VAASAN YLIOPISTO

TEKNILLINEN TIEDEKUNTA TUOTANNON LAITOS

Mikko Niiniketo

MIELENTERVEYS ASUMISPALVELUIDEN LAATU: Laatujärjestelmien käyttäminen mielenterveys asumispalveluissa

Tuotantotalouden kandidaatti -tutkielma

VAASA 2007

1

SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO 4 2. LAATU 6

2.1 Mitä laatu on? 6 2.2 Laatu asiakkaan ja tuottajan näkökulmasta 7 2.3 Laatu tuotteessa 9 2.3 Laatu kilpailutekijänä: laatukustannukset ja laadun parantaminen 12

3. ERI LAATUJÄRJESTELMIÄ 15

3.1 Mikä on laatujärjestelmä? 15 3.2 TQM 16

3.2.1 Pääpiirteet 16 3.2.2 Jatkuva laadun kehittäminen 17 3.2.3 Toteutuminen 18

3.3 Laatupalkinnot 19 3.3.1 EFQM 19 3.3.2 EFQM:n pääpiirteet 19 3.3.3 EFQM:n yhdeksän kriteeriä 21 3.3.4 EFQM: Peruspiirteitä erinomaisuudesta 23 3.3.5 EFQM:n toteutuminen 24

3.4. Laatuohjelma ja -standardi 24 3.4.1 SHQS 24 3.4.2 SHQS:n pääpiirteet 24 3.4.3 SHQS:n laatukriteerit 26 3.4.4 SHQS:n toteutuminen 26

3.5 Tilastollinen laadunvalvonta 27 3.6 Muita laatujärjestelmiä 30

3.6.1 BIKVA 30 3.6.2 Benchmarking 31 3.6.3 ISO 9001: 2000 33 3.6.4 Six Sigma 34

2

4.0 MIELENTERVEYS: LAKI JA LAATUSUOSITUKSET 36 4.1 Mielenterveys 36 4.2 Laki ja mielenterveys 37 4.3 Mielenterveyttä tukevia palveluita 38 4.4 Mielenterveyspalveluiden laatusuositukset 39 4.5 Laatu asumispalveluissa 40

5.0 LAATUJÄRJESTELMÄT MIELENTERVEYDEN ASUMISPALVELUISSA 42

5.1 Hallinnollinen näkökulma 42 5.2 Tuottaja ja asiakas näkökulmat 42 5.3 Yhteys kehittämissuosituksiin 44 5.4 Malli laadun valvonnalle mielenterveys asumispalveluissa 45

5.4.1 TQM asumispalveluissa 45 5.4.2 EFQM asumispalveluissa 45 5.4.3 SHQS asumispalveluissa 46 5.4.4 Syy-seuraus -kuvio asumispalveluissa 47 5.4.5 BIKVA asumispalveluissa 48 5.4.6 Six Sigma asumispalveluissa 48 5.4.7 Benchmarking asumispalveluissa 48 5.4.8 ISO 9001: 2000 –standardi asumispalveluissa 49 5.4.9 Laatujärjestelmä asumispalveluyksikölle 49

6.0 JOHTOPÄÄTÖKSET 50

6.1 Yhteenveto 50 6.2 Tutkimustulosten arviointi ja ehdotuksia jatkotutkimukselle 51

LÄHDELUETTELO 53

3

VAASAN YLIOPISTO Teknillinen tiedekunta Tekijä: Mikko Niiniketo Tutkielman nimi: Mielenterveys asumispalveluiden laatu:

Laatujärjestelmien käyttäminen mielenterveys asumispalveluissa

Ohjaajan nimi: Tauno Kekäle Tutkinto: Kauppatieteiden kandidaatti Laitos: Tuotannon laitos Oppiaine: Tuotantotalous Opintojen aloitusvuosi: 2005 Tutkielman valmistumisvuosi: 2007 Sivumäärä: 58 TIIVISTELMÄ Laatujärjestelmistä puhuminen on aiheena uudempi asumispalveluissa kuin teollisuudessa. Aihe on noussut ajankohtaiseksi ja mediassa on yleisesti keskusteltu laadusta terveyspalveluissa. Tutkimukseni toimii Pohjanmaa-hankkeen sekä Stakesin materiaalina tulevaisuudessa mietittäessä erityisesti tuottajana näkökulmasta laatujärjestelmien käyttöönottamista ja kehittämistyötä osana mielenterveys asumispalveluita. Tutkimuksen tavoitteena on tutkia millaisia laatujärjestelmiä voidaan käyttää mielenterveyden asumispalveluissa? Muina tavoitteina on käsitellä laatua eri näkökulmista sekä millaisia eri laatujärjestelmiä on käytössä? Tutkimuksen pääkysymyksen ongelmanratkaisu toteutettiin esittämällä mitä laatu on eri näkökulmista ja tämän jälkeen miettimällä miten asumispalveluissa voidaan valvoa laatua. Muodostamani laatujärjestelmä otti huomioon laadun merkityksen ja hyödynsi useaa eri menetelmää. Asuinpalveluiden laatua tutkiessa korostui kunnan tärkeä rooli laadunvarmistajana. Lisäksi tutkimuksessa korostui sitoutuneen johdon vastuu jatkuvasta laadunkehittämisestä motivoituneen ja osaavan henkilöstön kanssa. Suurimmaksi haasteeksi laadunvalvonnan integroimisessa osaksi organisaation ajattelutapaa mielenterveys asumispalveluiden kohdalla nousee se, että kunta valvoo itse omaa laatuaan minkä se järjestää. Tutkimuksen tarkoituksena on käsitellä laatua, laatujärjestelmiä ja näiden yhteyttä mielenterveys asumispalveluihin sekä miettiä miten laatujärjestelmiä voitaisiin käyttää asumispalveluissa. Tuloksia voidaan hyödyntää tulevaisuudessa asumispalveluihin tehtävissä laatujärjestelmien käyttöön ottamisessa. AVAINSANAT: laatu, laatujärjestelmä, mielenterveys, asumispalvelu

4

1. JOHDANTO Tutkimuksessani tarkastelen laatua ja laatujärjestelmiä. Keskityn loppuosassa tutkielmaa käsittelemään mielenterveyttä ja siihen liittyviä laatusuosituksia, joita on laadittu. Viimeisenä tutkimuksessani käsitellään millä keinoin laadun hallintaa voitaisiin toteuttaa palveluyksikössä. Aiheen valintaan vaikuttivat kiinnostus laatua kohtaan. Opiskeluissani olen keskittynyt tuotantotaloudessa kehittämään osaamistani laadun ja siihen liittyvien parannuskeinojen, kuten tuotekehityksen muodossa. Myös arkielämässä jokainen kohtaa tilanteita milloin tuote tai palvelu ei vastaa odotuksia. Herää ajatus siitä miten näiden tilanteiden määrä voitaisiin minimoida? Aiheen lopullinen muoto ratkesi harjoittelujakson aikana Pohjanmaa-hankkeessa, joka on mielenterveys- ja päihdetyön kehittämishanke Vaasan, Etelä-Pohjanmaan ja Keski-Pohjanmaan sairaanhoitopiirien alueella. Harjoittelujakson aikana tehdyt vierailut erilaisiin palvelukoteihin herättivät mielenkiinnon tehdä työ aiheesta, joka käsittelisi laatua ja mielenterveyttä. Kiinnostusta lisäsi myös seikka, että aihetta ei ole käsitelty lähellekään samassa mittakaavassa kuin teollisuuden tuotantoa. Lisäksi terveyspalveluiden laatu oli esillä julkisuudessa kesän ja syksyn 2007 ajan. Eniten keskustelua medioissa herättivät kanteluiden noussut määrä terveydenalan palvelun laadusta. Potilaat ja omaiset eivät ole olleet tyytyväisiä, joten herää kysymys siitä voidaanko laatua valvoa teollisuudessa yleisesti käytössä olevilla järjestelmillä niin, että potilas on edelleen verrattavissa ihmiseen eikä tuotteeseen? Vaasan yliopistossa samantyylisiä tutkimuksia on tehty viime vuosien aikana, joista itse nostan esille kaksi merkittävintä. Vuonna 2001 Hannele Laaksosen tekemän ”Pienen dementiayksikön palvelun laadun monitehoarviointi” sekä Jouni Niskasen vuonna 2004 laatiman ”EFQM, ISO 9001:2000. King’s Fund sekä benchmarkingiin perustuva palvelurakenne auditointi”. Oma työni perustuu näitä töitä enemmän tuotantotalous-pohjaiseen ajatteluun sekä lisäksi tuon vahvasti esille mielenterveyden asumispalvelut. Työn tavoitteena Pohjanmaa-hankkeen kannalta on tukea laatujärjestelmien käyttämistä kuntoutuksessa ja saada tietoa kehittämistyön tueksi mielenterveyspalveluiden ja asumispalveluiden toimivuudesta ja laadusta asiakas näkökulmasta. Stakesin tavoitteena on saada tietoa kehittämistyön tueksi mielenterveyspalveluiden ja asumispalveluiden toimivuudesta ja laadusta tuottajan ja hallinnon näkökulmasta, sekä lisäksi laatutyön

5

ohjauksesta asumispalveluihin. Itselläni henkilökohtaisena tavoitteena on käyttää ja soveltaa aikaisemmin oppimaani tietoa liittyen laatuun ja laatujärjestelmiin. Laaja kirjo erilaisia lähdeteoksia liittyen laatuun, mielenterveyteen ja asumispalveluihin mahdollistavat oppimisprosessin, jossa uusien asioiden oppiminen ja entisen tiedon laajentaminen on mahdollista. Lisäksi kandidaatintyön syventäminen ja käyttäminen pro gradu -tutkielmassa on jatkoa ajatellen mahdollista. Tutkielmassa nostan esille pääkysymyksenä: millaisia laatujärjestelmiä voidaan käyttää mielenterveyden asumispalveluissa? Muina kysymyksinä käsittelen laatua eri näkökulmista sekä millaisia eri laatujärjestelmiä on käytössä? Asetetun pääkysymyksen ongelma ratkaistaan esittämällä mitä laatu on eri näkökulmista ja tämän jälkeen miettimällä miten asumispalveluissa voidaan valvoa laatua. Esittelen mallin, joka ottaa huomioon laadun merkityksen ja hyödyntää useaa eri menetelmää. Tutkielman rakenne muotoutuu niin, että käsittelen ensin yleisesti käsitettä laatu. Laadun tutkimisen näkökulmista otan huomioon niin tuottajan kuin myös asiakkaan käsitykset laadusta. Lisäksi laatua käsittelen erikseen tuotteissa, jolla tarkoitan tässä yhteydessä konkreettista tavaraa. Toisena käsittelen laatua palveluissa, joka tässä yhteydessä tarkoittaa aineetonta prosessia, jossa kuluttaja osallistuu palveluksen tuottamiseen ja kuluttamiseen yhtä aikaa. (Haverila, Kouri, Miettinen, Uusi-Rauva 2005: 326-330) Tämän jälkeen käsittelen miten laatu toimii kilpailutekijänä sekä laadunparantamista ja laatukustannuksia. Kolmannessa kappaleessa käsittelen laatujärjestelmiä. Järjestelmistä esitellään pääpiirteet sekä miten järjestelmän käyttäminen etenee. Otan myös huomioon mitä ongelmia yleisesti näiden järjestelmien käyttämiseen saattaa liittyä. Neljäs kappale keskittyy mielenterveyden sekä siihen liittyvän laadun käsittelemiseen. Lisäksi otan esille miten Suomen laki ottaa huomioon laadun mielenterveyspalveluiden osalta. Viides kappale käsittelee laatua ja laatujärjestelmiä mielenterveys asumispalveluissa. Käsittelen ensin erilaisia näkökulmia ja sen jälkeen esitän mallin miten palveluiden laatua voidaan mitata. Keskityn erityisesti mittaamaan miten palveluntasoa voitaisiin nostaa. Viimeiseksi pohdinnassa arvioin tutkimukseni tuloksia ja niiden luotettavuutta. Tutkielman kolme viimeistä kappaletta on laadittu herättämään keskustelua laadun hallinnasta käyttämisestä mielenterveyspalveluissa.

6

2. LAATU 2.1 Mitä laatu on?

”Quality is remembered long after the price is forgotten.” (Gucci Family Slogan)

Laatu on erittäin laaja käsite ja sen takia sitä voidaan ajatella monesta eri näkökulmasta. Tavallisesti tulee mieleen ajatus tuotteesta tai palvelusta, joka vastaa sen käyttäjän toiveita ja ennalta olevia käsityksiä. Deming (1993: 2) määrittää, että tuote tai palvelu on laadukas, jos se auttaa jotakin ja se on tarpeeksi hyvä säilyäkseen markkinoilla. Yksinkertaisesti laatu on tuotteen tai palvelun kyky täyttää asiakkaan toiveet ja tarpeet. (Haverila ym. 2005: 372.) Juran määrittelee laadun hyödykkeen käyttötarkoituksen avulla ja lisäksi laatu on menestymisessä avainasemassa. Sillä suurempi markkinaosuus tarjoaa mahdollisuuden suurempaa voiton tavoitteluun. (Juran 1989: 15-16.) Edellä esitettyjen mallien lisäksi laatua voidaan tarkastella viidestä eri näkökulmasta, jotka täydentävät toisiaan ja ottavat huomioon tuotteen tai koko elinkaaren eri osapuolet. Ensimmäinen näkökulma korostaa laadun kestävyyttä, tällöin laatu on ajaton ja koettavissa. Toinen näkökulma painottaa tarkkaan mitattavissa olevia ominaisuuksia, kuten materiaalin ja ominaisuuksien mittaamisesta. Tämä näkökulma ei ota huomioon korkean laadun ja ominaisuuksien suhdetta. Tällöin esimerkiksi toisen kokema laatu ei ole toiselle sama asia. (Garwin 1988: 39-48.) Kolmantena näkökulmana on palvelun tai tuotteen taito toteuttaa asiakkaan toiveet. Laatu vastaa palvelun tai tuotteen haluavien asiakkaiden toiveita, jos sillä on kysyntää. (Garwin 1988: 39-48) Kuluttajan odotukset palvelua tai tuotetta kohtaan ovat yksilöllisiä, toisen kokema laatu ei vastaa välttämättä toisen kokemaa laatua. Tähän vaikuttavat henkilön aikaisemmin kokema laatu ja odotus siitä vastaavatko palveluiden ja tuotteiden laatu sille kohdistettuja odotuksia ja hintatasoa. Neljäs näkökulma ottaa huomioon tuottajan näkökulman. Tällöin korostuu tuotteen tai palvelun valmistukseen tarvittava ammattitaito ja miten virheetöntä toiminta on. (Garwin 1988: 39-48) Standardimääritellyt palvelut ja tuotteet ovat oivallinen esimerkki tästä. Esimerkiksi on mahdollista saada joka puolella maailmaa standardimääritelty eli vakiotuote tai -palvelu. Viidentenä näkökulmana on kustannusten ja hinnan välinen

7

suhde. Menestyvän tuotteen tai palvelun tulee olla hinta-laatusuhteelta asiakkaan mielestä hyvä. (Garwin 1988: 39-48) Tällöinkin asiakkaan kokema hinta-laatusuhde on yksilöllinen, sillä jostain tuotteesta tai palvelusta asiakas haluaa maksaa enemmän saadakseen suuremman tyydytyksen tarpeilleen. Itse nostaisin esille vielä kuudennen näkökulman, jossa otetaan huomioon yleinen mielipide laadusta ja siihen liittyvistä tekijöistä, joka vallitsee. Esimerkiksi tällä hetkellä ympäristökysymykset ovat vahvasti esillä. Kestävän kehityksen ja eettisyyden huomioiminen osana laatua tarjoaa mahdollisuuden kilpailuetuun. Sillä kuluttajat päättävät valinnoillaan mitkä tuotteet ja palvelut säilyvät markkinoilla. Laadun määrittämisen perusteeksi valittu mitattavissa oleva ominaisuus on laatukriteeri. Laatukriteeri kertoo millaista tulosta ja laatutasoa tavoitellaan. Laatukriteereiksi valitaan tärkeitä laatu tekijöitä, jotka ovat määrällisiä ja laadullisia niin, että ne täydentävät toisiaan. Laatuindikaattoreilla seurataan laatukriteerien kehittymistä ja muuttamista. (Dehko-raportti 2003: 5.) Laatua käsiteltäessä on hyvä ottaa huomioon niin asiakkaan kuin myös tuottajan näkökulma. Näiden kahden tekijän välillä on kyse siitä eli vastaako tuottajan tarjoama laatu asiakkaan odotuksia. (Russell & Taylor 1998: 77-80) Tämän jälkeen käsittelen laatutekijöitä eli ominaisuuksia joiden perusteella asiakas arvioi tuotetta ja miten ne eroavat palvelulla ja tuotteella. Tämän takia on hyvä käsitellä tuotteisiin ja palveluihin liittyviä laatutekijöitä ja ominaispiirteitä erikseen. (Haverila ym. 2005: 373.) 2.2 Laatu asiakkaan ja tuottajan näkökulmasta Yritysten tuotteiden ja palveluiden tarkoituksena on asiakkaan tarpeiden tyydyttäminen. Laadusta on tullut nopeasti tärkein kriteeri kuluttajien valintaperusteena. Nykyisin kuluttajat olettavat, että tietyt yritykset tuottavat laadukkaampia tuotteita ja näin ostavat niitä. Tällöin yrityksille nousee tärkeänä tekijänä vastata odotuksiin. Asiakas voi olla niin raaka-aineita kuin myös lopputuotteita ostava. (Russell & Taylor 1998: 77.) Asiakkaalle laatu on sitä mitä kuluttaja haluaa saada ja mitä on valmis maksamaan siitä. Siitä lähtien, kun asiakkailla on ollut valittavana useita eri vaihtoehtoja tuotteilleen ovat laatukriteerit nousseet esille. Asiakas haluaa, että ostettu tuote tai palvelu vastaa

8

käyttötarkoitusta (Fittness for use) eli kuinka hyvin kuluttajan tai käyttäjän mielestä tuote vastaa odotusta. (Russell & Taylor 1998: 77.) Mietittäessä laatua tuottajan tai palvelun tarjoajan näkökulmasta on suunnittelussa tarkoituksena vastata asiakkaan toiveisiin siitä mitä asiakas haluaa, tarvitsee ja mihin sillä on varaa. Tällöin tärkeimmäksi asiaksi nousee se, että tuote tai palvelu saavuttaa halutun laadun. Vastaavuuden laatu (Quality of conformance) eli tuotteen tai palvelun taso vastaa suunniteltua. (Russell & Taylor 1998: 79-80.)

