Mission Manager[1]

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.............MOTIVER OU STIMULER ? UNE QUESTION DE DÉFINITION. 3

................................................QU'EST-CE QUE MOTIVER UNE ÉQUIPE ? 4

....................................................LE MYTHE DE LA "DÉ-MOTIVATION"... 4...............................................................Et si la démotivation n'existait pas ? 6................................................................Démotivation ou mécontentement ? 7

LES QUATRE ZONES DE MOTIVATION OÙ TOUTE ENTREPRISE ....................................................................................PEUT PROGRESSER ? 9

.............................................................BÂTIR UN PLAN DE MOTIVATION 9

LES SEPT QUESTIONS QU'IL FAUT SE POSER QUAND ON BÂTIT UN ..............................................................................PLAN DE MOTIVATION. 10

.....................1) Pourquoi programmer la motivation dans mon entreprise ? 10............................................2) Ai-je une véritable stratégie de motivation ? 10

................................3) Quelles sont mes cibles de motivation prioritaires ? 10.................................................4) Quels sont les moyens à ma disposition ? 10

............................5) Comment dois-je planifier mon action de motivation ? 11.......6) Comment mettre en œuvre concrètement mon plan de motivation ? 11

...............7) Comment vais-je suivre et évaluer mon action de motivation ? 11

...LES CINQ PRIORITÉS D'ACTION D'UN « PLAN DE MOTIVATION » 12..........................................................1) Établir un diagnostic de motivation 12..........................................................2) Dresser un plan d'actions concrètes 12

...............................................3) Constituer une boite à outils personnalisée 13......................................................4) Faire s'engager les différents niveaux. 13

.....................5) Diffuser des instruments de mesure et contrôler le résultat. 14

...................................................................EN GUISE DE CONCLUSION... 15

..........................................................................À PROPOS DES AUTEURS 17

Mission manager : motiver mon équipe ! 2

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La motivation des individus au travail constitue depuis plus de 50 ans l'axe de nombreuses recherches et de nombreuses publications.

Taylor, Maslow, Herzberg, et bien d'autres ont apporté leur pierre à l'édifice, toujours mystérieux, de la compréhension de la motivation humaine.

En revanche, d'un point de vue pragmatique, le manager opérationnel a besoin de maîtriser un certain nombre de principes, de comportements et d'outils pour améliorer sa pratique quotidienne du management, afin de motiver davantage ses collaborateurs.

En effet, il existe un lien indissociable entre le style de management d'un responsable et la motivation des collaborateurs qu'il anime.

Dans cet ebook, nous allons tenter d'illustrer ce lien et d'apporter des réponses concrètes aux attentes des managers.

MOTIVER OU STIMULER ? UNE QUESTION DE DÉFINITION.

La motivation est à la fois une attitude mentale et un état émotionnel dynamique ; c'est une force intérieure qui pousse à agir et surtout donne du plaisir à agir .

Motiver une équipe, c'est développer envers elle un management positif ; c'est une action permanente, à caractère stratégique dont l'objectif est de créer et maintenir au sein de cette équipe un haut niveau d'énergie et d'engagement vis-à-vis des objectifs de l'entreprise.

Stimuler, en revanche, consiste à utiliser un outil promotionnel ponctuel (concours, incentive, voyage...) afin d'accroître temporairement les résultats de l'équipe sur un objectif quantitatif ou qualitatif donné ; la





stimulation est donc une action ponctuelle qui occasionne une dépense de l'énergie.

La stimulation constitue dans tous les cas de figure un accélérateur de la motivation ; si la motivation est bien structurée par un management adéquat, la stimulation améliorera ses résultats ; si la motivation est mal structurée du fait d'un management maladroit ou inadapté, la stimulation augmentera ses déséquilibres de fonctionnement.

QU'EST-CE QUE MOTIVER UNE ÉQUIPE ?

Motiver, c'est créer un environnement qui donne à un maximum d'individus l'envie d'agir.

Motiver des hommes, c'est faire passer vis-à-vis d'eux une relation encourageante, facilitante et exemplaire.

