mengelola data menjadi informasi
sebagai suatu pengendalian bagi pemakainya.
2.1.3 Piramida Sistem Informasi
Menurut Martin (1990, p4), piramida sistem informasi
dibagi menjadi empat tingkatan :
15
1. Strategi
Pada tingkatan ini manajemen harus bekerja sama dengan
eksekutif sistem informasi untuk menyusun keseluruhan visi
strategi yang berhubungan dengan teknologi masa depan dan
bagaimana hal ini berpengaruh terhadap bisnis, produk, dan
pelayanan.
2. Analisis
Pada tingkat ini, lebih difokuskan kepada apa kebutuhan-
kebutuhan yang diperlukan untuk menjalankan area bisnis yang
dipilih dan bagaimana hubungan antar proses serta data apa saja
yang dibutuhkan.
3. Perancangan Sistem
Pada tingkatan ini berhubungan dengan desain data secara rinci,
sistem pemrosesan data yang terkait, perangkat lunak dan
perangkat keras yang digunakan. Tingkatan ini lebih
menekankan pada bagaimana pekerjaan diselesaikan dan
menjelaskan prosedur dengan cara yang dimengerti oleh
pengguna. Tingkat ini hanya menfokuskan perencanaan secara
rinci input dan output saja.
4. Konstruksi
Merupakan tingkat paling bawah daripada piramida sistem
informasi. Pada bagian ini lebih difokuskan pada sisi
16
manajemen database, struktur program, rancangan teknik dan
secara umum menangani implementasi secara rinci.
STRATEGI
ANALISIS
PERANCANGAN SISTEM
KONSTRUKSI
DATA AKTIVITAS
Gambar 2.1 Piramida Sistem Informasi
2.2 Perencanaan Strategi Bisnis
2.2.1 Pengertian perencanaan
Menurut Alter (1999, p90), perencanaan adalah proses untuk
menentukan apa pekerjaan yang dilakukan dan apa keluaran yang
dihasilkan.
Menurut McLeod (2001, p39), perencanaan merupakan dasar
semua aktivitas selanjutnya.
Jadi, Perencanaan merupakan suatu proses yang menyediakan
suatu kerangka aktivitas untuk menentukan agar sasaran menjadi
lebih baik dan lebih pasti.
2.2.2 Pengertian Strategi
17
Menurut Mcleod (2001, p40), strategi adalah
pengidentifikasian tujuan-tujuan yang akan memberikan perusahaan
diposisi yang paling menguntungkan dalam lingkungannya, serta
menentukan langkah-langkah untuk mencapai tujuan-tujuan tersebut.
Menurut Martin (1990, p70), strategi adalah suatu pola tujuan,
kebijaksanaan dan perencanaan yang mengkhususkan pada penetapan
bagaimana suatu organisasi harus berfungsi selama jangka waktu
yang telah ditentukan.
Jadi, strategi merupakan suatu alat untuk pencapaian tujuan
dalam jangka waktu yang telah ditentukan.
2.2.3 Pengertian Perencanaan Strategi
Menurut Lucas (2000, p120), perencanan strategi berasal dari
sasaran perusahaan untuk aktivitas yang akan datang. Perencanaan ini
merupakan petunjuk untuk membawa sasaran tersebut.
Jadi, perencanaan strategis merupakan langkah-langkah yang
diperlukan untuk pencapaian sasaran pada aktivitas yang akan datang.
2.2.4 Pengertian Perencanaan Strategi Bisnis
Menurut Martin (1990, p451), perencanaan strategi bisnis
merupakan suatu aktivitas, yang mana tujuan dan strategi perusahaan
disusun. Tujuan dan strategi ini menyediakan masukan utama ke
dalam tahap perencanaan strategi informasi.
18
Jadi, perencanaan strategi bisnis merupakan kegiatan atau
aktivitas yang dilakukan dengan tindakan nyata yang berdasarkan
rencana untuk mengembangkan ide-ide yang dibuat, dengan
melibatkan seluruh pihak untuk mencapai tujuan yang diharapkan
dimasa mendatang.
2.3 Perencanaan Strategi Informasi
Pada saat ini banyak perusahaan yang sudah menganggap bahwa
strategi informasi merupakan salah satu sumber daya strategis perusahaan
seperti sumber daya strategis lainnya (sumber daya manusia, modal, material,
mesin dan pasar) yang sangat berperan penting, selain yang dulunya dianggap
hanya sebagai alat pendukung perusahaan. Oleh karena itu perlu direncanakan
dengan sebaik-baiknya. Perencanaan strategi informasi ini tentunya harus
sejalan dengan perencanaan bisnis perusahaan agar tidak menimbulkan
masalah dimasa mendatang, karena biasanya perencanaan strategi informasi
bersifat jangka panjang.
2.3.1 Pengertian Perencanaan Strategi Informasi
Menurut Martin (1990, p467), perencanaan strategi informasi
merupakan suatu periode pada sistem lifecycle dimana arsitektur
informasi, arsitektur sistem bisnis, dan arsitektur teknis diproduksi
paling utama secara tetap dan terintegrasikan satu dengan yang lainnya
dari sistem bisnis yang akan dibangun.