Kuva 1. Laatu kahdesta eri näkökulmasta (Russell & Taylor 1998: 80.) Kuvassa 1. on esitetty laatu kahdesta eri näkökulmasta: tuottajan ja asiakkaan näkökulmasta. Yhteisenä tavoitteena on niin tuottajalle, kuin myös asiakkaalle sopivuus käyttäjälle. Erityisenä tavoitteena tuottajalla on tehdä yhdenmukaisia ja kustannustasoltaan sopivia tuotteita tai palveluita. Näihin vaikuttaa tuottajan tuotanto eli vaikka tuotesuunnittelu on asiakas keskeistä, sitä ei voida toteuttaa ilman yhteistyötä ja yhteyttä tuotantoprosessiin. Jos tätä ei huomioida voi tuotannon olla mahdotonta tehdä tuotetta tai jos tuottaminen on mahdollista voi hintataso nousta liian korkeaksi. Asiakkaaseen vedotaan markkinoinnin avulla. Tällöin voidaan vedota myös laadullisiin seikkoihin tunteiden kuin myös faktojen pohjalta. (Russell & Taylor 1998: 80-81.)

Laatu

Asiakkaan näkökulma Tuottajan näkökulma

Vastaavuuden laatu - Yhdenmukaisuus - Kustannukset

Suunnittelun laatu - Laadun tunnusomaiset piirteet - Hinta

Sopivuus käyttäjälle

MarkkinointiTuotanto

9

2.3 Laatu tuotteessa

”Tuote on esine tai materiaali, joka on valmistettu tai jalostettu myyntiin, syntyy toiminnan tai prosessin seurauksena.”

(Concise Oxford English Dictionary 2000: 1140-1141.) Tuote eroaa palvelusta sen konkreettisuuden takia. Sitä ei myös kuluteta samalla, kun se tuotetaan. (Haverila ym. 2005: 326-330) Tuotteen laatutekijät eroavat palveluista. Sillä laatutekijöiksi voidaan määritellä suorituskyky, lisäominaisuudet, ulkonäkö, imago, standardien noudattaminen, luotettavuus, turvallisuus, kestävyys sekä huolto ja kunnossapitopalvelut. (Haverila ym. 2005: 373; Russell & Taylor 1998: 77) Nämä yhdeksän eri laatutekijää vaihtelevat tuotteesta ja käyttäjästä riippuen. Esimerkiksi työkalujen ulkonäkö ei ole tärkein valintakriteeri. Puolestaan imago ja ulkonäkö ovat trenditietoiselle vaatteiden ostajalle kaikkein tärkeimmät laatukriteerit. Laatutekijöiden painoarvon kuluttaja määrittelee hinnan perusteella. Yleisesti kuluttaja ostaa laatua mihin hänellä on varaa. Tällöin kuluttaja kokee saaneensa vastinetta rahoille ja tuote on hintansa arvoinen. (Russell & Taylor 1998: 77.) Mietittäessä laatua, kolmeksi tekijäksi voidaan ”laatugurujen” Demingin (1986), Juranin (1988) ja Crosbyn (1984) mukaan listata:

1. Käyttäjä-pohjainen ajattelu: Laatu on sitä mitä käyttäjä haluaa ja miten tarpeet tyydytetään

2. Tuote-pohjainen ajattelu: Laadun tarkoittaa haluttujen ominaisuuksien määrä tuotteessa

3. Tuotanto-pohjainen ajattelu: Laatu on mitattavissa romuksi tai uusiksi menevien tuotteiden osalta

(Almaraz: 4.) Tavaroiden ominaisuuksien lisäksi esimerkiksi toimitusvarmuus, toimitusaika ja asiakaspalveluntaso ovat osa laatua. (Hannus 1994: 131) Lisäksi vielä nostan esille hävikin pienen määrän osana laatua sekä tavaroiden käsittely varmuuden. 2.3 Laatu palveluissa

”Palvelu on tarjottava toiminto tai prosessi, aineeton prosessi, jossa kuluttaja osallistuu palveluksen tuottamiseen ja kuluttamiseen yhtä aikaa.”

(Concise Oxford English Dictionary 2000: 1310.; Haverila ym. 2005: 326-330.)

10

Verratessa palveluita tuotteisiin on olemassa kahdeksan eroavaisuutta. Palaute palvelusta saadaan välittömästi palvelutilanteessa, kun tuotteessa vasta viiveellä. Lisäksi muut asiakkaat vaikuttavat palvelun laatuun, esimerkiksi pitkät jonotusajat hidastavat palvelun saantia. Toisin kuin tuotteessa, asiakas on osallisena palvelun tuottamisessa. Vaikka palveluita pyritään tuotteistamaan, jokainen asiakas saa oman yksilöllisen palveluksen. Verrattuna tuotteeseen palvelu kestää vain hetken ja lisäksi palvelusten tuottaminen ja kuluttaminen on samanaikaista eli niitä ei voi varastoida. Tuote on konkreettinen ja palvelus on aineeton ja näkymätön. Viimeisenä erona voidaan pitää sitä, että käyttämätön palvelus jää käyttämättä ikuisiksi ajoiksi. (Haverila ym. 2005: 327.) Laatutekijöiksi palveluiden osalta voidaan listata luotettavuus, asiakasvaste, uskottavuus, empaattisuus ja ympäristö. (Haverila ym. 2005: 373) Lisäksi Jarmo Lehtinen nostaa vielä esille läheisyyden miten asiakas tunnetaan. (Lehtinen J. 1991: 138) Esitetyt laatutekijät ottavat huomioon kontaktin ja siitä syntyvän vaikutelman. Itse nostaisin näiden näkökulmien lisäksi esille vielä jatkuvuuden eli miten edeltävät laatutekijät saadaan säilytettyä päivästä toiseen osana organisaation toimintamallia ja yleistä käytäntöä. Kuten aikaisemmin mainittiin koettua laatua osaa tulkita vain asiakas ja laadun toteutuminen on kiinni eri tekijöistä. Toisaalta tulee muistaa, että esimerkiksi kulttuurinen pohja vaikuttaa palvelun odotuksiin ja vaatimuksiin. (Lehtinen J. 1991: 139-141.) Koettua laatua palveluissa osaa tulkita ainoastaan asiakas. (Haverila ym. 2005: 330) Hänen kuluttajakäyttäytyminen näyttää jatkossa onko palvelu vastannut odotuksia. Palvelun laadun toteutumista kuvataan kuvassa 2.

11

Kuva 2. Palvelun laadun toteutuminen (Haverila ym. 2005: 331.) Kuvassa 2. on esitetty kuvaus laadun toteutumisesta palveluissa. Ensimmäisenä tekijänä ovat edeltävät odotukset eli ajatus siitä mitä tietty palvelu on aikaisemmin tarjonnut tai millaisen mielikuvan yritys on antanut itsestään. Esimerkiksi R-kioskin kohdalla kuluttajan ajatuksena on palvelun nopeus sekä helppo saavutettavuus. Toinen tekijä on palvelun aikainen laatu, joka riippuu kuluttajan aikaisemmista kokemuksista sekä omista odotuksista. Toiselle kuluttajalle riittää, että hän saa esimerkiksi vähittäiskaupassa hyllystä tarvittavat tuotteet edullisesti kun puolestaan toinen kuluttaja haluaa enemmän asiakaspalvelua, esimerkiksi tuoretiskin muodossa. Kolmantena tekijänä on palvelun jälkeinen laatu, joka koostuu siitä miten odotukset kohtasivat palvelun ja miten palvelu ottaa huomioon asiakkaan tarpeet itse tilanteen jälkeen. Esimerkiksi tietokoneiden korjauspalvelu lupautuu korjaamaan tuotteen maksutta, jos ongelmia vielä ilmenee. (Haverila ym. 2005: 331.) Edellä esille otetut kolme tekijää ovat otettu esille laadun tuottajina kuvassa 2., jossa esitellään myös miten odotukset toteutuvat. Voidaan ajatella että palvelun tulee olla laadultaan vähintään sellaista, että odotukset täyttyvät. (Haverila ym. 2005: 331) Sillä voidaan määrittää, jos laatu ei vastaa odotuksia, ei kuluttaja tällöin halua enää käyttää palvelua. Markkinoijat ovat sanoneet, että uuden asiakkaan hankinta on noin 5-10 kertaa kalliimpaa kuin vanhan säilyttäminen. (Gummesson 2004: 69.)

Edeltävät odotukset

Palvelun aikainen laatu

Palvelun jälkeinen

laatu

Odotukset eivät täyttyneet

Odotukset täyttyivät Odotukset ylittyivät

12

2.3 Laatu kilpailutekijänä: laatukustannukset ja laadun parantaminen Laatukustannukset voidaan jaotella neljään eri kohtaan. Ennaltaehkäisevän laadunvarmistuksen kustannukset, joka koostuu laatukoulutuksesta ja virheettömyyden varmistavien menetelmien kehittämisestä. Toiseksi tarkastuksien ja laadunvalvonnan aiheuttamista kustannuksista. Kolmanneksi ovat sisäiset laatukustannukset eli virheiden aiheuttamat korjaus- ja hylkäyskustannukset. Neljänneksi voidaan mainita ulkoiset laatukustannukset eli asiakkaalla ilmenneiden virheiden aiheuttamat korjauskustannukset ja hyvitykset. (Haverila ym. 2005: 376.) Eri kilpailustrategiat voidaan jakaa hinnalla, laadulla, joustavuudella ja nopeudella kilpailemiseen. Kilpaileminen laadulla tarkoittaa asiakkaan tarpeiden tyydyttämistä, ei vain ongelmien ja kustannuksien vähentämistä. Ajatellessa laatua asiakkaan näkökulmasta, laatu linkittyy tuottavuuteen niin markkinoiden kuin myös kulujen osalta. Lisäksi laatua ajatellaan kilpailuvalttina eli tuote tai palvelu osataan segmentoida oikein kilpailijoihin verrattuna. Laatu toimii osana strategista ajattelutapaa ja sen tulee sitouttaa koko organisaatio. (Russell & Taylor 1998: 31.) Kuluttajat ovat valmiita maksamaan laadusta. Tästä kertoo tutkimus, jossa selvisi että amerikkalaiset kuluttajat ovat valmiita maksamaan 33% paremmasta autosta, 50% paremmasta tiskikoneesta, 65% paremmasta televisiosta, 70% paremmasta sohvasta ja jopa yli kaksi kertaa enemmän paremmista kengistä. On tärkeää ymmärtää mikä yhteys on kuluttajien saadulla ja halutulla laadulla. (Russell & Taylor 1998: 32.) Deming (1993: 18) esittää, että laatu tehdään johtoportaassa eli tarjottu palvelu ei voi olla parempi kuin vaadittu laadun taso. Tällöin tärkeään rooliin nousee myös kyky vastata asiakkaiden toivomuksiin. Menestyksessä korostuu myös työntekijöiden elinikäinen oppiminen. Tämä vaatii markkinoiden tutkimista ja uusien mahdollisuuksien etsimistä. Tulevaisuus turvataan aktiivisella kehittämisellä. Laatu ei säily vaan sitä täytyy kehittää. (Deming 1993: 55.) Crosby (1988: 134-140) Esittelee 14 vaihetta käsittävän laadun parantamisen mallin:

1. Johdon sitouttaminen laadun parantamiseen 2. Muodostetaan laadun parantamisen tiimit 3. Laadun mittaaminen, jotta löydetään laatuongelmat 4. Kustannukset laadun arvioinnissa: reagointi kustannuksia aiheuttaviin asioihin 5. Laatu tietoisuus koko henkilökunnalla eli laadun merkitys organisaatiossa. 6. Korjausten tekeminen: korjataan edellisissä kohdissa ilmenneet ongelmat

13

7. Perusta toimikunta 0-virhettä –ohjelmaa varten 8. Johtajien kouluttaminen eri tasoilla 9. 0-virhettä –päivä eli ns. ”uuden asenteen” -päivä 10. Tavoitteen asettaminen 11. Virheisiin johtavien syiden poistaminen 12. Tunnustaminen: palkitaan onnistuminen, Crosby ei kuitenkaan suosittele

rahallista palkitsemista. 13. Laaturaati: asiantuntijoista ja johtohenkilöistä koostuva päättävät toimenpiteistä. 14. Tehdään kaikki uudelleen: laadun kehittämisen jatkuvuuden turvaaminen.

Tämä mallin avulla yrityksen toimintaa saadaan parannettua heti, mutta sen tekeminen pysyväksi vaatii paljon. (Crosby 1988: 134-140.) Mallin vahvuutena on sen kokonaisvaltainen suhtautuminen laadun parantamiseen osana organisaation toimintamallia. Lisäksi malli painottaa, että se ei anna pysyvää ratkaisua vaan kehittämistä on tapahduttava jatkossa. (Crosby 1988: 134-140) Monissa laadunkehittämis-malleissa alkuinnostuksen jälkeen toimintaan panostaminen vähentyy. Tällöin johdon rooli korostuu laadun tuomisessa osaksi yrityskulttuuria. Mallin heikkous on siinä, että sen toteuttaminen palvelusektorilla ei onnistu yhtä helposti, kun tuotteiden osalta. Syynä tähän on 0-virheen tekemiseen painottaminen, sillä tuotteen arviointi on helpompaa kuin palvelun. Crosby (1988: 11) esittää, että laatu on ilmaista. Huono laatu ja laatutason varmistamisen seurauksena aiheutuu laatukustannuksia. Laatukustannukset toimivat arvona sille paljonko laatuvirheet aiheuttavat kustannuksia. Nämä kustannukset voivat olla jopa 25 prosenttia yrityksen liikevaihdosta. Näiden kulujen kartoitus tehdään ennen laadun kehitystyön aloittamista. Tätä kautta on mahdollista arvioida miten kustannukset muuttuvat kehitystyön seurauksena. Laatukustannukset syntyvät, joko valvonnan ja ennaltaehkäisevän toiminnan seurauksena tai puolestaan jälkeenpäin virhekustannuksina. (Haverila ym. 2005: 375-376.) Pitää kuitenkin muistaa, että nämä kustannukset eivät ota huomioon välillisiä kustannuksia, joita aiheutuu virheellisistä tuotteista. Sillä tyytymättömyys palveluun tai tuotteisiin heikentää yrityksen imagoa ja sen brändien mainetta. (Haverila ym. 2005: 375.) Juran korosti trilogiassaan kolmea päävaihetta: laadun suunnittelua, ohjausta ja parantamista. Suunnittelussa mietitään mitä asiakas olettaa saavansa ja mitä tulisi

14

kehittää. Laadun ohjaus vaihe sisältää selvityksen laadun todellisesta tasosta ja miten se on toteutunut. Toteutunutta ja tavoitetta verrataan niin, että näiden välinen ero saadaan poistettua. Kolmantena vaiheena toimii laadun parantaminen, jolloin rakennetaan organisaatio, joka edistää jatkuvaa laadunkehittämistä määritellyissä kohteissa. Eri laatujärjestelmät, joita käsitellään kappaleessa kolme toimivat juuri Juranin käsittelemän mallin mukaisesti. (Haverila ym. 2005: 382-383.) Laatu toimii yrityksille kilpailutekijänä, sillä markkinat vaativat saada vastinetta odotuksilleen. Oli kyse sitten tuotteesta tai palvelusta. Kuluttajan kannalta on hyödyllistä, että markkinoilla on useita tarjoajia. Tällöin laadukkuus on merkittävämpi vaatimus markkinoilla säilymiselle. Seuraavassa käsitellään miten laatua voidaan valvoa ja kehittää organisaatiossa niin, että laatuun satsaaminen tuottaa tulosta niin kannattavuuden, imagon kuin myös myynnin kannalta.

15

3. ERI LAATUJÄRJESTELMIÄ 3.1 Mikä on laatujärjestelmä? Laatukriteerien takaaminen vaatii sitä, että toteutunutta laatua valvotaan organisaatiossa. Kuten aikaisemmin käsittelimme laatu takaa kilpailuedun, joten on erittäin kannattavaa tarkastella ja kehittää laatua. Tässä apuna toimivat laatujärjestelmät. Käsittelen neljää erilaista laadun parantamisen menetelmää: yleistä laatujohtamista, laatupalkintoa, laatuohjelmaa ja -standardia sekä tilastollista laadunvalvontaa. (Haverila ym. 2005: 377-393.) Laatujohtaminen on koko organisaatiossa tehtävää laadun hallintaa. Tarkoituksena on varmistaa, että tuotteiden ja palveluiden laatu vastaa organisaatiossa asetettuja tavoitteita. (Russell & Taylor 1998: 82.) Laatupalkinto on tiettyjen määriteltyjen sääntöjen pohjalle tehty laadun kehittämisen ja arvioimisen malli. Laatupalkintojen tarkoituksena on kannustaa omistautumista laatujohtamiseen ja itse arvioimaan laatua. Laatupalkinnoista on tullut himoittuja ja arvokkaita, sillä palkinnon antama vaikutelma ja maine yrityksestä parantuvat. Lisäksi laatupalkintoa voidaan pitää laajasti käytettynä apuna auttamaan yrityksiä implementoimaan vaikuttava laadunvalvonta ohjelma. (Russell & Taylor 1998: 112-114.) Käsikirjan pohjalle perustuva laatuohjelma ja -standardi ovat rakenteeseen ja dokumentointiin perustuva johtamisen järjestelmä, joka kuvaa toimintatapoja, kohteita, periaatteita, organisaation valvontaa, vastuuta, laadun parantamisen implementointisuunnitelman organisaation osaksi tuotteissa ja palveluissa. Laatujärjestelmä tarjoaa kehykset suunnittelulle, implementoinnille, dokumentoinnille ja arvioinnille suorituksista organisaatiossa ja sisällyttää tarvittua laadunvalvontaa. (EPA Requirements for Quality Management Plans 2001: A 3.; Vaasan Sairaanhoitopiiri: SHQS laatuohjelma.) Laatustandardin saavuttaminen vaatii tiettyjen asetettujen tavoitteiden ja sisällön saavuttamisen. (Haverila ym. 2005: 383.) Tilastollinen laadunvalvonta käsittää monenlaisia menetelmiä laadun tarkastamiseksi, ongelmien ja niiden syiden analysoimiseksi ja tuotantoprosessien kehittämiseksi. Esittelen tilastollisista menetelmistä seitsemän tyypillisintä. (Haverila ym. 2005: 390.)

