Защита бизнеса и стратегия предприятия: Экономический...

© Новоселов Евгений www.novoselov-ev.ru Банкротство. Помощь в кризисных ситуациях.

Название:

Защита бизнеса и стратегия предприятия

Авторы:

Вакуленко Руслан Яковлевич, доктор экономических наук

Новоселов Евгений Витальевич, кандидат экономических наук

www.novoselov-ev.ru

Книга посвящена проблемам защиты бизнеса и стратегии развития предприятия,

которые исследованы во взаимосвязи их экономических и правовых аспектов. Защита

бизнеса рассматривается как элемент стратегии предприятия, в работе приведены

различные методы и способы защиты, используемые в практике управления

предприятием.

Издание адресовано руководителям предприятий и организаций, ведущим

менеджерам, экономистам, юристам предприятий, консультантам, преподавателям ВУЗов,

слушателям МВА, студентам экономических и юридических факультетов, обучающимся

по специальностям «Менеджмент», «Антикризисное управление», «Маркетинг»,

«Юриспруденция», и другим читателям, интересующимся тематикой книги.


2

Содержание Стр.

Введение

Глава 1. Предприятия в экономической системе

1.1. Основные концепции предприятия

1.2. Устойчивость предприятия как сложной системы

1.3. Экономические законы и их воздействие на предприятие

Глава 2. Стратегия для развития и повышения устойчивости

предприятия

2.1. Необходимость стратегического управления для развития предприятия

2.2. Основные задачи стратегического управления

Глава 3. Реструктуризация – инструмент изменения предприятия

3.1. Понятие, формы, методы реструктуризации

3.2. Основные способы реструктуризации

3.3. Оценка эффективности реструктуризации

Глава 4. Корпоративные поглощения

4.1. Основные теории корпоративных поглощений

4.2. Методы защиты от враждебных поглощений в США

4.3. Основы стратегии враждебных поглощений и перехвата контроля над

бизнесом в России

Глава 5. Защита бизнеса: сохранение бизнеса и контроля над ним

5.1. Определение термина «защита бизнеса» и его содержание

5.2. Экономико-правовые риски в деятельности предприятия

5.3. Оценка эффективности системы защиты бизнеса

Глава 6. Системная аналитическая деятельность по защите бизнеса

6.1. Системный анализ деятельности предприятия для диагностики угроз

6.2. Анализ текущего финансово-экономического и правового состояния


6.3. Система индикативного предупреждения о наличии угроз для


Глава 7. Экономико-правовые мероприятия по защите бизнеса

7.1. Стратегические (превентивные) экономико-правовые мероприятия по

защите бизнеса в России

7.2. Тактические мероприятия по защите бизнеса в современных российских


3

условиях

Заключение. Философия организации и защита бизнеса

Приложения

Приложение 1. Практический пример анализа рисков предприятия

Приложение 2. Практический пример реструктуризации предприятия с

элементами защиты бизнеса

Литература

Введение

Основной целью настоящей работы является попытка системно и комплексно (как

с экономической, так и с правовой точек зрения) рассмотреть проблему «защиты

бизнеса», под которой подразумевается:

1. сохранение легальными (законными) и экономически обоснованными методами

существующего положения бизнеса и (или) уровня контроля над бизнесом;

2. если сохранить существующее положение бизнеса и (или) уровень контроля над

бизнесом невозможно, то увеличение легальными методами компенсаций за потерю

существующего положения и (или) снижение уровня контроля.

Отличием работы от большинства других на близкую тематику, посвященных

отдельным вопросам безопасности бизнеса, является рассмотрение вопросов защиты

бизнеса в тесной взаимосвязи их экономической и правовой сторон, попытка увязать их в

единую систему. Обеспечение физической безопасности бизнеса, персонала, имущества в

работе не рассматриваются.

Рассмотрение вопросов защиты бизнеса предваряется описанием современного

предприятия как сложной системы, роли стратегии в развитии предприятия,

реструктуризации как способа его изменения.

Содержание работы носит в основном описательный, качественный характер. В

первую очередь это связано со слабой разработанностью специальных количественных

методов, применимых к тематике работы. Кроме того, по отдельным разделам (анализ

рисков, анализ деятельности предприятия) имеется значительный объем литературы, что

позволяет не рассматривать подробно количественные методы расчета различных

показателей.

В работе классифицированы различные риски в деятельности предприятия, из

которых и возникает необходимость построения системы «защиты бизнеса», рассмотрены


4

понятие «защиты бизнеса», оценка эффективности системы «защиты бизнеса» как

подсистема оценки эффективности бизнеса в целом.

Приведены основные теории, объясняющие мотивы корпоративных поглощений, в

том числе враждебных, являющихся ярким примером необходимости системы «защиты

бизнеса» и механизмов ее действия. В этом контексте рассмотрены основные методы

защиты от враждебных поглощений, используемые в США – мировом лидере по

корпоративным поглощениям, а так же кратко описаны стратегии враждебных

поглощений, применяемые в России.

Значительное внимание в работе уделено системной аналитической деятельности,

направленной на своевременное выявление угроз бизнесу и их прогнозирование. В основе

такой деятельности лежит взаимосвязь системного анализа деятельности предприятия для

диагностики угроз, анализа текущего экономического и правового состояния и

прогностической системы для выявления угроз.

Применительно к российской практике системно описаны стратегические

(превентивные) и тактические экономико-правовые мероприятия по защите бизнеса.

В приложении приведены основанные на работах авторов практические примеры

анализа рисков предприятия и реструктуризации предприятия с элементами защиты

бизнеса.

Глава 1. Предприятия в экономической системе

1.1. Основные концепции предприятия

В экономической теории сложилось несколько основных концепций предприятия,

описывающих его возникновение, деятельность и ликвидацию. В каждой из них

предприятие рассматривается под определенным углом зрения, с акцентом на те или

иные особенности изучаемого объекта. Можно выделить четыре основных направления

исследований, связанных с теоретическим описанием функционирования предприятия:

- неоклассическая теория фирмы;

- институциональная теория фирмы;

- эволюционная теория фирмы;

- предпринимательская теория фирмы.

В неоклассической теории фирма рассматривается как целостный объект,

осуществляющий преобразование исходных ресурсов в продукцию и привлечение этих

ресурсов в производство. “Поведение” предприятия - выбор объемов и структуры

привлекаемых ресурсов и (тем самым) производимой продукции. Цель деятельности


5

предприятия - максимизация прибыли, т.е. выпуск такого количества продукции, при

котором предельные издержки равны рыночной цене. Положения, характеризующие

неоклассическую теорию фирмы, могут быть сведены к двум основным:

1. Критерий принятия всех решений на уровне фирмы является единственным;

2. Возможности получения и переработки поступающей из внешней среды

информации неограничены.

В институциональной концепции фирма рассматривается как организация,

создаваемая людьми для более эффективного использования их возможностей.

“Поведение” предприятия характеризуется особенностями заключения и исполнения

контрактов с внешними организациями и работниками. В центре внимания теории

находится объяснение существования многообразных форм деловых предприятий,

пределов их роста, возможных вариантов решения проблем мотивации работников,

организации, контроля, планирования и другие.

Эволюционная теория рассматривает фирму как один из объектов в среде

подобных объектов, которую можно уподобить биологической популяции. Поведение

предприятия в первую очередь определяется взаимоотношениями между членами этой

популяции, во вторую - некоторыми внутренними характеристиками объекта, к числу

которых в данной теории относят в первую очередь устоявшиеся правила принятия

решений в ответ на те или иные внутренние или внешние воздействия. Эволюционная

модель признает, что у предприятий нет единого критерия оптимальности принимаемых

решений.

Предпринимательская модель фирмы опирается на представление о предприятии

как о сфере приложения предпринимательской инициативы и имеющихся у

предпринимателя или доступных для привлечения ресурсов. Во главу угла в данной

концепции ставятся взаимоотношения между предпринимателем и его бизнесом.

“Поведение” предприятия в данной модели - результат действия и взаимодействия, в

первую очередь, между предпринимателями на предприятии, его работниками и

собственниками.

Определенный вклад в разработку модели фирмы применительно к российским

предприятиям переходного периода внесен “теорией выживания”. Согласно этой теории,

предприятие в переходный период не в силах приспособиться к постоянным изменениям

внешней среды, прежде всего - к колебаниям в номенклатуре и объемах производства, а

также финансовом состоянии поставщиков и потребителей. В этих условиях


6

руководители предприятия принимают решения, основываясь только на краткосрочной

личной выгоде.

Российскими учеными для построения обобщенной теории предприятия

предложена концепция предприятия как системного интегратора - целостного

экономического субъекта, объединяющего в пространстве и во времени разнообразные

социально-экономические процессы и извлекающего эффект путем использования

системных мультипликативных эффектов. Ключевым моментом здесь является

интеграция во времени, т.е. обеспечение существования, безопасности и стабильного

развития самого предприятия.

В интеграционной теории предприятие рассматривается как относительно

устойчивая, целостная и отделенная от окружающей среды самостоятельная социально-

экономическая система, интегрирующая во времени и пространстве процессы

производства, реализации продукции и воспроизводства ресурсов. Связующим звеном

между этими процессами и “лицом” предприятия служит его потенциал - совокупность

ресурсов и возможностей, определяющих ожидаемые характеристики ее развития при тех

или иных реальных сценариях изменения окружающей среды. Основной объект принятия

решений - распределение ресурсов и усилий предприятия между наращиванием

потенциала и его использованием, между воспроизводством и производством, между

настоящим и будущим.

Цель процесса совершенствования предприятия и его деятельности состоит в

создании ситуации, когда взаимоотношения между предприятием и связанными с ним

социально-экономическими и институциональными субъектами, включая само

предприятие, отвечают взаимным ожиданиям. Соподчинение и приоритетность

различных требований к предприятию в условиях его самостоятельности определяются, с

одной стороны, непосредственным воздействием окружающей среды, с другой -

собственными целями предприятия.

1.2. Устойчивость предприятия как сложной системы


7

С позиции системного подхода предприятие как объект управления в современной экономике

следует рассматривать как сложную открытую экономическую систему.

Принципиальной особенностью систем организации производства и управления

экономикой на разных уровнях является то, что неотъемлемой их частью является

человек. Это приводит к проявлению у системы особых свойств, принципиально

отличающих ее поведение от функционирования технических систем.

Сложные экономические систем обладают рядом свойств, которые необходимо

учитывать в стратегическом управлении:

Сложные системы: контринтуитивны; нечувствительны к изменениям многих

параметров системы; отличаются большой сопротивляемостью к административным

новшествам; содержат точки влияния часто в неожиданных местах, которые являются

источником сил, позволяющих изменить баланс в системе; противодействуют и

компенсируют прикладываемые извне усилия путем снижения темпа соответствующего

действия, генерируемого внутри системы (корректирующая программа сильно

амортизируется, так как значительные усилия ее расходуются на возмещение потери

внутреннего действия); их отдаленная (долгосрочная) реакция на какое-либо

административное нововведение часто оказывается прямо противоположной немедленной

(краткосрочной) реакции на это нововведение; имеют тенденцию к ухудшению состояния.

Рассмотрим каждую из этих особенностей более подробно.

Контринтуитивность сложных систем проявляется, прежде всего, в том, что в них не

всегда наблюдаются прямые причинно-следственные связи.

Из совокупности повседневного личного опыта каждый знает, что причина и

следствие тесно связаны во времени и пространстве. В случае простых систем ошибки или

трудности обнаруживаются сразу же. За причиной недвусмысленно ясно и немедленно

следует результат. Но в случае сложных систем все эти представления оборачиваются

заблуждениями, ложными выводами. Оказывается, что причина и следствие тесно не

связаны ни во времени, ни в пространстве. Причины какого-либо наблюдаемого симптома

могут в действительности лежать в очень отделенном секторе социальной системы. Кроме

того, симптомы могут проявиться гораздо позже вызвавших их первоначальных причин.

Сложные системы непредсказуемы в своем поведении в отличие от простых систем,

на которых основан наш опыт. Сложная система может выглядеть точно такой же, как

простая, будучи в действительности совершенно другой. Сложная система зачастую

обнаруживает кажущуюся истинной причину, которая близка во времени и в пространстве

к наблюдаемым симптомам. Но, как правило, в этой цепи взаимоотношения связаны не


8

как причина и следствие. Вместо причины и следствия мы имеем совпадающие симптомы,

обусловленные динамикой структуры системы. Почти все переменные в сложной системе

тесно взаимосвязаны, но знание времени корреляции мало что дает для того, чтобы

отличить причину от следствия. Применение трудоемкого статистического и

коррелятивного анализов в этом случае подобно тщетной погоне за неуловимым.

В такой ситуации, когда случайные симптомы принимаются за причины, человек

направляет свои усилия на устранение симптомов, но при этом истинные причины остаются

незатронутыми. Такое действие либо неэффективно, либо приводит к ухудшению ситуации.

Мы можем с большой уверенностью' сказать, что подход к решению проблем сложных

экономических систем, основанный на нашей интуиции, в большинстве случаев приведет к

ошибкам. В этом кроется одна из главных причин краха многих предприятий.

Нечувствительность к изменениям параметров проявляется в том, что сложные

системы нечувствительны к изменению многих параметров. Наблюдения за

экономическими системами подсказывают, что это соответствует истине особенно, когда

это касается вопроса жизненного цикла предприятий, относящихся к совершенно

различным отраслям промышленности, проблем экономического развития.

Высока сопротивляемость экономической системы к административным

нововведениям и большинству административных мероприятий. Даже в том случае, когда в

системе производится значительное изменение, ее поведение часто остается без изменения.

Причина заключается в природе сложных систем, противоречащей интуиции, и

нечувствительности их к изменению параметров.

Сложные системы отличаются высокой чувствительностью к изменению лишь

небольшого числа определенных параметров и к некоторым изменениям структуры

системы. Подобная противоречивость в отношении к рассмотренному выше положению о

нечувствительности системы к параметрам действительно имеет место.

Любая система содержит несколько точек, к изменению которых ее поведение

чувствительно. Изменение административного воздействия в одной из таких точек

оказывает давление на всю систему, и ее поведение изменяется во всех направлениях.

Эти параметры и структурные изменения, к которым система чувствительна, обычно

не самоочевидны. Необходимо провести тщательный анализ динамики системы, чтобы

обнаружить эти параметры.

Какое-либо изменение в сложной системе обычно вызывает краткосрочные реакции,

направление которых противоположно долгосрочному эффекту. Последовательность по

принципу «хуже, потом лучше» причинит особенно много хлопот руководству,


9

решающему проблемы оздоровления предприятия. Конфликт между краткосрочным и

долгосрочным, между первоначальным результатом и окончательным обнаруживается

неоднократно. Сложная система может работать по одному из многих различных вариан-

тов. Некоторые способы действия системы желательны, другие – нет. Некоторые способы

устойчиво самообеспечивающие, другие приводят к прекращению существования

системы как таковой.

Правильно поставленное изучение сложной системы с целью ее улучшения должно

начинаться с ясного осознания, как и почему возникли трудности в данной системе. Если

это условие выполняется, то мы обнаружим причины наблюдаемых симптомов.

Сложные системы имеют тенденцию к ухудшению качества. Например,

определенные меры могут улучшить положение дел на год или на два, при этом просто

перемещается в будущее этап, на котором проявятся изменения, ухудшающие параметры

системы. Дело обстоит так, что мы сначала видим положительные результаты

предпринятой меры, а когда положение дел ухудшается, мы удваиваем первоначальные

усилия. Усиление воздействия опять приводит к краткосрочному улучшению, еще более

усугубляя и ухудшая отдаленные последствия. И вновь мы видим, насколько

изобретательна сложная система в своем свойстве вводить нас в заблуждение.

Экономические системы имеют следующие особенности: изменчивость отдельных

параметров системы и стохастичностъ ее поведения; уникальность и непредсказуемость

поведения системы в конкретных условиях и наличие у нее предельных возможностей,

определяемых имеющимися ресурсами; способность изменять свою структуру, сохраняя

целостность, и формировать варианты поведения; способность противостоять

энтропийным (разрушающим систему) тенденциям, обусловленная тем, что в системах с

активными элементами, стимулирующими обмен материальными, энергетическими и

информационными продуктами со средой, не выполняется закономерность возрастания

энтропии, а также наблюдается самоорганизация, развитие; способность адаптироваться к

изменяющимся условиям; способность и стремление к ценообразованию: в отличие от

закрытых (технических) систем, которым цели задаются извне, в системах с активными

элементами цели формируются внутри системы; неоднозначность использования понятий

«система» и «подсистема», «цель» и «средство» и т.п. ограниченность формализованного

описания. Эти особенности и берутся за основу при разработке моделей и методик

системного анализа из-за того, экономическая система – это система большого порядка,

описываемая большим числом нелинейных уравнений уровня ее состояний, она

многозвенна и содержит более трех цепей как положительной, так и отрицательной


10

обратной связи. Перечисленные выше свойства и особенности экономических систем

берутся за основу при проведении системного анализа.

С позиции системного подхода эффективное стратегическое управления

экономическими системами можно обеспечить, если такие системы будут отвечать

определенным принципам и свойствам.

В число основных принципов для экономических систем можно включить:

оптимальные соотношения состояния целостности и обособленности; обеспечение

единства организационного и функционального; обеспечение рыночной устойчивости за

счет усиления синергического эффекта; достижение оптимальной иерархичности за счет

декомпозиции исходной системы на ряд уровней с установлением отношения

подчиненности нижестоящих уровней вышестоящим; достижение экономической

целесообразности функционирования экономической системы.

Обеспечение устойчивости предприятия является краеугольным камнем в теории

стратегического управления экономическими системами. Основа устойчивости систем - в

наличии у них активных элементов, стимулирующих обмен материальными,

энергетическими и информационными ресурсами с внешней средой. В результате часто

возникает ситуация не разрушения системы, а усиления ее самоорганизации и развития. Это

тот случай, когда факторы внешней среды, благодаря строго обоснованной стратегии,

используются активными элементами экономической системы в лице руководства

предприятия для эффективного его функционирования.

В современной литературе устойчивость предприятия чаще рассматривается только с

позиции его финансового положения, платежеспособности, уровня вероятности банкротства, как

способность хозяйствующих субъектов не отклоняться от траектории своего развития по темпам

роста прогнозируемых показателей при воздействии на них внешних и внутренних факторов.

Практически устойчивость предприятия сводится лишь к экономической устойчивости,

что на наш взгляд не вполне правильно.

Устойчивость предприятия является емким и многогранным социально-

экономическим понятием, которое как общественно значимое явление возникает вместе с

определенным уровнем развития рыночных отношений. Это значит, что принцип

устойчивости предприятия необходимо рассматривать более широко, как обеспечение

рыночной устойчивости, объединяющий экономическую, производственную, ресурсную и

правовую устойчивости. Предлагаемое расширение толкования устойчивости тесным

образом увязывается с законом синергии экономических систем, лежащего в основе

теоретического изучения потенциала предприятия.


11

Рассмотренные выше принципы действуют комплексно, в совокупности, поэтому

прогнозируемые изменения на предприятии постоянно должны быть адаптированными с учетом

их экономической целесообразности. С позиции системного подхода и в соответствии с

принципом целостности предприятие как экономическую систему следует рассматривать

как единое целое и как совокупность подсистем или элементов. Все подсистемы

предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы на основе каналов прямой и обратной

связи. Это значит, что при всяких изменениях в управляемой подсистеме, например, при

изменении состава и количества оборудования должны адаптивно изменяться

численность персонала, практические решения в технологии и организации производства

экономические методы воздействия на персонал и управляющая подсистема.

К числу важнейших, влияющих на характер формирования стратегии, на

особенности стратегического управления предприятием, относятся группы факторов:

местоположение на рынке, стадия жизненного цикла продукции, экономические ресурсы,

форма собственности, принадлежность к отрасли, размеры предприятия, инфляция,

ценообразование, налоговая система, рыночные структуры, экономические законы, виды

и фазы экономических циклов, факторы производства.

Для объяснения механизмов функционирования и развития сложных систем вводится

понятие состояние системы. Суть этого понятия – каждый элемент системы можно

охарактеризовать вектором интегральных коэффициентов. Для каждого элемента системы

можно говорить о трех зонах, в которых тенденции изменения интегральных коэффициентов

в первом приближении однотипны. Первая зона – в которой при изменении внешнего

воздействия интегральный коэффициент меняется незначительно (не изменяется или

колеблется около среднего значения). Система адаптируется к внешним воздействиям.

Вторая зона – критическая, сохранение интегрального коэффициента можно обеспечить

только после коррекции структуры этого элемента. Для экономических систем – это зона

кризиса. Структура может выжить, если вовремя будут проведены преобразования. Эти

простые положения в дореформенный период мало использовались в практической работе. В

условиях развития рыночных отношений многие промышленные предприятия не выживают,

потому что они не предпринимают тот минимум возможных коррекций, которые в первом

приближении позволят им стабилизировать положение. Третья зона – разрушение,

радикальное изменение структуры, замена ее на новую. Для каждого элемента системы эти

зоны отличаются друг от друга.

Следовательно, можно отметить, что диапазон внешних воздействий, в рамках

которых может существовать любая система, ограничен. При последующем увеличении


12

внешних воздействий система изменяет свой интегральный коэффициент не непрерывно,

а скачком, дискретно. Процедуры прогнозирования должны предусматривать предельные

условия существования систем, предугадывать требуемые изменения при переходе

систем из одного состояния в другое.

1.3. Экономические законы и их воздействие на предприятие

Любое предприятие испытывает на себе действие определенных экономических

законов, которые влияют на выбор стратегии развития предприятия. Исследование

экономических законов позволило разработать примеры стратегий предприятия как реакцию

на их действия (Таблица 1).

Таблица 1. Характеристика стратегий на действия основных экономических законов в

рыночных условиях

Законы Содержание закона Стратегия действий

Основной экономический закон

производства прибавочной

стоимости с прибыли.

Закон был

сформулирован К.

Марксом. Он определяет

цель развития бизнеса и

средства для его

достижения.

В рыночных условиях

предприятия с частной

формой собственности,

чтобы существовать и

развиваться, должны

приносить прибыль. В

противном случае это

может привести к

банкротству

предпринимательской

деятельности. Стратегия

здесь такова: прежде чем

открывать любое дело

необходимо просчитать

эффективность

вложений капитала.

Закон спроса и предложения.

Этот закон как закон Сэя

– французского

экономиста начала XIX

века был сформулирован

Знание закона позволяет

правильно оценить

состояние конкуренции

на рынке и выбрать

t

П

Q

E

D

S

Рe

Р Р


13

где D, S – кривые спроса (D) и

предложения (S);

Е – равновесие конкурентного

рынка;

Р – цены товаров;

Q – объем товаров.

как полный спрос равен

всему предложению.

Этот закон был уточнен

швейцарским

экономистом М.Э.Л.

Вальрасом, получивший

название закон Вальраса.

В условиях общего

равновесия денежная

стоимость всех товаров

на стороне предложения

равна общей стоимости

всех товаров со стороны

спроса

iiii DPSP ∑∑ =

где Рi – цены i-ых

товаров;

Si – количество i-ых

товаров со стороны

предложения;

Di – количество i-ых

товаров со стороны

спроса;

обоснованную ценовую

стратегию для

завоевания рынка.

Закон 20/80

.

Сформулирован в 1926

году офицером ВВС

США, как кривая опыта,

свидетельствующая о

том, что при удвоении

объекта производства

затраты на любую

операцию в

производственном

процессе могут быть

На основе кривой опыта

и жизненного цикла

продукта разработана

стратегическая

портфельная матрица

Бостонской

консалтинговой группы

(БКГ) "доля рынка – рост

рынка". Используется

для выработки стратегии

Себестоимость единицы

продукции 10%

20%

30%снижения себестоимости

70%

80%

90%

Q 1 2 3 4

80%

60%

40%

100%

20%

Кумулятивный выпуск, млн


14

снижены на 20%. сокращения издержек

предприятия с учетом

доли рынка – рост

рынка.

Закон возрастания

относительных издержек

Характеризует

взаимосвязь между

увеличением

производства одного

продукта (В) за счет

уменьшения

производства другого

(А).

Применяется в

ситуациях, когда

производственные

возможности общества

близки к предельным,

ресурсы ограничены, а

доходность сокращается

Используется для

выработки стратегий

роста выручки в

условиях переходного

периода и на стадии

спада производства,

когда ресурсы

ограничены, а

доходность сокращается.

Закон Парето

Кол-во людей с доходом ≥ ОХ

Сформулирован

итальянским

экономистом

В. Парето.

Выражает соотношение

между величиной дохода

и количеством

получающих его лиц в

виде кривой

нормального

распределения доходов:

где N – численность


выработки региональной

стратегии по заработной

плате.

А1 А2

В2

В1

в

d

q

N

a O X


15

Доход больше или равен ОХ

людей с доходом,

равным или выше ОХ;

А,m – параметры

уравнения;

Х – размер дохода

Закон тенденции падения

средней нормы прибыли

Сформулирован К.

Марксом.

Утверждает, что рост

производительной силы

труда (ПТ), способствуя

повышению

органического строения

капитала, приводит к

падению нормы прибыли

(НП)


выработки стратегии

интенсификации

производства.

Закон убывающей предельной

производительности (убывающей

отдачи)

Сформулирован Дж.

Андерсеном и Дж. Б.

Кларком.

Выражает зависимость

объема производства

(ОП) от изменения

одного переменного

ресурса (ПР) при

фиксированности

остальных.

С ростом использования

какого-либо

производственного

фактора (при

неизменности

остальных) рано или

поздно достигается такая


стратегий, направленных

на оптимизацию

прогнозов.

НП

ПТ

ПР

ОП0

ПР0

ОП


16

точка, в которой

дополнительное

применение

производственного

фактора приведет к

снижению в начале

относительного, а затем

и абсолютного объема

выпуска продукции

Закон убывающей

предельной полезности

Закон сформулирован

немецким экономистом

Г. Госсеном в 1854г.

Выражается в том, что

по мере приобретения

потребителем

дополнительных единиц

определенного продукта

его полезность для

потребителя будет

постепенно

уменьшаться.

Закон выражает

обратную зависимость

между предельной

полезностью (MU) и

объемом потребляемых

экономических благ (Q).

Предполагается, что

вкусы потребителей

постоянны, а функция

потребления непрерывна


стратегии продвижения

товаров на рынок с

учетом степени

насыщения его товарами.


производительности труда


Дж. Б. Кларком и П.

Самуэльсоном.

Используется при

оптимизации прогнозов

и выработки

MU

Q

ПТ0

ПТ


17

В основе закона лежат

принципы падающей

эффективности

последовательных затрат

труда, капитала и

убывающего плодородия

почвы.


производительности

труда (ПТ) утверждает,

что если к постоянной по

своей величине рабочей

силе (РС) прибавлять

дополнительное число

рабочих, то каждый

последующий рабочий

будет производить

убывающее число

продуктов.

Иначе говоря,

существуют предельные

затраты труда (РС0), по

достижении которых

предприниматель

вынужден прекращать

дополнительную

покупку рабочей силы

инновационных

стратегий с учетом

результатов научно-

технического прогресса.


производительности капитала

(доходности)


Дж. Б. Кларком и П.

Самуэльсоном.

Выражает снижение

производительности

капитала в результате

того, что возрастающее


выработки стратегий

диверсификации

производства.

К

Р0

К0

Р


18

количество капитала

используется

постоянным числом

рабочих.

Расширение

использования капитала

(К) при неизменных

затратах других

факторов производства

(труд, земля,

информация) приводит к

увеличению физического

объема предельного

продукта до

определенного размера

(Р0), затем

производительность

начинает убывать таким

образом, что

концентрация капитала с

высокой доходностью со

временем приведет к

снижению нормы

прибыли и

рентабельности капитала

(Р)

Закон возрастающих вмененных

издержек (предельных издержек)

По мере увеличения

производства продукта

(Q) вмененные издержки

ВИ (предельные

издержки) производства

каждой новой единицы

продукции возрастают

Используется как

критерий при разработке

стратегии расширения

объемов производства. Q

ВИ


19

Цикл длинной волны

где Q – объем производства;

t – время (годы).

Сформулирован в 30-х

годах российским

ученым Н.Д.

Кондратьевым. Суть его

в том, что мировая

экономика развивается

циклично, каждый цикл

состоит из четырех

периодов: роста (p),

процветания (n), спада

(c) и депрессии (g).

Опираясь на тенденции

мировой экономики в

условиях все большей

глобализации можно

предусмотреть стратегии

снижения

отрицательного

воздействия и избежать

катастрофы в экономике.

Высказывание Эйнштейна о том, что "природа не любит разнообразия, основные ее

законы можно перечислить по пальцам" свидетельствует о том, что на практике для

выработки стратегии предприятия достаточно использовать не более десятка объективных

законов и закономерностей.

p

n

n

g

g

Q

t

с


20

Глава 2. Стратегия для развития и повышения устойчивости предприятия

2.1. Необходимость стратегического управления для развития предприятия

В своем развитии теоретические основы управления постоянно изменялись и

дополнялись. В число важнейших теорий управления можно включить школу научного

менеджмента, административную школу, школу человеческих отношений и поведенческих

наук, теорию количественного подхода к управлению, теорию системного и ситуационного

подхода, процессный подход к управлению. Управление выделилось в самостоятельную науку

в конце XIX – начале XX века, когда появились первые работы, в которых была сделана

попытка научного обобщения накопленного опыта по формированию основ научного

управления как ответ на потребности развития крупных промышленных предприятий.

Понимание менеджмента как искусства управления базируется на том, что

предприятие – это сложная экономическая система, на функционирование которой

действуют многочисленные и разнообразные факторы внутренней и внешней среды.

Переходный период к рыночной экономике России, отказ от централизованной

системы управления экономикой со стороны государства перенесли центр тяжести

стратегического управления непосредственно на предприятия и организации. Проведение

перестройки экономики России на основании шоковой терапии, приватизация

государственной собственности, либерализация цен, отмена государственной монополии

внешней торговли, резкое снижение госзаказа и недостаточно обоснованная конверсия

ВПК вызвали рост безработицы и инфляции. Это привело к снижению совокупного

спроса и инвестиций, сокращению объема производства ВВП, огромной внешней

задолженности России, разрыву традиционных хозяйственных связей, прекращению

реальной поддержки предприятий со стороны государства (госзаказ, ресурсы, покупка

продукции). В результате таких реформ усилились внешние факторы, препятствующие

развитию крупных и средних предприятий в сфере материального производства.

