Nome do aluno

MOTIVAÇÃO DO FUNCIONÁRIO PARA ADAPTAÇÃO DE NOVAS MUDANÇAS NA COOPERATIVA DE CREDITO DO CENTRO DO SUL RONDONIENSE CREDIP

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Pimenta Bueno / RO2007Nome do aluno

MOTIVAÇÃO DO FUNCIONÁRIO PARA ADAPTAÇÃO DE NOVAS MUDANÇAS NA COOPERATIVA DE CREDITO DO CENTRO SUL RONDONIENSE - CREDIP

Monografia apresentada a Faculdade de Pimenta Bueno - FAP, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas com Habilitação em Administração Rural e Urbana e Administração Pública, sob aorientação da Profª. Simone Marçal Quintino.

Pimenta Bueno / RO2007Nome do aluno

MOTIVAÇÃO DO FUNCIONÁRIO PARA ADAPTAÇÃO DE NOVAS MUDANÇAS NA COOPERATIVA DE CREDITO DO CENTRO SUL RONDONIENSE - CREDIP

AVALIADORES:

_____________________________________________ - _________Prof.ª Simone Marçal Quintino Nota

_____________________________________________ - _________

_____________________________________________ - _________

__________Média

Pimenta Bueno / RO2007

RESUMO

BASSO, Lucélia Batista. Motivação do funcionário para adaptação de novas mudanças na Cooperativa de Credito do Centro Sul Rondoniense - Credip. Pimenta Bueno. 99. Folhas.Monografia. FAP 2007

A pesquisa apresenta a importância da motivação e como ela influencia seus colaboradores no processo de mudança na organização e qual a maneira que a empresa utiliza para motivar seus funcionários. O questionário foi aplicado na Cooperativa de Credito do Centro Sul Rondoniense em diversos setores da empresa. O método aplicado foi o dedutivo e quanto ao tipo de pesquisa utilizou-se a descritiva exploratória com abordagem qualitativa. Foi aplicado um questionário com 46 questões fechadas, A pesquisa foi composta pelos 36 colaboradores que trabalham na Agencia de Pimenta Bueno e no CPD. Os resultados demonstraram que a empresa não possui um método para motivar os seus funcionários, mas esta buscando implantar eobservou-se tambémque há uma falta de comunicação em relação ao processo de mudanças, pois a participação dos

colaboradores é mínima.

Palavras chave: Motivação. Mudanças. Adaptação

ABSTRACT

BASSO, Lucélia Batista. Motivação do funcionário para adaptação de novas mudanças na Cooperativa de Credito do Centro Sul Rondoniense - Credip. Pimenta Bueno. 99. Folhas.Monografia. FAP 2007

TRADUZIR TODOS OS ITENS DO RESUMO NA INTEGRA

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 141 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 171.1 O que é a motivação 171.2 O Surgimento da Motivação 191.3 Importância e significado da motivação 211.4 Teoria das Necessidades de Maslow 231.5 Teoria dos dois fatores 251.5.1 Fatores Higiênicos ou insatisfacientes 251.5.2 Fatores motivacionais ou satisfacientes 261.5.3 Motivação interna 261.5.4 Motivação externa 281.7 Processo de mudança dentro da organização 291.7.1 Conceito de mudança 301.8 O campo de forças 311.9 As mudanças organizacionais 321.10 Como preparar as organizações para as mudanças 331.10.1 Resistências às mudanças 33

1.10.2 Como reduzir a resistência às mudanças 331.10.3 A relação entre motivação e mudanças 342 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 362.1 Método 362.2 Técnicas 372.3 Sujeitos da Pesquisa 372.4 Instrumento de coleta de dados 372.5 Análise dos Dados 382.6 Local da Pesquisa 382.6.1 Missão da Credip 402.6.2 Dados Econômicos e Contábeis 402.6.3 Quadro de funcionários 412.6.4 Agência de Pimenta Bueno 412.6.5 C P D 413 RESULTADOS DA PESQUISA 423.1 Resultados 42CONSIDERAÇÕES FINAIS 80REFERÊNCIAS 82APÊNDICE 85ANEXO 90

LISTA DE TABELASTabela 1 Escolaridade 42Tabela 2 Sexo 43Tabela 3 Idade 44Tabela 4 Remuneração 44Tabela 5 Tempo de serviço 45Tabela 6 Cargos 46Tabela 7 Profissão 47Tabela 8 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece oportunidades de inovação. 47Tabela 9 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece condições de estabilidade deemprego. 48Tabela 10 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece

condições de realização profissional. 49Tabela 11 Considero uma empresa motivadora aquela que promove o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha. 50Tabela 12 Diante de um processo de mudança, geralmente crioresistência. 51Tabela 13 Costumam agir naturalmente diante de um processo de mudança. 52Tabela 14 Os programas de treinamento preparam realmente o profissional para desempenhar as atividades do cargo que ocupa. 52Tabela 15 Eu acredito nas minhas chances de alcançar cargosde nível mais elevados. 53Tabela 16 O objetivo principal do treinamento é reforçar a motivação dos funcionários. 54Tabela 17 Eu considero meu salário justo em relação ao trabalho que realizo na Credip. 55Tabela 18 Eu considero meu salário adequado, se comparado ao de outros funcionários de Credip de nível escolar equivalente ao meu. 56Tabela 19 No processo de admissão, a empresa informa de maneira realista as condições de trabalho e de carreira na Credip. 56Tabela 20 Meus superiores costumam me informar sobre o meu desempenho no trabalho. 57Tabela 21 Na empresa existe um sistema justo de promoções 58Tabela 22 No meu setor as pessoas trabalham bem em equipe cooperando com os colegas 59Tabela 23 Tenho liberdade para decidir como fazer o meu trabalho 60Tabela 24 A avaliação de desempenho revela a minha real produtividade 60Tabela 25 Na situação atual, trabalhar na Credip é na verdade um desejo pessoal. 61Tabela 26 Eu tenho tido oportunidade de participar das decisões que se referem ao meu trabalho 62Tabela 27 As condições físicas do meu trabalho (material utilizado, móveis, salas, ruídos, temperaturas e etc.), sãoadequadas. 63Tabela 28 O plano de carreira da Credip me oferece oportunidades reais de progresso profissional. 64

Tabela 29 Há muito respeito em meu setor 65Tabela 30 Eu realmente sinto os problemas da Credip como sefossem meus 65Tabela 31 Eu acho motivadora a política de oferecer oportunidade de participar de cursos de meu interesse de acordo com a minha avaliação de desempenho. 66Tabela 32 A Credip se preocupa com a segurança no trabalho 67Tabela 33A Credip valoriza novas idéias 68Tabela 34 A Credip dinamiza e moderniza processos de trabalho 69Tabela 35 Quando as pessoas mudam de função ou de área a empresa faz com que se sintam rapidamente em “casa”. 70Tabela 36 Acredito que as mudanças que vem ocorrendo na empresa trarão melhorias para os empregados. 70Tabela 37 A Credip se preocupa em recompensar bem os seus funcionários. 71Tabela 38 A Credip proporciona benefícios que deixam satisfeitos os seus empregados 72Tabela 39 As instalações da Credip contribuem para um bom ambiente de trabalho. 73Tabela 40 A Credip estimula a participação dos empregados em decisões internas. 73Tabela 41 A Credip garante que os profissionais possuam oportunidades de desenvolver as competências de mão-de-obranecessária ao alcance de suas aspirações profissionais. 74Tabela 42 Todos os colaboradores têm a oportunidade de receber reconhecimento especial. 75Tabela 43 Oferecem-me treinamento e oportunidade de desenvolvimento para o meu crescimento profissional. 76Tabela 44 Meu trabalho tem um sentido especial para mim, “não é só mais um emprego”. 77Tabela 45 A Credip oferece incentivos tangíveis (bônus em dinheiro, aumento salarial, etc.), e intangíveis (elogio oureconhecimento público), a cada membro da equipe. 77

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Escolaridade 43Gráfico 2 Sexo 43Gráfico 3 Idade 44Gráfico 4 Remuneração 45

Gráfico 5 Tempo de serviço 45Gráfico 6 Cargos 46Gráfico 7 Profissão 47Gráfico 8 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece oportunidades de inovação. 48Gráfico 9 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece condições de estabilidade de emprego. 49Gráfico 10 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece condições de realização profissional. 49Gráfico 11 Considero uma empresa motivadora aquela que promove o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha. 50Gráfico 12 Diante de um processo de mudança, geralmente crio resistência. 51Gráfico 13 Costumam agir naturalmente diante de um processode mudança. 52Gráfico 14 Os programas de treinamento preparam realmente oprofissional para desempenhar as atividades do cargo que ocupa. 53Gráfico 15 Euacredito nas minhas chances de alcançar cargosde nível mais elevados. 54Gráfico 16 O objetivo principal do treinamento é reforçar amotivação dos funcionários. 54Gráfico 17 Eu considero meu salário justo em relação ao trabalho que realizo na Credip. 55Gráfico 18 Eu considero meu salário adequado, se comparado ao de outros funcionários de Credip de nível escolar equivalente ao meu. 56Gráfico 19 No processo de admissão, a empresa informa de maneira realista as condições de trabalho e de carreira na Credip. 57Gráfico 20 Meus superiores costumam me informar sobre o meudesempenho no trabalho. 58Gráfico 21 Na empresa existe um sistema justo de promoções 58Gráfico 22 No meu setor as pessoas trabalham bem em equipe cooperando com os colegas 59Gráfico 23 Tenho liberdade para decidir como fazer o meu trabalho 60Gráfico 24 A avaliação de desempenho revela a minha real produtividade 61Gráfico 25 Na situação atual, trabalhar na Credip é na

verdade um desejo pessoal. 61Gráfico 26 Eu tenho tido oportunidade de participar das decisões que se referem ao meu trabalho. 62Gráfico 27 As condições físicas do meu trabalho (material utilizado, móveis, salas, ruídos, temperaturas e etc.), sãoadequadas. 63Gráfico 28 O plano de carreira da Credip me oferece oportunidades reais de progresso profissional. 64Gráfico 29 Há muito respeito em meu setor 65Gráfico 30 Eu realmente sinto os problemas da Credip como se fossem meus 66Gráfico 31 Eu acho motivadora a política de oferecer oportunidade de participar de cursos de meu interesse de acordo com a minha avaliação de desempenho. 67Gráfico 32 A Credip se preocupa com a segurança no trabalho68Gráfico 33 A Credip valoriza novas idéias 68Gráfico 34 A Credip dinamiza e moderniza processos de trabalho 69Gráfico 35 Quando as pessoas mudam de função ou de área a empresa faz com que se sintam rapidamente em “casa”. 70Gráfico 36 Acredito que as mudanças que vem ocorrendo na empresa trarão melhorias para os empregados. 71Gráfico 37 A Credip se preocupa em recompensar bem os seus funcionários. 71Gráfico 38 A Credip proporciona benefícios que deixam satisfeitos os seus empregados 72Gráfico 39 As instalações daCredip contribuem para um bom ambiente de trabalho. 73Gráfico 40 A Credip estimula a participação dos empregados em decisões internas. 74Gráfico 41 A Credip garante que os profissionais possuam oportunidades de desenvolver as competências de mão-de-obranecessária ao alcance de suas aspirações profissionais. 75Gráfico 42 Todos os colaboradores têm a oportunidade de receber reconhecimento especial. 75Gráfico 43 Oferecem-me treinamento e oportunidade de desenvolvimento para o meu crescimento profissional. 76Gráfico 44 Meu trabalho tem um sentido especial para mim, “não é só mais um emprego”. 77Gráfico 45 A Credip oferece incentivos tangíveis (bônus em dinheiro, aumento salarial, etc.), e intangíveis (elogio ou

reconhecimento público), a cada membro da equipe, 78

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 O ciclo motivacional 19Quadro 2 Pirâmide das necessidades de Maslow 24Quadro 3 Fatores motivacionais e fatores higiênicos 26Quadro 4 Motivação Interna 27Quadro 5 As forças positivas e negativas no processo de mudança apresentada por Chiavenato: 31

INTRODUÇÃO

Ter uma equipe motivada não é uma tarefa das mais fáceis, muitas empresas passaram por um processo de mudanças, cujo efeito colateral foi uma desmotivação da sua força de trabalho, principalmente de seus executivos. Trazer de volta a motivação nestas pessoas é um desafio, pois as pessoas são diferentes entre si, e o que as motivas nem sempre são as mesmas coisas, não há uma fórmula mágica paramotivar, por isso é necessário combinar uma série de atitudes essenciais ao comportamento humano e que podem

trazer motivação nos trabalhadores e estimulá-los a contribuir com qualidade para os melhores resultados das empresas.

Para a organização obter melhorias faz-se necessária algumas mudanças organizacionais, e essas mudanças estão relacionadas com modelos de gestão que passam ser adotadas,considerando o desenvolvimento da tecnologia e do conhecimento.

A gestão de mudanças auxilia as organizações na implantaçãode sistemas de gestão que facilitem a melhoria da competitividade através da eficácia operacional e da aprendizagem daorganização. Neste contexto, o individuo torna-se elemento chave e sua capacitação é determinante para o sucesso da organização.

a) Problematização

Como a motivação influencia o colaborador na adaptação de novas mudanças dentro de uma organização?

b) Objetivo Geral

Analisar a influência da motivação no processo de adaptaçãode novas mudanças nas organizações

c) Objetivos Específicos

- Verificar a maneira utilizada pela empresa para motivar os funcionários.- Identificar os processos de mudanças como fonte

motivadora dentro da organização.- Verificar a percepção do colaborador quanto ao processo de mudanças organizacionais

d) Delimitação:

Pesquisa delimitada no estudo da motivação dos funcionáriosem relação ao processo de mudanças na empresa Cooperativa de Crédito do Centro Sul Rondoniense - Credip

e) Justificativa

A motivação humana cada vez mais se torna a parte principaldentro de uma organização, onde os colaboradores motivados estarão sempre dispostos a prestar serviços de melhor qualidade aos clientes. Com isso cabe a cada administrador saber como motivar seus colaboradores para que eles sintam-se bem dentro do seu ambiente de trabalho, e para que eles estejam preparados para as possíveis mudanças que estão porvim.