16

Esittele aluksi yleismallisen kokonaisvaltaisen laatujohtamisen TQM:n, joka perustuu koko organisaation toimintaprosessin kehittämiseen ja sen jälkeen laatupalkinto EFQM:n sekä laatuohjelma ja -standardi SHQS:n ja Tilastolliseen laadunvalvontaan perustuvat seitsemän menetelmää. Lopuksi viimeinen osio pitää sisällään tiivistetyt esittelyt neljästä muusta käytössä olevasta laatujärjestelmästä. (Haverila ym. 2005: 377-393.) 3.2 TQM TQM eli Total Quality Management voidaan suomentaa kokonaisvaltaiseksi laatujohtamiseksi. TQM on erittäin laaja ja monialainen käsite. Siitä ei ole yhtä ja oikeaa selitystä alan kirjallisuudessa vaan jokainen tutkija on laatinut omia malleja ja rakenteita TQM:n toteutukseen. (Hannus 1994: 131) Tilastollisen laatujohtamisen kehittäjinä voidaan pitää Walter Shewhartia, joka 1920-luvulla kehitti tilastollista laadunvalvonnan työkaluja. Tämän pohjalta W. Edwards Deming keskittyi omassa laadun työssään kehittämään mallin, joka on enemmän johtamisenfilosofia kuin teknillisestä näkökulmasta tehtävä laadun varmistaminen. (Russell & Taylor 1998: 82.) 3.2.1 Pääpiirteet Asiakaslähtöinen TQM -laatujohtaminen on menetelmä, jossa pyritään vaikuttamaan koko toimintaprosessiin niin, että organisaation tuotantoprosessi ja asiakkaiden tyytyväisyys paranee. (Martin:1993: 10-20) Kehittäminen on jatkuvaa ja siihen tulee osallistua kaikilla tasoilla organisaatiossa. (Almaraz: 1) Tärkeimmässä roolissa laadun parantamisessa on työntekijöillä ja johtajilla, ei laatujohtajilla tai tekniikasta vastaavilla. (Russell & Taylor 1998: 82.) TQM:ssa korostuu laatukäsitys ja asiakasnäkökulma, tällöin TQM on johtajuuden, välineiden ja järjestelmien monitasoinen rakenne. (Silén 1998: 41) Voidaan siis ajatella, että laatujohtamiseen kuuluu laadun suunnittelu, varmistaminen sekä parantaminen. Tuomi esittää Silenin (1997: 13) laatimat laadun määritelmät kuudessa eri näkökulmassa:

1. Valmistuskeskeinen laatumääritelmä: virheiden määrä määrittelee laadun. 2. Tuotekeskeinen laatumääritelmä: tuotteen ominaisuudet määrittävät sen laadun.

17

3. Arvokeskeinen laatumääritelmä: laatu on kohteen käyttöarvo eli kyse on hinta-laatu –suhteesta tai hyötyarvo, jolloin tuote tai palvelu täyttää täysin käyttäjän tarpeet.

4. Kilpailijakeskeinen laatumääritelmä: laatu on vähintään yhtä hyvä kuin kilpailijoilla.

5. Asiakaskeskeinen laatumääritelmä: laatu on tuotteen kyky tyydyttää asiakkaan tarpeet ja toiveet.

6. Yhteiskuntakeskeinen laatumääritelmä: laatu määritellään sen mukaan, mikä on sen kokonaisvaikutus ympäröivään yhteiskuntaan ja luontoon.

Nämä määritelmät tulisi ottaa huomioon laatujohtamisessa. Tällöin TQM ottaa huomioon niin kovia kuin myös pehmeitä elementtejä. (Tuomi 1999: 2.) 3.2.2 Jatkuva laadun kehittäminen Demingin esitti neljäntoista kohdan periaatteet joidenka avulla laadun kehittäminen saavutetaan:

1. Kehittäminen asetetaan organisaatiossa pitkän ajanjakson tavoitteeksi 2. Omaksutaan filosofia huonon laadun ehkäisystä 3. Laadun varmistaminen ei perustu riippuvaisuuteen tarkastuksesta vaan laatuun

alusta alkaen. 4. Valitaan muutamia toimittajia, joidenka valinta perustuu laatuun, ei hintaan. 5. Tuotantoprosessin kehittäminen perustuu keskittymällä suurimpaan laatu

ongelmien aiheuttajaan systeemiin ja työntekijöihin, näihin puuttumalla parannetaan tuottavuutta ja lasketaan kustannuksia.

6. Työssä oppiminen pannaan alulle niin, että se keskittyy ennaltaehkäisemään laatuun liittyviä ongelmia.

7. Johtajuuden tarkoituksena on saada työtekijät toimimaan paremmin. 8. Rohkaiskaa työtekijöitä osallistumiseen, poistamalla pelko esittää kysymyksiä

tai tunnistaa laatuun liittyviä ongelmia. 9. Eri osastojen väliset rajat tulee poistaa ja tällä tavoin kehittää yhteistyötä. 10. Poistakaa iskulauseet ja tavoitteet, joiden avulla työntekijöiden tulisi saada

aikaan korkeampia tuloksia ennen kuin on näytetty miten se on mahdollista. 11. Poistakaa numeeriset tavoitteet, jotka eivät huomioi laatua. 12. Kohenna työntekijäin henkilökohtaista arvostusta kehittämällä johtajuutta ja

tuotantoprosessia niin, että työntekijät voivat toimia kykyjen mukaan. 13. Aloittakaa koulutus- ja kehittämisohjelmat jotka vaikuttavat laadun

parantamiseen koko organisaatiossa. 14. Korkeimpien johtajien tarkoituksena on implementoida edelliset 13 kohtaa.

(Russell & Taylor 1998: 83.)

18

Shewhartin alun perin kehittämä, mutta Demingin ansioksi laskettava jatkuvan kehittämisen malli the Deming Wheel (PDCA-cycle) on neljän vaiheen prosessi joka täydentää neljäntoista periaatteen jatkuvaa kehittämistä. (Russell & Taylor 1998: 83.) Mallin ensimmäinen vaihe on suunnittelu (PLAN), jolloin prosessi tai tapahtuma tutkitaan, ongelmat tunnistetaan ja ratkaisu suunnitellaan. Tällöin asiakkaan odotukset ovat päättäväisiä ja tavoitteet vakiintuneita. Toinen vaihe eli tekeminen (DO), jolloin suunnitelma implementoidaan testauksen pohjalta, parannukset arvioidaan ja tulokset dokumentoidaan. Kolmantena vaiheen toimii tarkastaminen (CHECK), joka tunnetaan nykyisin oppimisena (STUDY). Sillä tämä huomioi paremmin analysoinnin kautta tehtävän suunnittelun kuin yksinkertaisen tarkistuksen. Tarkoituksena tässä vaiheessa on tutkia onko ensimmäisessä vaiheessa määritellyt tavoitteet saavutettu ja onko uusia ongelmia ilmennyt. Viimeisenä vaihe on toiminta (ACT). Tällöin tarkoituksena on toimia niin, että suunnitelmat on implementoitu ja laadun parantamisesta on normaali osa toimintaa. Viimeisen vaiheen jälkeen toiminta palaa takaisin ensimmäiseen vaiheeseen, jolloin uusien ongelmien tunnistaminen niiden parantaminen alkaa eli näin kehitystyö on jatkuvaa. (Russell & Taylor 1998: 83-84.) 3.2.3 Toteutuminen TQM eli kokonaisvaltainen laatujohtaminen tuo organisaatioon asiakaslähtöistä strategista johtamista, jonka avulla jatkuva kehittäminen, oppiminen ja yhteistyö tulevat organisaatioon osaksi normaalia käytäntöä. (Russell & Taylor 1998: 85.) Tuotantoyrityksissä laatujohtamisen käyttäminen on ollut palvelun tarjoajia yleisempää. Pitää muistaa, että molemmat tuottavat prosessien läpi lopputuotteen. Tuotteiden osalta korostuu se, että lopputuote pystytään konkreettisesti kokemaan ja varastoimaan sekä uudelleen käyttämään. Tällöin on laatujohtamisessa helppo mitata mitä hyötyä TQM:n käyttäminen tuo. Tavoitteiden vertaaminen saavutettuun tulokseen voidaan mitata. (Russell & Taylor 1998: 89.) Palveluiden osalta tuloksien mittaaminen ei ole niin helppoa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita sitä, että TQM:n käyttäminen ei olisi mahdollista palvelun tarjoajien osalta. Ainoastaan asiakkaan tyytyväisyyden mittaaminen on hankalampaa. Laatujohtamisen on keskityttävä työntekijän suoritukseen liittyen odotettuun laatuun. TQM:n käyttäminen palvelun tarjoajissa korostaa työntekijän kohtelua niin, että häntä

19

kohdellaan kuin asiakasta ja tällöin hän kohtelee asiakasta hyvin. (Russell & Taylor 1998: 89-92.) Kokonaisvaltaisen laatujohtamisen tulisi toimia niin tuotteita valmistavissa kuin myös palvelun tarjoajien organisaatioissa. Mallin tulisi myös mahdollistaa asiakkaan huomioiminen aivan uudella tavalla ja kehitys olisi jatkuvaa. Tämä kuulostaa hyvältä ollakseen totta. Nostan itse esille ongelmia mitä saattaa liittyä laatujohtamisen toteuttamiseen organisaatiossa. Ensimmäinen ongelma koskee johdon sitouttamista laatu ongelmien korjaamiseen. Aluksi ongelmien korjaaminen kiinnostaa, mutta pitkällä ajanjaksolla toteutuminen voi olla haastavaa. Toinen ongelma koskee työntekijöiden sitouttamista ja uuden omaksumista, joillakin aloilla vaihtuvuus työväessä on suurta ja tällöin laadun takaaminen on haastavampaa. Nykyisin pitkät alihankkijaketjut saattavat tuottaa ongelmia liittyen laadun takaamiseen, sillä enää ei välttämättä tiedetä kuka tilatun työn tekee. Viimeinen ongelma koskee julkisen sektorin tehottomuutta, sillä yleisesti ongelmien muuttaminen on hankalaa säädeltyjen normien takia. Toisaalta julkisella sektorilla tapahtuva laadun parantaminen saattaa kohdata poliittista vastustusta. 3.3 Laatupalkinnot 3.3.1 EFQM European Foundation of Quality Management eli EFQM on 1988 perustettu eurooppalainen laatupalkinto, joka perustettiin yhdysvaltalaisen American Malcolm Baldbrige Award vaihtoehdoksi. Vuonna 1999 mallin nykyaikaisuus tarkastettiin, mutta perusperiaatteet säilyivät samoina. (Klazinga, Nabitz & Walburg 2000: 191) EFQM on joustava ja sitä voidaan käyttää suurissa ja pienissä organisaatioissa kuin myös yksityisellä ja julkisella sektorilla. (EFQM: Introducing Excellence 2003: 4.) 3.3.2 EFQM:n pääpiirteet EFQM ei ole ohjaileva kehysmalli. Vaan se perustuu yhdeksään kriteeriin, joilla voidaan määrittää organisaation prosessia kohti erinomaisuutta. Malli tunnetaan nimellä the EFQM Excellence Model. Kyseinen malli on esitetty kuvassa 3.(EFQM: Introducing Excellence 2003: 5.)

20

Kuva 3. EFQM:n malli (EFQM: Introducing Excellence 2003: 5.) Kuvassa 3. on esitettynä yhdeksän kriteeriä johtajuus, henkilöstö, toimintatavat ja strategiat, kumppanuudet ja resurssit, prosessit, henkilöstötulokset, asiakastulokset, yhteiskunnalliset tulokset sekä keskeiset suorituskykytulokset. Kolme nuolta, kuvaavat innovatiivisuuden ja oppimisen kautta tulee vaikutusta toimintaan, joka puolestaan näkyy tuloksissa. (EFQM: Introducing Excellence 2003: 5.) Mallin ydin on looginen periaate, joka tunnetaan lyhenteellä TUTKA (alkuperin englanniksi RADAR). TUTKA –logiikan neljä osa-aluetta on tulokset (Results), toimintatapa (Approach), käytännön soveltaminen (Deployment), arviointi ja parantaminen (Assessment and Review). (EFQM: Introducing excellence 2003: 5.; Suomen Laatukeskus: TUTKA.) Suomen Laatukeskus määrittää, että organisaatiossa tulee TUTKA- logiikan mukaan:

• Määritellä osana strategista suunnitteluprosessia tulokset, jotka halutaan saavuttaa. Tulokset kattavat koko organisaation suorituskyvyn.

• Suunnitella ja kehittää yhdenmukaiset, järkevät toimintatavat, jotka tuottavat

vaadittavat tulokset nyt ja tulevaisuudessa.

• Soveltaa toimintatapoja käytännössä järjestelmällisesti, jotta varmistetaan täysipainoinen käytännön toteutus.

• Arvioida ja parantaa toimitapoja ja niiden käytännön soveltamista saavutettujen

tulosten seurannan ja analysoinnin sekä jatkuvan oppimisen perusteella. Tähän

Johtajuus

Prosessit

Keskeiset suoritus-

kykytulokset

Henkilöstö

Toimintatavat ja strategiat

Kumppanuudet ja resurssit

Asiakas- tulokset

Henkilöstö-tulokset

Yhteiskunnalli-set tulokset

TOIMINTA TULOKSET

INNOVATIIVISUUS JA OPPIMINEN

21

sisältyy tarpeellisten parannustoimenpiteiden tunnistaminen, priorisointi, suunnittelu ja toteutus.

(Suomen Laatukeskus: TUTKA.) 3.3.3 EFQM:n yhdeksän kriteeriä Edellisessä kappaleessa esittelin yhdeksän kriteeriä millä EFQM:ssä laatua arvioidaan. Seuraavaksi käymme läpi tarkemmin yksittäiseen kriteeriin sisälletyt osat.

Kuva 4. EFQM:n yhdeksän kriteeriä ja niiden painoarvot (EFQM: Introducing Excellence 2003: 12.) Kuvassa 4. on esitelty EFQM:n yhdeksän kriteeriä ja niiden painoarvot. Kriteerit 1-5 mittaavat organisaation toimintaa ja kriteerit 6-9 organisaation tuloksia. Yhdeksän kriteeriä sisältää erilaisia arviointikohteita ja perusteita: (EFQM: Introducing Excellence 2003: 12.)

1. Johtajuus: Erinomaiset johtajat kehittävät toimintaa niin, että mission ja vision toteutuminen on helpompaa. Johtajuuden arviointikohteita on viisi, joissa arvioidaan muun muassa jatkuvaa kehittämistä, suhteiden hoitamista sidosryhmiin sekä vision, arvojen ja mission kehittämistä.

2. Toimintatavat ja strategiat: Erinomaiset organisaatiot toteuttavat missiota ja

visiota kehittämällä sitä sidosryhmiin painottuvaksi strategiaksi, joka ottaa huomioon markkinat ja sektorin millä organisaatio toimii. Toimintatapojen ja

1. Johtajuus 10%

5. Prosessit 14%

9. Keskeiset suoritus-

kykytulokset 15%

3. Henkilöstö 9%

2.Toimintatavat ja strategiat 8%

4.Kumppanuudet ja resurssit 9%

6. Asiakas- tulokset 9%

7. Henkilöstö-tulokset 9%

8.Yhteiskunnalli-set tulokset 6%

TOIMINTA TULOKSET

INNOVATIIVISUUS JA OPPIMINEN

22

strategioiden arviointikohteita on neljä, joissa arvioidaan muun muassa toimintatapojen ja strategioiden vastaavuutta nykyisiin ja tuleviin tarpeisiin ja odotuksiin sekä toimintatapojen ja strategioiden kehittämistä, uudelleen tarkastelua ja päivittämistä.

3. Henkilöstö: Erinomaiset organisaatiot johtavat, kehittävät ja käyttävät täyden

potentiaalin heidän henkilöstöstään yksilöinä, tiimeinä ja organisaatio tasolla. Henkilöstön arviointikohteita on viisi, joissa arvioidaan muun muassa henkilöstö tarpeiden suunnittelua, johtamista ja kehittämistä sekä henkilöstön palkitsemista, huomioimista ja välittämistä.

4. Kumppanuudet ja resurssit: Erinomaiset organisaatiot suunnittelevat ja johtavat

ulkopuoliset kumppanuudet toimittajien ja sisäisten resurssien toiminnan tehostamiseksi. Kumppanuudet ja resurssit arviointikohteita on viisi, joissa arvioidaan muun muassa talouden hallintaa sekä kumppanuuksien hallintaa.

