BRIGADA MILITAR ACADEMIA DE POLÍCIA MILITAR

INSTITUTO DE PESQUISA DA BRIGADA MILITAR UNIVERSIDADE DE SANTA CRUZ DO SUL

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO ADMINISTRAÇÃO POLICIAL MILITAR

MARCELO SCAPIN ROVANI - CAPITÃO QOEM

CENTRO DE COMANDO E CONTROLE NA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO NA BRIGADA MILITAR: APLICAÇÃO ESTRATÉGICA, TÁTICA E

OPERACIONAL.

PORTO ALEGRE 2012

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MARCELO SCAPIN ROVANI - CAPITÃO QOEM

CENTRO DE COMANDO E CONTROLE NA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO NA BRIGADA MILITAR: APLICAÇÃO ESTRATÉGICA, TÁTICA E

OPERACIONAL.

PORTO ALEGRE 2012

Monografia apresentada a Academia de Polícia Militar da Brigada Militar, como requisito parcial para conclusão do Curso de Especialização em Administração Policial Militar do Departamento de Ensino da Brigada Militar.

Orientador Metodológico: Major QOEM Vladimir - MSc

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DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

Bibliotecária Responsável: Miriam Cristina Oliveira de Brito CRB-10/1972

R 36u Rovani, Marcelo Scapin.

Centro de Comando e Controle na Otimização do Processo Decisório na Brigada Militar: Aplicação Estratégica, Tática e Operacional. / Marcelo Scapin Rovani. -- Porto Alegre : Universidade de Santa Cruz do Sul/RS - Academia de Polícia Militar/RS, 2012.

62 f. Monografia (Especialização) – Universidade de Santa Cruz

do Sul - Academia de Polícia Militar, 2012. Orientador: Msc. Vladimir Luis Silva da Rosa.

1. Centro de Comando e Controle. 2. Níveis decisórios. 3. Otimização do Processo Decisórios I. Rosa, Vladimir Luis Silva, orient.. II. Academia de Polícia Militar. III. Título. CDU 343.344

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MARCELO SCAPIN ROVANI – CAPITÃO QOEM

CENTRO DE COMANDO E CONTROLE NA OTIMIZAÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO NA BRIGADA MILITAR: APLICAÇÃO ESTRATÉGICA, TÁTICA E

OPERACIONAL.

Monografia apresentada a Academia de Polícia Militar da Brigada Militar, como requisito parcial para conclusão do Curso de Especialização em Administração Policial Militar do Departamento de Ensino da Brigada Militar.

Porto Alegre, 19 de Dezembro de 2012. BANCA EXAMINADORA:

Maj QOEM Vladimir Luis Silva da Rosa Orientador

Maj QOEM Adriano de Oliveira Bokerskis Membro da Banca

Maj QOEM Claiton Rui da Costa Portilho Membro da Banca

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Dedico este trabalho aos meus mestres; os superiores e os inferiores, os presentes e os ausentes, os materiais e os imateriais, os que mostram o caminho certo e os que seguem o caminho errado. Todos me conduziram, cada um a sua maneira, a esse ponto ímpar da minha existência.

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AGRADECIMENTOS

Meu especial agradecimento

A Deus. A minha esposa Bibiane, aos meus filhos Henrique e Helena, que

acompanharam mais uma jornada minha distante deles, mas que sempre estiveram próximos no coração. A alegria e o amor de vocês, sempre será a maior mola impulsionadora das minhas conquistas.

Aos professores que ministraram aula para o CAA 2012/2ª Edição, pela gigantesca paciência e compreensão das limitações impostas pelo prazo exíguo, mas que não foram empecilhos frente ao esmero, competência, compreensão e profissionalismo com que nos trataram.

A equipe de excelentes profissionais da Academia de Policia Militar, sempre

disponíveis para auxiliar a estes oficiais-alunos, nas suas mais diversas preocupações e necessidades.

E aos meus camaradas, da turma de Aspirantes 1996, o melhor “bando de

loucos” que tive a honra de participar. Em especial aos eternos amigos Stein, Marmitt, Rinaldo e Bueno, que fizeram a prazerosa companhia durante os curtíssimos 4 meses de curso.

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“Não acredite em algo simplesmente porque ouviu.

Não acredite em algo simplesmente porque todos falam a respeito.

Não acredite em algo simplesmente porque esta escrito em seus livros religiosos.

Não acredite em algo só porque seus professores e mestres dizem que é verdade.

Não acredite em tradições só porque foram passadas de geração em geração.

Mas, depois de observá-las e analisá-las, se você vê que algo concorda com a razão e que conduz ao bem e beneficio de todos, aceite-o e viva-o com fé."

(Siddhartha Gautama Buddha, Séc. V a.C.)1

1 Dhammacakkappavattana Sutta: Setting the Wheel of Dhamma in Motion, (1993) SN 56.11 PTS: S v

420 CDB ii 1843 - Tradução adaptada pelo autor. Extraído de http://www.accesstoinsight.org/tipitaka/sn/sn56/sn56.011.than.html, em 30/11/2012. Estas palavras teriam sido proferidas, quando religiosos anciões questionavam a “pretensão” de Buda em mudar todo um sistema religioso que era vigente à séculos...

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RESUMO Este Trabalho de Conclusão de Curso tem por objetivo responder a seguinte questão-problema de que forma a implantação de Centros de Comando e Controle, otimizaria o processo decisório na Brigada Militar, por meio de sua aplicação nos níveis estratégico, tático e operacional, no cumprimento da preservação da ordem pública pela Polícia Militar? A Brigada Militar, através de suas salas de operações – SOP, vem atendendo a comunidade em seus pedidos de socorro através do telefone 190, em uma atividade que é - senão a mais - importante para todo o ciclo de polícia ostensiva, na sua missão primeira de preservação da ordem pública. A evolução de tecnologias na área é marcante e impressiona pela velocidade com que novas técnicas, equipamentos e soluções são lançados, tendo algumas sido adotadas em movimentos esparsos e descoordenados, sem nenhuma preocupação em integração e coordenação de esforços e tecnologias. O presente estudo analisa os conceitos inerentes a tal serviço, redesenhando-o para o moderno conceito de Centro de Comando e Controle – C2, vendo o sistema como um todo, a ser gerenciado por níveis e atuando junto aos gestores e comandante, na busca de demonstrar que um sistema de apoio a decisão – SAD, em conjunto com os conhecimentos empíricos adquiridos pelo uso da inteligência policial ou mesmo pelos anos de serviço de ruas dos nossos soldados, auxiliariam no processo decisório, oferecendo uma melhor prestação de serviço aos gestores e a comunidade do Estado do Rio Grande do Sul. Conclui-se que utilização dos conceitos de gestão dos centros de comando e controle otimizariam as tomadas de decisão pelos níveis estratégicos e táticos e auxiliariam as ações do nível operacional. Palavras-chave: Centro de comando e controle. Otimização do processo decisório. Brigada Militar. Aplicação estratégica, tática e operacional.

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ABSTRACT

This Monograph aims to answer the following question-problem : how to the implementation of a Command and Control Centers, would optimize the decision-making process in the Brigada Militar, through its implementation at the levels strategic, tactical and operational, in compliance the preservation of public order that Polícia Militar? The Polícia Militar, through its Operating Rooms - SOP, has been serving the community in their calls for help over the phone 190, for an activity that is - if not the most - important to the entire cycle of overt police in its primary mission that is preservation of public order. The evolution of technologies in the area is remarkable, and impresses by the speed with which new techniques, equipment and solutions are launched, having been adopted in a few scattered and uncoordinated movements, with no concern for integration and coordination of efforts and technologies. This study examines the concepts inherent to such service, redesigning it for the modern concept of Command and Control Center - C2, seeing this system as a whole, to be managed by levels and working with the managers and commander in the pursuit of demonstrate that a Decision Support System - SAD, together with the empirical knowledge acquired through the use of police intelligence or even the years of service of our soldiers streets, helping in the decision making process, providing a better service to managers and community of State of Rio Grande do Sul. The conclusion that the use of the concepts of management control and command centers aided decision making by strategic and tactical levels and actions would assist the operational level. Keywords: Command and control center. Optimization of decision making. Brigada Militar. Applying strategic, tactical and operational.

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BM Brigada Militar do Estado do Rio Grande do Sul SOP Sala de operações C2 Comando e controle SAD Sistema de apoio à decisão C4ISR Controle, comando, computadores, comunicação, inteligência,

reconhecimento e monitoramento CAAPM Curso avançado de administração Policial Militar LOB Lei de organização básica PM2 2ª Seção do estado maior – inteligência CRPO Comando regional de policia ostensiva DI Departamento de informática OPM Órgão policial militar OTAN Organização do tratado do Atlântico norte EUA Estados Unidos da América SENASP Secretaria Nacional de Segurança Pública GTCOPA Grupo de trabalho da Copa FIFA 2014 TI Tecnologia da informação GPS Sistema de posicionamento global PROCERGS Companhia de processamento do estado do Rio Grande do Sul 3G Sistema transmissão de dados e voz para telefonia celular OCR Reconhecimento ótico de caracteres SSP/RS Secretaria da segurança pública do Rio Grande do Sul CCCI Centro de comando e controle integrado CICC Centro integrado de comando e controle CIOSP Centro integrado de operações de segurança pública FN Força nacional IBAMA Instituto brasileiro do meio ambiente FUNAI Fundação nacional do índio UPP Unidade de polícia pacificadora SMS Sistema de mensagens curtas COPOM Centro de operações de polícia militar SDP Sistema de despacho de patrulhas CPC Comando de Policia da capital GGI Gabinete de gestão integrada BPM Batalhão de Policia Militar ONG Organização não governamental VHF Canal de rádio das polícias

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LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Ambiente tecnologia da informação .......................................................... 23

Figura 2 - Ciclo de tomada de decisão.. ................................................................... 26

Figura 3 - Ciclo de tomada de decisão na área militar .............................................. 27

Figura 4 - Níveis decisórios ....................................................................................... 31

Figura 5 - Estrutura da BM ........................................................................................ 32

Figura 6 - Níveis decisórios na Brigada Militar .......................................................... 32

Figura 7 - Salas de monitoramento da PM-SP, na cidade de Osasco....................... 42

Figura 8 - Fluxo de acionamento dos CCCI .............................................................. 46

Figura 9 - CICC – Força Nacional ............................................................................. 47

Figura 10 - CIOSP SSP/RS ....................................................................................... 48

Figura 11 - GGI / Canoas - Monitoramento e "shotspot" ........................................... 49

Figura 12 - Sistema KOPP – 23º BPM / Santa Cruz do Sul ...................................... 50

Figura 13 - C2 Móvel – CMTec ................................................................................. 50

Figura 14 - C2 Móvel – Monitoramento ..................................................................... 51

Figura 15 - C2 Móvel – Repetidora e gravadora de vídeo ......................................... 51

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 13

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA 15 1.2 JUSTIFICATIVA 15 1.3 PROBLEMA 16 1.4 OBJETIVOS 16 1.4.1 Objetivo Geral 16 1.4.2 Objetivos Específicos 16 1.5 HIPÓTESES 17 1.5.1 Hipótese básica 17 1.5.2 Hipóteses secundárias 17

2 PROCESSO DECISÓRIO 19

2.1 ATORES DO PROCESSO DECISÓRIO 21 2.2 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO 24 2.3 A TOMADA DE DECISÃO NA SEGURANÇA PÚBLICA 26 2.4 NÍVEIS DECISÓRIOS 29 3 DEFINIÇÕES DE CENTRO DE COMANDO E CONTROLE 33

3.1 COMANDO E CONTROLE 33 3.2 COMPUTAÇÃO E COMUNICAÇÕES 37 3.3 ATIVIDADE DE INTELIGÊNCIA 39 3.4 MONITORAMENTO E RECONHECIMENTO 42 4 APLICABILIDADE NA BRIGADA MILITAR 44

4.1 CCCI/COPA DA SENASP 44 4.2 CICC DA FORÇA NACIONAL 45 4.3 CIOSP DA SSP/RS 46 4.4 GGI – SMSP/CANOAS 47 4.5 O MODELO DO 23º BPM – SANTA CRUZ DO SUL 48 4.6 C2 MÓVEL – CMTEC 49 4.7 PADRONIZAÇÃO E USABILIDADE 50 CONSIDERAÇÕES FINAIS 52 DOS OBJETIVOS 54 DAS HIPÓTESES 55 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 56 REFERÊNCIAS 57

13

INTRODUÇÃO

A violência tem um impacto negativo no desenvolvimento social e humano e

os padrões tradicionais empregados para sua mitigação - fundados unicamente em

estratégias policiais, justiça criminal e sistemas penais - desdenham a complexidade

do problema.