O tema motivação ele é muito amplo e foi escolhido em função de analisar o grau de motivação, diante de uma mudança que houve para melhorar e qualificar melhor os seuscolaboradores, quando foi feita uma analise com o psicólogoe muitas pessoas demonstraram-se aflitas com o assunto em questão, diante disto com a realização desse trabalho procuro identificar porque a resistência com as mudanças dentro da organização.

Sabe-se que um dos primeiros passos para a mudança ser realizada com sucesso é o colaborador estar e ser motivado por aquilo que faz dentro e fora da empresa. A empresa em questão não tem um programa de motivação como, por exemplo,o de avaliação interna, mas por outro lado ela procura motivar seus funcionários através de cursos oferecidos paramelhor adequação, oferecem benefícios de pagamento de 50%

da mensalidade da faculdade para aqueles que estudam,possuem um desconto no plano de saúde, realizado pelo Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), neste ano de 2007 a Credip concedeu aos seus colaboradores um vale alimentação, que também é um fator motivacional. Diante disso sabendo que a empresa procura motivar cada vezmais seus colaboradores, procuramos elaborar então um questionário para analisar o porquê da desmotivação do funcionário e o porque da resistência com as mudanças.

Quando se fala em mudanças dentro da organização, especificadamente entre os colaboradores da Cooperativa de Credito do Centro Sul Rondoniense, onde é uma instituição que fornece vários meios de motivação ao seu colaborador, faz-se necessário avaliar se todos os colaboradores participam ativamente do processo de mudança como ativos oupassivos, sendo que aqueles que participam como ativos se sentem mais motivados pela empresa por aceitar sua opinião.

E como agir para estar sempre motivando as pessoas? Na medida em que surgir algo de novo dentro da organização, procurar dar orientações e esclarecimentos sobre o assunto com os seus colaboradores onde ele irá adquirir mais confiabilidade e segurança em tudo àquilo que faz.

1 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

1.1 O que é a motivação

A Motivação é um conjunto de forças que faz com que o individuo consiga atingir um determinado objetivo. A palavra Motivação vem do latim movere, que significa “mover”.

Segundo Carlos Fontes (2005), no qual o individuo produza um comportamento orientado:1-Necessidade: É o motivo e a razão pela qual o individuo reage em busca de seu objetivo, é geralmente provocada por um estado de desequilíbrio devido a uma carência ou privação.2-Impulso ou pulsão: É como o individuo age diante da necessidade.3-Resposta: É toda atividade desenvolvida pelo impulso paraalcançar o objetivo desejado.4-Incentivo: É o objeto pela qual se orienta a ação.5-Sociedade: É a satisfação de ter atingido o objetivo desejado.

Segundo Castro et. al (2002) a motivação é um processo que gera estímulos e interesses para a vida das pessoas e estimula comportamento e ações. É o mecanismoque justifica,explica, estimula, caracteriza e antecipa fatos, ou seja, éum conjunto de motivos que gera um conseqüente conjunto de ações.

Segundo Courtis (1991) apud, Oliveira (2002), a maioria daspessoas trabalha melhor se forem mais bem motivadas e instruídas. Neste contexto, torna-se imprescindível identificar os fatores que motivam as pessoas e identificara contribuição que estes fatores trazem para qualidade. Coma globalização da economia, em que as mudanças são constantes, novos métodos e novas tecnologias surgem a todoo momento e as ameaças são constantes, exigindo, mais do que nunca, uma gestão voltada para equipes motivadas, participativas e com o moral elevado, para maximizar a qualidade de produtos e serviços.

Bowditch & Buono (1997), argumentam que um dos principais

problemas no estudo do comportamento organizacional é saberpor que as pessoas se comportam da maneira que o fazem em seu ambiente de trabalho. Algumas dão o máximo de si, outras nem tanto, cabendo aqui uma pergunta: como é possível influenciar o desempenho das pessoas? Como motivaras pessoas?

Vroom (1964) sugere que a motivação é composta por duas partes: os desejos individuais e as expectativas de alcançá-los. É uma função multiplicativa da expectativa para certo comportamento de um indivíduo, ou seja, é a probabilidade subjetiva sentida de que aquele resultado iráocorrer.

Para Chiavenato (1999) a motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a determinados objetivosorganizacionais, condicionados pela capacidade de satisfazer algumas necessidades individuais, e essa motivação está relacionada com três aspectos:- a direção do comportamento (objetivos)- a força e intensidade do comportamento (esforço)- a direção e persistência do comportamento (necessidade)

Chiavenato (1999, p. 592) ainda diz que:

Quando existe congruência entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais, as pessoas se dispõem a exercer elevados níveis de esforço para atender aos interesses da organização, e simultaneamente aos seus próprios interesses. Muitos funcionários passammuito tempo conversando com seus amigos no local e no horário de trabalho para satisfazer suas necessidades socais. Isso representa um alto nível de esforço pessoal, mas totalmenteimprodutivo para a organização. Por outro lado aquele funcionário que somente pensa em alcançar as metas do seu trabalho também estará aplicando um esforço pessoal, mas totalmente improdutivo para seus próprios interesses. No primeiro caso a organização perde, no segundo o funcionárioperde.

O ciclo motivacional é uma seqüência de eventos que vão desde a carência de uma necessidade até a sua satisfação e retorna ao estado anterior de equilíbrio. Assim pode-se dizer que funcionários motivados estão sempre em estado de tensão. Para reduzir essa tensão, eles fazem esforços e espera algo alcançar. (CHIAVENATO, 1999).

Quadro 1 O ciclo motivacional

___________________________________________________________________________[pic]___________________________________________________________________________Fonte: Chiavenato (1999, p. 593)

1.2 O Surgimento da Motivação

Segundo Bergamini (1997) antes da Revolução Industrial, a principal maneira de motivar consistia no uso de punições, criando um ambiente generalizado de medo, logo após esse período, criou-se máquinas mais aperfeiçoada para melhor produção, onde cabia a empresa exigir que os gerentes e administradores não só encontrar pessoas mais adequadas para os diferentes cargos, como também de treiná-las no usode ferramentas e métodos mais produtivos.

No ano de 1911, Taylor defendia o uso de formas de controlesob os empregados para que conseguissem fazê-los atingir níveis predeterminados de produtividade. Em lugar do clima de punição, adotou-se a crença de que o dinheiro seria a principal fonte de incentivo à motivação. Acreditou-se então que a maioria dos trabalhadores escolheria os seus empregos não tanto pelo tipo de trabalho ou pelo conteúdo de cargos, mas principalmente o faria tomando por base as

perspectiva de remuneração. Ao mesmo tempo Drucker (1977 p.315), lembra que os incentivos econômicos vão se tornandodireito, em vez de recompensas. Para ele o resultado da crescente demandapor recompensas materiais está rapidamentedestituindo a utilidade destas, como incentivo e como instrumento administrativos, ou seja, é de direito da pessoa.

Mas logo em seguida surge a proposta de Elton Mayo, onde sepercebe a importância de considerar a pessoa na sua totalidade. Ele diz que a melhor maneira de motivar os empregados deveria caracterizar-se por forte ênfase do comportamento social dos mesmos. Então os administradores esupervisores passaram a fazer com que os empregados sentissem a sua utilidade e importância pessoal no trabalho. A estratégia administrativa deveria promover o reconhecimento do valor de cada pessoa, além de buscar, de forma muito especial, a satisfação das suas necessidades sociais.

Os trabalhadores deveriam seguir, e conhecer essa nova diretriz de forma tão ampla quanto possível, tudo que dissesse a respeito à organização, onde ao mesmo tempo teria uma abertura para emitir suas opiniões a respeito de tudo, a partir daí a motivação estava sendo considerada parte integrante de um processo grupal.

Bergamini (1997) ainda diz que se no início do século era descobrir aquilo que se deveria fazer para motivar as pessoas, hoje isso mudou de sentido.

Passa-se perceber que cada um já traz de alguma forma dentro de si suas próprias motivações, aquilo que mais interessa é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes de não sufocar as forças motivacionais inerentes àspróprias pessoas. O importante, então, é agir de tal forma que as pessoas não percam a sua sinergia motivacional.

Sturs e Porter (1983, p.4), propõem que.

A motivação seja uma cadeia de eventos baseada no desejo dereduzir um estado interno de desequilíbrio tendo como base a crença de que certas ações deveriam servir a esse propósito. É importante que se leve em consideração a existência das diferenças individuais e culturais entre as pessoas quando se fala em motivação. Esse diferencial não só pode afetar significada mente a interpretação de um desejo, mas também o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos seus objetivos.

Para tanto, se compreende que não se conseguemotivar alguémque não queira se interessar pelo assunto, ou seja, a pessoa já nasce como o seu ciclo motivacional pronto e ao passar dos anos vai se aprimorando cada vez mais.

Já Glasser (1994) afirma que: supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se conversa e, principalmente se ouve mais do que qualquer outra coisa, isso faz com que os empregados sintam que possuem algum poder.

Mas Deci (1996) diz que a motivação é um processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesma proporciona, isto é, desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade.

Também se deve levar em conta que um processo de comportamento motivacional é variável, mesmo que seja de uma única pessoa, dependendo da situação haverá uma reação diferente.

1.3 Importância e significado da motivação

Cada pessoa age de uma determinada maneira, para um assuntodeterminado.

Hogue (1980, p.131), afirma que:

Esquece-se com freqüência como o individuo originalmente funciona. Esquece-se que no seu interior em cada uma das suas atividades a pessoa como um todo, põe em jogo suas capacidades individuais e procura responder as necessidadesespecificas. Ela adota então um modo pessoal de funcionar, que lhe é próprio e a distingue daquele típico de seu vizinho.

Já para Levy Leboyer (1994) o verbo motivar não pode existir sem complemento. Os responsáveis por empresas cometem o erro de solicitar pessoal “motivado” dentro do mesmo espírito, como se isso significasse uma qualidade permanente e distribuída de forma homogênea. Um indivíduo motivado aqui será diferente em outro lugar.

Segundo Fournies (1992), não há unanimidade nos gerentes para definir motivação, pois o conceito de motivação é difícil de entender exatamente, tem sido utilizado de diferentes sentidos e as pessoas são diferentes no que tange à motivação.

Bergamini (1997) afirma que usando a simples observação de como se comportam as pessoas, percebe-se o tanto que são diferentes umas das outras. Essas diferenças são delineadasdesde cedo na vida de cada uma delas e retratam aquelas marcasoriginárias de um código genético, ao qual se incorporam as experiências da vida intra-uterina, que por sua vez, é enriquecida pelas vivencias experimentadas no momento do nascimento. O conjunto desses três elementos é conhecido como matriz de identidade.

Para Vroom (1964), a motivação é um processo que governa escolhas entre diferentes possibilidades de comportamento do indivíduo, que avalia as conseqüências de cada alternativa de ação e satisfação, que deve ser encarada como resultante de relações entre as expectativas que a pessoa desenvolve e os resultados esperados.

No entanto todo individuo motivado não desiste nunca, ele sempre estará em busca de novas oportunidades, estará também sempre disposto a aceitar as mudanças dentro da organização.

Como Glasser (1994, p.15) disse:

O fracasso da maioria de nossas empresas não está na falta de conhecimento técnico. E, sim na maneira de lidar com as pessoas. Foge a nossa compreensão o hábito dos administradores de achar que os trabalhadores não produzem com qualidade apenas por falta de conhecimento técnico. Na realidade, isso está ocorrendo devido à maneira como são tratados pela direção das empresas.

A motivação dentro das organizações veio justamente para tentar quebrar esse elo existente entre patrão e empregado,onde cada colaborador dentro de uma organização age de acordo com seu perfil, muitas vezes existem organizações que tentam moldar um colaborador, às vezes da certo, mas muitas vezes o colaborador se sente pressionado e não consegue produzir de maneira correta.

Para Macedo & Póvoa Filho (1994, p. 43), motivação está assim definida:Conjunto de fatores psicológicos (conscientes ou não), de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva, os quais agem entre si e determinam a conduta de um indivíduo, despertando sua vontade e interesse para uma tarefa ou açãoconjunta. A motivação surge de dentro das pessoas, não há como ser imposta.

1.4 Teoria das Necessidades de Maslow

Segundo Cury (1994), compreende-se que o comportamento do homem pode ser analisado em função das necessidades que elesente, e quando a mesmatorna-se ativa pode ser considerada como estimulo para determinada ação ou impulsionadora das atividades para com o individuo.

Cury (1994, p.37) ainda diz que:

O comportamento decorrente da motivação emerge da atividadea que o homem se dedica à tensão, confortável ou desconfortável, sentida quando uma necessidade se apresenta. Neste casão, a atividade é intencional, visando à consecução de um objetivo. Tendo sido satisfeita a necessidade, ela não mais será fonte de tensão, donde se conclui, segundo Maslow, que somente as necessidades insatisfeitas são fontes principais de satisfação.

Segundo Chiavenato (2002), Maslow apresenta uma teoria ondeas necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influência, quepode ser visualizada como uma pirâmide. Onde na base da pirâmide estão às necessidades mais baixas identificadas também de necessidades fisiológicas e no topo, as necessidades mais elevadas também chamadas de necessidades de auto-realização. Como segue a figura abaixo:

Quadro 2 Pirâmide das necessidades de Maslow

[pic]Fonte: Chiavenato (1999, p.113)

Segundo Chiavenato (1999) as necessidades conforme a Teoriade Maslow estão assim classificadas:

Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas, mas de vital importância, como asnecessidades de alimentação (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor), etc. Essas necessidades estão relacionadas com a sobrevivência do individuo e com apreservação da espécie.

Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas, como as necessidades de segurança ou estabilidade, busca de proteção contra a ameaça ou privação, fuga ao perigo. Surgem no comportamento quando asnecessidades fisiológicas estão relativamente satisfeitas.

Necessidades sociais: surgem do comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) encontram-se relativamente satisfeitas. Destacam-se as necessidades de associação, participação, aceitação por parte dos companheiros, troca de amizade afeto e amor.Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o individuo se vê e seavalia. Envolvem a auto-apreciação, autoconfiança, necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio, e consideração.

Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. Estão relacionadas com a realização do próprio potencial e do auto autodesenvolvimento contínuo.

As necessidades são compostas de hierarquia de modo que quando uma é satisfeita automaticamente a próxima torna o objetivo a ser alcançado.