5. Prosessit: Erinomaiset organisaatiot suunnittelevat, johtavat ja kehittävät

prosesseja tyytyväisyyden saamiseksi. Prosessien arviointikohteita on viisi, joissa arvioidaan muun muassa tuotteiden ja palveluiden kehittämistä asiakkaiden tarpeita ja odotuksia vastaavaksi sekä prosessien kehittämistä niin, että ne ovat täysin tyydyttäviä ja lisäävät asiakkaan kokemaa arvoa.

6. Asiakastulokset: Erinomaiset organisaatiot kokonaisvaltaisesti mittaavat ja

saavuttavat erinomaisia tuloksia asiakkaiden kunnioittaen. Asiakastuloksien arviointikohteita on kaksi, joissa arvioidaan mielipiteen arviointi ja toimintakyvyn indikaattorit.

7. Henkilöstö-tulokset: Erinomaiset organisaatiot kokonaisvaltaisesti mittaavat ja

saavuttavat erinomaisia tuloksia henkilöstöä kunnioittaen. Asiakastuloksien arviointikohteita on kaksi, joissa arvioidaan mielipiteen arviointi ja toimintakyvyn indikaattorit.

8. Yhteiskunnalliset tulokset: Erinomaiset organisaatiot kokonaisvaltaisesti

mittaavat ja saavuttavat erinomaisia tuloksia yhteiskuntaa kunnioittaen. Asiakastuloksien arviointikohteita on kaksi, joissa arvioidaan mielipiteen arviointi ja toimintakyvyn indikaattorit.

9. Keskeiset suorituskykytulokset: Erinomaiset organisaatiot kokonaisvaltaisesti

mittaavat ja saavuttavat erinomaisia tuloksia heidän päätehtävissään toimintatapoja ja strategiaa kunnioittaen. Asiakastuloksien arviointikohteita on kaksi, joissa arvioidaan mielipiteen arviointi ja toimintakyvyn indikaattorit.

(EFQM: Introducing Excellence 2003: 13-15.)

23

3.3.4 EFQM: Peruspiirteitä erinomaisuudesta EFQM:ssa listattu kahdeksan piirrettä mitkä kuvaavat erinomaisuutta. Ensimmäisenä piirteenä on tuloshakuisuus, joka tässä yhteydessä tarkoittaa eri sidosryhmien huomioimista. Tämän toteuttamisessa korostuu organisaation kyky vastata muuttuvaan ympäristöön ja sen vaatimuksiin. Organisaatiot tutkivat ja kehittävät suorituksiaan. Tieto tilasta kerätään nykyisiltä ja tulevilta asiakkailta. Tämän tarkoituksena on asettaa, tarkastella uudelleen ja toteuttaa strategioita, kohteita, suunnitelmia niin lyhyelle kuin pitkälle aikavälille. Tällöin organisaatio pystyy kehittämään ja saavuttamaan tasapainon (EFQM: Introducing Excellence 2003: 6.) Toisena on keskittyminen asiakkaaseen, joka tarkoittaa asiakkaan arvon ymmärtämistä. Hyvä organisaatio tietää ja ymmärtää asiakkaitaan, koska he ovat saadun laadun tuomareita. Organisaatio on vastuussa siitä, että asiakas saa sitä mitä haluaa. Kilpailukeinoksi voidaan myös nostaa se mitä tietää asiakkaiden toiveista. Tämä ei tarkoita vain tämän hetken vaan myös vastaamista tulevaisuuden tarpeisiin. Kolmantena piirteenä erinomaisuudessa on visionäärinen ja inspiroiva johtajuus ja suuntaaminen päämäärää kohti. Hyvä johtaja toimii koko organisaation esimerkkinä sekä ottaa huomioon sidosryhmien tarpeet. (EFQM: Introducing Excellence 2003: 6.) Neljäntenä on johtaminen prosessien ja faktojen pohjalta. Erinomainen organisaatio osaa vastata kaikkien sidosryhmien tarpeisiin. Päätökset perustuvat luotettavaan tietoon niin, että kaikki tekijät kaikki ratkaisuihin vaikuttavat tekijät otetaan huomioon. Lisäksi on tärkeä tunnistaa mahdolliset riskit. Lisäksi tärkeässä roolissa on jatkuva korkeaan tasoon pyrkiminen. Viidentenä tunnusmerkkinä voidaan pitää henkilöstön kehittämistä ja osallistuttaminen. Erinomaiset organisaatiot tunnistavat ja ymmärtävät pätevyyden mitä tarvitaan nyt ja tulevaisuudessa. Henkilöstöä kehitetään niin, että se vastaa tarvetta. Henkilöstön sitoutumista ja palkitsemista pidetään myös arvossaan, sillä nämä toimet mahdollistavat potentiaalin maksimaalisen käyttämisen. Kuudentena piirteenä voidaan pitää jatkuvaa oppimista, innovoimista ja kehittämistä, sillä nämä toimivat tärkeässä roolissa mahdollisuuksien saamisessa. Osana on myös sidosryhmien kuunteleminen ja heiltä saatujen ideoiden kehittäminen. (EFQM: Introducing Excellence 2003: 7.) Seitsemäs erinomaisuuden tunnuspiirre on kumppanuuksien kehittäminen ja arvon lisääminen. Muuttuvassa ja paljon vaativassa maailmassa on tärkeää osata etsiä ja kehittää suhteita toisten organisaatioiden kanssa. Viimeisenä eli kahdeksantena tunnuspiirteenä erinomaisuudelle voidaan pitää yhteiskunta vastuuta. Tämä tarkoittaa

24

sitä miten organisaatio ymmärtää ja reagoi yhteiskunnan eri osapuolten odotuksiin. Tähän voidaan sisällyttää niin ekologisuuden, sosiaalisen vastuun niin paikallisella kuin myös globaalilla tasolla. (EFQM: Introducing Excellence 2003: 8.) 3.3.5 EFQM:n toteutuminen EFQM:n toteuttamisen ongelma on siinä, että arviointitiedon tulisi perustua niin positiiviseen kuin myös negatiiviseen ulottuvuuteen. EFQM:ssa otetaan kuitenkin huomioon vain vahvuudet ja parantamisalueet, ei heikkouksien parantaminen. (Mäkinen Anna-Kaisa & Uusikylä Petri: 14.) Lisäksi EFQM:n mukainen arviointi on kattava ja monipuolinen, mutta myös työläs toteuttaa. Toisaalta mallia voi toteuttaa itsearvioinnissa kevyempänä versiona. Tällöin arvioidaan kunkin arviointialueen osalta sen vahvuudet ja parantamisalueet ja tehdään niiden pohjalta kehittämisideoita. (Mäkinen & Uusikylä: 72.) 3.4. Laatuohjelma ja -standardi 3.4.1 SHQS SHQS eli Social and Health Quality Service tunnettiin aikaisemmin King’s fund nimellä. SHQS on sosiaali- ja terveyspalveluiden laatuohjelma, joka pohjautuu kansainväliseen sertifikaattimenetelmään. (SHQS: esite) Suomessa menetelmää käyttää noin 160 sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiota, joka pitää sisällään niin palveluyrityksiä ja kuntoutuslaitoksia kuin myös terveyskeskuksia. (SHQS: laatuohjelma) Arviointikriteerit on kehitetty vastaamaan suomalaisen sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatioiden tarpeita. (SHQS: esite.) 3.4.2 SHQS:n pääpiirteet SHQS-laatuohjelmalla tarkoitetaan prosessia, jossa sosiaali- ja terveydenhuollon organisaation palvelujärjestelmän rakenne, palveluprosessit ja vaikuttavuus tarkastetaan systemaattisesti. Samalla organisaatiossa aloitetaan sille soveltuvan laadunhallinnan kehittämistyön, joka on sisällytetty menetelmään. (SHQS: esite) Organisaation johto ja kaikki yksiköt vertaavat toimintaansa etukäteen määriteltyihin kriteereihin ja kehittävät

25

toimintaansa niiden suunnassa. (SHQS: laatuohjelma) Seuraavaksi käydään läpi SHQS- laatuohjelman vaiheet.

Kuva 5. SHQS-laatuohjelman eri vaiheet (SHQS-menetelmä koulutus.) Kuvassa 5. on kuvattuna SHQS laatuohjelman eri vaiheet aina käynnistymisestä laadun ylläpitämiseen. Ensimmäinen kohta kuvassa esittää laatuohjelman käynnistämistä, jolloin hankitaan arviointikriteeristö, päätetään koulutuksista millä tavoitteeseen pääseminen on mahdollista ja laaditaan aikataulu. Lisäksi tehdään mahdollinen sopimus auditoinneista. (SHQS-menetelmä koulutus.) Kohdat kaksi ja kolme kuvaavat itsearviointia ja sisäistä kehittämistyötä, joka kestää noin 10-12 kuukautta. Ympyrän sisällä olevat A, B, C ja D kuvaavat suunnittelua, kehittämistä, arviointia ja vakiinnuttamista. Tällöin organisaatiossa arvioidaan toimintaa SHQS-kriteerien avulla ja tämän pohjalta valitaan kehittämiskohteet, sekä toimintaa kehitetään jatkuvan laadunparantamisen periaatteiden mukaisesti. Pari kuukautta ennen auditointia organisaatio arvioi toimintaansa uudelleen SHQS-arviointikriteerien avulla ja lähettää toisen itsearvioinnin tuloksen auditoijille muiden pyydettyjen asiakirjojen ohella. (SHQS-menetelmä koulutus.) Kohdassa neljä tapahtuu auditoijien valinta ja hyväksyminen sekä sopiminen eri järjestelyistä. Tällöin tapahtuu myös henkilöstölle tiedottaminen auditoinnin käytännön toimista. Kohdassa viisi tarkoituksena on toteuttaa palvelujärjestelmän ulkoinen auditointi, jolloin tehdään koko organisaatiota koskeva auditointi. Tämän tarkoituksena on tehdä järjestelmällinen ja riippumaton tutkinta, jossa määritellään toimintojen ja tuloksien vastaavuutta suunnitelmiin. Lisäksi tutkitaan toteutetaanko näitä suunnitelmia tehokkaasti. Auditoinnin päätyttyä annetaan suullista ja kirjallista palautetta, sekä

26

kerrotaan suositellaanko laaduntunnustuksen myöntämistä. (SHQS-menetelmä koulutus.) Kuudes kohta on laaduntunnustus, jonka myöntää erillinen neuvosto auditointiryhmän esityksestä. Seitsemäs kohta tarkoittaa laaduntunnustuksen ylläpitämistä. Tällöin organisaatio jatkaa laadunhallinnan ylläpitämistä ja suorittaa vuosittain ylläpitoauditoinnin, jotta se säilyttää laaduntunnustuksen. (SHQS-menetelmä koulutus.) 3.4.3 SHQS:n laatukriteerit Arviointikriteeristö sisältää sosiaali- ja terveydenhuollon kielelle sovitettuun ISO-9001/2000 –standardin keskeiset vaatimukset. (SHQS: laatuohjelma) Laatukriteerejä on määritelty niin sairaalan palvelujärjestelmälle sekä sosiaali- ja terveystoimen palvelujärjestelmän, mutta keskityn esittelemään laatukriteerejä liittyen palveluyritysten palvelujärjestelmälle laadun arviointiin. (SHQS laatukriteerit: sairaala. ; SHQS laatukriteerit: terveys- ja sosiaalitoimi; SHQS: laatukriteerit: pieni palveluyritys.) Palveluyrityksessä arvioidaan peruskriteeristössä muun muassa johtamista, henkilöstövoimavaroja, palveluprosessia ja strategista suunnittelua. Johtamisen tuesta arvioidaan tietojenhallintaa, turvallisuusjohtamista sekä miten asiakkaan oikeuksia toteutetaan. (SHQS: laatukriteerit: pieni palveluyritys.) Kokemusten perusteella palvelukodissa SHQS käyttäminen kehittää asiakaslähtöisyyttä ja vahvistaa ammatillista osaamista. Lisäksi laatuohjelma tuo selkeyttä ja varmuutta päivittäiseen työskentelyyn asiakasryhmämme kanssa. Ohjelma tarjoaa myös mahdollisuuden kilpailuetuun muihin palvelukoteihin verrattuna. (SHQS: laatuohjelma.) 3.4.4 SHQS:n toteutuminen SHQS:n toteuttamiseen liittyy ongelma siitä, että organisaatio ei ole tarpeeksi motivoitunut sitoutumaan laatuohjelman toteuttamiseen. Vastuu tästä on johdolla ja lisäksi johdolla tulisi olla taito tunnistaa mitkä ovat työntekijöiden suurimmat vahvuudet. Tällöin näiden vahvuuksien pohjalta pystytään miettimään mahdollisia parannuskohteita. (SHQS: laatuohjelma.)

27

Lisäksi nostaisin esille ongelman siitä, että julkisen sektorin palveluissa käytettynä SHQS ei välttämättä onnistu järjestelmän tehottomuuden takia. Sillä pakottava tarve laadun parantamiseen ei tule markkinoilta samalla tavalla kuin yksityisellä sektorilla. 3.5 Tilastollinen laadunvalvonta Tilastollinen laadunvalvonta pitää sisällään laajan kirjon erilaisia menetelmiä laadun tarkastamiseksi, ongelmien ja niiden syiden analysoimiseksi sekä tuotantoprosessien kehittämiseksi. Laatujohtamiseen perusperiaatteena on todenmukaisten asioiden pohjalta tapahtuva kehittäminen. Tilastollinen laadunvalvonta pyrkii keräämään tietoa niin, että toiminnan analysoiminen ja kehittäminen on mahdollista. Yleisesti ottaen menetelmät ovat yksinkertaisia ja näin helposti toteutettavissa. (Haverila ym. 2005: 390) Seuraavaksi käydään läpi seitsemän erilaista tilastollisen laadunvalvonnan tapaa. Suosituimpia tekniikoita tunnistaa laadun ongelmia ovat Pareto analyysi, lohkokaavio, tarkistuslista, pylväsdiagrammi, hajontakuvio, tilastollinen prosessin seurantakaavio ja syy-seuraus kuvio. Kuvassa 6. on esitettynä nämä seitsemän tekniikkaa. (Russell & Taylor 1998: 108-109.)

28

Kuva 6. Tilastollinen laadunvalvonta (Russell & Taylor 1998: 109.)

Ympäristö Materiaalit Prosessi

Mittaukset Ihminen Koneet

Laatu ongelma

%Prosessi

Vaih

e

x

yLa

adun

ta

soYl

eisy

ys

Pareto analyysi

Lohkokaavio

Tarkistuslista

Hajontakuvio

Pylväsdiagrammi

Tilastollinen prosessin seurantakaavio

Syy-seuraus kuvio

29

Kuvassa 6. on esitetty Pareto analyysi, joka on tapa tunnistaa huonon laadun syitä. Pareto analyysi on aikoinaan laatuguru Juranin laatima menetelmä, joka perustuu ajatukseen että suurin osa laatu ongelmista ja kustannuksista on peräisin vain muutamasta syystä. Pareto analyysia voidaan soveltaa laskemalla virheet jokaiselle mahdolliselle huonon laadun ongelmalle tuotteessa tai palvelussa ja tämän jälkeen kehittää yleisyys jako saaduista tiedoista. Tästä saatua tietoa kutsutaan Pareto kaavioksi. Tällöin kaaviosta voidaan havaita mitkä tekijät aiheuttavat eniten laatuun liittyvien ongelmia. Näiden pohjalta tapahtuu laadun parantaminen. (Russell & Taylor 1998: 108-111.) Lohkokaavio tai vuokaavio kuvaa työprosessissa eri tehtävän, työn tai prosessin vaiheita. Se mahdollistaa, että jokainen asianosainen tunnistaa ja ratkaisee laatuun liittyviä ongelmia, miten tietty määritelty tehtävä toimii ja yleisiä puitteita suosituksille. Tämä auttaa keskittymään siihen missä ongelmat ovat ja tarvitseeko prosessi korjaamista. Lohkokaavio toimii siis apuna ongelmien ratkaisemisessa, sillä kokonaisprosessi on helpompi ymmärtää. (Russell & Taylor 1998: 111.) Tarkistuslistaa käytetään yhdessä pylväsdiagrammin tai Pareto kaavion kanssa. Tarkistuslista on työkalu laadun ongelmista kertovan tiedon keräämistä varten. Näistä virheistä voidaan tämän jälkeen koota pylväsdiagrammi tai Pareto kaavio. Puolestaan hajontakuvio esittää kahden muuttujan välisen suhteen ja näyttää mikä rakenne saattaa aiheuttaa ongelmia. (Russell & Taylor 1998: 111-112.) Tilastollinen prosessin seurantakaavio sisältää vaakasuoran viivan, jonka keskikohta tarkoittaa prosessin keskitasoa. Viivat alla ja yllä esittävät vaadittujen tasojen ala- ja yläpuolelle menevää laatu rajaa. Eri prosessit voidaan mitata tietyillä tunnusluvuilla. Yksinkertaisimmillaan laadun valvonta suoritetaan niin, että vaaditun laadun tason alittaneet luvut vaativat tarkempaa tutkimusta. (Russell & Taylor 1998: 112.) Syy-seuraus kuvio eli niin sanottu kalanruoto on graafinen esitys laatu ongelmien osa-alueista ja ongelmien yhteydestä eri osa-alueisiin. Sitä käytetään tunnistamaan ongelmia niin, että ne pystytään korjaamaan. Kalanruoto kehitetään yleensä osana laadunkehittämis-projektia, jotta työntekijät, työnohjaajat ja johtajat pystyvät tunnistamaan ongelmat. (Russell & Taylor 1998: 112.)