Quanto mais complexa a sociedade maior é a necessidade de melhorar a

eficiência, a eficácia e a efetividade da segurança pública, para enfrentar os desafios

da criminalidade num estado democrático de direito.

Porém, a realidade que se encontram nos entes encarregados de aplicar a lei

e sustentar a ordem pública é a de órgãos e atividades desconectadas, sem

integração, sem sinergia. Os esforços isolados tentam solucionar pequenas partes

do problema, porém dispersos e temporais, acarretam sobreposição de meios e

investimentos e, consequentemente, fragilidades e carências nos serviços prestados

ao público externo e interno. Uma maior integração e interação trariam melhorias

consideráveis na prestação desse serviço público e uma melhor gestão, reduzindo

custos.

Partindo desta premissa, mas analisando-a sob um enfoque de gestão, os

órgãos encarregados da segurança pública, devem mudar o eixo de suas

preocupações: de uma organização focada nas habilidades individuais para uma

gestão inteligente da segurança que estabeleça prioridades e tome conta da relação

custo-benefício-eficiência, na qualidade dos serviços prestados, principalmente pela

eficácia das ações adotadas, sendo estes princípios básicos da administração

pública.

Da mesma forma, as perdas humanas e econômicas advindas da

insegurança, tornam urgente a necessidade de criar planos de ação integrados com

o uso de tecnologias avançadas, que ofereçam um conhecimento mais aprofundado

da situação e que garantam a informação necessária para manejar a crise, mitigar

os efeitos, incrementar as possibilidades de recuperação e restauração da ordem e,

por fim, salvar vidas.

A fim de solucionar estes problemas e cumprir as demandas, a tecnologia – e

os métodos para sua utilização - tornou-se um elemento chave no processo

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decisório. Mas para a correta aplicabilidade, faz-se necessário que as características

citadas sejam pensadas em conjunto com conceitos de gestão voltados para a

segurança pública. As ações devem ser conjuntas e integradas, com trânsito de

informações em ambos os sentidos – da gerencia para o executor e vice-versa –

possibilitando que a tomada de decisão do gerente seja correta e que o executor

tenha todas as ferramentas de apoio a sua execução.

Ainda é necessário que o elemento humano na atividade fim das polícias

militar, que é a preservação da ordem pública, ou em uma atividade de apoio à

primeira, citando como exemplo a área da inteligência policial, tenha reconhecido o

seu conhecimento empírico, adquirido a duras penas no serviço policial militar, como

de valia, para em conjunto com ferramentas tecnológicas e com os métodos de

gestão, sejam bem empregados.

Assim, no primeiro capítulo, tratam-se do ciclo de tomada de decisão,

analisando suas diversas conceituações, possíveis de serem utilizadas nos

processos de gestão e tomadas de decisão na área da segurança pública. Nesta

estrutura, são abordados os níveis do processo decisório, sobre a estrutura da

Policia Militar - no caso do Rio Grande do Sul a Brigada Militar - separando-o em

níveis com diferentes áreas de atuação e atividades.

Além de entender o ciclo do processo decisório, com foco na Brigada Militar,

também é preciso entender o conceito de Centro de Comando e Controle, abordado

no segundo capítulo; sua utilização a nível internacional, nos exércitos modernos e a

lenta adoção por órgão de segurança e de defesa civil no Brasil. Tais ações geraram

um novo conceito militar, designado de diversas maneiras, mas tendo em comum,

conceitos e métodos que norteiam suas ações.

O conceito de Centro de Comando e Controle - das siglas C2 do inglês

“Command and Control”, podendo chegar a C4ISR, de “Command, Control,

Computers, Communications, Intelligence, Surveillance and Reconnaissance”2 -

trata de um modo de gerir eventos críticos, onde são utilizados métodos de gestão

de crise e de apoio à tomada de decisão, podendo intervir diretamente no sujeito

ativo, no calco de batalha.

2 A livre tradução dos termos é Comando, Controle, Computadores, Comunicações, Inteligência,

Monitoramento e Reconhecimento.

15

No capítulo terceiro, é abordada a maneira e o uso de métodos de tomada de

decisão e de apoio ao gerenciamento baseados em tecnologia na Brigada Militar, o

que torna premente um estudo sobre a sua fiabilidade e viabilidade do uso do

conceito de C2 em âmbito interno da corporação, pela simples incongruência de

inexistir, em nosso tempo, um gestor que tome decisões de gerência sem ter

conhecimento do que ocorre em sua administração, ainda mais em se tratando em

gerenciamento de crises, como é o oficio de polícia e bombeiros militares.

Como ponto positivo percebe-se que se pode avançar muito na gestão da

nossa atividade fim, otimizando-a com a simples agregação de sistemas de gestão e

controle, baseados em tecnologia e com o apoio dos conhecimentos empíricos,

abordagem que propõe a evolução das tarefas do gestor, pelo acompanhamento do

que é produzido, em tempo real, pela Brigada Militar, possibilitando o entendimento

sobre o fenômeno da criminalidade e a identificação, pela análise criminal, da

fiabilidade do emprego dos efetivos nas diversas áreas de atuação da Brigada

Militar, com especial atenção ao Policiamento Ostensivo.

Por fim, estime-se a necessidade de desenvolver pesquisa na busca da

redefinição do conceito de centros de comando e controle, que culturalmente

reveste-se de desconfiança pelos modelos já apresentados em outros momentos a

corporação, distintos sobremaneira do que aqui é tratado. A proposta visa

demonstrar que gestão da segurança pode advir de conceitos aceitos

internacionalmente, em outros cenários e capazes de auxiliar na gestão de eventos

adversos ocorridos por conta da criminalidade, no âmbito da Brigada Militar.

1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA

Centro de comando e controle na otimização do processo decisório na

Brigada Militar: aplicação estratégica, tática e operacional.

1.2 JUSTIFICATIVA

Ao ingressar no Curso de Especialização em Administração Policial Militar –

CAAPM 2012/2ª edição, curso de habilitação com o foco no preparo do Policial

Militar para o preenchimento de requisitos necessários para concorrer à promoção

para a mudança de posto, além de conhecedor dos meandros dos temas aqui

estudados, pelos caminhos trilhados na carreira, viu-se a oportunidade em pesquisar

o tema proposto.

16

A pesquisa em tela justifica-se com os objetivos do CAAPM, uma vez que se

engendra na qualificação dos Gestores Policiais na área da Administração Pública e

no Comandamento Operacional, com ênfase na Segurança Pública, bem como

habilita os discentes a participarem do processo decisório, na elaboração e

execução de políticas públicas de segurança.

Ainda de uso incipiente, os métodos de tomada de decisão e de apoio ao

gerenciamento baseados tecnologia, torna-se premente o estudo sobre a sua

fiabilidade e viabilidade, pela simples incongruência de inexistir um gestor, que tome

decisões de gerencia, sem ter conhecimento do que ocorre em sua administração.

A experiência de vida profissional do pesquisador em relação aos conceitos

ora apresentados, pela inexistência de estudo anterior, infere ao trabalho a

característica de importante, oportuno e conveniente.

O problema a ser estudado tem a possibilidade de contribuir com o

desenvolvimento de outros trabalhos afetos à atividade de inteligência e no

assessoramento a todos os níveis de Comando, Chefia e Direção da Corporação.

A pesquisa será realizada no Estado do Rio Grande do Sul, no período de

Setembro a Dezembro de 2012, tendo como sujeito a própria estrutura da Polícia

Militar no Estado.

1.3 PROBLEMA

De que forma a implantação de Centros de Comando e Controle, otimizaria o

processo decisório na Brigada Militar, por meio de sua aplicação nos níveis

estratégico, tático e operacional, no cumprimento das missões de polícia ostensiva,

de preservação da ordem pública?

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Demonstrar que o uso de centro de comando e controle, empregados nas

atividades de preservação da ordem pública na Brigada Militar, otimiza o processo

decisório nos níveis estratégico, tático e operacional.

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1.4.2 Objetivos Específicos

1) Descrever os conceitos e as características do processo de tomada de

decisão.

2) Descrever e diferenciar os níveis estratégico, tático e operacional,

aplicados à Brigada Militar, demonstrando a classificação das suas

unidades.

3) Analisar os conceitos que referenciam as funcionalidades de centro de

controle e comando, exemplificando a sua aplicação e o seu uso, correlato

à preservação da ordem pública.

4) Descrever a possível estrutura, configuração e os conceitos de um sistema

de controle e comando, englobando os níveis decisórios da Brigada Militar

e como o seu uso otimizaria o processo decisório.

1.5 HIPÓTESES

1.5.1 Hipótese Básica

É possível que os policiais militares que detém o processo decisório das

ações de preservação da ordem pública nos diversos níveis gerenciais da Brigada

Militar, tenham suas tomadas de decisões otimizadas, pelo uso de locais que

agreguem os conceitos, tecnologias, organização e métodos previstos em centros

de comando e controle, com o apoio de conhecimentos adquiridos através de

ferramentas tecnológicas, do saber empírico e de ações de inteligência.

1.5.2 Hipóteses Secundárias

1) As unidades da Brigada Militar são classificáveis em níveis de gestão,

tendo como primeiro nível o gerencial ou estratégico, como nível

intermediário, o tático e como nível finalístico, o operacional.

2) Através de ferramentas tecnológicas, com o uso de sistemas

especializados para a gestão e tomada de decisão voltados para a área de

segurança pública e a preservação da ordem pública, é possível otimizar a

tomada de decisão pelo gestor.

3) A utilização do empirismo e do conhecimento produzido pela inteligência

podem ser trabalhadas em conjunto com ferramentas de coleta de dados e

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sistemas informatizados, na produção do conhecimento necessário para o

gestor.

4) A compreensão interna que um centro de comando e controle é uma

estrutura apta a apoiar a gestão das atividades operacionais da Brigada

Militar, nos níveis estratégicos, tático e operacional.

