Capítulo 1.- La Gestión de Recursos Humanos (GRH) desde una perspectiva estratégica

 

O B J E T I V O S |- Caracterizar la actual gestión estratégica de los recursos humanos. |- Diferenciar modelos de gestión de recursos humanos que posibiliten su manifestación sistémica y estratégica. |- Entender el papel de la gestión del talento humano dentro de la organización contemporánea. |

1.1. Introducción En la empresa contemporánea, los tres elementos esenciales que distinguen con claridad a una gestión estratégica de los RH, son: la consideración de los RH como el recurso decisivo en la competitividad de las organizaciones, el enfoque sistémico o integrador en la GRH (toda la empresa debe afectarse positivamente desde una correcta gestión del talento humano) y la necesidad de que exista alineación o ajuste entre la gestión del recurso humano y la estrategia empresarial. Con respecto al elemento esencial último, es necesario que exista una alineaciónentre los recursos humanos y los requerimientos de la estrategiade la organización (Bohlander y Snell, 2009). Entonces, por Gestión Estratégica de Recursos Humanos se debe entender el conjunto de decisiones y acciones directivas en el ámbito organizacional que influyen en los seres humanos, buscando el mejoramiento continuo, durante la planeación, implantación y control de las estrategias organizacionales y considerando las interacciones con el entorno. Ahora bien, los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son esenciales en la GRH estratégica que se demanda hoy, y más aún en el desarrollosostenible de la organización. Por ello es necesario adoptar un sistema de GRH reflejado por un modelo consecuente con esos enfoques, asumiendo previamente determinada dirección estratégica rectora en ese sistema, coherente con la cultura o filosofía empresarial y las políticas de GRH a definir,

considerando las interacciones con todas las otras áreas funcionales del interior organizacional y con el entorno. Por otra parte, debe comprenderse la misión organizacional como el insumo fundamental para establecer los esfuerzos que se deben desarrollar desde la gestión del talento humano. En consecuencia, el sistema GRH es más que la suma simple de suspartes o procesos clave, es una cualidad nueva surgida de la sinergia de sus partes. Lo sistémico aquí rechaza el enfoque tayloriano (Administración científica de Frederick Taylor), parcelado y en extremo especializado que mutila al empleado su potencial de multihabilidades o polivalencia (multicompetencias), devenido en sustento de los sistemas de trabajo flexibles. Lo sistémico, además, es base de la modelación, imprescindible en la percepción de la funcionalidad integral de la GRH. En segunda instancia, lo multidisciplinario indica que la GRH demanda la acción de diferentes disciplinas científicas, errandoquien pretenda sesgarla con el predominio de alguna (combinaciónde conocimiento desde diferentes perspectivas). Lo participativoen tercer lugar, comprende cada vez una influencia creciente de los empleados en las actividades de GRH y de la organización, y en especial en la toma de decisiones. Lo proactivo señala la actuación anticipada, contraria a lareactiva caracterizada por accionar cuando se presenta el problema o la dificultad, o peor aún, después de su manifestación. Y el enfoque de proceso centrado en el cliente, tanto interno como externo, se caracteriza por considerar la cadena de creación del valor agregado nuevo desde el proveedor hasta el cliente, transformando la cadena de valor en un sistema de valor. Para entender claramente lo que es la gestión estratégica del talento humano, es vital comprender el concepto de estrategia; particularmente debe hacerse un aprendizaje con respecto a lo que es la estrategia organizacional, desde donde se activan las estrategias de las unidades funcionales, siendo la gestión del recurso humano una de éstas. Por otro lado, es importante tener la noción de los procesos fundamentales de dirección estratégicacomo lo son: la planeación, implantación y control; que en última instancia forman el ciclo base para gestionar el proceso de cambio organizacional o mejoramiento sostenible.  

| "Las prácticas de Recursos Humanos pueden ser herramientas poderosas para mejorar la efectividad de las organizaciones que compiten sobre la base del conocimiento" (Martocchio, 2006). |

1.2. Estrategia organizacional El concepto de "estrategia" es muy antiguo. El filósofo chino Sun Tzu, quien escribió Ping-fa en el año 300 a.C., describía elarte de la estrategia como aquel que se basaba en alcanzar victorias a través del análisis, el cálculo y las maniobras a realizar antes de la batalla. El término estrategia surgido en China se propaga a Grecia desdedonde nos llega como strategos o "general o jefe del ejército", loque expresa o quiere decir "el arte o lo que hace aquél". Avances en el ámbito de la estrategia bélica hicieron notables autores, entre los que destaca en el siglo XIX el alemán Von Klausewitz. El concepto de estrategia surgido en el ámbito militar desde tanantigua fecha, puede indicar un uso de vieja data dentro de la vida moderna. Sin embargo, el concepto de estrategia es muy joven y reciente en el ámbito empresarial. Así, se reconoce que el primer modelo de análisis estratégico empresarial nace en la Harvard Business School en 1960. Entonces, proveniente del ejército, el término estrategia arrastra consigo la impronta de la lucha, el posicionamiento adecuado para prever las acciones del contrario y proyectar las propias para asestar el golpe donde menos se espere y más débil sea el contrincante. Consecuentemente, lo anterior indica que seusan los recursos propios para aprovechar las debilidades del contrario, puesto que no hay excusa para no entender este término. El primer modelo estratégico elaborado en Harvard Business School tenía esta concepción competitiva y una parte grande de los que hoy existen contienen obligatoriamente este enfoque y noes por casualidad. Reflexionemos así, sobre los interrogantes siguientes y luego sigamos tratando el tema de la estrategia organizacional. - ¿Cómo puede sobrevivir una empresa y, en general, una organización cualquiera en un mundo de intensa competencia, si no lucha y trata de encontrar, al menos, un pequeño nicho donde

actuar? - ¿Qué es la estrategia organizacional y qué implica ejecutarla correctamente? Muchas han sido las definiciones dadaspor destacados estudiosos.A continuación relacionamos algunas. Chandler (1962): "La determinación de las metas y objetivos básicos de una empresa a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar dichas metas". H.I. Ansoff: "La estrategia empresarial es la dialéctica de la empresa con su entorno". (Citado en Gárciga, 1999). Porter (1980): "La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir,cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos". Stoner et al (1996): "El programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización; la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo". Hernández (2004): "Conjunto de decisiones que la empresa toma y pone en marcha para adaptarse al entorno y alcanzar sus objetivos a largo plazo. ¿Cómo lograr los objetivos declarados? Es la forma de conseguir los objetivos a partir de la misión y visión de la empresa (teniendo en cuenta los valores). Toda decisión de la cual dependa la situación a largo plazo de la empresa. La estrategia también es la forma de alcanzar una ventaja competitiva". Gárciga (1999): "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicas y creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva y una respuesta más coherente ante el entorno actualy futuro". Considerando lapráctica y experiencia que le precediera, Rogelio Gárciga ofrece una definición donde se destacan con precisión los tres atributos relevantes de la estrategia: "La estrategia es el producto de un conjunto de acciones lógicasy creativas aplicables que conducen a la formulación de objetivos amplios, de políticas principales y de asignación de recursos para lograr las metas trascendentales de una

organización, en la búsqueda de una mejor posición competitiva yuna respuesta más coherente ante el entorno actual y futuro"."Las estrategias constituyen el cómo alcanzar los objetivos", precisa ese autor, ilustrándose mediante la figura 1.1. En su obra, R. Gárciga destaca las siguientes características dela estrategia y seguidamente expone ejemplos de estrategias: - Dan una visión de futuro, con carácter activo y anticipante. - Aportan un marco para la dirección unificada de la organización en función de sus metas principales. - Orientan los recursos y los concentran en el desarrollo de ventajas competitivas. - Indican la necesidad de adaptación sistemática al entorno. - Enfatizan en encontrar posiciones más favorables. - Enmarcan las acciones futuras, considerando diversos y probables escenarios. - Tienen un impacto final importante. 

Figura 1.1: Estrategia.Fuente: Propia.  Ejemplos sobre lo que puede ser una estrategia: - Penetrar en los mercados de América del Sur a través de los biolarvicidas Griselef, con bajo precio por unidad y niveles mínimos de ganancias (Labiofam). - Desarrollar y producir líneas multiproductos con varias opciones de precio, enfrentarnos a la competencia conuna tecnología de diseño avanzado y dedicarnos a la operación conjunta con Chrysler (VW). - Lograr un crecimiento importante en cantidad de habitaciones nuevas para el año 2005, incrementando los hoteles bajo la modalidad de empresas mixtas, contratos de administración y hoteles de marcas propias (Hoteles Cubanacán).La estrategia señala cómo alcanzar los objetivos, indica realmente el camino. En ello, va muy bien la alusión a "Alicia en el país de las maravillas", referida en no pocas ocasiones enla literatura de la ciencia empresarial (Llanes, 2004): "Alicia vaga en torno al país de las maravillas y llega a una bifurcación del camino. Allí se encuentra al gato Chesire. Perdón, señor, le dice, no sé si querrá ayudarme. ¿Qué camino me

sugiere que tome? - Depende, responde el gato. ¿A dónde se dirige? A ningún sitio en particular le responde Alicia. Entonces, contesta el gato riendo, cualquier camino le vendrá bien".Es decir, lo importante en la vida como en la dirección, con un enfoque estratégico, es saber lo que se quiere, tener claramentedefinido los objetivos o metas. Ello es trascendente en realidad. Ahora, para llegar a las metas elegidas las personas se convierten en un elemento crucial, en donde la frontera de responsabilidades que corresponde a cada equipo y a cada personaseñala los comportamientos y conductas que apoyarán la ejecuciónde la estrategia empresarial. Las estrategias reflejan diferentes perspectivas y enfoques, ello determina que en las diferentes definiciones de estrategia se reflejen -al decir de Henry Mintzberg- cinco perspectivas distintas, estas son las de:estrategia como patrón, plan, posición, perspectiva y estratagema o maniobra. Cada una de estas concepciones responde a formas diferentes de ver o asumir las estrategias, veamos a continuación su esencia: - La estrategia como patrón: refleja una forma de actuar o comportamiento, tanto emergente como deliberado que evidencia una coherencia de conducta en el tiempo, que les sirve de base para delinear su actividad. - Como plan: las estrategias representan un curso de acción consciente para enfrentar el futuro. Este enfoque concuerda con los procesos formales de establecer las estrategias. - La estrategia es la creación de una posición: representa una situación en la cual la organización busca situar sus productos en un mercado particular, dentro de su entorno competitivo. - La estrategia como perspectiva: es la forma en que los directivos de una organización se ven a sí mismos (miran hacia adentro), y hacia arriba, donde está la visión que la empresa quiere alcanzar y les sirve de guía. - La estrategia como estratagema o maniobra: refleja los movimientos o maniobras de la empresa para engañar a sus competidores y ganar o mantener una posición competitiva.Ninguno de estos enfoques sobre la estrategia es puro, por el contrario, ellos se presuponen y complementan unos a otros en lapráctica, aunque es posible ver en cada caso la primacía de alguno de ellos.

Las estrategias se conciben para los diferentes niveles y actividades a desarrollar; así en el ámbito de un país se deben concebir para las diferentes esferas de la vida, es decir, social, económica, política, entre otras, todas las cuales debenestar debidamente coordinadas y mostrar una coherencia interna. En cada sector o rama de la economía las estrategias pueden dividirse en globales, específicas para una actividad dada y/o para una región o comunidad determinada, y de igual forma deben definirse las que tienen un carácter funcional y determinarán los objetivos a alcanzar en las actividades funcionales más importantes. Por supuesto, cada nivel de dirección debe contar con sus estrategias, las cuales deben apoyar o contribuir al éxito de las del nivel superior. En las organizaciones, suelen trabajarselas estrategias por niveles, reflejados en la figura 1.2, y entre los mismos debe manifestarse la mayor coherencia posible. - Estrategia global o corporativa (empresas diversificadas): recibe también el nombre de estrategia maestra (no confundir conplan maestro de producción), por cuanto lo fundamental en ella es determinar las relaciones con el entorno, definiendo las actividades en que participa la organización o campo de actividad de la misma, determinando las capacidades distintivas entre los diferentes negocios para lograr una sinergia entre ellos. Las capacidades distintivas incluyen todo tipo de recursos (físicos, técnicos, financieros y humanos), y las habilidades o competencias (tecnológicas, organizativas y directivas). - Estrategias de unidades de negocio: lo frecuente es que las empresas se caractericen por la multiactividad, que existan no sólo varios negocios, sino diferentes unidades estratégicas de negocios. Se trata aquí de determinar cómo competir mejor en unou otro tipo de actividad específica. En este nivel, a criteriodealgunos autores, es donde realmente compiten las empresas al desplegar sus capacidades distintivas. - Estrategias funcionales: están dirigidas al logro de una mejorutilización estratégica de los recursos y competencias dentro decada área funcional y unidad estratégica de negocio, para apoyara través de la coordinación e integración de políticas la estrategia corporativa. La búsqueda de la sinergia entre las

actividades funcionales es un elemento esencial. Como funciones de la empresa que establecen estrategias de este tipo, entre otras pueden señalarse: recursos humanos, tecnología, producción, marketing y finanzas. Figura 1.2: Estrategias por niveles dentro de la organización.  Según un informe de la Revista Fortune (2005), nueve de cada diez estrategias aprobadas por la dirección de una empresa nuncallegan a implementarse operativamente. ¿Por qué? - Porque la estrategia no es comunicada a todo el personal. - Porque no están alineadas con los objetivos personales de quienes las tienen que aplicar. - Porque no se vincula la estrategia con los objetivos a largo plazo de la empresa. - Porque no se identifican indicadores de desvíos o aciertos (falta control de gestión). - Porque no se definen los factores claves del éxito. - Porque no se evalúan a priori las competencias del personal responsable de la ejecución del plan.Nótese que la causa fundamental radica en los recursos humanos, y en los procesos de implantación y control de la estrategia en particular. A ello, junto a la planeación, configurando los tresprocesos fundamentales de la dirección estratégica, se dedican los dosapartados siguientes. 1.2.1. Dirección estratégica y cambio El término dirección estratégica, del inglés Strategic Management, se acuña en 1977 en un congreso sobre Política de Empresa y Planificación celebrado en Pittsburg y abarca todas las materias que posibilitan estudiar los factores de éxito o defracasos de las organizaciones (Llanes, 2004). La dirección estratégica puede ser entendida de la forma siguiente: "Como una estructura teórica para la reflexión de las grandes opciones de la empresa, que se sustenta en una nueva cultura y una nueva actitud de los directivos, que escapa de la improvisación en busca de lo analítico y que integra el paso de lo estratégico a lo operativo de forma sistemática y coherente" (Menguzatto, 1991).

De acuerdo a Bogardus (2009), la dirección estratégica asegura que las tareas tradicionales de recursos humanos contribuyan y apoyen los objetivos organizacionales por medio de la planeaciónde los recursos humanos, incorporando iniciativas de cambio cuando es necesario sacar la organización adelante, y proveyendoherramientas para medir la efectividad de los recursos humanos. Cuando se está en presencia de una dirección estratégica, debe considerarse con un enfoque en sistema a todos los conceptos queintervienen en la gestión operativa y estratégica.  | La dirección estratégica está ligada al cambio, al mejoramiento continuo organizacional o empresarial. La direcciónestratégica configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación, implantación y control. | Seguidamente, se ofrece un conjunto de conceptos vinculados en estacontemporaneidad de manera esencial y sistémica a la dirección estratégica. Es imprescindible atender a la dialécticade tales conceptos, a su desarrollo, a su cambio, que es imperativo de la vida organizacional. Sobre todo, si se entiendebien la concepción de dirección estratégica "como una estructurateórica para la reflexión...", deberá advertirse su gran dinamismo en el tiempo, y su relativismo. - Objetivo: es el propósito o meta. Lo que se quiere alcanzar. - Política: es la línea o conjunto de acciones a desarrollar para alcanzar el objetivo u objetivos. La política media entre "estrategia" y "objetivos". - Misión: es el objetivo supremo actual o real, u objetivo rector de la empresa u organización. - Visión: es el objetivo supremo deseado para la organización o empresa. - Escenario: es la descripción de un estado de futuro que determina las condiciones que definen el entorno en que la organización estará inmersa. - Matriz DOFA: es un instrumento para el análisis estratégico que relaciona dos dimensiones: Las amenazas y oportunidades que ofrece el entorno y las debilidades y fortalezas que la organización posee a nivel interno. - Factores clave de éxito (FCE): son aquellos factores que otorgan la ventaja distintiva a la empresa, manifestándose así

cuando tiene un nivel mayor de desempeño en los mismos respecto al resto de las empresas. - Ventaja distintiva competitiva: fuente de diferenciación de laempresa ante el entorno. El objetivo final de un proceso de reflexión estratégica es conseguir una ventaja distintiva, dada por la capacidad distintiva adquirida. Son ejemplos de ventajadistintiva: diseño innovador, rápida respuesta, exclusividad del producto o servicio, bajos costos, prestacionesen la postventa. - Cultura organizacional: conjunto de normas, valores, creenciasy pautas compartidas que caracterizan los modos de hacer y comportarse de los miembros de la organización, y que determinanla forma en que se resuelven los problemas y se toman las decisiones en la organización. - Valores organizacionales: son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir de la organización, su relación con los trabajadores y entidades externas y su ética. Son pautas del comportamiento de los trabajadores. Son el conjunto de principios morales, de preferencias culturales y actitudes lógicas que estructuran los juicios de las personas y guían su comportamiento en la organización. - Competencias clave de la organización: por competencias clave de la empresa u organización laboral entenderemos un conjunto decaracterísticas de la organización, de modo fundamental vinculadas a su capital intelectual -en especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas-, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como tendencia están causalmente relacionadas con desempeños exitosos de esa organización correspondiéndose a determinada cultura organizacional.De inmediato nos detendremos en varios de esos conceptos para destacar sus singulares interrelaciones. La formulación de la visión debe provocar en la organización el surgimiento de determinado nivel de tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La energía para el cambio proviene, en medida considerable, de la visión queexpresa lo que se desea alcanzar sobre la base del conocimiento de la realidad actual. La visión es una forma de compromiso con el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la

sociedad. La visión siempre va a proyectar esa imagen en lo que se desea convertir la empresa a través del trabajo diario que desarrolla cumpliendo con la misión. La misión de una organización expresa su razón de ser, y lo que la distingue de otras organizaciones de su tipo. Es la expresióngeneral de sus aspiraciones en la sociedad. Es el objetivo supremo. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios, identificando los mercados que quiere servir, los productos que ofrecer y con cuáles competencias clave va a responder hacia los propósitos planteados. Una misión dentro de su definición siempre debe poseer dos elementos claves: - El propósito principal que cumple la organización en su día a día. - Las capacidades organizacionales que se van a usar para responder hacia el cumplimiento del propósito.La misión debe ser: - Fundamental e inspiradora. - Amplia y abarcadora. - Duradera pero no inmutable. - Expresada de forma concreta.Las políticas constituyen cursos de acción asociados a pautas, procedimientos y reglas que sirven para estimular, apoyar y orientar el comportamiento de la organización. Su función es acotar el campo de las estrategias, con la finalidad de encauzarlas en el alcance de la misión y del resto de los objetivos. Cabe resaltar que el grupo de directivos de una organización deben siempre velarpor el cumplimiento de las políticas establecidas en materia de Recursos Humanos. A continuación, se ilustra ese nexo rector específico de la GRH dada por políticas en la tabla 1.1:  TIPO DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL | ORIENTACIÓN DE LA GRH (POLÍTICAS) |Emprendedora o de lanzamiento | - Reclutar jóvenes de alto potencial amantes del riesgo. - Carreras rápidas. - Incentivación individual muy fuerte. - Alta rotación. - Formación muy diversa para aprovechar oportunidades. - Incentivar la creatividad. |Crecimiento sostenido | - Reclutamiento de RH con alto potencialy deseo de seguridad. - Integración de los RH. - Promoción

interna. - Salarios y beneficios incentivando permanencia. - Incentivos a la eficacia (individuo y grupo). - Formación para mejor coordinación y actualización técnica. - Baja rotación. - Aumento de la productividad global. |Mantenimiento | - Reclutamiento de personal a los menores costos. - Nulas perspectivas de carrera. - Salarios situados en la media del sector. - Formación centrada sólo en las tareas delpuesto. - Reducción de conflictos. |Desinversión | - Reducción fuerte de los costos. - Salarios por debajo del sector. - Nula formación. |

Tabla 1.1. | Estrategia empresarial versus Orientación GRH.Fuente: CIDEC, 1994. | Hay que insistir en que no puede jamás considerarse a la estrategia empresarial como una manifestación estática, sino como proceso extraordinariamente dinámico y cambiante en las condiciones del mundo de hoy. Cada empresa dentro de su historiay evolución, experimenta las variaciones estratégicas que se generan dentro de cada época. Lo antesexpuesto es un esquema, donde no puede calificarse un tipo de estrategia como mejor o superior a otro; esa calificación la confieren las condiciones internas y del entorno. Desde el punto de vista de Jackson, Shuller y Werner (2008): "Las organizaciones que logran ser altamente efectivas, manejan sus recursos humanos basados en un entendimiento profundo de la organización y su ambiente".La matriz DAFO data de 1960 y se le reconoce como la primera técnica de análisis estratégico. La matriz DAFO, cuyas siglas identifican su objetivo esencial deconocer y actuar respecto a las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades de la empresa y su entorno, es una técnica de grupo o participativa que ha cobrado en los últimos tiempos mucho reconocimiento por la facilidad de su aplicación ypoder de concentración en asuntos esenciales. Se vincula al Posicionamiento Estratégico de Resultados (PER), que consiste básicamente en buscar y destacar aquellos factores relevantes enla empresa donde desarrolla "capacidades distintivas" o "capacidades superiores" al resto (Stoner et al., 1996). El PER derivado del análisis DAFO, se constituye en la idea directriz

sobre la cual deben ir orientados los objetivos y políticas empresariales y por tanto la estrategia empresarial, de modo quese obtengan resultados superiores a la media de las empresas a mediano o largo plazo. Los PER deben basarse en los puntos fuertes (fortalezas), tales como recursos, capacidades y posiciones alcanzadas de la empresa, y sus oportunidades frente a la competencia.  

Figura 1.3: Matriz del análisis DOFA.Fuente: Propia.  En lafigura 1.3 se reflejan los cuadrantes que conforman la matriz DOFA; por una parte se analiza el ambiente interno (factores controlables) representado en los dos cuadrantes de laprimera fila, como esencialmente relativos a la organización en función de las fortalezas y las debilidades (puntos débiles que deben ser superados porque limitan la capacidad de desarrollo) que la caracterizan, y por otra parte se evalúa el ambiente externo o entorno (factores no controlables) representado en losdos cuadrantes de la segunda fila, con base en las oportunidades(aspectos que generan ventaja competitiva y mejoran la rentabilidad) y amenazas (fuerza del entorno que me impide la implantación de una estrategia). La combinación de fortalezas y oportunidades produce una actitud ofensiva (que debería constituirse en la óptima o la más deseada), en tanto que la combinación de debilidades y amenazas produce una actitud defensiva. Entonces, ¿Cuál es nuestra posición ante la competencia? Para dar una respuesta coherente a esa pregunta, se desarrolla el análisis DOFA, que consiste básicamente en: Adoptar una actitud defensiva: - Analizando los puntos débiles que la empresa tiene frente a lacompetencia, en lo que se refiere a productos, mercado y organización. - Analizando las amenazas del entorno.Adoptar una actitud ofensiva: - Determinando los puntos fuertes que la empresa posee frente a sus competidores, teniendo en cuenta idénticas variables. - Identificando las oportunidades que ofrece el entorno

La sencilla aplicación del cuadro siguiente se constituye en un método bastante práctico, mediante el cual se puedeconfigurar una etapa inicial del análisis DOFA:  CUADRANTE DE TRABAJO |Fecha de realización: |Objetivo estratégico: Posicionamiento como la firma privada de mayor reconocimiento en el mercado. |Situación Interna |FORTALEZAS | DEBILIDADES |Experiencia | Tecnológicos |Productos | Servicio post-venta |Cartera de clientes | Capacitación |Imagen |   ||Situación Externa |OPORTUNIDADES | AMENAZAS |Nichos de mercado | Inestabilidad política y legal |Mayor control fiscal | Sistema de gobierno (estatista) |Personal altamente calificado | Competencia |  | Contratación por horas |

Tabla 1.2. | Cuadrante de trabajo DOFA. | Como podemos observar, se han incluido algunos ejemplos de cada una de las variables D-O-F-A, pintando con negrilla las que pudieran estar relacionadas a un análisis de la Gestión Estratégica del Recurso Humano. Se hace referencia, a manera de caso práctico, a una firma de asesoría tributaria, y en función del objetivo estratégico planteado, "Posicionamiento como la firma privada de mayor reconocimiento en el mercado", se citan algunas fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que caracterizan a su departamento de talento humano. Para ello fue necesario previamente hacer un brainstorming y reunir las ideas más recurrentes (eliminando redundancias) sobre las cuales coincidían los ejecutivos de la firma. En la experiencia es preferible recurrir a esa técnica de modo escrito, como se podráver ilustrada en el diagrama Ishikawa ponderado que se trata en el capítulo próximo. Una vez que contamos con el listado de lasdiferentes variables

(D-O-F-A) más votadas y representativas (se puede llevar a una reunión para validar las propuestas, buscando consenso sobre lasmismas); se evalúan los riesgos (combinando fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinando de debilidades y oportunidades) para posteriormente poder armar las estrategias en virtud de los objetivos estratégicos planteados. El procedimiento para efectos de la conformación de la matriz DOFA, se completa llevando a cabo los pasos siguientes: a) Con la validación y consenso mencionados anteriormente, se consigue una reducción y agrupación en el número de variables, lo cual es fundamental por la cantidad de combinaciones posiblesque se pueden generar, teniendo en cuenta que son cuatro factores o elementos como entradas (D-O-F-A). Mientras menos combinaciones se generen, más sencillo, práctico y directo será el análisis. b) Se comienzan a combinar unas propuestas con otras en el ordensiguiente: fortalezas con oportunidades, fortalezas con amenazas, debilidades con oportunidades y debilidades con amenazas, precisamente con el objetivo que en cada cuadrante se expresa en la tabla 1.3. La lógica del procedimiento de análisisde la matriz, se basa en interpretar los cuadrantes con ese criterio expreso en cada cuadrante de la tabla 1.3.  | OPORTUNIDADES | AMENAZAS |FORTALEZAS | 1Aprovechar al máximo las oportunidades para que semanifiesten mejor las fortalezas | 2Aprovechar al máximo las fortalezas para neutralizar amenazas |DEBILIDADES | 3Eliminar o reducir al mínimo las debilidades paraaprovechar oportunidades | 4Eliminar o reducir al mínimo lasdebilidades para neutralizar amenazas |

Tabla 1.3. | Objetivos de las combinaciones por cuadrantes. | c) En la tabla 1.4 se exponen los resultados abreviados de los objetivos de cada cuadrante, los mismos que nacen de las relaciones entre las variables D (Debilidades) - A (Amenazas) - F (Fortalezas) - O (Oportunidades). Maxi significa aprovechar almáximo o mejorar y Mini significa eliminar, reducir al mínimo o neutralizar. Por otra parte, el primer maxi o mini de cada cuadrante corresponde a la entrada de las filas (fortalezas o

debilidades), en tanto que el segundo maxi o mini que va a continuación del guión en cada cuadrante, representa a la variable o entrada de las columnas (oportunidades y amenazas):  ABREVIATURAS DE LOS OBJETIVOS DE CADA CUADRANTE || Oportunidades | Amenazas |Fortalezas | Maxi - Maxi | Maxi - Mini |Debilidades | Mini - Maxi | Mini- Mini |

Tabla 1.4. | Resultados de los objetivos de cada cuadrante. | d) Posteriormente, se definen las combinaciones que más o menos influencia tienen en el desarrollo de las actividades del plan estratégico; es decir, sobre la misión u objetivos principales de la organización. Para este propósito, se marca con una X ese impacto o mejor aún, se puede recurrir a una ponderación de 1, 2ó 3, en impacto creciente o raya (-) ningún impacto, como se refleja en la tabla 1.5. Este análisis permite verificar que determinadas propuestas aunque son importantes, no tienen el mismo grado de influencia que otras. Para clarificar dicho procedimiento se puede tomar como ejemplo el impacto del cuadrante (que consta resaltado en amarillo)resultado de la combinación F1 (Fortaleza 1) - O1 (Oportunidad 1) que es 3, estevalor significa que se ha considerado que dicha combinación (F1-O1) tiene un influencia muy significativa en la misión, objetivos y plan estratégico de la organización:  | O1 | O2 | O3 | O4 | A1 | A2 | A3 | A4 | TOTAL |F1 | 3 | 2 | 1 | 3 | 2 | - | 1 | 2 | 14 |F2 | 3 | 1 | - | - | 1 | - | 1 | 3 | 9 |F3 | 1 | - | 2 | 3 | - | - | 2 | - | 8 |F4 | - | - | - | 1 | - | 2 | - | 1 | 4 |D1 | 1 | 1 | - | 2 | - | - | - | 1 | 5 |D2 | 1 | - | 1 | 2 | - | 1 | - | - | 5 |D3 | 1 | - | - | 1 | 1 | - | - | 1 | 4 |D4 | - | 3 | 1 | - | - | - | 1 | 2 | 7 |TOTAL | 10 | 7 | 5 | 12 | 4 | 3 | 5 | 10 | |

Tabla 1.5. | Matriz de impactos. | 

- Oportunidades sobre fortalezas (cuadrante 1) - Amenazas sobre Fortalezas (cuadrante 2) - Oportunidades sobre Debilidades (cuadrante 3) - Amenazas sobre Debilidades (cuadrante 4)e) En la tabla 1.6 se expone el resumen de la matriz de impactos, apreciándose por la ponderación alcanzada (20, se debesumar todos los impactos de las combinaciones F-O) que el cuadrante uno es el predominante en una actitud ofensiva de Maxi-Maxi.   | OPORTUNIDADES | AMENAZAS |FORTALEZAS | 20 | 15 |DEBILIDADES | 14 | 7 |

Tabla 1.6. | Resumen de impactos. | Por supuesto que factores clave de éxitos (FCE), que son los queotorgan la ventaja distintiva a la empresa, estuvieron presentesentre las fortalezas antes relacionadas. Y también las competencias clave de la organización. Para concluir este apartado, una consideración final sobre las competencias clave de laorganización, de importancia grande en la GRH por cuanto esencialmente se relacionan con las personas. Quienes con mayor énfasis y trascendencia han insistido en las competencias clave de la empresa o como le denominaron originalmente "core competences", en estrecha ligazón con la estrategia empresarial, han sido Hamel y Prahalad (1994). En consecuencia, desde la década final del siglo XX, en no pocas empresas de avanzada y exitosas, ha sido un imperativo para guiar la práctica empresarial, asumir una dirección estratégica que exponga junto a las líneas o estrategias maestras las competencias clave colectivas o de la organización. Ese nexo entre competencias clave y estrategia empresarial, está de modo consistente mediado por los sistemas de trabajo que son conformados por los distintos procesos de trabajo de la empresa y los desempeños laborales de las personas, todo lo cual a su vez se ubica en el contexto de una determinada cultura organizacional. 1.2.2. Dirección estratégica y sus procesos fundamentales 

Es imprescindible comprender de modo cabal los procesos fundamentales de la dirección estratégica: planeación, implantación y control, como el ciclo para gestionar integralmente un proceso de cambio organizacional. La Dirección Estratégica y su consustancial Planeación Estratégica ya están acuñadas como ciencia empresarial (Porter, 1980). No hay pocos esquemas que guían y sintetizan sus procedimientos, pero tienen una comunidad esencial. La DirecciónEstratégica comprende la visión de futuro y la misión como objetivo supremo, junto a los objetivos principales o estratégicos, y las políticas paraencauzar su alcance. Además, comprende la asignación de recursos y el control en la implantación de la estrategia. En la práctica, comienza la dirección estratégica por la planeación. Planear o planificar significa "predeterminar el curso a seguir". Es un modelo anticipado de la realidad futura, para lo cual es necesario: - Pronosticar para precisar el curso actual y futuro. - Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la institución, a fin de determinar los resultados finales. - Desarrollar estrategias que contribuyan a decidir cómo y cuándo alcanzar las metas fijadas. - Programar para establecer prioridades, secuencias y sincronizar pasos a seguir. - Presupuestar, ello tiene que ver con la asignación de los recursos. - Establecer procedimientos, estandarizando métodos. - Formular políticas relacionadas con la toma de decisiones permanentes sobre asuntos importantes y recurrentes.Para no pocos autores, esta función es la rectora de todo el proceso, porque la planeación determina los objetivos como puntofocal del proceso y en tal sentido está asociado con las estrategias, que cada vez tienen un mayor papel en la eficienciay eficacia de las instituciones. El modelo siguiente reflejado en la figura 1.4, conocido en la literatura especializada (Llanes, 2004), indica de forma resumida los pasos, elementos básicos y las interrelaciones que se deben tener en cuenta para desarrollar un proceso de planificación. Esos pasos se explican a continuación. Formulación de metas: La importancia de la formulación de las

metas radica en que ellas: - Proporcionan un sentido dedirección. - Permiten enfocar los esfuerzos. - Guían nuestros planes y decisiones. - Ayudan a evaluar nuestros progresos.Para algunos autores los objetivos y metas son sinónimos, en este paso es determinante resaltar la responsabilidad social, esdecir, precisar el compromiso social que debe materializarse al enfrentar un proceso de planificación y ello estará determinado por los valores presentes en los actores que participan en la elaboración y realización de dicho proceso.  