С другой стороны, в рыночной экономике существенно изменились внутренние

факторы функционирования предприятий. Это возросшая потребность в эффективном

менеджменте на всех уровнях управления, особенно в высшем руководстве, и

необходимость создания гибкой системы управления предприятием; реструктуризация


21

производства на основе внедрения современных инновационных технологий, запуска

новых продуктов, имеющих рыночный спрос ("звезды"); переход к рыночному

ценообразованию на основе баланса спроса и предложения, постоянного снижения затрат

на производство, а не назначения цены путем "калькулирования фактических затрат";

экономия внутренних ресурсов производства, выпуск продукции с минимальными

значениями энергоемкости, материалоемкости, трудоемкости; эффективное

использование персонала предприятия на основе научной мотивации и эффективной

оплаты, стимулирования персонала, перестройка организации работы с персоналом на

основе целевого управления, НОТ и др.; введение современного маркетинга предприятия

на основе исследования рынка товаров и услуг, изучения поведения потребителей,

разработки маркетинговых коммуникаций и управления маркетингом.

Разработка и реализация стратегии развития предприятием стала объективной

необходимостью, а стратегическое управление важнейшим условием его эффективного

функционирования.

На современном этапе развития рыночной экономики России возникло реальное

противоречие между объективной необходимостью стратегического управления

предприятием и его практической реализацией. Возникшую проблему можно

сформулировать таким образом: «Как в рыночных условиях обеспечить эффективное

перспективное управление предприятием в условиях ограниченного регулирования со

стороны государства и рыночной конкуренции, опираясь преимущественно на

использование собственных ресурсов, внутренних резервов и накопленного

интеллектуального потенциала?» Объективная необходимость стратегического

управления промышленными предприятиями как фактора подъема экономики страны

определила особую актуальность проблемы.

Развитие основных теоретических положений управления фирмами западных школ

привело к тому, что в 70-80-е годы XX века сформировалась новая система взглядов на

управление фирмами, которая коренным образом отличается от старой. Однако новый

подход к управлению использует и уточняет фундаментальные положения старой

системы взглядов. Сопоставление разных систем взглядов приведено в таблице 2.

Таблица 2. Системы взглядов на управление предприятием

Старая

система взглядов

Новая

система взглядов Показатели

Ф. Тейлор, А. Файоль, Э.

Мэйо, А. Маслоу

А. Томпсон, А. Стрикленд,

И. Ансофф, П. Друкер и др.


22

1. Предприятие

как система

Закрытая система, цели,

задачи, условия деятельности,

которой достаточно

стабильны.

Открытая система, рассматриваемая в

единстве факторов внешней и

внутренней среды.

2. Цель Рост масштабов производства

продукции и услуг как

главный фактор успеха и

конкурентоспособности.

Ориентация не на объем выпуска, а на

качество продукции и услуг, на

удовлетворение потребностей.

3. Задача Рациональная организация

производства эффективное

использование всех видов

ресурсов и повышение

производительности труда как

главная задача менеджмента.

Ситуационный подход к управлению,

признание важности быстроты и

адекватности реакции,

обеспечивающих адаптацию к

условиям существования фирмы, при

которых рационализация производства

становится задачей второго порядка.

4. Источник

дохода

Производственные рабочие и

их производительность труда.

Люди, обладающие знаниями, и

условия для их реализации.

5. Система

управления

Построена на контроле всех

видов деятельности,

функциональном разделении

труда, нормах, стандартах и

правилах выполнения работ.

Построена на стратегическом

мышлении и выработке стратегии,

ориентированной на повышение роли

организационной культуры и

нововведений, мотивации работников

и стиле руководства.

Новая система взглядов зарубежных ученых на управление фирмами предложила

наиболее общие подходы к процессу стратегического управления, формированию видения

и миссии, целей и задач, разработке и осуществлению стратегий.

Концептуальные положения о пяти задачах, о роли специалистов, о классификации

стратегий, о факторах, формирующих стратегию, о методах анализа общей ситуации и

конкуренции в ней; состоянии компании; о цепочке ценностей, движущих силах и пяти

общих стратегиях, о стратегиях по защите бизнеса и сохранении конкурентоспособности,

о маркетинговых стратегиях, о шагах по реализации стратегии являются классическими

примерами, которые можно адаптировать к российской действительности.


23

Объективная необходимость стратегического управления предприятием обусловлена

возможностью выработать стратегию развития, позволяющую обеспечить длительную

жизнеспособность предприятия в изменяющихся рыночных условиях.

В современной литературе стратегический менеджмент рассматривается в

прикладном аспекте, как деятельность, связанная с постановкой целей и задач

организации и поддержании взаимоотношения между организацией и окружением,

которые позволяют ей добиться своих целей исходя из внутренних возможностей. Таким

образом, стратегическое управление рассматривается как процесс, определяющий

последовательность действий предприятия по разработке и реализации стратегии,

включая постановку цели, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и

поддержание взаимоотношений с внешней средой.

Необходимость разработки стратегии предприятия в XXI веке определяется рядом

объективных предпосылок: "перепроизводство" − насыщение рынка предложениями

товаров и услуг; "требовательность" − повышение уровня требований потребителей к

качеству товаров вследствие роста доходов и свободы выбора; "инновационность" −

значительно улучшившиеся технические, методические и организационные возможности

производства товаров; "динамичность" − ориентация на сокращение сроков внедрения

образцов товаров и услуг в связи с сокращением их жизненного цикла; "диверсификация"

− расширение спроса на виды товаров; "дифференциация" − нарастающее разнообразие

потребностей населения, обусловливающее значительное увеличение ассортимента товаров в

условиях либерализации рынка; "конкуренция" − борьба предприятий за свои сегменты рынка,

рост объемов товаров и возрастание рекламных расходов в связи с активизацией конкурентов;

"аритмия спроса" − изменения спроса потребителей рынка товаров, создающие угрозу

стабильности положения предприятий; "падение спроса" − циклическое сокращение спроса,

ощутимое для производителей, вызванное объективными обстоятельствами; "люмпенизация" −

рост полной и частичной безработицы населения и увеличение контингента с низким уровнем

доходов и спросом на товары; "интервенция" − международная конкуренция крупных

зарубежных фирм в связи со снятием ограничений при вхождении в ВТО и открытием новых

рынков.

Потребности предприятий в стратегическом управлении обусловлены

необходимостью базировать свою деятельность на четко определенных стратегических

целях, необходимостью адаптации к переменам во внешней среде, регулярном пересмотре

объемов производства товаров.


24

2.2. Основные задачи стратегического управления

Стратегическое управление предприятием как процесс предусматривает

определение сфер деятельности и стратегических установок, установление целей и задач

для их достижения, выработку базовых стратегий с учетом альтернатив развития для

обеспечения стратегических целей и результатов производства, осуществление комплекса

организационных, технических, экономических и воспитательных мер по реализации

стратегии, этапы стратегического управления по стадиям жизненного цикла предприятия

и положение на рынке, систематический контроль, адаптивное оперативное

регулирование поддержания устойчивой работы предприятия.

Стратегическое управление сводится к решению пяти взаимосвязанных задач:

определение сферы деятельности и формирование стратегических установок; постановка

стратегических целей и задач для их достижения; формулировка стратегии для

достижения намеченных целей; реализация стратегического плана; оценка результатов

деятельности и изменение стратегического плана или методов его реализации.

Решение этих задач сводится к следующему:

1. Формулируются видения и миссии.

Ответ на вопрос: "Как мы видим свою компанию на 5-10 лет вперед, что мы

собираемся делать и чего хотим достичь?" определяет видение компании. Компании без

стратегического видения не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать.

Ответ на вопрос: "Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?" определяет сферу

деятельности компании, т.е. для чего предназначена фирма, определяет ее миссию.

2. Определяются конкретные цели, направленные на получение ряда желаемых

результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные

действия. Цель служит для выработки направлений деятельности и прогресса компании.

Планируемые цели могут быть краткосрочными и долгосрочными. Первые направлены на

немедленное получение желаемых результатов. Долгосрочные цели предполагают

задуматься над тем, что необходимо предпринять сейчас, чтобы укрепить положение

фирмы и улучшить показатели работы в долгосрочной перспективе. Долгосрочные цели

имеют преимущество над краткосрочными.

Общая цель фирмы разбивается на несколько конкретных задач для каждого

подразделения и конкретных ответственных исполнителей, в результате появляется общая


25

заинтересованность в результатах работы. Цель фирмы делится на два типа – финансовые

и стратегические. Финансовые цели обязательны, так как при нехватке финансовых

средств компания может остаться без ресурсов, необходимых для функционирования и

развития производства. Финансовые цели предполагают рост прибыли, приток

наличности, повышение отдачи от инвестиций, размеры займов и дивидендов.

Стратегические цели направлены на укрепление конкурентоспособности фирмы и

связаны с обеспечением более высоких темпов роста, чем в среднем по отрасли, на

увеличение доли рынка, на улучшение качества продукции и предоставляемых услуг по

сравнению с конкурентами, на достижение низкого уровня издержек, на улучшение

репутации (имиджа) фирмы, проникновение на зарубежные рынки и на использование

передовых технологий. Достижение определенных стратегических целей не менее важно,

чем достижение определенных финансовых показателей.

3. Создание стратегии. Эффективная разработка стратегии начинается с определения

того, что организация должна, а что не должна делать, и видения того, куда организация

должна направляться. Стратегия – это инструмент менеджера для достижения

стратегических и финансовых целей. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить

внутреннее состояние фирмы и внешние факторы.

Стратегия компании состоит из продуманных целенаправленных запланированных

условий и реакции на непредвиденное развитие событий и на усилившуюся конкурентную

борьбу.

Таким образом, стратегия предприятия следует рассматривать как комбинацию из

запланированных действий и быстрых решений по адаптации к изменяющейся ситуации.

Разработчики стратегий должны иметь талант предпринимателя и стратегический образ

мышления. Хороший разработчик стратегии больше ориентирован на изменения внешней

среды, чем на изучение внутренних проблем фирмы. Будучи вполне удовлетворенными

текущей стратегией, менеджеры концентрируют свое внимание на решение внутренних

проблем. Барометром хорошей стратегии, когда она адекватно способна реагировать на

новые стратегические возможности, реально отражает тенденции рынка и предпочтения

клиентов, позволяет добиваться улучшения работы конкурентных преимуществ

предприятия на рынке. Хорошая стратегия живет долго и не требует лишь

незначительных изменений. Стратегия предприятия динамична и обновляется по мере ее

развития, когда есть путь улучшения стратегии или необходимость привести

существующую стратегию к новым рыночным условиям. Вот почему разработка


26

стратегии – динамичный процесс, требующий постоянного стратегического анализа и

планирования.

Стратегия всегда ориентирована на действия: что делать, когда это делать и кто

будет это делать. Для этого высшим руководством выстраивается стратегическая

пирамида отдельно для узкопрофильных и диверсифицированных предприятий.

Для диверсифицированного предприятия стратегии разрабатываются на четырех

уровнях: для предприятия и сфер деятельности (для управления несколькими видами

бизнеса) – корпоративная стратегия; для каждого отдельного вида деятельности

предприятия или одного вида бизнеса – деловая стратегия; для каждого функционального

направления определенной сферы деятельности – функциональная стратегия:

производственная, маркетинговая, финансовая и др.; для основных структурных единиц:

заводов, торговых представительств и отделов – операционная стратегия.

Для узкопрофильных предприятий корпоративная стратегия не разрабатывается.

Корпоративная стратегия распространяется на всё предприятие и состоит из действий

предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отраслях

промышленности, и подходов, используемых для управления делами предприятия.

Деловая стратегия или бизнес-стратегия состоит из ряда подходов и направлений,

разрабатываемых руководством с целью достижения стабильного конкурентного

преимущества, в конкретном виде деятельности или для отдельной компании.

Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного

подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы

бизнеса.

Функциональные стратегии должны быть скоординированными, конкретизировать

детали развития предприятия за счет подходов, действий, шагов по обеспечению управления

отдельными подразделениями или функциями бизнеса, определять управленческие

ориентиры для достижения намеченных целей.

Например, функциональная стратегия в производстве представляет собой план

производства с мероприятиями для поддержки деловой стратегии, достижения

производственных целей и миссии компании. Ответственность за формирование

функциональной стратегии возлагается на руководителей подразделения.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными

звеньями предприятия: заводами, отделами, а также как обеспечить выполнение

стратегически важных оперативных задач (покупки материалов, управление запасами,


27

транспортировка, ремонт). Эти стратегии разрабатываются руководителями среднего

звена управления и завершают общий бизнес-план работы предприятия.

Менеджеры низших уровней управления не могут быть хорошими разработчиками

без понимания долгосрочного направления, развития предприятия и стратегий более

высокого уровня управления. Поэтому процесс создания стратегии в большей степени

направлен сверху вниз, чем наоборот.

Качество стратегии предприятия зависит от того, как тесно объединены стратегии,

выработанные на различных уровнях в одну связанную и последовательную систему.

Если цели и стратегии высшего уровня управления не соответствуют целям и стратегиям

более низких уровней, то это аналогично ситуации, когда каждый уровень иерархии имеет

свои собственные цели и выполняет стратегию самостоятельно. Соответствие между

корпоративной, деловой, функциональной, операционной стратегиями их гармонизация

наступает при переходе от организационного взаимодействия, определяющего

ответственность за разработку и реализацию менеджеров разного уровня управления к

миссии, целям и показателям.

4. Осуществление стратегии – самая сложная и трудоемкая часть стратегического

управления, проходящая через все уровни управления. Конкретное осуществление

стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и

лучше для успешного выполнения стратегического плана. Для этого каждый менеджер

обязан подумать над вопросом: «Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой

вклад в выполнение общей стратегии, и как я могу сделать наилучшим образом?»

Осуществление стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению

деловой активности и в организационной, и финансовой сферах, разработке внутренней

политики предприятия, созданию корпоративной культуры (возникающей на основе

существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению

персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления), мотивации

персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере

административного руководства, включающей следующие моменты: создание

организационных возможностей для успешного выполнения стратегии; управление

бюджетом с целью выгодного размещения средств; определение политики фирмы,

обеспечивающей реализацию стратегии; увязку размеров вознаграждения с достижением

намеченных результатов; создание среды для поощрения активного управления, а не для

простого пассивного реагирования на внешние факторы; создание внутренних условий,


28

обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного

исполнения своих стратегических ролей; обеспечение внутреннего контроля за тем, как

стратегия должна быть выполнена.

В процессе разработки и осуществления стратегии участвуют все менеджеры

предприятия в рамках подотчетных им участков работы и форм ответственности. Однако, если

менеджерам внешнего и среднего звена управления отводится ведущая роль в разработке,

корректировке и реализации стратегии, то специалисты по стратегическому планированию и

стратегическому анализу главным образом занимаются сбором и обработкой информации,

созданием и управлением системой ежегодного пересмотра стратегии, корректировкой

стратегических планов, распространяют сведения о выполнении компанией намеченной

стратегии. Совету директоров в стратегическом управлении отводится роль по критической

оценке и утверждении стратегических планов, а при необходимости в разработке или

улучшении деталей стратегии.

5. Оценка деятельности, анализ новых направлений одновременно является внесение

корректив заключительным этапом и началом цикла стратегического управления. Он

связан с постоянным поиском путей более успешного осуществления стратегии.

Каждая из пяти задач стратегического управления осуществляется не изолированно

и взаимосвязано, требует постоянного анализа и решения: продолжать работу в заданном

направлении или вносить изменения в зависимости от трансформации окружающей

среды или появления новых возможностей, способных улучшить стратегию. Поэтому

стратегическое управление предприятием представляет замкнутый цикл. Деятельность по

созданию и осуществлению стратегии затрагивает любую управленческую работу

менеджеров высшего и среднего звена управления и является фундаментом общего

подхода к управлению всего предприятия.

При реализации стратегии очень важно выделить приоритеты между целями:

стратегическими и финансовыми, долговременными и краткосрочными.

На предприятиях с низкими финансовыми показателями часто сосредотачивают свое

внимание на краткосрочных финансовых показателях. С улучшением финансовых

результатов необходимость повышения конкурентоспособности фирмы в долгосрочной

перспективе становится более приоритетной. Приоритет между долгосрочными и

краткосрочными целями зависит от того, что они решают и каков уровень выполнения

долгосрочных целей. При реализации стратегии делом практической важности становится

надлежащее информационное обеспечение всех уровней прямой и обратной связи. Поток

данных о направлениях развития корпорации должен идти от высшего звена управления к


29

более низким. От низких уровней управления должна поступать информация по каналам

обратной связи в уровни более высокого порядка, сведения о выбранных стратегиях,

методах и результатах их выполнения. Таким образом, менеджеры высшего звена

используют свое право определять, контролировать выполнение стратегии в более низших

звеньях.

Стратегия компании должна базироваться, прежде всего, на том, что она хорошо

делает.

Хорошо обоснованные стратегии должны адекватно реагировать на

привлекательность отрасли, условия конкуренции, специфические рыночные

возможности и угрозы, учитывать сильные и слабые стороны и ее конкурентные

возможности, собственные взгляды персонала, ценности, культура и этика предприятия.

Критериями хорошей стратегии являются: критерий степени соответствия, когда

стратегия соответствует ситуации в предприятии с точки зрения как внутренних, так и

внешних факторов и ее собственных возможностей и стремлений; критерий преимущества

в конкурентной борьбе, если стратегия ведет к стабильному конкурентному

преимуществу; критерий интенсивной работы предполагает повышение за счет стратегии

интенсивности работы предприятия, за счет роста прибыльности и долгосрочной деловой

активности предприятия, его конкурентности; разработка и реализация стратегии строится

на результатах анализа ситуации в отрасли или сфере деятельности и условий

конкуренции в них, а также ситуации внутри самого предприятия и оценки его

собственной конкурентоспособности.

Анализ общей ситуации в отрасли и внутри предприятия при разработке стратегии

должен ответить на ряд ключевых вопросов, позволяющих получить необходимую

информацию, представить реальную картину рынка и возможностей фирмы и по

рассмотренным ранее критерия выбрать наилучшую стратегию компании. Общая

ситуация в отрасли оценивается по динамике основных показателей деятельности и по

критериям стратегической важности ключевых экономических характеристик отрасли.

Для оценки конкуренции в отрасли проводится тщательное изучение идущей в отрасли

конкурентной борьбы, определение ее источников и оценка степени воздействия

конкурентных сил. Эта часть анализа является

Для сохранения и защиты конкурентных преимуществ применяются разнообразные

стратегии: наступательные, оборонительные, вертикальной интеграции или стратегию для

первопроходца.


30

Наступательные стратегии могут быть направлены на сильные и слабые стороны

конкурентов, они могут способствовать захвату незанятых рынков или масштабному

наступлению на многих фронтах, носить характер партизанской войны или нанесения

ударов. Объектами атаки могут служить лидеры, компании, идущие следом за лидером,

маленькие или слабые предприятия.

Оборонительные стратегии направлены на укрепление позиций предприятия,

постоянное развитие и обновление продукции, принуждение конкурентов к отказу от

наступательных действий.

Вертикальная интеграция "вперед-назад" имеет стратегический смысл, только если

она усиливает конкурентное преимущество предприятия за счет сокращения издержек или

усиления дифференциации.

Важное значение имеет время совершения стратегических шагов. В этом деле, как

образно можно сравнить, необходим новый подход. Поэтому, хотя первопроходцы

обладают стратегическим преимуществом, однако ситуация так быстро изменяется, что

бывает более выгодно следовать за лидером. Создание организационных возможностей и

высококомпетентного выполнения стратегически важных видов деятельности без

эффективной реализации потенциала стратегий лишен всякого смысла.

Процесс реализации стратегии является наиболее значительным этапом в

стратегическом управлении и требует строго продуманных шагов. Таких шагов восемь:

создание организационной структуры, необходимой для успешного выполнения

намеченной стратегии; привлечения дополнительных средств для развития тех сфер

деятельности в цепочке ценности предприятия, которые необходимы для стратегического

успеха; разработка политики и различных связанных с ней процедур в соответствии со

стратегией; выработка практики оптимального механизма действий, способствующих

дальнейшему прогрессу в деятельности предприятия; внедрение поддерживающих

систем, которые позволили бы персоналу предприятия эффективно выполнять свои

обязанности в рамках намеченной стратегии; разработка методов поощрения персонала за

достижение намеченных показателей и следование выбранной стратегии; руководство и

наблюдение за процессом следования выбранной стратегии; каждая стадия исполнения

стратегии происходит в различных организационных условиях и обстоятельствах,

поэтому следует учитывать специфику ситуации, т.к. не может быть однозначных

моделей действия.

Реализация стратегии предполагает различные изменения в деятельности и

структуре предприятия.


31

Глава 3. Реструктуризация – инструмент изменения предприятия

3.1. Понятие, формы, методы реструктуризации

Широко используемые в настоящее время термины для описания различных

изменений в экономической системе «предприятие» -«реструктуризация,

реструктурирование” - заимствованы, на наш взгляд, из английского языка. Структура (от

лат. structura - строение, расположение, порядок) - совокупность устойчивых связей


32

объекта, обеспечивающих его целостность и тождественность самому себе, т.е.

сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях. В

английском языке приставка “re” означает “снова, заново, еще раз, обратно”, то есть

термины “реструктуризация, реструктурирование” можно понимать как изменение

существующей структуры, связей объекта или системы.

Использование данной концепции позволяет рассматривать реструктуризацию

предприятия как процесс его перехода из состояния “что есть” в состояние “как должно

быть”, т.е. процесс приведения каких-либо внутренних параметров предприятия в

соответствии с параметрами внешней среды для достижения определенных целей.

Под параметром понимается определенная совокупность показателей,

характеризующих ту или иную сферу деятельности. Для предприятия можно выделить

следующие параметры: структуры собственного капитала и контроля; управления;

организационной структуры; финансового состояния; экономического состояния;

производства; сбыта и другие.

Цель реструктуризации - достижение предприятием заданных параметров.

Под содержанием термина «реструктуризация предприятия» понимается:

1.Изменение структуры активов.

2. Изменение структуры собственного капитала.

3. Изменение структуры обязательств.

4. Изменение организационной структуры.

5. Изменение форм и методов управления.

6. Изменения в производственном цикле.

7. Юридическая реорганизация.

7. Оказание финансовой помощи.

8. Ликвидация.

Управление реструктуризацией предприятия представляет собой реализацию

комплекса взаимосвязанных во времени мер, направленных на достижение ее целей:

1. Постановка целей реструктуризации.

2. Анализ параметров внешней среды.

3. Анализ внутренних параметров предприятия.

4. Разработка стратегии и вариантов реструктуризации.

5. Реализация стратегии и варианта реструктуризации.

Существует две группы целей реструктуризации: финансово-экономические и

социально-политические.


33

Интегральным показателем, характеризующим уровень достижения финансово-

экономических целей, является “стоимость предприятия”. Как правило, чем больше рост

стоимости в результате реструктуризации, тем выше уровень достижения финансово-

экономических целей.

Среди социально-политических целей авторами выделяются такие, как: сохранение

и повышение уровня занятости; перераспределение собственности и контроля и другие.

Классификация видов реструктуризации проводиться по способам (технике) и

формам.

Способ реструктуризации - это определенное действие по достижению целей

реструктуризации.

По способам проведения (технике реструктуризации) выделяют реструктуризацию

путем:

- расширения;

- сокращения;

- влияния на собственность и контроль;

- внутренних изменений.

Форма реструктуризации - это предметная область, на которую оказывается

воздействие в процессе реструктуризации.

Следует различать пять форм реструктуризации:

- правовая (юридическое закрепление и перераспределение прав собственности и

контроля);

- финансовая (изменение структуры активов, обязательств, собственного капитала,

процедуры банкротства и ликвидации);

- организационная (изменение состава и перегруппировка организационных

звеньев);

- управленческая (изменение форм и методов управления организацией);

- операционная (изменения в производственно-технологическом процессе и

операционном цикле).

С точки зрения последовательности действий по достижению целей

реструктуризации выделяют ряд методов реструктуризации:

1. С точки зрения финансово-экономического состояния хозяйствующего субъекта:

- метод стратегического реструктурирования, направленного на реализацию

стратегических планов, связанных с сохранением действующей компании (увеличение

рыночной стоимости фирмы, сохранение собственности и др.);


34

- метод реструктурирования “больных” компаний, сконцентрированного на

решениях и стратегиях, направленных на реорганизацию неплатежеспособных компаний

и компаний-банкротов с целью возвращения их в состояние “действующего предприятия”.

2. С точки зрения продолжительности воздействия на развитие компании

выделяют:

- структурное реструктурирование (долгосрочное);

- финансовое реструктурирование (краткосрочное).

Структурное реструктурирование предполагает изменения в структуре

производства, в производственной программе, в организационной структуре,

концентрацию на основном бизнесе.

Финансовое реструктурирование нацелено в первую очередь на улучшение за

короткие сроки результатов деятельности предприятия и его ликвидности.


35

3.2. Способы реструктуризации

В способах реструктуризации, по мнению авторов, можно выделить две стороны:

нормативно-правовую и экономическую.

Реструктуризация путем расширения. С нормативно-правовой точки зрения

Гражданский кодекс Российской Федерации выделяет два вида реорганизации путем

расширения: слияние и присоединение, которые регулируются пунктами 1-2 статьи 58.

При слиянии юридических лиц права и обязанности каждого из них переходят к вновь

возникшему юридическому лицу, при присоединении юридического лица к другому

юридическому лицу к последнему переходят права и обязанности присоединенного

юридического лица.

С экономической точки зрения выделяются следующие способы расширения:

слияние, поглощение, консолидация, создание совместных предприятий.

Слияние представляет собой такое соединение компаний, при котором остается

одна. Обычным механизмом слияний является замена акций сливающихся компаний на

новые акции единого образца. Можно выделить три основных типа слияний:

горизонтальное, вертикальное, конгломерат. При горизонтальном слиянии объединяются

фирмы, выпускающие однотипную продукцию или осуществляющие одинаковую стадию

некоторого технологического процесса. Как правило, основным мотивом горизонтального

слияния является экономия за счет масштаба на уровне производства и на уровне

управления. Вертикальное слияние происходит при объединении фирм, осуществляющих

разные стадии некоторого единого технологического процесса. Вертикальная интеграция

позволяет снизить издержки, поскольку продукт переходит из одной стадии производства

в другую по трансфертным ценам, минуя рынок, помогает расширить рыночные позиции

и усилить контроль над рынком. Конгломерат образуется в результате объединения фирм,

чьи технологические процессы не связаны. Конгломераты образуются либо путем

диверсификации производства, либо путем приобретения фирм, работающих в других

отраслях. При диверсификации слияния преследуют цель рассредоточить риск,

распределив капитал по разным отраслям; освоить новые рынки, образующиеся на стыке

прежних видов деятельности; максимально эффективно использовать достижения науки и

техники, применяя их одновременно в разных областях.

Расширение путем поглощения обычно означает попытку одной фирмы получить

контрольный пакет в другой фирме. Компания может быть поглощена посредством

покупки другой компанией ее активов или акций. Компания-покупатель может


36

приобрести все активы другой компании или их часть и оплатить покупку деньгами либо

собственными акциями.

При расширении через консолидацию создается новая фирма, владеющая активами

старых фирм, при этом старые фирмы ликвидируются.

При слиянии, поглощении, консолидации возможен эффект синергизма, когда

стоимость вновь образованной компании может превышать сумму стоимостей

составляющих ее частей.

Создание совместного предприятия подразумевает объединение компаниями

некоторых из своих ресурсов, при этом каждая из фирм остается самостоятельным

юридическим лицом. Такие предприятия обычно объединяют небольшую часть

деятельности каждой из компаний, иногда на ограниченный срок.

Реструктуризация путем сокращения. Гражданский кодекс РФ выделяет две

юридических формы сокращения: разделение и выделение (пункты 3-4 статьи 58). При

разделении юридического лица его права и обязанности переходят к вновь возникшим

юридическим лицам, при выделении из состава юридического лица одного или

нескольких юридических лиц к каждому из них переходят часть прав и обязанностей

реорганизованного юридического лица.

С экономической точки зрения выделяются следующие способы реструктуризации

путем сокращения: отделение, отчуждение, сокращение капитала, ликвидация.

При отделении материнская компания передает часть своих активов и обязательств

в новую фирму. Акционерам материнской компании затем предоставляются акции новой

фирмы, пропорционально их доле собственности в первоначальной компании. После

отделения у первоначальных акционеров сохраняется та же самая доля в собственном

капитале, но теперь она поделена между двумя самостоятельными юридическими лицами.

Отделение означает передачу контроля, поскольку создается новая компания со своими

активами, управляющими и самостоятельной собственностью.

Cуществует две разновидности отделения:

1. “Расщепление” - некоторые акционеры получают долю собственности в новой

компании в обмен на их акции в материнской фирме.

2. “Разбивка” - все активы материнской компании разделяются между

отделяемыми дочерними компаниями, и первоначальная материнская компания перестает

существовать.

Во всех видах отделений материнская компания не получает денежных средств в

обмен на передачу активов новым фирмам.


37

Отчуждение как способ реструктуризации представляет собой прямую продажа

активов, обычно для получения денежных средств. В большинстве случаев в результате

сделки не происходит создания юридического лица. Отчуждение может происходить

путем: продажи всего или части подразделения или ликвидация, продажи определенных

активов (непроизводственных или избыточных), реорганизации и изменения характера

использования активов с целью создания жизнеспособного бизнеса.

При сокращении капитала материнская компания учреждает новую фирму и

передает ей свои активы, затем продает акции этой новой фирмы.

Ликвидация подразумевает продажу активов фирмы, при этом фирма перестает

существовать как юридическое лицо.

Реструктуризация путем влияния на собственность и контроль включает в себя

следующие основные виды: изменение структуры собственного капитала, изменение

структуры капитала, процедуры банкротства.

Изменение структуры собственного капитала представляет собой изменение

состава собственников и, как правило, контроля над предприятием.

Изменение структуры капитала означает соответствующие изменения размеров

долга предприятия. Например, обмен долга на долю в собственном капитале компании

может влиять на тех, кто контролирует компанию.

