UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE...
97
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO JOSÉ WALTER SANTOS FILHO ESTUDO DE VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UMA EMPRESA DE DESENVOLVIMENTO DE JOGOS PARA COMPUTADOR SÃO CRISTÓVÃO/SE FEV-2005
Transcript of UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS DEPARTAMENTO DE...
UNIVERSIDADE FEDERAL DE SERGIPE
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ WALTER SANTOS FILHO
ESTUDO DE VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UMA
EMPRESA DE DESENVOLVIMENTO DE JOGOS PARA
COMPUTADOR
SÃO CRISTÓVÃO/SE
FEV-2005
JOSÉ WALTER SANTOS FILHO
ESTUDO DE VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UMA
EMPRESA DE DESENVOLVIMENTO DE JOGOS PARA
COMPUTADOR
Monografia apresentada ao Departamento de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da Universidade Federal de Sergipe, em cumprimento às normas do Estágio Curricular aprovadas pela Resolução no. 02/97 do CONEP.
Área de Concentração: Empreendedorismo
Orientadora: Profª MSC. Mª. Conceição Melo Silva Coordenadora: Profª MSC. Vera L.N. Provincialli
SÃO CRISTÓVÃO/SE
FEV-2005
Esta monografia foi apresentada em 22 de Fevereiro de 2005 e aprovada em sua forma final para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Banca Examinadora:
________________________________________________________ Profª. MSC. Maria Conceição Melo Silva
Supervisora Pedagógica
________________________________________________________ Prof. Dr. Napoleão dos Santos Queiroz
Examinador
________________________________________________________ Prof. MSC. Eduardo Alberto da Silva Farias
Examinador
Dedicatória
A minha esposa Ana Maria Gomes Vieira Santos e
Ao meu filho João Gabriel Gomes Santos.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, Todo-Poderoso por me conceder o privilégio da Vida e a
Força para concluir este Curso.
A minha esposa Ana Maria pelo Amor, Carinho e o Apoio, requisitos
fundamentais para vencermos mais esta etapa.
Ao meu filho João Gabriel, pela confiança e paciência na esperança deste
trabalho terminar logo para a gente poder ir brincar.
A D. Maria Nolita, minha mãe, toda orações, na torcida pelo meu sucesso.
Aos meus irmãos Anderson e Marcelo, que sempre estenderam a mão quando
precisei.
A Profª Conceição, pela ajuda e orientação precisa, sempre de forma atenciosa,
alegre e cordial, imprescindíveis para a conclusão deste trabalho.
A Rivaldo, funcionário do Departamento de Administração, solicito e eficiente,
conferindo um enorme auxílio em minha graduação.
Aos Professores do Departamento de Administração por terem me ensinado a
gostar desta digna profissão de Administrador.
“Para o Infinito, e Além!”
Buzz Ligthwear, Personagem do filme Toy Story.
RESUMO
Este estudo verifica a viabilidade de implantação de uma empresa de desenvolvimento de jogos para computador, tendo como principal produto um jogo de estratégia para internet. Tem por base para fundamentação teórica conceituação sobre jogos, inovação, como técnica de gestão empresarial, inovação tecnológica, incubadoras, plano de negócios e análise de viabilidade, explorando suas definições e características. As informações para este trabalho foram obtidas a partir de fontes secundárias e bibliográficas, pesquisas de mercado em instituições públicas e empresas privadas. Através da reunião de todas as informações coletadas foi elaborado um Plano de Negócios que analisa as condições do novo negócio e conclui favoravelmente pela sua viabilidade. Foi constatada também a contribuição positiva da incubadora na hospedagem do projeto e a utilização da inovação como técnica de gestão da nova empresa. Palavras-chave: inovação, viabilidade, jogos para computador, plano de negócios.
ABSTRACT
This study means verify installation viability of one enterprise to development games for computers with product principal is one Game about strategy for internet. Based teorically in concepts of Games, Inovation, with management skill, Tecnological Inovation, Incubators, Bussiness Plan and Viabolity, explain definitions and tipicalys. The informations for this work it´s obtained from seundary origins and bibliographics, research of market in public institutions and private enterprises. Beware of reunion of very infomations collected results in on Business Plan of conditions about new entrepreneuship and cloncluds it´s afirmative for installation. Conclude for positive contribution of incubator on hosting project and utilization of inovattion like new entrepreneuship work techinic. Keys: Inovation, viability, games for computer, business plan.
LISTA DE FIGURAS, GRÁFICOS, QUADROS E TABELAS
Figura 1 Classificação dos Jogos ............................................................... 18
Figura 2 Organograma Funcional .............................................................. 61
Gráfico 1 Grupos de Idade-Cidade de Aracaju ......................................... 59
Gráfico 2 Classes de Renda na Cidade de Aracaju ................................... 75
Quadro 1 Dimensões e Variáveis............................................................... 53
Quadro 2 Análise S.W.O.T. ....................................................................... 62
Tabela 1 Investimentos Fixos..................................................................... 80
Tabela 2 Investimento Total....................................................................... 81
Tabela 3 Custo de Desenvolvimento 1o.Módulo........................................ 81
Tabela 4 Despesas Fixas Anuais ................................................................ 82
Tabela 5 Demonstrativo de Resultados...................................................... 83
Tabela 6 Rentabilidade Simples para o Ano 1........................................... 83
Tabela 7 Prazo de Retorno do Capital (payback)....................................... 84
Tabela 8 Fluxo de Caixa em Valores Correntes......................................... 84
Tabela 9 Fluxo de Caixa em Valores Atuais e Valor Presente Líquido .... 85
Tabela 10 Taxa Interna de Retorno............................................................ 85
Tabela 11 Metas de Ocupação de Mercado ............................................... 87
8
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ..................................................................................... 10
1.1 Problema da Pesquisa....................................................................... 11
1.2 Objetivos ......................................................................................... 12
1.2.1 Objetivo Geral .............................................................................. 12
1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................... 12
1.3 Justificativa ..................................................................................... 13
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................... 15
2.1 Jogos para Computador ................................................................... 15
2.1.1 Classificação dos jogos ................................................................ 18
2.2 Empreendedorismo e o Princípio da Inovação ................................ 20
2.3 Tecnologia e Inovação Tecnológica ................................................ 25
2.4 Incubadora de Base Tecnológica ..................................................... 27
2.5 Plano de Negócios ........................................................................... 29
2.5.1 Estrutura do plano de negócios .................................................... 31
2.6 Análise de Viabilidade .................................................................... 34
2.7 Estado da Arte.................................................................................. 38
3. METODOLOGIA ................................................................................. 50
3.1 Caracterização ................................................................................. 50
3.2 Questionamentos.............................................................................. 50
3.3 Definição de Termos e Variáveis..................................................... 51
4. PLANO DE NEGÓCIOS...................................................................... 54
4.1 Capa ................................................................................................. 54
4.2 Sumário Executivo .......................................................................... 55
4.3 Empreendimento ............................................................................. 57
9
4.4 Produtos e Serviços ......................................................................... 64
4.5 Estudo de Mercado .......................................................................... 73
4.6 Aspectos Financeiros ...................................................................... 78
4.7 Marketing ........................................................................................ 84
4.8 Análise Final do Plano de Negócios ............................................... 86
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES ........................................................ 88
5.1 Conclusões ......................................................................................88
5.2 Sugestões ......................................................................................... 91
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................... 94
10
1. INTRODUÇÃO
O presente estudo verifica a viabilidade de implantação de uma empresa de
desenvolvimento de jogos para computador. Esta empresa é estabelecida inicialmente no
Centro Incubador de Empresas do Estado de Sergipe – CISE, instituição denominada
Incubadora de Empresas, vinculado a Universidade Federal de Sergipe – UFS, e que possui
como parceiros o Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, o
Centro Federal de Ensino Tecnológico - CEFET, o Instituto Euvaldo Lodi – IEL e a
Associação Brasileira de Empresas de Software – Assespro.
Com a crescente valorização do lazer, os Jogos de Computador adquiriram nos últimos
anos alto grau de importância na indústria de entretenimento. O setor já é aclamado como o
terceiro pilar dessa indústria, ao lado da Música e do Cinema, e vêm crescendo ano após ano
em um ritmo superior aos demais setores da economia (GUTERMAN, 2000). Este
crescimento se traduz no incremento do volume de vendas, penetração em todas as faixas da
população, avanço e inovação tecnológica.
A Inovação Tecnológica e o Empreendedorismo, em sua relação com as Incubadoras
de Negócios despertam o interesse e o sonho de um grande número de pessoas. Estas
acreditam que todas as dificuldades de implementação, financiamento e suporte, comuns no
inicio do empreendimento, estarão resolvidas após o ingresso em uma Incubadora. A
Instituição Incubadora configura-se como um local de nascimento de empresas, que, segundo
a ANPROTEC (2000), “[...] oferece espaço físico, por tempo limitado, para a instalação de
empresas de base tecnológica e/ou tradicional, e que dispõe de uma equipe técnica para dar
suporte e consultoria a estas empresas, e rede de contatos para apoio, preparando o incubado
para sobreviver no mercado”.
Na busca para demonstrar tal realidade de apoio, o estudo analisa a viabilidade de
implantação de uma empresa de desenvolvimento de jogos de computador, em uma situação
real de mercador e compara com a situação apoiada na utilização da capacidade técnica,
11
gerencial, administrativa e infra-estrutura do Centro Incubador de Empresas de Sergipe –
CISE para o inicio de suas atividades.
1.1. Problema da Pesquisa
A implantação de uma empresa de Desenvolvimento de Softwares necessita de um
planejamento adequado que não é objeto de profunda preparação de profissionais graduados
na área de Informática, o que gera deficiência na sua implantação. Normalmente os cursos de
graduação em Ciências da Computação e Processamento de Dados oferecem durante o curso
apenas uma disciplina de iniciação empresarial, pouco diante da amplitude de conhecimentos
administrativos necessários para gerenciar um empreendimento.
Dentro de uma empresa de Desenvolvimento de Softwares existem vários tipos de
software que podem ser desenvolvidos. Dentre os mais variados tipos existentes, os jogos se
configuram como uma área de desenvolvimento bastante atrativa, tanto de forma comercial
quanto acadêmica, devido à possibilidade de grande retorno econômico e prestigio acadêmico.
É possível delimitar várias linhas de pesquisa no estudo do desenvolvimento de jogos.
Como o processo de criação de jogos é caracterizado por ser uma atividade multidisciplinar
podem ser abordadas linhas de pesquisa voltadas para a Engenharia de Software, Redes e
Sistemas Distribuídos e Inteligência Artificial - IA, por exemplo. A IA é altamente aplicável
no âmbito dos jogos de estratégia, dado o crescimento do número de jogadores deste tipo na
Internet, buscando oponentes controlados por computador que tenham comportamento mais
“inteligente”.
Por outro lado, para implantar uma empresa desenvolvedora de jogos economicamente
viável é necessário estabelecer uma estratégia de entrada no mercado cuidadosamente
elaborada. A elaboração desta estratégia envolve um estudo de viabilidade técnica, econômica
e financeira que indica a real possibilidade de sucesso do empreendimento. O estudo do
mercado consumidor, da tecnologia e conhecimentos necessários, das necessidades de aporte
de capital e apoio de parceiros, configuram-se como itens fundamentais para a tomada de
12
decisão relativa ao início das atividades da nova empresa. Diante do exposto surge a seguinte
questão de pesquisa:
Qual a viabilidade técnica, econômica e financeira para implantação de uma
empresa de desenvolvimento de jogos para computador?
1.2. Objetivos
Diante do tema e do problema identificados, a presente monografia tem por objetivos
elucidar aspectos de caráter geral e específico que permitam encontrar soluções para o
problema da implantação de uma empresa de desenvolvimento de jogos. Intencionando
apresentar os objetivos almejados no presente estudo, demonstra-se a seguir as proposições de
objetivo geral e objetivos específicos da monografia.
1.2.1. Objetivo Geral
O objetivo geral é analisar a viabilidade de implantação de uma empresa de
desenvolvimento de jogos para computadores, hospedando inicialmente o projeto dentro do
Centro Incubador de Empresas do Estado de Sergipe – CISE.
1.2.2. Objetivos Específicos
Os objetivos específicos são:
� Realizar estudo sobre o mercado de jogos de estratégia na internet
� Analisar os indicadores de mérito do negócio, pela determinação da Taxa Interna de
Retorno, do Valor Presente Líquido e do Prazo de Retorno (Payback).
� CCoonnffrroonnttaarr aa aannááll iissee ff iinnaanncceeii rraa ddaa eemmpprreessaa ddee jjooggooss nnaa ssii ttuuaaççããoo rreeaall ddee mmeerrccaaddoo ccoomm aa
ssii ttuuaaççããoo ddee eemmpprreessaa iinnssttaallaaddaa nnaa iinnccuubbaaddoorraa..
� Avaliar o grau de inovação tecnológica da empresa.
� Elaborar Plano de Negócios do empreendimento.
13
1.3 Justificativa da Pesquisa
Nos últimos anos tem merecido destaque nos meios de comunicação e na comunidade
acadêmica o crescimento de empreendimentos relativos ao desenvolvimento de jogos. A
evolução tecnológica dos computadores, dos aparelhos celulares e dos consoles de videogame
tem permitido que um número maior de profissionais possa desenvolver jogos sem a
necessidade de equipamentos e softwares proprietários, ou seja, softwares desenvolvidos com
características direcionadas aos equipamentos de cada fabricante.
O interesse despertado no meio acadêmico é tamanho que algumas universidades já
dispõem de cursos de nível superior voltados para o desenvolvimento de jogos, como é o caso
do Centro Universitário Positivo – UNICENP, no Paraná, da Universidade Anhembi-
Morumbi, localizada no estado de São Paulo e Pontifícia Universidade Católica do Rio de
Janeiro.
A interdisciplinaridade envolvida no desenvolvimento de jogos para computador, aliada
ao fato que esta é uma atividade que requer muito gerenciamento administrativo dos recursos
disponíveis, tanto humanos quanto financeiros, evidencia a necessidade de uma preparação
bastante cuidadosa para o inicio de um empreendimento do gênero.
O pesquisador entende que o Plano de Negócios elaborado neste estudo é útil como
roteiro comercial para implementação de empresas voltadas ao desenvolvimento de jogos. O
Plano de Negócios estuda o mercado para jogos de computador, o público-alvo, a necessidade
de investimento, o uso da tecnologia, a capacitação de recursos humanos, a rentabilidade da
empresa e a necessidade de inovação para ser uma empresa de sucesso.
Além deste uso, o pesquisador entende que, constatada a eficiência das incubadoras
tecnológicas como apoiadoras de negócios nesta área, torne-se visível a sua importância para
o surgimento de novos empreendimentos de base tecnológica na cidade de Aracaju. No
estado do Paraná, a incubadora ligada a Universidade Federal do Paraná - UFPR tem apoiado
com sucesso o surgimento de empresas de base tecnológica no ramo do desenvolvimento de
jogos. Esse apoio permitiu o surgimento da Rede Paranaense de Empresas de Jogos –
GAMENET-PR, que utiliza recursos da UFPR, através da rede e laboratórios de
14
computadores e acesso aos trabalhos acadêmicos sobre jogos. Este intercâmbio Universidade-
Empresa confere um caráter pratico ao ensino, ao mesmo tempo em que insere dentro do
mercado novos profissionais, com melhor preparação, com vivência de situações reais. Essas
experiências lhes conferem maior entendimento sobre empreender do que os alunos que
apenas cursaram disciplinas sobre iniciação empresarial.
Desta forma o apoio da incubadora de empresas é de caráter importante para este tipo de
empreendimento, pois o gerenciamento deste tipo de empresa de desenvolvimento de
software é extremamente técnico e necessita de elevada aplicação dos conhecimentos da área
de administração de empresas em sua implantação e condução.
Outro caráter de importância que motiva a realização da pesquisa é que o jovem
empreendedor da área de informática tem na sua capacidade técnica total confiança, mas não
depende somente dela para obter sucesso em um novo empreendimento. Necessita recorrer a
técnicas administrativas para conduzir seu negócio mesmo que graduado em cursos superiores
específicos da área de informática.
Apreende-se então que o presente estudo busca contribuir para os profissionais dos cursos
da área de informática e empreendedores de outras áreas, como fonte de orientação sobre os
métodos, os riscos e conhecimentos necessários para iniciar as atividades empreendedoras no
âmbito do desenvolvimento de jogos para computador, ampliando assim as possibilidades de
trabalho destes profissionais.
15
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Para contextualizar as conclusões relativas ao tema proposto é necessário expor
conceitos dos termos fundamentais para a compreensão do objeto de estudo. Estas
informações expõem de forma mais explicativa o problema proposto, bem como as soluções
propostas por autores através da concatenação de suas idéias numa modesta visão do
pesquisador.
2.1 Jogos para computador
O mundo dos Jogos é tão amplo, variável e complexo que sua análise pode ser feita de
diversas maneiras. O Jogo é mais que um fenômeno fisiológico ou um reflexo psicológico. É
uma função significante, ou seja, encerra em si mesma um determinado sentido. É uma fuga
da vida real para uma área temporária de atividade com regras próprias, afirma Huizinga
(1993 apud FERNANDES et al., 1998, p. 8).
Segundo Huizinga (1993), o Jogo é uma atividade temporária que possui uma
finalidade própria como um intervalo na vida quotidiana. Porém tem um caminho e um
sentido próprios, inicio e fim, e é limitado pelo tempo, apesar de poder ser repetido a qualquer
momento. Para Huizinga (1993), o Jogo cria ordem e é ordem, ou seja, coloca na confusão da
vida cotidiana e na imperfeição do mundo, uma perfeição temporária e limitada, devido às
regras que são estabelecidas para se jogar.
Sob estes aspectos, Monte Neto (2004) considera o jogo como uma atividade
prazerosa, livre, delimitada, incerta, regulamentada e fictícia. A extensão e variedade dos
jogos permitem uma ampla classificação de tipos, tais como jogos com papéis, com pessoas,
com objetos, com palavras e também jogos com o auxilio de computador.
O computador é um equipamento que precisa de intervenção humana para produzir os
resultados esperados. Esta intervenção é traduzida através da elaboração de softwares, que
16
segundo Pressman (1995, p.44) são “conjuntos de instruções (programas) que quando
executadas produzem a função e o desempenho desejados”.
Existem diversos tipos de softwares, que vão desde os denominados sistemas
comerciais, aos acadêmicos, sistemas operacionais e até os jogos de computador, que também
se constituem como softwares, sendo os Jogos de Computador conceituados por Crawford
(2002, p.88) como “sistemas fechados (‘software’) que representam um subconjunto da
realidade (ou da imaginação). Tais sistemas são interativos e permitem que um ou mais
usuários experimentem diversas situações de conflito, sem risco de danos físicos”.
Porém, os jogos de computador possuem algumas características particulares que os
especializam frente aos demais softwares. Dadas as suas características visuais, necessitam
em sua elaboração, de uma série de profissionais especialistas agregados ao projeto de
desenvolvimento, que emprestam habilidades multidisciplinares especificamente aplicadas a
processos de criação, diferente dos normalmente requeridos em um projeto de software. Este
aspecto faz necessária a utilização de conhecimentos de Engenharia de Software, que
fornecem conjuntos de metodologias de desenvolvimento, responsáveis pelo estabelecimento
de cronogramas, elaboração de documentação, divisão e alocação de tarefas e especificações
do sistema (SIEBRA, 2000, p.19).
Através da pesquisa bibliográfica e documental foi possível identificar quais os
profissionais requeridos para o desenvolvimento de um jogo. Estes perfis foram identificados
através de publicações de relatos da experiência de empresas internacionais de
desenvolvimento de jogos e servem como base para decisão de contratação de profissionais
nestas empresas.
O Game Designer é um profissional de extrema importância para o desenvolvimento
de um jogo, pois é dele a função de redigir a documentação de design do game, a aparência do
jogo, sua interface com o usuário, que é a forma como as telas serão apresentadas ao jogador e
como este irá ser solicitado a responder as informações requeridas pelo jogo (LEONARD,
2004). Este profissional ainda escreve a lógica do jogo, os textos dos diálogos, pesquisa e se
necessário ajuda a codificar o jogo.
17
Em seu relatório sobre o desenvolvimento do Jogo Thief, um game de combate de
espadas com elementos de Role-Playing Game - RPG, Leonard (2004) demonstrou esta
importância ao relatar o impacto na produção do jogo com a saída da empresa do seu
principal Game designer, fato este que ocasionou considerável atraso na execução do projeto.
Para escapar desta dependência empresas como a Valve Entertainment elaboraram
uma nova metodologia de trabalho: a reunião de um grupo de profissionais de áreas distintas,
ao qual deu o nome de Cabal (SIERRA, 2002). Este grupo ao ser escolhido, ficou responsável
por elaborar todo a documentação do jogo, roteiro, sonoplastia e efeitos através de reuniões
periódicas e de caráter colaborativo.
O Designer Gráfico, segundo Hendrick (1998) é o profissional que possui a habilidade
de transportar para o computador imagens desenhadas manualmente e que significam as
etapas do jogo. Pode ainda ser o criador de imagens sem necessitar desenhá-las previamente,
elaborando-as diretamente no software de criação de imagens. É uma figura de fundamental
importância, pois de sua criatividade pode depender o contentamento do público com o jogo.
Hendrick (1998) identifica ainda o sonoplasta como sendo o profissional responsável pelos
sons do jogo, tão importantes para conferir maior realismo e envolvimento por parte dos
jogadores.
Além destes profissionais, são fundamentais as presenças do Programador de
Computador, que codifica as linhas de programa que farão o jogo funcionar, e do Analista de
Sistemas que definirá a arquitetura do jogo e a sua forma de implementação (PRESSMAN,
1995). No cenário do desenvolvimento do jogo apresentam-se algumas entidades externas a
empresa que desenvolve. São eles o distribuidor, que comercializa em larga escala o jogo
produzido. O publicador, que disponibiliza para o distribuidor as versões do jogo adaptadas ao
mercado em que ele deve ser publicado, com vistas, por exemplo, a língua, características de
cultura e outras formas de personalização do jogo de acordo com o mercado onde será
publicado.
É possível ainda a presença de investidores, mas na maioria das vezes os publicadores
assumem este papel. Dependendo da tecnologia escolhida para o desenvolvimento do jogo, é
necessário definir na etapa de inicio do projeto, qual a plataforma de hardware que o jogo irá
se aplicar. Desta definição depende a contratação da equipe e todo o desenvolvimento.
