Wessley Jeff Beecher Trench (1,15) rev-0

Facultad de Ingeniería Escuela de Construcción Civil

Propuesta de un Modelo de Gestión del Conocimiento para las Empresas de la

Industria de la Construcción

por

Wessley Jeff Beecher Trench

Tesis para optar al Grado de Licenciado en Ciencias de la Construcción y al

Título de Ingeniero Constructor

Prof. Guía: Gina Vindigni

Mayo, 2013

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Dedicatoria Dedico esta tesis a mi familia y a mis amigos más cercanos, principalmente a mi madre porque siempre estuvo a mi lado.

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Agradecimiento Principalmente agradezco a todas las personas que me acompañaron y me apoyaron a lo largo de toda mi formación universitaria. Agradezco a mi hermano porque además fue mi compañero y siempre nos apoyamos, a mis amigos porque siempre estuvieron presentes, y a mis profesores por darme las herramientas necesarias para poder ejercer mi profesión, agregando el apoyo de mi profesora guía que me ayudó a reforzar en temas tan importantes como creer en lo que estás haciendo. Principalmente agradezco a mi madre por al apoyo incondicional y porque es la primera persona que creyó en mí.

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ÍNDICE GENERAL

Pág. Dedicatoria 2 Agradecimiento 3 LISTA DE FIGURAS 7 LISTA DE TABLAS 8 RESUMEN 10 ABSTRACT 11 CAPÍTULO 1: ANTECEDENTES GENERALES 12 1.1 Planteamiento del Problema 13 1.2 Objetivos 14

1.2.1 Objetivo General 14 1.2.2 Objetivos Específicos 14

1.3 Alcances de la Investigación 15 1.4 Hipótesis 15 1.5 Pregunta de Investigación 15 1.6 Metodología General de la Investigación 15

1.6.1 Diagrama Metodología General de la Investigación 17 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO 18 2.1 Aspectos Generales 19

2.1.1 Definiciones y Conceptos Básicos 20 2.1.2 El Conocimiento 20

2.1.2.1 Características del Conocimiento 23 2.1.2.2 Sociedad del Conocimiento 24

2.1.3 El Conocimiento en las Organizaciones 24 2.1.3.1 Aprendizaje Organizacional 26 2.1.3.2 Los Problemas del Aprendizaje Organizacional 27

2.1.4 El Conocimiento y la Creación de Valor 27 2.1.5 Capital Intelectual y Conocimiento 27

2.1.5.1 Capital Intelectual 28 2.1.5.2 Capital Estructural 29 2.1.5.3 Capital Humano 29 2.1.5.4 Capital Relacional 29

2.1.6 Procesos del Conocimiento en las Organizaciones 30 2.2 Gestión del Conocimiento 31

2.2.1 Principios de la Gestión del Conocimiento 34 2.2.2 Cómo opera la Gestión del Conocimiento 36 2.2.3 Herramientas de la Gestión del Conocimiento 37

2.2.3.1 Aspectos Metodológicos y Operativos 38 2.2.4 Modelos de la Gestión del Conocimiento 39

2.2.4.1 Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998) 39 2.2.4.2 Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen (1999) 41

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2.2.4.3 Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) 42 2.2.4.4 Proceso de Creación del Conocimiento de Nonaka 43

2.3 La Industria de la Construcción y el Conocimiento 45 2.3.1 Implementación de la Gestión del Conocimiento en la Industria de la Construcción 46

CAPÍTULO 3: PROPUESTA INICIAL DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 48 3.1 Introducción 49 3.2 Modelo de Gestión del Conocimiento para las Empresas de la Construcción 49 3.3 Análisis del Modelo Propuesto 51

3.3.1 Planificación Estrategica de la Organización 51 3.3.2 Cultura Organizacional 53 3.3.3 Investigación, desarrollo e Innovación (I+D+I) 54 3.3.4 Medios y Tecnología 56 3.3.5 Recursos Humanos 56 3.3.6 Formas y Vías de Comunicación 57 3.3.7 Flujo de Información y Trabajo 58

3.4 Proceso de la Gestión del Conocimiento 58 3.4.1 El Proceso de la Gestión del Conocimineto Según Ruggles (1997) 58 3.4.2 El Proceso de la Gestión del Conocimineto Según Wiing (2000) 60

CAPÍTULO 4: INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO 62 4.1 Introducción 63 4.2 Identificación de las Variables de Estudio 63 4.3 Parámetros o Indicadores de Evaluación del Conocimiento 65

4.3.1 Proceso Analítico Jerárquico 65 4.3.2 Jerarquización de las Dimensiones Involucradas 66 4.3.3 Escala de Likert 69

4.4 Instrumentos de Diagnóstico 69 4.5 Validación y Confiabilidad de Instrumento de Diagnóstico 73

4.5.1 Pregunta a Expertos 74 4.5.2 Confiabilidad del Instrumento de Diagnóstico 74

4.6 Modelo Lineal para el Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento 74 4.6.1 Escala de Interpretación del Diagnóstico 75 4.6.2 Nivel de Gestión del Conocimiento 75

4.7 Tamaño de la Muestra de Aplicación 76 CAPÍTULO 5: DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 78 5.1 Introducción 79 5.2 Registro de Datos por Dimensión 79

5.2.1 Registro de Datos de las Empresas Pequeñas 80 5.2.2 Registro de Datos de las Empresas Medianas 81 5.2.3 Registro de Datos de las Empresas Grandes 83

5.3 Registro de Datos por Variable 84 5.4 Resultados Obtenidos del Diagnóstico 90

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5.5 Análisis Descriptivo de los Resultados Obtenidos del Diagnóstico 94 5.5.1 Análisis de los Resultados de la Planificación Estratégica de la Organización 94 5.5.2 Análisis de los Resultados de la Cultura Organizacional 95 5.5.3 Análisis de los Resultados del Flujo de Información y Trabajo 97 5.5.4 Análisis de los Resultados de la Investigación, Desarrollo e Innovación 98 5.5.5 Análisis de los Resultados del Alcance de los Datos y la Información 99 5.5.6 Análisis de los Resultados de las Formas y Vías de Comunicación 101 5.5.7 Análisis de los Resultados de los Medios y Tecnología 102

5.6 Análisis Factorial de los Resultados Obtenidos del Diagnóstico 103 5.7 Análisis de Clustering de los Resultados Obtenido del Diagnóstico 111 5.8 Análisis de los Procesos Críticos 114

5.8.1 Análisis del Grupo 1 115 5.8.2 Análisis del Grupo 2 115 5.8.3 Análisis del Grupo 3 116

CAPÍTULO 6: PROPUESTA DE LA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO 118 6.1 Introducción 119 6.2 Propuesta de la Metodología para la Gestión del Conocimiento 119

6.3.1 Diseño de la Metodología del Grupo 1 120 6.3.2 Diseño de la Metodología del Grupo 2 121 6.3.3 Diseño de la Metodología del Grupo 3 121

CAPÍTULO 7: CONCLUSIONES 126 7.1 Conclusiones Finales 127 7.2 Nuevas Propuestas de Investigación 128 BIBLIOGRAFÍA 130

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LISTA DE FIGURAS

Pág. Figura 1.1 Metodología General de la Investigación ……17 Figura 2.1 El Ciclo Conocimiento Explicito – Implícito …….30 Figura 2.2 Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG. ……40 Figura 2.3 Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen ……42 Figura 2.4 Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT) ……43 Figura 2.5 Procesos de Conversión del Conocimiento en la Organización ……44 Figura 3.1 Modelo de Gestión del Conocimiento ……50 Figura 3.2 Disciplinas necesarias para la gestión de la I+D+I ……55 Figura 5.1 Porcentaje de las Empresas Según su Categoría ……79 Figura 5.2 Resultados Promedio de las Empresas Pequeñas ……81 Figura 5.3 Resultados Promedio de las Empresas Medianas ……82 Figura 5.4 Resultados Promedio de las Empresas Grandes ……83 Figura 5.5 Resultados Obtenidos del “DGDC” ……93 Figura 5.6 Análisis de la Planificación Estratégica ……95 Figura 5.7 Análisis de la Cultura Organizacional ……96 Figura 5.8 Análisis del Flujo de Información y Trabajo ……97 Figura 5.9 Análisis de la Investigación, Desarrollo e Innovación ……99 Figura 5.10 Análisis del Alcance de los Datos y la Información ….100 Figura 5.11 Análisis de las Formas y Vías de Comunicación ….101 Figura 5.12 Análisis de los Medios y Tecnología ….103 Figura 5.13 Dendograma de Casos por Método de Vinculación Media ….112

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LISTA DE TABLAS

Pág. Tabla 2.1 Componentes del Capital Intelectual ……29 Tabla 2.2 Las Etapas de la Cadena del Conocimiento y sus Agentes ……36 Tabla 4.1 Valores e interpretaciones de Saaty ……66 Tabla 4.2 Matriz de las Dimensiones ……67 Tabla 4.3 Matriz de las Dimensiones elevada al cuadrado ……67 Tabla 4.4 Matriz de las dimensiones involucradas con su auto vector X0 ……67 Tabla 4.5 Matriz de las dimensiones involucradas X1 ……68 Tabla 4.6 Vector error E1 ……68 Tabla 4.7 Vector error E3 ……68 Tabla 4.8 Pesos relativos y porcentajes de importancia ……69 Tabla 4.9 Identificación de la Empresa ……70 Tabla 4.10 Planificación Estratégica de la Organización ……70 Tabla 4.11 Cultura Organizacional ……71 Tabla 4.12 Flujo de Información y Trabajo ……71 Tabla 4.13 Investigación, Desarrollo e Innovación ……72 Tabla 4.14 Alcance de los Datos y la Información ……72 Tabla 4.15 Formas y Vías de Comunicación ……73 Tabla 4.16 Medios y Tecnología ……73 Tabla 4.17 Escala de Interpretación del DGDC ……75 Tabla 4.18 Clasificación de Empresas según el Ministerio de Economía ……77 Tabla 5.1 Puntaje Ponderado por Dimensión ……80 Tabla 5.2 Análisis Estadístico de las Empresas Pequeñas ……81 Tabla 5.3 Análisis Estadístico de las Empresas Medianas ……82 Tabla 5.4. Mediana de las Dimensiones de las Empresas Medianas ……83 Tabla 5.5 Análisis Estadístico de las Empresas Grandes ……83 Tabla 5.6 Planificación Estratégica de la Organización ……84 Tabla 5.7 Cultura Organizacional ……85 Tabla 5.8 Flujos de Información y Trabajo ……86 Tabla 5.9 Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) ……87 Tabla 5.10 Alcances de los Datos y la Información ……88 Tabla 5.11 Formas y Vías de Comunicación ……89 Tabla 5.12 Medios y Tecnología ……90 Tabla 5.13 DGDC Empresas Pequeñas ……91 Tabla 5.14 DGDC Empresas Medianas ……92 Tabla 5.15 DGDC Empresas Grandes ……93 Tabla 5.16 Análisis Estadístico ……94 Tabla 5.17 Análisis de la Planificación Estratégica de la Organización ……94 Tabla 5.18 Análisis de la Cultura Organizacional ……96 Tabla 5.19 Análisis del Flujo de Información y Trabajo ……97 Tabla 5.20 Análisis de la Investigación, Desarrollo e Innovación ……98 Tabla 5.21 Análisis del Alcance de los Datos y la Información ….100 Tabla 5.22 Análisis de las Formas y Vías de Comunicación ….101 Tabla 5.23 Análisis de los Medios y Tecnología ….102 Tabla 5.24 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial de la Planificación Estratégica ….104

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Tabla 5.25 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado a la Planificación Estratégica ….105 Tabla 5.26 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial de la Cultura Organizacional ….105 Tabla 5.27 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado a la Cultura Organizacional ….106 Tabla 5.28 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial del Flujo de Información y Trabajo ….106 Tabla 5.29 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado al Flujo de Información y Trabajo ….107 Tabla 5.30 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial de la Investigación, Desarrollo e Innovación ….107 Tabla 5.31 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado a la Investigación, Desarrollo e Innovación ….108 Tabla 5.32 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial del Alcance de los Datos y la Información ….108 Tabla 5.33 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado al Alcance de los Datos y la Información ….109 Tabla 5.34 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial de las Formas y Vías de Comunicación ….109 Tabla 5.35 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado a las Formas y Vías de Comunicación ….109 Tabla 5.36 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial de los Medios y Tecnología ….110 Tabla 5.37 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado a los Medios y Tecnología ….110 Tabla 5.38 Resumen de las Dimensiones y sus Componentes ….111 Tabla 5.39 Análisis Descriptivo de los Clusters ….113 Tabla 5.40 Análisis de los Procesos Críticos ….114 Tabla 5.41 Análisis Grupo 1 ….115 Tabla 5.42 Análisis Grupo 2 ….116 Tabla 5.43 Análisis Grupo 3 ….116 Tabla 6.1 Metodología General Grupo 3 ….122 Tabla 6.2 Acciones Relevantes de la Fase A ….123 Tabla 6.3 Acciones Relevantes de la Fase B ….123 Tabla 6.4 Acciones Relevantes de la Fase C ….124 Tabla 6.5 Acciones Relevantes de la Fase D ….124 Tabla 6.6 Acciones Relevantes de la Fase E ….125

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RESUMEN Cada día las empresas de la industria de la construcción generan nuevo conocimiento acerca de sus productos, sus clientes y sus procesos, pero en general este conocimiento se pierde ya que no existen los mecanismos adecuados para capturarlo, almacenarlo y compartirlo. Frente a esta realidad, el propósito de esta investigación es explorar el proceso de la Gestión del Conocimiento de la industria de la construcción, ya que presenta un enfoque que le entrega a estas organizaciones un proceso ordenado y sistemático para administrar su conocimiento y experiencia. Para la industria de la construcción, altamente intensiva en conocimiento, esta puede ser una herramienta muy efectiva para aumentar la productividad y el desempeño en sus proyectos. Pero, a pesar de que esta disciplina lleva varios años siendo aplicada en diversas partes del mundo, aún no ha sido ampliamente difundida en Chile. Actualmente estas organizaciones (industria de la construcción) tiene necesidades de desarrollar mayores capacidades de competitividad y de abrirse a nuevos conceptos de gestión, por tal razón se ha desarrollado un modelo para la Gestión de Conocimiento, en base a la investigación exploratoria, y su respectiva metodología de Implantación, según el diagnóstico de las 20 empresas encuestadas. La propuesta del modelo involucra los procesos clave incluyendo como pilar fundamental los conceptos de la Gestión del Conocimiento. Tanto el modelo como la metodología están desarrollados en base a las particularidades y características de dichas organizaciones. Se abordan conceptos tan relevantes como los son la planificación estratégica de la organización, aprendizaje organizacional, gestión de la investigación, desarrollo e innovación y ciclo del conocimiento. Finalmente la presente investigación tiene como finalidad ser una propuesta completa para poder llevar a feliz término la implantación de la Gestión del Conocimiento en las empresas de la industria de la construcción, ofreciendo un paquete completo que consta de dos artefactos claves adaptados a las necesidades de estas organizaciones: Modelo de Gestión y Metodología de Implantación. Palabras clave: gestión del conocimiento, metodología, información, conocimiento.

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ABSTRACT Every day companies of the construction industry generate new knowledge about their products, their customers and their processes, but in general this knowledge is lost because there are no adequate mechanisms to capture, store and share. Faced with this reality, the purpose of this research is to explore the process of knowledge management in the construction industry, as it presents an approach that gives these organizations a systematic and orderly process to manage their knowledge and experience. For the construction industry, highly knowledge-intensive, this can be a very effective tool to increase productivity and performance in their projects. But, despite this discipline takes several years to be applied in different parts of the world, has not been widespread in Chile. Currently these organizations (construction industry) has more capacity needs of developing competitiveness and open new management concepts, for this reason we have developed a model for Knowledge Management, based on exploratory research, and their respective Implementation methodology, by diagnosis of the 20 companies surveyed. The proposed model key processes including involucre as cornerstone concepts of knowledge management. The model and the methodology are developed based on the features and characteristics of those organizations. It addresses concepts are as relevant as the organization's strategic planning, organizational learning, management of research, development and innovation and knowledge cycle. Finally, this research is intended to be a complete proposal in order to successfully complete the implementation of knowledge management in enterprises of the construction industry, offering a complete package consisting of two key devices tailored to the needs of these organizations: Management Model and Implementation Methodology. Keywords: knowledge management, methodology, information, knowledge.

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CAPÍTULO 1

ANTECEDENTES GENERALES

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1.1 Planteamiento del Problema

El conocimiento es un tema que se puede analizar desde diferentes perspectivas, tales como la sicología, la filosofía, la economía o la biología. En cada uno de estos ámbitos es posible encontrar estudios que han analizado distintos aspectos de este concepto, ya que el interés por comprender mejor cómo se genera y se aplica el conocimiento ha sido una constante en el desarrollo de la civilización humana (León, 2004), tal como se aprecia en los trabajos de Platón, Descartes y Kant (Spiegler, 1999). A pesar de lo anterior, no fue hasta mediados de la década de los 80 que se comenzó a apreciar de manera creciente el importante rol del conocimiento en el entorno competitivo (Maqsood, 2006), de la mano del surgimiento de las organizaciones basadas en el conocimiento (Holsapple y Joshi, 2002). Este nuevo enfoque reconoce al conocimiento como uno de los activos más importantes de la organización, alejándose de esta forma de la visión económica tradicional, que reconocía al conocimiento como algo externo a la empresa y sin conexión con el proceso económico (Wong y Aspinwall, 2006).

Todo este cambio provocó que hacia finales de la década del noventa se produjera un gran

aumento del número de publicaciones, conferencias y consultorías en temas asociados a la gestión del conocimiento (Anumba et al., 2005) (Jarkea, 2002), gracias al desarrollo de un enfoque estructurado y formal para administrar este activo (Wong y Aspinwall, 2006). Gran parte de las filosofías de gestión del conocimiento que actualmente se aplican tienen sus raíces en diversas iniciativas desarrolladas entre finales de la década de los ochenta y comienzos de la década del noventa bajo el nombre de ingeniería del conocimiento, inteligencia artificial y sistemas expertos (Maqsood, 2006); lo que diferencia a estas iniciativas del desarrollo actual en esta área es el gran énfasis que se ha puesto en el conocimiento en sí, sin lo cual este enfoque no sería más que un conjunto de conceptos de gestión reciclados (Spiegler, 1999).

Así, dado el entorno económico actual, caracterizado por la competencia a nivel global, el rápido desarrollo de las tecnologías y las altas exigencias de los clientes, las empresas han comprendido que las prácticas que las hicieron exitosas en el pasado ya no bastarán para lograr éxitos en el futuro (Davenport y Prusak, 2001), por lo que la habilidad para gestionar el conocimiento se ha transformado en una tarea crucial (Dalkir, 2005), especialmente si pensamos que hoy el conocimiento es considerado como el recurso estratégico más importante de una firma (Carrillo et al., 2004) y como una fuente de ventajas competitivas (Robinson et al., 2001).

La industria de la construcción no ha estado ajena a esta realidad, donde la competencia en los mercados se ha hecho mucho más intensa, con clientes más conocedores y exigentes, que definen estándares más altos de calidad, seguridad y cuidado ambiental (Laufer, 2008). Dadas algunas características particulares de la industria de la construcción, tales como los problemas de comunicación y de transferencia de conocimiento entre proyectos, las tasas de trabajo rehecho por la continua repetición de errores y la falta de aprendizaje organizacional (Ferrada y Serpell, 2009). Este fenómeno suele suceder con mayor frecuencia en las pequeñas y medianas empresas.

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Como es bien sabido, las empresas constructoras localizan sus centros de trabajo en lugares diversos, con continuos desplazamientos del personal y de la maquinaria. Cada obra es un prototipo único, cuya configuración evoluciona con el tiempo (Ferrada y Serpell, 2009). El hecho de que las empresas de la industria de la construcción funcionen bajo este principio, lleva a la industria a tener una eficiencia menor a la esperada en el desarrollo de sus proyectos (Kamara et al., 2002), así como problemas con el procesamiento de la información y la comunicación (Nitithamyong y Skibniewski, 2004). Además, la industria se caracteriza por ser altamente competitiva y con bajos márgenes de ganancia (Carrillo y Chinowsky, 2006), demandándose cada vez resultados más rápidos, con un proceso de toma de decisiones mucho más veloz que en el pasado (Anumba et al., 2005).

Es por este motivo que cada vez son más las empresas constructoras que han adoptado este sistema de gestión, de hecho, estudios en el Reino Unido señalan que de las 170 empresas constructoras analizadas, el 40% ya tiene una estrategia de gestión del conocimiento y el 41% planeaba desarrollarla en el corto plazo (Al-Ghassani et al., 2006). Hoy, este enfoque está haciendo su ingreso en Chile, por lo que se hace necesario que los conceptos asociados a la gestión del conocimiento sean ampliamente difundidos para fomentar su desarrollo en el país, Pardo (2003) agrega que en la actualidad las empresas de la industria de la construcción necesitan mejorar su competitividad en el mercado. Se considera esencial el diseminar estos conceptos en la industria de forma que los profesionales y ejecutivos de cada empresa puedan comprender mejor qué es este nuevo enfoque y así reconozcan y valoren los beneficios que les puede acarrear su implementación.

Se ha considerado que la gestión del conocimiento es un enfoque que podría entregar buenos resultados al ser implementada en empresas constructoras, ya que ayudaría a lidiar con los problemas antes mencionados, fomentando así aumentos en la productividad y calidad de los proyectos (Ferrada y Serpell, 2009). Uno de los objetivos principales es lograr una eficiencia de los recursos disminuyendo los plazos y costos para aumentar la competitividad. 1.2 Objetivos 1.2.1 Objetivo General

El objetivo general es proponer un modelo de Gestión del Conocimiento para las empresas de la industria de la construcción. 1.2.2 Objetivos Específicos

§ Definir los parámetros o indicadores de evaluación del conocimiento en las empresas constructoras.

§ Determinar un instrumento de diagnóstico que permita identificar la situación actual de la

empresa en cuanto a gestión del conocimiento.

§ Diagnosticar la Gestión del Conocimiento en las empresas de la industria de la construcción.

§ Proponer una metodología de trabajo para la implementación del modelo de Gestión del Conocimiento para las empresas de esta industria.

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1.3 Alcances de la Investigación

Esta investigación se desarrollará considerando solo empresas constructoras que estén realizando proyectos en la comuna de Valparaíso y la comuna de Viña del Mar, y además se considera empresas del área de edificación.

El fundamento del estudio será la gestión del conocimiento. Solo se estudiarán conceptos

relacionados con la Gestión del Conocimiento excluyendo la relación con los detalles técnicos de construcción. El estudio se concentrará en el área de ejecución de las empresas, ya que la propuesta se centra en el origen del conocimiento en la materialización del proyecto. 1.4 Hipótesis Si existen parámetros que permitan diagnosticar la Gestión del Conocimiento, entonces se puede generar un modelo de Gestión del Conocimiento para las empresas de la industria de la construcción en la comuna de Valparaíso y Viña del Mar. 1.5 Pregunta de Investigación ¿Existen parámetros que permitan diagnosticar la Gestión del Conocimiento de las empresas de la industria de la construcción de la comuna de Valparaíso y Viña del Mar? 1.6 Metodología General de la Investigación

La metodología aplicada en esta investigación se basará en parte en el estudio bibliográfico y en el análisis del resultado de los estudios de diagnóstico a distintas empresas de la industria de la construcción. La finalidad es obtener un modelo de gestión (basada en el conocimiento) que sea relevante y pueda ser aplicada en la industria.

Además se realizará un estudio para evaluar los principales problemas de gestión que tienen las pequeñas, medianas y grandes empresas de la industria, y si están preparadas para este nuevo modelo que se basa en la continuidad del conocimiento.

La metodología se orienta en lo siguiente:

§ Formulación de la investigación: planteamiento del problema, objetivos y alcances de la investigación.

§ Definición de los aspectos generales y conceptos básicos de datos, información y

conocimiento, al igual que la definición de la gestión basada en el conocimiento.

§ Búsqueda de información y revisión bibliográfica preliminar acerca del concepto de gestión del conocimiento y de la situación actual de dicha gestión en la industria de la construcción.

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§ Planteamiento de los parámetros o indicadores de evaluación del conocimiento para proponer un modelo de gestión basada en el conocimiento para empresas de la industria de la construcción.

§ Diseño de un instrumento para diagnosticar a las empresas constructoras, hay que definir los

criterios de evaluación.

§ Verificar la confiabilidad del instrumento de diagnóstico a utilizar, y determinar el tamaño de la muestra.

§ Determinación de las empresas a diagnosticar

§ Se analizarán los resultados obtenidos del diagnóstico de gestión del conocimiento a las

distintas empresas constructoras.

§ Diseño o propuesta de un modelo de gestión del conocimiento basado en el estudio bibliográfico y en el análisis de los resultados del diagnóstico.

§ Conclusión final de la propuesta de un modelo de gestión basada en el conocimiento a través del diagnóstico e identificación de los problemas de gestión en las empresas.

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1.6.1 Diagrama Metodología General de la Investigación

Creación de la Idea

Búsqueda de Información y Revisión Bibliográfica

Planteamiento del Problema

Objetivo General y Específico

Metodología de la Investigación

Estudio Bibliográfico

Identificar las Variables Involucradas

Plantear los Parámetros o Indicadores de Evaluación del Conocimiento

Criterios de la Gestión del Conocimiento

Definir un Instrumento de Diagnostico

Verificar la Confiabilidad del Instrumento de Diagnostico

Selección y Tipo de Muestra

Aplicación del Instrumento de Diagnostico

Análisis de Resultados

Propuesta del Modelo de Gestión del Conocimiento

Conclusiones y Propuesta de Futuras Investigaciones

PR

OPU

ES

TA D

E

INV

ES

TIG

ACIÓ

NE

TAPA

FOR

MU

LAC

IÓN

ETA

PAD

ES

AR

RO

LLO

Plantear un Modelo de Gestión del Conocimiento

Figura 1.1 Metodología General de la Investigación

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CAPÍTULO 2

MARCO TEÓRICO

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2.1 Aspectos Generales

Antes de entrar a la era del conocimiento, primero debemos responder algunas preguntas que nos permitan comprender mejor esta disciplina, ¿A qué llamamos conocimiento?, ¿Qué relación tiene el conocimiento con la información y los datos?, o ¿Qué es la gestión del conocimiento?, entre otras (Ferrada y Serpell, 2009). Se responderán a estas interrogantes y se presentará un marco general para entender este enfoque y sus principales características y componentes.

Al inicio de un nuevo milenio se hace más urgente el redefinir concepciones de gestión estratégica y del conocimiento, ya que se está en presencia de transformaciones inéditas, como la revolución en las tecnologías de información, cambios en los enfoques gerenciales, el conocimiento y la creatividad, como los capitales más importantes en el desarrollo personal y organizacional.

La Gestión del Conocimiento así como la actitud hacia éste, están en la gente, por lo tanto sus iniciativas se centran en la gente y luego se apoyan en las Tecnologías de Información. Por tanto, es un proceso, una cultura y una dinámica de la organización orientada hacia la mejora continua de su capital intelectual, la creación, desarrollo, comunicación, diseminación y preservación del conocimiento, con el objetivo de aplicarlo para crear mayor valor y una mayor competitividad en el mercado.

La cultura del conocimiento existe de manera innata en el ser humano. Desde los albores de la humanidad, desde que los primeros hombres dibujaron en una caverna el animal y las armas utilizadas para cazarlo, el ser humano se ha esforzado en transferir y compartir su conocimiento a su grupo y a sus descendientes.

Las empresas de hoy, han organizado su conocimiento de manera muy intuitiva e irregular (Ferrada y Serpell, 2009); se trata entonces, de la creación de una cultura del conocimiento y su consolidación, mediante el diseño de procesos que permitan la transformación de verdaderos grupos del conocimiento, que asuman la gestión del conocimiento como parte de su trabajo y con actitud proactiva frente al aprendizaje, la innovación, la oferta, la demanda y la intermediación de conocimiento.

La emergencia de la gestión del conocimiento es una evolución natural de los procesos de calidad de la década de los 80 y de reingeniería en los 90. El conocimiento es muy diferente de la información y por consiguiente es cualitativa y cuantitativamente diferente a la Gestión de la Información. De este modo, la estrategia de convertir información en conocimiento se realiza en un proceso humano, social y tecnológico que ha de estar integrado en el funcionamiento diario de las organizaciones.

La Gestión del Conocimiento es un conjunto de prácticas que incluye la identificación de

recursos intangibles o intelectuales dentro de las organizaciones, captura, almacenamiento y generación de nuevos conocimientos para obtener ventajas competitivas, haciendo accesible enormes cantidades de información corporativa, compartiendo buenas prácticas de negocio y aplicando estrategias de gestión de tecnologías que den soporte a todo lo antedicho. En esencia se trata de definir, capturar, almacenar, analizar, difundir y mantener el conocimiento de una organización.

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El conocimiento solo crece cuando es compartido y se pierde cuando va envejeciendo o simplemente se guarda, ya que se trata de algo vivo, mutable con los cambios y la innovación tecnológica. La llave de apertura pasa siempre por la actitud individual, aprendemos de quien es capaz de enseñar, de la misma forma que el proceso de comunicación, requiere de una comunión entre emisor y receptor, cuya consecuencia es el llamado feedback, sino se escucha, sobre el mensaje (Del Valle, 2002).

Las empresas están comenzando a darse cuenta de la importancia de saber qué es lo que saben y de hacer el mejor uso de este conocimiento. El conocimiento está siendo reconocido como el más importante activo de la empresa, como el único recurso económico significativo y por lo tanto se están haciendo esfuerzos por definir como adquirirlo, representarlo, retenerlo, administrarlo y cómo combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva (Del Valle, 2002). Se habla de capital intelectual. 2.1.1 Definiciones y Conceptos Básicos

Es normal que hoy en día las personas usen como sinónimos los términos datos, información y conocimiento. Dentro de la gestión del conocimiento estos términos, aunque relacionados, tienen significados distintos, por lo que diversos autores han realizado esfuerzos para hacer notar esa diferencia (Spiegler, 1999). Por ejemplo, para Alavi y Leidner (2001) los datos son hechos y números sin procesar. Davenport y Prusak (2001), por su parte, los identifican como el conjunto de hechos discretos y objetivos sobre acontecimientos. Ferrada y Serpell (2009) dejan claro que en ambos casos los datos por si solos no aportan mayor valor a la organización. La transformación que ocurre en estos datos para llegar a ser información se produce cuando estos son puestos en un cierto contexto, tal como señala Prabha (2007), o bien, son procesados para ser útiles a las personas (Hicks et al., 2006; Laudon y Laudon, 2004).

El conocimiento, por su parte, es información que se encuentra en la mente de un individuo, relacionada con hechos, procedimientos, conceptos, juicios e ideas (Alavi y Leidner, 2001), siendo “una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e incorporación de nuevas experiencias e información” (Davenport y Pruzak, 2001). Nonaka y Takeuchi (1999) señalan, además, que el conocimiento se encuentra fuertemente ligado a las creencias y compromisos de una persona, relacionándose directamente con la acción humana y la agregación de valor en la empresa (Paiva et al., 2007) (Vail, 1999). Así, la información se vuelve conocimiento individual cuando es aceptada y conservada por una persona como una comprensión adecuada de lo que es verdadero y una interpretación válida de la realidad (Wu et al., 2004). Este conocimiento se puede volver a transformar en información una vez que ha podido ser articulado y presentado en forma de textos, gráficos u otros símbolos (Alavi y Leidner, 2001). 2.1.2 El Conocimiento

Recordando una cita de Platón: Supongamos ahora que en la mente de cada hombre hay una pajarera con toda suerte de pájaros. Algunos en bandadas aparte de los demás, otros en pequeños grupos, otros a solas, volando de aquí para allá por todas partes. Podemos suponer que los pájaros son tipo de conocimiento y que cuando éramos niños este receptáculo estaba vacío; cada vez que un hombre obtiene y encierra en la jaula una clase de conocimiento, se puede decir que ha aprendido o descubierto la cosa que es el tema del conocimiento; y en esto consiste saber.

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El conocimiento es un recurso que está convirtiéndose en una materia con un enorme potencial para cambiar el mundo debido a los avances de las nuevas tecnologías de la información. En el entorno económico actual, el conocimiento es un elemento esencial para la economía de la información e implica la creación de herramientas que permitan una gestión correcta de este conocimiento. Debido a la variedad de visiones existentes a la hora de establecer una definición práctica del término conocimiento, es necesario realizar un análisis objetivo de ellas.