При процедуре банкротства, как правило, происходит утрата или смена контроля.

Внутренняя реструктуризация включает в себя:

- рационализацию внутренних взаимоотношений в компании;

- реорганизацию производственных структур;

- формирование финансовых структур и резервных фондов.

Различные группы целей реструктуризации предполагают применение различной

техники и подходов к ее реализации.

Увеличение стоимости компании предполагает воздействие в основном на методы

ведения и содержание хозяйственной деятельности и структуру имущества;

перераспределение собственности и контроля – на юридические аспекты, касающиеся

управления компанией; достижение политических и социальных целей – создание имиджа

и недопущение и/или гашение социальных противоречий.

Система создания стоимости компании может быть представлена в виде ряда

действий по анализу и выявлению областей, в которых можно увеличить стоимость

посредством стратегического планирования и реструктурирования. Она реализуется в

определенной последовательности действий.


38

1. Определение стоимости компании “как есть”.

Использование стратегических и производственных возможностей (внутренние

улучшения).

2. Потенциальная стоимость с внутренними улучшениями.

Возможности продажи/приобретения (внешние улучшения).

3. Потенциальная стоимость с внутренними и внешними улучшениями.

Использование финансовых и инженерных возможностей.

4. Оптимальная реструктурированная стоимость.

Существуют две основные стратегии достижения цели “увеличение стоимости”:

- внутренняя стратегия создания стоимости. Ее основой являются воздействия на

операционные, финансовые, инвестиционные факторы, влияющие на эффективность

деятельности компании;

- внешняя стратегия создания стоимости. Ее основой являются действия по

расширению и/или сокращению компании: слияния, поглощения, консолидация, создание

совместных предприятий, отделения, отчуждения, сокращение собственного капитала,

ликвидация.

Цель внутренней стратегии создания стоимости - повышение стоимости

собственного капитала за счет эффективного использования ресурсов. Внутренние

стратегии основаны на анализе источников формирования денежного потока предприятия

от операционной, инвестиционной и финансовой деятельности. Соответственно можно

определить три направления: операционная, инвестиционная и финансовая стратегии.

Операционная стратегия сводится к разработке системы мер по эффективному

использованию производственных ресурсов, основанных на изменении номенклатуры

выпускаемой продукции, выборе рынков сбыта, снижении затрат, повышении

эффективности системы сбыта и т.д.

Инвестиционная стратегия увеличения стоимости бизнеса основана на

распределении средств по трем направлениям: инвестиции в основные средства,

инвестиции в собственные оборотные средства и расходы на разработку новых товаров и

маркетинговых стратегий.

Финансовая стратегия создания стоимости предполагает формирование

рациональной структуры капитала (собственные и заемные средства), а также

направлений использования полученной прибыли.

Внешняя стратегия создания стоимости основана на купле-продаже активов,

подразделений, слияниях и поглощениях, а также деятельности по сохранению или


39

перераспределению корпоративного контроля. Цель - повышение стоимости капитала за

счет изменения структуры активов, аккумуляция средств на основных направлениях

развития бизнеса.

Достижение социально-политических целей подразумевает различные

комбинации вышеизложенных стратегий.

Таким образом, реструктуризация предприятия - это динамический процесс,

имеющий определенные цели и специфические способы и методы реализации, служащий

для изменения предприятия и его характеристик.

3.3. Оценка эффективности реструктуризации

Эффективность реструктуризации определяется как степень достижения ее целей.

Реструктуризация предприятия выступает как составная часть стратегии его

развития, целью реструктуризации является, в первую очередь, повышение

эффективности деятельности. Для получения результата необходимо осуществить те или

иные виды затрат. Таким образом, реструктуризация предприятия подразумевает

приведение внутренних параметров предприятия к параметрам внешней среды с целью

достижения выбранных целей. Затраты на реструктуризацию можно рассматривать как

инвестиционный процесс, а эффективность от реструктуризации - как эффективность от

инвестиций.


40

В литературе при оценке эффективности реструктуризации внимание

акцентируется в основном на расчете финансового аспекта реструктуризации для

конкретного предприятия, практически не учитывая социально-политические аспекты.

Подобный подход вполне оправдан в сложившейся и стабильной экономической системе,

справляющейся с последствиями реструктуризации, выходящими за рамки предприятий

(сокращение занятости, выплаты государственных пособий по безработице, рост

социальной напряженности и другие).

Однако в переходной, нестабильной экономике России при проведении

реструктуризации предприятия необходимо соблюдать определенные компромиссы

между финансово-экономическими и социально-политическими целями.

На наш взгляд, стратегии роста стоимости должны быть ограничены соблюдением

определенных социальных параметров.

Социальные параметры могут характеризоваться рядом показателей, таких как:

возможность осуществлять хозяйственную деятельность, динамика занятости на

имущественном комплексе предприятия, степень удовлетворения требований по

заработной плате (отсутствие/наличие задолженности по текущей зарплате) и другие.

Кроме того, необходимость учета ряда социальных параметров закреплена

законодательно (определенный порядок высвобождения работников, сохранение

количества занятых при продаже бизнеса в процедуре внешнего управления, порядок

погашения задолженности по заработной плате и т.д.), и определяется существующей

социально-экономической ситуацией (дефициты бюджетов всех уровней, высокий

уровень безработицы, недостаток средств на переобучение и создание новых рабочих мест

и т.п.)

Авторами предлагается в условиях российской экономики измерять эффективность

реструктуризации предприятия одновременно финансово-экономическими и

социальными показателями, при учете ограничений нормативно-правового характера.

Достижение определенного роста стоимости будет считаться эффективным при значениях

социальных параметров в определенном диапазоне (т.е. выше определенного

минимального уровня).

Третий параметр, который должен подвергаться анализу при оценке

эффективности реструктуризации - соответствие проводимой реструктуризации

нормативно-правовым актам (т. е. отсутствие нарушений законодательства, юридическая

“прочность” схемы реструктуризации). Без соблюдения этого условия реструктуризация

теряет смысл.


41

Глава 4. Корпоративные поглощения

4.1. Основные теории корпоративных поглощений

Корпоративное поглощение является одним из видов реструктуризации. Под ним

понимается процесс перехода акций (долей) и/или активов в собственность покупателя.

Корпоративные поглощения существуют в следующих юридических формах:

- приобретение активов;

- приобретение акций (долей);

- слияние;

- присоединение.

Слияние – вид корпоративного поглощения, когда на базе двух и более компаний

образуется новая компания. Сливающиеся компании прекращают свою деятельность как

юридические лица.

Присоединение – вид корпоративного поглощения, когда к существующей

компании присоединяются одна и более компаний, причем последние прекращают свое

существование как юридические лица.

Слияние и присоединение могут следовать, а могут и не следовать за поглощением.

На практике большинство поглощений обходится без последующих слияний и

присоединений.

Дружественное поглощение предполагает, что продавец и покупатель добровольно

идут на заключение сделки, существует взаимное согласие двух или более сторон.

Стороны полагают, что им лучше сотрудничать, чем противостоять друг другу, и они

могут выработать взаимоприемлемое решение.

Враждебное поглощение – это поглощение при отсутствии согласия целевой

компании.

Выделяют следующие типы поглощений:

1. Вертикальные


42

2. Горизонтальные

3. Родственные

4. Конгломеративные

5. Спекулятивные

При вертикальных поглощениях компания-покупатель стремится расширить свою

деятельность либо на предыдущие стадии создания стоимости вплоть до поставщиков

исходного сырья, либо на последующие стадии вплоть до конечных потребителей.

Горизонтальные поглощения происходят между компаниями, работающими в

одной отрасли или сегменте и производящими сходные продукты или услуги. Основная

цель – усиление концентрации, увеличение доли рынка, и, как следствие, вытеснение с

рынка своих конкурентов.

При родственных поглощениях компания-покупатель и компания-цель связаны

между собой какими либо процессами, технологиями, рыночными нишами. Родственные

поглощения обычно происходят между компаниями, работающими в одной отрасли, но

производящими разную продукцию и не связанными снабженческо-сбытовым циклом.

Конгломеративные поглощения происходят между компаниями, слабо связанными

или вообще не связанными между собой. Основной целью является диверсификация

операций.

Спекулятивные поглощения происходят с целью последующей перепродажи

компании-цели. Основанием для такого рода поглощений служит недооценка рынком

стоимости компании или ее активов.

Ученые и практики на протяжении многих лет пытаются понять мотивы

поглощений одними компаниями других. В настоящее время существуют три основные

теории, объясняющие поглощения:

- теория возникновения синергии;

- теория гордыни;

- теория агентских издержек.

Синергетическая теория является одной из самых распространенных теорий,

которую приводят в качестве обоснования поглощений. Синергия возникает, целое

становится больше, чем сумма составляющих его частей (2+2=5).

Суть теории состоит в том, что возникающее при поглощении новое образование

может использовать широкий спектр преимуществ, возникающих вследствие объединения

ресурсов компаний.

Выделяют операционные и финансовые синергии.


43

Получение операционных синергий являются результатом действия следующих

основных факторов:

- экономия издержек на масштабе деятельности;

- экономия затрат на проведение научно-исследовательских работ;

- эффект комбинирования взаимодополняющих ресурсов;

- увеличение рыночного сегмента компании.

Финансовые синергии получают в результате действия следующих основных

факторов:

- минимизация налогообложения;

- диверсификация как способ управления рисками;

- возможность приобретения компании по цене ниже ее реальной стоимости.

Теория гордыни основывается на том, что в условиях неопределенности

достаточно часто принимаются не рациональные, а иррациональные решения, в том числе

по поглощениям. Поглощение рассматривается как индивидуальное решение

менеджмента компании-покупателя. Даже если в реальности поглощение не несет

синергетического эффекта, такое решение все равно принимается, так как менеджмент

считает верной именно свою оценку выгод от поглощения. Таким образом, решение о

поглощении принимается на основании иррационального чувства гордыни, что только

компания-покупатель может распознать выгоды поглощения.

Теория агентских издержек основывается на положении о том, что менеджеры

являются агентами акционеров и такие отношения изначально конфликтны. Любые

выплаты акционерам уменьшают подконтрольную менеджменту ресурсную базу,

снижают внутренние резервы компаний и создают проблемы, связанные с поиском и

получением ресурсов. Менеджеры действуют в соответствии со своими интересами,

которые могут не совпадать с интересами акционеров. Чем более значительные потоки

свободных денежных средств генерирует компания, тем серьезнее конфликт интересов

менеджмента и акционеров по поводу выплат. Проблема состоит в том, что у

менеджмента отсутствуют мотивы, побуждающие их направить свободные средства

акционерам, а не инвестировать в проекты с низкой или отрицательной чистой

приведенной стоимостью или потратить на содержание компании, т.е. сохранить контроль

над такими средствами. Одним из видов контролирования средств может быть

поглощение, не несущее синергий.


44

Каждая из вышеперечисленных теорий не объясняет полностью мотивы

поглощений. Мотивы того или иного поглощения можно выявить, только рассматривая

конкретную ситуацию.

4.2. Методы защиты от враждебных поглощений в США

Американский опыт защиты от поглощений интересен в первую очередь тем, что

США является мировым лидером по поглощениям и там наработан наиболее обширный

опыт в этой сфере.

Все защитные действия можно разделить на:

- действия, производимые до момента появления предложения о поглощении

(превентивные действия);

- действия, производимые после появления предложения о поглощении

(тактические действия).

К превентивным методам защиты относятся:

- квалифицированное большинство для одобрения;

- совет директоров с ежегодным частичным обновлением;

- справедливая цена;

- кумулятивное голосование при наступлении определенных условий;

- условия о специальных классах акций;

- рекапитализация;


45

- «ядовитые пилюли».

Компания может внести в устав поправку о том, чтобы определенные вопросы

(например, поглощение) получали одобрение числом акционеров, большим чем простое

большинство – квалифицированным большинством. Защитная мера увеличивает

количество акций, которые необходимо приобрести компании-покупателю для получения

контроля.

Выборы совета директоров на базе частичного обновления (обычно треть

директоров выбирается ежегодно на трехлетний срок) не дают компании-покупателю

возможность избрать подконтрольный совет директоров на одном собрании акционеров и

получить немедленный контроль над менеджментом компании после покупки

контрольного пакета акций.

Поправка о справедливой цене является дополнением к условию

квалифицированного большинства и применяется совместно с ним. Поправка заставляет

компанию-покупателя выкупать все акции по одной цене, независимо от принадлежности

акций к той или иной группе акционеров. Цель условия состоит в обеспечении

справедливости по отношению к миноритарным акционерам.

Кумулятивное голосование разрешает акционеру голосовать количеством акций,

умноженным на число выбираемы членов совета директоров и делить их между

кандидатами в любой пропорции. Кумулятивное голосование, соединенное с частичным

обновлением совета директоров, является для недовольных акционеров инструментом

затягивания или блокирования избрания совета директоров, подконтрольного компании-

покупателю. Устав может предусматривать, что при приобретении покупателем

определенного пакета акций (например, 30%) начинает действовать правило

кумулятивного голосования. В этом случае недовольные акционеры могут избрать или

сохранить больше директоров, чем при обычном голосовании.

Условия о специальных классах акций вводят специальные классы акций, которые

дают менеджменту старшие права по голосованию (например, акции низшего класса –

одна акция - один голос, и акции высшего класса – одна акция – десять голосов).

При рекапитализации часть находящихся в обращении акций обменивается на

денежные средства, долговые инструменты или бумаги, привилегированные акции. Число

акций в обращении уменьшается. Доля голосующих акций, принадлежащих акционерам,

не участвующим в выкупе акций, увеличивается.

«Ядовитыми пилюлями» называют выпуск прав, которые позволяют

существующим акционерам приобретать новые ценные бумаги на льготных условиях при


46

наступлении определенного события (например, попытки поглощения). Такие права могут

быть выкуплены компанией за номинальную цену до наступления событий. Существуют

несколько разновидностей «ядовитых пилюль».

К тактическим методам защиты относятся:

- обвинение в нарушении законодательства и начало судебного разбирательства;

- реструктуризация активов;

- реструктуризация пассивов;

- целевой выкуп;

- стоп-соглашение;

- компенсационные парашюты;

- защита «белый рыцарь» (разновидность - «белый сквайр»);

- защита «Пэк Мэн».

Обвинение в нарушении законодательства и начало судебного разбирательства

являются одним из самых популярных методов защиты. В результате инициирования

судебного разбирательства целевая компания может значительно задержать поглощение

со стороны компании-покупателя и одновременно увеличить стоимость поглощения.

Реструктуризация активов заключается в продаже компанией-целью наиболее

привлекательных для компании-покупателя активов и/или приобретении активов, которые

не нужны компании-покупателю или могут создать компании-покупателю серьезные

проблемы с антимонопольным и фондовым законодательством.

Реструктуризация пассивов состоит:

- в проведении дополнительной эмиссии, размещаемой среди дружественных

акционеров и/или внешних инвесторов, или направленной на увеличение количества

акционеров, что усложняет приобретение контрольного пакета акций;

- в проведении крупной эмиссии долговых обязательств (например, облигаций).

Одновременно средства, полученные от ее проведения, направляются на выкуп акций,

находящихся в обращении или у акционеров.

Назначение целевого выкупа состоит в приобретении пакетов акций у их

владельцев, представляющих потенциальную угрозу для компании в качестве ее

покупателя. Обычно выкуп сопровождается уплатой значительной премии над рыночной

ценой акций.

Стоп-соглашение является контрактом, который заключается между

менеджментом и крупным акционером, который на определенное время ограничивает


47

акционера в размере принадлежащего ему пакета акций (например, владеть пакетом

акций, не превышающем 20% в течение трех лет).

Компенсационные парашюты представляют собой условия в контрактах

менеджеров, которые в случае несогласованного с ними поглощения гарантируют им

получение значительных компенсационных выплат.

«Белый рыцарь» - это дружественный покупатель, который выступает

альтернативой компании-покупателю, осуществляющей враждебное поглощение. «Белый

рыцарь» получает контроль над компанией. «Белый сквайр» - разновидность «белого

рыцаря», когда дружественная компания приобретает крупный пакет акций, но не

получает контроля над компанией-целью. Обычно такие продажи сопровождаются

подписанием соглашения о невмешательстве. Основной проблемой является

необходимость со стороны дружественного покупателя заплатить цену не ниже, чем

враждебная компания-покупатель. В противном случае продажа может быть оспорена в

суде.

При использовании защиты «Пэк Мэн» компания-цель делает компании-

покупателю предложение о выкупе ее контрольного пакета акций. Основная проблема ее

применения – значительный объем финансовых ресурсов, необходимых для ее

проведения.

Следует отметить, что в странах с развитой экономикой преобладают

дружественные поглощения.

4.3. Основы стратегии враждебных поглощений и перехвата контроля над бизнесом

в России

В современных российских условиях враждебные поглощения используются

гораздо чаще, чем в странах с развитой экономикой. Основными причинами являются как

неразвитость фондового рынка, который в развитых странах служит основным

механизмом передачи корпоративного контроля, так и более высокая экономическая

эффективность враждебных поглощений по сравнению с дружественными (более низкие

затраты на получение контроля над бизнесом при использовании враждебных

поглощений).

Предпосылками для попытки враждебного поглощения и перехвата контроля над

бизнесом являются:


48

- экономические – конкретные экономические слабости бизнеса и возможности их

использования;

- правовые – нарушения законодательства и возможности их использования;

- политико-административные – возможности создания критического политико-

административного давления на бизнес.

Обычно стратегия враждебного поглощения основывается на следующих

возможностях и фактах:

- существующие возможности получения контроля над контрольным пакетом

акций;

- существующие нарушения законодательства, допущенные предприятием и его

акционерами;

- существующие конфликты между акционерами, акционерами и менеджерами;

- возможность использования различных видов ресурсов (административного,

судебного, силового, информационного);

- возможности по организации защиты атакуемого объекта.

Каждая стратегия враждебного поглощения уникальна, однако практически любая

стратегия простроена на использовании той или иной технологии перехвата контроля.

При реализации атакующих стратегий используются следующие основные

технологии перехвата контроля:

- банкротство предприятия;

- приобретение акций (долей) предприятия различными способами;

- блокирование прав на голосование части акционеров;

- хищение акций.

Применение технологии банкротства предприятия позволяет получить контроль

над управлением предприятием и его активами, которые в процессе реализации

процедуры банкротства различными путями попадают под контроль атакующего

субъекта. Следует отметить, что с принятием нового закона «О несостоятельности

(банкротстве)» привлекательность использования этой технологии для враждебных

поглощений значительно снизилась.

В настоящее время наиболее часто используемой становится технология

приобретения акций, обеспечивающих контроль над предприятием. Суть ее состоит в

приобретении необходимого пакета акций у действующих акционеров различными

способами. В ряде случаев приобретение акций определенных выпусков сочетается с

оспариванием законности последующих эмиссий акций.


49

При невозможности или нерациональности приобретения контрольного пакета

акций часто используется технология блокирование прав на голосование части

акционеров. Следствием таких блокировок являются получение нужных решений на

собрании акционеров путем голосования акциями, подконтрольными атакующему

субъекту, создание параллельных органов управления предприятием, перехват управления


Хищение акций с точки зрения практической реализации является одним из

наиболее эффективных средств при невозможности приобретения контрольного пакета

акций законным путем. При хищении акций используются следующие основные способы:

манипуляции с реестром акционеров; незаконные сделки по отчуждению акций;

незаконное обращение взыскание на акции.

Выше уже говорилось об уникальности конкретной стратегии враждебного

поглощения. Однако практически все стратегии поглощения предусматривают:

- способы затруднения для поглощаемого объекта возможности быстрого

реагирования на атаку;

- обеспечение юридического влияния на интересующий объект;

- обеспечение перехвата управления;

- мероприятия по прекращению инициированного конфликта.

Стратегии поглощения также имеют ряд обязательных элементов, таких как:

- сбор информации об объекте атаки;

- всесторонний анализ объекта атаки;

- анализ возможных к использованию технологий защиты объекта поглощения от

атаки;

- выбор возможных к использованию технологий поглощения;

- сравнительный анализ эффективности применения различных технологий и

выбор определенных технологий;

- выбор возможных к использованию технологий защиты объекта поглощения от

контратак обороняющейся стороны;

- сравнительный анализ эффективности технологий защиты от контратак и выбор

определенных технологий;

- разработка плана мероприятий;

- подготовка к реализации намеченных мероприятий;

- реализация мероприятий по поглощению;

- корректировка плана в зависимости от конкретных условий его реализации;


50

- мероприятия по погашению конфликта.

Серьезная попытка по перехвату контроля над бизнесом или его частью начинается

со сбора информации об интересующем объекте, в том числе о структуре акционерного

капитала и способах ее формирования, высших менеджерах, ключевых контрагентах,

отношениях с различными государственными органами, юридической истории создания

предприятия, различных сделок, полноте и правильности выполнения требований

государственных органов.

Одной из целей такого сбора информации является поиск слабых мест, особенно с

точки зрения права, чтобы затем на известных слабостях строить систему конкретных

действий по перехвату управления. Особое внимание уделяется оценке способности

интересующего объекта к адекватным защитным действиям. На основании полученной

информации атакующим лицом разрабатывается стратегия по перехвату контроля.

Основой стратегии поглощения является, как правило, одна или несколько

рассмотренных выше технологий поглощения или их сочетание. Выбор определенных

технологий основывается на анализе ситуации и учете ряда факторов, основными из

которых являются: юридическая реализуемость; время реализации всей технологии и

скорость реализации ее отдельных этапов; эффективность применения (соотношения

выгод от использования технологии с затратами на ее реализацию); возможности

противодействия использованию технологии и другие факторы, определяемые конкретной

ситуацией.

Необходимым элементом стратегии поглощения являются технологии и меры по

удержанию и защите объекта после перехвата управления от контратак обороняющейся

стороны. Часть защитных мер разрабатывается заранее, с учетом используемой

технологии поглощения, собственных возможностей по организации защитных

мероприятий, сценариев действий обороняющейся стороны. Другая часть применяется в

зависимости от сложившейся конкретной ситуации.

Итогом аналитической и прогнозной работы является план мероприятий по

организации поглощения. В плане мероприятия должны быть изложены в логической

последовательности, календарной очередности, с указанием затрат на них и

прогнозируемого эффекта от их реализации.

В процессе реализации стратегии поглощения неизбежны корректировки

первоначального плана в зависимости от складывающейся ситуации, пересмотр тех или

иных действий и их оценки.


51

Завершающим этапом стратегии враждебного поглощения являются мероприятия

по погашению инициированного конфликта, призванные минимизировать число лиц,

интересы которых пострадали в процессе поглощения, и представить случившееся в

общественном сознании как позитивное явление.

Глава 5. Защита бизнеса: сохранение бизнеса и контроля над ним

5.1. Определение термина «защита бизнеса» и его содержание

Стратегия развития предприятия реализуются в условиях неопределенности и

неоднозначности протекания экономических и правовых процессов. В момент принятия

решений практически невозможно получить точные и полные данные о будущей среде

деятельности предприятия, обо всех действующих или потенциальных внешних и

внутренних факторах, в том числе неблагоприятных. Предприятию необходимо быть

подготовленным к возможным нежелательным изменениям в его функционировании.

Наиболее важные сферы деятельности и компоненты структуры должны быть с высокой

степенью защищены от нежелательных изменений.


52

Выявив путем анализа основные возможные нежелательные изменения, можно

предусмотреть меры по нейтрализации или смягчению тех или иных последствий

нежелательных изменений.

Сравнение затрат на проведение превентивных мероприятий по нейтрализации или

смягчению нежелательных изменений с оценкой возможного ущерба в случае их

отсутствия может существенно изменить взгляд руководителя на необходимость таких

затрат.

Факторы нежелательных изменений – это объективные или субъективные действия

или решения, влекущие за собой нежелательное развитие событий.

Факторы, влекущие нежелательные изменения, можно разделить на две группы:

- предвидимые, т.е. известные из теории и практики;

- непредвидимые, выявить которые на стадии анализа не представлялось

возможным.

Одна из важнейших задач состоит в том, чтобы, создав регулярную процедуру

выявления и оценки факторов, по возможности сузить круг факторов второй группы.

Основной задачей «защиты бизнеса» является создание такой ситуации, когда

недружественная компания не будет нападать в связи с правовой невозможностью это

сделать и (или) чрезмерно высокими затратами на такое нападение.

Существует различные угрозы непосредственно для бизнеса предприятия,

заключающиеся в том, что существующее положение бизнеса может ухудшиться

(например: снизится контролируемая доля рынка; проигрыш в той или иной области

конкурентам; снижение доходности и т.д.) за счет внешних или внутренних факторов.

Для лиц, контролирующих бизнес предприятия, основная угроза заключается в

снижении степени контроля, следствием которой является утрата позиций к управлении


Таким образом, содержание термина «защита бизнеса» заключается в:

1. Сохранение легальными и экономически обоснованными методами

существующего положения бизнеса и (или) уровня контроля над бизнесом.

2. Если сохранить существующее положение бизнеса и (или) уровень контроля над

бизнесом невозможно, то увеличение легальными методами компенсаций за потерю

существующего положения и (или) снижение уровня контроля.

Основные критерии системы «защиты бизнеса»:

- легальность (законность) действий;

- соблюдение прав третьих лиц;


53

- экономическая обоснованность;

- комплексность;

- плановость;

- непрерывность во времени.

Легальность (законность) действий по «защите бизнеса» подразумевает

соответствие таких действий требованиям и нормам законодательства. Если действия по

«защите бизнеса» незаконны, то они могут быть оспорены в судебных органах.

С законностью действий по «защите бизнеса» тесно связана проблема защиты прав

третьих лиц, т.е. лиц, интересы которых затрагиваются при выполнении мероприятий по

«защите бизнеса» (например, кредиторы при реорганизации). Действия, формально не

нарушающие требований законодательства, но фактически нарушающие права третьих

лиц, также могут быть признаны в судебном порядке незаконными.

Экономическая обоснованность действий по «защите бизнеса» подразумевает их

соответствие принципу сбалансированности: если в одном месте что-то убывает, в другом

месте что-то в таком же количестве должно прибыть. Например, продажа активов ниже

рыночной стоимости может быть оспорена.

Экономическая обоснованность применительно к «защите бизнеса» имеет еще

один аспект – затраты на проведение защитных мероприятий не должны превышать тот

уровень, при котором теряется экономический смысл таких мероприятий.

Под комплексностью системы «защиты бизнеса» понимается охват всех

необходимых для создания эффективной системы защиты сфер деятельности

предприятия.

Критерий плановости означает, что деятельность по обеспечению «защиты

бизнеса» осуществляется на основе единой стратегии, каждый участник этого процесса

действует логически последовательно, выполняя возложенные на него обязанности и

решая поставленные перед ним задачи в установленные сроки.

Система «защиты бизнеса» должна действовать постоянно, в противном случае

эффективность ее использования существенно снижается.

3.2. Экономико-правовые риски в деятельности предприятия


54

Неопределенность является одной из основных характеристик будущего.

Неопределенность связана с неполнотой и неточностью информации об условиях

существования какого-либо объекта, в данном случае предприятия. Выше уже говорилось

о том, что предприятие функционирует в условиях неопределенности и неоднозначности

протекания экономических и правовых процессов. Следствием неопределенности

являются риски в деятельности предприятия, понимаемые как возможности

возникновения факторов нежелательных изменений и наступления их последствий.

Анализ рисков применительно к конкретной ситуации требует их классификация.

Сложность систематизации рисков заключается в их многообразии, поэтому построение

единой классификации практически невозможно. В литературе предложено множество

классификаций рисков, служащих различным целям и основанных на различных

признаках.

Выделяют следующие основные виды рисков:

- по природе возникновения: субъективный; объективный;

- по масштабу: локальный; отраслевой; региональный; национальный;

международный;

- исходя из этапа решения проблемы: на этапе принятия решения; на этапе

реализации решения;

- по возможности страхования: страхуемый; нестрахуемый;

- по сфере возникновения: внешний; внутренний;

- по степени допустимости: допустимый; повышенный; критический;

катастрофический (недопустимый);

- по сфере предпринимательской деятельности: страховой; финансовый;

технологический; коммерческий; производственный; юридический; инновационный;

инвестиционный.

Возможна классификация рисков и по другим основаниям.

Для целей «защиты бизнеса» авторы предлагают использовать следующую

классификацию основных рисков:

- риски утраты конкурентной позиции предприятия;

- риски потери доходов;

- риски утраты активов;

- риски наступления ответственности при неисполнения обязательств;

- риски утраты формального контроля над бизнесом;

- риски утраты фактического контроля над бизнесом;


55

- риски несоответствия хозяйственных операций требованиям законодательства.

Оценка рисков – это экспертные и формальные процедуры их анализа, определения

источников возникновения, масштабов последствий их проявления, нейтрализации,

минимизации и компенсации их последствий. К риску следует подходить не как к

неизменному параметру, а как к управляемому, на который можно и нужно оказывать

управляющее воздействие. Однако полное устранение рисков невозможно. Целью

изучения и анализа рисков является определение уровня «приемлемого риска», который

соответствует определенному балансу между ожидаемыми выгодами и возможными

угрозами. «Приемлемый риск» достигается методами управления рисками.

Управление риском представляет собой разработку и реализацию экономически и

юридически обоснованных для конкретного объекта мероприятий, направленных на

уменьшение первоначального уровня риска до приемлемого уровня.

Основной целью оценки и управления рисками являются формирование

сознательного отношения к риску, снижение вероятности неожиданного появления

фактора риска и принятия необоснованных решений.

На практике используется множество методов управления рисками. Для целей

настоящей работы выделим следующие методы:

- уклонение от рисков;

- локализация рисков;

- распределение рисков;

- компенсация рисков.

Уклонение от рисков – действия, позволяющие полностью избежать того или иного

риска. Например, уклонится от риска потери активов можно путем продажи активов, от

риска несоответствия хозяйственных операций требованиями законодательства – путем

прекращения хозяйственных операций.

Локализация рисков – действия, позволяющие сократить область воздействия

рисков. Например, для внедрения новой технологии создается венчурное предприятие,

проблемные активы переводятся в отдельное юридическое лицо, права владения и

пользования активами разделяется между различными юридическими лицами.

Распределение рисков – действия, позволяющие распределить риски между

различными субъектами или во времени. Примером может служить диверсификация

видов деятельности, поставщиков, инвестиций, перестрахование.