Figura 1.4: Elementos fundamentales de la planeación estratégica.  Identificación de los objetivos y estrategia actual: Se trata deidentificar la situación existente, es decir determinar cuál es la realidad y cómo se está enfrentando. Sólo conociendo cómo está la situación hoy es posible definir lo que se debe hacer para lograr el cambio deseado. Análisis ambiental: consiste en el estudio del entorno, determinando las oportunidades y amenazas, el ambiente externo. Fortalezas y debilidades: en esta fase se ejecuta el estudio de las condiciones internas de la organización, lo interno. Identificación de las oportunidades y amenazas estratégicas: aquí los aspectos del paso 3 y 4 (oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades) se someten a un análisis de conjunto, para llegar a una valoración integral que sopese ambos elementos, es decir lo interno y lo externo. Análisis de la brecha estratégica: se trata de definir qué es loque falta, lo que debe hacerse para lograr lo que se aspira alcanzar dentro del proceso dado de planificación. Consiste en precisar cuán complejo y largo será el camino a recorrer paraalcanzar los objetivos a que se aspira con el cambio. Toma de decisiones estratégicas: desarrollo, evaluación y selección de alternativas. A partir de la información disponibley teniendo claros los objetivos que se quieren lograr, así como los recursos humanos, materiales y financieros disponibles, se elaboran diferentes variantes o alternativas de cómo conseguir

los objetivos que provoquen realmente un cambio con relación a la situación que existía al identificar la estrategia presente en el paso 2. Entonces, debe decidirse qué alternativa adoptar yaquí es importante nuevamente resaltar la importancia de la responsabilidad social y los valores administrativos, pues ellossegún las preferencias de los que deciden, determinarán cómo se abordará la problemática, es decir, cuáles serán las estrategias. Implantación de la estrategia: el mejor plan y la mejor estrategia quedan en papeles si no se ejecuta una implantación adecuada, ello obliga a precisar las etapas, participantes y recursos para cada objetivo o grupo de objetivos. Medición y control del avance: para que se obtenga el éxito y poder conocer cómo se cumplen los planes y objetivos a que se aspira con una estrategia, es imprescindible la medición y el control, pues ellos facilitan la retroalimentación para poder adoptar las medidas correctivas en los casos de desviaciones.  | La actual GRH ha superado a la tradicional administración de personal, reconociendo que el recursos humano es el factor principal en la gestión empresarial, requiriendo su proyección estratégica los enfoques sistémico, interdisciplinario, participativo, proactivo y deprocesos. | Así como la planeación estratégica ayuda a establecer las líneasde acción presentes y futuras de la organización, un plan para la fuerza laboral establece las tareas y acciones necesarias para asegurar que la organización posea los recursos necesarios para llevar a cabo su misión (Swanson y Holton, 2009). La estrategia organizacional corresponde al principio rector dentro del proceso de administración estratégica para alcanzar los objetivos y metas planteados por la organización. De esta forma, para que los objetivos y metas se conviertan en una realidad, las organizaciones tienen que ser efectivas desde el punto de vista operacional. Para Kim y Mauborgne (2005), una organización no es solamente sus altos ejecutivos o mandos medios; por lo tanto, es crucial cuando todos los miembros de la organización están alineados alrededor de la estrategia y la apoyan, porque de esta manera laempresa se convierte en un consistente y excelente ejecutor. Se

puede afirmar entonces, que superar los problemas que se tienen al ejecutar la estrategia es un paso crucial hacia el éxito organizacional. Una ejecución mala impide que una estrategia buena llegue a ser lo que se esperaba. Consecuentemente, una organización necesita invocar la base de acción fundamental, queson las actitudes y comportamientos de las personas que soportanla ejecución de la estrategia. Kim y Mauborgne fundan la necesidad de que las organizaciones y sus personas tengan presente que una estrategia debe ejecutarse correctamente y por lo tanto, esto constituye que los planes estratégicos no pueden quedarse sobre el papel. SegúnBigler y Norris (2004), la falta de una ejecución correcta de la estrategia genera un grupo de síntomas concretos que se presentan por las deficiencias operacionales de la organización.Estos síntomas proyectan una seria disfunción, inclusive cuando los informes contables arrojan resultados positivos. Esta disfunción desde el punto de vista operacional, puede disminuir la reputación de la empresa ante los inversores y el contexto empresarial. Los síntomas son: - Crecimiento no rentable - Los competidores se apoderan del mercado - Se confunde el esfuerzo con los resultados - Existe una falta de compromiso con el plan estratégico - Incapacidad para enfrentar el cambio - Carencia de liderazgo estratégicoPor otra parte, sabiendo que no se posee un conocimiento práctico sobre los errores estratégicos de las pequeñas y medianas empresas, es necesario desarrollar estudios exhaustivosacerca de cómo este tipo de organizaciones enfrentan problemas concernientes a la administración y ejecución de la estrategia. Por lo tanto, existe una necesidad de mezclar la teoría con la práctica, buscando unir ambos mundos y beneficiar a las organizaciones dentro de sus marcos operacionales. El criterio anterior conlleva a que es esencial generar investigaciones en el campo de la ejecución de la estrategia organizacional, de tal forma que sus hallazgos puedan construir herramientas objetivas que fertilizadas desde la teoría, puedan ser aprovechadas por las empresas para mitigar sus dificultades al momento de llevar un plan estratégico a la práctica. Para Niven (2006), existe una atención extensa con respecto

aestudiar la estrategia organizacional, en donde muchos autores han expresado sus ideas. Sin embargo, en un nivel práctico, el estudio de la estrategia es frustrante cuando no se conceptualiza correctamente. Afortunadamente, el hecho de estudiar el proceso de implementación y ejecución de la estrategia, es más importante que estudiar la formación de la estrategia. Se puede concluir de acuerdo al punto de vista de Niven, que el foco de estudio de la estrategia organizacional yace dentro de su ejecución, porque es el elemento fundamental que fortalece laefectividad operacional de la organización, generando diferenciación dentro del mercado. Desde el punto de vista de Porter (2008), se debe tener en consideración que la efectividad operacional no es suficiente sila organización quiere ser competitiva, lo que abre la posibilidad de estudiar también la estrategia desde su nacimiento. El criterio anterior permite aclarar que los gerentes y directivos deben saber diferenciar el concepto de efectividad organizacional en relación con lo que se entiende por estrategiaorganizacional. Según Porter, las herramientas administrativas tomaron el lugar de la estrategia, por lo que la aplicación de muchas modas en este campo no supone que la organización tenga una mejor posición que la competencia; lo que soporta la noción de que la efectividad operacional no sustituye a la estrategia. Inclusive,desde el concepto de Porter, se puede decir que una empresa con una estrategia creativa puede alcanzar mejores resultados que una empresa que ha alcanzado una alta efectividad operacional. Antes de continuar, es importanterevisar el siguiente concepto de Porter: "La efectividad organizacional significa desempeñar actividades similares a la competencia, pero de forma mejor"Por consiguiente, la efectividad organizacional es importante para generar una diferencia competitiva con respecto a la competencia, pero es una diferencia que debe apoyarse en el concepto de estrategia como lo define Porter a continuación: "La estrategia significa desarrollar actividades diferentes a las de la competencia o, en el peor de los casos, desarrollar actividades similares, pero mejor y en forma diferente"

Es apreciable entonces, evaluar la efectividad operacional de una estrategia propuesta, pero será más importante evaluar la efectividad operacional de una estrategia que realmente sea creativa e innovadora, en donde la empresa desarrolle actividades diferentes a las de la competencia. No obstante, aunque se podrían tener dos objetos de estudio diferentes como lo son la efectividad operacional y la creatividad dentro de la estrategia, es necesario establecer que ambos elementos requieren ser integrados para asegurar que el empresario pueda ponerse como objetivo generar una estrategia diferenciadora, y que a la vez dicha estrategia pueda ejecutarse correctamente. Para concluir, Porter afirma que la estrategia competitiva consiste en ser diferente, pero dicha diferencia sólo podrá ser un hecho si se logra la efectividad operacional que marque dichacaracterística. Por otra parte, dentro de la ejecución correcta de la estrategiaorganizacional, es necesario entender la relación que existe entre ésta y la estrategia de operaciones. ChaseAquilano y Jacobs (2000), definen la estrategia de operaciones como la formulación de políticas amplias y el desempeño de planes para utilizar los recursos de la empresa de modo que apoyen de la mejor manera posible a la estrategia competitiva de la firma en el largo plazo. Reflexionando sobre el anterior concepto, éste se fertiliza desde el razonamiento de que el flujo de insumos, sobre todo de información desde los niveles estratégicos hacia los operativos,se convierte en un factor clave de éxito dentro de la ejecución de la estrategia; lo que a la postre incentiva la integración y sinergia por parte de los equipos de trabajo. Por ende, la estrategia de operaciones es una parte del proceso de planeaciónque coordina las metas operacionales con las metas de la organización a una escala más amplia como lo definen Chase, Aquilano y Jacobs. En este orden de ideas, la estrategia organizacional se convierte en el foco rector de la estrategia de operaciones, porlo que es fundamental poder caracterizar la forma como se interrelacionan y encadena ambos elementos, con el objetivo que ese conocimiento se convierta en comportamientos totalmente coherentes por parte de los individuos y los equipos de trabajo,con respecto a la estrategia competitiva.

Si para Chase, Aquilano y Jacobs, la clave del éxito de una estrategia de operaciones está en identificar las opciones prioritarias, en entender las consecuencias de cada acción y en las transacciones que todo esto involucra; es evidente que la organización desde todas sus instancias debe velar por la creación de capacidad de acción dentro de todas las áreasoperativas organizacionales, por lo que el fenómeno de la efectividad operacional tiene que estudiarse desde un enfoque tanto sistémico como sistemático. Para Quinn (1992), la estrategia es un patrón o plan que integralas principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizarpor parte de la empresa. Sin embargo, el concepto de Quinn llevaa analizar y confrontar la existencia de un orden lógico dentro del proceso de administración estratégica de la organización, loque implica establecer una diferenciación sobre lo que entiendenlos actores organizacionales con respecto a las metas, políticasy estrategia de la organización. Si de acuerdo a Quinn, las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, es necesario comprender que la estrategia debe nacer después de los objetivos y metas, de tal forma que la estrategia pueda realmente ofrecer la forma más efectiva de alcanzarlos. Por lo tanto, para que la estrategia se ejecute correctamente, es necesario que se asuma que existen unas metas principales como lo afirma Quinn, que corresponden a aquellos objetivos que afectan la dirección y viabilidad general, por lo que se llaman metas estratégicas. Así, repensando desde el punto de vista de Quinn en relación al concepto de estrategia, es visible que existen unas metas globales por parte de la organización y por otro lado, existen unas metas específicas que se transforman y concretan a partir de la generación de la estrategia para llegara alcanzar los objetivos funcionales, buscando quetrasciendan enobjetivos organizacionales alcanzados. Consecuentemente, la estrategia debe desarrollarse para obtener los objetivos generales, pero necesita ser desagregada en pequeñas metas que obligan a cumplirse desde los niveles tácticos y operativos de la organización, tarea que produce una orientación para generar una ejecución correcta de la estrategia.

Cuando Quinn conceptualiza lo que es la estrategia, se puede concluir desde un alcance práctico, la obligación de desarrollaruna distinción en cuanto a cuáles son los diferentes tipos de metas y objetivos que se convierten en insumo y resultado dentrodel desarrollo de la estrategia organizacional. Por otro lado, Quinn también fija que a partir de las metas, objetivos y estrategias, se desprenden las políticas organizacionales que corresponden a las reglas que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción de los empleados. Este concepto antecesor, es fundamental para lograr una solución al problema planteado, porque indica que la ejecución correcta de una estrategia organizacional, parte de una alineación absoluta de lo que representan los objetivos y las metas que se desprenden de la estrategia, transformados en acciones totalmente coherentes que sirvan para ir construyendo los grandes objetivos organizacionales que quieren ser logrados.

Si el término estrategia, como lo asume Quinn, lleva a establecer decisiones objetivas que orientan a la organización, es evidente que dentro del nivel operativo debe existir un respeto por los objetivos, metas, programas y políticas que se desprenden de un análisis a profundidad del camino quemarca la estrategia organizacional, en donde dicho respeto parte de la comprensión sistémica acerca de cómo se logra la efectividad organizacional dentro de cualquier empresa.1.3. Rasgos y tendencias de la gestión del talento humano actual Para entender los rasgos y tendencias de la gestión actual de recursos humanos, es necesario comprender que se le debe exigir a dicha área resultados que agreguen valor para la organización.Consecuentemente, debe quedar completamente claro que la gestióndel recurso humano como una función de apoyo ha quedado en el pasado, por lo que ha llegado el momento de abandonar ese concepto reduccionista. Antes de comenzar a tratar los rasgos y tendencias que rigen la gestión del talento humano en la empresa contemporánea, se proyectan a continuación las actividades centrales de las que esresponsable el director de recursos humanos de acuerdo a Bohlander y Snell (2009): - Consejería y asesoría: el director de recursos humanos asesora

y aconseja al resto de los directivos de la organización con respecto a los asuntos laborales, tendencias del mercado laboraly manejo de los conflictos laborales dentro de la empresa. El director de recursos humanos ofrece su conocimiento para incrementar la capacidad de acción por parte de los demás directivos al momento de resolver asuntos de carácter laboral. - Servicio: todos los procesos que tengan que ver con el incremento de la competencia y capacidad de la plantilla, mejoramiento de la productividad y desarrollo del recurso humano, deben garantizarse por parte del director. Cuando hablamos de procesos se hace referencia areclutamiento, selección, formación, compensación, entre otros. - Implementación y formulación de políticas: el director de recursos humanos debe formular políticas que en gestión de talento tienen que ser ejecutadas correctamente dentro de todas las instancias organizacionales. Esto implica que la organización se pueda anticipar a los problemas que puedan existir y además, debe enseñar a que tanto los directivos como toda la plantilla interpreten las políticas correctamente. - Defensor del recurso humano: el director de recursos humanos tiene la responsabilidad social de velar por el respeto de los derechos de los empleados, buscando que se puedan alinear los objetivos personales con respecto a los organizacionales y viceversa. El director de recursos humanos tiene entonces este deber social, desde donde se desprenden por supuesto, efectos positivos sobre el bienestar de la comunidad.Es necesario enfatizar en que el taylorismo y su Administración Científica (1911) con su parcelación intrínseca y especialización excesiva, hoy es obsoleta en el trato de los recursos humano. El taylorismo amparado por la división del trabajo en tareas básicas y sencillas propugnadas por Adam Smithdesde su obra "La riqueza de las naciones" (1937), quedó atrás. Esta forma de entender la gestión de recursos humanos es obsoleta para las empresas de punta o éxito, y que hacia procesos integrales se transforma, logrando polivalencia, multihabilidades o multicompetencias en los empleados y en las estructuras organizativas o equipos de trabajo donde se incorporan. La Administración de Personal se ha llevado a cabo desdetiempos inmemoriales en que las personas necesitaron trabajar en grupos,

pasando por la manufactura y el sistema fabril, hasta algo más de la segunda mitad del siglo XX, cuando ya no se considera un costo al factor humano, rebasando el alcance u objeto de esa Administración, relativa básicamente a nóminas, seguridad social, administración de altas y bajas y relaciones con el sindicato. Ahora, la GRH asume un gran cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose actividades clave como: inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carreras, estudios de clima y motivación, organización del trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo y seguridad e higiene, planificación estratégica de RH yoptimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoría, entre otros. El modelo de la figura 1.5 refleja un conjunto de esas actividades esenciales.  

Figura 1.5: Modelo conceptual de GRH de Harper y Lynch.Fuente: Harper y Lynch, 1992.  Es tal la importancia que hoy se le está otorgando a la GRH, quese le considera la esencia de la dirección o gestión empresarial. Así lo reafirma la experiencia de empresas de puntade Alemania y Japón (Trurow, 1992), donde el segundo hombre del gerente general es el gerente de RH, y no se arriba a ese primercargo directivo si antes la persona no ha tenido experiencia en la gerencia de recursos humanos. Considerarlo en ese lugar, sin dudas, comporta un profesional altamente competente, del cual distan no pocos de los directivosactuales de RH en muchas empresas. Distancia que hacen mayor los directores generales queno andan a tono con el cambio implicado por las nuevas concepciones, o que conociendo sobre las mismas no superan el plano cognitivo yendo al conductual, es decir, a la aplicación oejecución de esas nuevas concepciones que son vitales para la sobrevivencia empresarial en términos de la competencia a que obliga el mundo actual. La responsabilidad y ejecución de la GRH es de todos, pero principalmente de la Alta Dirección y de los mandos de línea. Asumir el criterio de garantizar la participación de todos en la

GRH y comprender que la responsabilidad principal corresponde a la Alta Dirección y mandos de línea, posee un sentido práctico ineludible. Ello debe ser una constante en la mente de los directivos. Conceptualmente, el taylorismo con su enfoque administrativo es superado por la actual y nueva GRH (AEDIPE, 1992; Ulrich et al.,1997; Beer, 1998; Reynoso, 2004), cuyos rasgos más relevantes se expresan en las nuevas estructuras organizativas anti-piramidales o aplanadas, antitaylorianas o anti-parceladas o integrales; en nuevos sistemas de dirección caracterizados porla proyección estratégica, la descentralización, el consenso, elliderazgo y el enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o multihabilidad o polivalencia (multicompetencias); la consideración de los RH como una inversión y no un costo; la proactividad o accionar anticipado yprevisor contraria a la reactividad o accionar en el momento o después de las demandas o requerimientos; la calidad total en elservicio al cliente tanto internocomo externo considerado la mayor prioridad; y el trabajo en equipos en torno a procesos conduciendo lo más rápida y directamente los valores añadidos a los clientes. Entre las características de la situación de cambio que implica la nueva GRH, los nuevos valores culturales tienen un peso muy significativo. En esa GRH, la necesidad de individualizar las condiciones de trabajo, es derivación fundamental del factor condicionante significado por los nuevos valores culturales surgidos. El igualitarismo como pretendido criterio de justicia laboral es absurdo porque es profundamente injusto, el principiode distribución individual "de cada cual según su capacidad, a cada cual según su trabajo" ha de prevalecer; los horarios laborales hay que ajustarlos a las condiciones individuales, o lo que es igual, flexibilizarlos; el trabajo en casa tiene que incrementarse, con independencia incluso de sus evidentes ventajas en la reducción de costos; el respeto a la integridad física y a la dignidad personal debe prevalecer inexorablemente;las expectativas y aspiraciones de las personas, tienen que considerarse indefectiblemente al modificar las condiciones de trabajo; las motivaciones de autorrealización o logro deberán ser reforzadas o desarrolladas, con énfasis mediante las transformaciones de esas condiciones de trabajo; y esas

condiciones de trabajo individualizadas tienen que preservar el medio ambiente o el sistema ecológico. Las NTIC (Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones) han impactado con fuerza a la GRH, potenciándosela gestión de la información y llegando a acuñar la gestión delconocimiento en la década del 90 del pasado Siglo XX, a partir del tratamiento de los intangibles y la consideración delcapital intelectual (Davenport, 1998; Gates, 1999; Edvinsson y Malone, 1999; Norton, 2001). Las NTIC agilizan las interacciones, posibilitan el tratamiento automatizado de todos los datos y sus relaciones y sirven de catalizador de las inferencias sobre las personas, promueven la eficiencia de la formación y configuran el teletrabajo llamado a intensificarse. Es necesario a nivel empresarial y de nación mantener el índice de crecimiento económico, pero sin perder la perspectiva de que el fin deberá ser el desarrollo humano; y la única manera de hacer sostenible el crecimiento económico es haciéndolo aparejado al desarrollo humano. A continuación, una reflexión necesaria sobre el contexto mundial a considerar. Sigue siendo mucha verdad que el mundo continúa polarizándose cada vez más en ricos y pobres. En su informe sobre "Desarrollo Humano" de 1996, el grupo de expertos del Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) que participó en su elaboración, concluyó que de continuar las tendencias actuales, las disparidades económicas entre países industrializados y en desarrollo ya no serían sólo inequitativassino inhumanas. Apuntaron que era imprescindible hacer inversiones que aumenten la capacitación de la gente y en especial de las mujeres, y a su vez garanticen la satisfacción de necesidades básicas sociales de las personas. En aquel informe de 1996, se llegó a la conclusión de que, a medida que el mundo se adentrara en el siglo XXI, en general se necesitaría más (y no menos)crecimiento económico. Se precisaba que debería prestarse más atención a la estructura y la calidad de ese crecimiento para velar porque estuviera orientado al apoyo del desarrollo humano, la reducción de la pobreza, la protección del medio ambiente y la garantía de la sustentabilidad. Expresaron, en suma: el desarrollo que perpetúelas desigualdades actuales no es sostenible ni vale la pena sostenerlo.

Apenas diez años después, esa brecha es mayor (PNUD, 2004): "En 46 naciones el ciudadano común es más pobre hoy que hace una década". El mundo está cada vez más polarizado, y la distancia que separa a los pobres de los ricos se está agravando cada vez más. Se concluye que, en las estrategias sobre GRH de países en vía de desarrollo, es imprescindible tener muy presente la consideración siguiente expresada en el referido informe del PNUD de 1996: "En el siglo XXI, el rápido adelanto de la tecnología y las comunicaciones abrirá la posibilidad de "saltar" varios decenios, pero sólo si los países pobres logran dominar los nuevos conocimientos y competir" (subrayado del autor, A C.). Después de los años transcurridos, peor es la situación mundial,y en la estrategia que en aquel entonces sugería el PNUD, mayor relevancia para ese "salto" tendrán los conocimientos nuevos para competir. Mayor relevancia, definitivamente, tendrán el nivel de preparación o de competencias logradas y su gestión. La ventaja competitiva básica de las empresas en el mundo globalizado del porvenir, en el mundo de inicios del siglo XXI, no radicará en sus recursos materiales ni en específico en los recursos energéticos, no radicará ensus recursos financieros, y ni tan siquiera en la tecnología: la ventaja competitiva básica de las empresas a inicios del nuevo milenio definitivamente radicará en el nivel de formación y gestión de sus recursos humanos. En consecuencia, y definitivamente, la GRH estratégica que se argumenta deberá encaminar su mensaje esencial a reforzartal ventaja. Los rasgos y tendencias fundamentales de la actual GRH, a la queno pueden renunciar las empresas y países que procuran existir en el siglo XXI inmerso en el fenómeno de la globalización, pueden resumirse así: - Los recursos humanos se constituirán a inicios del siglo XXI en el recurso competitivo más importante. - Los enfoques sistémico, multidisciplinario, participativo, proactivo y de proceso, son requeridos por la actual GRH. - La gestión estratégica de los recursos humanos requiere de sistemas de GRH y estos de modelos conceptuales que los reflejeny posibiliten funcionalidad. - Los recursos humanos y, en particular su formación, son una inversión y no un costo.

- La GRH ha superado al taylorismo, demandando el enriquecimiento del trabajo (polivalencia) y la participación o implicación de los empleados en todas sus actividades. - La GRH no se hace desde ningún departamento, área o parcela dela organización; se hace como función integral de la empresa y, además, de manera proactiva. - La GRH demanda concebirla con carácter técnico científico, poseyendo sus bases tecnológicas en los análisis y diseños de puestos y áreas de trabajo (diseño continuo de los sistemas de trabajo) y en los diseños de sistemas logísticos, comprendidos en ladenominación de tecnología de las tareas. - El soporte informático de la GRH es un imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión empresarial. - El aumento de la productividad del trabajo y de la satisfacción laboral asociada a las condiciones de trabajo es objetivo inmediato fundamental de la GRH. - Preservar el sistema ecológico es objetivo a sostener para convertir en sostenible a la GRH. - El desafío fundamental o número uno de la GRH es lograr eficacia y eficiencia en las organizaciones con sentido de responsabilidad social en su plena dimensión. | "Las estrategias de recursos humanos no pueden aislarse de loscambios del mercado, específicamente de las tendencias que presenta el mercado laboral. Nueva legislación, cambios en el mercado laboral, diversidad y flexibilidad deben tenerse en cuenta" (Holbeche, 2009). |

1.4. Necesidad del modelo funcional de gestión del recurso humano En la década del 90 se hizo un marcado énfasis en las empresas de éxito en lograr sistemas de GRH, reflejados por modelos conceptuales (Beer, et al., 1989; Werther y Davis, 2001; Chiavenato, 1988, 2002). Cuando se habla de modelos conceptualesse hace referencia a modelos que desde un punto de vista teóricoproyectan la mejor forma de desarrollar la gestión del talento humano. El conjunto de elementos esenciales de esos sistemas no siempre tendía a configurar un proceder metodológico. El enfoque

sistémico de la GRH se impuso como necesidad, donde se pretendíaque sus elementos interactuaran buscando la sinergia, tributandoal todo que era la empresa, considerada como organismo vivo y sistema abierto. Sepretendía que el sistema GRH no resultara de la suma simple de sus partes o elementos (o actividades clave o procesos clave), sino de la interrelación de esas partes, dando lugar a la nueva cualidad resultante, el verdadero sistema de GRH, reflejado por un modelo conceptual. Hubo muchos modelos conceptuales descriptivos (donde no se manifestaba funcionalidadmetodológica), y pocos modelos conceptuales funcionales. Se incentiva la búsqueda de modelos propios, autóctonos, reflejando las peculiaridades de la empresa ajustada a la cultura organizacional y a la cultura del país. No obstante, se advierte sobre la regularidad de sus componentes, varios de los cuales devienen invariantes. Así, considerar la dirección estratégica y la filosofía o cultura empresarial, los sistemas de trabajo, la interacción con el entorno y la auditoría del sistema de GRH asumido, por ejemplo, son invariantes. De todos modos, para ilustrar se acudirá a uno, insistiendo en su dirección estratégica. Pero se insta a buscar el modelo propio, que responda a "el traje a la medida" (contingencia/situación organizacional).  | Es necesario considerar los componentes fundamentales de los actuales sistemas de GRH, y poder desarrollar sistemas propios con su derivado modelo funcional, respondiendo a la necesidad delo autóctono o del "traje a la medida". | Obsérvense seguidamente dos modelos conceptuales: el expuesto por William B. Werther y Keith Davis (2001) de los Estados Unidos de América, y el presentado por Idalberto Chiavenato (1988) de Brasil, cuyos textos tienen una divulgación importantea nivel mundial.

Figura 1.6:Modelo conceptual sobre GRH de Werther y Davis.Fuente: Werther y Davis, 1996.  Sin dudas, el modelo de Werther y Davis (2001), ofrece una vastaorientación sobre las actividades fundamentales que hoy son importantes en la función GRH, contribuyendo a la aplicación de

la misma. Sin embargo, no posee una proyección estratégica de los recursos humanos. De significativa importancia en el avance de la GRH también ha sido el modelo de GRH de Chiavenato (1988).

 

Figura 1.7: Modelo conceptual de Chiavenato.Fuente: Chiavenato, 1988.  Las actividades clave de GRH hoy son muchas y diversas (Beer et al., 1989), como pueden apreciarse del modelo conceptual de Harper y Lynch (1992) reflejado en la figura 1.5. Como se pretende consecuencia con el enfoque de procesos, esas referidasactividades cruciales se consideran procesos; pero en el relativismo del concepto: si la GRH es vista como proceso de la empresa, esos elementos entonces se considerarán subprocesos o simplemente actividades clave que configuran el proceso de la GRH, que contribuyen o pertenecen al macroproceso en que devienela gestión empresarial: importante es reconocer este relativismoo dialéctica conceptual. Las actividades fundamentales de GRH habrán de diseñarse en plena armonía con la dirección estratégica empresarial, la filosofía o cultura organizacional y las políticas u objetivos consecuentes, donde el desempeño de la Ergonomía y la IngenieríaIndustrial serán determinantes en los diseños de sistemas de trabajo y logísticos que serán decisivos en la efectividad de laGRH. Cabe resaltar, que para desarrollar una gestión deltalento humano de manera objetiva debe ejecutarse un análisis profundo de la misión, porque es el insumo guía para establecer los esfuerzos primordiales que deberán desarrollarse con respecto a la gestión del recurso humano. Todos esos diseños demandan la necesaria sinergia y la proyección estratégica, insertados en un modelo funcional de GRHcomo el de Beer y colaboradores figura 1.8, con cuyo Mapa de GRH, extensión metodológica del modelo en aras de su funcionalidad con modificaciones figura 1.9, se ha trabajado desde hace tiempo (Cuesta, 2002). El modelo de GRH de Beer et al., se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las

actividades claves de GRH, tales como las indicadas en el modelode GRH de Harper y Lynch.  

Figura 1.8: Modelo de gestión de recursos humanos.Fuente: Beer et al., 1989.  En el modelo de Beer y colaboradores (Stoner et al,. 1996), la influencia de los empleados (participación, involucramiento) se considerada foco de atención, actuando sobre las restantes áreaso políticas de RH; por esa razón las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son objeto por nuestra parte de la mayor consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas. El mapa de GRH de Beer y colaboradores ha sido modificado, añadiendo expresamente la Auditoría de GRH centrada en la calidad como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH reflejado por el mapa en sus elementos esenciales. Lo que se busca mediante el proceso de auditoría corresponde arevisar a profundidad todo el proceso de gestión del recurso humano, de tal forma que sea apropiado para obtener los resultados esperados. La superioridad funcional de ese modelo de GRH de Beer y colaboradores respecto a otros conocidos (Harper y Lynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994; Chiavenato, 1988, 2002; Werther y Davis, 2001), se halla en su consideración de la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema GRH,en el peso conferido a los factores de situación y en particulara la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Las flechas en la figura 1.9 significan una importante conducción metodológica. Admitir a losfactores de situación como base determinante es muy acertado; expresan que el ser social determina la conciencia (en este casolas manifestaciones aludidas de los grupos de interés) y tambiéna las políticas de RH a definir, y ofrecen un sentido similar a que la base (las condiciones objetivas) determina la superestructura (las condiciones subjetivas).  

Figura 1.9: Mapa de gestión del recurso humano de Beer y

colaboradores.Fuente: Beer et al, 1984.  Conozcamos la opinión de Callender (2008) con respecto al modelode Beer y colaboradores: "El modelo de Beer y colaboradores es un modelo teórico que intenta conectar el desempeño organizacional con las políticas yresultados de la gestión del talento humano. La fortaleza del modelo de Beer consiste en que conecta los elementos situacionestales como la fuerza laboral, la estrategia de negocios y las condiciones que los grupos empleados demandan, buscando unequilibrio de las situaciones competitivas por las políticas que lideran a unas consecuencias y resultados específicos en materia de gestión del talento humano".Por otro lado, relevancia significativa para los sistemas de compensación laboral en ese modelo funcional, se aprecia en la consideración de la tecnología (tecnología de las tareas), tantoen su acepción hard como soft, puesto que concebimos a la tecnología de las tareas como determinante de la compensación laboral y pilar del sistema GRH. En la figura 1.10 se reflejan los componentes esenciales de la tecnología de las tareas en la acepción soft (procedimientos) y cómo se concibe el sistema de compensación respecto a los mismos. Es muy importante advertir que los sistemas de trabajo y logístico, concebidos hoy a la luz de los aportes de la reingeniería como conjuntos de procesos de trabajo, se consideran pilares tecnológicos de la GRH, y por eso están concebidos en la denominación "tecnología de las tareas" (figura1.10). Sólo después que tales procesos de trabajo sean bien definidos, entran los sistemas de compensación a concebirse. En no pocas ocasiones ha ocurrido que se ha empezado por el final yno por el principio. La remuneración salarial y la compensación en general, técnicamente deben concebirse como resultante del diseño de los sistemas de trabajo y logístico, y no al revés.  

Figura 1.10: Tecnología de las tareas en su nexo con la compensación laboral.  | Se recurrió al modelo funcional de GRH de Beer y colaboradores

modificado para desarrollar la GRH estratégica, argumentándose sus ventajas respecto a otros existentes (modeloteórico que mejor representa la gestión del recurso humano). Su tecnología, dada su dimensión, para llevarla a la práctica, se trata en el capítulo siguiente. | El mapa de GRH tiene un gran valor metodológico para el diagnóstico y la proyección del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones que hacen del mapa un instrumento muy efectivo, aunque no especifican técnicas para el logro de las respuestas. 1.5. La importancia del trabajo en equipo, orientado desde la gestión del talento humano en una organización

1.5.1. Introducción En la actualidad, son cada vez más numerosas las razones por lasque el trabajo en equipo se ha constituido en una de las fuentesque indiscutiblemente más valor agrega a una organización. "Dos cabezas piensan mejor que una", "remar en la misma dirección", entre otros, son pensamientos que han cobrado gran importancia. La mejora en los índices de productividad y competitividad y su consecución en un éxito empresarial, en gran medida responden a la participación y aporte de talento humano, basado en una ideología de conjunto en donde se compartan habilidades y conocimientos. De ahí que el papel del personal que lidere la coordinación del recurso humano es trascendental para fomentar una cultura de trabajo en equipo a todo nivel al interior de una organización. El concepto "equipo" revierte pluralidad, proyecta armonía y cooperación. Sólo imaginémonos un equipo de rafting, un conjuntode personas sincronizadas con el verbo remar que comparte un mismoobjetivo, realizar un trabajo bueno en el río, cubriendo una distancia programada, con una estrategia común y minimizandola caída al agua de alguno de sus integrantes. De hecho el grupodeberá estar orientado por un guía "líder" que conduzca a la consecución de las metas planteadas.  