1.5 Teoria dos dois fatores

A proposta apresentada por Frederik Herzberg citada no livro de Chiavenato (1999, p.595-596) trata da motivação como trabalho analisada através da teoria dos dois fatores:higiênicos e motivacionais:

1.5.1 Fatores Higiênicos ou insatisfacientes

Segundo Chiavenato (1999) este fator esta ligado mais com oambiente em que a pessoa trabalha do que com a natureza do trabalho em si, envolvem salários, políticas, diretrizes daorganização, estilo de supervisão, condições ambientais de trabalho, segurança no emprego e relações com o superior, os colegas e os subordinados. Estão relacionados com as fontes de insatisfação no trabalho.

1.5.2 Fatores motivacionais ou satisfacientes

Relacionam-se com o conteúdo do trabalho, envolve o trabalho em si, responsabilidade, crescimento e progresso, realização pessoal. Esse fator fica sob o controle do individuo, pois se relaciona com aquilo que ele faz e desempenha.

Quadro 3 Fatores motivacionais e fatores higiênicos

|Fatores Motivacionais |Fatores higiênicos ||(Satisfacientes) |(Insatisfacientes) ||Conteúdo do cargo |Contexto do cargo ||(Como a pessoa se sente em relação ao seu cargo) |(Como a pessoa se sente em relação à suaempresa) ||1-O trabalho em si |1-As condições do trabalho ||2-Realização |2-Administração da empresa ||3-Reconhecimento |3-Salário ||4-Progresso Profissional |4-Relações com o supervisor ||5-Responsabilidade |5-Benefícios e serviços sociais |

Fonte: Chiavenato (2000, p.399)

Para Herzberg a satisfação no trabalho não é um conceito unidimensional que varia do sim para o não, na verdade a teoria dos dois fatores é os determinantes da satisfação ouda insatisfação dentro da organização, podendo assim analisar a empresa e o seu comportamento organizacional.

1.5.3 Motivação interna

Caracteriza-se pelo conjunto de percepções que o individuo tem sobre sua existência, como ele valoriza e gosta dos próprios pensamentos e comportamentos, como sua auto-estima

propícia ações para sua felicidade, como ele mesmo reconhece seus atos e se valoriza. O processo motivacional individual busca a manutenção do equilíbrio, onde todo esseprocesso e gerenciado pela mente humana de forma complexa (consciente e inconsciente) e acaba caracterizando o grau de satisfação que cada um tem a respeito de seu ser, daí o surgimento do próprio senso de “estar motivado”. Esquema demotivação: (CASTRO, et al, 2002)

Dentro da mente humana existem conexões entre todos os eventos mentais. Quando um pensamento ou sentimento parece não estar relacionado aos pensamentos e sentimentos que o precedem, as conexões estão acontecendo no inconsciente do ser humano. Essas conexões são capazes de realimentar a motivação desse individuo ou de reduzir esse nível motivacional, isso dependera de como esse mesmo individuo, utilizando normas e padrões já aprendidos, interpreta o queocorreu com ele.Quadro 4 Motivação Interna___________________________________________________________________________[pic]___________________________________________________________________________Fonte: Castro et al (2002)

A motivação interna é a primeira a ser compreendida e trabalhada nos ambientes organizacionais, mas ela se torna muito complexa, pois se devem respeitar as diferenças entreas pessoas, já que cada uma possui um processo único e individual de motivação.

1.5.4 Motivação externa

Caracteriza-se pelo conjunto de valores, missão e visão de determinado ambiente que permite relações interpessoais adequadas, realizadas dentro de um clima que leve à plena realização dos seres humanos que atuam nesse mesmo ambiente. Os elementos ambientais devem ser capazes de gerar estímulos e interesses para a vida das pessoas, criando causas, motivos, sentidos ou razões para que o grupo seja mais feliz.

A motivação externa é bastante trabalhada nas organizações.Ela é função direta do modelo de gestão adotado, do estilo de lideranças e dos mecanismos de seleção, contratação e desenvolvimento das pessoas. (CASTRO et al, 2002).

Para conquistar de volta a motivação perdida dos funcionários, Caudron (1997), após discutir amplamente com os dirigentes das organizações estudadas e especialistas noassunto, propõe uma lista de vinte técnicas que podem ser aplicadas para resgatar a equipe motivada, são elas:

1. Dar aos empregados às informações necessárias para a realização de um bom trabalho.2. Dar feedback regular aos funcionários.3. Solicitar idéias aos empregados e envolvê-los em decisões sobre suas funções.4. Criar canais de comunicação fáceis de usar.5. Aprender com os próprios funcionários sobre aquilo que os motiva.6. Aprender quais as atividades desenvolvidas pelos empregados quando dispõem de algum tempo livre.7. Cumprimentar pessoalmente o funcionário por um trabalho bem feito.8. Reconhecer o poder de sua presença física em sua posiçãode gerente.9. Enviar uma mensagem escrita ao empregado, elogiando seu desempenho.10. Reconhecerpublicamente um trabalho bem-feito.11. Promover reuniões destinadas a comemorar o sucesso do grupo.12. Dar ao empregado uma tarefa interessante para executar.

13. Verificar se o empregado dispõe das ferramentas para realizar o melhor trabalho.14. Reconhecer as necessidades pessoais dos funcionários.15. Usar o desempenho como base para a promoção.16. Adotar uma política abrangente de promoção dos funcionários.17. Enfatizar o compromisso da empresa com a manutenção do empregado em longo prazo.18. Estimular o sentido de comunidade.19. Remunerar as pessoas de forma competitiva, em função doque elas valem.20. Dar aos funcionários uma razão financeira para serem excelentes. Isto pode incluir a participação nos lucros.

1.7 Processo de mudança dentro da organização

Segundo March (1981) apud Wood Jr. (2000), as organizações estão sempre mudando, mas estas mudanças muitas vezes não conseguem ser controladas. A maior parte das mudanças ocorre simplesmente como resposta a alterações do meio ambiente, mas muitas vezes as mudanças assuntam as organizações e as pegam de surpresa.

Como diz Wood Jr. (2000, p. 22):

O processo de mudança não é uma estratégia estritamente racional e consciente, ele envolve incentivos, ações simbólicas e ambigüidades March (1981) acredita que não é possível levar uma organização numa direção pretendida, masé possível influenciar cursos de eventos, gerenciando o processo de mudança através da compreensão entre o aparentemente prosaico e o poético na organização.

Segundo Chiavenato (2000), a organização é um sistema humano e complexo, com características próprias típicas da sua cultura e clima organizacional. Para que haja um bom resultado motivacional a cultura e o clima organizacional devem estar sempre sendo observados e aperfeiçoados de

acordo com as mudanças ocorridas.

Chiavenato (2002) comenta ainda que para mudar a cultura e o clima organizacional precisa ter uma capacidade inovadora, ou seja: ter adaptabilidade, que é a capacidade de resolver problemas e de reagir de maneira flexível às exigências mutáveis, é preciso tertambém senso de identidade, ou seja, o conhecimento e compreensão do passado e do presente da organização juntamente com o compartilhamento dos seus objetivos, ter também perspectivaexata de meio ambiente, investigar, diagnosticar e compreender o meio ambiente e também ter integração entre os participantes, para que a organização consiga se comportar como um todo.

1.7.1 Conceito de mudança

Para Chiavenato (1999), mudança significa a passagem de um estado para outro. È a transição de uma situação para outradiferente, a mudança implica transformação, perturbação, interrupção, ruptura, dependendo de sua intensidade. A mudança está em toda parte, nas organizações, nas cidades, nos países, nos hábitos das pessoas, nos produtos e nos serviços, no tempo e no clima.

Lewim (1994) apud Chiavenato (1999) retratou o processo de mudança em três etapas:

1) Descongelamento do padrão atual de comportamento: é a etapa inicial do processo significa dizer que velhas idéiase práticas antigas, são descartadas e começa-se uma nova idéia em busca de um outro objetivo ou até do mesmo, mas com idéias novas.

2) Mudança: é a etapa onde as novas idéias são experimentadas e aprendidas de modo que as pessoas passam aexecutar e a pensar de uma nova maneira.

3) Recongelamento: é a etapa final, onde os colaboradores aprendem uma nova maneira de trabalhar com as novas idéias implantadas. É onde os colaboradores põem em pratica as novas idéias de modo que melhorem cada vez mais o desempenho dentro da organização.

O processo de mudança é muito extenso e complexo, ele exigea participação de toda equipe e exige principalmente que a equipe esteja motivada a aceitar as novas mudanças dentro do seu ambiente de trabalho. A organização que sempre faz trabalhos para motivar seus funcionários não terá problemas, quando resolver implantar, ou, modificar as novas mudanças dentro da organização.

Conforme Lewin diz, o administrador devera obter alguns papeis baseado nas fases da mudança. (CHIAVENATO, 1999, p.147 ):

na fase de descongelamento o administrador devera estabelecer boas relações com as pessoas envolvidas, ajudaraspessoas a perceber que os comportamentos atuais são ineficazes, e também minimizar as resistências às mudanças.Na fase da Mudança o administrador deverá identificar novo e mais eficaz, escolher as mudanças adequadas nas tarefas, pessoas, cultura, tecnologia ou estrutura organizacional, agir no sentido de colocar essas mudanças em ação. Para a fase do recongelamento deverão criar aceitação e continuidade dos novos comportamentos, proporcionarem todosos recursos de apoio as pessoas sob orientação das novas mudanças, utilizarem recompensas contingentes ao desempenhoe reforço positivo.

O administrador devera mostrar para a organização o quanto é necessário fazer uma mudança, e devera convencer que as mudanças serão de benefícios não só da organização, mas também do próprio colaborador, toda equipe devera estar motivada, com informações a respeito do processo de mudança, uma das maneiras de motivar o colaborador no

processo de mudança é orientá-lo a respeito do que estará acontecendo na organização.

1.8 O campo de forças

Levin apud (CHIAVENATO 1999, p.149) ainda diz que:

Em toda organização existe uma balança dinâmica de forças positivas que apóiam e suportam a mudança e de forças negativas que restringem e impedem a mudança. Quando as forças positivas são maiores que as forças negativas, a tentativa de mudança é bem-sucedida, e a mudança ocorre efetivamente. Porém, quando as forças negativas são maioresque as forças positivas, a tentativa de mudança é malsucedida e a mudança não ocorre.

Quadro 5 As forças positivas e negativas no processo de mudança apresentada por Chiavenato:

|Forças Positivas |Forças Negativas ||(de apoio e suporte) |(de oposição e resistência) ||* Necessidade dos clientes |* Acomodação dos funcionários ||* Oportunidades do mercado |* Hábitos e costumes da organização||* Novas tecnologias mais sofisticadas |* Dificuldades de aprender novas técnicas ||* Concorrência feroz |* Miopia e falta de percepção do ambiente ||* Novas demandas sociais e culturais |* Velhos paradigmas culturais ||* Culturas organizacionais adaptativas |* Culturas organizacionais conservadoras |

Fonte: Chiavenato (1999, p. 150)

Charles Fishman apud (CHIAVENATO, 1999, p.153) elabora com

base nas experiências as dez leis do processo de mudança:1-A mudança começa e acaba com a empresa, não com a mudança;2-A mudança refere-se às pessoas;3-Existe informação na oposição;4-A rede informal é tão poderosa quanto a cadeia formal de comando;5-Não se podem convocar as pessoas para a mudança;6-A mudança não é uma convocação;7-Esquece-se do equilíbrio;8-Nenhum agente de mudança jamais teve sucesso morrendo porsua empresa;9-Você não consegue mudar a empresa sem mudar a si mesmo;10-Mesmo que a empresa não mude você vai mudar.

Toda organização quando se fala em mudança, cria-se uma resistência por parte principalmente do colaborador, deve-se por parte dos administradores fazer com que essas mudanças aconteçam de forma agradável, em um ambiente onde as pessoas possam opinar, mostrar o seu conhecimento e também mudar sua maneira de trabalhar, pois com o processo de mudança não só a empresa muda e sim também o colaborador.

1.9 As mudanças organizacionais

Essas mudanças podem ocorrer dentro de várias dimensões e velocidades, elas podem ser restritas e especificas (um órgão, dentro de uma divisão ou departamento) ou amplas e genéricas, envolvendo toda a organização. A velocidade com que as mudanças irão ser implantadas dentro da organização é por conta da própria organização, elas podem ser lentas, progressivas e incrementadas, rápidas decisivas e radicais.

Segundo Leavitt apud(CHIAVENATO, 1999, p. 156), existem quatro tipos de mudanças organizacionais:

Mudanças na estrutura organizacional, no caso seria o redesenho da estrutura de órgãos e cargos, novos paradigmasorganizacionais, redução de níveis hierárquicos, novas redes de comunicações.Mudança na tecnologia, redesenho do fluxo de trabalho, são as novas máquinas, equipamentos, instalações, novos processos de trabalho, novos métodos de trabalho.Mudanças nos produtos ou serviços, criação e desenvolvimento de novos produtos e serviços, melhoria dos produtos/serviços atuais, melhoria dos serviços ao cliente.Mudanças nas pessoas ou na cultura da organização, novos paradigmas culturais, novos relacionamentos entre as pessoas, novos conhecimentos, capacidades, habilidades, novas expectativas, percepções, motivações.

1.10 Como preparar as organizações para as mudanças

Para começar o processo de mudança, toda a organização tem que estar preparada, a empresa deverá ser um verdadeiro ambiente de mudança, todos os colaboradores deverão estar sabendo e conhecendo o processo de mudança, para que eles não sejam meramente passivos, e sim agentes ativos para darsua opinião a respeito. A mudança deve ser planejada antecipadamente para isso a organização devera ter uma visão focalizada de alguns objetivos para o futuro. (CHIAVENATO, 1999)

1.10.1 Resistências às mudanças

A resistência é um processo lógico tão quanto ao processo de mudança, ela significa um comportamento contrário à sua efetivação, geralmente ocorre por causa de três fatores, como diz Chiavenato (1999):

a) Aspectos lógicos: é decorrente do esforço e do tempo requeridos para a pessoa se ajustar à mudança,

b) Aspectos psicológicos: decorre através de atitudes e sentimentos das pessoas a respeito da mudança, as pessoas sentem medo do desconhecido, começa duvidar da liderança, ou até mesmo começam achar que sua presença esta sendo ameaçada na organização;

c) Aspectos sociológicos: decorre de interesse de grupos e valores sociais envolvidos, existem coalizões políticas, valores de diferentescomunidades que podem afetar o comportamento das pessoas.

