Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ, thành quả ...

16
Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh Châu Á Năm thứ 30, Số 4 (2019), 27–42 www.jabes.ueh.edu.vn Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh Châu Á http://www.emeraldgrouppublishing.com/services/publishing/jabes/index.htm Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ, thành quả đổi mới và thành quả kinh doanh của doanh nghiệp NGUYỄN VĂN TUẤN a , LÊ NGUYỄN HẬU a,* a Khoa Quản lý Công nghiệp – Trường Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia TP.HCM THÔNG TIN TÓM TẮT Ngày nhận: 21/04/2019 Ngày nhận lại: 26/05/2019 Duyệt đăng: 28/05/2019 Mã phân loại JEL: L25, M31, O14 Từ khóa: Quan điểm trọng dịch vụ; Định hướng trọng dịch vụ; Thành quả đổi mới; Thành quả kinh doanh. Keywords: Service-dominant Logic; Service-dominant Orientation; Innovation Culture; Business performance; Vietnam. Quan điểm trọng dịch vụ là một trường phái lý thuyết quản trị marketing mới đang thu hút nhiều học giả quan tâm gần đây. Để đưa lý thuyết này vào thực tiễn quản trị, cần phải kiểm chứng tính ưu việt của nó thông qua nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ. Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu xem định hướng trọng dịch vụ có giúp các doanh nghiệp cải thiện thành quả mang tính chiến lược của họ hay không? Với dữ liệu thực nghiệm từ 379 doanh nghiệp Việt Nam, kết quả cho thấy định hướng trọng dịch vụ có tác động rất đáng kể đến thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới của doanh nghiệp, không phân biệt là doanh nghiệp sản xuất hay dịch vụ. Theo đó, các hàm ý lý thuyết và quản trị được đề xuất. Abstract The emerging perspective of service-dominant logic has recently attracted the interest of scholars worldwide. To bring this theoretical perspective to management practices, however, it is imperative to provide evidence supporting its superiority through its operationalized construct of service- dominant orientation. This study is aimed to investigate the effects of service-dominant orientation on the strategic outcomes of a firm. Based on the analysis of data collected from 379 firms in Vietnam, the results show that: (i) Service-dominant orientation does induce positive business and innovation outcomes of a firm; (ii) service-dominant orientation is applicable in both service providers and manufacturers. Theoretical and managerial implications are discussed accordingly. * Tác giả liên hệ. Email: [email protected] (Nguyễn Văn Tuấn), [email protected] (Lê Nguyễn Hậu). Trích dẫn bài viết: Nguyễn Văn Tuấn, & Lê Nguyễn Hậu. (2019). Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ, thành quả đổi mới và thành quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh châu Á, 30(4), 27–42.

Transcript of Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ, thành quả ...

Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh Châu Á

Năm thứ 30, Số 4 (2019), 27–42

www.jabes.ueh.edu.vn

Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh Châu Á http://www.emeraldgrouppublishing.com/services/publishing/jabes/index.htm

Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ, thành quả đổi mới và thành quả kinh doanh của doanh nghiệp

NGUYỄN VĂN TUẤN a, LÊ NGUYỄN HẬU a,* a Khoa Quản lý Công nghiệp – Trường Đại học Bách Khoa, Đại học Quốc gia TP.HCM

T H Ô N G T I N T Ó M T Ắ T

Ngày nhận: 21/04/2019 Ngày nhận lại: 26/05/2019 Duyệt đăng: 28/05/2019

Mã phân loại JEL:

L25, M31, O14

Từ khóa: Quan điểm trọng dịch vụ; Định hướng trọng dịch vụ; Thành quả đổi mới; Thành quả kinh doanh. Keywords:

Service-dominant Logic; Service-dominant Orientation; Innovation Culture; Business performance; Vietnam.

Quan điểm trọng dịch vụ là một trường phái lý thuyết quản trị marketing mới đang thu hút nhiều học giả quan tâm gần đây. Để đưa lý thuyết này vào thực tiễn quản trị, cần phải kiểm chứng tính ưu việt của nó thông qua nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ. Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu xem định hướng trọng dịch vụ có giúp các doanh nghiệp cải thiện thành quả mang tính chiến lược của họ hay không? Với dữ liệu thực nghiệm từ 379 doanh nghiệp Việt Nam, kết quả cho thấy định hướng trọng dịch vụ có tác động rất đáng kể đến thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới của doanh nghiệp, không phân biệt là doanh nghiệp sản xuất hay dịch vụ. Theo đó, các hàm ý lý thuyết và quản trị được đề xuất.

Abstract

The emerging perspective of service-dominant logic has recently attracted the interest of scholars worldwide. To bring this theoretical perspective to management practices, however, it is imperative to provide evidence supporting its superiority through its operationalized construct of service-dominant orientation. This study is aimed to investigate the effects of service-dominant orientation on the strategic outcomes of a firm. Based on the analysis of data collected from 379 firms in Vietnam, the results show that: (i) Service-dominant orientation does induce positive business and innovation outcomes of a firm; (ii) service-dominant orientation is applicable in both service providers and manufacturers. Theoretical and managerial implications are discussed accordingly.

* Tác giả liên hệ. Email: [email protected] (Nguyễn Văn Tuấn), [email protected] (Lê Nguyễn Hậu). Trích dẫn bài viết: Nguyễn Văn Tuấn, & Lê Nguyễn Hậu. (2019). Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ, thành quả đổi mới và thành quả kinh doanh của doanh nghiệp. Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế và Kinh doanh châu Á, 30(4), 27–42.

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

28

1. Giới thiệu

Ở mỗi doanh nghiệp, quan điểm (hay triết lý) quản trị tiếp thị có vai trò rất quan trọng vì nó định hướng và chi phối hầu hết các hoạt động của doanh nghiệp (Bettencourt và cộng sự, 2014; Hau và cộng sự, 2013). Trong quá trình quản trị doanh nghiệp, triết lý quản trị tiếp thị được thực tiễn hóa thành định hướng tiếp thị (Marketing Orientation), nghĩa là một tập hợp các nguyên lý hoạt động tiếp thị của doanh nghiệp (Karpen và cộng sự, 2012).

Trước đây, giới học giả và quản trị đã biết nhiều đến nguyên lý định hướng thị trường (Market Orientation – MO). Nguyên lý này đã được chứng minh ở nhiều quốc gia (trong đó có Việt Nam) là mang đến kết quả tích cực cho các doanh nghiệp (Kirca và cộng sự, 2005). Gần đây, một quan điểm marketing mới mang tên Quan điểm trọng dịch vụ (Service Dominant Logic – SDL) được Vargo và Lusch (2004) giới thiệu và được nhiều học giả xem là triết lý mới trong quản trị doanh nghiệp (Gummesson & Mele, 2010; Vargo & Lusch, 2004). Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng quan điểm trọng dịch vụ phản ánh tốt hơn các hiện tượng và các hoạt động của doanh nghiệp (Greer và cộng sự, 2016). Điều này cho thấy tiềm năng của quan điểm mới này trong việc tạo ra một nguyên lý quản trị mới trong hoạt động marketing của các doanh nghiệp: Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ (Service Dominant Orientation – SDO) (Bettencourt và cộng sự, 2014; Evans, 2016; Greer và cộng sự, 2016; Grönroos, 2017).