El diccionario define conocimiento como: El producto o resultado de ser instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia. El diccionario acepta que la existencia de conocimiento es muy difícil de observar y reduce su presencia a la detección de sus efectos posteriores. Los conocimientos se almacenan en la persona (o en otro tipo de agentes). Esto hace que sea casi imposible observarlos.

La real academia española define Conocimiento como “acción y efecto de conocer”, donde conocer se define como “averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas”

El conocimiento, también puede definirse como aquella información almacenada en una entidad y que puede ser utilizada por la inteligencia de acuerdo a ciertos objetivos. Se puede dividir el conocimiento en dos grupos: uno natural que pertenece a los organismos vivos con sistema nervioso y el otro, artificial, que poseen aquellos mecanismos que simulan o reproducen parcialmente al sistema natural. En el caso del hombre, el conocimiento es producto de procesos mentales que parten de la percepción, el razonamiento o la intuición. En ese sentido, uno de los conceptos fundamentales para el conocimiento es la capacidad de relación o asociación entre estos.

Según Puleo (1985), el conocimiento como información específica acerca de algo puede referirse a dos aspectos diferentes: su forma y su contenido. La forma es esencial al determinar las condiciones por las cuales algo puede llegar a ser objeto del conocimiento. El contenido se produce bajo influencias externas y donde se pueden distinguir dos actividades de la mente: percibir y concebir.

Percibir es la actividad mental mediante la cual llegan al cerebro los estímulos del exterior y se realiza el proceso de cognición. De otro lado, concebir es la actividad mental mediante la cual resultan conceptos e ideas a partir de los estímulos percibidos, los cuales determinan a su vez los conceptos de entender y comprender que hacen que el proceso cognoscitivo culmine en aprendizaje. Se debe diferenciar el entender de comprender, se entiende un hecho, una relación, una palabra, un método, en cambio, se comprende una serie, un sistema, un plan. La comprensión es una aptitud elevada del pensamiento humano. El conocimiento es la capacidad de resolver un determinado conjunto de problemas con una efectividad determinada (Muñoz y Riverola 1997).

El Conocimiento es un conjunto integrado por información, reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que ha sucedido dentro de una organización, bien de una forma general o personal. El conocimiento sólo puede residir dentro de un conocedor, una persona determinada que lo interioriza racional o irracionalmente.

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Existen múltiples definiciones de conocimiento, desde las clásicas y fundamentales como una creencia cierta y justificada, a otras más recientes y pragmáticas como una mezcla de experiencia, valores, información y “saber hacer” que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción (Davenport y Prusak, 1998).

Desde el punto de vista Occidental, se establece que el conocimiento son las creencias justificadas por la verdad, concepto introducido por Platón. Bajo esta idea se entiende que conocimiento son las creencias, aunque erradas, que son respaldadas por la verdad aparente. Un ejemplo de aquellas verdades erradas son las teorías y leyes físicas, las que han tenido que evolucionar constantemente sobre la base de las observaciones que las contradicen. Sin embargo, el filósofo Joan Hessen (1926) establece que el conocimiento es la imagen percibida por el sujeto conforme al objeto observado, dado que es imposible conocer la totalidad del objeto. Desde el punto de vista Oriental, se establece la inseparabilidad entre el ente pensante y su hábitat, con lo que se establece que el conocimiento refleja la percepción del objeto en observación a través del medio que permite conocerlo.

En general, la teoría del conocimiento presenta el pensamiento de las diferentes escuelas del pensamiento, quienes debaten las bases de certezas (existencia del sujeto, existencia del objeto, totalidad de la capacidad cognitiva, etc.) que definen sus teorías en torno al sujeto, el objeto, el medio y el mensaje. Analizando aquellos pensamientos, es posible entender el concepto de conocimiento, desde un punto de vista personal, como la percepción y cognición del mensaje por parte del sujeto en torno al objeto.

Stewart (1999), desde el punto de vista de las organizaciones, define el conocimiento, como la información que posee valor para ella, es decir aquella información que permite generar acciones asociadas a satisfacer las demandas del mercado y apoyar las nuevas oportunidades a través de la explotación de las competencias centrales de la organización.

Una de las clasificaciones más reconocidas sobre conocimiento es la desarrollada por Nonaka y Takeuchi (1999), quienes, retomando el trabajo realizado por Michael Polanyi en la década del sesenta, señalan que el conocimiento puede ser de dos tipos: tácito y explícito. El conocimiento tácito es difícil de expresar formalmente; una persona puede no estar consciente de que posee un cierto conocimiento, o bien, puede no ser capaz de presentarlo en forma explícita (León, 2004). Por este motivo es difícil de comunicar. Se encuentra almacenado en la mente de las personas y se adquiere a través de la experiencia (Carrillo y Chinowsky, 2006), evolucionando mediante la interacción con otras personas (Choi y Lee, 2003).

El conocimiento explícito es formal, sistemático y fácilmente comunicado y compartido (Fernández, 2005), y puede ser documentado y almacenado físicamente en formato electrónico o en papel (Carrillo y Chinowsky, 2006). Es de carácter flexible y puede ser reorganizado para adecuarse a propósitos específicos (Best, 1989 citado por Maqsood, 2006). Así, difundir el conocimiento tácito es más difícil que compartir el conocimiento explícito, ya que al ser personal y difícil de formalizarse, el conocimiento tácito genera dificultades al tratar de transmitirlo. En este ámbito, los problemas que tienden a presentarse en un contexto organizacional se asocian con la percepción de las personas, su lenguaje, el tiempo disponible para transmitir el conocimiento, el valor que cada persona le da al conocimiento y la distancia (Fong y Chu, 2006). Es por esto que las empresas intentan transformar el conocimiento tácito en explícito, para que así sea más fácil de transferir (Hsu y Shen, 2005).

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Robert Cole (1998) define las diferentes categorías de conocimiento como:

• Codificado/Tácito: Es aquel que es difícil de articular de forma que sea manejable y completo.

• De uso Observable/No observable: Es aquel conocimiento que se ve reflejado en los productos que salen al mercado.

• Conocimiento Positivo/Negativo: El conocimiento generado por la áreas de investigación y

desarrollo. Esto se observa a través de los descubrimientos (positivo) realizados por las investigaciones y las aproximaciones que no funcionan (negativo).

• Conocimiento Autónomo/Sistemático: El conocimiento autónomo es aquel que genera valor

sin mayores modificaciones en el sistema en el cual se encuentra. El conocimiento sistemático, es aquel que depende del evolucionar de otros sistemas para generar valor.

• Régimen de propiedad intelectual: Es el conocimiento que se encuentra protegido bajo las

leyes de propiedad intelectual.

Claramente existen muchas categorías adicionales a estas que permiten entender el valor del conocimiento. Un punto importante a considerar, es el hecho de que las organizaciones por sí sola no pueden crear conocimiento, sino que son las personas que la componen quienes establecen las nuevas percepciones, pensamientos y experiencias que establecen el conocer de la organización. Bajo esta premisa, entender donde reside aquel conocimiento es de vital importancia para administrarlo y generar valor. 2.1.2.1 Características del Conocimiento

Para Andreu y Sieber (2000), lo fundamental son básicamente tres características:

• El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio “hacer”, ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acervo personal estando “convencidas” de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas “piezas”.

• Su utilización, que puede repetirse sin que el conocimiento “se consuma” como ocurre con

otros bienes físicos, permite “entender” los fenómenos que las personas perciben (cada una “a su manera”, de acuerdo precisamente con lo que su conocimiento implica en un momento determinado), y también “evaluarlos”, en el sentido de juzgar la bondad o conveniencia de los mismos para cada una en cada momento.

• Sirve de guía para la acción de las personas, en el sentido de decidir qué hacer en cada momento porque esa acción tiene en general por objetivo mejorar las consecuencias, para cada individuo, de los fenómenos percibidos (incluso cambiándolos si es posible).

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Estas características convierten al conocimiento, cuando en él se basa la oferta de una empresa en el mercado, en un cimiento sólido para el desarrollo de sus ventajas competitivas. En efecto, en la medida en que es el resultado de la acumulación de experiencias de personas, su imitación es complicada a menos que existan representaciones precisas que permitan su transmisión a otras personas efectiva y eficientemente. 2.1.2.2 Sociedad del Conocimiento

Una Sociedad del Conocimiento es una sociedad con capacidad para generar, apropiar, y utilizar el conocimiento para atender las necesidades de su desarrollo y así construir su propio futuro, convirtiendo la creación y trasferencia del conocimiento en herramienta de la sociedad para su propio beneficio. Este proceso es dinamizado esencialmente por el desarrollo de nuevas tendencias en la generación, difusión y utilización del conocimiento. La sociedad del conocimiento ha puesto énfasis en que los conocimientos son el factor más importante en los procesos tanto educativos, como económicos o sociales en general. Por eso, ahora el concepto de moda es el capital intelectual, entendiendo por tal la capacidad de generar conocimiento en cualquier ámbito del saber humano.

Las aplicaciones prácticas de la inteligencia no se miden en productos, son intangibles y sus orígenes básicos son: persona, organización, tecnología, mercado, entre otras. En definitiva, son el valor creado procedente de las personas, (capital humano), el valor generado por la organización y la tecnología (capital estructural) y el valor emanado por las relaciones con el mercado y con los agentes sociales: proveedores, clientes, competidores, que integran el entorno (capital relacional). El conocimiento se convierte pues, en el valor añadido de las organizaciones. 2.1.3 El Conocimiento en las Organizaciones

El conocimiento se está convirtiendo en la principal fuente de ventaja competitiva para empresas y organizaciones, y las universidades se han dedicado a la estructuración, crecimiento y transmisión del conocimiento desde sus mismos orígenes.

Se rescata la idea de que la información es el insumo esencial del conocimiento, en ese sentido, el desarrollo de las redes de información fundamentadas sobre todo por la tecnología de Internet crea un nuevo contexto a las organizaciones de hoy. En este entorno, las posibilidades de publicar, almacenar y distribuir información se ha expandido considerablemente, conduciendo a las organizaciones al planteamiento de objetivos más ambiciosos y, poco a poco, al traslado de la idea de gerencia de la información a la idea de gerencia del conocimiento.

Las organizaciones empresariales y públicas disponen de un recurso vital e intangible que les permite desarrollar su actividad esencial, ese recurso es el conocimiento. El conocimiento reside en el complejo sistema de procesos que da como resultado, la materialización de los bienes o servicios. Existen dos soportes básicos del conocimiento: los recursos humanos que intervienen en los procesos de producción o de soporte organizacional (formación, capacidades, cualidades personales, entre otras), y la información manejada en dichos procesos, que capacita a estas personas a incrementar su formación o habilidades para el desarrollo de sus tareas.

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De la fusión de estos dos soportes emerge el conocimiento, de manera que, en la medida que la estructura organizacional facilite la sincronía entre persona e información se creará un entorno de conocimiento. Este es uno de los objetivos esenciales de la gestión del conocimiento. Las condiciones necesarias para la creación de un entorno de conocimiento se presenta como una red de orden superior que enlaza los recursos constituidos por la calidad del recurso humano, la capacidad de gestionar la información y la habilidad del modelo organizativo para implementar e integrar las herramientas, técnicas y métodos adecuados.

Una de las ventajas más significativa de este enfoque es que una organización dotada de un sistema de gestión del conocimiento tendería a maximizar el rendimiento del aprendizaje. En este sentido, Senge (1992) plantea la necesidad de que los equipos, en una organización abierta al aprendizaje, funcionen como una totalidad, es decir que la energía de cada uno de los miembros del equipo se encaucen en una misma dirección. En la actualidad, hay al menos dos factores a favor de la concepción de sistemas de gestión del conocimiento:

§ Una mayor conciencia de los gerentes hacia la información como un recurso más de la organización y como fundamento del capital intelectual.

§ El avance tecnológico en informática documental, telemática y la integración de ambos a partir de Internet, y de su desviación privada, las Intranets.

En la sociedad actual, la base de conocimiento de una entidad está convirtiéndose

rápidamente en la única ventaja competitiva sustentable. Como tal, este recurso debe ser protegido, cultivado y compartido entre los miembros de la entidad. Hasta hace poco, las empresas podían tener éxito basado en el conocimiento individual de un conjunto de individuos estratégicamente posicionados. Sin embargo, cuando los competidores prometen más conocimiento como parte de sus servicios, termina la competencia, porque el conocimiento organizacional no reemplaza el conocimiento individual, complementa el conocimiento individual y lo hace más fuerte y más amplio. Así, la utilización plena de la base de conocimiento de una entidad, acoplada con el potencial de habilidades individuales, las competencias, pensamientos, innovaciones e ideas permitirán a una organización competir más eficazmente en el futuro. Senge (1992) señala, que las organizaciones deben incorporar tres prácticas sistémicas en la gestión del conocimiento: mejorar continuamente procesos y productos, aprender a explotar el éxito y aprender a innovar.

Asociado a la gestión del conocimiento, el problema de las organizaciones consiste en consultar o acceder a la información y producir información de factores estáticos y de otros dinámicos. En particular, se debe analizar la información que se maneja en la organización real, por ejemplo, datos o bases de datos, soportes de decisiones, documentos diversos, tanto en formato de papel como en procedencia o localización de documentación electrónica.

El éxito de la organización resulta de su capacidad de identificar y respetar los individuos y de la capacidad de integrarlos en un todo. Un sistema de gestión del conocimiento, en un sentido general, supone que una organización se dote de tres funcionalidades estratégicas distintas, pero reunidas en una sola y misma aplicación informática:

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§ Reutilización o realimentación del valor añadido que la organización genera y adquiere, y que representa el capital intelectual de la misma, al servicio de la resolución de nuevos problemas, incrementando de esta manera el valor añadido de los servicios producidos y el rendimiento de dicha actividad.

§ Investigación y análisis al servicio de las personas, que en la organización son los productores de valor añadido y/o son responsables de tomar decisiones críticas, sobre la base de una adecuada disposición de información diversa (datos, papel, textos electrónicos, entre otros), y una rápida respuesta.

§ Acceso unificado a todas y cada una de las capas de información tejidas sobre la estructura

organizacional.

En la práctica, el individuo en la organización se enfrenta a todo el conocimiento o a una parte de él, por eso la gestión del conocimiento organizacional debe ser también un instrumento de investigación. Al capturar, almacenar y emplear el conocimiento, en los procesos organizacionales se genera valor añadido a las organizaciones lo cual reduce el costo de aprendizaje.

La ecuación del conocimiento en las organizaciones plantea que en un momento dado cuando la realización de los procesos organizacionales envuelve la utilización del conocimiento, se consume una determinada cantidad de energía en recursos (humanos y materiales). Al plantearse en otro momento un proceso análogo pueden ocurrir dos cosas: reproducir el mismo consumo energético o minimizar dicho consumo o disponiendo de un sistema de gestión del conocimiento que permita utilizar el conocimiento producido y acumulado. 2.1.3.1 Aprendizaje Organizacional

El aprendizaje es el proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras de conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el conocimiento (en un sentido amplio) como input y genera nuevo conocimiento. Es un concepto que se puede aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones. El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y equipos de la empresa en conocimiento colectivo.

Senge (1990) plantea que el aprendizaje organizacional son organizaciones donde la gente

expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desean, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. El proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas. Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Para Arie de Geus (1998) La capacidad de aprender con mayor rapidez que la competencia quizás sea la única ventaja sostenible.

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2.1.3.2 Los Problemas del Aprendizaje Organizacional

Las organizaciones tienen capacidad de aprender gracias a los individuos que la componen. De esto no hay duda. Por lo tanto, los problemas del aprendizaje organizacional van a estar muy correlacionados con los problemas de los propios individuos de aprender y de tener una visión global de su aporte y participación en todo el entramado organizativo.

Se considera que los principales problemas relacionados con el aprendizaje dentro de una organización es la necesidad de hacerse cargo para enfrentar problemas complejos (confundir la pro actividad), básicamente controlar lo incontrolable, controlar desde la distancia. La mayoría de los equipos administrativos ceden bajo presión, el equipo puede funcionar muy bien con los problemas rutinarios, pero cuando enfrenta problemas complejos que pueden ser embarazosos o amenazadores, el espíritu de equipo se pierde (Senge 1990). 2.1.4 El Conocimiento y la Creación de Valor

Como ya se ha mencionado, las organizaciones siempre se han preocupado por definir aquellas cosas o características que agregan valor a los productos. Sin embargo hasta ahora los esfuerzos para la definición del valor de los productos o servicios se habían enfocado solamente en los aspectos tangibles y delimitables, actualmente las empresas han reconocido la diferencia que ofrece la consideración del conocimiento como un activo y no sólo por los estudios realizados por académicos en el área del comportamiento organizacional sino también por el evidente cambio en los mercados y los requerimientos de los clientes gracias a las nuevas tecnologías como la red Internet y otras más como las teleconferencias. Si se parte del supuesto que la adaptación de las nuevas tecnologías a los negocios podrían dar una ventaja sostenible y que la aplicación efectiva de las mismas requiere del desarrollo y la obtención de conocimiento se puede decir, que el conocimiento es un factor que juega como generador de valor o que puede agregar valor al producto final (sea este un producto o servicio).

Desde hace tiempo se ha tratado de medir la incidencia del conocimiento en los procesos productivos al igual que en los procesos administrativos y la manera en que los conceptos y las metodologías se han ido redefiniendo y mejorando para adaptarse más fielmente a las especificaciones de nuestros requerimientos dentro del contexto de las organizaciones aprendientes. Medir los efectos de la abstracción y las ideas en nuestro producto final no es tarea fácil y requiere de una plena comprensión de los métodos y el porqué de su justificación e intención. 2.1.5 Capital Intelectual y Conocimiento

Para entender el contexto que abarca el término capital intelectual, se consideran algunas definiciones y descripciones. Stewart (1999) señala que es la suma de todo lo que todos en una compañía saben, lo cual genera una línea de competitividad para ella. Mayo (2000) profundiza el tema y plantea que el capital intelectual son los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categorías: el capital humano, capital estructural y capital relacional. Donde capital humano son las capacidades de los individuos en una organización que son requeridas para proporcionar soluciones a los clientes. El capital estructural, son las capacidades organizacionales necesarias para responder a los requerimientos de mercado. El capital relacional, es la profundidad, cobertura y rentabilidad de los derechos organizacionales.

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Una vez entendido el valor del capital intelectual dentro de las organizaciones, Determinamos el significado de la palabra conocimiento desde una visión práctica. Se parte del supuesto que el conocimiento puede ser explícito y tácito. Sánchez Vegas (1998) entiende por explícito el conocimiento estructurado, expresado en publicaciones, patentes, informes técnicos, productos, servicios, procesos. En términos postmodernistas, el conocimiento explícito es aquel relativo a los discursos. A su vez señala que el conocimiento tácito, por otra parte, es un constructo subjetivo, es la información que tiene sentido y significado que solo otorga el individuo mediante procesos cognitivos a partir del pensamiento y la experiencia. 2.1.5.1 Capital Intelectual

El concepto de Capital Intelectual se ha incorporado en los últimos años tanto al mundo académico como empresarial para definir el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas. El capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos han proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo (Brooking, 1997). Con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa”.

Stewart (1999) define el Capital Intelectual como material intelectual, conocimiento, información, propiedad intelectual, experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es difícil de identificar y aún más de distribuir eficazmente, pero quien lo encuentra y lo explota, triunfa. En la nueva era, la riqueza es producto del conocimiento. Éste y la información se han convertido en las materias primas fundamentales de la economía y sus productos más importantes. En definitiva, el Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro (Euroforum, 1998).

Según Brooking (1997) el capital intelectual de una empresa puede dividirse en, activos de mercado (potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado), activos de propiedad intelectual (know-how, secretos de fabricación, copyright, patentes, derechos de diseño, marcas de fábrica y servicios), activos centrados en el individuo y activos de infraestructura (tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización).

En el gráfico siguiente se pueden observar los principales componentes a distinguir en el capital intelectual de una empresa u organización:

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Tabla 2.1 Componentes del Capital Intelectual

Fuente: Navigator de Skandia (Roos, J; Roos, G; Dragonetti, N; Edvinsson, L, 1997)

2.1.5.2 Capital Estructural

Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión, entre otros. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización. 2.1.5.3 Capital Humano

Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo. 2.1.5.4 Capital Relacional El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).

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2.1.6 Procesos del Conocimiento en las Organizaciones

El uso del conocimiento para una mejora de las estructuras organizativas y sociales ha dado lugar a un gran abanico de herramientas tecnológicas cuya finalidad es soportar estas estructuras y facilitar los flujos de conocimiento entre los agentes que las componen. Las organizaciones no sólo deben disponer de medios tecnológicos para la generación, síntesis y trasmisión del conocimiento, sino que deben existir otros sistemas que faciliten el flujo de conocimiento. Como consecuencia, las organizaciones que deciden implementar tecnologías relacionadas con la Gestión del Conocimiento deben realizar cambios organizativos y, en muchos casos, cambios de cultura para conseguir que el uso de estas herramientas acompañado de otros sistemas no tecnológicos lleve a una mejora de los procesos de la organización.

Es necesario que los trabajadores de conocimiento tengan tiempo para compartir el conocimiento, que puedan usarlo de una forma efectiva y que existan canales para la mejora de la captación del conocimiento, tanto el conocimiento explicito como el implícito o tácito. La información a la que están expuestos los individuos puede considerarse como conocimiento potencial, este conocimiento potencial se transforma en conocimiento tácito cuando se combina la información dentro del contexto y experiencia de los humanos (Nonaka 1991). Esta creación cíclica de conocimiento queda ilustrada en la figura 1.

Figura 2.1 El Ciclo Conocimiento Explicito – Implícito

Fuente: Nonaka. The Knowledge Creating Company. Harvard Review, November – December 1991. Pp. 96-104.

El proceso de externalización de conocimiento comprende la creación y clasificación de

documentos. Después de haber creado a adquirido conocimiento implícito, se ponen las ideas en papel. Hoy en día, esto es frecuentemente hecho en forma electrónica mediante documentos digitales. El próximo paso dentro de este ciclo de conocimiento consiste en la clasificación de estos documentos de modo que posteriormente puedan extraerse por cualquier persona interesada. La extracción forma parte del proceso de internalización, cuando queremos obtener información sobre un tema determinado, preguntamos a los demás quién puede poseer esa información o leemos acerca de ella.

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Para poder reutilizar este conocimiento guardado en documentos es necesario disponer de herramientas de clasificación, búsqueda, almacenamiento y extracción. Con este propósito se han diseñado múltiples herramientas de software que facilitan estos procesos. En muchos casos estas herramientas van más allá de las simples herramientas de datos o gestión de información porque realizan tareas más complejas como la posibilidad de realizar una interacción efectiva con el conocimiento de la organización y facilitar los canales colaborativos entre los miembros de la organización. 2.2 Gestión del Conocimiento

Ya hace cierto tiempo que las organizaciones se dieron cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, y descubren que los activos intangibles son los que aportan verdadero valor a las organizaciones.. Los activos intangibles son una serie de recursos que pertenecen a la organización, pero que no están valorados desde un punto de vista contable. También son activos intangibles las capacidades que se generan en la organización cuando los recursos empiezan a trabajar en grupo, mucha gente en lugar de capacidades habla de procesos, o rutinas organizativas. En definitiva un activo intangible es todo aquello que una organización utiliza para crear valor, pero que no contabiliza.

El Fondo de comercio es la diferencia entre el valor contable de la empresa y el precio pagado por ella en una adquisición de empresas. Este concepto es una aproximación a la valoración de los intangibles de una empresa, pero en sí mismo no aporta nada (es un concepto estático), ya que únicamente se suele materializar en momentos de fusiones y adquisiciones de empresas. Lo ideal sería analizar cómo van evolucionando los intangibles en el tiempo, es decir, estar informados si nuestros activos intangibles aumentan o disminuyen entre periodos de tiempo comparables.

La teoría de Recursos y Capacidades aparece en la década de los ochenta en el ámbito académico, y se puede considerar la precursora de la Gestión del Conocimiento, ya que se centra en analizar los recursos y las capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia. Esta teoría se encuadra dentro del denominado Análisis Estratégico, y produce un giro del exterior al interior de la organización en el momento de analizar su situación estratégica. Resumiendo los fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades:

§ Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, estos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones, esto explica sus diferencias de rentabilidad.

§ Los recursos y capacidades tienen cada vez un papel más relevante en la estrategia, la

pregunta que hay que contestar es: qué necesidades puedo satisfacer, y no qué necesidades quiero satisfacer.

§ El beneficio de una empresa es función de las características del entorno y de los recursos y

capacidades de qué dispone.

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Una vez analizada la importancia de los intangibles, es necesario recordar que la mayoría de ellos suelen estar basados en la información, el aprendizaje y el conocimiento. Es en este punto donde podemos enlazar la Teoría de Recursos y Capacidades con el aprendizaje organizativo. A través del aprendizaje individual y de procesos de captación, estructuración y transmisión de conocimiento corporativo, podemos llegar a hablar de aprendizaje organizativo. Éste aprendizaje permite aumentar las capacidades de una organización, es decir, es un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. Cuando una serie de personas empiezan a trabajar en grupo, al principio se suelen producir problemas de coordinación, cuando pasa un tiempo, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea. Esto es aprendizaje organizativo, aprender juntos a resolver problemas con una efectividad determinada.

La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangibles que generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienen que ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación, estructuración y transmisión de conocimiento, por lo tanto, la Gestión del Conocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. La Gestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo. En este momento se debe plantear cuál es la diferencia entre dato, información y conocimiento.

Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca es conocimiento como tal, sino datos (o información). Es posible aproximar el conocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a sus experiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos (modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismas tendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo podemos conseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agente siempre es diferente a otro, esto es así, porque el conocimiento es información puesta dentro de un contexto (experiencia).

En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.

El Capital Intelectual, es un concepto casi contable. La idea es implementar modelos de medición de activos intangibles, denominados habitualmente modelos de medición del Capital Intelectual. El problema de estos modelos es que dichos intangibles no pueden ser valorados mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. De cualquier forma, la Medición del Capital Intelectual, nos permite tener una foto aproximada del valor de los intangibles de una organización. Lo interesante es determinar si nuestros intangibles mejoran o no (tendencia positiva). Por supuesto, interesa analizar la tendencia de todos los activos intangibles de la organización, ya que sería un trabajo imposible de realizar en un periodo razonable de tiempo. El objetivo es determinar cuáles son los intangibles que aportan valor a la organización y posteriormente realizar un seguimiento de los mismos.

Una vez introducido el concepto de Capital Intelectual, se puede definir de nuevo el concepto de Gestión del Conocimiento de una forma más precisa: conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

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Desde el punto de vista organizacional, lo que interesa es poder administrar el conocimiento y obtener beneficios reales que apoyen el desarrollo estratégico. Para esto es necesario contar con un sistema estructurado de gestión del conocimiento, ya que el conocimiento que no es efectivamente utilizado se transforma en un recurso desperdiciado (Train y Egbu, 2006).

Para Webb (1998), citado por Carrillo et al. (2000), la gestión del conocimiento se puede

definir como la identificación, optimización y administración diligente de los activos intelectuales para crear valor, aumentar la productividad y ganar y mantener una ventaja competitiva. Hsu y Shen (2005) describen a la gestión del conocimiento como un enfoque organizado y sistemático para mejorar la habilidad de la organización para movilizar el conocimiento que permita mejorar la toma de decisiones, tomar medidas y entregar resultados que apoyen la estrategia del negocio.

Alavi y Leidner (2001) plantean una definición más concisa, señalando que la gestión del

conocimiento se refiere a identificar y nivelar el conocimiento colectivo en una organización para ayudar a la empresa a competir. Si tratamos de resumir todas las definiciones anteriores podríamos decir que la gestión del conocimiento es la forma en que las organizaciones crean, capturan y utilizan el conocimiento para alcanzar los objetivos organizacionales (Sommerille y Craig, 2006), con lo que se reconoce al conocimiento como un activo valioso que debe ser gestionado para proveer a la organización de estrategias para retenerlo y así mejorar su desempeño (Al-Ghassani et al., 2006).

Kerschberg (2000) define la Gestión del Conocimiento como el proceso sistemático de

detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor. Otro objetivo importante es mejorar la comprensión de las personas en un área específica de interés.

Hoy en día, la mayoría de las organizaciones suscriben que el conocimiento y la capacidad de aprendizaje es la única fuente de ventaja competitiva sostenible. Koontz (1995) define la gestión como el proceso mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursos básicos para apoyar los objetivos de la organización. La gestión del conocimiento debe cumplir con este concepto entendiendo como recursos al conocimiento.

Los principales objetivos de la Gestión del Conocimiento son los de contribuir a comprender cómo se pueden conseguir organizaciones más competitivas y adaptables, así como crear procesos y mecanismos de gestión que permitan acelerar los procesos de aprendizaje, la creación, adaptación y difusión del conocimiento entre organización y entorno, y a la vez dentro de cada organización.

Al considerar la implantación de Gestión de Conocimiento, se debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las personas, siendo importante considerar el hecho de que está basada en una buena gestión de la información. Se considera algunos objetivos de la Gestión del Conocimiento:

§ Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación

del conocimiento. § Implantar estrategias orientadas al conocimiento.

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§ Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.

§ Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.

§ Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.

§ Reducir los costos asociados a la repetición de errores.

De esta forma, el propósito de la gestión del conocimiento en una organización es asegurar el crecimiento y continuidad de su desempeño a través de la protección del conocimiento crítico en todos los niveles, aplicando el conocimiento existente en circunstancias pertinentes, combinando el conocimiento de formas sinérgicas, adquiriendo continuamente el conocimiento relevante, y desarrollando nuevo conocimiento mediante el aprendizaje continuo que se construye con la experiencia interna y el conocimiento externo (Bourdreau y Couillard, 1999). 2.2.1 Principios de la Gestión del Conocimiento

Según Davenport (1998) citado por Arráez (1999) plantea los principales principios de la gestión del conocimiento:

a) La Gestión del Conocimiento es cara. El conocimiento es un recurso y su gestión eficaz requiere inversión de otros recursos. Hay muchas actividades de gestión de conocimiento particulares que requieren inversión de dinero y/o trabajo: captura de conocimiento, es decir, la creación de documentos y traslado de los documentos hacia los sistemas computarizados; valor agregado al conocimiento a través de la revisión, agrupación y aplicación; la categorización de conocimiento en vías de desarrollo y la categorización de nuevas contribuciones al conocimiento; las infraestructuras de tecnología de información en vías de desarrollo y aplicaciones para la distribución de conocimiento; educación de los empleados en la creación, uso compartido y aplicación del conocimiento.

b) La efectiva gestión del conocimiento requiere soluciones híbridas de personas y tecnología:

Las empresas que desean manejar conocimiento eficazmente tienen hoy la necesidad una dosis fuerte de trabajo humano. Las personas son muy buenas en ciertos tipos de actividades y las computadoras en otras. Los seres humanos pueden ser caros pero poseen grandes habilidades de conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo dentro de un contexto más amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, las personas son la herramienta recomendada. Éstos son los tipos de tareas de conocimiento en las que aventajamos a las máquinas. Las computadoras y sistemas de comunicaciones, por otro lado, son buenos en tipos diferentes de cosas. La captura, transformación y distribución de conocimiento favorablemente estructurado que cambia rápidamente, las computadoras son más capaces que las personas. Dada esta mezcla de habilidades, se necesita construir ambientes de gestión de conocimiento híbridos en los que se empleen personas y tecnología de información de manera complementaria.