1.10.2 Como reduzir a resistência às mudanças

Williams apud (CHIAVENATO, 1999) propõe os seguintes cuidados:

a) Evite surpresas: informe as pessoas sobre o tipo de mudança a ser considerada e a probabilidade de que ela sejaadotada.

b) Promova uma compreensão real da mudança: é a compreensãoque gera o apoio para a mudança e que focaliza a atenção sobre ganhos individuais que podem ser o resultado dela.

c) Encoraje a mudança: não há nada mais correto do que fazer atitudes positivas à mudança, a administração deve dizer que a mudança é um papel fundamental para os objetivos a serem atingidos, no entanto certa parte das recompensas organizacionais a serem ganhas pelos membros da

organização deve ser utilizada para incentivar e instrumentalizar uma mudança construtiva.

d) Faça tentativas de mudança: estabelecer um período de tentativa durante o qual as pessoas passam algum tempo trabalhando sob condições da mudança proposta antes de apoiá-la ou não.

1.10.3 A relação entre motivação e mudanças

Segundo Ribeiro (2003.p.01):

As pessoas devem ter seus propósitos de vida em harmonia com os propósitos da empresa em que trabalham. Mais que combinar os propósitos deve ser estimulado a convergência entre os valores culturais dos trabalhadores e os valores da organização. Mudanças radicais no conjunto de percepçõese valores que direcionam a existência das pessoas estão acontecendo num ritmo muito veloz. Nas organizações, a segurança das pessoas passa a depender de sua competência em conduzir o processo de mudanças, o que compreende audácia e coragem de correr riscos como indivíduo e como equipe.

No entanto, Ribeiro (2003) comenta que nada acontece enquanto uma visão não existe. E toda visão deve ter um propósito subjacente ou então se torna apenas uma boa idéia. A visão é intrínseca e não relativa. É algo que se deseja pelo seu próprio valor e não em relação a outra coisa ou a outros. A mudança, quando suportada por uma visão de aonde se pode chegar, abre caminho para constantesdescobertas. Assim, o ato derever valores, comportamentos ede redesenhar processos não trará surpresas desagradáveis.

2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

2.1 Método

O método utilizado foi o dedutivo. Essa técnica consiste emconstruir lógicas, por meio do relacionamento entre antecedente e conseqüente, entre hipóteses e tese, entre premissas e conclusão.

Segundo Cervo (2002, p. 35)

O processo dedutivo, por um outro lado, leva o pesquisador do conhecido ao desconhecido com pouca margem de erro: por outro lado, é de alcance limitado, pois a conclusão não pode possuir conteúdos que excedem o das premissas. Sendo assim, concluir que a dedução seja infrutífera e estéril é não perceber seu verdadeiro significado.

Quanto ao tipo de pesquisa utilizou-se a pesquisa descritiva exploratória com abordagem qualitativa. Esse tipo de pesquisa procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua relação e conexão com outros, sua natureza e característica. (CERVO, 2002)

Para Cervo (2002, p. 66) a pesquisa descritiva busca

conhecer as diversas situações e relações que ocorrem na vida social, política, econômica e demais aspectos do comportamento humano, tanto do individuo tomado isoladamente como de grupos e comunidades mais complexas.

No entanto Cervo (2002) mostra que o método científico é apenas um conjunto ordenado de procedimentos que se mostraram eficientes ao longo da história, é também um instrumento de trabalho onde o resultado depende de seu usuário. Por meio do método cientifico consegue descobrir arealidade dos fatos e esses ao serem descobertos, deve orientar e guiar seus usuários.

Foi utilizado um estudo de caso na Cooperativa de Credito do Centro Sul Rondoniense – CREDIP, onde foram aplicados questionários na agência de Pimenta Bueno e no CPD.

2.2 Técnicas

As técnicas utilizadas foram pesquisas bibliográficas, questionário e observação. O questionário tem por objetivo conhecer mais de perto o posicionamento dos colaboradores sobre a questão de motivação. Através desse recurso é possível esclarecer questões percebidas durante aobservaçãopara melhor compreensão. Para Cobra (1991), o estudo de caso constitui um instrumento de aprendizado, analise e prognostico, através do qual processa-se um diagnóstico para avaliação das possibilidades estratégicas e competitivas.

2.3 Sujeitos da Pesquisa

A pesquisa foi composta por 36 colaboradores da Credip ondeesses colaboradores estão distribuídos entre o CPD e Agencia de Pimenta Bueno em diversos setores. A pesquisa foi realizada no horário de expediente com os funcionários que ali estavam no período da coleta de dados, colaboraram para a pesquisa somente 29 funcionários, onde por motivos desconhecidos não se sabe o porquê os demais se omitiram.

2.4 Instrumento de coleta de dados

Para realizar esta pesquisa, foram aplicados questionários (APÊNDICE I) aos colaboradores da Cooperativa de Credito doCentro Sul Rondoniense – CREDIP, na Agencia de Pimenta Bueno e CPD com objetivo de verificar a motivação dos colaboradores, identificar qual a maneira utilizada pela empresa para motivar seus colaboradores e como trabalham o processo de mudança na organização. Foram distribuídos 36 questionários, com 45 questões, sendo 3 abertas e 42 fechadas nos diversos setores da agencia de Pimenta Bueno eno CPD, sendo que somente 29 colaboradores ajudaram na pesquisa.

2.5 Análise dos Dados

Os dados foram organizados e tabulados, de acordo com a ordem das perguntas do questionário, proporcionando, assim,condições de análise desses dados. Em seguida foram realizadas a interpretação dos dados, tendo como base os principais conceitos e definições do referencial teórico.Para tabulação dos dados foram utilizados gráficos e tabelas do programa Excel.

2.6 Local da Pesquisa

A pesquisa foi realizada na Cooperativa de Crédito do Centro Sul Rondoniense – CREDIP, na cidade de Pimenta Buenono período de 15/09/2006 a -05/11/2007.

A Cooperativa de Crédito do Centro Sul Rondoniense – CREDIPé uma instituição financeira com sede à Avenida Presidente Kennedy, nº. 775, centro no município de Pimenta Bueno-RO.

A Cooperativa de Crédito do Centro Sul Rondoniense – CREDIP, foi fundada em 21 de dezembro de 1996na câmara municipal onde se associaram de inicio 53 pessoas (sócios fundadores).No dia 04/06/1997 o Banco Central do Brasil – BACEN homologou os atos de fundação e no dia 28/03/98 a CREDIP inaugurou sua primeira agência sendo esta em PimentaBueno.

No mesmo ano de inauguração da primeira agência, as prefeituras dos municípios de primavera de Rondônia e São Felipe, realizaram uma parceria junto a Credip e no dia 18/08/1998 foi fundada a agencia de em Primavera de Rondônia, logo em seguida no dia 22/08/1998 foi fundada a agencia de São Felipe. A necessidade e a oportunidade da criação da Credip nesses dois municípios deram-se por causada ausência de uma instituição financeira naquela localidade. em São Felipe uma pequena agência nas dependências da Prefeitura. Logo em seguida no mesmo período um grupo de ex-funcionários do Beron juntamente comum técnico da Emater solicitaram a criação da agencia da Credip também em Espigão do Oeste, que foi inaugurada no mês de agosto do ano de 1998. No final do ano de 1998 a CREDIP já possuía 4 agências atendendo em 4 municípios.

No ano de 1999 também em parcerias celebradas com as Prefeituras foram inauguradas agências no dia 24/05 em Seringueiras e no dia 18/08 em Chupinguaia.

Em 01 de junho de 2000 por uma iniciativa da Associação Comercial, dada a ausência de uma instituição financeira

foi inaugurada a agência de São Francisco do Guaporé, logo em seguida no dia 09 de junho de 2000 foi inaugurada a agência em Rolim de Moura.

No dia 15/04/2002 foi inaugurada a agência no município de Parecis. Por motivo de dar sustentabilidade ao sistema em que a CREDIP estava inserida e para não gerar descrédito aocooperativismo de crédito, coube a CREDIP comprar os ativosda Cooperativa de Crédito Rural de Alto Alegre dos Parecis – ALTOCREDI, que entrou em dificuldade financeira por má gestão, e instalar imediatamente uma agência naquele município que foi inaugurada no dia 23/05/2002.

Em 28 de fevereiro de 2003, atendendo solicitação de um grupo de pessoas, encabeçadas pela associação Comercial foiinaugurada a 11ª. Agência da CREDIP em Alvorada D’Oeste.

Ao encerrar o exercício de 2004 a CREDIP contava com 11agências, 3714 cooperados. No ano de 2005 a Credip volta a crescer inaugurando assim mais duas agencias uma no município de São Miguel, inaugurada em Junho de 2005, e outra no município de Santa Luzia inaugurada em Julho de 2005. Esse crescimento também deve-se ao numero de cooperados que a Credip tem residentes nos municípios citados, pois para eles a movimentação fica mais fácil do que ter que se deslocar a uma cidade vizinha.

No ano de 2006 inaugura-se mais uma agencia da Credip, desta vez na cidade de Cacoal, em Agosto de 2006 onde também os números de cooperados e bastante significativo, encerrando assim o primeiro semestre do ano de 2006 com 14 agências.

O objetivo da empresa é prestar serviços de instituição financeira, constituída na forma de empresa cooperativa onde o sócio tem também o papel de cliente, participando daformação do capital social através de subscrição de cotas partes e integralização do capital subscrito e utilizando os serviços. E ainda no encerramento contábil do exercício tem participação nos resultados, seja ele sobras ou perdas.Tendo em vista que o cliente é ao mesmo tempo sócio na empresa cabe a eles a indicação de novos sócios visando o

aumento de participação no mercado.

2.6.1 Missão da Credip

“Promover, com competitividade, qualidade e segurança, o desenvolvimento socioeconômico dos cooperados.”

2.6.2 Dados Econômicos e Contábeis

A Credip foi fundada com 53 (cinqüenta e três) associados eum capital social de R$ 5.300,00 (cinco mil e trezentos reais). O crescimento foi tão grande que dez anos após a sua fundação a Credip apresentou no fechamento do balanço de Julho de 2007 um patrimônio líquido de R$ 8.595.333,17 eum capital social de R$ 7.368.342,53 e contava em seu quadro social com 5.850(cinco mil oitocentos e cinqüenta) associados. Tendo em vista que as instituições financeiras estão sob normatização e fiscalização do Banco Central do Brasil, a Credip se mantém enquadrada em todos os índices preceituados: imobilização, liquidez, endividamento, controles internos, risco sistêmico e risco operacional.

2.6.3 Quadro de funcionários

A Credip ao iniciar suasatividades em Pimenta Bueno

contratou 02 funcionários, um contador que fazia também os serviços de caixa e um encarregado, em Novembro de 2007 elaconta 105 colaboradores mais 9 estagiários de nível superior.

A partir de 2002 os colaboradores passaram por uma avaliação psicológica para enquadramento de perfis e algumas dinâmicas de relacionamento pessoal e de melhora docomprometimento com a organização. O recrutamento e seleçãosão feito por uma empresa terceirizada e a integração é feita sem formalidades apenas visando o treinamento e aprendizado prático dos trabalhos. A remuneração se situa na média do mercado, não está entre as maiores e nem entre as menores remunerações para as mesmas funções e está pautada num plano de cargos e salários, não contempla tempode serviço. Como benefício é oferecido pagamento parcial deum plano de saúde, proporcional à remuneração do colaborador, entre 10% e 50% do valor do plano; um auxilio educação de 50% do valor da mensalidade e no ano de 2007, foi concedido um vale alimentação.

2.6.4 Agência de Pimenta Bueno

A agência de Pimenta Bueno onde foi realizada a pesquisa é composta de 15 funcionários, sendo 05 caixas, 05 encarregados, 1 gerente, 1 vigilante, 1 zeladora, e 1 estagiaria de nível superior , situada também na av. Presidente Kennedy 775 , hoje a agencia de Pimenta Bueno comporta mais ou menos 1.000 cooperados

2.6.5 C P D

A pesquisa também foi realizado no CPD (Centro de Processamento de Dados), é no CPD que todas as agencias se

direcionam quando necessitam de algum recurso, ou até mesmoalguma ajuda sobre sistema, o CPD tem 22 funcionários que ocupam diversos cargos, contabilidade, recursos humanos, setor de cobrança, setor de crédito.

3 RESULTADOS DA PESQUISA

O questionário foi elaborado para avaliar o grau de resistência apresentada dentro da organização, de forma quetambém avaliará se o colaborador é motivado ou não dentro de sua organização. Bergamini (1997) diz que a motivação vem do berço, vem de dentro da pessoa, mas a organização também deve fazer algo para motivar os seus colaboradores de forma que todos fiquem satisfeitos com aorganização. Entende-se que a essa ferramenta será útil para:a) Procurar entender porque o funcionário cria resistência nas mudanças geradas na empresa;b) Como o funcionário que este sempre motivado pelo que fazreage diante das mudanças;c) Conhecer a maneira utilizada da empresa para motivar o funcionário.

3.1 Resultados

Tabela 1 Escolaridade|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Ensino fundamental completo |0 | -| - ||Ensino fundamental incompleto |1 | 3,45 | 3,45 ||Ensino médio completo |3 | 10,34 | 13,79 |

|Ensino médio incompleto |1 | 3,45 | 17,24 ||Ensino superior completo |6 | 20,69 | 37,93 ||Ensino superior incompleto |9 | 31,03 | 68,97 ||Pós-graduação completa |4 | 13,79 | 82,76 ||Pós-graduação incompleta |5 | 17,24 | 100,00 ||Mestrado completo |0 | -|  ||Mestrado incompleto |0 | -|  ||Total |29 | 100,00 |  || | | | |

Fonte: a autora (2007)Gráfico 1 Escolaridade[pic]Fonte: autor (2007)

O gráficonúmero um nos mostra que dos questionários respondidos 32% das pessoas estão cursando o ensino superior, 21% das pessoas já concluíram o ensino superior eque 17% estão concluindo a pós-graduação.