Tuy nhiên, để hiện thực hóa tiềm năng này của định hướng trọng dịch vụ ở các doanh nghiệp, các học giả cần trả lời một câu hỏi tổng quát là liệu rằng việc triển khai nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ có thực sự mang lại các thành quả chiến lược (Strategic Outcomes) tích cực cho doanh nghiệp hay không? Lược khảo lý thuyết cho thấy vấn đề quan trọng này chưa được trả lời thấu đáo trong các nghiên cứu trước đây (Evans, 2016). Vì vậy, tìm được câu trả lời cho vấn đề này không những sẽ đóng góp có ý nghĩa trong việc hoàn thiện lý thuyết về quan điểm trọng dịch vụ, mà còn giúp các doanh nghiệp có được những thông tin thuyết phục hơn cho các quyết định chiến lược của họ liên quan đến việc lựa chọn triết lý kinh doanh phù hợp trong bối cảnh kinh doanh được đặc trưng bởi toàn cầu hóa, đổi mới công nghệ vũ bão và vị thế ngày càng tăng của khách hàng trong quan hệ kinh doanh ngày nay (Greer và cộng sự, 2016).

Trên cơ sở đó, nghiên cứu này được hình thành với mục tiêu thứ nhất là khám phá mối quan hệ giữa định hướng trọng dịch vụ và các thành quả chiến lược của doanh nghiệp. Cụ thể, hai loại thành quả chiến lược được xem xét là: (1) Thành quả kinh doanh (Business Performance – BP), và (2) thành quả đổi mới (Innovation Performance – IP). Thành quả kinh doanh là kết quả cụ thể ở hiện tại mà mọi doanh nghiệp đều hướng đến (Hau và cộng sự, 2013). Ngược lại, thành quả đổi mới thể hiện khả năng thích ứng để phát triển bền vững của một doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy biến động ngày nay (Anning-Dorson, 2018). Mặt khác, do xuất phát từ quan điểm trọng dịch vụ, nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ có vẻ gần với các doanh nghiệp dịch vụ hơn là doanh nghiệp sản xuất. Do vậy, câu hỏi tiếp theo được đặt ra là phải chăng quan điểm định hướng trọng dịch vụ này chỉ phù hợp cho các doanh nghiệp dịch vụ hơn là doanh nghiệp sản xuất? Đi tìm câu trả lời cho vấn đề này chính là mục tiêu thứ hai của nghiên cứu này.

Với đơn vị phân tích là doanh nghiệp, bối cảnh thực nghiệm cho nghiên cứu là các doanh nghiệp sản xuất và dịch vụ ở TP.HCM và các tỉnh lân cận. Đây được xem là khu vực đầu tàu kinh tế của Việt

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

29

Nam, một quốc gia thuộc nhóm kinh tế chuyển tiếp và mới nổi (Emerging and Transitional Economy), vốn được nhiều học giả quan tâm và khuyến khích nghiên cứu (Burgess & Steenkamp, 2006).

Trong các phần tiếp theo của bài viết, tác giả sẽ lần lượt trình bày cơ sở lý thuyết, đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu ở phần 2; tiếp đến là phần 3 nêu nội dung về phương pháp nghiên cứu; và phần 4 nêu kết quả thực nghiệm; và cuối cùng là phần 5 kết luận, thảo luận ý nghĩa lý thuyết, hàm ý thực tiễn.

2. Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

2.1. Quan điểm trọng dịch vụ

Quan điểm trọng dịch vụ (Service Dominant Logic – SDL) được xem là quan điểm tiếp thị mới nổi (Vargo & Lusch, 2004, 2008a, 2016). Quan điểm trọng dịch vụ làm thay đổi đáng kể cách nhìn của các học giả về bản chất của giá trị (Value) và tạo giá trị (Value Creation) cho khách hàng, vai trò của nguồn lực (Resource) và sự liên quan của doanh nghiệp với thị trường. Về nội dung, quan điểm trọng dịch vụ đặt trọng tâm vào các nguồn lực tương tác của doanh nghiệp (Operant Resources) và quá trình áp dụng nguồn lực này cho lợi ích của khách hàng, chứ không phải doanh nghiệp chỉ làm ra và trao đổi các đầu ra (sản phẩm/dịch vụ) với khách hàng. Vai trò của doanh nghiệp và khách hàng là không tách biệt nhau, mà họ cùng nhau tạo ra giá trị. Giá trị cho khách hàng được đồng tạo sinh thông qua sự tương tác và tích hợp nguồn lực giữa doanh nghiệp, khách hàng và các tác nhân khác trong mạng giá trị. Trên cơ sở các nội dung cốt yếu về quan điểm trọng dịch vụ, khái niệm định hướng trọng dịch vụ được các học giả phát triển.

2.2. Nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ

Dựa trên nền tảng của quan điểm trọng dịch vụ, khái niệm định hướng trọng dịch vụ được một số học giả đưa ra gần đây khi đề cập đến việc đưa triết lý quan điểm trọng dịch vụ vào thực tiễn quản trị doanh nghiệp (Karpen và cộng sự, 2012; Lusch và cộng sự, 2010). Tổng quát, nguyên lý quản trị là tập hợp các nguyên tắc chi phối tất cả các hoạt động, quá trình và xu hướng chiến lược mà một doanh nghiệp thực hiện để đạt được sự thành công (Gatignon & Xuereb, 1997). Do vậy, định hướng trọng dịch vụ có thể được định nghĩa là tập hợp các nguyên tắc chi phối mọi hoạt động, quá trình và xu hướng chiến lược ở phạm vi toàn bộ doanh nghiệp dựa theo triết lý quan điểm trọng dịch vụ (Karpen và cộng sự, 2012). Tổng hợp các công trình công bố trước đây cho thấy đây là một khái niệm trừu tượng bậc cao bao gồm các thành tố: Giải pháp cho khách hàng, tương tác chủ động, cơ chế mở cho đồng tạo sinh, và duy trì lợi ích chiến lược của doanh nghiệp (Karpen và cộng sự, 2012; Karpen và cộng sự, 2015; Lusch và cộng sự, 2010).

Giải pháp cho khách hàng (Solutions for Customer – SC): Nguyên lý này nhấn mạnh quá trình doanh nghiệp áp dụng nguồn lực để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách toàn diện (Vargo & Lusch, 2016). Doanh nghiệp không chỉ trao đổi hàng hóa (Goods) hay dịch vụ như là đầu ra của doanh nghiệp, mà xem khách hàng mua các áp dụng nguồn lực (Resource Applications) hay hoạt động (Activitives) của doanh nghiệp để giúp họ đáp ứng một nhu cầu nào đó của mình (Gummesson, 1994). Nói cách khác, doanh nghiệp cung cấp giải pháp để giải quyết nhu cầu của khách hàng thông qua quá trình áp dụng nguồn lực của doanh nghiệp (Vargo & Lusch, 2004). Còn các đơn vị đầu ra như hàng

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

30

hoá (Goods) hoặc dịch vụ (Services) là phương tiện để doanh nghiệp cung cấp giải pháp cho khách hàng (Vargo & Lusch, 2004).

Tương tác chủ động (Proactive Interaction – PI): Nguyên lý này nhấn mạnh tính chủ động của doanh nghiệp trong quá trình tương tác và tích hợp nguồn lực của mình với nguồn lực của khách hàng (và các tác nhân có liên quan) (Vargo & Lusch, 2016). Tạo giá trị không kết thúc ở việc trao đổi giữa doanh nghiệp và khách hàng, mà còn mang tính tương tác giữa các tác nhân. Thông qua tương tác, nguồn lực của hai phía sẽ được tích hợp và biến đổi theo cách tốt nhất cho người thụ hưởng giá trị (Vargo & Lusch, 2008b). Điều này dịch chuyển triết lý của doanh nghiệp từ tiếp thị tới khách hàng (Marketing to) sang tiếp thị với khách hàng (Marketing with) (Bettencourt và cộng sự, 2014). Do đó, với định hướng trọng dịch vụ, doanh nghiệp chủ động trong các quan hệ tương tác giữa doanh nghiệp với khách hàng và các bên có liên quan để thúc đẩy việc đồng tạo giá trị vượt trội cho khách hàng (Payne và cộng sự, 2008).