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c) La gestión del Conocimiento requiere de gerentes de conocimiento: No se manejará bien el conocimiento hasta que algún grupo dentro de una empresa tenga responsabilidad clara por el trabajo. Entre las tareas de tal grupo podría realizar está recolección y categorización del conocimiento, estableciendo una infraestructura de tecnología orientada al conocimiento y supervisando el uso del conocimiento. Una función de Gestión del conocimiento podría inspirar resentimiento e involucrarse dentro de la organización si busca congregar y controlar todo el conocimiento. La meta de semejante organización debe ser meramente facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento a través de otras personas y unidades.

d) La Gestión del Conocimiento beneficia más a los mapas que modelos y más a los mercados

que a las jerarquías: Existe la tentación en el gerente del conocimiento de crear un modelo jerárquico o arquitectura para el conocimiento que gobernaría la colección y categorización de éste, pero para la mayoría de las organizaciones es mejor permitir el conocimiento comercial del trabajo, simplemente proporcionando y trazando el conocimiento que los consumidores parecen querer. Es posible que la dispersión de conocimiento descrito en un mapa parezca ilógico, pero esto es todavía más útil a un usuario que un modelo de conocimiento hipotético que sólo es bien entendido por sus creadores y que raramente se lleva a cabo en forma total. El trazado del conocimiento organizacional probablemente es la única actividad para mejor rendimiento del acceso a este.

e) Uso compartido y aplicación del conocimiento son a menudo actos antinaturales: A veces

sorprende que el conocimiento no sea compartido o usado, pero se estaría mejor que los gerentes de conocimiento que asumen que la tendencia natural es acumular conocimiento y se mira con sospecha el de otros. Introducir el conocimiento en un sistema y buscar conocimiento de otros no sólo es una actividad amenazada por ello el esfuerzo debe ser muy motivado para emprender tal trabajo. Si el gerente de conocimiento adoptara este principio, no se compartiría y usara el conocimiento concedido. Se entiende que el uso compartido así como la utilización del conocimiento debe ser motivado mediante técnicas de evaluación del desempeño y compensación.

f) La Gestión del Conocimiento significa mejora de los procesos de trabajo de conocimiento: Es

importante a la dirección y mejora del proceso de Gestión del Conocimiento genérico, pero el conocimiento se genera, es usado y compartido intensivamente en pocos conocimientos específicos acerca de procesos de trabajo. Los procesos específicos varían según empresa, estos procesos pueden incluir investigación del mercado, plan del producto y desarrollo, y más aún los procesos transaccionales como las ordenes de configuración y precios. Si las mejoras reales pueden ser hechas con la Gestión del Conocimiento, deben mejorarse en procesos comerciales importantes.

g) El acceso al conocimiento es sólo el principio: Si el acceso de conocimiento fuera suficiente,

habría grandes líneas conectadas a las bibliotecas de los países. El acceso también es importante en la Gestión del Conocimiento, pero su éxito requiere atención y compromiso. Se ha dicho que la atención es el dinero de la era de la información. Para que los consumidores de conocimiento presten atención al conocimiento, ellos deben volverse destinatarios más activos.

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h) La Gestión del Conocimiento nunca acaba: Los Gerentes del Conocimiento perciben que si ellos sólo pudieran conseguir el conocimiento en la organización bajo su control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de Gestión del Conocimiento nunca terminan. Como en la gerencia del recurso humana o la gerencia financiera no existe el momento en que el conocimiento se genere totalmente.

i) La Gestión del Conocimiento requiere un contrato de conocimiento: No está claro en la

mayoría de las organizaciones sí estas poseen o tienen derechos de uso del conocimiento del empleado. Pocas empresas tienen políticas para tratar estos asuntos. Esta ambigüedad o falta de definición en las organizaciones o en sus empleados se mantienen y diferentes cambios sociales hacen semejante enfoque muy difícil de resolver.

2.2.2 Cómo opera la Gestión del Conocimiento

Una forma común de almacenamiento del conocimiento de una organización son los documentos. Un documento es una información estructurada con el propósito de ser percibida por las personas de la organización. Se pueden citar como ejemplos de documentos disponibles en las organizaciones como prerrequisitos a la creación de conocimiento los informes especiales, los libros de instrucciones, los informes de proyectos y las descripciones de productos, entre otros. De este modo, los documentos contienen conocimiento externalizado y codificado relacionado con distintos aspectos y temas de las tareas y procesos de una organización.

En este sentido, el desarrollo de la gestión del conocimiento, para aprovechar el conocimiento

residente en las organizaciones, está aglutinando en todo el mundo a agentes del mundo académico, de la consultoría, del mundo empresarial y de la administración pública, como no cabría menos de esperar en un momento histórico como el actual, en el que la cadena del conocimiento comprendida como un proceso secuencial de creación, modelización, difusión y aplicación de conocimiento presenta una interrelación cada vez mayor entre quienes son los agentes básicos de cada etapa.

Tabla 2.2 Las Etapas de la Cadena del Conocimiento y sus Agentes

Creación

Modelización/ Adaptación

Difusión

Aplicación

Universidades

***

**

****

Consultoría

****

**

Medios de

Comunicación

*****

Administración

Pública

***

***

**

Asociaciones

**

**

Empresas

***

*****

Fuente: Arbonies, Landaeta y Rivera (1999)

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Desde este punto de vista, la gestión del conocimiento, como un área del conocimiento específica, es un exponente significativo de la forma en la que está operando la cadena del conocimiento en los albores del siglo XXI. Las principales enseñanzas que se pueden extraer de la forma en que ha evolucionado este proceso son las siguientes:

§ Las etapas de la cadena del conocimiento se producen prácticamente de forma simultánea: No se espera a que el conocimiento esté totalmente creado y modelado para aplicarlo y difundirlo, por el contrario, la permanente aplicación y contrastes de los avances teóricos que se van dando, permite centrar los sucesivos pasos del desarrollo teórico-conceptual en el área.

§ Los agentes con problemas que resolver son quienes adoptan un papel más activo en el

desarrollo del conocimiento que pueda ayudarles a resolverlo: Además, con ello determinan la velocidad y dirección que va a adoptar el proceso y los agentes que van a colaborar en resolverlo. Quienes pueden acabar guiando al proceso de creación y difusión del conocimiento pueden ser organizaciones no ligadas al mundo académico, aunque éste acabe participando para sistematizar procedimientos, metodologías y resultados, y para utilizar canales de difusión específicos del conocimiento, entre otros acciones formativas.

El hecho de que la gestión del conocimiento haya respondido todo a una preocupación de las

empresas, y se haya enfocado por ello a la búsqueda de elementos que permitan su evaluación e implantación efectiva en la empresa, es lo que hace que la gerencia de empresas esté ganando peso específico frente a otras alternativas de desarrollo y difusión. 2.2.3 Herramientas de la Gestión del Conocimiento

Para facilitar el flujo de conocimiento que facilita la creación de conocimiento, tanto explícito como implícito, se han desarrollado una serie de herramientas tecnológicas. Estas herramientas para la Gestión del Conocimiento deben entenderse dentro del entorno tecnológico donde operan. Los grandes avances en las tecnologías deben acoplarse a los sistemas ya existentes, el entorno tecnológico, además de sistemas de software, también incluye sistemas de hardware, desde mainframes hasta ordenadores personales y servidores, pasando por dispositivos portátiles, tanto aquellos que se usan con un ordenador como aquellos que contribuyen a una diseminación de la información, como los teléfonos portátiles. Tanto las tecnologías del software como las de hardware deben estar diseñadas con el propósito de disminuir la distancia comunicativa y proveer un entorno común para el almacenaje, el acceso y posibilidad de compartir el conocimiento.

Las herramientas de búsqueda y personalización de información: La búsqueda de texto completo es probablemente el método más conocido y usado al realizar una búsqueda. La idea detrás de este método es la búsqueda a través de documentos de palabras claves; donde los motores de búsqueda más conocidos por el público en general son los que se pueden encontrar en Internet, como Google, Yahoo, Altavista, Lycos, entre otros; pero existe una gran variedad de motores de búsqueda. El modo de operar de estos, consiste en la construcción de un índice de palabras claves que se encuentran en los documentos, y estos índices creados, se hacen corresponder cuando se realizan búsquedas y como resultado se muestran las páginas que tienen aquellos índices.

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Herramientas de Trabajo en Grupo: Para hacer efectiva una Gestión del Conocimiento dentro de las complejas organizaciones de hoy en día, es necesario disponer de herramientas que permitan generar procesos colaborativos, distribuir y sincronizar tareas en la organización, de forma que se pueda reducir el tiempo y aumentar la eficacia. Estas herramientas engloban procesos que podrían incluirse dentro de funcionalidades de búsqueda o de distribución personalizada de información, pero van mucho más allá de estos para convertirse en paquetes altamente integrados, capaces de realizar una gestión casi integral del conocimiento de la organización. Es importante mencionar, que para que estas herramientas tan complejas puedan servir a la organización en su totalidad en muchos casos tienen que realizarse cambios no solo organizativos, sino incluso culturales en la empresa u organización en la que se implanten. Las herramientas analizadas incluyen tanto funciones de relación síncrona, es decir que se llevan a cabo en el mismo instante de tiempo, como de relación asíncrona, sin que sea necesario que las distintas partes que comparten conocimiento se comuniquen en el mismo instante.

Portales Corporativos: La creación de portales, y en concreto portales del conocimiento, permite aprovechar la utilización de los estándares de Internet e integrar las distintas herramientas de gestión de datos e información. Mediante los portales, los individuos tienen acceso a contenido personalizado y además, son una herramienta que ayuda a crear ambientes colaborativos. Cada vez adquiere más importancia el disponer de un portal corporativo porque facilita el acceso a una gran cantidad de información sin que el usuario tenga que cambiar de aplicación para realizar distintas tareas relacionadas con el conocimiento. Otra particularidad de las herramientas de creación de portales de conocimiento es que, indirectamente, se permite el acceso a una cantidad inmensa de información que no necesariamente está depositada o almacenada en la organización, sino que proviene de fuentes externas, además, mediante el acceso personalizado e integrado se permite que aumente la eficacia en la búsqueda de información. 2.2.3.1 Aspectos Metodológicos y Operativos

Según Bahoque et al (2007), para tener una visión global de los aspectos metodológicos y operativos de la Gestión del Conocimiento, estos fueron clasificados en tres fases, como son: existencia de un conocimiento estructural, asimilación del conocimiento por parte de los usuarios y utilización eficiente del conocimiento, lo cual determina las herramientas de gestión requeridas, permite conocer el inventario de los conocimientos disponibles y los requisitos, así como definir la forma de atender dichos requerimientos

§ Fase 1: Existencia de un Conocimiento Estructural Esta fase se refiere a las estrategias que la empresa aplica para proteger el conocimiento. La información obtenida evidencia la existencia de varios procesos formales orientados a gestionar el mismo, para alcanzar y mantener sus ventajas competitivas, por medio de la documentación de los procesos del sistema de gestión de calidad para las líneas de construcción y montaje. Esta filosofía de gestión ha permitido a la empresa lograr la documentación progresiva de los conocimientos, así como su utilización sistemática como recurso estratégico.

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§ Fase 2: Asimilación del Conocimiento por los Usuarios El proceso de asimilación del conocimiento debe realizarse atendiendo a los aspectos básicos de dicho proceso y a la gestión del mantenimiento de dicho conocimiento, para lo cual se requiere la detección de necesidades, el desarrollo de un plan para la transmisión y asimilación del conocimiento, así como la asignación de los recursos necesarios para dichos planes.

§ Fase 3: Utilización Eficiente del Conocimiento

La Gestión del Conocimiento debe tener como meta el uso eficiente del conocimiento para el mejoramiento continuo y adecuado de sus procesos. En cuanto a los procesos de construcción, es importante resaltar el valor agregado del manejo de la información en tiempo real, ya que es posible tener respuestas oportunas que permitan medir resultados y detectar desviaciones respecto a lo planificado.

2.2.4 Modelos de la Gestión del Conocimiento

En este aspecto se debe destacar el desarrollo y existencia de varios modelos de Gestión del Conocimiento que plantean distintos autores. Estos son: 2.2.4.1 Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG Consulting (Tejedor y Aguirre, 1998)

El modelo parte de la siguiente pregunta: ¿qué factores condicionan el aprendizaje de una organización y qué resultados produce dicho aprendizaje? Para responder a esta pregunta KPMG realiza un esfuerzo que produce un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.

Una de las características esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos.

La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino que están conectados entre sí.

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Figura 2.2 Modelo de Gestión del Conocimiento de KPMG.

Los factores condicionantes del aprendizaje: Los factores que configuran la capacidad de

aprender de una empresa han sido estructurados en los tres bloques siguientes, atendiendo a su naturaleza:

1.- Compromiso firme y consciente de toda la empresa, en especial de sus líderes, con el aprendizaje generativo, continuo, consciente y a todos los niveles. El primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos.

2.- Comportamientos y mecanismos de aprendizaje a todos los niveles. La organización como ente no humano sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo. Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

Los comportamientos, actitudes, habilidades, herramientas, mecanismos y sistemas de aprendizaje que el modelo considera son: la responsabilidad personal sobre el futuro (pro actividad de las personas), la habilidad de cuestionar los supuestos (modelos mentales), la visión sistémica (ser capaz de analizar las interrelaciones existentes dentro del sistema, entender los problemas de forma no lineal y ver las relaciones causa-efecto a lo largo del tiempo), la capacidad de trabajo en equipo, los procesos de elaboración de visiones compartidas, la capacidad de aprender de la experiencia, el desarrollo de la creatividad, la generación de una memoria organizacional, desarrollo de mecanismos de aprendizaje de los errores, mecanismos de captación de conocimiento exterior y desarrollo de mecanismos de transmisión y difusión del conocimiento.

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Si se consigue que las personas aprendan, pero no convierten ese conocimiento en activo útil para la organización, no se puede hablar de aprendizaje organizacional. La empresa inteligente práctica la comunicación a través de diversos mecanismos, tales como reuniones, informes, programas de formación internos, visitas, programas de rotación de puestos, creación de equipos multidisciplinares, entre otros.

3.- Desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa y el comportamiento de las personas y grupos que la integran, para favorecer el aprendizaje y el cambio permanente. Pero no debemos olvidar que las condiciones organizativas pueden actuar como obstáculos al aprendizaje organizacional, bloqueando las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de creación, etc.

Las características de las organizaciones tradicionales que dificultan el aprendizaje: estructuras burocráticas, liderazgo autoritario y/o paternalista, aislamiento del entorno, autocomplacencia, cultura de ocultación de errores, búsqueda de homogeneidad, orientación a corto plazo, planificación rígida y continuista e individualismo. En definitiva, la forma de ser de la organización no es neutra y requiere cumplir una serie de condiciones para que las actitudes, comportamiento y procesos de aprendizaje descritos puedan desarrollarse.

El modelo considera los elementos de gestión que afectan directamente a la forma de ser de una organización: cultura, estilo de liderazgo, estrategia, estructura, gestión de las personas y sistemas de información y comunicación. Una vez analizados los factores que condicionan el aprendizaje, el modelo refleja los resultados que debería producir ese aprendizaje. La capacidad de la empresa para aprender se debe traducir en:

§ La posibilidad de evolucionar permanentemente (flexibilidad).

§ Una mejora en la calidad de sus resultados.

§ La empresa se hace más consciente de su integración en sistemas más amplios y produce una implicación mayor con su entorno y desarrollo.

§ El desarrollo de las personas que participan en el futuro de la empresa.

2.2.4.2 Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen (1999)

Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos, de modo que ellos puedan usarla para crear valor para los clientes.

¿Qué hay de nuevo en este modelo? Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización.

Desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento.

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Figura 2.3 Modelo de Gestión del Conocimiento de Arthur Andersen

Se han identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado: Sharing

Networks (acceso a personas con un propósito común a una comunidad de práctica y ambiente de aprendizaje compartido); conocimiento “empaquetado” (la espina dorsal de esa infraestructura se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, que contiene: global best practices, metodologías y herramientas y biblioteca de propuestas, informes. 2.2.4.3 Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

El KMAT es un instrumento de evaluación y diagnóstico construido sobre la base del Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional desarrollado conjuntamente por Arthur Andersen y APQC. El modelo propone cuatro facilitadores (liderazgo, cultura, tecnología y medición) que favorecen el proceso de administrar el conocimiento organizacional.

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Figura 2.4 Modelo Knowledge Management Assessment Tool (KMAT)

§ Liderazgo: Comprende la estrategia y cómo la organización define su negocio y el uso del

conocimiento para reforzar sus competencias críticas.

§ Cultura: Refleja cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje y la innovación incluyendo todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento.

§ Tecnología: Se analiza cómo la organización equipa a sus miembros para que se puedan

comunicar fácilmente y con mayor rapidez.

§ Medición: Incluye la medición del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos para potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento.

§ Procesos: Incluyen los pasos mediante los cuales la empresa identifica las brechas de

conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados.

2.2.4.4 Proceso de Creación del Conocimiento de Nonaka

El proceso de creación del conocimiento para Nonaka y Takeuchi (1995) es a través de un modelo de generación de conocimiento mediante dos espirales de contenido epistemológico y ontológico. Es un proceso de interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua.

Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de

conocimiento, desarrollada siguiendo 4 fases que podemos ver de forma gráfica en la siguiente figura:

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Figura 2.5 Procesos de Conversión del Conocimiento en la Organización

§ La Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir

experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.

§ La Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que

supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.

§ La combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito

proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, chats, foros, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formar bases de datos que produzcan conocimiento explícito.

§ La Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito en conocimiento

tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

Para Nonaka y Takeuchi, lo expresado por Peter Drucker en el sentido de que, la esencia de

la dirección es, cómo se puede aplicar de la mejor forma un conocimiento existente para poder crear otro conocimiento nuevo o reciclado, es justificado ya que sus estudios en compañías japonesas respaldan el proceso de creación del conocimiento que ambos Japoneses han sostenido.

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2.3 La Industria de la Construcción y el Conocimiento

La industria de la construcción enfoca su trabajo principalmente en la producción de un producto final único, el que se desarrolla bajo el formato de proyectos temporales (Halpin, 2006), con un nivel de fragmentación mucho mayor al de otros sectores industriales (Pathirage, 2006). Por otra parte, intensiva en conocimiento (Egbu et al., 2004) (Carrillo et al., 2004), ya que el desarrollo de las actividades de construcción requiere de una alta componente de conocimiento experto y saber cómo (know-how), para resolver problemas (Anumba et al., 2005). Dada esta realidad, la implementación de la gestión del conocimiento se ve particularmente interesante para la industria de la construcción (Carrillo y Chinowsky, 2006), ya que podría ayudar a las empresas del sector a enfrentar de mejor forma las dificultades propias del tipo de trabajo que se realiza (distancia geográfica, alta rotación del personal, deficiencias en el flujo de información entre oficina central y los proyectos, etc.), sin contar con que las ayudaría a innovar y a mejorar el desempeño de la empresa (Kamara et al., 2002a) (Egbu et al., 2004).

Las principales causas y factores para que una empresa decida implementar un sistema estructurado de gestión del conocimiento son las siguientes: Carrillo et al. (2004) señalan como principales impulsores de la gestión del conocimiento en la industria de la construcción a la necesidad de compartir el conocimiento tácito, diseminar las mejores prácticas, alentar el mejoramiento continuo, reducir el trabajo rehecho y responder rápidamente a los clientes. Por su parte, Kamara et al. (2002) identifican como impulsores a la necesidad de innovar, mejorar el desempeño organizacional y aumentar la satisfacción de los clientes, mientras que Egbu et al. (2004) mencionan como principales gatilladores a la necesidad de resolver problemas, manejar el cambio e innovar. Como podemos ver, las razones para que una empresa constructora comience con un proceso de implementación de la Gestión del Conocimiento son variadas y van a depender del contexto en que la empresa se desenvuelva y de sus prioridades (Ferrada y Serpell, 2009).

La mayor parte del conocimiento de una empresa constructora se obtiene a través de los proyectos que esta realiza. En cada uno de estos proyectos ocurren situaciones que generan nuevo conocimiento, por lo que es deseable que las lecciones aprendidas en estos proyectos se puedan capturar para ser usadas nuevamente (Maqsood, 2006). En general, el conocimiento que se genera al interior de cada proyecto es almacenado en reportes que finalmente muy pocos leen, o se pierde porque las personas involucradas se mueven a un nuevo proyecto, dejan la empresa o se retiran (Kivrak et al. 2008) (Anumba et al., 2005), llevándose con ellos no solo el conocimiento tácito, sino también una potencial fuente de ventajas competitivas.

Schindler y Eppler (2003) lograron identificar algunas razones sobre por qué no se capturan y documentan adecuadamente las lecciones aprendidas en proyectos, entre las que destacan:

• Alta presión por terminar el proyecto en la fecha estipulada • Falta de voluntad para aprender de los errores de las personas implicadas • Falta de comunicación de las experiencias por las propias personas que las desarrollaron,

debido a modestia (al tratar con experiencias positivas) o temor a sanciones (en caso de errores).

• La captura de experiencias no está incluida entre los procesos propios del proyecto • Los miembros del equipo no ven un beneficio personal en la codificación de experiencias

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• Dificultades para coordinar sesiones informativas de cierre del proyecto, ya que quienes participaron en este proyecto ya han sido asignados a uno nuevo.

Otra característica es que la mayoría de los procesos usan formas tradicionales de

comunicación, como reuniones e intercambio de documentos en papel, en la forma de planos técnicos, especificaciones e instrucciones de terreno (Stewart, 2007). Sommerville y Craig (2006) señalan que la gestión de la documentación necesita alejarse del formato en papel para acercarse a un proceso de gestión de la documentación en formato electrónico, lo que se puede lograr a través de la implementación de la gestión del conocimiento. 2.3.1 Implementación de la Gestión del Conocimiento en la Industria de la Construcción

La implementación de la gestión del conocimiento se ha realizado mayormente a través de dos estrategias. La primera está centrada en el uso de tecnologías de información que facilitan la captura, accesibilidad y reutilización de información y conocimiento. La segunda estrategia está centrada en la gestión del recurso humano y se enfoca en el establecimiento de medios para motivar y facilitar el desarrollo de trabajadores del conocimiento que usen su conocimiento para alcanzar las metas organizacionales (Carrillo y Chinowsky, 2006).

Gran parte de los sistemas de gestión del conocimiento se han concentrado en usar una estrategia de codificación de la información, con un gran énfasis en el uso de las tecnologías de información (Pathirage et al., 2006), lo que permite trabajar sobre el conocimiento explícito. Ahora bien, es importante notar que la gestión del conocimiento no puede ser resuelta solo a través del uso de tecnologías de información, ya que estas ignoran el conocimiento tácito que se comparte (Carrillo y Chinowsky, 2006), por lo que es importante comprender que la tecnología es una herramienta de soporte que le permite a la organización desarrollar sistemas a través de los cuales se puede manejar el conocimiento más efectivamente (Train y Egbu, 2006).

Las tecnologías de información (TI) ayudan a mejorar la creación, búsqueda y difusión del conocimiento al aumentar la velocidad de transmisión de este y su respuesta (Sher y Lee, 2004), permitiendo además almacenar y compartir el conocimiento organizacional (Wakefield, 2005). De hecho, al pensar en las herramientas con que las empresas cuentan para implementar la gestión del conocimiento, las personas tienden a creer que todas están relacionadas con las tecnologías de información (TI). Ebgu et al. (2003), en un estudio acerca de la gestión del conocimiento en el Reino Unido, señalan que las herramientas de gestión del conocimiento no están necesariamente basadas en TI, y distinguen dentro de estas herramientas a las técnicas y las tecnologías de gestión del conocimiento. Las técnicas de gestión del conocimiento no dependen de las TI, se enfocan en el conocimiento tácito, son fáciles de implementar y de mantener, son alcanzables para la mayoría de las empresas, requieren un mayor involucramiento de las personas y estrategias claras de aprendizaje. Por su parte, las tecnologías de gestión del conocimiento dependen fuertemente de las TI, son difíciles de mantener, se enfocan mayormente en el conocimiento explícito y requieren de un significativo compromiso económico (Egbu et al., 2003; Maqsood et al., 2006). Las herramientas que finalmente una empresa decida adoptar deben estar relacionadas con los objetivos y metas de su estrategia de gestión del conocimiento, la naturaleza del conocimiento que se desea mantener y las capacidades particulares de cada técnica y tecnología.

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Otro punto importante a tener en cuenta al implementar la gestión del conocimiento en empresas constructoras son las barreras a la implementación que pueden generarse. Entre estas barreras es posible identificar como las más relevantes a la cultura de la organización, la falta de procedimientos estándar de trabajo, las restricciones de tiempo para completar los proyectos, la resistencia de los trabajadores a compartir el conocimiento (que está muy asociado a la cultura de la organización), la falta de apoyo de la dirección de la empresa y problemas para acceder al conocimiento (Carrillo et al., 2004), (Carrillo y Chinowsky 2006), (Robinson et al., 2001).

En el caso chileno, las principales barreras para implementar un sistema de gestión del

conocimiento son la falta de tiempo, el poco apoyo de la gerencia, la escasa participación de los profesionales, y la falta de instancias apropiadas para compartir las distintas experiencias adquiridas (Massmann et al., 2008), resultados que coinciden en gran medida con los de investigaciones realizadas en otras partes del mundo. Es importante que al implementar un sistema de gestión del conocimiento se tenga conciencia de la existencia de estas barreras, para que así se definan formas de enfrentarlas desde los inicios del proceso de implementación.

Cuando una empresa logra implementar exitosamente la gestión del conocimiento, establece un medio para que la experiencia y el conocimiento sean compartidos y utilizados apropiadamente. Con esto, se puede esperar que los problemas iguales o similares que surgen en los proyectos de construcción, no deban ser resueltos repetidamente (Tserng y Lin, 2004). Ello permitiría mejorar el desempeño de la empresa y sus obras, reducir los costos y la probabilidad de enfrentar nuevamente los mismos problemas (Lin et al., 2006). Así, la habilidad para gestionar el conocimiento generado en los proyectos no solo puede ayudar a prevenir la “reinvención de la rueda” y la repetición de los mismos errores, sino que además sirve como una base para la innovación, para reducir la duración y el costo de un proyecto, mejorar la calidad, y dar una fuente relevante de ventajas competitivas para las empresas de construcción (Tan et al., 2007; Kivrak et al., 2008).

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CAPÍTULO 3

PROPUESTA INICIAL DE UN MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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3.1 Introducción

Este capítulo tiene como finalidad proponer un modelo de Gestión del Conocimiento orientado a las empresas de la industria de la construcción. Ya que en la actualidad, en Chile, no existe un modelo que represente las características complejas y el alto nivel de conocimiento que caracterizan a las empresas pertenecientes a este sector económico. Como fundamento de la propuesta de un modelo es el estudio de los modelos genéricos existentes de la Gestión del conocimiento. 3.2 Modelo de Gestión del Conocimiento para las Empresas de la Construcción

El modelo de Gestión del Conocimiento propone una visión específica de cómo abordar la necesidad de que exista un flujo de información constante y a todas las áreas de la organización, en específico para las empresas de la industria de la construcción. El modelo parte de la necesidad de la relación entre el área de proyectos y el área de ejecución, y la relación entre distintos proyectos de una empresa.

Según Andersen (1999) reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene

valor, desde los individuos a la organización y de vuelta a los individuos. Desde la perspectiva individual, la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización, y desde la perspectiva organizacional, la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. Bajo este principio, el ciclo del conocimiento es alimentado por los medios y tecnología (responsabilidad organizacional) y por los recursos humanos (responsabilidad individual) que son los encargados de transmitir la experiencia, el aprendizaje, la creatividad y compartir el conocimiento.

El aprendizaje organizacional juega un papel importante en el modelo, destacando la

investigación y desarrollo. La idea principal es exponer de forma clara y práctica los factores que condicionan el aprendizaje, así como los resultados esperados. El proceso de creación del conocimiento ocurre por la interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. La planificación estratégica, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las formas y vías de comunicación y el flujo de información, no son independientes, sino que están conectados entre sí y consta de un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los sentidos. El modelo se enmarca en una planificación estratégica de la organización, en la figura 3.1 se destaca la relación entre las principales áreas de una empresa de la industria de la construcción y la importancia de la relación entre proyectos.

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Figura 3.1 Modelo de Gestión del Conocimiento

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3.3 Análisis del Modelo Propuesto En la elaboración del modelo de Gestión del Conocimiento para las empresas de la industria de la construcción se utilizó como base teórica la bibliografía correspondiente a materias de Gestión del Conocimiento, principalmente los modelos desarrollados por distintos autores, como también todos los procesos que involucran la creación de conocimiento dentro de las organizaciones. Como sustento del modelo están los procesos involucrados en la gestión de proyectos de la industria de la construcción y la norma vigente. 3.3.1 Planificación Estratégica de la Organización La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genéricos. Sobre la base de la planeación estratégica es que se elaboran los demás planes de la empresa, tantos los planes tácticos como los operativos, por lo que un plan estratégico no se puede considerar como la suma de éstos. La planeación estratégica es móvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos. A continuación se muestra cuál es el proceso o los pasos necesarios para realizar una planeación estratégica:

§ Declaración de la visión: La visión es una declaración que indica hacia dónde se dirige la empresa en el largo plazo, o qué es aquello en lo que pretende convertirse. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos ser?”.

§ Declaración de la misión y establecimiento de valores: La misión es una declaración duradera

del objeto, propósito o razón de ser de la empresa. La misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la búsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misión como los valores le dan identidad a la organización.

§ Análisis externo de la empresa: El análisis externo consiste en detectar y evaluar

acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situación del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el análisis externo se evalúan las fuerzas económicas, sociales, gubernamentales, tecnológicas; así como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalúan aspectos que ya existen, así como aspectos que podrían existir (tendencias).

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§ Análisis interno de la empresa: El análisis interno consiste en el estudio de los diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de conocer el estado o la capacidad con que ésta cuenta, y detectar sus fortalezas y debilidades. Para el análisis interno se evalúan los recursos que posee una empresa, ya sean financieros, humanos, materiales, tecnológicos, etc.

§ Establecimiento de los objetivos generales: Los objetivos generales se refieren a los objetivos

que definen el rumbo de la empresa, los cuales siempre son de largo plazo. Una vez realizado los análisis externos e internos de la empresa, se procede a establecer los objetivos que permitan lograr la misión, y que permitan capitalizar las oportunidades externas y fortalezas internas, y superar las amenazas externas y debilidades internas. Estos objetivos se establecen teniendo en cuenta los recursos o la capacidad de la empresa, así como la situación del entorno.

§ Diseño, evaluación y selección de estrategias: Una vez que se han establecido los objetivos

generales de la empresa, se procede a diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos. El proceso para diseñar, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:

- Se evalúa información sobre el análisis externo (la situación del entorno), se evalúa información sobre el análisis interno (los recursos y la capacidad de la empresa), se evalúa el enunciado de la misión y los valores, se evalúan los objetivos, y se evalúan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.

- Se diseña una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la

información analizada en el punto anterior.

- Se evalúan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los costos y los beneficios de cada una.

- Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su atractivo.

§ Diseño de planes estratégicos: Y, finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias

que vamos a utilizar, se procede a diseñar los planes estratégicos, que consisten en documentos en donde se especifica cómo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cómo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratégico se debe señalar:

- Cuáles serán los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos generales.

- Cuáles serán las estrategias específicas o cursos de acción que se van a realizar, que

permitan alcanzar los objetivos específicos.

- Qué recursos se van a utilizar, y cómo es que se van a distribuir.

- Quiénes serán los encargados o responsables de la implementación o ejecución de las estrategias.

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- Cuándo se implementarán o ejecutarán las estrategias, y en qué tiempo se obtendrán los resultados.

- Cuánto será la inversión requerida para la implementación o ejecución de las

estrategias. 3.3.2 Cultura Organizacional La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos, creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes en todas las organizaciones. En este conjunto de conceptos están representadas las normas informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la organización, comportamientos que pueden o no estar alineados con los objetivos de la organización. Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa". La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa. Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes:

§ Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado.

§ La cultura compartida: No es suficiente con que existan valores y creencias a título individual,

deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización.

§ Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona

continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella.

§ Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones

tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:

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§ Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos.

§ Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos,

innovadores y a asumir riesgos.

§ Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados.

§ Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como

un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada.

§ Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones,

etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc.

§ Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos

y las críticas de forma abierta.

§ Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

3.3.3 Investigación, desarrollo e Innovación (I+D+I) La innovación constituye un concepto abierto que abarca aspectos tan heterogéneos como las mejoras en los procesos, en los productos o en los servicios. Consiste, básicamente, en incorporar ideas no triviales capaces de generar cambios encaminados a resolver necesidades en una empresa con la finalidad de aumentar su competitividad y mejorar su posicionamiento en el mercado (Park et al., 2004). La incorporación de la innovación en las empresas constructoras supone ventajas competitivas en un mercado cada vez más exigente y globalizado que requiere la construcción de infraestructuras capaces de satisfacer de forma creciente a todas las partes interesadas, incluyendo al entorno ambiental y a las generaciones futuras. La aplicación de la innovación en el sector de la construcción, sin embargo, no es una tarea simple, pesar de la importancia de este sector en el desarrollo de cualquier país. Las empresas que trabajan en la construcción, tienen por objeto proyectos "únicos" para los cuales deben adaptar en cada ocasión sus procesos y recursos. Las ideas fundamentales relacionadas con la innovación como proceso fueron agrupadas en seis categorías generales:

§ Concepto de innovación: Estas acepciones definen la innovación en función de un resultado, producto o proceso nuevo para un actor específico del proceso constructivo, más que un proceso continuo que conduce a un producto específico o a la adopción de una línea negocio (Manseau y Shields, 2005).

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§ Capacidades organizacionales: Se refiere a los rasgos de la organización que soportan la estrategia innovadora. Están relacionadas con la estructura organizacional, el tipo de liderazgo, la cultura y los recursos.

