7
BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
2.1.1 Definisi Perencanaan
Dalam proses manajemen, yang menjadi titik awalnya adalah
perencanaan. Jadi perencanaan sebagai awal kita melakukan proses manajemen
sebelum kita melakukan pengorganisasian, pengarahan, dan pengontrolan.
Menurut Robbins dan Coulter (2002, p200), perencanaan adalah suatu
proses yang melibatkan penentuan sasaran atas tujuan organisasi, menyusun
strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dan
mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan
dan mengkoordinasikan kegiatan.
Dalam pengertian tersebut bisa kita simpulkan antara lain :
1. Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data dan
keterangan kongkret.
2. Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan
pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan datang.
3. Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakan-
tindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu
kelancaran usaha.
8
Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa
yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta
bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui
serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.
2.1.2 Definisi Strategi
Menurut Thomson & Strickland (2005, p1), strategi perusahaan adalah
strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif dan pendekatan-pendekatan
bisnis yang digunakan oleh manager untuk menarik dan memuaskan pelanggan,
bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan operasional sehari-hari dan
mencapai tujuan yang ditargetkan. Strategi perusahaan mengindikasikan pilihan-
pilihan yang diambil tentang bagaimana perusahaan mendapatkan pelanggan,
merespon, perubahan-perubahan pasar, berkompetisi, mengembangkan bisnis,
dan bagaimana cara untuk mencapai target.
Menurut Robson (1997, p5), strategi merupakan suatu pola
pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, dimana pola
tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan serangkaian usaha yang
harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.
Dari beberapa definisi diatas mengenai strategi, dapat disimpulkan bahwa
strategi adalah rencana tentang serangkaian manufer yang mencakup seluruh
elemen yang kasat mata maupun yang tak kasat mata untuk menjamin
keberhasilan mencapai tujuan.
9
2.1.3 Definisi Sistem
Menurut O’Brien [2003,p8], sistem adalah kumpulan komponen yang
saling berhubungan yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu, melalui
masukan dan menghasilkan keluaran yang didalamnya terdapat proses yang
terorganisir.
Menurut Mcleod, Jr [2001, p11], sistem adalah sekelompok elemen-
elemen yang berhubungan dengan tujuan umum untuk mencapai suatu
objektivitas.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
sistem adalah sekelompok elemen dan kumpulan yang terintegrasi dengan
maksud yang sama untuk mencapai tujuan tertentu dengan cara menerima input
dan menghasilkan output.
2.1.4 Definisi Informasi
Menurut Wilkinson [1993, p3], informasi terdiri dari data yang telah
ditransformasi dan dibuat lebih bernilai melalui pemrosesan. Jadi informasi
adalah faktor yang sangat penting dalam menentukan keberhasilan atau
kegagalan yang terjadi dalam suatu organisasi.
Menurut Laudon, Kenneth C. dan Jane P. [2002, p8], informasi adalah
data yang telah diolah menjadi sebuah bentuk formulir yang berarti dan berguna
bagi manusia.
10
Berdasarkan definisi-definisi diatas, dapat disimpulkan bahwa informasi
adalah suatu data yang telah diproses sehingga memiliki arti dan berguna untuk
pengguna serta mengandung kepastian yang akurat.
2.1.5 Definisi Sistem Informasi
Sistem informasi merupakan kombinasi teratur apapun dari orang-orang,
hardware, software, jaringan komunikasi dan sumber daya data yang
mengumpulkan, mengubah, dan menyebarkan informasi dalam sebuah
organisasi (O’Brien, 2003, p5).
Menurut Laudon (2002, p7), secara teknis sistem informasi didefinisikan
sebagai kumpulan komponen yang saling berhubungan, yang mengambil (atau
mengumpulkan), memproses, menyimpan, dan mendistribusikan informasi
untuk membantu dalam pengambilan keputusan, pengkoordinasian,
pengendalian analisis dan menampilkannya dalam suatu organisasi.
Berdasarkan definisi-definisi di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
sistem informasi adalah kumpulan sumber daya yang sama halnya manusia dan
peralatan yang diatur untuk mengubah data menjadi informas i yang berguna bagi
organisasi untuk mencapai tujuan. Informasi ini dikomunikasikan kepada
beragam pengambilan keputusan yang dibutuhkan apakah penggunaan secara
manual atau terkomputerisasi.
11
2.1.6 Evolusi Sistem Informasi dalam Organisasi
Ward dan Peppard (2002, p23) mengajukan sebuah model untuk
menggambarkan perkembangan sistem informasi. Model ini terdiri dari tiga era
berbeda dimana peranan sistem informasi berbeda pula.
Tahun Era Tujuan
60-an Data Processing Meningkatkan efisiensi dalam kegiatan
operasional perusahaan
70-an dan
80-an
Management
Information Systems
(MIS)
Meningkatkan efektifitas manajemen
dengan menyediakan informasi yang
dibutuhkan dalam pengambilan
keputusan
80-an dan
90-an
Strategic Information
Systems (SIS)
Meningkatkan daya saing perusahaan
dengan merubah cara perusahaan
melakukan bisnisnya
Tabel 2.1 Evolusi Sistem Informasi (Ward dan Peppard, 2002, p23)
2.1.7 Definisi Teknologi Informasi
Teknologi informasi meliputi konsep-konsep utama, pengembangan, dan
berbagai isu manajemen teknologi informasi yaitu hardware, software, jaringan,
manajemen data dan banyak teknologi berbasis internet (O’Brien, 2003, p9).
12
Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi menunjuk
pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan
jaringan telekomunikasi.
Menurut Thomson dan Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi adalah
perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat untuk
menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital.
Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa Teknologi
Informasi adalah suatu teknologi yang digunakan untuk mengolah data,
termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi data
dalam berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas, yaitu
informasi yang relevan, akurat dan tepat waktu, yang digunakan untuk keperluan
pribadi, bisnis, dan pemerintahan dan merupakan informasi yang strategis untuk
pengambilan keputusan.
2.2 Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
2.2.1 Definisi Strategi Bisnis
Menurut Rangkuti (2006, p7), strategi bisnis adalah strategi fungsional
yang berorientasi pada fungsi-fungsi kegiatan manajemen, misalnya strategi
pemasaran, strategi produksi atau operasional, strategi distribusi, strategi
organisasi dan strategi-strategi yang berhubungan dengan keuangan dari suatu
bisnis.
13
Strategi bisnis berkaitan dengan cara-cara yang digunakan perusahaan
untuk mendapatkan keuntungan persaingan didalam setiap bisnis utamanya
(Grant, 2002, p14).
Strategi bisnis merupakan dokumen yang harus dijadikan landasan
berpijak utama dalam pembuatan strategi teknologi informasi karena dalam
dokumen tersebut disebutkan visi dan misi perusahaan serta target kinerja
masing-masing fungsi pada struktur organisasi (Indrajit, 2001, p31).
Menurut Ward dan Peppard (2002, p69), strategi bisnis adalah
sekumpulan tindakan terintegrasi yang bertujuan untuk mencapai tujuan jangka
panjang dan kekuatan perusahaan untuk menghadapi kompetitor.
Dari beberapa definisi di atas dapat disimpulkan bahwa strategi bisnis
adalah arah dan cakupan jangka panjang suatu organisasi melalui konfigurasi
sumber daya dan lingkungan yang berubah yang bertujuan untuk mencapai
sasaran organisasi, yaitu mendapatkan keuntungan atau keunggulan kompetitif.
Suatu strategi bisnis biasanya meliputi beberapa hal seperti berikut :
- Mission, adalah pernyataan yang memberikan arahan tentang apa yang akan
dilakukan oleh sebuah perusahaan dalam mencapai visinya.
- Vision, adalah pencapaian dari sebuah misi atau dapat diartikan sebagai sebuah
pandangan masa depan dari sebuah bisnis yang menjadi tujuan umum sebuah
perusahaan.
- Business Driver, adalah beberapa faktor kritis pendorong perubahan yang
dapat memberikan fokus pada bisnis sehingga dapat memenuhi sasarannya.
14
- Objectives, adalah sasaran-sasaran yang ditetapkan dan harus dipenuhi oleh
perusahaan dalam pencapaian visi perusahaan.
- Strategies, adalah kebijakan atau tindakan langsung yang dipilih perusahaan
sebagai alat untuk mencapai tujuan dan memenuhi misinya.
- Critical Success Factors (CSFs), adalah beberapa area kunci dimana sesuatu
harus berjalan dengan baik sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai.
- Business Area Plans, adalah perencanaan dari berbagai area bisnis yang ada
berkaitan dengan strategi bisnis perusahaan.
2.2.2 Definisi Strategi Sistem Informasi
Strategi SI adalah strategi yang mendefinisikan kebutuhan organisasi
atau perusahaan terhadap informasi dan sistem yang mendukung keseluruhan
strategi bisnis yang dimiliki organisasi tersbut. Hal ini dihubungkan dengan
konteks bisnis dengan mempertimbangkan dampak persaingan dalam bisnis dan
kebutuhan perusahaan terhadap teknologi informasi atau sistem informasi. Pada
dasarnya, strategi SI mendefinisikan dan memprioritaskan investasi yang harus
dilakukan perusahaan untuk mencapai portfolio aplikasi yang sesuai,
mendefinisikan tujuan yang akan dicapai dan menentukan perubahan yang harus
dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut (Ward dan Peppard, 2002, p44).
Menurut Pearson (2002, p738), strategi sistem informasi adalah
penggunaan informasi, pengolahan informasi, dan atau komunikasi untuk
mencapai strategi bisnis baru atau keunggulan kompetitif.
15
2.2.3 Definisi Strategi Teknologi Informasi
Strategi TI adalah strategi yang berfokus pada penetapan visi tentang
bagaimana teknologi dapat mendukung dalam memenuhi kebutuhan informasi
dan sistem dari sebuah organisasi (Ward dan Peppard, 2002, p44). Strategi ini
juga dapat beradaptasi dengan perkembangan teknologi informasi saat ini yang
dapat menimbulkan peluan dan hambatan di masa yang akan datang.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p167) faktor dukungan yang
diberikan strategi teknologi informasi adalah sebagai berikut :
• Manajemen portfolio aplikasi
• Organisasi dari SI/TI, mengatur sumber daya dan masalah-masalah
administrasi
• Mengatur sumber daya informasi dan pencapaian tujuan dari layanan
informasi
• Mengatur pengembangan aplikasi
• Mengatur teknologi
2.2.4 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI, dan Strategi TI
Menurut Earl (Ward dan Peppard (2002, p40)), dalam membuat strategic
application kita tidak boleh hanya memfokuskan pada analisis terhadap
teknologi saja. Earl menyarankan bahwa jalur yang paling efektif untuk
menghasilkan keuntungan dari SI/TI adalah dengan mengkonsentrasikan pada
pemikiran tentang bisnis, yaitu dengan menganalisis program bisnis yang ada
16
dan perubahan lingkungannya, dan menyadari bahwa SI/TI adalah hanya salah
satu bentuk solusi yang ditawarkan.