Cơ chế mở để tích hợp nguồn lực của khách hàng (Open Mechanisms for Customer Involvement – CI): Nguyên lý này liên quan đến việc thiết lập và vận hành môi trường bên trong doanh nghiệp thuận lợi để huy động và tích hợp nguồn lực của khách hàng, hướng đến việc tạo sinh lợi ích tốt nhất cho khách hàng (Vargo & Lusch, 2016). Định hướng trọng dịch vụ quan niệm rằng doanh nghiệp và khách hàng (và các tác nhân liên quan) luôn là các đơn vị trao đổi và tích hợp nguồn lực (Lusch và cộng sự, 2010; Vargo & Lusch, 2008b). Chức năng này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một cơ chế (Mechanisms) và môi trường (Platforms) thuận lợi cho việc nhận dạng, thu nhận, tích hợp và biến đổi nguồn lực của khách hàng và các tác nhân khác (Vargo & Lusch, 2017). Nói cách khác, doanh nghiệp được thiết kế và vận hành phù hợp để tạo môi trường cho phép huy động và tận dụng hiệu quả nguồn lực của khách hàng và thực hiện việc đồng tạo sinh giá trị vượt trội với khách hàng (Gummesson & Mele, 2010; Payne và cộng sự, 2008).

- Lợi ích chiến lược (Strategic Benefits – SB): Nguyên lý này phản ánh sự kết hợp nguồn lực của doanh nghiệp với nguồn lực của các doanh nghiệp khác trên thị trường hướng đến lợi ích tốt nhất của khách hàng và các bên liên quan (Lusch và cộng sự, 2007). Các nguồn lực mà doanh nghiệp sử dụng có thể được thu nhận từ các doanh nghiệp khác thông qua trao đổi kinh tế (ví dụ, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, khách hàng…) (Vargo & Lusch, 2016). Theo quan điểm trọng dịch vụ, giá trị được tạo ra trong mạng lưới gồm nhiều tác nhân tham gia và mang tính tương tác giữa các tác nhân (Vargo & Lusch, 2016). Do vậy, định hướng trọng dịch vụ ủng hộ cách tiếp cận hệ sinh thái kinh tế dịch vụ (Service Ecosystem) trong quản trị doanh nghiệp (Vargo & Lusch, 2016). Hệ sinh thái kinh tế dịch vụ này có thể bao gồm các tác nhân như doanh nghiệp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp… (Vargo & Lusch, 2016). Các tác nhân này trao đổi và tích hợp nguồn lực để đồng tạo sinh giá trị (Vargo & Lusch, 2017). Do đó, doanh nghiệp đạt được lợi ích chiến lược thông qua cách thức doanh nghiệp đầu tư và huy động nguồn lực của các tác nhân khác cho lợi ích của mình và của khách hàng (Bettencourt và cộng sự, 2014).

2.3. Thành quả kinh doanh

Thành quả kinh doanh (Business Perfomance – BP) là thước đo quan trọng để doanh nghiệp đánh giá hiệu quả các hoạt động kinh doanh trong quá khứ và đưa ra các điều chỉnh cần thiết trong tương lai. Về cơ bản thì các nhà quản lý và các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến hai khía cạnh khác nhau của thành quả kinh doanh, đó là thành quả thị trường (Market Performance) và thành quả tài

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

31

chính (Financial Perfomance) (Morgan, 2012). Thành quả thị trường phản ánh sự thành công của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong việc giành được khách hàng mới, giữ được khách hàng hiện tại và đạt được sự hài lòng của khách hàng. Thành quả thị trường vượt trội thể hiện qua các chỉ số như: Doanh số (Sales Volume) lớn hơn, lòng trung thành của khách hàng cao hơn, tăng trưởng thị phần của doanh nghiệp cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Trong khi đó, thành quả tài chính phản ánh sự thành công của doanh nghiệp về sự thay đổi tích cực ở các chỉ số tài chính quan trọng liên quan đến dòng tiền vào và ra khỏi doanh nghiệp như doanh thu, lợi nhuận... (Morgan, 2012; Hau và cộng sự, 2013).

2.4. Thành quả đổi mới

Thành quả đổi mới (Innovation Performance – IP) phản ánh các thành tựu mà doanh nghiệp đạt được từ kết quả của những nỗ lực đổi mới và cải tiến ở các khía cạnh khác nhau, bao gồm: Đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ/kỹ thuật, đổi mới quản trị và đổi mới cách thức tiếp thị (Gunday và cộng sự, 2011; Snyder và cộng sự, 2016). Doanh nghiệp cần hướng đến đạt được thành tựu đổi mới ở nhiều khía cạnh đổi mới khác nhau, thay vì chỉ ở một khía cạnh đổi mới đơn lẻ nào đó (Damanpour và cộng sự, 1989). Doanh nghiệp đạt được các thành quả đổi mới này trên cơ sở thay đổi nguồn lực được sử dụng (Snyder và cộng sự, 2016).

2.5. Các giả thuyết nghiên cứu

2.5.1. Định hướng trọng dịch vụ và thành quả kinh doanh

Theo quan điểm về nguồn lực tương tác của doanh nghiệp (Madhavaram & Hunt, 2008) thì chính định hướng trọng dịch vụ là một dạng nguồn lực tương tác bậc cao (Higher-Order Operant Resource) của doanh nghiệp, hay còn gọi là nguồn lực tương tác phức hợp (Composite Operant Resource – COR), được kết nối bởi nhiều nguồn lực tương tác cơ bản (Basic Operant Resource). Trong đó, mỗi thành phần của định hướng trọng dịch vụ được xem là một gói nguồn lực tương tác cơ bản. Theo Madhavaram và Hunt (2008), khi được sử dụng riêng lẻ, mỗi một gói nguồn lực tương tác cơ bản hầu như không tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, nhưng khi chúng được kết hợp lại với nhau đồng thời để tạo thành định hướng trọng dịch vụ thì sẽ hình thành một gói nguồn lực tương tác phức hợp (COR). Gói nguồn lực phức hợp này tạo nên lợi thế cộng hưởng cho doanh nghiệp (Barney, 1991; Madhavaram & Hunt, 2008). Do vậy, theo các nguyên tắc của lý thuyết lợi thế nguồn lực (Resource - Advantage Theory – R-AT), việc quản trị theo định hướng trọng dịch vụ (là dạng nguồn lực phức hợp) sẽ dẫn đến lợi thế bền vững cho doanh nghiệp (Evans, 2016; Hunt, 1999). Từ đó, lợi thế cạnh tranh có được do triển khai định hướng trọng dịch vụ sẽ là tiền đề dẫn đến thành quả kinh doanh vượt trội của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp không theo định hướng trọng dịch vụ (Barney, 1991; Madhavaram & Hunt, 2008).