Компенсация рисков – действия, позволяющие снизить вероятность наступления

последствий рисков и (или) частично или полностью возместить потери от наступления


56

последствий рисков. Примерами являются страхование рисков, создание резервов,

планирование деятельности, прогнозирование.

В управлении рисками на предприятиях проявляется тенденция к обособленному

управлению различными видами рисков, которое носит независимый характер, и, как

правило, сосредоточено в различных структурных подразделениях. Это приводит к

применению несогласованных между собой, а также со стратегическими целями

предприятия, методов и способов управления рисками, к задержкам в выявлении новых

видов рисков, особенно на стыке различных сфер функционирования предприятия.

По мнению авторов, оценивать, анализировать, управлять рисками необходимо на

уровне бизнеса в целом. С точки зрения «защиты бизнеса», это предполагает применение

комплексного подхода, охватывающего практически все сферы деятельности

предприятия, при выявлении, анализе и управлении факторами, влекущими

нежелательные изменения. Особенно актуален комплексный подход при рассмотрении

экономических и правовых рисков, взаимосвязь и взаимозависимость которых в

современном бизнесе весьма высока.

Система управления рисками включает следующие основные этапы, которые

фактически и составляют процесс управления рисками:

- постановка конкретных целей управления рисками;

- комплексный анализ рисков;

- выбор и анализ эффективности методов управления рисками;

- разработка программы управления рисками, включающей планирование,

определение кадрового состава и организации процесса управления рисками;

- непосредственная реализация процесса управления рисками включающая

обеспечение процесса, управление и контроль;

- контроль и корректировка осуществляемых мероприятий.

В последнее десятилетие в странах с развитой экономикой стала популярной

концепция риск-менеджмента в рамках всего предприятия. Появление и развитие

концепции связано с осознанием растущих рисков в бизнес-среде компаний и ростом

ответственности высшего менеджмента. Американские исследователи применения

концепции риск-менеджмента отмечают, что применение концепции риск-менеджмента в

компаниях ведет к созданию, увеличению и защите стоимости компании на основе

следующих факторов:


57

- знание рисков, их взаимосвязи, наличие информации о возможных компенсациях,

об уровне риска, который считают приемлемым руководство компании и

заинтересованные лица;

- понимание того, как риск отражается на финансовом положении и доходах

компании, а также сведения о вероятности и уровнях значимости всех рисков;

- анализ существующих противоречий в риск-менеджменте компании и меры по

повышению эффективности распределения ресурсов с учетом степени риска;

- сокращение изменчивости прибыли за счет разработки системы стимулирования

на основе риска, поиска новых возможностей финансирования и передачи риска с

использованием существующей инфраструктуры для управления рисками.

Развитие концепции риск-менеджмента тесно связано с расширением практики

делегирования полномочий по принятию управленческих решений на нижние уровни

организационной иерархии. Конкретные исполнители обладают большим объемом

информации о рисках, с которыми сталкиваются по роду своей деятельности, и понимают,

как их предотвратить.

В концепции риск-менеджмента в рамках всего предприятия значительное

внимание уделяется подготовке сотрудников различных уровней к деятельности по

оценке и управлению рисками и их информированию о целях системы риск-менеджмента

и деятельности предприятия в целом. Например, компания Microsoft проводит политику

свободного доступа каждого сотрудника к информации о деятельности компании.

Таким образом, эффективная система оценки и управления рисками, в том числе

для «защиты бизнеса», должна быть комплексной и непрерывной во времени.

Защита системы от нежелательных изменений – обязательная функция любой

устойчивой системы. В противном случае система перестанет существовать.

Эффективность системы «защиты бизнеса» - составная часть эффективности

бизнеса в целом. Для выявления методов измерения эффективности системы «защиты

бизнеса» и показателей эффективности необходимо рассмотреть основные моменты

оценки эффективности бизнеса в целом.


58

3.3. Оценка эффективности системы «защиты бизнеса»

По мере роста компаний и усложнения их деятельности все сложнее становится

понять, какие продукты, процессы, действия, подразделения влияют на эффективность

бизнеса и каким образом это происходит. Вытекающая отсюда проблема – как

мотивировать отдельных сотрудников и подразделения компании на достижение

результатов, которые необходимы компании в целом.

Основной недостаток существующих систем оценки эффективности –

несогласованность ключевых показателей эффективности с системой мотивации их

достижения.

Идеальные показатели эффективности должны обладать следующими свойствами:

- Всеобъемлющий характер. Показатели должны охватывать всю компанию, чтобы

их можно было: сравнивать по горизонтали между отдельными подразделениями;

анализировать сверху вниз для получения оценок эффективности различных


59

организационных уровней компании; проследить снизу вверх для понимания взаимосвязи

результатов деятельности отдельного сотрудника и результатов деятельности компании в

целом.

- Стабильность во времени. Показатели должны изменяться постепенно, чтобы

реакция и мотивация сотрудников были предсказуемы.

- Разумное количество показателей. Количество показателей на каждом

организационном уровне должно соответствовать психологической способности человека

усваивать и обрабатывать информацию (например, человек одновременно может

воспринимать 7 плюс минус 2 предмета). В противном случае часть информации будет

утеряна.

- Применимость для прогнозирования. Одной из основных задач системы оценки

эффективности является прогнозирование будущей эффективности компании и выявление

путей ее повышения. Оценки эффективности в прошлом сами по себе практической роли

в управлении не играют, их назначение – служить базой для оценок будущей

эффективности.

- Применимость в мотивации персонала. Показатели эффективности должны

лежать в основе системы расчета вознаграждения, получаемого персоналом за свою

деятельность.

Функции показателей эффективности:

- прогнозирование будущего;

- оценка прошлого;

- вознаграждение персонала;

- мотивация персонала;

- сравнение;

- обобщение снизу вверх;

- распределение обобщенных результатов сверху вниз.

Одна из основных функций показателей эффективности состоит в возможности

делать на основе таких показателей выводы о будущей эффективности компании и

принимать соответствующие управленческие решения.

Экономическая эффективность относится к будущему времени, она является

следствием прошлых действий и текущих достижений (например, основной способ

оценки текущей стоимости бизнеса – расчет текущей стоимости будущих денежных

потоков, которые будет генерировать компания).


60

Однако оценить будущую экономическую эффективность без знания механизмов

достижения текущей эффективности невозможно. Функция «оценки прошлого» позволяет

ответить на вопрос, как результаты, достигнутые в прошлом, и процессы

функционирования повлияли на последующую экономическую эффективность. «Оценка

прошлого» позволяет сделать выводы о будущей эффективности на основании

преимуществ, полученных в прошлом.

Функции вознаграждения и мотивации персонала основаны на том факте, что люди

обычно улучшают то, что является предметом измерения. Функция вознаграждения

заключается в возможности соотнесения конкретным работником результатов своей

деятельности с показателями эффективности и с вознаграждением за эту деятельность.

Мотивация персонала достигается в результате понятности процедур соотнесения и

справедливости их результатов.

Функция сравнения предназначена для соотнесения эффективности различных

подразделений, находящихся на одном организационном уровне.

Возможность проследить показатели эффективности снизу вверх позволяет

персоналу увидеть взаимосвязи между собственными результатами и результатами

деятельности компании в целом.

Анализ показателей эффективности сверху вниз позволяет менеджерам проследить

эффективность на более низких организационных звеньях и оценить их вклад в общую

эффективность компании.

Основные типы применяемых компаниями показателей эффективности:

1. Оценка внешних финансовых рынков – дает оценку эффективности деятельности

компании в целом (например, стоимость акций).

2. Финансовые показатели – дают оценку эффективности компании в целом и тех

структурных единиц, для которых можно выделить хотя бы затраты.

3. Нефинансовые показатели – в основном дают оценку эффективности

функциональных подразделений, отдельных процессов и действий. Однако некоторые

показатели могут использоваться для оценки на уровне компании. Нефинансовых

показателей гораздо больше, чем финансовых.

В настоящее время одним из ключевых факторов долгосрочной

конкурентоспособности компании являются новейших информационные технологии. Для

оценки эффективности современного предприятия в отдельную группу среди

нефинансовых показателей необходимо выделить показатели использования новейших

информационных технологий.


61

Эффективность системы «защиты бизнеса» - это ее способность не допустить

нежелательных изменений в этой сфере в будущем. В текущий момент ее эффективность

может быть измерена только неким расчетным путем, реальную оценку эффективности

можно получить только по итогам применения системы на практике.

Например, экономичность системы «защиты бизнеса», т. е. соотношение между

достигнутым положительным результатом и примененными для его достижения

затратами, в текущий момент времени можно только смоделировать.

Для оценки эффективности системы «защиты бизнеса» ведущими будут

нефинансовые показатели. Это связано со значительной неопределенностью и/или

невозможностью измерения в денежных единицах последствий того или иного действия

или бездействия.

Основными инструментами оценки эффективности будут выступать качественный,

логический анализ и моделирование воздействия различных нежелательных факторов.

Система «защиты бизнеса» должна работать как хорошо отлаженный механизм,

главные характеристики которого – системность и комплексность. Для этого необходимо,

чтобы ее конструкция имела внутреннюю логику, каждый элемент должен выполнять

определенную функцию для реализации основной задачи.

Эффективность средств «защиты бизнеса» – следствие не только того, чем

являются они сами. Она зависит также от свойств и состояния объекта, на который

воздействуют такие средства и от того, как функционирование отдельных норм права,

законодательных установлений, институтов и отраслей права взаимно увязано друг с

другом.

Одним из недостатков используемых систем оценки эффективности бизнеса

является их фокусирование в основном на экономических измеряемых показателях

(например, прибыль; будущие денежные потоки и т.д.). В то же время показатели, не

относящиеся к экономической и технической сферам предприятия, в системах оценки

эффективности бизнеса практически не используются.

По мнению авторов, в настоящее время при оценке эффективности бизнеса, в том

числе при оценке долгосрочной устойчивости бизнеса, необходимо системное

использование нефинансовых показателей, связанных с правовым регулированием

бизнеса и лиц, в нем заинтересованных.

Авторами предлагается использовать следующие базовые показатели

эффективности системы «защиты бизнеса»:

1. Экономические:


62

- экономичность системы;

- степень зависимости от основных поставщиков;

- степень зависимости от основных покупателей;

- наличие просроченной кредиторской задолженности;

- наличие просроченной дебиторской задолженности;

- экономические угрозы, по которым нет плана действий.

2. Правовые:

- полнота охвата;

- логическая стройность и непротиворечивость;

- доказательность в суде;

- использование диспозитивных норм законодательства;

- степень соответствия внутренних документов требованиям законодательства;

- степень защищенности различных прав, в т. ч. права собственности;

- правовые угрозы, по которым нет плана действий.

3. Наличия информационной инфраструктуры:

- возможность быстрого доступа к консультациям со специалистами, в т.ч.

внешними;

- наличие электронных правовых систем;

- уровень полноты используемых систем;

- возможность доступа к правовым системам;

- обеспеченность пользователей компьютерной техникой.

Содержание и методы измерения показателей эффективности приведены в таблице

3.

Таблица 3. Содержание и методы измерения показателей эффективности «защиты

бизнеса»

Наименование показателя Содержание показателя Метод измерения

Экономичность системы Сопоставляет затраты на

создание системы «защиты

бизнеса» с результатами,

достигнутыми при ее

использовании

Экспертный

(моделирование) и, при

возможности выразить

результаты в денежном

выражении, расчетный

Степень зависимости от

основных поставщиков

Показывает степень негативного

воздействия на предприятие

отказа поставщиков от

Расчетный (доля

поставщика в общем

объеме поставок,


63

дальнейшего сотрудничества и

уровень возможного давления на

предприятие со стороны

поставщиков ресурсов

экономические и

финансовые

последствия), экспертный

(другие последствия)

Степень зависимости от

основных покупателей

Показывает степень негативного

воздействия на предприятие

отказа покупателей от

дальнейшего сотрудничества и

уровень возможного давления на

предприятие со стороны

покупателей продукции

Расчетный (доля

покупателя в общем

продаж, экономические и

финансовые

последствия), экспертный

(другие последствия)

Наличие просроченной

кредиторской

задолженности

Размер кредиторской

задолженности, по которой

прошел срок уплаты, причины

В денежных единицах, в

единицах времени,

экспертный

Наличие просроченной

дебиторской


Размер дебиторской

задолженности, по которой

прошел срок уплаты, причины

В денежных единицах, в

единицах времени,


Экономических угрозы,

по которым нет плана

действий

Существующие и потенциальные

экономические угрозы, для

которых отсутствуют меры по

нейтрализации, причины

Экспертный (общий

перечень угроз, из них по

каким угрозам нет мер)

Полнота охвата Показывает степень охвата

различных сфер деятельности

предприятия мерами по «защите

бизнеса»


Логическая стройность и

непротиворечивость

Показывает степень логической

взаимосвязи элементов системы

«защиты бизнеса» и их

взаимоотношения

Логический анализ,


Доказательность в суде Определяет возможность

отстаивания различных

положений системы «защиты

бизнеса» в судебных органах


Использование Показывает уровень Экспертный


64

диспозитивных норм

законодательства

«стандартности» внутренних

документов предприятия. При

прочих равных условиях, чем

больше используются

диспозитивные нормы, тем более

индивидуальный подход к

содержанию документов

Степень соответствия

внутренних документов

требованиям

законодательства

Определяет соответствие норм и

положений устава и других

внутренних документов нормам

действующего законодательства


Степень защищенности

различных прав

Показывает соответствие уровня

защиты различных прав, в т.ч.

прав собственности, на

предприятии требованиям по

защите прав в законодательстве


Правовые угрозы, по

которым нет плана

действий

Существующие и потенциальные

правовые угрозы, для которых

отсутствуют меры по

нейтрализации, причины

Экспертный (общий

перечень угроз, из них по

каким угрозам нет мер)

Возможность быстрого

доступа к консультациям

со специалистами, в т.ч.

внешними

Возможность консультаций со

специалистами; время на

получение консультаций.


Наличие электронных

правовых систем

Наличие или отсутствие в

пользовании электронных

правовых систем

Экспертный (есть/нет)

Уровень полноты

используемых систем

Содержание систем: только

нормативные документы;

дополнительные возможности

(судебная практика и т.д.)


Возможность доступа к

правовым системам

Возможность сетевого доступа;

максимальное число

пользователей, работающих



65

одновременно

Обеспеченность

пользователей

компьютерной техникой

Наличие персональных

компьютеров и оргтехники;

взаимосвязь техники и т.п.


Следует понимать, что для конкретного предприятия показатели эффективности

должны выбираться индивидуально, с учетом особенностей предприятия. Они могут

отличаться от приведенных выше.

Оценка эффективности бизнеса компании в целом, и эффективности системы

«защиты бизнеса» в частности, позволяет ответить на вопросы о наличии резервов

повышения прибыльности бизнеса, соответствия текущей финансовой оценки его

реальной или потенциальной стоимости, степени защищенности бизнеса от враждебных

действий, в том числе на вопрос о том, насколько привлекателен оцениваемый бизнес как

объект для поглощения.

Глава 5. Системная аналитическая деятельность по защите бизнеса

5.1. Системный анализ деятельности предприятия для диагностики угроз

Диагностика угроз для предприятия должна проводиться постоянно и системно, т. е.

необходимо применение методов системного подхода и анализа.

Системный подход в управлении имеет целью дать лицам, принимающим решение,

рекомендации по выбору целей и стратегий, направленных на повышение эффективности

деятельности предприятия. Системный анализ предполагает сравнение альтернативных

курсов действий с точки зрения затрат и эффективности при достижении определённой

цели.

Обычно такое сравнение осуществляется в форме отыскания альтернативы, которая

обеспечивает минимум затрат на достижение некоторых заданных результатов или, наоборот,

является попыткой привести к максимуму некоторых натуральных показателей результатов

деятельности при наличии ограничений на затраты средств. Разработка таких оценок носит

название анализа «стоимости-эффективности».

Различные альтернативы проверяются посредством моделей, которые показывают,

какие последствия можно ожидать, следуя каждой из альтернатив, а именно: каков уровень

затрат и какова степень достижения каждой из поставленных целей. Затем используется

критерий для взвешивания затрат по отношению к результатам, и таким образом

альтернативы могут быть расположены в порядке их предпочтительности.


66

Процесс анализа включает в себя: формулирование проблемы; отбор целей:

составление альтернатив; сбор данных; построение моделей; взвешивание затрат по

отношению к результатам.

Рассмотрим подробнее элементы системного анализа.

1. Формулирование цели (или целей) руководителя, принимающего решения, что

предполагает выявление степени фактического достижения цели при различных

вариантах решения.

2. Выбор альтернатив, как способа достижения целей, стратегии, при помощи

которых можно качественно и при минимальных затратах выполнить поставленные цели.

3. Подсчет затрат - анализ ресурсов, которые могут быть использованы для

других целей. Большинство затрат принимает денежное выражение и истинная мера

затрат выражается в тех возможностях, которое утрачиваются при использовании

ресурсов.

4. Формулирование критерия - это правило, в соответствии с которым альтернативы

располагаются в порядке их предпочтительности. Он обеспечивает средство для

взвешивания стоимости по отношению к эффективности функционирования.

5. Построение модели (или моделей) - как упрощенного отображения причинно-

следственных связей при помощи математических уравнений, программных продуктов,

словесного описания ситуации, которая дает возможность оценить предстоящие затраты

для каждого варианта, а также степень достижения намеченных результатов.

Вследствие усложнения производственного процесса и взаимодействия внешних

факторов возрастает значение перспективного стратегического управления. В связи с этим

системный анализ предлагает использование единого подхода к выбору целей, поскольку

при решении проблем управления выявляются множественность и противоречивость

целей.

Множественность целей и их непостоянство вынуждают к поискам такой стратегии,

которая обеспечивает удовлетворительную степень достижения целей.

Для современного управления характерно стабильное стремление к повышению

эффективности производства и функционирования в целом. Обеспечение нормального

существования предприятия на рынке при любых изменениях внешней среды,

налаживание эффективной деятельности функционирования промышленных предприятий

- это главные задачи управления.

В долгосрочном периоде успешное использование ресурсов обеспечивает

улучшение финансового положения и эффективности функционирования предприятия.


67

Необходимым элементом системы защиты бизнеса является комплексная

системная диагностика состояния бизнеса или предприятия, в рамках которой

выявляются, в том числе, и угрозы для бизнеса и контролирующих его лиц.

На наш взгляд, начинать такой анализ следует с организационно-управленческого и

ситуационного анализа.

Целью организационно-управленческого анализа является оценка состояния

системы управления, в том числе системы стратегического управления предприятием.

1. Анализ существующей экономической стратегии развития предприятия:

- анализ целей и задач, стоящих перед предприятием;

- анализ методов и способов их достижения;

- анализ стратегической позиции;

- анализ существующего состояния стратегии и степени ее достижения.

2. Анализ организационной структуры предприятия:

- анализ организационно-структурных единиц;

- анализ взаимосвязей организационно-структурных единиц.

3. Анализ существующей правовой стратегии предприятия:

- анализ целей и задач, стоящих перед предприятием;

- анализ методов и способов их достижения;

- анализ стратегической позиции;

- анализ существующего состояния стратегии и степени ее достижения.

4. Анализ процессов управления и информационной структуры предприятия.

5. Анализ корпоративной культуры.

6. Анализ кадрового потенциала предприятия

Понятие правовой (или юридической) стратегии и правового анализа предприятия

в литературе, отличии от других вышеперечисленных видов стратегий и анализа,

практически не освещено. На наш взгляд, это связано с тем, что право как бы обслуживает

экономический оборот и его считают инфраструктурной отраслью по отношению к

предприятию в целом. Однако именно через правовые нормы выражаются конкретные

экономические действия, использование тех или иных правовых конструкций напрямую

влияет на экономические результаты тех или иных операций и поведение их участников.

Экономическая и правовая стратегии предприятия должны быть тесно

взаимосвязаны, планируемые экономические действия должны отражаться в

соответствующих правовых конструкциях, которые должны быть взаимоувязаны. Кроме

того, именно из ошибок и просчетов в правовой стратегии и форм и методов ее


68

реализации возникают формальные легальные основания для лишения владельцев

бизнеса части и полностью контроля над ним.

Целью ситуационного анализа является определение места предприятия в

окружающем ее бизнес-пространстве, основных характеристик предприятия, основных

факторов, воздействующих на функционирование предприятия.

1. Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Одним из наиболее дешевых, быстрых и простых способов оценки существующих

угроз является метод экспертных оценок. Его основные преимущества заключаются в

отсутствие необходимости в большом объеме точных исходных данных и дорогостоящих

программных средств, возможности проводить оценку практически в любое время и

простоте расчетов. К основным недостаткам следует отнести субъективность оценок.

Одной из простейших практических экспертных методик анализ рисков является

SWOT-анализ (S – силы, W – слабости, O – возможности, T – угрозы).

Идея SWOT-анализа состоит в следующем:

- определение сильных и слабых сторон предприятия, имеющихся возможностей

развития и угроз бизнесу;

- определение способов развития сильных сторон предприятия в соответствии с его

ограниченными возможностями;

- компенсации слабых сторон и угроз.

На первом этапе изучаются силы – конкурентные и правовые преимущества


На втором этапе изучаются соответствующие слабости предприятия.

На третьем этапе изучаются факторы внешней среды (экономические,

политические, правовые, рыночные и т.д.) для прогнозирования стратегических и

тактических угроз и своевременного их предотвращения.

На четвертом этапе изучаются стратегические и тактические возможности

предприятия, необходимые для предотвращения угроз, уменьшения слабостей и роста

силы.

В контексте понятия «защиты бизнеса» основными итогами SWOT-анализа будут

комплекс мер по:

- избежанию или преодолению наиболее серьезных слабостей;

- избежанию или преодолению самых сильных угроз.

2. Анализ рынка, на котором действует предприятие:

- определение сегментов рынка, на которых действует предприятие;


69

- анализ сегментов рынка;

- анализ структуры покупательского спроса в конкретных сегментах рынка.

3. Анализ конкурентной среды:

- определение факторов конкуренции;

- анализ факторов конкуренции;

- определение и анализ конкретных предприятий-конкурентов;

- определение и анализ конкретных продуктов-конкурентов;

- определение и анализ потенциальных предприятий-конкурентов;

- определение и анализ потенциальных продуктов-конкурентов.

4. Анализ позиционирования предприятия:

- определение и анализ места, занимаемого предприятием на рынке, по отношению

к другим производителям;

- определение и анализ места, занимаемого конкретной продукцией предприятия

на рынке, по отношению к аналогичной продукции.


70

5.2. Анализ текущего финансово-экономического и правового состояния


1. Анализ финансово-экономического состояния предприятия.

Для представления сил, слабостей, возможностей и угроз, оценки экономической

эффективности бизнеса в количественном виде используется анализ финансово-

экономического состояния предприятия. В литературе описано значительное число

методик такого анализа, начиная от анализа первичных производственных и финансовых

показателей до сложнейших имитационных моделей. Уровень сложности применяемого

анализа зависит от многих факторов, в том числе времени на его проведение, наличия

достаточного количества исходных данных, финансовых возможностей заказчика и т.д.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия направлен, в первую

очередь, на оценку эффективности деятельности предприятия в различных сферах.

Одни и те же цели могут быть достигнуты различными средствами и методами. В

этой связи проблема нахождения наилучшего пути достижения поставленной цели

предполагает поиск оптимального варианта, который, исходя из тех или иных критериев,

является предпочтительнее других.

Возникающие угрозы для предприятия необходимо учитывать как один из

критериев при анализе эффективности функционирования предприятия.

Эффективность деятельности промышленных предприятий характеризуется

множеством экономических показателей: показатели эффективности использования

материальных и трудовых ресурсов; показатели использования основных

производственных фондов и оборотных средств; финансовые показатели; обобщающие

показатели. В виду многообразия показателей возникает необходимость построения

системы для оценки изменения эффективности деятельности предприятия.

Основные принципы построения оценок эффективности строятся на комплексном

подходе, включая в себя: своевременность, однозначность, объективность.

Эффективность деятельности промышленных предприятий во многом зависит от

воздействия случайных факторов. В результате предприятие как система нередко

отличается вероятностным характером взаимодействия между элементами,

различными отклонениями, сопровождающими их функционирование. В то же время это


71

не означает, что отдельные элементы системы не могут быть представлены

детерминированной зависимостью.

Необходимой предпосылкой построения функциональной модели для изучения

состояния и уровня функционирования предприятия является разработка синтетических и

аналитических показателей, а также своевременное установление взаимосвязей и

взаимозависимостей между ними, выявления роли каждого их в осуществлении

оптимизации процессов функционирования предприятия.

Применение методов интегрального детерминированного и корреляционно-

регрессионного анализа в планово-аналитической работе предприятий открывает новые

возможности построения приближенной модели анализа экономического эффекта

деятельности предприятия, соответствующей внутренним связям между технико-

экономических норм и нормативов трудовых, материальных и финансовых ресурсов


Эффективность деятельности предприятия как явление экономической

действительности и объект материального мира - бесконечномерное. Поэтому оно может

быть, охарактеризовано лишь бесконечным множеством признаков, свойств и фактов,

входящих в неё.

Формирование общего перечня показателей, необходимых для определения

эффективности - весьма сложная задача, так как на основании его должны проводится

обобщающая оценка финансово-экономической деятельности предприятия, оценка

перспективных путей развития, поиск резервов повышения эффективности деятельности,

оценка перспективы расширения различных форм деятельности, а также решение частных

ситуационных задач. Приводимые в переводной литературе показатели имеют порой

другое название или смысл при сравнении с отечественными аналогами и не всегда

приемлемы для российской практики, поскольку требуется их идентификация.

Уровень эффективности функционирования предприятия можно оценивать с

помощью системы частных и общих показателей. К частным относятся

производительность труда, капиталоёмкость (фондоёмкость), материалоёмкость

продукции и т.д. К общим показателям относят прибыль и рентабельность.

Принципиальное значение имеет выбор критериев эффективности

функционирования предприятия. Известно, что на крупном и среднем предприятии

промышленности используются сотни экономических показателей для оценки статики и

динамики функционирования подсистем. Основные критериальные показатели

эффективности работы предприятия приведены в таблице 4.


72

Таблица 4. Критериальные показатели работы промышленных предприятий

Показатель Способ расчета

1. Показатели объемов производства продукции:

Валовая продукция, руб. Вп=Ц*Q Представляет собой полную сумму

денежных поступлений от

реализации товарной продукции,

работ услуг, материальных

ценностей. Определяется в

фактических ценах реализации

Валовой доход, руб. ∑−= ЗВпВД Показатель характеризующий

конечный результат

производственной или коммерческой

деятельности предприятия,

исчисляемый путем исключения из

валовой выручки и результатов

внереализационных операций (без

НДС и акцизов) всех затрат на

производство и реализацию

продукции, вошедших в

себестоимость, кроме затрат на

оплату труда

Выручка от реализации,

руб. ∑

=

=n

iiЦNВ

1

Ni – количество произведенной и

реализованной потребителям i-той

продукции в натуральном

выражении

Цi – цена реализации i-той

продукции (руб.)

n - количество позиций реализуемой

продукции (шт.)

Валовая прибыль, руб. ВП=ВД-∑P Часть валового дохода предприятия,

которая остается у него после вычета

всех обязательных расходов.

Представляет собой сумму прибыли

от реализации продукции (услуг,


73

работ), основных фондов, иного

имущества предприятия и доходов

от внереализационных операций,

уменьшенных на сумму расходов по

этим предприятиям

2. Показатели результатов деятельности (прибыль и рентабельность)

Доход, руб. Д=Вп-Зп-А Экономический показатель

прибавочного продукта.

Стимулирует экономию

результатов. Выручка от

реализации продукции за вычетом

материальных затрат и

амортизации

Балансовая прибыль, руб. БП=Вп-С Основной обобщающий

показатель, отражающий

финансовые результаты в

денежной форме. Выручка от

реализации продукции за вычетом

себестоимости, отражаемая в

бухгалтерском балансе

Себестоимость, руб. С=Зм+Те Характеризует абсолютные

размеры затрат на производство,

снижение которых дает прибыль.

Часть стоимости, включающая

затраты на потребленные средства

производства и на оплату труда

Коэффициент

эффективности, % %100×=

З

ПЭ

р Относительный показатель

конечного результата,

сопоставимый для различных

предприятий. Важно, чтобы

денежные средства предпрития,

затраченные на производство

продукции после ее реализации,

были возвращены с прибылью.


74

Поэтому коэфф. Отношения

прибыли (Пр) к затратам (З)

должен быть больше 0

Прибыль, руб. П=

В-(З+Н+Ш)

Прибыль - непосредственная цель

функционирования предприятия,

результат его деятельности.

П- прибыль предпр., руб./год

В – Выручка от реализации

созданной продукции, руб./год

З – затраты на производство и

реализацию созданной продукции,

руб./год

Н – величина налогов,

выплачиваемых предприятием,

руб./год

Ш – штрафные санкции, руб./год

Капиталоемкость, руб/руб ВП

КК е ∆= Капиталоемкость определяет

размер капитальных вложений на

единицу прироста продукции.

Отношение величины

капитальных вложений (К) к

приросту выпуска продукции

(∆ВП), достигнутую за счет этих

капитальных вложений

Капиталоотдача, руб/руб К

ВПК ∆=0 Определяется как отношение

прироста выпущенной продукции

(∆ВП) к величине капитальных

вложений (К)

Затраты на 1 руб.

продукции, коп./руб.

Зуд=С/Ц Показывает структуру

себестоимости, прибылей или

убытков, сопоставим для любых

предприятий.

Отношение себестоимости к


75

стоимости товарной продукции

Объем товарной

продукции, руб.

ТП=Ц*Qреал Стоимость продукции,

предназначенной и готовой к

реализации, в ценах реализации

Коэффициент изменения

рентабельности

производства, доли

Ко=Рф/Рп Рф, Рп – фактический и плановый

уровни рентабельности

производства

Рентабельность

производства, % %100×

+=

НОСОФ

ВПР Рентабельность – это

относительный показатель

интенсивности производства. Т.К.

отражает уровень прибыльности

относительно определенной базы,

где Р - уровень рентабельности

производства, %;

ВП – сумма валовой прибыли,

руб.;

ОФ – среднегодовая стоимость

основных производственных

фондов, руб.;

НОС – среднегодовая стоимость

нормируемых оборотных средств

(материальных оборотных

средств), руб.