§ Entorno de negocios: Incluye todos los factores externos que influyen en la elaboración de la

estrategia de innovación y en el comportamiento innovador de la empresa. Entre los factores que pueden impulsar o frenar la innovación se encuentran: los clientes; la estructura de la producción; las relaciones entre los agentes intervinientes; los procedimientos de licitación; y las normas y regulaciones.

§ Estrategia: Abarca las ideas relevantes para la elaboración, implementación y evaluación de la

estrategia de innovación adoptada por la empresa. La estrategia de innovación debe: (a) reconocer la importancia del cliente en el proceso; (b) desarrollar fuertes vínculos con los proveedores; (c) integrar las diferentes fases y actores del proceso constructivo; (d) mejorar los flujos de información; (e) transmitir el conocimiento de un proyecto a otro; y (f) incentivar el uso de normas basadas en los resultados y que no sean prescriptivas.

§ Sistemas de gestión complementarios: Hay una existencia de un vínculo entre la innovación y

la calidad. La gestión del conocimiento es un sistema clave, al utilizar el conocimiento para innovar. Por otro lado, es necesario que los miembros de la organización incorporen la innovación dentro de las prácticas de la empresa. En este sentido el aprendizaje organizativo permite modificar el comportamiento de la organización para reflejar los nuevos conocimientos y su entendimiento. Bajo este contexto, los sistemas de gestión de la innovación deben integrar cuatros disciplinas de gestión: la calidad, la tecnología, el conocimiento y el aprendizaje organizacional, esto se visualiza en la figura 3.2.

Figura 3.2 Disciplinas necesarias para la gestión de la I+D+I

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§ Gestión de la innovación o de sistemas de I+D+I: La gestión de la I+D+I comprende todas las actividades necesarias para la eficiente implementación de una idea que incremente la competitividad de la empresa. La gestión de la innovación en la construcción puede llevarse a cabo en cuatro niveles: (a) empresa, (b) proyectos, (c) proceso constructivo, y (d) dentro del sistema de I+D+I nacional.

3.3.4 Medios y Tecnología La tecnología en el manejo actual de las organizaciones cumple un papel fundamental, pues de ello depende la buena administración de la información que es uno de los activos más importantes. Por la presencia de la globalización se hace necesaria la innovación de la empresa en cuanto a la tecnología, para tener una mayor capacidad en relación con los competidores y no quedar rezagados frente a ellos. Si bien es cierta la implementación de una nueva tecnología dentro de las organizaciones es un gran reto que puede presentar algunas dificultades para sus administradores, pero es necesario tomar este desafío para generar una mayor productividad en la empresa. La tecnología no es el único factor que determina la competitividad, aunque hoy está muy extendido el criterio de que entre todas las cosas que pueden cambiar las reglas de la competencia, el cambio tecnológico figura como la más prominente. Las ventajas competitivas derivan hoy del conocimiento científico convertido en tecnologías. Hoy en día, los progresos en las denominadas tecnologías de la información, que abarcan los equipos y aplicaciones informáticas y las telecomunicaciones, están teniendo un gran efecto. De hecho, se dice que estamos en un nuevo tipo de sociedad llamada Sociedad de la información o Sociedad de Conocimiento, que viene a reemplazar a los dos modelos socioeconómicos precedentes y la sociedad industrial. En definitiva, resulta fundamental contar con la información oportuna para tomar las mejores decisiones en el momento adecuado. En esta situación las nuevas tecnologías de la información son muy relevantes. Permiten obtener y procesar mucha más información que los medios manuales. Así que las empresas invierten en ellas. 3.3.5 Recursos Humanos El proceso estratégico de los recursos humanos se configura como un instrumento necesario para lograr el continuo ajuste de las organizaciones a su entorno, permitiéndoles lograr una visión hacia el mediano y largo plazo. Sin embargo, no es solo una adaptación al entorno, sino significa que también este campo debe ser objeto de las preocupaciones de la más alta dirección para impulsar acciones de cambio, destinadas a reforzar la eficacia y la obtención de los objetivos de la organización. El concepto de estrategia también se utiliza para indicar que, actualmente, el manejo del recurso humano involucra una gran cantidad, variedad y calidad de personas en la medida que se vean afectados los diferentes niveles de responsabilidad y relación de la estructura. Esto ha permitido que, en este aspecto, sea más sensible a las necesidades y aspiraciones del personal, pero esté también más integrada a la dirección de la organización, razón por la cual ha llegado a adquirir una posición estratégica.

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El papel que juega el recurso humano es esencial para incentivar el cambio, la innovación y para manejar las variables que se presentan en la organización, especialmente la anticipación al cambio y la respuesta a los desafíos del entorno. Todo lo cual, implica una gran capacidad interna de percepción de las necesidades de la organización e individuales, que den como resultado soluciones creativas, coherentes y sinérgicas. 3.3.6 Formas y Vías de Comunicación Las organizaciones hoy en día necesitan mantenerse actualizadas, cumpliendo tendencias e innovando en productos y servicios lo cual permite su permanencia en el mercado con el dinamismo correspondiente de las empresas altamente efectivas; y de esta forma cumplir con las demandas de los mercados actuales. Para eso es necesario comprometerse a nivel corporativo que permita darle el valor que realmente se debe a los procesos vitales de comunicación de las empresas que le permiten alcanzar los objetivos institucionales y ser competitivos en relación a las demás organizaciones. La comunicación organizacional es una importante herramienta de mucho aporte laboral en la actualidad que da lugar a la transmisión de la información dentro de las organizaciones para identificar los requerimientos y logros de la organización y los colaboradores de la misma. La comunicación organizacional llega a permitir el conocimiento de los recursos humanos, su desarrollo en la empresa, productividad en los departamentos de trabajo. La principal finalidad de la comunicación organizacional es primordial para alcanzar los objetivos institucionales; elementos que en conjunto dan paso al desarrollo organizacional y de los colaboradores que se van preparando para alcanzar su mejor desempeño en los mercados. La comunicación interna, son todas las actividades realizadas por la organización, para crear y mantener las relaciones entre sus miembros, a través del buen uso de los diferentes medios de comunicación existentes en la organización. Se recomienda para la comunicación interna:

§ Elaborar un reconocimiento de la empresa en un ambiente de cordialidad, y estimulación en las actividades laborales.

§ Poder conocer en gran medida a la organización y familiarizarse con ellas.

§ Reconocimiento del desempeño de los colaboradores

§ Fomentar el intercambio de información (comunicación) en toda la organización. § La empresa es responsable de fomentar un clima organizacional positivo para beneficio de

toda la organización.

§ El clima organizacional es básicamente en ambiente personal y de índole físico a partir del cual se realizan las actividades empresariales.

La comunicación externa, son todas las actividades realizadas por la organización, cuyo propósito es mantener relaciones con el exterior, en la actualidad a este tipo de comunicación se le conoce como relaciones públicas.

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La comunicación organizacional generalmente se puede presentar en los siguientes tres escenarios (Andrade, 2005):

§ Escenario físico. Dentro de este escenario se puede considerar el interno y externo, y se consideran todos los elementos decorativos de la organización y también los llamados informativos, por ejemplo: los símbolos de “no pasar”, “sólo personal autorizado”, etcétera.

§ Escenario social. Este escenario incluye a la totalidad de factores que se relacionan con las

personas y además de la interacción existente entre las mismas, como ejemplo de este escenario se puede considerar el empleo de papeles de cada miembro dentro de una reunión laboral.

§ Escenario institucional. Relaciona los mensajes que la organización emite a sus miembros,

proveedores, clientes, y demás personas involucradas; ejemplos de este tipo de comunicación en este escenario son básicamente: memorándums, avisos en pizarra, publicidad, entre muchos más.

3.3.7 Flujo de Información y Trabajo Dentro de una empresa es indispensable que la comunicación fluya en distintas vías, desde un nivel jerárquico menor a uno más alto, así como hacia los niveles jerárquicos de los lados. Normalmente se había contemplado con mayor fuerza a la comunicación de forma descendente, pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que en la organización solamente fluya la información del nivel jerárquico superior a uno inferior, existirán problemas de comunicación de gran impacto en la organización. En términos generales para que la comunicación sea eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado, es decir, comunicación de forma ascendente. No hay que olvidar la importancia del flujo horizontal en la comunicación, esto sucede cuando los involucrados pertenecen a un mismo nivel de jerarquía o similar; así como también existe la comunicación diagonal (se presenta entre los trabajadores de distintos niveles jerárquicos, aún sin que haya una dependencia entre departamentos o niveles). 3.4 Proceso de la Gestión del Conocimiento Cabe destacar los procesos más relevantes en el concepto de la creación del conocimiento y como opera la Gestión del Conocimiento de forma sistemática y ordenada. Por ello Ruggles (1997) y Wiing (2000) Proponen el proceso de la Gestión del Conocimiento. 3.4.1 El Proceso de la Gestión del Conocimiento Según Ruggles (1997)

El proceso de gestión del conocimiento está asociado al proceso sistemático de

administración de la información. Este proceso se puede apreciar a continuación:

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• Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción. Las fuentes de conocimiento pueden ser generadas tanto de forma interna (I&D, proyectos, descubrimientos, etc.) como externa (fuentes de información periódica, Internet, cursos de capacitación, libros, etc.).

• Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de

interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción. Sería ideal que la o las personas que detectaron el modelo estuvieran capacitadas y autorizadas para evaluarla, ya que esto permite distribuir y escalar la tarea de seleccionar nuevos modelos.

• Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del

modelo. Este proceso se divide en las siguientes etapas establecidas por Ruggles (1997):

- Generación: Es la creación de nuevas ideas, el reconocimiento de nuevos patrones, la síntesis de disciplinas separadas y el desarrollo de nuevos procesos.

- Codificación: Es la representación del conocimiento para que pueda ser accedido y transferido por cualquier miembro de la organización a través de algún lenguaje de representación (palabras, diagramas, estructuras, etc.). Cabe destacar que la representación de codificación puede diferir de la representación de almacenamiento, dado que enfrentan objetivos diferentes: personas y máquinas.

- Transferencia: Es establecer el almacenamiento y la apertura que tendrá el

conocimiento, ayudado por interfaces de acceso masivo (por ejemplo, la Internet o una Intranet), junto con establecer los criterios de seguridad y acceso. Además debe considerar aspectos tales como las barreras de tipo temporales (vencimiento), de distancias y sociales.

• Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas

en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.

• Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.

• Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema que se va a resolver.

De acuerdo con esta acción es cómo es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación. Cabe destacar que el proceso de gestión del conocimiento propuesto se centra en la generación del valor, por lo que el centro de dirección del proceso es el negocio.

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3.4.2 El Proceso de la Gestión del Conocimiento Según Wiing (2000)

Wiing (2000) propone una serie de pasos que se deben seguir para desarrollar el proceso de Gestión del Conocimiento:

• Identificación conocimientos claves: Para determinar tal distinción entre los niveles de conocimiento se puede apelar a la clasificación de Karl Wiing (2000), en la que determina cuatro niveles:

- Los conocimientos idealistas: Sirven para establecer los objetivos y los valores propios

de la organización y que son interiorizados por los empleados. Por esta razón son conocimientos que, aunque pueden ser muy familiares y se esté trabajando continuamente con ellos, son difíciles de transformar en un conocimiento explícito.

- Los conocimientos sistemáticos: Hacen referencia al conjunto de modelos teóricos, marcos de referencia, esquemas básicos de conocimiento, que se construyen en el ámbito laboral. Son conocimientos bien conocidos por todos, aplicados en la metodología de resolución de problemas utilizada en la organización. En resumen, sintetizan el qué de los enfoques antiguos y de los innovadores.

- Los conocimientos pragmáticos: Se basan en la metodología de la solución de

problemas y de la metodología en el trabajo diario. Es el conocimiento que solventa el cómo resolver de forma práctica los problemas y las decisiones explícitas.

- Los conocimientos automáticos: Se trata del conocimiento propio de las tareas

automatizadas, de aquellas tareas que se realizan continuamente y pasan a formar parte de la rutina diaria, en la que no es necesario pararse a pensar en el momento en que se realizan. Karl Wiing concluye esta clasificación anotando que lo que se persigue con dicha clasificación de los conocimientos es tener una clara identificación de los mismos en forma ordenada y distribuida. Asimismo, los potenciales usuarios disfrutan de su facilidad de acceso, comprueban su utilidad y rapidez en la obtención de conocimientos estratégicos a la hora de realizar su labor y, al convertirse en usuarios habituales, evitan que la memoria organizacional almacenada en la base de conocimientos se pierda o sea desperdiciada.

Lo que se persigue, en definitiva, es mantener actualizado el conocimiento estratégico y

valioso de la organización, con la suficiente consistencia para lograr un trabajo valioso.

• Auditoría del conocimiento: Con este procedimiento, el autor plantea que se haga un examen de la naturaleza y tipos de conocimiento con que se cuenta, cuál es la utilidad que se obtiene de ellos y dónde están las lagunas que hay que completar. Busca identificar qué se necesita conocer para realizar adecuadamente los proyectos laborales y qué será conveniente conocer, teniendo en consideración cuáles serán las tendencias en un futuro. Se busca filtrar los conocimientos claves entre los expertos que interviene en la selección.

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• Documentación de los conocimientos: En este proceso, el autor propone identificar los conocimientos que se encuentran dispersos entre las personas y almacenados en la memoria de los ordenadores y se procede a su documentación para que formen parte de los activos organizacionales y sean distribuidos convenientemente.

• Creación de la base de conocimientos: En este paso, si se aplican de un modo sensible,

pueden ser un vehículo eficaz para una buena Gestión del Conocimiento. Como anota Frank (2002), la Gestión del Conocimiento mediante un software especializado mejora la disponibilidad, ofrece medidas para adoptar el modo de acceso al conocimiento, así como su prestación de forma personalizada. Inicialmente se parte de un sistema de confección del ciclo en el que para crear conocimiento es necesario completar la espiral del conocimiento, esto es, lograr el paso del conocimiento tácito a tácito (socialización), de tácito a explícito (exteriorización), de explícito a explícito (asociación, base de conocimientos) y, de nuevo, de explícito a tácito.

Algunas de las funciones que puede cumplir el software especializado son: la recuperación, el

apoyo a decisiones, la simulación y la enseñanza. Aquí hay que resaltar el concepto de memoria organizativa o corporativa que sea tanto objeto como resultado del aprendizaje organizativo.

• Distribución de los conocimientos: Para dar el último paso, antes de empezar de nuevo un proceso circular y continuo de creación de conocimiento, es necesario haber diseñado una política sobre la base que aclare que todo el colectivo de personas que conforman la organización está inmerso en dicho proceso de creación, cuál será su objetivo, su función, su modo de utilización, su finalidad.

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CAPÍTULO 4

INSTRUMENTO DE DIAGNÓSTICO

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4.1 Introducción

El modelo de Gestión del Conocimiento para las empresas de la industria de la construcción tiene la finalidad de sustentar conceptualmente la identificación de todas las variables involucradas, y con ello desarrollar un instrumento de diagnóstico para identificar las falencias de la Gestión del Conocimiento en las empresas.

La finalidad de este capítulo es identificar las variables y plantear los parámetros o indicadores de evaluación del conocimiento, con ello dar a conocer los criterios considerados para el diseño del instrumento de diagnóstico. Por ultimo identificar el número de empresas que se efectuará el diagnóstico. 4.2 Identificación de las Variables de Estudio

Según Sabino (1992), se entiende por variable, cualquier característica o cualidad de la realidad que es susceptible de asumir diferentes valores. Es decir, que puede variar, aunque para un objeto determinado que se considere, pueda tener un valor fijo. Cuando las variables son complejas ya que resumen o integran una multiplicidad de aspectos diversos, se debe recurrir a subdividir o descomponer a la variable en cualidades más simples y por lo tanto más fáciles de medir. A estas sub-cualidades, que en conjunto integran las variables, se les llama dimensiones.

La palabra valor a que se hace referencia en las variables viene determinada por la capacidad de variar de un objeto a otro. A las variables, sobre la cuales no se construye una serie numérica definida, se les denomina variables cualitativas, para distinguirlas de aquellas que sí admiten una escala numérica de medición y que se llaman, cuantitativas. Luego de haber precisado los factores que intervienen en un problema, de haberlos definido y analizado hasta determinar el tipo de condicionamiento que los unen, se obtienen un conjunto de variables relacionadas entre sí de una cierta manera particular.

Las variables pueden estar condicionadas unas a otras, formando variables independientes, variables dependientes y variables intervinientes o variables contextuales. Es normal que una variable no sólo afecte a otra más sino a varias simultáneamente, así como que una variable dependiente sea influida por dos, tres o más variables independientes. En este caso estamos en una relación de mutua dependencia, donde no hay, en propiedad, una variable independiente sino una constante retroalimentación entre dos elementos que se condicionan recíprocamente entre sí.

La determinación de las variables parte de la definición operacional del modelo, la cual fue descrita en el capítulo anterior, y que determinan la aportación de valores para un modelo de Gestión del Conocimiento. En el caso de la implementación de un modelo de Gestión del Conocimiento para las empresas de la industria de la construcción, las variables fundamentales determinadas por los procesos estuvieron caracterizadas por:

§ Planificación Estratégica de la Organización - Factores que le permiten destacarse frente a las empresas competidoras - La gerencia se capacita en temas de Gestión del Conocimiento - Política o estrategia de gestión del conocimiento escrita - Iniciativa y la creatividad en el ámbito de usos tecnológicos

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- Iniciativa y la creatividad en el ámbito de prácticas innovadores de información y conocimiento

- Sistema de valores o cultura que promueva el compartir conocimientos - Reconocer cuales son las exigencias de su producto, en cuanto a su conocimiento - Registros de los problemas ocurridos en el área de proyecto y ejecución - Sistemas de control son útiles como medio de adquirir información - Alto nivel de desarrollo de conocimiento - Procesos críticos en donde hay un alto nivel de investigación - Leyes y normas involucradas en el proceso del conocimiento - Responsabilidades definidas y presupuestos para iniciativas de gestión del

conocimiento

§ Cultura Organizacional - Condiciones que ofrece para generar conocimiento - Capacitación constante de los empleados - Motivación y compromiso - Transmisión de conocimiento tácito - La estrategia, la misión, los valores, los objetivos y las normas están claramente

definidos - Los puestos de trabajo y las líneas de mando están claramente definidos - Estimulación para generar y compartir nuevos conocimientos e ideas - Cultura y espíritu - Promover la innovación de nuevos productos y servicios

§ Flujos de Información y Trabajo

- Registrar y compartir el conocimiento - Oportunidad para el aprendizaje - Los cambios como parte de la vida laboral - Todos los empleados involucrados con la organización - El conocimiento compartido como una fortaleza - Revisión constante de la gestión del conocimiento en toda la empresa - Registros cuantitativos de los beneficios de la gestión del conocimiento - Generar, adquirir y aplicar conocimientos para aprender de otros procesos de

aprendizaje - Valor al conocimiento futuro y ejecuta planes para alcanzarlos - Catalogar y archivar en la gestión documental (no necesariamente electrónico)

§ Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I)

- Importancia de la I+D+I - Actualización del conocimiento - Identificar y adoptar buenas prácticas - Desarrollo del conocimiento - Apoyo y asesoría de I+D+I - Recurrir a equipos externos para la investigación y desarrollo - Importancia de las personas para la innovación - Toma de decisiones en aplicaciones previamente generados - Inversión constante de la innovación

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§ Alcances de los Datos y la Información - Almacenamiento de la información - Clasificación del conocimiento - Actualización de la base de datos - Documentación escrita - Equipos de proyectos (equipos virtuales) - Base de datos - Recuperación de la información

§ Formas y Vías de Comunicación

- Tipo de comunicación - Entorno y red de comunicación - Comunicación de los Problemas - Intercambio de información - Formas de comunicación - Transferencia del conocimiento tácito - Comunicación entre áreas - Herramientas informáticas de comunicación - Programación de reuniones - Vías de comunicación

§ Medios y Tecnología

- Uso Tecnologías de Información - Las tecnologías informáticas y sus aplicaciones con las necesidades organizacionales - Inversión y uso de tecnología informática - Actualizaciones del hardware/software - Entrenamiento de las tecnologías informáticas - Acceso a los medios y tecnología - Capacitación de las tecnologías y uso de información - La tecnología como elemento clave

4.3 Parámetros o Indicadores de Evaluación del Conocimiento

Una vez determinadas las variables, se procederá a evaluar los parámetros o indicadores del conocimiento, lo cual proporcionará los datos e información que se necesitarán para determinar las herramientas de evaluación del instrumento de diagnóstico. 4.3.1 Proceso Analítico Jerárquico

El Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) es una técnica bastante usada para la toma de decisiones con atributos múltiples (Saaty, 1980). Permite la descomposición de un problema en jerarquía y asegura que tanto los aspectos cualitativos como cuantitativos de un problema sean incorporados en el proceso de evaluación, durante la cual la opinión es extraída sistemáticamente por medio de comparaciones entre pares. El PAJ es una metodología de decisión compensatoria porque las alternativas que son eficientes con respecto a uno o más objetivos pueden compensarse mediante su desempeño con respecto a otro objetivo. El PAJ permite la aplicación de datos, experiencia, conocimiento e intuición de una forma lógica y profunda dentro de una jerarquía como un todo.

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Según Saaty (1980) el Proceso Analítico Jerárquico se compone de tres etapas fundamentales:

§ La modelización y análisis de una jerarquía en la que se incorporan los elementos principales del problema, siendo el nodo más elevado de la jerarquía la misión perseguida, los nodos intermedios los criterios, subcriterios, atributos y los nodos de nivel más bajo las alternativas.

§ La emisión de juicios mediante comparaciones pareadas. Estos juicios reflejan la importancia relativa para el decisor de los elementos que cuelgan de un nodo de la jerarquía, con respecto al nodo del que dependen. Estos juicios se recogen en una serie de matrices de comparaciones pareadas a partir de las cuales se obtienen las prioridades locales de cada elemento de la jerarquía.

Estos juicios proporcionados por los actores vienen medidos en una escala conocida como la escala fundamental de Saaty (Saaty, 1980). Los valores e interpretaciones de esta escala vienen dados en la Tabla 4.1:

Tabla 4.1 Valores e interpretaciones de Saaty

§ Priorización y síntesis. En esta etapa, se calculan las prioridades locales por cualquiera de los procedimientos de priorización existentes (Aguarón y Moreno, 2003). A partir de éstas, aplicando el principio de composición jerárquica, se obtienen las prioridades globales que son sintetizadas para obtener las prioridades totales de las alternativas, por cualquiera de los procedimientos de agregación existentes.

4.3.2 Jerarquización de las Dimensiones Involucradas

Esta etapa consiste en la determinación de porcentajes de importancia para cada dimensión

involucrada en la Gestión del Conocimiento. Para ello se recurrió a preguntarles a 3 profesionales en el área de la construcción dedicados a la contratación de personal sobre la importancia de una sobre la otra, y su grado de importancia según la tabla 4.1 con la finalidad de obtener la matriz jerárquica. Los porcentajes de importancia se obtendrán mediante resolución matricial, a través del Proceso Analítico Jerárquico.

A continuación se muestra el procedimiento para jerarquizar las dimensiones de la Gestión del

Conocimiento para las empresas de la industria de la construcción, que está dado por los siguientes pasos:

123456

ValorEscala de comparaciones pareadas para las preferencias

Igualmente preferibleEntre igual y moderadamente preferibleModeradamente preferibleEntre moderada y fuertemente preferible

789

Fuertemente preferibleEntre fuertemente y muy fuertemente preferibleMuy fuertemente preferibleEntre muy fuertemente preferible y extremadamente preferibleExtremadamente preferible

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Paso 1: Se crea la matriz de comparación de las dimensiones, los datos entregados en las siguientes matrices corresponden al promedio de los resultados de las preguntas realizadas a 3 profesionales en el área de la construcción. Los resultados se muestran con decimales para facilitar los cálculos.

Tabla 4.2 Matriz de las Dimensiones

Paso 2: Se elevan al cuadrado la matriz.

Tabla 4.3 Matriz de las Dimensiones elevada al cuadrado

Paso 3: A las matrices anteriores se les realizan el cálculo del primer auto vector, que consiste

en sumar cada fila y luego sumar la columna de los resultados, a continuación se forma otra columna dividiendo cada valor por el total de la suma, la que corresponde a la del auto vector.

Tabla 4.4 Matriz de las dimensiones involucradas con su auto vector X0

Es necesario obtener una sucesión de auto vector; X0, X1, X2,… Xn, para obtener precisión en los resultados, esto se logra mediante iteraciones sucesivas, esto quiere decir que tenemos que elevar al cuadrado nuevamente nuestras matrices resultantes, “n” veces al cuadrado. De manera que el error (En) entre auto vectores se reduzca y se obtenga el auto vector más representativo.

Se considera el vector error como: 𝐸! = 𝑋 − 𝑋!

PE CO FIT IDI ADI FVC MTPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN (PEO) 1 1 2 1 1 3 3CULTURA ORGANIZACIONAL (CO) 1 1 0,3 1 0,5 0,3 0,3FLUJOS DE INFORMACIÓN Y TRABAJO (FIT) 0,2 3 1 1 1 1 2INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I) (IDI) 1 1 1 1 1 1 3ALCANCE DE LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN (ADI) 1 5 1 1 1 1 3FORMAS Y VÍAS DE COMUNICACIÓN (FVC) 0,3 3 1 1 1 1 3MEDIOS Y TECNOLOGÍA (MT) 0,3 3 0,2 0,3 0,3 0,3 1

PE CO FIT IDI ADI FVC MTPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN (PEO) 6,4 32 9,9 10 9,5 11 25CULTURA ORGANIZACIONAL (CO) 3,8 8,2 4,5 4,2 3,7 5,5 9,6FLUJOS DE INFORMACIÓN Y TRABAJO (FIT) 6,4 21 5,7 7,9 6,4 6,2 15INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I) (IDI) 5,5 23 6,9 7 6,5 8,3 17ALCANCE DE LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN (ADI) 9,5 27 8,1 11 8,5 9,5 19FORMAS Y VÍAS DE COMUNICACIÓN (FVC) 6,9 24 6,2 8,3 6,8 6,9 16MEDIOS Y TECNOLOGÍA (MT) 4,5 9,9 3 4,9 3,4 3,4 6,3

PE CO FIT IDI ADI FVC MT Suma Fila Autovector X0PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN (PEO) 6,4 32 9,9 10 9,5 11 25 104,400 0,213CULTURA ORGANIZACIONAL (CO) 3,8 8,2 4,5 4,2 3,7 5,5 9,6 39,420 0,081FLUJOS DE INFORMACIÓN Y TRABAJO (FIT) 6,4 21 5,7 7,9 6,4 6,2 15 68,200 0,139INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I) (IDI) 5,5 23 6,9 7 6,5 8,3 17 74,533 0,152ALCANCE DE LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN (ADI) 9,5 27 8,1 11 8,5 9,5 19 92,133 0,188FORMAS Y VÍAS DE COMUNICACIÓN (FVC) 6,9 24 6,2 8,3 6,8 6,9 16 75,333 0,154MEDIOS Y TECNOLOGÍA (MT) 4,5 9,9 3 4,9 3,4 3,4 6,3 35,351 0,072

489,371 1,000Total

68

Ya que un método iterativo nunca da solución exacta del problema, es necesario conocer cuál es el error máximo permitido. Para efectos de esta investigación se considera un error del 0,01%.

Paso 4: se realiza el cálculo del segundo auto vector X1, en donde se eleva al cuadrado la

matriz del paso 2, y se realizan las sumas correspondientes.

Tabla 4.5 Matriz de las dimensiones involucradas X1

Paso 5: Una vez obtenido el auto vector X0 y X1 se procede a calcular el vector error entre cada uno de ellos.

Tabla 4.6 Vector error E1

El vector error E1 de cada matriz muestra diferencias significativas entre el auto vector X0 y el auto vector X1, por lo tanto se itera una vez más para obtener el auto vector X2, y obtener el vector error E2.

Paso 6: Para obtener el auto vector con el error máximo permitido, hubo que iterar 4 veces la

matriz, obteniendo los resultados en la tabla 4.7

Tabla 4.7 Vector error E3

PE CO FIT IDI ADI FVC MT Suma Fila Autovector X1PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN (PEO) 562 1690 553 668 550 647 1300 5971,030 0,206CULTURA ORGANIZACIONAL (CO) 223 708 221 270 223 256 528 2427,597 0,084FLUJOS DE INFORMACIÓN Y TRABAJO (FIT) 369 1146 377 445 372 442 891 4042,662 0,139INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I) (IDI) 401 1222 400 480 397 468 943 4312,361 0,149ALCANCE DE LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN (ADI) 504 1596 519 612 513 607 1233 5584,702 0,193FORMAS Y VÍAS DE COMUNICACIÓN (FVC) 405 1252 414 488 407 486 977 4429,238 0,153MEDIOS Y TECNOLOGÍA (MT) 196 637 206 240 203 241 493 2216,342 0,076

28983,932 1,000Total

Autovector)X0 Autovector)X1 Error)(E1):)X01X10,213 0,206 0,0073230,081 0,084 10,0032040,139 0,139 10,0001170,152 0,149 0,0035200,188 0,193 10,0044140,154 0,153 0,0011220,072 0,076 10,004230

Autovector)X2 Autovector)X3 Error)(E3):)X21X30,207 0,207 10,00000500,084 0,084 0,00000040,139 0,139 0,00000060,149 0,149 10,00000210,192 0,192 0,00000290,153 0,153 0,00000030,076 0,076 0,0000027

69

La diferencia de las restas son insignificantes, de acuerdo a los criterios establecidos (E=0.01%), por lo tanto concluyen las iteraciones.

Los autos vectores obtenidos en el paso 6 muestran los pesos relativos de cada uno de las

dimensiones involucradas. En la tabla 4.8 se muestran los respectivos pesos relativos y porcentajes de importancia de cada uno de las dimensiones.

Tabla 4.8 Pesos relativos y porcentajes de importancia

4.3.3 Escala de Likert

La escala de tipo Likert (también denominada método de evaluaciones sumarias) es una escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios, y es la escala de uso más amplio en encuestas para la investigación. Al responder a una pregunta de un cuestionario elaborado con la técnica de Likert, se especifica el nivel de acuerdo o desacuerdo con una declaración (elemento, ítem o reactivo o pregunta).

A cada punto se le asigna un valor numérico. Así, el sujeto obtiene una puntuación respecto a la afirmación al final su puntuación total, sumado las puntuaciones conseguidas en relación a las afirmaciones (Hernández y Baptista, 2004).

Las afirmaciones pueden tener dos direcciones: dirección favorable o positiva y dirección desfavorable o negativa. Si la afirmación es positiva, significa que la puntuación será de forma favorable, es decir, entre más esté de acuerdo el sujeto, su puntuación será mayor.

Cuando las afirmaciones son positivas se califica de la siguiente manera: (1) Muy en desacuerdo, (2) En desacuerdo, (3) Ni en desacuerdo, ni de acuerdo, (4) De acuerdo; (5) Muy de acuerdo. Cuando las afirmaciones son negativas se califica de la siguiente manera: (1) Muy de acuerdo, (2) De Acuerdo, (3) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo, (4) En desacuerdo, (5) Muy en desacuerdo.

La siguiente encuesta toma dirección favorable o positiva, quiere decir que las afirmaciones son positivas y se califica según lo mencionado anteriormente. 4.4 Instrumentos de Diagnóstico

La primera etapa del instrumento de diagnóstico es la identificación de la empresa al cual se aplicará el instrumento.

Peso Relativo Importancia en %

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN (PEO) 0,2067 20,67CULTURA ORGANIZACIONAL (CO) 0,0836 8,36FLUJOS DE INFORMACIÓN Y TRABAJO (FIT) 0,1394 13,94INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I) (IDI) 0,1491 14,91ALCANCE DE LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN (ADI) 0,1923 19,23FORMAS Y VÍAS DE COMUNICACIÓN (FVC) 0,1529 15,29MEDIOS Y TECNOLOGÍA (MT) 0,0761 7,61

Suma 1 100

70

La tabla 4.9 presenta la identificación de la empresa.

Tabla 4.9 Identificación de la Empresa

La segunda etapa de este instrumento está dividida en base a las variables de estudio, las cuales están definidas y se aplicará una encuesta considerando la escala de Likert. A continuación se muestran las siete dimensiones involucradas en el modelo teórico propuesto con sus respectivas preguntas.

La tabla 4.10 presenta la Planificación Estratégica de la Organización.