Hơn nữa, theo lý thuyết nguồn lực (Resource Based View – RBV) thì thành quả khác nhau giữa các doanh nghiệp là do sự khác biệt về nguồn lực được sử dụng (Wernerfelt, 1984). Nói cách khác, khả năng nhận dạng, huy động và kết hợp sử dụng nguồn lực là nguồn gốc để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Barney, 1991). Định hướng trọng dịch vụ ở nghiên cứu này phản ánh sự kết nối/phối hợp nguồn lực từ nhiều tác nhân khác nhau (doanh nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp…) để tạo ra lợi ích/giá trị cho khách hàng. Đây là cách tiếp cận quản trị doanh nghiệp toàn diện và mang tính hệ thống (System Approach), được ủng hộ mạnh mẽ bởi quan điểm trọng dịch vụ (Bettencourt và cộng sự, 2014; Greer và cộng sự, 2016; Lusch và cộng sự, 2007; Vargo & Lusch, 2017). Một khi

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

32

lợi ích/giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ doanh nghiệp là tốt hơn thì giá trị của doanh nghiệp cũng sẽ tốt hơn, hay nói cách khác là thành quả kinh doanh của doanh nghiệp sẽ tốt hơn (Evans, 2016; Lusch và cộng sự, 2007).

Do đó, giả thuyết nghiên cứu đầu tiên được đề xuất là:

H1: Định hướng trọng dịch vụ tác động tích cực đến thành quả kinh doanh của doanh nghiệp.

2.5.2. Định hướng trọng dịch vụ và thành quả đổi mới

Quan điểm trọng dịch vụ sử dụng cách tiếp cận hệ thống về đổi mới (Vargo và cộng sự, 2016). Theo đó, đổi mới liên quan đến việc áp dụng nguồn lực (phần lớn là nguồn lực tương tác) trong một quá trình đồng tạo sinh giữa nhiều tác nhân (Vargo và cộng sự, 2016). Do đó, thành quả đổi mới của doanh nghiệp phụ thuộc sự biến đổi các nguồn lực được áp dụng bởi doanh nghiệp, khách hàng và các tác nhân liên quan (Ordanini & Parasuraman, 2010). Bản chất và mức độ biến đổi các nguồn lực của các tác nhân này quyết định thành quả đổi mới của doanh nghiệp (Michel và cộng sự, 2008).

Như đã đề cập, định hướng trọng dịch vụ là một nguồn lực tương tác phức hợp của doanh nghiệp, thể hiện nỗ lực huy động và kết hợp nguồn lực từ nhiều tác nhân (doanh nghiệp, khách hàng, nhà cung cấp…) cho lợi ích của khách hàng. Nói cách khác, định hướng trọng dịch vụ cho phép doanh nghiệp thiết lập một mạng giá trị gồm nhiều tác nhân, chia sẻ và tích hợp các nguồn lực lẫn nhau giữa các tác nhân trong mạng giá trị đó, từ đó thúc đẩy sự đổi mới (Innovation) (Lusch và cộng sự, 2007), giúp doanh nghiệp đạt được thành quả đổi mới (Lusch & Nambisan, 2015).

Hơn nữa, định hướng trọng dịch vụ giúp doanh nghiệp nhận diện đúng vai trò của khách hàng (và các tác nhân khác) như là tác nhân đổi mới (Lusch & Nambisan, 2015). Khách hàng là tác nhân xác định sự hữu dụng của tất cả các nỗ lực đổi mới ở phía doanh nghiệp (Lusch và cộng sự, 2007). Nói cách khác, khách hàng là nguồn lực tương tác quan trọng quyết định sự thành công trong các nỗ lực đổi mới và cải tiến của doanh nghiệp. Thành quả đổi mới của doanh nghiệp được quản trị theo định hướng trọng dịch vụ được thúc đẩy bởi sự cộng tác với khách hàng (và các tác nhân liên quan) thông qua việc nhận diện đúng vai trò của họ đối với thành quả đổi mới của doanh nghiệp (Lusch & Nambisan, 2015; Payne và cộng sự, 2008; Vargo & Lusch, 2004).

Với các cơ sở như ở trên, giả thuyết thứ hai được đưa ra là:

H2: Định hướng trọng dịch vụ có tác động tích cực đến thành quả đổi mới của doanh nghiệp.

2.5.3. Thành quả đổi mới và thành quả kinh doanh

Doanh nghiệp đáp ứng nhu cầu thị trường tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Sustained Competitive Advantage – lợi thế cạnh tranh bền vững) và đáp ứng thị trường dựa vào các nỗ lực đổi mới là một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp (Barney, 1991). Điều này cũng được ủng hộ bởi định hướng trọng dịch vụ khi cho rằng một trong những nguyên lý cơ bản cần thiết để đạt được và duy trì sự thành công của doanh nghiệp là các nỗ lực liên tục thúc đẩy đổi mới của doanh nghiệp thông qua việc huy động và ứng dụng nguồn lực từ nhiều tác nhân, qua đó đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững (Lusch và cộng sự, 2007).

Các nghiên cứu trước đây cũng ghi nhận lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp đạt được tương ứng với sự thành công ở các khía cạnh khác nhau tương ứng với các nỗ lực đổi mới cụ thể. Chẳng hạn, thành công trong đổi mới sản phẩm/dịch vụ giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế do sự khác biệt hóa về tính năng (Damanpour & Wischnevsky, 2006). Thành công trong đổi mới công nghệ giúp doanh

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

33

nghiệp đạt được lợi thế nhờ chi phí thấp hơn hoặc chất lượng tốt hơn trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường (Ramaswami và cộng sự, 2009). Thành công trong đổi mới quản trị giúp doanh nghiệp cải tiến chất lượng và hiệu quả của quá trình quản trị và hệ thống tổ chức đáp ứng tốt nhu cầu thị trường (Damanpour và cộng sự, 1989). Đổi mới tiếp thị thành công giúp doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường nhanh hơn đối thủ cạnh tranh (Ramaswami và cộng sự, 2009).

Với các cơ sở như trên, giả thuyết thứ ba được đưa ra là:

H3: Thành quả đổi mới tác động tích cực đến thành quả kinh doanh của doanh nghiệp.

2.5.4. Định hướng trọng dịch vụ phù hợp hơn cho các doanh nghiệp sản xuất hay doanh nghiệp dịch vụ

Định hướng trọng dịch vụ thể hiện quá trình đưa quan điểm trọng dịch vụ vào thực tiễn quản trị. Tuy vậy, trong thực tiễn quản trị truyền thống hiện nay, các doanh nghiệp vẫn được phân chia theo hai nhóm sản xuất và dịch vụ. Về lý thuyết, quan điểm trọng dịch vụ quan niệm rằng tất cả các dạng kinh doanh đều là dịch vụ (Vargo & Lusch, 2004). Do đó, để phù hợp với quan điểm trọng dịch vụ, có thể xem rằng hai nhóm doanh nghiệp này khác biệt nhau bởi hàm lượng dịch vụ (hiểu theo nghĩa truyền thống) trong hoạt động của họ. Nghĩa là, trong giao dịch thị trường của doanh nghiệp sản xuất thì thành phần sản phẩm hữu hình chiếm hàm lượng cao trong việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Ngược lại, doanh nghiệp dịch vụ có thành phần đóng góp của sản phẩm hữu hình là thấp (hoặc không có).