Figura 1.11: Trabajo en equipo desde el rafting.Fuente: www.govisitcostarica.co.cr  Las estructuras cada vez más planas en las organizaciones fortalecen el concepto de trabajo en equipo y desvirtúan el individualismo y los niveles jerárquicos piramidales. Los términos como "Jefe", "Supervisor", entre otros, han sido reemplazados por Líder y Coordinador, los cuales abarcan un espectro más amplio de compenetración y comunicación. Estas estructuras orgánico funcionales diseñadas e implementadaspor un departamento de talento humano, en el cual se comparta una misión conjunta que priorice el trabajo en equipo, será clave al momento de compartir y formar con ese mismo pensamientoa todo el personal de la organización. En este sentido una comunicación asertiva, eficaz, de doble lado y que cuente con canales eficientes, será fundamental en la consecución de los objetivos mencionados. Para poder consolidar este concepto de trabajo en equipo, al área responsable de recursos humanos le corresponderá desarrollar programas, charlas, capacitaciones y dinámicas grupales, las cuales en su conjunto permitan conseguir un recurso humano que mas allá de entender teóricamente su funcionamiento, se identifique plenamente y lo viva a diario en cada una de las actividades y funciones empresariales que ejecute. Posteriormente, seráimportante hacer un seguimiento continuo para poder analizar con indicadores de gestión, los resultados conseguidos en comparación a los que se hubieran obtenido sin el concurso solidario de todos los miembros.

1.5.2. Ventajas del trabajo en equipo - Responsabilidades compartidas; si triunfa un trabajador, ganala organización en su conjunto, igualmente si falla uno de ellos, se afecta toda la organización. - Objetivos comunes (sinergia); aquel valor agregado que se consigue al realizar un trabajo en equipo. - Visión y misión compartidas; construidas por todos; en este sentido es fundamental el concurso del departamento de recursos humanos, para que desde el momento de la incorporación de un trabajador nuevo, se le introduzca, concientice e involucre con la verdadera razón de ser de ser de la organización.

- Comunicación efectiva; a todo nivel y más aún desde las bases departamentales que trazan los lineamientos y políticas a seguir. - Diálogo y discusión (coaching); fomentar los acuerdos y la negociación; lo que consigue un trabajador es lo que es capaz denegociar. - Coordinación, colaboración y cohesión; variables fundamentalesque permiten desarrollar un trabajo en equipo eficiente y eficaz. - Consensos en la toma de decisiones; fundamentados en un diálogo abierto. - Liderazgo; un departamento de recursos humanos debe garantizaróptimos procesos de selección que permitan obtener los más meritorios líderes para coordinar cada una de las áreas y departamentos de la organización. Complementariamente a estos procesos se debe buscar constantemente la excelencia de todos y cada uno de susmiembros, basada en una permanente formación y gestión del talento humano. - Proactividad y mentalidad abierta; como requisitos sine qua non en la construcción de un modelo de trabajo en equipo que busque anticiparse, ir siempre adelante (vanguardista) y las mejores alternativas de cohesión y crecimiento organizacional. - Retroalimentación; organizar su encausamiento en objetivos comunes.

1.5.3. Trabajar en equipo vs. Equipo de trabajo Sin bien son dos conceptos que se complementan entre sí, su alcance es totalmente diferente. Un equipo de trabajo es un grupo multidisciplinario o de características similares de personas, que se ha formado con el objetivo de cumplir determinadas funciones, en tanto que trabajar en equipo si bien necesita un conjunto de integrantes, su propósito revierte una perspectiva más amplia; sus miembros se identifican y comparten plenamente una estrategia, visión y misión comunes, toman decisiones en conjunto, son proactivos, de mentalidad abierta; se convence y no se impone, son parte de la solución y no del problema y producen una sinergia. En este sentido la tarea de conformación y formación de verdaderos "equipos de trabajo" se torna sumamente importante y la responsabilidad recae en gran medida sobre un equipo de

recursos humanos identificado plenamente con la causa pluralista, participativa, en donde se rescate las mejores habilidades y destrezas individuales, se sepa combinar con otrasdentro de un grupo multidisciplinario y se consigan resultados en conjunto. Sin embargo, más allá de la conformación física de un equipo, lomás importante es la concientización quetenga cada uno de sus miembros sobre saber trabajar en equipo. Es posible por ejemplo que un ingeniero en sistemas que trabaja físicamente sólo en el desarrollo de un software especializado, está significativamentemás identificado con la razón de ser de su proyecto, se retroalimente permanentemente de todos los usuarios, lo sabe comunicar y entiende plenamente el fin de su trabajo, en comparación posiblemente a un equipo de fuerza de ventas que se dedica operativamente a vender un producto, trabajando juntos pero sin entender "para qué lo hacen".  | "El Trabajo en Equipo más que una herramienta, es una aptitud"(Socorro, 2008). | Trabajo en equipo, una actitud; un concepto diferente. La evolución que ha sufrido el concepto de trabajo en equipo, traspasa los paradigmas convencionales y nos hace pensar en su verdadero significado. Como señalamos anteriormente, es tiempo de priorizar e impulsar una concepción de equipo fundamentada enel compromiso, actitud, mentalidad abierta y responsabilidad, independientemente a si se la desarrolla en conjunto con otros miembros o de manera individual, pero alineada a la visión y misión organizacional. No depende de la empatía que se tenga, sino más bien, se fundamenta en principios pluralistas. Una vez más se ratifica la importancia de la gestión estratégicadel recurso humano como un elemento clave dentro de la organización, pues su horizonte solo puede ser concebido al largo plazo y en términos macro; es decir, alineados a la visióny misión (conceptos que deben ser sentidos y compartidos por todos los miembros que forman parte de una organización) y a nivelde grandes agregados (sinergia, liderazgo, pluralidad, entre otros). "Todos para uno y uno para todos", frase célebre de los "Tres Mosqueteros", sintetiza esa dosis de compañerismo, solidaridad,

cohesión, apoyo y aporte en la consecución de resultados, factores clave en la construcción del trabajo en equipo. Como resultado, las organizaciones se verán ampliamente beneficiadas,pues se incrementará la calidad de sus productos, servicios y decisiones y, por otra parte, se generará un compromiso colectivo enfocado a hacer crecer la organización. Ahora bien, Trabajo en Equipo no significa solamente "trabajar juntos". Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional,es una forma de pensar diferente. Por último, no hay que olvidarse que el trabajo en equipo es un proceso, un producto no terminado que siempre sigue alimentándose y evolucionando; requiere el concurso de todos y cada uno de los miembros activos y comprometidos de una organización. El aprendizaje nunca termina y el conocimiento (Capital Intelectual) es el activo más poderoso que una persona u organización pueden tener.

1.6. El liderazgo desarrollado desde la gestión estratégica del recurso humanoUno de los principales objetivos estratégicos sobre el cual debetrabajar en la actualidad el departamento de recursos humanos enuna organización, es la incidencia preponderante que tiene en elliderazgo como variable fundamental en la planificación y dirección estratégica. La realidad económica mundial nueva caracterizada por la globalización y la competencia, hace que las demandas sobre las organizaciones se vuelvan cada vez másexigentes. Estas presioneshan provocado un cambio de 180 grados en la concepción del estilo de administración; del estilo clásico del gerente, basadoen la autoridad, se pasa al liderazgo. De ahí nace la importancia del recurso humano en la selección y formación de personal que busque permanentemente la excelencia yel liderazgo, tanto personal como a nivel institucional. Como se mencionó en el desarrollo de la temática de trabajo en equipo, no es posible concebir un grupo de trabajo sin el concurso de un líder que se identifique y oriente estratégicamente a los integrantes, en la consecución de las metas trazadas. Ese concepto debe ser promovido constantemente desde el departamento de recursos humanos hacia toda la organización.

El liderazgo basado en la comunicación fluida, orientación en equipo, estrategias visionarias, tomas de decisiones en conjunto(participativo), de manera que todos dentro de una organización sepan de dónde vienen, dónde están y hacia dónde van, mentalidadabierta, capacidad de cambio, de anticipación, de innovación, entre otros, han ayudado a que organizaciones y personas perduren en el tiempo como líderes. Una gestión estratégica del talento humano debe implementar canales de comunicación claros, eficaces y eficientes, con los cuales se sienta que la información fluye asertivamente y que elconocimiento es compartido por toda la organización. Sus estrategias (capacidad de anticiparse) deben fomentarse para cada área o línea de negocio, buscando siempre la razón de ser de las mismas (visión). La forma única de consolidar una imagen empresarial fuerte y quetrascienda en eltiempo generando resultados sostenibles al largoplazo, es promoviendo una participación en conjunto que tome decisiones en consenso, así los integrantes de una organización sentirán que son parte de un todo y que su voz tiene voto. Este esquema genera una responsabilidad compartida donde cada cual conoce de sus obligaciones y del grado de participación que tiene sobre las del resto de integrantes. Este elemento es claveen la gestión del recurso humano porque en dicho departamento sedeberá centralizar su difusión y control. La mentalidad abierta, predisposición al cambio (entendiéndose como una oportunidad de mejora) y capacidad de innovación (actitud vanguardista; mejoramiento continuo), son los pilares fundamentales sobre los cuales descansa el concepto de liderazgo. Tres características que son compartidas y manejadas en la actualidad principalmente desde dos esferas organizacionales, la de gerencia general y la del departamento de recursos humanos. Fatsuaki Watanabe, presidente ejecutivo de la Toyota en el Japón manifiesta al respecto y sobre cómo obtener los mejores resultados y consecuentemente el éxito, que un trabajador debe ser: "jimichi (constante), tetteiteki (concienzudo) y, sobre todo, guchoku (tener una mente abierta). Son varias las definiciones de liderazgo que se pueden encontrar, entre las principales y más actualizadas podemos citar las siguientes: - Liderazgo es la capacidad de establecer la dirección e

influenciar y alinear a los demás hacia un mismo fin, motivándolos y comprometiéndolos hacia la acción y haciéndolos responsables por su desempeño. - Esa rara cualidad de guiargrupos humanos hacia objetivos que signifiquen un cambio en las condiciones y satisfacciones comunes. - Cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la guía yel control de otros individuos1.Si bien en las definiciones anteriormente expuestas se incluyen elementos que deben salir de la propia personalidad de la persona como aptitud, actitud, buen comportamiento y capacidad (aunque puede ser potencializada con una correcta orientación), también se presentan otras características que deben constituirse en la tarea de quienes construyan una eficaz gestión del talento humano. Charlas motivacionales, capacitaciones y seminarios de alta dirección, administración y afines, pueden ser las herramientas de formación del principal activo que tiene una organización, su gente. Por lo tanto, podemos encontrar algunos criterios coincidentes entre los cuales podemos resaltar, influencia, visión, motivación, compromiso y cambio. Entonces, lo importante es que se busque una focalización de dichos elementos claves que integran el concepto de liderazgo. Un recurso humano que se involucre permanentemente en la comunicación de la misión y visión organizacional, verificando que sea asumida por todos o midiendo su grado de aceptación; quemotive, inyecte compromiso y promueva el cambio como oportunidadde mejora.  | "El trabajo de recursos humanos ha evolucionado de ser un elemento de apoyo, hacia un elemento clave para liderar la organización, sugiriendo y transformando políticas organizacionales claves" (Ocupational Outlook Handbook, 2006). |  1 Fuente: Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956).1.6.1.Liderazgo y trabajo en equipo Liderazgo y trabajo en equipo van de la mano, se complementan ycoexisten mutuamente. Un colectivo de personas que se identificacon metas comunes, siempre necesitará de la orientación de un coordinador (líder) y un líder sin el concurso de un equipo de trabajo que comparta su misma visión estratégica, no tiene razón

de ser.

1.6.2. El líder, nace o se haceSon variadas las teorías, criterios y pensamientos al respecto, aunque cada vez la tendencia se inclina a reconocer un factor deformación (diseñada, implementada y orientada por un recurso humano comprometido con la visión estratégica organizacional) como requisito fundamental para la consecución de un líder. Si bien agregan valor elementos genéticos (como por ejemplo, la personalidad - enfoque personalista) y relacionados al contexto en el cual se desarrolla un individuo antes de nacer, su etapa formativa y proceso de aprendizaje tanto la de la niñez como la de su etapa estudiantil y principalmente la de sus primeros añosen su vida profesional, determinan esa condición de líder. Bajo la perspectiva anterior, nos pudiéramos formular una pregunta: ¿quién hace a un líder? Si bien su formación nace desde su autoconocimiento, el papel que desempeña una óptima gestión del talento humano al interior de una organización es fundamental, pues deberá primeramente entender cada perfil para posteriormente buscar lo mejor de sí, potencializando y mejorando sus habilidades con adecuados procedimientos. Adicionalmente, deberá ser capaz de constituirse en un motor de búsqueda de talentos, actividad que será replicada encada coordinador que tenga a cargo personal, tanto de potenciales líderes como de funciones con las cuales se les puede empatar. Erróneamente, se asocia el carisma con el liderazgo, pues si bien es una característica muy común en las personas que ejercenliderazgo, no llega a ser un factor preponderante al momento de ejercerlo. Pero, ¿puede cualquier persona convertirse en un líder? La respuesta es que sí y depende en gran parte de la voluntad de serlo. Complementariamente, la tarea del líder exige un amplio abanico de habilidades personales, que según D. Goleman, doctor en Psicología por la Universidad de Harvard, se resumen en: motivación de logro, confianza en sí mismo, compromiso, guía, ejemplo, influencia, persuasión, empatía, comunicación y principalmente, pensamiento estratégico. Otra característica que requiere especial atención es la que se refiere a que el líder debe ser un tomador de riesgos por

naturaleza, pues ello transmite actitud, provoca resultados e irradia un ejemplo a seguir. El liderazgo es como la belleza, difícil de definir pero fácil de apreciar si uno lo ve. Ese ejemplo debe nacer de las propias políticas adoptadas por eldepartamento de recursos humanos, que si bien pueden tener riesgos intrínsecos a su naturaleza (ninguna política es neutra), la capacidad de decidir tomarlos y de saber cómo resolver si se presentare un problema, contagia positivismo y transmite una actitud tomadora de riesgos al resto de la organización, actividad que es directamente proporcional a los beneficios que se puedan conseguir.

1.6.3. ¿Cómo se configura un estilo de liderazgo desde lagestióndel talento humano? Si bien la bibliografía coincide en determinados tipos o estilos de liderazgo, en una realidad organizacional se puede contar con un número de estilos en función de la demanda orgánica funcional o del concepto empresarial que se quiera disponer por cada enfoque estratégico que se establezca en las diferentes áreas o departamentos organizacionales. La coordinación de estos enfoques estratégicos diferentes, pero a la vez complementarios entre sí, que busca seleccionar los perfiles adecuados que los compartan, debe ser llevada por el departamento de recursos humanos. Para efectos del caso presente, se analizarán los estilos de liderazgo más recurrentes a nivel organizacional. Al departamento de talento humano le corresponderá encontrar los que mejor se adapten al tipo de estructura orgánica funcional (vertical u horizontal) que mantenga la empresa; complementariamente deberán estar diseñados en función del tipo de actividad que se desarrolle y de los objetivos estratégicos establecidos. Liderazgo autocrático o autoritario. En donde el Jefe es el único comunicador; él decide y demanda. No solicita la opinión de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cómo, cuándo y dónde deben llevar a cabo una tarea para luego examinarmuy de cerca su ejecución. Es un estilo apropiado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos. Es loopuesto a un estilo democrático. Liderazgo participativo. Se presenta cuando el Jefe comunica

acerca de la situación y resultados; se retroalimenta (consultivo) y toma decisiones. El trabajo en equipo es su componente medular.Liderazgo persuasivo. Intenta cohesionar a los subordinados y sus ideas. El Jefe se convierte en un vendedor de sus ideas. Liderazgo delegativo. Se debe tener bien clara la visión y misión organizacionales; es un estilo que produce que las organizaciones sean cada vez más planas. Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones. Brinda una estructura más sólida a la organización y le permite perdurar en el tiempo, pues transmite confianza como equipo, al hacer que las decisiones no sean tomadas por una sola persona sino en conjunto; lo que crea institucionalidad al saber que si el día de mañana no está el personero máximo, el conocimiento va a estar distribuido entre el resto de la organización. Liderazgo transformacional. Potencializa el crecimiento personaly profesional de los integrantes de una organización. Este estilo permite al líder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podrían tener mejores ideas sobre cómo cumplir una misión. Liderazgo transaccional. Utiliza técnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas lascondiciones para que una misión se dé por completada y dirigir por excepción, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El líder que confía tan sólo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, únicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gentetema tomar riesgos e innovar. Por ello, lomás eficaz es combinarlas técnicas de ambos para ajustarse a la situación. Por último e independientemente del estilo de liderazgo que adopte cada unode los departamentos y coordinadores departamentales dentro de una organización, deberá prevalecer el concepto de liderazgo estratégico, pues dependerá del grado de involucramiento con dicho concepto, el éxito que se consiga en la consecución de losobjetivos y demás variables estratégicas. A continuación se propone una definición de líder estratégico: El líder estratégico entiende a la organización como un todo y sabe

comunicar la visión y misión estratégica. Su concepto abarca un espectro más amplio pues fruto de las decisiones, se comprometenrecursos, personal y sus consecuencias tienen un alcance más amplio en el tiempo. Sus iniciativas pueden llevar años de planificación, preparación, y ejecución. Si la estrategia es el plan de acción para lograr una meta o alcanzar una visión, el liderazgo estratégico es el pensamiento y la capacidad en la toma de decisiones requeridas para desarrollar y ejecutar dicho plan. Un líder estratégico tiene que ser capaz de llegar a hacer transformaciones para inspirar a la gente hacia metas comunes y valores compartidos y deben saber construir equipos eficaces y ganar consenso dentro de las organizaciones grandes. Deberá caracterizarle esa destreza de saber anticiparse al cambio, liderarlo, y fomentar una mentalidad a favor del mismo; impulsar una actitud creativa en sus operaciones y organizaciones, buscando audazmente ideas novedosas. En conclusión, los recursos humanos tienen que velar constantemente por laejecución de la estrategia de la empresa. El elemento motivacional debe ser orientado por el departamento de recursos humanos, pero nacerá y será implementado por cada línea de supervisión y se constituirá en una condición permanente para conseguir el éxito del liderazgo.

1.6.4. Líder y gerente, dos conceptos trascendentalmente diferentes El liderazgo debe entenderse como una filosofía dinámica, en elsentido de que cambia de personas, pero el conocimiento debe de permanecer en el tiempo. La alternabilidad puede corregir una serie de distorsiones y problemas laborales; ésta deberá ser ejecutada por el departamento de gestión estratégica del talentohumano, con la aplicación de programas de selección de perfiles y rotación del personal de una organización. La gerencia reviste operatividad, administración delimitada a untiempo específico. Es un concepto a corto plazo. Esto no resta la posibilidad que un gerente no se pueda convertir en un líder potencial, pues dependerá de la visión de sus procedimientos quehaga que se conviertan en estrategias. De acuerdo con Crosby, P. (1988), la gerencia es "el arte de hacer que las cosas ocurran", en tanto que Sisk L. Henry y Mario

Sverdlik señalan que el término gerencia significa cosas diferentes para personas diferentes. Como podemos apreciar las dos definiciones llevan implícita una visión cortoplacista. Se considera que en la actualidad, inmersos en una realidad vertiginosa, dinámica, cambiante y circunscritos en un mundo empresarial cada vez más competitivo, lo que se necesita tener es un Gerente-Líder, es decir, una conjunción entre personas quediseñen una planificación estratégica (líder) y otras que la ejecuten (gerentes), haciendo realidad los objetivos estratégicos planteados. De ahí la importancia de un departamento de gestión estratégica del talento humano que puedaseleccionar y/o formar dicho perfil.  Para Reflexionar...Dentro de todo el proceso de aprendizaje que se lleva a cabo en el campus virtual, es esencial que usemos el razonamiento para entender si todo ese conjunto de conceptos pueden llevarse a la práctica. Si realmente queremos aprender, debemos pensar y examinar si verdaderamente las herramientas teóricas corresponden a elementos que nos puedan llevar a soluciones de los problemas que realmente enfrentamos en la práctica. No obstante, por más que existan unas bases teóricas que nos guíen, el amor por lo que hacemos es el factor fundamental para ser trabajadores con excelencia y generar soluciones creativas. Por consiguiente, nuestros sistemas educativos fallan totalmente a causa de la escolarización que fuerza a los seres humanos a desempeñarse en actividades que no se aman y no se sienten. Todo este proceso de desarrollar actividades para las cuales no se entrega el amor suficiente porparte del ser humano, implica trasladar todo ese negativismo y mediocridad dentro de lo que se hace hacia las personas que consumen nuestro trabajo, lo que redunda en seguir dañando a nuestra sociedad. Debemos entender entonces, la importancia de ubicar a las personas y ubicarnos a nosotros mismos en espacios de desempeño en donde podamos encontrar la autonomía, maestría ypropósito que nos lleven a ser unos excelentes profesionales. Seguirteniendo personas dentro de las instituciones que no sienten su trabajo, conlleva a no entender la complejidad que proporciona el ambiente de negocios actual y que por ende, genera una fijación funcional que no permite la trascendencia denuestras acciones hacia la proyección de un bienestar para

todos. De esta forma, después de todo lo estudiado en este primer capítulo, necesitamos concentrarnos en lo que realmente amamos y por otro lado, tratar de ubicar a las personas en cargos dentro de los cuales se sientan totalmente cómodos, y porsupuesto, en donde puedan desarrollar toda una autogestión de sus carreras con libertad. Se invita entonces a comenzar a ser honestos y consecuentes con nosotros mismos, con las empresas y con la comunidad, puesto que si no estamos haciendo lo que realmente amamos, es mejor dar un paso a un costado y buscar otras alternativas. Lo precedente indica que debemos mirar siempre hacia el largo plazo y que por supuesto, la vida no se vive en periodos cortos, sino que necesitamos una preparación para toda la vida, en donde el amor por lo que hacemos va a facilitar todo ese grupo de vivencias. No le hagamos más daño a la comunidad haciendo lo que realmente no amamos y ubicando a las personas en los lugares que no les corresponden. Que lo anterior sea un factor a tener en cuenta cuando se desarrolla lagestión del talento humano, el amor por lo que se hace es un criterio fundamental de selección de personal. |

Capítulo 2.- Tecnología para diagnosticar, proyectar y controlarla gestión del recurso humano

 O B J E T I V O S |- Construir una tecnología para el diagnóstico,proyección y control de la gestión de recursos humanos. |- Utilizar técnicas e instrumentos para la realización de la tecnología de la gestión de recursos humanos. |

2.1. Introducción A continuación se ofrece un procedimiento o tecnología para generar el cambio dentro de la gestión del recurso humano. Esta tecnología para el diagnóstico de la situación actual y la proyección deseada del sistema de GRH, una vez implantada, comprende el control de gestión atendiendo al rumbo estratégico trazado. Los cambios organizacionales de manera frecuente demandan de conocimiento, habilidades y comportamientos nuevos por parte de

los miembros de la organización; en muchos casos, los cambios nopueden ser implementados a menos que los miembros ganen nuevas competencias, por ejemplo, muchas veces requiere que los gestores empresariales deban aprender estilos nuevos de liderazgo y enfoques revolucionarios para resolver problemas (Cummings y Worley, 2008). De ahí que las herramientas que se presentan dentro de este capítulo sean vitales para conseguir lainformación que debe apoyar el proceso de toma de decisiones, que conlleven a generar cambios consistentes. Por otro lado, dentro de la gestión del talento humano, la información con respecto a los empleados permite que las corporaciones personalicen las políticas de compensaciones e incentivos, entendiendo al empleado de manera integral, estableciendo su potencial para contribuir a la obtención de valor, que desemboque en el desarrollo de un plan de carrera de manera consistente con las expectativas del ser humano (Lawler y Fitz-enz, 2004). En esta tecnologíase sigue la acertada conducción del Mapa de Beer y colaboradores, pero considerando que los indicadores y técnicas que se han introducido son producto de experiencias posteriores a los trabajos de Beer. Estas experiencias previas han llevado a generar un conjunto flexible de preguntas clave (PC), que son usadas en diversas aplicaciones, incluyendo las preguntas clave que surgen de otras realidades. Esa tecnología comprende el ciclo de planeación, implantación y control de la gestión del recurso humano. Adviértase desde el inicio la lógica de la tecnología para llevarla a la práctica: conceptos, preguntas claves (PC), indicadores y técnicas.  | Para asumir la gestión estratégica de los recursos humanos se precisa de un sistema de GRH junto a la recurrencia a determinado modelo conceptual funcional que lo refleje, necesitándose construir o concebir una tecnología de diagnóstico, proyección y control de gestión del rumbo estratégico de esa GRH para llevarla a la práctica, cuyos componentes fundamentales son: dirección estratégica, caracterización de la fuerza laboral, tecnología de las tareas, grupos de interés, políticas de RH, resultados de la GRH y auditoría que implique control de gestión estratégica. | 

La referida tecnología comprende el ciclo de planeación, implantación y control de la GRH. Se debe recordar que la sinergia alcanzada por medio de las prácticas de trabajo y recursos humanos es la esencia para lograr la generación de un sistema de alto rendimiento (Bohlander y Snell, 2009).

2.2. Tecnología para el diagnóstico, proyección y control de la GRH

2.2.1. Factores de situación Se conoce como factores de situación a las fuerzas o variables del entorno y del interior de la empresa que pueden afectar al funcionamiento de la misma yal desenvolvimiento de los trabajadores y directivos que la componen. El modelo de Beer conecta el factor situacional como la fuerza laboral, la estrategia de negocios y las condiciones que los grupos implicados proponen, buscando lograr los objetivos competitivos a través de la políticas que se aplican desde la gestión del talento humano (Callender, 2008). En este sentido, es importante preguntarse sobre: - Variables que afectan a las características estructurales (internas) de la organización; y, - Tipo y grado de influencia de estas variables en el nivel de cumplimiento de la organización.Los principales factores de situación son los siguientes: - Características de la fuerza de trabajo: ¿Cuál es la naturaleza de las personas en el trabajo y cuáles sus motivaciones, capacidades, aptitudes, potencial y deseo de progreso personal? - Estrategia empresarial: ¿Cuáles son los propósitos u objetivosprincipales de la empresa y la forma de alcanzarlos? (objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo). - Filosofía de dirección: ¿Cuáles son las creencias (implícitas o explícitas) claves de los directivos acerca de la naturaleza de la empresa y su papel en la sociedad?, ¿cómo deben tratarse yutilizarse sus empleados? - Mercado de trabajo: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros?, ¿cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cual obtiene su personal?

- Tecnología de las tareas: ¿Quéformas de organización del trabajo y la producción se adoptan en la empresa? (incluye los sistemas de trabajo y los sistemas logísticos). - Leyes y valores de la sociedad: ¿Cuáles son las características de la ideología y cultura imperante?A continuación se profundizará en torno a las características dela fuerza de trabajo y la tecnología de las tareas, pues se constituyen en los factores de situación más importantes en el contexto de la Gestión Estratégica del Recurso Humano: Características de la fuerza de trabajo Caracterizar a los recursos humanos de los cuales disponemos, esesencial para la GRH. No puede gestionarse lo que no conocemos. Se precisa caracterizar a las personas considerando su vida material y su vida espiritual o su psicología, es decir, conocerlas en su integralidad o totalidad. Y conocer a las personas que necesitamos gestionar es tarea compleja y difícil, pero no imposible, y exige la máxima atención de concepciones y técnicas. En este apartado se expresa un conjunto de técnicas para caracterizar de modo sistémico u holístico a esas personas. Se insiste en lo sistémico, porque es en esa integridad o todo comose manifiestan las personas, no obstante la existencia de técnicas que pueden hacer abstracción de esa totalidad, y que para compensar sus resultados se tendrá que acudir al contexto del cual se toma la información y, a la vez, recurrir a otras técnicas para tener diferentes ángulos en la aprehensión del conocimiento requerido. Como se podrá observar, ese conocimiento buscado (la caracterización de las personas que trabajan) se hace desde lo general a lo particular.Así, se propone partir de una técnica que nos ubica en un contexto general: el Diagrama Ishikawa Ponderado. Después un conjunto de técnicas, y desde diferentes ángulos, se acude a lo particular para alcanzar ese conocimientode las personas a gestionar, incluyendo su existencia material (vivienda, entradas económicas, entre otros). PC: ¿Cuál es la naturaleza material de las personas en el trabajo? PC: ¿Cuál es la naturaleza psicológica de las personas en el trabajo? Se deberá conocer sobre las personas la edad, sexo, etnia,

familia, condiciones de la vivienda y de vida material en general. Además, hay que conocer entonces cuáles son las motivaciones, capacidades o aptitudes, valores, potencial y deseo de progreso personal de los empleados. Todos esos atributos psicológicos se perfilarán integradamente más adelanteen las competencias laborales. Ello está en función de sus grupos y personalidades junto a variables como la edad, sexo, etnia, familia, condiciones de vida, entre otros. La observación, entrevista y encuestas son técnicas recurridas aquí. Pero antes de aplicarlas y para alcanzar primero una caracterización general del contexto de la GRH en la empresa, que ayude a perfilar preguntas para esas entrevistas y encuestas, preferimos recurrir a los diagramas Ishikawa o causa-efecto o "espina de pescado" figura 2.1. Se aplican al consejo de dirección o a un grupo representativo de la alta dirección, los empleados y el sindicato. En el diagrama el problema ubicado en la punta de la flecha significa el efecto y las "espinas" a enunciar significan sus causas, que a su vez pueden tener otras causas oespinas secundarias. Para lograr ese diagrama Ishikawa recurrimos a una especie de brainstorming. Preferimos que de forma individual, mediante una hoja, indiquen no más de 6 - 8 causas principales. Después de seleccionar todas las aportadas se reduce la lista eliminando las redundantes. En el ejemplo quedaron nueve causas principales (a, b, c, d, e, f, g, h, i). Después las "causas de las causas" pueden alcanzarse por consenso de la reunión. Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas primarias) pueden ser ponderadas con el objetivo de conocer el orden de importancia de las causas en el efecto, indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido. Es más objetivo buscar el consenso en el orden no mediante votación pública sino de manera privada o individual, mediante hojas donde se den numeradas las causas y después se solicite a cada experto su orden de importancia desde1 hasta n (9), siendo 1 la causa más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta la n (9), la menos importante.  

Figura 2.1: Ejemplo de diagrama Ishikawa o causa efecto.Fuente: Ishikawa, 1988.