18
Outro aspecto que deve ser considerado para o desenvolvimento de jogos é a sua
classificação, quanto ao tipo de jogo que a empresa desenvolve.
2.1.1 Classificação dos Jogos
Segundo Crawford (2002, p.90) “[...] um jogo é um caminho para experimentar a
realidade”. Um jogo possibilita assim a experimentação psicológica do perigo e do conflito
excluindo as suas conseqüências físicas. A partir destas possibilidades, surge no mercado uma
enorme variedade de tipos de jogos, onde as suas semelhanças e diferenças permitem
classifica-los em grupos variados.
Não existe uma classificação oficial de jogos de computador, sendo apresentada na
figura 1 uma possível classificação que procura abranger os tipos mais conhecidos (SIEBRA,
2000).
Figura 1 – Classificação dos Jogos
Fonte: Adaptado de SIEBRA(2000)
Segundo Siebra (2000) os jogos de ação são os mais populares, pois envolvem
atividades em tempo real, dando ênfase à parte gráfica e sonorização. Exigem uma boa
Jogos de Ação Puzzles Jogos de Inteligência
Jogos
Combate Esportes Velocidade Luta Aventura estratégia RPG Educativos Comerciais
MMORPG Jogos de Guerra Advergames
19
coordenação motora e reações rápidas. Nesta categoria estão os Jogos de Combate, Esportes,
Velocidade e Luta.
Os puzzles envolvem os jogos tradicionais, do tipo Paciência, Pinball, batalha naval,
tetrix e jogos baseados em Cassino. Possuem um baixo nível de interatividade e grande
influencia do fator sorte.
Os jogos de inteligência dão ênfase à capacidade intelectual e a paciência do jogador
para elaborar suas jogadas. Desta forma os jogos de inteligência levam muito mais tempo para
serem jogados, chegando a levar dias para serem concluídos. Segundo Siebra (2000, p.14),
estes jogos estão mais voltados para o aspecto do comportamento dos personagens e o seu
próprio enredo. Neste segmento enquadram-se os jogos classificados como aventura,
estratégia, RPG, educativos e comerciais.
Dentre os tipos de jogos expostos na classificação, serão abordados de forma mais
aproximada os RPGs e os jogos comerciais, por serem os tipos produzidos na empresa que
serve ao estudo de viabilidade.
Os Role Playing Games - RPG´s, são jogos baseados na cooperação entre os
jogadores para resolverem desafios propostos por um narrador, que neste caso é assumido
pelo jogador. O desafio pode ser recuperar um tesouro, salvar uma cidade, ou realizar uma
seqüência de tarefas. A existência de outros jogadores requer, na ótica de Siebra (2000), a
elaboração de agentes inteligentes que simulam o comportamento de jogadores de verdade,
emprestando maior realismo ao jogo.
Em uma variação dos jogos RPG, surgiram os Massive Multiplayer OnLine Role
Playing Game – MMORPG, que são jogos do gênero RPG disponíveis em sites Internet para
milhares de jogadores conectados simultaneamente. Este tipo de jogo permite uma interação
entre os jogadores em mundos virtuais, onde são armazenadas informações relativas ao
desenvolvimento dos personagens dos jogadores e disponibilizadas para interagirem com
outros milhares de jogadores, possibilitando grandes receitas a um baixo custo para os
jogadores. Exemplos de sucesso destes jogos são Everquest (EVERQUEST, 2004) da
empresa SONY Entertainment e Ultima OnLine (ULTIMA, 2004) da empresa Valve
Entertainment.
20
Entre o gênero Comercial, destacam-se os jogos denominados Advergames, utilizados
na propaganda e no “merchandising” das empresas, pela sua natureza aplicada aos
consumidores, na tentativa de estimular as trocas (SIOUX, 2004). O Estimulo às trocas é uma
das funções primordiais do Marketing, que segundo Kotler (2000) “é a arte e a ciência da
escolha de mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio da
criação, da entrega e da comunicação de um valor superior para o cliente”. O Marketing busca
atingir este objetivo através da utilização de técnicas para transmitir o estimulo as trocas entre
os integrantes de um mercado econômico. Estes integrantes podem ser definidos como
consumidores e fornecedores. Para facilitar esta comunicação, é necessário que a mensagem
que o fornecedor deseja que chegue ao consumidor, falando sobre os benefícios do seu
produto e as vantagens em adquiri-lo, essa mensagem seja recebida claramente pelo
consumidor.
No gênero comercial existem os advergames que são uma forma de transmitir a
mensagem sobre o produto claramente ao consumidor. Ajudam a fixar a marca e divulgar o
produto ou serviço de forma divertida e eficiente. Por estas razões um número cada vez maior
de empresas vem utilizando os jogos como ferramenta de marketing, a exemplo de Coca-
Cola, Nike, Philips, entre outros (SIOUX, 2004).
2.2 Empreendedorismo e o Principio da Inovação
Para fundamentar a utilização da inovação como técnica de gestão adequada a
empresas de desenvolvimento de jogos, serão conceituados alguns elementos que
caracterizam a escola Empreendedora e o Principio da Inovação.
As características do modelo denominado Empreendedorismo, segundo a Escola
Empreendedora de Mintzberg (2000, p. 105), são definidas por buscar identificar nas
empresas aspectos como:
21
� A existência de um plano formalizado de condução do negócio;
� A existência de um líder dentro da organização, o qual detém o conceito estratégico do
seu empreendimento na “cabeça”;
� A presença de um comportamento inovador por parte deste líder, na busca constante de
novas oportunidades;
� A centralização na figura do líder empreendedor.
Com base nestes aspectos, afirma Mintzberg (2000, p. 106) que o estabelecimento de uma
empresa evidencia sobre o seu idealizador:
• A capacidade de iniciativa;
• A imaginação fértil para ter idéias;
• A flexibilidade necessária para adaptá-las;
• A criatividade para transformar as idéias em oportunidades de negócio;
• A motivação para avançar em busca de seus objetivos de sucesso;
• A coragem de arriscar calculadamente seus passos;
• A capacidade de ver e perceber nas mudanças ao seu redor o surgimento de novas
oportunidades.
Para o economista austríaco Schumpeter (1988, p.54-66) todas essas qualidades
definem a figura do empreendedor, uma pessoa tida como inovadora, capaz de quebrar
paradigmas tecnológicos, que consegue romper barreiras, expandir mercados e criar nichos de
mercado, visando lucros.
As empresas de informática pertencem a um nicho de mercado onde seus
empreendedores precisam inovar constantemente para permanecerem vivos em seus negócios.
O mercado de software tem como base à competição acirrada, daí a importância da inovação
22
tecnológica, principalmente devido à velocidade que são feitas novas descobertas
tecnológicas.
Segundo Drucker (1988, p.632), precursor e maior referência sobre o assunto Inovação
como técnica de gestão, uma organização inovadora sabe o que significa “inovar”. Sabe que
inovar não é ciência nem tecnologia, e sim valor. “A medida da inovação é a sua repercussão
no meio ambiente” assim afirma Drucker (1988, p.633).
Para este autor, as inovações da empresa devem se concentrar no mercado, naquilo que
o consumidor deseja. Inovações que se concentram no produto e não no mercado são capazes
de produzir “milagres tecnológicos”, mas suas recompensas são decepcionantes. Buscar
inovação a partir das necessidades que o consumidor sente é o caminho mais direto para
determinar novas tecnologias que se tornarão impositivas, e também para elaborar um
trabalho sistemático e bem conduzido para descobertas de importância fundamental.
Afirmam Saenz e García Capote que tecnologia de gerência ou gestão consiste em:
normas e procedimentos sobre as formas específicas de dirigir uma atividade empresarial, incluindo, entre outros, os processos de inovação tecnológica, o processo de produção, distribuição ou comercialização de um bem ou serviço, a organização da força de trabalho e os procedimentos de contabilidade e administrativos, entre outros. (SAENZ e GARCÌA CAPOTE, 2002, p. 50)
Segundo Drucker (1988, p. 39), “a inovação é o instrumento específico dos
empreendedores, o processo pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para
um negócio diferente ou um serviço diferente”. Uma inovação não precisa ser técnica, nem
ser uma “coisa”, até mesmo porque poucas inovações técnicas podem competir com as
inovações sociais, como o crediário e o jornal. A própria administração, que é o conhecimento
útil que permite ao homem conduzir indivíduos produtivos com habilidades diferentes e
conhecimentos distintos, a trabalharem juntos formando uma organização, é uma inovação do
século XX, e não é uma “coisa”, sim uma inovação social.
Deve a inovação ser perseguida pelos empreendedores de forma organizada e
deliberada, buscando mudanças perceptíveis através de uma analise sistemática das
oportunidades capazes de conter uma inovação econômica ou social. Desta forma, segundo
Drucker, pode o empreendedor se deparar frente a uma idéia brilhante, mas que não passe de
23
virtuosismo técnico, ou visualizar uma inovação modesta que resulte em negócio gigantesco e
altamente lucrativo, citando o exemplo da rede de fast-food McDonald´s.
Como forma de auxílio na busca de fontes de inovação, Drucker (1998) afirma que é
possível monitorar sete formas de oportunidade inovadora, sendo que dentro das instituições,
sejam elas privadas ou públicas, da indústria ou serviços, existem 4 (quatro).
1ª fonte: O inesperado – seja o fato, um sucesso inesperado, um fracasso, um evento
externo inesperado. Algo que desperte o empreendedor para a oportunidade contida no
ocorrido inesperadamente.
2ª fonte: A incongruência – a divergência entre a realidade como ela é e como deveria
ser ou se presume.
3ª fonte: A inovação baseada na necessidade do processo, em sua exigência por
mudança que desperta o empreendedor para uma oportunidade.
4ª fonte: As mudanças no setor da economia que apanham a todos desprevenidos
sejam mudanças dentro da industria, ou no mercado.
Outro grupo de fontes está relacionado com mudanças fora da empresa ou do setor:
5ª fonte: Alterações demográficas, mudanças populacionais.
6ª fonte: Mudanças em percepção, disposição e significado.
7ª fonte: Conhecimento novo seja ele científico ou não-científico.
Para Drucker (1988) estas fontes possuem linhas de atuação que por muitas vezes
confundem-se umas com as outras, chegando a se sobrepor. Nenhuma das fontes pode ser
considerada mais importante que a outra, pois uma inovação bem sucedida tem a mesma
probabilidade de surgir advinda de uma mudança, quanto de um novo conhecimento.
24
No entanto, Drucker (1998) acredita que uma inovação surgida a partir do inesperado
é mais confiável e previsível do que surgida a partir de um novo conhecimento,
principalmente o cientifico. Principalmente pelo fato de envolver mais riscos do que o sucesso
inesperado ou fracasso.
A inovação a partir do sucesso inesperado em sua visão obriga o empreendedor a se
perguntar que mudanças básicas têm de ser feitas na organização para corrigir o fracasso ou
sustentar o sucesso. Estas oportunidades são as mais recompensadoras e menos arriscadas,
pois estão embasadas na analise sistemática da oportunidade.
A partir do fracasso inesperado podem estar sintomas de oportunidade. Observa
Drucker (1988) que na maioria das vezes o fracasso está ligado a erros que resultaram de
ganância, incompetência, descuido, erro no projeto ou em sua execução. Por outro lado,
mesmo algo bem planejado, executado e acompanhado pode fracassar. O que permite deduzir
a exigência de mudanças, que podem evidenciar oportunidades.
Para Drucker (1988), o sucesso ou fracasso de um concorrente também deve ser visto
como oportunidade para inovação. Deve-se procurar saber o que ocorre, e identificar suas
causas. O evento externo a instituição deve ser acompanhado, e geralmente revela
oportunidade dentro do ramo em que a empresa está inserida. Serve para aplicar mais a
competência que a organização já possui, em uma nova abordagem do negócio que pratica.
Com relação à incongruência, o referido autor afirma que pode ser observado que ela
existe de diversas formas. A incongruência econômica, onde a demanda por um produto ou
serviço está crescendo fortemente e a oferta não acompanha este crescimento. Uma
oportunidade vista apenas pelo empreendedor e não pressentida pelo restante do mercado
concorrente. Geralmente incongruências são decorrentes de fenômenos macroeconômicos
dentro de setores industriais ou de serviços.
Estar atento ao desejo dos clientes, em suas mudanças relativas a valores e percepções
pode convencer a mudar a estratégia de marketing para o produto e esta mudança ter um
conteúdo inovador (DRUKER, 1988).
25
Segundo Mañas (2000, p.38), “inovar é praticar a idéia, é colocá-la como ação
efetivada. [..] . Criativos todos podem ser,[..], mas nem todos tem sucesso, são persistentes, ou
ainda, nunca tentam”. Esta afirmação coloca em síntese o espírito que deve preencher as
pessoas envolvidas em projetos com a natureza inovadora típica do desenvolvimento de jogos
2.3 Tecnologia e Inovação Tecnológica
Vargas (1994) conceitua tecnologia como “o estudo das aplicações de métodos,
teorias, experiências e conclusões das ciências, ao conhecimento dos materiais e processos
utilizados pela técnica”. É, portanto, num contexto moderno, uma mistura da técnica com a
ciência. É a aplicação do conceito ao fazer. Porém a sociedade atual denota à tecnologia um
significado polissêmico, de várias interpretações e visões, simbolizando objetos, idéias,
conceitos, palavras, atitudes e outras apresentações que possam se manifestar adequadas ao
termo “Tecnologia”.
Esse senso comum, segundo Vargas (1994), associa a tecnologia a processos que se
manifestem por meio de instrumentos, máquinas e outros que venham a melhorar a vida do
ser humano. Os meios de comunicação contribuem enormemente para a divulgação desta
visão ao anunciarem inovações tecnológicas que venham a facilitar o cotidiano das pessoas. O
objetivo da tecnologia para essas pessoas é fazer algo que torne a vida mais ágil, mais rápida e
mais eficiente.
Utilizando esse principio a tecnologia foi apontada por Marx (1975) como uma das
forças produtivas que juntamente com a força do trabalho serviriam para produzir mais
mercadorias em menos tempo e gerar a acumulação do capital. Essa visão da tecnologia
perpetua-se até os nossos dias, mas este uso restringe as suas possibilidades. Em toda a sua
polissemia, é possível enxergar a tecnologia presente nos mais diversos tipos de organização
social. A tecnologia assim vista ultrapassa todas as formações sociais. Porque na produção das
condições necessitadas pela sociedade é fundamental a criação, o aproveitamento e manuseio
26
de técnicas que aplicam conceitos culturais, políticos, religiosos e econômicos que justificam
a existência do ser social. Para Vargas (1994) é possível dizer que existe tecnologia tanto
numa pá ou numa cadeira, quanto num computador e em um software ou jogo
A inovação tecnológica está assim inserida na medida em que busca novos produtos e
serviços embutindo neles novos conceitos através da aplicação da tecnologia. Afirma-se então
que não só aquela inovação que depende de um novo equipamento é tecnológica, mas também
as que dependem de um novo modo de interpretar conceitos. Cabe esta afirmação à produção
de novos programas, que são roteiros de instruções para comandar tarefas executadas por um
computador, também chamadas de software (COPELAND, 2000).
Mesmo que sirva a um propósito geral considerado comum, um software pode atingir
finalidades desejadas pelos consumidores de uma nova maneira que atenda aos anseios destes,
e desta forma ser considerada uma inovação tecnológica.
Para Mañas (2000, p.94) Inovação Tecnológica “é o processo realizado por uma
empresa para introduzir produtos e processos que incorporam novas soluções técnicas,
funcionais ou estéticas”. Ao analisar um processo de inovação tecnológica, o autor adverte
que é preciso observar sempre que a tecnologia não é criada simplesmente como base de
pesquisas cientificas. Ela tem em seu escopo a busca da inovação, onde qualquer inovação é
uma combinação do que os usuários precisam com os meios tecnológicos para atende-los.
Mañas (2000) coloca ainda que as inovações podem ser tão novas que não eram
conhecidas ou usadas antes que a empresa inovadora as introduzisse. Este tipo de inovação é
na prática uma novidade absoluta. Outro tipo de inovação é aquela onde uma empresa
introduz uma solução já utilizada por outras empresas. Sobre este tipo, alerta que “existem
autores que não consideram nesse caso a existência de inovação e sim imitação, pela falta do
componente originalidade” (MAÑAS, 2000, p.106). O autor relata ainda que existem outros
autores que consideram essa inovação tecnológica pioneira na empresa que a criou, uma vez
que levou a solução de possíveis problemas na outra empresa.
Considerando o fato de que a inovação pode ser de diversas categorias, Freeman (1994
apud CRUZ, 2004, p. 4) explicita que é necessário realizar distinções entre os diversos tipos
de inovação, sendo elas: inovações radicais e inovações incrementais. As inovações radicais
27
têm sua origem em eventos descontínuos, que modificam a base tecnológica e freqüentemente
envolvem a combinação de produtos, processos e inovações organizacionais. Segundo
Freeman, este tipo de inovação necessita de um novo fator e um novo mercado para sua
exploração, alterando a rede de fornecedores, produtores e consumidores. As inovações
incrementais necessitam apenas de novas modificações nos produtos ou insumos para
aumentar seu desempenho, ocorrendo de forma continua. Geralmente essas mudanças como
resultado do uso do produto ou do conhecimento de sua confecção e surgem a partir de
pessoas envolvidas no processo de produção.
Abrangendo as diversas categorias de inovações, a partir do Manual Oslo (1993 apud
CRUZ, 2004) é possível identificar indicadores que auxiliam na medição da inovação:
� Número de pessoas que adquiriram qualificação durante/após o projeto.
� Proporção de vendas originados a partir de produtos/processos novos ou melhorados
� Proporção de faturamento da empresa originado a partir de produtos/processos novos
ou melhorados.
� Proporção de redução de custos da empresa.
� Variações no uso dos fatores de produção da empresa.
� A inovação tecnológica do processo.
De forma complementar, é sugerido pelo Manual Oslo1 que seja calculado para melhor
compor o índice de inovação, a proporção do faturamento gerado também por produtos não
inovadores e os impactos gerados nos fatores de produção dentro da empresa após o
surgimento das inovações.
2.4 Incubadora de Base Tecnológica
Dentre os locais onde um empreendimento dispõe das condições mais favoráveis para
_______________________________ 1Publicação utilizada como referência sobre Inovação, distribuída pela Organisation
for Economic Co-operation and Development (OECD), no Fórum de Oslo, na Noruega.
28
sobreviver ao período inicial de implantação, uma incubadora de empresas apresenta-se como
lugar de melhor opção. Segundo o Manual de Planejamento e Implantação de Incubadoras de
Empresas (ANPROTEC, 2002, p.29), incubadora de empresa é:
� Agente nuclear do processo de geração e consolidação de micro e pequenas empresas;
� Mecanismo que estimula a criação e desenvolvimento de micro e pequenas empresas
industriais ou de prestação de serviços, empresas de base tecnológica ou de
manufaturas leves, por meio de formação complementar do empreendedor em seus
aspectos técnicos e gerenciais;
� Agente facilitador no processo de empresariamento e inovação tecnológica para micro
e pequenas empresas.
Os diversos aspectos do suporte oferecido pelas incubadoras fornecem a idéia do
porque estas instituições apóiam eficientemente empreendimentos nascedouros.
Num espaço físico elaborado para alojar temporariamente micro e pequenas empresas
dispõe de:
� Ambiente flexível e encorajador;
� Assessoria para gestão técnica e empresarial;
� Infra-estrutura e serviços compartilhados: salas de reunião, telefone, fax,
acesso à internet, suporte em informática;
� Acesso a mecanismos de financiamento.
� Acesso a mercados e redes de relações;
� Processo de acompanhamento, avaliação e orientação.
A ANPROTEC (2002) caracteriza que a incubadora, por sua natureza acolhedora,
possui diversos ramos de atuação, sendo possível encontrar Incubadoras das mais diversas
naturezas, como:
a) Incubadora de Base tecnológica;
b) Incubadora de Empresas de Setores Tradicionais;
c) Incubadora Mista;
d) Incubadora Setorial;
29
e) Incubadora Agroindustrial;
f) Incubadora de Cooperativa;
g) Incubadora Social
h) Incubadora Cultural;
i) Incubadora de Artes;
j) Incubadora de Empresas
l) Incubadora à Distância ou Virtual;
Interessa para o tema deste estudo a definição da ANPROTEC (2002, p.29) relativa a
Incubadora de Base Tecnológica, que é a organização que abriga empresas cujos produtos,
processos ou serviços resultam de pesquisa cientifica, para os quais tecnologia representa alto
valor agregado. Abriga empreendimentos nas áreas de informática, biotecnologia, química
fina, mecânica de precisão e novos materiais.
Observa-se que existem incubadoras tecnológicas que absorvem empreendimento em
apenas uma área, não misturando suas atenções com as demais. Para o caso do projeto atual, o
Centro Incubador de Empresas de Sergipe – CISE vem caracterizando-se formalmente, como
uma Incubadora de Base Tecnológica de Empresas, com apoio destacado para a produção de
software, sendo necessário para ingressar no CISE a submissão de um plano de negócios para
seleção.
2.5 Plano de Negócios
Para dar inicio a implantação de qualquer negócio, um passo extremamente importante
é a elaboração de um plano de negócios. É óbvio que antes de começar um negócio é
necessário que exista em mente um plano de como será. No entanto este plano é um fraco
substituto para um plano de negócios escrito. Principalmente porque antes de construir algo,
seja um prédio ou um negócio, existem sempre duas criações, uma mental e outra concreta.
Sem a primeira a segunda não existe, e escrever um plano de negócios norteia as ações que
farão a criação mental realmente existir.
30
Conforme Salim et al. (2003, p.3), “plano de negócios é um documento que contém a
caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar
uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros”.
plano de negócios descreve a idéia de um novo empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, operacionais e financeiros dos negócios propostos para os três a cinco primeiros anos. Seu preparo permite a análise da proposta e ajuda a evitar uma trajetória decadente que leva do entusiasmo à desilusão e ao fracasso. (LONGENECKER; MOORE; PETTY, 1997, p.161).