Tabla 4.10 Planificación Estratégica de la Organización

Nombre de la empresa:

Tamaño de la empresa: (Categoría de micro, pequeña, mediana o grande empresa)

Fecha:

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

IDENTIFICACIÓN DE LA EMPRESA

Cargo que ocupa en la empresa:

Años de experiencia en el puesto:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN 1 2 3 4 5En la empresa se reconocen todos aquellos factores que le permiten destacarse frente a las emrpesas competidoras

La gerencia se capacitas en temas de Gestión del Conocimiento

Se cuenta con una política o estrategia de gestión del conocimiento escrita

La gerencia favorece la iniciativa y la creatividad de sus trabajadores en el ambito de usos tecnologicosLa gerencia favorece la iniciativa y la creatividad de sus trabajadores en el ambito de practicas innovadores de informació y conocimiento

Se cuenta con un sistema de valores o cultura que promueva el compartir conocimientos.

La empresa reconoce cuales son las exigencias de su producto, en cuanto a su conocimiento

La empresa mantiene registros de los problemas ocurridos en el area de proyecto y ejecución

En la empresa los sistemas de control son útiles como medio de adquirir información

La empresa reconoce los procesos criticos en donde hay un alto nivel de desarrollo de conocimiento

La empresa reconoce los procesos criticos en donde hay un alto nivel de investigación en cuanto a conocimiento

La empresa reconoce las leyes y normas involucradas en el proceso del conocimiento

Hay responsabilidades definidas y presupuestos para iniciativas de gestión del conocimiento

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LAS EMPRESAS DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

(4) De acuerdo; (5) Muy de acuerdo

El significado de los números de la respuesta: (1) Muy en desacuerdo; (2)En desacuerdo; (3) Ni en desacuerdo, ni en acuerdo;

Instrucciones: En esta segunda etapa del diagnóstico solo debe responder una alternativa por pregunta.

71

La tabla 4.11 presenta la Cultura Organizacional

Tabla 4.11 Cultura Organizacional

La tabla 4.12 presenta el Flujo de Información y Trabajo.

Tabla 4.12 Flujo de Información y Trabajo

CULTURA ORGANIZACIONAL 1 2 3 4 5La empresa determina conocer las condiciones que ofrece para que sus empleados generen conocimiento. La empresa tiene interés en capacitar constantemente a sus empleado y que estén en continua preparación

Nuestros empleados están altamente motivados y comprometidos con sus labores

Existe un diálogo creativo entre los trabajadores, transmisión exitosa de conocimiento tácito

La estrategia, la misión, los valores, los objetivos y las normas están claramente definidos y todos nuestros empleados son consientes de ellos

Los puestos de trabajo y las líneas de mando están claramente definidos

Nuestros empleados son estimulados continuamente para generar y compartir nuevos conocimientos e ideas

La cultura y espíritu de la empresa es positiva

La empresa promueva la innovación de nuevos productos y servicios

FLUJOS DE INFORMACIÓN Y TRABAJO 1 2 3 4 5

Registrar y compartir el conocimiento, es rutina y se realiza naturalmente

Las fallas son vistas como una oportunidad para aprender

Los cambios son adoptados como parte de la vida laboral

Todos los empleados son cooperadores y se ayudan cuando se les pregunta por alguna información o consejoEl conocimiento compartido es visto como una fortaleza y la acumulación de conocimiento como una debilidadHay una revisión en curso a nivel gerencial de la efectividad de la gestión del conocimiento en toda la empresa

Existen registros cuantitativos de los beneficios de la gestión del conocimiento

La organización facilita sus habilidades y destrezas para generar, adquirir y aplicar conocimientos para aprender de otros procesos de aprendizaje de otras organizacionesLa organización sistemáticamente valora sus requisitos de conocimientos futuros y ejecuta planes para alcanzarlosSe realizan procedimientos efectivos para catalogar y archivar en la gestión documental (no necesariamente electrónico)

72

La tabla 4.13 presenta la Investigación, Desarrollo e Innovación.

Tabla 4.13 Investigación, Desarrollo e Innovación

La tabla 4.14 presenta el Alcance de los Datos y la Información.

Tabla 4.14 Alcance de los Datos y la Información

INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I) 1 2 3 4 5

Importancia de la investigación, desarrollo e innovación

En los proyectos y área de ejecución, el conocimiento y el know how se deben actualizar constantemente

Identificamos y adoptamos las mejores prácticas de nuestro sector de manera continua

Usamos mucho tiempo en nuestra empresa para investigar y desarrollar nuestros propios conocimientos y habilidadesHay apoyo y asesoramiento para la definición de proyectos y sistemas de gestión de I+D+i en nuestra empresasLa empresa recurre a personas o equipos fuera de la organización para la investigación y desarrollo de los problemas ocurridos en obraTodos nuestros empleados juegan un papel importante en la innovación en nuestro negocio al ser considerados sus conocimientos e ideas

El personal toma decisiones basados en la aplicación de conocimientos previamente generados

La empresa invierte constantemente en promover la innovación

ALCANCE DE LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN 1 2 3 4 5La empresa elabora manuales que permite identificar donde se almacenan los conocimientos personales respecto al proceso que manipulan

Clasificación del conocimiento según su importancia o grado de especialización

Regularmente se actualizan bases de datos de las buenas prácticas laborales, lecciones aprendidas o listas de expertosPreparación de documentación escrita del tipo de: lecciones aprendidas, manuales de entrenamiento buenas prácticas laborales, artículos para publicación, etc. (memoria organizacional)Se facilita el trabajo colaborativo mediante equipos de proyectos separados físicamente (“equipos virtuales”)

Se cuenta con bases de datos de los procesos que se actualizan constantemente

La recuperación de la información es efectiva

73

La tabla 4.15 presenta las Formas y Vías de Comunicación.

Tabla 4.15 Formas y Vías de Comunicación

La tabla 4.16 presenta los Medios y Tecnología.

Tabla 4.16 Medios y Tecnología

4.5 Validación y Confiabilidad de Instrumento de Diagnóstico

El instrumento de diagnóstico, como cualquier medición de recolección de datos, debe tener confiabilidad y validez.

La validez se refiere al grado en que el instrumento mide lo que se pretende medir. La confiabilidad se refiere a la confianza que se concede a los datos. Esta última está relacionada con la estabilidad o constancia, con la coherencia o consistencia interna y la precisión de las medidas que se obtienen con el instrumento.

FORMAS Y VÍAS DE COMUNICACIÓN 1 2 3 4 5

Nuestra comunicación es abierta e involucra a todos y cada uno de los empleados

Es importante para nosotros estar en contacto continuo con todo nuestro entorno y desarrollar nuestras redes de comunicación (clientes, proveedores, competidores)

La empresa comunica la solución de sus problemas a todo el equipo de trabajo

La gerencia de la organización intercambian conocimientos entre sí, transfiriendo y compartiendo la información con todo el entramado organizacional.Las formas de comunicación utilizadas en la empresa son eficientes y logran comunicar oportunamente los problemasSe utilizan formas de comunicación en que todo el equipo de trabajo logre involucrarse y dar a conocer el conocimiento tácito eficientemente

Existe una buena comunicación entre el area de proyecto y area de ejecución

Las Vías de comunicación son optimas y se usan vías sencillas y rapidas

MEDIOS Y TEGNOLOGÍA 1 2 3 4 5

Las Tecnologías de Información son imprescindibles en las actividades diarias de la empresa

Las tecnologías informáticas y sus aplicaciones fuerón y son adquiridas y/o diseñadas con una claravisión de las necesidades organizacionales

En el diseño de la estrategia de la empresa, se considera la inversión y uso de tecnología informática

La empresa actualiza/reemplaza el hardware/software constantemente

Los empleados que hacen uso de las tecnologías informática reciben entrenamiento específico de suuso

Nuestros empleados tienen acceso a los medios y tecnología desde sus puestos de trabajo

La tecnología es un elemento clave que permite asegurar que la información correcta está disponible para las personas correctas en el momento correcto

74

Con respecto al instrumento de diagnóstico, cada criterio evaluado debe reflejar un dominio del contenido que se desea medir, es decir, debe medir y relacionar las variables consideradas en el modelo de Gestión del Conocimiento planteado en esta investigación. Cada dimensión del diagnóstico está constituida por una serie de preguntas, las que se fundamentan en el modelo de Gestión del Conocimiento para las empresas de la industria de la construcción. 4.5.1 Pregunta a Expertos

La validación del instrumento de diagnóstico se realizó con expertos en el área de la construcción, se revisó cada dimensión, con sus respectivas variables, que conforman el instrumento. Los expertos elegidos participan en la gestión de proyectos y en la gestión realizada en el área de ejecución en empresas de la industria de la construcción, los profesionales cuentan con una larga trayectoria y vasta experiencia en el rubro.

4.5.2 Confiabilidad del Instrumento de Diagnóstico

Previo a la primera etapa de la realización del diagnóstico, se revisó el instrumento con expertos y se sugirió agregar algunas variables que no estaban incorporadas en el instrumento de diagnóstico original.

La confiabilidad del instrumento de diagnóstico se realizó con la aplicación del instrumento en las primeras empresas a diagnosticar.

Esta etapa reveló que algunas preguntas, para medir las variables, no eran explicitas, es decir, no se explicaba con claridad lo que se pretendía medir, por lo que se corrigió de inmediato pero sin intervenir la variable de estudio para no modificar los resultados previos a los cambios, lo que se logró es no cambiar los resultados de una empresa con otra. 4.6 Modelo Lineal para el Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento

Para el diagnóstico de la Gestión del Conocimiento se utilizará un modelo lineal que consta de una ecuación matemática para que su resolución entregue un indicador numérico que al interpretarlo revele el estado de la Gestión del Conocimiento en las empresas de la industria de la construcción. La primera ecuación relaciona los resultados obtenidos en el Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) y los resultados del diagnóstico.

𝐷𝐺𝐷𝐶 = 𝑎 ∗ PE+ b ∗ CO+ c ∗ FIT+ d ∗ IDI+ e ∗ ADI+ f ∗ FVC+ g ∗MT Dónde: DGDC: Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento a: peso relativo de la Planificación Estratégica de la Organización b: peso relativo de la Cultura Organizacional c: peso relativo del Flujo de Información y Trabajo d: peso relativo de la Investigación, Desarrollo e Innovación e: peso relativo del Alcance de los Datos y la Información f: peso relativo de las Formas y Vías de Comunicación

75

g: peso relativo de los Medios y Tecnología Las dimensiones PE, CO, FIT, IDI, ADI, FVC y MT corresponden al valor promedio de los puntajes obtenidos de cada variable en estudio del diagnóstico de la Gestión del Conocimiento en las empresas constructoras. PE: Planificación Estratégica de la Organización CO: Cultura Organizacional FIT: Flujo de Información y Trabajo IDI: Investigación, Desarrollo e Innovación ADI: Alcance de los Datos y la Información FVC: Formas y Vías de Comunicación MT: Medios y Tecnología 4.6.1 Escala de Interpretación del Diagnóstico El modelo lineal del Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento (DGDC) entregará un resultado numérico comprendido entre 1 y 5, el cual se interpreta con la tabla 4.17.

Tabla 4.17 Escala de Interpretación del DGDC

Fuente: Encina, 2009

4.6.2 Nivel de Gestión del Conocimiento Según los resultados del Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento (DGDC), las empresas arrojarán distintos valores (de 1 a 5) y según esta escala presentará el nivel de la Gestión del Conocimiento en la empresa. De acuerdo al nivel se sugieren las siguientes recomendaciones:

§ Nivel Inicial: Las empresas cuya Gestión del Conocimiento se encuentre en este nivel requiere una intervención en todos los procesos que involucra a la Gestión del Conocimiento de la organización.

§ Nivel Bajo: Las empresas que se encuentren en este nivel requiere la intervención de la

mayoría de los procesos que involucra a la Gestión del Conocimiento de la organización.

§ Nivel Medio: Las empresas que se encuentren en este nivel requiere la intervención de algunos procesos que involucra a la Gestión del Conocimiento de la organización.

§ Nivel Alto: Las empresas que se encuentren en este nivel, probablemente no requiere de una

intervención en ninguno de los procesos que involucra a la Gestión del Conocimiento de la organización. Se recomienda evaluar las dimensiones por separado con la finalidad de identificar deficiencias y mejorar su Gestión del Conocimiento.

Rango Nivel de Gestión del Conocimiento1,0 - 2,0 Inicial2,1 - 3,0 Bajo3,1 - 4,0 Medio4,1 - 5,0 Alto

76

4.7 Tamaño de la Muestra de Aplicación

En estadística el tamaño de la muestra es el número de sujetos que componen

la muestra extraída de una población, necesarios para que los datos obtenidos sean representativos de la población.

Para determinar el tamaño de una muestra se deberán tomar en cuenta varios aspectos, relacionados con el parámetro y estimador, el error de la muestra, el nivel de confianza y la varianza poblacional.

El parámetro se refiere a la característica de la población que es objeto de estudio y el estimador es la función de la muestra que se usa para medirlo. El error de la muestra siempre se comete ya que existe una pérdida de la representatividad al momento se escoger loe elementos de la muestra. Sin embargo, la naturaleza de la investigación nos indicará hasta qué grado se puede aceptar. El nivel de confianza, por su parte, es la probabilidad de que la estimación efectuada se ajuste a la realidad; es decir, que caiga dentro de un intervalo determinado basado en el estimador y que capte el valor verdadero del parámetro a medir.

La fórmula para calcular el tamaño de muestra cuando se conoce el tamaño de la población, en

este caso es finita, es la siguiente:

𝑛 =𝑁 ∗ 𝑍𝛼 ! ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

𝑑! ∗ 𝑁 − 1 + 𝑍𝛼 ! ∗ 𝑝 ∗ 𝑞

Dónde:

n = tamaño de la muestra N = total de la población (48 empresas) Zα = constante que depende del nivel de confianza (en este caso es 1,96 ya que el nivel de confianza es 895%) p = es la proporción esperada (en este caso es 2% = 0,02) q = 1 – p (en este caso 1 – 0,02 = 0,98) d = es el error muestral deseado (en este caso es 5% = 0,05) El tamaño de la población es de 48 empresas que cuentan con permisos, resoluciones y autorizaciones de edificación, modificación, ampliación y regularización emitidas hasta Julio del 2012 por la Dirección de Obras de la I. Municipalidad de Valparaíso y la I. Municipalidad de Viña del Mar. Por lo tanto el tamaño de la muestra es:

𝑛 = 18,7462 ≈ 19

Para efectos de esta investigación se consideran todas las empresas de la industria de la construcción que estén realizando al menos un proyecto en la comuna de Valparaíso y la comuna de Viña del Mar que estén en la categoría de pequeñas, medianas y grandes empresas. La tabla 4.18 presenta la definición de la clasificación de las empresas según el Ministerio de Economía.

77

Tabla 4.18 Clasificación de Empresas según el Ministerio de Economía

Fuente: Ministerio de Economía, 2000

Para efectos de éste estudio se consideró el número de trabajadores para clasificar a las empresas, excluyendo a las empresas subcontratistas, quiere decir, solo a los trabajadores de la empresa contratista con contrato vigente.

Tipo de Empresa Nª de Trabajadores Ventas Anuales UFGrandes Empresas Más de 200 Más de 100.000Medianas Empresas 50 - 199 25.001 - 100.000Pequeñas Empresas 10 49 2.401 - 25.000Microempresas Hasta 9 Hasta 2.400

78

CAPÍTULO 5

DIAGNÓSTICO DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

79

5.1 Introducción

La finalidad de este capítulo es mostrar los resultados arrojados por el diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción. Principalmente, este capítulo contiene el registro de datos correspondiente a cada dimensión evaluando cada variable de estudio, y la interpretación de los resultados en base a la unidad de medida descrita anteriormente. En este capítulo, también, se realizarán análisis factoriales para evaluar las relaciones entre las variables, y análisis de Clustering o de pertenecía que realiza relaciones entre las empresas encuestadas y crea grupos según sus comportamientos. 5.2 Registro de Datos por Dimensión En la primera parte del instrumento de diagnóstico tiene como finalidad la identificación de la empresa describiendo el tamaño de ésta para analizar por separado el nivel de Gestión del Conocimiento que utilizan. La figura 5.1 presenta un gráfico de la cantidad de empresas encuestadas según su categoría. Se encuestaron 20 empresas de la industria de la construcción.

Fuente: Elaboración Propia

Figura 5.1 Porcentaje de las Empresas Según su Categoría La segunda etapa del instrumento de diagnóstico está relacionada con la aplicación de una encuesta en base a los criterios del modelo de la Gestión del Conocimiento. Usando la escala de Likert de 1 a 5, la tabla 5.1 presenta el resultado del diagnóstico evaluando de forma genérica cada dimensión.

20%$

55%$

25%$

Pequeña$

Mediana$

Grande$

80

Tabla 5.1 Puntaje Ponderado por Dimensión

5.2.1 Registro de Datos de las Empresas Pequeñas La figura 5.2 presenta de forma gráfica los resultados promedio, de las variables, obtenidos del diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción en la categoría de empresas pequeñas.

Area Tamaño Empresa PE CO FIT IDI ADI FVC MT Promedio

Proyecto Pequeña 4,46 4,67 4,80 3,78 4,71 4,30 3,88 4,37Ejecución Pequeña 5,00 5,00 4,60 4,11 4,57 5,00 4,88 4,74Ejecución Pequeña 4,62 4,78 4,10 4,00 4,14 4,60 3,25 4,21Ejecución Pequeña 3,85 4,33 3,70 3,33 3,71 3,80 3,75 3,78

Proyecto Mediana 3,92 4,56 4,00 3,22 3,00 4,60 4,50 3,97Proyecto Mediana 3,00 2,11 2,30 2,11 1,43 1,50 4,00 2,35Ejecución Mediana 4,46 4,11 4,20 3,22 3,14 4,50 3,63 3,89Ejecución Mediana 3,62 2,89 3,10 3,00 2,29 3,40 3,75 3,15Ejecución Mediana 2,08 1,67 1,50 2,22 1,29 2,70 2,13 1,94Ejecución Mediana 3,77 3,56 3,70 3,67 3,29 3,20 3,00 3,45Ejecución Mediana 3,46 4,11 3,70 3,00 2,71 4,00 4,38 3,62Ejecución Mediana 3,77 3,56 3,60 3,67 3,86 4,00 3,88 3,76Ejecución Mediana 4,77 4,56 4,90 5,00 5,00 5,00 4,75 4,85Ejecución Mediana 4,46 4,89 4,60 4,33 4,29 4,50 4,25 4,47Ejecución Mediana 3,46 3,11 3,20 2,89 2,57 3,30 2,50 3,00

Ejecución Grande 4,62 4,33 3,70 3,67 4,29 4,20 3,75 4,08Ejecución Grande 4,15 4,33 3,50 4,11 4,43 4,00 3,63 4,02Ejecución Grande 3,69 4,33 3,30 3,67 3,71 3,50 2,88 3,58Ejecución Grande 5,00 5,00 4,80 4,67 5,00 5,00 3,88 4,76Ejecución Grande 4,15 3,78 3,80 4,00 4,29 3,80 4,13 3,99

POMEDIOS

81

Figura 5.2 Resultados Promedio de las Empresas Pequeñas

Para determinar los resultados de la aplicación del diagnóstico, en las empresas pequeñas, muestran alguna tendencia estadística, hay que calcular el promedio, la desviación estándar y el coeficiente de variación de los resultados de cada dimensión. La tabla 5.2 presenta el cálculo del promedio, la desviación estándar y el coeficiente de variación, de los resultados por dimensión.

Tabla 5.2 Análisis Estadístico de las Empresas Pequeñas

En la teoría el coeficiente de variación (en una medida porcentual) debe ser menor al 15% para utilizar el promedio como unidad representativa. El coeficiente de variación es una medida porcentual que se obtiene a partir de la desviación estándar y el promedio, esto permite visualizar la variación de los datos respecto del promedio. Los resultados obtenidos de la tabla 5.2 muestran que el coeficiente de variación, del promedio por dimensión, son relativamente bajos (menor al 15%), por lo que el promedio es una medida de tendencia central representativa del comportamiento por dimensión. 5.2.2 Registro de Datos de las Empresas Medianas

La figura 5.3 presenta de forma gráfica los resultados promedio, de las variables, obtenidos del diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción en la categoría de empresas medianas.

1,00$

1,50$

2,00$

2,50$

3,00$

3,50$

4,00$

4,50$

5,00$

PE$ CO$ FIT$ IDI$ ADI$ FVC$ MT$

Empresas(Pequeñas(

Empresa$1$

Empresa$2$

Empresa$3$

Empresa$4$

PE CO FIT IDI ADI FVC MTPromedio 4,48 4,69 4,30 3,81 4,29 4,43 3,94Desviación Estándar 0,42 0,24 0,43 0,3 0,39 0,44 0,59Coef. Variación 9,27 5,12 10 7,83 9,13 9,9 15

82

Figura 5.3 Resultados Promedio de las Empresas Medianas

Para determinar los resultados de la aplicación del diagnóstico, en las empresas Medianas, muestran alguna tendencia estadística, hay que calcular el promedio, la desviación estándar y el coeficiente de variación de los resultados de cada dimensión. La tabla 5.3 presenta el cálculo del promedio, la desviación estándar y el coeficiente de variación, de los resultados por dimensión.

Tabla 5.3 Análisis Estadístico de las Empresas Medianas

En la teoría el coeficiente de variación (en una medida porcentual) debe ser menor al 15% para utilizar el promedio como unidad representativa, sí esto no ocurre se debe utilizar otra medida de tendencia central como la mediana o la moda. El coeficiente de variación es una medida porcentual que se obtiene a partir de la desviación estándar y el promedio, esto permite visualizar la variación de los datos respecto del promedio. Los resultados obtenidos de la tabla 5.3 muestran que el coeficiente de variación, del promedio por dimensión, es superior al 15%, por lo que el promedio no es una medida de tendencia central representativa del comportamiento por dimensión. La mediana es una medida estadística que muestra la tendencia central de los datos, está a diferencia de la media, no cambia su valor ante datos extremos; en virtud de que ella no depende de cada dato en forma individual, sino divide toda la distribución a la mitad (Johnson y Kuby, 2003).

1,00$

1,50$

2,00$

2,50$

3,00$

3,50$

4,00$

4,50$

5,00$


Empresas(Medianas(

Empresa$1$

Empresa$2$

Empresa$3$

Empresa$4$

Empresa$5$

Empresa$6$

Empresa$7$

Empresa$8$

Empresa$9$

Empresa$10$

Empresa$11$

PE CO FIT IDI ADI FVC MTPromedio 3,71 3,56 3,53 3,30 2,99 3,70 3,70Desviación Estándar 0,71 0,99 0,94 0,81 1,07 0,97 0,8Coef. Variación 19,3 27,7 26,6 24,4 35,9 26,2 21,6

83

La tabla 5.4 Presenta la mediana que es una medida de tendencia central representativa del comportamiento por dimensión.

Tabla 5.4. Mediana de las Dimensiones de las Empresas Medianas

5.2.3 Registro de Datos de las Empresas Grandes

La figura 5.4 presenta de forma gráfica los resultados promedio, de las variables, obtenidos del diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción en la categoría de empresas Grandes.

Figura 5.4 Resultados Promedio de las Empresas Grandes

Para determinar los resultados de la aplicación del diagnóstico, en las empresas Grandes, muestran alguna tendencia estadística, hay que calcular el promedio, la desviación estándar y el coeficiente de variación de los resultados de cada dimensión. La tabla 5.5 presenta el cálculo del promedio, la desviación estándar y el coeficiente de variación, de los resultados por dimensión.

Tabla 5.5 Análisis Estadístico de las Empresas Grandes

En la teoría el coeficiente de variación (en una medida porcentual) debe ser menor al 15% para utilizar el promedio como unidad representativa. El coeficiente de variación es una medida porcentual que se obtiene a partir de la desviación estándar y el promedio, esto permite visualizar la variación de los datos respecto del promedio.

PE CO FIT IDI ADI FVC MTMediana 3,77 3,56 3,70 3,22 3,00 4,00 3,88

1,00$1,50$2,00$2,50$3,00$3,50$4,00$4,50$5,00$


Empresas(Grandes(

Empresa$1$

Empresa$2$

Empresa$3$

Empresa$4$

Empresa$5$

PE CO FIT IDI ADI FVC MTPromedio 4,32 4,36 3,82 4,02 4,34 4,10 3,65Desviación Estándar 0,45 0,39 0,52 0,37 0,41 0,51 0,42

Coef. Variación 10,3 8,9 13,6 9,15 9,44 12,3 11,5

84

Los resultados obtenidos de la tabla 5.5 muestran que el coeficiente de variación, del promedio por dimensión, son relativamente bajos (menor al 15%), por lo que el promedio es una medida de tendencia central representativa del comportamiento por dimensión. 5.3 Registro de Datos por Variable La finalidad no es solo visualizar los datos por dimensión, sino registrar los datos detalladamente por variable, ya que se hace imprescindible para su futuro análisis y evaluar puntos específicos por dimensión de la Gestión del Conocimiento. La tabla 5.6 presenta los resultados y los promedios, de las variables, obtenidos de la dimensión planificación estratégica de la organización del diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción.

Tabla 5.6 Planificación Estratégica de la Organización

Dónde:

1. Factores que le permiten destacarse frente a las empresas competidoras 2. La gerencia se capacita en temas de Gestión del Conocimiento 3. Política o estrategia de gestión del conocimiento escrita 4. Iniciativa y la creatividad en el ámbito de usos tecnológicos

Área Tamaño Empresa

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Pro

med

io

Proy. Pequeña 4 4 3 5 5 5 4 5 5 4 4 5 5 4,46Eje. Pequeña 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00Eje. Pequeña 5 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4 5 4 4,62Eje. Pequeña 5 5 3 3 3 4 5 4 4 3 3 4 4 3,85

Promedios 4,75 4,50 3,75 4,50 4,25 4,75 4,75 4,75 4,75 4,25 4,00 4,75 4,50 4,48Proy. Mediana 3 3 3 4 5 4 4 4 4 5 4 5 3 3,92Proy. Mediana 3 1 2 2 3 1 5 5 5 5 1 5 1 3,00Eje. Mediana 5 5 5 5 5 1 5 5 2 5 5 5 5 4,46Eje. Mediana 3 4 4 2 2 3 4 5 4 4 4 5 3 3,62Eje. Mediana 2 1 1 1 2 1 3 4 3 4 1 2 2 2,08Eje. Mediana 3 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 4 4 3,77Eje. Mediana 2 4 5 3 3 2 3 3 3 4 3 5 5 3,46Eje. Mediana 3 4 4 4 2 4 4 4 4 4 4 4 4 3,77Eje. Mediana 5 5 5 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 4,77Eje. Mediana 4 5 5 4 4 4 4 4 5 5 4 5 5 4,46Eje. Mediana 4 4 3 4 3 3 4 4 3 4 3 4 2 3,46

Promedios 3,36 3,64 3,64 3,36 3,36 2,82 4,09 4,27 3,82 4,45 3,36 4,45 3,55 3,71

Eje. Grande 4 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 4 4,62Eje. Grande 3 4 4 4 4 4 4 5 5 5 4 4 4 4,15Eje. Grande 4 4 5 4 3 4 3 4 4 3 3 4 3 3,69Eje. Grande 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00Eje. Grande 5 4 3 5 5 4 3 5 5 4 3 4 4 4,15

Peomedios 4,20 4,20 4,40 4,60 4,40 4,40 4,00 4,80 4,60 4,40 4,00 4,20 4,00 4,32

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE LA ORGANIZACIÓN

85

5. Iniciativa y la creatividad en el ámbito de prácticas innovadores de información y conocimiento 6. Sistema de valores o cultura que promueva el compartir conocimientos 7. Reconocer cuales son las exigencias de su producto, en cuanto a su conocimiento 8. Registros de los problemas ocurridos en el área de proyecto y ejecución 9. Sistemas de control son útiles como medio de adquirir información 10. Alto nivel de desarrollo de conocimiento 11. Procesos críticos en donde hay un alto nivel de investigación 12. Leyes y normas involucradas en el proceso del conocimiento 13. Responsabilidades definidas y presupuestos para iniciativas de gestión del conocimiento

La tabla 5.7 presenta los resultados y los promedios, de las variables, obtenidos de la dimensión cultura organizacional del diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción.

Tabla 5.7 Cultura Organizacional

Dónde:

1. Condiciones que ofrece para generar conocimiento 2. Capacitación constante de los empleados 3. Motivación y compromiso 4. Transmisión de conocimiento tácito 5. La estrategia, la misión, los valores, los objetivos y las normas están claramente definidos 6. Los puestos de trabajo y las líneas de mando están claramente definidos


1 2 3 4 5 6 7 8 9

Pro

med

io

Proy. Pequeña 5 5 4 5 5 5 5 5 3 4,67Eje. Pequeña 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00Eje. Pequeña 4 5 5 5 5 5 5 5 4 4,78Eje. Pequeña 4 3 5 4 5 5 4 4 5 4,33

Promedios 4,50 4,50 4,75 4,75 5,00 5,00 4,75 4,75 4,25 4,69

Proy. Mediana 3 4 5 5 4 5 5 5 5 4,56Proy. Mediana 2 3 3 1 2 1 2 3 2 2,11Eje. Mediana 5 5 3 3 5 5 2 5 4 4,11Eje. Mediana 2 2 2 2 4 5 2 3 4 2,89Eje. Mediana 1 2 3 2 2 1 1 2 1 1,67Eje. Mediana 4 4 3 4 3 4 3 4 3 3,56Eje. Mediana 4 5 4 4 4 5 3 4 4 4,11Eje. Mediana 4 2 3 4 4 4 4 4 3 3,56Eje. Mediana 5 5 4 4 4 5 4 5 5 4,56Eje. Mediana 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4,89Eje. Mediana 3 3 3 4 3 3 3 4 2 3,11

Promedios 3,45 3,64 3,45 3,45 3,64 3,91 3,09 4,00 3,36 3,56

Eje. Grande 5 5 4 4 4 5 4 4 4 4,33Eje. Grande 4 4 4 4 5 5 4 5 4 4,33Eje. Grande 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4,33Eje. Grande 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00Eje. Grande 3 4 4 4 4 5 4 3 3 3,78

Peomedios 4,20 4,40 4,40 4,20 4,40 5,00 4,20 4,40 4,00 4,36

CULTURA ORGANIZACIONAL

86

7. Estimulación para generar y compartir nuevos conocimientos e ideas 8. Cultura y espíritu 9. Promover la innovación de nuevos productos y servicios

La tabla 5.8 presenta los resultados y los promedios, de las variables, obtenidos de la dimensión Flujo de Información y Trabajo del diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción.

Tabla 5.8 Flujos de Información y Trabajo

Dónde:

1. Registrar y compartir el conocimiento 2. Oportunidad para el aprendizaje 3. Los cambios como parte de la vida laboral 4. Todos los empleados involucrados con la organización 5. El conocimiento compartido como una fortaleza 6. Revisión constante de la gestión del conocimiento en toda la empresa 7. Registros cuantitativos de los beneficios de la gestión del conocimiento 8. Generar, adquirir y aplicar conocimientos para aprender de otros procesos de aprendizaje 9. Valor al conocimiento futuro y ejecuta planes para alcanzarlos 10. Catalogar y archivar en la gestión documental (no necesariamente electrónico)


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pro

med

io

Proy. Pequeña 4 5 5 5 5 5 5 5 5 4 4,80Eje. Pequeña 5 5 5 5 5 5 4 4 4 4 4,60Eje. Pequeña 5 5 5 5 3 2 2 5 5 4 4,10Eje. Pequeña 4 5 4 4 5 3 3 3 3 3 3,70

Promedios 4,50 5,00 4,75 4,75 4,50 3,75 3,50 4,25 4,25 3,75 4,30

Proy. Mediana 4 5 4 4 4 5 3 4 4 3 4,00Proy. Mediana 3 2 4 4 2 1 1 2 2 2 2,30Eje. Mediana 4 5 5 2 5 5 3 3 5 5 4,20Eje. Mediana 4 3 4 2 4 2 2 2 4 4 3,10Eje. Mediana 1 1 1 4 3 1 1 1 1 1 1,50Eje. Mediana 4 4 4 4 2 3 4 4 4 4 3,70Eje. Mediana 3 4 4 5 3 4 4 3 3 4 3,70Eje. Mediana 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 3,60Eje. Mediana 5 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4,90Eje. Mediana 4 5 5 5 4 4 5 4 5 5 4,60Eje. Mediana 3 2 2 3 4 4 3 4 4 3 3,20

Promedios 3,55 3,64 3,82 3,73 3,55 3,36 3,09 3,18 3,73 3,64 3,53

Eje. Grande 4 4 4 3 4 4 4 3 3 4 3,70Eje. Grande 4 3 4 3 3 4 3 3 3 5 3,50Eje. Grande 3 5 4 3 3 4 3 3 3 2 3,30Eje. Grande 5 5 5 4 5 5 5 5 4 5 4,80Eje. Grande 5 3 4 3 3 4 4 4 3 5 3,80

Peomedios 4,20 4,00 4,20 3,20 3,60 4,20 3,80 3,60 3,20 4,20 3,82

FLUJOS DE INFORMACIÓN Y TRABAJO

87

La tabla 5.9 presenta los resultados y los promedios, de las variables, obtenidos de la dimensión Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I) del diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción.