Với quan niệm như vậy, có thể thấy việc chấp nhận và triển khai định hướng trọng dịch vụ sẽ dễ dàng hơn đối với các doanh nghiệp dịch vụ vì không cần phải tạo ra những thay đổi lớn. Ngược lại, để các doanh nghiệp sản xuất ra sản phẩm hữu hình có thể chấp nhận và triển khai định hướng trọng dịch vụ thì cần phải có những thay đổi chiến lược đáng kể từ tư duy quản trị đến thực tiễn hành động của tất cả các bộ phận và các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Chẳng hạn, Sawhney (2006) cho rằng doanh nghiệp sản xuất sẽ đối diện với nhiều khó khăn khi thực hiện cung cấp giải pháp cho khách hàng theo nguyên lý định hướng trọng dịch vụ. Hơn nữa, một số học giả cho rằng ý tưởng gắn kết khách hàng vào trong các hoạt động của doanh nghiệp của định hướng trọng dịch vụ được cho là xuất phát từ tài liệu quản trị dịch vụ (Service Management) (Gummesson và cộng sự, 2010), nên có thể định hướng trọng dịch vụ không phù hợp cho doanh nghiệp sản xuất. Với logic như vậy, có thể suy luận rằng nếu một doanh nghiệp sản xuất đạt được cùng mức độ định hướng trọng dịch vụ như một doanh nghiệp dịch vụ thì thành quả mang lại cho họ sẽ lớn hơn và ngược lại. Trên cơ sở đó, nghiên cứu này sẽ khám phá xem có hay không có sự khác biệt giữa doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ về mối quan hệ giữa định hướng trọng dịch vụ và hai yếu tố đầu ra đã đề cập là thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới. Hai giả thuyết tương ứng được đề xuất như sau:

H4a: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về độ mạnh của mối quan hệ giữa định hướng trọng dịch vụ và thành quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ

H4b: Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về độ mạnh của mối quan hệ giữa định hướng trọng dịch vụ và thành quả đổi mới giữa các doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

34

Dựa vào các giả thuyết đã nêu ở trên, mô hình nghiên cứu được trình bày ở Hình 1.

Hình 1. Mô hình nghiên cứu

3. Phương pháp nghiên cứu

Để kiểm định mô hình và các giả thuyết, phương pháp định lượng với mẫu dữ liệu được thu thập qua một cuộc khảo sát các doanh nghiệp tại TP.HCM và các tỉnh lân cận ở Việt Nam. Đối tượng khảo sát là nhà quản lý cấp cao (giám đốc/phó giám đốc) hoặc cấp trung (trưởng phòng kinh doanh/tiếp thị) ở các doanh nghiệp.

Dữ liệu được thu thập bằng bảng câu hỏi có cấu trúc dùng thang đo Likert 7 điểm. Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện, dựa vào mối quan hệ cá nhân của các thành viên nghiên cứu, có xem xét đến sự cân đối về lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp (sản xuất, dịch vụ) và loại hình của doanh nghiệp (trong nước/nước ngoài; tư nhân/cổ phần/trách nhiệm hữu hạn). Cách thức chung là liên hệ trực tiếp với nhà quản lý để giới thiệu mục tiêu nghiên cứu, cách thức thu thập dữ liệu và cam kết bảo mật thông tin. Sau đó, mỗi nhà quản lý được yêu cầu nghĩ về thực tiễn của chính doanh nghiệp mình và thể hiện mức độ đồng ý với mỗi câu hỏi đo lường các khái niệm nghiên cứu.

Các thang đo được kế thừa từ các nghiên cứu trước, có hiệu chỉnh (thông qua bước nghiên cứu định tính sơ bộ) cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu (Bảng 2). Cụ thể, thang đo Thành quả kinh doanh được đo lường bằng đánh giá của nhà quản lý về thành quả tài chính, thị trường và thành quả chung từ nghiên cứu của Hau và cộng sự (2013); thang đo Định hướng trọng dịch vụ (SDO) gồm 4 thành phần với 15 biến quan sát được sử dụng từ Tuan (2019); và thang đo Thành quả đổi mới gồm 9 biến quan sát được kế thừa của Anning-Dorson (2018), Ordanini và Parasuraman (2010).

Định hướng trọng dịch vụ (Service-Dominant Orientation –SDO)

Thành quả đổi mới (Innovation Performance – IP)

Thành quả kinh doanh (Business Performance – BP)

Biến điều tiết: Ngành (Sản xuất/dịch vụ)

H2 (+)

H3 (+)

H1 (+)

H4a

H4b

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

35

4. Kết quả nghiên cứu và thảo luận

4.1. Kết quả nghiên cứu

4.1.1. Mô tả mẫu khảo sát

Bộ dữ liệu thu được bao gồm 379 doanh nghiệp (337 doanh nghiệp tại TP.HCM và 42 doanh nghiệp ở các tỉnh lân cận như: Long An, Bình Dương, Đồng Nai). Trong đó, có 168 doanh nghiệp sản xuất (157 doanh nghiệp sản xuất tiêu dùng và 11 doanh nghiệp sản xuất công nghiệp) và 211 doanh nghiệp dịch vụ. Đặc trưng của các doanh nghiệp trong mẫu theo chủ sở hữu, số lượng nhân viên và doanh thu năm 2017 được mô tả chi tiết trong Bảng 1. Theo đó, doanh thu của doanh nghiệp trong khoảng 20 đến 50 tỷ chiếm tỷ trọng cao nhất, doanh nghiệp cổ phần chiếm tỷ lệ cao và số doanh nghiệp có lượng nhân viên từ 100 đến 300 nhân viên chiếm đa số trong mẫu. Các thông số thống kê trong Bảng 1 cho thấy sự đa dạng của mẫu, phù hợp cho kiểm định thống kê các mối quan hệ trong nghiên cứu nhân quả này (Calder và cộng sự, 1981).

Bảng 1. Đặc trưng của mẫu dữ liệu nghiên cứu

Yếu tố Tần suất %

Yếu tố Tần suất %

Sở hữu Ngành

Quốc doanh 81 21,4 Sản xuất 168 44,3

Tư nhân 123 32,4 Dịch vụ 211 55,7

Cổ phần 175 46,2 Doanh thu năm 2017 (Tỷ đồng)

Số lượng nhân viên (Người) Dưới 20 92 24,3

Dưới 100 133 35,1 Từ 20 đến 50 87 23,0

Từ 100 đến 300 125 33,0 Từ 51 đến 100 62 16,4

Trên 300 121 31,9 Từ 101 đến 200 73 19,3

Trên 200 65 17,2

4.1.2. Đánh giá độ giá trị và độ tin cậy của các thang đo

Sáu khái niệm nghiên cứu được đo lường bởi 28 biến quan sát được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) để kiểm tra cấu trúc các thang đo. Kết quả cho thấy các thang đo đều đảm bảo cấu trúc đơn hướng. Tuy nhiên, cần loại 3 biến quan sát vì hệ số tải nhân tố thấp (< 0,50). Tiếp theo, phương pháp phân tích khẳng định (CFA) được thực hiện cho 25 biến quan sát còn lại để đánh giá mô hình đo lường (Arbuckle & Wothke, 1999). Kết quả cho thấy mô hình thang đo có các chỉ số phù hợp mô hình tốt. Cụ thể: Chi-square x"(df=260)=561,421; p=0,00; Chi-square/df=2,159; GFI=0,90; TLI=0,936; CFI=0,944; RMSEA= 0,055 (Hair và cộng sự, 2011). Như vậy, mô hình đo lường phù hợp với dữ liệu thực tế. Bảng 2 trình bày hệ số tải nhân tố, độ tin cậy tổng hợp (CR) và tổng phương sai trích (AVE) của các thang đo. Các hệ số tải nhân tố dao động từ 0,64 đến 0,89. Phương sai trích (AVE) của các thang đo dao động từ 0,546 đến 0,645. Độ tin cậy tổng hợp (CR) của 6 thang đo dao

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

36

động từ 0,804 đến 0,905. Hệ số tương quan giữa các khái niệm dao động từ 0,739 đến 0,803, nhỏ hơn căn bậc hai của AVE tương ứng (Fornell & Larcker, 1981). Do đó, các thang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy, giá trị hội tụ và giá trị phân biệt.