30

3.6 Muita laatujärjestelmiä Edellä esitettyjen mallien lisäksi on olemassa muita erilaisia laatujärjestelmiä. Keskityn esittelemään tiivistetysti BIKVA, Benchmarking-, ISO9000 sekä Six Sigma- laatujärjestelmät. 3.6.1 BIKVA BIKVA on lyhenne tanskan Brugerinddragelse I Kvalitetsvurdering –sanasta, joka tarkoittaa suomeksi asiakkaiden osallisuutta laadunvarmistajana. Mallin tarkoituksena on aktivoida asiakas osaksi arviointia ja näin pyrkiä luomaan yhteys asiakkaaseen. Tanskassa malli kehitettiin vuosina 1996 ja 1997 sosiaalipsykiatrian alalla eli tutkimaan mielenterveyden ja sosiaalisen ympäristön välistä suhdetta. (Eskola 1973: 36) Sen jälkeen BIKVA on ollut käytössä eri alueilla sosiaalityössä. (Krogstrup 2004: 7.) BIKVA:n ajatuksen mukaan asiakas omaa tietoa, jolla on mahdollista parantaa julkisen sektorin toiminnan laatua. Arviointiprosessi etenee vaikuttamisen kautta alhaalta ylöspäin. Pääpaino on oppimislähtöisyydellä ja vaikuttamisella menetelmien kehittämiseen. (Krogstrup 2004: 15.) Krogstrup (2004: 15) esittää, että BIKVA:n tavoite saavutetaan seuraavilla keinoilla:

• Asiakkaat arvioivat sosiaalityötä omien kokemusten perusteella ja määrittelevät siten arvioinnin ongelmat.

• Asiakkaiden palaute esitellään tärkeille sidosryhmille eli johtajille, työntekijöille

ja poliittisille päättäjille. Tämän jälkeen palaute arvioidaan.

• Vuoropuhelu ja jatkuva kehittäminen ja arviointi ovat osana toimintaa (Krogstrup 2004: 15.) Krogstrup (2004: 15-24) esittelee BIKVA-mallin toteuttamisen neljään vaiheeseen. Ensimmäisenä vaiheena on asiakkaiden ryhmähaastattelu, jossa kommentoidaan heidän kokemaa sosiaalityötä. Tällöin negatiiviset ja positiiviset kommentit antavat kuvan koetusta laadusta, tämä mahdollistaa laadun parantamisen. Sillä vaikka fraasi ”asiakas on oikeassa” on jo kulunut ilmaisu, piilee siinä totuus tai ainakin osa siitä.

31

Toisessa vaiheessa kenttätyöntekijöille esitellään asiakkaiden palaute. Tämän pohjalta mietitään saatuja arvosteluja ja miettiä omaa toimintaansa. Kolmas vaihe koostuu kahden edeltävän eli asiakkaiden ja kenttätyöntekijöiden ryhmähaastatteluiden pohjalta saadun palautteen esittämisestä hallintojohdolle ja tämän jälkeen on tarkoituksena miettiä saatua palautetta. Neljäs vaihe koostuu kolmen edeltävän ryhmän tekemien ryhmähaastatteluiden esittämisestä poliittisille päättäjille, jotka esittävät arvioinnin tämän pohjalta. (Krogstrup 2004: 15-24.) BIKVA-mallin toteuttaminen edellyttää, että arvioinnin kohde on tarkasti määritetty, vallitsee tietoisuus ketkä tekevät arvioinnin, kuka on vastuussa toteutuksesta ja kuka toimii yhteydenpitäjänä sekä miten yhteys otetaan ja millainen on aikataulu. (Krogstrup 2004: 17.) Jokainen vaihe toteutetaan niin, että valitaan tietyt osallistujat, sovitaan ja tiedotetaan osallistujia. Toteutetaan ryhmähaastattelut ja käsitellään tietoja. Tämän jälkeen systematisoidaan haastatteluista saatu palaute ja laaditaan haastatteluohje seuraavia osallistujia varten. (Krogstrup 2004: 16-17.) Malli vahvuutena on, että se aktivoi arviointi ja oppimisprosessin kunnallisorganisaation muilla tasoilla. Tällöin saavutetaan ymmärrys asiakkaan kokemasta laadusta. (Krogstrup 2004: 15.) 3.6.2 Benchmarking Benchmarking on jatkuva ja systemaattinen prosessi, joka vertaa omaa tehokkuutta parhaimpiin organisaatioihin tuottavuuden, laadun ja työprosessien osalta. Benchmarking ei ole pelkästään johtamisen muoti-ilmiö vaan se tarjoaa organisaatioille mahdollisuuden parantaa tuottavuutta ja pienentää laatueroja. Benchmarking toimii yksityisen sektorin lisäksi myös verovaroin kustannettavissa julkisen sektorin palveluissa, joissa puuttuu usein markkinoiden vaatima tehokkuus. (Karlöf & Östblom 1993: 7-8.) Lisäksi voidaan ajatella, että benchmarking toimii hyvin yhdessä laadun parantamisen ja ongelman ratkaisun työkalujen kanssa osana laatujohtamista. (Codling 1992 : 25.) Bechmarkingin tarkoituksena on parantaa organisaation toiminnan sisältöä. Lisäksi tarkoituksena on muokata kulttuuria niin, että oppimisen sekä osaamisen kehittämistä ja

32

tehokkuutta parannetaan. (Karlöf & Östblom 1993: 10) Benchmarkingia voidaan jakaa kolmeen eri tyyppiin. Sisäinen benchmarking keskittyy vertaamiseen oman toiminnan piirissä eli esimerkiksi myyntiryhmien tai tytäryhtiön välillä. Puolestaan ulkoisessa benchmarkingissa tarkoituksena on verrata omaa toimintaa ulkopuoliseen toimintaan eli esimerkiksi alalla oleviin kilpailijoihin tai kansainvälisesti samalla alalla toimiviin yrityksiin. Kolmas on toiminnallinen benchmarking, jossa eri alojen toimintokokonaisuuksia tai prosesseja vertaillaan keskenään. (Karlöf & Östblom 1993: 46-47.) Benchmarkingia voidaan kohdistaa niin tuottavuuteen ja aikaan, mutta itse keskityn esittelemään kolmatta eli laatua. Benchmarking toimii työkaluna selvitettäessä miten muut organisaatiot ovat kehittäneet oman laatujärjestelmän. Menetelmää voidaan käyttää vertailemaan asiakkaan kokemaa laatua, sisäistä laatua tai se voi toimia apuna organisaation kehittämisessä. (Karlöf & Östblom 1993: 52.) Seuraavaksi käydään läpi miten benchmarking toimii näissä kolmessa eri tarkoituksessa. Asiakkaan kokema laatu voidaan nähdä miten asiakassuhteet hoidetaan, asiakastyytyväisyyden ja kilpailijavertailujen pohjalta eli vastaako asiakkaan haluama laatu mitä heille tarjotaan ja tarjoaako kilpailijat parempaa laatua. Sisäinen laatu tarkoittaa sitä, että tarjottava laatu vastaa laadittuja erittelyjä sekä asetettuja normeja. Se pitää sisällään muun muassa toimintaprosessit, tuotannon ja tukiprosessit. Organisaation kehittäminen mahdollistaa korkeatasoisen sisäisen ja ulkoisen laadun tuottamisen. Se pitää sisällään muun muassa toiminnan sisällön ja työntekijöiden arviointi ja kehittämistä. Benchmarking mahdollistaa laadun takaamisen organisaatioon. Tällöin on mahdollista ottaa erityisesti huomioon asiakkaiden vaatimukset. (Karlöf & Östblom 1993: 55.) Vaikka benchmarking tarjoaa mahdollisuuden parantaa laatua, liittyy sen toteutukseen muutamia ongelmia. Menetelmä saattaa jäädä pelkäksi tunnuslukujen analyysiksi ja eikä tällöin saa aikaan suurta muutosta. Kiire ja huolimattomuus voi myös muodostua yhdeksi epäonnistumisen syyksi. Lisäksi liian laajaksi kasvanut tai menetelmän ylivertaisuuteen luottaminen saattavat koitua prosessin epäonnistumiseen. Sisäisenä ongelmana voi olla myös se, että menetelmän lyhyt aikainen käyttö ei tuo benchmarkingin tarjoamia mahdollisuuksia esille. Ongelmat voivat tulla myös organisaation ulkopuolelta. Julkisen sektorin ongelmaksi voi nousta poliittisten kysymysten esille nouseminen ja painopisteiden vaihtuminen. Useasti ongelmissa

33

unohdetaan myös se, että koko prosessi lähtee liikkeelle asiakkaan tarpeista. (Karlöf & Östblom 1993: 41-44.) 3.6.3 ISO 9001: 2000 Kansainväliset ISO 9000 -standardit ovat tunnetuimpia laatustandardeja. Standardin saavuttaminen vaatii tiettyjen määriteltyjen ehtojen saavuttamisen. (Haverila ym. 2005: 383.) Keskeisimmät ISO -laatustandardit ovat ISO 9000-standardi, joka sisältää perusteet ja sanaston laadunvalvontajärjestelmiin, ISO 9004 puolestaan määrittää suuntaviivat suorituskyvyn parantamiselle ja ISO 9001 vaatimuksia mitä vaaditaan. (Haverila ym. 2005: 386) Näiden lisäksi on olemassa muun muassa ISO 9004, joka tarjoaa parannusohjeiston kehittämiseen ja implementointiin, joita tarvitaan esimerkiksi ISO 9001 –standardissa. (Russell & Taylor 1998: 115.) Keskityn käsittelemään ISO 9001: 2000 –standardia, jonka sertifikaatin saa vaatimukset täyttävä laatujärjestelmä. Laatujärjestelmä takaa asiakkaille sen, että tuotantoprosessi ja laadunvarmistus toimivat standardin määrittämällä tavalla. (Haverila ym. 2005: 383-384) Suomen Standardisoimisliitto määrittää, että ISO 9001: 2000 osalta tehtävän katselmuksen tulee varmistaa tuotevaatimusten määrittely, sopimuksen tai tilauksen vaatimuksien poikkeamat aikaisemmin esitetyistä sekä eroavuudet selvitetään ja organisaatio kykenee täyttämään määritellyt vaatimukset. (Haverila ym. 2005: 385.) ISO 9001: 2000 määrittelee vaatimukset, jotka voidaan jakaa kahdeksaan pääkohtaan: soveltamisala, viittaukset, termit ja määritelmät, laadunhallintajärjestelmä, johdon vastuu, resurssienhallinta, tuotteen toteuttaminen sekä mittaus, analysointi ja parantaminen. (Niskanen 2004: 38) Tärkeässä roolissa on asiakastyytyväisyys ja henkilöstön osallistuttaminen. Johdon tulee johtaa järjestelmällisesti ja toimia yhdessä koko organisaation sekä toimittajien kanssa. ISO 9001: 2000:n vaatimukset soveltuvat eri aloille tuotteista tai palveluista riippumatta. (Niskanen 2004: 39.) Yleisesti ISO 9000 –standardin toteuttamiseen saattaa liittyä ongelma siitä, että johto ei ole tarpeeksi motivoitunut päämäärän saavuttamiseen. Toisaalta saavutettu standardi riittää, joten kehitystyö pysähtyy ja näin laatu heikkenee. Lisäksi ongelmana voi olla se, että ISO ei itse auditoi organisaatiota. (Niskanen 2004: 40) Näin on mahdollista, että kriteeristön arviointi ei ole kaikille tasavertaista.

34

3.6.4 Six Sigma Six Sigma on uusi nimi vanhalle visiolle. Tarkoituksena on tuottaa lähes täydellisiä tuotteita ja palveluita asiakkaille. Menetelmä tarjoaa organisaatiolle tilastollista 0-virhettä sekä vision ja strategian kuinka tämä saavutetaan. Six Sigma koskee ja vaikuttaa koko organisaatioon ja sidosryhmiin. (Karjalainen, E. & Karjalainen T. 2002: 17.) Six Sigma käsitettä käytetään useassa eri asiayhteydessä. Six Sigma tarkoittaa työkalua benchmarkingin tapaan vertaamaan prosessien, tuotteiden ja palveluiden laatutasoa, suorituskyvyntavoitetta, uutta tapaa mitata laatua, statistiikkaa, kestävän kehityksen strategia tai filosofia. Six Sigma voidaan myös nähdä osaamiseen perustuvana kehittämisstrategiana, jonka käsittelemiseen keskityn. (Karjalainen & Karjalainen 2002: 19-24.) Osaamiseen perustuvana kehittämisstrategiana Six Sigma muodostaa uuden tavan toimia kaikilla organisaatiotasoilla. Aikaisemmin kasvu on perustunut resurssien lisääntyvään käyttöön. Six Sigma tarjoaa mahdollisuuden parantaa prosessien suorituskykyä ja mahdollistaa kasvun ilman resurssilisäystä. (Karjalainen & Karjalainen 2002: 24.) Six Sigman teho perustuu ihmisten luovuuteen ja kykyyn keksiä ja kokeilla uusia teorioita sekä prosessien kautta saatavan informaation käyttämiseen ja parannusmetodiikkaan, joka tunnetaan termillä DMAIC. (Karjalainen & Karjalainen 2002: 24.) DMAIC –ongelmanratkaisumalli on läpimuutosstrategia, jossa tarkoituksena on saavuttaa Six Sigman tavoite. Onnistuminen vaatii datan ja tilastollisen ongelmanratkaisun käyttämistä. (Karjalainen & Karjalainen 2002: 43) Ensimmäinen vaihe on määrittelyvaihe (Define), jossa määritetään ongelma ja asiakasvaatimukset. Toisena vaiheena on mittaus (Measurement), jolloin tarkoituksena on todentaa ongelma. Kolmas vaihe on analysointi (Analysis), jolloin tarkoituksena on paikallistaa ongelman aiheuttajat. Seuraavana vaiheena toimii parannus ja optimointi (Improvement), jolloin kokeillaan ja sovelletaan ratkaisuja joihin syyt viittasivat. Viimeisessä vaiheessa ohjaus ja valvonta (Control) tehdään arviointi tehdyistä ratkaisuista ja miten saavutetut tulokset saadaan ylläpidettyä. (Karjalainen & Karjalainen 2002: 46-52.) Ongelmaratkaisumallin etuna voidaan pitää asiakas keskeisyyttä, ongelman löytämistä ja mittaamista, muutoksen toteuttamista ja tulosten mittaamista. (Karjalainen & Karjalainen 2002: 43-44.)

35

Six Sigmaa voidaan soveltaa niin kaupallisissa kuin ei-kaupallisissa organisaatioissa. Se sopii yhtä hyvin teollisiin liiketoimintaprosesseihin kuin palvelu- ja hallintaprosesseihin. Six Sigmaa pidetään yleensä numeerisena ongelmanratkaisutyökaluna, mutta tämä käsitys on osaltaan virheellinen, sillä voidaan ajatella että vain 40 % ongelmanratkaisusta perustuu suoraan dataan ja loppu perustuu ongelmanratkaisijoiden mielikuvituksen vilkkauteen. Six Sigman teho perustuu datan ja mielikuvituksen yhdistämiseen. Mielikuvitus, teoria ja ajatus ohjaavat ongelmanratkaisijaa etsimään ratkaisun avainta, dataa, oikeasta paikasta ja oikeassa muodossa. (Karjalainen & Karjalainen 2002: 31.) Six Sigma kuulostaa tarjoavan organisaatioille mahdollisuuden tehdä ihmeitä. On kuitenkin muistettava, että menetelmässä piilee muutamia epäkohtia. Ensimmäinen suuri mahdollisuus epäonnistumiseen voi olla johdon tietämättömyys sekä kyvyttömyys asettaa tavoitteita ja toimia niiden mukaisesti. Ongelmaksi voi nousta myös laadun mittaamisen hankaluus. Daniel Laux Six Sigma Akatemiasta toteaa, että Six Sigma suunniteltiin alun perin tuotannon ja logistiikan käyttöön, mutta nykyisin se on levinnyt jopa tuotekehitykseen eli ongelmana voi olla sen menetelmän toteuttaminen väärässä osa-alueessa. Six Sigma ei tarjoa johtamistyökaluna mahdollisuutta tunnistaa esimerkiksi ongelmaa, että yritys valmistaa vääriä tuotteita kannattavan liiketoiminnan kannalta. Menetelmä toimii hyvin operatiivista eriomaisuutta haettaessa, mutta liian suppea markkinoilla olevien ongelmien ratkaisuun. (Gilbert B. 2002) Toisaalta tulee muistaa, että Six Sigma tarjoaa mahdollisuuden minimoida vaihtelua tuotannossa sekä palveluiden tarjoamisessa ja mahdollistaa laatutason nousun.