Tabla 5.9 Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+I)

Dónde:

1. Importancia de la I+D+I 2. Actualización del conocimiento 3. Identificar y adoptar buenas prácticas 4. Desarrollo del conocimiento 5. Apoyo y asesoría de I+D+I 6. Recurrir a equipos externos para la investigación y desarrollo 7. Importancia de las personas para la innovación 8. Toma de decisiones en aplicaciones previamente generados 9. Inversión constante de la innovación

La tabla 5.10 presenta los resultados y los promedios, de las variables, obtenidos de la dimensión Alcances de los Datos y la Información del diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción.


1 2 3 4 5 6 7 8 9

Pro

med

io

Proy. Pequeña 4 5 5 3 3 1 5 5 3 3,78Eje. Pequeña 5 5 4 3 3 4 5 4 4 4,11Eje. Pequeña 5 3 5 5 3 1 5 5 4 4,00Eje. Pequeña 3 3 3 4 3 4 4 4 2 3,33

Promedios 4,25 4,00 4,25 3,75 3,00 2,50 4,75 4,50 3,25 3,81

Proy. Mediana 4 3 4 2 3 2 4 4 3 3,22Proy. Mediana 2 2 4 2 1 1 2 4 1 2,11Eje. Mediana 5 3 5 2 3 1 4 4 2 3,22Eje. Mediana 2 4 4 2 3 4 2 4 2 3,00Eje. Mediana 1 4 3 3 3 2 1 2 1 2,22Eje. Mediana 4 3 5 3 3 4 3 4 4 3,67Eje. Mediana 2 3 4 1 4 3 3 5 2 3,00Eje. Mediana 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3,67Eje. Mediana 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00Eje. Mediana 5 4 5 4 4 4 4 5 4 4,33Eje. Mediana 2 2 3 4 2 5 2 4 2 2,89

Promedios 3,27 3,36 4,18 2,82 3,18 3,18 3,00 4,09 2,64 3,30

Eje. Grande 4 4 4 3 4 3 4 4 3 3,67Eje. Grande 4 4 5 4 4 4 4 4 4 4,11Eje. Grande 4 3 3 3 4 3 4 5 4 3,67Eje. Grande 4 4 5 4 5 5 5 5 5 4,67Eje. Grande 3 3 4 3 4 5 5 5 4 4,00

Peomedios 3,80 3,60 4,20 3,40 4,20 4,00 4,40 4,60 4,00 4,02

INVESTIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN (I+D+I)

88

Tabla 5.10 Alcances de los Datos y la Información

Dónde:

1. Almacenamiento de la información 2. Clasificación del conocimiento 3. Actualización de la base de datos 4. Documentación escrita 5. Equipos de proyectos (equipos virtuales) 6. Base de datos 7. Recuperación de la información

La tabla 5.11 presenta los resultados y los promedios, de las variables, obtenidos de la dimensión Formas y Vías de Comunicación del diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción.


1 2 3 4 5 6 7

Pro

med

io

Proy. Pequeña 5 5 5 5 3 5 5 4,71Eje. Pequeña 5 5 5 5 3 4 5 4,57Eje. Pequeña 5 5 4 4 2 5 4 4,14Eje. Pequeña 4 4 4 4 3 3 4 3,71

Promedios 4,75 4,75 4,50 4,50 2,75 4,25 4,50 4,29

Proy. Mediana 3 4 3 3 2 2 4 3,00Proy. Mediana 1 1 1 1 2 1 3 1,43Eje. Mediana 4 5 1 1 3 5 3 3,14Eje. Mediana 2 4 2 2 2 2 2 2,29Eje. Mediana 1 1 1 1 1 2 2 1,29Eje. Mediana 3 3 3 3 3 4 4 3,29Eje. Mediana 3 3 3 2 2 3 3 2,71Eje. Mediana 3 4 4 4 4 4 4 3,86Eje. Mediana 5 5 5 5 5 5 5 5,00Eje. Mediana 4 4 5 4 4 4 5 4,29Eje. Mediana 3 3 3 3 2 2 2 2,57

Promedios 2,91 3,36 2,82 2,64 2,73 3,09 3,36 2,99

Eje. Grande 4 4 5 4 4 5 4 4,29Eje. Grande 5 5 5 4 3 5 4 4,43Eje. Grande 3 4 4 4 3 4 4 3,71Eje. Grande 5 5 5 5 5 5 5 5,00Eje. Grande 5 5 4 4 3 4 5 4,29

Peomedios 4,40 4,60 4,60 4,20 3,60 4,60 4,40 4,34

ALCANCE DE LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN

89

Tabla 5.11 Formas y Vías de Comunicación

Dónde:

1. Tipo de comunicación 2. Entorno y red de comunicación 3. Comunicación de los Problemas 4. Intercambio de información 5. Formas de comunicación 6. Transferencia del conocimiento tácito 7. Comunicación entre áreas 8. Herramientas informáticas de comunicación 9. Programación de reuniones 10. Vías de comunicación

La tabla 5.12 presenta los resultados y los promedios, de las variables, obtenidos de la dimensión Medios y Tecnología del diagnóstico a las empresas de la industria de la construcción.


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Pro

med

io

Proy. Pequeña 4 4 4 4 5 4 5 4 4 5 4,30Eje. Pequeña 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00Eje. Pequeña 5 5 4 5 4 5 5 4 4 5 4,60Eje. Pequeña 4 4 3 4 3 4 4 4 4 4 3,80

Promedios 4,50 4,50 4,00 4,50 4,25 4,50 4,75 4,25 4,25 4,75 4,43

Proy. Mediana 5 5 4 4 4 4 5 5 5 5 4,60Proy. Mediana 2 2 2 2 1 1 2 1 1 1 1,50Eje. Mediana 4 5 5 5 5 3 4 5 5 4 4,50Eje. Mediana 4 4 2 4 4 2 4 4 4 2 3,40Eje. Mediana 3 3 3 2 3 3 2 1 4 3 2,70Eje. Mediana 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 3,20Eje. Mediana 4 5 2 3 4 3 5 5 4 5 4,00Eje. Mediana 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4,00Eje. Mediana 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00Eje. Mediana 5 5 5 5 4 4 5 4 4 4 4,50Eje. Mediana 4 4 3 3 2 3 4 3 3 4 3,30

Promedios 3,91 4,09 3,45 3,64 3,55 3,18 3,91 3,64 3,91 3,73 3,70

Eje. Grande 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4,20Eje. Grande 5 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4,00Eje. Grande 4 3 4 2 3 3 4 3 5 4 3,50Eje. Grande 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5,00Eje. Grande 4 4 2 3 4 3 4 5 5 4 3,80

Peomedios 4,40 4,20 3,80 3,60 4,00 3,80 4,20 4,00 4,80 4,20 4,10

FORMAS Y VÍAS DE COMUNICACIÓN

90

Tabla 5.12 Medios y Tecnología

Dónde:

1. Uso Tecnologías de Información 2. Las tecnologías informáticas y sus aplicaciones con las necesidades organizacionales 3. Inversión y uso de tecnología informática 4. Actualizaciones del hardware/software 5. Entrenamiento de las tecnologías informáticas 6. Acceso a los medios y tecnología 7. Capacitación de las tecnologías y uso de información 8. La tecnología como elemento clave

5.4 Resultados Obtenidos del Diagnóstico Para el estudio de esta investigación se definió un modelo lineal que consta de una ecuación matemática para que su resolución entregue un indicador numérico que al interpretarlo revele el estado de la Gestión del Conocimiento en las empresas de la industria de la construcción. La primera ecuación relaciona los resultados obtenidos en el Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) y los resultados del diagnóstico.


1 2 3 4 5 6 7 8

Pro

med

io

Proy. Pequeña 4 3 3 3 4 5 4 5 3,88Eje. Pequeña 5 5 5 4 5 5 5 5 4,88Eje. Pequeña 3 4 4 3 4 2 2 4 3,25Eje. Pequeña 4 4 4 3 4 3 4 4 3,75

Promedios 4,00 4,00 4,00 3,25 4,25 3,75 3,75 4,50 3,94

Proy. Mediana 5 5 5 4 4 5 3 5 4,50Proy. Mediana 4 4 3 4 5 4 4 4 4,00Eje. Mediana 5 3 4 3 2 5 2 5 3,63Eje. Mediana 4 4 4 4 4 4 2 4 3,75Eje. Mediana 4 3 2 1 2 2 1 2 2,13Eje. Mediana 3 3 3 3 3 3 3 3 3,00Eje. Mediana 5 5 4 4 4 5 4 4 4,38Eje. Mediana 4 4 4 4 4 4 3 4 3,88Eje. Mediana 5 5 5 5 4 4 5 5 4,75Eje. Mediana 5 4 4 4 4 4 4 5 4,25Eje. Mediana 4 3 3 2 2 2 2 2 2,50

Promedios 4,36 3,91 3,73 3,45 3,45 3,82 3,00 3,91 3,70

Eje. Grande 4 4 4 4 4 3 3 4 3,75Eje. Grande 3 4 4 3 4 4 3 4 3,63Eje. Grande 4 3 4 2 2 2 3 3 2,88Eje. Grande 4 5 3 3 5 1 5 5 3,88Eje. Grande 5 5 4 3 4 4 4 4 4,13

Peomedios 4,00 4,20 3,80 3,00 3,80 2,80 3,60 4,00 3,65

MEDIOS Y TECNOLOGÍA

91

La tabla 5.13 presenta el indicador numérico obtenido como resultado del diagnóstico realizado a las empresas pequeñas de la industria de la construcción al aplicar el modelo matemático lineal.

𝐷𝐺𝐷𝐶 = 𝑎 ∗ PE+ b ∗ CO+ c ∗ FIT+ d ∗ IDI+ e ∗ ADI+ f ∗ FVC+ g ∗MT Donde “DGDC”: Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento

Tabla 5.13 DGDC Empresas Pequeñas

La tabla 5.14 presenta el indicador numérico obtenido como resultado del diagnóstico realizado a las empresas medianas de la industria de la construcción al aplicar el modelo matemático lineal.

Empresas PE CO FIT IDI ADI FVC MT Total

Empresa(1 4,46 4,67 4,80 3,78 4,71 4,30 3,88 4,37Empresa(2 5,00 5,00 4,60 4,11 4,57 5,00 4,88 4,74Empresa(3 4,62 4,78 4,10 4,00 4,14 4,60 3,25 4,21Empresa(4 3,85 4,33 3,70 3,33 3,71 3,80 3,75 3,78

0,2067 0,0836 0,1394 0,1491 0,1923 0,1529 0,0761 1Empresa(1 0,92 0,39 0,67 0,56 0,91 0,66 0,29 4,40Empresa(2 1,03 0,42 0,64 0,61 0,88 0,76 0,37 4,72Empresa(3 0,95 0,40 0,57 0,60 0,80 0,70 0,25 4,27Empresa(4 0,79 0,36 0,52 0,50 0,71 0,58 0,29 3,75

0,93 0,39 0,60 0,57 0,82 0,68 0,30 4,29

PONDERADOS

Promedios(por(

Dimensión

Pesos(Relativos

Dimensiones(ponderadas

Promedio(Total

92

Tabla 5.14 DGDC Empresas Medianas

La tabla 5.15 presenta el indicador numérico obtenido como resultado del diagnóstico realizado a las empresas grandes de la industria de la construcción al aplicar el modelo matemático lineal.


Empresa(1 3,92 4,56 4,00 3,22 3,00 4,60 4,50 3,97Empresa(2 3,00 2,11 2,30 2,11 1,43 1,50 4,00 2,35Empresa(3 4,46 4,11 4,20 3,22 3,14 4,50 3,63 3,89Empresa(4 3,62 2,89 3,10 3,00 2,29 3,40 3,75 3,15Empresa(5 2,08 1,67 1,50 2,22 1,29 2,70 2,13 1,94Empresa(6 3,77 3,56 3,70 3,67 3,29 3,20 3,00 3,45Empresa(7 3,46 4,11 3,70 3,00 2,71 4,00 4,38 3,62Empresa(8 3,77 3,56 3,60 3,67 3,86 4,00 3,88 3,76Empresa(9 4,77 4,56 4,90 5,00 5,00 5,00 4,75 4,85Empresa(10 4,46 4,89 4,60 4,33 4,29 4,50 4,25 4,47Empresa(11 3,46 3,11 3,20 2,89 2,57 3,30 2,50 3,00

0,2067 0,0836 0,1394 0,1491 0,1923 0,1529 0,0761 1Empresa(1 0,81 0,38 0,56 0,48 0,58 0,70 0,34 3,85Empresa(2 0,62 0,18 0,32 0,31 0,27 0,23 0,30 2,24Empresa(3 0,92 0,34 0,59 0,48 0,60 0,69 0,28 3,90Empresa(4 0,75 0,24 0,43 0,45 0,44 0,52 0,29 3,11Empresa(5 0,43 0,14 0,21 0,33 0,25 0,41 0,16 1,93Empresa(6 0,78 0,30 0,52 0,55 0,63 0,49 0,23 3,49Empresa(7 0,72 0,34 0,52 0,45 0,52 0,61 0,33 3,49Empresa(8 0,78 0,30 0,50 0,55 0,74 0,61 0,29 3,77Empresa(9 0,99 0,38 0,68 0,75 0,96 0,76 0,36 4,88Empresa(10 0,92 0,41 0,64 0,65 0,82 0,69 0,32 4,45Empresa(11 0,72 0,26 0,45 0,43 0,49 0,50 0,19 3,04

0,77 0,30 0,49 0,49 0,57 0,57 0,28 3,47

Pesos(Relativos


Promedios(por(

Dimensión

Promedio(Total

93

Tabla 5.15 DGDC Empresas Grandes

La figura 5.5 presenta en forma gráfica los resultados obtenidos del diagnóstico de la Gestión del Conocimiento (DGDC) de las tres categorías de empresas (empresas pequeñas, empresas medianas, empresas grandes)

Figura 5.5 Resultados Obtenidos del “DGDC”

Según la figura 5.5 las empresas de categoría mediana es la que tiene menor DGDC con una puntuación de 3,47 en la escala de Likert de 1 a 5, que equivale a un nivel medio de Gestión del Conocimiento. En cambio, las empresas de categoría pequeña y grande tienen un nivel relativamente alto de Gestión del Conocimiento.


Empresa(1 4,62 4,33 3,70 3,67 4,29 4,20 3,75 4,08Empresa(2 4,15 4,33 3,50 4,11 4,43 4,00 3,63 4,02Empresa(3 3,69 4,33 3,30 3,67 3,71 3,50 2,88 3,58Empresa(4 5,00 5,00 4,80 4,67 5,00 5,00 3,88 4,76Empresa(5 4,15 3,78 3,80 4,00 4,29 3,80 4,13 3,99

0,2067 0,0836 0,1394 0,1491 0,1923 0,1529 0,0761 1Empresa(1 0,95 0,36 0,52 0,55 0,82 0,64 0,29 4,13Empresa(2 0,86 0,36 0,49 0,61 0,85 0,61 0,28 4,06Empresa(3 0,76 0,36 0,46 0,55 0,71 0,54 0,22 3,60Empresa(4 1,03 0,42 0,67 0,70 0,96 0,76 0,29 4,84Empresa(5 0,86 0,32 0,53 0,60 0,82 0,58 0,31 4,02

0,89 0,36 0,53 0,60 0,84 0,63 0,28 4,13Promedio(Total

Pesos(Relativos


Promedios(por(

Dimensión

Empresas(Pequeñas( Empresas(Medianas( Empresas(Grandes(

4,29(

3,47(4,13(

Resultados*Obtenidos*del*"DGDC"*Nivel(de(DGDC(

94

5.5 Análisis Descriptivo de los Resultados Obtenidos del Diagnóstico Para poder analizar los resultados y evaluar detalladamente cada variable de estudio, es necesario hacer un análisis por las siete dimensiones del diagnóstico de la Gestión del Conocimiento. También es necesario hacer un análisis estadístico de los indicadores numéricos obtenidos del resultado del diagnóstico analizado por dimensión, entre las tres categorías de empresas. La tabla 5.16 presenta el análisis estadístico de los resultados evaluados por dimensión.

Tabla 5.16 Análisis Estadístico

Los resultados obtenidos de la tabla 5.16 muestran que el coeficiente de variación, del promedio por dimensión, son relativamente bajos (menor al 15%) menos las dimensión alcance de los datos y la información, de igual forma, se utilizará el promedio (solo por dimensión entre las tres categorías de empresas) como medida estadística representativa del comportamiento por dimensión del diagnóstico de la Gestión del Conocimiento. Para efectos de los análisis por dimensión, para el análisis de las variables se utilizará el promedio como medida estadística de tendencia central de los datos, ya que, comparando con la mediana que no cambia su valor ante datos extremos, el promedio representa la mejor tendencia de cada variable separado por categoría de empresa. 5.5.1 Análisis de los Resultados de la Planificación Estratégica de la Organización Para evaluar cada variable de la planificación estratégica se calculó el promedio de las tres categorías de empresas estudiadas. La tabla 5.17 presenta el análisis por variable de los resultados de la planificación estratégica de la organización. Para determinar los resultados de la aplicación del diagnóstico muestran alguna tendencia estadística, además hay que calcular la desviación estándar y el coeficiente de variación de los resultados de cada variable.

Tabla 5.17 Análisis de la Planificación Estratégica de la Organización

Categoría Empresas Ponderación PE CO FIT IDI ADI FVC MTPequeñas Promedio 4,48 4,69 4,30 3,88 4,29 4,43 3,95Medianas Mediana 3,77 3,56 3,70 3,22 3,00 4,00 3,88Grandes Promedio 4,34 4,40 3,82 4,02 4,34 4,10 3,65

Promedio 4,20 4,22 3,94 3,71 3,88 4,18 3,82Desviación Estándar 0,31 0,48 0,26 0,35 0,62 0,18 0,13Coef. Variación 7,34 11,45 6,58 9,39 16,00 4,35 3,30

Tamaño Empresa

Indicador Estadístico

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Pro.

E. Pequeñas Promedio 4,75 4,50 3,75 4,50 4,25 4,75 4,75 4,75 4,75 4,25 4,00 4,75 4,50 4,48E. Medianas Promedio 3,36 3,64 3,64 3,36 3,36 2,82 4,09 4,27 3,82 4,45 3,36 4,45 3,55 3,71E. Grandes Promedio 4,20 4,20 4,40 4,60 4,40 4,40 4,00 4,80 4,60 4,40 4,00 4,20 4,00 4,32Promedio Promedio 4,10 4,11 3,93 4,15 4,00 3,99 4,28 4,61 4,39 4,37 3,79 4,47 4,02 4,17

0,57 0,36 0,34 0,56 0,46 0,84 0,33 0,24 0,41 0,09 0,30 0,22 0,39 0,33

13,89 8,71 8,56 13,50 11,42 21,07 7,81 5,16 9,31 1,98 7,92 5,03 9,71 8,01

Desviación EstandarCoef. Variación


95

Los resultados obtenidos muestran que el coeficiente de variación de cada variable son relativamente bajos (menor al 15%) menos las variable “reconocer cuales son las exigencias de su producto, en cuanto a su conocimiento”, esto ocurre porque las empresas medianas tiene una puntuación promedio de 2,82 de la escala de Likert de 1 a 5 (que equivale a un nivel bajo). La figura 5.6 presenta gráficamente los resultados de esta dimensión, presentando claramente la variable que se desvía de la tendencia.

Figura 5.6 Análisis de la Planificación Estratégica

El análisis de esta dimensión revela que las variables; política o estrategia de gestión del conocimiento escrita, sistema de valores o cultura que promueva el compartir conocimientos y alto nivel de desarrollo de conocimiento presentan un nivel medio de Gestión del Conocimiento ya que están en una evaluación entre 3,1 y 4 en la escala de Likert de 1 a 5, por lo que se sugiere la intervención de estas variables. Las otras 10 variables de esta dimensión presentan un nivel alto de Gestión del Conocimiento ya que tienen un puntaje mayor a 4 en la escala de Likert de 1 a 5, por lo que no requiere la intervención en alguna de estas variables. El promedio de la dimensión planificación estratégica de la organización presenta un puntaje promedio (de las tres categorías de empresas) de 4,17 en la escala de Likert de 1 a 5, por lo que está en un nivel alto de Gestión del Conocimiento, probablemente no requiere mayor intervención en alguna de sus variables. Se destaca el bajo promedio de las empresas medianas. 5.5.2 Análisis de los Resultados de la Cultura Organizacional Para evaluar cada variable de la cultura organizacional se calculó el promedio de las tres categorías de empresas estudiadas. La tabla 5.18 presenta el análisis por variable de los resultados de la cultura organizacional. Para determinar los resultados de la aplicación del diagnóstico muestran alguna tendencia estadística, además hay que calcular la desviación estándar y el coeficiente de variación de los resultados de cada variable.

1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10" 11" 12" 13" Pro."E."Pequeñas" 4,75"4,50"3,75"4,50"4,25"4,75"4,75"4,75"4,75"4,25"4,00"4,75"4,50"4,48"

E."Medianas" 3,36"3,64"3,64"3,36"3,36"2,82"4,09"4,27"3,82"4,45"3,36"4,45"3,55"3,71"

E."Grandes" 4,20"4,20"4,40"4,60"4,40"4,40"4,00"4,80"4,60"4,40"4,00"4,20"4,00"4,32"

1,00"1,50"2,00"2,50"3,00"3,50"4,00"4,50"5,00"

Ecala%de

%Likert%

Planificación%Estratégica%

96

Tabla 5.18 Análisis de la Cultura Organizacional

Los resultados obtenidos muestran que el coeficiente de variación de cada variable son relativamente bajos (menor al 15%) menos las variable “estimulación para generar y compartir nuevos conocimientos e ideas”, esto ocurre porque las empresas medianas tiene una puntuación promedio de 3,09 de la escala de Likert de 1 a 5 (que equivale a un nivel medio). La figura 5.7 presenta gráficamente los resultados de esta dimensión, presentando claramente la variable que se desvía de la tendencia.

Figura 5.7 Análisis de la Cultura Organizacional

El análisis de esta dimensión revela que la única variable que presenta un nivel medio de Gestión del Conocimiento es el promover la innovación de nuevos productos y servicios, ya que están en una evaluación entre 3,1 y 4 en la escala de Likert de 1 a 5, por lo que se sugiere la intervención de esta variable. Se destaca que el resto de las variables de esta dimensión como; el generar conocimiento, capacitación de los empleados, motivación y compromiso, transmisión del conocimiento tácito, cultura y espíritu, etc. presentan un nivel relativamente alto de Gestión del Conocimiento ya que su evaluación es mayor a 4 en la escala de Likert de 1 a 5, probablemente estas variables no requieren mayor intervención.

Tamaño Empresa


1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pro.

E. Pequeñas Promedio 4,50 4,50 4,75 4,75 5,00 5,00 4,75 4,75 4,25 4,69E. Medianas Promedio 3,45 3,64 3,45 3,45 3,64 3,91 3,09 4,00 3,36 3,56E. Grandes Promedio 4,20 4,40 4,40 4,20 4,40 5,00 4,20 4,40 4,00 4,36Promedio Promedio 4,05 4,18 4,20 4,13 4,35 4,64 4,01 4,38 3,87 4,20

0,44 0,39 0,55 0,53 0,56 0,51 0,69 0,31 0,37 0,48

10,85 9,23 13,02 12,84 12,84 11,09 17,19 6,99 9,64 11,36


CULTURA ORGANIZACIONAL

1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" Pro."E."Pequeñas" 4,50"4,50"4,75"4,75"5,00"5,00"4,75"4,75"4,25"4,69"

E."Medianas" 3,45"3,64"3,45"3,45"3,64"3,91"3,09"4,00"3,36"3,56"

E."Grandes" 4,20"4,40"4,40"4,20"4,40"5,00"4,20"4,40"4,00"4,36"

1,00"1,50"2,00"2,50"3,00"3,50"4,00"4,50"5,00"

Escala&de&Likert&

Cultura&Organizacional&

97

El promedio de la dimensión cultura organizacional presenta un puntaje promedio de 4,22 en la escala de Likert de 1 a 5, por lo que está en un nivel alto de Gestión del Conocimiento, probablemente no requiere mayor intervención en alguna de sus variables. 5.5.3 Análisis de los Resultados del Flujo de Información y Trabajo Para la evaluación de las variables del flujo de información y trabajo se calculó el promedio de las tres categorías de empresas estudiadas. La tabla 5.19 presenta el análisis por variable de los resultados del flujo de información y trabajo. Para determinar los resultados de la aplicación del diagnóstico muestran alguna tendencia estadística, además hay que calcular la desviación estándar y el coeficiente de variación de los resultados de cada variable.

Tabla 5.19 Análisis del Flujo de Información y Trabajo

Los resultados obtenidos muestran que el coeficiente de variación de cada variable son relativamente bajos (menor al 15%) menos las variable todos “los empleados involucrados con la organización”, esto ocurre porque las empresas pequeñas están mejor evaluadas con un nivel alto de Gestión del Conocimiento. La figura 5.8 presenta gráficamente los resultados de esta dimensión.

Figura 5.8 Análisis del Flujo de Información y Trabajo

Tamaño Empresa


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pro.

E. Pequeñas Promedio 4,50 5,00 4,75 4,75 4,50 3,75 3,50 4,25 4,25 3,75 4,30E. Medianas Promedio 3,55 3,64 3,82 3,73 3,55 3,36 3,09 3,18 3,73 3,64 3,53E. Grandes Promedio 4,20 4,00 4,20 3,20 3,60 4,20 3,80 3,60 3,20 4,20 3,82Promedio Promedio 4,08 4,21 4,26 3,89 3,88 3,77 3,46 3,68 3,73 3,86 3,88

0,40 0,58 0,38 0,64 0,44 0,34 0,29 0,44 0,43 0,24 0,32

9,76 13,69 8,99 16,53 11,28 9,06 8,39 11,95 11,51 6,30 8,20



1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10" Pro."E."Pequeñas" 4,50"5,00"4,75"4,75"4,50"3,75"3,50"4,25"4,25"3,75"4,30"

E."Medianas" 3,55"3,64"3,82"3,73"3,55"3,36"3,09"3,18"3,73"3,64"3,53"

E."Grandes" 4,20"4,00"4,20"3,20"3,60"4,20"3,80"3,60"3,20"4,20"3,82"

1,00"1,50"2,00"2,50"3,00"3,50"4,00"4,50"5,00"

Escala&de&Likert&

Flujo&de&Información&y&Trabajo&

98

El análisis del flujo de información y trabajo revela que se encuentra en un nivel medio de Gestión del Conocimiento, ya que presenta una calificación promedio de 3,88 en la escala de Likert de 1 a 5, por lo que es necesario la intervención de algunos procesos que involucra a esta dimensión con relación a la Gestión del Conocimiento de la organización. Evaluando por variable, se sugiere intervenir las siguientes variables: todos los empleados involucrados con la organización, el conocimiento compartido como una fortaleza, revisión constante de la gestión del conocimiento en toda la empresa, registros cuantitativos de los beneficios de la gestión del conocimiento, generar, adquirir y aplicar conocimientos para aprender de otros procesos de aprendizaje, valor al conocimiento futuro y ejecuta planes para alcanzarlos y catalogar y archivar en la gestión documental (no necesariamente electrónico), ya que estas presentan una evaluación entre 3,1 y 4 en la escala de Likert de 1 a 5, lo que significa que tiene un nivel medio de Gestión del Conocimiento. Las variables; registrar y compartir el conocimiento, oportunidad para el aprendizaje y los cambios como parte de la vida laboral presentan un nivel alto de Gestión del Conocimiento ya que tienen una evaluación mayor a 4 en la escala de Likert. 5.5.4 Análisis de los Resultados de la Investigación, Desarrollo e Innovación Para la evaluación de las variables de la investigación, desarrollo e innovación se calculó el promedio de las tres categorías de empresas estudiadas. La tabla 5.20 presenta el análisis por variable de los resultados de la investigación, desarrollo e innovación. Para determinar los resultados de la aplicación del diagnóstico muestran alguna tendencia estadística, además hay que calcular la desviación estándar y el coeficiente de variación de los resultados de cada variable.

Tabla 5.20 Análisis de la Investigación, Desarrollo e Innovación

Los resultados obtenidos muestran que el coeficiente de variación de cada variable son relativamente bajos (menor al 15%) menos las variables “apoyo y asesoría de I+D+I”, “importancia de las personas para la innovación” y “recurrir a equipos externos para la investigación y desarrollo”, esto ocurre porque ambas variables tienen una alta variabilidad entre las tres categorías de empresas. La figura 5.9 presenta gráficamente los resultados de esta dimensión.

Tamaño Empresa


1 2 3 4 5 6 7 8 9 Pro.

E. Pequeñas Promedio 4,25 4,00 4,25 3,75 3,00 2,50 4,75 4,50 3,25 3,81E. Medianas Promedio 3,27 3,36 4,18 2,82 3,18 3,18 3,00 4,09 2,64 3,30E. Grandes Promedio 3,80 3,60 4,20 3,40 4,20 4,00 4,40 4,60 4,00 4,02Promedio Promedio 3,77 3,65 4,21 3,32 3,46 3,23 4,05 4,40 3,30 3,71

0,40 0,26 0,03 0,38 0,53 0,61 0,76 0,22 0,56 0,30

10,58 7,19 0,68 11,57 15,26 19,00 18,67 5,01 16,92 8,12



99

Figura 5.9 Análisis de la Investigación, Desarrollo e Innovación

Al igual que la dimensión anterior, el análisis de esta dimensión revela que se encuentra en un nivel medio de Gestión del Conocimiento, ya que presenta una calificación promedio de 3,74 en la escala de Likert de 1 a 5, por lo que es necesario la intervención de algunos procesos que involucra a la investigación, desarrollo e innovación con relación a la Gestión del Conocimiento de la organización. Las variables con menos puntaje son; importancia de la investigación, desarrollo e innovación, actualización del conocimiento, desarrollo del conocimiento, apoyo y asesoría de investigación, desarrollo e innovación, recurrir a equipos externos para la investigación y desarrollo e Inversión constante de la innovación, esta última tomando el valor más bajo con una evaluación de 3,3 de la escala de Likert, este grupo de variables presenta un nivel medio de Gestión del Conocimiento ya que esta evaluado entre 3,1 y 4 en la escala de Likert. Las variables; identificar y adoptar buenas prácticas, importancia de las personas para la innovación y toma de decisiones en aplicaciones previamente generadas tiene un nivel alto de Gestión del Conocimiento por lo que no se requiere mayor intervención. 5.5.5 Análisis de los Resultados del Alcance de los Datos y la Información Para la evaluación de las variables del alcance de los datos y la información se calculó el promedio de las tres categorías de empresas estudiadas. La tabla 5.21 presenta el análisis por variable de los resultados del alcance de los datos y la información. Para determinar los resultados de la aplicación del diagnóstico muestran alguna tendencia estadística, además hay que calcular la desviación estándar y el coeficiente de variación de los resultados de cada variable.

1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" Pro."E."Pequeñas" 4,25" 4,00" 4,25" 3,75" 3,00" 2,50" 4,75" 4,50" 3,25" 3,81"

E."Medianas" 3,27" 3,36" 4,18" 2,82" 3,18" 3,18" 3,00" 4,09" 2,64" 3,30"

E."Grandes" 3,80" 3,60" 4,20" 3,40" 4,20" 4,00" 4,40" 4,60" 4,00" 4,02"

1,00"1,50"2,00"2,50"3,00"3,50"4,00"4,50"5,00"

Escala&de&Likert&

Inves1gación&desarrollo&e&Innovación&

100

Tabla 5.21 Análisis del Alcance de los Datos y la Información

Los resultados obtenidos muestran que el coeficiente de variación de cada variable son irregulares, presentando, cuatro variables, un coeficiente de variación mayor a 15%, esto se debe que las empresas de categoría mediana presentan evaluaciones menores que a la tendencia que siguen las empresas de categoría pequeña y grande. La figura 5.10 presenta gráficamente los resultados de esta dimensión, presentando claramente que las empresas medianas se aleja de la tendencia.