Рентабельность

продукции, % %100×=

пС

ВПР

%100×=РП

ВПР

Исчисляется как отношение

прибыли от реализации

продукции и полной

себестоимости этой продукции.

Р – рентабельность продукции, %;

ВП – валовая прибыль

предприятия, руб.;

Сп – полная себестоимость

реализованной продукции, руб.;

РП – объем реализованной

продукции в соответствующих


76

ценах (за минусом НДС и

акцизов), руб.

3. Показатели эффективности средств труда (основных средств)

Фондоемкость, руб./руб. ВПФФ СГе /= Раскрывает величину

применяемости производственных

фондов (основных и оборотных) в

расчете на единицу продукции и

определяется как соотношение

среднегодовой стоимости

производственных фондов ( СГФ )

к общему объему

производственной продукции

(ВП)

Фондоотдача ОПФ,

руб./руб. СГФВПФ /0 = Позволяет судить об

эффективности использования

производственных фондов,

произведенной продукции в

расчете на единицу фондов.

Отношение выпущенной

продукции (ВП) к среднегодовой

стоимости основных

производственных фондов ( СГФ )

Амортизация основных

средств, доли

А=ПС-ЛС

СС

Часть постоянных издержек,

которая складывается путем

распределения единовременных

затрат, на приобретение

основного капитала на несколько

периодов его использования

ПС – первоначальная стоимость

данного элемента основного

капитала (основных фондов)

ЛС – ликвидная стоимость

(стоимость реализации данного


77

элемента после окончания срока

его службы)

СС – срок службы этого элемента

основного капитала (период

времени, на протяжении которого

планируется использование

данного элемента)

Коэффициент обновления

основных фондов, руб/руб

Ко=ОФ/СОФ

Показатель, характеризующий

темпы роста воспроизводства

основного капитала

Ко - коэффициент обновления

основных фондов

ОФ – основные фонды, введенные

в течение года

СОФ – стоимость основных

фондов на конец года

Коэффициент

оборачиваемости

оборотных средств,

руб./руб.

Ко=Рп/СО Определяется делением объема

реализации продукции в оптовых

ценах на средний остаток

оборотных средств на

предприятии.

Ко – коэфф. Оборачиваемости

оборотных средств (оборот)

Рп - объем реализованной

продукции, руб.

СО – средний остаток оборотных

средств, руб., характеризует число

кругооборотов, совершаемых

оборотными средствами

предприятия за определенный

период (год, квартал) или

показывает объем реализованной

продукции, приходящийся на 1


78

руб. оборотных средств

Коэффициент загрузки


руб/руб

Кз=СО/Рп Величина (Кз) обратна

коэффициенту оборачиваемости,

характеризует сумму оборотных

средств, затраченных на 1 руб.

реализованной продукции


оборачиваемости


руб/руб

Ко=Кф/Кп Кф, Кп – коэффициенты

оборачиваемости оборотных

средств по плану и фактически


фондоотдачи, руб/руб

Кф=Фф/Фп Фф, Фп – фактическая и

планируемая фондоотдачи

производственных фондов

4. Показатели эффективности использования оборотных средств

Издержки, руб. FC=X(P-VC) Затраты на создание условий для

конкретной деятельности.

Это расходы по содержанию зданий,

помещений, арендной платы, оплаты

труда администрат. аппарата,

отчисления на обязательное

страхование имущества,

амортизационные отчисления и т.д.

FC – постоянные затраты

X – безубыточный объем

производства, шт.

P – единица продукции

VC – переменные затраты в расчете

на ед. прод.

Материалоемкость,

руб./руб. ∑=

ВПЗ

М Ме

Сумма всех видов материальных

затрат (в стоимостном выражении)

на выпуск продукции (ВП)

Зм – сумма материальных затрат


79


материалоемкости,

руб/руб

Км=Мп/Мф Мп, Мф, –планируемые и

фактические затраты материалов,

топлива, тепловой или

электрической энергии на

фактический выполненный объем

работ (услуг)

5. Показатели эффективности труда

Производительность

труда, руб./ч.

ПТ=g/rсп Определяется количеством

продукции, произведенной в ед.

рабочего времени или затратами

труда на ед. произведенной

продукции или выполненной работы.

g - количество произведенной

продукции или выполненной работы

в натуральных или условно

натуральных единицах измерения

rсп – среднесписочная численность

работающих, чел.

Трудоемкость продукции,

ч/руб

Те=Зт/ВП Характеризует величину затрат

живого труда на ед. продукции и

определяется как соотношение

величины трудовых затрат (Зт) к

продукции (ВП)

Коэффициент качества

труда, доли ∑−= УКТ 1 ТК - коэффициент качества труда

1- исходное максимальное значение

коэффициента качества труда

∑У - суммарное значение

весомостей нарушения

технологического процесса или

функциональных обязанностей в

долях единицы. Этот коэффициент

качества труда позволяет оценить

труд работников


80

2. Анализ правового состояния предприятия.

Ситуация, в которой находится предприятие, представляет собой сочетание

внутренних и внешних факторов. Важным внешним фактором является законодательство.

Как указывалось выше, просчеты в правовой сфере часто являются формальным

поводом к атаке на бизнес. Помочь представить правовые слабости и угрозы и системном

и формализованном виде должен анализ правового состояния предприятия. К основным

областям такого анализа относятся:

- правовой статус предприятия;

- система контроля над предприятием;

- правовые возможности воздействия на предприятие различных контрагентов.

Анализ правового статуса предприятия включает анализ:

- организационно-правовой формы предприятия;

- учредительных и внутренних документов на соответствие действующему

законодательству;

- прав собственности и пользования активами предприятия (например, регистрация

прав собственности, наличие арендных договоров);

- ключевых договоров предприятия и трудовых контрактов с руководителями;

- прав, разрешений и согласований, неразрывно связанных с предприятием

(например, лицензий, сертификатов качества и т.д.);

- организационно-управленческой структуры с точки зрения прав и обязанностей ее

элементов;

- судебных разбирательств.

Анализ системы контроля над предприятием включает в себя анализ таких сфер,

как:

- количественный и качественный состав уставного капитала (размер, структура

уставного капитала, его динамика);

- контроль над управлением предприятием (взаимоотношения акционеров,

контроль в органах управления, контроль на общих собраниях акционеров);

- защищенность прав собственности на акции (история возникновения прав

собственности, способ защиты);

- обременения активов (например, залог, арест).

Анализ правовых возможностей воздействия на предприятие различных

контрагентов включает:


81

- перечень контрагентов предприятия (все виды лиц и организаций, с которыми

контактирует предприятие);

- анализ стратегии работы с различными группами контрагентов;

- анализ возможности позитивного воздействия на предприятие со стороны

контрагента;

- анализ возможности негативного воздействия на предприятие со стороны

контрагента.

3. Прогноз развития и последствий угроз для предприятия.

Более полно и точно оценить последствия реализации тех или иных угроз для

предприятия в условиях неопределенности можно, рассматривая различные прогнозные

сценарии их реализации.

При разработке сценариев есть три основные проблемы:

- формирование разумного перечня сценариев, подлежащих рассмотрению;

- учет взаимосвязей различных параметров при установлении их значений для

конкретного сценария;

- оценка ожидаемого эффекта для конкретного сценария.

На основе анализа сценариев может быть проанализировано воздействие тех или

иных переменных на выбранный критерий оценки ожидаемого эффекта.

Построение сложных количественных прогнозных моделей возможно только при

использовании дорогостоящих информационных продуктов. На практике в большинстве

случаев применяются менее точные, но более простые и дешевые качественные модели

прогнозирования. Для их построения необходимо выявить ключевые факторы,

определяющие будущие тенденции развития предприятия, выявить их основные

взаимосвязи и разработать на этой основе несколько базовых сценариев развития, которые

могут уточняться при использовании дополнительной информации.


82

5.3. Система индикативного предупреждения о наличии угроз для предприятия

Важным элементом системы диагностики угроз являются индикаторы, которые

могут служить опережающими показателями возникновения тех или иных угроз.

Индикаторами являются различные экономические, юридические и другие факты,

значения различных экономических и неэкономических показателей, свидетельствующие

о возможности возникновения тех или иных угроз.

Система индикативного предупреждения включает в себя следующие элементы:

- система поиска и анализа индикаторов, по которым можно прогнозировать

возникновение угроз;

- система мониторинга динамики используемых индикаторов;

- система раннего оповещения о возникновении нештатных ситуаций.

Система поиска и анализа прогнозных индикаторов имеет целью:

- оценку существующей системы индикаторов на пригодность к прогнозированию

угроз;

- оценку ее соответствия текущим условиям деятельности предприятия;

- поиск индикаторов, более пригодных для прогнозирования угроз, чем

используемые;

- поиск индикаторов, прогнозирующих новые виды угроз.

Система мониторинга динамики индикаторов предназначена для своевременного

выявления усиливающихся угроз и возникающих новых угроз.

Смысл системы раннего оповещения о возникновении нештатных ситуаций

состоит в срочном уведомлении об этом соответствующих сотрудников. Нештатными

могут считаться ситуации, выделяющиеся из ряда аналогичных и отличных от обычной

деловой практики предприятия. Нештатные ситуации возникают внутри предприятия и в

его внешнем окружении.

С точки зрения «защиты бизнеса», наиболее важными местами, где должны

отслеживаться нештатные ситуации, являются:

- органы государственной регистрации юридических лиц и органов их управления

(на данный момент ими являются налоговые инспекции);

- органы государственной регистрации прав на недвижимое имущество;

- регистратор прав на акции;

- арбитражный суд;

- органы государственной власти и управления.


83

Ниже приводится перечень некоторых индикаторов, которые возможно

использовать в системе индикативного предупреждения о наличии угроз:

- зависимость от небольшого количества поставщиков ресурсов;

- зависимость от небольшого числа покупателей;

- наличие просроченной кредиторской задолженности;

- наличие просроченной дебиторской задолженности;

- активный сбор информации о предприятии;

- большое количество сделок по приобретению акций предприятия;

- прямые предложения о продаже акций;

- неожиданные угрозы банкротства со стороны кредиторов;

- внезапное ухудшение внешней среды (активизация контролирующих органов,

местных властей);

- непонятные уступки кредиторской задолженности предприятия;

- внезапные требования акционеров по предоставлению информации;

- наличие исполнительных листов по взысканию задолженности с предприятия.

Для конкретного предприятия следует составить индивидуальный список таких

индикаторов, исходя из проведенного анализа.

Глава 6. Экономико-правовые мероприятия по защите бизнеса

6.1. Стратегические (превентивные) экономико-правовые мероприятия по защите

бизнеса в России

Меры по защите бизнеса можно разделить на стратегические или превентивные и

текущие или тактические.

Стратегические меры по защите бизнеса являются частью стратегии бизнеса и

направлены на организацию обороны для отражения будущих угроз и снижения рисков.

Стратегические меры по защите существующего экономического положения

бизнеса многообразны, практически для каждого предприятия они индивидуальны, они

широко освещены в экономической литературе.

Подробно будут рассмотрены стратегические меры по защите контроля над

бизнесом, как в связи с незначительным их освещением в литературе, так и возможностью

формальной классификации.

К стратегическим мерам по «защите бизнеса» относятся:


84

1. Формирование защищенной структуры контроля над бизнесом:

1.1. защита прав собственности на акции (доли):

- перекрестное владение акциями;

- офшор как владелец акций;

- доверительное управление акциями;

- ведение реестра акционеров регистратором;

- использование ст. 80 закона «Об акционерных обществах».

1.2. защита прав собственности на имущество предприятия:

- рассредоточение активов и операционных и финансовых рисков по различным

юридическим лицам;

- вывод наиболее привлекательных активов в дочерние компании с последующим

размыванием доли материнского предприятия;

- вывод наиболее привлекательных активов в самостоятельные юридические лица в

процессе реорганизации;

- своевременное одобрение крупных сделок и сделок с заинтересованностью.

2. Формирование защищенной структуры управления бизнесом:

2.1. доведение контролируемого пакета акций до размера более 75%;

2.2. работа с учредительными документами и внутренними положениями для

затруднения перехвата управления предприятием:

- четкая регламентация порядка созыва внеочередного общего собрания

акционеров;

- применение кумулятивного голосования;

- применение ст. 11 закона «Об акционерных обществах»;

- введение в устав закрытого акционерного общества нормы о приоритетном праве

приобретения акционером ЗАО акций не только при их отчуждении третьим лицам, но и

при их продаже действующим акционерам;

- конвертация привилегированных акций в обыкновенные.

- невыплата дивидендов по привилегированным акциям.

2.3. повышение степени контроля над деятельностью органов управления, в том

числе руководителя:

- мотивация руководителей для обеспечения лояльности существующим

акционерам;

- разумное ограничение полномочий руководителей.


85

2.4. снижение рисков, возникающих при взаимоотношениях с внешними

контрагентами:

- снижение рисков при взаимоотношениях с покупателями продукции;

- снижение рисков при взаимоотношениях с кредиторами.

2.5. включение элементов защиты в юридическую систему предприятия:

- обязательная проверка юридического статуса контрагента;

- сбор доступной информации о контрагенте для оценки его фактической

платежеспособности и устойчивости;

- установление в договорах и иных документах договорной подсудности по месту

нахождения предприятия или законной подсудности;

- разработка системы «сдержек и противовесов».

3. Система контроля за движением активов и пассивов предприятия:

3.1. мониторинг кредиторской задолженности;

3.2. мониторинг дебиторской задолженности.

4. Защита от банкротства предприятия:

4.1. формирование подконтрольной кредиторской задолженности для управления

процессом банкротства или участия в нем;

4.2. система мер по препятствованию проведению банкротства, основанная на

правах акционеров в процедурах банкротства.

5. Действия, повышающие издержки поглощения бизнеса

5.1. «Ядовитые пилюли»

5.2. «Компенсационные парашюты»

Рассмотрим их подробнее.

1. Формирование защищенной структуры контроля над бизнесом.

1.1. Защита прав собственности на акции (доли).

Проблема защита прав собственности на акции в настоящее время является

актуальной, в связи с тем, что имеется достаточно лиц, желающих ими завладеть.

Основными используемыми способами являются: приобретение акций у акционеров;

обращение взыскание на акции по существующим и несуществующим обязательствам

акционеров; имитации сделок с акциями; незаконные сделки с акциями.

Основные способы превентивной защиты прав собственности на акции приведены

ниже.

Перекрестное владение акциями.


86

Предприятие создает дочернее общество с преобладающей долей участия в его

уставном капитале (более 50%). Другими учредителями выступают акционеры

материнской компании, которые в качестве вклада в уставный капитал вносят

принадлежащие им акции материнского предприятия. В составе имущества дочернего

общества оказывается контрольный пакет акций материнской компании. Руководитель

материнской компании избирается на должность руководителя дочернего предприятия.

Таким образом, сменить руководителя предприятия становится весьма затруднительным.

Офшор как владелец акций.

Офшор является весьма популярным юридическим образованием для владения

акциями. Это определяется следующими факторами:

- офшор формально является иностранной компанией, что резко снижает

возможность воздействия на него традиционными способами;

- офшор обеспечивает документальную конфиденциальность имени или

наименования владельца акций.

Однако у офшора есть свои недостатки:

- у офшора всегда есть физические лица – представители, путем воздействия на

которых можно получить интересующую информацию или даже завладеть акциями;

- офшор требует ежегодного финансирования, в случае прекращения которого он

может быть ликвидирован. При этом владение акциями становится неопределенным.

Доверительное управление акциями.

Основным достоинством данного способа является обособление имущества,

переданного в доверительное управление (акций), от другого имущества учредителя

доверительного управления (собственника акций). Взыскание на акции, находящиеся в

доверительном управлении, может быть обращено только при банкротстве собственника

акций. По долгам доверительного управляющего взыскание на акции, находящиеся в

доверительном управлении, не может быть обращено.

Ведение реестра акционеров регистратором.

Права собственности на бездокументарные акции возникают у их приобретателя

только после внесения соответствующей записи в реестр акционеров. Владение реестром

акционеров или контроль над его ведением являются ключевыми факторами для

предотвращения хищения акций.

Общество, количество акционеров которого не превышает 50, имеет право

самостоятельно вести реестр. Однако, при получении тем или иным способом


87

недружественной компанией контроля над реестром, дальнейшее отстаивание интересов

законных владельцев акций значительно осложняется.

Реестры акционеров основной массы акционерных обществ ведут независимые

профессиональные регистраторы. При выборе регистратора следует обратить внимание на

его репутацию и прогнозы его поведения в конфликтных ситуациях вокруг реестра

акционеров.

Использование ст. 80 закона «Об акционерных обществах».

Для акционерных обществ с числом акционеров более 1000 возможно

использование ст. 80 закона «Об акционерных обществах». В соответствии со статьей,

лицо или группа аффилированных лиц, намеренное приобрести более 30% акций (а также

каждые 5% свыше 30%), обязано письменно уведомить общество о своих намерениях не

менее, чем за 30 дней до начала скупки. Основная трудность использования данной нормы

состоит в сборе доказательств аффилированности лиц.

1.2. Защита прав собственности на имущество предприятия.

Рассредоточение активов и операционных и финансовых рисков по различным

юридическим лицам.

В основе деятельности любого предприятия лежат определенные бизнес-процессы,

производимые на каком-либо имущественном комплексе.

Способ защиты состоит в юридическом разделении экономической целостности –

предприятия, т. е. юридическом отделении бизнес-процессов от имущественного

комплекса и юридическом разделении имущественного комплекса на части без потери

такой экономической целостности. В результате риски ведения текущей финансовой и

производственной деятельности находятся на одном юридическом лице, риски владения и

потери части активов – на втором, другой части активов – на третьем. Количество

участников схемы и распределение рисков зависит от конкретного бизнеса и ситуации.

Для реализации схемы создаются (приводится как пример):

- юридическое лицо, которое становится собственником недвижимости;

- юридическое лицо, которое становится собственником других основных средств;

- юридическое лицо, которое обеспечивает бизнес оборотным капиталом, ведет

текущую деятельность и арендует недвижимость и основные средства у первых двух

компаний.

Кроме снижения вероятности потери всего бизнеса сразу, описанная схема

позволяет повысить конфиденциальность информации о владельцах бизнеса

(информацию о собственниках нескольких предприятий получить труднее, чем об одном,


88

и если от имени владельца акций будет выступать номинальный владелец, например,

офшор, это становится крайне затруднительно).

Вывод наиболее привлекательных активов в дочерние компании с последующим

размыванием доли материнского предприятия

Наиболее привлекательные активы передаются в качестве вклада в уставный

капитал дочерних предприятий. Затем за счет увеличения уставного капитала доля

материнской компании последовательно уменьшается до размере менее 25%. Доли в

уставном капитале в процессе увеличения приобретаются заинтересованными лицами, в

том числе другими дочерними обществами.

Вывод наиболее привлекательных активов в самостоятельные юридические лица в

процессе реорганизации

Проводится реорганизации предприятия путем выделения из нее других

предприятий. Акции выделенных предприятий распределяются между акционерами

реорганизуемого предприятия в той же пропорции, в которой они владеют акциями

реорганизуемого предприятия.

Своевременное одобрение крупных сделок и сделок с заинтересованностью

Понятие крупной сделки и порядок ее одобрения указаны в ст. 78, 79 закона «Об

акционерных обществах». Неисполнение норм вышеуказанных статей может привести к

признанию сделок по отчуждению имущества общества (купли-продажи, вклада в

уставный капитал и т. д.) недействительными.

2. Формирование защищенной структуры управления бизнесом.

2.1. Доведение контролируемого пакета акций до размера более 75%.

Большинство решений на собрании акционеров принимается большинством

голосов акционеров, присутствующих на собрании. Однако ряд ключевых вопросов:

изменения и дополнения в устав или принятие устава в новой редакции, реорганизация,

ликвидация общества принимаются большинством в три четверти акционеров,

принимающих участие в собрании. Владение пакетом акций более 75% (более трех

четвертей всех акций) дают полный контроль над собранием акционеров.

2.2. Работа с учредительными документами и внутренними положениями для

затруднения перехвата управления предприятием.

Устав акционерного общества, в соответствии со ст. 11 закона «Об акционерных

обществах», может содержать положения, не противоречащие закону «Об акционерных

обществах» и иным федеральным законам. Это следует использовать для усиления

защиты.


89

Степень контроля над управлением предприятием повышает четкая регламентация

порядка созыва внеочередного общего собрания акционеров в Уставе, Положении об

общем собрании акционеров, Положении о совете директоров.

Применение кумулятивного голосования позволяет устанавливать более

длительные сроки созыва внеочередного собрания акционеров. Если уставом образование

и прекращение полномочий единоличного исполнительного органа отнесено к

компетенции совета директоров, а сам совет директоров избирается кумулятивным

голосованием, то на проведение внеочередного собрания акционеров отводится 30 дней, а

не 20.

В соответствии со ст. 11 закона «Об акционерных обществах», уставом общества

могут быть установлены ограничения количества акций, принадлежащих одному

акционеру, и их суммарной номинальной стоимости, а также максимального числа

голосов, предоставляемых одному акционеру.

Введение в устав закрытого акционерного общества нормы о приоритетном праве

приобретения акционером ЗАО акций не только при их отчуждении третьим лицам, но и

при их продаже действующим акционерам, предотвращает использование классической

схемы поглощения ЗАО: несколько акций дарится инвестору, он становится акционером,

затем скупает акции у акционеров, обходя таким образом право преимущественной

покупки.

Уставом общества (п. 3 ст. 32 закона «Об акционерных обществах») может быть

предусмотрена конвертация привилегированных акций в обыкновенные по требованию их

владельцев в срок, определенный уставом. В некий критический момент, например, если

недружественная компания скупила достаточно большой пакет акций,

привилегированные акции конвертируются в голосующие, т.е. недружественный пакет

акций размывается. Такой способ защиты требует серьезной предварительной подготовки.

При невыплате дивидендов по привилегированным акциям, в определенных

законом случаях владельцы таких акций приобретают право голоса на собраниях

акционеров (п. 5 ст. 32 закона «Об акционерных обществах»).

2.3. Повышение степени контроля над деятельностью органов управления, в том

числе руководителя.

Мотивация руководителей и персонала для обеспечения лояльности

существующим акционерам.

Мотивация – это совокупность внешних и внутренних факторов, которые

побуждают человека к деятельности, задают границы этой деятельности, придают ей


90

направленность, ориентированную на достижение целей. Мотивация персонала не

заключается только в системе оплаты труда, мотивация – сложный механизм, которым

следует научиться управлять.

Система мотивация персонала, особенно руководителей бизнеса, для

формирование лояльности лицам, контролирующим бизнес, разрабатывается для

конкретного предприятия с учетом индивидуальных особенностей как руководителей, так

и бизнеса в целом.

Разумное ограничение полномочий руководителей.

Ограничение полномочий руководителя (единоличного исполнительного органа)

предприятия направлено на снижение вероятности экономически необоснованных

действий руководителя - отчуждения активов, принятия на обязательств.

Действующее законодательство позволяет руководителю заключать сделки с

имуществом предприятия, стоимость которого не превышает 25% балансовой стоимости

его активов. Компетенцию руководителя целесообразно ограничить, передав часть

вопросов в ведение коллегиального исполнительного органа – дирекцию или правление,

или ввести одобрение ряда действий руководителя со стороны совета директоров.

Аналогичные ограничения целесообразно ввести на размер вновь возникающих

обязательств предприятия.

2.4. Снижение рисков, возникающих при взаимоотношениях с внешними

контрагентами.

Снижение рисков при взаимоотношениях с покупателями продукции.

Создание подконтрольного торгового дома, через который осуществляется

реализация продукции предприятия, позволяет защитить предприятие от внезапного

возникновения обязательств, которые могут быть связаны с поставкой продукции

(например, от обязательств, возникающих при поставке продукции ненадлежащего

качества).

Снижение рисков при взаимоотношениях с кредиторами.

Создается подконтрольная компания, на которой накапливается кредиторская

задолженность (например, задолженность нежелательным кредиторам или кредиторам,

вызывающим определенные подозрения), а также специально создается кредиторская

задолженность на случай банкротства основного предприятия.

2.5. Включение элементов защиты в юридическую систему предприятия.

Обязательная проверка юридического статуса контрагента.


91

Целесообразно запрашивать у контрагентов нотариальные копии учредительных и

регистрационных документов, чтобы не вступать в отношения с фактически

несуществующей компанией;

Сбор доступной информации о контрагенте для оценки его фактической

платежеспособности и устойчивости.

Такие действия позволяют прогнозировать исполнение договорных обязательств

контрагента в установленные договором сроки.

Установление в договорах и иных документах договорной подсудности по месту

нахождения предприятия или законной подсудности.

Установления подсудности по месту нахождения контрагента нежелательно, так

как это дает ему определенные преимущества в судебных разбирательствах и может быть

использовано недружественными компаниями;

Разработка системы «сдержек и противовесов».

Система «сдержек и противовесов» повышает вероятность исполнения сторонами

своих обязательств. Ее элементы должны использоваться в договорах и иных документах.

3. Система контроля за движением активов и пассивов предприятия.

3.1. Мониторинг кредиторской задолженности.

Наличие у недружественной компании кредиторской задолженности предприятия

позволяет ей применять широкий спектр мер давления для захвата бизнеса, например,

взыскание свободных денежный средств, арест наиболее ценных активов, запрещение

использовать активы и т. д. вплоть до банкротства предприятия. В связи с этим

кредиторская задолженность предприятия должна постоянно контролироваться.

Существует несколько основных направлений такой работы:

- активная работа с кредиторами, имеющими просроченную задолженность.

Судебные разбирательства с реальными кредиторами предприятием, как правило,

проигрываются и предприятие несет издержки как денежные, так и в виде отвлечения

специалистов на такие разбирательства. Исполнительные листы, выданные по результатам

судебных процессов, могут быть приобретены недружественной компанией;

- проверка легитимности контрагентов.

3.2. Мониторинг дебиторской задолженности.

Своевременный возврат дебиторской задолженности – важный фактор обеспечения

предприятия оборотными средствами. Эффект дают даже несложные формы работы с

просроченной дебиторской задолженностью: периодические устные и письменные

напоминания о необходимости погашения задолженности; подача исковых заявлений в


92

суд и т.д. Более сложные формы работы с дебиторами требуют больше усилий и затрат, и

подбираются для каждого дебитора индивидуально.

4. Защита от банкротства предприятия:

4.1. Формирование подконтрольной кредиторской задолженности для управления

процессом банкротства или участия в нем.

Создается подконтрольное акционерам основного предприятия юридическое лицо,

перед которым основное предприятие будет иметь кредиторскую задолженность. В

зависимости от размера задолженности при инициировании недружественной компанией

процедуры банкротства вышеуказанное юридическое лицо будет контролировать процесс

как основной кредитор (если задолженность свыше 50% всей задолженности), или, как

минимум, активно участвовать в процессе и отстаивать нужную акционерам позицию в

суде.

4.2. Система мер по препятствованию проведению банкротства, основанная на

правах акционеров в процедурах банкротства.

В всех процедурах банкротства у акционеров сохраняются права по одобрению

сделок, предусмотренные законом «Об акционерных обществах» и уставом предприятия.

Кроме того, в процессе по банкротству, в том числе в арбитражном суде, участвует

представитель акционеров, избираемый общим собранием акционеров.

5. Действия, повышающие издержки поглощения бизнеса.

«Ядовитые пилюли» и «компенсационные парашюты» на западе являются

классическими средствами защиты при недружественном поглощении.

5.1. «Ядовитые пилюли».

Под «ядовитыми пилюлями» понимают действия лиц, ранее контролировавших

предприятие, предназначенные для создания дополнительных сложностей при получении

контроля над предприятием со стороны других лиц. В основном это: сделки, связанные с

основной деятельностью предприятия, близкие по содержанию к кабальным (например,

закупки по завышенным ценам, реализация по заниженным ценам); сделки по

отчуждению активов предприятия; передача имущества предприятия в долгосрочную

аренду; выданные векселя; сокрытие или уничтожение документов предприятия под

благовидным предлогом (пожар, кража); уничтожение информации на электронных

носителях.

«Ядовитые пилюли» представляют собой фактически последний рубеж, когда

недружественная компания может отступиться от поглощения в связи с возникающими


93

финансовыми и другими издержками. Кроме того, они предоставляют возможность

получения бывшими собственникам компенсаций в том или ином виде.

5.2. «Компенсационные парашюты».

Под «компенсационными парашютами» понимают условия, включаемые в

контракты менеджеров, которые в случае их увольнения гарантируют им получение

значительных компенсационных выплат. В российской практике в основном

используются соответствующие положения в трудовых контрактах.

6.2. Тактические мероприятия по защите бизнеса в современных российских

условиях


94

Конкретные мероприятия по защите бизнеса в случае начавшейся атаки

многообразны и зависят от целей, методов, форм и способов атаки. Система тактических

мероприятий по защите предприятия от атаки индивидуальна, однако можно выделить

общие для всех видов защиты моменты, а также основные используемые способы защиты.

Общими элементами для разработки тактики защиты являются:

- сбор информации о реальном атакующем субъекте;

- сбор и анализ информации о целях атаки;

- анализ вероятных сценариев достижения цели атакующим субъектом;

- разработка сценариев защиты.

Основными способами защиты являются:

1. Встречная скупка акций

2. Проведение дополнительной эмиссии

3. Снижение привлекательности атакуемого объекта

4. Повышение стоимости атаки

5. Реструктуризация активов

6. Встречная атака

Встречная скупка акций организуется самим предприятием (к себе на баланс, на

баланс дочернего общества, через посредника), его акционерами или дружественным

внешним инвестором. Ее целью является консолидация контрольного пакета акций,

позволяющего сохранить контроль над предприятием.

Дополнительная эмиссия проводится с целью снижения удельного веса пакета

акций, принадлежащего атакующему субъекту. В условиях начавшейся атаки проведение

дополнительной эмиссии сочетают с блокировкой пакета акций, принадлежащего

атакующему субъекту. Целью блокировки является создание трудностей в борьбе с

проведением дополнительной эмиссии.

Снижение привлекательности атакуемого объекта заключается в создании будущих

трудностей в использовании объекта, например: продажа ключевых активов; сдача

имущества в долгосрочную аренду; залог имущества и т.д.