Tabela 2 Sexo|Sexo |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Masculino |11 | 37,93 | 37,93 ||Feminino |18 | 62,07 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 2 Sexo[pic]Fonte: autor (2007)

Já no segundo gráfico pode-se verificar que na Agência de Pimenta Bueno e no CPD o numero de pessoas correspondem a 62% mulheres e 38% homens.

Tabela 3 Idade| |Freqüência |percentual |percentual acumulado ||de 18 a 25 anos |12 | 41,38 | 41,38 ||de 26 a 33 anos |7 | 24,14 | 65,52 |

|de 34 a 41 anos |2 | 6,90 | 72,41 ||de 42 anos a cima |8 | 27,59 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 3 Idade[pic]Fonte: autor (2007)

O gráfico acima mostra que os colaboradores são na grande maioria jovens, sendo 41% com idade de 18 a 25 anos, 28% com idade acima de 42 anos e 24% com idade entre 26 e 33 anos.

Tabela 4 Remuneração| |Freqüência |percentual |Percentual acumulado||1 salário |4 | 13,79 | 13,79 ||de 1 a 2 salários |9 | 31,03 | 44,83 ||de 3 a 4 salários |12 | 41,38 | 86,21 ||mais de 5 salários |4 | 13,79 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 4 Remuneração[pic]Fonte: autor (2007)

Quanto à remuneração, o resultado foi que 41% dos colaboradores têm uma remuneração de 3 a 4 salários, tambémmostra que 31% têm a remuneração de 2 a 3 salários e que 14% têm uma remuneração maior que 5 salários.

Tabela 5 Tempo de serviço| |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Até 1 ano |12 | 41,38 | 41,38 ||de 1 a 3 anos |6 | 20,69 | 62,07 ||de 3 a 5 anos |6 | 20,69 | 82,76 ||de 5 a 7 anos |4 | 13,79 | 96,55 ||de 7 a 9 anos |1 | 3,45 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 5 Tempo de serviço[pic]Fonte: autor (2007)

Pode-se verificar neste gráfico que 41% dos colaboradores trabalham na empresa há 1 (um) ano, e que 21% trabalhamna empresa no período de 1(um) a 5(cinco) anos.

Tabela 6 Cargos| |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Contadora |1 | 3,45 | 3,45 ||Contador Junior |1 | 3,45 | 6,90 ||Aux. Administração |6 | 20,69 | 27,59 ||Gerente |3 | 10,34 | 37,93 ||Caixa |5 | 17,24 | 55,17 ||Zeladora |1 | 3,45 | 58,62 ||Vigilante |1 | 3,45 | 62,07 ||Mestre de Obras |1 | 3,45 | 65,52 ||Encarregado |6 | 20,69 | 86,21 ||Estagiário |3 | 10,34 | 96,55 ||Agente de Controle e Risco |1 | 3,45 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 6 Cargos[pic]Fonte: autor (2007)

Os cargos oferecidos pela Credip são bastante diversificados, como pode ser observado no gráfico de número 6, 22% dos colaboradores são Encarregados da Agênciae Encarregados do CPD, outros 22% são Auxiliar de Administração e 18% são Caixas.

Tabela 7 Profissão|  |Freqüência|percentual |Percentual acumulado ||Cooperavitario |23 | 79,31 | 79,31 ||Administrador de empresas |2 | 6,90 | 86,21 ||Economista |1 | 3,45 | 89,66 ||Mestre de obras |1 | 3,45 | 93,10 ||Vigilante |1 | 3,45 | 96,55 ||Zeladora |1 | 3,45 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 7 Profissão[pic]Fonte: autor (2007)

Quanto ao gráfico de numero 7 ele nos mostra que 80% dos colaboradores são Cooperavitarios, ou seja, pessoas que trabalham em cooperativa, 8% são Administradores de Empresa.

Tabela 8 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece oportunidades de inovação.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |3 | 10,34 | 13,79 ||Às vezes concordo às vezes discordo |8 | 27,59 | 41,38 ||Concordo na maioria das vezes |13 | 44,83 | 86,21 ||Concordo sempre |4 |13,79 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 8 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece oportunidades de inovação.[pic]Fonte: autor (2007)

O gráfico de número oito nos mostra que 45% dos colaboradores acreditam que a Credip oferece oportunidades de inovação e por isso se sentem motivados pela empresa, 28% acham que muitas vezes a Credip deixa de oferecer oportunidades para seus colaboradores e 14% acreditam que na maioria das vezes a oportunidade de inovação não é oferecida. Segundo Bergamini (1997), as empresas passam porum desafio de utilizar o potencial produtivo e criativo existente dentro de cada pessoa, transformando assim em comportamento naturalmente espontâneo, oportunamente construtivo e eficazmente inovador.

Tabela 9 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece condições de estabilidade de emprego.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |2 | 6,90 | 6,90 ||Discordo na maioria das vezes |4 | 13,79 | 20,69 ||Às vezes concordo às vezes discordo |10 | 34,48 | 55,17 ||Concordo na maioria das vezes |8 | 27,59 | 82,76 ||Concordo sempre |5 | 17,24 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte:autor (2007)

Gráfico 9 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece

condições de estabilidade de emprego.[pic]Fonte: autor (2007)

Na análise dográfico nove nos mostra que 34% dos questionários respondidos às vezes concorda e às vezes não concorda com a motivação por se sentirem estabilizados na empresa. Joelmir Beting apud Chiavenato (1999) diz que quemfaz o emprego do trabalhador não é o produtor, mas é o próprio trabalhador.

Tabela 10 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece condições de realização profissional.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |1 | 3,45 | 6,90 ||Às vezes concordo às vezes discordo |5 | 17,24 | 24,14 ||Concordo na maioria das vezes |14 | 48,28 | 72,41 ||Concordo sempre |8 | 27,59 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 10 Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece condições de realização profissional.[pic]Fonte: autor (2007)

A partir do gráfico a cima percebe-se que 49% dos colaboradores concordam que na maioria das vezes a motivação vem quando a empresa oferece oportunidade de realização profissional, já 28% afirmam com certeza da realização profissional existente dentro da organização. Segundo Bergamini (1997, p. 127):

As preferências por fatores motivacionais mostram que as pessoas cujos norteadores comportamentais são direcionados para comportamentos típicos de manutenção priorizam o reconhecimento pelo real valor profissional feito com justiça, mostram também a importância que dão ao trabalho em si e valorizam a responsabilidade como

elementosimportantes de realização pessoal.

Tabela 11 Considero uma empresa motivadora aquela que promove o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |0 | -| - ||Discordo na maioria das vezes |2 | 6,90 | 6,90 ||Às vezes concordo às vezes discordo |3 | 10,34 | 17,24 ||Concordo na maioria das vezes |13 | 44,83 | 62,07 ||Concordo sempre |11 | 37,93 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 11 Considero uma empresa motivadora aquela que promove o desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais trabalha.[pic]Fonte: autor (2007)

O gráfico onze nos revela que 45% não consideram na maioriadas vezes tão importante a promoção de desenvolvimento de talentos, 38% dos colaboradores acreditam que toda organização ela deve promover os talentos existentes dentroda mesma, 10% às vezes acredita e às vezes não. Locke apud Chiavenato (1999, p. 602) diz que existem quatro métodos principais de motivar as pessoas dentro da organização:

Dinheiro: ele não deve ser o único motivador, mas aplicado juntamente com os outros três métodos;Estabelecimento de objetivos;Participação na tomada de decisões e no estabelecimento de objetivos;Redesenho de cargos para proporcionar maior desafio e responsabilidade.

Tabela 12 Diante de um processo de mudança, geralmente crioresistência.

| |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |5 | 17,24 | 17,24 ||Discordo na maioria das vezes |5 | 17,24 | 34,48 ||Às vezes concordo às vezes discordo |9 | 31,03 | 65,52 ||Concordo na maioria das vezes |6 | 20,69 | 86,21 ||Concordo sempre |4 | 13,79 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 12 Diante de um processo de mudança, geralmente crio resistência.[pic]Fonte: autor (2007)

No gráfico doze mostra que 31% dos colaboradores quando vaiacontecer uma mudança dentro da organização as vezes concorda e as vezes não concorda, muitas vezes cria uma certa resistência, já 21% na maioria das vezes não cria resistência alguma e outros 17% não cria nenhum tipo de resistência. Chiavenato (1999) argumenta que a resistência é maior quando os objetivos são difíceis, mas se a pessoa desde o inicio participar do processo de fixação dos objetivos, ela tende a aceita-los melhor, mesmo que a mudança seja difícil, comenta ainda que as pessoas tornam-se mais comprometidas com as mudanças quando elas participam do processo.

Tabela 13 Costumam agir naturalmente diante de um processo de mudança.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |2 |6,90 | 10,34 ||Às vezes concordo às vezes discordo |7 | 24,14 | 34,48 ||Concordo na maioria das vezes |5 | 17,24 | 51,72 ||Concordo sempre |14 | 48,28 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 13 Costumam agir naturalmente diante de um processode mudança.[pic]Fonte: autor (2007)

O gráfico treze mostra que 49% dos colaboradores agem naturalmente com qualquer mudança dentro da organização, já24% às vezes concorda e às vezes não concorda, 17% na maioria das vezes age naturalmente. Chiavenato (1999) diz que a pessoa deve estar capacitada a cumprir os objetivos esentir-se confiante quanto à sua capacitação. A auto-eficácia é a crença de um indivíduo a respeito de seu desempenho em uma tarefa.

Tabela 14 Os programas de treinamento preparam realmente o profissional para desempenhar as atividades do cargo que ocupa.|  |Freqüência |Percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |0 | -| - ||Discordo na maioria das vezes |4 | 13,79 | 13,79 ||Às vezes concordo às vezes discordo |12 | 41,38 | 55,17 ||Concordo na maioria das vezes |6 | 20,69 | 75,86 ||Concordo sempre |7 | 24,14 | 100,00 ||Total |29| 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 14 Os programas de treinamento preparam realmente oprofissional para desempenhar as atividades do cargo que ocupa.[pic]Fonte: autor (2007)

Dos questionários respondidos 41% às vezes concordam e as vezes discorda que o treinamento possa ajudar a desempenhara suas tarefas, já para 24% eles concordam que com o treinamento as pessoas ficam bem mais preparadas e 21% na maioria das vezes concorda com o processo de treinamento. Brower (1964) apud Bergamini (1997, p.164) diz que:

Um homem enquanto mestre do seu próprio destino assume a responsabilidade do seu autodesenvolvimento, caso queira crescer, bem como só cresce caso ele mesmo queira, e isto de acordo com as próprias descobertas sobre esse aspecto. Recursos tais como livros, cursos, programas de treinamentoe desenvolvimento e muitos outros são apenas fontes de sugestões para viabilizar o desejo de autodesenvolvimento.

Tabela 15 Eu acredito nas minhas chances de alcançar cargosde nível mais elevados.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |0 | -| 3,45 ||Às vezes concordo às vezes discordo |5 | 17,24 | 20,69 ||Concordo na maioria das vezes |12 | 41,38 | 62,07 ||Concordo sempre |11 | 37,93 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 15 Eu acredito nas minhas chances dealcançar cargosde nível mais elevados.[pic]Fonte: autor (2007)

No gráfico quinze 42% dos colaboradores acreditam que na maioria das vezes eles possuem capacidade para alcançar cargos de nível mais elevados, enquanto 38% concordam e acreditam que tem potencial para alcançar outros cargos dentro da organização. Fromn (1978) apud Bergamini (1997, p. 150) afirma que as pessoas só podem sentir-se seguras e se auto-afirmar à medida que sintam oportunidade de reafirmar também suas potencialidades humanas, concretizando suas individualidades .

Tabela 16 O objetivo principal do treinamento é reforçar a motivação dos funcionários.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |0 | -| - ||Discordo na maioria das vezes |2 | 6,90 | 6,90 ||Às vezes concordo às vezes discordo |9 | 31,03 | 37,93 ||Concordo na maioria das vezes |10 | 34,48 | 72,41 ||Concordo sempre |8 | 27,59 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)Gráfico 16 O objetivo principal do treinamento é reforçar amotivação dos funcionários.[pic]Fonte: autor (2007)Observa-se no gráfico a cima que 34% dos colaboradores responderam que concordam na maioria das vezes que o treinamento seja uma maneira de reforçar a motivação, já 31% as vezes concorda e as vezes discorda, outros 28% aceitam o treinamento como uma forma de motivação dos colaboradores. Segundo Chiavenato (1999, p. 294), nestes termos o treinamento vem trazer certos benefícios, sendo uma maneira eficaz de agregar valor as pessoas,à organização. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações.

Tabela 17 Eu considero meu salário justo em relação ao trabalho que realizo na Credip.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |4 | 13,79 | 13,79 ||Discordo na maioria das vezes |6 | 20,69 | 34,48 ||Às vezes concordo às vezes discordo |9 | 31,03 | 65,52 ||Concordo na maioria das vezes |6 | 20,69 | 86,21 ||Concordo sempre |4 | 13,79 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 17 Eu considero meu salário justo em relação ao

trabalho que realizo na Credip.[pic]Fonte: autor (2007)

No gráfico acima ele nos mostra que 30% dos colaboradores as vezes concorda e as vezes discorda com a compatibilidadede salário, já 21% concorda parcialmente e outros 21% concordam sempre que a remuneração é justa em relação ao trabalho que realiza. Robbins (2002) questiona que como motivar indivíduos que estão ganhando salários baixos e dispõem de poucas oportunidades de aumento significativo emseu pagamento ou promoções, esse fator merece uma análise como foi constada no gráfico em questão.

Tabela 18 Eu considero meu salário adequado, se comparado ao de outros funcionários de Credip de nível escolar equivalente ao meu.|  |Freqüência |Percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |7 |24,14 | 24,14 ||Discordo na maioria das vezes |2 | 6,90 | 31,03 ||Às vezes concordo às vezes discordo |7 | 24,14 | 55,17 ||Concordo na maioria das vezes |8 | 27,59 | 82,76 ||Concordo sempre |5 | 17,24 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 18 Eu considero meu salário adequado, se comparado ao de outros funcionários de Credip de nível escolar equivalente ao meu.[pic]Fonte: autor (2007)

No gráfico dezoito mostra que 28% dos colaboradores concordam na maioria das vezes com a equivalência salarial,24% discordam e também 24% às vezes concorda e as vezes discorda da equivalência salarial de níveis iguais.