5) A estrutura de um centro de comando e controle não elide de grandes

esforços, podendo ser estruturado com o uso de softwares específicos,

conexão de dados e tecnologia de monitoramento e controle.

19

2 O PROCESSO DECISÓRIO

As transformações econômicas, sociais, políticas, tecnológicas e

informacionais ocorrem de forma acelerada no cotidiano. No alvorecer deste novo

século, as organizações buscam incansavelmente novas alternativas para

sobreviver nesta realidade. Na visão de Carvalho e Longo (2002), tais mudanças

refletem diretamente nos meios organizacionais, ao propiciar um ambiente de

incertezas e oferecer um novo desafio às organizações, cujos dirigentes devem

estar aptos a enfrentar tais desafios, analisar o ambiente externo e se preparar

para enfrentar momentos de turbulência e incerteza que influenciarão seu ambiente

interno e suas atividades.

Drucker (1992) aponta que “as organizações modernas são fundamentadas

na informação e no conhecimento”, como capital estratégico. As tecnologias de

informação levam a profundas evoluções organizacionais, carecem de novas

formas de gestão, exigem o preparo das organizações para enfrentar o

considerável volume de informações e conhecimentos, bem como a rapidez de

circulação dos mesmos, para que possam tomar decisões em tempo hábil e se

adaptem às mudanças do meio ambiente em que estão inseridas (ANGELONI,

2003).

Válida a compreensão de que a informação deixa de ser um componente

comum e passa a ser um recurso estratégico para a tomada de decisão. “A

informação é um bem necessário para a tomada de decisões, é o avanço dos

conhecimentos, é o controle das atividades, é também desenvolvimento econômico,

cultural e social.” (SÁNCHEZ VIGNAU; RODRIGUEZ MUÑOZ, 2000). Consiste em

um aspecto muito importante de uma organização, em especial para aquelas que

objetivam uma diferenciação em relação às demais (McGEE; PRUSAK, 1994).

Algumas características da informação devem ser observadas quando da sua

utilização, tais como confiabilidade, relevância, flexibilidade, seletividade, poder

explicativo, velocidade, custo e comunicação, pois, conforme o processo envolvido

na geração dessa informação pode haver o fortalecimento ou a invalidação da

mesma (BEUREN, 2000).

Ao se proceder a uma escolha entre alternativas, com obediência a critérios

preestabelecidos, surge nesse momento o poder de decisão, cujas opções

poderão consistir nos meios a se adotar para atingir determinado objetivo, ou

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recursos, estrutura e procedimentos em uma atividade organizacional

(CASSARO, 2010). Na mesma direção apontam outros autores, que compreendem

ser a informação o principal instrumento para a tomada de decisão com eficácia

(COHEN, 2002; MINTZBERG, 1975).

Importante também a qualidade da informação no processo decisório, pois:

É fator essencial para a tomada de decisão eficaz, que deve ser confiável e precisa, de acordo com cada nível gerencial e gerado em tempo certo. Caso contrário, o valor da informação será perdido, não contribuindo para o que foi destinado” (MORENO, 2009, pg 32).

A decisão representa o processo pelo qual uma alternativa de estratégia ou

de comportamento é selecionada e concretizada em certo momento (SIMON,

1965). Conforme aponta Choo (2003), as organizações consistem em redes de

decisões, compostas por indivíduos que têm por atribuição a tomada de decisões,

a qual requer informações capazes de reduzir o nível de incerteza no processo

decisório. Como salienta Castells (2006, pg 12),

[...] o Estado na era da informação é um Estado organizado em redes, um Estado composto de uma complexa web

3 de instituições internacionais,

multinacionais, nacionais, regionais, locais e não governamentais, negociando a partilha de poder e a tomada de decisão.

Andrade (1998) afirma que a decisão significa um curso de ação escolhido

pelo indivíduo, uma escolha para resolver um problema que o aflija. Para esse

autor, a decisão decorre do processo que se inicia a partir do momento da detecção

do problema, ou seja, quando há a percepção da presença dessa dificuldade. O

entendimento de Carvalho e Longo (2002, pg 29) consiste na ideia de que:

A informação deixa de ser um elemento comum do cotidiano, assumindo papel de importância e passando a ser considerada tão vital quanto os recursos humanos, materiais ou financeiros, que são imprescindíveis à sobrevivência das organizações. A informação passa a constituir um recurso estratégico nas tomadas de decisão. Gerenciar as informações, como recurso dentro das organizações, implica verificar as necessidades informacionais e passar pela coleta, armazenamento, distribuição, recuperação e uso da informação. Torna-se, assim, necessário buscar metodologias e ferramentas para coletar e registrar dados a fim de possibilitar a elaboração e o tratamento da informação, sua análise e

3 A designação web tem sido aplicada modernamente com o significado de uma rede de grande

alcance.

21

contextualização, gerando conhecimento, para subsidiar o processo decisório.

Diante do exposto, não se questiona o relevante papel da informação para o

processo decisório no contexto das organizações, sendo impossível se conceber

qualquer organização sem se considerar o processo de tomada de decisão, por ser

o mecanismo hábil a proporcionar alternativas e possibilidades de resolução de

problemas existentes no ambiente organizacional.

2.1 ATORES DO PROCESSO DECISÓRIO

Para que um processo de tomada de decisão seja dotado de significativa

qualidade, faz-se necessária a compreensão dos conceitos dado, informação,

conhecimento e inteligência, bem como suas inter-relações com os processos de

comunicação e decisão (ANGELONI, 2003).

Oportuno salientar algumas distinções entre tais elementos do contexto

decisório: dados são “informações fixas sobre o estado do mundo” (DAVENPORT;

PRUSAK, 1998).

De outro modo, a informação consiste em dados dotados de propósito e

relevância, como um meio ou material necessário para extrair ou construir o

conhecimento (DRUKER, 1988), são dados organizados de modo significativo,

como subsídio útil à tomada de decisão (MIRANDA, 1999). De modo pragmático, a

informação pode ser vista como “coisa” (BUCKLAND, 1991), ou seja, possível de

ser representada de forma tangível: textos, objetos, documentos, dotados da

qualidade de transmitir de informação.

O conhecimento, por sua vez, é a informação eficaz em ação, refere-se a

crenças e compromissos (DRUCKER, 1988). Ou seja, o conhecimento representa a

informação dotada de um contexto, um significado, uma interpretação, ou seja, é a

“informação mais valiosa” (DAVENPORT, PRUSAK, 1998). Assim, é necessário que

as organizações usem estrategicamente o conhecimento, para sobreviverem em

ambientes cada vez mais incertos, turbulentos e hostis, de modo que o

conhecimento sirva de instrumento potencializador do processo de tomada de

decisão (CHOO, 2003).

Os componentes de uma organização necessitam de dados, informação e

conhecimento para traçarem estratégias de ação, bem como para o

22

desenvolvimento de suas atividades. Assim, consistem em insumos básicos para

resultados satisfatórios dessas atividades (VALENTIM, 2002). Importante, então,

além de se obter a informação correta, a sua comunicação ao receptor certo, no

momento mais adequado, para que seja possível a garantia da eficácia do processo

decisório. Torna-se imprescindível o cuidado com “a integridade, a precisão, a

fidedignidade, a confiabilidade, a qualidade e o valor geral da informação, entre

outros requisitos” (MORENO, 2009).

Válido ressaltar que, para o sucesso desse processo, é de fundamental

importância a presença complementar de recursos tecnológicos. Segundo Papa

Filho e Vanalle (2002, pg 19),

a partir da combinação entre a informática e os diversos meios de comunicação (telemática), a informação passou a ser mais ágil, armazenada e disponibilizada no momento em que ela é realizada. Através dela são tomadas decisões mais rápidas e, provavelmente, mais assertivas, gerando os resultados buscados nos objetivos da empresa.

Guimarães e Évora (2004) entendem como sistemas de informação para

apoio à decisão sistemas que coletem, organizem, distribuam e disponibilizem a

informação utilizada nesse processo, pois um sistema de informação que sirva ao

processo de trabalho deve responder às demandas e necessidades dos diversos

serviços e unidades da instituição, resguardadas suas características e

especificidades, pois podem ser únicos para a organização ou específicos para

cada serviço.

De um modo geral, os sistemas para apoio à decisão – SAD, obtêm dados

dos ambientes externo e interno da organização, processa-os e transforma-os em

informações. O sistema empregado opera por meio de softwares, o que possibilita a

disponibilização das informações mediante relatórios, gráficos e tabelas

(GUIMARÃES; EVORA, 2004). Conforme Richieri (2001), os softwares mais

modernos possibilitam também a integração de dados com resultados, e refletem

em maior rapidez na análise dos dados, ao transformá-los em informações

essenciais para a tomada de decisão.

Os dados transformados em informações, em um sistema de informação,

resultam em conhecimento e apoiam o processo decisório. Infere-se que, por si

só, uma organização não cria conhecimento, sem que haja a iniciativa individual e

a interação entre os componentes do grupo, bem como se faz necessária a

23

presença de tecnologias para coleta, distribuição e utilização desse conhecimento

produzido (MORESI, 2001).

Nessa linha de pensamento (LIRA et al., 2007), infere que o processo de

decisão pelo uso da informação é construído, pois os usuários tomam a decisão

de forma contínua, e é dinâmico, ao proporcionar a interação de aspectos

cognitivos, emocionais e situacionais do decisor e sua equipe de apoio. Angeloni

(2003, pg 44) resume com propriedade a importância desses elementos

intervenientes no processo decisório:

Ao se considerar o dado como matéria-prima da informação e a informação, por sua vez, como a matéria prima do conhecimento, de nada adianta a organização dispor de dados, informações e conhecimentos, se nela persistir a cultura de que dados, informações e conhecimentos constituem poder. As informações e os conhecimentos devem circular interna e externamente na organização por meio de um eficiente sistema de comunicação, envolvendo a instalação de uma infraestrutura tecnológica adequada. Só assim a organização disporá de dados, informações e conhecimentos de qualidade e em tempo hábil para dar suporte à tomada de decisão.

Na perspectiva de Angeloni (2003), pode ser ilustrada a dinâmica entre os

atores desse processo, nominados de elementos intervenientes na tomada de

decisão, em um fluxo nominado ambiente de tecnologia da informação (FIG. 2):

Figura 1 – Ambiente tecnologia da informação

Fonte: Angeloni (2003).

Chiavenato (2003, pg 89) descreve os elementos componentes e comuns à

24

decisão:

O tomador de decisão, como o agente que efetuará a opção entre as alternativas de ação; os objetivos, que se constituem pelas pretensões que o tomador de decisão visa atingir com sua opção; as preferências, como critérios empregados para a escolha; a estratégia, consistente no caminho escolhido a transcorrer para atingimento do objetivo; a situação, que evidencia os aspectos do ambiente em que o decisor está envolvido e, por fim, o resultado, como consequência de uma determinada estratégia empregada.

Assim, denota-se que para o gestor exercer a tomada de decisão é

necessário dispor de dados fidedignos, conhecimento produzido pela inteligência e

processos de apoio à decisão – podendo ser pelo uso de software específico.

2.2 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO

O uso da informação para a tomada de decisão é fundamental para se

compreender o papel desse recurso nas organizações e, por esta razão, é

importante que as organizações interiorizem que a tomada de decisão é um

processo informacional.