Para Dornelas (2001) “o plano de negócios é um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negócios que sustentam a empresa. Sua elaboração envolve
um processo de aprendizagem e autoconhecimento [...]”.
Os benefícios decorrentes da elaboração de um plano de negócios citados por Dornelas
estão relacionados ao estabelecimento de diretrizes e metas para o negócio; ao gerenciamento
eficaz através do acompanhamento entre o que foi planejado e o que efetivamente aconteceu;
conseguir financiamento e recursos junto a bancos, governo, investidores e capitalistas de
risco; identificar oportunidades e transforma-las em diferencial competitivo para a empresa.
Contextualizam Longenecker, Moore e Petty (1997) que a disciplina aprendida pelo
futuro empreendedor é outro importante benefício, pois o mesmo passa a entender, por
exemplo, que para elaborar um plano de marketing é necessário realizar uma pesquisa de
mercado e, um estudo de necessidades financeiras levará a uma revisão das receitas e
despesas, pois mesmo uma boa idéia de negócio pode falhar diante de um fluxo de caixa
negativo.
Outro aspecto fundamental na elaboração de plano de negócios segundo Salim et al
(2003) é o fator tempo, pois o plano a ser elaborado para uma empresa constituída e que
funciona há algum tempo é diferente do plano destinado a uma empresa que existe apenas na
cabeça dos empreendedores chamada de “start-up”. Na start-up tudo tem de ser construído,
enquanto nas demais já existe algo sobre o qual o plano de negócios será feito para planejar o
futuro.
31
O plano de negócios pode ser destinado a vários tipos de leitores. Para Longenecker,
Moore e Petty (1997) pode ser lido por investidores e bancos de financiamento, que buscam o
plano de negócios para ter uma idéia do empreendimento, o tipo de produto ou serviço, a
natureza do mercado e as qualificações do empreendedor ou da equipe empresarial. Dornelas
(2001) complementa este público relacionando: parceiros, para definir estratégias e discutir
formas de interação entre as partes; a empresa internamente, para comunicação da gerência
com o conselho administrativo e com os empregados (efetivos e em fase de contratação);
clientes, para venda de produto e/ou serviço e publicidade da empresa; e sócios, para
convencimento em participar do empreendimento e formalização da sociedade.
2.5.1 Estrutura do Plano de Negócios.
Longenecker, Moore e Petty (1997) afirmam que embora não haja um formato padrão
usado de modo geral, existem muitas semelhanças entre as estruturas gerais propostas para
planos de negócio. A seguir é apresentada uma condensação das partes mais comuns de
organização de plano de negócios.
a) Resumo Executivo – Visão geral de uma a três páginas do plano total de
negócios. Escrito depois que todo o plano está pronto, deve ser interessante
o suficiente para despertar o interesse pela leitura do restante do plano.
b) Descrição geral da empresa – Descreve o tipo da empresa e fornece o seu
histórico. Apresenta o tipo de negócio, se manufatura, varejo, serviços ou
outro tipo.
c) Plano de Serviços e Produtos – Descreve o serviço e/ou produto, seus
aspectos importantes e explica o que levará as pessoas a comprá-lo.
d) Plano Gerencial – Apresenta a equipe gerencial, investidores ativos e os
diretores, citando a experiência e competência que possuem.
e) Plano Operacional – Explica o tipo de sistema de operações ou manufatura
utilizada e apresenta projeções de receitas, custos e lucros.
f) Plano Jurídico – Apresenta o tipo de constituição jurídica escolhida e
aspectos que justificam esta escolha.
g) Apêndice – Fornece materiais complementares ao plano, como mapas,
relatórios, matérias de jornais, imagens, etc.
32
Estrutura semelhante é adotada por Salim et al.(2003), apresentado de forma sucinta a
seguir:
1. SUMÁRIO EXECUTIVO
2. RESUMO DA EMPRESA
3. SERVIÇOS/PRODUTOS
4. PLANO DE MARKETING
5. ESTRATÉGIA E IMPLEMENTAÇÃO
6. ORGANIZAÇÃO
7. PLANEJAMENTO FINANCEIRO.
Segundo Dornelas (2001) não existe uma estrutura rígida e específica a ser adotada na
elaboração de um plano de negócios, pois cada negócio tem suas particularidades e
semelhanças, sendo impossível definir um modelo padrão que seja universal e aplicável a
qualquer negócio, o autor sugere a seguinte estrutura para empresas de internet, conhecidas
por pontocom:
1. Capa – Apesar de não parecer, é uma das partes mais importantes do plano,
pois é a primeira parte visualizada por quem lê o plano de negócios, devendo
ser feita de maneira limpa e com informações necessárias e pertinentes.
2. Sumário – Contém o título de cada seção do plano e a página respectiva
onde se encontra.
3. Sumário Executivo.- Deve conter uma síntese das principais informações
que constam no plano de negócios e ser redigido voltado para o público-alvo
do plano explicando seu objetivo, seja ele obtenção de financiamento,
apresentação a potenciais parceiros, entre outros.
4. Análise Estratégica - São definidos os rumos da empresa, sua visão e missão,
situação atual, potencialidades, análise de forças e fraquezas, metas e
objetivos.
5. Descrição da Empresa – Deve conter a descrição da empresa, seu histórico,
crescimento, faturamento dos últimos anos e informações que a
caracterizem.
6. Produtos e Serviços – Descreve como os produtos e serviços são produzidos,
quais os recursos utilizados, os fatores tecnológicos, o processo de pesquisa
33
e desenvolvimento, os principais clientes, se possui marcas e patente de
algum produto.
7. Plano Operacional – Deve apresentar as ações que a empresa está planejando
em seu processo produtivo e seus impactos.
8. Plano de Recursos Humanos – Apresenta o plano de desenvolvimento e
treinamento de pessoal da empresa, metas de treinamento associado ao Plano
Operacional e de treinamentos estratégicos, de longo prazo.
9. Análise de Mercado – Nesta seção o autor do plano de negócios deve
demonstrar que conhece muito bem o mercado consumidor do seu
produto/serviço através de pesquisas de mercado, como está segmentado,
crescimento, características do consumidor, sazonalidade, concorrência,
participação de mercado, etc.
10. Estratégia de Marketing – Demonstra como a empresa pretende vender seu
produto/serviço e conquistar seus clientes, mantendo seu interesse e
aumentando a demanda. Apresentar métodos de comercialização,
diferenciação de produto/serviço, principais clientes, bem como projeções de
vendas.
11. Plano Financeiro – Deve apresentar números que comprovem as ações
planejadas, através de projeções futuras, necessidade de capital, período e
utilização. Deve conter demonstrativo de fluxo de caixa, com horizonte de
pelo menos três anos, análise de ponto de equilíbrio, necessidades de
investimento, demonstrativo de resultados, análise de indicadores
financeiros do negócio, como faturamento previsto, margem prevista, prazo
de retorno sobre o investimento, prazo de retorno sobre o investimento
inicial (payback), taxa de retorno (TIR) etc.
12. Anexos – Contem informações adicionais julgadas de importância para
melhor entendimento do plano. Deve possuir curriculum vitae dos sócios e
dirigentes da empresa, e anexar informações como fotos de produtos, plantas
de localização, roteiros e resultados de pesquisas de mercados, links de sites
Internet, material de divulgação, folders, catálogos, estatutos etc.
Para ser atrativo a investidores, bancos e fundos de capital de risco, o plano de
negócios segundo Logenecker, Moore e Petty (1997) não pode ser extremamente longo,
raramente deve conter mais de 40 páginas, e para ser atrativo, o sumário executivo deve
34
mostrar um quadro claro do negócio proposto e, ao mesmo instante, despertar o entusiasmo a
respeito das perspectivas expostas.
O modelo de plano de negócios adotado neste estudo corresponde ao indicado pelo
Centro Incubador de Empresas de Sergipe – CISE, que possui estrutura semelhante ao
sugerido por Dornelas (2001), modificada apenas na ordem de apresentação de algumas
seções e na supressão de outras.
2.6 ANÁLISE DE VIABILIDADE
A finalidade de determinar a viabilidade de um plano de negócios é garantir a correta
avaliação da necessidade de investimento e do retorno que o projeto pode gerar. Para Souza
(1997) esse esforço serve para elevar o nível de informação a respeito de todas as
conseqüências, desejáveis e indesejáveis, para diminuir o grau de aversão ao risco. “Aversão
ao risco é a disposição do decisor de abrir mão de ganhos adicionais para não enfrentar maior
nível de risco” (SOUZA, 1997).
Para avaliar o mérito de um plano de negócios é preciso analisar os benefícios gerados
e os custos necessários de implantação, que podem ser medidos de diversas formas, tais
como: a rentabilidade simples, o tempo de retorno do capital, o valor atual líquido e a taxa
interna de retorno (BUARQUE, 1989, p.136).
Segundo Buarque (1989) deve-se considerar a taxa interna de retorno e o valor atual
líquido, baseados no conceito de atualização, os dois melhores instrumentos de avaliação de
um projeto.
Antes de analisar os indicadores, é necessário conceituar elementos básicos que
sustentam os cálculos, tais como receitas e custos. Para Buarque (1989), as receitas são o
fluxo de recursos financeiros recebidos em cada ano, direta ou indiretamente, devido às
35
operações realizadas. As receitas diretas originam-se principalmente das vendas de produtos e
subprodutos, sendo preciso estudar o mercado para preparar o programa de produção da
empresa e de vendas, e também realizar as projeções de preços de cada produto.
Em paralelo as receitas diretas, merecem apreciação outras receitas, ainda que
pequenas, originadas da venda de equipamentos, móveis e outros bens depreciados, ao final
de cada ano útil de vida da empresa, bem como originadas de seu encerramento de atividades.
Segundo Buarque (1989), os custos referem-se a valores desembolsados para a instalação da
unidade de produção e para o processo de produção. A diferença entre estes custos,
Investimento Inicial e Operacional, está na origem para financiá-los, pois os gastos iniciais de
instalação provêm de recursos existentes antes do surgimento da empresa, e os recursos para
financiar a produção podem ter origem na própria empresa através de suas vendas e
funcionamento.
A seguir serão explicitados os conceitos de determinação de todas as formas de
medição de viabilidade apresentadas.
O critério mais comumente utilizado pela sua facilidade de apresentação é o da
Rentabilidade Simples (r), que é determinado pela relação do lucro médio provável (L) que
o plano de negócios gerará em cada ano, pelo total desse investimento(I) .
A grande vantagem desse índice de rentabilidade segundo Buarque (1989) é a
facilidade com que ele pode ser determinado conhecendo o orçamento de receitas e custos
apresentados no plano de negócios. Com este índice é possível analisar a viabilidade com base
em um ano básico considerado como representativo de anos futuros de funcionamento da
empresa.
Pode ser calculada a Rentabilidade Simples levando em conta sua relação com o
investimento total, com o capital próprio (oriundo de investimento ou financiamento), e
calculado antes do lucro ou depois de despesas que não são efetivamente desembolsadas,
como a depreciação (BUARQUE, 1989).
36
Uma outra modalidade é adotada por Braga (1989), a Taxa Média de Retorno, sendo
calculada pela relação entre o lucro liquido médio anual já deduzido da depreciação e do
imposto de renda, pelo Investimento Médio que pode ser obtido dividindo-se o investimento
total por 2, supondo o uso da depreciação linear.
Como desvantagem destes dois índices está a não consideração dos efeitos do tempo
sobre o dinheiro (BRAGA, 1989, p.282) e a suposição de que a empresa apresenta um quadro
financeiro homogêneo durante sua vida útil, sendo assim o lucro constante e certo.
(BUARQUE, 1989).
O método do Prazo de Retorno, também conhecido como Payback Period, determina
o tempo necessário para recuperar os recursos investidos. Segundo Braga (1989), quanto mais
longo for o tempo considerado, maior será a incerteza nas previsões. Portanto, para um plano
de negócios ser bem sucedido ele deve apresentar os menores prazos de retorno,
demonstrando conseqüentemente um menor risco.
O cálculo do Prazo de Retorno (t) é feito pela relação do investimento inicial (I )
pelas entradas líquidas anuais (R).
Este método possui as mesmas deficiências do cálculo da Rentabilidade Simples, não
levando em conta as entradas previstas para depois da recuperação do investimento e não
avaliar adequadamente o valor do dinheiro no tempo.
Para contornar as deficiências apontadas neste método Braga demonstra que é possível
calcular o Prazo de Retorno Atualizado, determinando os valores atuais dos investimentos
líquidos e dividindo os mesmos pelos valores atualizados das entradas liquidas de caixa.
Desta maneira já não se obtém uma medida de tempo, mas um índice que obtendo um valor
37
menor do que 1, significa que as entradas liquidas superam o investimento, caso contrário,
não haverá entradas suficientes para cobrir o capital investido.
No método denominado Valor Presente Líquido os fluxos de caixa são convertidos
ao valor presente pela aplicação de uma taxa de desconto que poderá corresponder ao custo de
capital da empresa ou à rentabilidade mínima determinada diante do risco envolvido no
negócio (Braga, 1989). Sempre que este valor apresentar um resultado superior a zero, pode-
se concluir que a execução do plano de negócios irá gerar um retorno maior que a taxa de
desconto utilizada.
Para o cálculo do Valor Presente Liquido (VPL) somam-se todos os termos das
receitas subtraídos os custos (entradas liquidas) para cada ano atualizado monetariamente, e
dessa soma diminui-se o valor dos investimentos, conforme visto na expressão a seguir:
Onde, I 0 é o valor do Investimento no momento t0; i é a taxa de desconto utilizada; j
identifica os períodos de ocorrência dos fluxos de caixa e n corresponde ao total de períodos
ou prazo de duração do projeto.
“O valor presente líquido é um bom coeficiente para a determinação do mérito do
projeto, [...] representa, em valores atuais, o total dos recursos que permanecem em mãos da
empresa no final de toda a sua vida útil” (BUARQUE, 1989, p.148, grifo nosso).
Para o investidor interessado em colocar uma quantidade de capital em um projeto é
muito importante definir a taxa de desconto, ou de custo do capital, que irá definir a decisão
pelo investimento. Esta taxa pode ser considerada como o valor que deixa de ganhar por não
aproveitar outra alternativa de investimento disponível. Buarque recomenda utilizar o valor da
taxa de juros dos títulos de prazo fixo naquele momento. Como alternativa mais fácil diante
de todas as possibilidades de investimento, encontram-se as taxas pagas pelos títulos do
governo como referencial para definir a taxa de rentabilidade desejada.
38
Para evitar essa dificuldade é possível utilizar como taxa de descontos o processo
determinado como Taxa Interna de Retorno - TIR, caracterizada por ser determinada pelo
calculo utilizando os dados próprios (internos) do projeto. O valor da TIR é definido a partir
da formula do valor atual liquido, igualando-se o valor investido I0 ao Somatório dos fluxos
de caixa anuais e encontrando o valor da taxa i que satisfaz a igualdade.
A TIR é um dos principais instrumentos na tomada de decisão com relação ao
investimento em um plano de negócios, tendo como principais vantagens a sua atualização
não precisar de variáveis externas aos dados do projeto, e sua semelhança com o conceito
tradicional de rentabilidade de um investimento, facilitando a sua comparação com outros
tipos de investimento de forma clara.
2.7 Estudos Realizados Sobre o Tema
A presente revisão da literatura consiste em levantar a existência de trabalhos de
outros autores que versem sobre o tema do presente estudo, ou que tenham relação de
proximidade com assunto, de forma direta ou indireta. Com este intuito foram feitas leituras
em periódicos, anais de pesquisa e Internet, a procura de material complementar para a
fundamentação teórica que sustenta a elaboração da pesquisa.
2.7.1 Um estudo de caso de empresas incubadas
O estudo realizado por Brasil e Oliveira (2002) teve como objetivo verificar,
fundamentando-se na perspectiva da Escola Empreendedora, se as empresas incubadas no
Instituto do Software do Ceará possuem características da escola empreendedora.
39
Os autores em sua pesquisa levantaram que, para a escola empreendedora, a
organização empreendedora é centrada na figura do executivo principal, a quem são
conferidos amplos poderes e que, em geral, o empreendedor tem o negócio da empresa na
“mente”, “uma visão”, sem haver um plano formal esquematizado da organização.
Perceberam os autores que para escola empreendedora, a inovação é tida como fonte
de determinação e liderança de um grupo de pessoas, vistas como empresários inovadores.
Estes se tornam responsáveis pelos ciclos tecnológicos estimulados pela inovação, quebra de
paradigmas e criadores de nichos de negócios, objetivando lucros. Os empreendedores em
informática fazem parte de um nicho que necessita inovar sempre para manter seu
empreendimento. Deve conhecer bem seu mercado, constantemente atualizado pelo
surgimento de novas tecnologias, e ainda considerar as turbulências político-econômicas do
Brasil. Este processo passa a fazer parte da estratégia do negócio, bem como a capacitação e o
nível de comprometimento dos funcionários, todos influindo no planejamento da organização.
Para avaliar a aplicação do modelo empreendedor os autores analisaram quatro
empresas incubadas no Insoft do Ceará, através da aplicação de um questionário e análise de
conteúdo. Sobre os resultados foi aplicada a análise empírica baseada nos conceitos de
diversas abordagens sobre empreendedorismo, tais como administração empreendedora,
intrapreuner (empreendedor interno) e entrepreuner (empreendedor externo), ambos relativos
a sua visão da organização; inovação como base do empreendedorismo. Desta forma, avaliam
os autores que a contribuição destas abordagens à geração de estratégias na organização
empreendedora pode ser vista nos seguintes pontos principais: 1) a oportunidade inovadora é
o foco da organização empreendedora; 2) o executivo principal centraliza o poder, podendo
governar pelo uso da autoridade ou pelo carisma, sendo que a visão substitui o plano formal;
3) há um enfrentamento da incerteza e é vista como oportunidade para ganhos potenciais; e 4)
a necessidade de realização, basicamente, é o propulsor da motivação dos empreendedores,
que têm por principal meta o crescimento da organização.
Segundo Brasil e Oliveira, as premissas da escola empreendedora são: o líder tem a
estratégia na mente, como uma visão do que pretende no futuro; a intuição e a experiência do
líder são as bases para o processo de formação da estratégia; o líder implementa a visão
através da centralização e controle, mas faz alterações específicas, caso necessário; a visão é
flexível, a estratégia é deliberada no sentido global, porém emergente de acordo com o
40
desenrolar da visão, sujeita à inovação; a organização adapta-se ao líder, ao qual é concedido
grande poder e capacidade de manobra; a estratégia é voltada para nichos de mercados
protegidos contra as forças da concorrência direta.
Dado o foco da pesquisa ser a questão empreendedora, foram analisados três pontos na
pesquisa: a) o executivo principal tem um planejamento informal, pois o negócio está na sua
mente e não no papel; b) a inovação é presente na prática empresarial desse executivo, e c) a
liderança é centralizada na figura de um empreendedor.
Foram conclusões da pesquisa: que os executivos pesquisados seguem uma visão
própria do negócio, não formalizando as suas estratégias de maneira excessiva em um plano
formal de negócios. Foi assim constatada essa característica da Escola Empreendedora: que os
líderes seguem as suas visões; para os entrevistados o fator considerado mais importante para
a inovação foi à criatividade e o mais importante para a estratégia foi à tecnologia. A escola
Empreendedora não descarta a inovação, mas prefere relaciona-la ao intra-empreendimento e
situá-la na Escola de Aprendizado. Isto demonstra que há um híbrido de modelo
empreendedor e inovador, razão do comportamento desses executivos; por fim, os
entrevistados dão ênfase ao cumprimento de prazos, padrões de qualidade e economia de
custos. Distribuem as responsabilidades por metas e resultados, numa clara demonstração de
liderança autocrática. Porem observam a necessidade de desenvolvimento de relações
humanas e crescimento dos funcionários, evidências da liderança democrática. Essas
características centralizadoras demonstram mais uma característica da escola empreendedora.
Em síntese: para os autores, o Insoft-CE incutiu uma mentalidade inovadora com elementos
empreendedores nos seus incubados, refletindo o seu próprio comportamento.
2.7.2 Seleção de novos empreendimentos pelas incubadoras
Com o objetivo de avaliar quais os critérios utilizados pelas incubadoras de negócios
na internet para selecionar os projetos que deverão ser incubados pela instituição, Cé e
Oliveira (2003), realizaram uma pesquisa exploratória onde foram identificadas 07 (sete)
Incubadoras de Negócios na Internet no Brasil, sendo aplicados questionários e entrevistas
que obtiveram os seguintes resultados, baseados nos itens que compõem um plano de
negócios.
41
Na análise geral dos itens os maiores graus de importância foram atribuídos às
barreiras de entrada de concorrentes, tamanho, segmento e mercado-alvo do negócio. No
quesito “tomada de decisão de investimento”, a qualidade individual do empreendedor obteve
maior destaque. De menor importância, evidenciou-se a localização, facilidade do negócio e
estrutura organizacional. Em maior grau de generalidade, as seções: sumário de análise de
mercado, sumário financeiro e sumário administrativo foram as mais valorizadas.
De acordo com o observado pelos autores, de um modo geral os empreendedores ao
iniciarem um negócio, têm à mão pouco mais que uma idéia e um capital inexpressivo. Um
novo empreendimento para transformar-se em um negócio viável deve naturalmente contar
com a elaboração de um plano de negócios. Nele encontra-se orientação para evitar as causas
de mortandade dos novos negócios: falta de novos investimentos, concorrência, problemas
gerenciais, logísticos e, fundamentalmente, falta de planejamento. O processo de
administração e o planejamento de marketing fornecem ao empreendedor a base teórica
necessária para elaborar este documento exigido pelos investidores em projetos de Internet e
incubadoras de negócios para selecionar os seus incubados.
Consideraram Cé e Oliveira que a elaboração do plano de negócios encontra no
processo de administração de marketing fundamentos importantes para conhecer
oportunidades de marketing, pesquisa e seleção de mercado-alvo, desenvolvimento de
estratégias, organização, implementação e controle do esforço de marketing. Em uma analise
seguinte, Cé e Oliveira identificaram que esses elementos servem para caracterizar as três
funções principais do plano de negócios: a) desenvolver idéias a respeito de como o negócio
deve ser conduzido, examinando a empresa sobre os pontos de vista mercadológico,
financeiro e operacional; b) utilizar como ferramenta retrospectiva, onde o empresário pode
avaliar o desempenho atual de uma empresa ao longo do tempo; e c) obter investimentos.