Bảng 2. Kết qủa CFA các thang đo

Khái niệm và các tóm tắt biến quan sát Hệ số tải

chuẩn hóa

Định hướng trọng dịch vụ (SDO)

Giải pháp cho khách hàng (CR=0,844; AVE=0,577)

Doanh nghiệp bỏ ra nhiều nguồn lực (tiền, công sức, nỗ lực…) cho các hoạt động hỗ trợ khách hàng ngoài phạm vi sản phẩm/dịch vụ được giao dịch, giúp đạt được lợi ích tốt nhất cho nhu cầu của họ.

0,74

Doanh nghiệp chú trọng đưa ra giải pháp cụ thể cho khách hàng theo các yêu cầu riêng khác nhau của họ.

0,83

Doanh nghiệp thường xuyên tìm hiểu kỹ nhu cầu của khách hàng (hiện tại và tiềm năng). 0,80

Lãnh đạo doanh nghiệp thường xuyên thảo luận về các giải pháp sản phẩm/dịch vụ mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng cho lợi ích tốt nhất của khách hàng.

0,65

Tương tác chủ động (CR=0,837; AVE=0,563)

Thường xuyên tổ chức hướng dẫn khách hàng về cách sử dụng tốt nhất sản phẩm/dịch vụ. 0,79

Sử dụng nhiều phương thức khác nhau (mạng xã hội, triển lãm thương mại… ) để tương tác với khách hàng.

0,74

Chủ động trao đổi thông tin với khách hàng để biết sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của họ. 0,76

Định kỳ có các hoạt động nhằm duy trì liên lạc thường xuyên với khách hàng. 0,71

Cơ chế tích hợp nguồn lực khách hàng (CR=0,804; AVE=0,579)

Doanh nghiệp có nhiều phương cách để huy động sự tham gia tích cực của khách hàng (thông tin, ý tưởng…) trong quá trình giao dịch.

0,68

Doanh nghiệp có cơ chế và quy trình cho nhân viên thu nhận các đóng góp ý tưởng và hỗ trợ từ khách hàng.

0,82

Doanh nghiệp luôn nỗ lực tạo cơ hội cho khách hàng cùng tham gia tạo ra sản phẩm/dịch vụ với doanh nghiệp.

0,78

Lợi ích chiến lược (CR=0,856; AVE=0,621)

Thường xuyên tham vấn nhà cung cấp khi cần thông tin thị trường (thị hiếu khách hàng, cơ hội kinh doanh...).

0,89

Thường xuyên thảo luận với các doanh nghiệp khác trên thị trường về cách thức hỗ trợ lẫn nhau giúp khách hàng đạt lợi ích tốt nhất.

0,67

Thường xuyên phân tích khả năng phối hợp với các doanh nghiệp khác trên thị trường cho lợi ích của khách hàng.

0,89

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

37

Khái niệm và các tóm tắt biến quan sát Hệ số tải

chuẩn hóa

Thực hiện mọi nỗ lực, kể cả việc hợp tác với đối thủ cạnh tranh vì lợi ích tốt nhất của khách hàng. 0,66

Thành quả đổi mới (CR=0,905; AVE=0,619) trong 2 năm qua…

Thường đưa sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường nhanh hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. 0,83

Giới thiệu nhiều sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường hơn bất kỳ doanh nghiệp nào khác trong ngành.

0,89

Được biết đến như là một trong những doanh nghiệp trong ngành có các sản phẩm/dịch vụ mới mang tính đột phá.

0,89

Dẫn đầu thị trường trong việc đổi mới sản phẩm/dịch vụ. Loại

Luôn xem xét việc giới thiệu sản phẩm/dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong tương lai.

Loại

Thường đổi mới/cải tiến quá trình tạo ra sản phẩm/dịch vụ để đáp ứng nhu cầu khách hàng. 0,63

Chi đầu tư số tiền đáng kể vào hoạt động cải tiến quá trình tạo ra sản phẩm/dịch vụ so với doanh thu hàng năm.

0,62

Thay đổi quá trình tạo ra sản phẩm/dịch vụ nhanh hơn đối thủ cạnh tranh. 0,81

Liên tục cải tiến quy trình kinh doanh. Loại

Thành quả kinh doanh (CR=0,878; AVE=0,645) trong 2 năm qua…

Có mức tăng doanh thu tốt so với ngành. 0,71

Có mức tăng trưởng lợi nhuận tốt so với ngành. 0,82

Có mức tăng thị phần tốt so với ngành. 0,85

Thành quả hoạt động chung ở mức tốt so với ngành. 0,84

4.1.3 Kiểm định các giả thuyết Các giả thuyết nghiên cứu được kiểm định bằng mô hình cấu trúc SEM với ước lượng Maximum

Likelihooh (ML). Kết quả ước lượng thể hiện mức độ phù hợp tốt của mô hình với dữ liệu thực tế, các chỉ số đạt như sau: Chi-square x"(df=268)=571,981; p=0,00; Chi-square/df=2,134; GFI = 0,90; TLI=0,937; CFI=0,944; RMSEA=0,055.

Kết quả ước lượng (Bảng 3 – Giả thuyết về các mối quan hệ) cho thấy các giả thuyết H1, H2 và H3 được ủng hộ. Theo đó, giả thuyết H1 thể hiện quan hệ giữa định hướng trọng dịch vụ và Thành quả kinh doanh đạt giá trị β =0,53 (p = 0,000); giả thuyết H2 thể hiện quan hệ giữa định hướng trọng dịch vụ và Thành quả đổi mới có β =0,63 (p = 0,000); cuối cùng, giả thuyết H3 với quan hệ giữa Thành quả kinh doanh và Thành quả đổi mới có β =0,21 (p = 0,000). Kết quả cũng cho thấy định hướng trọng dịch vụ bao gồm bốn thành tố là: Giải pháp dịch vụ cho khách hàng (l =0,77; p = 0,000), Tương tác chủ động (l =0,76; p = 0,000), Cơ chế mở cho tích hợp nguồn lực (l =0,76; p = 0,000), và Lợi ích chiến lược (l =0,60; p = 0,000).

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

38

4.1.4 Kiểm định tác động điều tiết của ngành kinh doanh

Để so sánh độ mạnh tác động của định hướng trọng dịch vụ đối với thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới giữa các doanh nghiệp thuộc hai ngành sản xuất và dịch vụ (H4a và H4b), kỹ thuật phân tích đa nhóm (Multiple-Group Analysis) trong SEM được sử dụng. Đầu tiên, mô hình thang đo (Measurement Model) cho cả hai nhóm được kiểm định, kết quả chỉ ra rằng mô hình thang đo không đạt được tính bất biến. Vì vậy, mô hình thang đo khả biến được so sánh. Kết quả so sánh chỉ ra rằng giữa doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ không có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ ảnh hưởng trong hai mối quan hệ đã được đặt giả thuyết (Bảng 4). Do đó, các giả thuyết H4a và H4b không được ủng hộ. Nói cách khác, yếu tố ngành kinh doanh không có vai trò điều tiết các mối quan hệ đã được đặt giả thuyết.