19
2.3.2 Tahapan Perencanaan Strategi Informasi
Dalam Perencanaan Strategi Informasi diperlukan untuk
melakukan analisa secara bertahap dan berurutan, untuk lebih jelasnya
dapat kita lihat pada gambar berikut :
Buat overview model dariperusahaan
Laksanakan analisasasaran dan masalah
Laksanakan analisafaktor penentukeberhasilan
Laksanakan analisadampak teknologi
Lakukan analisa sistemstrategi
Tentukan prioritas untukanalisis area bisnis
Buat diagram relasientitas tahap awal
Lakukan pengelompokanawal area bisnis
Perbaiki diagram relasientitas
Perbaiki pembagian areabisnis
Gambar 2.2 Langkah-langkah Perencanaan Strategi Informasi.
20
Keterangan : Beberapa dari langkah-langkah ini di dalam prakteknya
dijalankan bersamaan.
Berdasarkan pendapat Martin (1990, p14), tahapan
perencanaan strategi informasi terdiri dari :
1. Analisis Goal dan Problem.
Analisis Goal (Sasaran) dan Problem (Masalah)
membentuk suatu gambaran terstruktur dari suatu sasaran dan
masalah dalam organisasi yang dihubungkan dengan
departemen-departemen atau unit-unit organisasi dengan
didukung oleh pilihan manajemen. Sasaran dan masalah
berkaitan dengan kebutuhan informasi dan kebutuhan sistem.
Menurut Martin (1990, p70), Goal adalah suatu sasaran
khusus yang diharapkan dapat dicapai dalam suatu jangka
waktu tertentu. Goal merupakan perubahan bentuk dari bentuk
operasional menjadi salah satu bentuk pilihan yang dapat
dipilih.
Sasaran dapat diartikan sebagai hal khusus yang akan
dicapai dalam jangka waktu tertentu. Sasaran dapat dibagi
menjadi dua, yaitu:
21
• Sasaran taktis, yaitu sasaran yang berhubungan dengan
taktik jangka pendek dan memiliki perencanaan jangka
waktu sekitar satu tahun, bahkan bisa mencapai dua tahun.
• Sasaran jangka panjang, yaitu sasaran yang berhubungan
dengan perencanaan selama lima tahun, bahkan bisa
mencapai lebih dari lima tahun.
Sasaran dapat ditemukan dalam berbagai dokumen di dalam
organisasi, sebagai contoh pada perencanaan bisnis,
perencanaan teknologi informasi, perencanaan informasi,
laporan tahunan, laporan eksekutif atau memo, dan manajemen
berdasarkan tujuan dokumentasi.
Menurut Martin (1990, p79), Problem adalah suatu
bentuk yang membuat pencapaian suatu tujuan menjadi sulit.
Setiap perusahaan mempunyai beberapa masalah yang
menyebabkan pencapaian sasaran yang diperlukan menjadi
lebih sulit. Seringkali suatu sasaran terkait dengan solusi dari
masalah tertentu. Masalah sebaiknya dicatat bersama-sama
sasaran.
SASARAN MASALAHmemecahkan
menghalangi
Hubungan Sasaran dengan Masalah
Masalah juga bisa dipetakan terhadap unit organisasi
22
MASALAHUNITORGANISASI
memiliki
Hubungan Unit Organisasi dengan masalah
Gambar 2.3 Hubungan Masalah dengan sasaran dan Unit
Organisasi
2. Analisis Faktor Penentu Keberhasilan (CSF)
Menurut Martin (1990, p89), faktor penentu
keberhasilan adalah faktor-faktor yang berpengaruh banyak
dalam kesuksesan atau kegagalan tujuan manajer dalam
pencapaian sasaran. CSF merupakan beberapa kunci utama
dimana segala sesuatunya harus berjalan lancar jika perusahaan
ingin mengembangkan usahanya agar tujuan manajer dapat
tercapai.
Faktor penentu keberhasilan merupakan faktor menonjol
yang mempengaruhi keberhasilan dari sasaran dalam suatu
organisasi.
Adapun karakteristik dari faktor penentu keberhasilan (CSF) :
• Spesifik berdasarkan situasi dan waktu.
• Umumnya internal, hanya kadang-kadang eksternal.
• Mempunyai kategori memonitor dan membangun.
23
Tidak ada suatu ukuran baku yang dapat ditetapkan untuk
seluruh perusahaan.
Analisis faktor penentu keberhasilan ini cenderung
mempunyai dua dampak terhadap para eksekutif, yaitu :
• Faktor penentu keberhasilan menolong mereka untuk
memfokuskan kepada beberapa aktivitas yang penting.
• Faktor penentu keberhasilan menolong para eksekutif untuk
berfikir mengenai kebutuhan informasi yang mereka
inginkan.
3. Analisis Dampak Teknologi (Technology Impact Analysis)
Analisa ini mengidentifikasikan kesempatan teknologi
informasi yang menghasilkan keunggulan bersaing atau
menciptakan pilihan-pilihan baru yang strategis.
Selain itu analisa dampak teknologi juga
mengidentifikasi peluang atau ancaman yang dapat diberikan
oleh teknologi informasi. Peluang tersebut harus dapat
memberikan keuntungan yang kompetitif juga membuat strategi
yang baru bagi perusahaan. Ancaman yang ditimbulkan oleh
teknologi informasi hendaklah dengan segera diperhatikan agar
perusahaan dapat segera mengambil tindakan.