 Una vez emitidas las valoraciones, se condensa en una tabla o matriz de juicios (tabla 2.1) donde Rj significa la sumatoria delos valores otorgados por cada uno de los expertos (E). Deduciendo de la Rj menor, la causa más importante y de la Rj mayor, la causa menos importante. En la tabla resulta la "pobre labor en equipo" como la causa más importante (Rj = 13) y la "mala selección de personal" como la causa menos importante (Rj = 73). Después se calcula laconcordancia Cc según la formulacióncorrespondiente y si se alcanza Cc 60% para cada Rj, se acepta un buen nivel de consenso. Como puede apreciarse, con excepción de las causas d, f, g, i, las restantes cumplen con Cc 60%. Si en una segunda ronda (otra valoración en una segunda hoja, previo conocimiento de los resultados de la primera matriz) no se alcanza ese nivel de Cc, se descarta esa causa respecto al consenso del ordenamiento, lo cual no la veta como causa. La expresión para el cálculo de Cc es como sigue: Cc = (1 - Vn / Vt) * 100Donde; Cc: Concordancia expresada en porcentaje.Vn: Cantidad de expertos en contra del criterio predominante.Vt: Cantidad total de expertos. Ejemplo del cálculo Cc y Rj dentro de la tabla o matriz de juicios, para la causa "mala selección de personal": Vn = 3 (porque existen 3 expertos que están en contra del criterio predominante que es 8) Vt = 9 (porque la cantidad de expertos es 9) Entonces: Cc = (1-(3 / 9)) * 100 (se divide primero 3 entre 9, para luego restarlo de 1) Cc = 0,67 * 100 Cc = 67% Entonces, como Cc > 60%, por lo tanto, se acepta un buen nivel de consenso. No obstante, se tienen mayores niveles de consenso para otras causas como la de "bajo salario" (89). Por otra parte, para la mala selección de personal,Rj = 8+9+8+8+8+9+7+8+8 = 73.  | EXPERTOS || E1 | E2 | E3 | E4 | E5 | E6 | E7 | E8 | E9 | RJ | Cc |

CAUSAS | | | | | | | | | | | |a. Mala selección de personal | 8 | 9 | 8 | 8 | 8 | 9 | 7 | 8 | 8 | 73 | 67 |b. Pobre labor de equipo | 1 | 1 | 1 | 3 | 1 | 1 | 2 | 2 | 1 | 13 | 67 |c. Bajo salario | 4 |4 | 5 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 4 | 37 | 89 |d. Fluctuación laboral | 4 | 3 | 2 | 2 | 1 | 2 | 2 | 2 | 5 | 23 | 56 |e. Deficiente sistema de trabajo | 3 | 3 | 3 | 8 | 7 | 3 | 3 | 3| 3 | 36 | 78 |f. No promoción | 6 | 1 | 6 | 6 | 2 | 6 | 8 | 7 | 6 | 48 | 56 |g. Deficientes condiciones de trabajo | 7 | 7 | 1 | 7 | 8 | 7 | 3 | 7 | 5 | 52 | 56 |h. Problemas con la evaluación de desempeño | 9 | 4 | 9 | 9 | 9 | 9 | 2 | 9 | 9 | 69 | 78 |i. Desmotivación | 2 | 2 | 3 | 5 | 2 | 2 | 3 | 4 | 4 | 24 | 45 |

Tabla 2.1. | Matriz de ponderaciones de causas o matriz de juicios. | De esa valoración de causas, se concluye lo que denominamos el Diagrama Ishikawa Ponderado, de gran ayuda como diagnóstico preliminar sistémico al indicar el orden de importancia de las causales. Algo importante a señalar sobre esa aplicación, es queimplica la participación en la gestión; deviene en sí una técnica participativa para la búsqueda de soluciones. También como técnica de grupo pueden aprovecharse estos diagramas para penetrar en la naturaleza de la fuerza laboral en cuanto al conocimiento de causas probables de motivación baja, de conflictos interpersonales o intergrupales y de la falta de perspectivas.  | La técnica del Diagrama Ishikawa Ponderado es de suma utilidadpara un diagnóstico general sobre la situación de la GRH en la empresa, permitiendo un conocimiento general de contexto que posibilite ir de lo general a lo particular en el conocimiento de la situación de los recursos humanos. | A continuación valoramos las perspectivas. A las perspectivas o esperanzas, las consideramos de muchaimportancia práctica, tanto

humana (motivacional) como económica. Nos gusta significar esa importancia identificándonos con la siguiente apreciación del famoso escritor inglés Bernard Shaw: "las personas no actuamos tanto por nuestras experiencias como por nuestras esperanzas". Atiéndase bien ese planteamiento. Es básico. Tiene que ver con el sentido mismo de la vida, que es más que una aspiración feliza lograr: es un camino a seguir. La felicidad no es una meta, esun camino. La felicidad no es una estación, es un viaje. Perseguir esperanzas o utopías, como mucha gente las ha entendido en positivo y con sentido práctico, es decisivo en el desempeño exitoso y en el bienestar. Cuando se encuesta sobre la naturaleza de las personas se indagan los aspectos que se apuntaron inmediatamente después de la pregunta clave. Y no están desligados de los problemas detectados mediante los diagramas Ishikawa. Se recomiendan encuestas breves que apenas tengan más de dos hojas, con preguntas precisas y claras. Un ejemplo de ese tipo de encuesta,considerando las "Motivaciones", el "Clima Organizacional" y la "Administración por Objetivos" que hoy está muy en uso, es el siguiente:  ENCUESTA SOBRE LA NATURALEZA DE LAS PERSONAS |Edad: ____ | Condiciones de vida: | ____ Malas |Sexo: ____F ____M |   | ____ Regulares |Estado civil: ____Soltero ____Casado |   | ____ Buena |A. Motivaciones 1. ¿Le gusta el trabajo que realiza? ¿Por qué? 2. ¿Se siente estimulado en esta empresa? En caso negativo explique su respuesta. 3. ¿Cree que desempeña correctamente su trabajo? Justifique. 4. ¿Considera que puederealizar otras funciones? Diga cuáles. 5. ¿Le gustaría recibir cursos de superación? ¿Cuáles? 6. ¿Cuáles son sus actuales aspiraciones profesionales? |B. Clima organizacional Circule el número que indica su visión del clima actual de la organización y el número que indica el clima deseado por UD. |1. No hay cordialidad ni apoyo entre los miembros de la organización. | Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7 | La cordialidad y el apoyo son típicos entre los miembros. |2. La satisfacción no es característica de esta organización. | Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7 | La satisfacción es

muy característica de esta organización. |3. Se ignora, critica o desestimula a los miembros. | Actual 1 23 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7 | Se reconoce el trabajo de los miembros y se les estimula positivamente. |4. Las tareas, actividades y objetivos representan bajos nivelesde exigencia o desafío. | Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 56 7 | Las tareas, actividades y objetivos representan un gran reto o desafío. |5. La organización es desordenada, confusa y caótica. | Actual 12 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7 | La organización es ordenada,tiene metas claras. |6. No se da ninguna responsabilidad a los miembros. | Actual 1 23 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7 | Se pone gran énfasis en la responsabilidad personal. |7. La organización no permite desarrollar todo el potencial creativo y de habilidades. | Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7 | La organización permite desarrollar todo el potencial creativo y de habilidades. |8. No hay motivación por el trabajo en laorganización. | Actual 1 2 3 4 5 6 7 Deseado 1 2 3 4 5 6 7 | Hay una gran motivación por el trabajo en la organización. |C. Administración por objetivos Circule el número que indica su percepción del nivel alcanzado. 1. ¿Cómo valora su nivel de participación en los objetivos que se le asignan? Bajo 1 2 3 4 56 7 Alto 2. ¿Cómo valora el nivel de comunicación entre UD. y sujefe al establecer los objetivos? Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto 3. ¿Enqué medidas las energías del grupo se encauzan a resolver conflictos y laborar verdaderamente como equipo? Bajo 1 2 3 4 5 6 7 Alto |

Tabla 2.2. | Ejemplo de encuesta considerando las Motivaciones, el Clima Organizacional y la Administración por Objetivos. | El procesamiento de una encuesta de este tipo posibilita gran cantidad de inferencias. Aunque anónima, si en la aplicación se establecen estratos previos (por áreas, talleres o grupos; para directivos y no directivos; para profesionales y no profesionales) pueden distinguirse los resultados y sus contrastes. Igual pueden contrastarse los resultados actuales y deseados, entre directivos y no directivos, etc. Los

estadígrafos que se han utilizado son la moda y la mediana. La mediana como medida sustenta el uso de estadígrafos de inferencia no paramétricos (Siegel, 1974), tales como la prueba U de Mann-Whitney, Wilcoxon, entre otros que hemos aplicado en nuestras investigaciones (Cuesta, 1990). Es necesario señalar que hay muchas técnicas más, así como indicadores numéricos que también aportan datos relevantes sobrela naturaleza de las personas. Varias de esas técnicas así como no pocos indicadores serán tratadosmás adelante en el texto, en el capítulo siguiente en el apartado relativo a indicadores tangibles e intangibles asociados a la Auditoría, y podrán utilizarse para hacer más completa la caracterización de la naturaleza de las personas en la empresa. Se advierte, porque profundizar en ese conocimiento es medular en la GRH. A. Estrategia empresarial PC: ¿Cuáles son los propósitos u objetivos principales de la empresa? Mediante la observación directa, análisis documental y entrevistas a la alta dirección bien se puede responder a esa pregunta clave. Hay preguntas específicas que permiten una configuración más precisa de la estrategia empresarial existente, tales como: - ¿Tiene objetivos estratégicos a corto, mediano y largo plazo? - ¿Ha entrado en la Planeación Estratégica definiendo la visión,misión, políticas, productos, escenarios, debilidades, amenazas,fortalezas y oportunidades? - ¿Es objetivo principal la obtención de ganancia a corto plazo?

- ¿Es propósito principal la calidad y la ampliación empresarial?Todo lo argumentado en el capítulo anterior permite diagnosticary proyectar la estrategia empresarial. Como es conocido, la esencia de la estrategia de la empresa es la obtención de una posición ventajosa, la que incluye aspectos económicos, tecnológicos, sociales, ambientales, geográficos y competitivos.Esa posición se alcanza en un proceso dinámico de relación entrela organización y su entorno. La estrategia es el producto de un proceso creativo, innovador, lógico y aplicable que genera un conjunto de objetivos, de asignación de recursos y de decisiones tácticas, destinadas

ahacer que la empresa alcance una posición competitiva ventajosaen el entorno socioeconómico donde la organización en cuestión se desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión. Es importante comprender que las personas no son "recursos humanos", puesto que es un concepto demasiado pasivo; por lo tanto, si la organización necesita ser flexible en su enfoque denegocios dentro de un mercado tan variable como el contemporáneo, es evidente que deben ser capaces de satisfacer asu grupo humano, especialmente a aquellos seres humanos que ponen habilidades de conocimiento especialmente valiosos (Holbeche, 2009). Por supuesto que diagnosticar la estrategia y, sobre todo, proyectarla es de importancia capital. La estrategia como sistema dinámico de anticipación es a la empresa, lo que el cerebro es al organismo humano. La estrategia empresarial tiene un nexo rector con todas las actividades o conjunto (sistema) deestas en la empresa. En este elemento del Mapa, la fase de proyección hemos decidido desarrollarla cuando entremos a analizar el cuadro relativo a "Políticas de Recursos Humanos". Luego de diagnosticar esas políticas y sus resultados, y con todo el contexto informativo antes logrado no al margen de un esbozo de estrategia puesto quetambién se implicaron proyecciones, se pasa a la matriz DOFA y luego se deja como absoluta competencia del consejo de direcciónla proyección de la estrategia empresarial; ello irá muy ligado a la filosofía o cultura organizacional asumida. B. Filosofía de la dirección PC: ¿Cuáles son las creencias implícitas o explícitas claves de los directores acerca de lanaturaleza de la empresa, su papel enla sociedad y cómo deberá ser dirigida, especialmente cómo tratará y utilizará a sus empleados? La filosofía (o cultura organizacional en un sentido algo mayor)de un director o una gerencia, está conformada por sus propios valores o creencias acerca del rol de la empresa en la sociedad y el rol de las personas en la empresa. La estrategia empresarial y la filosofía de la dirección marchanjuntas en la empresa. Si a la empresa como al organismo la primera es el cerebro, la segunda es el corazón, cerebro y alma o corazón, siguiendo con la imagen, significan estrategia y filosofía.

La filosofía organizacional al asociarse estrechamente a la respuesta de la interrogante ¿Cómo deben ser dirigidas las personas en la empresa?, se vincula al predominio de determinadoestilo de dirección. La clásica división de esos estilos apuntada por Kurt Lewin (1948) comprende al estilo autocrático, al democrático y al de laissez-faire; o pueden apreciarse sus dos polos fundamentales, autoritario y democrático, en la concepción de Douglas McGregor (1960) cuando bajo la denominación de teoría X exponía la tendencia tayloriana y autoritaria, y bajo la denominación de la teoría exponía la tendencia antitayloriana y participativa o democrática. En términos de tendencias, el estilo de dirección autoritario presupone valores tales como no dar participación a los empleados en la toma de decisiones, el control personal y estricto, la desconfianza en las potencialidades de los empleados, la disciplina coercitiva y la compensación de la "zanahoria y el palo". El estilo democrático o participativopresupone valores tales como la incentivación de lagente en la toma de decisiones, el control participativo, la confianza en las potencialidades de los empleados y la compensación también considerando las motivaciones intrínsecas de las personas. Hoy, las empresas de éxito destacan por los valores que conforman una cultura o filosofía organizacional bien delimitadao expresa junto a un buen liderazgo (Schein, 1988), orientada a sistemas de trabajo participativos, donde la consideración del factor humano y sus comportamientos superan la consideración delhombre mecanizado y evaluado por las funciones a él asignadas. Seguimos identificados para estos inicios del Siglo XXI con la siguiente apreciación: "En los noventa el diseño del management se caracterizará por no ser un proceso de definir funciones, sino de dirigir hombres, lo cual implica necesariamente un proceso de dirección de comportamientos humanos" (Gárciga y Cuesta, 1995). Se cree, como tales autores, que el aumento de la productividad del trabajo requerido por esta era de la competitividad sólo se logra a través de dos condiciones fundamentales: 1. Identificación o compromiso de las personas con el proyecto empresarial. 2. Identificación de las personas con el sistema de valores y

normas de funcionamiento de esa empresa. Muy importante, cuando se trate el cuadro "Resultados" del Mapa,podrá constatarse que al resultado "compromiso" se le otorga la principal relevancia. El compromiso es un valor determinante. Ennuestra concepción, el nivel de compromiso de los trabajadores con la organización laboral es el principal resultado a lograrpor la GRH, base indispensable para el continuo aumento dela productividad del trabajo y la satisfacción laboral, así comopara alcanzar organizaciones eficaces y eficientes. Sobre esas dos condiciones hay que indagar en la empresa para poder responder bien a las preguntas claves. También ayuda la encuesta de Likert. No es ocioso recordar para enfatizar en la importancia de esas dos condiciones, que criterios similares reflejaron Nancy Austin y Tom Peters (1987) en su Pasión por la excelencia y desde antes como desafío al occidente desarrollado,Kaoru Ishikawa con su Control total de calidad (1988) ya había aleccionado con impronta indeleble sobre esas dos condiciones. Filosofía organizacional exitosa fue la desarrollada por la corporación Toyota al implementar el JIT, o la Sony al admitir el TQC (Total Quality Control), con valores esenciales. O la desarrollada por la compañía Hewlett-Packard (HP) dedicada a la producción de instrumentos electrónicos, la primera empresa que ubicó en el mercado mundial la calculadora electrónica de bolsillo. Desde su fundación en 1939, por Bill Hewlett y Dave Packard, en esa empresa se ha ido perfilando una filosofía o "espíritu de la HP" que sus propios fundadores (líderes reconocidos) consideraron determinante para el éxito, llegando anuestros días (Peters, 1997). En 1957 pusieron por escrito los valores o principios fundamentales de la HP, sustento indefectible de su estrategia empresarial y su filosofía de organización participativa, así como de sus objetivos principales. En apenas tres hojas reflejantodo eso, destacando los siguientes valores como requisitos:- Personal muy capaz e innovador en todos los niveles de la organización. - Objetivos y liderazgos que engendren entusiasmo en todos los niveles: no hay lugar especialmente entre los mandos para un interés o esfuerzo mediocres. - Honradez e integridad a carta cabal. - Todos los niveles funcionan al unísono gracias al esfuerzo

eficaz y cooperativo.En otro de los casos de estudio referidos en la obra de Beer y colaboradores, cuando el director de la fábrica de motores Sedalia asumía una filosofía o cultura participativa en su gestión, la hacía descansar en cuatro valores o principios: excelencia, confianza, progreso personal y equidad. Se observa como una regularidad en destacadas y poderosas empresas con cultura organizacional participativa, la manifestación de los rasgos principales de esa cultura en unas pocas concepciones o palabras claves. No ostentan densos manifiestos ni interminables relaciones de propósitos u objetivos. Sí tienen claras sus estrategias y filosofía con sus valores esenciales, deviniendo en claves o principios representativos del espíritu que insisten en hacer prevalecer, encerrando con sencillez decisivas verdades para mantener determinado espíritu en su gente. En esencia esos valores no sobrepasan en extensión al decálogo bíblico. Por ejemplo, la cultura organizacional juega un papel crítico en fomentar la innovación y el emprendimiento dentro de las organizaciones (Dávila, Epstein y Shelton, 2007). C. Mercado de trabajo PC: ¿Qué capacidad de atractivo posee la empresa para los empleados actuales y futuros, y cómo se anticipa a las tendencias del mercado del cualobtiene sus personas? La reputación o imagen de la empresa se convierte en una ventajao en una desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados. Esto hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo. Para responder a esa pregunta hay que tener en cuenta la influencia global del conjunto de actividades claves de gestión del recurso humano en la empresa, y también hay que conocer las características de la competencia. Varias de las técnicas anteriores sirven para responder y también para sustentar la proyección satisfactoria de la imagen. Más recientemente se alude a una nueva concepción denominada benchmarking, que consiste en conocer (en aras de aprender y aplicar) los éxitos de la competencia, lo cual implica una autorización previa para esa colaboración. Constatar en la práctica los éxitos de otras entidades en determinadas actividades o conjunto de éstas, proporciona un conocimiento

estratégico e incentiva un necesario pensamiento estratégico (Spendolini, 1995). La cantidad y los tipos de seres humanos que se encuentran dentro del mercado laboral externo, determinan la clase de recursos humanos disponible para la organización. Los profesionales de recursos humanos necesitan ser conscientes de la composición del mercado laboral externo, porque estas tendencias afectan las opciones que posee la organización para crear una fuerza laboral interna motivada y bien instruida (Noe,2004). Tecnología de las tareas A. Tecnología La palabra tecnología proviene del griego tekne (arte, técnica uoficio) y logos (ciencia, conocimiento o conjunto de saberes), como resultadotendríamos que la tecnología es la ciencia de las técnicas o los oficios. La tecnología al ser consecuencia de la ciencia y la ingeniería, se la utiliza para definir a los conocimientos que permiten fabricar objetos con el objetivo de satisfacer las necesidades humanas. De acuerdo a la Real Academia Española, la tecnología es el conjunto de teorías y técnicas que permiten el aprovechamiento práctico del conocimiento científico. Un impacto positivo de la tecnología es que aumenta la productividad. Una definición bastante completa es la desarrollada por Aquiles Gay (1995): "Tecnología es el conjunto ordenado de conocimientos, y los correspondientes procesos, que tienen como objetivo la producción de bienes y servicios, teniendo en cuenta la técnica,la ciencia, y los aspectos económicos, sociales y culturales involucrados. El término se hace extensivo a los productos resultantes de esos procesos, los que deben responder a necesidades o deseos de la sociedad, y como ambición contribuir a mejorar la calidad de vida."Complementariamente a las definiciones propuestas, es importantetener claro las diferencias entre técnica y tecnología: - La tecnología se basa en aportes científicos, en cambio la técnica por experiencia social. - La actividad tecnológica suele ser hecha por máquinas (aunque no necesariamente) y la técnica es preferentemente manual. - La tecnología se suele poder explicar a través de textos o

gráficos científicos, en cambio la técnica es más empírica.Dentro de la Gestión de Recursos Humanos (GRH) son varios los aportes que nos puede brindar la tecnología, entre los cuales podemosmencionar: análisis de las características de las personas que trabajan, tecnología para el diagnóstico, proyección y control, planeación estratégica de recursos humanosy optimización de plantillas con el diseño de indicadores tangibles e intangibles, auditoría con el uso del cuadro de mando integral, organización (logística) del trabajo (a este punto hay que brindarle una especial atención por la importanciaque revierte en la GRH, en lo que se refiere al diseño y análisis de puestos) que comprende los procesos de trabajo (mapas), estudios de tiempos, disciplina laboral y productividaddel trabajo; análisis de puestos de trabajo, inventarios y selección de personal, gestión de competencias, mapas de actividades, competencias clave de la organización, formación depersonal y evaluación de desempeño, capacitaciones, plan de carrera, compensación, reconocimiento laboral y motivaciones. Nos centraremos en la organización del trabajo (tecnología de las tareas) porque esta trata precisamente al trabajo, a la actividad del hombre encaminada a un fin, siendo su objetivo fundamental la optimización del capital humano o fuerza de trabajo, el mejoramiento de la estructura humana en la organización, expresada en los distintos procesos de trabajo queconfiguran a la empresa u organización laboral. B. Tecnología de las tareas, logística y la organización del trabajo en la Gestión de Recursos Humanos La palabra gestión puede abarcar demasiadas definiciones dentro del contexto de la administración. La gestión puede definirse como una acción de administrar y también como un efecto de administrar, lo que quiere decirque hacer gestión indica realizar trámites de la mejor forma para lograr un objetivo concreto. De tal forma que puede enlazarse el concepto con todo lo visto hasta el momento sobre gestión del talento humano. Pero administrar se relaciona con un conjunto infinito de actividades que se realizan en una actividad productiva; y cada vez que un gerente necesita tomar una decisión para generar una respuesta debe recurrir a los procesos que implican hacer gestión. Es decir, la palabra gestión se puede incluir dentro de la vida

cotidiana como una acción de hacer cumplir, pero hacer cumplir de la mejor manera. En sí, gestionar es una actividad muy dinámica, llena de un conjunto de condiciones, pero esta actividad de gestionar se reduce a un pacto entre la persona quedebe administrar y el conjunto de sistemas de la empresa y fuerade la empresa, para optimizar el uso de los recursos. Es muy importante saber gestionar, pues es una clave básica paraser mejores profesionales, especialmente dentro de la gestión del talento humano. Para evaluar la gestión se debe tener en cuenta que se deben alcanzar unos objetivos administrativos, que aseguren muchos factores dentro de la empresa. Es decir, el responsable de la gestión dentro de la empresa debedarle un equilibrio y direccionamiento a las actividades que se realizan dentro de ella; y para ello la gestión debe ser eficaz.En conclusión, medir la gestión es medir la eficacia del gestor,y medir la eficacia consiste en establecer si cumple con los propósitos planteados. Las principales características generales de la gestión comprenden aspectos como: -Habilidades y aptitudes para administrar. - Ser un administrador activo. - Tener objetivos especialmente claros. - Poder de convencimiento. - Conocimientos en estrategias.Entonces, si se poseen dichas habilidades, podemos centrarnos enlos siguientes aspectos: - Tener un contacto inicial, cómo es posible solucionar un problema o mejorar situaciones críticas. - Establecer los objetivos, con sus características específicas.

- Encontrar las restricciones del problema y su campo de acción.

- Establecer una estrategia. - Generar garantías para la solución del problema.Si miramos dichas características, se cumplen si se posee voluntad para lograr los objetivos, siendo muy activos en la consecución de nuestros propósitos; lo que quiere decir que depende de la persona que posee la responsabilidad de administrar y de hacer cumplir.

Los obstáculos de hacer gestión se encuentran en la mente de laspersonas que no logran motivarse y amar lo que hacen, de ahí quese obstaculice la labor de gestionar. La esencia de hacer gestión en el campo laboral o en otros campos, está motivada en la calidad de las relaciones individuales y las habilidades de los gerentes para tener confianza en sus procesos de gestión y saber que pueden lograr sus propósitos. Los obstáculos no sólo se encuentran en uno mismo, sino también en las personas que destruyen la labor de las demás y que no confían en sus habilidades. Ser inflexible es uno de los principales obstáculos para hacer una buena actividad de gestión, eso sí, dejando a un lado las barreras y complicacionesque se pone uno mismo en la mente que no deja generarideas. Pasando a otro tema, por tecnología de las tareas se entiende a los procesos de trabajo o conjunto de procesos de trabajo (mejoramiento continuo o reingeniería) que se constituyen en pilares tecnológicos para el desarrollo actual y la organizacióndel trabajo en la GRH.  

Figura 2.2: Tecnología de las tareas.  Los objetivos principales que persigue la organización del trabajo son los siguientes: - Utilizar las técnicas adecuadas para el análisis y diseño de los procesos de trabajo que configuran la organización del trabajo. Este diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral dialéctica de perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad requerida, es determinante en la eficacia de la GRH. - Realizar análisis de tiempos que posibiliten determinar el aprovechamiento de la jornada laboral, la disciplina laboral y la productividad del trabajo.La organización del trabajo trata la relación entre las personasy los medios de producción en determinado ambiente laboral, con el objetivo de optimizar la fuerza de trabajo o la estructura humana de la organización laboral. En el proceso de trabajo, en tanto proceso de creación de nuevos valores, se relacionan la fuerza de trabajo de la persona con los medios de producción (instrumentos y objetos de trabajo) que significan la fuerza de

trabajo ya materializada. Ambos tipos de trabajo constituyen el trabajo socialmente necesario, cuya reducción por unidad producida significa aumento de productividad del trabajo. El mejoramiento de los procesos de trabajo, de los tiempos de trabajo, de la disciplinalaboral y de la productividad del trabajo son elementos fundamentales de la optimización del trabajo. La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard o también llamado equipamiento tecnológico que incluye instrumentos como encuestas y entrevistas) y el procedimiento de organización (componente soft) que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH. En el enfoque tecnológico de las tareas para el diseño organizacional, que surgió en los años sesenta, interviene una serie de variables internas de la organización que son muy importantes. Los estudios clásicos realizados a mediados de los años sesenta por Joan Woodward y sus colegas arrojaron que la tecnología de las tareas de una organización afectaba tanto a suestructura como su éxito. La "tecnología de las tareas" se manifiesta a través del conjunto de procesos de trabajo. Los procesos de trabajo son considerados como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. O lo que es igual en términos de Michael Hammer y James Champy (1994): "como un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea un producto de valor para el cliente". Esos procesos de trabajo, en aras de la calidad excelente que seprecisa en esta época, exigen el mejoramiento continuo, condición para la búsqueda permanente del aumento de la productividad del trabajo. Entonces, se puede ver la logística como un enfoque estratégico de las organizaciones que nunca debe estar separado de la estrategia general. Adoptar la estrategia logística como un áreamás dentro dela organización conduciría a que la logística no sea dinámica y continúe siendo la misma a través del tiempo. Por lo anterior, sí la logística no es la estrategia general de la empresa, la logística sí debe estar asociada dentro de la estrategia general como el segundo aspecto más relevante de la estrategia (primero gestión del talento humano), puesto que

dichos planes agregados-operativos y maestros van dirigiendo a la empresa por el sendero de las acciones del éxito y la sincronización de toda una unidad económica en un solo objetivo:Estrategia General y su enfoque. La logística se enfoca a las necesidades y bienestar que requiere el entorno (benchmarking); y a suplir los requerimientos de los clientes finales (la logística de la empresa debe cambiar a pasos agigantados en comparación con la logística del competidor); en donde las tendencias actuales involucran elementos de la logística en la aplicación de elementos de la ética empresarial, el medio ambiente, gestión del talento humano y la responsabilidad social. Además, la empresa por medio de toda la cadena de valor permanece en una continua reflexión estratégica sobre la creación de nuevos productos y servicios, incurriendo en una visión sistemática delposicionamiento estratégico. En conclusión, la integración como factor crítico de éxito, describe y refleja lo que se quiere en la constitución del nuevoparadigma empresarial, porque si se dan las integraciones, existirá una maximización en la utilización de los recursos a nivel interno y externo, donde el potencial y desarrollo de la cadena logística se encuentra en el recurso humano. Laspersonas dentro de la organización construyen una visión compartida de los siguientes factores fundamentales: - Conocimiento - Flexibilidad - Servicio al cliente - Costos bajos - Tiempo - Información - Integración organizativa - Enfoque hacia un mercado regional - FlexibilidadAhora bien, a través de la logística puede conseguirse una posición de perdurable superioridad sobre los competidores en términos de preferencia del consumidor. Esta base de perdurable superioridad debe plantearse con el enfoque de la visión estratégica, que es en lo que se ha hecho énfasis dentro de la asignatura. Así, la visión estratégica enfocada a la logística es trascendental dentro de la situación actual de los mercados y

de las exigencias de los clientes. Un ejemplo visible sería si en una compañía la visión estratégica y todos los elementos de apoyo que la estructuran, le apuntan a una ventaja en costo. La logística es el medio único y vía principal para conseguir dicha ventaja, porque la cadena de valor busca la integración de todo el sistema, en el logro de la reducción en costos y a un mejoramiento en la productividad. Es aún más importante si a través del análisis del entorno se llega a cambiar la visión estratégica hacia un enfoque de valor agregado; la logística tiene la capacidad de cambiar todo el sistema en tiempos muy reducidos, gracias al proceso de integración establecido y a la flexibilidad que debe ofrecer dentro de su estructura. Para que la logística sea dinámica debe existir un proceso de evaluación que se ajuste y retroalimente a la visión general de la compañía, y se puedan realizarcambios dentro de la cadena de valor; por lo tanto, la utilización de indicadores de gestión logísticos deben dar un horizonte y un estado actual del procesologístico, para tomar decisiones de cambio con base en la estrategia general. Algunos indicadores logísticos importantes son: - Indicadores de inventarios. - Indicadores de almacenamiento: despachos, cumplimientos, almacenamientos y costos. - Indicadores de transporte: niveles de utilización, costos y frecuencias. - Indicadores de servicio al cliente: cumplimiento, facturación,entre otros. - Indicadores financieros: costos logísticos, márgenes de contribución, entre otros.De esta manera, la logística debe usarse como el elemento estratégico principal de toda compañía que tenga un enfoque en servicio al cliente, porque si se posee una estrategia en logística perdurable, basada y sustentada en la gestión del talento humano al servicio e integración de la cadena de valor, la compañía se podrá proteger de sus competidores; como no ocurriría con una estrategia en tecnología, porque existe un mercado de bienes tecnológicos donde la competencia también tiene acceso. Porter concluye que las organizaciones que serán líderes de los

mercados en el futuro serán aquellas que habrán intentado alcanzar las dos cumbres de la excelencia: - Liderazgo en costo. - Liderazgo en servicio.Por lo que en el contexto actual, la visión estratégica de toda compañía que produce bienes y servicios debe estar enfocada a estas dos cumbres de excelencia. Por lo tanto, llegar a estos objetivos se produce gracias a la gestión e integración de todo el sistemalogístico (evolución y perfeccionamiento) que cumpla acabalidad con toda la desagregación de la visión estratégica, endonde debe lograrse la sinergia con la gestión del componente humano. PC: ¿Cómo organizar el trabajo del personal junto a su seguridade higiene? PC: ¿Cómo organizar la producción, el aprovisionamiento y la distribución? En la "tecnología de las tareas" comprendemos el sistema de trabajo (organización del trabajo del personal incluyendo las condiciones de trabajo y la seguridad e higiene junto a las exigencias ergonómicas) y el sistema logístico (organización de la producción, el aprovisionamiento y la distribución). En la práctica empresarial no suelen presentarse esos linderos y se trata del "sistema de trabajo", pero hoy la Logística está acuñada con ese objeto, se le reconoce como ciencia empresarial,y por eso la referimos explícitamente (Santos, 1996). A veces ocurre que el aprovisionamiento y la distribución correncompletamente por otra entidad que es subsidiaria (se recurre aloutsourcing o "terciarizacion"). No obstante lo anterior, de todos modos, lo que sí es común y no tiene lindero con su presencia, es el personal o los recursos humanos en la "tecnología de las tareas" abarcando a equipos y materiales (hard) y el procedimiento de organización (soft), expresa en el conjunto de procesos de trabajo, que comprendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH. Valen esas aclaraciones pues es cierto que a la organización deltrabajo (sistema de trabajo) como actividad de GRH le ha correspondido el trabajo vivo en el interior de la empresa, noatendiéndose la cadena de aprovisionamiento, distribución, transportación y almacenamiento implicada y condicionada por la organización de la producción (Acevedo et al., 1996).

Para responder a esas preguntas claves se parte de técnicas parael registro y análisis de los métodos, flujos o procesos de trabajo (OIT, 1996). En nuestra práctica hemos preferido, primero, recurrir al registro del sistema de procesos y funciones y, segundo, ir a las particularidades (actividades) deesos procesos. Así, son recurridos, primero, los Mapas Organizacionales y, después los Mapas de actividades de los procesos o Diagramas de análisis de procesos, para analizar en detalles sus actividades. Para ilustrar tales técnicas seguiremos la estructura siguiente: Particularidades (actividades) de esos procesos. Así, son recurridos, primero, los Mapas Organizacionales y, después los Mapas de actividades de los procesos o Diagramas de análisis de procesos, para analizar en detalles sus actividades. Para ilustrar tales técnicas seguiremos la estructura siguiente: * Mapas Organizacionales: Relacionales, procesos, interfuncionales y lineales. * Mapas de actividades del proceso o Diagramas de flujos o procesos: - Diagrama OTIDA. - Diagrama OPERIN. - Diagrama de recorrido.  

Figura 2.3: Los cinco elementos esenciales del Mapa de Relaciones.  Entre los mapas organizacionales, el Mapa de Relaciones se concentra en las relaciones generales, amplias y entre procesos y funciones (figura 2.3 y figura 2.4). El Mapa de Procesos está enfocado hacia el detalle paso a paso. Si se necesita conocer elmarco en que tiene lugar eltrabajo se precisa del primero. Cuando se desea conocer cómo se lleva a cabo el trabajo se emplea el segundo.  

Figura 2.4: Mapa relacionando procesos y sus funciones agrupadosen un macroproceso.  A través del mapa de relaciones se pueden apreciar todos los

procesos que integran la organización. Después se acude a los mapas de procesos. Los mapas de procesos muestran las actividades consecutivas en cada posición, incluidas en el proceso de transformación del input en output, uniendo salidas yentradas, convirtiendo los pasos en un proceso de análisis y mejoramiento, incluyendo clientes internos y externos. Sin embargo, es necesario establecer prioridades en el estudio ymejoramiento de los procesos. Las prioridades de los procesos son relativas, varían en dependencia del escenario estratégico en que se encuentre la organización. Uno de los criterios más importantes para establecer prioridades es el relativo "al impacto de los procesos en los objetivos principales de la empresa" (Galloway, 1998). La tabla 2.3 refleja un ejemplo de laaplicación de la técnica de la "Matriz de selección de procesos", cuya "Instrucción" se refiere seguidamente. Puede apreciarse en esa matriz, como el proceso c es el de mayor impacto (suma: 22) sobre los objetivos principales de la empresa. Les continúan, en orden de ponderación en el impacto, los procesos a y d, que logran sumas de 14 y 13 respectivamente.