36

4.0 MIELENTERVEYS: LAKI JA LAATUSUOSITUKSET 4.1 Mielenterveys Ei ole olemassa yhtä ainoaa hyväksyttyä selitystä mielenterveydelle. Yleisesti mielenterveys voidaan määritellä, että se on erottamaton osa yleistä terveyttä, joka heijastaa tasapainoa henkilön ja ympäristön välillä. Mielenterveyteen vaikuttavat tekijät voidaan jakaa neljään:

• Yksilölliset tekijät ja kokemukset (kuten tunne-elämä ja stressinsietokyky), • Sosiaalinen vuorovaikutuskenttä (kuten perhe ja työyhteisö), • Yhteiskunnan rakenteet ja resurssit (kuten taloudelliset voimavarat) • Kulttuuriset arvot (kuten tasa-arvo tai mielenterveysongelmien leimaavuus)

(Flyer & Lavikainen & Lehtinen 2006: 15.) Maailman terveysjärjestö WHO:n (2004) mukaan mielenterveys on keskeinen osa ihmisen terveyttä: ilman mielenterveyttä ei ole terveyttä. Hyvinvointi ja toimintakyky perustuvat ihmisellä mielenterveydelle. Mielenterveys voimavarana mahdollistaa monia asioita elämässä. (WHO Summary report 2004) Mielenterveys mielletään myös hyvinvoinnin perustaksi, joka vahvistaa toimikykyä ja toimii vastustuskykynä elämän epäonnistumisia vastaan. (Heiskanen, Jorm, Kitchener & Salonen 2005: 12.) Mielenterveyteen vaikuttavat tekijät voidaan jakaa neljään eri alueeseen:

• Sisäiset suojaavat tekijät: esim. hyvä fyysinen terveys ja perimä • Ulkoiset suojaavat tekijät esim. sosiaalinen tuki, läheiset • Sisäiset riskitekijät: esim. biologiset tekijät • Ulkoiset riskitekijät esim. haitallinen elinympäristö

(Heiskanen ym. 2005: 13.) Käsitteenä on tärkeää tehdä ero mielen sairauden ja mielen terveyden välille. Mielen sairauden voidaan diagnosoida sekä niitä voidaan hoitaa ja parantaa lääketieteen keinoin eli käsitettä voidaan pitää lääketieteellisenä. Mielenterveys on puolestaan elämäntaidollinen ja kokemuksellinen käsite. Se on voimavara, joka mahdollistaa elämässä monia asioita. Mielenterveyttä ei voida diagnosoida ja sitä ei voida hoitaa lääketieteen keinoin. Käsite ei tarkoita vain häiriöihin puuttumista vaan se on itsenäinen kokonaisuus. (Heiskanen ym. 2005: 12.)

37

Eniten käsite mielenterveys on esillä negatiivisessa mielessä, yleensä siihen liittyvistä ongelmista ja häiriöistä puhuttaessa. Mielenterveyden ongelmat ja häiriöt voivat ilmetä monin tavoin ja oirein. Häiriöistä on kyse silloin, kun oireet rajoittavat yksilön toiminta- ja työkykyä, osallistumis- ja selviytymismahdollisuuksia tai aiheuttavat kärsimystä ja psyykkistä vajaakuntoisuutta. (WHO Summary report 2004.) Mielenterveyden häiriötä on monenlaisia. Ne ryhmitellään luokkiin oireiden ja vaikeusasteen mukaan. Ihmisellä voi olla useita hoitoa vaativia oireyhtymiä yhtä aikaa. Häiriöistä on kyse silloin, kun oireet aiheuttavat kärsimystä tai psyykkistä vajaakuntoisuutta, rajoittavat toiminta- ja työkykyä tai osallistumis- ja selviytymismahdollisuuksia. Oireet voivat aiheuttaa sulkeutumista yhteiskunnasta ja sosiaalisten suhteista. (Heiskanen ym. 2005: 33.) Mielenterveyden häiriöistä depressio eli masennustila ei tarkoita vain arkipäiväistä surullisuutta tai alakuloisuutta. Vaan masennustila kestää vähintään kaksi viikkoa ja vaikuttaa yksilön kykyyn tehdä töitä tai nauttia tyydyttävistä ihmissuhteista. (Heiskanen ym. 2005: 35) Ahdistuneisuushäiriö on pitkäaikaista ja pahenemaan taipuvaista ahdistuneisuutta. Erona tavalliseen ahdistukseen ahdistuneisuushäiriö on vakavampaa, pitkäkestoisempaa ja häiritsee arkielämää. (Heiskanen ym. 2005: 49) Lisäksi mielenterveyshäiriöt ja päihteiden käyttö lisäävät itsensä vahingoittamisen ja itsemurhan riskiä. Runsas juominen myös pahentaa ahdistusta ja masennusta. (Heiskanen ym. 2005: 66) Psykoosi on yleisnimitys mielenterveyden häiriöille. Yleisimmät psykoosit ovat kaksisuuntainen mielialahäiriö, psykoottinen masennus, skitsofrenia, skitsoaffektiivinen häiriö sekä päihdepsykoosi. (Heiskanen ym. 2005: 87.) 4.2 Laki ja mielenterveys Suomen laissa on säädetty hyvinvointia turvaavat lait kansalaisten hyvinvoinnin turvaamiseksi ja edistämiseksi. Kansanterveyslaissa kunnan kansanterveystyönä on toteuttaa mielenterveyslaissa tarkoitettua mielenterveystyötä järjestämällä kunnan asukkaiden tarvitsema sellainen ehkäisevä mielenterveystyö ja mielenterveyspalvelut, jotka on tarkoituksen mukaista antaa terveyskeskuksessa. Lisäksi valtioneuvoston asetuksella voidaan antaa tarkempia säännöksiä kansanterveystyöhön kuuluvan mielenterveystyön sisällöstä ja järjestämisestä sekä tämän lain täytäntöönpanosta. Palvelujen yhdenvertaisen saatavuuden turvaamiseksi valtioneuvoston asetuksella

38

voidaan antaa tarkemmat säännökset tutkimukseen ja hoitoon pääsystä sekä odotusaikojen julkaisemisesta. (Finlex: Kansanterveyslaki.) Mielenterveyslaissa käsitellään muun muassa mielenterveyspalveluiden järjestämistä, hoitoon liittyviä piirteitä sekä hoidon valvontaa. Laadullista valvontaa toteuttaa Terveydenhuollon oikeusturvakeskus ja lääninhallitus voivat tarkistaa toiminnan sekä toiminnan järjestämisessä käytettävät toimintayksiköt ja toimitilat silloin, kun tarkastuksen tekemiseen on perusteltu syy. Lisäksi saatavuutta laissa määritetään niin, että kunnan tai kuntainliiton on huolehdittava siitä, että mielenterveyspalvelut järjestetään sisällöltään ja laajuudeltaan sellaisiksi kuin kunnassa tai kuntainliiton alueella esiintyvä tarve edellyttää. Mielenterveyslaissa on myös määritelty, että kunnan tai kuntainliiton on järjestettävä mielenterveyspalvelut ensisijaisesti avopalveluina niin, että oma-aloitteista hoitoon hakeutumista ja itsenäistä suoriutumista tuetaan. (Finlex: Mielenterveyslaki.) Sosiaalihuollon asiakkaan asemasta ja oikeuksista -lain tarkoituksena on edistää asiakaslähtöisyyttä ja asiakassuhteen luottamuksellisuutta sekä asiakkaan oikeutta hyvään palveluun ja kohteluun sosiaalihuollossa. Se takaa oikeuden laadultaan hyvään sosiaalihuoltoon ja hyvään kohteluun. Laatukriteereissä on otettava huomioon asiakkaan toivomukset, mielipide, etu ja yksilölliset tarpeet sekä hänen äidinkielensä ja kulttuuritaustansa. Sosiaaliasiamies valvoo ja toimii asiakkaiden apuna. (Finlex: Laki sosiaalihuollon asiakkaan asemasta ja oikeuksista.) 4.3 Mielenterveyttä tukevia palveluita Mielenterveyttä hoitaviin mielenterveyspalveluihin voidaan laskea mukaan kuuluviksi perusterveydenhuolto, erikoissairaanhoito, sosiaalipalvelut sekä vapaaehtoisjärjestöt. Mielenterveyskuntoutus -käsitteenä tarkoittaa mielenterveysongelmien hoidon osa-aluetta, jossa yhteistyötä psykiatrisen palveluiden, sosiaalihuollon ja koko yhteisön välillä on tärkeää ja joka siksi vaatii erityishuomiota. (Lahtinen E. & Lehtinen V. & Lavikainen J. 2004: 42-43.) Mielenterveyspalveluiden tarkoituksena on elämänlaadun parantaminen, joka pitää sisällään psyykkisen hyvinvoinnin, päivittäisen suoriutumisen, sosiaalisten mahdollisuuksien saavuttamisen ja ympäristön tuen. (Lahtinen ym. 2004: 42-45.)

39

Mielenterveyspalveluita on monenlaisia. Keskeisimmässä osassa mielenterveyspalveluista ovat avohoitokäynnit perusterveydenhuollossa tai erikoissairaanhoidossa. Sosiaali- ja terveysministeriön mukaan avohoitopalvelu tapahtuvat yleensä muualla kuin laitoksissa ja niissä korostuu omaehtoisuus. (Pirttiperä 2006: 11) Psykiatrista sairaanhoitoa on monenlaista aina lyhyt kestoisista kriisi- ja avohoito tukihoidoista pitkä kestoisiin kuntouttaviin hoitojaksoihin. Psykiatrista sairaanhoitoa tarvitaan tilanteissa, jolloin avohoito ei ole auttanut mielenterveysongelmien hoidossa. (Harjajärvi M., Pirkola S. & Wahlbeck K. 2006: 13- 14.) Mielenterveyden laitoshoidon ja avohoidon välimaastoon voidaan sijoittaa palveluita jotka tukevat avohoitoa ja kuntoutumista. Niihin voidaan laskea mukaan muun muassa asumispalvelut, työtoiminta ja päiväsairaanhoito. Näiden tuottajia on niin julkisella kuin myös yksityisellä sektorilla. (Pirkola & Sohlman 2005: 18.) Asumispalvelut ovat valvottuja tai tuettuja, joka mahdollistaa potilaille asumisen varsinaisen psykiatrisen laitoksen ulkopuolella. Asumispalveluiden tarkoituksena on tukea avohoitoa ja kuntoutumista. Valvotut tai tuetut asumispalvelut mahdollistavat asiakkaille asumisen varsinaisen psykiatristen laitosten ulkopuolella. (Pirkola & Sohlman 2005: 18.) 4.4 Mielenterveyspalveluiden laatusuositukset Sosiaali- ja terveysministeriö on julkaissut Mielenterveyspalveluiden laatusuositus-oppaan. Suosituksia käsitellään kolmessa näkökulmassa:

1. Kuntalaisen ja potilaan näkökulmassa 2. Ammattihenkilöiden ja ammatillisten käytäntöjen näkökulmassa 3. Hallinnon näkökulmassa

(Mielenterveyspalveluiden laatusuositus 2001: 3) Oppaassa on määritetty 12 kohtaa sisältävä suosituslistan. Joita arvioidaan kolmessa edellä mainitussa näkökulmassa: 1. Kunnassa tuetaan asiakkaiden hyvinvointia ja mielenterveyttä 2. Kuntalaisia autetaan peruspalveluissa 3. Jokainen pääsee elämäntilanteensa ja ongelmiensa kannalta tarkoituksenmukaiseen

tutkimukseen ja hoitoon 4. Mielenterveyspalveluissa kunnioitetaan ihmisarvoa ja ihmisoikeuksia

40

5. Hoito toteutuu päätetyn suunnitelman mukaan 6. Ensisijaista on avohoito. Kaikessa hoidossa on kuntouttava ote 7. Potilas pääsee psykiatriseen sairaalahoitoon tarvittaessa 8. Palvelujärjestelmän sisäinen yhteistyö, vastuut ja työnjako on selvitetty ja päätetty 9. Henkilöstön määrä ja rakenne määritellään osana mielenterveystyön

kokonaissuunnitelmaa 10. Henkilöstön osaamisesta ja jaksamisesta pidetään huolta 11. Palveluita ja toimintaa seurataan ja havaintoja hyödynnytetään suunnittelussa 12. Mielenterveystyötä varten tehdään kokonaissuunnitelma (Mielenterveyspalveluiden laatusuositus 2001: 5.) Kehityskohteina suosituksissa esitetään, että palvelukokemuksia ja kokemuksia autetuksi tulemisesta seurataan kuntalaisten palautteen avulla palveluista ja kehitellään systemaattisia palautejärjestelmiä. Asiakkaiden, potilaiden ja läheisten palautteet otetaan vakavasti ja hyödynnetään suunnittelussa. (Mielenterveyspalveluiden laatusuositus 2001: 14- 41.) Lisäksi vedotaan siihen, että kuntalaisella on oikeus hyvään palveluun ja vaikuttavaan hoitoon, sekä palveluita saa tasavertaisesti muihin kuntalaisiin nähden. Työtekijöiden riittävyys ja henkilöstörakenteen laadullinen osuvuus toimintoihin nähden arvioidaan tarvittaessa kunnan omien tarvearviointien lisäksi vertaisarvioiden ja seurannan avulla. Työntekijät osallistuvat palveluiden osuvuuden ja ammattikäytäntöjen tarkoituksenmukaisuuden ja vaikuttavuuden arviointiin. Arvio sisällytetään luottamushenkilöhallinnolle jätettävään kokonaisarviointiin. (Mielenterveyspalveluiden laatusuositus 2001: 14- 41.) Seurannan osalta mainitaan kanteluiden ja valitusten käsitteleminen ja niihin reagoiminen. Erityisiksi indikaattoreiksi on määritetty asiakastyytyväisyys sekä niin, että arviointi toteutuu ja tuloksia hyödynnetään. Lisäksi indikaattori mittaa palvelurakennetta niin, että se on osuva ja kuntoutuspalvelut laadukkaita. Kunta seuraa laatua sovituin määrävälein tehtävän erillisen arvioinnin avulla. Tulokset raportoidaan määräajoin luottamushenkilöhallinnolle ja annetaan tiedoksi lääninhallitukselle. (Mielenterveyspalveluiden laatusuositus 2001: 14- 41.) 4.5 Laatu asumispalveluissa Mielenterveyspalveluiden laatua voidaan ajatella niin asiakkaan kokeman elämänlaadun, kuin myös hoidon laadun kannalta. Elämänlaatu pitää sisällään

41

psyykkisen hyvinvoinnin, päivittäisen suoriutumisen, sosiaalisten mahdollisuuksien saavuttamisen ja ympäristön tuen. Mielenterveysongelmien hoidon tarkoituksena on elämänlaadun parantaminen. (Lahtinen ym. 2004: 43-44.)

42

5.0 LAATUJÄRJESTELMÄT MIELENTERVEYDEN ASUMISPALVELUISSA Tässä kappaleessa on tarkoituksena esitellä miten laadunvalvontaa voidaan toteuttaa asumispalveluissa. Otan esimerkin kaikista käsitellyistä erilaisista laatujärjestelmistä ja näin pohdin miten se hyödyttäisi laadun parantamista ja laadun tason nostamista asumispalveluyksikössä. Mielenterveys asumispalveluiden laatua voidaan ajatella niin asiakkaan kokeman elämänlaadun, kuin myös hoidon laadun kannalta. Keskityn käsittelemään palveluiden laatua, sillä tämän mittaaminen on edellä käsiteltyjen laadunvalvontajärjestelmien avulla helpompaa mitata. Aluksi käsittelemme hallinnollista näkökulmaa sekä laatua mielenterveys asumispalveluissa. 5.1 Hallinnollinen näkökulma Hallinnollisesta näkökulmasta tärkeimpänä tekijänä on se, että laissa on määritelty kuntien vastuu mielenterveyspalveluiden järjestämisestä. Kunnat järjestävät palveluita monella eri tavalla. Mahdollisuutena on tuottaa palveluita itse perusterveydenhuollossa tai järjestämänsä psykiatrisen hoidon muodossa. Lisäksi on mahdollisuus ostaa palveluita sairaanhoitopiiriltä kuin myös yksityisiltä palvelun tuottajilta. (Harjajärvi ym. 2006: 14) Yksityisten palvelutuottajien asumisyksiköissä asui 88 prosenttia mielenterveys asukkaista vuoden 2004 lopussa. (Harjajärvi ym. 2006: 14-15.) 5.2 Tuottaja ja asiakas näkökulmat Mietittäessä mielenterveysongelmien hoitamisen tarpeita voidaan ne jaotella neljään erilaiseen. Ensimmäisenä voidaan pitää varhaista puuttumista niissä tapauksissa joissa on mahdollista tapahtua mielenterveyshäiriö. Toiseksi tarkoituksena on lievittää kärsimystä ja estää riskit niin itseä kuin muita kohtaan. Kolmanneksi mielenterveyden palauttaminen tai kohentaminen, jos täydelliseen parantamiseen ei ole mahdollisuuksia tai tilan huonontumisen ehkäisy, jos edelliset vaihtoehdot eivät ole mahdollisia. Lisäksi neljäntenä on täysin tai osittain parantuneiden tilan uudelleen huonontumisen ehkäisy. (Lahtinen ym. 2004: 43.) Esimerkiksi voimme ajatella mitä laatu vastaa näiden tarpeiden pohjalta yksityiseltä sektorilta ostettavalta asumispalvelulta. Tällöin laadun osapuolia on kolme kunta, palvelun tarjoaja sekä asiakas.

43

Kunnan rooli on toimia niin asiakkaan kuin myös tarjoajan roolissa, joten sen rooli toimia laadun takaajana on erityisen tärkeä. (Harjajärvi ym. 2006: 14) Kunnan asiakas rooli vastaa tyypillistä asiakas roolia eli laatu on sitä mitä kuluttaja haluaa saada ja mitä on valmis maksamaan siitä. (Russell & Taylor 1998: 77.) Toisaalta kunnan palvelun tarjoaja rooli määräytyy lain pohjalta eli tällöin laatu vastaa sitä mitä laatua palvelun tarjoaja pystyy tarjoamaan ja kunta vaatimaan. Palvelun tarjoajan erityisenä tehtävänä on vastata asiakkaan toiveisiin siitä mitä asiakas haluaa, tarvitsee ja mihin sillä on varaa. Tällöin tärkeimmäksi asiaksi nousee se, että tuote tai palvelu saavuttaa halutun laadun. (Russell & Taylor 1998: 79-80.) Asumispalveluissa tämä laatu merkitsee puitteiden ja osaavan henkilökunnan tarjoamaa huolehtivaa ja samalla myös arkipäivän rutiineihin ohjaavaa toimintaa. Asiakkaan laatu tarkoittaa osaavaa hoitoa mikä tarjoaa edellytykset kuntoutumiseen ja itsenäiseen elämään. Lisäksi tulee muistaa se, että jokaisella asiakkaalla tulisi olla oikeus ja mahdollisuus suunnitelmien ja päätösten tekoon jotka liittyvät heidän elämään. Tämä seikka on tärkeä huomioida, sillä se vaikuttaa tarjottavan palvelun laatuun. (Lahtinen ym. 2004: 48.) Yhteisenä tavoitteena kunnalla ja tuottajalla on se, että tarjottu palvelu soveltuu ajateltuun käyttöön. Lisäksi tärkeänä tekijänä on asiakkaiden huomioiminen ja sopiva kustannustaso. Erityisen tärkeässä roolissa on huomioida se tekijä, että mielenterveyskuntoutujat tarvitsevat tietynlaista hoitoa ja riittävän verran ohjausta. (Russell & Taylor 1998: 80-81.) Erityisinä laatutekijöinä asumispalveluissa voidaan listata luotettavuus, asiakasvaste, uskottavuus, empaattisuus ja ympäristö. (Haverila ym. 2005: 373) Lisäksi myös aikaisemmin Jarmo Lehtisen esille nostama miten läheisesti asiakas tunnetaan, on soveltuva asumispalveluissa. (Lehtinen J. 1991: 138.) Asumispalveluissa laatu tarkoittaa samaa kuin myös muissa palveluissa. Sillä palveluissa koettua laatua osaa tulkita ainoastaan asiakas. (Haverila ym. 2005: 330.)