Berikut ini digambarkan hubungan perubahan teknologi dengan
peluang dan ancaman bisnis (Martin, 1990, p114) :
24
Perubahanteknologi Peluang
Ancaman
Gambar 2.4 Hubungan Perubahan Teknologi dengan Peluang dan Ancaman
Bisnis
Menurut Martin (1990, p113), analisis dampak teknologi merupakan
gambaran terstruktur dari perubahan teknologi dan menghubungkannya dengan
peluang-peluang bisnis dan kesempatan manajemen serta ancaman pesaing.
Beberapa teknologi dan kesempatan dapat dilakukan dalam jangka pendek
ataupun jangka panjang. Martin (1990, p123), menyatakan bahwa teknologi
dan peluang bervariasi sehingga diperlukan adanya skala waktu yang
dikategorikan sebagai berikut :
0 = Immediate atau langsung
1 = Satu tahun mendatang
2 = Dua tahun mendatang
3 = Tiga tahun mendatang
dan seterusnya.
25
Selain skala waktu, juga diperlukan tingkatan atau ranking menurut skala
prioritas sebagai berikut :
A = Sangat kritis, implementasi langsung diperlukan
B = Kritis, perlu diimplementasikan dengan secepatnya
C = Perlu di implementasikan dengan prioritas menengah atau sedang
D = Diperlukan tetapi tidak terlalu mendesak
E = Diinginkan tetapi tidak mutlak diperlukan
4. Visi Sistem Strategis (Strategic System Vision)
Visi sistem strategis digunakan untuk menggambarkan
kemampuan melihat cara, yang mana system-sistem dapat
meningkatkan posisi yang kompetitif pada suatu perusahaan.
Menurut Martin (1990, p128), visi sistem strategis dapat
didefinisikan sebagai kemampuan untuk melihat sistem yang
dapat meningkatkan persaingan perusahaan. Visi sistem
strategis adalah kemampuan untuk melihat cara-cara, agar
sistem dapat meningkatkan posisi persaingan dari suatu
perusahaan.
5. Model umum dari fungsi perusahaan
Menggambarkan fungsi bisnis secara hirarki. Tahap ini
menghubungkan fungsi bisnis dengan subjek data, fungsi unit
26
organisasi dengan subjek data, fungsi bisnis dengan eksekutif.
Fungsi bisnis dihubungkan ke dalam area bisnis yang
merupakan fokus utama dalam mengembangkan bisnis
perusahaan.
6. Model relasi entitas
Membentuk suatu diagram yang menghubungkan antar
entitas, dimana data tersebut harus disimpan dalam database
perusahaan. Entitas dihubungkan dengan fungsi bisnis dalam
acuan matrik, dan matrik merupakan pengelompokan untuk
menemukan kelompok yang sebenarnya dari fungsi dan entitas.
Berikut ini digambarkan suatu piramida Rekayasa :
Gambar 2.5 Piramida Rekayasa Informasi pada Perencanaan Strategi
Informasi
Analysis of goals and problem
Critical Success Factor Analysis
Technology impact Analysis
Strategic System Vision
The Overview model of the functionsof the enterprise
Entity relationship modeling
Kepentinganperencanaan
SIM
KepentinganManajemen
Puncak
27
2.3.3 Alat Bantu Perencanaan Strategi Informasi
Suatu perencanaan strategi informasi membutuhkan alat
bantu yang disebut dengan alat bantu perencanaan strategi
informasi agar perencanaan dapat berjalan dengan baik.
Menurut Martin (1990, p147), terdapat beberapa alat bantu
perencanaan strategi informasi, antara lain adalah:
1. Entity Relation Diagram (ERD)
Diagram hubungan antar entitas merupakan suatu
dokumentasi data perusahaan dengan mengidentifikasikan
entitas data dan memperlihatkan hubungan yang ada diantara
entitas tersebut. Martin (1990, p161), menjelaskan bahwa ERD
dibuat untuk memperlihatkan hubungan antara entitas-entitas.
ERD membantu dalam hal pemisahan antara entitas dan fungsi
bisnis kedalam kelompok yang terpisah untuk analisis area
bisnis.
Macam-macam hubungan dalam ERD dapat
digambarkan seperti dibawah ini. Martin (1990, p163),
menyatakan bahwa kunci (simbol kardinaliti) :
• A berhubungan dengan satu dan hanya satu B
A B
• A berhubungan dengan nol atau satu B
28
A B
• A berhubungan dengan satu dan beberapa B
A B
• A berhubungan dengan nol atau beberapa B
A B
• A berhubungan dengan lebih dari satu B
A B
2. Matrik
Dengan begitu banyaknya hubungan, penggunaan
matrik juga sangat berguna untuk menunjukan suatu hubungan
pada matriks fungsional. Matrik fungsional menjelaskan tentang
hubungan proses file yang perlu dilakukan dalam suatu
organisasi.
Suatu matrik sebaiknya dikelompokan (cluster) untuk
menunjukan fungsi dan data mana yang saling berinteraksi, dan
29
membantu menentukan fungsi mana yang harus dilaksanakan
oleh sistem tertentu dan data mana yang akan digunakan.
Proses analisis arsitektur informasi dilakukan melalui beberapa
tahap, yaitu :
• Tahapan pemetaan subjek data
Pada tahap pemetaan yang dilaksanakan adalah pemetaan
antara fungsi-fungsi bisnis dengan subjek-subjek data.