 

PRINCIPALES OBJETIVOSDE LA EMPRESA | PROCESOS || a. | b. | c. | d. | e. | f. | g. | h. |1. Lograr la ejecución en tiempo y con los parámetros de calidadrequeridos de la inversión en la PlantaXP. | 3 | 2 | 5 | 5 | 5 |3 | 1 | 1 |2. Ubicar en los mercados caribeños y de la América Central, losproductos con denominación del tipo BX-2, LH-2 y LH-3, junto a sus servicios de mantenimiento. | 4 | 1 | 5 | 5 | 1 | 1 | 2 | 2 |3. Alcanzar la necesaria formación de los recursos humanos en mantenimiento BX, logrando certificar el área correspondiente según la ISO 9001: 2000. | 4 | 4 | 5 | 1 | 3 | 3 | 1 | 1 |4. Realizar el 85% de las reparaciones según plan para garantizar un aprovechamiento del 90% de la capacidad instalada.| 2 | 2 | 3 | 1 | 1 | 4 | 4 | 1 |5. Realizar la comercialización del know-how relativo al mantenimiento en los productos con denominación del tipo BX y

BX9. | 1 | 2 | 4 | 1 | 1 | 1 | 1 | 1 |Suma | 14 | 11 | 22 | 13 | 11 | 12 | 9 | 6 |

Tabla 2.3. | Matriz de selección de procesos. | Instrucción: Pondere cada proceso en relación a cada objetivo empresarial, asignando a cada uno un valor entre 5 (el proceso tiene un gran impacto sobre el objetivo empresarial) y 1 (el proceso tiene muy poco impacto sobre el objetivo empresarial). Trabaje por filas, horizontalmente. Tómese su tiempo para reflexionar, y a la vez compare los distintos procesos para estimar con mayor precisión su ponderación. Finalmente, sume cada columna. Esa suma indicará el ordenamiento alcanzado por cada uno de los procesos, según su nivel de impacto. Para conformar esa matriz se recurre a un conjunto de expertos, o bien al consejo de dirección de la organización laboral en cuestión. El requerimiento principal para alcanzar la referida matriz, es el dominio por parte de los expertos, tanto delos objetivos principales de la institución como de las características de los distintos procesos de trabajo. Se procedeentregándole a cada uno de los expertos una hoja con la matriz, similar a la reflejada en la tabla, junto a una leyenda donde seidentifiquen o nominen los procesos de trabajo según las letras que les correspondan. Finalmente, el número correspondiente a cada celda se decide mediante la moda o la mediana del conjunto de ponderaciones o matrices ofrecidas por el conjunto de expertos participantes. El establecimiento de tales prioridades, bien puede conducirnos al mejoramiento continuo de procesos claves o de procesos estratégicos (son relativas las clasificaciones), decisivos en la eficaz y eficiente gestión de recursos humanos. Esas prioridades cambian, necesario es tenerle muy en cuenta, en dependencia de los diferentes escenarios estratégicos a los que se enfrenta la empresa y su entorno. Los mapas de proceso interfuncionales (figura 2.5) y los mapas lineales de procesos (figura 2.6) tienden a preceder los análisis detallados sobre las "distintas actividades" que bien reflejan los mapas de actividades de procesos o diagramas de análisis de procesos, como los Diagramas OTIDA, OPERIN y de Recorrido.

 

Figura 2.5: Mapa del proceso de Contabilización de Medios e Insumos reflejando las interrelaciones de sus funciones.  

Figura 2.6: Ejemplo de flujograma.  El Diagrama OTIDA, flujograma, cursograma o diagrama de análisisdel proceso, consiste en mostrar la trayectoria de un producto, servicio o procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símboloque corresponda. Puede tomar como baseu objeto a seguir, a la materia prima, o al material, o al equipo o maquinaria, o al operario.  

Figura 2.7: Componentes del mapa lineal de procesos.  Los diagramas de análisis del proceso (figura 2.8), que también pueden denominarse diagramas de flujo de proceso, constituyen una importante técnica cuya simbología OTIDA significa lo siguiente:  | Operación. Indica las principales fases del proceso, método o procedimiento. Significa la transformación física, química o biológica del objeto; o lo que es igual, el "valor añadido" al producto o servicio ofrecido. En términos del Just in Time (Hay,1992) es la actividad que debe predominar, pues las restantes del OTIDA constituyen "desperdicios" o no añadidoras de valor. || Transporte. Indica el movimiento de los materiales, equipos y trabajadores de un lugar a otro. || Inspección. Indica que se verifica la calidad, cantidad o ambas. || Demora. Indica espera en el desarrollo de los hechos o actividades: por ejemplo, trabajo en suspenso entre dos operaciones sucesivas, o abandono momentáneo de cualquier objetohasta que se necesite. || Almacenamiento. Indica depósito de un objeto bajo vigilancia en un almacén donde se lo recibe o entrega mediante alguna formade autorización o donde se guarda con fines de referencia. |

| Actividad combinada. Indica operación e inspección. |

Tabla 2.4. | Simbología OTIDA de los diagramas de análisis del proceso. | Se proyecta a continuación un ejemplo de diagrama OTIDA.  

Figura 2.8: Ejemplo de diagrama OTIDA (Diagrama de flujo de proceso).Fuente: Chase, Aquilano y Jacobs, 2000, pág. 104.  El Diagrama OPERIN es una técnica similar al diagrama de análisis del proceso, pero sólo expresa las operaciones e inspecciones del proceso (de ahí su denominación), contribuyendoa sintetizar la expresión del flujo, además, a los efectos de concentrar datos necesarios para los balances o análisis de cargas y capacidades. El diagrama de recorrido u OTIDA en planta (no confundir OTIDA con OTIDA en planta), es otra técnica de importancia y refleja el recorrido del objeto de trabajo, posibilitando una visión espacial o de distribución en planta indicando áreas, puestos, equipos y divisiones constructivas, donde puede apreciarse en los detalles que se requieran el flujo o proceso desde el aprovisionamiento hasta la distribución pasando por el proceso productivo o de servicio propiamente (le recomendamos estudiar lo que es un "layout" en el marco de la gestión y dirección de operaciones). Ese diagrama de recorrido hecho a escala, permite analizar las distancias de los recorridos actuales, sus tiempos y los contrastes con los proyectados, de modo que por su optimización pueden reducirse costos por concepto de personal, puestos, áreasy condiciones de trabajo relativas a luminarias, ventiladores, entre otros. La figura 2.9 muestra un diagrama de recorrido reflejando un método o proceso de trabajo.  

Figura 2.9: Diagrama de recorrido.  Una vez registrado el flujo o proceso de trabajo mediante alguno de los mapas o diagramas referidos, para pasar a la etapade análisis que debió conducir a la proyección del proceso

nuevo, la técnica del examencrítico es a la que más recurrimos. Esa técnica comprende la secuencia de elementos a considerar y los objetivos tal como sigue:

Figura 2.10: Técnica del examen crítico.  Las preguntas esenciales que conforman el examen crítico respecto a sus elementos y secuencias son: PROPÓSITO: ¿Qué se hace? ¿Por qué se hace? ¿Qué otra cosa podría hacerse? ¿Qué debería hacerse? SUCESIÓN: ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace entonces? ¿Cuándo podría hacerse? ¿Dónde debería hacerse? LUGAR: ¿Dónde se hace? ¿Por qué se hace allí? ¿En qué otro lugar podría hacerse? ¿Cuándo debería hacerse? PERSONA: ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Qué otra persona podría hacerlo? ¿Quién debería hacerlo? Es necesario advertir que el examen crítico se usa tanto para elanálisis del método de trabajo en su acepción amplia de flujo o proceso de trabajo, como en su acepción estrecha relacionada conlos puestos de trabajo. Aplicado en los estudios de puestos, es una técnica muy efectiva para el mejoramiento y la elaboración de los perfiles de cargo o profesiogramas. Ahora bien, la implicación o involucramiento (la participación) de los empleados en la gestión, es vital. Por otra parte, quedaría inconsecuente el trato de la "tecnología de las tareas" si no se hiciera referencia a las condiciones de trabajo, seguridad e higiene, así como a las exigencias ergonómicas. Tanto como la Organización del Trabajo

(Estudio del Trabajo) y la Logística antes reseñadas, la Seguridad e Higiene Ocupacional y la Ergonomía son por sí mismasciencias multidisciplinarias, con identidad o personalidadcientífica propias. Al decir eso, indicamos el amplísimo y profundo campo multidisciplinario que hoy abarca la GRH, para cuyo tratamiento un texto de esta índole no bastaría, y mucho menos si se pretendiera ese todo por demás imposible; por eso aquí son generalidades pretendiendo esencias o bases, los aspectos considerados y con marcado carácter práctico y metodológico. De usted como alumno va a depender profundizar y ampliar dentro de cada temática, puesto que es crucial dentro deeste método de estudio la voluntad de consulta. Se debe ser consciente entonces, que las malas condiciones de trabajo son antieconómicas, de una manera extrema. Quien fuera jefe de uno de los departamentos de estudio del trabajo más importantes del mundo, de la Imperial Chemical Industries de Inglaterra, solía repetir: "No utilicen un cortaplumas cuando necesitan un machete". En otras palabras, de nada sirve mejorar la disposición de un taller o los métodos del obrero utilizando procedimientos altamente técnicos y ahorrando unos segundos en cierta operación, si se pierden horas enteras a causa de las malas condiciones de trabajo en todo el edificio (OIT, 1975). Efectivamente, son decisivos en la preservación de la salud y elbienestar de los trabajadores así como en la productividad del trabajo y en la ganancia de la empresa, los niveles permisibles o de confort de iluminación, ruido, ventilación, temperatura y limpieza. Es importante ilustrarlo con esta experiencia: Don Burr, presidente de la People Express, dice: "Si hay manchas de café en los asientos, los pasajeros piensan que nadie se ocupa del mantenimiento de los motores delavión". ¡Cuánta razón tienen! (Austin y Peters, 1987). En consecuencia, concluimos que no se puede priorizar recortes con tijeritas a pequeñeces, hay que empezar emprendiéndola a machetazos contra los problemas grandes, contra la suciedad, la pestilencia, el ruido, la falta de iluminación, el microclima agobiante, entre otras situaciones. Por otra parte, le siguen técnicas de encuestas y, para preciar percepciones, las listas de chequeo. Ellas deberán conformar los"mapas" de condiciones de trabajo y seguridad e higiene. Hay muchas modalidades de esas técnicas, casi tantas como autores

dedicados, pero tienen elementos comunes predominantes. Las encuestas sobre condiciones de trabajo, seguridad e higiene,como generalmente no tratan cuestiones de índole personal o íntima, aún anónimas al reflejar la identificación del puesto detrabajo y varios de sus atributos, de hecho identifican a la persona que lo ocupa. Sus resultados ofrecen la percepción de los empleados, y no son costosos alcanzarlos al no requerir de instrumentos (equipos) de medición. Las preguntas contentivas son casuísticas, respondiendo a las características predominantes en la instalación; si no hay radiaciones ionizantes o riesgos eléctricos, no hay por qué preguntar al respecto. Ofrecen una percepción general, pero poco alejada comotendencia, a los resultados posteriores de las mediciones, que son necesarias para la proyección o modificación de esas condiciones.  Fecha: ___________________________________________ Área de Trabajo: ___________________________________ Puesto de Trabajo: _________________________________Instrucción: Marque X en el nivel donde se encuentran las siguientes condiciones de trabajo y de protección e higiene, que se relacionan tanto con UD. como con su puesto de trabajo. |Condición o protección: | Óptimo | Aceptable | Regular | Malo | Pésimo |Iluminación |   |   |   |   |   |Ruido |   |   |   |   |   |Ventilación |   |   |   |   |   |Limpieza |   |   |   |   |   |Baños higiénicos |   |   |   |   |   |Comida |   |   |   |   |   |Temperatura |   |   |   |   |   |Atención médica |   |   |   |   |   |Polvo en el aire |   |   |   |   |   |Bebederos |   |   |   |   |   |Protección individual |   |   |   |   |   |Protección a equipos |   |   |   |   |   |Extintores de Fuego |   |   |   |   |   |Merienda |   |   |   |   |   |Taquillas |   |   |   |   |   |Descansos establecidos |   |   |   |   |   |

Ropa de trabajo |   |   |   |   |   |Instrumentos laborales |   |   |   |   |   |Mesa de trabajo |   |   |   |   |   |Equipo de trabajo |   |   |   |   |   |Pañol |   |   |   |   |   |Horario de trabajo |   |   |   |   |   |A continuación UD. puede decir, explicar o recomendar lo que desee sobre sus condiciones de trabajo y protección e higiene, uotra cuestión que estime. |

Tabla 2.5. | Encuesta sobre las condiciones de trabajo, protección (seguridad) e higiene. | La lista de chequeo se caracteriza por especificar o precisar determinados aspectos relacionados con esas condiciones o protecciones. Así, por ejemplo, en cuanto a la iluminación podría necesitarse precisar si su nivel regular es por lámparas que faltan enlas luminarias, o por la mala distribución física de esas luminarias, o por efectos de deslumbramiento, o por contraste deficiente sobre la superficie de la mesa de trabajo, o por más de una de esas manifestaciones probables. Una vez realizadas las precisiones requeridas se conforma el "Mapa de condiciones de trabajo, seguridad e higiene", donde sonadmisibles variadas convenciones o símbolos así como sentidos o significaciones de los mismos, en cuanto a puestos clasificados con condiciones "aceptables y malas"; o con "altos riesgos y pocos riesgos" de accidentes; u "óptimas, aceptables, regulares,malas y pésimas"; o con "muchos actos inseguros y pocos actos inseguros"; o con "muchas condiciones inseguras y pocas condiciones inseguras", etc., pueden hacerse tantas variaciones como funcionalidad impliquen para la efectividad de la GRH. Adviértase que la lista de chequeo, es aplicada directamente porun especialista, por lo cual puede observar in situ a los distintos puestos de trabajo, y arribar a esas clasificaciones. Los símbolos más utilizados recurren a los colores, generalmenterojo, amarillo y verde, significando en ese orden malo, regular,bueno; o alto, mediano y bajo riesgos. Los mapas se estratificanpor áreas de la institución, y en las mismas los puestos suelen identificarse con números asociándoles la leyenda necesaria. La figura 2.11 muestra un mapa donde la clasificación adoptada

sobre las condiciones es de buenas u óptimas (círculo de color verde), regulares (círculo de color amarillo) o malas (círculo de color rojo), correspondiéndoles los símbolos respectivamente;en dicho mapa serepresentan las condiciones de trabajo para los diferentes puestos (identificados con los números del 1 al 6) dedos áreas departamentales, legal y tributaria en relación a los conceptos iluminación (área legal) y equipos de cómputo (área tributaria).  

Figura 2.11: Ejemplo de mapa de condiciones de trabajo, seguridad e higiene.  Donde:  Área Legal: | Área Tributaria: |1. Gerente Legal | 1. Gerente de Impuestos |2. Abogado Senior | 2. Especialista Tributario |3. Abogado Semi-senior | 3. Especialista Contable |4. Abogado Junior | 4. Analista Tributario |5. Pasante | 5. Analista Contable |6. Tramitador | 6. Notificador | En virtud de los datos arrojados por el análisis y expuestos enel mapa del ejemplo (figura 2.11), se concluye: En el área legal: - El puesto del pasante (5) del área legal tiene una iluminaciónmala. - Los puestos del gerente legal (1), abogado senior (2) y abogado junior (4), tienen una iluminación regular. - Los puestos del abogado semi-senior (3) y del tramitador (6), tienen una buena iluminación.En el área tributaria: - Los puestos del gerente de impuestos (1), especialista tributario (2) y especialista contable (3), tienen un óptimo equipo de computación para poder realizar sus actividades laborales. - El puesto del analista tributario (4), tiene un equipo de computación regular; es decir que le ayuda a cumplir sus funciones pero no le permite desarrollar trabajos más profundos y técnicos. - Los puestos del analista contable (5) y del notificador (6), tienen malos equipos de computación.

A la secuencia lógica de encuesta-lista-mapa,representando básicamente la etapa de diagnóstico, sigue la medición con instrumentos (termómetros, anemómetros, sonómetros, luxómetros, antropómetros, entre otros) y los índices relacionales (balance térmico, sobrecarga calórica, N-decibeles, absorción sonora, luxes, contraste, percentiles, entre otros) mediante los cuales las exigencias ergonómicas pueden ser satisfechas a más plenitud, comportando esta segunda etapa, también más plenamente, a la proyección (Viña y Gregori, 1987; MAPFRE, 1992;Karwoswiki y Marras, 2003; Konz y Johnson, 2004). Leyes y valores de la sociedad PC: ¿Cuáles son las características de la cultura e ideología predominantes? Las políticas y prácticas de GRH en los distintos países se diferencian de acuerdo a la peculiar cultura e ideología de cadasociedad. Por cultura, condicionada por un determinado desarrollo económico y de las fuerzas productivas, se entienden los valores espirituales y materiales así como las suposiciones básicas que las personas de una sociedad u organización mantienen acerca de cómo debe una persona pensar y comportarse. En particular la cultura organizacional ha cobrado singular importancia en los tiempos últimos para el desarrollo de la dirección estratégica, muy relacionada con la filosofía organizacional. La ideología es un marco dinámico de valores y creencias interrelacionadas, que surgen dentro de una sociedad y es utilizada por dicha sociedad para hacer explícitos sus valores yconferirles validez institucional. La cultura y la ideología determinan las leyes de la sociedad. Por eso es tan necesario conocerlas, pues ofrecen el rango o marcode movimiento de la gestión empresarial. Para responder a esa PC se recurre al análisis de documentos como la Constitucióny demás legislaciones, así como a entrevistas y observación directa de los habitantes del país. En primera instancia, como indican las flechas del Mapa de GRH, esos factores de situación van a determinar a los grupos de interés y juntos a las políticas de RH.

2.2.2. Grupos de interés, políticas y resultadosConsiderar el interés de los distintos grupos relacionados con

la empresa (accionistas, directores, empleados, medio ambiente, comunidad, gobierno, sector educativo, proveedores, entre otros)y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones,entre otros), es determinante para diagnosticar y proyectar las políticas de recursos humanos y alcanzar los resultados deseados(relaciones gana-gana que permitan el ejercicio organizacional en un ambiente propicio para los negocios). El "interés", concepto generalmente asociado a lo económico, a la motivación económica, aquí es más amplio, comprendiendo: necesidades, motivaciones y aspiraciones, actitudes y actividad. Las políticas de recursos humanos son líneas de acciones a desarrollar, que habrán de ser consecuentes con la dirección estratégica asumida, por lo que deben hacerse respetar desde cualquier área empresarial. Así, en el modelo de GRH que se viene ilustrando, estas políticas se concentran en cuatro áreas:influencia de los empleados, flujo de recursos humanos, sistema de trabajo y sistema de recompensa. Las cuatro "Ces" son de granimportancia en ese modelo: Resultados de compromiso, competencia,congruencia y costos eficaces. A. Grupos de interés (stakeholders) PC: ¿Cuáles son las necesidades, motivaciones, actitudes, aspiraciones, perspectivas o expectativas de esos grupos? PC: ¿Cómo anticipar los probables conflictos y alcanzar la armonización? PC: ¿Qué mecanismos para la resolución de conflictos usa la organización? Considerar el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa (accionistas, directores, empleados, entre otros) y los estratos o subgrupos de estos (edades, sexos, profesiones, entre otros), es determinante para establecer la estrategia en gestión del recurso humano.  

Figura 2.12: Stakeholders.  A.1 Stakeholders. Se los define como aquellas personas o grupos de individuos tales como las empresas, comunidad, sociedad, empleados, clientes, proveedores, que tienen interés directa o indirectamente (ver tabla 2.6) en la existencia y en el desarrollo de una organización; pueden verse afectados en el

logro de sus objetivos por las acciones, decisiones, políticas oprácticas empresariales, porque tienen la obligación moral con la sociedad y estas obligaciones se conocen como responsabilidadsocial empresarial.  

GRUPOS DE INTERÉS DIRECTO | GRUPOS DE INTERÉS INDIRECTO |Propietarios | Administración pública |Directivos | Competidores |Trabajadores | Defensores de los clientes |Proveedores | Ecologistas |Clientes | Comunidad Social |Inversionistas | Sociedad en general |Entidades Financieras | Medios de comunicación |

Tabla 2.6. | Grupos de interés. | Son grupos con poder real o potencial para influir en las decisionesgerenciales o que tienen interés en que la empresa sobreviva. Los stakeholders poseen atributos y los más importantes son: la legitimidad, el poder y la urgencia. Primero, legitimidad es la validez percibida de la demanda de un stakeholders; segundo, poder es la habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa; y tercero, urgencia es el grado de las demandas que exigen la atención inmediata. Por otra parte, es importante priorizar algunos grupos generalesde "stakeholders" basándose tanto en el impacto como en la influencia que tienen en las empresas: Trabajadores: la empresa tiene un compromiso con sus empleados, buscando la calidad de vida y defendiendo sus derechos laborales. Justamente en este grupo de interés nace la responsabilidad y el compromiso del departamento de Recursos Humanos. Inversionistas y Entidades Financieras: creación de valor para ambas empresas, es decir los inversores y las entidades financieras con la empresa. Clientes: la empresa tendrá que mantener un contacto sostenido con sus clientes y hacerlo partícipe en el desarrollo de la responsabilidad social empresarial.

Proveedores: la empresa forma alianzas estratégicas con la finalidad de crear valor agregado con sus aliados y proveedores.

Administraciones y Reguladores (Administración Pública, Ecologistas): crear compromiso con el medio ambiente y un compromiso con la sociedad donde desarrolla su actividad empresarial. Comunidad Social: ver el compromiso con el medio ambiente y el compromiso con la sociedad involucrada. Sociedad y Público en General: tiene un compromiso con el medio ambiente y con lasociedad donde trabaja. Estos grupos de interés o "stakeholders" deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de negocios, y especialmente, en la planificación de la gestión deltalento humano. Dentro de la Gestión Estratégica del Talento Humano, como habíamos señalado anteriormente, los trabajadores se constituyenen uno de los grupos de interés prioritarios, por cuanto son parte medular de la organización y será responsabilidad directa del departamento de recursos humanos el velar por que se cumplansus derechos laborales, y se garantice una calidad de vida digna. Es común ver que la dirección de una empresa acostumbra a estar muy atenta a los clientes, muy atenta a los accionistas, pero noa los Recursos Humanos en los que reside la ventaja competitiva de la organización. Con frecuencia, el valor del 'stakeholder' empleado solo se cuantifica cuando se pierde. B. El interés Concepto generalmente asociado a lo económico, a la motivación económica, aquí es más amplio, comprendiendo: - Necesidades: carencias que expresan la dependencia del ser humano del mundo externo, actuando como estimulante de la actividad. - Motivaciones: objetivos o metas que orientan la actividad presente o futura (aspiraciones). - Actitudes: predisposiciones a la actividad. - Actividad: conducta o respuesta impulsada por la necesidad.A responder esas preguntas contribuyen técnicas antes referidas,especialmente cuando se trataba sobre la naturaleza de las personas. Pero hay otras que también aportan al conocimiento de

esa naturaleza, y aquí son relevantes. Mucho importa conocersobre el liderazgo (Stoner et al., 1996; Goleman, 1997; Kotter, 1997), en esencia distinguir entre los llamados líderes oficiales o formales (quienes ocupan cargos directivos) y los líderes reales (a quienes tiende a seguir la gente al margen de su cargo directivo) que pueden coincidir con los oficiales y esoes conveniente para la organización. El liderazgo verdadero o real es hoy condición de éxito para las organizaciones, como se expresó al tratar sobre la empresa emergente de esta década. Además de la necesidad de conocer sobre esos líderes, está la dedistinguir a los pequeños grupos o equipos informales (aquellos que conforman las personas por afinidades o intereses comunes almargen de la oficialidad), que pueden coincidir con los formalesy eso es conveniente a la institución. También existen las personas y pequeños grupos que son indiferentes al grupo mayor del área u organización, así como otras personas y grupitos que son rechazados. El conocimiento de esa dinámica de grupos en esos términos, no siempre es evidente para el conjunto de la organización ni para los directivos. Y es trascendente ese conocimiento, para la conformación de equipos de trabajo, para la selección de directivos, para la elaboración de los planes de carrera, para el clima laboral satisfactorio, para la compensación laboral, entre otros, en fin para la GRH eficiente. La técnica de la sociometría la empleamos para ese conocimiento, y la consideramos poderosa en la actividad clave de evaluación del potencial humano, por el ejercicio de la participación de los empleados y la práctica que la sustentan. Esa técnica parte deuna sencilla encuesta. A continuación ejemplificamos una encuesta sociométrica, su matriz (tabla 2.7) y su expresión gráfica o sociograma (figura 2.13). C. Encuesta sociométrica (Ejemplo) Nombre del encuestado: 1. ¿Quién UD. desearía como dirigente de su trabajo? (Sólo uno).

2. ¿Con quiénes de su grupo UD. preferiría trabajar? 3. ¿Con quiénes de su grupo UD. no preferiría trabajar? Una vez procesadas las encuestas se conforma la matriz sociométrica reflejada en la tabla 2.7, para cuya elaboración seestablecen convenciones que a continuación se exponen. Para

discriminar las respuestas de las preguntas 1 y 2 es convenienteañadir una marca al signo +, siendo +' el correspondiente a la respuesta de la primera pregunta.  

Empleado | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | ...n |1. P. Sánchez | * | - | +' | 0 | - | 0 | + | 0 | |2. J. Pérez | - | * | +' | - | - | - | + | - | |3. P. Valdés | + | + | * | + | 0 | 0 | 0 | 0 | |4. T. Ferro | 0 | - | +' | * | - | 0 | - | 0 | |5. A. Ibáñez | + | 0 | + | 0 | * | 0 | 0 | 0 | |6. H. Mora | 0 | 0 | +' | 0 | + | * | 0 | 0 | |7. M. Ramos | 0 | 0 | +' | - | 0 | - | * | 0 | |8. L. Vega | 0 | 0 | 0 | 0 | - | 0 | 0 | * | |... | | | | | | | | | |n | | | | | | | | | |

Tabla 2.7. | Matriz sociométrica. | En la tabla: (+´): Elección favorable como dirigente (respuesta a la pregunta1). (+): Elección favorable (respuesta a la pregunta 2). (-): Elección de rechazo (respuesta a la pregunta 3). (0): No elección (indiferencia). (*): Coincidencia del elector con el posible elegido. Fila:Electores. Columna: elegidos o no. En la matriz, y como puede observarse en el sociograma, el empleado 1 eligió favorablemente al 3 y al 7. Rechazó al 2 y al 5. Fue rechazado por el 2. Y con él son indiferentes los empleados 4, 6, 7 y 8. Líder real, informal o estrella es el empleado 3. Como grupo informal se destaca el conformado por los empleados 2, 3, 4 y 7,aunque por la interacción que establece el empleado 3. El empleado aislado es el 8, por indiferencia hacia él y no por rechazo.  

Figura 2.13: Sociograma.

Aunque ya lo hayan advertido, siempre que nos es posible se asocia una formulación o expresión matemática a las técnicas para el análisis de las manifestaciones subjetivas. Lo hemos considerado necesario para establecer los nexos subjetivo-económicos que posibilitan inferencias prácticas importantes, sin perder la perspectiva de la búsqueda del efecto económico (Cuesta, 1990). Tal vínculo entre indicadores intangibles y tangibles es imprescindible para evidenciar a los primeros, importantísimo hoy en el control de gestión de los recursos humanos. La expresión que sigue la hemos correlacionado con productividad o desempeño y otros indicadores económicos que después se expondrán, y ratifica la necesidad de que se eleve enel directivo.

 Donde, Csdi: Coeficiente sociométrico del dirigente i.Csei: Coeficiente sociométrico del empleado i. e+: Sumatoria de elecciones positivas como dirigentes ∑

deseados.N-1: Cantidad total de encuestados menos 1 (el encuestado que novotaría por él significado por *).

Suponiendo al empleado 3 el dirigente actual, sería:  (Csdi oscila entrelos valores 0 y 1) Otras informaciones relevantes especialmente vinculadas a la filosofía o cultura emitida por los directivos, quienes son claves en los grupos de interés, la ofrece la encuesta Likert a pesar de sus años, y se suele usar con efectividad (Cuesta, 2001, 2002). No obstante sus limitaciones, este cuestionario no es superado por otros, y sin dudas sirve para efectuar un diagnóstico preliminar organizativo y para conocer la cultura dela dirección. La respuesta a la segunda pregunta clave, a plenitud sólo puede responderse con la proyección del sistema de GRH y el diseño de sus actividades claves. Y en su dialéctica esa pregunta seguirá reiterando, y el sistema también en su dialéctica irá respondiendo. D. Políticas de RH

Una vez diagnosticadas las políticas de recursos humanos existentes, o las no existentes, que ha ocurrido en no pocas ocasiones, y teniendo en cuenta todo el contexto informativo anterior, se pasa a la proyección (planeación). Este es un momento realmente crucial de la tecnología de diagnóstico, proyección y control de la GRH que se está argumentando. Y lo es, sobre todo, si los altos directivos son coherentes y están conscientes del significado de su dirección estratégica, de la visión de futuro y de la misión que logren inculcar en su equipo de dirección y, fundamentalmente, en cada uno de los miembros de su organización. Aquí se configuran el cerebro y el corazón de la empresa a corto, mediano y largo plazo. Definiendo la estrategia empresarial junto a la filosofía, pueden definirse las políticas de recursos humanos, junto a las políticas financieras,productivas, tecnológicas, comerciales, entre otros. Se hacen de conjunto, como de conjunto nace un ser humano como organismo vivo. Y se hace atendiendo al organismo vivo que es la empresa. No es un brazo o una pierna primero y después otra parte, no. Es necesario insistir en esto. Tanto la dirección estratégica como la misión y las políticas, deberán expresarse con brevedad y precisión. Como tendencia, la misión en no más de un párrafo (propósito y recursos, y con amorpor lo que se hace), y la dirección estratégica en no más de unapágina implicando en sí misma los valores o filosofía. Pudiendo pasar ahora a la proyección de las políticas de recursos humanos, recurrimos para guiar esa proyección también apreguntas claves. Y al momento de definirlas o proyectarlas, se aprecia como muy conveniente el conocimiento de las definicionesde los Resultados (las cuatro Ces) efectuadas por Beer y colaboradores. Como podrá analizarse, cuando esos resultados se expresan en grado alto, reflejan lo que en general es deseable omuy positivo precisamente como Políticas de recursos humanos. E. Políticas de RH Política de influencia de los empleados. PC: ¿Cuánta responsabilidad, autoridad y poder deberá la organización delegar voluntariamente y a quiénes? PC: ¿Cuáles serán los principales medios o vías de influencia o participación de los empleados en la gestión empresarial? PC: ¿Cómo serán las formas de participación o toma de decisiones

individuales y cómo las de grupo o equipos? Política de flujo de recursos humanos. PC: ¿Cómo garantizar que el flujo de personal (selección, colocación, desempeño, formación,promoción, recolocación) cumplalas necesidades estratégicas de la cantidad adecuada de personasy proporción adecuada de cada tipo de competencia? Política de sistemas de trabajo. PC: ¿Cómo realizar la organización, seguridad e higiene del trabajo del personal, la organización de la producción o los servicios, el aprovisionamiento y la distribución? Política de sistema de recompensas. PC: ¿Qué formas de compensación utilizar para reforzar la efectividad de los sistemas de trabajo diseñados? PC: ¿Deseamos una organización que predominantemente recompense el desempeño individual o el desempeño de grupo? PC: ¿Serán recompensadas predominantemente las motivaciones extrínsecas o las motivaciones intrínsecas, recurriendo con predominancia a incentivos monetarios o a incentivos de realización o logro por el trabajo en sí junto al reconocimientosocial?

F. Resultados (las cuatro Ces) 1. Compromiso: ¿Hasta qué punto sirven las políticas de GRH paraaumentar el compromiso de las personas con su trabajo y con la organización? - Alto grado de compromiso quiere decir que los empleados estarán motivados para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la Gerencia respecto a los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salarios, prácticas de trabajo, requisitos de competencia, etc. 2. Competencia: ¿hasta qué punto sirven las políticas de GRH para atraer, conservar y/o desarrollar a personas con las habilidades y conocimientos requeridos por la organización y la sociedad, en el momento actual y futuro? - Alto grado de competencia quiere decir que los empleados de laempresa tendrán la versatilidad de habilidades (polivalencia) y perspectivas para aceptar nuevos roles y puestos de trabajo según sea necesario. 3. Congruencia: ¿qué niveles de congruencia generan o mantienen las políticas de GRH entre la Gerencia y los empleados, los

distintos grupos de empleados, la organización y la comunidad, los empleados y sus familias y las personas individuales? - Alto grado de congruencia quiere decir que la empresa ha conformado sistemas de trabajo, de recompensas y de políticas deflujo para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la Gerencia, los accionistas y los trabajadores. 4. Costos eficaces: ¿cuál es la eficacia de costos de una política dada, en términos de salarios, beneficios, rotación de personal, ausentismo, huelgas, entre otras situaciones? - Eficacia de los costos quiere decir que los costos de recursoshumanos de la organización -salarios, beneficios y costos indirectos tales como huelgas, rotación de personal y quejas- sehan mantenido iguales o inferiores a los de la competencia.Para evaluar el estado de esas cuatro Ces, recurrimos a una escala gráfica de diez grados para cada uno de los resultados. Mediante esas escalas se configuran el estado actual (diagnóstico) y el estado deseado (proyección). En relación a laescala de los costos, también se pueden utilizar otros indicadores económicos como productividad y ganancia, entre otros. Así lo hemos realizado con consejos de dirección en pleno. El estadígrafo usado es la moda, para indicar con X el grado.