Os autores perceberam ainda que uma vez elaborado o projeto, é chegado o momento
do empreendedor enfrentar a seleção das incubadoras. O conceito de Incubadora de Negócios
na Internet é simples: tipicamente, as incubadoras garantem um espaço físico, consultoria,
conexões para financiamentos, pessoal de alto nível, serviços administrativos, infra-estrutura e
algum capital. Porém, constataram os autores que o número de projetos selecionados é muito
baixo, e o trabalho dos autores tem o objetivo ainda de identificar as razões de sucesso dos
projetos selecionados.
42
Os autores concluíram o estudo considerando ter identificado aspectos esclarecedores
em seu trabalho e apesar de não analisarem as incubadoras de um modo geral, puderam
destacar os ajustes que elas vem sofrendo, realizando investimento conjuntos em negócios já
existentes e deixando para as Incubadoras universitárias a tarefa de desenvolverem novos
empreendedores.
2.7.3 Role-Playing games, educação e jogos computadorizados.
Com o objetivo de apresentar o estado da arte e reflexões sobre os assuntos Jogos,
Educação e Role-Playing Games - RPG, Bittencourt e Giraffa (2003) realizaram um estudo
analisando algumas teorias educacionais que embasam estes temas, bem como conceitos de
RPG Digitais.
Segundo os autores, para entender o mundo dos jogos computadorizados faz-se
necessário contextualizar o cenário social atual e alguns valores que emergiram na sociedade
pós-moderna. Conceitua o sociólogo Domenico de Masi que o período pós-industrial surgiu
nos meados dos Anos 40, logo após a II Guerra Mundial. O grande avanço tecnológico
advindo após esse período com o surgimento de diversas tecnologias, entre elas a
telecomunicação junto com a informática, possibilitaram o surgimento de uma cibercultura.
Esta nova cultura é disseminada através do ciberespaço, ambiente composto de rede de
pessoas interconectadas que compartilham informações sobre uma infraestrutura de
telecomunicações e computadores. O ciberespaço proporciona uma nova forma de
comunicação, onde a informação circula de todos para todos, ou seja, há um
compartilhamento total sobre a informação distribuída.
Outro estudioso, o também sociólogo Paulo Freire, considera que o modelo
educacional brasileiro ainda é baseado na transmissão de conhecimento, no acúmulo de
saberes e na supremacia do professor, que detém o saber e institui uma pedagogia bancária, da
omissão e passividade. Bittencourt e Giraffa perceberam que para Paulo Freire esta pedagogia
não prepara a sociedade para o compartilhamento de informação que é a base da cibercultura.
Por outro lado, experiências interativas, como os jogos de RPG, que se baseiam no
43
compartilhamento de informações para execução de um objetivo podem se tornar ferramentas
contributivas para o aprendizado dentro e fora do ciberespaço.
Existem diversas formas de RPG: de mesa, Digitais, Aventura-Solo. De todas pode-se
obter vantagens de forma didática. Educar é transmitir e instruir. Nesse conceito, o modelo de
educação atual está bastante alinhado com o modelo industrial. Prepara-se o individuo para o
mercado de trabalho. O grande desafio da pós-modernidade é preparar o individuo para ser
autônomo, cooperar, ser capaz de lidar com novas tecnologias e ser criativo. Pelo fato do
ciberespaço possuir características libertárias, existe uma atmosfera propícia para um novo
modelo, humanizando o processo educacional.
Observaram Bittencourt e Giraffa que o autor Vygotsky, criador da Teoria
Interacionista, define que o individuo tem seu desenvolvimento psicológico determinado pela
interação social, ou seja, diretamente com indivíduos da cultura, ou indiretamente no
ambiente culturalmente estruturado. O RPG é um jogo fundamentado na interação social. A
partir destas premissas pode ser sugerido o RPG como uma ferramenta para o
desenvolvimento psicológico.
Em outro autor chamado Gardner, que desenvolveu a Teoria das Múltiplas
Inteligências, os autores verificaram que o mesmo acredita que o ser humano é dotado de um
conjunto de inteligências relativamente autônomas que podem ser recombinadas de múltiplas
formas por indivíduos ou culturas. Sugeriu a existência de sete inteligências: lingüística,
musical, lógico-matemática, espacial, sinestésica, interpessoal e intrapessoal. Sendo o RPG
um jogo onde se criam histórias, o ato de narrar, inserção de musicas que criam o clima, o
cálculo das fichas dos personagens, o uso de mapas, a cooperação entre os jogadores para
resolução dos enigmas, tudo isso junto contribui para o desenvolvimento das múltiplas
inteligências.
Apresentando outro teórico, os autores expõem que os Jogos são pouco utilizados na
Educação em face da cultura baseada na premissa Taylorista de que “lugar de trabalho é para
o trabalho e lugar de diversão é para diversão”. No contexto da pós-modernidade as pessoas
devem trabalhar com o que gostam, e isso significa se divertir. Desta maneira também pode
ser a Educação, onde se pode gostar de aprender, ou seja, aprender brincando, jogando.
44
Assim, o fato de jogar, acaba desenvolvendo habilidades como ler e escrever, úteis para outras
atividades.
Concluíram os autores que a existência de experiências educacionais com RPG
Digitais, envolvem uma difícil equação: não transformar o jogo em uma atividade puramente
didática, algo que afugenta os jogadores e destrói o objetivo da experiência. Devem-se ter
jogos atrativos e educativos ao mesmo tempo. Para os autores eis um grande desafio.
2.7.4 Características de firmas exportadoras de software de jogos
eletrônicos
Tendo como objetivo analisar as características empreendedoras dentro de uma
empresa exportadora de software de jogos eletrônicos, Dewes, Kastensmidt e Fracasso
(2004), realizaram estudo onde comparam as características de empreendedores de sucesso na
literatura com o caso da empresa alvo no estudo de caso apresentado. Os autores constataram
que o mercado de jogos eletrônicos, conhecidos popularmente como games, está em franco
crescimento e que o empreendedor de sucesso neste mercado deve possuir além de sólidos
conhecimentos técnicos, habilidades gerenciais e pessoais, amplo conhecimento sobre o
mercado de jogos, que somados às competências da empresa, constituam vantagem
competitiva.
Destacam os autores o extraordinário crescimento do segmento de jogos, que
ultrapassou em 2001 o faturamento da indústria do cinema nos Estados Unidos, e cresce
mundialmente a uma taxa de 25% ao ano, consumindo grandes somas de investimento por
parte de empresas de grande porte. Os autores apresentam as divisões do setor, baseadas na
arquitetura de hardware, ou seja, equipamento (PC, console, portáteis, Internet), e explanam
sobre os problemas do mercado brasileiro, assolado pela pirataria e o contrabando, falta de
uma cultura voltada para jogos eletrônicos e a alta carga de impostos, o “Custo Brasil”, que
onera a produção e dificulta o investimento privado e público. Ressaltam porém os autores, o
enorme potencial do mercado, principalmente relativo ao baixo custo de mão de obra
comparada com países desenvolvidos e a alta capacidade criativa dos profissionais brasileiros.
45
Os autores expuseram sobre a composição das equipes de produção de jogos,
geralmente compostas em 1/3 por profissionais da área de tecnologia e os restantes 2/3 por
profissionais ligados a produção de imagens e sons. Destacaram ainda os autores a divisão da
forma de comercialização dos produtos, onde existe depois do desenvolvedor uma cadeia de
intermediários antes do consumidor final, formada por publicadores, distribuidores e
varejistas, sem os quais as portas do mercado se fecham para quem não se adapta a este
modelo.
A metodologia empregada pelos autores foi o estudo de caso com a aplicação de uma
entrevista com o proprietário da empresa estudada e busca de informações em fontes
secundárias, sendo o trabalho parte de um estudo maior envolvendo mais empresas. A
empresa estudada iniciou as suas atividades participando do processo de incubação junto a
Universidade Federal do Rio Grande do Sul e obteve sua graduação 6 anos depois. As
características empreendedoras encontradas no dirigente de acordo com a literatura foram a
busca de oportunidades, iniciativa, persistência, capacidade de correr riscos calculados,
estabelecimento de metas, planejamento, rede de contatos, independência e autoconfiança.
Os autores concluíram o estudo afirmando que a empresa estudada adquiriu
maturidade durante o seu processo de crescimento até chegar à exportação. Desenvolveu uma
equipe qualificada, flexível e com capacidade de inovação. Este amadurecimento pode ser
explicado pelas características identificadas no empreendedor, pois o desenvolvimento de
produtos com as peculiaridades dos jogos constitui em correr um risco calculado, ter
iniciativa, busca de oportunidade onde outros não tem a coragem e a disposição de arriscar.
Somam-se a estas características a rede de contatos, o planejamento e a autoconfiança.
2.7.5 Criação de agentes inteligentes aplicados aos jogos eletrônicos
Bittencourt e Osório (2004) com o objetivo de apresentar uma ferramenta de apoio ao
desenvolvimento de jogos realizaram estudo onde apresentam os conceitos de agentes
autônomos inteligentes e sistemas multi-agentes; relações entre Inteligência Artificial e
46
pesquisas aplicadas aos jogos eletrônicos; os autores finalizaram o estudo apontando as
funcionalidades que foram implementadas na ferramenta para atender aos conceitos expostos.
Para os autores, os jogos e seu conceito são bastante conhecidos, sendo que as pessoas
jogam pelos mais variados objetivos: o aprendizado, a fantasia, a experimentação e a
socialização. De forma natural os jogos tem evoluído e como conseqüência os consumidores
exigem oponentes cada vez mais sofisticados. Uma das formas de satisfazer os consumidores
é a adoção de técnicas de Inteligência Artificial (IA), mais especificamente os sistemas
multiagentes. Os autores abordaram o conceito de agente inteligente, também conhecido
como agente autônomo, que é um programa que se comporta como se estivesse situado em
um ambiente, sente e age sob este durante o tempo, sendo que suas ações são determinadas
por um controle próprio e o agente sentirá o efeito de suas ações presentes no futuro.
Os autores expuseram em seu trabalho o conceito de um sistema multi-agentes,
definido como um conjunto de agentes capazes de interagirem entre si em um ambiente,
possivelmente formando uma organização. Estes possuem inúmeras áreas de aplicação devido
ao seu enorme potencial de processamento e dedução.Sendo que os trabalhos de IA aplicados
aos jogos eletrônicos tem apresentado os resultados mais visíveis e bem sucedidos das
pesquisa sobre IA. Segundo os autores é apenas questão de tempo fazer as máquinas
“pensarem”, através de técnicas como Redes Neurais Artificiais, Lógica Nebulosa e
Algoritmos Genéticos. Tais técnicas são demonstradas através de sua aplicação em
personagens de jogos.
Concluíram os autores seu estudo propondo a utilização do ambiente de simulação por
eles desenvolvido, que dispõe de modelos capazes de avaliar performances de diferentes
arquiteturas de agentes, tanto colaborativos quanto competitivos e dispõe de requisitos
fundamentais para seu sucesso: é portável, livremente distribuído e aplica-se a maioria das
funcionalidades requeridas pelo desenvolvimento de jogos. Possui Modelagem de domínios,
de agentes, aplicabilidade de técnicas de IA, treinamento de agentes e edição 2D. Permite o
uso de XML e Java. Na opinião dos mesmos, é uma importante ferramenta de
desenvolvimento de jogos eletrônicos.
47
2.7.6 Criando jogos computadorizados multiplataforma
Com o objetivo de apresentar o desenvolvimento de um motor de jogo, Bittencourt,
Giraffa e Santos (2004), desenvolveram estudo sobre engines, ferramenta que se constitui no
motor do jogo. Uma reunião de funcionalidades em um pacote chamado framework.
A razão desse estudo é que existem diversas engines no mercado, mas não existe um
padrão de desenvolvimento que permita a portabilidade entre elas, isto é, a transposição de
código de um jogo entre engines diferentes. O propósito do framework apresentado é ser um
pacote multiplataforma, padronizando o desenvolvimento de jogos e conferindo portabilidade
aos jogos.
Os autores elaboraram o estudo baseado no framework Amphibian, que está sendo
desenvolvido para beneficiar a indústria na produção de jogos on-line voltados para
computadores pessoais e dispositivos móveis. Destina-se também a produtos com fins
educativos e não restringe sua utilização ao ambiente Microsoft Windows.
Através de pesquisa, os autores identificaram a existência de diversos engines no
mercado, sendo que foram analisados os principais entre uma lista de mais de 500. Alguns
deles nacionais, e concluíram que a grande maioria é feita na Linguagem C++, de maioria
expressiva na plataforma Windows, sendo as plataformas PalmOS, Windows CE e telefones
celulares bastante atendidas também. Utilizam as bibliotecas DirectX e OpenGL, a primeira
voltada apenas ao ambiente Windows e OpenGL aberta vários sistemas operacionais, mas
apenas no ambiente gráfico. Entendem os autores que o desenvolvimento de um framework
padrão multiplataforma reduziria problemas de baixa reutilização de código o que aumentaria
a produtividade no desenvolvimento de jogos.
2.7.7 Um estudo sobre os processos de desenvolvimento de jogos eletrônicos
Ademar, Nassu e Jonak (2004) elaboraram um estudo onde objetivaram analisar o
processo de desenvolvimento de jogos. Constataram que o desenvolvimento de jogos costuma
ser bastante caótico e complicado. A dificuldade em satisfazer os requisitos do sistema e a
48
tecnologia e conhecimentos disponíveis, faz com que processos rígidos e bem definidos sejam
difíceis de adotar. Isso resulta muitas vezes em desenvolvimentos “artesanais” ou “artísticos”.
Os autores abordaram apenas aspectos do processo de desenvolvimento, suas etapas e
técnicas adotadas, evitando questões burocráticas e administrativas. Avaliam de maneira
simplificada as metodologias da Engenharia de Software, e apresentam de forma genérica os
passos do desenvolvimento de jogos.
Para os autores o processo de desenvolvimento de um jogo é similar ao de um outro
software qualquer, tendo fase típicas da engenharia de software, como análise, projeto,
implementação e teste. No entanto, dada a natureza subjetiva de um game, não utiliza
processos rígidos e bem definidos em seu desenvolvimento. Algumas fases entrelaçam-se a
outras, e não seguem uma ordem única, sendo que algumas assumem papel mais importante
durante determinado momento.
Destacam os autores que antes do processo de criação do game propriamente dito,
algumas definições anteriores ao desenvolvimento devem ser resolvidas. A Concepção Inicial,
a idéia por trás do jogo, que pode ser a necessidade de lucros de uma empresa a um sonho,
uma realização pessoal de um desenvolvedor. Deve-se trabalhar bem a motivação, pois a
produção de um game pode custar muito dinheiro e dedicação, talvez mais do que se tenha ou
possa empregar. Outra definição percebida pelos autores é quanto aos publicadores e
distribuidores, depois do game pronto. O publicador é responsável pela reprodução em larga
escala do software, impressão de manuais e caixas e parte da publicidade e até localização, ao
adaptar o software para comercialização no exterior. A distribuidora é responsável pela
comercialização e distribuição do game, e também por parte da publicidade.
Para os autores o incentivo das Incubadoras é louvável, mas a quase totalidade dos
recursos advém mesmo dos desenvolvedores. Identificaram os mesmos a existência de
diversas plataformas de desenvolvimento de jogos, como consoles de videogames,
computadores, arcades e dispositivos moveis atualmente. O processo dos viodegames e
árcades é mais fechado em face da arquitetura de hardware ser proprietária. Já o
desenvolvimento para computadores é mais livre.
49
O Design (Análise) é a fase equivalente em qualquer desenvolvimento de software a
definição de características e requisitos do produto. A maior dificuldade nessa fase é adaptar-
se as mudanças e adaptações causadas pelo avanço tecnológico e surgimento de novos jogos.
Em geral permite-se que as mudanças e coleta de requisitos sejam feitas durante o próprio
desenvolvimento. Deve-se, no entanto, detectar mudanças profundas ou complexas e
implementa-las no estado inicial do jogo, sob pena de atrasos com correção de bugs
prejudiciais ao projeto.
Concluíram os autores que o projeto de games vai sendo construído ao longo do
desenvolvimento em paralelo com a documentação técnica. È fundamental, no entanto, a
escolha da tecnologia e plataforma que será desenvolvido o jogo. Durante o projeto, uma serie
de algoritmos tornam-se padrões e podem ser reutilizados em outros desenvolvimentos. A este
conjunto dá-se o nome de engine. Esse motor pode ser licenciado e ser revendido para outros
desenvolvedores. Concluíram também que o cronograma é necessário apesar de alguns
desenvolvedores somente definirem durante o desenvolvimento, mas pode ser bastante útil
para obter idéias mais precisas sobre prazo e realização de orçamentos.
Concluindo a revisão da literatura é possível dizer que o desenvolvimento de um jogo
é um processo criativo e em vários pontos artístico. Da observância de vários casos pode-se
extrair práticas que auxiliam nesse processo. A escolha de um bom Game Designer é o passo
fundamental para o sucesso de um jogo e as adoções de práticas de Engenharia de Software
auxiliam bastante, mas existe bastante espaço nesse tipo de desenvolvimento para a inovação
e criatividade. Outro ponto a ser observado cuidadosamente é a escolha da tecnologia a ser
empregada no desenvolvimento, pois dela derivará todo o esforço de contratação de mão de
obra, de qualificação constante e programa de testes.
São observadas ainda as extensas aplicabilidades dos jogos tanto para entretenimento,
como para educação e treinamento de profissionais. O administrador de uma empresa de
desenvolvimento de jogos deve possuir habilidades gerencias suficientes para conduzir
equipes com profissionais criativos, cheios de idéias e ideais, que esperam dele que conduza
sabiamente os projetos desenvolvidos pela empresa. É necessário ainda um conhecimento
aprofundado do mercado e características empreendedoras para correr os riscos de forma
calculada com criatividade e autoconfiança.
50
3. METODOLOGIA
Tem por objetivo o presente estudo avaliar a viabilidade de implantação de uma
empresa de desenvolvimento de jogos eletrônicos dentro do Centro Incubador de Empresas do
Estado de Sergipe – CISE, que tem como principal parceiro a Universidade Federal de
Sergipe - UFS. Para alcançar este objetivo, neste item são explicados os métodos utilizados
para analisar a viabilidade do empreendimento, descritas as formas de levantamento de dados
e outros itens, na procura de responder as questões levantadas pela elaboração do estudo.
3.1 Caracterização do Estudo
Esta é uma Pesquisa Bibliográfica, desenvolvida a partir da consulta em material já
elaborado, tais como artigos, livros, jornais, revistas, monografias, teses, etc. (GIL, 1994,
p.71).
É também uma Pesquisa Documental por utilizar “material que ainda não recebeu
tratamento ou que ainda pode ser reelaborado de acordo com os objetivos da pesquisa, tais
como relatórios de pesquisa, de empresa, gráficos estatísticos” (GIL, 1994, p.73).
Universo e Amostra: Por conveniência do pesquisador e por se tratar de um estudo de
viabilidade de implantação envolvendo consultas bibliográficas e documentais, não é
necessário definir o universo nem a amostra.
3.2 Questionamentos
Para implantar uma empresa de desenvolvimento de jogos é preciso ter de forma clara e
precisa informações sobre capital necessário, qualificação de mão-de-obra, capacidade
tecnológica, formas de publicidade, graus de utilização de produtos inovadores. Estas
informações podem ser obtidas através de respostas aos questionamentos elaborados neste
trabalho.
o Qual o capital inicial e de giro necessários para a implantação de uma empresa de
desenvolvimento de jogos para computador?
51
o Qual o ponto de equilíbrio entre receitas e despesas e quando ocorrerá este momento?
o Quais as fontes de recursos para o desenvolvimento de jogos para computador?
o Quais as formas adequadas de comercialização de jogos para computador?
o Qual o grau de inovação necessário para o adequado funcionamento de uma empresa
de desenvolvimento de jogos para computador?
o Qual o resultado de uma análise de viabilidade de implantação de uma empresa de
desenvolvimento de jogos em uma incubadora de empresas de base tecnológica?
3.3 Definição de Dimensões e Variáveis
Inicialmente o levantamento da procura, aceitação de mercado, oferta de clientes e
concorrência, serve para justificar a decisão de implementar o empreendimento. A seguir, são
apresentadas as variáveis econômico-financeiras que, depois de analisadas, permitem a
tomada de decisão de uma maneira segura através da identificação de seus resultados.
Para auxiliar no entendimento da metodologia empregada na análise do
empreendimento, são expostas a seguir definições técnicas das dimensões e variáveis
utilizadas neste estudo.
As Dimensões observadas são: Econômica e Tecnológica.
Dimensão Econômica - consiste na avaliação dos efeitos que o fluxo financeiro da
empresa irá provocar no conjunto da economia. Esta dimensão pode ser analisada em relação
ao município, estado ou nação onde a empresa está inserida. Para efeito deste estudo foi
considerado o município como primeiro beneficiado pelo negócio da empresa pertencer ao
setor de serviços.
Dimensão Tecnológica - consiste na avaliação do emprego da tecnologia nos
processos internos de produção da empresa. Esta dimensão pode analisar diversos tipos de uso
da tecnologia, porém neste estudo é utilizada apenas a avaliação de Inovação Tecnológica e
Técnicas de Desenvolvimento de Software.
52
As Variáveis observadas no estudo foram:
Mercado – Consiste na definição de um grupo de clientes, fornecedores, concorrentes,
que interagem produzindo fluxo econômico de capital. Para efeito deste estudo são
considerados: o mercado de consumidores que utilizam a Internet como forma de
entretenimento, os sites de empresas que oferecem produtos semelhantes aos produzidos pela
empresa e os fornecedores de insumos da empresa, na forma de parceiros estratégicos.
Investimento – Descreve a necessidade de requisitos financeiros iniciais e operacionais
para que a empresa possa existir. Neste estudo foi planejada a utilização de capitais para um
fluxo financeiro de três anos.
Custeio – Consiste na agregação dos valores monetários pagos pela utilização de
recursos para manter o negócio funcionando e aplicados para produzir os produtos ou
serviços.
Rentabilidade – Consiste no grau de êxito econômico obtido por uma empresa em
relação ao capital nela investido. Neste estudo foi considerada uma meta de rentabilidade da
empresa a obtenção de uma Taxa Interna de Retorno de 10% ao ano, descontados os custos
financeiros dos empréstimos e financiamentos.