Hubungan antara fungsi bisnis dengan data subjek
dijelaskan dalam bentuk matrik dengan menggunakan 2
aktivitas, yaitu :
1. Read atau R, aktivitas pembacaan tetapi tidak
melakukan perubahan terhadap data subjek.
2. Create atau C, fungsi yang melakukan kegiatan
membuat atau menciptakan proses atau aktivitas.
3. Update atau U, fungsi yang melakukan kegiatan
merubah proses atau aktivitas.
4. Delete atau D, fungsi yang melakukan kegiatan
menghapus proses atau aktivitas.
• Tahapan pemindahan subjek data
Pada tahap ini dilakukan pemindahan data-data subjek
yang di-create oleh fungsi-fungsi bisnis ke posisi dimulai
dari fungsi bisnis yang pertama tanpa merubah urutan
fungsi-fungsi bisnis.
30
Untuk fungsi bisnis yang pertama kali di-create, subjek
data dipindahkan ke posisi paling kiri dan subjek data
seterusnya mengikuti subjek data terdahulu. Sedangkan
subjek data yang hanya dibaca atau tidak ada hubungan
dengan fungsi bisnis tetap pada posisinya. Pemindahan
dilakukan terus menerus hingga fungsi bisnis berakhir.
• Tahapan pengelompokan dan pemberian nama pada
kelompok tersebut
Tahapan pengelompokan, yaitu pengelompokan fungsi-
fungsi bisnis yang telah dipindahkan ke dalam suatu area
bisnis yang terdapat di perusahaan dan memberikan tanda
pengelompokan tersebut dengan garis atau arsiran.
• Tahap pemberian nama setiap area bisnis
Langkah selanjutnya adalah memberikan nama pada setiap
area bisnis yang telah dikelompokan tersebut. Dan antara
area satu dengan lainnya digambarkan dengan tanda
panah.
3. Hirarki
Alat bantu ini untuk menganalisis dan menunjukan
perencanaan strategi sistem informasi. Oleh karena itu
dimungkinkan untuk menggambarkan hirarki matrik.
4. Analisa
31
Variasi tipe dari analisa dapat diterapkan untuk data
perencanaan. Beberapa data analisa menyediakan teknik
validasi untuk membantu meyakinkan bahwa model bisnis
tersebut akurat, konsisten, dan mempunyai landasan
pengambilan keputusan yang lengkap. Bentuk lain dari analisa
adalah dengan menyediakan alat pendukung keputusan untuk
membantu menangani berbagai masalah dalam menentukan
prioritas proyek dasar yang sangat mempengaruhi pencapaian
tujuan.
2.4 Analisis lima kekuatan bersaing (Porter)
Sebuah model yang digunakan untuk mengetahui lebih dekat dan
mengevaluasi lingkungan berbasis industri berikut ancaman-ancaman dari
pesaingnya yang sejenis. Model persaingan Porter juga digunakan untuk
memahami kegunaan teknologi informasi, yaitu :
• Membangun rintangan-rintangan untuk mencegah perusahaan lain
memasuki industri sejenis.
• Mengganti basis untuk persaingan dengan industri lainnya.
• Menyediakan basis untuk produk, pelayanan baru, pasar baru, atau
kesempatan bisnis baru lainnya.
32
Gambar 2.6 Model Persaingan Porter
1. Ancaman Pendatang Baru
Berdasarkan pendapat Porter (1993, p15), pendatang baru
pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan merebut
pasar, serta seringkali juga membawa sumber daya yang besar.
Akibatnya, harga dapat menjadi turun atau biaya membengkak,
sehingga mengurangi kemampuan untuk menghasilkan laba.
Kebanyakan industri pendatang baru tidak dapat masuk dengan
syarat - syarat yang sama dengan perusahaan-perusahaan yang telah
mantap. Ancaman masuknya pendatang baru ke dalam industri
tergantung pada rintangan masuk yang ada.
Ada 6 ancaman sumber utama rintangan masuk
1. Skala Ekonomis (economies of scale)
Pendatang Baru
Pesaing Industri
Persaingan diantara perusahaanyang ada
PembeliPemasok
Substitute Products and Services
Kekuatantawar
menawarPemasok
Ancaman pendatang baru
Kekuatantawar
menawarPembeli
Ancaman Produk atau jasa pengganti
33
Skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan (unit
costs) suatu produk (operasi atau fungsi yang dilakukan untuk
menghasilkan produk). Apabila volume absolute per periode
meningkat.
2. Diferensiasi Produk
Diferensiasi produk artinya perusahaan tertentu mempunyai
identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan, yang disebabkan
oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk di
masa lampau atau sekedar karena perusahaan pertama yang
memasuki industri.
3. Kebutuhan Modal
Kebutuhan untuk menanamkan sumber daya keuangan yang
besar, agar dapat bersaing menciptakan hambatan untuk masuk
khususnya jika modal tersebut diperlukan untuk periklanan
garis depan yang tidak dapat kembali atau untuk kegiatan
penelitian dan pengembangan yang penuh resiko.
4. Biaya Beralih Pemasok (Swicthing Costs)
Hambatan masuk tercipta dengan adanya biaya beralih
pemasok, yaitu biaya satu kali (once time cost) yang harus
dikeluarkan pembeli bilamana berpindah dari produk pemasok
tertentu ke produk pemasok lainnya. Jika biaya peralihan tinggi
maka pendatang baru harus menawarkan penyempurnaan yang
34
besar dalam hal biaya atau prestasi agar pembeli mau beralih
dari pemasok lama.