 Actual (Diagnóstico) |   |   |   |   |   |   |   |   |   |   |Deseado(Proyección) |   |   |   |   |   |   |   |   |   |   |Ponderación | 1 min | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 Máx |

Tabla 2.8. | Escala de ponderación de resultados. | Se insiste tanto en el diagnóstico como en la proyección de la GRH, será de relevante importancia determinar la brecha (gap) entre el estado actual y el estado deseado para cada uno de esoscuatro resultados. G. Consecuencias a largo plazo Quedan explícitas a partir de sus enunciados en el Mapa de GRH. Se indaga y se infiere de esas consecuencias. Y esos resultados junto a los anteriores, sistematizados por la Auditoría, constituyen la retroalimentación o feed-back del sistema de GRH,con un apartado especial respecto a sus influencias en las

políticas de RH que han de ser las más sensibles a esa retroinformación, a los efectos de sus modificaciones inmediatas. Es un ciclo lo que se establece. De esa forma se concluye el ciclo que comprende planeación, implantación y control de la GRH. H. Auditoría (calidad) La auditoría constituye para el sistema GRH un componente muy significativo, donde se condensa y se sistematiza toda la información, centrándose en la verificación de la calidad de lasaludidas actividades claves. Significa la imprescindible retroalimentación al sistema de GRH. Como actividad clave de GRHse manifiesta a través de indicadores que deberán reflejar todo el conjunto de las restantes actividades claves. La Auditoría, concepto procedente del mundo financiero contable,donde es avalada por una vasta experiencia en el control de los activos tangibles financieros, en la GRH es muy joven. Y se complica al requeriresta contemporaneidad que se traten activos intangibles no financieros. Existen Auditorías funcionales y Auditorías estratégicas. Es necesario señalar que el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), desarrollado en la década del 90 del siglo XX por Robert S. Kaplan y David P. Norton, de la Universidad de Harvardy del Nolan Norton Institute respectivamente (Kaplan y Norton, 1999; Nogueira, et al., 2004), como modelo de gestión del conocimiento y herramienta en el ámbito del control de gestión, tiene relación con el actual concepto de la auditoría estratégica en la GRH, ofreciendo perspectivas muy promisorias en la GRH estratégica. 2.3. Uso del mapa de Beer para generar un diagnóstico preliminarde la gestión del talento humano (caso práctico)

2.3.1. Caracterización de las prácticas y políticas de recursos humanos en IT-MOCA, a partir del mapa de BeerIT-MOCA es una organización dedicada a la producción de piezas yrepuestos para automóviles, cuyo principio fundamental es el ahorro en costos, en todos los sentidos. La organización, encabezada por Jorge Montes de Oca, siempre ha tenido la premisade la efectividad operacional por encima de la eficacia (detalles de gestión). Jorge y su hijo, Fernando Montes de Oca, tienen entre ceja y ceja que el liderazgo en costos es la

estrategia clave dentro del sector autopartista en Galicia. IT-MOCA funciona con una estructura organizacional que se podría definir como plana, puesto que a partir de la gerencia general se desprenden los únicos 4 procesos que la componen: - Gestión Comercial - Gestión de Calidad - Gestión de producción y operaciones -Gestión de compras y logísticaEsta es la base de funcionamiento de la compañía, en donde las funciones de gestión del talento humano se desarrollan por partedel director de compras y logística. Guillermo Otelo, director de logística, es un empleado carismático con un conocimiento principalmente técnico, que ha heredado la función de talento humano porque no existe un departamento/proceso que responda portales funciones. La administración de personal la desarrollan desde cualquier instancia empresarial, por lo que la secretaria de gerencia desarrolla todos los procedimientos operativos que tienen que ver con tal tarea (nóminas, seguridad social, entre otros). Jorge, con base en sus cálculos, establece los indicadores de producción anuales, pero nunca los correlaciona con las necesidades de fuerza laboral. Simplemente, ante un desequilibro, Guillermo es requerido para buscar personal. Por el desconocimiento de Guillermo en el área de talento humano, éste comienza a llamar a sus amigos o a otras empresas conocidaspara que le envíen a alguien, y cuando se consigue ese alguien, se convierte en empleado de manera inmediata. La persona nueva llega, lo presentan porque es algo que está destacado en el sistema de gestión de calidad e inicia sus tareas como apoyo a los demás procesos mientras va cogiendo experiencia. Por otro lado, como Jorge y Fernando tienen la convicción de quela efectividad operacional lo es todo, adelantan un proceso de reconversión tecnológica, lo que los lleva a dar un salto en cuanto a maquinaria y equipo, buscando que en el futuro puedan incrementar el número de unidades producidaspor línea. No obstante, la reconversión llega sin aviso, dejando a los empleados ante una situación nueva, que implica adaptarse al cambio por medio de prueba y error. No habían pasado dos días, yJorge ya estaba presionando para que se aprovecharan las máquinas. Se tuvieron entonces que promover 3 personas que trabajaban en

estaciones distintas para que pudieran establecer la necesidad de personal dentro de las estaciones tecnológicas nuevas, pero con muy poco conocimiento sobre la gestión de tales equipos, máquinas y herramientas. Fernando tenía la creencia que con ganas de trabajar y esfuerzo todo se podía conseguir, por lo queen una máquina nueva puso a Marino Gómez, un muchacho que apenasllevaba un mes en la organización. Ese mismo día le dejó para maquinar 212 piezas, dándole un golpe en la espalda y diciéndoleque fuera maduro y corajudo, que él podía. Quedando Marino en elturno de la noche, hizo su trabajo hasta las 7 a.m. Cuando Fernando llegó y revisó las piezas terminadas, se enteró que un 80% estaban mal maquinadas. El golpe en la espalda se transformóen una gran ira, enviando a Marino a la oficina de Guillermo para resolver el problema. Como Guillermo seguía los valores y creencias de la familia Montes de Oca, no le quedó más que cobrarle los daños a Marino mediante descuentos de las horas extras trabajadas en el mes. La organización, y en especial Jorge, en su interés por aumentarla efectividad operacional nunca estuvo pendiente del entorno, en donde sus pares competitivos estaban empezando a construir procesos de recursos humanos integrales, acudiendo a selección científica delempleado hasta la generación de evaluaciones del desempeño, entre otras prácticas. La presión de los clientes para obtener respuesta hacia los continuos problemas de calidad no se hacía esperar, pero todos los empleados no comprendían la razón de la organización. Aunque la organización estaba certificada bajo la norma NTC-ISO 9001-2000, respetaban poco lo que se propone con respecto a la norma dentro del numeral 6.2, puesto que a Montes de Oca muchos de estos aspectos les golpearían el bolsillo. No obstante, Alberto Gómez, un día asustado por la cantidad de compañeros que había tenido durante el 2006, obtuvo como índice de rotación un 40%, por lo que le comentó a Montes de Oca la situación, pero no tuvo ningún efecto, puesto que Montes Oca pensaba que todos los casos eran situaciones aisladas, inherentes a la administración de empresa.Pensaba que la gente se iba por no ponerse la camiseta, como se dice en el argot popular. Por lo tanto, vamos a desarrollar mediante el modelo de Beer un diagnóstico del proceso de gestión del talento humano en ITMOCA:

a) Intereses de los grupos implicados (accionistas, directivos, empleados, gobierno, comunidad, sindicatos): en la historia presentada, la organización toma solamente en cuenta los intereses de los accionistas para ejercer un liderazgo del personal hacia el logro de la efectividad operacional. En ningúnmomento, se parte de los intereses de los empleados que son un actor importante para formular las políticas y prácticas en gestión del talento humano. Por otro lado, desde el modelo de gestión no hay una revisión del efecto que el gobierno, la comunidad y elmedio ambiente generan sobre la organización y quelos invita a desarrollar cambios en la gestión del talento humano. Se encierran en las paredes de la organización. b) Factores situacionales: la organización no hace una planeación de la fuerza laboral que requiere para lograr los objetivos planteados, y mucho menos revisa las características de la fuerza laboral actual, de tal forma que se puedan hacer variaciones. De esta forma, queda totalmente desconectado el enfoque de talento humano con respecto a lo que podría ser una estrategia organizacional. Por otra parte, la empresa no responde a la pauta que entregan la competencia, lo que le restacompetitividad dentro del mercado laboral. c) Políticas de recursos humanos: el afán por generar una mayor efectividad operacional le quita opciones a la empresa para gestionar al talento humano, no hay una influencia de los empleados para generar tales políticas, en vez de recompensas setiene un sistema de castigos, los sistemas de trabajo no son congruentes con la estrategia y mucho menos con el operario. No hay un proceso de gestión del cambio.d) Resultados: todo lo anterior genera poco compromiso, lo que se destaca en el alto índice de rotación, en el descuido de las competencias que necesitan ser desarrolladas y protegidas hacia el futuro, en el desazón dentro de la empresa por la filosofía gerencial, lo que indica parcialización dentro de los objetivos estratégicos. Entonces, todas estas fallas en vez de apoyar la efectividad organizacional, incrementan los costos dentro de la gestión del talento humano. e) Objetivos a largo plazo: obviamente no existeuna alineación de los objetivos organizacionales con los personales, lo que repercute en la inexistencia de un bienestar individual. Inclusive, los directivos/emprendedores tendrán una carga

emocional inclemente, pues el clima no será el mejor. Eficacia, imposible, nadie está concentrado en lo que es verdaderamente elnegocio que es satisfacer al cliente, por lo tanto, no hay tal elemento. Bienestar social, es muy poco lo que se logra hacer, si no se trabaja primero por el bienestar de los empleados.

Capítulo 3.- Planificación estratégica de recursos humanos y optimización de plantillas

 O B J E T I V O S |- Interpretar el proceso integrador y sistémico en el cual se constituye la planificación estratégica de los recursos humanos.|- Determinar y optimizar plantillas junto a la consideración de sus principales indicadores tangibles e intangibles. |

3.1. Introducción | La planificación de los RH se inserta en la planeación estratégica de los RH, implicada en la dirección estratégica organizacional asumida. Hoy se aprecia que la GRH posee el papelpreponderante de la planeación de los RH y en la planeación estratégica, pero ésta no solo compete a ella, por lo cual es imprescindible considerar su precisa ubicación en la dirección yplaneación estratégica, en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos (producción, finanzas, ventas, entre otros), destacándola en su función integradora o sistémica. | Es imprescindible destacar a la planificación de los recursos humanos como una actividad clave y esencialmente integradora de la Gestión de Recursos Humanos.Existen la planificación a mediano y largo plazo, identificada con la planeación estratégica, y la planeación anual o a corto plazo identificada con la planeación operativa o la optimización de plantillas. Hoy, y sobre todo para el porvenir, optimizar la plantilla no podrá significar esencialmente "reducirla". La finalidad de la optimización de plantillas no podrá significar que sobre el hombre en el trabajo, es decir, que el mismo esté de más. La

civilización con tal paradigma morirá. La necesidad del constante incremento de la productividad del trabajo, no puede significar la constante reducción de plantillas y el consiguiente aumento de desempleo. Optimizar la plantilla tendráque significar optimizar el capital humano poseído por las personas que trabajan. Interesa considerar al recurso humano, no como el costo que hay que reducir para incrementar productividad del trabajo (con su inmanente incidencia en el desempleo crónico manifiesto en no pocos países), y ni siquiera ya como una inversión de la empresatornándolo su activo principal, sino como inversión de capital humano que hace la persona propietaria del mismo. Y a esa inversión hay que optimizarla en aras de esa persona, de la empresa y de la sociedad en la cual se realiza o crece como ser humano. La empresa contemporánea, entonces, ante las amenazas y oportunidades que ofrecen los ambientes revolucionarios de innovación y globalización, debe poner especial atención a 4 aspectos importantes que necesitan estar dentro de la vigilanciade la alta dirección de empresas, incluidos los responsables de recursos humanos (Global Business Services IBM,2008): - El desarrollo de una plantilla flexible: la organización debe poseer gran capacidad de respuesta, prever las competencias que se necesitan a futuro, identificar expertos e implementar el trabajo en red. - Déficit de liderazgo: la globalización y la innovación exigen competencias nuevas con respecto al liderazgo. Se necesitan líderes que puedan dar pautas y directrices a empleados de distintas generaciones y con niveles de experiencia y cultura diferentes.- La clave del talento humano al descubierto: se debe ampliar elinterés por atraer profesionales externos y retener a sus propios empleados, esa es la clave del talento. Como directivo, sea consciente que tendrá que aplicar métodos más innovadores para atraer, motivar y desarrollar a los empleados.- Crecimiento derivado del análisis de la población activa: debeexistir un diálogo continuo entre la gestión del recurso humano y las distintas unidades de negocio, con el objetivo de entenderlas inversiones estratégicas necesarias con respecto al capital humano y los programas de transformación. Mediante los diálogos

estratégicos los directivos tendrán la capacidad para identificar a los trabajadores aventajados, establecer las recompensas para los profesionales buenos y retener a los empleados cualificados.Entonces, no haga caso omiso a los planteamientos anteriores, delo contrario, debe enfrentar las amenazas de los ambientes empresariales contemporáneos sin un plan de acción de recursos humanos contundente. Para concluir esta introducción, Holbeche (2009) indica que el talento y la habilidad para comprometer el talento humano de laorganización para producir un rendimiento alto es la clave de toda organización dentro de cualquier sector, reflejando la importancia creciente de una organización para atraer, manejar, motivar y retener las personas correctas. 3.2. El proceso integrador y sistémico de la planificación de recursos humanos Partiendo de los 4 puntos anteriores, la planificación de los recursos humanos es una actividad clave e integradora de la GRH,constituyéndose en brújula imprescindible para todo el accionar sobre los recursos humanos.  | La planificación de recursos humanos como actividad clave y esencialmente integradora de GRH es el proceso mediante el cual una empresa se asegura del número suficiente de personal y cumple con el objetivo de optimizar su estructura humana, previendo las futuras necesidades desde criterios de compromiso social y rentabilidad global, determinando el número ideal de empleados necesarios en cada momento, con la calificación o competencia oportuna y en los puestos adecuados en el presente yfuturo previsible. | De este modo, las organizaciones para poder cumplir con sus objetivos deben tratar a las personas como recursos organizacionales o como socias de la organización. Las personas,por ser tratadas como recursos productivos de las organizacionesse denominan recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica una planeación, una organización,una dirección y un control de sus actividades. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos para obtener de

éstos el máximo rendimiento posible. Se debe tener en consideración, que las personas seconstituyen en el activo más importante de la organización, por lo que es prioridad invertir en ellas para conseguir un incremento de productividad constanteen el desarrollo de sus actividades. En este contexto, la gestión estratégica del recurso humano debe fundamentarse en unaplanificación ordenada de dicho recurso. Ahora, es muy bueno abordar este tema integrador comenzando por la siguiente pregunta y su respuesta: ¿qué es la planificación?:"Planificación es pensar en el futuro con el fin de actuar sabiamente sobre el presente". En la figura 3.1 aparecen los elementos que son considerados esenciales en la planificación.  Figura 3.1: Elementos del proceso de planificación.  Para enmarcar el proceso planificador dentro de la dirección estratégica, Mathis y Jackson (2000) señalan que el proceso de planeación de Recursos Humanos consiste en analizar e identificar las necesidades y disponibilidad de recursos humanosde manera que la organización pueda lograr sus objetivos. Es objetivo primordial, como se señaló anteriormente, conocer exactamente los requerimientos del talento humano, teniendo en cuenta la disponibilidad de recursos para reclutarlos y las metas y objetivos organizacionales que esa dotación debe alcanzar. Estas ideas primeras llevan a proyectar el modelo común de planeación de recursos humanos a través de la figura 3.2.  

Figura 3.2: Módulo general de gestión de talento humano.  Este modelo indica la obligación de predecir las necesidades de recursos humanos, buscando comparar los resultados de tal predicción con la fuerza laboral actual. El resultado de la comparación,va a permitir establecer el estado de ventaja o desventaja en cuanto a cantidad y calidad que posee el recurso humano dentro de la organización, lo que desembocará en un plan de acción dentro de la gestión del componente del talento humanopara eliminar la diferencia-gap. Así, se aprecia que la GRH posee el papel preponderante de la

planeación de los RH y en la planeación estratégica, pero ésta no solo compete a ella, por lo cual es imprescindible considerarsu precisa ubicación en la dirección y planeación estratégica empresarial en sus interacciones con las planeaciones de los restantes procesos (y nótese que no indicamos áreas de la empresa, recuerde el concepto de diálogo estratégico), destacándola en su función integral o sistémica que se refleja en la figura 3.3.  

Figura 3.3: Interacción de la GRH y su planeación con la dirección estratégica empresarial.  A partir de la figura anterior, se resalta que la planeación de recursos humanos es el proceso de anticipar y prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la organización, dentro de ésta y hacia fuera. Su propósito es utilizar estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a fin de alcanzar las metas de la organización. Para reforzar lo dicho hasta el momento, el concepto estratégicode la planeación de recursos humanos, conociendo su situación actual y trazándose la situación deseada a futuro, busca encontrar, situar y utilizar el recurso humano justo y necesarioen el lugar y tiempo exactos, es decir, eficaz y eficientemente.

Atención, no hay que apresurarse y pensar que la actividad deplanificación corresponde a la dirección de RH. No se puede olvidar que la técnica gerencial de la planificación estratégicaes muy reciente, teniendo sus orígenes en el análisis contable financiero. De ese tronco nace toda la planificación empresarial. En consecuencia, la planificación estratégica empresarial debe ser considerada como un todo, de manera que no pueden planificarse o realizarse las prevenciones de forma individualizada e independiente de la actividad financiera, de producción, de RH, entre otras.  Figura 3.4: Consecuencias de la planificación o no de los recursos humanos.  Desglosando el objetivo general de la planificación de RH antes

expresado, en sus objetivos específicos, podrá percibirse cómo mediante esta actividad necesariamente habrán de integrarse o considerarse como sistema el conjunto de actividades claves de GRH: - Aseguramiento, en cada momento, de la dimensión cuantitativa ycualitativa de la plantilla necesaria, de acuerdo con los niveles de actividad prevista. En correspondencia tendrán que desarrollarse los análisis y diseño de puestos, la selección de personal, las evaluaciones de desempeño, las promociones y jubilaciones y remuneraciones necesarias. Aquí estará la posibilidad de recurrir a la contratación temporal de trabajadores, buscando mayor flexibilidad, contando con RH fuerade la plantilla. - Acompañamiento de las actividades formativas del personal con las actividades futuras que previsiblemente desarrollará la empresa. - Desarrollo de los planes de carrera y de sucesiones de manera individualizada implicando la motivación de expectativas personalesde desarrollo y mejoras profesionales. - Mejoramiento del clima laboral por la disminución de la incertidumbre que la imprevisión de acontecimientos supone. - Contribución a la maximización del beneficio de la organización y la satisfacción laboral, puesto que la previsión de necesidades de RH disminuye el riesgo de excedentes o déficitde personal.Los objetivos específicos anteriores pueden ser sintetizados en dos que centran la atención fundamental del proceso de planificación de RH: - Interpretar las previsiones de producción y ventas en términosde necesidades de personal. - Indicar las limitaciones que en materia de personal se encontrará en el futuro la empresa. 

Figura 3.5: Proceso integral de planificación del recurso humano.  En la figura 3.5 se significan varias entradas esenciales para proceder a la actividad clave de planificación de la GRH, pero hay más, necesario es indicarlo, tantas como actividades clave

comprenda el sistema de GRH asumido. Por supuesto, la primera entrada para poder proceder a la actividad del bloque de planificación de RH, la significa la Dirección Estratégica. Recuérdese la imprescindible coherencia que debe existir entre los distintos niveles de la estrategia (corporativo, unidad de negocios y funcional). A este nivel funcional de la GRH, a las estrategias siguen las políticas de RH junto al presupuesto. Y con posterioridad, la primera entrada al bloque de planificación es la estructura organizacional. Mucho se ha tratado acerca de la relación estructura y estrategia, y cierto es que se presuponen en gran medida. La estructura tiene que vercon elmacroproceso o sistema de trabajo de la empresa, de ahí que el estudio de los procesos de trabajo con los productos o servicios que ahí se crean, sean determinantes para la estructura empresarial que se asuma. Y esos flujos o procesos detrabajo son los que dan lugar a los distintos puestos o cargos de trabajo, derivando los diferentes perfiles de cargo, sobre labase de los cuales después se desarrollan las actividades o procesos de selección de personal, evaluación del desempeño, formación, entre otras. Como expresa la figura 3.5, continúan siendo entradas otras importantes actividades clave de GRH, y deberán considerarse todas las que sean posibles, de modo que en verdad sea integral y sistémica la GRH a planificar. Después se indican como salidas, primero la planificación a largo plazo, dada por las estrategias, de GRH en el nivel funcional ajustada o con coherencia por las pautadas en la dirección estratégica en los niveles anteriores, y después va la planificación a corto plazo,anual u optimización de plantillas. Es imprescindible al recibir cada entrada de actividad clave, responder a la pregunta: ¿cómo tributa a los objetivos estratégicos de la empresa esta actividad clave de GRH? Y cuandose esté desarrollando el proceso de planificación y, por tanto, interactuando con las distintas actividades clave que intervienen, deberá responderse a la pregunta: ¿cómo lograr el mayor y eficaz tributo de cada actividad clave de GRH a los objetivos estratégicos de la empresa? El proceso de planificación de la GRH deberá tener presente que su principal aporte a la gestión estratégica empresarial, es larespuesta técnicamente argumentada a esa última pregunta.

Y de inmediato a esas dos salidas relativas a la planificación estratégica de RH y a la planificación operativa o de corto plazo, se le asocian las correspondientes auditorías, significando el lazo del sistema de planificación, el ciclo que continúa con la entrada en que devienen los resultados de la auditoría retroalimentando al sistema de planificación. Una técnica de gran significación práctica al momento de planificar la GRH y después realizar su necesario seguimiento, lo constituye el diagrama de Gantt, posibilitando gráficamente distinguir en el tiempo las actividades y sus plazos de ejecución así como sus probables solapamientos e interferencias.El diagrama de Gantt puede reflejar tal cronograma peculiar (figura 3.6) en la planeación a corto, mediano y largo plazo. Incluso, es conveniente, una vez logrado el diagrama general delconjunto de actividades claves de GRH, conformar diagramas de Gantt separados por actividades o procesos clave de GRH, permitiendo precisiones en aras de la operatividad y comprensióndel trabajo de GRH.  

Figura 3.6: Diagrama de Gantt aplicado a la gestión del recurso humano en el corto plazo.

3.3. Determinación y optimización de plantillas Un importante asunto que se impone para cada año, o en la planificación de RH a corto plazo, es la determinación de plantilla. El análisis para el corto plazo con otro conjunto de elementos internos y del entorno, es base para las planeaciones de RH a mediano y largo plazo. Existen varios métodos para la determinación de plantillas, como los de expertos, observacióndirecta continua o discontinua, ecuaciones de regresión múltiple e interferencia de máquinas con simulación, análisis de Markov y teoría de colas. Sin embargo, en cualquierade esos métodos la expresión recurrente y dorada se resume en laconocida: Nei = Q / C.En donde; Nei: Plantilla objetiva proyectada, se refiere al número de trabajadores proyectados necesarios para determinada actividad oconjunto de actividades.

Q: Carga total de trabajo en un tiempo determinado, ya sea en horas, días, entre otros. C: Número de horas reales trabajadas en un tiempo determinado (por lo general se utiliza en días-semanas). Resumiendo medianteun término: horas laborables - horas perdidas por diferentes ladrones de tiempo. En consecuencia, la optimización de plantillas está inmersa dentro de la importancia del área de recursos humanos en donde interesan 3 áreas fundamentales (Holbeche, 2009): - Alcanzar una ventaja competitiva - Entregar mayor productividad - Transformar a la organizaciónCabe anotar que la optimización de plantillas es una herramientaque ayuda al directivo a establecer el talento humano que la organización requiere. No obstante, tal optimización no soluciona el problema completamente según el criterio de Bechet (2008): "Generalmente, el desarrollo de un modelo de planeación de plantillas, es en muchos casos insuficiente. Un proceso, modelo o herramienta se aplica de manera efectiva para identificar y enfocarse en situaciones del talento humano que son críticas. Unmodelo de optimización de plantillas es simplemente un componente de un enfoque efectivo y tiene poco valor si es lo únicoque se aplica. Los directivos, entonces, deben estar entrenados para usar las herramientas de talento humano de manera efectiva y aplicar los resultados analíticamente".Para quienes han acumulado cierta experiencia en este proceso dela determinación de plantilla, con independencia del método cuantitativo o de cálculo empleado, es sabido que el asunto no es matemático o de cálculo meramente. Si bien la expresión de cálculo planteada antes es una referencia necesaria, no es suficiente en la determinación de plantilla. Se trata de valoraciones económicas y sociales que, como soluciones de compromiso, conducen no al cálculo sino a la determinación de plantilla. Y más, se trata de determinar la plantilla idónea o competente, y después seguirla en aras de su permanente optimización. Esas dos vertientes las comprende el plan de optimización destacado en la figura 3.7.  

Figura 3.7: Caminos A y B para la optimización de plantillas.  Primero, en A se "determina la plantilla competente", después, en B se acude al "mejoramiento de la estructura humana de la organización" (retomar figura 3.2), y todo eso a través de un conjunto de indicadores. Seguidamente, el procedimiento que implica la determinación de la plantilla idónea. Para explicar el procedimiento implicado por las anteriores consideraciones y no simplificar algo que es de relevante significación en la planificación de RH, recurrimos a un conjunto de conceptos que después se ejemplificarán y concluiráncon el diagrama de Gantt, incluyendo a varias de las actividadesque suelen ser comunes (comprendiendo en buena medida las aludidas solucionesde compromiso) a la planeación de RH a corto plazo con su inmanente determinación de plantilla (CIDEC, 1994).

 | [Plantilla Objetiva Existente (POE)] - [Plantilla Objetiva Proyectada (POP)] + [Pérdidas previsibles de la plantilla objetiva existente] = [Déficit (necesidad de RH a incorporar)].[Plantilla Actual (PA)] - POE = [Excedencia (necesidad de RH a extraer)].Balance Déficit - Excedencia = f (PA) => Solución de compromiso respecto a POP (RH que quedarán y condicionantes). | - Plantilla Objetiva Existente (POE): es aquella existente que se considera idónea en cualidades dentro de la plantilla actual.

- Plantilla Objetiva Proyectada (POP): es la cantidad de personal que debe existir como la necesaria en cantidad y cualidades o idoneidad o competencia para asumir las cargas de trabajo en el escenario estratégico contemplado. (Implica una definición de esa plantilla en cada año del período que abarca el plan estratégico). - Plantilla Actual (PA): además de incluir los RH de la POE, incluye las personas que aún no teniendo esas cualidades de idoneidad se prevé que las adquirirán por medio de planes de formación o desarrollo, o que se prescindirá de ella por jubilación o traslado. Total de RH en plantilla. - Pérdidas previsibles de RH: que son válidas para la plantilla actual (pérdidas previsibles de la PA) o para la plantilla

objetiva existente (pérdidas previsibles de la POE), siendo necesario distinguirlas, significando las bajas vegetativas (jubilación, servicio militar, entre otras situaciones) o por efecto de cualquier plan interno o influencia externa conocida.Ejemplo: Eldimensionamiento de la plantilla de operarios del taller nuevoHK se determinó atendiendo a los datos de la tabla 3.1, suponiendo que las actividades a realizar y los tiempos estándar(normas) para cada una son como ahí se muestra. Por lo tanto, como se puede observar en la tabla mencionada, para llevar a cabo la actividad "A", se necesita un tiempo estándar de 6 horas; para la actividad "B", se necesita un tiempo estándar de 10 horas; para la actividad "C", se necesita un tiempo estándar de 8 horas; y para llevar a cabo la actividad "D", se necesita un tiempo estándar de 7 horas. Para recordar: El tiempo estándar para una operación dada es el tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve acabo la operación. Se determina sumando el tiempo asignado a todas las actividades comprendidas en el estudio de tiempos.

 TIEMPOS DEL TIPO DE ACTIVIDAD DEL TALLER HK |TIPO DE ACTIVIDAD | TIEMPO ESTÁNDAR (horas) |A | 6 |B | 10 |C | 8 |D | 7 |

Tabla 3.1. | Tiempos (en horas) por tipo de actividad del tallerHK. | Suponiendo que la distribución de estas actividades fuera tal que el número de actividades por semana se considerase igual a 50 en las de tipo A, 30 en las de tipo B, 40 en las de tipo C y 50 en las de tipo D, la carga total (Q) por semana resultaría tal como se muestra en la tabla 3.2. Para entenderlo mejor, la carga total por semana para la actividad "A" resulta de multiplicar el número de actividades "A" llevadas a cabo en una

semana que es de 50 por el tiempo estándar (en horas) que se necesita paracompletar una unidad de actividad "A", es decir 6; por lo tanto, esta carga total es de 300 (50 x 6). El mismo procedimiento se aplica para las actividades "B", "C" y "D", conlo cual, si realizamos la sumatoria de los valores generados llegamos a un total de 1.270 (300+300+320+350), que corresponde a la carga de trabajo total por semana, para todas las actividades señaladas. El sistema de control indica que si bien las horas laborables eran de 40 por semana, las pérdidas por ausentismo, formación y demoras en los flujos de trabajo eran de 6 horas por semana. La previsión por semana del sistema de formación era aumentar la dedicación en un 40%, pero se consideró que ese aumento habría que compensarlo con una mayor eficiencia tecnológica en los flujos de trabajo, por lo que se mantuvo la cifra de horas reales trabajadas en 34 por semana (este valor de 34 vendría a ser la variable "C" para efectos de despejar la fórmula Ni = Q /C que se explicó anteriormente). En consecuencia la plantilla objetiva proyectada es de 37 operarios, lo cual resulta de aplicar la fórmula detallada en los párrafos precedentes: Ni=Q/C = 1270/34 = 37.3 (aproximando sería de 37 operarios). ACTIVIDAD | CARGA (Q) EN (horas/ semana) |A | 50 x 6 = 300 |B | 30 x 10 = 300 |C | 40 x 8 = 320 |D | 50 x 7 = 350 |TOTAL | 1. 270 |

Tabla 3.2. | Determinación de la carga total de trabajo por semana. |De los actuales operarios que son 39, el sistema de dirección consideró válidos para el taller nuevo y para cubrir el perfil nuevo de puestos, según el sistema de trabajo adoptado, a 30. Deesos 30 las previsiones debajas por jubilación eran de 4 y por rotación externa de 3. Con todos esos datos la planificación previa de operarios quedó como se refleja en la tabla 3.3.  RESUMEN DE LA PLANEACIÓN PREVIA DE RH |

Grupo | Plantilla Existente Proyectada(POE) | PlantillaObjetiva Portada(POP) | Pérdidasprevisibles de laPOE | Total de RH a reclutar del exterior |Operarios | 30 | 37 | 7 | 14 |PA | POE | Excedencia | | |30 | 39 | 9 | | |

Tabla 3.3. | Resultados de la planeación previa de recursos humanos. | Como puede observarse, de los 30 operarios de la POE, 7 son pérdidas previsibles, a los que habrá de sumar (incorporar) otros 7 para llegar a la POP de 37. Por lo tanto, hay un déficitde 14. Y considerando la relación PA-POE hay una excedencia de 9. La decisión no es simplemente matemática o mecánica: extrae 9 dela PA e incorpora a 14. Como antes se apuntó hay que considerar la relación o balance déficit-excedencia y las condicionantes que se adoptarán. Por ello la POP no se decide matemáticamente. Y entonces, por ejemplo, se decide incorporar sólo 10 y dejar enexcedencia sólo a 5, es decir, dejando a 4 de esa excedencia (los 14 que completarían los 37 de la POE), con plazos fijos para lograr todas las cualidades requeridas por la POP. Así se expresa la solución de compromiso, pues en verdad para este preciso momento los 37 determinados no son precisamente los que resultaron del cálculo de la POP. En consecuencia, el cronograma para ejecutar la planeación de RHva junto a la determinación de plantilla (POP) realizada: tiempos para organización, formación, selección, entre otros,devenidos condicionantes o implicaciones de la denominada solución de compromiso. Esta actividad de planificación debe servir para asegurar la programación de acciones para esa POP, sincronizando todas las actividades clave de GRH que intervengan. Conociendo los calendarios de dotación de RH y los tiempos necesarios de cada una de las actividades, puede construirse la secuencia de acciones mediante el diagrama de Gantt.