44

5.3 Yhteys kehittämissuosituksiin Laki määrittää kunnan velvollisuuden palvelun tarjoamiseen. Puolestaan laatusuositukset pyrkivät määrittämään millaista palvelua tulee tarjota. (Mielenterveyspalveluiden laatusuositus 2001: 2) Käsittelin jo aikaisemmin laatusuosituksia vuodelta 2001. Keväällä 2007 julkaistiin Sosiaali- ja terveysministeriön kehittämissuositus liittyen asumispalveluihin, jossa esitetään muun muassa kehittämissuunnitelmia liittyen tulevaisuuteen. Niissä huomioidaan mitä laatu käsittää ja tulevaisuuden suunnitelmia liittyen laadunvalvontaan. (Asumista ja kuntoutusta 2007: 3.) Tulevaisuudessa on tarkoituksena, että kuntoutujalla ja hänen omaisillaan on aikaisempaa suurempi rooli osallistua ja vaikuttaa kuntoutuksen suunnitteluun sekä palveluiden kehittämiseen. (Asumista ja kuntoutusta 2007: 9) Tämän lisäksi asumisen ja kuntoutuksen tulisi olla tiiviimpi toiminnallinen kokonaisuus, joka tukee itsenäistä suoriutumista. (Asumista ja kuntoutusta 2007: 23.) Asumispalvelun viihtyvyyteen vaikuttaa tilojen laadukkuus, sijainti sekä henkilökunta. Kehittämissuosituksissa on määritelty, että laadukkaalla asumisella edistetään kuntoutusta. Tällöin olosuhteiden tulee soveltua käyttöön sekä olla riittävät ja asianmukaiset toimitilat, jotka vastaavat niin asiakkaiden ja henkilökunnan tarpeita. (Asumista ja kuntoutusta 2007: 24) Sijainnin merkityksessä korostetaan, että kotikunnassa kuntouttaminen on ensisijaista. Myös asiakaskunnan tulee olla samantyyppistä eli esimerkiksi dementoituneet tai kehitysvammaisten sijoittaminen samaan yksikköön ei ole suositeltavaa. (Asumista ja kuntoutusta 2007: 25) Osaavaa henkilöstöä tulee olla riittävästi ja näiden koulutuksesta ja vertaistuesta on huolehdittava. (Asumista ja kuntoutusta 2007: 26-27.) Kehittämissuosituksien mukaan tulevaisuudessa on tarkoituksena luoda asumispalveluiden arviointijärjestelmä, jossa arvioidaan järjestelmällisesti palvelua, toimintatapoja, hoitokäytäntöjä sekä toiminnan edellytyksiä. Arvioinnista vastaavat kunnan lisäksi läänihallitus. (Asumista ja kuntoutusta 2007: 27) Lisäksi tulevaisuudessa jokaisella asumispalveluyksiköllä on oma laadunhallintajärjestelmänsä, jolla asumisen ja palvelun laatutasoa seurataan säännöllisesti ja dokumentoidaan seuranta-asiakirjoihin. Eri osapuolet eli kuntoutujat, omaiset ja moniammatilliset tiimit arvioivat toimintaa määräajoin. (Asumista ja kuntoutusta 2007: 28) Seuraavaksi käsittelen laatusuosituksien

45

tulevaisuuden suunnitelmaan liittyen miten edellä esitettyjä laatujärjestelmiä voidaan käyttää asumispalveluissa. 5.4 Malli laadun valvonnalle mielenterveys asumispalveluissa 5.4.1 TQM asumispalveluissa Esittelen miten TQM eli Total Quality Management menetelmää voitaisiin hyödyntää mielenterveys asumispalveluissa. Käsittelen erityisesti kokonaisvaltaiseen laatujohtamiseen liittyvää jatkuvan kehittämisen mallia sekä sitä, että asumispalveluiden laadun toteuttaminen on kiinni johdon vaatimuksista. (Russell & Taylor 1998: 82.) Johdolla tarkoittaa kunnassa vastuussa olevia sosiaali- ja terveydenhuollosta vastaavia. Heillä on vastuu siitä millaisen laadun he hyväksyvät. Sillä tulee muistaa, että kunta toimii palveluntarjoajan asiakkaana, mutta toisaalta kuntoutujalle palvelun tarjoajana. Erityisesti the Deming Wheel –jatkuvan kehittämisen mallin integroiminen osaksi asumispalveluyksiköiden toimintaa olisi suositeltavaa. Sillä tällöin voitaisiin miettiä miten toiminnot saadaan vastaamaan laatusuosituksia. Asumispalveluissa parantamiskohteena voisi toimia esimerkiksi hoitoon pääsyn tehostaminen. Jatkuvan kehittämisen mukaisesti aluksi suunnitellaan miten hoitoon pääsyä voidaan tehostaa ja kuinka se onnistuu. Mahdollisuutena on yhteistyön lisääminen terveyskeskusten ja asumispalveluiden välillä sillä aikaisessa vaiheessa tunnistettava ongelma on helpompi hoitaa ja tällä tavoin potilas ei jää yksin ongelmansa kanssa. Seuraavassa vaiheessa toteutetaan suunnitelman implementointi osaksi prosessia. Tapahtuvaa muutosta arvioidaan ja kolmannessa vaiheessa tarkastetaan miten tehdyt parannukset ovat toimineet. Lisäksi voidaan miettiä onko esimerkiksi byrokratia lisääntynyt vai onko sitä pystytty poistamaan. Viimeisessä vaiheessa tarkoituksena on, että laadun parantaminen on osa normaalia toimintaa. (Russell & Taylor 1998: 83-84.) 5.4.2 EFQM asumispalveluissa EFQM:n käytöstä saadut kokemukset pitävät sen vahvuutena monikäyttöisyyttä. Se toimii niin johtamisen, arvioinnin kuin myös analyysien tekemisen ja vertailukehittämisen välineenä. Lisäksi se soveltuu myös julkiseen hallintoon. (Euroopan laatupalkintomalli julkisella sektorilla: Näkökohtia itsearviointiin ja mallin käyttöön toiminnan kehittämisessä 2001: 12.)

46

EFQM -laatupalkintoa voidaan käyttää asumispalveluissa erityisesti niistä valvovassa hallinnossa. Tällöin EFQM:n yhdeksästä kriteeristä kiinnitetään huomio erityisesti henkilöstön, asiakastuloksien ja prosessien arviointiin. (EFQM: Introducing Excellence 2003: 12.) Asumispalveluiden henkilökunnan osalta huomio kiinnittyy johtamiseen, kehittämiseen ja täyden potentiaalin käyttämiseen. Tarpeeksi osaavan henkilökunnan palkkaaminen ja sen kouluttaminen toimivat laadun takeena. Tämä vaatii vielä lisäksi johtamisen roolin korostamista tulosten saamisessa. (EFQM: Introducing Excellence 2003: 13.) Mielenterveys asumispalveluiden laadun mittaamisen ongelmana pidetään miten asiakastuloksia voidaan arvioida? EFQM –laatupalkinnossa asiakastuloksia arvioidaan mielipiteen arviointi ja toimintakyvyn indikaattorit. (EFQM: Introducing Excellence 2003: 14) Toimintakyvyn arviointi on helpompaa asumispalveluissa, joten on mahdollista arvioida kuinka yksikkö suoriutuu toteuttamaan laatusuosituksia. Tämä toimii hyvänä mittarina sillä laatusuositukset ovat yhtäläisiä kaikille yksiköille. Asumispalveluiden kohdalla EFQM:n mukaisesti prosessien arvioinnissa korostuu se kuinka suunnitellut prosessit toimivat ja miten niitä kehitetään. Lisäksi johtamisen tulee ohjata laadun toteutumista. (EFQM: Introducing Excellence 2003: 14) Laadun varmistaminen tulee toteuttaa niin, että asiakkaan kokema laatu varmistetaan päivästä toiseen. Tällöin valvonnan ja kehittämistyön tulee ulottua niin hallinnon, kuin myös yksiköiden tasolle. 5.4.3 SHQS asumispalveluissa Asumispalveluissa SHQS-laatuohjelmalla voitaisiin tehdä prosessi, jossa sosiaali- ja terveydenhuollon organisaation palvelujärjestelmän rakenne, palveluprosessit ja vaikuttavuus tarkastettaisiin systemaattisesti. Samalla organisaatiossa aloitetaan sille soveltuvan laadunhallinnan kehittämistyö, joka on sisällytetty menetelmään. (SHQS: esite) Tällöin koko organisaatio olisi mukana kehitystyössä ja tämä aktivointi mahdollistaisi jatkuvan kehittämisen. Asumispalveluissa korostaisin laatukriteereistä palveluyrityksille määriteltyjä johtamista, henkilöstövoimavaroja, palveluprosessia ja strategista suunnittelua arvioivia kohtia. (SHQS: laatukriteerit: pieni palveluyritys.)

47

Asumispalveluissa parantamiskohteeksi voidaan valita esimerkiksi palveluprosessi. Palveluprosessi lähtee liikkeelle henkilökohtaisesti tehtävästä hoitosuunnitelmasta ja päättyy asiakkaan kotiutumiseen tai muuhun jatkohoitoon. Erityisenä kohteena voi olla hoitosuunnitelmassa asiakkaan huomiointi niin, että lääkkeet ja saatava kuntoutus vastaa asiakkaan tarpeita. Tämän parantaminen SHQS –menetelmällä toimii jatkuvan kehittämisen periaatteiden mukaan. Aluksi suunnitellaan, tämän jälkeen kehitetään ja lopuksi jälkeen arvioidaan ja vakiinnutetaan. Tämän jälkeen tapahtuu auditointi ja mahdollisen laadun tunnustuksen saaminen. (SHQS-menetelmä koulutus.) 5.4.4 Syy-seuraus -kuvio asumispalveluissa Aikaisemmin käsittelimme yksinkertaisia tilastollisia menetelmiä mitata laatua. (Haverila ym. 2005: 390.) Asumispalveluyksikössä menetelmistä yksinkertainen ja helposti toteutettava on syy-seuraus kuvio, jossa asumispalvelujen osalta huomioidaan laatu ongelmien osa-alueet ja niiden yhteydestä. (Russell & Taylor 1998: 112) Kuvassa 7. on esitetty miten ympäristö ja henkilöstö aiheuttavat laatuongelman.

Kuva 7. Syy-seuraus -kuvio asumispalveluissa (Russell & Taylor 1998: 109) Syy-seuraus kuviosta voidaan havaita miten hoitajapula ja ammattitaidottomuus aiheuttavat huonon viihtyvyyden. Ongelman tunnistamisen jälkeen asumispalvelu yksikössä voidaan laatu ongelma korjata. Syy-seuraus kuvio toimii erinomaisesti osana laadunkehittämis-projektia. (Russell & Taylor 1998: 112.)

Ympäristö

Laatu ongelma

Henkilöstö

Ammattitaito

Viihtyvyys

Hoitajapula

48

5.4.5 BIKVA asumispalveluissa BIKVA –mallin käyttäminen mielenterveys asumispalveluissa mahdollistaa koko organisaation aktivoimisen ja sitä kautta laadun parantamisen. Tärkeimmässä roolissa on asiakaspalaute, jonka pohjalta organisaatio kehittää toimintaa ja viimeinen vaihe on poliittisille päättäjille asian esittäminen. (Krogstrup 2004: 15-24) Kehittämiskohteeksi voidaan ottaa esimerkiksi hoidon jälkeinen aika eli mitä toivomuksia asiakkailla on liittyen tulevaisuuteen. Tämä otetaan huomioon asumispalveluissa hoitoaikana asiakkaalle tehtävän henkilökohtaisen suunnitelman muodossa, jossa huomioidaan tarpeet ja toiveet. Jatkossa tämän pohjalta voidaan miettiä kehittämistä niin, että lopulta poliittiset päättäjät voivat esimerkiksi esittää tukensa yksityiselle tai kolmannen sektorille perustettavalle yritykselle. Yrityksen tavoitteena voi olla kuntoutujien työllistäminen hoitojakson jälkeen. Mallin vahvuutena pidetään juuri asiakaspalautetta, joten tämän tiedon saaminen osaksi kehittämistyötä on tärkeässä roolissa. 5.4.6 Six Sigma asumispalveluissa Six Sigmaa pidetään teolliseen tuotantoon soveltuva, mutta mitä annettavaa menetelmällä olisi asumispalveluihin? Six Sigman 0 -virhettä on erinomainen visio, mutta mielestäni menetelmän toimiminen osaamiseen perustuvana kehittämisstrategiana antaa asumispalveluille uuden tavan toimia. Six Sigmassa prosessien suorituskyvyn parantaminen ei perustu resurssien lisäämiseen vaan resurssien tehostamiseen. (Karjalainen & Karjalainen 2002: 24.) Asumispalveluissa hoitajien tehtäviä uudelleen muokkaamalla voitaisiin parantaa tehokkuutta ja samalla parantaa laatua. Tällöin voitaisiin muokata tehtävän jakoa niin, että ne palvelisivat niin asiakkaan kuin myös hoitajien tarpeita. Hallinnon osalta on tärkeää tuottaa kustannustehokkaasti palveluita ja juuri resurssien tehokkaampi käyttö toimisi erinomaisena tehokeinona. Lisäksi tämä tarjoaa mahdollisuuden ratkaista avohoitopalveluita vaivaavan hoitajapulan. (Harjajärvi 2006: 22.) 5.4.7 Benchmarking asumispalveluissa Benchmarkingin käyttäminen onnistuu niin, että eri asumispalveluyksiköt vertaavat toimintaansa keskenään. Tällöin vertailukohteissa on asiakkaina samantyylisiä tarpeita ja vaatimuksia. (Karlöf & Östblom 1993: 7-8.) Asumispalveluissa on mahdollisuus

49

parantaa ja laatua ja miettiä millä tavoin laatuongelmia voidaan ratkaista. (Codling 1992 : 25.) Benchmarking toimii työkaluna selvitettäessä miten muut organisaatiot ovat kehittäneet oman laatujärjestelmän. Menetelmää voidaan käyttää esimerkiksi apuna organisaation kehittämisessä. (Karlöf & Östblom 1993: 52.) Asumispalveluissa tämä voi tarkoittaa sitä, että yksikkö voi ottaa mallia kuinka muualla on toteutettu laadun kehittämistä. Esimerkiksi asiakas tietokannan käyttöönottaminen ja sen tehokas hyödyntäminen ovat kehittämismahdollisuuksia. Tulee kuitenkin muistaa, että mallin tulee olla soveltuva toteuttamaan yhteisesti määrättyjä laatusuosituksia. Tämä vaatii sitä, että kehittämiskohteet suunnitellaan, toteutetaan ja tämän jälkeen arvioidaan vaikutus. 5.4.8 ISO 9001: 2000 –standardi asumispalveluissa ISO 9001: 2000 –standardin käyttäminen asumispalveluissa hyödyttää kahdella tavalla. Ensinnäkin asiakasta, sillä tärkeässä roolissa on asiakastyytyväisyys ja henkilöstön osallistuttaminen. (Niskanen 2004: 39) Toiseksi hallinto voi sertifikaatin avulla varmistua, että prosessi ja laadunvarmistus toimivat standardin määrittämällä tavalla. (Haverila ym. 2005: 383-384.) 5.4.9 Laatujärjestelmä asumispalveluyksikölle Laadun vaatimus syntyy kunnassa ja toteutuu asumispalveluja tarjoavassa yksikössä. Tutkimuksessani käydyistä malleista laadun valvontaan asumispalveluyksikössä soveltuisi parhaiten syy-seuraus -kuviolla tutkittu laatuongelman havaitseminen. Tämän jälkeen havaitun ongelman parantaminen lähtee liikkeelle, kun kokonaisvaltaisen laatujohtamisen jatkuva kehittäminen yhdistettäisiin BIKVA:ssa esillä olevaan asiakaspalautteeseen sekä SHQS:ssa esitettyyn laadunhallinnan kehittämistyöhön. Tällöin näillä neljällä eri menetelmällä saataisiin muodostettua kaikkein tehokkain ja toimivin laadun kehittämismenetelmä asumispalveluihin. Mallin tulisi sisältää ammattilaisten ja riittävästi asiakkaiden sekä heidän omaisten kuulemisia. Lisäksi olisi varmistettava yksikön johdon sitoutuminen ja henkilöstön ammattitaito. Lisäksi ongelman tulee olla alussa tarkasti määritetty niin, että sen parantaminen onnistuu kohdennettuun ongelmaan. Näistä tinkiminen ei mahdollistaisi riittävää laatua. Laatujärjestelmän implementointi onnistuu, kun siitä laaditaan riittävän kattava koulutus ja ohjeistus sekä kohteen parantamisen lopussa tehtävä arviointi dokumentoidaan.