Desta forma, devem compreender a importância de se aprofundar cada vez

mais na incidência e na importância que tem a informação no contexto decisório, e

conduzir seus esforços a compreender e empregar os melhores mecanismos e

práticas que permitam obter benefícios com o uso da informação, para resultar em

decisões mais efetivas ante os problemas, riscos ou oportunidades

organizacionais, por se tratar a tomada de decisão um processo complexo

(CRUZ; MOLINA, 2010).

Simon (1971, pg 75) apresenta um modelo tradicional de tomada de decisões,

o qual consiste em três etapas básicas:

1) A inteligência ou investigação, caracterizada pela busca e interpretação

dos elementos importantes para a decisão - dado, informação e

conhecimento;

2) Desenho ou concepção, na qual ocorre a criação, desenvolvimento e

análise das linhas de ação, com a formulação do problema e análise de

alternativas disponíveis;

25

3) A escolha, como a opção por uma linha de atuação, que envolve juízo

de valor e abdicação de outras alternativas, para garantia da melhor

opção.

4) Entre todas essas fases há sempre uma constante revisão, com o

resgate de eventuais fases vencidas, nominada de feedback (FREITAS,

KLADIS, 1995).

Válido apresentar a indicação de hierarquia das decisões no contexto

organizacional, divididas por Chiavenato (1994) em três categorias:

1) Decisões estratégicas, hábeis a orientar as demais decisões tomadas nos

níveis intermediário e operacional da organização, principalmente aquelas

que afetam o futuro da organização;

2) Decisões táticas, ou gerenciais, que consistem no “conjunto de tomada

deliberada e sistemática de decisões envolvendo empreendimentos mais

limitados, prazos mais curtos, áreas menos amplas e níveis mais baixos

da hierarquia da organização” (CHIAVENATO, 1994);

3) Decisões operacionais, aquelas que exigem o detalhamento das

operações e atividades a serem realizadas.

Na perspectiva de Tarapanoff, Miranda e Araújo Junior (1995, pg 60):

O processo decisório compreende o estabelecimento de objetivos; medição do desempenho para determinar quando os objetivos não foram alcançados (identificação de problemas); seleção do problema a ser resolvido; desenvolvimento de alternativas e implementação da solução.

A um nível mais simples, pode-se entender o processo como um ciclo de

atividades, que pode ser resumida como a percepção do ambiente, a avaliação da

situação, tomada de decisão sobre um curso de ação e a implementação do plano

escolhido, conforme figura 2:

26

Figura 2- Ciclo de tomada de decisão. Fonte: SHIMIZU, 20064.

Assim, conclui-se que o processo de tomada de decisão é composto por um

número cíclico de atividades perceptivas, processuais e cognitiva, conseguida por

meio de seres humanos.

2.3 A TOMADA DE DECISÕES EM SEGURANÇA PÚBLICA

Percebe-se que, para o sucesso de uma organização no processo

decisório, em todos os seus níveis organizacionais, é imprescindível a existência

de informações úteis, consistentes, acessíveis e confiáveis, a fim de que suas

atividades sejam desenvolvidas a contento, tanto na esfera tática quanto

operacional (VALENTIM et al., 2005).

Na perspectiva de Lousada e Valentim (2011, pg 39),

a organização que não tem informação para subsidiar suas decisões estratégicas, bem como a sua gestão, estará em desvantagem em relação às outras organizações do mesmo segmento, porquanto não será possível analisar, em um tempo mínimo, as alternativas de decisão, além de reproduzir eficazmente o resultado decorrente da decisão tomada.

O processo decisório nas forças armadas tem nuances e características

próprias, onde se apresentam variáveis inexistentes nos processos normais.

Conforme estudo efetuado pela Canadense Valcartier (2006), o processo de decisão

das forças armadas se configura mais com a figura 3:

4 SHIMIZU, T. Decisão nas Organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

Avaliação

da

situação

Tomada

de decisão

Implementação

do

plano

Percepção

do

ambiente

27

Figura 3 – Ciclo de tomada de decisão na área militar

Fonte: Valcartier, 20065.

A análise feita pela Valcartier (2006), com a visão de Tecnologia da

Informação – TI, e direcionada para a área militar, divide o processo decisório em

três grandes domínios, assim distribuídos: “Cognitivo, onde prevalecem os

conhecimentos empíricos; Informações, área de prevalência computacional; e

Físico, momento em que as ações tomam forma no campo de operações”.

Diante dessas afirmações, ao se tratar de questões de segurança pública,

atividade diferente das forças armadas, deve-se compreender a tomada de decisão

como um fenômeno intimamente ligado ao conhecimento, à interação, à

comunicação, como resultado de uma construção temporal e pessoal, ocorrida em

um contexto cultural, histórico e político, marcado por diferenças e disputas, que

influenciam o comportamento dos grupos sociais (AZEVEDO; MARTELETO, 2008).

Na área de segurança pública, a informação é um importante elemento de

racionalização de suas atividades decisórias (ALBERTO FILHO; FÁVERO, 2008),

até mesmo porque algumas organizações criminais modernas, no desenvolvimento

5 Defence Research and Development (Desenvolvimento e pesquisa em defesa). Canada –

Valcartier. Canadá: Memorando Técnico, 2006.

28

de suas atividades, ultrapassam divisas e fronteiras nacionais, utilizando-se de

mecanismos tecnológicos para articulação e planejamento de suas ações

(FERRO JUNIOR; DANTAS, 2006). Na perspectiva de Chahin et. al. (2004, pg 33),

a grande descoberta da polícia brasileira não é o novo carro de patrulha ou uma arma mais potente, mas sim a informação. Informação que é a base da eficácia da polícia moderna no controle ao crime. Embora muitas polícias estejam mais preocupadas em fazer estatística com dados criminais, algumas já trabalham com o potencial da informação para que os policiais possam se antecipar aos criminosos e reduzir as oportunidades de agir. Este é o papel da polícia: prevenir a prática de crimes.

As organizações policiais passaram a perceber que a informação é um

recurso estratégico, cuja geração e conhecimento necessitam de maior velocidade

em decorrência da complexidade e rapidez com que ocorrem os fenômenos

criminais, o que impulsiona o trabalho policial pela implementação de novos

processos decisórios (FERRO; MORESI, 2008) com suporte na inteligência,

distribuída por meio de procedimentos que viabilizem o fluxo e a transmissão por

toda a rede da organização, para compartilhamento do conhecimento entre os

componentes de uma organização policial (FERRO JUNIOR, 2008).

Nessa linha de raciocínio, a organização policial, assim, necessita definir

objetivos e traçar estratégias de ação, para que, conclusivamente, tome a melhor

decisão, pois a polícia se caracteriza pela tomada de decisões com base em

situações normalmente não rotineiras e sem regras e regulamentos firmes,

preexistentes, como no caso das forças armadas (MANNING, 2003). A busca e a

utilização da informação apresentam-se como pontos primordiais para a maior

eficácia das decisões em segurança pública, como um recurso estratégico.

Infere-se que a análise e a inteligência consistem em significativas

ferramentas para a tomada de decisão em questões de segurança pública: “as

informações produzidas mediante o processo de análise, impulsionadas pela

inteligência policial e pela tecnologia da informação, resultam na produção de

conhecimento oportuno e pertinente” (FERRO JUNIOR, 2008), como também

subsidiam respostas das autoridades policiais a ocorrências criminais havidas em

certo tempo e lugar (FURTADO, 2002).

Válido salientar que as instituições policiais devem proporcionar um

ambiente hábil a ensejar a criação contínua de conhecimentos, com a conversão

e distribuição da informação a todos os integrantes do organismo de segurança

29

pública, com o emprego de tecnologias que assegurem sistemas e programas

apropriados para otimização deste processo (FERRO JUNIOR, 2008). Desse

modo, entende Alves (2009) que a criação de conhecimento estruturado,

potencializado e aplicado possibilitará a tomada de decisões de forma mais eficiente,

como também aumentará a credibilidade da instituição:

A complexidade talvez seja a característica mais presente na criminalidade e melhor percebida pelos setores policiais. As unidades policiais dependem de velocidade de acesso às informações, criatividade, inovações contínuas de métodos investigativos e capacidade de gerar, processar, interpretar e fazer uso eficiente e eficaz da informação e do conhecimento estruturado (ALVES, 2009, pg 18).

O trabalho policial moderno está em constante desafio (PETERSON, 1994), o

que demanda a necessidade o compartilhamento da informação, que agrega valor

significativo e possibilita a criação de conhecimento para melhores decisões

(FERRO; MORESI, 2008).

Para Tofolette e Ré (2008), a tomada de decisões, de forma estratégica, é

tarefa árdua, que deve, além de contar com a competência, “composta pelo

conhecimento (saber), pelas habilidades (saber fazer) e pelas atitudes (saber fazer e

agir)”, carece também do auxílio tecnológico, essencial para a organização rápida e

armazenamento dos dados colhidos, para a melhor utilização e de forma adequada.

Resultados eficazes na tomada de decisões em segurança pública demandam uma

visão científica por parte das instituições, para adaptação às constantes mudanças e

evoluções da tecnologia e da sociedade.

2.4 NÍVEIS DECISÓRIOS

Conforme o contexto em que as decisões se processam, estas podem ser

classificadas de acordo com os níveis administrativos em que ocorrem

(ANTHONY, 1965). Na perspectiva de Freitas e Kladis (1995), “para decisões

estratégicas, são necessárias informações resumidas, em formato de gráficos ou

tabelas, atuais e exatas”. As decisões operacionais carecem de informações

precisas, detalhadas, atuais, internas à organização, que normalmente se referem

a situações passadas. Nas decisões táticas, há a necessidade de “informações com

características que se situam entre as informações necessárias aos gerentes do

30

nível operacional e aos gerentes do nível estratégico” (FREITAS; KLADIS, 1995).

As decisões estratégicas são aquelas que determinam os objetivos da

organização como um todo, seus propósitos e direção, sendo uma função exclusiva

da alta administração. A direção da empresa tem o “quadro geral” de todos os

elementos de seu negócio e precisa ser capaz de integrá-los em um todo coerente

no ambiente da organização. As decisões tomadas nesse âmbito também

determinarão como a empresa se relacionará com os ambientes externos. Já que as

políticas estratégicas afetam a empresa como um todo, elas são mais adequadas

quando tomadas no nível mais alto. Essas políticas e metas não são muito

específicas, porque precisam ser aplicadas em todos os níveis e departamentos

(ANTHONY, 1965).

Em relação às decisões táticas (ou administrativas), elas são tomadas em um

nível abaixo das decisões estratégicas. Normalmente são tomadas pela gerência

intermediária, como gerentes de divisão ou de departamentos. Essas decisões

envolvem o desenvolvimento de táticas para realizar as metas estratégicas definidas

pela alta gerência (MORITZ, 2006). Decisões táticas são mais específicas e

concretas do que decisões estratégicas e mais voltadas para a ação. Por exemplo,

decisões sobre compras, execução de uma política de redução de custos, definição

do fluxo produtivo ou treinamento do pessoal, entre outras.