Повышение стоимости атаки заключается в различных действиях атакуемого

объекта, приводящих к значительному повышению затрат атакующего субъекта

(например, скупка небольшого количества акций по завышенной цене с целью

установления высоких цен на другие акции).

Реструктуризация активов обычно заключается в их отчуждении третьим лицам на

законных основаниях.


95

Встречная атака заключается в создании атакующему субъекту определенных

препятствий в его действиях. Прямая атака на атакующий субъект не всегда возможна (в

основном из-за разницы в размерах и имеющихся ресурсах), однако активные

оборонительные меры возможно применять практически всегда.

Основными из таких мер являются:

- активное оспаривание положений, на которых строится стратегия и тактика атаки,

в судах различных уровней, с применением обеспечительных мер;

- обращение в суды с исками непосредственно против атакующего субъекта;

- обращения в правоохранительные органы по фактам, идущим в разрез с

действующим законодательством;

- срыв различных мероприятий атакующего субъекта;

- привлечение к событиям вокруг предприятия внимания органов государственной

власти и общественности.

Действия по враждебному поглощению идут, как правило, по многим

направлениям. Реагировать на них одинаково серьезно невозможно, и не нужно, так как

это приводит к распылению сил и ресурсов. Целесообразно осмыслить действия

противника и проранжировать их в соответствии с опасностью. Полноценно реагировать

следует, в первую очередь, на наиболее опасные действия, на остальные – по мере

возможности.

Следует отметить, что объем работы по организации обороны сопоставим с объем

работы по подготовке враждебного поглощения, причем работы по организации обороны

должны быть проведены в более сжатые сроки, по сравнению со временем на подготовку

поглощения.

Как показывает практика корпоративных поглощений, превентивное создание

обороны значительно эффективнее попыток организации обороны там, где тебя застали

врасплох.


96

Заключение. Философия организации и защита бизнеса

Объединение интересов групп, влияющих на организацию, вычленение целей,

задач и принципов ее деятельности – такая проблема стояла и стоит не только перед

российскими предприятиями. В развитых странах Запада и Востока решение было

найдено путем принятия так называемой философии организации. В литературе этому

явлению существует множество названий: философия предприятия, корпоративная

культура, этика, корпоративный кодекс, идеология предприятия. Все эти, казалось бы,

разрозненные понятия сходятся в том, что обозначают совокупность целей, ценностей,

идеалов и основных принципов деятельности любой организации.

Нельзя сказать, что философию организации придумали передовые

американские и японские менеджеры в 20 веке. Она существовала уже давно.

Каждая компания так или иначе имела набор ценностей и целей, концепции

политики деятельности, проводимые как правило одним человеком – основателем или

руководителем фирмы. Такая философия существовала и существует сейчас на многих

российских предприятиях, но она не исполняет основной своей функции – сплочения

групп, влияющих на деятельность предприятия, следовательно, повышения

эффективности работы фирмы.

Подспудно существующую философию необходимо обнародовать, менять в

соответствии с интересами как внутренней, так и внешней среды организации, доводить

до сведения всех рабочих, а не только высших менеджеров и следовать ей на протяжении

всей своей деятельности.


97

Надлежащее выполнение всех этих условий будет способствовать росту и

развитию организации, повышению доверия со стороны покупателей и клиентов,

предотвращению конфликтов со стороны работников и менеджеров, менеджеров и

владельцев предприятия, значительному улучшению имиджа компании. Это

подтверждает опыт передовых американских, японских и крупнейших российских

корпораций, многие из которых декларируют свою философию и принимают так

называемые корпоративные кодексы.

Сейчас в России существует множество предприятий, каждое из которых имеет

свои аспекты деятельности, свой национальный и этнический состав. Именно поэтому

инициатива по созданию философии предприятия должна исходить от менеджеров и

работников конкретной компании, знающих специфику своей деятельности, своих

акционеров, покупателей, умеющих поставить правильные цели и определить миссию

своего существования.

Существует две довольно противоречивые модели философии организации –

американская, основанная на индивидуализме, и японская базирующаяся на коллективном

подходе и преданности. Две эти системы расположены как бы на разных полюсах и имеют

противоречащие друг другу принципы:

- узкоспециализированность и высокий профессиональный уровень одного специалиста в

американской модели - ротация и разносторонность подготовки в Японии;

- индивидуализм и конкуренция - патернализм и сотрудничество;

- высокая текучесть кадров – пожизненный найм;

- рекрутинг высококвалифицированных специалистов без затрат на их

обучение - упор на обучение и переподготовку в компании;

- личная заинтересованность – преданность фирме.

Таких противоречий можно назвать еще много, но обе эти схемы работают,

причем и США, и Япония - преуспевающие страны, лидеры мировой экономики - и это,

несмотря на такую несхожесть философских позиций! Значит, все-таки свою роль играет

менталитет, исторические корни и традиции. Америка открывалась, исследовалась и

созидалась одиночками, специально прибывшими из разных стран, чтобы полностью

раскрыть и реализовать свой потенциал. Другое дело в Японии – здесь сильны идеалы

преданного до самозабвения самурая, закрепленные в кодексе «Бусидо».

Таким образом, создание философии организации сильно зависит от конкретных

стран, где находятся предприятия и чьи граждане на них работают. Поэтому

бессмысленно копировать американские и японские схемы, а нужно создавать свою


98

российскую, которая подходила бы к нашим условиям и соответствовала нашим

возможностям.

При этом ошибочно полагать, что нецелесообразно использовать их опыт и

брать некоторые элементы американской и японской философий. Изучать и заимствовать

очень даже следует, но при этом необходимо преломлять узнанное через российскую

действительность. А действительность наша такова, что мы объединяем черты как

западной, так и восточной культур. Этим принципом должно руководствоваться любое

предприятие, решившее повысить эффективность своей деятельности через формирование

собственной философии. Какие же принципы обеих культур можно изменить и

воспроизвести в условиях российской действительности?

1. Индивидуальный или коллективный подход?

Предлагаем персонифицированный. Известно, что в России, как и в Японии, силен

дух коллективизма, что ее большие просторы осваивались и сейчас осваиваются группами

людей, общинами. Коллективный подход воспитало в россиянах и семидесятилетнее

правление коммунистической партии. Но нельзя говорить, что в стране нет или не будет

людей и с ярко выраженным индивидуалистическим подходом. Ни то, ни другое нельзя

отрицать, поэтому нужно создавать условия для полного выявления потенциала как

одного человека, так и группы единомышленников. Здесь следует ориентироваться по

каждому конкретному виду деятельности и по каждому человеку. Поэтому и подход

называется персонифицированным.

2. Текучесть кадров или пожизненный найм?

Полезность пожизненной гарантии работы в условиях России очень сомнительна,

скорее всего это приведет из-за нашей национальной лени к халатности и нежеланию

работать. Высокая текучесть кадров вызывает у русского человека чувство

неопределенности, нестабильности – что также вредно. Поэтому здесь вполне разумным

кажется гарантия работы, зарплаты и социального пакета при надлежащем исполнении

своих обязанностей, а также повсеместное использование мотивации и стимулирования

3. Конкуренция или сотрудничество?

Здесь такая же дилемма как и в случае индивидуализм – коллективизм. Нельзя не

признать, что конкуренция служит одним из основных двигателей человеческих действий,

н конкуренция может быть как между людьми, так и между группами людей.

Неиспользование этого механизма может быть весьма плачевным для организации,

особенно крупной. Но конкуренция не исключает наличие сотрудничества – ведь все

стремятся к единой цели, закрепленной в миссии предприятия.


99

4. Личная заинтересованность или преданность?

Не нужно иллюзий – в России самураев не было, хотя работа на чистом энтузиазме

и сейчас встречается. Поэтому преданность организации нужно растить использованием

личной заинтересованности работника в достижении целей организации.

5. Обучение внутри организации или на стороне?

Рекомендуется синтез, который может быть достигнут путем усиления связей

предприятий с учебными заведениями. Это может быть воплощено путем приема

студентов на практику с последующим трудоустройством, заказа на подготовку

специалистов. В то же время следует поощрять индивидуальную инициативу по

повышению квалификации, стажировки в других странах.

Так, преломляя постулаты американской и японской систем с заимствованием,

возможно, иного опыта, можно для каждой конкретной ситуации сформулировать

философскую концепцию деятельности организации.

Внедрение философии организации, возможно, встретит сопротивление,

связанное с нежеланием некоторых групп заинтересованных лиц декларировать свои

принципы и цели. К тому же принятие философии ведет к ряду затрат и, как следствие,

увеличению ответственности фирмы перед группами, заинтересованными в ее

существовании.

Философия должна разрабатываться в каждой организации отдельно с

использованием опыта лучших менеджеров и старейших работников, знающих свое

производство, сферу деятельности, партнеров и контрагентов. Можно дать лишь

следующие методические рекомендации по составлению и практическому приложению

философии организации.

Философия предприятия включает в себя следующие элементы:

1. Основной замысел, отражающий цели предприятия, его стратегию и

направленность деятельности; важнейшим элементом здесь является миссия

организации. Миссия предприятия имеет двустороннюю основу: значение для внешней

среды (покупателей, поставщиков, клиентов, иных заинтересованных лиц, общества

наконец) и для внутренней среды организации, прежде всего для работников данного

предприятия. Во-первых, миссия дает субъектам внешней среды общее представление о

том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она

готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т. п. Кроме этого,

миссия способствует формированию или закреплению определенного имиджа

организации в представлении субъектов внешней среды. Во-вторых, миссия


100

способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного

духа. Это проявляется в следующем:

- миссия делает ясной для сотрудников общую цель, предназначение организации; в

результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои

действия в едином направлении;

- миссия способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию

своей персоны с организацией; для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с

организацией, миссия выступает точкой концентрации их внимания при осуществлении

своей деятельности;

- миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как

через нее до людей доводится философия организации, ее ценности и принципы,

которые лежат в основе построения и осуществления деятельности организации. В-

третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией

в силу того, что она:

- является основой для установления целей организации, обеспечивает

непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии организации,

устанавливая направленность и допустимые границы ее функционирования;

- обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации и создает базу для

оценки использования ресурсов в процессе функционирования организации;

- расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и тем самым

позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что,

как и в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления

движения организации, расположение организации к процессам и явлениям,

протекающим внутри ее. Очень важно, чтобы миссия была сформулирована предельно

ясно для того, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с

организацией, в особенности всем ее членам.

2. Описание предприятия - его история, параметры, возможности и

преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях,

мотивы деятельности, девиз. В соответствии с направленностью миссии организации

различают следующие виды стратегии:

- ориентированную на акционеров - максимальный учет интересов всех акционеров;

- привилегированную - ориентация в основном на интересы менеджеров и

менеджмента;


101

- ограничительную - максимальный учет интересов узкой группы акционеров или

отдельных работников;

- социально-гармоничную - стремление в первую очередь обеспечить социальную

гармонию в трудовом коллективе;

- жесткую - ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и

ведет к изменению целевых установок акционеров;

- персонифицированную - создание условий для наиболее полной реализации

индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации.

Подобные этические принципы находят отражение главным образом в

американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую

популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами. Ведущие

консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента

той или иной компании в соответствии с так называемой концепцией 7 С (структура

компании, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство),

состав кадров, стратегические цели).

Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для

установления стратегических целей владельцев предприятия, его менеджеров,

работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных

субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические

цели крупных корпораций должны учитывать влияние общего и непосредственного

окружения.

Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и

основной замысел - не единственные источники информации для формирования

стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде,

предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей

обстановки.

3. Философия заказчиков - целевые группы, их интересы, сбытовая политика.

Задача этого раздела – построение налаженные связей с клиентами, как крупными

организациями-заказчиками, так и рядовыми потребителями, основанных на доверии,

эквивалентности, взаимной заинтересованности в деятельности друг друга. Здесь

должны быть приведены основные этические положения, политика фирмы на рынке,

маркетинговые исследования круга покупательских интересов, приоритетность их в

деятельности организации.

4. Внутрифирменная политика - основы управления предприятием,


102

информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения

квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики

менеджмента.

К элементам корпоративной внутренней политики относятся общие для

сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме

символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и

объекты будут олицетворять культуру и философию компании, определяют менеджеры.

Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для

окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей

важнейшие ценности организации.

Предания — это основанные на происходивших в компании реальных

событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации.

Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой — человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или

атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой

стремятся большинство сотрудников организации.

Корпоративные церемонии — это особые плановые мероприятия, проводимые

ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести

собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это

особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании,

способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять

участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

5. Связи с партнерами - капиталовложения, финансовая политика, снижение

уровня риска, распределение прибыли. Главное в этом разделе повышение доверия к

фирме со стороны ее партнеров и прочих заинтересованных организаций.

6. Отношение с другими организациями - выполнение обязательств,

обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие

региона.

Таким образом, внедрение на российских предприятиях философии,

систематизирующей как внешние, так и внутренние аспекты деятельности приведет к

следующим положительным результатам:

1. Повышение производительности труда на предприятии. Низкая

производительность труда в России связана не только с объективными условиями:

техникой безопасности, устаревшими основными фондами, низким уровнем заработной


103

платы и прочих – но и с субъективными (психологическими): низкой

заинтересованностью в работе, отсутствием доверия к работодателю, отсутствием

прописанных правил и норм, поощрений и мотивации, отсутствием цели своей

деятельности и незнанием целей и задач фирмы. Введение и соблюдение на предприятии

своей философии позволит свести к минимуму действие субъективных факторов,

повысить мотивированность персонала и, в конечном счете, и производительность труда,

и доверие к организации, и уверенность работника в своем будущем.

2. Улучшение климата и отношений внутри самого предприятия: между

работниками, специалистами и руководителями. Прописанность определенных норм

позволит избежать многих недоразумений и неприятностей.

3. Повышение доверия к предприятию со стороны инвесторов, партнеров и

контрагентов. Конечно, философия организации не может рассматриваться как правовой

документ, имеющий юридическую силу, но именно она может положить начало

становлению традиций и моральных норм российского предпринимательства. В свою

очередь каждая организация заинтересована в повышении доверия к себе других

хозяйствующих субъектов и структур. Осведомляя общество о своей философии,

организация ставит себя в рамки определенного поведения, нарушение которого повлечет

за собой серьезные последствия: падение продаж, снижение инвестиций, недоверие

кредиторов, усиление конкурентов и тому подобное.

4. Улучшение делового климата в стране. Этот позитивный результата является

следствием предыдущего при условии массового участия российского бизнеса в этом

процессе. Этот эффект скажется не сразу, а по истечении нескольких лет, даже, может

быть, десятилетий.

5. Повышение доверия к российским предприятиям со стороны иностранных

партнеров и инвесторов. Распространение кодифицированных философий в большинстве

компаний, представляющих развитые страны, позволит вести более продуктивный диалог

с российскими фирмами. Похожая система закрепления основных моментов деятельности

организации в ее философии будет росту доверия, а, следовательно, и инвестиций.

6. Улучшение отношений с общественными организациями и организациями,

представляющими государственную власть, повышение степени прозрачности этих

отношений. Повышение социальной ответственности бизнеса, прежде всего за своих

работников.

7. Маркетинговый эффект привлечения внимания к своему предприятию

поставщиков и покупателей, вследствие этого повышение продаж.


104

8. Уменьшение срока адаптации молодых специалистов и введения в должность

руководителя.

9. Сближение целей и интересов работников и руководства предприятия.

Повышение ответственности менеджмента за развитие организации и своих сотрудников.

10. Стабильность отношений на предприятии вне зависимости от смены

руководящего состава.

Все вышеперечисленное в конечном итоге послужит улучшению системы

защиты бизнеса предприятия от нежелательных воздействий.


105

Приложения

Приложение 1. Практический пример анализа рисков предприятия

Пример построен на материалах работы по анализу рисков ЗАО «НП».

Время проведения анализа - 2003 год.

В современных условиях на ЗАО "НП" постоянно оказывают воздействие

различные факторы риска, как внешние, так и внутренние. И чем более нестабильна среда

внутри и за пределами хозяйствующего субъекта, тем большему количеству рисков он

подвержен и, соответственно, тем сильнее угроза дестабилизации деятельности ЗАО

"НП".

Для эффективного управления рисками, прежде всего, необходимо выявить те

риски и образующие их факторы, которые наиболее свойственны для предприятия.

Анализ всех характерных для ЗАО "НП" рисков и рискообразующих факторов

позволяет разделить их на 13 обобщающих категорий. Для предприятия с большей или

меньшей степенью вероятности характерны следующие риски: производственный,

маркетинговый, имущественный, транспортный, организационный, личностный,

финансовый, расчетный, законодательный, региональный, политический, экологический,

природно-естественный.

Приведенная классификация позволяет наиболее полно раскрыть все аспекты и

направления деятельности предприятия, подверженные влиянию различных

рискообразующих факторов.

В целом, следует отметить, что подавляющее большинство рисков, свойственных

ЗАО "НП" – это чистые риски, то есть те, которые означают безусловную возможность

отрицательного или нулевого результата деятельности предприятия.

Кроме того, все риски предприятия можно разделить:

- по сфере возникновения - на внутренные и внешние (можно также выделить

риски, которые формируются под воздействием и внешних, и внутренних факторов);

- с точки зрения длительности во времени - на долгосрочные и

краткосрочные,

- по возможности управления факторами риска - на регулируемые,

нерегулируемые и труднорегулируемые.

Часть выделенных рисков ЗАО "НП" поддаются страхованию.

Итоговые данные комплексного качественного анализа рисков ЗАО "НП" отражает

таблица 1, позволяющая наглядно представить систему рисков исследуемого предприятия.


106

На основе таблицы 1 определим и проанализируем наиболее характерные для

ЗАО "НП" основные составляющие выделенных видов риска, рискообразующие факторы,

а также используемые предприятием меры по их снижению, минимизации и

финансированию.

Любой функционирующий хозяйствующий субъект всегда должен принимать во

внимание природно-естественный и экологический риски.

Таблица 1. Результаты качественного анализа рисков ЗАО "НП"

Вид риска

По сфере

возникно-

вения

С точки

зрения

длительности

во времени

По

возможности


факторами риска

По


страхования

Производственный Внутренний Постоянный Регулируемый Невозможно

Маркетинговый Внутренний/

Внешний Постоянный Регулируемый Невозможно

Имущественный Внутренний Постоянный Регулируемый Возможно

Транспортный Внешний Краткосрочны

й Регулируемый Возможно

Организационный Внутренний Постоянный Регулируемый Невозможно

Личностный Внутренний Постоянный Труднорегулируе

мый Невозможно

Финансовый Внешний Постоянный Труднорегулируе


Расчетный Внутренний Краткосрочны

й Регулируемый Невозможно

Законодательный Внешний Постоянный Нерегулируемый Невозможно

Региональный Внешний Постоянный Нерегулируемый Невозможно

Политический Внешний Постоянный Нерегулируемый Невозможно

Экологический Внутренний/

Внешний Постоянный

Труднорегулируе


Природно-

естественный Внешний Долгосрочный Нерегулируемый Возможно

Природно-естественный риск предприятия связан с угрозой возникновения потерь

в результате действия неконтролируемых сил природы. Вероятность его для предприятия


107

достаточно мала, но убытки предприятие может понести существенные. Среди природно-

естественных факторов риска можно выделить: ураган, буря, вихрь, смерч; пожар от удара

молнии; наводнение, ливень, паводок, град; выход почвенных вод; землетрясение;

оседание и посадка грунта и т.п.

Поскольку контролировать и регулировать природно-естественный риск

невозможно, наиболее приемлемым методом управления в данном случае является

страхование: все имущество ЗАО "НП" подвергается страхованию в страховом обществе

«С».

Экологический риск обусловлен взаимодействием производства с окружающей

средой. В этом плане важным может оказаться введение более жестких требований к

чистоте производства, введение штрафных санкций за загрязнение окружающей среды,

введение санитарных и других норм, под которые подпадает продукция предприятия,

изменение региональной экологической обстановки из-за катаклизмов, техногенных

катастроф. Кроме того, предприятие само является источником загрязнения окружающей

среды, соответственно присутствует риск поломки очистных сооружений, увеличения

выбросов и т.п. В данном контексте ЗАО "НП" необходимо жестко контролировать

производственные процессы, которые могут непосредственно повлиять на состояние

окружающей среды.

Региональный риск характеризует особенность региона, в котором осуществляет

свою деятельность ЗАО "НП". В качестве факторов можно выделить величину региона,

близость к центру, географическое расположение, бизнес-среду, конъюнктуру рынка в

регионе, инвестиционный климат и т.д. Поскольку предприятие функционирует давно и

его деятельность адаптирована к условиям региона, влияние такого риска на деятельность

ЗАО "НП" не слишком сильно. Но его действием нельзя пренебрегать при анализе

финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

В рамках политического риска можно выделить следующие рискообразующие

факторы: политические конфликты между странами (международный (межстрановой)

риск), политические противоречия внутри страны-контрагента, войны, масштабные

бедствия. Кроме того, в современной России существует внутриполитический риск,

характеризующий стабильность власти на региональном, местном и федеральном

уровнях, вероятность установления региональных ограничений из-за сепаратистских

настроений, локальных этнополитических конфликтов.

Некоторое время ЗАО "НП" осуществляло взаимодействие с производственными

предприятиями Ирака на поставку приборной продукции, где исследуемое предприятие


108

выступало в качестве продавца. Единичный случай поставки мог перерасти в

долговременное сотрудничество, что весьма положительно сказалось бы на деятельности

предприятия и уровне прибыльности предприятия. Однако в силу известных событий эти

поставки были прекращены. Кроме того, ЗАО "НП" активно сотрудничает со многими

странами бывшего СССР (Латвия, Эстония, Украина, Казахстан, Грузия, Белоруссия и

другие) и в рамках этого сотрудничества также могут возникнуть некоторые

экономические риски международного характера. Например, нельзя исключать вариант

невыполнения условий контракта грузинской стороной из-за нестабильной политической

обстановки в Грузии и ЗАО "НП" понесет ущерб. Кроме того, в случае поломки прибора

работники предприятия не смогут выехать на место установки прибора из соображений

собственной безопасности.

Следовательно, можно сделать вывод, что нестабильность взаимоотношений

между Россией и другими странами, политическая обстановка в некоторых регионах и

государствах может непосредственно сказаться на деятельности предприятия.

Необходимо отметить, что для ЗАО "НП" характерен законодательный риск,

связанный с резкими изменениями различных нормативно-правовых актов, влияющих на

деятельность предприятия.

К факторам риска здесь можно отнести изменение гражданского и трудового

законодательства, изменение процентных ставок по кредитам Центрального Банка РФ,

повышение тарифов на грузовые перевозки железнодорожным транспортом, новые

правила ведения внешнеэкономической деятельности и т.п.

Кроме того, один из важнейших факторов внешнего воздействия – налоговое

законодательство, способное радикальным образом поменять ситуацию на рынке и внутри

предприятия и оказать как негативное, так и положительное воздействие на деятельность

ЗАО "НП". Предприятие не является плательщиком НДС при производстве и реализации

рентгеновских установок, т.к. налоговое законодательство не предусматривает выплату

данного налога по медицинской технике. Если в результате изменения законодательства

предприятию все-таки придется выплачивать данный вид налога, то цена продукции

увеличится, а это может серьезно сказаться на величине спроса на рентгеновскую технику

ЗАО "НП".

Таким образом, изменения на мировом рынке, природные и экологические

бедствия, мировые и внутригосударственные политические конфликты, действующее

законодательство оказывают непосредственное влияние на эффективность деятельности

ЗАО "НП". Ввиду этого, хотя эти факторы риска и являются неуправляемыми и


109

независимыми от самого предприятия, не принимать их во внимание нельзя. Необходимо

осуществлять постоянное наблюдение, анализ и прогнозирование влияния факторов риска

в данных областях.

Исследуя воздействие внешней среды на ЗАО "НП", нельзя не упомянуть о

действии финансового риска. Такие виды рисков как инфляционный, валютный, риски

ликвидности и т.д. оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия.

Следует отметить, что данный вид рисков – финансовый риск - практически не поддается

регулированию и, как в предыдущем случае, требует постоянного наблюдения и

прогнозирования.

Следующую группу рисков ЗАО "НП" образуют имущественные риски. К ним

относятся:

- риск потери имущества в результате стихийных бедствий (пожаров,

наводнений, землетрясений и т.д.), тесно связанный с природно-естественным риском,

- риск утраты имущества в результате аварийных ситуаций на производстве.

Еще один вид риска, который присутствует в рамках деятельности исследуемого

предприятия – это риск, связанный с потерей имущества в результате хищения

работниками предприятия, третьими лицами, а также в результате халатности. В данной

ситуации предприятие несет достаточно серьезные материальные и финансовые потери,

но управлять этим риском или снижать ущерб от него на сегодняшний день практически

невозможно, особенно в отношении самих работников предприятия.

Все перечисленные риски ЗАО "НП", связанные с потерей имущества,

подвергаются страхованию.

Близок к группе имущественных рисков транспортный риск, связанный с

доставкой грузов различными видами транспорта. ЗАО "НП" осуществляет перевозки

железнодорожным транспортом, а также с помощью автомобиля. При этом возникают

риск потери имущества (продукции предприятия) при транспортировке потребителю, а

также при доставке товаров для самого предприятия. Как и в случае с имущественным

риском, ЗАО "НП" использует в качестве метода управления рисками страхование.

Маркетинговый риск, свойственный ЗАО "НП", характеризует условия рынка, на

котором функционирует предприятие (спрос, предложение на продукцию, цены и т.д.),

процесс реализации, сбыта продукции и услуг.

К факторам риска маркетинговой и сбытовой деятельности предприятия могут

быть отнесены следующие виды.


110

- высокая цена продукции, из-за которой могут возникнуть трудности с

реализацией. Данный фактор тесно связан со спецификой отрасли, профилем

выпускаемых изделий – науко- и трудоемкие высокоточные приборы. Отсюда существует

и специфический спрос на основную продукцию предприятия, который тоже можно

выделить в качестве одного из основных факторов риска;

- риск усиления конкуренции (присутствует у предприятия, хотя является

незначительным также по причинам специфики выпускаемой продукции);

- риск невостребованности продукции;

- риск отказа партнера от заключения договоров после проведения переговоров;

- риск заключения ЗАО "НП" договоров на условиях, отличающихся от наиболее

приемлемых либо обычных для данного предприятия и отрасли;

- риск вхождения в договорные отношения с неплатежеспособными партнерами;

- риск задержки выполнения партнерами текущих договорных обязательств;

- риск заключения контрактов на объемы текущего снабжения производства,

необеспеченные сбытом готовой продукции;

- риск утраты престижа организации из-за выпуска некачественной продукции,

невыполнения ЗАО "НП" своих обязательств по каким-либо причинам и т.п.;

- риск нереализации профильной продукции предприятия из-за незаключения

договора на поставку исходных продуктов;

- риск недополучения исходных материалов из-за срыва заключенных договоров о

поставке;

- риск невозвращения предоплаты поставщиком;

- риск нереализации произведенной продукции;

- риск неполучения или несвоевременного получения оплаты за реализованную без

предоплаты продукцию;

- риск отказа покупателя от полученной и оплаченной им продукции (возврат);

- риск неверного прогнозирования ситуации и получения неправильных исходных

данных;

- риск неполучения внешних инвестиций и кредитов.

В этих случаях для эффективного управления рисками предприятию необходимо с

одной стороны проводить тщательный мониторинг внешней среды и с другой стороны

точно соблюдать гражданское законодательство в процессе осуществления договорных

отношений.


111

Разнообразные деловые связи между ЗАО "НП" и его контрагентами опосредуются

заключением хозяйственных договоров. Договор поставки, как разновидность купли-

продажи – один из самых распространенных в сфере предпринимательской деятельности

договоров. Именно с его помощью ЗАО "НП" оформляет свои хозяйственные связи с

поставщиками материалов и комплектующих изделий, а также с потребителями

продукции, производимой предприятием. Отсюда для ЗАО "НП" достаточно велики риски

неисполнения хозяйственных договоров, в которых предприятие выступает как в качестве

покупателя сырья и материалов, так и в качестве продавца своей продукции.

В рамках поставок материалов присутствует риск несвоевременной поставки,

который может повлечь приостановку производства, риск поставки сырья

несоответствующего условиям договора качества, существует риск задержки выполнения

партнерами текущих договорных обязательств (например, нарушения графиков поставок

и т.п.).

В данном случае снижение степени риска происходит посредством точного

соблюдения законодательно предусмотренных требований к договорам и установления

условий поставок. ЗАО "НП" точно оговаривает в договорах на поставку материалов и

комплектующих качество и комплектность продукции, порядок расчетов и отгрузки

продукции, условия и формы расчетов, условия и формы поставки, форс-мажорные

обстоятельства, порядок рассмотрения споров и прочие условия контракта.

Таким образом, ЗАО "НП" защищает свою деятельность от возможности

неисполнения предприятиями-поставщиками условий сделки. Кроме того, договора на

поставку сырья, материалов и комплектующих заключаются, как правило, с

«проверенными» контрагентами, то есть с теми, которыми предприятие сотрудничает

довольно длительное время, что снижает риск неисполнения или ненадлежащего

исполнения договоров поставки. В данном случае предприятие использует метод

уклонения от риска.

В случае, когда ЗАО "НП" выступает продавцом продукции как приборов так и

товаров народного потребления, достаточно велик риск неоплаты полученных конечным

потребителем товаров. В данном случае риск минимизируется путем использования

предприятием в качестве порядка расчетов 100% - ную предварительную оплату.

Поскольку основная продукция предприятия является специфической, наукоемкой

и трудоемкой для ЗАО "НП", как уже отмечалось, достаточно велик риск незаключения

договора на поставку произведенной предприятием приборной продукции.


112

В данном случае риск минимизируется путем использования предприятием

маркетингового подхода к организации производства, то есть производство

осуществляется в соответствии с количеством заявок на продукцию. Собираются заказы

на период от года до квартала, составляется план продаж (формируется портфель заказов),

на его базе последовательно соответствующими службами формируется план

производства и план отгрузки готовой продукции. По мере приближения срока

исполнения очередного заказа сотрудники отдела маркетинга проверяют его текущее

состояние и соответствие текущего производственного графика и графика отгрузки

срокам, указанным в контракте.