Financiamento – Consiste na fonte de recursos financeiros demandados pela empresa
para operacionalização de suas atividades. Neste estudo foram consideradas as formas de
utilização de recursos próprias, de terceiros, e obtidos através de financiamentos de
instituições de fomento.
Inovação – Pode ser definido como o processo completo que vai da concepção de uma
nova idéia à sua manufatura e venda ao consumidor, bem como uma melhoria em um produto
existente que aumente a sua competitividade, produtividade e atendimento as demandas do
mercado consumidor. É também uma técnica de gestão fundamental para o empreendedor,
por conferir iniciativa, liderança capacidade para perceber oportunidades e aplica-las
coerentemente dentro da empresa.
53
Desenvolvimento de Software – Consiste na reunião de recursos tecnológicos,
equipamentos, softwares, e recursos humanos, programadores, analistas, e recursos técnicos,
lógica e modelagem de sistemas, com o objetivo de desenvolver programas (softwares) com
os mais variados fins. Neste estudo é abordado o desenvolvimento de software empregado na
elaboração de jogos para computador.
O quadro 1 expõe as dimensões, cada variável e seus indicadores que fazem parte deste
estudo.
Dimensões Variáveis Indicadores
Mercado
Sites Concorrentes, Consumidores.
Parceiros Estratégica (Agências de .Publicidade, Empresas
de Telecomunicações, Revendas de Hardware).
Investimento Capital inicial, Capital de Giro.
Custeio Despesas fixas e variáveis.
Rentabilidade
Taxa Interna de Retorno (TIR).
Prazo de Retorno, Ponto de Equilíbrio.
Valor Presente Líquido.
Econômica
Financiamento Prazos, Juros, Garantias exigidas, Fomento.
Inovação
Existência de produto igual ou similar.
Produto ou Serviço possível de realizar.
Tipo (Incremental, Radical, Original).
Tecnológica
Desenvolvimento de
Software
Forma de Trabalho (Descentralizada, Tradic., Cabal).
Linguagem Programação (Flash, PHP, Soft.Livre).
Qualificação Profissional (Game Designer, Analista,
Sonoplasta, Programador, Artista Gráfico).
Quadro 1 - Dimensões e Variáveis
54
4. PLANO DE NEGÓCIOS
Este plano de negócios foi elaborado seguindo o modelo apresentado na literatura pelo
autor Dornelas (2001) para empresas conhecidas por pontocom, ou seja, voltadas para a
internet. No entanto, conforme sugestão do mesmo autor, não existe uma estrutura rígida na
elaboração de um plano de negócios, o que permite adotar parte do modelo proposto pelo
Centro Incubador de Empresas do Estado de Sergipe – CISE, formando assim a estrutura
apresentada.
4.1 Capa
Plano de Negócios
ELFLAND STUDIOS
www.elfland.com.br
Rua Lagarto, 952 – Centro.
Centro Incubador de Empresas do Estado de Sergipe - CISE
Aracaju – Sergipe
Telefones: 79 214-6090 / 8107-9151 / 8103-8980
José Walter Santos Filho – Diretor Comercial e Desenvolvimento [email protected] ou
Participação Societária – 50% [email protected]
Ana Maria Gomes Vieira – Gerente Administrativo-Financeiro [email protected] ou
Participação Societária – 50% [email protected]
Setor de Atividade: Serviços em Tecnologia, Entretenimento.
Fevereiro/2005
55
4.2 Sumário Executivo
Nos últimos anos, com a crescente valorização do lazer, os Jogos tem adquirido
elevada importância na indústria de entretenimento. Além da utilização como forma de
entretenimento, o mercado para empresas de design de games é muito mais amplo. O setor de
desenvolvimento de jogos já é aclamado como o terceiro pilar de sustentação da indústria de
entretenimento, ao lado da Música e do Cinema, crescendo ano após ano em um ritmo
superior aos demais setores da economia. Este crescimento se traduz no incremento do
volume de vendas, penetração em todas as faixas de idade e renda da população, e também
pela busca incessante pela inovação tecnológica.
Com o propósito de acompanhar este mercado em franco desenvolvimento, foi criada
a empresa Elfland Studios, que tem como missão Desenvolvimento de Jogos. Utilizando
inicialmente a plataforma de tecnologia Windows, desenvolve jogos com fins de divulgação e
marketing de empresas, utilizados em campanhas on-line e com distribuição através de mídia
(CD). Desenvolve também jogos educativos, utilizados em treinamentos, cursos pré-
vestibulares, e jogos de entretenimento, de estratégia, ação, aventura, esporte e Roleplaying
Games - RPGs, que em uma tradução literal, significa Jogo de Representação, um tipo de
divertimento onde a criatividade é a base, onde o participante vive uma história sem ter de
obedecer a uma posição apenas passiva (como quando se lê um livro), sendo parte ator, parte
roteirista de um texto que ainda não foi completamente escrito.
Após a instalação da empresa no Centro Incubador de Empresas de Sergipe – CISE,
foram recrutados estudantes de graduação e professores de Ciência da Computação
interessados no desenvolvimento de jogos. Foi formada uma equipe com 6 profissionais,
sendo composta de Analistas de Sistemas, Programadores e WebDesigners. Esta equipe está
dividida em três áreas distintas de desenvolvimento dentro da empresa: Desenvolvimento de
WebGames, de Jogos para Dispositivos Móveis (Celulares e Pocket PCs) e de Jogos para PC.
Estão assim representados os mais promissores segmentos do mercado de jogos.
O mercado consumidor de Games é amplo e vem adquirindo cada vez mais
importância em áreas como educação, cinema e televisão. Para atender a este mercado
56
crescente, observando inicialmente a cidade de Aracaju, com população de 500.000 mil
habitantes, a empresa deve manter o foco em um público-alvo na faixa de idade entre os 10 e
19 anos. Este público, segundo dados do Censo 2000 do IBGE, é calculado em 99.099
habitantes, dos quais 13.873 (14%) pertencentes à classe A e B, e que representam
consumidores potenciais dos Games que estão sendo desenvolvidos. O produto principal
Elfland Studios, em fase de desenvolvimento, é um Webgame, jogo disputado no ambiente
Internet, onde os jogadores adquirem assinaturas mensais que permitem o ingresso nos
computadores-servidores onde está sendo executado o jogo. Para este público a empresa
estabeleceu inicialmente a meta de 3.000 clientes, a ser atingida ao final de seus dois
primeiros anos de existência, o que possibilita um faturamento mensal de R$ 30.000,00 com a
venda de assinaturas ao preço unitário de R$ 10,00.
Este valor é suficiente para cobrir os custos operacionais e produzir uma Rentabilidade
Simples de 22,81% no primeiro ano, com uma Taxa Interna de Retorno do capital investido
na ordem de 20,38%, que é maior que o custo do capital tomado como base para este
empreendimento que é de 10%. O negócio apresenta também um Prazo de Retorno do Capital
Investido (payback) de 4,38 anos e um valor atual líquido ao final do 4º ano de R$
318.707,28. Os cálculos que comprovam este estudo encontram-se no item 4.6 – Aspectos
Financeiros.
Para alcançar este resultado, adotará a estratégia de distribuição gratuita de jogos
simples, cativando o público-alvo, ao mesmo tempo em que desenvolve o Webgame de
Estratégia que servirá de carro-chefe para as vendas de assinatura. A empresa tem como meta
atingir penetração no cenário nacional, aproveitando a Internet como meio de divulgação e
comercialização de produtos de tecnologia.
Para atingir a rentabilidade desejada a Elfland Studios necessita de investimentos que
somam R$ 151.789,86. Sendo parte deste investimento para custear o desenvolvimento do 1o.
módulo do WebGame Feudo, no valor de R$ 50.970,00, para aquisição de equipamentos e
demais investimentos fixos, R$ 12.150,00, e para ações do Plano de Marketing, Vendas e
Capital de Giro do Negócio, R$ 32.002,72. Estes valores estão detalhados no item 4.6 -
Aspectos Financeiros.
57
4.3 Empreendimento
A seguir é apresentada a concepção do negócio Elfland Studios, uma empresa
inovadora no desenvolvimento de jogos.
4.3.1. Missão
A missão da Elfland Studios é ser uma empresa de entretenimento apoiada na
Tecnologia da Informação, desenvolvendo jogos que proporcionem diversão inteligente, sadia
e educativa para o público com espírito explorador, permitindo a criação de comunidades
interativas e estimulando o convívio social no ambiente virtual e real, além de criar valor para
seus sócios e investidores.
4.3.2 Visão
A Elfland Studios pretende num prazo de 5 anos possuir uma marca sólida e de
referência no desenvolvimento de jogos com penetração nas mais diversas classes sociais e
segmentos comerciais do estado de Sergipe e do País.
4.3.3 Histórico
A Elfland Studios surgiu da oportunidade identificada pelos seus sócios ao
perceberem o crescente interesse dos jovens na faixa etária dos 10 aos 19 anos por jogo de
computador que envolva um bom enredo, estratégia e ação.
O mercado de entretenimento da cidade de Aracaju possui atualmente diversas lojas
especializadas em proporcionar entretenimento para este público, as chamadas lan houses,
que se aproveitando do barateamento no custo de aquisição de computadores potentes,
surgiram em boa quantidade no final do ano de 2002 e durante 2003. Esse mercado passou
por um processo seletivo comercial, natural e necessário de ocorrer, e hoje permanecem no
mercado apenas as lojas que conseguiram controlar seus custos e fidelizar sua clientela.
Aliado aos jogos em computador, estas lojas dispõem de conexão a internet de alta
velocidade, o que possibilita mais uma opção de divertimento: os jogos em rede na Internet.
58
Com o olhar voltado para este cenário que se encontra a oportunidade que os sócios da
Elfland Studios identificaram: o desenvolvimento de Games. A esta oportunidade encontra-se
em aliar o conhecimento da Elfland RPG, uma loja virtual de artigos de Role-Playing Game -
RPG, que em uma tradução literal, significa Jogo de Representação, um tipo de divertimento
onde a criatividade é a base, e o participante vive uma história sem ter de obedecer a uma
posição apenas passiva (como quando se lê um livro), sendo parte ator, parte roteirista de um
texto que ainda não foi completamente escrito. É na verdade um tipo de jogo muito peculiar,
pois em um RPG na há vencedores: no RPG Todos se Divertem, Todos Ganham.
A Elfland RPG possui em sua clientela o público jovem que freqüenta as lan houses e
consome os produtos de RPG. A experiência da Elfland RPG aliada a criatividade da Elfland
Studios evidenciam o sucesso iminente neste mercado sem fronteiras que é a Internet.
No ramo dos jogos para fins comerciais, as possibilidades são voltadas para a área de
marketing das empresas, onde o desenvolvimento de jogos nesse ramo adota a estratégia de
divulgação da marca/negócio que é tema do jogo. No ramo de jogos educativos, o processo de
desenvolvimento trilha obrigatoriamente o caminho da educação a distância e a educação para
vestibulandos, tornando o lúdico embutido no jogo, uma forma de fixar melhor o conteúdo.
O Modelo de negócios é dirigido pela oferta de Produtos (Jogos) e Serviços
(Competições, Torneios), o que atrai sobremaneira o público-alvo desta faixa de idade. A
Elfland Studios é um braço voltado para o desenvolvimento de games pertencente a Elfland
RPG, necessitando o apoio de organismos de incentivo tais como incubadoras e bancos de
investimentos, universidades e centros de pesquisa.
O público alvo da Elfland Studios é composto inicialmente pelos habitantes, na faixa
etária de 10 a 19 anos, da cidade de Aracaju-SE. Esse universo comporta pouco mais de
99.000 (noventa e nove mil) habitantes de diversas camadas econômicas. O público alvo
restringe-se aos habitantes da classe A e B que perfazem um quantitativo médio de 14%, ou
seja, aproximadamente 13.800 (treze mil e oitocentos) pessoas.
59
0 a 4anos
5 a 9anos
10 a 19anos
20 a 29anos
30 a 39anos
40 a 49anos
50 a 59anos
60 anosou mais
41 257 40 636
99 099 92 730
72 147
51 806
31 496 32 363
-
20 000
40 000
60 000
80 000
100 000
Grupos de idade - Aracaju - Sergipe
Gráfico 1 Grupos de Idade – Cidade de Aracaju – Sergipe
Fonte: Censo IBGE (2000)
4.3.4 O negócio
O Negócio da Elfland Studios consiste em desenvolver jogos para 4 ramos de
interesse: Jogos de Estratégia/Entretenimento, Jogos de Divulgação/Marketing Comercial,
Jogos Educativos/Vestibulares e Jogos para Celulares. No primeiro ramo abordado, os games
devem ser desenvolvidos em etapas que acompanhem a evolução na pesquisa tecnológica que
a empresa está empenhada.
Na 1ª etapa, desenvolve jogos em modo texto visto que, o mercado instalado de
internet de banda larga em nosso estado ainda é incipiente e prevalecem as conexões de baixa
velocidade. Esta decisão observa também a boa aceitação de jogos web baseados em texto, a
exemplo dos sites www.thirdreich.com.br e www.eixodomal.com.br, ambos com mais de
3000 jogadores, não simultâneos.
Na 2ª etapa, o jogo evolui para ambientação em 2D, acompanhando mais uma vez o
andamento das pesquisas realizadas pela empresa. Um bom exemplo do sucesso deste tipo de
jogo consiste nos jogos disponibilizados no site do canal de tv paga Cartoon Network, que
servem para divulgar ainda mais os personagens dos desenhos exibidos.
60
Na 3ª etapa, o jogo evolui para ambientação em 3D, atingindo patamar evolutivo
comparável aos games como Tíbia (www.tibia.com) e MMORPG como Ultima OnLine
(www.uo.com), que chegam a ter 2,5 mil jogadores simultâneos, grandes sucessos dessa área.
Recentemente foi realizado um encontro em Chicago, para fãs de “Everquest”, o game on-line
pago mais popular do planeta, com cerca de 500. mil assinantes que pagam US$ 12 por mês
para poder jogar com gente de todo o mundo, conectados – muitas vezes 300 mil ao mesmo
tempo – via internet ao computadores-servidores da Sony Online Entertainment (SOE).
Existem ainda outros exemplos internacionais de games online de sucesso, baseados
na criação de “mundos” próprios, como: DarkAge of Camelot, Star Wars Galaxies, Lineage,
Legend of MIR, Final Fantasy XI, Ragnarok Online, Neverwinter Nights, Second Life, Wish
e There.
Estes jogos levaram anos para serem desenvolvidos e atingirem a maturidade de hoje,
mas o cronograma para a evolução do web game da Elfland Studios durará em torno de 2
anos, com uma equipe de inicial de 3 profissionais, sendo 1 analista e 2 desenvolvedores na 1ª
etapa, agregando 1 novo desenvolvedor a cada etapa, totalizando a equipe 5 componentes ao
final da 3ª etapa.
Esta equipe será constantemente treinada nas ferramentas de desenvolvimento
escolhidas, que inicialmente serão: Visual C++, pertencente a empresa Microsoft. Serão
utilizadas também ferramentas de distribuição gratuita como OpenGL, PHP, MySql e Linux.
Aplicativos com tecnologia Macromedia FLASH, Director. Para as aplicações em celulares, é
usada a tecnologia API JAVA MIDP 2.0 e J2ME.
Dentro do escopo do negócio serão apresentados a seguir a estrutura organizacional, o
organograma funcional, um resumo da política de recursos humanos da empresa, e a análise
estratégica do negócio.
A estrutura organizacional da Elfland Studios está dividida em duas áreas:
Administrativa-Comercial e Pesquisa-Desenvolvimento.
A área Administrativa-Comercial estará voltada para o Planejamento, Organização,
Liderança e Controle dos esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos
61
os recursos organizacionais para o alcance dos objetivos estabelecidos. Essa equipe é
composta pelos sócios-fundadores da empresa.
A área de Pesquisa-Desenvolvimento estará voltada para a execução dos projetos de
jogos a serem desenvolvidos, pesquisando tecnologias, sendo treinada em novas ferramentas e
buscando alcançar a excelência na qualidade do seu desenvolvimento. Essa equipe é composta
inicialmente por dois desenvolvedores e um analista de sistemas.
O organograma funcional foi definido com base nas áreas-chave da empresa, que serão
ocupadas pelos sócios fundadores. Foram consideradas também a previsão de crescimento da
empresa e correspondente demanda por aumento do quadro funcional. A figura 2 apresenta a
estrutura básica.
Figura 2 – Organograma Funcional.
A política de recursos humanos visa a uma gestão participativa, tanto no que se refere
à delegação de tarefas e à descentralização, quanto na participação dos resultados. O objetivo
é construir uma equipe competente e comprometida com o negócio. Para isso, pretende-se
implantar sistemas de recompensas e premiação por produtividade em todos os níveis da
organização. Treinamentos contínuos fazem parte da estratégia de recursos humanos.
CEOCEOCEOCEO
Dir. Admin. Financ. Dir. Comercial Dir. Pesq.- Desenv.
Aux. Admin. Aux. Admin. Aux. Admin. Aux. Admin. Ger. VendasGer. VendasGer. VendasGer. Vendas DesenvolvedorDesenvolvedorDesenvolvedorDesenvolvedor
DesenvolvedorDesenvolvedorDesenvolvedorDesenvolvedor....
DesenvolvedorDesenvolvedorDesenvolvedorDesenvolvedor
DesenvolvedorDesenvolvedorDesenvolvedorDesenvolvedor....
62
O Quadro 2 demonstra a análise estratégica do negócio através da identificação das
forças e fraquezas relacionadas ao ambiente interno da empresa e as oportunidades e ameaças
relativas ao ambiente externo, o contexto de mercado em que o negócio está inserido.
Forças Oportunidade
- Inovação do empreendimento
- Uso de tecnologia que funciona
como um antídoto para a pirataria
de jogos.
- Roteiro original e utilização de
temas de interesse do publico alvo
- Expansão da base instalada de usuários de internet
com banda larga (o ápice deve ser atingido em 5 anos)
- Nichos de Mercado pouco explorados como Jogos
para marketing de divulgação de negócios, Jogos
educativos para vestibulandos, e-Learning, Jogos de
RPG para Internet, e web games em geral.
Fraquezas Ameaças
- Equipe em inicio de
composição e entrosamento.
- Falta de Capital para
Investimento
- Falta de Equipamentos
- Entrada de grandes empresas no mercado
- Evolução rápida de outros desenvolvedores
regionais.
Quadro 2 – Análise S.W.O.T.
4.3.5 A equipe dirigente
A equipe de gestão da Elfland Studios é diversificada, com experiência e formação de
alto nível, bem como possuidora de grande conhecimento do ramo objeto da empresa. É
composta pelos fundadores:
01 - José Walter Santos Filho, 33 anos – Diretor Administrativo e de Desenvolvimento.
Graduando em Administração de empresa pela Universidade Federal de Sergipe.
Programador de Computadores com 14 anos de experiência em desenvolvimento de sistemas.
Atualmente em processo de Certificação na Linguagem JAVA, com sólidos conhecimentos
em integração de sistemas em diferentes plataformas de computação, e análise de negócios.
63
Objetivo: Criar uma empresa sólida atingindo as receitas estimadas e a busca constante da
superação das mesmas, com o compromisso de proporcionar o máximo de entretenimento e
diversão aos seus clientes e retorno aos seus investidores.
02 - Ana Maria Gomes Vieira Santos, 33 anos – Gerente Administrativo-Fincanceira
Graduando em Direito pela Universidade Tiradentes.
Objetivo: Conquistar independência financeira empreendendo um negócio de sucesso,
possibilitando crescimento profissional. Atuará na empresa contribuindo com sua experiência
administrativa trabalhando há 14 anos em organizações públicas e privadas.
Os sócios dedicarão tempo integral ao negócio, acompanhando de perto todo o seu
desenvolvimento, por estarem centralmente envolvidos com a sua concepção. Existe a
necessidade de contratação de mão de obra de 2 programadores visuais (desenvolvedores).
Foram selecionados estudantes e profissionais formados em Ciências da Computação,
preferencialmente, com interesse por jogos, criativos e com vontade de possuir seu próprio
negócio. A seleção foi feita através de análise de currículo, entrevista e o resultado foi a
seleção de 4 profissionais, sendo dois estudantes e dois graduados. Na primeira fase do
negócio o desenvolvimento será voltado para a tecnologia Windows.
4.3.6 Objetivos e Metas
A Elfland Studios tem o objetivo de ser a melhor opção do mercado sergipano para o
desenvolvimento de games, ocupando posição de destaque no cenário nacional nos próximos
5 anos.
Como Meta, pretende em seus dois primeiros anos de existência atingir uma clientela
para seu webgame de 5.000 assinantes, sendo destaque em prêmios nacionais de design que
geram exposição na mídia e valorização da empresa.
O diferencial da Elfland Studios em relação a outras modalidades comerciais é que se
trata de um negócio pioneiro em nosso estado, existindo empresas voltadas para este ramo de
desenvolvimento de softwares em Sergipe que podem se tornar parceiras com o objetivo de
64
formar uma rede que proteja o setor no estado e auxilie no desenvolvimento em conjunto das
pesquisas tão necessárias neste tipo de desenvolvimento.
4.4. Produtos e Serviços
Os produtos e serviços desenvolvidos pela Elfland Studios são:
4.4.1 – WebGame FEUDO
A História (Roteiro) do Jogo Feudo - Jogo de Estratégia, RPG e Ação.
O Jogo começa no ano de 1545, no período feudal, em uma região fértil situada no
nordeste do continente atualmente denominado Europa. Com a Morte do Rei Haven II, que
não deixou herdeiros ao trono, os lideres das 21 províncias que compunham a corte decidiram
estabelecer leis próprias em seus territórios, criando mini-estados feudais, onde todo o poder
era exercido pelo Senhor Feudal.
O Senhor Feudal era líder militar, chefe administrativo e em algumas províncias era
também o líder religioso. Com a divisão do reino, cada província montou seu exército e deu
inicio a disputa pela conquista de outras províncias próximas. As províncias não tinham
tamanhos iguais, nem o mesmo número de habitantes. Algumas chegavam a ter o dobro da
população e área das menores, e outras eram favorecidas com terrenos cortados por rios e
solos altamente férteis. Os exércitos precisam ser treinados, pois nem todos os soldados do
exercito do antigo reino estavam sobre a bandeira de uma mesma província e alguns antigos
generais haviam se tornado os senhores feudais.