Bảng 3. Kết quả ước lượng AMOS

Giả thuyết về các mối quan hệ Hệ số

chuẩn hóa p-

value Kết quả

1 Định hướng trọng dịch vụ (SDO) à Thành quả kinh doanh (BP) 0,53 0,000 Ủng hộ H1

2 Định hướng trọng dịch vụ (SDO) à Thành quả đổi mới (IP) 0,63 0,000 Ủng hộ H2

3 Thành quả đổi mới (IP) à Thành quả kinh doanh (BP) 0,21 0,002 Ủng hộ H3

Định hướng trọng dịch vụ (SDO) à Giải pháp cho khách hàng (SC)

0,77 0,000 Định hướng trọng dịch vụ là một khái niệm bậc hai gồm bốn thành tố

Định hướng trọng dịch vụ (SDO) à Tương tác chủ động (PI)

0,76 0,000

Định hướng trọng dịch vụ (SDO) à Cơ chế mở tích hợp nguồn lực khách hàng (CI)

0,76 0,000

Định hướng trọng dịch vụ (SDO) à Lợi ích chiến lược (SB) 0,60 0,000

Bảng 4. Kết quả ước lượng vai trò điều tiết của ngành kinh doanh (sản xuất dịch vụ)

Mối quan hệ

Ngành

t-value Kết quả Sản xuất Dịch vụ

Hệ số b Hệ số β Hệ số b Hệ số β

Định hướng trọng dịch vụ (SDO) à Thành quả kinh doanh (BP)

0,92 0,49 0,64 0,58 1,031 Không ủng hộ H4a

Định hướng trọng dịch vụ (SDO) à Thành quả đổi mới (IP)

1,31 0,59 0,97 0,65 1,153 Không ủng hộ H4b

4.2. Thảo luận kết quả

Nghiên cứu này nhằm tìm hiểu xem nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ - vốn được thực tiễn hóa từ quan điểm lý thuyết trọng dịch vụ mới nổi có giúp các doanh nghiệp cải thiện thành

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

39

quả hoạt động của họ hay không? Với dữ liệu thực nghiệm ở Việt Nam, kết quả cho thấy định hướng trọng dịch vụ có tác động rất đáng kể đến thành quả kinh doanh, cũng như thành quả của các hoạt động đổi mới của doanh nghiệp. Do đó, về mặt lý thuyết, kết quả nghiên cứu này cung cấp một minh chứng thực nghiệm về tính phù hợp của quan điểm mới nổi về lý thuyết trọng dịch vụ SDL - vốn là nền tảng triết lý của định hướng trọng dịch vụ trong bối cảnh và môi trường kinh doanh ngày nay (so với triết lý phổ biến trước đây).

Kế đến, kết quả nghiên cứu khẳng định tính ưu việt của nguyên lý định hướng trọng dịch vụ theo cấu trúc bốn thành phần gồm: (1) Giải pháp cho khách hàng, (2) tương tác chủ động, (3) cơ chế mở tích hợp nguồn lực, và (4) lợi thế chiến lược là cấu trúc hệ thống và toàn diện mang tính định hướng chiến lược đối với hoạt động của các doanh nghiệp (Gatignon & Xuereb, 1997; Lusch và cộng sự, 2007). Trong nghiên cứu này, định hướng trọng dịch vụ được cấu thành như là một khái niệm bậc hai (Bảng 3). Kết quả SEM cho thấy bốn thành phần có tương quan khá chặt với hệ số tương quan từ 0,40 đến 0,61. Hệ số hồi quy của mỗi thành phần với SDO đều lớn (từ 0,60 đến 0,77). Như vậy, có thể kết luận rằng quản lý theo định hướng trọng dịch vụ có nghĩa là cần phải đảm bảo sự đồng bộ ở tất cả các thành phần của nó. Trong đó, trọng tâm nên đặt ở thành phần có hệ số cao là Giải pháp cho khách hàng (0,77), Cơ chế mở cho sự tích hợp nguồn lực khách hàng (0,76), và Tương tác chủ động (0,76).

Về mức độ tác động, định hướng trọng dịch vụ ở các doanh nghiệp dẫn đến hai kết quả quan trọng cho sự thành công. Đó là thành quả kinh doanh và thành quả đổi mới. Kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp được quyết định bởi nhiều yếu tố khác nhau như: Vốn, công nghệ, nguồn nhân lực, kỹ năng quản lý… (Hau và cộng sự, 2013). Nghiên cứu này cho thấy nguyên lý quản trị theo định hướng trọng dịch vụ giải thích được 47% sự biến đổi của kết quả kinh doanh. Đây là một tỷ lệ đáng kể về khả năng giải thích kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này cho thấy việc triển khai nguyên lý định hướng trọng dịch vụ là cần được khuyến khích đối với các doanh nghiệp. Mặt khác, trái với dự đoán ban đầu, định hướng trọng dịch vụ thực sự phù hợp với cả các doanh nghiệp dịch vụ lẫn doanh nghiệp sản xuất. Điều này cho thấy tính phổ quát của quan điểm trọng dịch vụ đối với tất cả các loại hình doanh nghiệp. Đây là một đóng góp thực nghiệm không kém phần quan trọng đối với sự phát triển của lý thuyết quan điểm trọng dịch vụ và định hướng trọng dịch vụ (Heinonen và cộng sự, 2013). Kết quả này giúp khẳng định một luận điểm cốt lõi của quan điểm trọng dịch vụ là tất cả các trao đổi của doanh nghiệp với thị trường là trao đổi sự ứng dụng nguồn lực cho lợi ích của khách hàng chứ không phải là trao đổi các đơn vị đầu ra (Vargo & Lusch, 2004). Do vậy, tất cả các doanh nghiệp đều là doanh nghiệp ứng dụng nguồn lực cho lợi ích của tác nhân khác (Vargo & Lusch, 2016, 2017).

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

40

5. Kết luận

Nghiên cứu đã chỉ ra một số điểm có ý nghĩa về nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ gồm:

- Thứ nhất, nguyên lý quản lý theo định hướng trọng dịch vụ là phù hợp với các doanh nghiệp ở Việt Nam (cả doanh nghiệp sản xuất và doanh nghiệp dịch vụ). Việc vận dụng tốt nguyên lý sẽ mang đến kết quả kinh doanh và kết quả đổi mới tốt cho doanh nghiệp.

- Thứ hai, quản lý theo định hướng trọng dịch vụ cần đảm bảo chú trọng cả bốn thành phần là: (1) Giải pháp cho khách hàng, (2) tương tác chủ động, (3) cơ chế mở cho tích hợp nguồn lực khách hàng, và (4) lợi ích chiến lược. Tổng quát hơn, nghiên cứu đã có đóng góp thực nghiệm quan trọng cho thấy khả năng áp dụng quan điểm trọng dịch vụ vào thực tiễn quản trị (Bettencourt và cộng sự, 2014; Lusch và cộng sự, 2007). Mặt khác, kết quả nghiên cứu cũng là cơ sở để các nhà quản lý xem xét khi muốn nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh và hoạt động đổi mới/cải tiến ở doanh nghiệp.

Mặc dù đã đạt được kết quả tích cực nhưng nghiên cứu vẫn còn một số hạn chế như sau:

- Thứ nhất, nghiên cứu mới chỉ kiểm định tác động của định hướng trọng dịch vụ đến kết quả hoạt động kinh doanh và kết quả hoạt động đổi mới. Một số hậu tố khác của định hướng trọng dịch vụ có thể xem xét đưa vào mô hình ở các nghiên cứu tiếp theo liên quan đến thái độ và hành vi của nhân viên hoặc khách hàng như: Sự hài lòng, lòng trung thành...

- Thứ hai, nghiên cứu này chưa đề cập đến các yếu tố làm tiền đề cho việc ứng dụng định hướng trọng dịch vụ. Những yếu tố tiền đề cần khám phá thêm ở các nghiên cứu tiếp theo như là: Văn hóa doanh nghiệp, cấu trúc tổ chức...