5. Akses ke Saluran Distribusi
Hambatan yang masuk dapat ditimbulkan dengan adanya
kebutuhan pendatang baru untuk mengamankan distribusi
produk tersebut telah ditandatangani oleh perusahaan yang
sudah mapan, perusahaan baru harus membujuk saluran
tersebut, agar menerima produknya melalui cara-cara
penurunan harga, kerja sama periklanan, yang akan mengurangi
laba.
6. Kebijakan Pemerintah
Pemerintah dapat membatasi atau bahkan menutup
kemungkinan masuk ke dalam industri dengan peraturan-
peraturan seperti persyaratan izin dan membatasi akses ke
bahan baku.
2. Tingkat Rivalitas diantara para pesaingan yang ada
Berdasar pendapatan Porter (1993, p16), rivalitas (rivalry)
di kalangan persaingan yang ada berbentuk perlombaan untuk
mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti
persaingan harga, perang iklan, introduksi produksi, dan
meningkatkan pelayanan atau jaminan kepada pelanggan.
Persaingan terjadi kurang satu atau lebih persaingan merasakan
adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi.
35
3. Tekanan dari produk pengganti (substitution products)
Berdasarkan pendapat Porter (2003, p21), mengenali produk-
produk substitusi adalah persoalan mencari produk yang lain yang
dapat menjalankan fungsi yang sama seperti produk dalam industri.
Produk pengganti yang perlu mendapat perhatian besar adalah
produk-produk yang :
1. Mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi
yang lebih baik daripada produk industri.
2. Dihasilkan untuk industri yang berlaba tinggi.
4. Kekuatan tawar-menawar Pembelian
Berdasarkan pendapat Porter (2003, p22), pembeli bersaing
dengan industri dengan cara memaksa harga turun, tawar menawar
untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik serta
berperan sebagai pesaing satu sama lain, semuanya dengan
mengorbankan kemampuan untuk menghasilkan laba industri.
Kelompok pembeli disebut kuat jika situasi berikut terjadi :
1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah relatif
besar terhadap penjualan pilihan penjual.
2. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya
atau pembelian yang cukup besar dari pembeli.
3. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau
tidak terdiferensiasi.
36
5. Kekuatan tawar-menawar pemasok
Berdasarkan pendapat Porter (2003, p24), pemasok dapat
menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta
industri dengan mengancam akan menaikan harga atau
menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli.
Kelompok pemasok dikatakan kuat jika terdapat hal-hal berikut :
1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi daripada industri dimana mereka menjual.
2. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk dijual
kepada industri.
3. Industri tidak merupakan pelanggan yang penting bagi
kelompok pemasok.
4. Produk pemasok merupakan input penting bagi bisnis
pembelian.
5. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi atau pemasok telah
menciptakan biaya peralihan.
6. Kelompok perusak memperlihatkan ancaman yang meyakinkan
untuk melakukan integrasi maju.
2.5 Analisis SWOT
37
Menurut Rangkuti (2001, p18), analisis SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini berdasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan
(strength) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats).
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan
pengembangan masalah, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan
demikian perencanaan strategis harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi saat
ini.
Kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan
eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT.
SWOT adalah singkatan dari lingkungan internal Strength dan Weakness, serta
lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis.
Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal dengan faktor internal.
Berbagai Peluang
Kelemahan Internal Kekuatan Internal
Berbagai Ancaman
1. MendukungStrategi Agresif
2. MendukungStrategi
Diversifikasi
4. MendukungStrategiDefensif
3. MendukungStrategi turn
around
38
Gambar 2.7 Analisa SWOT
Kuadran 1: Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat
memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus
diterapkan dalam kondisi ini mendukung strategi agresif.
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini,
masih memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus
diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan
peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi
(produk atau pasar).
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
dilain pihak perusahaan menghadapi beberapa kendala atau
kelemahan internal. Fokus strategi perusahan ini adalah
meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga
dapat merebut peluang yang lebih baik.
39
Kuadran 4: Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan,
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan
kelemahan internal.
2.5.1 Matrik SWOT
Alat yang digunakan untuk menyusun faktor-faktor strategis
perusahaan adalah matrik SWOT. Matrik ini dapat menggambarkan
secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi
perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimilikinya. Matrik ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan
alternative strategis.
Gambar 2.8 Matrik SWOT
1. Strategi SO
Weakness (W)Strength (S)LingkunganInternal
Lingkunganeksternal
Weakness ThreatsStrategy
(WT Strategy)
Strength ThreatsStrategy
(ST Strategy)
Threats (T)
WeaknessOpprtunities Strategy
(WO Strategy)
Strength OpprtunitiesStrategy
(SO Strategy)
Opportunities (O)
40
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi ST
Ini adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
3. Strategi WO
Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang
ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi WT
Strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif
dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
2.5.2 Cara menghitung analisis SWOT
Berikut ini adalah tabel perhitungan analisis IFAS dan EFAS,
untuk mengetahui posisi strategi perusahaan:
41
PernyataanNilai
Setuju3
Cukup2
Tidak1
JumlahKoresponde
nTotal
BobotX
RatingFaktor KekuatanRatingBobot
- X X X X X XXX
XTotal X X
- X X X X X XXX
- X X X X X XXX
Tabel 2.1 Tabel Perhitungan untuk EFAS dan IFAS
Untuk menghitung analisis SWOT, pertama kali tentukan
faktor-faktor internal IFAS (kekuatan dan kelemahan), dan eksternal
EFAS (peluang dan ancaman) perusahaan dalam kolom pertama.