В процессе изготовления товаров народного потребления ЗАО "НП" используется

традиционный подход к организации производства, который предполагает выпуск

определенного объема продукции в условиях отсутствия точной информации о будущих

объемах продаж. В данном случае риск нереализации продукции минимизируется

посредством заключения договоров с магазинами и другими точками распространения

продукции. Таким образом, предприятие передает свою продукцию посреднику на

продажу, а вместе с ней риск того, что товар не будет куплен конечным потребителем.

Следует отметить, что огромное влияние на уровень выручки ЗАО "НП" оказывает

наличие заказа на основную приборную продукцию. Предприятие в определенный период

может не получить заказ, что вытекает опять же из специфики производимой продукции.

В данном случае ЗАО "НП" использует так называемую товарную экспансию:

кроме профильной продукции предприятия производит маникюрные наборы, товары

народного потребления, осуществляет работы промышленного характера. Наблюдается

расширение ассортимента выпускаемой продукции.

Одним из важнейших видов рисков ЗАО "НП" является производственный риск,

связанный с осуществлением производственной деятельности и освоением новой

техники и технологий. Это наиболее весомый и опасный вид риска для производственного


Причиной появления такого вида риска могут стать следующие рискообразующие

факторы: простои оборудования из-за неисправности, выход оборудования из строя,

моральное и физическое устаревание оборудования и техники, низкая надежность

основных производственных фондов, перебои энергоснабжения, аварии вспомогательных

систем, сбои в работе служб, обеспечивающих бесперебойное функционирование

предприятия (склады, ОАСУП и т.п.), недостаток или переизбыток запасов, изменение

стоимости факторов производства, снижение кадрового потенциала и т.д.


113

В рамках производственного риска для ЗАО "НП" выделяется также риск срыва

производственных планов и инвестиционных проектов. Инвестиционную деятельность

предприятия в данном случае можно рассматривать как процесс воспроизводства. И, хотя

доля таких процессов в общем профиле деятельности ЗАО "НП" невелика, такой риск

обязательно необходимо учитывать, исследовать и контролировать, поскольку редкая

возможность расширения или обновления, осуществления вкладов без должного анализа

рисков может обернуться огромными потерями для предприятия.

Влияние инноваций может представлять реальную угрозу экономической

безопасности ЗАО "НП". С одной стороны, сегодняшние темпы научных исследований и

разработок требуют постоянного наблюдения и, что самое главное, огромных финансовых

вложений для модернизации технической базы и технологической основы производства.

С другой стороны, ЗАО "НП" в настоящий момент не имеет достаточных средств, чтобы

находится на уровне последних достижений науки и техники. В связи с этим, предприятие

может потерять ряд своих конкурентных преимуществ.

Необходимо отметить, что для ЗАО "НП" достаточно велик риск выпуска

некачественной продукции, снижения качества продукции и услуг. Нередки случаи, когда

конечный потребитель продукции предприятия, в частности покупатели приборной

продукции, в гарантийный срок обращаются с претензиями. Соответственно при этом

предприятию необходимо осуществление определенных выплат на ликвидацию брака,

поломок, отказов в виде расходов на оплату командировочных отчислений работникам,

выезжающим на места установки оборудования, которые географически разбросаны очень

широко, расходов на непосредственную замену деталей, наладку и переоснастку

оборудования и т.д.

Уровень качества продукции ЗАО "НП" – одна из наиболее существенных и

важных зон риска в деятельности предприятия. Повышение качества является одной из

основных задач на пути к снижению рисков предприятия.

Имущество предприятия, его основные фонды – одна из главных составляющих

деятельности ЗАО "НП". В данном контексте стоит отметить, что материально-

техническая база предприятия – оборудование, станки и т.п. – нуждается в модернизации

и обновлении. В данном случае риск отказа оборудования, несоответствия произведенных

на нем изделий технологическим требованиям, риск потерь в результате сбоев и поломки

оборудования достаточно высоки.


114

К группе внутренних рисков ЗАО "НП" относится также расчетный риск. Причины

его возникновения – это неправильно выбранная форма расчета, неправильно

определенный срок и момент платежа, ошибки в бухгалтерском учете и отчетности и т.п.

Организационный риск ЗАО "НП" обусловлен внутренними факторами: стратегия

предприятия, принципы деятельности, ресурсы и их использование, качество и уровень

использования менеджмента и маркетинга, проблемы в системе внутреннего контроля.

Достаточно весомый вклад в общий профиль риска ЗАО "НП" вносит личностный

риск, когда от конкретного человека, его личностных и профессиональных качеств

зависит качество процессов, протекающих в ходе деятельности предприятия, и конечные

результаты финансово- хозяйственной деятельности предприятия.

Большинство рисков предприятия так или иначе связано с людьми, начиная от

управленческих кадров, принимающих решения, разрабатывающих стратегические и

оперативные планы, организующих деятельность работников, до рабочих цеха и

обслуживающего персонала.

Управлять личностным риском практически невозможно, что еще более усугубляет

его последствия.

Предприятие – это система, все компоненты которой взаимосвязаны. Например,

понижение качества продукции объясняется как недостатком новейшей техники и

оборудования, так и халатностью и безответственностью персонала, работающего на нем.

Кроме того, стоит отметить, что работники предприятия – это в основном люди,

работающие в ЗАО "НП" долгие годы, поэтому у предприятия существует недостаток

молодых специалистов.

Проведенный качественный анализ системы рисков ЗАО "НП" позволяет отметить,

что внешние риски оказывают довольно весомое воздействие на деятельность

предприятия. Однако более значимы внутренние рискообразующие факторы.

Анализ риска, помимо определения его качественных характеристик, включает и

количественное измерение, под которым понимается определение потерь предприятия в

случае реализации риска и вероятности их возникновения.

Для определения вероятности риска применительно к деятельности ЗАО "НП"

необходимо использовать метод экспертных оценок. Применение статистического метода

в данном случае не представляется возможным, поскольку статистика на предприятии не

ведется, а аналогичных предприятий в данном регионе нет. Все выделенные 13 видов

рисков, характерных для ЗАО "НП" были оценены работниками предприятия.


115

Важность риска, определяемая объемом потерь, была определена в относительном

выражении, то есть как величина возможных потерь, отнесенная к базе в виде

имущественного состояния предприятия.

Таблица 2 отражает важность каждого вида риска и вероятность его возникновения

с точки зрения работников пяти видов служб ЗАО "НП".

1. Планово-экономический отдел (ПЭО)

2. Бухгалтерия и финансовый отдел (БиФО)

3. Отдел маркетинга и сбыта (ОМС)

4. Отдел главного инженера, планово-диспетчерский отдел (ОГИ, ПДО)

5. Группа основных и вспомогательных рабочих (рабочие)

Таблица 2. Анализ важности и вероятности возникновения риска

Вероятность возникновения

Вид риска

Важность

(размер

возможных

потерь) ПЭО БиФО ОМС ОГИ, ПДО Рабочие

Производственный 0,18 0,8 0,8 0,7 0,9 0,9

Маркетинговый 0,12 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7

Имущественный 0,1 0,6 0,5 0,7 0,4 0,5

Транспортный 0,1 0,5 0,4 0,4 0,4 0,4

Организационный 0,07 0,4 0,4 0,5 0,5 0,6

Личностный 0,07 0,9 0,9 0,9 0,9 0,9

Финансовый 0,06 0,4 0,5 0,4 0,4 0,3

Расчетный 0,04 0,1 0,4 0,2 0,1 0,1

Законодательный 0,05 0,4 0,5 0,4 0,3 0,4

Региональный 0,01 0,2 0,3 0,5 0,4 0,3

Политический 0,06 0,3 0,1 0,1 0,2 0,2

Экологический 0,04 0,2 0,05 0,05 0,04 0,04

Природно- естественный 0,1 0,05 0,1 0,3 0,1 0,2

ИТОГО 1 - - - - -

Общая оценка каждого из видов риска по всем оценивающим группам сведена в

таблицу 3. Она равна произведению вероятности возникновения риска на его важность,

соответствующую уровню возможных потерь.


116

Таблица 3. Оценка рисков ЗАО «НП»

Общая оценка риска Вид риска

ПЭО БиФО ОМС ОГИ, ПДО Рабочие

Взвеш

енная оценка

Производственный 0,144 0,144 0,126 0,162 0,162 0,148

Маркетинговый 0,084 0,096 0,084 0,084 0,084 0,086

Имущественный 0,060 0,050 0,070 0,040 0,050 0,054

Транспортный 0,050 0,040 0,040 0,040 0,040 0,042

Организационный 0,028 0,028 0,035 0,035 0,042 0,034

Личностный 0,063 0,063 0,063 0,063 0,063 0,063

Финансовый 0,024 0,030 0,024 0,024 0,018 0,024

Расчетный 0,004 0,016 0,008 0,004 0,004 0,007

Законодательный 0,020 0,025 0,020 0,015 0,020 0,020

Региональный 0,018 0,018 0,030 0,024 0,018 0,022

Политический 0,008 0,004 0,004 0,008 0,008 0,006

Экологический 0,005 0,005 0,005 0,004 0,004 0,005

Природно- естественный 0,002 0,001 0,003 0,001 0,002 0,002

Итоговая количественная средневзвешенная оценка рисков ЗАО "НП"

определяется делением суммы общих оценок на число оценивающих групп работников.

В таблице 4 все риски ЗАО "НП" приведены в порядке снижения их комплексной

взвешенной оценки.

Таблица 4 – Количественная оценка рисков ЗАО "НП"

Вид риска Взвешенная оценка риска

Производственный 0,148

Маркетинговый 0,087

Личностный 0,063

Имущественный 0,053

Транспортный 0,040

Организационный 0,035

Финансовый 0,024

Политический 0,022


117

Законодательный 0,020

Расчетный 0,008

Экологический 0,006

Природно-

естественный 0,005

Региональный 0,002

Рисунок 1 наглядно отражает степень влияния каждого вида риска ЗАО "НП" на

деятельность предприятия.

0,0000,0200,0400,0600,0800,1000,1200,1400,160

Взвешенная

оценка

риска

Производственный

Маркетинговый

Личностный

Имущественный

Транспортный

Организационный

Финансовый

Политический

Законодательный

Расчетный

Экологический

Природно-

Региональный

Вид риска

Рисунок 1. Оценка рисков ЗАО "НП"

Из таблицы 4 и рисунка 1 видно, что самую большую опасность для ЗАО "НП"

представляют производственный, маркетинговый, личностный, имущественный и

транспортный риски. Менее значимы – организационный, финансовый, политический,

законодательный, расчетный. Наименьшую опасность для предприятия представляют

экологический, природно-естественный и региональный риски.

В процессе своей деятельности ЗАО "НП" использует различные методы риск-

менеджмента для снижения степени риска или его финансирования.

Однако, на сегодняшний момент в ЗАО "НП" отсутствует четкая, документально

подтвержденная и постоянно функционирующая система управления рисками. На

предприятии нет структурного подразделения, занимающегося исследованием рисков,


118

специально подготовленных для подобной деятельности работников. Соответственно

отсутствует и четко определенный процесс риск-менеджмента. Риски, характерные для

предприятия, не подвергаются детальной количественной и качественной оценке, выбор

методов и приемов управления рисками происходит спонтанно, на основе общепринятых

тенденций и прошлого опыта предприятия, не осуществляется контроль и корректировка

мероприятий по управлению рисками.

Таблица 5 отражает результаты оценки системы управления рисками в ЗАО "НП".

Таблица 5. Оценка системы управления рисками в ЗАО "НП"

Достоинства Недостатки

Активно используется страхование Отсутствует четкая система управления

рисками

Существует так называемая товарная

экспансия

Организационная структура предприятия не

содержит специального подразделения,

занимающегося управлением рисками

Используется система 100 % - ой

предоплаты

Отсутствуют специально подготовленные

работники – риск-менеджеры

Точно соблюдается гражданское

законодательство в рамках осуществления

договорных отношений

Не осуществляется подготовка персонала в

области управления рисками

Не проводится постоянный

целенаправленный анализ и контроль

внешней и внутренней среды

возникновения рисков

Выбор методов управления рисками

осуществляется спонтанно

Не все риски подвергаются управлению,

снижению или контролю

Используется сочетание маркетингового и

традиционного подходов к организации


Отсутствует система ответственности за

реализацию рисковой ситуации


119

На основании проведенного анализа сделан вывод о неполном соответствии

существующей системы управления рисками современным требованиям и потребностям

предприятия, представлены рекомендации по ее совершенствованию.

Приложение 2. Практический пример реструктуризации предприятия с элементами

защиты бизнеса

Пример построен на материалах анализа финансово-экономического состояния и

стратегий реструктуризации закрытого акционерного общества «У». Момент проведение

анализа – вторая половина 2000 года.

I. Общие сведения о предприятии

ЗАО «У» является крупнейшем предприятием в городе, по своему фактическому

статусу близко к статусу градообразующего предприятия.

Уставной капитал общества состоит из 5652610 обыкновенных акций

номинальной стоимостью 10 рублей на общую сумму 56526100 рублей.

Владельцем 100% акций является открытое акционерное общество “К”.

Совет директоров состоит из 5 человек.

Численность работников на 1 сентября 2000 года ЗАО “У” составляет 4744

человек, из них:

производственные рабочие – 1083 человек;

вспомогательные рабочие – 2238 человек;

охрана – 116 человек;


120

руководители – 331 человек;

специалисты – 318 человек;

служащие – 18 человек;

непроизводственная группа – 623 человек.

Предприятие выпускает:

- высокоточные литые заготовки (карбюраторное литье, крышки стартеров и

генераторов, головки блока цилиндров, поршни и др. изготовляемые из цветных и черных

сплавов по технологии литья в кокиль, литья под высоким и низким давлением, на

автоматических формовочных линиях;

- запасные части и узлы (поршневые комплекты, головки блока цилиндров,

тормозные колодки и др.) для автомобилей различных марок;

- товары народного потребления - мебельная фурнитура, подсвечники, фонари,

люстры, зеркала и др.;

- теплоэнергию в виде горячей воды и пара для отопления жилых и

производственных зданий города.

Рынок сбыта продукции ЗАО “У” в настоящее время сформирован по четырем

основным направлениям:

- Реализация продукции ОАО «К» - 27,5% оборота;

- Реализация запасных частей – 40% оборота;

- Реализация прочей продукции – 6,7% оборота;

- Экспорт – 25,8% оборота.

В августе 2000 года на предприятии введена процедура внешнего

управления.

Нижеизложенный анализ финансово-экономического состояния и

стратегий реструктуризации (порядка проведения внешнего управления) предприятия

проводился внешним управляющим.

II. Анализ имущества ЗАО “У”

Любое предприятие в процессе своего функционирования нуждается в основных

средствах, удельный вес которых в структуре баланса зависит от принадлежности

предприятия к тому или иному виду деятельности.

ЗАО “У” является предприятием металлургической промышленности, поэтому

для осуществления производственно-хозяйственной деятельности ему требуется

значительный размер основных средств, что и подтверждает структура активов


121

предприятия: удельный вес основных средств в валюте баланса на конец анализируемого

периода составляет 56,64 %.

Стоимость имущества ЗАО “У”, числящаяся на балансе, за период с 01.01.1998г.

по 01.07.2000г. увеличилась на 71,9 млн. руб. (9,7%) и составила 759,3 млн. руб. (без учета

убытков), из них основные средства социальной сферы – 311 млн. руб. Наличие

значительной социальной сферы ставит под сомнение возможность достижения

среднеотраслевой рентабельности активов и делает предприятие непривлекательным для

инвестора.

Таблица 1. Структура имущества ЗАО “У” за период с 1 января 1998 года по 1 июля 2000

года, %.

Наименование

показателя

на

01.

01.

98г

.

на

01.0

4.98

г.

на

01.0

7.98

г.

на

01.1

0.98

г.

на

01.0

1.99

г.

на

01.0

4.99

г.

на

01.0

7.99

г.

на

01.1

0.99

г.

на

01.01

.2000

г.

на

01.0

4.20

00г.

на

01.0

7.20

00г.

Актив баланса

Внеоборотные

активы

71,22 69,63 70,73 70,13 69,03 66,57 65,39 63,93 60,93 60,43 59,68

в том числе

основные

средства

66,27 64,68 65,45 64,72 64,56 62,17 60,99 59,25 57,97 57,39 56,64


производствен

ные

30,76 30,26 30,82 30,47 30,48 29,32 28,73 27,82 27,82 27,17 26,92

Оборотные

активы

8,02 9,11 9,17 9,53 10,75 12,46 13,72 14,82 14,56 15,03 14,83


запасы 3,17 3,92 4,16 3,90 3,73 6,55 7,43 8,52 7,69 8,53 8,94

дебиторская

задолженность

3,54 3,65 3,31 3,72 4,64 3,30 3,31 3,19 3,63 3,58 2,98

Убытки 20,76 21,26 20,10 20,34 20,22 20,97 20,89 21,25 24,51 24,54 25,49


122

БАЛАНС 100,0

0

100,0

0

100,0

0

100,0

0

100,0

0

100,0

0

100,0

0

100,0

0

100,00 100,0

0

100,0

0

Стоимостное выражение величины основных средств за анализируемый период

изменилось незначительно, однако, удельный вес основных средств в структуре активов

снизился на 01.07.2000г. по сравнению с 01.01.1998г. на 9,6%.

За анализируемый период значительно увеличилась абсолютная величина

оборотных средств: на 01.01.1998г. ее размер составлял 69,6 млн. руб., а на 01.07.2000 –

151,1 млн. руб. Удельный вес оборотных средств в валюте баланса предприятия вырос на

7%.

Наибольший удельный вес в структуре оборотных средств занимают запасы и

дебиторская задолженность, что свидетельствует о недостаточно эффективной

финансовой политике, т.к. отвлеченные средства – это кредитование потребителей.

На основе анализа можно выделить следующие угрозы бизнесу

предприятия:

- экономически необоснованное отвлечение денежных средств, ведущее к их

дефициту;

- недостаток оборотных средств для эффективной деятельности и развития.

III. Анализ источников средств ЗАО “У”

Основными источниками средств на предприятии являются собственный капитал

и заемный капитал. Можно отметить, что на 1.07.2000г. 61,7 % источников средств

приходится на собственный капитал акционерного общества. Собственный капитал

предприятия на 1.07.2000г. равнялся 629,1 млн. руб., в т.ч.: уставный капитал – 56,5 млн.

руб. (9% от собственных средств предприятия); добавочный капитал – 260,7 млн. руб.

(41% от собственных средств предприятия); фонд социальной сферы – 311,80 млн. руб.

(50% собственных средств предприятия). За период с 1.01.1998г. по 1.07.2000г.

собственный капитал акционерного общества вырос на 0,9 млн. руб. или на 0,6%,

причиной увеличения послужило увеличение добавочного капитала общества и фонда

социальной сферы.

Другим источником средств является заемный капитал. В своей финансово-

хозяйственной деятельности акционерное общество не использует долгосрочные кредиты.

Краткосрочные кредиты банков и займы занимают 1% общей суммы заемных средств

предприятия по состоянию на 1.09.2000г. Кредиторская задолженность перед

поставщиками и подрядчиками занимает небольшой удельный вес в структуре заемных


123

средств, на нее приходится 37,06% всей кредиторской задолженности по состоянию на

1.09.2000г. За анализируемый период с 1.01.1998г. по 1.09.2000г. кредиторская

задолженность перед поставщиками и заказчиками выросла на 42,4 млн. руб. или в 1,5

раза.

На долю бюджетов всех уровней и государственных внебюджетных фондов

приходится 61,9% задолженности, что в сумме составляет 224,3 млн. руб. на 1.09.2000г.

Размер кредиторской задолженности по состоянию на 1 сентября 2000 года

составляет 362,6 млн. руб.

Задолженность бюджету и внебюджетным фондам составила 224,3 млн. руб.

Таблица 2. Изменение собственного капитала ЗАО “У” (тыс. руб.).

Наименование показателя На

1.01.1998г.

На

1.01.1999г.

На

1.01.2000г.

На

1.04.2000г.

На

1.07.2000г.

Собственный капитал, всего 628227 620190 625102 624204 629086

в т.ч. уставный капитал 56526 56526 56526 56526 56526

добавочный капитал 263566 263547 261581 260683 260683

фонд социальной сферы 308020 300117 299340 306995 311818

прочие 115 0 7655 7 59

Задолженность перед бюджетом – 276 млн. руб.(основной долг - 83,5 млн. руб.), в

т. ч.

Федеральный – 29,0 млн. руб. (основной долг - 7,6 млн. руб.)

Местный – 81,1 млн. руб. (основной долг - 13,3 млн. руб.)

Государственные внебюджетные фонды – 166,6 млн. руб. (основной долг - 62,9

млн. руб.)

Задолженность коммерческим кредиторам по сумме основного долга составляет

134,8 млн. руб.

Таблица 3. Структура заемных средств ЗАО “У”.

на 1.01.98 на 1.01.99 на 1.01.00 на 1.09.00

тыс. руб. в % тыс. руб. в % тыс. руб. в % тыс. руб. в %

Заемные средства

(всего)

239157 100,00 260082 100% 367694 100,00 362604 100,00

в том числе:


124

долгосрочные

кредиты

- - - - - - - -

краткосрочные

кредиты банков и

займы

6478 2,71 4000 1,50% 3600 0,98 3490 1,09

поставщики и

подрядчики

91966 38,45 140429 53,90% 180606 49,12 134390 37,06

фискальная

система

132658 55,47 109591 42,30% 180372 49,08 224274 61,85

внутренний долг 8056 3,37 6062 2,30% 3004 0,82 0 0,00

Внутренний долг предприятия перед работниками на 1.09.2000г. составил

текущую начисленную, но невыплаченную заработную плату.

В целом можно отметить, что за анализируемый период сумма заемных средств

предприятия выросла более чем на 51,6 %, что в сумме составило 123,4 млн. руб. В

структуре заемных средств основная доля задолженности приходится на бюджет и

внебюджетные фонды и на конец периода это доля растет.

На основе анализа можно выделить угрозу бизнесу предприятия в виде

значительного размера просроченной кредиторской задолженности, в том числе

бюджету и внебюджетным фондам. Следствием является крайняя уязвимость

бизнеса предприятия от враждебных действий кредиторов.

IV. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ЗАО “У”

Финансово-хозяйственная деятельность акционерного общества “У” за

анализируемый период была убыточной.

Следует отметить, что убыток возникает уже на стадии реализации продукции.

Это связано, прежде всего, с тем, что цена на продукцию ниже фактической

себестоимости, в основном по внутренней кооперации с ОАО «К». По состоянию на

1.07.2000г. себестоимость продукции превышает выручку от реализации на 1,8%. Убыток

от реализации за 1999 год по сравнению с 1998 годом сократился в 5,8 раз, и составил на

1.01.2000г. - 5,0 млн. руб. Убыток от реализации за первое полугодие 2000 года равен 7,2

млн. руб.


125

Убыток от финансово-хозяйственной деятельности акционерного общества за

первое полугодие 2000 года равен 7,5 млн. руб., что составило 3,2% к выручке от

реализации продукции.

Непокрытый убыток акционерного общества за 1999 год превышает непокрытый

убыток за 1998 год более чем в 4,4 раза.

Основной причиной роста непокрытого убытка в 1999 году послужило

увеличение суммы отвлеченных средств. С 1.01.1999г. по 1.01.2000г. сумма отвлеченных

средств выросла в 18 раз и составила 47,2 млн. руб. за 1999 год. Отвлеченные средства в

1999 году направлялись на:

- фонд потребления – 17,2 млн. руб.;

- ЖКХ – 11,1 млн. руб.;

- содержание детских садиков – 4,6 млн. руб.;

Таблица 4. Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ЗАО “У” (тыс.

руб.).

Наименование показателя на

01.01.98г.

на

01.01.99г.

на

01.01.2000г.

на

01.04.2000г.

на

01.07.2000г.

Выручка от реализации

продукции

142339 195860 373185 115054 237209

Себес-ть реализации

продукции

164785 222222 374222 120260 241484

В % к выручке от реализации 115,77 113,46 100,28 104,52 101,8

Коммерч-е и управленче-е

расходы

645 2601 4002 1508 2937

В % к выручке от реализации 0,45 1,33 1,07 1,31 1,23

Прибыль (убыток) от

реализации

-23091 -28963 -5039 -6714 -7212

в % к выручке от реализации -16,22 -14,79 -1,35 -5,84 -3,04

Сальдо операционных доход.

и расход.

12830 10597 7605 1868 -372


126

в % к выручке от реализации 9,00 5,41 2,04 1,62 -0,15

Прибыль (убыток) от фин-

хоз. деятельн.

-10261 -18366 2566 -4846 -7584

в % к выручке от реализации -7,21 -9,38 0,69 -4,21 -3,20

Сальдо внереализац. доход. и

расход.

-70 10148 -3355 -106 1473

в % к выручке от реализации 0,05 5,12 -0,90 -0,09 0,62

Прибыль (убыток) отчет-го

периода

-10331 -8218 -789 -4952 -6111


Налог на прибыль 2236 0 54 6908 14359

в % к выручке от реализации 1,57 0,00 0,01 6,00 6,05

Отвлеченные средства 80124 2651 47203 0 0

в % к выручке от реализации 56,29 1,35 12,65 0,00 0,00

Нераспред-ая прибыль отчет-

го пер-да

-92691 -10869 -48046 -11860 -20470


- содержание здравпункта – 0,3 млн. руб.;

- приобретение путевок в пионерские лагеря – 1,1 млн. руб.;

- содержание редакции газеты – 0,1 млн. руб.;

- материальная помощь – 0,1 млн. руб.;

- штрафы и пени – 12,7 млн. руб.

Таблица 5. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности акционерного

общества “У”

Наименование показателя За 1999 год

млн. руб.

За 1998 год

млн. руб.

Отклонение

+/- млн. руб.

Темп

роста, %

Выручка от реализации

продукции, работ, услуг

373,2 195,9 177,3 190,5

Себестоимость реализации

продукции, работ, услуг

374,2 222,2 152,0 168,4


127

Прибыль (убыток) от

реализации продукции,

работ, услуг

-5,0 -29,0 24,0 17,2

Прибыль от финансово-

хозяйственной деятельности

2,5 -18,3 20,8 -0,14

Убыток отчетного периода -0,8 -8,2 - -

Несмотря на значительный темп роста реализации в 1999 году по отношению к

1998 году аналогично выросла себестоимость основного производства и деятельность

предприятия все равно остается убыточной.

В 1998-2000 годах выручка от реализации в бухгалтерском учете отражалась по

моменту оплаты.

На основе анализа можно выделить угрозу в виде убыточной реализации

продукции предприятия. При убыточной реализации достигнуть безубыточной

работы предприятия в целом практически невозможно.

По результатам анализа финансово-экономического состояния и деятельности ЗАО

«У» сделаны следующие основные выводы.

1. Стоимость имущества производственного назначения ЗАО “У”, числящаяся на

балансе, на 01.07.2000г. составила 445,2 млн. руб., из них основные средства - 297,2 млн.

руб. (стоимость основных средств социальной сферы составляет 311 млн. руб.).

Наличие значительной социальной сферы ставит под сомнение возможность

достижения среднеотраслевой рентабельности активов и делает предприятие

непривлекательным для инвестора.

2. Общий размер кредиторской задолженности по сумме основного долга на

01.09.00г. составляет 218,3 млн. руб., с учетом пени и штрафов бюджету и внебюджетным

фондам - 359,0 руб.

Погашение долга из средств, полученных от производственной деятельности,

маловероятно.

3. Остаточная стоимость основных производственных средств в 1,4 раза

превышает сумму основного долга предприятия перед кредиторами.

4. В 1999 году и первой половине 2000 года производственная деятельность

предприятия была убыточной, хотя размер убытков от реализации в 2000 году по

сравнению с 1998 и 1999 годами значительно сократился. Отрицательно на эффективность

деятельности предприятия влияет значительное отвлечение средств, которое составило


128

47,2 млн. руб. за 1999 год. Отвлеченные средства в 1999 году направлялись на: фонд

потребления – 17,2 млн. руб.; ЖКХ – 11,1 млн. руб.; содержание детских садов – 4,6 млн.

руб.; штрафы и пени – 12,7 млн. руб.; прочие расходы - 1,6 млн. руб.

Результаты анализа финансово-экономического состояния и деятельности

ЗАО «У» позволяют выявить основную угрозу бизнесу предприятия – высокую

вероятность его прекращения.

Эта угроза одновременно является основной угрозой и для органов власти,

так как ликвидация бизнеса предприятия влечет за собой крайне негативные

социальные и финансовые последствия.

V. Анализ взаимоотношений с основным акционером - ОАО «К»

ОАО «К» принадлежит 100% акций ЗАО «У».

Единственный акционер ЗАО “У” – ОАО “К” является неэффективным

собственником. До момента введения внешнего управления цены на продукцию,

реализуемую ЗАО “У” ОАО «К» и его дочерним обществам, устанавливались

экономическим управлением ОАО «К». По данным ЗАО «У», за 1997-1999 год ЗАО “У”

понесло убытки из-за ценовой политики, проводимой ОАО «К», в размере 68,9 млн. руб.,

в том числе по ОАО «К» – 37,5 млн. руб., по дочерним предприятиям ОАО «К» – 31,4

млн. руб.

В 2000 году в первом квартале объем реализации ОАО «К» и 11 дочерним

обществам ОАО «К» ЗАО “У” составил 44,0 млн. руб. Цены реализации устанавливались

централизованно ОАО «К», они были ниже себестоимости продукции ЗАО “У” на 25-

30%. По ценам, установленным на продукцию после введения внешнего управления,

объем реализации за первый квартал составил бы 58,0 млн. руб. Таким образом, убыток

ЗАО “У” от исполнения обязательных указаний акционера по вопросам установления цен

за первый квартал составил 12,0 млн. руб., за восемь месяцев 2000 года – около 30 млн.

руб.

Общие убытки ЗАО «У» за 1997-2000 годы от исполнения указаний акционера в

области ценовой политики составили около 100 млн. руб.

Анализ позволяет выделить угрозу чрезмерной зависимости финансово-

экономического состояния предприятия от взаимоотношений со своим основным

акционером и одним из основных потребителей продукции. У ОАО «К» существуют

значительные правовые возможности давления на ЗАО «У» (указания акционера)

для установления с ним экономически необоснованных (убыточных для ЗАО «У»)

взаимоотношений.