Outros senhores eram típicos administradores, conhecedores da agricultura e do
rudimentar comércio, estando mais preocupados em desenvolver seus feudos. Impulsionados
pelos feudos militarmente mais fortes, esses feudos buscam fortalecer seus exércitos. E este é
o objetivo do jogo: conquistar a maioria das províncias e tornar-se o novo rei. Como
conseguir isso? Jogando habilmente, administrando suas plantações, populações e exércitos.
Defendendo-se dos exércitos vizinhos, enfrentando as conseqüências dos desastres e
epidemias, formando alianças e espionando os outros feudos. Sendo o senhor total e absoluto,
65
líder do futuro reino, que levará o nome do seu feudo. Portanto, jogue para ganhar. Os outros
jogadores irão fazer isso também! Que vença o melhor!
FEUDO é um jogo de RPG ambientado no período feudal japonês, contendo
características de um jogo de estratégia/RPG, aventura e ação. A Elfland Studios planejou o
desenvolvimento deste WebGame em três etapas: a 1ª em modo texto, a 2ª com gráficos em
duas dimensões (2D) e a 3ª com gráficos em três dimensões (3D) e visões isométricas do
campo de jogo. Com base em sua experiência no ramo de jogos de RPG, inclusive tendo
participado como jogadores/personagens, a equipe dirigente da Elfland Studios considera-se
capaz de transpor para a Internet este projeto.
O jogo é fornecido em mídia gravável (CD), contendo um software cliente, que não é
o jogo completo. Com este software e uma conta de acesso criada num dos servidores da
Elfland Studios, o cliente terá acesso ao ambiente do jogo onde poderá criar seus personagens
e interagir com outros jogadores. O Objetivo do jogo é conquistar os feudos inimigos e tornar-
se imperador, para isso é preciso utilizar estratégia, conhecimentos econômicos e praticar a
cooperação com outros feudos. Este jogo torna-se único por combinar 3 tipos de jogos em um
só: um RPG, um RTS (Real Time Strategy) e um jogo de ação (modo Campo de Batalha),
além disso, compartilha entre os jogadores um serviço, uma experiência em tempo real.
4.4.2 – Propaganda no site
Este é outro serviço que a Elfland Studios disponibiliza em seu site e nas páginas de
jogos. Através de anúncios discretos, os patrocinadores poderão atingir uma clientela de alto
padrão, com potencial consumidor em enorme quantidade, durante 24 horas do dia, o que
revela uma das maiores taxas de exposição e retorno do mercado publicitário. As receitas de
patrocinadores serão apuradas com base nos seguintes preços de anúncios:
Para Pequenas Empresas (Faturamento Anual até R$ 60.000,00)
Página Principal – R$ 100,00 p/mês
Pág. Intermediarias – R$ 50,00 p/mês
66
Para Grandes/Médias Empresas (Faturamento Anual Superior a R$ 60.000,00)
Página Principal – R$ 250,00 p/mês
Pág. Intermediarias – R$ 150,00 p/mês
Esses valores foram apurados com base no mercado local da cidade de Aracaju, em
sites como Infonet.com.br e Aracaju.com, com mais de 20.000 acessos diários.
4.4.3 Tecnologia
Para o desenvolvimento de jogos existem várias pontos a serem analisados:
- A Programação, que envolve a escolha da linguagem em que será escrito o jogo. A
linguagem inicial do projeto é o PHP, por ser dinâmica, atual e atender o objetivo inicial do
projeto, que é o desenvolvimento de um jogo em modo texto, com elementos visuais não
interativos. A linguagem C++ é mais utilizada pelos desenvolvedores por ser orientada a
objetos, o que não quer dizer que não seja possível utilizar Delphi ou Visual Basic. Alguns
desenvolvedores apontam o Java como linguagem mais produtiva e adequada;
- Os Gráficos, envolvendo a escolha de API´s adequadas, que são conjuntos de
funções para trabalharem com Gráficos, sons, multiplayer, etc. O DirectX é um exemplo de
API que trata todas essas funções conjuntamente. O OpenGL, que atende apenas a parte de
Gráficos, é melhor do que o DirectX nesse aspecto, por ser especialista;
- O Roteiro, que é a história do jogo, o corpo, o storyline é fundamental para prender a
atenção dos jogadores e manter vivo seu interesse pelo jogo. Ao optar pelos jogos do tipo
estratégia/RPG, a Elfland Studios procurou escolher um tipo de jogo que fosse ligado a sua
presente área de atuação, na qual o seu principal sócio é ativo participante e criador de
aventuras.
- O Engine, que é um conjunto de funções, criadas pelos desenvolvedores, com a
linguagem e a API escolhidas, que trabalham em conjunto para fazer o jogo funcionar. Essas
67
funções podem ser reutilizadas durante o jogo e até mesmo servirem para compor outros
jogos, a reutilização de código, principio da Orientação a Objetos(OO).
- A IA (Inteligência Artificial), por abordar estratégia e RPG, existe a necessidade de
que o jogo adote comportamentos decorrentes das ações dos jogadores, o que torna necessário
a adoção de algumas técnicas, tais como: Algoritmos Determinantes, Lógica Aleatória,
Processamento de Modelos, e outras mais que poderão ser detalhadas durante o
desenvolvimento do jogo. Essas técnicas permitem que sejam gerenciadas atitudes do tipo
movimentar inimigos controlados pelo computador, perseguindo o Main Sprite (Personagem
principal) do jogo ou mesmo adotar um comportamento pré-definido ou mesmo aleatório.
- Um ponto importantíssimo é a depuração de erros. É necessário depurar ao máximo
o jogo durante o desenvolvimento para que se consiga manter o interesse do jogador, caso
contrário, ao ocorrerem muitos erros pode-se estar afastando os jogadores. Utilizar-se de
gráficos de maneira ponderada, sem exageros, para não cansar o jogador.
As etapas a seguir servem de orientação para o desenvolvimento do projeto:
1. Análise de Mercado – Apresentação sobre o mercado, seus concorrentes,
consumidores, distribuidores e os tipos de games objetivando motivar os colaboradores e
conseguir seu compromisso com o projeto.
2. Game Design – Definição de objetivo do jogo.
– História, Interfaces e Personagens.
– Modelagem e Máquina de Estado do Jogo.
3. Linguagens de Programação – Apresentar aos colaboradores os motivos da escolha
da linguagem e discutir possíveis alternativas: PHP com Orientação a Objetos, Compilador
Visual Studio e DirectX, 3D Game Studio, MAYA (2ª e 3ª Etapa do Projeto)
4. Desenvolvimento da estrutura do jogo.
Arquitetura (Persistência dos Dados, Elaboração de Modelos e Use Cases)
Gráficos (2ª e 3ª Etapa do Projeto)
68
Entrada (Teclado, Joystick e mouse)
Som (3ª Etapa do Projeto)
Inteligência Artificial (Percepção Ambiental, Memória e Aprendizado,
Movimento, Patrulha, Desvio de Obstáculos, Direcionamento para os Inimigos e Caça) (2ª e
3ª Etapa do Projeto).
5. Programação de Física (utilizada no Modo de Batalha Automática (1ª Etapa) e
Modo de Batalha Manual (2ª e 3ª Etapa do Projeto)). Posição, Distância, Tempo. Velocidade
(MRU), Aceleração (MRUV), Gravidade (MQL), Colisão.
6. Programação do Jogo (em Texto, na 1ª Etapa, e Visual na 2ª e 3ª Etapa do Projeto)
Montagem de Cena, Objetos de Cena.
Configuração de Sprites (Personagens) (Posição, Movimento, Animação).
Uso de Tiles (Azulejos), Layers (camadas) e Scroll (rolagem).
Interatividade entre jogador e os objetos do jogo.
Máquinas de Estado, Depuração.
Todos esses itens relevantes ao desenvolvimento de jogos remetem a necessidade de
contratação de profissionais especializados em cada área, tais como designers, sonoplastas,
historiadores, artistas gráficos e matemáticos. O mercado local dispõe de excelentes
profissionais nessas áreas, que já foram sondados pela Elfland Studios sobre seu interesse em
participar do desenvolvimento de jogos na empresa.
A intenção da Elfland Studios é contratar esta mão de obra de forma terceirizada, se
possível envolvida por projeto e remunerada por uma parte fixa e parte por objetivos, visando
o alcance de produtividade e satisfação no desenvolvimento tanto por parte da empresa quanto
dos colaboradores. Na Análise Financeira os custos, variáveis e fixos relativos à contratação
desta mão de obra, são detalhados.
O plano de tecnologia da Elfland Studios foi cuidadosamente elaborado tendo em
vista as projeções de acesso crescente do site e a necessidade de uma estrutura tecnológica
que dê sustentação aos requisitos de velocidade de acesso, confiabilidade e segurança. Para
garantir esse grau de performance a Elfland Studios pretende compartilhar inicialmente os
recursos dos servidores da universidade que dá sustentação à Incubadora e em momento
69
oportuno realizar a migração de seus serviços para um serviço de hospedagem pago, que hoje
já é utilizado pela Elfland RPG, ampliando seu plano de hospedagem para comportar o
negócio Elfland Studios
A seguir definimos brevemente as diversas tecnologias, sendo que a Elfland Studios
escolherá a(s) mais adequada(s) a cada jogo desenvolvido, verificando a funcionalidade,
interatividade e estímulo intuitivo que o jogo necessitar. São elas:
1 - OpenGL é uma interface, de padrão aberto, de software para dispositivos de
hardware. Esta interface consiste em cerca de 150 comandos distintos usados para especificar
os objetos e operações necessárias para produzir aplicativos tridimensionais interativos.
OpenGL foi desenvolvido com uma aerodinâmica, independente de interface de hardware
para ser implementado em múltiplas plataformas de hardware. Diante das funcionalidades
providas pelo OpenGL, tal biblioteca tem se tornado um padrão amplamente adotado na
indústria de desenvolvimento de aplicações. Este fato tem sido encorajado também pela
facilidade de aprendizado, pela estabilidade das rotinas, pela boa documentação disponível e
pelos resultados visuais consistentes para qualquer sistema de exibição concordante com este
padrão. As especificações do OpenGL não descrevem as interações entre OpenGL e o sistema
de janelas utilizado (Windows, X Window etc). Assim, tarefas comuns em uma aplicação, tais
como criar janelas gráficas, gerenciar eventos provenientes de mouse e teclado, e
apresentação de menus ficam a cargo de bibliotecas próprias de cada sistema operacional.
Neste trabalho será utilizada a biblioteca GLUT (OpenGL ToolKit) para gerenciamento de
janelas. Desde sua introdução em 1992, OpenGL transformou-se num padrão extensamente
utilizado pelas indústrias. OpenGL promove a inovação e acelera o desenvolvimento de
aplicações incorporando um grande conjunto de funções de render, de texturas, de efeitos
especiais, e de outras poderosas funções de visualização (OPENGL, 2003).
2 - DirectX é uma interface de programação desenvolvida pela Microsoft
exclusivamente para jogos. Facilita a comunicação do jogo com o hardware do micro: ao
invés do jogo ter que conhecer todos os dispositivos do mercado como placas de vídeo 3D e
placas de som, ele passa a usar comandos do DirectX, que por sua vez, faz conversão dos
comandos enviados pelo jogo para acessar o hardware específico, melhorando desempenho e
facilitando a programação do jogo, que passa a ser mais simples (MICROSOFT, 2003).
70
3 – Macromedia Flash MX é um programa desenvolvido pela Macromedia para
criação de páginas e ou componentes gráficos e interativos para Web, como por exemplo
imagens, botões, menus e banners. O Flash gera gráficos vetoriais que são menores e mais
ágeis que os arquivos bitmap e não perdem resolução quando ampliados, o que sempre foi
problema nas figuras bitmap. Ele também serve para desenvolvimento de sites dinâmicos e
de jogos, a exemplo dos elaborados pelo CartoonNetwork (MACROMEDIA, 2003).
4 – API JAVA 2 Micro Edition (J2ME) é um padrão aberto de desenvolvimento de
aplicativos para celulares. Por ser um padrão aberto, a J2ME não requer autorização dos
fabricantes de aparelhos, como acontece para o caso dos videogames. Com o J2ME também
não ocorre uma prática comum na indústria de jogos para PCs: o licenciamento de engines de
jogos (como o do Quake) a preços altíssimos para servirem de base para outros, que seguem o
mesmo estilo. Além disso, a distribuição dos jogos é facilitada, pois, ao contrário do que
acontece no mercado tradicional de games, em que os principais canais de distribuição são as
lojas de varejo, as aplicações para celulares são vendidas diretamente ao consumidor, pela
internet através de portais, ou pela rede de operadoras (SUN, 2002).
5 – BREW é o acrônimo de Binary Runtime Enviroment for Wireless, ou seja,
ambiente de execução binária para dispositivos móveis. Foi criado pela Qualcomm para ser
uma completa plataforma de desenvolvimento de aplicações voltadas principalmente aos
celulares. O BREW tem como característica ser extremamente pequeno e eficiente, o que
possibilita ser incluso em aparelhos com pouquíssimo poder de processamento, oferecendo
uma plataforma aberta e expansível para o desenvolvimento de aplicações (QUALCOMM,
2004).
6 – SYMBIAN OS é um avançado sistema operacional multitarefa atualmente
licenciado pelas maiores empresas de telefonia móvel do mundo. Foi projetado pensando nas
restrições dos aparelhos móveis, visando suprir os requerimentos específicos dos modernos
celulares 2G, 2.5G e 3G. O Symbiam OS, entre inúmeras características, tem como ponto
forte: Uso mínimo de memória, Eficiente gerenciador de energia., Suporte em tempo real
para telefonia e transferência de dados (SYMBIAN, 2004).
71
4.4.4 Infra-Estrutura e Localização
Na busca por uma alternativa viável que permitisse a implementação da Elfland
Studios, os sócios submeteram a seleção do presente Plano de Negócios ao Centro Incubador
de Empresas do Estado de Sergipe – CISE, que classificou o projeto da empresa para
participar do processo de pré-incubação e incubação na instituição. Na seção Análise Final do
Plano de Negócios são apresentados os valores cobrados pelo CISE pela utilização dos
recursos de infra-estrutura e localização, e confrontados com os valores encontrados na
Análise Financeira. A seguir são apresentadas características e serviços oferecidos pelo CISE.
4.4.4.1. Centro incubador de empresas do estado de sergipe - CISE
O Centro Incubador de Empresas do Estado de Sergipe – CISE foi criado no dia 01 de
Dezembro de 2000 por iniciativa dos representantes sergipanos de entidades interessadas em
contribuir para o incremento do desenvolvimento econômico do estado. As instituições
representadas no ato de criação do CISE foram a Universidade Federal de Sergipe – UFS, o
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE, o Serviço Nacional
de Aprendizagem Industrial – SENAI, a Escola Técnica Federal de Sergipe – ETFSE, a
Companhia de Desenvolvimento Industrial de Sergipe – CODISE, o Instituto Euvaldo Lodi –
IEL, a Associação Brasileira das Empresas de Software e Serviços de Informática –
ASSESPRO e o Fórum Empresarial de Sergipe.
O CISE foi criado como uma Associação Civil sem Fins Lucrativos, com
personalidade jurídica de direito privado, com autonomia administrativa e financeira, regido
por Estatuto aprovado pelos seus membros, anexo ao presente estudo.
O Estatuto do CISE determina que a associação seja dirigida por um Conselho
Deliberativo formado pela indicação de dois representantes de cada instituição associada. Os
membros do conselho devem escolher um Presidente com mandato de 2 anos conforme o
parágrafo 1º do artigo 7º do Estatuto, e nomear um Gerente para operacionalizar as ações do
CISE de acordo com os termos do artigo 9º do Estatuto.
72
O Modelo de incubação adotado pelo CISE é o formato de hotel de projetos, onde a
empresa incubada atravessa três estágios de implantação que vão de pré-incubação, onde a
empresa está em sua fase de concepção da idéia do negócio e passa ao desenvolvimento do
mesmo através da elaboração de produto ou serviço idealizado. Nesta etapa deve apresentar
plano de negócios contendo todas as informações necessárias a avaliação do conselho
deliberativo que decidirá se a futura empresa tem condições de ingressar no hotel de projetos.
O período de pré-incubação adotado pelo CISE é de 12 meses, podendo ser renovado por
mais 6 meses caso a empresa não atinja o estado de maturação adequado a se torna incubada.
O segundo estágio é o de incubação propriamente dita, onde a empresa após
desenvolver seu produto ou serviço está apta a entrar no mercado, mas nessa fase ainda não
está totalmente desenvolvida. Neste estágio a empresa deve ser constituída legalmente e
recebe o apoio do CISE para consolidar-se durante um período de 12 meses prorrogáveis por
mais 6 meses. Ao final deste período a empresa recebe o titulo de graduada.
O terceiro estágio é o da incubação virtual, que ocorre depois da graduação da empresa
incubada podendo a mesma permanecer ligada ao CISE e usufruir os benefícios através da
apresentação de projetos com duração estipulada.
Desde a sua criação o CISE divulgou quatro editais para empresas incubadas e pré-
incubadas. Na época deste trabalho existiam no CISE 04 empresas no processo de pré-
incubação e 3 incubadas, tendo passado pelo CISE um total de 10 projetos entre incubados e
pré-incubados, sendo que algumas empresas não deram continuidade por não estarem de
acordo com os objetivos na avaliação dos 06 meses. O CISE funciona em uma área cedida
pela Universidade Federal de Sergipe - UFS e a Gerência é feita por Professor de
Administração de Empresas indicado pela UFS. O Sebrae contribui com o CISE através da
publicação de editais para financiamento de suas ações. E os outros parceiros com ações
institucionais.
A estrutura de serviços oferecida pelo CISE compreende a disponibilização de uma
área de 2,44 m2, serviço de secretária, telefone, acesso a Internet de alta velocidade, fax,
endereço para registro legal da empresa, apoio financeiro para cursos e treinamentos voltados
para o objetivo do negócio. Consultoria na área Financeira, Contábil, Jurídica e Institucional
com entidades de Pesquisa e Financiamento. Na modalidade pré-incubação o custo por estes
73
serviços é de R$ 60,00 (sessenta reais) pelos primeiros seis meses, quando é feita uma
avaliação sobre o andamento da empresa pré-incubada.
Nos seis meses seguintes a mensalidade é modificada para R$ 80,00 (oitenta reais), ao
final dos quais é feita nova avaliação que servirá pra definir se a empresa atingiu a maturidade
suficiente para tornar-se incubada. Não sendo aprovada para a incubação, a empresa pode
permanecer por mais seis meses, com uma mensalidade de R$ 100,00 (cem reais). Ao término
deste último período é feita uma nova avaliação e a empresa que não for selecionada não
poderá mais permanecer na incubadora.
Uma vez aprovada no processo de pré-incubação, a empresa passa ao estágio de
Incubada e continua a usufruir os serviços do CISE, com a mensalidade cobrada de R$ 100,00
nos primeiros seis meses, e o processo se repete até que a empresa torne-se graduada ao
término da incubação e seja considerada apta a enfrentar o mercado em condições normais de
competitividade.
4.5 Estudo de Mercado
Segundo Dornelas (1999) o estudo de mercado é um item fundamental no plano de
negócios. É através dele que podemos identificar as necessidades dos clientes, o
comportamento da concorrência, o desenvolvimento do mercado consumidor e como
estimulá-lo a responder aos interesses da empresa. Para Longenecker, Moore e Petty (1997) é
através do estudo de mercado possível obter informações que subsidiem projeções de receitas,
segmentação através da descoberta de nichos de clientes não atendidos por determinado
produto ou serviço. No entanto somente as informações coletadas não são suficientes para
predizer o futuro, mas para ajudar nas ações de marketing a serem feitas pela empresa.
4.5.1 Análise Setorial
O mercado de games brasileiro, apesar de pouco estudado, tem demonstrado sinais de
crescimento e consolidação, constituindo um atraente negócio dentre os empreendimentos de
risco. No que se refere aos fatores estruturais, estima-se que hoje existam no país 12 milhões
de computadores (BRASIL, 2001) e um número ainda não estimado de video-games. Outro
74
dado relevante é que ao final de 2003 o Brasil deve contar com mais de 12,65 milhões de
internautas (BRASIL, 2000).
Se os números no mercado nacional são animadores, os números do mercado
internacional (o maior objetivo a ser atingido por empresas desenvolvedoras de games) são
ainda mais impressionantes. O mercado mundial de jogos eletrônicos movimentou em 2003
aproximadamente US$ 30 bilhões segundo a Entertainment Software Association – ESA
(2004 apud DEWES, 2004). No Brasil este número é bem menor, mas não pode ser ignorado,
estimasse que o mercado de jogos eletrônicos no país movimentou US$ 800 milhões em 2003
(ABRAGAMES, 2004).
Conferindo maior importância e reconhecimento a este mercado, o surgimento de
diversos cursos de Graduação e Pós-Graduação na elaboração e desenvolvimento de Games,
confirma o interesse que os jogos despertam na área acadêmica. No Paraná existe uma rede de
desenvolvedores de jogos, a GAMENET-PR que é apoiada pelo Governo do Estado e
Incubadoras do Paraná. O Estado pretende ser um pólo internacional de Pesquisa e
Desenvolvimento de Games. Em São Paulo já existe na Universidade Anhembi-Morumbi
curso de nível superior com duração de 4 anos para desenvolvimento de games, além de
cursos de curta duração e pós-graduação.
As empresas do Paraná já atuam em mercados com EUA, Europa e Japão, com
parceiros que são distribuidores de renome, competindo com vantagem em relação aos custos
de desenvolvimento que chamam a atenção dos paises com tradição nesta área.
4.5.2 Consumidores e concorrentes
O público alvo da Elfland Studios é composto inicialmente pelos habitantes, na faixa
etária de 10 a 19 anos da cidade de Aracaju-SE, que utilizam modernos meios tecnológicos
como Internet, videogames e celulares. Este universo de jovens com idade entre 10 e 19 anos
é representado por 99.000 (noventa e nove mil) habitantes das diversas camadas econômicas
da população aracajuana. Concentrando nos habitantes da classe “A” e “B” que perfazem um
quantitativo médio de 14%, ou seja, aproximadamente 13.800 (treze mil e oitocentos)
pessoas.