- Thứ ba, các nghiên cứu tiếp theo cũng có thể tìm hiểu sâu hơn vai trò của các biến trung gian (Mediators) hoặc biến điều tiết (Moderators) giữa định hướng trọng dịch vụ và thành quả của doanh nghiệp để hoàn thiện các hiểu biết về khái niệm này và ứng dụng thực tiễn của nón

Tài liệu tham khảo Anning-Dorson, T. (2018). Customer involvement capability and service firm performance: The

mediating role of innovation. Journal of Business Research, 86(C), 269–280. Arbuckle, J. L., & Wothke, W. (1999). Amos 4.0 User's Guide. Chicago, IL: SmallWaters

Corporation. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management,

17(1), 99–120. Bettencourt, L. A., Lusch, R. F., & Vargo, S. L. (2014). A service lens on value creation. California

Management Review, 57(1), 44–66. Burgess, S. M., & Steenkamp, J.–B. E. (2006). Marketing renaissance: How research in emerging

markets advances marketing science and practice. International Journal of Research in Marketing, 23(4), 337–356.

Calder, B. J., Phillips, L. W., & Tybout, A. M. (1981). Designing research for application. Journal of Consumer Research, 8(2), 197–207.

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

41

Damanpour, F., Szabat, K. A., & Evan, W. M. (1989). The relationship between types of innovation and organizational performance. Journal of Management Studies, 26(6), 587–602.

Damanpour, F., & Wischnevsky, J. D. (2006). Research on innovation in organizations: Distinguishing innovation-generating from innovation-adopting organizations. Journal of Engineering and Technology Management, 23(4), 269–291.

Evans, N. G. (2016). Sustainable competitive advantage in tourism organizations: A strategic model applying service dominant logic and tourism's defining characteristics. Tourism Management Perspectives, 18, 14–25.

Fornell, C., & Larcker, D. F. (1981). Evaluating structural equation models with unobservable variables and measurement error. Journal of Marketing Research, 18(1), 39–50.

Gatignon, H., & Xuereb, J.-M. (1997). Strategic orientation of the firm and new product performance. Journal of Marketing Research, 34(1), 77–90.

Greer, C. R., Lusch, R. F., & Vargo, S. L. (2016). A service perspective: Key managerial insights from service-dominant (SD) logic. Organizational Dynamics, 1(45), 28–38.

Grönroos, C. (2017). On value and value creation in service: A management perspective. Journal of Creating Value, 3(2), 125–141.

Gummesson, E. (1994). Service management: An evaluation and the future. International Journal of Service Industry Management, 5(1), 77–96.

Gummesson, E., & Mele, C. (2010). Marketing as value co-creation through network interaction and resource integration. Journal of Business Market Management, 4(4), 181–198.

Gummesson, E., Mele, C., Polese, F., Gummesson, E., Lusch, R. F., & Vargo, S. L. (2010). Transitioning from service management to service-dominant logic: Observations and recommendations. International Journal of Quality and Service Sciences, 2(1), 8–22.

Gunday, G., Ulusoy, G., Kilic, K., & Alpkan, L. (2011). Effects of innovation types on firm performance. International Journal of Production Economics, 133(2), 662–676.

Hair, J. F., Black, W. C., Babin, B. J., & Anderson, R. E. (2011). Multivariate Data Analysis: A Global Perspective (7th ed.). Upper Saddle River: Pearson.

Hau, L. N., Evangelista, F., & Thuy, P. N. (2013). Does it pay for firms in Asia's emerging markets to be market oriented? Evidence from Vietnam. Journal of Business Research, 66(12), 2412–2417.

Heinonen, K., Helkkula, A., Holmlund-Rytkönen, M., Mustak, M., Jaakkola, E., & Halinen, A. (2013). Customer participation and value creation: A systematic review and research implications. Managing Service Quality: An International Journal, 23(4), 341–359.

Hunt, S. D. (1999). A General Theory of Competition: Resources, Competences, Productivity, Economic Growth. Thousand Oaks: Sage Publications.

Karpen, I. O., Bove, L. L., & Lukas, B. A. (2012). Service-dominant logic and strategic business practice: A conceptual model of a service-dominant orientation linking. Journal of Service Research, 15(1), 21–38.

Karpen, I. O., Bove, L. L., Lukas, B. A., & Zyphur, M. J. (2015). Service-dominant orientation: measurement and impact on performance outcomes. Journal of Retailing, 91(1), 89–108.

Kirca, A. H., Jayachandran, S., & Bearden, W. O. (2005). Market orientation: A meta-analytic review and assessment of its antecedents and impact on performance. Journal of Marketing, 69(2), 24–41.

Lusch, R. F., & Nambisan, S. (2015). Service innovation: A service-dominant logic perspective. MIS Quarterly, 39(1), 155–175.

Nguyễn Văn Tuấn & Lê Nguyễn Hậu (2019) JABES 30(4) 27–42

42

Lusch, R. F., Vargo, S. L., & O'Brien, M. (2007). Competing through service: Insights from service-dominant logic. Journal of Retailing, 83(1), 5–18.

Lusch, R. F., Vargo, S. L., & Tanniru, M. (2010). Service, value networks and learning. Journal of the Academy of Marketing Science, 38(1), 19–31.

Madhavaram, S., & Hunt, S. D. (2008). The service-dominant logic and a hierarchy of operant resources: developing masterful operant resources and implications for marketing strategy. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 67–82.

Michel, S., Brown, S. W., & Gallan, A. S. (2008). An expanded and strategic view of discontinuous innovations: deploying a service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 54–66.

Morgan, N. A. (2012). Marketing and business performance. Journal of the Academy of Marketing Science, 40(1), 102–119.

Ordanini, A., & Parasuraman, A. (2010). Service innovation viewed through a service-dominant logic lens: A conceptual framework and empirical analysis. Journal of Service Research, 14(1), 3–23

Payne, A. F., Storbacka, K., & Frow, P. (2008). Managing the co-creation of value. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 83–96.

Ramaswami, S. N., Srivastava, R. K., & Bhargava, M. (2009). Market-based capabilities and financial performance of firms: Insights into marketing’s contribution to firm value. Journal of the Academy of Marketing Science, 37(2), 97–116.

Sawhney, M. S. (2006). Going beyond the product: Defining, designing, and delivering customer solutions. In R. F. Lusch & S. L. Vargo (Eds.), The Service-Dominant Logic of Marketing: Dialog, Debate, and Directions (pp. 365–380). Armonk, NY: ME Sharpe.

Snyder, H., Witell, L., Gustafsson, A., Fombelle, P., & Kristensson, P. (2016). Identifying categories of service innovation: A review and synthesis of the literature. Journal of Business Research, 69(7), 2401–2408.

Tuan, N. V. (2019). Service-dominant orientation in business management. A service - dominant logic perspective (Unpublished doctoral dissertation). Ho Chi Minh City University of Technology, Vietnam.

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2004). Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1), 1–17.

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2008a). From goods to service(s): Divergences and convergences of logics. Industrial Marketing Management, 37(3), 254–259.

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2008b). Service-dominant logic: Continuing the evolution. Journal of the Academy of Marketing Science, 36(1), 1–10.

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2016). Institutions and axioms: An extension and update of service-dominant logic. Journal of the Academy of Marketing Science, 44(1), 5–23.

Vargo, S. L., & Lusch, R. F. (2017). Service-dominant logic 2025. International Journal of Research in Marketing, 34(1), 46–67.

Vargo, S. L., Wieland, H., & Akaka, M. A. (2015). Innovation through institutionalization: A service ecosystems perspective. Industrial Marketing Management, 44, 63–72.

Wernerfelt, B. (1984). A resource-based view of the firm. Strategic Management Journal, 5(2), 171–180.