129

VI. Анализ потребности в производственных инвестициях

Основное технологическое оборудование предприятия запускалось в 1972-75 гг. С

1988 года инвестиций в техническое перевооружение (замену оборудования) не было. В

настоящее время более 80% оборудования выработало амортизационные сроки

эксплуатации.

В ближайшие 2 года для поддержания оборудования технически исправном

состоянии требуется около 30 млн. руб. Размер инвестиций в ближайшие 1-2 года для

поддержания конкурентоспособности продукции на внутреннем и внешнем рынках

составляет около 350 млн. руб., в том числе:

- цех цветного литья - 10 единиц литейных машин, стоимость - 140 млн. руб.;

- цех чугунного литья - 2 единицы автоматических формовочных линий «ДИЗА»,

стоимость - 170 млн. руб.;

- механообрабатывающий цех - 15 единиц станков с ЧПУ, стоимость - 12 млн.

руб.;

- инструментальное производство - 10 единиц станков с ЧПУ, 2 единицы

электроэрозионные станки, стоимость - 23 млн. руб.

Без значительных инвестиционных вложений в техническое перевооружение и

обеспечение запасными частями через 3-5 лет предприятие не сможет выпускать

конкурентоспособную продукцию.

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о наличии угроз:

- прекращения производственного цикла в связи с износом оборудования;

- потеря конкурентоспособности продукции.

Общий перечень выявленных угроз приведен ниже.

1. Высокая вероятность прекращения бизнеса предприятия при

сложившихся условиях.

2. Значительный размер просроченной кредиторской задолженности, в том

числе бюджету и внебюджетным фондам и крайняя уязвимость бизнеса предприятия

от враждебных действий кредиторов.

3. Убыточная реализация продукции предприятия, при которой достигнуть

безубыточной работы предприятия в целом практически невозможно.

4. Чрезмерная зависимость финансово-экономического состояния

предприятия от взаимоотношений со своим основным акционером и одним из

основных потребителей продукции, и существование экономически необоснованных

отношений с ним.


130

5. Вероятность прекращения производственного цикла в связи с износом

оборудования.

6. Вероятность потери конкурентоспособности продукции.

7. Экономически необоснованное отвлечение денежных средств, ведущее к

их дефициту.

8. Недостаток оборотных средств для эффективной деятельности и развития.

Системный анализ вышеперечисленных угроз привел одного из кредиторов

– бюджет и органы государственной власти к выводу о необходимости

инициирования процедуры банкротства. По сути, была выработана стратегия

защиты бизнеса предприятия от его прекращения путем его враждебного по

отношению к акционерам поглощения через процедуру банкротства лицом,

изъявившим такое желание и выполнившего условия, установленные планом

внешнего управления.

Разработка стратегии реструктуризации предприятия основывалась на следующих

характеристиках.

1. Неэффективный владелец предприятия, наносящий ему убытки своей

экономической политикой.

2. Неэффективная система управления предприятием.

3. Наличие на балансе предприятия объектов социальной сферы, что порождает

значительное отвлечение средств.

4. Необходимость в ближайшее время значительных инвестиций для поддержания

основных средств в исправном состоянии и их замены и модернизации.

5. Необходимость инвестиций в оборотный капитал предприятия.

6. Необходимость сохранения большей части рабочих мест, т. к. предприятие

является крупнейшим в городе.

Совокупность вышеперечисленных факторов определяет убыточность

деятельности предприятия и практическую невозможность достижения среднеотраслевой

рентабельности активов.

Таким образом, в существующем виде предприятие экономически неэффективно и

непривлекательно для инвестора (т.е. приобретение инвестором контрольного пакета

акций маловероятно).

В целях выбора стратегии реструктуризации предприятия были определены

основные критерии, которым она должна отвечать.


131

VII. Выбор критериев оптимальности для определения стратегии

реструктуризации (варианта проведения внешнего управления)

Статьей 85 ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)” 1998 года предусмотрен ряд

мер (вариантов) внешнего управления. Сравнение между собой этих вариантов в

настоящем разделе произведено с использованием методологии многокритериальной

оценки. Для этого сначала проводится обоснование и выбор критериев оптимальности и

показателей, характеризующих эти критерии.

Затем для всех вариантов внешнего управления составляется матрица значений

показателей, характеризующих соответствующие критерии оптимальности. Проводится

предварительный отсев вариантов внешнего управления, которые имеют параметры, не

соответствующие минимально допустимым значениям, и определяется область нехудших

вариантов. Из области нехудших вариантов выбирается рациональный вариант внешнего

управления в большей степени соответствующей критериям оптимальности.

С точки зрения законодательства о банкротстве целевой функцией внешнего

управления является восстановление платежеспособности должника для проведения

расчета с кредиторами. Поэтому одним из критериев оптимальности для анализа и выбора

рационального варианта внешнего управления является платежеспособность должника.

Этот критерий будет характеризоваться вероятностью удовлетворения требований

кредиторов.

С позиции трудового законодательства перед процедурой внешнего управления

стоит условие обеспечение занятости и достойного вознаграждения за труд работников

предприятия, развитие и поддержание социальной сферы. Таким образом, следующим

критерием оптимальности является социальность. Этот критерий будет характеризоваться

возможностью обеспечения занятости.

Для предприятий смежников, поставщиков энергоресурсов и комплектующих,

бюджетов всех уровней, собственников важным является не только погашение ранее

возникших долгов, но и продолжение функционирования предприятия. Это объясняется

тем, работающее предприятие обеспечит поставки продукции смежникам, сохранит и

нарастит объемы продаж поставщикам, поддержит налогооблагаемую базу бюджетам,

обеспечит дивиденды или капитализированный доход собственникам. Поэтому третьим

критерием оптимальности является работоспособность предприятия. Этот критерий будет

характеризоваться возможностью продолжения бизнеса должника.

Выполнение критериев платежеспобности, социальности и работоспособности

может быть обеспечено только при наличии необходимых и достаточных факторов


132

производства (капитал, труд, земля, менеджмент). Из вышеназванных факторов

производства предприятие должник испытывает острейший дефицит в капитале:

практически нет средств на инвестиции в основные средства и хронически недостает

оборотного капитала.

Поэтому еще одним критерием для оценки вариантов внешнего управления

выступает фактор капитала, который характеризуется вероятностью получения

инвестиций. В настоящем исследовании под инвестициями понимаются как инвестиции,

направленные должнику, так и инвестиции, направленные в активы должника после из

отчуждения любым из способов, допускаемым гражданским законодательством (купли

продажи всего предприятия (бизнеса), либо покупки части имущества должника,

обеспечивающей его основную деятельность, либо приобретения акций созданных

дочерних предприятий должника).

VIII. Анализ возможных вариантов проведения процедуры внешнего управления

и выбор рациональных вариантов

С целью определения области нехудших вариантов введем минимально

допустимые значения параметров, характеризующих принятые критерии оптимальности

антикризисного управления, см. таблицу 5. Значения показателей возможности

достижения критерия оптимальности условно разделены на пять ступеней:

“очень низкая” - 1 балл,

“низкая” - 2 балла,

“удовлетворительная” - 3 балла,

“хорошая” - 4 балла,

“полная” - 5 баллов.

Из статьи 85 ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)” и Российской практики

антикризисного управления следуют следующие варианты внешнего управления:

1) Перепрофилирование производства.

2) Закрытие нерентабельных производств.

Таблица 6. Принятые критерии оптимальности антикризисного управления

Критерий

оптимальности

Фактор

капитала

Работо-

способность

Платежеспос

обность

Социальность


133

Показатели,

соответствующие

критериям


Возможность

получения

инвестиций (И)


продолжения

бизнеса (Б)


удовлетворен

ия

требований

кредиторов

(К)


обеспечения

занятости (З)

Минимально

допустимые

значения

показателей

Не хуже

“удовлетворите-

льно”

Не хуже

“удовлетворите-

льно”

Не хуже

“удовлетвори

тельно”

Не хуже

“удовлетворит

ельно”

Примечание

Очень низкая и

низкая


получения

инвестиций

приведут к

технической

деградации в

течение2-3 лет


низкая



бизнеса приведут

к падению

объемов продаж

ресурсов,

снижению

налогооблагаемой

базы

Очень низкая

и низкая

возможность

получения

задолженнос

ти не

устраивает

кредиторов


низкая


занятости

приведут к

резкому росту

социальной

напряженности

3) Ликвидация дебиторской задолженности.

4) Продажа части имущества должника.

5) Уступка прав требования должника.

6) Исполнение обязанностей должника третьими лицами.

7) Продажа предприятия (бизнеса) должника.

8) Трансформация долга в капитал.

9) Учреждение юридического лица на базе производственных активов должника.

10) Продолжение деятельности в существующем виде.

Возможные варианты внешнего управления под номерами 1 – 10 сведены в

матрицу, изображенную на таблице 6.


134

Обоснование значений показателей, характеризующих критерии оптимальности

вариантов внешнего управления, приведены ниже для всех десяти вариантов внешнего

управления. Цифра означает оценку показателей в баллах, а буквы (И, Б, К, З) относятся к

соответствующим показателям, характеризующих критерии оптимальности.

Для примера приводятся несколько рассмотренных вариантов.

1) Перепрофилирование производства.

1 И – Возможность получения инвестиций очень низкая, т.к. нет

предпосылок к тому, что нынешний неэффективный собственник изыщет необходимые

финансовые средства для вложения в “У” не только в целях продолжения деятельности в

существующем виде, но и перепрофилирования;

1 Б – Возможность продолжения бизнеса очень низкая, ибо при низкой

вероятности получения инвестиций от неэффективного собственника будущее у

перепрофилированного предприятия отсутствует;

1 К – Возможность удовлетворения требований кредиторов очень низкая,

постольку, поскольку после перепрофилирования и при наличии в настоящее время

отрицательных денежных потоков вероятность изыскания свободных денежных средств

для расчетов с кредиторами практически отсутствует;

1 З – Возможность обеспечения занятости очень низкая, т.к. перепрофилирование

производства потребует приостановления на продолжительное время производственного

цикла, что неминуемо повлечет сокращение рабочих мест.

Таблица 7. Возможные варианты внешнего управления ЗАО “У”

Показатели


Варианты внешнего



получения

инвестиций

(И)



бизнеса (Б)


удовлетворения

требований

кредиторов (К)


обеспечения

занятости (З)

№1 Перепро-

филирование


очень низкая

1 балл


1 балл


1 балл


1 балл

№2 Закрытие

нерентабельных

производств


1 балл


1 балл

удовлетворительная

3 балла


1 балл


135

№3 Ликвидация

дебиторской



1 балл


1 балл

низкая

2 балла

очень

низкая

1 балл

№4 Продажа части

имущества

должника – его

производств.

активов

удовлетворит

ельная

3 балла


ельная

3 балла


3 балла

удовлетво-

рительная

3 балла

№5 Уступка прав

требования

должника


1 балл


1 балл

низкая

2 балла


1 балл

№6 Исполнение

обязанностей

должника третьими

лицами


1 балл

низкая

2 балла


1 балл

низкая

2 балла

№7 Продажа


(бизнеса) должника


ельная

3 балла

хорошая

4 балла

низкая

2 балла

хорошая

4 балла

№8 Трансформация

долга

в капитал


1 балл

низкая

2 балла

низкая

2 балла

низкая

2 балла

№9 Учреждение

юрид. лица на базе

производственных

активов должника

хорошая

4 балла

хорошая

4 балла


3 балла

хорошая

4 балла

№10 Продолжение

деятельности в

ныне

существующем виде


1 балл

низкая

2 балла


1 балл

низкая

2 балла

4) Продажа части имущества должника – его производственных активов

3 И – Возможность получения инвестиций в купленные активы

удовлетворительная, т.к. новый собственник приобретаемого имущества будет

заинтересован в скорейшей отдаче вкладываемых средств;


136

3 Б – Возможность продолжения бизнеса низкая, ибо новый собственник части

имущества должника будет заинтересован в продолжении бизнеса, однако ему

понадобится около 1 года для модернизации и организации производства на

приобретенных основных средствах;

3 К – Возможность удовлетворения требований кредиторов

удовлетворительная, т.к. продажа значительной части имущества должника позволит

частично удовлетворить требования кредиторов;

3 З – Возможность обеспечения занятости удовлетворительная, постольку

поскольку новый собственник будет вынужден до продолжения производственного цикла

сделать перерыв на модернизацию и организацию новой организационной структуры, что

примерно на 1 год резко снизит выплаты персоналу предприятия.

7) Продажа предприятия (бизнеса) должника

3 И – Возможность получения инвестиций удовлетворительная, т.к. новый

собственник приобретает предприятие как единый комплекс, но предприятие, с

неудовлетворительной структурой баланса, обремененное социальной сферой и

трудовыми обязательствами, имеет невысокую инвестиционную привлекательность;

4 Б – Возможность продолжения бизнеса хорошая, постольку поскольку новый

собственник будет заинтересован в долгосрочной деятельности предприятия и

модернизации имеющегося оборудования;

2 К – Возможность удовлетворения требований кредиторов низкая с

учетом того, что новый собственник будет вынужден взять на баланс фонд социального

использования, а также все трудовые обязательства должника, поэтому стоимость

предприятия в целом сравнима с размером его чистых активов по рыночной цене за

вычетом активов социальной сферы;

4 З – Возможность обеспечения занятости хорошая, ибо новый собственник будет

вынужден сохранять рабочие места для продолжения производственного цикла и будет

обязан приобрести трудовые обязательства должника.

9) Учреждение юридического лица на базе производственных активов должника

4 И – Возможность получения инвестиций хорошая, т.к. новый

собственник приобретает предприятие, которое не обременено фондом социального

использования и трудовыми обязанностями;

4 Б – Возможность продолжения бизнеса хорошая, ибо новый собственник будет

заинтересован в долгосрочной деятельности предприятия и модернизации имеющегося


137

оборудования, а также не будет обременен фондом социального использования и

неудовлетворительной структурой баланса;

3 К – Возможность удовлетворения требований кредиторов

удовлетворительная, постольку, поскольку продажа акций нового юридического лица

достаточно быстро даст выручку на счет должника;

4 З – Возможность обеспечения занятости хорошая, т.к. новый собственник для

продолжения производственного цикла сохранит рабочие места, причем перерыва в

занятости и снижения уровня оплаты труда работникам не будет.

По двухкритериальной оценке в область нехудших попали следующие варианты

внешнего управления:

№ 4 Продажа части имущества должника – его производственных активов,

№ 7 Продажа предприятия (бизнеса) должника,

№ 9 Учреждение юридического лица на базе производственных активов

должника.

IX. Сравнительная характеристика рациональных вариантов внешнего


Рассмотрим подробнее сравнительные характеристики следующих вариантов

проведения процедуры внешнего управления: продажа части имущества (вариант № 4),

продажа бизнеса (вариант № 7), учреждение юридического лица на базе

производственных активов должника (вариант № 9).

Исходные данные для анализа следующие:

1. В соответствии с п. 2 ст. 70 ФЗ “О несостоятельности (банкротстве)” в течении

срока действия моратория на сумму требований кредитора по денежным обязательствам и

(или) обязательным платежам в размере на момент введения внешнего управления

начисляются проценты в порядке и размере, которые предусмотрены статьей 395 ГК РФ.

Согласно ст. 395 ГК РФ за пользование чужими денежными средствами вследствие их

неправомерного удержания, уклонения от их возврата, иной просрочки в их уплате либо

неосновательного получения или сбережения за счет другого лица подлежат уплате

проценты на сумму этих средств. Размер процентов определяется существующей, для

юридических лиц, в месте нахождения учетной ставки банковского процента. На 28

сентября 2000 года ставка рефинансирования Центрального Банка РФ составила - 28 %.

Из проведенных расчетов следует, что сумма кредиторской задолженности по

основному долгу ЗАО “У” по состоянию на 1 января 2001 года, увеличится с 221 858 622


138

рублей на 1 сентября 2000 года до 237 388 725 рублей. Задолженность перед бюджетом и

государственными внебюджетными фондами (основной долг) увеличится с 83 529 060

рублей до 89 376 095 рублей. Задолженность кредиторам пятой очереди (по основному

долгу) возрастет с 134 839 561 рублей до 144 278 330 рублей.

На 1 июля 2001 года сумма кредиторской задолженности по основному долгу

достигнет 268 448 932 рублей. Задолженность по четвертой очереди составит 101 070 163

рублей. Кредиторская задолженность (основной долг) перед кредиторами пятой очереди

увеличится и составит 163 155 869 рублей.

По состоянию на 1 сентября 2001 года сумма основного долга перед кредиторами

акционерного общества составит 283 979 036 рублей. Основной долг перед бюджетом и

внебюджетными фондами будет равен 106 917 197 рублей. Задолженность перед

конкурсными кредиторами составит 172 594 638 рублей.

2. Задолженность, возникшая в период внешнего управления, составит около 6 млн.

руб. Основание возникновения - продажа векселей ЗАО «У», средства направляются на

финансирование оборотного капитала.

3. Единственный акционер ЗАО “У” – ОАО “К” является неэффективным

собственником, нанесшим убытки предприятию в размере около 100 млн. руб.

4. Предприятию в ближайшее время необходимы значительные инвестиции в

техническое перевооружения и модернизацию оборудования. Без инвестиций прибыльная

деятельность предприятия маловероятна. Проведение процедуры внешнего управления

без реорганизационных мероприятий не приведет к накоплению средств для расчета с

кредиторами и созданию условий для заключения по окончании внешнего управления

мирового соглашения и его последующего выполнения.

5. Из-за недостатка инвестиционных средств предприятие не использует

существующий потенциал роста объемов производства. Например, имеются

потенциальные заказы по экспортной продукции на 80 млн. руб. в год и до 100 млн. руб. в

год на внутренний рынок, который завод не может освоить из-за недостатка средств для

технического перевооружения в литейном, инструментальном и механообрабатывающем

производстве. Для освоения указанных заказов потребуется до 40 млн. руб. Выполнение

заказов в указанных объемах позволило бы предприятию получить дополнительную

прибыль около 40 млн. руб. в год.

6. Cоциальная сфера предприятия будет передана на баланс города с января 2001

года.


139

Основой расчета будущих поступлений денежных средств при реализации какого-

либо из указанных вариантов, является рыночная стоимость имущества. В процессе

оценки рыночной стоимости производственного имущества оценивается каждый объект в

отдельности по доходному подходу (как если бы они продавались в рамках конкурсного

производства). По данным оценки, рыночная стоимость имущества составляет 57 млн.

руб.

При оценке бизнеса (предприятий) в соответствии со ст. 86 ФЗ ''О несостоятельности

(банкротстве)'' или акций нового юридического лица, созданного на базе

производственных активов, используются принципы наилучшего и наиболее

эффективного использования и вклада, т.е в этих случаях существует возможность

оптимизировать состав и структуру производственных активов (например, освободиться

от убыточных производств), и каждый объект объединенный с другими, способен

приносить доход больше, т.к. возникает доход от бизнеса (активная система стоит больше,

чем пассивная).

Таким образом, цена бизнеса или акций созданного юридического лица для

действующего предприятия при прочих равных условиях выше, чем стоимость

составляющего их имущества.

Рассмотрим применительно к ЗАО ''У'' достоинства и недостатки продажи бизнеса в

соответствии со ст. 86 ФЗ ''О несостоятельности (банкротстве)'' и реализации акций

юридического лица, созданного на базе производственных активов. Для того, чтобы

продать бизнес, необходимо с учетом подготовительных мероприятий 3-4 месяца, если он

будет продан с первых торгов. На создание юридического лица необходимо около 2

месяцев. После этого появляется самостоятельный бизнес, свободный от долгов и

проблем старого юридического лица. Кроме того, если первые торги по какой-либо

причине не состояться или никто не купит предмет торгов по минимальной цене, это не

отразиться на новом юридическом лице, тогда как в соответствии с п. 1 ст. 86 закона «О

несостоятельности (банкротстве)» в состав предприятия включается задолженность,

возникшая после введения внешнего управления, что снижает привлекательность

имущественного комплекса для покупателей.

Достоинством продажи акций юридического лица по сравнению с продажей бизнеса

является также простота сделки и большая определенность предмета покупки.

Юридическое понятие предприятия (бизнеса) достаточно аморфно, при покупке акций

однозначно приобретается имущество, внесенное в уставный капитал. Приобретение

акций готового юридического лица гарантирует приобретение титула на имущество.


140

Кроме того, затраты на подготовку к продаже имущественного комплекса

(предприятия) и создание нового юридического лица сопоставимы, однако при покупке

акций нового юридического лица покупатель получает уже законченный продукт,

приносящий доход. То есть при покупке акций юридического лица покупатель имеет

возможность начать получать доход раньше, чем при покупке бизнеса (имущественного

комплекса). При прочих равных условиях, вследствие этого, стоимость акций будет выше

стоимости имущественного комплекса.

Таким образом, наиболее целесообразным вариантом проведения внешнего

управления, является создание на базе производственных активов должника нового

юридического лица с последующей реализацией акций и расчетом с кредиторами из

вырученных средств.

Срок реализации акций – начало декабря 2000 года.

Внешнее управление предполагается завершить в январе 2001 года путем

заключения с конкурсными кредиторами мирового соглашения.

Определением Арбитражного суда в отношении ЗАО «У» введена процедура

внешнего управления.

В соответствии со ст. 82 ФЗ «О несостоятельности (банкротстве)» внешним

управляющим разработан план внешнего управления ЗАО «У», который был представлен

на утверждение собрания кредиторов. План внешнего управления ЗАО «У» был

утвержден на собрании кредиторов.

В соответствии с планом внешнего управления ЗАО «У» на базе

производственных активов ЗАО «У» создано новое юридическое лицо Открытое

акционерное общество «Н», акции которого были реализованы в соответствии с планом

внешнего управления с открытых торгов.

В качестве вклада в уставный капитал ОАО «Н» было передано основных

производственных средств на сумму 66 582,05 тыс. руб. по рыночной стоимости и

оборотных средств на сумму 100 007,950 тыс. руб. по рыночной стоимости.

Уставный Капитал Общества составляет 166 600 000 (сто шестьдесят шесть

миллионов шестьсот тысяч) рублей и состоит из 16 660 (шестнадцать тысяч шестьсот

шестьдесят) штук обыкновенных именных акций номинальной стоимостью 10 000 (десять

тысяч) рублей каждая. При учреждении Общества все его акции выпускаются в

бездокументарной форме.


141

Таблица 8. Перечень имущества вносимого ЗАО «У» в уставный капитал ОАО «Н»

Группа Первоначальная

стоимость, руб.

Остаточная

(балансовая)

стоимость на

01.10.00г., руб.

Рыночная

стоимость на

01.10.00г., руб.

Здания 967 812 124,00 108 353 841,00 35 377 600,00

Сооружения 33 929 551,00 6 861 678,00 8 320 500,00

Оборудование 178 363 996,00 18 274 194,00 17 955 350,00

Транспортные средства 10 188 256,00 4 154 732,00 4 928 600,00

Всего основных средств 1 190 293 927,00 137 644 445,00 66 582 050,00

Оборотные активы 100 007 950,00 100 007 950,00

в т.ч. денежными средствами 7 950,00 7 950,00

Итого передаваемых средств 237 652 395,00 166 590 000,00

100% акций ОАО «Н» было реализовано в ходе проведения внешнего управления с

открытых торгов. Стартовая цена пакета акций составила 400 млн. руб. К участию в

торгах были допущены 3 участника, которые получили согласие Территориального

управления по антимонопольной политике на приобретение 100% акций ОАО «Н».

Положением об открытых торгах по продаже имущества (акций) ЗАО «У»

предусматривалось проведение торгов на повышение, при наличии участников торгов

согласившихся приобрести имущество. Участники открытых торгов отказались

приобрести имущество (акции) по стартовой цене. В соответствии с Положением об

открытых торгах по продаже имущества (акций) торги проводились по правилам торгов

на понижение.

В результате проведения открытых торгов по правилам торгов на понижение, акции

ОАО «Н» были реализованы.

Некоторые превентивные меры по защите бизнеса предприятия (ОАО «Н») были

реализованы на стадии реализации плана внешнего управления. Среди них:

- строгое соответствие процедуры одобрения кредиторами плана внешнего

управления требованиям закона «О несостоятельности (банкротстве)» и другим

нормативным актам;


142

- экспертиза содержания плана внешнего управления уполномоченным

государственным органом (на тот момент – ФСФО России);

- одобрение содержания плана внешнего управления уполномоченным

государственным органом;

- независимая экспертиза содержания плана внешнего управления;

- учреждение ОАО «Н» в соответствии с действующим законодательством;

- проведение независимой оценки рыночной стоимости имущества, вносимого в

уставный капитал;

- проведение открытых торгов по продаже акций ОАО «Н» в соответствии с

требованиями ГК РФ и планом внешнего управления;

- получение потенциальными покупателями предварительного согласия

антимонопольного органа на приобретение акций;

- тщательное документирование процедуры открытых торгов.

Принятые меры сделали труднореализуемым оспаривание результатов внешнего

управления заинтересованными лицами в суде и правоохранительных органах.

Планом внешнего управления ЗАО «У» предусматривалось передача имущества

социальной сферы (жилищный фонд социального использования, детские дошкольные

учреждения, объекты коммунальной инфраструктуры и т.п.) на баланс города. Однако

этого не произошло, в связи с чем ЗАО «У» несет расходы на содержание социальной

сферы. В период внешнего управления с сентября 2000 года по май 2001 года расходы на

содержание социальной сферы составили 23 315,6 тыс. руб.

После создания нового юридического лица ОАО «Н» и внесением в уставный

капитал части основных средств на ЗАО «У» осталось основных средств на сумму

417 110 309 рублей:

После совершения сделки в виде передачи ЗАО «У» основных производственных

средств в качестве внесения в Уставный капитал ОАО «Н» полностью прекращено

производство продукции (работ, услуг) ЗАО «У», однако бизнес предприятия полностью

сохранился.

В настоящее время ОАО «Н» работает прибыльно, просроченной кредиторской

задолженности не имеет, активно развивает свою производственно-техническую базу.


143

Литература

1. Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли

этим заниматься.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. – 208 с.

2. Волков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Продвинутый курс: Учеб. пособие. – М.:

ИНФРА-М, 2004. – 495 с.

3. Гололобов Д.В. Акционерное общество против акционера: противодействие

корпоративному шантажу. – 2-е изд., стер. – М.: ЗАО Юстицинформ, 2004. – 312 с.

4. Грунин О.А., Грунин С.О. Экономическая безопасность организации. – Спб.: Питер,

2002. – 160 с.

5. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение

стратегических возможностей.: Пер. с англ. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. –

368 с.

6. Ионцев М.Г. Корпоративные захваты: слияния, поглощения, гринмэйл. – М.: Ось-89,

2003. – 176 с.

7. Ионцев М.Г. О некоторых превентивных способах защиты предприятия от

недружественного поглощения // Слияния и поглощения, № 3, 2004, с. 53 – 57.

8. Ионцев М.Г. О множественности реестров // Слияния и поглощения, №4, 2004, с. 52 –

56.


144

9. Ионцев М.Г. Акционерные общества: Правовые основы. Имущественные отношения.

Управление и контроль. Защита прав акционеров / [Вступительная статья А.А.

Арифулина]. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Ось – 89, 2003. – 752 с.

10. Ионцев М. О некоторых типичных ошибках сторон корпоративного конфликта //

Слияния и поглощения, № 7-8, 2004, с. 48 – 51.

11. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятие в нестабильной

экономической среде: риски, стратегии, безопасность. – М.: ОАО «Издательство

«Экономика». 1997. – 288 с.

12. Корпоративные конфликты. Причины их возникновения и способы преодоления. – М.:

Едиториал УРСС, 2002. – 304 с.

13. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений.

14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. – М.: ЗАО

«Издательство «Экономика», 2001. – 456 с.

15. Мейер М. Оценка эффективности бизнеса.: Пер. с англ. – М.: ООО «Вершина». 2004. –

272 с.

16. Молотников А. Особенности корпоративного конфликта между собственниками

бизнеса и членами органов управления // Слияния и поглощения, №4, 2004, с. 68 – 73.

17. Молотников А. Стратегия и тактика ведения арбитражных процессов в условиях

корпоративного противостояния // Слияния и поглощения, № 7-8, 2004, с. 52 – 56.

18. Одинцов А.А. Защита предпринимательства (экономическая и информационная

безопасность). Учебное пособие. – М.: Международные отношения, 2003. 328 с.

19. Осиновский А.Д. Акционер против акционерного общества. – 2-е изд., пересм. и доп. –

СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2004. – 384 с.

20. Осипенко О. Качество управления контрольным участием и рынок М&А // Слияния и

поглощения, № 2, 2004, с. 31 – 37.

21. Осипенко О. Корпоративные альянсы и компромиссы // Слияния и поглощения, № 3,

2004, с. 65 – 69.

22. Осипенко О. Корпоративные альянсы и компромиссы (часть вторая) // Слияния и

поглощения, №4, 2004, с. 57 – 62.

23. Осипенко О. Комплексная экспертная оценка уязвимости бизнеса при подготовке

недружественного поглощения: рекомендации предприятию-цели // Слияния и

поглощения, № 7-8, 2004, с. 66 – 71.


145

24. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие

поглощения и выкупы долговым финансированием. – М.: Финансы и статистика, 2000. –

456 с.

25. Стратегии бизнеса. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др.: Справочник / Под

ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 1998.

26. Тутыхин В. Защита активов при обороне от недружественного поглощения // Слияния

и поглощения, № 5, 2004, с. 51 – 55.

27. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. – 3-е изд., - М.:

ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999. – 416 с.

28. Фальцман В.К. Оценка инвестиционных проектов и предприятий. – М.: ТЕИС, 1999. –

56 с.

29. Черкасов В.Н. Бизнес и безопасность. Комплексный подход. – М.: Армада-пресс, 2001.

– 384 с.

30. V., Jr., Jr. Менеджер Мафии. Искусство корпоративных войн. – М., «Эт Сеттера

Паблишинг», 2004. – 168 с.

Защита бизнеса и стратегия предприятия: Экономический...

Documents

Transcript of Защита бизнеса и стратегия предприятия: Экономический...