Hal ini dikatakannya karena beliau menemukan bahwa strategi SI/TI saat
ini lebih banyak mengidentifikasikan persoalan teknologi dan terminologi
teknikal saja, tetapi sedikit mengidentifikasikan kebutuhan organisasi akan
aplikasi dan kebocoran bisnis. Earl menyarankan agar strategi SI fokus dalam
mengidentifikasikan kebutuhan perusahaan terhadap sistem informasi
(application set) dan strategi TI fokus dalam mengidentifikasikan kebutuhan
perusahaan terhadap teknologi informasi dan infrastrukturnya. Hubungan ini
dapat digambarkan seperti dibawah ini :
Gambar 2.1 Hubungan antara Strategi Bisnis, Strategi SI dan Strategi TI
(Ward dan Peppard, 2002, p41)
17
Gambar 2.1 mengilustrasikan hubungan antara strategi bisnis, strategi SI,
dan strategi TI dalam suatu pendekatan untuk menyusun strategi sistem dan
teknologi informasi yang terintegrasi dengan strategi bisnis perusahan. Untuk
merencanakan suatu strategi SI/TI terlebih dahulu perlu diketahui kondisi
lingkungan, arah dan tujuan bisnis perusahaan, informasi apa yang dibutuhkan,
peluang dan hambatan bisnis yang dihadapi serta alterntaif solusinya.
Setelah mengetahui kondisi lingkungan, arah dan tujuan dari kegiatan
bisnis perusahaan, maka kita dapat mengevaluasi sistem informasi apa yang
sesuai dengan kebutuhan dan mendukung strategi bisnis perusahaan dalam
pencapaian visi dan misi perusahaan, selanjutnya untuk menghasilkan suatu
sistem informasi yang strategis bagi perusahaan, perlu dilakukannya
penyeleksian dan pemilih secara tepat teknologi apa yang paling sesuai untuk
digunakan dalam menunjang sistem informasi tersebut.
2.2.5 Perlunya Strategi Sistem Informasi dan Teknologi Informasi
Ward dan Peppard (2002, p47) mengemukakan beberapa alasan yang
menyebabkan perlunya suatu perusahaan memiliki strategi sistem informasi dan
teknologi informasi (SI/TI) :
• Investasi pada SI/TI tidak mendukung sasaran bisnis.
• Tidak terkontrolnya SI/TI yang ada
• Sistem yang tidak terintegrasi, sehingga memungkinkan terjadinya duplikasi
data dan hilangnya keterkaitan antar sumber daya informasi.
18
• Perusahaan tidak memiliki panduan untuk menentukan prioritas SI/TI dan
selalu terjadi perubahan sehingga menurunkan produktifitas.
• Manajemen informasi yang buruk dan tidak akurat
• Strategi SI/TI tidak sejalan dengan strategi bisnis perusahaan
2.2.6 Definisi Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Perencanaan strategis menunjukan analisis yang komprehensif, sistematis
untuk mengembangkan rencana dari suatu aksi / kegiatan (Ward dan Peppard,
2002, p69).
Menurut Robson (1997, p95) perencanaan strategi sistem informasi
adalah sebuah perencanaan yang menunjukkan atau menyatakan bahwa aktivitas
proses perencanaan sistem informasi memiliki kepentingan strategis,
sebagaimana tergambar dari tujuan dan rentang waktu dari perencanaan tersebut.
Proses perencanaan tersebut dapat dilakukan pada tingkat eksekutif yang
memiliki posisi strategis dalam organisasi atau dilakukan terpusat pada isu-isu
yang signifikan mempengaruhi bisnis, meski seringkali kita hanya dapat menilai
mana yang diterapkan diantara keduanya dengan melihat kejadian yang sudah
terjadi atau fakta di lapangan.
Perencanaan strategi sistem informasi merupakan sekumpulan tujuan
jangka panjang yang menggambarkan kebutuhan sistem dan arsitektur teknologi
informasi untuk mencapai tujuan perusahaan (Turban, 2003, p462).
19
Perencanaan strategi SI/TI didefinisikan oleh Martin et al. (2005) sebagai
suatu proses membangun kesesuaian yang cocok antara sarana-sarana organisasi
dan sumber-sumber dayanya dan perubahan pasarnya dan peluang-peluang dari
pemanfaatan teknologi.
Gambar 2.2 Model Framework Perencanaan Strategis SI/TI
(Ward dan Peppard, 2002, p154)
20
Model kerangka kerja dari perencanaan strategis sistem dan teknologi
informasi dapat dilihat pada gambar 2.2 diatas, dan lebih jelasnya adalah sebagai
berikut :
a. Inputs, sebagai masukan dalam perencanaan strategis sistem dan teknologi
informasi, terdiri atas :
1) The Internal Business Environment (Lingkungan Bisnis Internal) :
Merupakan strategi bisnis yang digunakan pada masa sekarang, tujuan,
sumber daya, proses, dan budaya organisasi serta nilai dari bisnis itu
sendiri.
2) The External Business environment (Lingkungan Bisnis Eksternal) :
Sisi politik, ekonomi, sosial, teknologi, industri, dan iklim kompetisi
dimana perusahaan tersebut beroperasi.
3) The Internal IS/IT environment (Lingkungan Internal SI/TI) :
Pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman
perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap
pasar, kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan
infrastruktur teknologi yang digunakan. Aplikasi portfolio saat ini dari
sistem yang berjalan dan sistem yang sedang dalam pengembangan atau
belum dikembangkan tapi sudah direncanakan pada perusahaan.
4) The External IS/IT environment (Lingkungan Eksternal SI/TI) :
Perkembangan teknologi dan peluang yang ada, serta SI/TI yang
digunakan oleh pihak lain terutama konsumen, pesaing, dan pemasok.