E por último, as decisões operacionais, que são tomadas no nível mais baixo

da estrutura organizacional, no campo da supervisão ou operacional de uma

empresa, e se referem ao curso de operações diárias (ANTHONY, 1965). Essas

decisões determinam a maneira como as operações devem ser conduzidas –

operações desenhadas a partir de decisões táticas tomadas pela gerência

intermediária – e referem-se à maneira mais eficiente e eficaz de realizar as metas

estabelecidas no nível médio.

Assim, chega-se a seguinte configuração dos níveis de uma empresa:

31

Figura 4 – Níveis decisórios Fonte: MORITZ, 20066

Assim como as empresas, a Brigada Militar também é dividida em níveis,

conforme prevista na Lei de Organização Básica da Brigada Militar, Lei 10.991, de

18 de agosto de 1997, onde a Corporação foi configurada em seus níveis gerenciais,

assim divididos:

Nível Institucional, onde são desenvolvidas as ações estratégicas de planejamento, direção, organização e controle da Brigada Militar; Nível Departamental, onde são desenvolvidas as ações táticas de planejamento, direção, organização e controle do apoio e da execução de serviços à comunidade, em cumprimento aos objetivos institucionais traçados; e o Nível Operacional, onde são executadas as ações técnicas de apoio e de execução de serviços à comunidade, atinentes a missão organizacional.

É importante salientar que, no nível institucional ou gerencial, encontramos,

dentro do Estado Maior, a PM2, agência central de inteligência da corporação. No

nível departamental ou tático, encontramos o Departamento de Informática - DI e os

Comandos Regionais de Polícia Ostensiva – CRPO e, no nível operacional ou de

execução, estão todas as unidades operacionais, com responsabilidade de efetuar o

policiamento ostensivo nos municípios do estado.

6 MORITZ, Gilberto. Processo decisório. SEAD/UFSC, Florianópolis, 2006.

32

Figura 5 - Estrutura da BM Fonte: Lei 10.991/97 - LOB

Assim, retornando ao modelo de níveis de tomada de decisão adotado por

Moritz (2006) e adaptado para a Brigada Militar, em se tratando de tomada de

decisão na área de segurança pública, temos a figura 6, como representativa desta

organização:

Figura 6 – Níveis decisórios na Brigada Militar

Fonte: adaptação de MORITZ (2006).

33

Portilho (2001) cita a definição de Estratégico pela sua origem, do grego

“strategia” que significa “escritório do general”. Na Brigada Militar, as definições

estratégicas integram o processo de administração da instituição como um todo e

corresponde ao nível institucional da organização, à cargo dos órgão de comando e

do Estado Maior.

Já a definição de Tático, ainda por Portilho e Rodrigues (2001), é que ela esta

inserida na estratégica, porém alterado os objetivos, a amplitude e a escala de ação

e tempo:

[...] se refere a dimensões de médio prazo, de objetivos restritos e de decisões proativas de alcance limitado. [...] são os diversos caminhos a serem percorridos para se chegar aos objetivos estabelecidos pelo nível estratégico.

O nível mais baixo, que não podemos confundir com menos importante, é o

nível operacional, onde estão locados os entes de execução da atividade da Brigada

Militar. São os órgão de policia militar – OPM, que prestam o serviço de polícia

propriamente dito, tem ação direta no ambiente, normalmente municipal,

considerado. Deve se coadunar com os níveis tático e estratégico.

34

3 DEFINIÇÕES DE CENTRO DE COMANDO E CONTROLE

É possível, em uma simples busca na internet através de qualquer página de

pesquisa, encontrar várias empresas “especializadas” em sistemas C2, nem todas

na área de segurança pública, dentre elas podemos citar:

1) SIEMENS: http://www.siemens.com.br/templates/coluna1.aspx?channel=8760

2) MOTOROLA: http://www.motorola.com/Business/XL-PT/Produtos+e+Servicos+

para+Empresas/Centros+de+Comando

3) SMARTMATIC: http://www.smartmatic.com/portugues/solucoes/smartcities/

solucoes-de-seguranca-publica/

4) BOXFILE: http://www.boxfile.com.br/solucoes/interna/solucao/centro-de-controle

Estas empresas afirmaram que para alcançar o êxito em uma “missão crítica”,

utilizando uma determinada arquitetura de sistema de C2 é preciso ter:

O apoio de comunicações centro a centro e entre centro e as forças móveis; um equipamento telefônico destinado à recepção e ao processamento das chamadas de assistência; a possibilidade de monitorar em tempo real o estado e a localização dos entes da empresa, assim como os incidentes em curso e os possíveis eventos; a capacidade de vigilância, por vídeo, de locais e interesse estratégico e os instrumentos para as instruções iniciais e para os relatórios finais após o cumprimento das missões (SMARTMATIC, 2012, web).

Como se trata de marketing, voltado para a adoção de sistema X ou produto

Y, faz-se necessário que, em uma análise pormenorizada dos conceitos, verifique-se

a real aplicabilidade na segurança pública e na Brigada Militar, do qual passa-se a

referenciá-los.

3.1 COMANDO E CONTROLE

São poucos os doutrinadores que fazem referência a sistemas de C2, em

especial na área de segurança pública, tendo, na sua maioria, a análise na área de

combate militar, pelas forças armadas. Também há literatura estrangeira com o

mesmo foco. Já na Brigada Militar, inexiste qualquer referência ao tema. Passamos

então a analisar a doutrina encontrada.

Conforme a MD31-D-03 (2006), Controle é o ato ou o efeito de conciliar

35

interesses e conjugar esforços para a consecução de um objetivo, tarefa, propósito

ou missão comum. É obtida por meio da conjugação harmônica de esforços de

elementos distintos, visando a alcançar um mesmo fim e evitando a duplicidade de

ações, a dispersão de recursos e a divergência de soluções.

Já Comando é conceituado aos moldes do apregoado nas forças armadas,

sendo ainda definido o entendimento de autoridade e de Comandante:

Comando: É uma atividade básica inerente à própria natureza do segmento militar de uma sociedade. Ser militar demanda aptidão permanente para o exercício do comando, em grau coerente com a estrutura hierárquica e organizacional do ambiente em que o militar se encontra inserido. Caracteriza-se pelo estabelecimento da autoridade, decorrente das leis e regulamentos, atribuída a um militar para dirigir e controlar forças, sob todos os aspectos, em razão do posto, graduação ou função. Autoridade: É o poder legalmente conferido a um comandante por meio do qual lhe é requerido tomar decisões e emitir ordens que tenham efeito sobre áreas, recursos humanos e materiais cuja circunscrição lhe tenha sido confiada. Comandante: É o militar investido de autoridade sobre determinada força com vistas à consecução de um objetivo. (MD31-D-03, 2006).

De acordo com Alberts7, a expressão comando e controle define diversas

responsabilidade para o emprego dos meios e pessoal em uma missão. Cita ainda:

[...] abrange a responsabilidade para, efetivamente, usando os recursos disponíveis, empregar, organizar, planejar dirigir, coordenar e controlar as forças militares para o cumprimento das missões atribuídas. Ele também inclui a responsabilidade pela saúde, bem-estar, moral e disciplina do pessoal em missão. Esta definição engloba controle como uma parte do comando. Muitos tentaram estabelecer uma distinção entre o comando e controle. Distinções que têm sido desenhadas incluem arte (comando), ciência (controle) entre o comandante (comando) e o pessoal (controle). Grande parte da discussão se concentra em um único comandante, um responsável. Na verdade, comando e controle na atuação moderna é uma responsabilidade distribuída (tradução nossa).

8

7 ALBERTS, David S.; HAYES, Richard E. Power to the edge: command and control in the

information age. [Washington]: The command and control research program, [2005]. 8 […] includes responsibility for effectively using available resources, the planning, organizing,

employment of directing, coordinating, and controlling military forces for the accomplishment of assigned missions. It also includes the responsibility for health, welfare, morale, and discipline of assigned personnel. This definition subsumes control as the part of command. Many have tried to draw a distinction between command and control. Distinctions that have been drawn include one between art (command) and science (control) and one between the commander (command) and staff (control). Much of the discussion is focused on a single commander, the one in charge. In fact, command and control in modern warfare is a distributed responsibility.

36

Alguns conceitos sobre os processos de comando e controle (C2) têm sido

propostos por pesquisadores. MCCANN9 cita que C2 é

[...] o exercício da autoridade e direção por um comandante designado sobre as forças a ele atribuídas na realização da missão desta força; [...] o estabelecimento de intenção comum de alcançar uma ação coordenada; [...] o processo pelo qual os comandantes podem planejar, controlar, dirigir e acompanhar qualquer operação para os quais são responsáveis (tradução nossa).

Um dos conceitos aceito pelas Forças Armadas, conforme Kostin (2001) é

que “Comando e Controle (C2) é o processo pelo qual comandantes militares e

gerentes civis exercitam a sua autoridade e direção sobre seus recursos materiais e

humanos para alcançar objetivos estratégicos e táticos”10.

O Ministério da Defesa, através da sua regulamentação MD31-P-01(2001),

que trata sobre a política nacional de comando e controle das forças armadas, de

maneira claríssima e precisa, trouxe a baila, o entendimento moderno – porém

militarizado – sobre o assunto, o qual poderia ser convertido em uma excelente base

para qualquer excursão das polícias na referida área.

A MD31-P-01 (2001), cita que C2 é

o Comando e Controle, na acepção mais ampla, é a ciência e a

arte que trata do funcionamento de uma cadeia de comando e envolve,

basicamente, três componentes:

- a autoridade, legitimamente investida, apoiada por uma organização de

onde emanam as decisões e para onde fluem as informações necessárias

ao exercício do Comando;

- a sistemática de um processo decisório que permite a formulação de

ordens, estabelece o fluxo de informações e assegura mecanismos

destinados à garantia do cumprimento pleno das ordens; e

- a estrutura, incluindo pessoal, equipamento, doutrina e facilidades,

necessária para a autoridade acompanhar o desenvolvimento das

operações (grifos nosso).

Ainda,

entende-se por Sistema de Comando e Controle o conjunto de instalações,

9 MCCANN, C. AND PIGEAU, R. (Eds.), The Human in Command, New York: Plenum Press,

2000. p 163-184. 10

Ince, A.N., Evrendilek, C., Wilhelmsen, D., Gezer, F.; planning and Architectural Design of Modern Command Control Communications and Information System; Kluwer; 1997

37

equipamentos, comunicações, doutrina, procedimentos e pessoal

essenciais para o Comandante planejar, dirigir e controlar as ações de sua

organização, para que se atinja uma determinada finalidade.

Ainda de maneira extremamente esclarecedora, cita que

[...] essa evolução trouxe, para o exercício do Comando, as seguintes

características e servidões:

- as informações e as ordens atinentes aos conflitos e às operações devem

fluir, de forma a atingir o destino, o mais próximo possível do tempo real;

- a massa de informações disponíveis para a tomada de decisão é enorme

e de toda ordem, tornando o processo decisório exaustivo e complexo;

- as decisões devem ser tomadas em prazos cada vez mais abreviados;

- as informações sobre o desenvolvimento das ações chegam a quem cabe

decidir, como também, podem chegar, simultaneamente, à toda a

sociedade, devido à ação da mídia, cada vez mais competente e ávida

de notícias, fazendo com que as decisões, muitas vezes, sofram a

influência do julgamento quase instantâneo da opinião pública (grifo

nosso).