La empresa GX va a tener terminado su nuevo taller HK en la fecha 1 y la instalación de los equipos nuevos en la fecha 2, con lo que empezará su producción en la 3. El personal deberá estar disponible para esa fecha. El período de formación exige un tiempo Tf, el proceso de selección un tiempo Ts, la organización precisará un tiempo To ylos cambios en el resto de la empresa, para trasladar a los RH destinados al nuevo taller, un tiempo Tc. Con los anteriores datos, pudo conformarse el diagrama de Gantt que muestra la figura 3.8. El propio cronograma comprendido introduce la condicionalidad de la relación déficit - excedenciacon su valoración económico-social, estableciendo la solución decompromiso. En este diagrama la distribución del tiempo propuesto está dada por semanas y en cada división o paso de semana, se señala la fecha correspondiente. Por ejemplo, despuésde 6 semanas contadas a partir del 1 de enero, en la fecha 1 (15de febrero) se tendrá terminado el taller nuevo; a partir de esepunto y después de otras 6 semanas, se tendrán instalados los equipos (fecha 2, 30 de marzo); y por último, después de 4 semanas a partir del 30 de marzo, es decir, el 1 de mayo (fecha 3) searrancará con la producción. En cuanto a las otras actividades planificadas que van igualmente dentro de los tiempos proyectados para las variables detalladas en el párrafo anterior, se tiene que el proceso de selección requiere de un tiempo "Ts" de 3 semanas dentro del período en el cual se instalan los equipos y previo al período de formación, el cual requiere de un tiempo "Tf" de 3 semanas dentro del período en el cual se instalan los equipos, hasta llegar a la fecha 2 en la cual con los equipos ya totalmente instalados se piensa arrancar con la producción en la fecha 3. En resumen, la organización precisará de un tiempo "To" de 6 semanas hasta la fecha 1 para contar con su nuevo taller y con todos los cambios en el resto de dicha organización para efectosde incorporar los recursos humanos seleccionados y formados al taller nuevo mencionado. Necesitarán un tiempo "Tc" de 5 semanas, alcanzando con una semana de anticipación la fecha 2, en la cual, contando con los equipos instalados, se proyecte empezar la producción en la fecha 3.  

Figura 3.8: Diagrama de Gantt para el ejemplo planteado.

 Una vez determinada la plantilla, se continúa en lo que denominamos optimización de la estructura humana, que ofrece unaidea más clara de lo que se trata la llamada "optimización de plantilla" o "racionalización de plantilla". Esta última denominación posee en nuestra práctica empresarial muy poco atractivo y más bien se rechaza, porque se le asocia a la reducción de personal. No podemos identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo más preciso, a la Optimización de la Estructura Humana de laOrganización (OEHO) con la reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada reducción ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la competencia de los empleados y la rentabilidad empresarial. Ahora, la optimización de la fuerza laboral entrega recomendaciones con respecto a lo que debe ser hecho dentro de cada área funcional de la organización (Bechet, 2008). De acuerdo al concepto precedente, los directivos dentro de cada una de sus áreas no deben ignorar el papel que tiene la gestión del talento humano. Entonces, es necesario analizar esos objetivos, a la luz del paradigma del trabajador como inversor del capital humano que posee. En muchas empresas del mundo, en la práctica, e incluso en la teoría explícita de su gestión, el trabajador o recurso humano sigue siendo considerado un costo y no una inversión. Es un paradigma nacido con el capitalismo, que en el paso de la manufactura al sistema fabril, es particularmente reforzado por la Administración científica de Frederick W. Taylor, desde finales del Siglo XIX hasta finales del Siglo XX. Con tal paradigma el recurso humano sigue siendo un costo a reducir o minimizar, y no una inversión o activo a incrementar advirtiendosu ganancial retorno. Bajo la acción de la "racionalización de plantillas", sigue la gestión empresarial su consecuencia con ese enfoque reductor. El paradigma de considerar en la práctica al trabajador como un activo en tanto inversión y no un costo, constituyó un avance para su mejor gestión en los años finales del Siglo XX. Tal paradigma no es sustentable en el capitalismo como se le entiende y se expresahoy; tan sólo podría manifestarse así, y demodo efímero, en segmentos laborales de países desarrollados y sus filiales. El modelo del trabajador como inversor, plenamente

sólo es posible en una sociedad ulterior. Sin embargo, el trabajador nuevo del conocimiento que ya está enfaena, demandado por esa sociedad del conocimiento a cuyos umbrales nos enfrenta este tercer milenio de la humanidad, sin duda puede devenir inversor, pues es portador y propietario de su fuerza de trabajo (capital variable) y a la vez de los mediosde producción (capital constante) que son sus conocimientos. En ese trabajador del conocimiento, se manifiestan a la vez el trabajo vivo y el trabajo pretérito, insistiendo en categorías económicas referidas por Marx en su obra cumbre El Capital. En relativo auge económico sostenido, ese trabajador, por tales atributos, rompería su condición de apéndice de la máquina o su supeditación real al capital en su acepción original argumentadapor Marx. Los objetivos principales de la optimización del capital humano en la organización, habiendo asumido el paradigma del trabajadorcomo inversor de su capital humano, pueden considerarse los siguientes: 1. Incrementar el rendimiento o la productividad del trabajo de los empleados, tanto de los trabajadores manuales como de los trabajadores del conocimiento, considerando tanto factores tangibles como intangibles. Ello comprendería esencialmente: lasnecesarias competencias (en correspondencia con la tecnología dura disponible), el compromiso o sentimiento de pertenencia hacia la organización, estructuras de profesiones, edades, característicasde personalidad y físicas, condiciones de trabajo(considerando los tangibles dados por la iluminación, el ruido, el microclima, etc.), disciplina del trabajo, reducción del ausentismo y la fluctuación laboral, etc. 2. Reducción de los tiempos de desperdicios o que no añaden valor, y que aumentan los costos. 3. Formación constante (educación) para alcanzar gran versatilidad (polivalencia o multicompetencias) en las personas,y lograr flexibilidad en esos empleados y en sus estructuras organizativas, posibilitando adecuarlas a las diferentes configuraciones de los procesos de trabajo en el presente y el futuro predecible. 4. Optimizar la capacidad material instalada, ya sea productiva,de servicio, informativa o de conocimientos. 5. Y como consecuencia de todo lo anterior, elevar la

competitividad de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización y la rentabilidad empresarial (vista ella en el contexto estratégico social de nuestro espectro empresarial).Todos esos objetivos antes relacionados, implican considerar a la POP como un proceso, de continuo ajuste, identificado como Optimización de la Estructura Humana de la Organización (OEHO). Podemos destacar 5 preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la OEHO: ¿Cuántos puestos? ¿Qué puestos? ¿Qué formación? ¿Cuántas personas? ¿Qué calificaciones profesionales?

También, existen los conductores que llevan a un cambio dentro de la fuerza laboral (Bechet, 2008): - Cambios en las actividades, objetivos y enfoques de negocio. - Contracción o expansión de negocios. - Cambios en el mercado o en losclientes. - Gasto de capital adicional. - Cambios en tecnología. - Cambios en la mezcla de producto. - Mejoramiento de productividad. - Cambios en posición competitiva. - Cambio en la estructura organizacional.

3.3.1. Optimización de plantillas por medio del análisis de MarkovDesarrollar la optimización de plantillas a través del análisis de Markov, involucra rastrear el patrón de los movimientos de los empleados hacia diferentes cargos (Bohlander, 2008). Este análisis proyecta el porcentaje del talento humano que se mantendrá dentro del trabajo de un periodo 1 a un periodo 2. Asimismo, entrega la proporción de los empleados que serán promovidos, transferidos o despedidos. Veamos el ejemplo siguiente: La organización HK presenta dentro de la tabla 3.4, el porcentaje de empleados que se mantendrán dentro de cada puesto,junto con los porcentajes de movimiento desde cada cargo hacia

los demás. Los movimientos se realizan desde un periodo presentehacia un periodo futuro.  

INFORMACIÓN TIEMPO 1 | MOVIMIENTOS TIEMPO 2 (PORCENTAJES) |CARGOS | EMPLEADOS TIEMPO 1 | CARGO A | CARGO B | CARGO C | CARGO D | CARGO E | SALIDAS |CARGO A | 50 | 60% | 15% | 20% | | | 5% |CARGO B | 75 | 10% | 80% | | | | |CARGO C | 100 | 5% | 5% | 60% | 10% | 10% | 10% |CARGO D | 200 | | | | 80% | | 20% |CARGO E | 300 | | | | 20% | 60% | 20% |

Tabla 3.4. | Movimiento de empleados en porcentaje desde un tiempo 1 hacia un tiempo 2. | Para entender mejor el planteamiento de la tabla 3.4, vamos a tomar como referencia de explicación el cargo A. El cargo A en el tiempo 1 posee 50empleados, que para el tiempo 2 se comportarán de la manera que se expresa en los puntos siguientes: - Dentro del cargo A se mantendrán el 60% de los empleados que durante el tiempo 1 han desempeñado tal cargo. - Hacia el cargo B habrá un movimiento del 15% de los empleados del cargo A. - Hacia el cargo C habrá un movimiento del 20% de los empleados del cargo A. - Desde el cargo A hacia los cargos D y E no se presentará ningún movimiento de empleados. - El 5% de los empleados del cargo A no continuarán.Teniendo clara la forma de interpretar los porcentajes, veamos dentro de la tabla 3.5, la cantidad de empleados que se van a mover hacia cada puesto de trabajo.  INFORMACIÓN TIEMPO 1 | MOVIMIENTOS TIEMPO 2 (CANTIDAD DE EMPLEADOS CON BASE EN PORCENTAJE) |CARGOS | EMPLEADOS TIEMPO 1 | CARGO A | CARGO B | CARGO C | CARGO D | CARGO E | SALIDAS |CARGO A | 50 | 30 | 7,5 | 10 | 0 | 0 | 2,5 |CARGO B | 75 | 7,5 | 60 | 3,75 | 0 | 0 | 3,75 |

CARGO C | 100 | 5 | 5 | 60 | 10 | 10 | 10 |CARGO D | 200 | 0 | 0 | 0 | 160 | 0 | 40 |CARGO E | 300 | | | | 60 | 180 | 60 |TOTAL | 725 | 42.5 | 72.5 | 73.75 | 230 | 190 | 116.25 |

Tabla 3.5. | Movimiento en cantidad de empleados. | Entendamos los valores anteriores tomando como referencia el cargo A: - En A se mantendrán 30 personas de la plantilla actual (60% de 50). - Desde A hacia B se van a mover 7,5 personas (15% de 50). - Desde A hacia C se van a mover 10 personas (20% de 50). - Desde A hacia D y E no se presentarán movimientos de personas.

- No continuará el 5% de la plantilla del cargo A, es decir, 2.5personas.Ahora, enfoquémonos en la fila de los totales, donde a partir delas sumatorias de cada columna, obtenemos los resultados siguientes: - La plantilla total en el tiempo 1 es de 725 personas. - La oferta de personas para el cargo A en el tiempo 2 es de 42,5. - La oferta de personas para el cargo B en el tiempo 2 es de aproximadamente 72,5. - La oferta de personas para el cargo C en el tiempo 2 es aproximadamente de 73.75. - La oferta de personas para el cargo D en el tiempo 2 es de 230. - La oferta de personas para el cargo E es de a190 personas. - No continuaron 116,25 personas.Para terminar, recuerde que estos resultados son ayudas para la toma de decisiones, pero no serán palabra última hasta que el directivo con su capacidad y con la colaboración del departamento de recurso humano desarrolle los ajustes analíticos, para lograr la plantilla que necesita la organización para operar satisfactoriamente en el tiempo 2.

3.3.2. Indicadores tangibles e intangiblesUna vez determinada la plantilla, técnicamente argumentada y

respondiendo al contexto de la planificación estratégica de los recursos humanos, se continúa con lo que denominamos "optimización de la estructura humana de la organización", o máspreciso debía llamarse "optimización del capital humano de la organización", que ofrece una idea más cabal y ajustada a la contemporaneidad de lo que se trata la llamada "optimización de plantillas" o "racionalización de plantillas". Esta última denominación posee en la práctica empresarial muy poco atractivoy más bien se rechaza, porque se le asocia a la reducción de personal. Nose puede identificar a la optimización de plantilla, o dicho de modo más preciso, a la optimización del capital humano en la organización con la reducción de personal, porque aún conduciendo a determinada reducción ese no es el objetivo esencial, sino la elevación de la competencia de los empleados, su satisfacción laboral, el compromiso con la organización, el aumento de la productividad del trabajo y la rentabilidad empresarial. Ese proceso de mejoramiento continuo de la plantilla, u optimización de la estructura humana de la organización, se haceteniendo en cuenta como sistema un conjunto de indicadores tangibles e intangibles. El argot de los "tangibles" y los "intangibles" en el ámbito de los recursos humanos se estableció a partir del auge de su gestión, superando a la clásica Administración o Dirección de Personal. La Gestión de Recursos Humanos hoy acoge necesariamente la evaluación de tangibles e intangibles. Los primeros tienen una manifestación inmediata y directa, material o tocable; los segundos no, al ser no tocables o no materiales de manera inmediata y directa, pudiendo llegar a traducirse de manera mediata e indirecta en tocables. Así, los sistemas de iluminación, de microclima o de encapsulamiento de ruidos, junto a la distribución en planta de máquinas y operarios, significan ejemplos de tradicionales tangibles generalmente bien evaluados comprendidos por la referida gestión. Los sistemas de formación, de evaluación del desempeño, de administración por objetivos y de optimización de plantillas o del capital humano, significan también ejemplos de tradicionales intangibles de esamisma GRH, pero escasa y pobremente evaluados.

Tal diferencia evaluativa viene dada, esencialmente, por la mayor complejidad implicada en la medición de los intangibles y su subjetivismo. Con los tangibles y sus indicadores el enfoque positivista de medición de la física clásica funciona perfectamente. En consecuencia con los tangibles antes aludidos,la medición "objetiva" procede satisfactoriamente a través de sus indicadores: luxes, Índice de Sobrecarga Calórica (ISC), n-decibeles y cantidad de máquinas y operarios, respectivamente. Sin embargo, no ocurre así con los indicadores intangibles: entre otras razones porque no hay una relación unívoca entre determinado intangible y su indicador dado el subjetivismo a aprehender. El ámbito de la GRH se ha ampliado a partir de la gestión del conocimiento acuñada en la pasada década del 90, cuando se analizaban los nuevos valores predominantes de Microsoft (Davenport, 1998; Gates, 1999; Sveiby, 2000) que no aparecen como dinero en libros y son fundamentalmente activos intangiblesportados por su gente y la organización, manifiestos en sus conocimientos, habilidades, fidelidad, prestigio y know how patentado, y acarreaban a la vez gran interés los conceptos estimulados por la empresa sueca Skandia junto a los nuevos conceptos y modelos asociados a la gestión del capital intelectual (Edvinsson y Malone, 1999; Senge, et al. 1999; Norton y Kaplan, 1999; Bartlett, 2001; Kaplan, 2003; Reynoso, 2004). Las personas y sus organizaciones son las portadoras del valor intangible. Ese valor intangible lo significan los conocimientos, habilidades, motivaciones, valores(competencias en su acepción holística) de personas y sus organizaciones, así como know how, software, documentos, relacionamientos y estructuras organizativas derivadas de ellas. Por valor intangible se entiende el capital intelectual portado por las personas y sus organizaciones laborales. David P. Norton, destacada figura del Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard), tratando sobre los activos (en tanto inversión y no costo) intangibles, argumenta que la mayoría de los directivos todavía utilizan enfoques de medición desarrollados para organizaciones de la "economía industrial", concentrados en la medición de activos tangibles, aún cuando lespredominan los activos intangibles en su ya manifiesta "economía

del conocimiento". Señala que esos enfoques tradicionales hay que superarlos, por cuanto esos activos intangibles tienen características distintas: el valor es indirecto, el valor depende del contexto, el valor es potencial y los activos intangibles se expresan agrupados. 1. El valor es indirecto. Raramente los activos intangibles, como conocimientos o know how, tienen impacto directo sobre resultados tangibles como ganancia y rentabilidad. Típicamente su impacto es de tercer orden. Por ejemplo: una inversión en entrenamiento de mano de obra puede mejorar la calidad de los servicios, y esa mejoría puede influenciar en la confianza y la retención de los clientes, lo que a su vez resultará en gananciamás alta. 2. El valor depende del contexto. Todos los activos intangibles son diferentes, dependientes del contexto organizacional. Difieren los mismos entre una empresa y otra. El valor de unactivo intangible sólo puede ser determinado en el contexto dela estrategia que crea el valor. 3. El valor es potencial. Los activos tangibles, como materias primas, pueden ser evaluados con base a su costo, valor de mercado, etc. El valor real, no obstante, sólo es creado cuando tales materias primas son transformadas por medio de procesos enproductos de una categoría superior. El valor de un televisor esmucho más que el costo de sus transistores, cables y tubos que lo componen. Los activos intangibles son semejantes, con la excepción de que ellos no pueden ser medidos sobre la base de sucosto o valor de mercado. Tales activos intangibles tienen valorpotencial, puesto que su valor sólo pasa a ser real cuando es transformado en valor tangible. Procesos organizativos como proyectos, entregas y servicios, son formas por las cuales los activos intangibles son transformados. 4. Los activos intangibles se expresan agrupados. Es raro que los activos intangibles creen valor aisladamente. Para que eso ocurra, ellos precisan ser combinados con otros activos, en general también intangibles. Por ejemplo, una nueva estrategia de ventas puede exigir un nuevo conocimiento, nuevos sistemas informatizados, reorganización y un nuevo programa de estimulación. Invertir en cualquiera de esos activos sin invertir en los otros, resultaría un fracaso, ningún valor seríacreado.

Muy importante desde el punto de vista metodológico es considerar el subjetivismo y su aprehensión, que efectivamente no se toma directamente y de modo inmediato, sino indirectamentea través de la actividad o la práctica. Sí son cognoscibles y portanto evaluables los intangibles, lo que ocurre es que el enfoque positivista de la física clásica no opera aquí, hay que considerar la mediación actividad-subjetivismo-actividad, su correlación con indicadores tangibles o empíricos. Además de contar con los datos consolidados o de grupo del inventario de personal y los profesiogramas indicando los tipos de competencias o calificaciones, para la OEHO, el análisis de la estructura humana parte del estudio de una serie de indicadores numéricos y de cálculo, que habrán de reflejar tantotangibles como intangibles. A continuación una relación recurrida: 1. Conocimiento de la "composición de la plantilla"

Donde, X: profesionales, dirigentes, administrativos, operarios, entre otros. Ejemplo Si tenemos en una empresa 70 operarios (categoría X en la fórmula) y la plantilla total de trabajadores es de 100, tendríamos que del total de la plantilla, un 70% son operarios:

2. Conocer cómo está distribuida porcentualmente la plantilla entre los distintos departamentos o equipos por categorías.

EjemploSi tenemos en una empresa 40 personas que trabajan en el departamento de ensamblaje (Dpto. X en la fórmula) y la plantilla total de trabajadores es de 200, tendríamos que del total de la plantilla, un 20% es personal del departamento de ensamblaje:

3. Por el significado de los profesionales, calcular el porcentaje de cada profesión (Ingenieros, analistas, entre otros) en los distintos departamentos.

Después, esos tres índices es aconsejable tenerlos expresados de

manera gráfica, mediante histograma de frecuencias.

Ejemplo Si tenemos enuna empresa 36 economistas que trabajan en el departamento de finanzas y el total de trabajadores en el departamento de finanzas es de 80, tendríamos que del total del personal del departamento de finanzas, un 45% son economistas:

A continuación y a manera de ejemplo, graficaríamos un histograma para el departamento de finanzas mencionado en el indicador anterior, suponiendo que adicionalmente el departamento estaría conformado por 24 Ingenieros Financieros, 12 Ingenieros Comerciales y 8 Contadores:  Figura 3.9: Histograma, ejemplo.  4. Determinación del grado de implicación del personal en el proceso productivo o de servicio, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en el proceso: directos e indirectos.

EjemploSi tenemos en una empresa 65 obreros que trabajan directamente en el proceso productivo y la plantilla total de trabajadores esde 195, tendríamos que del total de la plantilla, un 30% es personal que trabaja directamente en el proceso productivo:

O al revés:

Ejemplificando el "índice de personal productivo", supondríamos que en una organización tenemos un total de 55 trabajadores que son considerados como personal directo y un total de 25 trabajadores que son considerados como personal indirecto; entonces el índice de personal productivo sería de 2,2 trabajadores directos por cada un trabajador indirecto:

Para recordar:  | El personal directo es aquel que depende y es subordinado de manera inmediata, lineal, clara y estricta por parte de la

organización-empleador. Consiguientemente, dentro de la relaciónempleado-empleador noexiste intermediaro o tercero que pueda proyectar la existencia de subcontratación. | Para entender mejor la importancia de la relación personal directo con respecto al personal indirecto, en la tabla 3.6 se proyecta un ejemplo en donde se hace uso del umbral de seguridadde esa relación según criterio de C.N. Parkinson (Harper y Lynch, 1992). No obstante, hoy el Benchmarking se impone.  ÍNDICE DE PERSONAL PRODUCTIVO |Plantilla | Empresa A | Empresa B |Personal directo | 450 | 400 |Personal indirecto | 85 | 120 |Índice de personal productivo | 5.2 | 3.3 |654Umbral de seguridad (3,6)...3210 | | |

Tabla 3.6. | Umbral de seguridad de personal productivo. | El umbral de seguridad es una constante planteada por Parkinson,que sirve como referencia de evaluación de la relación personal directo con respecto al indirecto, de tal forma que no resulta de ningún cálculo desarrollado dentro del ejemplo. Interpretación: la empresa A tiene un índice razonable; la empresa B está por debajo de 3.6 por lo que deberá enfrentar el problema de su exceso de personal indirecto.

5. Conocer qué porcentaje de mandos existe en la plantilla; llamado "índice de jerarquización", cuya expresión es la siguiente:  

 Ejemplificando el "índice de jerarquización", supondríamos que en una organización tenemos un total de 12 tipos de mandos y unaplantilla total de 120 trabajadores; entonces, el índice de jerarquización sería del 10%, lo que significa que por cada 10 trabajadores, tenemos un tipo o nivel de mando: La concepción del "aplanamiento" de las estructuras directivas conduce a irreduciendo este índice, aunque no hay cifra

referencial. Hay que acudir al Benchmarking (compararse con la competencia). 6. Conocimiento de la "pirámide de edades" de la plantilla (figura 3.10). El hecho de que el 50% de los empleados sean mayores de 45 años y con solo un 20% menor de 35, parecería ser una estructura de edades no favorable la que refleja la pirámide ilustrada. Sin embargo, esas pirámides están en dependencia del tipo de empresau organización. Así, si se tratara de una universidad o de un centro de investigación científica, donde la capacidad intelectual predomina sobre la física, y el tiempo y la experiencia contribuyen más a esa capacidad predominante, entonces esa estructura sí es favorable.  

Figura 3.10: Composición de edades.  Definidos los valores anteriores, es decir, conocida perfectamente la dimensión de la plantilla, así como la distribución y estructura de la misma, ya se posee información sobre la cual hacer otras estimaciones de gran interés, especialmente económicas, como por ejemplo, analizar el Aprovechamiento de la Jornada Laboral (AJL), la fluctuación existente, así como otros índices orientados hacia el desempeño o rendimiento devenido sustento de la rentabilidad que se procura. 7. Determinación de los índices de ausentismo, impuntualidad y AJL.

Por ejemplo, si en un período de un mes se tienen 22 días de trabajo laborables, el número promedio de empleados es de 45 y el número de días-hombre perdidos por ausencia del trabajo promedio en un mes es de 4 (ver explicación posterior), obtenemos que el índice de ausentismo es del 0,40%:

El número de días-hombreperdidos son aquellos días totales que resultan en los cuales los trabajadores han dejado de asistir alcentro de labores. Por ejemplo, si de 45 trabajadores faltaron 4de ellos y cada uno faltó 1 día, tendremos 4 DÍAS-HOMBRE perdidos.

Por ejemplo, si en un período de un mes se tienen 4.400 horas detrabajo planificadas (8 horas diarias por 22 días laborables y por 25 trabajadores que son la plantilla total) y el número de horas perdidas por retraso promedio es de 14 (ver explicación posterior), obtenemos que el índice de impuntualidad es del 0,32%:

El número de horas perdidas por retrasos para el ejemplo se calculan considerando que si en un mes 7 trabajadores se atrasaron un promedio de 2 horas por trabajador, tendremos 14 horas perdidas por retrasos. Índice de aprovechamiento de la jornada laboral: Donde, AJL: Índice de Aprovechamiento de la Jornada Laboral (%).TTR: Tiempo de Trabajo Relacionado con la tarea (según se refrenda en su perfil de cargo).TIR: Tiempo de Interrupciones Reglamentadas: incluye TDNP y TIRTO, Tiempo de Descanso y Necesidades Personales (TDNP) y Tiempo de Interrupciones Reglamentadas debido a la Tecnología y la Organización del trabajo (TIRTO).JL: Tiempo de duración de la Jornada Laboral según la legislación laboral vigente. Por ejemplo, para el caso de una fábrica ensambladora de vehículos, si el tiempo de duración de la Jornada Laboral (JL) es de 9 horas, el Tiempo de Trabajo destinado o Relacionado a laproducción (TTR) de vehículos es de 6,5 horas según estudio de tiempos y el Tiempo de Interrupciones Reglamentadas (TIR) es de 1 hora, el índice deaprovechamiento de la jornada laboral sería de 7,5%. Índice de Aprovechamiento de la Jornada Laboral= ((6.5+1)/9)*100=83,3% El índice de AJL antes referido puede determinarse incluyendo o no los índices de ausentismo o impuntualidades, pero debe precisar esa información el analista. 8. Determinación del "índice de rotación" de la plantilla por empresa o departamentos. Muchas organizaciones rastrean los índices de rotación ya sea mes a mes o año por año. La fórmula es simplemente: (Total de abandonos/promedio del número de empleados sobre un periodo de tiempo)*100

Por ejemplo, si el número de abandonos dentro de una organización en un período de 30 días ha sido de 15 personas y el promedio de la plantilla de dicha organización durante ese periodo fue de 150 personas, el índice de rotación laboral es del 10%: Índice de rotación o fluctuación laboral = Ahora, atienda a los consejos siguientes para mejorar la retención de sus empleados: - Entregue siempre al aspirante una expectativa real sobre el empleo que va a asumir. - Los directivos de línea deben apoyar profundamente a los empleados nuevos. - Maximice las oportunidades de los empleados en la empresa. - Consulte siempre sobre las expectativas y percepciones de los empleados. - Sea flexible. - Recuerde que trabajar muchas horas, no siempre lleva a un beneficio. - Desarrolle y ejecute correctamente planes de seguridad en el trabajo.Tenga en cuenta que en un mercado laboral en donde las competencias son escasas, donde el reclutamiento es costoso o donde se necesita demasiado tiempo para llenar una vacante, la rotación es probablementeun problema para la organización. Esta situación es una realidad cuando la organización pierde talento humano con respecto a los competidores directos. 9. Conocimiento de los índices de rendimiento o de Productividaddel trabajo (Pt) en sus variadas relaciones.

Por ejemplo, si en una fábrica de juguetes la producción total de enero fue de 12.000 juguetes y la plantilla total fue de 60 trabajadores, el índice de rendimiento o productividad del trabajo arroja un valor de 200, es decir, en esa fábrica cada trabajador produjo un promedio de 200 juguetes.

Para el mismo ejemplo anterior, pero si consideramos que el número de trabajadores directos en el área de producción fue de 40, tendremos que cada trabajador directo produjo un promedio de300 juguetes.

Considerando el mismo ejemplo anterior, si el total de horas trabajadas en el mes de enero fue de 10.560, que sale de multiplicar el número de trabajadores totales que es de 60 por el número de horas diarias laboradas (8) y por el número total de días laborables en el mes (22), tenemos que el índice de rendimiento o de productividad del trabajo es de 1,14; este valor refleja que se producen 1,14 juguetes cada hora, es decir,que un juguete se produce en aproximadamente 53 minutos.

Para el caso del mismo ejemplo anterior, si en una fábrica de juguetes la producción total de enero fue de 12.000 juguetes y el valor total pagado en pesos (unidad monetaria) por concepto de nómina (salarios, primas y demás) fue de $30.000, el índice de rendimiento o de productividad del trabajo es de 0,4. Este valor significa que por cada dólar invertido o pagadopor concepto de nómina, se produjeron 0,4 juguetes:

Por último y siguiendo con las mismas cifras, si en una fábrica de juguetes la producción total de enero fue de 12.000 juguetes y el precio de cada juguete es de $25 (pueden ser pesos que es la unidad monetaria que se ha utilizado para efectos de los ejemplos), el valor total de la producción es de $300.000 (12.000 x 25). Si el total de la plantilla como habíamos señalado es de 60 trabajadores, el índice de rendimiento o de productividad del trabajo es de 5.000. Este valor significa que cada trabajador ha contribuido con $5.000 en la producción total:

Y otros índices más podrían ser referidos en consecuencia con elanálisis dimensional. Cuestión muy importante es recurrir a ellos en correspondencia con las inferencias que se necesiten realizar; así, por ejemplo, la diferencia significativa entre laPt por trabajador y la Pt por obrero o trabajador directo, puedeseñalar medidas de optimización de la estructura; o la Pt en valores por trabajador comparada con la Pt en unidades físicas bien puede aconsejar la variación de los surtidos modificando positivamente la rentabilidad; entre otras situaciones. 10. Índice de la dinámica o variación de la productividad del trabajo (Pt).

Por ejemplo, si la productividad que se tiene en una fábrica de sacos es de 10 sacos por hora en el año 2 (Pt2) y la misma productividad en el año 1 fue de 8 (Pt1), eso quiere decir que la variación de dicha productividad fue del 25% positivo, lo quecorresponde a un crecimiento de dicha productividad entre el año1 y el año 2 del 25% por producción-hora:

Interesaconocer sobre la "dinámica de la productividad del trabajo" (Pt), para poder establecer comparaciones "antes" (Pt1)y "después" (Pt2) de determinadas acciones, o para tener en cuenta un período base de referencia para comparar con el actual, o con el nivel de la competencia, o con el período planificado. Y aquí es necesario detenerse para reflexionar sobre la evaluación de los intangibles. En verdad es imprescindible la medición para la gestión. Necesaria es esta filosofía del Cuadrode Mando Integral (CMI): "...si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo" (Kaplan y Norton, 1999). Hasta el momento, los indicadores referidos han tenido manifestación tangible: productos, dinero, edades, personas físicas, entre otros. Evaluar es: señalar el valor de un objeto o situación, generalmente partiendo de la medición. La medición es estimaciónde una magnitud comparándola con otra magnitud devenida patrón. En el lenguaje de la física clásica, medir se refiere a la asignación de números a observaciones (Siegel, 1974), de modo que los números sean susceptibles de análisis por medio de manipulaciones u operaciones de acuerdo con ciertas reglas. La relación entre los objetos que se están observando y los númeroses tan directa, que mediante la manipulación de los números el físico investigador obtiene información nueva acerca de los objetos. Resulta que la estructura del método de correspondencia de los números (puntajes) a las observaciones, es isomorfa con respectoa la estructura numérica conocida como aritmética. Si un investigador recoge datos compuestos de puntajes numéricos y luego manipula estos puntajes poradición y división (que son operaciones necesarias para hallar medias y desviaciones estándares), supone de hecho que la estructura de su medición esisomorfa a la estructura numérica conocida como aritmética. Ha logrado un alto nivel de medida: una escala de proporción.

En contraste con el aludido físico, no ocurre así con el investigador que trata los intangibles de la GRH, en tanto variables sociales y psicológicas que no tienen la correspondencia isomorfa referida, no alcanzándose por lo general un nivel de medida que corresponda a una escala de proporción. Las operaciones permitidas con un conjunto de puntajes dado dependen del nivel de medida que se logre: nominal, ordinal, de intervalo o de proporción (Siegel, 1974). En ese orden, van de nivel de medida más débil a más fuerte. Las relaciones definidas para cada una de esas escalas es la siguiente. Nominales: equivalencia. Ordinal: equivalencia y de mayor a menor. Intervalo: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un intervalo a cualquier otro. Proporción: equivalencia, de mayor a menor, proporción conocida de un intervalo a cualquier otro, proporción conocida de un valor de la escala a cualquier otro. Las mediciones nominales y ordinales son las realizadas comúnmente en las ciencias de la conducta, comprendiendo lo intangible de la GRH, incluyendo inferencias estadísticas al correlacionar indicadores intangibles con indicadores empíricos de índole económica o financiera. A las ciencias exactas, especialmente a la física clásica, corresponden las escalas de intervalo y de proporción. Tales escalas condicionan la recurrencia aestadígrafos tanto descriptivos como de inferencias, de tipo paramétricos y no paramétricos. Los datos medidos por escalas nominales u ordinales deben analizarse por métodos no paramétricos. Los datos medidos con escalas de intervalo o de proporción deben analizarse por métodos paramétricos, si los supuestos del modelo estadístico paramétrico son sostenibles. Es de destacar que ante escalas de medidas fuertes (intervalo y de proporción), si se cumplen los otros requisitos, es siempre preferible recurrir a las pruebas paramétricas por su mayor potencia-eficiencia respecto a las no paramétricas. La inferencia estadístico-matemática, en especial la que se posibilita a través de la correlación, es relevante para objetivizar mediante determinado indicador empírico al indicadorintangible. David P. Norton (1991), en su experiencia de medición de intangibles, insiste en la correlación. Y es necesario saber que la variable intangible se manifiesta como

tendencia en esas correlaciones. No son procesos determinísticossino probabilísticos en los que se envuelven los valores intangibles. No obstante, la pretensión de medir y buscar "objetividad" a través de las consideraciones anteriores, es necesario insistir en la relatividad del valor implicado en esos intangibles. Así, por ejemplo, la lealtad o compromiso de la gente hacia su empresa u organización es de un valor prácticamente inestimable,y referido a otros valores de la empresa ese puede ser el mayor.Usted puede tener muchos valores en materiales y tecnología avanzada en la empresa, y tener a las personas con experiencia yaltísima competencia profesional, perola deslealtad o traición de algunos en asuntos estratégicos para la institución puede daral traste dramáticamente, con toda esa suma de valores. El hechode la no aditividad que introduce el no isomorfismo con la aritmética manifiesta en los valores intangibles, enfatiza esa peculiaridad del relativo valor, a diferencia por ejemplo del absoluto valor de la pérdida de un ordenador (tangible) de 8 000pesos, que si resultaran cuatro los que se llegaran a perder de ese tipo, serían 32 000 pesos de pérdidas en valores monetarios.