21
b. Proses perencanaan strategi SI/TI, proses dimana informasi yang
diperoleh dari inputs, akan diolah untuk menghasilkan outputs.
c. Outputs, merupakan hasil dari proses yang mencakup :
1) IS strategy (Strategi Sistem Informasi)
Bagaimana setiap unit dapat memanfaatkan SI/TI dalam mencapai
sasaran bisnisnya. Mencakup portfolio aplikasi yang akan dikembangkan
untuk setiap unit dan model bisnis. Menjelaskan arsitektur informasi
setiap unit.
2) IT Strategy (Strategi Teknologi Informasi)
Strategi dan kebijakan yang diterapkan untuk mengatur penggunaan
teknologi dalam perusahaan dan mengatur sumber daya teknisi ahli.
3) IS/IT Management Strategy (Strategi Manajemen SI/TI)
Elemen umum dari strategi yang akan diaplikasikan pada organisasi
secara menyeluruh, memastikan konsistensi kebijakan berdasarkan
kebutuhan.
d. Future Application Portfolio, rincian yang menjelaskan usulan aplikasi yang
akan digunakan perusahaan dalam waktu kedepan, untuk mengintegrasikan
setiap unit dari perusahaan dan menyesuaikan perkembangan teknologi
dengan perkembangan perusahaan.
e. Current Application Portfolio, rincian mengenai aplikasi sistem informasi
yang diterapkan perusahaan saat ini, dengan melihat keuntungan dan
kekuatan yang diperoleh dengan menggunakan aplikasi tersebut serta melihat
dukungan aplikasi yang ada terhadap kegiatan operasional dan perencanaan
22
strategi sistem dan teknologi informasi bagi perusahaan untuk menghadapi
persaingan dan pasar pada saat sekarang ini.
2.3 Teknik Analisis Perencanaan Strategi Sistem dan Teknologi Informasi
Sub bab ini akan menjabarkan teknik-teknik analisis yang digunakan dalam
perencanaan strategi SI/TI berdasarkan framework yang dikemukakan oleh Ward
dan Peppard.
2.3.1 Analisis Lingkungan Eksternal Bisnis
Analisis lingkungan eksternal bisnis dari sebuah perusahaan terdiri dari
faktor-faktor yang pada dasarnya diluar dan terlepas dari perusahaan. Faktor-
faktor utama yang biasa diperhatikan oleh faktor politik, ekonomi, sosial, dan
teknologi (PEST). Lingkungan eksternal bisnis ini dapat memberikan
kesempatan besar dari perusahaan untuk maju, sekaligus dapat menjadi
hambatan dan ancaman untuk maju. Adapun teknik-teknik analisis yang
digunakan untuk memahami kondisi situasi pada lingkungan eksternal bisnis
diantaranya adalah:
1. Lima (5) Faktor Persaingan Porter
2. Analisis Lingkungan Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi (PEST)
2.3.1.1 Lima (5) Faktor Persaingan Porter
Aspek lingkungan industri akan lebih mengarah pada aspek dimana
bisnis perusahaan berada. Akibatnya faktor-faktor yang mempengaruhi kondisi
persaingan, seperti ancaman-ancaman dan kekuatan-kekuatan yang dimiliki
23
perusahaan termasuk kondisi persaingan itu sendiri menjadi perlu untuk
dianalisis.
Michael E. Porter mengemukakan konsep competitive strategy yang
menganalisis persaingan bisnis berdasarkan 5 aspek utama yang disebut 5
kekuatan bersaing (Husein, 2001, p78-83).
Lima kekuatan persaingan yang meliputi masuknya pendatang baru,
ancaman produk pengganti, kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-
menawar pemasok, serta persaingan di antara perusahaan yang ada
merefleksikan kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri tidak hanya
terbatar pada pemain konvensional yang ada. Pelanggan, pemasok, produk
pengganti, serta pendatang baru potensial semuanya merupakan ”pesaing” bagi
perusahaan-perusahaan dalam industri.
Kelima kekuatan persaingan tersebut secara bersama-sama menentukan
intensitas persaingan di dalam industri, dan kekuatan yang paling besar akan
sangat menentukan serta menjadi sesuatu yang sangat penting dari sudut
pandang perumusan strategi.
Secara lengkap aspek atau variabel yang membentuk model untuk
strategi bersaing tersebut serta penjelasannya dipaparkan berikut ini :
1) Ancaman Masuknya Pendatang Baru
Masuknya pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi
perusahaan yang sudah ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah,
terjadinya perebutan pangsa pasar, serta perebutan sumber daya produksi
yang terbatas. Kondisi seperti ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan
24
yang telah ada. Ada beberapa faktor penghambat (entry barrier) pendatang
baru untuk masuk ke dalam suatu industri, yaitu :
• Skala ekonomi
• Diferensiasi produk
• Kecukupan modal
• Biaya peralihan
• Akses ke saluran distribusi
• Peraturan pemerintah
2) Persaingan di Antara Perusahaan yang Ada
Persaingan antar perusahaan dalam industri akan mempengaruhi
kebijakan dan kinerja perusahaan, menurut Porter tingkat persaingan
dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu:
• Jumlah kompetitor yang seimbang
• Tingkat pertumbuhan industri yang lambat
• Karakteristik produk
• Biaya tetap yang besar
• Kapasitas
• Hambatan pengunduran diri
3) Ancaman Produk atau Jasa Pengganti
Perusahaan-perusahaan yang berada dalam suatu industri tertentu akan
bersaing pula dengan produk atau jasa pengganti. Walaupun
karakteristiknya berbeda, barang substitusi dapat memberikan fungsi atau
25
jasa yang sama. Ancaman produk substitusi menjadi kuat bila konsumen
dihadapkan pada switching cost (biaya peralihan) yang sedikit dan jika
produk sibstitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya
sama, bahkan lebih tinggi dari produk-produk suatu industri.