Porém, é importante destacar aqui, principalmente devido a sua natureza

militar, quais os conceitos possíveis de uso, visto que são na sua maioria, advindas

da aplicação pelos exércitos modernos, podendo aqui citar os vinculados a OTAN

(Organização do Tratado do Atlântico Norte), o exército do EUA e o exército

Israelense, em seus campos de batalha que vão desde o Oriente próximo (Líbia,

Palestina), passando pelo Oriente Médio (Iraque, Irã, Afeganistão), indo até o

longínquo extremo oriente (Coréia do Norte e sua guerra interminável).

É muito importante citar que não se quer tratar a criminalidade do mesmo

modo que insurgentes iraquianos, rebeldes talibãs ou “terroristas” do hamas e

hezbollah, onde um míssil ou uma bomba resolve o problema !

Por isso, já retirando as que são de uso exclusivamente militar, podemos

tratar o conceito, de maneira a portar e delinear as possíveis aplicações na

segurança pública, na atividade de policia ostensiva.

Neste sentido, cita Kostin (2001, pg 41),

os sistemas de C3I proporcionam enlaces entre as forças policiais e de segurança à sociedade, assegurando a ordem pública geral e prestando auxílio aos cidadãos que necessitarem de assistência. Os sistemas de C3I também fornecem armazenamento eficiente, classificação e acesso aos dados de qualquer informação que possam ser necessários às forças de polícia e segurança em ação no curso de um incidente.

38

Já um conceito mais próximo a atividade policial, pela sua natureza, é o citado

pela SENASP (2010) é:

[...] um órgão de gestão integrada de operações e resposta a incidentes11

de segurança pública, dotado de equipes de alto desempenho, modelo lógico, ferramentas de inteligência e sistemas tecnológicos de última geração capazes de prover uma imagem fiel e em tempo real do panorama global, eventos associados e recursos envolvidos.

12

A SENASP trata o assunto de maneira integradora, quer seja, um centro

integrado de gestão de eventos, o que significa quem em um mesmo ambiente,

estarão diversos entes federados, estatais, municipais e civis, na sua maioria,

órgãos voltados ao atendimento de eventos críticos, sem poder operacional,

somente de definição de gerencia sobre o evento.

Em se tratando de polícia e segurança, pelo entendimento do pesquisador,

pode-se adaptar os elementos apresentados por Kostin (2001), pela SENASP (2010)

e pelas regulamentações do Ministério da Defesa, inscritas nas MD31-P-01 (2001) e

MD31-D-03 (2006), no que se referem à atividade de C2 na BM.

Porém o objetivo do trabalho é efetuar o link entre os conceitos e métodos de

C2 e abordá-los na visão gerencial da instituição, conforme a realidade vivida

diariamente. Para isso, passaremos a discorrer os conceitos mais aplicáveis a

função policial militar, possíveis de serem agregados na estrutura hierárquica

gerencial da BM e que possam otimizar a tomada de decisão.

3.2 COMPUTAÇÃO E COMUNICAÇÃO

Kostin (2001) cita que os locais onde se trabalha o conceito de Centros de

Comando e Controle abrangem ambientes altamente críticos - operação contínua e

integrada em regime integral (24h por dia – 7 dias por semana), alta disponibilidade

e segurança da informação - nos quais infraestrutura e tecnologias adequadas são

11

No glossário da ISO (International Standards Organization) o incidente é um evento que causa ou tem potencial de causar um impacto negativo para as pessoas ou organizações. Na linguagem corrente o incidente é um acontecimento, evento, fato ou ocorrência que causa dano. No jargão das polícias americanas e européias o incidente é tratado como um incidente. No jargão da polícia brasileira o incidente é tratado como uma ocorrência.

12 SENASP, GTCOPA. Grupo de profissionais de segurança pública especialistas em

tecnologia, operações e inteligência. Brasília: jul - 2010.

39

essenciais para sustentar e auxiliar a operação, acessar e compartilhar, em tempo

real, informações, assim como planejar e executar qualquer missão de forma

eficiente.

Sendo o Centro de Comando e Controle um ambiente altamente complexo, com atividades estratégicas e confidenciais que devem ser conduzidas de maneira coordenada e colaborativa por vários grupos e unidades operacionais, faz-se necessário que se possa centralizar e integrar em um único ambiente, seguro e isolado, todos os equipamentos e infraestrutura de Tecnologia de Informação - TI. (MD31-P-01, 2001)

Todos os dados e informações devem ser armazenados em um sistema de

armazenamento inteligente, com capacidade de replicação de dados, backup13 e

restore centralizado, permitindo a cada usuário acessar o seu perfil de dados de

qualquer máquina ou posição física (SENASP, 2010).

Todas essas informações devem convergir através de uma plataforma de

comunicação unificada, permitindo a integração de toda a infraestrutura de rede,

telefonia e vídeo, além de garantir a conexão com todos os meios externos, como

infovias, rede de monitoramento, rádio, satélites GPS14, assim como a comunicação

com outras entidades e organizações distantes.

Este suporte de tecnologia da informação é necessário para lidar com as

limitações humanas nestes ambientes complexos. Isto enfatiza a necessidade de

sistemas em tempo real baseados em computador para colmatar o fosso entre as

demandas cognitivas inerentes a realização dos processos e da limitação humana.

Em que pese esta análise, temos como solução a centralização dos serviços

de TI em um ambiente próprio para a área de informática. Na atual estrutura de TI

do RS e da BM, temos esse local no Departamento de Informática e na

PROCERGS15, com todas as características cima citadas.

13

Cópia de segurança dos dados armazenados e seu processo de restauração. 14

Global Positioning System - O sistema de posicionamento global, popularmente conhecido por GPS (acrónimo do original inglês Global Positioning System, ou do português "sistema de posicionamento global") é um sistema de satélites que fornece a um aparelho receptor móvel a posição do mesmo, assim como informação horária e de altitude, a qualquer momento e em qualquer lugar na Terra, desde que o receptor se encontre no campo de visão de quatro satélites

15 Companhia de Processamento do Estado do Rio Grande do Sul

40

Um sistema informatizado, adaptado do SENASP – GTCOPA, conforme

entendimento do pesquisador, é que tais sistemas deveriam, de maneira modular16,

prever:

Sistema informatizado de gestão de incidentes de segurança pública

• Monitoração automática de eventos de interesse da segurança pública; • Visualização de imagens em tempo real do panorama local e global; • Sistema automático de notificação e acionamento de tomadores de decisão; • Capacidades de operação no conceito de centro de chamadas de emergência, com identificação de chamadas, gravação de voz e relatórios gerencial sobre ligações telefônicas; • Capacidade de integração/interoperabilidade com outros centros e agências; • Gerir eventos associados a um ou vários incidentes; • Recursos envolvidos na resolução de incidentes; • Capacidade de interconexão para acesso remoto a outros centros – fixos e/ou móveis, a partir de uma conexão de dados; • Localização de posição de telefones fixos e proprietários de celulares; • Bases de dados de concessionários públicos e afins; • Imagens de vídeo monitoramento fixo (urbano, rodovias, terminais, etc.); • Imagens de vídeo monitoramento móvel (motolink

17, aeronaves tripuladas

e dromes18

, viaturas com filmadoras e sistema 3G19

, etc.); • Georeferenciamento de agentes, viaturas, embarcações e aeronaves; • Cadastro estadual e nacional de veículos, bem como o seu trânsito nas rodovias com monitoramento de placas por OCR

20;

• Bancos de dados de fotografias criminais, facções organizadas e quadrilhas; • Bancos de dados de pessoas, armas e veículos; • Bancos de dados do sistema viário e de transporte urbano; • Bancos de dados dos sistemas judiciário e prisional; • Dados de plantas baixa e imagens 3D de pontos sensíveis de interesse; • Georreferenciamento de áreas de interesse de segurança pública; • Banco de dados atualizados acerca do clima e tempo; • Estrutura de armazenamento, processamento e comunicação de dados; • Sistema de comunicações que evite escutas indevidas (TETRA

21).

Por tratar-se de um sistema modular, não se faz necessário que todos os

itens sejam alocados para todos os futuros centros, somente ativando-os quando da

16

Na área de Tecnologia de Informações, um sistema modular é aquele que, dependendo da capacidade tecnológica e da necessidade do “cliente”, as funcionalidades do programa/sistema, são habilitadas e disponibilizadas para uso.

17 Trata-se de veiculo motocicleta, dotado de capacidade de transmissão de imagens em tempo

real; muito utilizado por redes de televisão brasileiras, em programas que acompanham as ações policias “ao vivo”.

18 Aeronaves de controle remoto, não tripuladas, com capacidade de transmitir filmagens de locais

19 Sistema de telefonia celular com melhor capacidade de transmissão de dados, podendo chegar

a cerca de 1MBs, dependendo da rede celular utilizada 20

OCR é um acrônimo para o inglês Optical Character Recognition, com livre tradução para reconhecimento ótico de caracteres, tecnologia para reconhecer caracteres a partir de um arquivo de imagem.

21 Trata-se de sistema digital de comunicações via rádio, similar ao de telefonia celular, mas com

criptografia e cifragem de voz e dados, praticamente impedindo que as transmissões sejam compreendidas por aparelhos não cadastrados.

41

disponibilidade de meios tecnológicos e pessoal para geri-los, inferindo em custo

proporcional ao que será disponibilizado.

3.3 ATIVIDADE DE INTELIGÊNCIA

Os serviços de inteligência têm sua origem na estruturação das instituições

que compõem as Forças Armadas, como o Exército, a Marinha e a Força Aérea.

Toda a unidade militar, em princípio possui as chamadas “Seções”, sendo a 2ª

Seção, igualmente no exército conhecida por “S2”, a responsável pela captação de

informações, modernamente chamado de “dados de inteligência”, acerca de setores

que interessem à atividade-fim da Organização Militar.

Com esse entendimento Cavalheiro Neto22 sustenta que, os militares que

integram a 2ª Seção, ou Serviço de Inteligência, possuem, em regra, as missões

coleta e análise de dados, produzindo um “conhecimento”, que possa orientar toda a

atividade desenvolvida pela Força.

Para Brito (2007), as operações de inteligência policial devem estar em

conformidade com o Manual de Inteligência Policial do Departamento de Polícia

Federal do Brasil, pois é:

[...] o conjunto de ações de inteligência policial que empregam técnicas especiais de investigação, visando a confirmar evidências, indícios e obter conhecimentos sobre a atuação criminosa dissimulada e complexa, bem como a identificação de redes e organizações que atuem no crime, de forma a proporcionar um perfeito entendimento sobre seu modus operandi, ramificações, tendências e alcance de suas condutas criminosas.

23

As Polícias Militares, estruturadas e organizadas sobre o padrão das Forças

Armadas, também desenvolveram seus Serviços de Inteligência, que têm como

objetivo a realização de coleta de informações objetivando orientar o planejamento

das ações de polícia ostensiva. Efetuam trabalho de campo e a pesquisa de toda a

espécie de informação que possa contribuir para o êxito das ações empreendidas.

22

CAVALHEIRO NETO, Augusto. Serviço de inteligência das Polícias Militares: mais uma ilegalidade tolerada na Investigação Criminal. Disponível em: <http://www.delegados.com.br/ juridico/servico-de- inteligencia-das-policias-militares-mais-uma-ilegalidade-tolerada-na-investigacao-criminal.html>. Acesso em: 16 nov. 2012.