Figura 5.10 Análisis del Alcance de los Datos y la Información

El análisis del alcance de los datos y la información revela que se encuentra en un nivel medio de Gestión del Conocimiento, ya que presenta una calificación promedio de 3,86 en la escala de Likert de 1 a 5, por lo que es necesario la intervención de algunos procesos que involucra a esta dimensión con relación a la Gestión del Conocimiento de la organización. El análisis por variable de esta dimensión presenta que las variables que tienen un nivel medio de Gestión del Conocimiento son: actualización de la base de datos, documentación escrita, equipos de proyectos (equipos virtuales) y la base de datos, ya que estas variables tiene una evaluación entre 3,1 y 4 en la escala de Likert de 1 a 5, y la evaluación más baja es la base de datos con un promedio de 3,03. Las variables que no necesitan intervención ya que presentan un nivel alto son: aalmacenamiento de la información, clasificación del conocimiento y recuperación de la información.

Tamaño Empresa


1 2 3 4 5 6 7 Pro.

E. Pequeñas Promedio 4,75 4,75 4,50 4,50 2,75 4,25 4,50 4,29E. Medianas Promedio 2,91 3,36 2,82 2,64 2,73 3,09 3,36 2,99E. Grandes Promedio 4,40 4,60 4,60 4,20 3,60 4,60 4,40 4,34Promedio Promedio 4,02 4,24 3,97 3,78 3,03 3,98 4,09 3,87

0,80 0,62 0,82 0,82 0,41 0,64 0,51 0,63

19,86 14,66 20,58 21,62 13,42 16,20 12,57 16,17


ALCANCE DE LOS DATOS Y LA INFORMACIÓN

1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" Pro."E."Pequeñas" 4,75" 4,75" 4,50" 4,50" 2,75" 4,25" 4,50" 4,29"

E."Medianas" 2,91" 3,36" 2,82" 2,64" 2,73" 3,09" 3,44" 2,97"

E."Grandes" 4,40" 4,60" 4,60" 4,20" 3,60" 4,60" 4,40" 4,34"

1,00"1,50"2,00"2,50"3,00"3,50"4,00"4,50"5,00"

Escala&de&Lik

ert&

Alcance&de&los&Datos&y&la&Información&

101

5.5.6 Análisis de los Resultados de las Formas y Vías de Comunicación Para la evaluación de las variables de las formas y vías de comunicación se calculó el promedio de las tres categorías de empresas estudiadas. La tabla 5.22 presenta el análisis por variable de los resultados de las formas y vías de comunicación. Para determinar los resultados de la aplicación del diagnóstico muestran alguna tendencia estadística, además hay que calcular la desviación estándar y el coeficiente de variación de los resultados de cada variable.

Tabla 5.22 Análisis de las Formas y Vías de Comunicación

Los resultados obtenidos muestran que el coeficiente de variación de cada variable son relativamente bajos (menor al 15%), por lo que, claramente, se aprecia la tendencia de esta dimensión. La figura 5.11 presenta gráficamente los resultados de esta dimensión.

Figura 5.11 Análisis de las Formas y Vías de Comunicación

El promedio de la dimensión formas y vías de comunicación presenta un puntaje promedio de 4,08 en la escala de Likert de 1 a 5, por lo que está en un nivel alto de Gestión del Conocimiento, probablemente no requiere mayor intervención en alguna de sus variables.

Tamaño Empresa


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Pro.

E. Pequeñas Promedio 4,50 4,50 4,00 4,50 4,25 4,50 4,75 4,25 4,25 4,75 4,43E. Medianas Promedio 3,91 4,09 3,45 3,64 3,55 3,18 3,91 3,64 3,91 3,73 3,70E. Grandes Promedio 4,40 4,20 3,80 3,60 4,00 3,80 4,20 4,00 4,80 4,20 4,10Promedio Promedio 4,27 4,26 3,75 3,91 3,93 3,83 4,29 3,96 4,32 4,23 4,08

0,26 0,17 0,23 0,42 0,29 0,54 0,35 0,25 0,37 0,42 0,30

6,05 4,06 6,01 10,63 7,42 14,07 8,13 6,36 8,50 9,89 7,28



1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" 9" 10" Pro."E."Pequeñas" 4,50"4,50"4,00"4,50"4,25"4,50"4,75"4,25"4,25"4,75"4,43"

E."Medianas" 3,91"4,09"3,45"3,64"3,55"3,18"3,91"3,64"3,91"3,73"3,70"

E."Grandes" 4,40"4,20"3,80"3,60"4,00"3,80"4,20"4,00"4,80"4,20"4,10"

1,00"1,50"2,00"2,50"3,00"3,50"4,00"4,50"5,00"

Escala&de&Likert&

Formas&y&Vías&de&Comunicación&

102

A pesar del nivel alto de esta dimensión, el análisis revela que las siguientes variables presentan un nivel medio de Gestión del Conocimiento: comunicación de los Problemas, intercambio de información, formas de comunicación, transferencia del conocimiento tácito y herramientas informáticas de comunicación, ya que estas variables presentan una evaluación entre 3,1 y 4 en la escala de Likert, por lo que es necesario intervenir alguna de estas variables. Las variables que si presentan un nivel alto de Gestión del Conocimiento y no necesita intervención son: tipo de comunicación, entorno y red de comunicación, comunicación entre áreas, programación de reuniones y vías de comunicación. 5.5.7 Análisis de los Resultados de los Medios y Tecnología Para la evaluación de las variables de los medios y tecnología se calculó el promedio de las tres categorías de empresas estudiadas. La tabla 5.23 presenta el análisis por variable de los resultados de los medios y tecnología. Para determinar los resultados de la aplicación del diagnóstico muestran alguna tendencia estadística, además hay que calcular la desviación estándar y el coeficiente de variación de los resultados de cada variable.

Tabla 5.23 Análisis de los Medios y Tecnología

Los resultados obtenidos muestran que el coeficiente de variación de cada variable son relativamente bajos (menor al 15%), por lo que, claramente, se aprecia la tendencia de esta dimensión. La figura 5.12 presenta gráficamente los resultados de esta dimensión.

Tamaño Empresa


1 2 3 4 5 6 7 8 Pro.

E. Pequeñas Promedio 4,00 4,00 4,00 3,25 4,25 3,75 3,75 4,50 3,94E. Medianas Promedio 4,36 3,91 3,73 3,45 3,45 3,82 3,00 3,91 3,70E. Grandes Promedio 4,00 4,20 3,80 3,00 3,80 2,80 3,60 4,00 3,65Promedio Promedio 4,12 4,04 3,84 3,23 3,83 3,46 3,45 4,14 3,76

0,17 0,12 0,12 0,19 0,33 0,46 0,32 0,26 0,12

4,16 3,01 3,00 5,75 8,49 13,45 9,39 6,28 3,31



103

Figura 5.12 Análisis de los Medios y Tecnología

El análisis de los medios y tecnología revela que se encuentra en un nivel medio de Gestión del Conocimiento, ya que presenta una calificación promedio de 3,77 en la escala de Likert de 1 a 5, por lo que es necesario la intervención de algunos procesos que involucra a esta dimensión con relación a la Gestión del Conocimiento de la organización. Las variables con menos puntuación que se encuentran en un nivel medio de Gestión del Conocimiento son: inversión y uso de tecnología informática, actualizaciones del hardware/software, entrenamiento de las tecnologías informáticas, acceso a los medios y tecnología y capacitación de las tecnologías y uso de información, por ello este nivel requiere intervenir la mayoría de estas variables. Las variables que se encuentran en un nivel alto de Gestión del Conocimiento de esta dimensión son: uso Tecnologías de Información, las tecnologías informáticas y sus aplicaciones con las necesidades organizacionales y la tecnología como elemento clave, ya que presentan evaluaciones mayores a 4 en la escala de Likert de 1 a 5. 5.6 Análisis Factorial de los Resultados Obtenidos del Diagnóstico Para evaluar los resultados del diagnóstico se realizaron una serie de análisis factoriales para ver cómo se agrupan las variables. Éste es un análisis que evalúa los resultados y agrupa las variables según las respuestas de todas las empresas diagnosticadas. Los análisis factoriales se realizaron para minimizar la cantidad de variables y visualizar el comportamiento y/o relaciones con otras dimensiones. Se escogió este tipo de análisis para ver si una dimensión tiene mas de una componente, en el caso que tenga dos o mas componentes, quiere decir que la dimensión se divide en subdimensiones, separando y agrupando las variables en las componentes correspondientes. Para el análisis del diagnóstico y para la propuesta de mejoras, si hay mas de una componente en una dimensión, puede que no sea necesario mejorar la dimensión completa, si no, solo una parte de ella, abordando solo las variables mas comprometidas.

1" 2" 3" 4" 5" 6" 7" 8" Pro."E."Pequeñas" 4,00" 4,00" 4,00" 3,25" 4,25" 3,75" 3,75" 4,50" 3,94"

E."Medianas" 4,36" 3,91" 3,73" 3,45" 3,45" 3,82" 3,00" 3,91" 3,70"

E."Grandes" 4,00" 4,20" 3,80" 3,00" 3,80" 2,80" 3,60" 4,00" 3,65"

1,00"1,50"2,00"2,50"3,00"3,50"4,00"4,50"5,00"

Escala&de&Likert&

Medios&y&Tecnología&

104

El análisis factorial se realizó utilizando el programa de análisis estadístico SPSS. 21. Para la extracción de factores se utilizó el método de componentes principales, la matriz de correlación, extrayendo basado en Eigenvalues mayores que 1, realizando un máximo de 25 iteraciones para lograr la convergencia. El método de rotación fue Varimax. El indicador para determinar si hubo coherencia en las respuestas (es decir, la pregunta estuvo bien formulada) será el KMO. Para que el Análisis Factorial sea significativo, el test KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) debe ser mayor a 0,5. El Test de esfericidad de Bartlett indica que la matriz no sea una matriz identidad (incorrelación lineal entre las variables) y el nivel de significancia (Sig.) debe ser menor a 0,5 (mientras más se aproxime a 0, mejor) (Carrasco, 2009). En la primera etapa se realizó el análisis factorial por dimensión, para verificar que cada grupo se enfoca en un área determinada. El análisis factorial de la dimensión Planificación Estratégica arrojó un KMO de 0,606, indicando que existe una correlación media alta entre las variables, por lo tanto, es recomendable realizar este análisis. La correlación nos indica que se comprendieron las preguntas de la encuesta. El Test de Bartlett indica que la matriz no es una matriz identidad, ya que el nivel de significancia es 0. Los resultados se muestran en la tabla 5.24.

Tabla 5.24 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial de la Planificación Estratégica

Este análisis arrojó que las 13 variables de esta dimensión se agrupan bajo 3 factores o componentes como se muestra en la tabla 5.25.

,606Chi-cuadrado aproximado 184,990gl 78Sig. ,000

Prueba de esfericidad de Bartlett

KMO y prueba de Bartlett

Medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.

105

Tabla 5.25 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado a la Planificación Estratégica

Las variables del componente 1 se agrupan según un concepto directamente relacionado con la planificación estratégica, siguiendo un enfoque de la visión de la gerencia. En cambio, las variables del componente 2 se agrupan bajo la situación actual de la empresa, se enfoca principalmente en la misión de la empresa. Y las variables del componente 3 se agrupan bajo un enfoque de un sistema de valores de la empresa. El análisis factorial de la dimensión Cultura Organizacional arrojó un KMO de 0,815, indicando que existe una alta correlación entre las variables, por lo tanto, es recomendable realizar este análisis. El Test de Bartlett indica que la matriz no es una matriz identidad. Los resultados se muestran en la tabla 5.26.

Tabla 5.26 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial de la Cultura Organizacional

El análisis de ésta dimensión muestra que las 9 variables se agrupan bajo un solo factor, como se observa en la tabla 5.27.

1 2 3

1 Factores que le permiten destacarse frente a las empresas competidoras ,559 ,445 ,328

2 La gerencia se capacitas en temas de Gestión del Conocimiento ,930 ,008 ,164

3 Política o estrategia de gestión del conocimiento escrita ,866 ,128 -,023

4 Iniciativa y la creatividad en el ámbito de usos tecnológicos ,764 ,339 ,275

5 Iniciativa y la creatividad en el ámbito de practicas innovadores de información y conocimiento ,528 ,597 ,154

6 Sistema de valores o cultura que promueva el compartir conocimientos. ,515 ,014 ,809

7 Reconocer cuales son las exigencias de su producto, en cuanto a su conocimiento ,209 ,790 ,238

8 Registros de los problemas ocurridos en el área de proyecto y ejecución ,017 ,802 ,327

9 Sistemas de control son útiles como medio de adquirir información -,012 ,321 ,841

10 Alto nivel de desarrollo de conocimiento ,103 ,850 -,061

11 Procesos críticos en donde hay un alto nivel de investigación ,845 ,373 ,154

12 Leyes y normas involucradas en el proceso del conocimiento ,480 ,507 ,047

13 Responsabilidades definidas y presupuestos para iniciativas de gestión del conocimiento ,872 ,080 ,090

VariablesComponente

Nº

Matriz de componentes rotadosa


KMO y prueba de BartlettMedida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin.


106

Tabla 5.27 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado a la Cultura Organizacional

El análisis factorial de la dimensión Flujo de Información y Trabajo arrojó un KMO de 0,693, indicando que existe una correlación media alta entre las variables, por lo tanto, es recomendable realizar este análisis. El Test de Bartlett indica que la matriz no es una matriz identidad, ya que el nivel de significancia es 0. Los resultados se muestran en la tabla 5.28.

Tabla 5.28 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial del Flujo de Información y Trabajo

Este análisis arrojó que las 10 variables de esta dimensión se agrupan bajo 2 factores o componentes, siendo la variable 4 un factor por sí sólo, los resultados se muestran en la tabla 5.29.

Componente

1

1 Condiciones que ofrece para generar conocimiento ,869

2 Capacitación constante de los empleados ,788

3 Motivación y compromiso ,783

4 Transmisión de conocimiento tácito ,879

5 La estrategia, la misión, los valores, los objetivos y las normas están claramente definidos ,876

6 Los puestos de trabajo y las líneas de mando están claramente definidos ,870

7 Estimulación para generar y compartir nuevos conocimientos e ideas ,881

8 Cultura y espíritu ,923

9 Promover la innovación de nuevos productos y servicios ,818

VariablesNº

Matriz de componentesa




107

Tabla 5.29 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado al Flujo de Información y Trabajo

La variable “todos los empleados involucrados con la organización” se agrupa en una sola componente debido que está enfocado principalmente en conceptos de recursos humanos (RRHH), el resto de las variables tiene relación con la visión y la misión de la empresa en conceptos del flujo de información y trabajo.

El análisis factorial de la dimensión Investigación, Desarrollo e Innovación arrojó un KMO de 0,770, indicando que existe una correlación alta entre las variables, por lo tanto, es recomendable realizar este análisis. El Test de Bartlett indica que la matriz no es una matriz identidad, ya que el nivel de significancia es 0. Los resultados se muestran en la tabla 5.30.

Tabla 5.30 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial de la Investigación, Desarrollo e Innovación

Este análisis arrojó que las 9 variables de esta dimensión se agrupan bajo 3 factores o componentes como se muestra en la tabla 5.31.

1 2

1 Registrar y compartir el conocimiento ,836 ,144

2 Oportunidad para el aprendizaje ,777 ,363

3 Los cambios como parte de la vida laboral ,793 ,303

4 Todos los empleados involucrados con la organización ,011 ,957

5 El conocimiento compartido como una fortaleza ,677 -,148

6 Revisión constante de la gestión del conocimiento en toda la empresa ,829 -,043

7 Registros cuantitativos de los beneficios de la gestión del conocimiento ,795 ,238

8 Generar, adquirir y aplicar conocimientos para aprender de otros procesos de aprendizaje ,765 ,452

9 Valor al conocimiento futuro y ejecuta planes para alcanzarlos ,820 ,184

10 Catalogar y archivar en la gestión documental (no necesariamente electrónico) ,837 -,067

VariablesComponente

Nº





108

Tabla 5.31 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado a la Investigación, Desarrollo e Innovación

La única variable que se agrupa por si sola es la “actualización del conocimiento” (componente 3) que tiene como concepto la actualización de la investigación, desarrollo e innovación. Las variables del componente 2 se agrupan bajo el concepto del desarrollo del conocimiento en sí. Y el componente 3, que contiene la mayor cantidad de variables, se agrupa según los conceptos de promover la investigación, desarrollo e innovación y los recursos humanos (RRHH). El análisis factorial de la dimensión Alcance de los datos y la Información arrojó un KMO de 0,895, indicando que existe una alta correlación entre las variables, por lo tanto, es recomendable realizar este análisis. El Test de Bartlett indica que la matriz no es una matriz identidad, ya que el nivel de significancia es 0. Los resultados se muestran en la tabla 5.32.

Tabla 5.32 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial del Alcance de los Datos y la Información

El análisis de ésta dimensión muestra que las 7 variables se agrupan bajo un solo factor, como se observa en la tabla 5.33.

1 2 31 Importancia de la I+D+I ,661 ,294 ,5192 Actualización del conocimiento ,084 ,181 ,8943 Identificar y adoptar buenas prácticas ,634 -,005 ,5314 Desarrollo del conocimiento ,114 ,599 ,5885 Apoyo y asesoría de I+D+I ,327 ,796 ,2046 Recurrir a equipos externos para la investigación y desarrollo ,159 ,913 ,0687 Importancia de las personas para la innovación ,784 ,352 ,2778 Toma de decisiones en aplicaciones previamente generados ,918 ,205 -,1669 Inversión constante de la innovación ,658 ,607 ,358

VariablesComponente

Nº





109

Tabla 5.33 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado al Alcance de los Datos y la Información

El análisis factorial de la dimensión Formas y Vías de Comunicación arrojó un KMO de 0,754, indicando que existe una alta correlación entre las variables, por lo tanto, es recomendable realizar este análisis. El Test de Bartlett indica que la matriz no es una matriz identidad, ya que el nivel de significancia es 0. Los resultados se muestran en la tabla 5.34.

Tabla 5.34 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial de las Formas y Vías de Comunicación

Al igual que la dimensión anterior, el análisis reveló que todas las variables se agrupan bajo un solo factor, como se observa en la tabla 5.35.

Tabla 5.35 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado a las Formas y Vías de Comunicación

Componente

11 Almacenamiento de la información ,9262 Clasificación del conocimiento ,8763 Actualización de la base de datos ,9634 Documentación escrita ,9635 Equipos de proyectos (equipos virtuales) ,8026 Base de datos ,8767 Recuperación de la información ,909

VariablesNº





Componente1

1 Tipo de comunicación ,9102 Entorno y red de comunicación ,9113 Comunicación de los Problemas ,7324 Intercambio de información ,8505 Formas de comunicación ,8816 Transferencia del conocimiento tácito ,8697 Comunicación entre áreas ,8988 Herramientas informáticas de comunicación ,8569 Programación de reuniones ,767

10 Vías de comunicación ,848


VariablesNº

110

El análisis factorial de la dimensión Medios y Tecnología arrojó un KMO de 0,688, indicando que existe una correlación media alta entre las variables, por lo tanto, es recomendable realizar este análisis. El Test de Bartlett indica que la matriz no es una matriz identidad, ya que el nivel de significancia es 0. Los resultados se muestran en la tabla 5.36.

Tabla 5.36 Test KMO y Bartlett para Análisis Factorial de los Medios y Tecnología

Este análisis arrojó que las variables de esta dimensión se agrupan bajo 2 factores o componentes como se muestran en la tabla 5.37.

Tabla 5.37 Matriz de Componentes para Análisis Factorial aplicado a los Medios y Tecnología

Las variables del componente 1 se agrupan bajo el concepto de la misión de la empresa, que aborda la responsabilidad de la empresa de contar con los medios y tecnología correspondiente y promover las buenas prácticas de ellas, y las variables del componente 2 se agrupan según el concepto del uso de las herramientas disponibles, bajo la responsabilidad de los recursos humanos (RRHH) de la empresa. La tabla 5.38 muestra el resumen de los análisis factoriales realizados por dimensión, observando cómo se separan las componentes y las variables que contiene cada una de ellas.




1 2

1 Uso Tecnologías de Información ,162 ,758

2 Las tecnologías informáticas y sus aplicaciones con las necesidades organizacionales ,807 ,338

3 Inversión y uso de tecnología informática ,426 ,750

4 Actualizaciones del hardware/software ,627 ,621

5 Entrenamiento de las tecnologías informáticas ,933 ,143

6 Acceso a los medios y tecnología ,077 ,872

7 Capacitación de las tecnologías y uso de información ,884 ,134

8 La tecnología como elemento clave ,633 ,586

Nº


VariablesComponente

111

Tabla 5.38 Resumen de las Dimensiones y sus Componentes

El análisis por dimensión arrojó un total de 13 componentes, que cada una de ellas agrupa a las variables correspondientes al análisis factorial, para el análisis de los procesos críticos o los procesos que tengan puntuaciones bajas, se estudiarán por componentes de cada caso. 5.7 Análisis de Clustering de los Resultados Obtenido del Diagnóstico Luego de realizar el análisis factorial se procedió a realizar un análisis de clusters (o conglomerados). El análisis cluster jerárquico es una herramienta exploratoria diseñada para revelar las agrupaciones naturales (o los conglomerados o clusters) dentro de un conjunto de datos que no sería de otra manera evidente. Los objetos en análisis cluster jerárquico pueden ser casos o variables, dependiendo si deseamos clasificar casos o examinar relaciones entre las variables, en nuestro estudio, la idea es clasificar y agrupar el comportamiento de las empresas, por lo tanto, analizaremos los casos (no las variables). La finalidad de utilizar el análisis de clustering es agrupar las empresas encuestadas en más de un grupo para proponer distintas metodologías según la cantidad de grupos que se formen. También, verificar si se agrupan según el tamaño de la empresa y/o ver cómo se comportan las empresas encuestadas. Este análisis comienza separando cada caso (empresa) en un cluster por sí mismo. En cada etapa del análisis, el criterio por el que los casos son separados se relaja en orden a enlazar los dos conglomerados más similares hasta que todos los objetos sean agrupados en un árbol de clasificación completo. El criterio básico para cualquier agrupación es la distancia, los objetos que estén cerca uno del otro pertenecerían al mismo conglomerado o cluster, y los objetos que estén lejos uno del otro pertenecerán a distintos clusters. Para nuestro conjunto de datos, se construyeron los clusters según los siguientes parámetros: Definimos el método de formación del claster como la vinculación promedio o de vinculación inter-grupo, que busca unir dos clusters para los cuales la distancia promedio entre los miembros del cluster resultante sea la menor. La medida define la fórmula para el cálculo de la distancia, en nuestro caso usamos la medida de distancia euclidiana al cuadrado que calcula la distancia como una línea recta entre dos clusters. En la primera etapa se procesaron los casos (empresas) mediante la metodología antes explicada, en la figura 5.13 muestra el dendograma donde se observa cómo se agrupan los casos en clusters.

Comp. 3 Comp. 2 Comp. 2 Comp. 3 Comp.&1

PE 1 PE 2 PE 3 PE 7 PE 8 CO 1 CO 2 CO 3 FIT 1 FIT 2 FIT 3 IDI 1 IDI 3 IDI 4 ADI 1 ADI 2 ADI 3 FVC 1 FVC 2 FVC 3 MT 1 MT 2 MT 4

PE 4 PE 5 PE 6 CO 4 CO 6 CO 7 FIT 5 FIT 6 FIT 7 IDI 7 IDI 8 IDI 6 ADI 4 ADI 5 ADI 6 FVC 5 FVC 6 FVC 7 MT 6 MT 7 MT 8

PE 11 CO 8 CO 9 CO 5 FIT 8 FIT 9 FIT 10 IDI 5 FVC 8 FVC 9 FVC 10 MT 3

FIT 4PE 9

IDI 9

IDI 2

MT 5

FVC 4

Comp.&2Comp. 1 Comp. 1 Comp. 1

ADI 7


Comp. 1 Comp. 2 Comp. 1 Comp. 1

PE 13

PE 12PE 10


CULTURA ORGANIZACION

AL



ALCANCE DE LOS DATOS Y

LA INFORMACIÓN


112

Figura 5.13 Dendograma de Casos por Método de Vinculación Media El análisis nos entrega 3 grupos de casos que comparten características similares. El cluster 1 está compuesto por 12 empresas, el cluster 2 está compuesto por 6 empresas y como se puede observar, el análisis define los casos 6 y 9 como un cluster, la separación tiene sentido considerando que las respuestas de esos casos se encuentran lejos del resto de las respuestas. Las preguntas de la encuesta fueron formuladas con la escala de Likert de 1 a 5, por los que tienen un promedio entre 4,1 y 5,0 están en un nivel alto de DGDC, los que tienen un promedio entre 3,1 y 4,0 están en un nivel medio, los que tiene un promedio entre 2,1 y 3,0 están en un nivel bajo y los que tiene un promedio entre 1,0 y 2,0 están en un nivel inicial. La tabla 5.39 muestra el análisis descriptivo de los 3 clusters (o grupos).

Cluster 1

Cluster 2

Cluster 3

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Tabla 5.39 Análisis Descriptivo de los Clusters

Dimensiones y sus Componentes Cluster Promedio Nivel de Gestón del Conocimiento

1 3,77 Medio2 4,63 Alto3 1,56 Inicial1 4,21 Alto2 4,83 Alto3 4,13 Alto1 3,83 Medio2 5,00 Alto3 4,00 Medio1 3,92 Medio2 4,81 Alto3 1,89 Inicial1 3,66 Medio2 4,63 Alto3 1,67 Inicial1 3,33 Medio2 4,67 Alto3 4,00 Medio1 3,62 Medio2 4,67 Alto3 2,10 Bajo1 3,25 Medio2 3,72 Medio3 2,00 Inicial1 3,25 Medio2 4,33 Alto3 3,00 Bajo1 3,44 Medio2 4,62 Alto3 1,36 Inicial1 3,86 Medio2 4,73 Alto3 2,10 Bajo1 3,92 Medio2 3,94 Medio3 3,17 Medio1 3,48 Medio2 4,27 Alto3 3,00 Bajo

Planificación Estratégica Comp. 1



Cultura Organizacional Comp. 1

Medios y Tecnología Comp. 2

Flujo de Información y Trabajo Comp. 1

Flujo de Información y Trabajo Comp. 2

Investigación, Desarrollo e Innovación Comp. 1



Alcance de los Datos y la Información Comp. 1

Formas y Vías de Comunicación Comp. 1

Medios y Tecnología Comp. 1

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Como se observa, el cluster 2 tiene claramente un nivel alto de Gestión del Conocimiento, siendo su promedio mayor a 4,1 en la mayoría de las componentes, mientras que el cluster 1 tiene un nivel medio ya que gran cantidad de componentes tiene como promedio entre 3,1 y 4,0. El cluster 3 se aleja de una tendencia por lo que es difícil precisar en qué nivel se encuentra, pero comparando con los dos primeros clusters, tiene promedios mucho menores en sus componentes, la gran cantidad de componentes esta evaluada con un nivel inicial y baja de Gestión del Conocimiento. 5.8 Análisis de los Procesos Críticos Para evaluar los procesos críticos analizaremos los tres grupos de estudio (por el análisis de clustering) y evaluando por componentes de cada dimensión (por el análisis factorial). La tabla 5.40 presenta el análisis de los procesos críticos separado por los tres grupos de empresa.

Tabla 5.40 Análisis de los Procesos Críticos

Según los resultados del Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento (DGDC), los grupos arrojaron distintos valores (de 1 a 5) en sus componentes y según esta escala presentaron un nivel de Gestión del Conocimiento. Según la tabla anterior, las casillas que se encuentran de color blanco presentan un nivel alto de Gestión del Conocimiento por lo que no es necesario modificar las dimensiones y/o los componentes de ellas, las casillas de color amarillo presentan un nivel medio de Gestión del Conocimiento, por lo que es necesario mejorar alguna de los procesos de cada componente, las casillas de color naranjo presentan un nivel bajo o un nivel inicial de Gestión del Conocimiento, por lo que es necesario mejorar la mayoría de los procesos de cada componente. Gracias al análisis de clustering tenemos 3 grupos que se encuentran en niveles de Gestión del Conocimiento definidos. Claramente los tres grupos de empresas tienen comportamientos distintos encontrándose en distintos niveles. El caso particular es el grupo 3 ya que solo está conformado por dos empresas, esto se debe a que las respuestas están muy lejanas a las respuestas de los otros dos grupos, por lo que se considera como un caso aislado.

Dimensiones y sus Componentes Promedio Grupo 1 Promedio Grupo 2 Promedio Grupo 3

Planificación Estratégica Comp. 1 3,77 4,63 1,56Planificación Estratégica Comp. 2 4,21 4,83 4,13Planificación Estratégica Comp. 3 3,83 5,00 4,00Cultura Organizacional Comp. 1 3,92 4,81 1,89Flujo de Información y Trabajo Comp. 1 3,66 4,63 1,67Flujo de Información y Trabajo Comp. 2 3,33 4,67 4,00Investigación, Desarrollo e Innovación Comp. 1 3,62 4,67 2,10Investigación, Desarrollo e Innovación Comp. 2 3,25 3,72 2,00Investigación, Desarrollo e Innovación Comp. 3 3,25 4,33 3,00Alcance de los Datos y la Información Comp. 1 3,44 4,62 1,36Formas y Vías de Comunicación Comp. 1 3,86 4,73 2,10Medios y Tecnología Comp. 1 3,92 3,94 3,17Medios y Tecnología Comp. 2 3,48 4,27 3,00

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5.8.1 Análisis del Grupo 1 El grupo 1 presentan un nivel medio por lo que las empresas que se encuentren en este nivel requieren la intervención de algunos procesos que involucra a la Gestión del Conocimiento de la organización. En este grupo se intervendrán las componentes que tengan una puntuación promedio menor a 3,5 en la escala de Likert, se adoptó este criterio por el nivel en que se encuentra este grupo, la tabla 5.41 muestra, las casillas de color amarillo, las componentes a intervenir.

Tabla 5.41 Análisis Grupo 1

El primer componente, flujo de información y trabajo comp. 1, tiene directa relación con los recursos humanos y como se involucran con la organización. La investigación, desarrollo e innovación (I+D+I) comp. 2 y 3 tiene relación con la actualización y desarrollo de la I+D+I, quiere decir que si se promueve la investigación y desarrollo en la organización pero no actualizan el conocimiento ni recurren a equipos externos para el desarrollo del conocimiento. El alcance de los datos y la información tiene una sola componente, por lo que todos los conceptos asociados a esta dimensión no se aplican por completo en las organizaciones. El último componente, medios y tecnología comp. 2, tiene relación con el uso de las tecnologías informáticas y el acceso a ellas, ligando la inversión que hace la organización en esta materia. En síntesis, uno de los principales problemas de este grupo está relacionado a los recursos humanos, falta promover mejores prácticas y motivación a los empleados para que se involucren con la organización. 5.8.2 Análisis del Grupo 2 El grupo 2 presentan un nivel alto por lo que las empresas que se encuentren en este nivel, probablemente no requiere de una intervención en ninguno de los procesos que involucra a la Gestión del Conocimiento de la organización. Se recomienda evaluar las dimensiones por separado con la finalidad de identificar deficiencias y mejorar su Gestión del Conocimiento. En este grupo se intervendrán las componentes que tengan una puntuación promedio menor a 4.0 en la escala de Likert, la tabla 5.42 muestra, las casillas de color amarillo, las componentes a intervenir.

Dimensiones y sus Componentes Promedios

Planificación Estratégica Comp. 1 3,77Planificación Estratégica Comp. 2 4,21Planificación Estratégica Comp. 3 3,83Cultura Organizacional Comp. 1 3,92Flujo de Información y Trabajo Comp. 1 3,66Flujo de Información y Trabajo Comp. 2 3,33Investigación, Desarrollo e Innovación Comp. 1 3,62Investigación, Desarrollo e Innovación Comp. 2 3,25Investigación, Desarrollo e Innovación Comp. 3 3,25Alcance de los Datos y la Información Comp. 1 3,44Formas y Vías de Comunicación Comp. 1 3,86Medios y Tecnología Comp. 1 3,92Medios y Tecnología Comp. 2 3,48

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En este caso hay solo dos componentes que tiene nivel medio, que es la investigación, desarrollo e innovación que tiene relación con la actualización del conocimiento y los medios y tecnología que tiene que ver con las necesidades de la organización, quiere decir que este grupo no actualiza ni capacita en ámbitos de usos tecnológicos, no utilizan la tecnología como elemento clave de la organización. 5.8.3 Análisis del Grupo 3 El grupo 3 presentan, principalmente, un nivel bajo y un nivel inicial, por lo que las empresas que se encuentren en estos niveles requieren la intervención de la mayoría de los procesos que involucra Gestión del Conocimiento o una intervención de todos los procesos involucrados. En este grupo se intervendrán las componentes que tengan una puntuación promedio de 3,0 y menores en la escala de Likert, la tabla 5.43 muestra, las casillas de color amarillo, las componentes a intervenir.