4) Kekuatan Tawar-menawar Pembeli
Para pembeli, dengan kekuatan yang mereka miliki mampu
mempengaruhi perusahaan untuk menurunkan harga produk, meningkatkan
mutu dan pelayanan, serta mengadu perusahaan dengan kompetitornya.
Karena pembeli akan memilih produk yang memiliki kualitas yang lebih
tinggi, pelayanan yang lebih baik, serta harga yang lebih murah.
Kekuatan tawar pembeli akan kuat apabila perusahaan dihadapkan
pada kondisi sebagai berikut :
• Pembeli mampu memproduksi produk yang diperlukan
• Sifat produk tidak terdiferensiasi dan banyak pemasok
• Switching Cost pemasok adalah kecil
• Pembeli mempunyai tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitif
terhadap harga dan diferensiasi servis
• Produk perusahaan tidak terlalu penting bagi pembeli, sehingga pembeli
dengan mudah mencari substitusinya
5) Kekuatan Tawar-menawar Pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka
menaikkan harga atau mengurangi kualitas produk atau servis.
26
Pemasok menjadi kuat apabila beberapa kondisi berikut terpenuhi :
• Jumlah pemasok sedikit
• Produk/jasa yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching
cost yang besar
• Tidak tersedia produk substitusi
• Pemasok mampu melakukan integrasi kedepan dan mengolah produk
yang dihasilkan menjadi produk yang sama dengan yang dihasilkan
perusahaan
Gambar 2.3 Lima (5) Faktor Persaingan Porter (Ward dan Peppard, 2002, p95)
27
Analisis lima kekuatan bersaing dapat digunakan untuk
mengidentifikasikan peluang dan ancaman dari SI/TI bagi perusahaan, dengan
menjawab pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut (Ward dan Peppard, 2002,
p104) :
• Bagaimana SI/TI meningkatkan entry barrier?
• Bagaimana SI/TI merubah peta kompetisi?
• Bagaimana SI/TI membuat switching cost bagi pelanggan?
• Bagaimana SI/TI merubah kekuatan pemasok?
• Bagaimana SI/TI menghasilkan produk/jasa pengganti?
2.3.1.2 Analisis PEST (Politik, Ekonomi, Sosial dan Teknologi)
Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis
terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang politik,
ekonom, sosial dan teknologi.
PEST digunakan untuk menilai pasar dari suatu unit bisnis atau unit
organisasi. Arah analisis PEST adalah kerangka untuk menilai sebuah situasi,
dan menilai strategi atau posisi, arah perusahaan, rencana pemasaran atau ide.
Analisis ini cukup mempengaruhi perusahaan, karena melalui analisis ini
dapat diambil suatu peluang atau ancaman baru bagi perusahaan.
28
a. Faktor Politik
Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta
mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana
perusahaan melakukan kegiatannya. Contoh :
• Kebijakan tentang pajak
• Peraturan ketenagakerjaaan
• Peraturan daerah
• Peraturan perdagangan
• Stabilitas politik
b. Faktor Ekonomi
Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya beli dari
pelanggan dan mempengaruhi iklim berbisnis suatu perusahaan. Contoh :
• Pertumbuhan ekonomi
• Tingkat suku bunga
• Standar nilai tukar
• Tingkat inflasi
• Harga-harga produk dan jasa
c. Faktor Sosial
Faktor Sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan
dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang
ada. Contoh :
• Tingkat pendidikan masyarakat
29
• Tingkat pertumbuhan penduduk
• Kondisi lingkungan sosial
• Kondisi lingkungan kerja
• Keselamatan dan kesejahteraan sosial
d. Faktor Teknologi
Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam
menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh:
• Aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi
• Automatisasi
• Kecepatan transfer teknologi
• Tingkat kadaluarsa teknologi
2.3.2 Analisis Lingkungan Internal Bisnis
Analisis lingkungan internal bisnis dari sebuah perusahaan digunakan
untuk mengetahui strategi bisnis perusahaan pada saat ini, misi dan visi
perusahaan, aktivitas dan proses bisnis perusahaan, sumber daya yang dimiliki
dan informasi yang dibutuhkan perusahaan. Adapun teknik-teknik yang
digunakan dalam memahami kondisi situasi pada lingkungan internal bisnis
diantaranya adalah :
30
2.3.2.1 Analisis Rantai Nilai (Value Chain Analysis)
Menurut Michael Porter (Ward and Peppard (2002, p 244)) Value Chain
Analysis adalah kegiatan menganalisis kumpulan aktivitas yang dilakukan untuk
merancang, memproduksi, memasarkan, mengantarkan dan mendukung produk
atau jasa.
Gambar 2.4 Rantai Nilai (Ward and Peppard, 2002, p 265)
Pendekatan rantai nilai (value chain) dibedakan menjadi 2 tipe
aktivitas bisnis (Ward and Peppard 2002, p 263) :
1. Aktivitas Utama (Primary Activities)
Aktivitas utama merupakan aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan
dalam membawa atau menghasilkan produk agar lebih mudah terjangkau
oleh konsumen. Aktivitas utama pada perusahaan pada akhirnya memberikan
kepuasan pada pelanggan. Jika keseluruhan performa bisnis hendak
dioptimalkan, aktivitas-aktivitas tersebut tidak hanya harus dilakukan dengan
baik, tapi juga harus saling berhubungan dengan efektif.
31
Aktivitas utama terdiri dari :
• Aktivitas logistik dalam (Inbound Logistics)
Meliputi proses pemesanan, penerimaan dan stock warehouse barang
yang akan dijual kepada pelanggan.