Kemudiam kolom kedua, ketiga, dan keempat diisi dengan jawaban
responden atas kuesioner yang diajukan. Kolom total diisi dengan
jumlah dari jawab responden dikalikan dengan bobot nilai. Kolom
bobot diisi dengan perhitungan total dikali dengan jumlah pertanyaan
kemudian dibagi dengan total keseluruhan dikali dengan jumlah
responden. Rating diisi berdasarkan faktor terhadap kondisi
perusahaan. Kolom terakhir diisi dengan hasil perkalian bobot dengan
rating yang ditetapkan. Dari jumlah perkalian tersebut didapatkan total
kekuatan atau kelemahan, serta ancaman atau peluang.
2.6 Teori-teori pendukung
2.6.1 PengertianVisi
42
Menurut David (2001, p9), Visi merupakan pertanyaan tentang
keinginan yang akan dicapai di masa depan akan minat pasar,
persaingan, pelayanan dan penyediaan demi menanggapi secara
inovatif perubahan lingkungan yang cepat, dampak positif dari hal-hal
terdahulu pada perekonomian.
Pengembangan pernyataan visi merupakan langkah pertama
dalam perencanaan strategis, yang merupakan pendahuluan
pengembangan pernyataan tentang misi.
2.6.2 Pengertian Misi
Menurut David (2001, p9), Misi merupakan pengidentifikasian
ruang lingkup operasi perusahaan dalam produk dan pasar.
2.6.3 Pengertian Eksekutif
Menurut Mcleod (2001, p321) eksekutif dapat didefinisikan
sebagai manajer pada tingkat atas dari hirarki organisasi yang sangat
berpengaruh kuat pada perusahaan, pengaruh ini diperoleh dengan
terlihat dalam perencanaan strategi dan menetapkan kebijakan
perusahaan.
Eksekutif dalam mengawasi tantangan pekerjaan menggunakan tiga
tahap strategi, yaitu :
1. Menetapkan tujuan yang harus dicapai perusahaan
43
2. Membangun hubungan kerjasama dalam usaha pencapaian tujuan
yang telah ditetapkan
3. Menetapkan lingkungan norma dan nilai yang tepat sehingga dalam
hubungan kerjasama dapat bekerja untuk mencapai tujuan.
Untuk mendukung kebutuhan eksekutif akan informasi,
diperlukan aplikasi EIS. Menurut Turban (2003, p366), EIS merupakan
suatu alat perancangan untuk mendukung manajemen puncak akan
kebutuhan informasi.
2.6.4 Pengertian Pemasaran
Menurut Rangkuti ( 2001, p48), pemasaran adalah suatu proses
kegiatan yang dipengaruhi oleh berbagai faktor sosial, budaya, politik,
ekonomi, dan manajerial.
Menurut Kotler (1998, p9), pemasaran adalah suatu proses
sosial dan manajerial dimana individu dan kelompok mendapatkan
kebutuhan dan keinginan mereka dengan menciptakan, menawarkan,
dan bertukar sesuatu yang bernilai satu sama lain.
Perusahaan dalam melakukan pemasaran tentunya memerlukan
cara untuk menjalin hubungan baik dengan pelanggannya agar
mendapat kepercayaaan terhadap produk yang dipasarkan, untuk
menjalin hubungan baik itu salah satunya dengan konsep CRM.
Menurut Turban (2003, p251), CRM adalah suatu sistem yang
44
dibangun untuk melakukan pendekatan terhadap pelanggan yang
berpengaruh terhadap kesuksesan dan keefektifan bisnis perusahaan.
Jadi, Pemasaran merupakan suatu kegiatan yang dilakukan
suatu individu atau kelompok dalam memenuhi kebutuhan dengan
menciptakan, menawarkan dan bertukar sesuatu yang memiliki nilai
satu sama lain.
2.6.5 Pengertian Organisasi
Menurut Reece & Grady (1999, p152) organisasi adalah orang
dua atau lebih yang bekerja bersama untuk mencapai suatu tujuan yang
sama. Organisasi itu sendiri harus mempunyai karakteristik sebagai
berikut :
• Adanya orang-orang yang bekerja
• Adanya suatu tujuan
• Adanya pembagian tugas
• Adanya suatu sistem untuk mengkoordinasikan tugas-tugas tersebut
• Adanya batasan-batasan di luar organisasi yang dapat didefinisikan
Jadi, organisasi merupakan sekumpulan atau sekelompok
individu yang saling berinteraksi dan bekerjasama untuk mencapai
suatu tujuan tertentu yang disepakati.
2.6.6 Pengertian Metode Berganda
45
Earl (1989, p70) mengusulkan bahwa pendekatan yang lebih
kompleks dibutuhkan karena tantangan yang semakin kompleks. Dalam
prakteknya manajemen sebuah perusahaan harus menyelesaikan tiga
permasalahan, yaitu :
1. Klarifikasi strategi dan kebutuhan bisnis dalam sistem informasi.
2. Evaluasi dari penggunaan dan syarat sistem informasi yang
digunakan saat ini.