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En este grupo la mayoría de los componentes presenta puntuaciones bajas, principalmente agrupados en un nivel bajo e inicial de gestión. Este grupo contiene solo 2 empresas encuestadas y se aleja de la realidad de los casos del grupo 1 y 2, por lo que se analizarán las componentes más críticas (con nivel bajo e inicial) pero se estudiará como un caso particular. La planificación estratégica comp.1 tiene como concepto la política y la estrategia de la organización. La cultura organizacional está conformada por un solo componente y quiere decir que la cultura y espíritu no están definidos. El flujo de información y trabajo comp.1 esta agrupado bajo el concepto de generar, adquirir y aplicar el conocimiento para aprender de otros procesos de aprendizaje enfocado a la responsabilidad de la organización, al igual que la falta de compartir el conocimiento entre los empleados de la organización. Claramente, el involucrar a los empleados de la organización, no está bien desarrollado y hace falta valorar el conocimiento futuro principalmente para alcanzar los planes y la estrategia de la organización. En síntesis, las empresas agrupadas en este grupo tienen serios problemas en la gerencia, por lo que no existe responsabilidad de parte de la gerencia para el desarrollo del conocimiento y no adoptan un papel de buenas prácticas. Todos los componentes de la investigación, desarrollo e innovación están afectados por lo que claramente este proceso no es trascendental para las organizaciones, ya que la importancia de ésta no es considerada por la inversión que se necesita. Claramente hay pocas actualizaciones y desarrollo del conocimiento, al igual que la falta de asesorías de la investigación, desarrollo e innovación. En general, las investigaciones de procesos constructivos son costosas y requieren de expertos para su desarrollo, es necesario de inversión constante de la innovación. Como la industria de la construcción funciona con el principio de obra única o prototipo, es poco viable invertir en un proceso que quizás se va a utilizar una sola vez. El alcance de los datos y la información, y las formas y vías de comunicación se agrupan bajo un solo componente (cada una de las dimensiones), por lo que hay fallas en la clasificación de la documentación escrita y el intercambio de información, esto ocurre por la falta de base de datos y la actualización de ésta, claramente es difícil acceder a la información clave para la solución de futuros problemas, es evidente que el conocimiento en este proceso no se puede reutilizar para futuras investigaciones, en síntesis, el conocimiento se pierde. Los medios y tecnología comp. 2 es un proceso bastante importante en la organización ya que facilita el acceso y el flujo de información, además permite almacenar de forma eficiente el conocimiento explícito. Quiere decir que no se invierte en tecnología informática y los empleados de la organización no tienen acceso a los medios y tecnologías.

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CAPÍTULO 6

PROPUESTA DE LA METODOLOGÍA PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

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6.1 Introducción Este capítulo tiene la finalidad de presentar la propuesta de una metodología para la Gestión del Conocimiento basado en el modelo empírico propuesto en el capítulo 3. con el diagnóstico se logró visualizar cuales son las variables de la Gestión del Conocimiento que tienen puntuaciones más bajas y lograr desarrollar un sistema, modificando o mejorando la propuesta del modelo empírico de Gestión del Conocimiento, para que aumente el desempeño de las organizaciones. La idea principal es evaluar que tan lejos están las empresas de la industria de la construcción con el modelo propuesto en el capítulo 3, y como aumentar el nivel de la Gestión del Conocimiento. 6.2 Propuesta de la Metodología para la Gestión del Conocimiento

La metodología de trabajo en base de un modelo de Gestión del Conocimiento propone una visión especifica de cómo abordar los procesos clave de la organización, la necesidad de que exista un flujo de información constante y a todas las áreas de la organización, El modelo parte de la necesidad de la relación entre el área de proyectos y el área de ejecución, y la relación entre distintos proyectos de una empresa. Los avances en la tecnología de información demuestran que actualmente, se está en una nueva época de cambios producida por la explosión de las tecnologías de información y de las telecomunicaciones, estas tecnologías no son más que un medio de transmitir contenidos y gestionar eficazmente datos, información y conocimiento, asimismo, el conocimiento se convierte en el factor fundamental de creación de riqueza o generación de valor en las organizaciones. En este sentido, el conocimiento se constituye como la principal fuente de creación de ventajas competitivas de la organización. Debido a que los avances en la tecnología de información, la implantación de herramientas poderosas para el mejoramiento de procesos, manejo de conocimientos y colaboración entre equipos. De esta manera, la metodología de trabajo se basa en el conocimiento y administración de los datos para la transferencia y difusión del conocimiento derivado de las actividades generadas en las principales áreas de la industria de la construcción (área de proyecto y área de ejecución), así se puede proveer los beneficios de las tecnologías y metodologías enfocándose hacia infraestructuras compartidas, de aplicaciones disponibles a solicitud del usuario, como una herramienta productiva para alcanzar mayores niveles de eficiencia. Por otra parte, tener acceso a los datos y la información para coleccionar, analizar y manejar datos de proyectos de construcción, se hace imprescindible de una amplia clasificación e integración de datos a lo largo del ciclo de vida del proyecto, permitiendo a profesionales de cualquier área, el tener acceso a datos por medio de una herramienta analítica de manejo de conocimientos, y colaborar con miembros del equipo de trabajo establecidos en cualquier parte de la ejecución del proyecto, sin mayores preocupaciones derivadas de información no documentada o ausencia de expertos.

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La gestión del conocimiento requiere la implantación y uso de tecnologías de la información y de las comunicaciones tales como: trabajo en grupo, flujo de trabajo, búsqueda inteligente, almacenes de datos, correo electrónico así como otras herramientas de la Web. Desde una simple interface web, el usuario puede tener acceso, tanto interno como externo a la aplicación y a los datos almacenados, además de que los datos que están hospedados en base de datos externos se pueden incluir al ambiente de trabajo, aplicando políticas y restricciones de seguridad para garantizar la integridad de los datos. Los grupos de las distintas metodologías de trabajo fueron definidos por el análisis de clustering realizado en el capítulo anterior. 6.3.1 Diseño de la Metodología del Grupo 1 El diseño del primer grupo tiene como objeto definir recursos, productos, procesos y ciclos de trabajo que permitirán el funcionamiento del mismo. Uno de los grandes puntos a mejorar es la capacitación de las personas de la organización y el uso y el acceso de la información, la idea es tener una fuente confiable de almacenaje de la información para que esté disponible con todos los involucrados a la organización para promover el desarrollo del conocimiento en sí. La inversión de la organización, en este caso, para esta propuesta es menor, ya que esta cuenta con tecnologías informáticas. A continuación se enumera (de forma secuencial) los procesos a seguir para el desarrollo del conocimiento, respaldado por los medios tecnológicos con que cuenta la organización:

1) Entradas: Se crea un banco formal para la captura de conocimiento y se establece un proceso que permite registrar cada entrada y un proceso que permite consultar esa base de conocimientos; por tanto, la actividad de compartir el conocimiento podría medirse por la frecuencia de entradas y búsquedas al sistema de gestión del conocimiento. Las entradas del modelo, es la información correspondientes a los proyectos en ejecución, así como de investigaciones de procesos constructivos y/o el desarrollo de soluciones corrigiendo los problemas ocurridos en obra.

2) Procesos: Los procesos son la conformación de la base de datos, el desarrollo del formulario

de carga y mantenimiento de la base de datos y el desarrollo de formulario de búsqueda sobre la base de datos.

3) Salidas: La propuesta hace énfasis no solo en suministrar conocimiento, sino en ser un

participante activo en el proceso de compartirlo como un usuario del mismo. En este enfoque, se reconoce que se vuelve a proponer el conocimiento existente para promover nuevas ideas, procesos y/o productos. Como salida, se destaca el contacto entre profesionales internos y externos.

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Los ciclos de entrada y salida: Se centran en el valor del conocimiento y su uso para crear interacción y colaboración, reconociendo el proceso de compartir conocimiento como un ciclo completo. Los empleados no se reconocen simplemente por contribuir al conocimiento, sino por aportar conocimientos que posteriormente van a usar otras personas, lo que quiere decir, que el usuario del conocimiento no solo es proveedor de conocimiento, sino que se convierte en un usuario innovador del mismo, lo que conduce a la generación de conocimientos nuevos. 6.3.2 Diseño de la Metodología del Grupo 2 El diseño del segundo grupo tiene como objeto definir recursos y productos que permitirán el funcionamiento óptimo. Uno de los grandes puntos a mejorar es la misión de la organización en la actualización de sus recursos informáticos, y en el apoyo y asesoría para el desarrollo del conocimiento. Este grupo tiene un alto nivel de Gestión del Conocimiento, la idea principal es mejor los pequeños detalles en que falla. La metodología para este grupo es bastante sencilla, lo principal es proponer una mejora en los procesos donde ocurre la creación del conocimiento. Para el desarrollo del conocimiento se propone las siguientes herramientas de I+D+I (Investigación, Desarrollo e Innovación):

1) La vigilancia tecnológica, ayuda a descubrir nuevas ideas a desarrollar por la organización, ocupándose de descubrir las tecnologías disponibles capaces de servir para la realización de nuevos productos o procesos.

2) La creatividad, ayudando a generar nuevas ideas, por medio del abandono de las vías

usuales y estructurales de generación de ideas para solucionar problemas.

3) Previsión Tecnológica, reflexión con el fin de identificar nuevas ideas para el correcto desarrollo de productos y procesos por el interesado en el futuro.

4) Identificación de necesidades de información, búsqueda, tratamiento difusión y valoración.

5) Análisis externo e interno. Identificar un sistema de comparación de la situación real con el

exterior y de cómo fluye la información entre las diferentes partes de la organización. Poner énfasis en los procesos que son la conformación de la base de datos, el desarrollo del formulario de carga y mantenimiento de la base de datos. La propuesta hace énfasis no solo en suministrar conocimiento, sino en ser un participante activo en el proceso de compartirlo como un usuario del mismo. En este enfoque, se reconoce que se vuelve a proponer el conocimiento existente para promover nuevas ideas, procesos y/o productos. 6.3.3 Diseño de la Metodología del Grupo 3 El diseño del tercer grupo tiene como objeto definir todos los procesos que involucra a la Gestión del Conocimiento (GC) como los recursos, los productos, los procesos y ciclos de trabajo que permitirán el funcionamiento del mismo. Uno de los grandes puntos a mejorar es el uso y el acceso de la información, la idea es tener una fuente confiable de almacenaje de la información para que esté disponible con todos los involucrados a la organización para promover el desarrollo del conocimiento en sí.

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El enfoque del negocio debe estar en el centro de toda iniciativa de Gestión del Conocimiento y representa los procesos de valor añadido de una organización, que normalmente puede incluir desarrollo de estrategia, innovación de productos y servicios y desarrollo, fabricación y prestación de servicios, venta y soporte al cliente. Los activadores comprenden dos categorías principales, llamadas capacidades de conocimiento personal y organizacional, que se complementan entre sí. Estas capacidades deben verse como los activadores para las actividades de conocimiento descritos. En este caso la metodología de trabajo es bastante compleja, es necesario partir con la reformulación de la visión y la misión de la organización, cambiar la política de la empresa en una estrategia de Gestión del Conocimiento para lo cual hay que definir las responsabilidades y promover iniciativas para la creación del conocimiento. En la tabla 6.1 se presenta la estructura de la metodología de implantación para el grupo 3.

Tabla 6.1 Metodología General Grupo 3

Esta fase de concepción o iniciación del proyecto se caracteriza porque es liderada mayormente por los Directivos de la empresa o como mínimo un representante de la misma que funja como patrocinador. Las estrategias definidas y objetivos tienen que ser revisadas a la luz de las exigencias del mercado futuro, el desarrollo del conocimiento en las respectivas áreas dentro y fuera de la organización y los resultados de la actual iniciativa GC. Los Objetivos y las Estrategia para la GC, actuaran como puntos de referencia para guiar las tareas del proyecto durante las siguientes fases. Sin una estrategia no hay ningún punto o hito de referencia para evaluar lo que ha cambiado y cuáles serán las consecuencias para la iniciativa de GC, estas estrategias deben ser desarrolladas durante un periodo relativamente corto de tiempo y será un proceso continuo de revisión. Una exitosa iniciativa GC tiene que involucrar a los actores claves de la organización, desde el principio al iniciar un proyecto de GC deben considerarse los aspectos principales de la tabla 6.2.

Fase Descripción

Fase A: Concepción Definición de la misión, visión, estrategia, y objetivos de la iniciativa de GC, Creación delequipo Motor de la GC, adopción del plan de comunicación organizacional, Inicio decampaña de información sobre GC entre otras.

Fase B: Valoración Valoración del estado actual del estado de los activos y flujos del conocimiento, evaluación de Infraestructura tecnológica, continuación de campaña de información sobre GC.

Fase C: Desarrollo Definición de requerimientos, evaluación de alternativas, diseño de los elementoscentrales de la solución (Herramientas y métodos).

Fase D: Implementación Cubre los procesos de implementación de la solución de GC en la organización y si fuesenecesarios, entrenar los usuarios finales de las herramientas y métodos.

Fase E: Evaluación y Sostenibilidad

Se lleva a cabo una evaluación del proyecto y la medición de los resultados. En esta fasese definen el ciclo de ejecución de la implementación de la GC. Aquí no debe culminar elproceso, dado que el análisis de los resultados y hallazgos se deben integrar Al quehacerdiario de la organización.

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Tabla 6.2 Acciones Relevantes de la Fase A

El objetivo de la Fase B es proporcionar a las empresas los medios para determinar el estado actual de su GC. De hecho, ya que no solo hay una única manera para implementar GC, tampoco existe una forma única para evaluar el progreso de una organización en GC. La tabla 6.3 presenta las acciones a seguir en esta Fase.

Tabla 6.3 Acciones Relevantes de la Fase B

En la Fase C es en donde ocurre la implementación de GC donde se lleva a cabo el desarrollo de la solución de GC. Es decir, los principales bloques de construcción de la solución GC son identificados, planeados, diseñados y preparados para el proceso de implementación posterior. La tabla 6.4 muestra las acciones a seguir en el desarrollo del conocimiento.

Acciones Descripción Nombrar a los miembros adecuados del equipo de proyecto

Los Proyectos exitosos de GC normalmente deben ser dirigidas por el propietario del proceso del área de mejora identificada. La función de tecnología de la información (TI) y recursos humanos también debería participar, tanto como sean necesarios para implementar cambios en sus zonas respectivas.

Gestionar y Contar con el apoyo de la Máxima Gerencia o Directiva

Esto ha sido identificado como un factor crítico de éxito. Por lo tanto, el proyecto debería normalmente ser activamente patrocinado por un miembro del equipo de gestión. Por lo que el equipo del proyecto se define como una condición previa indispensable antes de iniciarse los proyectos pilotos de GC, ningún proyecto piloto podría iniciarse sin el apoyo explícito de un miembro del equipo de administración y que este actúa como el patrocinador del proyecto

Crear un concejo o comité de Comunicación e Información

La creación de este comité dentro de la organización tiene como finalidad que se encargue de informar sobre todos los cambios y decisiones que se tomen con respecto a la GC y a su vez estos puedan opinar sobre estos.

Desarrollar un análisis FODA de la empresa

Elaborar un informe donde se definan las Fortalezas y Debilidades (análisis interno de la empresas), así como las Oportunidades y Amenazas (análisis externo) con respecto a la GC.

Analizar herramientas de diagnósticos de GC

Analizar herramientas de diagnósticos disponibles para implementar en la próxima fase de Evaluación, ir definiendo desde este momento si se adoptan o se desarrollan las propias.

Crear la Unidad o Dpto. de Gestión del Conocimiento

Esta no es necesariamente una estructura física donde convergen los miembros del equipo de GC, se trata más bien de una figura la organización que puede tener sus estadías físicas en los espacios habilitados para tal fin, pero debe tener un respaldo formal de la Directiva y poder de decisión, para tomar acciones, correctivos y llevar a feliz término el proyecto o iniciativa de GC.

Evaluar si se va a trabajar tomando en cuenta las organizaciones aliadas

Esto es al momento de conformar el equipo y es tarea y responsabilidad de la Directiva de la empresa, siempre y cuando se asome la posibilidad de implementar proyectos de GC entre organizaciones aliadas, de ser así se deben tomar en cuenta las directrices que para ello se definen en cada una de las etapas de esta metodología.

Acciones Descripción Seleccionar metodología o crear una, para valorar y auditar el grado de madurez de la GC en la organización

Existen varios cuestionarios estandarizados que pueden aplicarse para darle cumplimiento a esta tarea. La decisión es adoptar una o crear una propia dependerá de las características de la organización. Diseñar también entrevistas para los “dueños” de los procesos, en caso de que proceda.

Desarrollar la Valoración Agrupar los resultados en áreas críticas y procesos según su importancia para la organización

Reforzar y continuar con la campaña de información sobre GC

Iniciada en la fase anterior, es necesario que los miembros de la organización estén actualizados con respecto a este tema y su importancia en el mundo organizacional actual.

Hacer un análisis del estado actual a nivel de tecnología

Para definir la capacidad de trabajo de la infraestructura física de tecnología y sobre herramientas informaticas para apoyo de GC, si existen cuales son y cómo aprovecharlas al máximo.

Refinar el Plan para las Comunicaciones internas

Detallar un poco mas el plan de comunicación interna de cara a finiquitarlo definitivamente en la próximas fase (Desarrollo )de la organización para informar sobre la GC.

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Tabla 6.4 Acciones Relevantes de la Fase C

La Fase D abarca los procesos de implementación de la solución GC en la organización y, si procede, capacitación y entrenamiento de los usuarios finales en las herramientas y métodos. Aunque se presenta aquí como una etapa independiente, es en realidad una parte continua de GC. El proceso de implementación comienza tan pronto como se identifica la necesidad de GC. Los pasos o acciones en el proceso de aplicación pueden resumirse en la tabla 6.5.

Tabla 6.5 Acciones Relevantes de la Fase D

Acciones Descripción Definir las áreas de conocimiento de mayor relevancia y donde existen expertos con fortalezas

Analizar dentro de la unidad, departamento u organización donde se implantará la GC, la finalidad es enfocar esfuerzos para explicitar las buenas prácticas, experiencias, vivencias, etc. Y aprovecharlas para convertirlas en material de enseñanza dentro de la organización

Identificar las debilidades para de esta manera ingeniar estrategias o acciones que permitan mejorar las mismas, son comunes en estas empresas encontrar debilidades en áreas como: · Cultura organizacional, Gerencia. · Mercadeo regional, nacional e internacional. · Planificación estratégica, Capital intelectual. · Calidad y competitividad.

Definir acciones para aprovechar al máximo la infraestructura tecnológica actual

Apoyarse en el análisis de evaluación llevado a cabo en la Fase B (evaluación), la finalidad es aprovechar la infraestructura tecnológica que se posee, revisar en el contexto actual y hacer los ajustes necesarios o definir acciones para explotarla al máximo, para luego (próxima fase) sobre esta montar o implantar herramientas detecnologias de información (TI) necesarias para la gestión del conocimiento.

Desarrollar mecanismos para mejorar debilidades de experticias dentro de la organización

Esto se lograría facilitando expertos en un área que pueda entrenar al personal de otra, para desarrollar conocimiento y pericias que no se poseían, esta técnica de transmisión de conocimiento se denomina Entrenamiento o Coaching

Definir los mecanismos de detección de necesidades de formación

Esto es tarea del Gestor de Aprendizaje. La finalidad es definir claramente que necesidades de conocimiento están siendo necesarias y como lograr que sea adquirido, las razones son que generalmente en las en las empresas no disponen de políticas o mecanismos formales para detectar necesidades de formación.

Desarrollar el plan de comunicación interna final

El propósito es finiquitarlo completamente y que solo se baya actualizando a medida que el proyecto de implantación de GC este avanzando, de esta manera se deben definir hitos de información, fechas aproximadas según plan de implantación, acciones a tomar en cuenta, tecnologías, etc.

Definir tipos de fuentes de conocimientos a evaluar o tomar en cuenta (Ponderar)

Fuentes Externas: Libros Físicos, Libros electrónicos, Manuales, Normas, Tutoriales (Físicos y Virtuales), Video Tutoriales, Cursillos y Cursos de especialistas, Portales Electrónicos, Bibliotecas Virtuales, Bibliotecas, Articulos. Fuentes Internas: Normas Internas, Manuales Organizacionales, Definición de Procesos, Especialistas en un área, Expertos en un oficio, Líderes de Grupo.

Definir las áreas donde se han observado mayores debilidades de conocimiento

Acciones Descripción Evaluación de la madurez y las competencias

Para cada uno de los procesos de implementación, hay diferentes herramientas disponibles para facilitar el proceso y para garantizar el máximo éxito, asociar la aplicación de estos según las competencias de cada persona.

Ejecutar plan de comunicación interna

Un requisito básico es la transparencia de la información. Poner en práctica el plan de comunicación interna diseñado en la fase anterior, a fin de proporcionar la información adecuada a los grupos, personal, altos directivos, etc.

Definición de funciones y responsabilidades del equipo de GC

Los miembros de este equipo núcleo pueden tener diferentes roles, definirlos para: Gerente de proyecto, Gestor de Conocimiento, Gestor de Aprendizaje, Gerente, etc.

Plan acción: definición de las fases, tareas, costos, estimaciones, etc.

Desarrollar la planificación de la implementación, definir las tareas, sub tareas, responsables, estimaciones de costos asociadas en base a recursos a utilizar, etc. Se recomienda la utilización de una herramienta de Gestión de Proyectos.

Selección e implantación de las herramientas a utilizar (que debe ya han sido evaluados)

Tras haber analizado previamente las herramientas de apoyo a la GC, procedimientos y protocolos para el uso efectivo del sistema GC, se procede a la implantación de dichas herramientas: Ejemplo un sistemas eLearning, portal Web, para soportar procesos de toma de decisiones y la comunicación dentro de la organización. Importante que todas estas herramientas TI se adapten a las arquitecturas tanto lógicas como físicas definidas previamente para estas organizaciones

Formación y aprendizaje

Una de las acciones más importantes es fomentar y estimular el aprendizaje y la formación dentro de la organización. La capacitación puede constituir un incentivo ofrecido por la organización y por lo tanto, intrínsecamente contiene un componente importante de motivación. El Aprendizaje, ya sea a través de la capacitación (formal) o técnicas informales, por medio de intercambio y apoyo de otros miembros de la organización, es un motor para la creación de conocimiento.

Implementación de un Piloto de GC

Una implementación piloto debe llevarse a cabo, durante el cual debería ser posible aprender el proceso y evitar los obstaculos que se podrían encontrar cuando se extiende el proceso de aplicación de la GC a través de toda la organización.

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En esta fase la última del proyecto de implantación, tiene como finalidad evaluar que tan productivo fue el proyecto de GC como tal, como se ha mencionado el objetivo último de GC es integrar los procesos de trabajo de una organización, para que sea sostenible. En la fase anterior se recomendaba ejecutar la implementación de la GC sobre un área específica de la organización, a la que se le denominó proyecto piloto, la idea es evaluar la implementación piloto y no a la medición de conocimientos o GC en general. Si tal proyecto resulta exitoso, sus resultados deben integrar las rutinas de cada día y extenderse luego a lo largo de toda la empresa. Si no es exitoso, se puede pensar en posibles mejoras y tal vez iniciar un proyecto de rediseño o incluso descartar la idea completamente.

Tabla 6.6 Acciones Relevantes de la Fase E

La metodología propuesta fue diseñada considerando que la organización no cuenta con ningún sistema de Gestión del Conocimiento. Los procesos propuestos (o fases) son elementales para el inicio del nuevo sistema de gestión, el sistema en sí puede ser modificado para casos particulares de cada organización.

Acciones Descripción Determinar los indicadores de medición de la GC a utilizar

Definir los indicadores del grupo propuesto en la sección anterior, con la finalidad de poder hacer una medición de la GC e el proyecto piloto que finaliza.

Determinar la Herramienta de diagnostico del estado actual de la GC

Definir la herramienta de diagnóstico o evaluación del estado actual de la GC en el momento en que el proyecto piloto culmina, se recomienda utilizar la misma que se utilizo en la Fase B de esta metodología, la razón es que se tendría ya experiencia en su puesta en práctica y sería más fácil de implementar y evaluar.

Ejecutar la Evaluación de status de GC en la empresa

Ejecutar la Evaluación del estado actual de la GC dentro de la organización, utilizando las herramientas antes definidas.

Analizar Resultados y tomar decisiones

El proyecto GC debe ser evaluado de manera integral. Si el proyecto fue un éxito, los resultados deben ser difundidos en la organización y convertirse en parte del trabajo diario. Si fue un fracaso, se deben investigar las causas; debiéndose tomar la decisión de proceder a su rediseño o abandono.

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CAPÍTULO 7

CONCLUSIONES

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7.1 Conclusiones Finales Bien sabemos que las empresas de la industria de la construcción se alejan de la realidad en relación a las otras industrias ya que en la construcción funciona, en general, bajo el principio de obra única y/o prototipo, esto lleva a que en la actualidad las empresas se han visto en la necesidad de implementar nuevos sistemas de gestión que rindan con mayor eficiencia y entreguen resultados más rápido. Por ello, es necesario desarrollar un sistema de Gestión del Conocimiento que ayude a facilitar el manejo de la información y del conocimiento para que el proyecto se realice bajo mejores estándares de calidad. El modelo de Gestión del Conocimiento empírico para la industria de la construcción fue construido en base a la investigación exploratoria que contempló modelos de Gestión del Conocimiento y un modelo de Gestión por Procesos diseñado para esta industria, se definieron exitosamente los parámetros o indicadores de evaluación del conocimiento que permitió diseñar un instrumento de diagnóstico para determinar el nivel de Gestión del Conocimiento de las empresas. Las empresas encuestadas se realizaron de una muestra representativa de empresas de categoría pequeña, mediana y grande en la comuna de Valparaíso y Viña del Mar.

La selección de herramientas para gestionar el conocimiento debe hacerse a partir de las características específicas de cada empresa donde se deben implantar, y de los integrantes de la misma, una vez analizadas las necesidades de esta. Las herramientas deben estar siempre al servicio de los usuarios y de los procedimientos de la empresa, y nunca adaptarse a las características de aquellas. Por eso, se deben aplicar criterios de interacción entre las personas de la organización, centrados en la usabilidad y la amigabilidad de las aplicaciones.

Es importante crear un ambiente compartidor y desarrollar habilidades informacionales entre los empleados, para garantizar el éxito del proyecto. Por ello, antes de seleccionar herramientas específicas, resulta de interés iniciar la Gestión del Conocimiento con tecnologías ya existentes en la empresa, a partir de las cuales se pueden desarrollar procedimientos y hábitos que luego continuarán con el soporte de las nuevas herramientas. Con la aplicación del diagnóstico, permitió identificar que los procesos de la Gestión del Conocimiento que existe mayor deficiencia es la investigación, desarrollo e innovación seguido de los medios y tecnología que dificulta explícitamente el flujo de información y el alcance de los datos, exponiendo claramente la falta de documentación escrita de errores y sus correcciones imposibilitando la relación entre el área de proyecto y el área de ejecución. Las formas y vías de comunicación no están bien definidas. El análisis descriptivo del diagnóstico de la Gestión del Conocimiento a las empresas revela que las empresas de categoría mediana tienen un nivel de gestión medio, ya que tienen un DGDC (Diagnóstico de la Gestión del Conocimiento) de 3,47, en comparación con las empresas de categoría pequeña y grande que presentan un nivel de gestión alto, con un DGDC de 4,30 y 4,14 respectivamente. La diferencia del nivel de Gestión del Conocimiento puede deberse al gran crecimiento de la industria estos últimos años, y muchas empresas pequeñas han tenido que tomar el rol de empresa mediana, quiere decir, que han crecido muy rápido y no han podido mantener un buen sistema de gestión.

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En general, las empresas medianas requieren una mayor intervención que las otras categorías de empresas. Pese a los distintos niveles de gestión, existen procesos que siguen cierta tendencia y se pueden evaluar y proponer metodologías en conjunto.

Con respecto a la dimensión de los medios y tecnología, paradójicamente las empresas pequeñas tienen una puntuación mayor que las empresas grandes, no así con las empresas medianas ya que las empresas grandes las superan, se tiende a pensar que las empresas grandes cuentan con más recursos para sustentar un buen sistema informático. El análisis de conglomerado o clustering reveló que las 20 empresas encuestadas no se comportan según su tamaño, se agruparon tres grupos con niveles de Gestión del Conocimiento distintos, uno de ellos tiene un nivel alto, otro un nivel medio y el último, que contiene a dos empresas de categoría mediana, tiene un nivel bastante bajo, esto se debe al gran crecimiento de la industria estos últimos años y las empresas medianas han tenido que adoptar un comportamiento en una empresa grande, claramente las empresas han crecido y no todas han podido lograr el desafío de mantener un buen sistema de gestión. Se crearon tres metodologías distintas de acuerdo a la situación de cada grupo de empresas, con esto tenemos tres casos y opciones para solucionar la situación actual de cada empresa. Evidentemente una empresa (que no esté diagnosticada en este estudio) puede evaluar en qué situación se encuentra, y dependiendo del nivel en que se encuentre, poder adoptar una de las tres metodologías propuestas. La propuesta más compleja es la del grupo 3 ya que tiene la menor evaluación y la intervención es requerida en todos los procesos de la Gestión del Conocimiento, pero esta metodología es completa e involucro todos los procesos clave de este sistema.

Las metodologías descritas para implementar un sistema de Gestión del Conocimiento varían en complejidad, duración dependiendo de la complejidad de la organización y del estado actual de la organización (nivel de la Gestión del Conocimiento). El proceso de estrategia del conocimiento depende del tipo de estrategia que aplique la organización, dependiendo estrechamente de las coordinaciones funcionales y entre procesos que se producen en la organización. La implantación de aplicaciones debe hacerse progresivamente de acuerdo a una planificación, y según las necesidades que se vayan detectando durante la implantación de las acciones programadas.

La tecnología juega también un papel importante en la implementación de un sistema de

Gestión del Conocimiento, pero en definitiva, la tecnología es un componente más de un proyecto de gestión del conocimiento, pero nunca la implantación de tecnología implica gestionar el conocimiento, si antes no hay un trabajo de reflexión sobre la empresa y sus necesidades.

7.2 Nuevas Propuestas de Investigación Para la propuesta de futuras investigaciones, hay que insistir con respecto al uso de la tecnología y sobre todo de herramientas de TIC (Tecnología de Información y Comunicación) que es un concepto muy asociado al de informática, entendiendo a esta última como recursos, procedimientos y técnicas usadas en el procesamiento, almacenamiento y transmisión de información. Hoy en día sin el apoyo de estas tecnologías, llevar a cabo la Gestión del Conocimiento es muy difícil, por tanto es muy importante saber aprovecharlas y sacarles el máximo beneficio. Se presenta a continuación las cualidades de las TIC’s que darían apoyo a las organizaciones en un proyecto de Gestión del Conocimiento:

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§ Las TIC’s deben ser de fácil comprensión y atractivas a los Directivos escépticos de las organizaciones.

§ Fácil implementación, que no causen problemas, lo contrario que sean fluidas y fácil uso al

usuario final.

§ Que involucre a la mayor cantidad de personal o usuarios finales posibles.

§ Aprovechar las TIC’s actuales implementadas en la organización e integrarlas las nuevas para apoyo de la Gestión del Conocimiento.

§ A nivel de Hardware y Servicios: Poseer servicio de Internet, para poder abrirse a las fuentes

de conocimiento externas. Poseer un dominio de mensajería propio (email). Tener una red LAN (Local Área Network) con las prestaciones necesarias: Switch, Servidores, Computadores, Wireless, Viaje de Voz y Data, etc. Contar con un servidor de aplicaciones y servidor de Base de Datos.

§ A nivel de Software: Utilidades de Software de fácil uso y Obtención. Tecnologías maduras y

escalables. Que la herramienta sea de fácil mantenimiento y actualización. Que posea una buena comunidad de apoyo, que respalde la herramienta.

De todo esto se desprende que hay que una vez, teniendo en cuenta todas estas necesidades, el próximo paso a considerar es definir una arquitectura de sistemas que sirva de base para las futuras implantaciones de TIC’s.

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