23 BRITO, Valteir Marcos de. O Papel da Inteligência no Combate ao Crime Organizado.

Monografia. MBA – Analista Internacional em Inteligência Estratégica. Escola Superior de Guerra em Convênio com a Universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: UFRJ, 2007. p. 46.

42

Neste contexto, não há hoje, e nem pode haver em razão da importância desta

atividade para as unidades militares, nenhuma Polícia Militar no Brasil que não

possua um Serviço de Inteligência ou uma “PM 2”.

Então, inteligência é a produção de conhecimento para auxiliar a decisão;

colhe dados e informes para produzir um conhecimento. Ela possui um ciclo próprio:

demanda, planejamento, reunião, coleta, busca, análise, avaliação, produção,

difusão e feedback,

[...] o decisor quer saber algo; busca a Inteligência que vai atrás da informação; em conjunto com a cognição, transforma a informação em conhecimento e produz feedback, o decisor diz se o conhecimento é suficiente para a sua decisão ou se necessita de um maior aprofundamento ou mesmo de redirecionamento. (CAVALHEIRO NETO, 2011, pg 33)

Partindo dos princípios citados, temos que o Serviço de Inteligência é

responsável pela coleta de dados e informações sobre atividades ilícitas, que são

repassadas para as unidades operacionais e que podem colaborar na prisão de

criminosos, contribuindo para o sistema como um todo, dando estrutura de apoio,

tanto a tomada de decisão e/ou gestão, quanto às forças que estão desempenhado

a atividade fim.

Assim, torna-se imprescindível a sua presença nos C2, senão, podendo até,

pelo entendimento do pesquisador, tal estrutura estar sediada nas próprias agências

de inteligência, vinculadas a sua estrutura de operações, ao menos nos níveis tático

e estratégico. Já no nível operacional, onde as ações não estão voltadas para a

gestão, mas sim para a resolução de problemas e crises, seria aplicável a sua

inserção como apoio às demandas das ações de polícia ostensiva.

3.4 MONITORAMENTO E RECONHECIMENTO

Figura 7. Salas de monitoramento da PM-SP, na cidade de Osasco.

Fonte: www.pm.sp.gov.br, em 23/11/2012.

43

Uma das soluções tecnológicas encontradas para o resguardo da Segurança

Pública foi à aplicação de câmeras de vídeo monitoramento em locais públicos a fim

de inibirem atos criminosos, fazendo com que as pessoas respeitem às normas

estabelecidas, favorecendo um melhor convívio social.

Essa é uma tendência verificada em outras nações, notadamente na

Inglaterra, onde a aplicabilidade ganhou mais forma a partir de um ataque terrorista

ao centro de investimentos londrino em 1993, causando uma morte e dezenas de

feridos. Após a ocorrência de outro ataque terrorista, nas torres gêmeas em Nova

York, Estados Unidos, no ano de 2001, espalhou-se no Brasil o sistema de vídeo

monitoramento em vias públicas, não como instrumento de combate aos terroristas,

mas como ferramenta auxiliar na redução da criminalidade.

Nesse contexto, as câmeras de vídeo são instaladas em locais de maior

índice de ocorrências, facilitando dessa forma o trabalho da polícia local, tanto na

atividade de antecipação do fato delituoso, quanto na sua prevenção.

Ressalta-se que o emprego do sistema de vídeo-monitoramento não substitui

a atuação presencial das forças policiais. Muito pelo contrário, ele auxilia o trabalho

policial, fazendo com que os operadores do sistema visualizem as infrações no

exato momento dos acontecimentos, ampliando desta forma, o “campo de visão

policial” para prevenção e controle da violência social.

Algumas câmeras de vídeo monitoramento também possuem aparelho de

áudio acoplado ao vídeo, permitindo ao controlador emitir um alerta ao autor do

delito no exato momento do cometimento da conduta, funcionando dessa forma,

como repressão e orientação.

O acompanhamento das imagens, enviadas pelas câmeras em tempo real,

contribui para a rápida ação dos policiais militares em caso de flagrante delito, ou

mesmo na identificação de suspeitos de crimes, pela Polícia Civil. Ademais, as

imagens são gravadas em aparelhos específicos e podem ser utilizados

posteriormente, caso seja necessário, como nos casos de constituição de provas

legais para o devido processo judicializado.

Visualizando a ação do infrator no exato momento do cometimento ou

tentativa de cometimento do delito, as câmeras de vídeo monitoramento poderão

chamar a atenção do infrator, identificando-o, ou mesmo acionando o policiamento

adequado para tal ato delituoso.

44

45

4 APLICABILIDADE NA BRIGADA MILITAR

Como já visto, aplicam-se os conceitos à segurança pública, dos quais são

possíveis de serem traduzidos vários, desde que retirados os puramente militares.

Dentro deste foco, foram localizados vários sistemas similares de C2, normalmente

em conjunto com outros órgãos.

4.1 CCCI/Copa da SENASP

A SENASP (SENASP, 2001), trabalha com o conceito C2 através do seu

Centro Integrado de Resposta a Ações Ordinárias e Extraordinárias, denominado

CCCI (Centro de Comando e Controle Integrado), e é capaz de gerir, com a

participação de todas as Instituições de Segurança Pública, as ações necessárias ao

pronto atendimento de demandas provenientes de grandes eventos e de demandas

emergenciais, inclusive grandes desastres, operando dentro do conceito de

LIDERANÇA SITUACIONAL que compreende

a coordenação temporária das ações pelo representante da instituição de Segurança Pública com competência constitucional e atribuição legal para solucionar o evento ou incidente numa determinada situação e em conformidade com padrões de conduta operacional previamente acordados pelas instituições participantes, sem prejuízo às ações cotidianas, que coaduna-se com a doutrina de Sistema de Comando de Incidentes (SENASP, 2010).

O que se observa do modelo proposto, é o de um modelo passivo e de

definição de gerencia; após o acionamento pelos centros de despachos locais,

determinando uma possível situação de crise de competência, ou de necessidade de

atuação de mais de um órgão em um determinado evento, define-se o órgão gestor

e este passa a gerir os demais órgãos nas ações específicas para aquele evento.

De maneira mais clara, temos um grafismo que explica este conceito e a

competência do Centro Integrado de Comando e Controle – CICC ou CCCI,

conforme figura 7:

46

Figura 8 – Fluxo de acionamento dos CCCI

Fonte: SENASP/GTCOPA

4.2 CICC DA FORÇA NACIONAL

Conforme Pereira (2012)24, a Força Nacional - FN, vinculada a Secretaria

Nacional de Segurança Pública e ao Ministério da Justiça, opera em todo o território

nacional, em apoio aos estados federados que requisitam, pela incapacidade de

preservação da ordem pública.

As ações são em apoio aos órgãos federais – IBAMA, Policia Federal, FUNAI)

ou em apoio as Secretarias Estaduais de Segurança Pública. No Rio de Janeiro, a

FN é responsável por uma UPP, onde age complementar a PM/RJ.

A Força Nacional dispõe de um cento de controle e comando, onde são

recebidos relatórios sobre todas as operações em andamento, tendo como principal

meio de comunicação, o envio de SMS – Short Message Service. Não há

interoperabilidade, nem acessos online, devido a dificuldades inerentes a ações em

áreas distantes e descobertas de abrangência de telefonia celular.

24

Troca de e-mails entre o autor e o Capitão Luigi Gustavo Soares Pereira, da BM, a disposição da SENASP, atualmente Chefe da Seção de operações da FN.

47

Figura 9 – CICC – Força Nacional Fonte: Arquivo pessoal – Cap Luigi (FN)

4.3 CIOSP DA SSP/RS

Em visita a página da SSP/RS25, tem-se referência histórica do Centro de

Operações Policiais Militares, o "COPOM", o qual iniciou suas operações em 1968.

Em 1982 entrou em operação o “SDP”, Sistema de Despacho de Patrulhas, um

sistema informatizado fornecido pela PROCERGS para o despacho de viaturas da

Brigada Militar visando o atendimento de ocorrências policiais recebidas através do

fone de emergência “190”.

Já no dia 19 de novembro de 2001, o setor passou a ser denominado CIOSP,

concentrando em um único local o fone 190 e os despachos operacionais dos OPMs

do CPC. Além disso, dispõe de sistema de vídeo monitoramento integrado,

possuindo câmeras de vigilâncias espalhadas por diversos pontos da capital.

O CIOSP é um centro de atendimento de segurança pública local que integra

em um mesmo ambiente físico a Polícia Civil, órgãos de Perícia, a BM e o Corpo de

Bombeiros, para o pronto atendimento das ocorrências policiais e de defesa civil,

acionado através de um único número de telefone (190, 193 e 197).

Conforme se pode verificar, o CIOSP é um híbrido entre Sala de atendimento

de emergência, sala de despacho de patrulhas e centro integrado. Parte

operacional, parte gestão de eventos, tem como principal mantenedor, a SSP/RS;

isso demanda que a BM não tem como influenciar na gestão do sistema, onde

coletaria dados para apoio a decisão, principalmente visando ações de Policiamento

Ostensivo.

25

Site www.ssp.rs.gov.br, acesso em: 02 nov. 2012.

48

Mesmo hoje, verificou-se in-loco, que o CIOSP é incapaz de gerir a demanda

existente na cidade de Porto Alegre, acarretando em filas de ocorrências

aguardando atendimento. Também não há inferência dos setores de inteligência da

corporação.

Ainda, conforme a SSP/RS26, o CIOSP será englobado pelo futuro CCCI, o

qual aguarda a desocupação do andar correspondente no prédio da Secretaria, para

iniciar as obras.

O CIOSP e o futuro CCCI, da SSP/RS, não são órgãos geridos pela BM, a

corporação somente é um dos membros que integra o sistema. Não há gerência

sobre o que ocorre, tendo-se somente acesso aos relatórios disponibilizados pelo

sistema.

Figura 10 - CIOSP SSP/RS Fonte: o autor.

4.4 GGI – SMSP/CANOAS

Em visita a Secretaria Municipal de Segurança Pública de Canoas – SMSP –

realizada no dia 23 de Outubro de 2012, verificamos outro modelo de gestão de C2,

a Sala Operacional do Gabinete de Gestão Integrada – GGI.

O GGI dispõe de maneira unificada, o monitoramento de vídeo e o sistema de

shotspot – sistema de detecção de disparos de arma de fogo, o qual está instalado

no bairro Guajuviras, onde a Prefeitura municipal de Canos desenvolve um dos

26

Apresentação Powerpoint, enviada pela SSP/RS - CCCI, em 01/12/2012, com o projeto do Centro Integrado para a copa do mundo de 2014.

49

Território da Paz, programa estadual de melhoria de serviços sociais e segurança

pública.

Além de ambos os sistemas, trabalham junto no local, de maneira integrada, a

BM e a Guarda Municipal, ambas com acesso aos serviços pertinentes a cada

órgão. Apesar da modernidade dos sistemas, todos pertencem a Prefeitura, não

havendo gestão por parte de BM.

Figura 11 - GGI / Canoas - Monitoramento e "shotspot"

Fonte: o autor.