Para Wood Jr. (2000) o funcionário inicia no nível mais baixo da carreira, pode passar por várias posições até

chegar ao nível de supervisão, neste processo ele realmenterecebe uma promoção, geralmente acompanhada de um aumento de salário e então é treinado para a nova função.

Tabela 19 No processo de admissão, a empresa informa de maneira realista as condições de trabalho e de carreira na Credip.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |2 | 6,90 | 6,90 ||Discordo na maioria das vezes |5 | 17,24 | 24,14 ||Às vezes concordo às vezes discordo |8 | 27,59 | 51,72 ||Concordo na maioria das vezes|7 | 24,14 | 75,86 ||Concordo sempre |7 | 24,14 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)Gráfico 19 No processo de admissão, a empresa informa de maneira realista as condições de trabalho e de carreira na Credip.[pic]Fonte: autor (2007)

Para o gráfico a cima 28% dos colaboradores às vezes concorda e às vezes discorda, no que diz respeito a informação que a empresa passa no ato da contratação, já 24% na maioria das vezes a empresa em questão informa qual a sua maneira de trabalhar, outros 24% diz que ela sempre os informa.

Segundo Cury (1994) as organizações criam e desenvolvem seupróprio caráter, suas próprias culturas ou climas, com suasnormas, seus tabus, costumes e crenças.

Tabela 20 Meus superiores costumam me informar sobre o meu desempenho no trabalho.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |3 | 10,34 | 10,34 ||Discordo na maioria das vezes |6 | 20,69 | 31,03 ||Às vezes concordo às vezes discordo |15 | 51,72 | 82,76 ||Concordo na maioria das vezes |2 | 6,90 | 89,66 ||Concordo sempre |3 | 10,34 | 100,00 |

|Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 20 Meus superiores costumam meinformar sobre o meu desempenho no trabalho.[pic]Fonte: autor (2007)

Segundo Chiavenato (1999) a avaliação de desempenho funciona como um guia para que as pessoas não caminhem às cegas sem ter idéia de suas potencialidades e como está indo no seu trabalho. Para isso o gráfico a cima nos mostraque 52% dos colaboradores às vezes são informados como andaseu desempenho dentro da organização, 21% sempre são informados e outros 10% nem sempre são informados.

Tabela 21 Na empresa existe um sistema justo de promoções|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |5 | 17,24 | 17,24 ||Discordo na maioria das vezes |4 | 13,79 | 31,03 ||Às vezes concordo às vezes discordo |10 | 34,48 | 65,52 ||Concordo na maioria das vezes |6 | 20,69 | 86,21 ||Concordo sempre |4 | 13,79 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor(2007)

Gráfico 21 Na empresa existe um sistema justo de promoções[pic]Fonte: autor (2007)

Bergamini (1997, p. 193) comenta que:

Há um duplo aspecto de insatisfação, tanto por parte dar organizações que não se sentem confiantes quanto ao desempenho e eficácia do seu pessoal promovido, quanto por parte dos empregados que não se acreditam suficientemente reconhecidos e recompensados pela empresa, onde as organizações esperam maior satisfação por parte dos mais bem pagos e os recém-promovidos não se acreditam suficientemente recompensados pelos seus esforços em termosde tudo aquilo que tiveramque fazer para chegar aonde chegaram.

Diante disso 34% dos colaboradores às vezes concorda e às vezes não concorda com o tipo de promoção da Credip, já 21%quase sempre concorda e 14% concorda totalmente com o modelo de promoções que a Credip utiliza.

Tabela 22 No meu setor as pessoas trabalham bem em equipe cooperando com os colegas|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |0 | -| - ||Discordo na maioria das vezes |0 | -| - ||Às vezes concordo às vezes discordo |6 | 20,69 | 20,69 ||Concordo na maioria das vezes |7 | 24,14 | 44,83 ||Concordo sempre |16 | 55,17 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 22 No meu setor as pessoas trabalham bem em equipe cooperando com os colegas[pic]Fonte: autor (2007)

Conforme a análise do gráfico a cima 55% dos colaboradores possuem um ótimo relacionamento com os colegas de trabalho esse fator contribui bastante para a motivação. A formação de grupos espontâneos permite maior relacionamento entre aspessoas, às relações baseiam-se na confiança mútua, as pessoas se sentem responsáveis pelo que decidem e fazem em todos os níveis organizacionais, como diz Chiavenato (2000,

p. 408).

Tabela 23 Tenho liberdade para decidir como fazer o meu trabalho|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |0| -| - ||Discordo na maioria das vezes |0 | -| - ||Às vezes concordo às vezes discordo |11 | 37,93 | 37,93 ||Concordo na maioria das vezes |10 | 34,48 | 72,41 ||Concordo sempre |8 | 27,59 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 23 Tenho liberdade para decidir como fazer o meu trabalho[pic]Fonte: autor (2007)

Diante do gráfico analisa-se que 38% dos colaboradores as vezes participam do processo para decidir como fazer determinado trabalho, 34% na maioria das vezes participa e outros 28% sempre participam.

No entanto, Chiavenato (1999) comenta que quando os colaboradores participam do processo de elaboração de um projeto ou de um serviço, fica mais fácil para desenvolvê-los e mostrar os resultados.

Tabela 24 A avaliação de desempenho revela a minha real produtividade|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |4 | 13,79 | 13,79 ||Discordo na maioria das vezes |2 | 6,90 | 20,69 ||Às vezes concordo às vezes discordo |12 | 41,38 | 62,07 ||Concordo na maioria das vezes |10 | 34,48 | 96,55 ||Concordo sempre |1 | 3,45 |100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 24 A avaliação de desempenho revela a minha real produtividade[pic]Fonte: autor (2007)

Na análise realizada mostra que a realização da avaliação de desempenho esta no meio, ou seja, às vezes concorda e àsvezes não concorda já 34% concorda na maioria das vezes quecom a avaliação de desempenho será mais fácil de analisar aprodutividade do colaborador, diante disso Bergamini (1997)revela que a Avaliação de Desempenho dentro das organizações estão necessariamente ligados com os planos depromoções verticais oferecidos pela empresa, dentro do quadro de carreira, onde as pessoas mais altamente posicionadas no organograma da empresa poderiam estar especialmente mais motivadas.

Tabela 25 Na situação atual, trabalhar na Credip é na verdade um desejo pessoal.|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |2 | 6,90 | 6,90 ||Discordo na maioria das vezes |5 | 17,24 | 24,14 ||Às vezes concordo às vezes discordo |6 | 20,69 | 44,83 ||Concordo na maioria das vezes |10 | 34,48 | 79,31 ||Concordo sempre |6 | 20,69 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 25 Na situação atual, trabalhar na Credip é na verdade um desejo pessoal.[pic]Fonte: autor (2007)34% dos colaboradores concordam que na maioria das vezes eles possuem umdesejo a mais de trabalhar na organização, 21% as vezes demonstram esse desejo e outros 21% estão sempre demonstrando um desejo pessoal de trabalhar na Credip.

Tabela 26 Eu tenho tido oportunidade de participar das decisões que se referem ao meu trabalho

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |6 | 20,69 | 20,69 ||Discordo na maioria das vezes |2 | 6,90 | 27,59 ||Às vezes concordo às vezes discordo |7 | 24,14 | 51,72 ||Concordo na maioria das vezes |9 | 31,03 | 82,76 ||Concordo sempre |5 | 17,24 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 26 Eu tenho tido oportunidade de participar das decisões que se referem ao meu trabalho.[pic]Fonte: autor (2007)

Chiavenato (1999) comenta que a oportunidade de participar no estabelecimento dos objetivos aumenta a sua aceitação por parte do funcionário, a partir do momento que ele começa a participar do processo de estabelecer e formular objetivos. O gráfico 26 mostra que 31% dos colaboradores participam ativamente das decisões que acontecem dentro do trabalho, e que 24% , nem sempre participam e os restante não participam de nenhuma decisão dentro do seu trabalho.

Tabela 27 As condições físicas do meu trabalho (material utilizado, móveis, salas, ruídos, temperaturas e etc.), sãoadequadas.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |5| 17,24 | 17,24 ||Discordo na maioria das vezes |1 | 3,45 | 20,69 ||Às vezes concordo às vezes discordo |3 | 10,34 | 31,03 ||Concordo na maioria das vezes |7 | 24,14 | 55,17 ||Concordo sempre |13 | 44,83 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 27 As condições físicas do meu trabalho (material utilizado, móveis, salas, ruídos, temperaturas e etc.), sãoadequadas.[pic]Fonte: autor (2007)

Para um melhor andamento do trabalho faz-se necessário que o espaço físico esteja sempre adequado para os seus colaboradores, na análise feita 46% dos colaboradores acredita que o ambiente físico esta adequado para sua função, já 24% diz que para algumas funções podem até estaradequados, mas para outras ainda falta alguma coisa. Para Bergamini (1997), as pessoas passaram a querer se conhecer para terem noção mais clara da grandeza dos desafios que precisam enfrentar para que possam sobreviver naturalmente às condições e características do ambiente das organizaçõesnão parecem favoráveis à ânsia de conhecimento e a reafirmação da individualidade dos seus empregados.

Tabela 28 O plano de carreira da Credip me oferece oportunidades reais de progresso profissional.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |4 | 13,79 | 13,79 ||Discordo na maioria das vezes |5 | 17,24 | 31,03 ||Àsvezes concordo às vezes discordo |10 | 34,48 | 65,52 ||Concordo na maioria das vezes |4 | 13,79 | 79,31 ||Concordo sempre |6 | 20,69 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 28 O plano de carreira da Credip me oferece oportunidades reais de progresso profissional.

[pic]Fonte: autor (2007)

Para Chiavenato (2001) a avaliação de desempenho juntamentecom o plano de carreiras traz benefícios à empresa e tambémàs pessoas envolvidas, pois se trata de uma teoria da motivação que conduz a determinados resultados finais desejados, como dinheiro, promoção, reconhecimento público,etc. A empresa analisada ainda não implantou o plano de carreiras mas esta buscando para implantar,com isso o gráfico acima nos mostra que 34% dos colaboradores as vezesconcorda e as vezes não concorda que com o plano de carreiras ele obterá benefícios, 21% acredita que obterá grande beneficio com a implantação do plano de carreira e outros 14% concorda na maioria das vezes que se implantado o plano de carreira trará benefícios para todos os colaboradores.

Tabela 29 Há muito respeito em meu setor

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |0 | -| - ||Discordo na maioria das vezes |0 | -| - ||Às vezes concordo às vezes discordo |0 | -| - ||Concordo na maioria das vezes |6 | 20,69 |20,69 ||Concordo sempre |23 | 79,31 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 29 Há muito respeito em meu setor[pic]Fonte: autor (2007)

O gráfico acima nos mostra que a Credip possui em sua grande maioria dos colaboradores o respeito entre si, 79% concordam e 21% concorda parcialmente.

Tabela 30 Eu realmente sinto os problemas da Credip como sefossem meus|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |2 | 6,90 | 10,34 ||Às vezes concordo às vezes discordo |5 | 17,24 | 27,59 ||Concordo na maioria das vezes |11 | 37,93 | 65,52 ||Concordo sempre |10 | 34,48 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 30 Eu realmente sinto os problemas da Credip como se fossem meus[pic]Fonte: autor (2007)

39% dos colaboradores concordam que na maioria das vezes eles encaram os problemas da empresa como se fossem seus verdadeiros problemas, já 34% realmente vestem a camisa da empresa. Bergamini (1997) comenta que as pessoas naturalmente motivadas estão sempre disponíveis para prestar ajuda, assumem as responsabilidades por estarem sempre envolvidas na causa e possuem sempre uma relação comos problemas dos demais.

Tabela 31Eu acho motivadora a política de oferecer oportunidade de participar de cursos de meu interesse de acordo com a minha avaliação de desempenho.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |0 | -| 3,45 |

|Às vezes concordo às vezes discordo |4 | 13,79 | 17,24 ||Concordo na maioria das vezes |10 | 34,48 | 51,72 ||Concordo sempre |14 | 48,28 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 31 Eu acho motivadora a política de oferecer oportunidade de participar de cursos de meu interesse de acordo com a minha avaliação de desempenho.[pic]Fonte: autor (2007)

Com o gráfico a cima pode-se verificar que 49% dos colaboradores concorda que a política de participar de cursos torna-se motivadora para o colaborador, 34% concordana maioria das vezes e outros 14% as vezes concorda e as vezes discorda. Segundo Tachuzawa et.al, (2001, p. 219) existe alguns tipos de objetivos para o treinamento e cursos:

Preparar o pessoal para execução imediata das diversas tarefas do cargo;Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal;Mudar atitudes das pessoas,seja para criar um clima mais satisfatório entre as pessoas, aumentarem-lhes a motivação e torna-las mais receptivas às técnicas de supervisão e gerência.

Tabela 32 A Credip se preocupa com a segurança no trabalho

| |Freqüência |percentual |Percentual acumulado |

|Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |0 | -| 3,45 ||Às vezes concordo às vezes discordo |2 | 6,90 | 10,34 ||Concordo na maioria das vezes |11 | 37,93 | 48,28 ||Concordo sempre |15 | 51,72 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 32 A Credip se preocupa com a segurança no trabalho[pic]Fonte: autor (2007)

O gráfico acima nos mostra que a Credip é uma empresa que busca a segurança do seus colaboradores, sendo 52% concordam, 38% concorda em alguns pontos, 7% as vezes concorda e as vezes discorda.

Tabela 33 A Credip valoriza novas idéias

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |2 | 6,90 | 6,90 ||Discordo na maioria das vezes |1 | 3,45 | 10,34 ||Às vezes concordo às vezes discordo |4 | 13,79 | 24,14 ||Concordo na maioria das vezes |13 | 44,83 | 68,97 ||Concordo sempre |9 | 31,03 | 100,00 ||Total|29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 33 A Credip valoriza novas idéias[pic]Fonte: autor (2007)No entanto o gráfico a cima nos mostra que 45% dos seus colaboradores concordam na maioria das vezes que a empresa

valoriza nova idéias, 31% concordam sempre, 14% as vezes concorda e as vezes discorda.