• Aktivitas operasi (Operation)
Merubah bahan baku menjadi produk akhir (misalnya : menyediakan dan
memelihara mesin produksi, menyediakan perlengkapan produksi serta
menguji hasil produksi).
• Aktivitas logistik keluar (Outbound Logistics)
Mengangkut dan menyimpan produk akhir serta mengatur jadwal
pemesanan dan pengangkutannya.
• Aktivitas pemasran dan penjualan (Marketing and Sales)
Mendorong, membujuk dan membantu konsumen untuk membeli
(misalnya : iklan, promosi, pemilihan distributor dan penentuan harga).
• Aktivitas jasa (Service)
Memelihara dan mempertinggi nilai produk sesudah masa penjualan
(misalnya : pemasangan, perbaikan, pelatihan dan penyesuaian produk).
2. Aktivitas Pendukung (Support Activities).
Aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas
utama dengan berbagai fungsi, yaitu kelengakapan infrastruktur, manajemen
SDM, pengadaan barang dan pengembangan teknologi.
32
Aktivitas pendukung terdiri dari :
• Aktivitas pembelian (Procurement)
Pembelian bahan baku dan peralatan pendukung termausk aset
perusahaan.
• Aktivitas pengembangan teknologi (Technology Development)
Menyediakan kebutuhan akan teknologi, prosedur dan teknik terbaru
yang dibutuhkan oleh setiap aktivitas.
• Aktivitas sumber daya manusia (Human Resource Management)
Penyeleksian, promosi, penempatan, penghargaan dan pengembangan
karyawan serta menjaga hubungan antar karyawan.
• Aktivitas infrastruktur perusahaan (Firm Infrastructure)
Mengelola masalah perencanaan, keuangan, manajemen umum,
akuntansi, hukum dan hubungan dengan pemerintah.
Dengan konsep rantai nilai ini, Porter menjelaskan bahwa setiap mata
rantai, baik yang utama maupun pendukung dapat menambah nilai dari
produk yang dihasilkan. Nilai tambah yang dihasilkan oleh aktivitas-aktivitas
tersebut merupakan harga yang akan dibayar konsumen. Jika harga yang
dibayar tersebut lebih besar dari total biaya yang dikeluarkan oleh seluruh
aktivitas, maka perusahaan akan mendapatkan keuntungan atau margin.
Menurut Jogiyanto (2005, p334) teknologi informasi merupakan alat
yang potensial untuk digunakan dalam menciptakan atau menambah nilai-
nilai dan teknologi informasi yang dimaksudkan untuk melihat sampai
33
sejauh mana peran sistem dan teknologi informasi di perusahaan saat ini di
rantai nilai. Dari analisis ini dapat diketahui dan dijawab pertanyaan-
pertanyaan berikut ini:
1. Di kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi sudah mempunyai peran
dalam menciptakan atau menambah nilai di rantai nilai?
2. Apakah peran sistem informasi sudah optimal atau masih dapat
ditingkatkan di kegiatan-kegiatan yang sudah memanfaatkannya?
3. Di kegiatan-kegiatan mana saja sistem informasi masih belum berperan
menciptakan atau menambah nilai di rantai nilai?
4. Apakah sistem informasi dapat diterapkan di kegiatan-kegiatan yang
belum memanfaatkannya?
2.3.2.2 Analisis SWOT (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats)
Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT adalah
analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang efektif
berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (strength and weaknesses)
dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (opportunity and threats).
Menurut Rangkuti (2006, pp18-19), analisis SWOT adalah identifikasi
berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.
Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan
peluang dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang dan
ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.
34
• Strength (Kekuatan)
Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan kebutuhan
dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan kekuasaan
yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.
• Weakness (Kelemahan)
Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan
kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif perusahaan.
Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan
manajemen, ketrampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.
• Opportunity (Peluang).
Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat beroperasi
secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen dibanding
dengan para pesaing.
• Threat (Ancaman)
Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari para
pesaing dalam merebut konsumen.
Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk
meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Analisis ini
memungkinkan perencana perusahaan dapat menata kembali informasi yang ada
dan merumuskan masalah yang harus dibahas, untuk nantinya akan mendasari
35
penentuan strategi alternatif dan rencana yang harus diambil untuk mengatasi
masalah tersebut.
Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka atau panduan
sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar yang mungkin
menjadi pertimbangan perusahaan.
2.3.2.2.1 Matriks SWOT
Porter (David, 2004, p128) memperkenalkan matriks SWOT yang
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang
dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki.
KEKUATAN KELEMAHAN
(STRENGTHS) (WEAKNESSES)
PELUANG
(OPPORTUNITIES)
ANCAMAN
(THREATS)
Gambar 2.5 Matriks SWOT (David, 2004, p129)
Strategi SO
Gunakan kekuatan untuk
memanfaatkan peluang
Strategi WO
Atasi kelemahan dengan
memenfaatkan peluang
Strategi ST
Gunakan kekuatan untuk
menghindari ancaman
Strategi WT
Meminimalkan kelemahan
dan menghindari ancaman
36
Matriks ini dapat menghasilkan 4 set kemungkinan alternatif strategi
bisnis, yaitu :
1. Strategi Strengths Opportunities (OS)
Strategi Strengths Opportunities memanfaatkan seluruh kekuatan internal
perusahaan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi Strengths Threats (ST)
Strategi Strengths Threats merupakan strategi dalam menggunakan kekuatan
internal perusahaan untuk mengatasi ancaman eksternal.
3. Strategi Weaknesses Opportunities (WO)
Strategi Weaknesses Opportunities diterapkan berdasarkan pemanfaatan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
4. Strategi Weaknesses Threats (WT)
Strategi Weaknesses Threats didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif
dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
2.3.2.2.2 Penentuan Faktor Strategi Eksternal (EFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p22), penentuan faktor strategi eksternal
(EFAS) adalah untuk membuat matriks strategi internal, kita perlu
mengetahui terlebih dahulu faktor-faktor strategi eksternal itu apa saja.