3. Inovasi kesempatan strategi baru yang diusahakan oleh teknologi
informasi.
Dalam perencanaan strategi informasi, manajemen organisasi
harus memiliki tiga pengendalian, yaitu :
1. Top-down clarification
Menggambarkan urutan secara bertahap dari penganalisaan strategi
bisnis yang merupakan tujuan yang akan dicapai dari strategi
tersebut.
Earl (1989, p70) mengemukakan bahwa metode penelitian dalam
top down clarification harus memiliki kriteria sebagai berikut :
• Mudah dipahami dan digunakan oleh manajer
• Dapat menangani berbagai ragam strategi bisnis
• Tidak banyak menghabiskan waktu dan sumber daya
• Dapat diulangi jika keadaan pada akhirnya berubah
• Mengarah pada kebutuhan sistem informasi dan bukan
spesifikasi detail
46
Pada tahap ini dapat dilakukan beberapa analisis sebagai berikut :
Tinjauan umum model perusahaan
Analisis tujuan dan masalah (goal dan problem)
Analisis critical success factor (CSF)
Maka top down clarification merupakan suatu analisa untuk
mengklarifikasi dan mengidentifikasi perancanaan bisnis dan
sasaran perusahaan, yang didasarkan kepada kebutuhan sistem
informasi.
2. Bottom-Up Evaluation
Merupakan analisa yang harus dilakukan setiap perusahaan untuk
memahami dan mengevaluasi sistem yang sedang berjalan di dalam
perusahaan tersebut sebelum memulai atau memperbaharui sistem
informasi.
Menurut Earl (1989, p76), pendekatan ini dapat menemukan
celah-celah, saran-saran pengembangan baru, serta menyediakan
pemetaan sistem informasi dari perusahaan saat ini.
Audit Grid
Earl (1989, p74), menyatakan bahwa audit grid dapat
membantu mengusulkan saran-saran strategis untuk
menentukan isi dan besar dari pembahuruan, perawatan, dan
komponen-komponen yang mendukung dari perencanaan
strategis sistem. Hasil dari usulan penelitian yang digunakan
sebagai kerangka dasar untuk menentukan strategi yang
memungkinkan untuk dilakukan atau peningkatan-peningkatan
yang akan dilakukan.
47
Untuk mempermudah mengevaluasi sistem yang ada
digunakan pendekatan audit grid seperti tampak dalam gambar
di bawah ini:
Gambar 2.9 Audit Grid
Maka bottom up evaluation merupakan model yang mengevaluasi
sistem yang sedang berjalan dengan cara meneliti dan melakukan
koreksi terhadap sistem tersebut.
3. Inside-out Innovation
Tujuan dari metode ini untuk mengidentifikasi kesempatan yang
dihasilkan dari teknologi infomasi, yang mana akan menghasilkan
keunggulan bersaing atau membuat pilihan strategi yang baru.
Perbaharui Pelihara dan kembangkan
Hapuskan Kaji kembaliNilai Bisnis
Nilai Teknis
Tinggi
Rendah
Rendah Tinggi
48
A Multiple methodology
Business Plansand Goals
CurrentSystems
ITopportunities
Application strategic plan
Analytical
Methodology
Team work
Topdown
Evaluative
Surveys and audits
Users and specialists
Bottom Up
Creative
Techniques,processes
and environment
Brightsparksand
Product champions
Insideout
Gambar 2.10 Formula Strategi Sistem informasi : metode berganda
2.6.7 Pengertian Jaringan
Menurut Naugle (1996, p116), jaringan merupakan sekumpulan
perangkat keras dan piranti lunak yang saling terhubung satu sama lain
yang bertujuan untuk berbagi data serta mencapai tingkat efisiensi dan
ekonomis.
Berbagai jenis jaringan yang ada antara lain Local Area
Network (LAN), Wide Area Network (WAN) dan Metropolitan Area
Network (MAN). Semuanya dibuat tergantung dari seberapa jauh
komputer-komputer yang terhubung.
49
1. LAN; jaringan yang masih dalam satu area yang kecil.
2. WAN; jaringan yang ruang lingkupnya lebih luas dan
untuk aliran data yang jauh.
3. MAN; jaringan yang ruang lingkupnya sangat besar, dua
gedung atau lebih tetapi masih dalam satu daerah atau
kota.
2.6.8 Pengertian Value Chain
Berdasarkan pendapat Porter (1993, p35), rantai nilai
menggambarkan nilai total dan terdiri atas aktivitas nilai (Value
Activities) dan marjin. Aktivitas nilai adalah kegiatan fisik dan
teknologis yang diselenggarakan perusahaan . Ini merupakan batu-batu
pembangun (building block) yang digunakan perusahaan untuk
menciptakan produk yang bernilai bagi para pembelinya. Marjin adalah
selisih antara nilai total dengan biaya kolektif untuk menyelenggarakan
aktivitas nilai. Setiap aktivitas nilai menggunakan masukan dan dibeli,
sumber daya manusia (tenaga kerja dan manajemen), dan bentuk
teknologi tertentu untuk menyelenggarakan fungsinya.