50

6.0 JOHTOPÄÄTÖKSET Asumispalveluissa laatujärjestelmien käyttäminen on mahdollista, sillä kaikissa palveluissa voidaan havaita samoja laadullisia merkityksiä, mutta ainoastaan painotukset muuttuvat. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää millaisia laatujärjestelmiä voidaan käyttää mielenterveyden asumispalveluissa? Kappaleessa 3. käsittelin erilaisia laatujärjestelmiä ja niiden käyttämistä asumispalveluissa kappaleessa 5.4. Seuraavana pohdin yhteenvetona tutkimustuloksiani ja arvioin niiden luotettavuutta sekä tulevaisuuden käyttömahdollisuuksia. 6.1 Yhteenveto Kunnan rooli laadunvalvonnassa on merkittävä. Tutkimuksessa korostui sitoutuneen johdon vastuu jatkuvasta laadunkehittämisestä motivoituneen ja osaavan henkilöstön kanssa. Kuten aikaisemmin käsittelimme Deming (1993: 18) esittää, että laatu tehdään johtoportaassa eli tarjottu palvelu ei voi olla parempi kuin vaadittu laadun taso. Tämän takia asumispalveluyksikön tarjotusta laadusta vastaa yksikön johto ja kunta. Laatu käsitteenä tarkoittaa samaa muilla palvelualoilla kuin myös asumispalveluissa, ainoastaan painotukset muuttuvat. Molemmissa asiakas on tärkeä ja hänen huomioimisensa tarjoaa mahdollisuuden laadun kehittämiseen. Laatujärjestelmiä on käytetty paljon teollisuudessa ja niiden soveltaminen on ollut asumispalveluissa huomattavasti vähäisempää. Asumispalveluille laatusuositukset antavat linjat vaaditulle laadulle. Laatusuosituksien soveltamisen arviointi asumispalveluissa tarjoaa mahdollisuuden laatujärjestelmien käyttöön. Laatujärjestelmien käyttäminen asumispalveluissa on mahdollista, mutta se vaatii organisaatiolta aktivoitumista ja laadun integroimista osaksi ajattelutapaa. Julkisella sektorilla ei riitä pelkästään organisaation aktivointi vaan myös päättäjät on aktivoitava. Esimerkiksi BIKVA -laatujärjestelmä tarjoaa mahdollisuuden päättäjien aktivointiin. Mahdollisuus laadun parantamiseen syntyy, jos organisaatio tutkii laatuongelman syyn, pyrkii korjaamaan sen ja valvoo miten parantaminen on toteutunut. Lisäksi kehittämistyön tulee olla jatkuvaa, ei vain hetkellistä. Tärkeintä laatujärjestelmien käyttämisessä on se, että laatua vaaditaan ja sitä kehitetään jatkuvasti asiakkaan

51

näkökulmasta ja asiakkaat sekä omaiset huomioon ottaen. Sillä asumispalvelut ovat elämän opettelua, ei eristystä. 6.2 Tutkimustulosten arviointi ja ehdotuksia jatkotutkimukselle Tutkimuksessani osoitin, että jokainen esittelemäni malli soveltuu käyttöön ja niiden käyttäminen on täysin mahdollista. Toisaalta laadunvalvonnan ongelmana mielenterveys asumispalveluiden kohdalla on se, että kunta valvoo itse omaa laatuaan minkä se järjestää. Tällöin syntyy tilanne, että laadun kehittämiseen ei välttämättä riitä mielenkiintoa esimerkiksi kustannussyistä. Joten tärkeään asemaan nousee vahvempien sekä toimintaa enemmän sitovampien laatusuositusten laatiminen ja näiden pohjalta tehtävä ulkopuolisen tahon valvonta. Ennakkoluulottomuus kokeilla uutta julkisella sektorilla koetaan riski sijoituksena, mutta sitä ei nähdä tarpeeksi mahdollisuutena. Mahdollisuus tarkoittaa laadun kehittämistä, asiakaskeskeisyyden lisäämistä sekä kustannustehokkuutta. Esittelemäni malli mielenterveys asumispalveluyksikölle ottaa huomioon parannettavan kohteen tarkasti ja hyödyntää monien eri mallien vahvuuksia. Tällöin saadaan aikaseksi mahdollisimman kattava laatujärjestelmä asumispalveluyksikölle. Aikaisemmin tehdyssä selvityksessä ongelmaksi on noussut se, että kunnilta puuttuu laatujärjestelmä ja ohjausdokumentti. (Hannu-Jama 2007) Esittämässäni mallissa otetaan huomioon juuri dokumentointi ja riittävän ammattitaidon käyttäminen. Laatujärjestelmän käyttäminen mahdollistaa lopputuloksen missä laatu paranee ja tehtävät parannukset kohdentuvat oikein. Mietittäessä ongelmia laatujärjestelmän käyttöön ottamiseen on jo edellä käsiteltyjen julkisen sektorin ongelmien lisäksi olemassa kustannuksiin sekä työvoimaan liittyviä ongelmia. Sillä organisaation sitouttaminen ylimääräiseen työhön voi rasittaa organisaatiota. Toisaalta tarpeeksi motivoitunut johtoporras voi saada käännyttää tämän voitoksi. Lisäksi haasteena on järjestää laadukkaita asumispalveluita niin, että ne ovat saatavilla kaikille tietyn tasoisena. Julkisen sektorin järjestämien palveluiden laatu on aiheuttanut paljon keskustelua medioissa. Esimerkiksi Helsingin Sanomissa (Repo 2007) julkaistussa uutisessa ”Sairaalat haluavat hoidossa sattuvat haitat näkyviin” keskustelua herätti virheiden

52

salailu terveydenhuollossa. Lisäksi uutisointi lisääntyneistä korvausvaatimuksista liittyen hoitovirheisiin on ollut useissa medioissa esillä. Joten on selvää, että laadunvalvontaan tulisi selvästi kiinnittää enemmän huomiota julkisella sektorilla. Terveydenhuollossa tuottavuuden mittaamisessa käytetään laatua, joka määritellään tavoitteiden/suositusten ja suoritusten laadulliseksi vastaavuudeksi. Terveyden palveluiden mittaaminen on huomattavasti vaikeampaa kuin markkinatuotannossa. (Sosiaaliturvan suunta 2005-2006 2006: 51; 52.) Laatujärjestelmien käyttämistä ja soveltuvuutta korostaa tulevaisuudessa suunnitellut kehittämiskohteet. Kuntaliiton laatimassa ”Sosiaalipalvelut kunta- ja palvelurakenneuudistuksessa” määritellään, että tulevaisuudessa palveluprosessia tulee johtaa asiakaslähtöisesti. Lisäksi kansallisesti tulee laatia yhtenäisemmät käytännöt. Lisäksi laatua voidaan lisätä osaavan henkilöstön saatavuuden parantamisella. Koko toiminnan tulisi perustua laadittujen sosiaalipolitiikan ohjelmien pohjalle. (Sosiaalipalvelut kunta- ja palvelurakenneuudistuksessa.) Laatujärjestelmät tarjoavat mahdollisuuden varmistaa asiakaslähtöiset palveluprosessit ja laadun varmistamisen. Edellä mainitut seikat toimivat perusteluina miksi laadun valvonta toimisi tärkeässä roolissa. Aikaisemmin käsiteltäessä palveluiden laatua kuluttajan näkökulmasta korostui koettu laatu. Sosiaali- ja terveyspalveluidenkäyttäjiä kiinnostaa lähinnä palvelujen saatavuus ja laatu, ei siihen käytetty panos. Tuottajan kannalta myös kustannustehokkuus on tärkeänä osana toimintaa. (Sosiaaliturvan suunta 2005-2006 2006: 29; 47.) On muistettava, että laatujärjestelmien käyttäminen toimii laadun tarkkailun ja varmistuksen välineenä, joille laatusuositukset antavat valvonnan kehykset. Tämän takia on erittäin tärkeää tutkia tulevaisuudessa miten laadun varmistaminen onnistuisi ja miten se pystytään integroimaan osaksi toimintamallia. Tässä kysymyksessä syvällisempien tutkimusten tekeminen olisi tarpeellista.

53

LÄHDELUETTELO Almaraz Jeanne Quality Management and the Process of Change Asumista ja kuntoutusta (2007) Mielenterveyskuntoutujien asumispalveluja koskeva

kehittämissuositus. Sosiaali- ja terveysministeriö, Helsinki 2007. Codling Sylvia (1992) Best Practice Benchmarking

Gower Publishing Limited, England 1992 Concise Oxford English Dictionary (2000) tenth edition

Oxford University Press inc., New York, the United States. 2002 ISBN 0-19-860572-2

Crosby Philip B. (1988). Kvalitet är gratis: Hur man säkerställer kvalitet.

Lund, Sweden. Utbildningshuset Studentlitteratur. Dehko-raportti 2003: 7 (2003) Lasten diabeteksen hyvän hoidon laatukriteerit: Lasten

diabeteksen hoidon laatukriteerityötyhmä. Suomen Diabetesliitto ry Tampere 2003. (Siteerattu 20.8.2007) Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.diabetes.fi/tiedoston_katsominen.php?dok_id=85>

Deming W. Edwards (1993) New Economics for Industry and Government.

MIT Center for Advanced Enginering Study, Cambridge, MA, 1993. EFQM: Introducing Excellence (2003) (Siteerattu 15.8.2007)

Saatavana World Wide Webistä: <URL: www.efqm.org/uploads/introducing_english.pdf>

EPA Requirements for Quality Management Plans 2001: A 3

(Siteerattu 20.8.2007) Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.epa.gov/QUALITY/qs-docs/r2-final.pdf>

Finlex: Kansanterveyslaki. (Siteerattu 9.8.2007) Saatavana World Wide Webistä:

<URL:http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1972/19720066?search%5Btype%5D=pika&search%5Bpika%5D=sosiaalipalv%2A>

54

Finlex: Laki sosiaalihuollon asiakkaan asemasta ja oikeuksista. (Siteerattu 9.8.2007) Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2000/20000812?search%5Btype%5D=pika&search%5Bpika%5D=laatu%20palvelu>

Finlex: Mielenterveyslaki. (Siteerattu 9.8.2007) Saatavana World Wide Webistä:

<URL: http://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1990/19901116 > Eskola Jaakko (1973). Psykiatrisen prevention lähtökohtia. Suomen

Psykiatriyhdistyksen koulutuspäivät 1973: Psykiatria ja yhteiskunta I-II Oy Lundbeck & Co. Ab Multiprint 1974

Euroopan laatupalkintomalli julkisella sektorilla: Näkökohtia itsearviointiin ja mallin

käyttöön toiminnan kehittämisessä. (2001) Valtionvarainministeriö, Kuntaliitto (Siteerattu 20.8.2007) Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.laatukeskus.fi/content/Area727/SLP%20tiedostot/VMKuntaliittoOpas.pdf>

Flyers Tom, Lavikainen Juha & Lehtinen Ville (2006) Improving Mental Health

Information in Europe. Edita Helsinki, Finland 2006 Garwin David (1988) Managing Quality. The strategic and Competetive Edge.

New York The Free Press, 1988. Gilbert Bob (2002) Sick Sigma? Context August-September 2002–magazine article.

(Siteerattu 29.8.2007) Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.contextmag.com/archives/200208/Feature2SickSigma.asp?process=print>

Gucci Family Slogan (2005) Briefs for Building Better Brands newsletter by Allan

Gorman: Some of my best ideas are stolen. Brandspa llc AGCD. (Siteerattu 31.7.2007) Saatavana World Wide Webistä: <URL: www.brandspa.net/resources/docs/whitepapers/stealideas.pdf>

Gummesson Evert. (2004) Suhdemarkkinointi 4:stä 30:ään. Talentum Helsinki 2004

55

Hannu-Jama Marjo (2007) Psykiatrian ja sosiaalitoimen yhteistyön kehittäminen Pohjoismaissa ja Psyykkisesti toimintarajoitteisten asumispalveluiden kehittäminen Ruotsissa.

Hannus J. (1994) Prosessijohtaminen: Ydinprosessien uudistaminen ja yrityksen

suorituskyky HM&V Research Oy 1994. Harjajärvi M., Pirkola S. & Wahlbeck K. (2006) Aikuisten mielenterveyspalvelut

muutoksessa. STAKES Helsinki 2006 Haverila Matti J., Kouri Ilkka, Miettinen Asko & Uusi-Rauva Erkki (2005)

Teollisuustalous Infacs Oy Tammer-Paino Oy Tampere 2005. Heiskanen Tarja, Jorm Anthony, Kitchener Betty & Salonen Kristina (2005)

Käsikirja mielen terveydestä ja ensiavusta. Suomen Mielenterveysseura 2005. Juran J.M., (1989). Juran on leadership for quality – An executive handbook.

The Free Press, New York. Karjalainen, T. & Karjalainen E. (2002) Six Sigma: Uuden sukupolven johtamis-ja

laatumenetelmät. Quality Knowhow Karjalainen Oy. Hollola 2002. Karlöf B. & Östblom S. (1993) Benchmarking: tuottavuudella ja laadulla mestariksi.

Espoo 1993. Klazinga N., Nabitz U. & Walburg J. (2000) (Siteerattu 16.8.2007)

Saatavana World Wide Webistä: <URL: http://intqhc.oxfordjournals.org/cgi/reprint/12/3/191>

Krogstrup Hanne Kathrine (2004) Asiakaslähtöinen arviointi Bikva-malli.

Hyvät käytännöt Menetelmä-käsikirja Stakes 2004 Lahtinen E. & Lehtinen V. & Lavikainen J. (2004) Mielenterveystyö Euroopassa

Sosiaali- ja terveysministeriö Helsinki 2004

56

Lehtinen Jarmo (1991) Service Quality: Multidisciplinary and Multinational Perspectives. An Experimental Study of Service Production Process in Different Cultures.

Martin Lawrence L. (1993). Total quality management in human service organizations.

Sage, Newbury Park Mielenterveyspalveluiden laatusuositus. (2001) Sosiaali- ja terveydenhuollon tavoite- ja

toimintaohjelman (TATO) mielenterveyden valmistelu- ja seurantaryhmän esitys. Helsinki 2001.

Mäkinen Anna-Kaisa & Uusikylä Petri. Tiedosta-arvioi-paranna:

Itsearviointi ESR-projektien kehittämisen välineenä Työministeriö (Siteerattu 20.8.2007) Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.mol.fi/esr/fi/__yleiset/itsearviointi.pdf>

Niskanen J. (2004) EFQM, ISO 9001: 2000, King’s Fund sekä benchmarkingiin

perustuva palvelurakenneauditointi: vertaileva tutkimus neljän sairaalan laadun kehittämisestä. Vaasan yliopisto, Vaasa 2004.

Pirkola S. & Sohlman B. (2005) Mielenterveyden Atlas (Siteerattu 20.8.2007)

Saatavana World Wide Webistä: <URL:www.stakes.fi/verkkojulkaisut/muut/MielenterveysAtlas2005.pdf>

Pirttiperä Jarkko (2006) Vaasan sairaanhoitopiirin julkaisuja:

Selvitys skitsofreniapotilaiden kuntoutuspoliklinikkahankkeen toteuttamiseksi. VSHP 10/2006.

Repo P. (2007) Helsingin Sanomat 30.7.2007 Sairaalat haluavat hoidossa sattuvat

haitat näkyviin. Russell Roberta S. & Taylor Bernard W. (1998) Operations management: Focusing on

Quality and Competitiveness. Prentice-Hall International, Inc. 1998.

57

Silén Timo (1998) Laatujohtaminen. Menetelmä kilpailukyvyn vahvistamiseksi. Ekonomia-sarja. WSOY Helsinki, Porvoo, Juva

SHQS: esite (Siteerattu 28.8.2007)

Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.efeko.fi/default.asp?path=71259;72036;72039;72134;79575;79576;79589>

SHQS: laatuohjelma (Siteerattu 28.8.2007)

Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.efeko.fi/default.asp?path=71259,72463,111741,114655,114656>

SHQS: laatukriteerit: pieni palveluyritys (Siteerattu 28.8.2007)

Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.efeko.fi/default.asp?path=71259;72036;72039;72134;79575;79577;79590;79594>

SHQS laatukriteerit: sairaala (Siteerattu 28.8.2007)

Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.efeko.fi/default.asp?path=71259;72036;72039;72134;79575;79577;79590;79591>

SHQS laatukriteerit: terveys- ja sosiaalitoimi (Siteerattu 28.8.2007)

Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.efeko.fi/default.asp?path=71259;72036;72039;72134;79575;79577;79590;79593>

SHQS-menetelmä koulutus 17.1.2006. (Siteerattu 28.8.2007)

Luennoitsijat Marja Pokka-Vuento & Cecilia Björkstam

Sosiaalipalvelut kunta- ja palvelurakenneuudistuksessa (2006) Kuntaliitto, Helsinki 2006.

Sosiaaliturvan suunta 2005-2006 (2006). Sosiaali- ja terveysministeriön julkaisuja

2006:1. Helsinki 2006.

58

Suomen Laatukeskus: TUTKA (Siteerattu 16.8.2007) Saatavana World Wide Webistä: <URL:http://www.laatukeskus.fi/content/Area727/SLP%20tiedostot/TUTKA.pdf>

Tuomi V. (1999) Prosessikeskeisen laatujohtamisen soveltuminen julkiseen hallintoon. Vaasan yliopisto yhteiskuntatieteellinen tiedekunta 1999

Vaasan Sairaanhoitopiiri: SHQS laatuohjelma (20.8.2007)

Vaasan Sairaanhoitopiirin Intranet. WHO Summary report (2004) Promoting Mental Health. Concepts, emerging evidence,

practice. Summary report. A report of the World Health Organization, Department of Mental Health and Substance Abuse in collaboration with the Victorian Health Promotion Foundation and the University of Melbourne. Geneva.