Mas Deci (1996) diz que a motivação é um processo de desenvolver uma atividade pelo prazer que ela mesma proporciona, isto é, desenvolver uma atividade pela recompensa inerente a essa mesma atividade.

Tabela 34 A Credip dinamiza e moderniza processos de trabalho

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |0 | -| - ||Discordo na maioria das vezes |4 | 13,79 | 13,79 ||Às vezes concordo às vezes discordo |6 | 20,69 | 34,48 ||Concordo na maioria das vezes |9 | 31,03 | 65,52 ||Concordo sempre |10 | 34,48 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 34 A Credip dinamiza e moderniza processos de trabalho[pic]Fonte: autor (2007)

O gráfico a cima nos mostra que 34% concorda com os processos de dinamização e de modernização dentro da organização, 31% concordam na maioria das vezes, e outros 21% às vezes concorda e as vezes discorda.

A mudança, quando suportada por uma visão de aonde se pode chegar, abre caminho para constantes descobertas. Assim, o ato de rever valores, comportamentose de redesenhar processos não trará surpresas desagradáveis. (RIBEIRO, 2003)Tabela 35 Quando as pessoas mudam de função ou de área a empresa faz com que se sintam rapidamente em “casa”.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |0 | -| - |

|Discordo na maioria das vezes |1 | 3,45 | 3,45 ||Às vezes concordo às vezes discordo |5 | 17,24 | 20,69 ||Concordo na maioria das vezes |13 | 44,83 | 65,52 ||Concordo sempre |10 | 34,48 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 35 Quando as pessoas mudam de função ou de área a empresa faz com que se sintam rapidamente em “casa”.[pic]Fonte: autor (2007)

46% dos colaboradores concordam na maioria das vezes que quando há mudanças a empresa faz com que eles se sentem em casa, 34% concordam sempre e 17% as vezes concorda e as vezes discorda.

Tabela 36 Acredito que as mudanças que vem ocorrendo na empresa trarão melhorias para os empregados.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |1 | 3,45 | 6,90 ||Às vezes concordo às vezes discordo |3 | 10,34 |17,24 ||Concordo na maioria das vezes |13 | 44,83 | 62,07 ||Concordo sempre |11 | 37,93 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 36 Acredito que as mudanças que vem ocorrendo na empresa trarão melhorias para os empregados.[pic]Fonte: autor (2007)

Ribeiro (2003) comenta que nada acontece enquanto uma visãonão existe. E toda visão deve ter um propósito subjacente ou então se torna apenas uma boa idéia. A partir do gráfico

observa-se que 46% dos colaboradores concorda na maioria das vezes que as mudanças ocorridas dentro da empresa são para benefícios dos mesmos, 38% concorda sempre com as mudanças não criando nenhum tipo de resistência, e 10% muitas vezes cria certo receio se as vezes concorda outras vezes discorda.

Tabela 37 A Credip se preocupa em recompensar bem os seus funcionários.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45||Discordo na maioria das vezes |4 | 13,79 | 17,24 ||Às vezes concordo às vezes discordo |11 | 37,93 | 55,17 ||Concordo na maioria das vezes |8 | 27,59 | 82,76 ||Concordo sempre |5 | 17,24 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 37 A Credip se preocupa em recompensar bem osseus funcionários.[pic]Fonte: autor (2007)

Para o gráfico em questão 38% dos colaboradores responderamque as vezes concordam e as vezes discordam na relação que a Credip tem para recompensar os funcionários, 28% concordam na maioria das vezes e outros 17% concordam certamente que a Credip procura recompensar bem os seus funcionários. Como afirma Bergamini (1997), há fatores extrínsecos que causam maior insatisfação às pessoas voltadas para a ação, o salário é a forma de comprovar a sua competência pessoal, a segurança quanto a objetivos firmemente definidos e o reconhecimento do valor que possuem como alguém que resolve problemas difíceis.

Tabela 38 A Credip proporciona benefícios que deixam satisfeitos os seus empregados

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado |

|Discordo sempre |0 | -| - ||Discordo na maioria das vezes |2 | 6,90 | 6,90 ||Às vezes concordo às vezes discordo |9 | 31,03 | 37,93 ||Concordo na maioria das vezes |11 | 37,93 | 75,86 ||Concordo sempre |7 | 24,14 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 38 A Credip proporciona benefícios que deixam satisfeitos os seus empregados[pic]Fonte: autor (2007)

De acordo com o gráfico acima percebe-se que 38%, concorda na maioria das vezes que o beneficio oferecido motiva seus colaboradores, ouros 31% as vezes concorda e as vezes discorda com os benefícios que a empresa oferece,não se sentem motivados, já 24% concordam com os benefícios e apontam que eles são motivadores.Segundo Bergamini (1993, p. 22), o enfoque mais natural para se compreender a motivação humana deve ser aquele que individualiza as pessoas através de sua história particular de vida, isto é,aquilo que denomina de realidade motivacional do ser.

Tabela 39 As instalações da Credip contribuem para um bom ambiente de trabalho.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |0 | -| 3,45 ||Às vezes concordo às vezes discordo |7 | 24,14 | 27,59 ||Concordo na maioria das vezes |8 | 27,59 | 55,17 ||Concordo sempre |13 | 44,83 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 39 As instalações da Credip contribuem para um bom ambiente de trabalho.

[pic]Fonte: autor (2007)

Glasser (1994) afirma que: supervisionar sem coagir significa criar um ambiente onde se conversa e, principalmente se ouve mais do que qualquer outra coisa, isso faz com que os empregados sintam que possuem algum poder.

O gráfico acima nos mostra que 45% que as instalações da Credip estão favorável para lhes proporcionarem um bom ambiente de trabalho, 28% concorda na maioria das vezes e outros 24% às vezes concorda e as vezes discorda.

Tabela 40 A Credip estimula a participação dos empregados em decisões internas.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre|3 | 10,34 | 10,34 ||Discordo na maioria das vezes |4 | 13,79 | 24,14 ||Às vezes concordo às vezes discordo |10 | 34,48 | 58,62 ||Concordo na maioria das vezes |7 | 24,14 | 82,76 ||Concordo sempre |5 | 17,24 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)Gráfico 40 A Credip estimula a participação dos empregados em decisões internas.[pic]Fonte: autor (2007)

No gráfico quarenta pode-se observar que a maioria, 35% doscolaboradores as vezes concorda e as vezes não concorda como estimula em que a empresa oferece em relação a tomada de decisões internas, 24% acredita que é bem estimulado na maioria das vezes e 17% concorda com a estimulação junto a participação dos empregados nas decisões internas.

Wood Jr. (2000) diz que a capacidade de o indivíduo influenciar na mudança organizacional está intimamente

ligada com sua posição e seu poder na empresa, alguns estudos demonstram como é difícil o processo de adaptação do individuo a uma organização que tenta molda-lo mudando assim suas formas de cognição.

Tabela 41 A Credip garante que os profissionais possuam oportunidades de desenvolver as competências de mão-de-obranecessária ao alcance de suas aspirações profissionais.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |0 | -| - ||Discordo na maioria das vezes |2 | 6,90 |6,90 ||Às vezes concordo às vezes discordo |9 | 31,03 | 37,93 ||Concordo na maioria das vezes |8 | 27,59 | 65,52 ||Concordo sempre |10 | 34,48 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 41 A Credip garante que os profissionais possuam oportunidades de desenvolver as competências de mão-de-obranecessária ao alcance de suas aspirações profissionais.[pic]Fonte: autor (2007)

O gráfico a cima nos revela que 34% dos colaboradores concordam sempre com as oportunidades de desenvolver mão-de-obra necessária, já 31% as vezes concorda e as vezes discorda, outros 28% concordam na maioria das vezes. Para Schutz (1966, p. 15) apud Bergamini (1997) satisfazer uma necessidade não só é condição básica para evitar conseqüências de provável desajustamento, como também representa um meio de neutralizar a discrepância entre a expectativa da satisfação e o estado real em que cada um seencontra.

Tabela 42 Todos os colaboradores têm a oportunidade de receber reconhecimento especial.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |6 | 20,69 | 24,14 ||Às vezes concordo às vezes discordo |7 | 24,14 | 48,28 ||Concordo na maioria das vezes |9 | 31,03 | 79,31 ||Concordo sempre|6 | 20,69 | 100,00 ||Total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 42 Todos os colaboradores têm a oportunidade de receber reconhecimento especial.

[pic]Fonte: autor (2007)Bergamini (1997) afirma que todo comportamento motivacionalsó existe em função de um estado interior de carência; portanto, quanto maior for o estado, maior será as motivações vigentes, fazendo assim com que a necessidade seja sinônima de motivação, ou seja, quanto maior a necessidade, maior a motivação. O gráfico a cima revela que31% dos colaboradores concordam na maioria das vezes que recebem reconhecimento especial, 24% concorda na maioria das vezes e outros 21% sempre concordam.

Tabela 43 Oferecem-me treinamento e oportunidade de desenvolvimento para o meu crescimento profissional.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |1 | 3,45 | 3,45 ||Discordo na maioria das vezes |2 | 6,90 | 10,34 ||Às vezes concordo às vezes discordo |6 | 20,69 | 31,03 ||Concordo na maioria das vezes |13 | 44,83 | 75,86 ||Concordo sempre |7 | 24,14 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 43 Oferecem-me treinamento e oportunidade de desenvolvimento para o meu crescimento profissional.[pic]Fonte: autor (2007)

O gráfico acima nos mostra que 45%dos colaboradores concordam que na maioria das vezes a empresa em questão oferece treinamento para maior desenvolvimento da sua equipe, já 24% acreditam que sempre foi oferecido treinamento para o desenvolvimento dos mesmos, e 21% as vezes concorda e as vezes discorda. De acordo com Hoyler (1987, p. 57) treinamento é como um investimento empresarial destinado a capacitar uma equipe ou eliminar a diferença entre o atual desempenho e os objetivos e realizações propostas.

Tabela 44 Meu trabalho tem um sentido especial para mim, “não é só mais um emprego”.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |0 | -| - ||Discordo na maioria das vezes |1 | 3,45 | 3,45 ||Às vezes concordo às vezes discordo |2 | 6,90 | 10,34 ||Concordo na maioria das vezes |5 | 17,24 | 27,59 ||Concordo sempre |21 | 72,41 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)

Gráfico 44 Meu trabalho tem um sentido especial para mim, “não é só mais um emprego”.[pic]Fonte: autor (2007)

Observa-se no gráfico a cima que 73% dos colaboradores concordam que todo o trabalho deve ter um sentido especial,somente 17% concorda na maioria das vezes, e os outros 7% às vezes concorda e as vezes discorda. Bergamini (1997, p. 189) comenta que:

Há dependência entre as características individuais do estilo de comportamento motivacional e o tipo de especialização profissional ou área de trabalho na qual as pessoas desenvolvem suas atividades dentro das varias empresa,portanto, o trabalho desenvolvido pelas diferentes pessoas tem sentidos diferentes para cada uma delas e esse sentido parece ligado ao conjunto de suas necessidades motivacionais.

Tabela 45 A Credip oferece incentivos tangíveis (bônus em dinheiro, aumento salarial, etc.), e intangíveis (elogio oureconhecimento público), a cada membro da equipe.

|  |Freqüência |percentual |Percentual acumulado ||Discordo sempre |2 | 6,90 | 6,90 ||Discordo na maioria das vezes |1 | 3,45 | 10,34 ||Às vezes concordo às vezes discordo |10 | 34,48 | 44,83 ||Concordo na maioria das vezes |11 | 37,93 | 82,76 ||Concordo sempre |5 | 17,24 | 100,00 ||total |29 | 100,00 |  |

Fonte: autor (2007)Gráfico 45 A Credip oferece incentivos tangíveis (bônus em dinheiro, aumento salarial, etc.), e intangíveis (elogio oureconhecimento público), a cada membro da equipe,[pic]Fonte: autor (2007)

O gráfico nos revela que 39% dos colaboradores concordam namaioria das vezes que a organização oferece incentivos aos seus colaboradores, 34% as vezes concorda e as vezes discorda, outros 17% concordam com os incentivos oferecidos.

Ao mesmo tempo Drucker (1977 p.315), lembra que os incentivos econômicos vão se tornando direito, em vez de recompensas. Para ele o resultado da crescente demanda por recompensas materiais está rapidamente destituindo a utilidade destas, como incentivo e como instrumento administrativos, ou seja, é de direito da pessoa.

a) Pontos Fortes encontrados na pesquisa-Oportunidades de inovação- Realização profissional dos colaboradores- Desenvolvimento de talentos profissionais- Motivação dos funcionários com palestras, cursos.- Preocupação com a segurança do colaborador.- Incentivo para realização de curso superior.- Relacionamento entre os colaboradores é ótimo.

b) Pontos Fracos encontrados na pesquisa

- A empresa ainda não possui um método para avaliação de desempenho do colaborador- A pesquisa foi realizada com questionário de perguntas fechadas, o que talvez possa ter dificultado a resposta para os colaboradores, pois não tiveram como expressar melhor as suas idéias.- Não possui um modelo de motivação para os seus colaboradores- Os Superiores muitas vezes não costumam chamar os colaboradores para participarem do processo de mudança.- As maiorias dos colaboradores reagem de forma indireta aoprocesso de mudança.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Durante o desenvolvimento desta pesquisa, observou-se que aum nível mais elevado nos conhecimentos dos funcionários que tem um grau de escolaridade mais abrangente onde se

pode observar que cada um busca desenvolver melhor sua capacidade e se tornar mais qualificada, também observa quea maioria dos colaboradores são mulheres onde elas estão cada vez mais criando seu espaço dentro do mercado de trabalho.

A empresa está cada vez mais buscando profissionais qualificados onde não está tendo um ponto de equilíbrio nosprofissionais. Verifica-se que um dos pontos fortes da empresa é o crescimento do profissional que se qualificam com o oferecimento de cargos mais elevados e com isso os profissionais se sentem mais motivados. A empresa também oferece um programa de treinamento continuo onde trás uma relação mais abrangente sentindo-se mais segura na execuçãode suas funções.

Em relação ao ambiente físico a grande maioria acredita queo ambiente esta adequado para se trabalhar.

Verificam-se como pontos fracos, a falta muitas vezes do reconhecimento do colaborador, de acordo com o trabalho queele realiza.