Faktor tersebut dapat diketahui setelah dilakukan analisis pada perusahaan.
37
Tahapan-tahapan faktor strategi eksternal adalah sebagai berikut :
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi peluang dan ancaman perusahaan
dalam kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai dari 1,0
(paling penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-
faktor tersebut terhadap posisi strategis perusahaan (semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00)
c. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor)
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan.
Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk kategori
peluang) diberi dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik) dengan
membandingkannya dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama.
Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika
ancaman perusahaan besar sekali dibandingkan dengan rata-rata industri,
nilainya 1, sedangkan jika ancaman perusahaan di bawah rata-rata
industri, nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3, untuk
memperoleh faktor pembobotan pada kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai
dari 4,0 (outstanding) sampai dengan 1,0 (poor)
e. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
38
menunjukkan bagaimana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-
faktor strategis eksternalnya. Skor ini dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan dengan perusahaan lain dalam kelompok
yang sejenis.
2.3.2.2.3 Penentuan Faktor Strategi Internal (IFAS)
Menurut Rangkuti (2006, p24), setelah faktor-faktor strategi internal
suatu perusahaan diindentifikasi suatu tabel IFAS (Interfal Strategic Factors
Analysis Summary) disusun untuk merumuskan faktor-faktor strategis
internal tersebut dalam rangka Strength dan Weakness perusahaan. Tahapnya
adalah sebagai berikut:
a. Tentukan faktor-faktor yang menjadi kekuatan serta kelemahan
perusahaan dalam kolom 1.
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala dari 1,0 (paling
penting) sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh faktor-faktor
tersebut terhadap posisi strategis perusahaan. (Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00).
c. Hitung rating (dalam kolom 3). Untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 4 (outstanding) sampai dengan 1 (poor),
berdasarkan pengaruh faktor tersebut terhadap kondisi perusahaan yang
bersangkutan. Variabel yang bersifat positif (semua variabel yang masuk
kategori kekuatan) diberi nilai dari +1 sampai dengan +4 (sangat baik)
dengan membandingkan rata-rata industri atau dengan pesaing utama.
39
Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya. Contohnya, jika
kelemahan perusahaan besar sekali dibandingkan rata-rata industri,
nilainya adalah 1, sedangkan jika kelemahan perusahaan di bawah rata-
rata industri nilainya adalah 4.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk
memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4. Hasilnya berupa skor
pembobotan untuk masing-masing faktor yang nilainya bervariasi mulai
dari 4,0 (outstanding) sampai 1,0 (poor).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan mengapa
faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4), untuk memperoleh total
skor pembobotan bagi perusahaan yang bersangkutan. Nilai total ini
menunjukkan bagaiamana perusahaan tertentu bereaksi terhadap faktor-
faktor strategis internalnya. Skor total ini dapat digunakan untuk
membandingkan perusahaan ini dengan perusahaan lainnya dalam
kelompok industri yang sama.
2.3.2.3 Analisis CSF (Critical Success Factor)
Rockart (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai
area tertentu dalam perusahaan, diamana jika hasil dari area tersebut
memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing.
Area tersebut adalah area kunci dimana ’sesuatu harus berjalan dengan baik dan
benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.
40
Manfaat dari analisis CSF menurut Ward and Peppard (2002, p209)
adalah sebagai berikut:
1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan
manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi. Karena
CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan memberikan
komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan sistem informasi,
yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan perusahaan melalui area bisnis
yang kritis.
2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan diimplementasikan
dengan tujuannya, dengan demikian sistem informasi nantinya akan dapat
direalisasikan agar sejalan dengan strategi bisnis perusahaan.
3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat menjadi
perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang diperlukan oleh
setiap individu.
4. Dengan menyediakan suatu hubungan dengan kebutuhan informasi, analisis
CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan investasi modal
yang potensial.
5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi pada saat
strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan perusahaan, dengan
memfokuskan pada masalah-masalah tertentu yang paling kritis.
6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan analisis
value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis, serta
41
memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-kegiatan yang
paling tepat untuk dilaksanakan.
2.3.2.4 Key Performance Indicator (KPI)
Key performance indicator merupakan hal-hal yang mungkin dipilih
untuk menilai, memberitahu bagaimana kinerja seseorang dalam mencapai
sebuah tujuan maupun mengatur CSF (Ward dan Peppard, 2002, p212).
Menurut Tozer (1996, p130), Key Performance Indicator adalah salah
satu pendekatan yang digunakan untuk mengukur kinerja, yang didesain untuk
memungkinkan pemonitoran yang efektif mengenai :
• Tingkatan ketepatan suatu business plan atau strategi
• Tingkatan kesuksesan yang diraih dalam pencapaian suatu tujuan sebagai
hasil dari usaha atau serangkaian kegiatan yang telah dilakukan.
2.3.3 Analisis Lingkungan Eksternal SI/TI
Analisis ini digunakan untuk mendapatkan pemahaman tentang keadaan
dan perkembangan SI/TI diluar lingkungan perusahaan, yang memberikan
dampak dan pengaruh bagi perusahaan baik secara langsung maupun tidak
langsung. Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan pengetahuan
tentang peluang-peluang baru dalam penggunaan SI/TI, dan ini tidak terbatas
hanya pada peluang untuk mengimplementasikan teknologi yang termutakhir
namun juga dapat berupa peluang untuk menggunakan teknologi yang sudah ada
42
dengan cara yang lebih hemat dan tepat dalam penggunaannya atau peluang
untuk menggunakan teknologi dengan cara lain yang tidak pernah terpikirkan
sebelumnya.