4.5 O MODELO DO 23º BPM – SANTA CRUZ DO SUL

Também em visita ao 23º BPM, em 05 de Dezembro de 2012, foram

analisados os sistemas fornecidos pela Empresa KOPP, adquiridos através do

GABM – Grupo de Apoio a Brigada Militar, ONG27 que agrega diversas empresas

daquele município, com aporte financeiro as demanda da Corporação.

Em se tratando de C2, voltado para a BM, este é o modelo que mais se

aproxima das necessidades do nível operacional. O sistema trata as ligações do

Fone 190, pontuando o local do evento em um mapa digital, já relacionando três

viaturas próximas, a distância de cada uma delas para o ponto, bem como o melhor

trajeto para se chegar ao local.

Ainda foram agregadas a Sala de Operações, o sistema de vídeo

monitoramento municipal, bem como instalado nas viaturas, sistemas de gravação

de vídeo, os quais são possíveis de serem acessados pela SOP, facilitando a gestão

27

Sigla de “Organização Não Governamental”

50

do policiamento e dos despacho e comandos efetuados a partir das demandas

encaminhadas ao Fone 190.

Do sistema são gerados relatórios gerenciais, para análise posterior da

eficiência Policial, entre eles, o de trajetos percorridos, tempo gasto, locais de

parada, velocidades de deslocamento. Ainda é possível identificar os PM que

compunham aquela patrulha, seus horários de serviço e a filmagem de dentro e de

fora da viatura.

Figura 12 – Sistema KOPP – 23º BPM / Santa Cruz do Sul Fonte: o autor.

4.6 C2 MÓVEL – CMTEC

O pesquisador também teve acesso, através do Centro de Manutenção

Tecnológica – CMTec, do C2 Móvel montado por aquele órgão, para uso da BM em

qualquer evento no estado.

Trata-se de micro ônibus, com sistema de braço hidráulico com uma câmera

de vídeo monitoramento, tendo a central de monitoramento em seu interior.

Ainda dispõe de uma repetidora VHF, possibilitando criar uma rede-rádio

local, para auxiliar nas operações.

Figura 13 - C2 Móvel – CMTec Fonte: o autor.

51

Figura 14 - C2 Móvel – Monitoramento Fonte: o autor.

Figura 15 - C2 Móvel – Repetidora e gravadora de vídeo Fonte: o autor.

4.7 PADRONIZAÇÃO E USABILIDADE

Pelas coletas de dados in-loco, verificou-se que não há padronização pela

Brigada Militar, a respeito do funcionamento das Salas de Operações das unidades

operacionais. Os sistemas de controle analisados são locais, não permitindo acesso

externo. Os sistemas de vídeo monitoramento instalados, não permitem acesso

externo, de unidades de níveis superiores, mesmo dentro da BM. Não existe um

sistema que gerencie as ações das SOp, bem como as trate de maneira sistêmica e

global. Várias tecnologias estão sendo empregadas, por conta das próprias

unidades, como a geo-localização, os vídeos monitoramento embarcados, ou

mesmo de controle de patrulhas. Porém, isoladas e não interativas, permitem

52

somente controle local. Não há gestão operacional nos níveis tático e estratégico;

mesmo no nível operacional, poucos são os OPM que gerem os eventos e meios

aplicados na operacionalidade, com um sistema de apoio a decisão.

53

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao findar o presente trabalho de conclusão de curso, verificamos que o

conceito C2 tem dentro de suas estruturas lógica o apoio a decisão, sendo menos

operacional e mais decisório; a fase de execução é a principal fonte que alimenta o

sistema, ganhando como resultado, todo o apoio do comando na execução correta

das suas missões.

Portanto, um C2 nos níveis tático e estratégico, tem como foco útil as seções

de inteligência, pela especialização, comprometimento do meio humano, confiança e

confidencialidade do sistema e conhecimento da área, inclusive com classificação

possível de ser vinculada à adjuntoria de operações, na área temática “Assuntos

correntes” – o que já ocorre em menor escala – ou ser criada uma estrutura nova,

especifica para esta visão sistêmica, mas ainda vinculada a inteligência.

No nível operacional, é preciso rever todo o conceito de sala de operações,

alterando a maneira arcaica de atendimento ao fone 190. A realidade de hoje, na

BM, é de gestão nenhuma da operacionalidade.

Não existe, no âmbito da corporação, regulamentação ou coordenação dos

serviços que deveriam ser executados nas Salas de operações – bem como não há

um controle dos meios empregados e os atendimentos efetuados.

Além disso, pela demanda de gestão do nosso principal serviço, faz-se

necessário a criação de um sistema de informações especifico para o atendimento

de urgência, da BRIGADA MILITAR, o qual vai alimentar todo o sistema de gestão

na área de urgência, do nível operacional até o nível estratégico.

Em uma análise simplista, ao olharmos o passado, o presente e termos a

mais simples visão de futuro, concluímos que talvez devêssemos olhar o último

passo dado certo, o último sistema integrado que foi utilizado, o SDP – Sistema de

Despacho de Patrulhas - e o COPOM – Centro de Operações da Policia Militar -,

54

olharmos ele com uma nova visão, agregando novas funcionalidades e adaptados

para as tecnologias atuais.

Um sistema para as salas de operações – intuitivo, visual, geo referenciado,

célere, seria uma base forte para todas as ramificações que se criariam a partir dele,

fomentando, só pelo seu funcionamento, a melhoria constante do próprio sistema de

gestão.

Seria necessário que tal software fosse modular, com especificações que

possibilitem a agregação das tecnologias existentes e futuras – infindáveis nos dias

de hoje – que seriam agregadas frente à necessidade e capacidade dos OPM de

execução.

Ainda teríamos que mudar nosso olhar, transmutá-lo para uma visão moderna

de atendimento de emergência; uma visão moderna de inteligência, interativa,

impactante, definidora, gestora do conhecimento e uma visão moderna de gestão,

voltada para a gestão por resultados.

Como sugestão, para futuros trabalhos, estudos e análises, entende-se que

este sistema possa assim ser composto:

a) Nível operacional (comando e monitoramento)

prioridade de atendimento ao público (fone 190) e apoio a operacionalidade;

se o OPM for a nível menor que pelotão, a comunicação é o ponto mais

importante, para acesso direto ao agente na atividade fim;

se houver uma sala de operações com funcionamento 24h por dia, a instalação

de um sistema de operações modular (escala, meios empregados - vtr, celulares

e rádios -, despacho de ocorrências auxiliado por computador, envolvidos em

ocorrências, bina com cadastro de fones, BA – ações administrativas de polícia,

gravação de voz 190 e vhf, produtividade, controle de eficiência, ).

b) Nível tático (controle e inteligência)

Acesso a todos os dados dos níveis operacionais subordinados;

controle do emprego de meios;

centralização de fiscalização qualificada;

apoio operacional pela inteligência;

apoio a decisão pela centralização;

acesso direto ao agente de polícia;

55

vídeo conferência e monitoramento;

monitoramento de mídias – estações de televisão, rádios, calco digitalizado, sala

de imprensa;

alertas de ocorrências.

c) Nível estratégico (Inteligência, reconhecimento)

acesso a todos os dados dos níveis inferiores, com formatação gerencial;

visão global, sistêmica, interativa, gerencial, mas podendo ter acesso a

identificação e contato direto (via telefone) ao PM na ocorrência;

Sala de situação e gestão;

Sala de imprensa.

DOS OBJETIVOS

Demonstra-se no curso do trabalho, que o uso dos conceitos de centro de

comando e controle, empregados nas atividades de preservação da ordem pública

na Brigada Militar, otimizaria – em muito - o processo decisório nos níveis

estratégico, tático e auxiliaria as ações do nível operacional; tal objetivo foi

alcançado pela descrição dos conceitos e características, através de doutrinadores

da administração, de análise de todo o processo de tomada de decisão, bem como a

sua visão sobre a Brigada Militar.

Foi descrito e diferenciado os níveis estratégico, tático e operacional,

aplicados à Brigada Militar, demonstrando a classificação das suas unidades, tendo

como primeiro nível o gerencial ou estratégico, como nível intermediário o tático e,

como nível finalístico, o operacional.

Ainda foi verificado que as ferramentas tecnológicas, como o uso de sistemas

especializados para a gestão e tomada de decisão voltados para a área de

segurança pública e a preservação da ordem pública, podem otimizar a tomada de

decisão pelo gestor.

A utilização do empirismo do gestor e do conhecimento produzido pela

inteligência, devendo ser trabalhados em conjunto com ferramentas de coleta de

dados e sistemas informatizados, na busca da produção do conhecimento

necessário para o gestor. Ainda, classificamos como sendo o melhor local para a

sua instalação nas seções de inteligência nos níveis tático e estratégico, pela

capacidade de apoio a gestão, razão principal de um sistema de C2 na BM.

56

Foram analisados os conceitos que referenciam as funcionalidades de centro

de controle e comando, exemplificando a sua aplicação e o seu uso, correlato à

preservação da ordem pública, bem como, descritos as estruturas existentes e

disponíveis à BM, mostrando que nenhuma prevê por completo as configurações e

os conceitos de um sistema de controle e comando, englobando os níveis decisórios

da BM, o que nos leva a acreditar que agimos de maneira arcaica e extremamente

onerosa, sem mecanismos de controle que dêem efetividade real as ações dos

planejadores das ações de polícia ostensiva.

DAS HIPÓTESES

Confirmadas as hipóteses, há o claro entendimento que as decisões poderiam

(ou deveriam?) ser tomadas através de um conjunto de procedimentos, métodos e

conceitos, apoiados por soluções tecnológicas, amplamente disponíveis no

mercado.

É possível que os policiais militares que detém o processo decisório das

ações de preservação da ordem pública nos diversos níveis gerenciais da Brigada

Militar, tenham suas tomadas de decisões otimizadas, pelo uso de locais que

agreguem os conceitos, tecnologias, organização e métodos previstos em centros

de comando e controle, com o apoio de conhecimentos adquiridos através de

ferramentas tecnológicas, do saber empírico e de ações de inteligência.

Tal local não elide de grandes esforços, podendo ser estruturado com o uso

de softwares específicos, conexão de dados e tecnologia de monitoramento e

controle, reaproveitando a estrutura operacional existente, mas melhorando com

tecnologias já disponíveis e amplamente discutidas e aceitas o seu emprego no

âmbito da segurança pública.

Ao que se percebe e refutando a hipótese final, é possível construir a

compreensão na Brigada Militar de que um centro de comando e controle é uma

estrutura apta a apoiar a gestão das atividades operacionais na preservação da

ordem pública, nos níveis tático e estratégico da Brigada Militar.

LIMITAÇÕES DO ESTUDO

57

Devido a limitações de tempo, pela brevidade do curso, não foi possível

analisar outros modelos existentes e disponibilizados à Brigada Militar.

A modelagem de um sistema lógico, com usabilidade para a BM, poderia ser

construído, mas necessitaria de um estudo bem mais aprofundado, na área de

informática, para ser classificado como modelo.

A definição de conceitos, reconstruindo os utilizados pelas forças armadas,

teria a necessidade de um estudo mais aprofundado, comparativo com a doutrina da

corporação, eis que necessário a reavaliação dos existentes na BM, para termos

mais moderno e as das forças armadas, para termos mais policiais.

O levantamento de material e custos necessários para o sistema tornou-se

praticamente inviável, por ser necessário um descritivo do que seria constituído o

sistema e pela necessidade de buscar no mercado os valores.

58

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