A continuación, se ilustrará la evaluación de intangibles, teniendo en cuenta las consideraciones antes realizadas. En especial, por su significación metodológica, la correlación entre indicadores intangibles con indicadores tangibles o empíricos, será tratada en este primer ejemplo relativo al intangible que es la cohesión de la brigada laboral (Cuesta, 1990). La cohesión o unidad del colectivo de producción (brigada=grupo de personas) es un intangible muy importante en el desarrollo dela actividad económica. No se trata de un fenómeno estático que se refleja como una binomial: cohesión - no cohesión, se manifiesta dinámicamente y puede expresarse en gradaciones (escala ordinal) que comprenden desde una gran falta de cohesióno desintegración del colectivo hasta una gran unidad.  | "Por cohesión de la brigada/grupo se entenderá el grado de unidad o armonía en las relaciones humanas entre los distintos miembros de la brigada, en aras de los objetivos principales trazados en el plan empresarial" |

 Se indicará subjetivamente a través de la percepción que acerca de esaunidad tenga cada miembro, para objetivizar ese intangiblede cohesión de grupo a través de indicadores económicos de la actividad de la brigada. El instrumento para registrar la citadapercepción que tiene cada miembro sobre la cohesión de la brigada, se expresa en la figura 3.11, cuyo encabezamiento es laconsigna o instrucción que el obrero debe seguir. El diseño del instrumento es sencillo, así como su aplicación. Se le entrega una hoja a cada miembro del colectivo con ese impreso de la figura 3.11. Sólo habría en todo caso que esclarecer la consigna ofrecida y qué se entiende por cohesión de grupo. El procedimiento o técnica para el análisis de la relación entre la cohesión de la brigada e indicadores económicos, se manifiesta en la tabla 3.6.  

Figura 3.11: Instrumento para valoración de la cohesión de la brigada.  CORRELACIÓN DE INDICADORES INTANGIBLES E INDICADORES ECONÓMICOS |Brigada | B1 | B2 | B3 | B4 | B5 | B6 | B7 |Indicadores intangibles |CCA i | 4 | 3.5 | 5 | 5 | 7 | 6 | 7 |CCIi | 2 | 1.5 | 8 | 3 | 4 | 4 | 4 |Indicadores económicos |p | 0.35 | 0.30 | 0.30 | 0.37 | 0.40 | 0.42 | 0.44 |Pt | 29 | 32 | 27 | 27 | 25 | 22 | 20 |

Tabla 3.7. | Correlación indicadores intangibles con respecto a aspectos económicos. | Donde, CCA: Coeficiente de Cohesión Actual del obrero j, indicado por el nivel o grado marcado en el gráfico. CCI: Coeficiente de Cohesión Ideal del obrero j, indicado por elnivel o grado marcado en el gráfico. CCAi: Coeficiente de Cohesión Actual de la brigada i, indicado como la mediana de los CCA obtenidos de los distintos

obreros.CCIi: Coeficiente de Cohesión ideal de la brigada i, indicado como la mediana de los CCI obtenidos de los distintos obreros. La mediana, que de un conjunto de números dispuestos en orden demagnitud es el valor medio o la media aritmética de los valores centrales: Ej. 1: para 2, 2,3,4,5,5,6, resulta Mediana = 4, Ej. 2: para 1,2,2,2,4,5,6,7, resulta Mediana = ½ (2 + 4) = 3 p: índice de desaprovechamiento de la jornada laboral; se obtiene a través de la técnica del muestreo del trabajo o de observaciones instantáneas. Pt: productividad del trabajo individual; se indica por el cociente del volumen de producción entre el trabajo vivo utilizado para el período escogido. Otros podrían ser también los indicadores económicos. Recuérdeseque con los mismos se persigue que el conocimiento intangible sea objetivo, y determinar con qué indicadores, especialmente financieros, precisamente se correlacionan como tendencia. Ello plantea entonces, un problema de la inferencia estadístico matemática. Pero en este tipo de estudio no es conocida la distribución de frecuencias y se trata por lo general con muestras pequeñas y el tipo de medición logrado es de escala ordinal. Los argumentos anteriores conducen a la alternativa de recurrir a una prueba estadística no paramétrica, específicamente al coeficiente de correlación de rangos de Spearman (rs) si de inferir se trata, respondiendo a la expresión siguiente:

Donde, rs: coeficiente de correlación de rangos de Spearman. di: diferencia existente entre los dos valores de rango para unamisma brigada u obrero (di= CCI - p). N: número de brigadas, o lo que esigual, pares ordenados. Tomando los datos reflejados en la tabla 3.7, puede verificarse la correlación de rangos (rs) obtenida. Con los valores de CCI, se obtuvieron correlaciones positiva y negativa con p y Pt respectivamente, siendo  CCI | Rango | p | Rango | di | di2 |1,5 | 1 | 0.30 | 1.5 | -0.5 | 0.25 |2 | 2 | 0.35 | 3 | -1 | 1 |

3 | 3.5 | 0.30 | 1.5 | -2 | 4 |3 | 3.5 | 0.37 | 4 | -0.5 | 0.25 |4 | 6 | 0.40 | 5 | 1 | 1 |4 | 6 | 0.42 | 6 | 0 | 0 |4 | 6 | 0.44 | 7 | -1 | 1 || | | |   = | ∑   ___

7.5 |CCI | Rango | pt | Rango | di | di2 |1,5 | 1 | 32 | 7 | -6 | 36 |2 | 2 | 29 | 6 | -4 | 16 |3 | 3.5 | 27 | 4.5 | -1 | 1 |3 | 3.5 | 27 | 4.5 | -1 | 1 |4 | 6 | 25 | 3 | 3 | 9 |4 | 6 | 22 | 2 | 4 | 16 |4 | 6 | 20 | 1 | 5 | 25 || | | | = | ∑   ___

104 |

Tabla 3.8. | Correlación de Rangos. | Para ambos conjuntos de datos, sustituyendo en la expresión delcoeficiente de Spearman:

E inmediatamente van breves consideraciones de esa experiencia que contribuyen a la evaluación de ese intangible en su contexto(teniendo en cuenta lo planteado por Norton al introducir este apartado). Se constató en esa experiencia que una CCI mayor a laCCA hace tender el comportamiento colectivo al incremento del efecto económico o financiero. Lo apuntado acerca del indicador CCI tiene mucha relación con el Nivel de Aspiración (NA) y el Nivel de Rendimiento (NR) ante determinadas tareas, e incluso, ante la perspectiva de determinadas medidas técnico-organizativas. En experimentos de laboratorio realizados, se ha comprobado que por lo general con el aumentodel NR ocurre el aumento del NA y viceversa, si se cumple predominantemente la acción del reforzamiento (estímulo) positivo a la conducta (rendimiento) y como ese nexo NA-NR se hace más lineal y positivo aún si se desarrolla la emulación.

Otros ejemplos de correlaciones se han obtenido con intangibles tales como: la percepción de las perspectivas del empleado haciala empresa y el liderazgo percibido en el dirigente (Cuesta, 2002). Las referidas correlaciones se plantean en la figura 3.12, dondea esos intangibles indicados por Cp y Csdi se les vincularon indicadores tangibles de índole económica. Esos indicadores tangibles considerados fueron: AJL (Aprovechamiento de la Jornada Laboral), Pt (Productividad del trabajo), Fl (Fluctuación laboral) e Ii (Índices de indisciplina laboral).  Figura 3.12: Correlaciones entre indicadores intangibles e indicadores tangibles.

3.3.3. Auditoría o cuadro de mando integral en la gestión del recurso humano En coherencia con las consideraciones realizadas en el apartadoanterior, debe plantearse que las auditorías de Administración de Personal con predominantes variables tangibles relativas a productividad, aprovechamiento de la jornada laboral, altas y bajas, ausentismo e impuntualidades, salario medio, entre otros de esa índole, son superadas por las actuales auditorías de GRH,que son capaces de reflejar en su mayor integralidad los indicadores de esa gestión de recursos humanos junto a indicadores intangibles como satisfacción laboral, compromiso o pertenencia, cohesión, competencia, entre muchos otros. Igual integralidad demandan los tableros de mandoasociados a los recursos humanos. La auditoría es una evaluación sistemática y estructurada de determinado objeto, situación o proceso. Así, la auditoría deviene control de determinada gestión. La auditoría sobre la GRH trata de una evaluación sistemática y estructurada de todas las políticas y actividades clave de GRH. Existen dos tipos de auditorías en la GRH: la estratégica y la de funcionamiento. La primera, que se defiende con fuerza debidoa la gestión estratégica de recursos humanos pretendida, tiene en su centro la evaluación de la adecuación o ajuste de las políticas y las actividades clave de GRH con la estrategia organizacional. La segunda, comprende el funcionamiento específico de las actividades clave (selección, planeación,

desempeño, entre otras actividades). Puede hacerse una auditoríade funcionamiento sola, pero la auditoría estratégica no sería cabal si no es complementada con la de funcionamiento. La auditoría estratégica de GRH considera básicamente los aspectos siguientes, con sus respectivas preguntas clave: - El entorno: ¿cómo contribuye la GRH al tratar con su ambiente externo?, ¿cómo contribuye la GRH en el logro de los objetivos alargo plazo de la organización?, ¿cómo contribuye la GRH a obtener ventajas sobre la competencia?, ¿qué oportunidades del entorno hay que maximizar y qué amenazas hay que minimizar? - La aplicación de la estrategia: ¿cuáles son las actividades clave de la GRH comprendidas en la implantación de la estrategiaorganizacional?, ¿qué relaciones con otros procesos (finanzas, ventas, producción, entre otros) debe establecer la GRH para la implantaciónde la estrategia organizacional y cómo es consecuente con ello la estrategia funcional de la GRH? - El interior de la organización: ¿cuáles son los puntos fuertesy débiles de la organización respecto a los recursos humanos?, ¿qué acciones de GRH deben realizarse en aras de la sinergia entre los distintos procesos institucionales?La auditoría de funcionamiento, relacionada con la realización de las actividades clave de GRH, como se expresó antes, puede realizarse sola, pero al efectuarse la auditoría estratégica ésta necesariamente la complementa. A continuación una "lista decomprobación para la auditoría de los recursos humanos" referidapor Dolan et al. (2003), ilustrando una auditoría de funcionamiento.  LISTA DE COMPROBACIÓN PARA LA AUDITORIA DE LOS RECURSOS HUMANOS |Código | Tema/ área de la auditoría | Sí | No | Comentarios |1,0 | Análisis del puesto de trabajo: |   |   |   || 1.1 ¿Se ha efectuado un análisis del puesto de trabajo? |   ||   || 1.2 ¿Existen documentos escritos sobre el análisis del puesto de trabajo? |   |   |   || 1.3 ¿Es satisfactorio el formato del análisis del puesto de trabajo? |   |   |   || 1.4 ¿Se actualizan los análisis de puesto de trabajo? |   |   |   |

| 1.5 ¿Con que fin se emplean los análisis de puesto de trabajo?|   |   |   || 1.5.1 ¿Dotación de personal? |   |   |   || 1.5.2 ¿Evaluación del rendimiento? |   |   |   || 1.5.3 ¿Formación? |   |   |   || 1.5.4 ¿Planificación de la carrera profesional? |   |   |   || 1.5.5 ¿Promoción? |   |   |   || 1.5.6 ¿Retribución? |   |   |   || 1.6 ¿Estávinculado el análisis del puesto de trabajo al sistema de información de recursos humanos? |   |   |   |2,0 | Planificación de los recursos humanos |   |   |   || 2.1 ¿Se realizan previsiones de recursos humanos en relación a: |   |   |   || 2.1.1 La necesidad de recursos humanos en conjunto? |   |   ||| 2.1.2 La sustitución del personal existente? |   |   |   || 2.1.3 Los puestos clave (es decir, planificación de la sucesión)? |   |   |   || 2.2 ¿Existe el numero de empleados con habilidades múltiples suficiente para un caso de emergencia? |   |   |   |3,0 | Reclutamiento |   |   |   || 3.1 ¿Existen problemas para reclutar empleados? |   |   |   || 3.2 ¿Qué medios se utilizan para reclutar los empleados? |   ||   || 3.2.1 Oficinas de empleo. |   |   |   || 3.2.2 Medios de comunicación (prensa, radio). |   |   |   || 3.2.3 Recomendaciones de los empleados. |   |   |   || 3.2.4 Empresas de cazatalentos. |   |   |   || 3.3 ¿Se realizan análisis de costos y beneficios de los mediosde reclutamiento? |   |   |   || 3.4 ¿Se anuncia suficientemente el reclutamiento? |   |   |   || 3.5 ¿Se preparan listas de posibles candidatos con antelación?|   |   |   || 3.6 ¿Existen procedimientos para establecer un primer contactocon los posibles candidatos? |   |   |   |4,0 | Selección |   |   |   || 4.1 ¿Se toman las decisiones de selección con pleno conocimiento de las descripciones de los puestos de trabajo? |  |   |   |

| 4.2 ¿Se forma a los encargados de la selección en entrevista de selección? |   |   |   || 4.3¿Cumplen los impresos de solicitud los requisitos legales? |   |   |   || 4.4 ¿Se estudian la validez y la fiabilidad de las preguntas yelementos del impreso de solicitud? |   |   |   || 4.5 ¿Se forma a los entrevistadores? |   |   |   || 4.6 ¿Se efectúan previsiones realistas de los puestos de trabajo? |   |   |   || 4.7 ¿Se utilizan pruebas psicológicas normalizadas u otro tipode pruebas escritas normalizadas? |   |   |   || 4.8 ¿Se estudian la fiabilidad y la validez de los instrumentos de selección? |   |   |   |5,0 | Orientación y ubicación |   |   |   || 5.1 ¿Existen procedimientos escritos para ubicar a los empleados nuevos? |   |   |   || 5.2 ¿Incluye la información básica |   |   |   || 5.2.1 Información sobre la empresa? |   |   |   || 5.2.2 La estructura u organigrama de la organización? |   |   |   || 5.2.3 El contrato individual o el acuerdo colectivo? |   |   ||| 5.3 ¿Se dan explicaciones sobre el lugar y el papel que corresponden al empleado nuevo? |   |   |   || 5.4 ¿Se le informa al empleado acerca de a quién debe dirigirse en caso de tener preguntas o problemas? |   |   |   || 5.5 ¿Se realiza un seguimiento del éxito de la orientación y la ubicación? |   |   |   |6,0 | Retribución directa |   |   |   || 6.1 ¿Se basan las retribuciones directas en la evaluación del puesto de trabajo? |   |   |   || 6.2 ¿Se revisa periódicamente la evaluación del puesto de trabajo? |   |   |   || 6.3 ¿Existen planes de retribución basados en el rendimiento ||   |   || 6.3.1 Individual? |   |   |   ||6.3.2 De grupo? |   |   |   || 6.4 ¿Existen problemas de diferencias en la retribución? |   ||   || 6.4.1 ¿Inequidad interna? |   |   |   |

| 6.4.2 ¿Inequidad externa? |   |   |   |7,0 | Retribución indirecta |   |   |   || 7.1 ¿Se informa a los empleados de los planes de prestaciones?|   |   |   || 7.2 ¿Se ofrecen prestaciones flexibles a los empleados? |   ||   || 7.3 ¿Se realizan sondeos de la satisfacción de los empleados con las prestaciones? |   |   |   |8,0 | Evaluación del rendimiento |   |   |   || 8.1 ¿Se evalúa el rendimiento en todas las categorías de personal? |   |   |   || 8.2 ¿Se basan las evaluaciones del rendimiento en |   |   |   || 8.2.1 Rasgos de personalidad? |   |   |   || 8.2.2 Comportamientos reales? |   |   |   || 8.2.3 Resultados? |   |   |   || 8.3 ¿Se han revisado recientemente los métodos de evaluación del rendimiento? |   |   |   || 8.4 La evaluación del rendimiento que se realiza en la actualidad, ¿le gusta a |   |   |   || 8.4.1 Los gerentes? |   |   |   || 8.4.2 Los empleados? |   |   |   || 8.5 ¿Se forma a los evaluadores para realizar la entrevista deevaluación? |   |   |   || 8.6 ¿Es satisfactoria la frecuencia con que se realizan las entrevistas de evaluación? |   |   |   |9,0 | Formación y perfeccionamiento |   |   |   || 9.1 ¿Existen programas de formación |   |   |   || 9.1.1 Para gerentes? |   |   |   || 9.1.2 Para profesionales? |   |   |   || 9.1.3 Para trabajadores? |   |   |   || 9.2 ¿Se ofrecen los programas de formación en función delanálisis de las necesidades? |   |   |   || 9.3 ¿Existe un presupuesto anual para formación y perfeccionamiento? |   |   |   || 9.4 La formación se imparte fundamentalmente |   |   |   || 9.4.1 Por formadores internos. |   |   |   || 9.4.2 Por formadores externos. |   |   |   || 9.5 La formación se lleva a cabo fundamentalmente |   |   |   |

| 9.5.1 En el puesto de trabajo. |   |   |   || 9.5.2 Fuera del puesto de trabajo, pero en el lugar de trabajo. |   |   |   || 9.5.3 Fuera del puesto de trabajo y del lugar de trabajo. |   |   |   || 9.6 ¿Se mide y controla el éxito de la formación |   |   |   || 9.6.1 Durante la formación? |   |   |   || 9.6.2 En el puesto de trabajo? |   |   |   || 9.7 ¿Se mide satisfactoriamente la efectividad de la formación? |   |   |   ||   |   |   |   |10,0 | Gestión y planificación de la carrera profesional |   |  |   || 10.1 ¿Existen programas de planificación de la carrera para ||   |   || 10.1.1 Gerentes? |   |   |   || 10.1.2 Empleados profesionales y especializados? |   |   |   || 10.1.3 Empleados semicualificados? |   |   |   || 10.2 ¿Se anima a los empleados autoevaluarse y desarrollar carreras profesionales? |   |   |   || 10.3 ¿Se anima a los gerentes a ayudar a sus subordinados a desarrollar la carrera profesional? |   |   |   |

Tabla 3.9. | Lista de chequeo para desarrollo de auditoría de recursos humanos.Fuente: Dolan et al., 2003. | En la auditoría estratégica se daría respuesta a las preguntas clave que antes se relacionaron respecto al entorno, laaplicación de la estrategia y el interior de la empresa. Y entonces, en la auditoría de funcionamiento que la complementaría, se tendrían que especificar las preguntas asociadas a las actividades clave destacadas por su influencia en las respuestas anteriores. El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) desarrollado por Robert S. Kaplan y David P. Norton en la décadade 1990, significa una "herramienta de gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores" (Kaplan y Norton, 1999). En esta perspectiva, diversos vectores de desempeño organizacional deben ser reunidos

de forma alineada con la estrategia organizacional, generando así un conjunto de indicadores que van más allá de las formas tradicionales de medición del desempeño, que solamente verificaban el pasado. El BSC busca indicadores que muestren lastendencias de desarrollo organizacional. En otras palabras, se busca tener una selección de indicadores que permitan tener, al momento del planeamiento y control, tanto una visión retrospectiva como una visión prospectiva; convirtiendo al Balanced Scorecard en una estructura o marco estratégico para laacción. Sin dudas, el CMI=BSC puede configurar una auditoría estratégicade la GRH y ha cobrado significativo auge en los últimos tiemposen su ámbito (Becker, Huselid y Ulrich, 2001). A continuación será reseñada esta herramienta. En su obra clásica sobre el CMI expresaron Kaplan y Norton (1999): "El CMI traduce la estrategia y la misión de una organización enun amplio conjunto de medidas de la actuación que proporcionan la estructura necesariapara un sistema de gestión y medición estratégica. El CMI sigue poniendo énfasis en la consecución de objetivos financieros, pero también incluye los inductores de actuación de esos objetivos financieros. El CMI mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. El CMI permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros, al mismo tiempo que observan los progresos en la formación de aptitudes yla adquisición de los bienes intangibles que necesitan para un crecimiento futuro"."El Cuadro de Mando Integral esclarece y traduce la visión y estrategia en objetivos e indicadores a través de un conjunto equilibrado de perspectivas" (Kaplan y Norton, 1996), reflejadasen la figura 3.13. Asimismo, es un instrumento importante de gestión estratégica, útil para comunicar y asociar objetivos y medidas estratégicas; planear, establecer metas y alinear iniciativas estratégicas, mejorando el feedback y el aprendizajeestratégico. El Balanced Scorecard focaliza el desempeño organizacional sobrecuatro perspectivas: financiera, del cliente, del proceso interno, y de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas

permiten equilibrar los objetivos de corto y largo plazo, los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados. 1. Perspectiva financiera: el CMI contempla los indicadores financieros como el objetivo final; considera que estos indicadores no deben ser sustituidos, sino complementados. Indicadores financieros: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja,gestión de riesgos, entre otros. El CMI busca quelos objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a las necesidades de las unidades de negocio, en sus diferentes fases de crecimiento y ciclo de vida (Crecimiento, Sostenimientoy Recolección). 2. Perspectiva del cliente: el objetivo aquí es identificar los valores relacionados con los clientes que aumentan la capacidad competitiva de la empresa. Para ello hay que definir previamentelos segmentos de mercado objetivo y realizar un análisis del valor y calidad de estos. Desde esta perspectiva, los indicadores son el conjunto de valores del producto/servicio quese ofrece a los clientes: indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los productos/servicios. También se consideran indicadores de salida, dados por la adecuación de las ofertas a las expectativas de los clientes: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes. Pero la perspectiva del cliente debe incluir indicadores de valor añadido que la empresaaporta a los clientes. Estos inductores deben determinar los factores críticos, por los cuales los clientes cambien o sigan siendo fieles a sus proveedores. 

Figura 3.13: Perspectivas del CMI.Fuente: Kaplan y Norton, 1999.  3. Perspectiva de procesos internos de negocio: considera la adecuación de los procesos internos de la empresa a la obtenciónde la satisfacción del cliente y a la consecución de altos niveles de rendimiento financiero. Aquí se propone un análisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y unapredeterminación de los procesos clave a través de la cadena de valor. Son distinguidos aquí tres tipos de procesos: a) Procesos de innovación. Ejemplos de indicadores: porcentaje

de productos nuevos, porcentaje de productos patentados, introducción de nuevos productos en relación con la competencia.

b) Procesos de operaciones. Ejemplos de indicadores: costos, calidad, tiempos de los procesos. c) Procesos de servicios post-venta: Ejemplos de indicadores: tiempo de respuesta, costos de reparaciones. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: El CMI plantea a esta perspectiva como la inductora o impulsora de las anterioresperspectivas. Estos inductores significan el conjunto de activosque dotan a la organización de la habilidad para aprender y mejorar. Importante: se critica a la contabilidad tradicional alconsiderar a la formación como un costo y no una inversión. Estaperspectiva identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora en el largo plazo. Son clasificados los activos relativos al aprendizaje y mejora, que se destacan a continuación.Capacidad y competencia de las personas: Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes, deben provenir de los empleados que están más cerca de los procesos internos y de los clientes de la organización. Ejemplos de indicadores o dimensiones: satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación y retención de los empleados. Vale la aclaración hecha por Kaplan y Norton, en que la satisfacción del empleado es inductor de la productividad y por consiguiente de la retención de los empleados. Lamedición de la satisfacción del empleado: Los empleados satisfechos son una condición previa para el aumento de la productividad y la calidad de sus procesos. Como la insatisfacción expresada por el personal, con seguridad derivaráen un conflicto que tendrá que ser administrado por la organización, algunos de los indicadores pueden estar dados en fusión de esta problemática como son la cantidad de tiempo invertido en la solución de conflictos laborales, evolución de los conflictos, número de conflictos con los gremios y horas perdidas por conflicto. También deben incluir los índices que permitan medir: reconocimiento por el trabajo bien realizado (índice de conflictos internos por problemas de escala salarial); acceso a la información y herramientas para realizar bien el trabajo; y cantidad de iniciativas presentadas por

trabajador. La clara determinación de las necesidades que se le presentan a los trabajadores y la búsqueda de satisfacer las mismas le permitirá a la empresa, mejorar sus niveles de productividad y, además, podrá administrar mejor los conflictos entre los empleados. La medición de la retención de los empleados: toda empresa bien sucedida invierte a largo plazo en sus empleados, por lo tanto si se producen desvinculaciones no deseadas, para la empresa representará una pérdida de capacidad en el manejo de los procesos de negocios. La retención del personal puede ser medidapor medio de los siguientes índices: - Rotación del personal (Cantidad de egresos/Dotación promedio) - Rotación por decisión del empleado (Cantidad de egresos inic. Empl/Dot. Promedio) - Egreso iniciativa de empleadoVs. Total de Egresos - Desempeño Egresados (promedio de evaluaciones egresados) - Egresos en el período de pruebaLa medición de la productividad de los empleados: El objetivo esrelacionar el resultado producido por los empleados, con el número de empleados utilizados para producir ese resultado. Algunos indicadores que podríamos nombrar son: - Monto de la nómina del personal como porcentaje de los ingresos de la empresa. - Productividad del personal. - Disminución de costos y tiempos de procesos por la capacitación de los empleados. - Disminución del número de accidentes de trabajo. - Cantidad de tareas que son realizadas en un período mayor de tiempo al programado por problemas de la administración del personal.Sistemas de información: un sistema de información es cualquier sistema que maneje datos, observando el aprovisionamiento de informaciones (con el fin de proveer información). Según Mason yMitroff (1982), la definición más genérica de información viene de la filosofía: Información es el conocimiento con el propósitode tomar una acción efectiva. A partir de esto, se propone la siguiente definición para sistemas de información: un sistema deinformación consiste de por lo menos una persona, con un cierto tipo psicológico en fase de un problema dentro de un contexto organizacional que necesita de un sistema generador de evidencia

para llegar a una solución (esto es, para seleccionar algún tipode acción), y que esa evidencia es disponible para él a través de algún modo de presentación. Las palabras en énfasis (mayúsculas), dada por los autores, muestran las palabras-llavesquecomprenden un sistema de información. Para que los empleados puedan ser eficaces, precisarán contar con un buen sistema de información sobre los clientes, o sobre los procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados que mantengan relaciones con los clientes precisarán de un sistema de información que les permita evaluar la cantidad de esfuerzo a invertir, para satisfacer las necesidades de los clientes. Un sistema de información bueno sobre los clientes es un conjunto estructurado de datos, personas, procedimientos, métodos y herramientas de tecnología de la información; proyectado para generar un flujo ordenado de información relativa a los negocios y al medio ambiente organizacional, y que tiene como objetivo proveer información a los procesos de toma de decisiones en las áreas que mantengan relación con los clientes. Mientras tanto, los empleados de los niveles operacionales precisan un retorno rápido, oportuno y fiable sobre el producto que acaban de producir o servicio que acaban de prestar. Algunosindicadores de la disponibilidad de información a las necesidades puede estar dado por: - Cantidad de elementos pertenecientes a procesos de negocios que se encuentren almacenados en bases de datos estratégicos. - Cantidad de procesos que se realizan a través de bases de datos distribuidas. - Software propio. - Patentes. - Estructuras organizativas. - Cantidad de empleados que tienen acceso on-line a la información. - Cantidad de procesos que cuentan con Feedback en tiempo real.Cultura-clima-motivación, delegación de poder y coherencia deobjetivos para el aprendizaje y la acción: de nada servirá quelos empleados altamente especializados cuenten con buenos sistemas de información, si es que ellos no se encuentran

motivados para actuar por su propia iniciativa en función de losobjetivos organizacionales. Algunos de los indicadores centradosen el clima de la organización para la motivación e iniciativa de los empleados son: - Iniciativas de personas y equipos. - Capacidad de trabajar en equipos. - Alineamiento con la visión de la empresa. - Sugerencias que se han hecho y que se han puesto en práctica. - Sugerencias puestas en práctica de mejora: de Costos, Calidad,Tiempo de procesos, Reglas de procesos de Negocios. - Coherencia de los objetivos individuales y de la organización.Importante es advertir que la auditoría o control de gestión mediante el CMI en la GRH no sería viable sin el CMI en torno a la estrategia corporativa y teniendo en cuenta ese control sobretodos los procesos funcionales de la empresa: permitiéndose así,como se pretende con esa herramienta que es el CMI, gerenciar deforma integral, balanceada y estratégica. - Integral: permite ver a la empresa u organización como un todo, a través de un conjunto coherente de indicadores agrupadosen cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos y de aprendizaje y crecimiento. - Balanceada: el aspecto financiero fue el más importante y el que realmente se tomaba en cuenta para evaluar la gestión de la empresa. Ahora la gerencia debe tener en cuenta no solo los indicadores financieros (que daban cuenta sobre lo que ya pasó, pero no dicen nada sobre el clima laboral,la satisfacción del cliente, la calidad de los procesos), sino también los indicadores no financieros, de entrada, procesos y resultados, especialmente los intangibles que en un contexto competitivo sonhoy los que marcan la diferencia de cualquier institución. - Estratégica: el CMI permite contar con objetivos estratégicos relacionados entre sí, por medio de un mapa de enlaces de causa-efecto, facilitando a los directivos comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y gerenciar por resultados a través deun conjunto de indicadores relacionados (cruzados), construidos entre todas las áreas de la empresa y en forma consecuente.El CMI, al proporcionar una estructura para transformar la estrategia en acción, posibilita a través del diagrama causa-efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia "sí... / entonces"), permitiendo anticipar a futuro

cómo el negocio creará valor para los clientes. Ejemplo del análisis causa-efecto: Si mi personal se encuentra capacitado y motivado (perspectiva de aprendizaje y crecimiento), entonces estará en condiciones de elaborar productos y servicios de calidad (perspectiva de los procesos internos). Si diseñan productos de calidad, entonces mis clientes estarán más que satisfechos. Si mis clientes están más que satisfechos, entonces comprarán y es probable que vuelvan a comprar una y otra vez (perspectiva del cliente). Si mis clientes compran una y otra vez, entonces la rentabilidad de mi empresa estará aumentando (perspectiva financiera). Si la rentabilidad de mi empresa aumenta, entonces los accionistas o titulares de la empresa van aestar conformes. Si los accionistaso titulares están conformes, entonces aceptarán continuar invirtiendo en programas de capacitación y motivación del personal. Si mi personal cuenta con la competencia adecuada, y si le doy la infraestructura que ellos necesitan para su desarrollo, ayudoa mejorar el clima laboral, entonces es posible (hipótesis) que ellos trabajen satisfechos, si lo están es posible que mejoren su productividad y que aumente la retención del personal a mi cargo, lo cual me permitirá lograr los resultados estratégicos ami cargo. Si se está de acuerdo con este diagrama causal, entonces se podrán establecer indicadores sobre el avance de las actuacionesfuturas (inductores de actuación), pudiendo medir los índices deproductividad, de eficacia, de eficiencia, de efectividad y de retención del personal. Y también, por supuesto, indicadores de resultados. Por último y a manera de conclusión, se puede señalar que la gestión del área de Recursos Humanos en una organización no solamente deberá estar orientada a las acciones de reclutar y seleccionar postulantes externos con el objeto de proveer a la organización de los Recursos Humanos necesarios en calidad, cantidad y tiempo, y al mínimo costo posible. Deberá ver de qué manera la gestión del conocimiento es aplicadasistemáticamente a fin de que se produzcan las innovaciones necesarias que permitan a la organización alcanzar una ventaja competitiva. Para ello, debe ajustar el plan maestro de Recursos Humanos al

Plan Estratégico de la Organización. El Balanced Scorecard puede ser un instrumento que le permita estructurar los indicadoresque la gerencia precisa para tener una visión buena tanto en retrospectiva como en prospectiva de la actividad organizacional.  Figura 3.14: Creación de un cuadro de mando para la gestión del talento humano, 10 pasos claves.Fuente: Dressler, 2008. Bibliografía [1] ACEVEDO, J. et al. (1996). Gestión de las capacidades en los sistemas logísticos. Editorial ISPJAE. [2] AEDIPE (1992). La dimensión humana de la empresa del futuro.Ediciones Deusto. [3] ANSOFF, I. (1965). Corporate strategy: An analytic approach to business policy for growth and expansion. Mcgraw-Hill. [4] AQUILANO, N., CHASE, R.; JACOBS, R. (2000). Administración ydirección de operaciones. McGraw-Hill. [5] AQUILES, G. (1995). La cultura tecnológica y la escuela. Ediciones Tec. Córdoba. [6] AUSTIN, N.; PETERS, T. (1987). Pasión por la excelencia. Ediciones Revolucionarias. [7] BARTLETT, CH. (2001). Saltando para o mundo. Em revista hsm management, ano 4, no.24, 2001, Pp.8-12. Ediciones Savana. [8] BECHET, T. (2008). Strategic staffing a comprehensive systemfor effective workforce planning. AMACOM Div american mgmt assn.

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