Aktivitas nilai dapat dibagi dalam dua golongan besar, aktivitas
primer dan aktivitas pendukung. Aktivitas primer merupakan aktivitas
yang dilakukan dalam membuat produk secara fisik serta menjual dan
menyampaikannya kepada pembeli selain juga aktivitas dalam bentuk
50
layanan purna jual. Aktivitas pendukung menunjang aktivitas primer
dan aktivitas pendukung lainnya dengan menyediakan masukan yang
akan dibeli, teknologi, sumber daya manusia, serta sejumlah fungsi
dalam perusahaan lainnya. Garis putus-putus menunjukkan fakta
bahwa pembelian, pengembangan teknologi, dan manajemen sumber
daya manusia dapat dikaitkan dengan aktivitas primer tertentu selain
juga menunjang keseluruhan rantai. Infrastruktur perusahaan tidak
terkait dengan aktivitas primer tertentu tetapi menunjang kesuluruhan
rantai.
1. Aktivitas Primer
Ada lima kelompok umum aktivitas primer yang
dilakukan dalam bersaing di industri apapun. Setiap kelompok
dapat dibagi lagi ke dalam sejumlah aktivitas yang berlainan
yang bergantung pada jenis industri dan strategi perusahaan.
• Logistik ke dalam
Merupakan aktivitas yang berhubungan dengan
penerimaan, penyimpanan, dan penyebaran masukan
produk, seperti penanganan material, pergudangan,
pengendalian persediaan, penjadwalan kendaraan
pengangkutan, dan pengembalian barang kepada pemasok.
• Operasi
Merupakan aktivitas yang menyangkut pengubahan
masukan menjadi produk akhir, seperti pengemasan,
51
perakitan, pemeliharaan alat-alat, pengujian, percetakan, dan
pengoperasian fasilitas.
• Logistik ke luar
Merupakan aktivitas yang berhubungan dengan
pengumpulan, penyimpanan, dan pendistribusian fisik
produk kepada pembeli, seperti pergudangan barang jadi,
penanganan material, operasi kendaraan pengirim,
pengolahan pesanan dan penjadwalan.
• Pemasaran dan Penjualan
Merupakan aktivitas yang menyangkut penyediaan
sarana agar pembeli dapat membeli produk dan aktivitas
yang mempengaruhi pembeli agar mereka mau membelinya,
seperti periklanan, promosi, pemilihan penyalur, hubungan
dengan penyalur, dan penetapan harga.
• Pelayanan
Merupakan aktivitas yang menyangkut penyediaan
layanan untuk memperkuat atau menjaga nilai produk,
seperti pemasangan, perbaikan, pelatihan, pasokan suku
cadang, dan penyesuaian produk.
2. Aktivitas Pendukung
Aktivitas nilai pendukung yang diselenggarakan dalam
bersaing di dalam industri apapun dapat dibagi menjadi empat
52
kelompok umum. Seperti halnya aktivitas primer, masing-
masing kelompok aktivitas pendukung dapat dibagi-bagi ke
dalam beberapa aktivitas nilai yang khas untuk industri tertentu.
• Pembelian
Pembelian mengacu pada fungsi pembelian masukan yang
digunakan dalam rantai nilai perusahaan, bukan pada
masukan yang dibeli itu sendiri. Masukan yang dibeli
meliputi bahan baku, bahan pendukung, serta bahan-bahan
lain selain juga barang modal seperti mesin, peralatan
laboratorium, peralatan kantor, dan bangunan. Meskipun
masukan yang dibeli biasanya terkait dengan aktivitas
primer, masukan yang dibeli ini ada pada setiap aktivitas
nilai termasuk aktivitas pendukung.
• Pengembangan Teknologi
Setiap aktivitas nilai mengandung teknologi, apakah berupa
pengetahuan, prosedur atau teknologi yang terlekat dalam
peralatan proses. Ragam teknologi yang digunakan pada
banyak perusahaan sangat luas, mulai dari teknologi yang
digunakan dalam menyiapkan dokumen dan mengangkut
barang sampai ke teknologi yang terlekat dalam produk
yang dihasilkan itu sendiri.
• Manajemen Sumber Daya Manusia
53
Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri dari beberapa
aktivitas yang meliputi perekrutan, penerimaan, pelatihan,
pengembangan, dan kompensasi untuk semua jenis tenaga
kerja. Manajemen sumber daya manusia mendukung
aktivitas nilai primer dan pendukung. Manajemen sumber
daya manusia mempengaruhi keunggulan bersaing pada
setiap perusahaan melalui perannya dalam menentukan
ketrampilan dan motivasi karyawan serta biaya penerimaan
dan pelatihan karyawan.
• Infrastruktur Perusahaan
Infrastruktur perusahaan terdiri atas sejumlah aktivitas yang
meliputi manajemen umum, perencanaan keuangan,
akuntansi, hukum, hubungan dengan pemerintah, dan
manajemen mutu. Infrastruktur tidak seperti aktivitas
pendukung lainnya, biasanya menunjang keseluruhan rantai
dan bukan aktivitas tertentu.
54
Manajemen Sumber Daya Manusia
Infrastruktur Perusahaan
Pengembangan Teknologi
Pembelian
Logistikke
Dalam
Operasi LogistikKe Luar
Pemasarandan
Penjualan
Pelayanan
Margin
Mar
gin
Aktivitas Utama
Aktiv
itas P
endu
kung
Gambar 2.11 Rantai Nilai (Value Chain)
Top Related