75
11,28%
21,63%
26,93%
11,53%
14,21%
5,22%
3,96%
2,45%
2,78%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00%
Font e IB GE C e nso 2 0 0 0
Sem rendiment o
At é 1 SM
Mais de 1 a 3 SM
Mais de 3 a 5 SM
Mais de 5 a 10 SM
Mais de 10 a 15 SM
Mais de 15 a 20 SM
Mais de 20 a 30 SM
Mais de 30 SM
Clas s es de rendimento nominal mens al da pes s oa res pons áv el pelo domic ílio - Clas s es de rendimento nominal mens al da pes s oa res pons áv el pelo domic ílio - Clas s es de rendimento nominal mens al da pes s oa res pons áv el pelo domic ílio - Clas s es de rendimento nominal mens al da pes s oa res pons áv el pelo domic ílio - Munic ipio Arac aju - SergipeMunic ipio Arac aju - SergipeMunic ipio Arac aju - SergipeMunic ipio Arac aju - Sergipe
Gráfico 2 Classes de Renda na cidade de Aracaju.
Fonte: IBGE Censo 2000.
Estes habitantes possuem um poder de compra extremamente acentuado em relação
aos habitantes da década de 90 e não possuem os freios inibitórios da população adulta, sendo
assim mais voltados a despesas com diversão.
Os concorrentes diretos da Elfland Studios são as grandes empresas desenvolvedoras
de jogos, principalmente as desenvolvedoras de jogos para internet. Neste segmento de
mercado destacam-se empresas já citadas como a Sony Entertainment e Ultima OnLine , no
ambiente internacional. No mercado nacional não existem empresas de destaque, mas o
mercado é muito propício a entrada de novos participantes. Entre as empresas existentes, os
projetos de empresas incubadas tem merecido destaque, como o Erinia da empresa Ignis
Games, lançado em setembro de 2004 com aporte de recursos de capital de risco. Com menor
destaque e oriundos de iniciativas privadas é possível listar os jogos third reich e eixo do mal,
caracterizados por serem jogos online em modo texto apenas, não possuindo imagens.
No Estado de Sergipe começam a surgir empreendimentos voltados para o
desenvolvimento de jogos. Até a conclusão deste estudo eram conhecidas outras duas
empresas além da Elfland Studios atuando neste ramo, sendo que uma delas desenvolve um
projeto de jogo em parceira com a Elfland Studios. Economicamente esta pode ser uma
76
atividade que desperte o interesse do Governo do Estado, pois é grande a possibilidade de
exportação dos softwares desenvolvidos, principalmente se Sergipe tornar-se um Pólo
Desenvolvedor e Exportador de Software nesta área.
O mercado de jogos para internet demonstra possuir muitos espaços a serem
preenchidos com novos empreendimentos, principalmente no segmento de jogos com
características de rpg, ação e estratégia. A Quantidade de Internautas no Brasil: Segundo
Gutterman (2000) projeções feitas pela International Data Corporation afirmam que o número
de Internautas no Brasil para o ano de 2005 será de 29,1 milhões. Sendo prevista uma
expansão de 20% a cada ano. O Número de Aparelhos de Telefonia móvel no país atingiu a
marca de 66 milhões de acessos em operação segundo dados da Agência Nacional de
Telecomunicações – ANATEL (ANATEL, 2004).
Entre os jogo pesquisados não foram encontrados jogos que reunissem estas
características e que possuíssem um custo acessível para jogadores com padrão de consumo
igual ao dos brasileiros. A portabilidade para outras línguas é uma característica que permite o
acesso dos jogos online a qualquer cultura assemelhada a cultura do país onde o jogo foi
desenvolvido, com isto é possível definir uma estratégia de entrada de mercado baseada em
jogadores regionais e alcançar crescimento de escala com o sucesso do jogo.
4.5.3 Parcerias Estratégicas
O RPG tem um conteúdo extremamente educacional, pois uma aventura pode ser
ambientada ao Descobrimento do Brasil, às Entradas e Bandeiras da colonização, ao Império
Romano, entre outros cenários; esses temas nos permitem estabelecer uma parceria entidades
educacionais onde nós poderíamos demonstrar o RPG junto às entidades educacionais e estas
permitiriam nosso acesso e marketing bem como venda dos produtos em suas dependências.
Existem três razões para se procurar parceiros estratégicos, são elas:
- Diminuição de custo de marketing.
- Captação de novos consumidores.
- Capitalização da empresa.
77
A Elfland Studios mantém constante interesse de encontrar no mercado parceiros
contributivos, adeptos da filosofia de ganha/ganha. Um Exemplo deste tipo de parceiro é a
Telemar, pois o seu produto Velox, que permite acesso a Internet via ADSL, Banda Larga,
necessita que os clientes que compram o produto tenham uso e serventia para ele. Para tal,
estão dispostos a apoiar serviços que utilizem os benefícios da conexão de banda larga por
eles oferecida. Através de contatos com gerentes da área, os sócios da Elfland Studios foram
informados de sobre alguns números estratégicos muito animadores:
A Base instalada de Velox na cidade de Aracaju conta atualmente com 3000 assinantes,
entre particulares e residenciais, sendo 80% deste numero residenciais. A meta para o ano
(2004), que era de 8000 (oito mil) assinantes foi atingida (informação verbal). A perspectiva
de entrada de concorrentes para o Velox/Telemar já está se concretizando. A empresa NET,
de TV a cabo já está operando no mercado de conexão Internet Banda Larga, o que
proporcionará competição no mercado e conseqüente redução de preços. Este é um parceiro
extremamente importante, pois o numero de assinantes já supera as projeções mais otimistas
da Elfland Studios para número de clientes. Em Aracaju, as regiões com o maior número de
assinantes de Internet banda larga correspondem aos bairros de classe média alta como 13 de
Julho, São José, jardins, atalaia e outros, confirmado a composição do público-alvo da
Elfland Studios, moradores pertencentes às classes A e B.
Além destas, serão necessárias parcerias com sites de provedores de acesso e serviços de
hospedagem para dar suporte a estrutura de serviços da Elfland Studios As parcerias com
fabricantes de softwares permitirão também a realização de treinamentos com a equipe de
desenvolvedores e aquisição de softwares com descontos, o que auxilia os dois lados, pois
fortalece a utilização da tecnologia desses parceiros.
Outra parceria possível é com empresas de treinamento em linguagens de programação de
software específicas, como.NET da Microsoft e Java da empresa Sun Systems, onde poderão
ser aproveitados os melhores alunos de cursos preparatórios no quadro da Elfland Studios,
com o objetivo de praticar os conhecimentos adquiridos e desenvolver suas capacidades
profissionais, além de poder despertar-lhes o empreendedorismo. Através deste tipo de
parceria é possível alcançar um público de desenvolvedores interessados na área de jogos,
fazendo com que a cultura deste tipo empreendimento cresça e contribua economicamente
com o Estado de Sergipe.
78
4.6. Aspectos Financeiros
Na elaboração deste plano de negócios foram levados em consideração os seguintes
pressupostos importantes: Os cálculos foram realizados observando as condições reais de
mercado, sendo feita à análise comparativa entre os custos apresentados para o período de
pré-incubação no CISE e os custos e resultados dos índices encontrados neste item no capítulo
sobre a análise final do plano de negócios e conclusões.
Projetou-se uma mensalidade de R$ 10,00 utilizando como base os preços médios
cobrados pelos sites concorrentes que variam de R$ 8,90 a R$ 12,90. A necessidade de
investimento inicial é de R$ 151.789,86 (cento e cinqüenta e um mil, setecentos e oitenta e
nove reais e oitenta e seis centavos) e o capital de giro para sustentar o negócio é de R$
32.002,72 (trinta e dois mil e dois reais e setenta e dois centavos), compostos pela necessidade
de manutenção das despesas fixas de R$ 28.402,72, e outras despesas, tais como registro da
empresa, mão de obra com terceiros, estimadas em R$ 3.600,00, e mais uma reserva para
gastos imprevistos.
4.6.1 Projeção de Vendas
Sabendo-se que o universo de potenciais internautas consumidores de jogos na cidade
de Aracaju é dimensionado em aproximadamente 13.800 (treze mil e oitocentos) habitantes,
estima-se que, num cenário modesto, seja possível atrair 20% destes a se tornarem
consumidores dos produtos da Elfland Studios. Como meta a Elfland Studios pretende
atingir, nos próximos quatro anos, um público alvo de 3.000 pessoas (assinantes), o que
produziria um faturamento mensal de R$ 30.000,00 (trinta mil reais) por mês apenas no
segmento de Webgames.
Este valor é suficiente para cobrir os custos operacionais e produzir uma Rentabilidade
Simples de 22,81%, com uma Taxa Interna de Retorno do capital investido na ordem de
16,11%, que é maior que o custo do capital tomado como base para este empreendimento que
é de 10% a.a. O negócio apresenta também um Prazo de Retorno do Capital Investido
(payback) de 2 anos e 1 mês, e o potencial de gerar um Valor Presente Líquido ao final deste
período de R$ 275.934,81.
79
4.6.2 Investimento Fixo
Os valores do investimento fixo correspondem à parte do capital imobilizado pelos
sócios para inicio do empreendimento. A determinação do correto nível de investimento para
o projeto, segundo Buarque (1997) é um aspecto fundamental para definir a viabilidade de
uma unidade de produção. A definição deste montante é parte do trabalho de planejamento da
equipe gerencial aliada aos desenvolvedores, determinando as instalações necessárias, os
equipamentos e ferramentas de desenvolvimento capazes de conferir a produtividade que o
empreendimento requer. O investimento necessário é demonstrado na tabela 1 a seguir.
Tabela 1 – Investimento Fixo
Fonte: Base de Cálculo
4.6.3 Investimento Total
O investimento total representa a quantia necessária para iniciar as atividades
da empresa e operacionalizar seu funcionamento. As despesas fixas envolvem a
operacionalização do negócio, e as outras despesas estimadas no valor de R$ 3.600,00
referem-se aos gastos com a abertura e registro da empresa, gastos com serviços de adequação
de ambiente, como implantação de rede de computadores e instalação de servidores. Esse
valor foi calculado com base na composição de valores de investimento fixo calculados e da
necessidade de capital de giro para garantir o funcionamento da empresa, demonstrado na
tabela 2.
Investimento Fixo
Especificação Quantidade Valor
Computador (P4/Athlon 3.2) 2 4.800,00Prateleiras 3 180,00Porta Livros 1 100,00Armário 1 240,00Mesas 1 280,00Cadeiras 3 750,00Ar Condicionado 1 600,00Softwares e Treinamento (VisualStudio,Windows,.NET) 4.200,00Desenvolvimento Total 107.037,00Total 118.187,00
80
Tabela 2 – Investimento Total
Fonte: Base de Cálculo
A reserva para gastos imprevistos corresponde a 5% do total do investimento em
capital de giro.
4.6.4 Custo Desenvolvimento 1o. Módulo
Quanto ao custo de desenvolvimento do WebGame Feudo, a Elfland Studios irá
desenvolver o jogo em duas etapas, e este custo será considerado investimento por não
relacionar-se diretamente a operacionalização do dia-a-dia da empresa. Após o término do
desenvolvimento de cada módulo, as manutenções serão consideradas como parte dos custos
operacionais da empresa, constantes das suas despesas fixas anuais. A seguir é demonstrada a
tabela 3 contendo os custos de desenvolvimento do 1o. Módulo do WebGame Feudo, que
serve como base para o desenvolvimento dos módulos restantes.
Tabela 3. Custo Desenvolvimento 1o. Módulo
Fonte: Base de Cálculo
Desenvolvimento 1o. Módulo Numero de Meses 6 Acréscimo % Remuneração 2,2 Margem Segurança 20% Profissional Quant. Horas;Mês Rem. Mensal Valor Mensal Game Designer 1 100% 1000,00 R$ 2.200,00Desenhista 1 50% 650,00 R$ 1.950,00Sonoplasta 1 50% 550,00 R$ 605,00Programador 2 100% 850,00 R$ 3.740,00 Total Mensal R$ 8.495,00 Total 1. Módulo R$ 50.970,00
Investimento Total 1.Investimento Fixo 118.187,00. Despesas Fixas (1 ano) 28.402,72 Outras despesas 3.600,00
2 Capital de Giro 32.002,72
3.Subtotal (1 + 2) 150.189,724.Imprevistos (5% item 2) 1.600,145.Total (3 + 4) 151.789,86
81
O acréscimo de 2,2 na remuneração cobre as despesas sociais, férias, décimo terceiro
salário, ocupação de sala e outras.
4.6.4 Despesas Fixas
Os custos anuais fixos para a operacionalização do empreendimento estão
demonstrados na tabela 4. Os valores correspondentes a salários de funcionários foram
levantados como parte do investimento por tratar-se de desenvolvimento um produto. As
necessárias manutenções serão consideradas como parte do investimento para a elaboração do
segundo módulo do webgame Feudo.
Tabela 4 – Despesas Fixas Anuais
Fonte: Base de Cálculo
4.6.6 Demonstrativo de Resultados
O Demonstrativo de Resultados Financeiros serve para explicitar as receitas estimadas
para o número de clientes igual a 1000 pessoas, ao final do primeiro ano de funcionamento da
empresa. Nos anos seguintes, foi projetada uma taxa de crescimento de 100% a.a. no número
de assinantes. Este ritmo de crescimento permite que seja alcançada a meta de 3000 clientes
ao final de quatro anos de funcionamento da empresa.
Discriminação Valor
Aluguel do Imóvel 2.760,00Condomínio 840,00Hospedagem Site 3.600,00Depreciações 694,72Energia Elétrica 1.440,00Assinatura Telefone 468,00Honorários Contador 3.600,00Material de Limpeza 1.200,00Material de Escritorio 1.800,00Marketing 12.000,00 Total 28.402,72
82
Tabela 5 – Demonstrativo de Resultados
Fonte: Base de Cálculo
4.6.7 Indicadores de Rentabilidade.
Os indicadores de rentabilidade são os instrumentos utilizados por investidores e
instituições de financiamento para a tomada de decisão sobre a viabilidade de um
empreendimento. Analisam as contribuições positivas geradas pelo empreendimento e seus
custos de implantação, atentos principalmente aos indicadores que levam em consideração a
variação do dinheiro ao longo do tempo.
4.6.7.1 Rentabilidade simples
A Rentabilidade Simples, conforme demonstrado anteriormente neste estudo,
representa o critério mais utilizado para indicar o mérito de um projeto devido simplicidade
do seu cálculo. Permite saber quanto gerará a cada ano, cada unidade monetária investida no
projeto. Neste estudo é apresentado na tabela a seguir o valor da rentabilidade simples para o
primeiro ano de funcionamento da empresa.
Tabela 6 – Rentabilidade Simples para o Ano 1
Fonte: Base de Cálculo
Lucro Médio Anual Rentabilidade Simples =
Investimento
34.627,28 Rentabilidade Simples =
151.789,86 Rentabi lidade Simples = 22,81%
Demonstrativo de Resultados Ano 1 1.Receita Operacional 120.000,00 2.Custos de Manutenção 50.970,00 3.Despesas de comercialização 6.000,00 ISS(5%) 6.000,00
4.Despesas Fixas 28.402,72 5.Custo Total (2 + 3 + 4) 85.372,72 6.Lucro Liquido 34.627,28 7.Margem de Contribuição (1 - (2+3)) 63.030,00 8.Ponto de Equilibrio (4 / (7/1)) 54.074,67
83
4.6.7.2 Prazo de retorno do capital (payback)
O Prazo de Retorno do Capital consiste na determinação de quanto tempo de
funcionamento da empresa é necessário para recuperar o capital investido. Conforme
apresentado anteriormente, este valor possui as mesmas características da rentabilidade
simples com relação a vantagens e desvantagens na avaliação do mérito do projeto. A tabela a
7 demonstra o calculo desse prazo.
Tabela 7 – Prazo de Retorno do Capital (Payback)
Fonte: Base de Cálculo É possível considerar a partir dos cálculos que o prazo de retorno do capital é de 2
anos e 1 mês.
4.6.7.3 Valor Presente Líquido (VPL)
O Valor Presente Líquido constitui uma técnica sofisticada de avaliação de
rentabilidade de um projeto por considerar o valor do dinheiro no tempo. Para um VPL que
gere resultado positivo, significa que o valor investido gerará um retorno maior do que a taxa
de desconto utilizada para o seu cálculo. Neste estudo é apresentado na tabela 8 o valor
presente líquido para o plano de negócios da Elfland Studios utilizando uma taxa de custo de
capital com índice de 10% a.a.
Tabela 8 – Fluxo de Caixa Anual em Valores Correntes
Fonte: Base de Cálculo
Ano Saida Recuperação Saldo 0 -151.789,86 0 -151.789,86 1 83.270,25 -68.519,61 2 64.496,69 -4.022,91
R$ 64.496,69 – 12 meses R$ 4.022,91 – X meses X = 0,75 ≈ 1mês
Valores Correntes
Ano Investimento Nº Assinan. Receita Custos Saldo
0 151.789,86 0 0 0 -151.789,86
1 0,00 1000 120.000,00 28.402,72 91.597,28
2 0,00 1500 180.000,00 101.959,00 78.041,00
3 0,00 2000 240.000,00 101.959,00 138.041,00
4 0,00 3000 360.000,00 101.959,00 258.041,00
84
Decorrente da utilização da taxa de custo de capital escolhida de 10% a.a., o fluxo de
caixa em valores atuais é representado pela Tabela 9 a seguir, permitindo determinar o Valor
Presente Líquido do projeto.
Tabela 9 – Fluxo de Caixa Anual em Valores Atuais e Valor Presente Líquido
Fonte: Base de Cálculo
O Valor Presente Líquido (VPL) encontrado é de R$ 275.934,81, que configura o
montante financeiro que o projeto acumulará ao final do período analisado. De acordo com a
definição do VPL, este projeto é viável economicamente, pois seu Valor Presente Líquido é
positivo.
4.6.7.4 Taxa Interna de Retorno (TIR)
A Taxa Interna de Retorno corresponde à identificação da taxa em pontos percentuais
que proporcionará a rentabilidade necessária para remunerar os investimentos feitos no
projeto. Esta taxa deve ser comparada a uma taxa de rentabilidade mínima em vista ao risco
do projeto. Pode também corresponder ao custo de capital da empresa. Na tabela 10 é
demonstrado o calculo do valor encontrado.
Tabela 10 – Taxa Interna de Retorno Fonte: Base de Cálculo
Somatório Entradas Líquidas Anuais Investimento =
(1+TIR) j = 4 - períodos analisados
151.789,86 =
275.934,81
(1+TIR) j = 4 - períodos analisados
TIR = 16,11%
Fator Atualização Valores Atuais
10% a. a. Ano Investimento Receita Custos Saldo
1,00 0 151.789,86 0 0 -151.789,86
0,9090909 1 0,00 109.090,91 25.820,65 -68.519,61
0,8264463 2 0,00 148.760,33 84.263,64 -4.022,91
0,7513148 3 0,00 180.315,55 76.603,31 99.689,34
0,6830135 4 0,00 245.884,84 69.639,37 275.934,81
85
4.7. Marketing
O plano de marketing explicita a estratégia a ser adotada pela Elfland Studios em seus
diversos aspectos.
A Estratégia da Elfland Studios consiste em agrupar ações que tornem seus produtos e
serviços visíveis ao público-alvo. Uma das ações é a distribuição gratuita das demonstrações
dos jogos desenvolvidos com o objetivo de familiarizar os seus futuros clientes com o estilo
dos jogos que desenvolve. Outra ação é manter propaganda em canais específicos acessados
pelos seus clientes, como lan-houses, cursos de idiomas, shoppings centers, sites internet
relacionados a jogos, cinema e entretenimento.
4.7.1 Preço
A estratégia de preços do empreendimento Elfland Studios consiste em manter preços
acessíveis, atendendo a lucratividade planejada pelos sócios, com foco concentrado em
manter a empresa competitiva no mercado. Acreditam os sócios, que o maior numero de
clientes possível deve ter acesso aos seus jogos. Mesmo que seja necessário cobrar preços
menores, mas que atinjam os resultados (lucros) esperados, apoiando-se na grande quantidade
de jogadores.
Acreditam os sócios também na abordagem de relacionamento estreito com clientes,
favorecendo com descontos e ofertas os clientes de maior potencial no seu negócio. Com este
objetivo, é fundamental para os sócios o acompanhamento de cada cliente com desempenho
de destaque, de forma a premiar os jogadores e ao mesmo tempo gerando repercussão positiva
entre os competidores visando fomentar o ingresso de novos jogadores.
4.7.2 Praça
Com base na análise de mercado e de acordo com a estratégia de marketing estipulada,
o mercado-alvo da Elfland Studios será, inicialmente, a cidade de Aracaju, com ampliação
gradativa para todo o estado de Sergipe, demais estados do País e Mercado Internacional de
Língua Portuguesa e Inglesa.
86
FOCO POR CIDADES E ESTADOS
Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4
Aracaju e Interior de Sergipe 80% 70% 60% 50%
Demais Estados do País 20% 30% 30% 30%
Mercado Internacional 0% 0% 10% 20%
Tabela 10 – Metas de Ocupação de Mercado
Fonte: Elaboração própria
A Elfland Studios periodicamente realizará eventos (torneios, campeonatos, disputas,
palestras educativas, entre outros) como meio de apresentar a sociedade (especialmente a seus
clientes cadastrados e potenciais) seus produtos e serviços disponíveis para o consumo. Além
de criar uma intimidade com os clientes que facilita os negócios
Panfletos e cartazes são meios tradicionais de publicidade e serão utilizados de forma
ampla e exaustiva como maneira de comunicar à clientela em potencial a chegada do novo
empreendimento e seus produtos e serviços, especialmente com a distribuição de panfletos
junto a local de congregação do público alvo (por exemplo: escolas da rede particular,
shoppings centers).
Como diferencial competitivo a Elfland Studios apresenta algumas vantagens
competitivas que a diferenciam no mercado: pioneirismo no empreendimento, liderança em
custos, possibilitando oferecer preços competitivos com uma estrutura de custos enxuta e
atualizada e atendimento ao mercado que anseia por empreendimento do gênero,
proporcionando assim inovação nos produtos que oferece frente a concorrência.