A Credip é uma empresa que está em constante crescimento. Algumas áreas como, RH, foram implantadas agora e queainda estão se adequando para oferecer melhorias aos seus colaboradores, a implantação de um plano de cargo e carreiras é uma das etapas que está sendo implantadas na cooperativa.

Constatou-se na pesquisa que a maioria dos colaboradores está satisfeitos como o modelo que os gestores têm para oferecer aos colaboradores, como a empresa não possui um modelo próprio de motivação espera-se que este trabalho ajude os superiores a adotarem medidas de motivação para oscolaboradores.

Recomenda-se que a Credip adapte um sistema de reconhecimento profissional, crie um plano de cargos e salários e coloque seus colaboradores para participarem mais dos processos de mudança, ou seja, que os colaboradores possam participar da formulação dos objetivos

da empresa, sendo assim fica mais fácil a aceitação a grandes e novas mudanças organizacionais. Com esta pesquisacolaborou com a empresa para que sirva de base para o bom desenvolvimento da organização no que tange à adaptação dosfuncionários às mudanças e ao clima motivacional.

REFERÊNCIAS

1- BERGAMINI,Cecília Whitaker. Motivação nas Organizações. 4. ed.São Paulo: Atlas, 1997.

2- BOWDITC, James L., BUONO, Antony F. Elementos de comportamento organizacional. Pioneira. São Pulo, 1997.

3- CASTRO,Alfredo Pires. Et al. Manual de gestão de pessoase equipes, vol.01,gente,2002.

4- CAUDRON, Shari. O que motiva os empregados. HSM Management: v-1, n-1, p.82-86, mar./abr., São Paulo, 1997

5- CERVO, Luiz Amado; BERVIAN, Pedro Alcino. Metodologia Científica. 5ºedição. Pearson Prentice Hall. São Paulo, 2002.

6- CHIAVENATO,Idalberto. Administração nos novos tempos. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

7- CHIAVENATO,Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração Vol.2 6 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

8- COUTIS, John. Os 44 erros mais freqüentes da gerencia e como evita-los. Nobel. São Paulo, 1991

9- CURY, Antonio. Organização e Métodos. 6º edição. Atlas. São Paulo, 1994.

10- DECI, E. L., Ryan.R. M. Intrinsic motivation and selft determination in human benhavior.New York:Plenum,1985, traduzido por Cecilia Bergamini,1997.

11- DRUCKER,PeterFerdinand.Introdução à Administração.Thomson.São Paulo, 2002

12- FONTE, Carlos. A influencia da motivação dentro da organização,Disponível em: www.file://A:\navengandonafilosofia carlosfonte.htm. Acesso em: 11/11/2005.

13- FOURNIES, Ferdinand F. Como conseguir melhorar o desempenho de seus empregados. Makron. São Paulo, 1992.

14- FRANCISCO, Roberto da Piedade.Metodologia de Gestão de Mudanças para Apoiar aImplementação e Manutenção de um Sistema de Gestão da Qualidade. Dissertação do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina.Florianópolis, 2003.

15- MACEDO, Alberto Amarante, PÓVOA FILHO, Francisco Liberato.Glossario da Qualidade Total. EUFMG. Belo Horizonte, 1994.

16- OLIVEIRA, Cezar Augusto. A contribuição dos fatores motivacionais para a qualidade. Dissertação de Pós-graduação. Florianópolis 2002.

17- OLIVEIRA, Cezar Augusto.A contribuição dos fatores motivacionais para a qualidade. Florianópolis, 2002.

18- PEREIRA, Luiz Alberto. Poder e Clima Organizacional: umestudo de caso em uma empresa petroquímica. Dissertação de Mestrado da Escola de Administração da Universidade Federalda Bahia. Salvador, 2003

19- STEERS,R.,PORTER, L.W.,Motivação and work behavior, NewYork: McGraw-Hill,1983.Traduzido por Cecilia Bergamini,1997.

20- TANAJURA, Ana Luiza Gonzaga, JESUS, Lucimar Lima de. Clima organizacional na Ecman Engenharia. Monografia de Pós-graduação em Administração da Universidade Federal da Bahia.Salvador, 2003.

21- TAYLOR,F.W,Princípios da Administração cientifica,São Paulo, Atlas,1976.

22- VROON, Victor H.Gestão de pessoas, não de pessoal: os melhores métodos de motivação e avaliação de desempenho. Campus. Rio de Janeiro, 1997.

23- WOOD JR., Thomaz. Mudança organizacional.2º edição. Atlas. São Paulo, 2000.

APÊNDICE

APÊNDICE IROTEIRO ESTRUTURADO – QUESTIONÁRIO PARA OS FUNCIONÁRIOS

Lucélia Batista Basso acadêmica do 8º período de Administração da Faculdade de Pimenta Bueno – FAP aplica este questionário de pesquisa para conclusão da monografia a fim de analisar o grau de motivaçãodos colaboradores, e apercepção dos mesmos em relação ao processo de mudança organizacional.QUESTIONARIO:Instrução para preenchimento do questionário.Marca com um X a opção escolhida

Características Pessoais:

Profissão: ______________________________________________________________Cargo: ________________________________________________________________Quanto tempo trabalha na empresa: _________________________________________

1-EscolaridadeA)( ) Ensino Fundamental ( ) completo ( ) incompletoB)( ) Ensino Médio ( ) completo ( ) incompletoC)( ) Ensino superior ( ) completo ( ) incompletoD)( ) Pós-graduação ( ) completo ( ) incompletoE)( ) mestrado ( ) completo ( ) incompleto

2) Sexo:Masculino ( ) feminino ( )

3) Idade:( ) de 18 a 25 anos( ) de 26 a 33 anos( ) de 34 a 41 anos( ) de 42 anos acima

4) Remuneração:( ) 1 salário( ) de 1 a 2 salários( ) de 3 a 4 salários( ) mais de 5 salários

5) Questionário para avaliação do grau de motivação dentro da organização:

| | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 || |Discordo |Discordo na |Às vezes |Concordo na |Concordo sempre || |Sempre |maioria das |concordo às |maioria das vezes| ||ITENS | |vezes |vezes discordo | | || | | | | | ||Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece | | | | | ||oportunidades de inovação.| | | | | ||Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece condições | | | | | ||de estabilidade de emprego. | | | | | ||Sinto motivado na empresa, pois esta me oferece condições | | | | | ||de realização profissional. | | | | | ||Considero uma empresa motivadora aquela que promove o | | | | | ||desenvolvimento dos talentos daqueles com os quais | | | || ||trabalha. | | | | | ||Diante de um processo de mudança, geralmente crio | | | | | ||resistência. | | | | | ||Costumo agir naturalmente diante de um processo de mudança.| | | | | ||Os programas de treinamento preparam realmente o | | | | |||profissional para desempenhar as atividades do cargo que || | | | ||ocupa. | | | | | ||Eu acredito nas minhas chances de alcançar cargos de nível| | | | | ||mais elevados.| | | | | ||O objetivo principal do treinamento é reforçar a motivação| | | | | ||dos funcionários. | | | | | ||Eu considero meu salário justo em relação ao trabalho que | | | | | ||realizo na Credip | | | | | |

|Eu considero meu salário adequado, se comparado ao de | | | | | ||outros funcionários da Credip de nível escolar equivalente| | | | | ||ao meu. | | | | | ||No processo de admissão, a empresa informa de maneira | | | | | ||realista as condições de trabalho e de carreira na Credip.| | | | | || | | | | | ||Meus superiores costumam me informar sobre o meu desempenho| | | | | ||no trabalho. | | | | | ||Na empresa existe um sistema justo de promoções. | | | | |||No meu setor as pessoas trabalham | | | | | ||bem em equipe cooperando com oscolegas. | | | | | ||Tenho liberdade para decidir como fazer meu trabalho. | | | | | ||A avaliação de desempenho revela a minha real produtividade| | | | | ||Na situação atual, trabalhar na Credip é na verdade um | || | | ||desejo pessoal. | | | | | ||Eu tenho tido oportunidade de participar das decisões que | | | | | ||se referem ao meu trabalho. | | | | | ||As condições físicas do meu trabalho (material utilizado, | | | | | ||móveis, salas, ruídos, temperaturas e etc.), são adequadas.| | | | | ||O plano de carreira da Credip me oferece oportunidades | || | | ||reais de progresso profissional. | | | | | ||Há muito respeito em meu setor. | | | | | ||Eu realmente sinto os problemas da Credip como se fossem os| | | | | ||meus | | | | | ||Eu acho motivadora a política de oferecer oportunidade de | | | | | ||participar de cursos de meuinteresse de acordo com a minha| | | | | |

|avaliação de desempenho. | | | | | ||A Credip se preocupa com a segurança no trabalho | | | | |||A empresa valoriza novas idéias | | | | | ||A Credip dinamiza e moderniza processos de trabalho | | | | | ||Quando as pessoas mudam de função ou de área a empresa faz| | | | | ||com que se sintam rapidamente em “casa”. | | | | | ||Acredito que as mudanças que vem ocorrendo na empresa | | | | | ||trarão melhorias para os empregados. | | | | | ||A Credip se preocupa em recompensar bem os seus | | | | | ||funcionários. | | | | | ||A Credip proporciona benefícios que deixam satisfeitos os | | | | | ||seus empregados. | | | | | ||As instalações da Credip contribuem para um bom ambiente de| | | | | ||trabalho. | | | | | ||A Credip estimula aparticipação dos empregados em decisões| | | | | ||internas. | | | | | ||A Credip garante que os profissionais possuam oportunidades| | | | | ||de desenvolver as competências de mão de obra necessária ao| | | | | ||alcance de suas aspirações profissionais. | | | | | ||Eu tenho tido oportunidade de participar das decisões que | | | | | ||se referem ao meu trabalho. | | | | | ||Todos os colaboradores têm a oportunidade de receber | | || | ||reconhecimento especial. | | | | | ||Oferecem-me treinamento e oportunidade de desenvolvimento | | | | | ||para o meu crescimento profissional. | | | | | ||Meu trabalho tem um sentido especial. Para mim “não é só || | | | ||mais um emprego”. | | | | | ||A Credip oferece apropriadamente incentivos tangíveis | |

| | | ||(bônus em dinheiro, aumento salarial, etc.), e intangíveis| | | | | ||(elogio oureconhecimento público), a cada membro da | | | | | ||equipe, quando praticarem comportamentos considerados | | | | | ||desejáveis para a organização e que estejam de acordo com | | | | | ||as limitações físicas ou psicológicas do profissional. | || | | |

ANEXO

ANEXO I: TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO

Você está sendo convidado (a) a participar, como voluntário(a), da pesquisa – MOTIVACAO DO FUNCIONARIO PARA ADAPTACAO DE NOVAS MUDANCAS NA COOPERATIVA DE CREDITO DO CENTRO SUL RONDONIENSE – CREDIP., no caso de você concordar em participar, favor assinar aofinal do documento. Sua participação não é obrigatória, e, a qualquer momento, você poderá desistir de participar e retirar seu consentimento. Sua recusa não trará nenhum prejuízo em sua relação com o pesquisador (a) ou com a instituição.

Você receberá uma cópia deste termo onde consta o telefone e endereço do pesquisador (a) principal, podendo tirar dúvidas do projeto e de sua participação.

NOME DA PESQUISA: Motiva;ao do funcionário para adaptação de novas mudanças na Cooperativa de Credito do Centro Sul Rondoniense – CREDIP

PESQUISADOR(A) RESPONSÁVEL: Lucélia Batista Basso

ENDEREÇO: Rua Anezio Ferreira de Castro n º 122

TELEFONE: 8117-6332

PESQUISADORES PARTICIPANTES: Colaboradores da Credip

PATROCINADOR:

OBJETIVOS: - Verificar a maneira utilizada pela empresa para motivar os funcionários.- Identificar os processos de mudanças como fonte motivadora dentro da organização.- Verificar a percepção do colaborador quanto ao processo de mudanças organizacionaisPROCEDIMENTOS DO ESTUDO: (se concordar em participar da pesquisa, você terá que responder a um questionário sobre__________________ ou entrevista (gravada ou não) sobre______________________). Explicar todo oprocedimento que será realizado no participante da pesquisa, o que é como será realizada, para que servirão os dados, informações e demais materiais coletados do participante dapesquisa, tratamento.

RISCOS E DESCONFORTOS: Muitos colaboradores se omitiram diante da pesquisa, outros , podem responder e não responder a verdade.

BENEFÍCIOS: Descobrir o porque de alguns funcionários estarem desmotivados e criando resistências as mudanças.

CUSTO/REEMBOLSO PARA O PARTICIPANTE: Não haverá nenhum gasto com sua participação. As consultas, exames, tratamentos serão totalmente gratuitos, não recebendo nenhuma cobrança com o que será realizado. Você também não receberá nenhum pagamento com a sua participação.

CONFIDENCIALIDADE DA PESQUISA: (garantia de sigilo que assegure a privacidade dos sujeitos quanto aos dados confidenciais envolvidos na pesquisa, os dados não serão divulgados).

Assinatura do Pesquisador Responsável: _______________________________

ANEXO II – AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA PARA REALIZAÇÃO DA PESQUISA

A Cooperativa de Credito do Centro Sul Rondoniense, atravésdo seu Diretor Administrativo, Pedro Severino da Costa, vemautorizar a acadêmica LUCELIA BATISTA BASSO, a realizar suapesquisa para conclusão do curso de Administração de Empresas sobre MOTIVACAO DO FUNCIONARIO PARA ADAPTACAO DE NOVAS MUDANCAS NA COOPERATIVA DE CREDITO DO CENTRO SUL RONDONIENSE – CREDIP.

____________________________Pedro Severino da Costa(Dir. Administrativo)

-----------------------

Necessidades fisiológicas

Necessidades de segurança

Necessidades sociais

Necessidades de auto estima

Necessidades de auto realização

Inconsciente

Consciente

MotivaçãoInterna

SentimentosPensamentosVivênciasPadrõesCrenças

SentimentosPensamentosVivênciasPadrõesCrenças

Ambiente Externo

Necessidades não satisfeitas(carência)

Tensão

Impulso

Comportamento dirigido para a meta

Satisfação das necessidades

Redução de tensão

Recompensa intrínseca ou extrínseca