Bagian dari analisis ini juga meliputi pengetahuan tentang SI/TI yang
digunakan oleh pihak eksternal seperti pesaing, pemasok, atau perusahaan-
perusahaan lain yang memiliki hubungan dan mempengaruhi bisnis perusahaan.
Salah satu aspek dari analisis ini adalah utuk dapat mengkategorikan elemen-
elemen yang potensial dan berharga dari teknologi untuk dapat dievaluasi dan
dimanfaatkan oleh perusahaan. Inti dari analisis ini adalah untuk dapat
menyediakan informasi yang menyeluruh tentang lingkungan eksternal SI/TI
untuk digunakan sebagai salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan
strategi SI/TI (Ward dan Peppard, 2002, p203-204).
2.3.4 Analisis Lingkungan Internal SI/TI
Analisis ini akan menyediakan informasi yang menyeluruh tentang
lingkungan internal SI/TI perusahaan saat ini, yang dapat digunakan sebagai
salah satu bentuk masukan dalam proses perencanaan strategi SI/TI (Ward dan
Peppard, 2002, p198).
Analisis lingkungan internal SI/TI memungkinkan kita untuk mengetahui
pandangan SI/TI terhadap bisnis pada masa sekarang ini, pengalaman
perusahaan dalam bisnis, cakupan bisnis, dan kontribusinya terhadap pasar,
kemampuan perusahaan, sumber daya dalam perusahaan dan infrastruktur
teknologi yang digunakan
43
Analisis ini bertujuan menghasilkan pengetahuan tentang jarak antara kondisi
SI/TI yang ada saat ini dengan tujuan yang ingin dicapai. Analisis dari
lingkungan internal SI/TI meliputi beberapa hal sebagai berikut :
a. Evaluasi terhadap portfolio aplikasi saat ini (dari sistem yang berjalan dan
sistem yang sedang dalam pengembangan)
b. Evaluasi terhadap sumber daya informasi saat ini
c. Evaluasi terhadap infrastruktur, pelayanan dan sumber daya TI saat ini.
2.4 Portfolio Aplikasi
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portfolio Aplikasi Mcfarlan
digunakan untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya
terhadap kesuksesan bisnis.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portfolio aplikasi adalah cara
untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan
dan potensial untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa
matriks dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat populer untuk
menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling
mempengaruhi.
44
STRATEGIC HIGH POTENTIAL
Applications that are critical to
sustaining future business
strategy
Applications that may be
important in achieving future
success
Applications on which the
organization currently depends
for success
Applications that are valuable but
not critical to success
KEY OPERATIONAL SUPPORT
Gambar 2.6 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239)
Gambar 2.6 adalah gambar dari portfolio aplikasi yang menampilkan
sebuah analisis dari keseluruhan aplikasi perusahaan, baik yang ada saat ini,
potensial ataupun yang masih direncanakan.
Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai
strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari
peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini
maupun di masa mendatang.
Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut :
• Strategic (Strategis), adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis terhadap
keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi strategis adalah
aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan
bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan apakah suatu aplikasi
strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis perusahaan lah yang
menentukan.
45
• Key Operational (Kunci Operasional), adalah aplikasi yang menunjang
kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan tidak bisa
beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan menurunnya
keunggulan perusahaan.
• Support (Pendukung), adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dalam
meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun tidak
memberikan keunggulan bersaing.
• High Potential (Potensi Tinggi), adalah aplikasi yang mungkin dapat
menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa mendatang, tapi
masih belum terbukti.
Menurut Ward dan Peppard (2002, p306-308), para pengguna dari suatu
aplikasi yang ada, mnungkin saja memiliki penilaian dan pendapat yang berdeba
tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu kelompok pengguna mungkin
berpendapat bahwa aplikasi dapat dikategorikan sebagai strategic, namun
kelompok pengguna yang lain mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk
ke kategori support, high potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah
pasti akan menimbulkan ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidak
tercapainya tujuan perencanaan secara maksimal.
Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan pengkategorian
aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang terkait, diperlukan
suatu alat yang dapat digunakan utnuk menilai masing-masing aplikasi tersebut.
46
Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada dengan daftar
pertanyaan sebagai berikut :
Pertanyaan Ya/Tidak
a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan?
b. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau
critical success factors?
c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing?
d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul
dalam waktu dekat?
e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?
f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?
g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan
poin (a) atau (b).
Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi
(Ward dan Peppard, 2002, p307)
47
Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.2 diatas dimasukan ke dalam
tabel berikut :
High Potential Strategic Key Operational Support
a Yes (i)
b Yes (i)
c Yes
d Yes
e Yes
f Yes (ii) Yes (ii)
g Yes
Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi
(Ward dan Peppard, 2002, p307)
Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ‘Ya’ lebih dari
dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu kategori)
maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi tersebut
menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara terpisah. Jika
ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena tujuan yang tidak
jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek pengembangan
dilaksanakan.
48
Berikut adalah daftar pertanyaan tambahan yang diperlukan untuk
memperoleh kejelasan dan kepastian :
(i) Apabila ini terjadi, maka pertanyaan tambahan untuk memperjelas adalah
“apakah manfaat bisnis dan bagaimana cara mencapainya telah jelas?”, jika
‘Ya’ maka Strategic, jika ‘Tidak’ maka High Potential.
(ii) Untuk memilih salah satu, maka pertanyaan berikut harus dijalankan,
“Apakah kegagalan memenuhi akan menimbulkan resiko bisnis yang
signifikan?”, jika ‘Ya’ maka Key Operational, jika ‘Tidak’ maka Support.
Top Related