4.7. Análise Final do Plano de Negócios
De posse das informações apresentadas o investidor pode fundamentar sua decisão
pela implantação da empresa de desenvolvimento de jogos, sendo possível acompanhar,
através técnicas utilizadas, todo o processo. O presente estudo ajuda a controlar desde a
identificação da mão de obra até as tecnologias necessárias ao desenvolvimento de jogos para
computadores.
87
O mercado de jogos para computador é bastante atrativo e demonstra enorme potencial
de crescimento. A tecnologia envolvida é altamente especializada, exigindo a contratação ou
preparação de mão de obra com alto grau de qualificação, o que torna o valor agregado aos
produtos desenvolvidos objeto da maior importância. Este fator também eleva a remuneração
dos funcionários, mas uma política de incentivo a participação nos resultados contribui para a
permanência destes profissionais na empresa.
A Elfland Studios é uma organização voltada para o conhecimento e a inovação
tecnológica é o principal meio de perseguição do sucesso para a empresa. Para isso a empresa
encoraja permanentemente a busca de aprendizagem por meio dos seus colaboradores e
procura agir de acordo com o que afirma Chiavenato (2000) a organização bem-sucedida é
aquela que aprende eficazmente, buscando desenvolver novas competências; adquirir novas
inspirações, novas idéias; visualizar novos horizontes, através da junção das novas
competências com as novas idéias e fazer seus trabalhadores sentirem-se recompensados por
seus talentos e tornarem-se excelentes e comprometidos com os objetivos da organização.
No aspecto financeiro, a Elfland Studios confirma neste plano de negócios o potencial
do segmento de desenvolvimento de jogos para computador explicitado nos estudos
pertinentes ao assunto utilizados na revisão da literatura do estudo de viabilidade. Fica
constatado pelos valores de investimento e valor presente liquido que a rentabilidade do
negócio é superior a taxa estipulada no estudo, e que num pouco superior a dois anos, a
empresa pode gerar um retorno financeiro de R$ 275.934,81. Estes resultados colaboram e
muito na apresentação junto a bancos e instituições de fomento para a obtenção de
financiamento.
88
5. CONCLUSÕES E SUGESTÕES
Para apoiar as decisões por parte do investidor e profissionais de tecnologia da
informação interessados em implantar uma empresa de desenvolvimento de jogos, procurou-
se com este estudo reunir informações essenciais que fundamentassem a decisão. As
informações auxiliam na escolha do segmento do mercado de jogos, na escolha da tecnologia
adequada ao desenvolvimento de jogos, na escolha do local de inicio das atividades e na
demonstração financeira para a busca de financiamento.
5.1 Conclusões
Concluído o levantamento de todos os conceitos julgados importantes, que serviram
para fundamentar a análise de viabilidade proposta no presente estudo, e da elaboração do
plano de negócios que contém as informações práticas de mercado e viabilidade financeira, é
possível responder aos questionamentos que motivaram a elaboração deste trabalho.
Com relação ao questionamento sobre qual o capital inicial e de giro necessários para
a implantação de uma empresa de desenvolvimento de jogos para computador. O valor do
investimento inicial para implantação e operacionalização da empresa de desenvolvimento de
jogos para computador é de R$ 151.789,86 e o capital de giro é de R$ 32.002,72. Para o
questionamento de qual o ponto de equilíbrio entre receitas e despesas o valor encontrado no
estudo foi de R$ 54.074,67 no primeiro ano de funcionamento.
Sobre o questionamento referente aos indicadores financeiros é possível concluir que
os mesmos são favoráveis a implantação do negócio no modelo proposto. A Taxa Interna de
Retorno do empreendimento é de 16,11%, taxa que viabiliza a implantação da empresa diante
do custo de capital considerado de 10% ao ano. O Valor Presente Líquido - VPL é de R$
275.934,81, que demonstra a capacidade que o negócio tem de gerar riqueza ao longo dos 4
anos que serviram de tempo para análise. De acordo com a Teoria, o VPL encontrado
demonstra que o projeto é viável economicamente, pois seu resultado é positivo. O Período de
Payback é de 2 anos e 1 mês, considerado favorável pois o retorno acontecerá antes do prazo
analisado de vida do empreendimento.
89
Respondendo ao questionamento sobre as fontes de recursos para o desenvolvimento
de jogos para computador para a implantação da empresa de desenvolvimento de jogos é
recomendável a obtenção de financiamento junto a instituições de fomento, Fundos de Capital
de Risco, que tem como principal intermediador a Financiadora de Estudos e Pesquisas -
FINEP, empresa vinculada ao Ministério da Ciência e Tecnologia, que tem atuado com
bastante intensidade na classificação e qualificação de empresas concorrentes a investimentos
oriundos destes fundos. Segundo a Associação Brasileira das Empresas Desenvolvedoras de
Games – ABRAGAMES (2004), outras fontes de financiamento são os programas estaduais
de apoio ao micro-crédito, a exemplo do Programa Empreender do Banco do Nordeste e
editais de fomento divulgados por fundações estaduais de pesquisa, além de estar sendo
viabilizado o investimento direto por parte do governo através de concursos e editais.
Sobre a indagação de qual a forma adequada de comercialização de jogos é possível
responder utilizando observações feitas em estudos mostrados no Estado da Arte da presente
avaliação. Dewes (2004) constatou em sua pesquisa que o mercado brasileiro sofre de um mal
crônico em relação a pirataria e ao contrabando de jogos. No estudo da ABRAGAMES (2004)
evidencia-se que empresas fabricantes de consoles de videogame não tem se instalado no
Brasil e criado centros de desenvolvimento de jogos pelo mesmo fator relativo a pirataria e
contrabando. Com base nestas afirmações é possível concluir que a comercialização de jogos
pela Internet, onde o jogador só tem acesso ao jogo através da conexão autorizada com senha
fornecida pelo fabricante, é a forma mais adequada de comercialização de jogos, pois evita a
pirataria e o contrabando. Da mesma forma para as atualizações de versão de jogo, onde o
acesso ao novo software só acontece através de conexão aos servidores do fabricante via
internet com senha fornecida pelo mesmo.
Objetivando responder ao questionamento feito sobre qual o grau de inovação
necessário para o adequado funcionamento de uma empresa de desenvolvimento de jogos
para computador, o plano de negócios procura demonstrar, conforme Mañas (2000) explica, a
necessidade de introduzir inovações de outras empresas, que passam a ser idéias originais
internamente, e nas empresas de origem surgem como inovações pioneiras. Sob este aspecto o
empreendimento possui grau de inovação elevado, pois todas as receitas dos seus produtos
são originadas de produtos inovadores, que foram criados dentro da empresa.
90
Ainda com relação ao grau de inovação, Freeman (1994 apud CRUZ, 2004) demonstra
que o grau de inovação de uma empresa deve ser medido pela contribuição em valores de
receita financeira que os produtos inovadores proporcionam para a empresa. Sob este aspecto
a Elfland Studios é uma empresa 100% inovadora já que suas receitas provêm
exclusivamente de seus produtos e estes podem ser classificados como inovações radicais, em
acordo com a teoria.
No Estado da Arte o estudo busca ratificar, através da apresentação de estudos
científicos já realizados sobre o tema abordado, a contemporaneidade deste projeto como
roteiro para avaliação da viabilidade de implantação de uma empresa de desenvolvimento de
jogos para computador. Os artigos publicados sobre o assunto confirmam a importância de
empreendimentos voltados para a área de jogos, como aplicações educativas, sociais,
promotoras de consistentes ganhos financeiros e conseqüências econômicas de estímulo ao
desenvolvimento de empresas e localidades envolvidas através de exportação de software e
ingresso de capitais.
Para responder ao objetivo de confrontar a análise financeira do empreendimento em
condições normais de mercado com relação a implantação da empresa inicialmente no Centro
Incubador de Empresas do Estado de Sergipe – CISE, o estudo demonstra que os valores dos
serviços oferecidos na instituição encontram-se muito abaixo dos valores de custos fixos que a
empresa encontra no mercado. No aspecto relativo a mão de obra, o relacionamento com
instituições de pesquisa permite a contratação de estagiários e bolsistas com enorme redução
de custos. Para a contratação de um bolsista pelo Instituto Euvaldo Lodi - IEL, parceiro do
CISE, em convênio com o Conselho Nacional de Pesquisa Cientifica – CNPQ, no programa
intitulado Bolsa BITEC, a empresa participa com R$ 50,00 (cinqüenta reais) no pagamento da
remuneração de R$ 300,00 (trezentos reais) paga ao bolsista. Este valor é correspondente a
10% do valor pago ao programador contratado para o desenvolvimento do 1º módulo do Web
Game Feudo. Utilizando mão de obra desta natureza durante o projeto, a redução de custos
permite o desenvolvimento do 3ª Módulo do webgame imediatamente após o término do
módulo anterior.
Com relação aos custos fixos de aluguel, telefone, luz, água, secretária e acesso a
internet, o custo mensal de R$ 60,00 pago na incubadora torna a instalação da empresa muito
mais vantajosa do que no mercado normal. O apoio na participação de feiras e eventos do
91
setor, com valores subsidiados pela incubadora permite a projeção necessária a empresa para
participar do mercado e ter acesso a informações e contatos só obtidos nestas ocasiões. Estas
participações em eventos normalmente não são possíveis a empreendimentos na fase de
inicio, pois demandam grande quantia de dinheiro investido, cujo retorno é incerto, mas a
participação nestes eventos é bastante necessária para fortalecer o intercâmbio com outros
desenvolvedores e publicadores de jogos.
Outro ponto importante de destaque é a aplicação do princípio da Inovação como
técnica de gestão da empresa. O estudo evidencia no plano de negócio a busca constante por
identificar oportunidades, através da observação de sucessos em empreendimentos de outras
empresas. Esta é uma das principais fontes de inovação identificadas por Drucker (2000), que
salienta a necessidade do administrador estar sempre atento ao sucesso inesperado como fonte
de oportunidades, e que também, não apenas uma idéia original pode dar origem a uma
inovação, mas um fracasso inesperado ou uma melhoria em um processo produtivo.
Com base nos aspectos acima expostos e pelos dados obtidos em todo o restante do
projeto e respondendo ao questionamento sobre qual o resultado de uma análise de viabilidade
de implantação de uma empresa de desenvolvimento de jogos em uma incubadora de
empresas de base tecnológica, é possível chegar à conclusão de que é viável a implantação do
negócio estudado, analisando a sua forma técnica, econômica e financeira, com impactos
positivos sobre a economia local diante da possibilidade de exportação dos produtos
desenvolvidos neste tipo de empreendimento.
5.2 Sugestões
Este estudo é dirigido para a avaliação técnica, econômica e financeira de implantação
de uma empresa de desenvolvimento de jogos para computador e observa os critérios de
mercado e de gestão de empresas coerentes com as teorias da administração.
Os interessados naturais por este estudo são investidores em busca de novos
empreendimentos para investir, estudantes de administração propensos a gerenciar um
negócio de desenvolvimento de software, profissionais dos cursos de ciências da computação,
sistemas de informação e similares intencionados a participar de empresas fabricantes de
jogos. Para a empresa o pesquisador apresenta as seguintes sugestões:
92
- Buscar participar dos fóruns de seleção de investidores promovidos pela FINEP, em
busca de fontes de financiamento ou investidores para capitalizar a empresa com o
objetivo de suportar o período prolongado sem receitas até o término do
desenvolvimento do webgame.
- Formalizar a contratação de mão de obra por via convencional, através do regime de
CLT, pois as relações de trabalho atuais ainda permanecem muito vinculadas a relação
de emprego, e o sistema proposto pela empresa anseia por trabalhadores que sejam
empreendedores da mesma forma que a equipe dirigente.
- Diversificar a linha de produtos ingressando no mercado de jogos para celular, que
dispõe de grande espaço para novos entrantes conforme os estudos apresentados no
estado da arte e nas participações em congressos e eventos do setor, possibilitando
assim uma capitalização mais rápida, já que o empreendimento levará mais de dois
anos para proporcionar o retorno do capital investido, o que pode inviabilizar o
negócio.
Para o campo do conhecimento da administração envolvido no estudo a sugestão é
voltada para a ampliação do interesse dos alunos e estudiosos de administração com relação
ao tema Inovação, em sua abordagem relativa a técnica de gestão. Em todos os autores
pesquisados sobre o tema fica evidente a predominância na abordagem do tema Inovação com
o direcionamento voltado para o sentido aplicado a tecnologia sobre novos produtos. A
abordagem como inovação de processos também é percebida, mas em todos os autores
transparece a ligação do processo envolvido na inovação do produto. Esta percepção conferiu
ao estudo do tema Inovação um aspecto limitado ao autor Peter Drucker. A limitação foi
decorrente do fato de somente este autor abordar a Inovação pelo viés que interessava ao
propósito do Estudo de Viabilidade.
Para outros projetos e estudo científicos a sugestão é pelo aprofundamento da pesquisa
em relação ao mercado mundial de jogos e a novas formas de comercialização de jogos,
principalmente as que combatam a pirataria e o contrabando, que prejudicam os
desenvolvedores e a economia do país onde ocorre.
93
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADEMAR JUNIOR, De S.R., NASSU, Bogdan T., JONACK, M.A. Um Estudo Sobre os Processos de Desenvolvimento de Jogos Eletrônicos... Curitiba, Setembro 2002. Disponível em <http://planeta.terra.com.br/informatica/ademar.org/textos/proc_desenv_games/proc_ desenv_games.pdf> (Acesso em 29/05/2004) AGÊNCIA NACIONAL DE TELECOMUNICAÇÕES. Comunicação Móvel. Disponível em http://www.anatel.gov.br/Tools/frame.asp?link=/biblioteca/releases/2005/ release_18_01_2005.pdf. (Acesso em 20/01/2005)
ASSOCIAÇÃO NACIONAL DE ENTIDADES PROMOTORAS DE EMPREENDIMENTOS DE TECNOLOGIAS AVANÇADAS. Empreendedorismo Organizado por Eda Castro Lucas de Souza – Brasília, 2000.
______. Planejamento e Implantação de Incubadoras de Empresas. Concepção e Redação Edson Gonçalves Pereira e Tânia Gonçalves pereira. Brasília: 2002.
______. As Incubadoras de Empresas pelos seus Gerentes:... Organizado por Sayonara Leal e Sheila Oliveira Pires. Brasília: 2001.
BITTENCOURT, J.R.;GIRAFFA, L. M.;SANTOS, R.C. Criando Jogos Computadorizados Multiplataforma com Amphibian. Rio Grande do Sul.PUCRS. Disponível em <http://www.inf.pucrs.br/~jricardo/amphibian/doc/in2gamespaper03.pdf >(Acesso em 26/05/2004).
BITTENCOURT, J.R., GIRAFFA, L.M. Role-Playing Games, Educação e Jogos Computadorizados na Cibercultura. Porto Alegre, PPGCC. Outubro 2003. Disponível em: <http://www.inf.pucrs.br/~jricardo/revolution/doc/historiapaper03.pdf> (Acesso em 26/05/2004)
BITTENCOURT, J.R., OSÓRIO, F.R. Criação de Agentes Inteligentes aplicados aos Jogos Eletrônicos usando o ambiente de simulação GNU Mages. Vale do Rio dos Sinos, RS. <http://www.inf.unisinos.br/~jrbitt/mages/doc/paper_wjogos_02.pdf> (Acesso em 26/05/2004) BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995.
BRASIL, Marcos V.O.; OLIVEIRA, Francisco C. Um Estudo de Caso de Empresas de Informática Incubadas no Ceará Segundo a Escola Empreendedora. São Paulo, Revista de Administração On Line da FECAP vol. 3, numero 1. Jan/Fev/Mar-2002. Disponível em <http://www.fecap.br/adm_online/art31/brasil.htm> (Acesso em 30/05/2004) BRASIL tem 12 milhões de computadores em uso. Agência Estado. São Paulo, 27 mar. 2001. BRASIL deve chegar aos 55,9 milhões de internautas em 2005. Gazeta do Povo. Rio Grande do Sul, 29 nov. 2000.
94
BUARQUE, Cristovam. Avaliação Econômica de Projetos; traduzido do espanhol por Maria do Carmo Dutra de Oliveira. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
CÉ, Sandro; OLIVEIRA, Mirian. Plano de Negócios: A Seleção de novos empreendimentos pelas incubadoras de negócios na Internet. Revista de Administração de Empresas da UFRGS ed. 34. 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6ª Ed. Rio de Janeiro. Campus, 2000. COSTA, Paulo Henrique Soto. Análise de Projetos de Investimento. 3ª Ed. Rio de Janeiro: ed. Fundação Getúlio Vargas, 1990.
COSTA NETO, Scylla Cabral; VIEIRA FILHO, Vicente; VALADARES, Reginaldo G. Gerência de Projetos de Jogos. In: Simpósio Brasileiro Sobre Jogos, 2004, Curitiba. Anais...Curitiba: 2004. CD-ROM.
CRAWFORD, Chris. The Art of Computer Games. Whashington State University. 2002 p.88-90.
CRUZ, Rosane. A Taxa de Inovação nas Pequenas Empresas de Software do RS. In: Encontro Nacional da ANPAD, 2004, Curitiba. Anais...Curitiba: 2004. CD-ROM. DEWES, Mariana de Freitas; KASTENSMIDT, Christopher; FRACASSO, Edi Madalena. Características de Firmas Exportadoras de Software de Jogos Eletrônicos. In: Encontro Nacional da ANPAD, 2004, Curitiba. Anais...Curitiba: 2004. CD-ROM.
DOLABELA, Fernando. O Segredo de Luísa. 14ª ed. São Paulo: Cultura, 1999.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo. 3ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): prática e princípios; tradução de Carlos J. Malferrari – 6ª ed. São Paulo: Pioneira, 1998
______. Introdução a Administração; Tradução de Carlos A. Malferrari – 3ª ed. São Paulo: Pioneira, 1988 p.632-633.
EVERQUEST. Jogo on Line: Sony OnLine Entertainment. Disponível em <http://everquest.station.sony.com>. (Acesso em 19/09/2004).
FERNANDES, Lúcio Dutra; VALENCIANO, Roger Augusto; CARITÁ, Cristiano; BARANAUSKAS, Maria Cecília C. Jogos Computacionais no Processo de Formação Profissional... In: IV Congresso RIBIE. Brasília, 1998.
GIL, Antônio Carlos. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. São Paulo: Atlas, 1994.
GUTTERMAN, Débora. Mercado Brasileiro é uma criança. Valor Econômico, São Paulo, p. 12, 10/11/2000.
95
HARVARD BUSINESS REVIEW. Empreendedorismo e Estratégia. 5ª reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002.
KARLSON, Borje Felipe Fernandes. Tecnologias de Desenvolvimento de Jogos para Dispositivos Móveis. In: Simpósio Brasileiro Sobre Jogos, 2004, Curitiba. Anais...Curitiba: 2004. CD-ROM.
LONGENECKER, Justin G.; MOORE, Carlos W.; PETTY, J. William. Administração de Pequenas Empresas. Tradução de Maria Lucia G. L. Rosa e Sidney Stancatti. São Paulo: ed. Pearson Education do Brasil, 1997.
MACROMEDIA. Flash Support Center. Disponível em < http://www.macromedia.com/support/flash/tutorial_index.html>. (Acesso em 19/12/2003). MARX, Karl. O Capital. Crítica da Economia Política. Rio de Janeiro: Civilização Brasileira, 1975.
MANÃS, Antônio Vico. Gestão de Tecnologia e Inovação. 2ª Edição. São Paulo: Érica, 2000. CONTINUUM. Mercado brasileiro é uma criança. Disponível em <www.continuum.com.br/salaimprensa/valoronline.asp>. (Acesso em 18/11/2003). MICRSOFT. Basic Concepts in DirectX. Disponível em http://msdn.microsoft.com/archive/default.asp?url=/archive/en-us/directx9_c/directx/play/ intro/basicconceptsdp.asp. (Acesso em 18/12/2003).
MINTZBERG, H. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MONTE NETO, Luiz Dal. Jogos Recomendados. Disponível em <http://www.ludomania.com.br/Variedades/ldmdicas.htm>. (Acesso em 12/11/2004). OPENGL, Org. Biblioteca Gráfica OpenGL. Disponível em < http://www.inf.pucrs.br/~pinho/CG/Aulas/OpenGL/OpenGL.html>. (Acesso em 16/12/2003).
QUALCOMM. BREW Overview. Disponível em < http://brew.qualcomm.com/brew/ brewtimes/ppt/nahata.pdf>. (Acesso em 28/10/2004). SANVICENTE, Antônio Zoratto. Administração Financeira. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1987.
SAENZ, Tirso W., GARCÍA CAPOTE, Emilio. Ciência, Inovação e Gestão Tecnológica. CNI/IEL/SENAI, Brasília, 2002. SALIM, Cesar Simões; HOCHMAN, Nelson; RAMAL, Andrea Cecilia. RAMAL, Ana Silvina. Construindo Planos de Negócios. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
SCHUMPETER, J.A. Teoria do Desenvolvimento Econômico. Traduzido por Maria Silvia Possas. 3ª ed. São Paulo: Nova Cultural, 1988.
96
SIEBRA, Clauirton de Albuquerque. Uma Arquitetura para Suporte de Atores Sintéticos em Ambientes Virtuais – Uma Aplicação em Jogos de Estratégia. UFPE, Recife, 2000. (Dissertação de Mestrado).
SIOUX. SIOUX Soluções Digitais – Advergames Websites Sistemas. Disponível em <http//www.sioux.com.br>. (Acesso em 25/09/2004).
SOUZA, Alceu. Decisões Financeiras e Análise de Investimento. São Paulo: Atlas, 1997.
SUN. J2ME Tutorial Concepts. Disponível em < http://docs.sun.com/source/817-2343/chap3.html>. (Acesso em 03.09.2002). SYMBIAN. Developer Technical Library. Disponível em < http://www.symbian.com/developer/techlib/papers/cpp_comms.asp>. Acesso em (03/11/2004). ULTIMA. Jogo on Line: Origin Studios. Disponível em <http:/www.uo.com>. (Acesso em 10/10/2004).
VARGAS, Milton. Para uma Filosofia da Tecnologia. São Paulo: Alfa-ômega, 1994.
VON KROGH, George. Facilitando a Criação de Conhecimento. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