Motiver, c'est vendre l'entreprise à l'intérieur de ses propres murs ; c'est vendre ses produits, ses projets, sa culture, ses objectifs, ses managers à sa clientèle interne, c'est-à-dire ses salariés.

Motiver les hommes, c'est les aider à agir en leur donnant l'envie de faire, en leur fournissant les moyens de faire et en leur permettant l'auto-contrôle de leurs résultats.

LE NIVEAU DE MOTIVATION AU SEIN D'UNE ENTREPRISE EST DONC LE FRUIT D'UN ÉTAT D'ESPRIT ET D'UNE ORGANISATION.

LE MYTHE DE LA "DÉ-MOTIVATION"...

Sauf dans des cas exceptionnels de dépression grave, la "dé-motivation" totale n'existe pas.

Toute "dé-motivation", brutale ou larvée, individuelle ou collective, constitue donc neuf fois sur dix un problème de management (ce qui ne signifie pas que les managers en sont les seuls responsables !)

Être dé-motivé, c'est manquer d'engagement énergétique et affectif





envers sa fonction. Cela signifie avoir perdu sa capacité à se mobiliser sur une mission et vivre de ce fait un état d'insatisfaction plus ou moins chronique vis-à-vis de son positionnement professionnel.

On entend ici et là des affirmations péremptoires selon lesquelles « Martin est vraiment un garçon motivé » alors que « Durand, en revanche, est totalement désimpliqué ». Comme si c'était, selon les cas, un état de grâce ou une fatalité...

En fait, la motivation n'est ni une qualité en soi ni une caractéristique du travail. Il s'agit en fait d'un processus plus complexe né de l'interférence positive ou négative entre une individualité et une situation d'entreprise donnée.

Pourtant, à en croire les chefs d'entreprise, les cadres de contact et certains recruteurs professionnels, le « collaborateur motivé » serait bel et bien une race en voie de disparition. Le thème de la démotivation générale des collaborateurs de l'entreprise constitue d'ailleurs l'un des thèmes récurrents de nombre de déjeuners d'affaires où chacun de nous a pu entendre un jour des déclarations définitives du genre :

- « C'est très grave, les salariés ne sont plus attirés par rien ; ils n'ont envie de rien. Ce n'est pas le métier qui est en cause, c'est le travail lui-même.... »

- « Même à un certain niveau de salaire, les collaborateurs ne veulent pas aller au-delà de certaines limites. Ils sont de plus en plus difficiles à motiver, il leur faut la sécurité, les vacances. Ils refusent de faire passer le métier avant la vie personnelle... »

- « Les collaborateurs d'aujourd'hui ne se défoncent plus autant que ceux d'hier... »

- « Plus personne ne veut prendre de risque ou d'initiatives. De plus en plus de gens se mettent en retrait par rapport à leur travail... »

Ces affirmations, bien que légitimes, sont trop simples et demandent une réflexion plus approfondie. Confronté au problème supposé de la démotivation de tel ou tel collaborateur, le manager a intérêt à procéder en deux temps :

- S'attacher tout d'abord à la détection des principaux symptômes, c'est-à-dire des attitudes et comportements concrets de démotivation, du moins de ceux qu'il considère comme tels ;





- Essayer ensuite de comprendre globalement le pourquoi de ces attitudes de retrait, en isolant, dans la mesure du possible, les facteurs venant de l'entreprise elle-même et ceux venant de l'environnement privé du collaborateur.

Mais avant d'aller plus loin, peut-être est-il judicieux de reposer ici la question de la démotivation en mettant en exergue son caractère, sinon discutable, du moins relatif.

Et si la démotivation n'existait pas ?

On ne répétera jamais assez que la motivation est directement liée à la façon dont chacun comprend et évalue sa propre situation de travail dans son organisation. C'est donc bien l'idée que l'on se fait de son travail qui conditionne le désir d'y consacrer ou non une énergie soutenue.

Néanmoins, il est faux de parler d'une éventuelle « démotivation globale » de qui que ce soit, qu'il s'agisse de celle des ouvriers, des employés, des vendeurs ou des managers...

On n'en donnera pour preuve que la multiplication sans précédent ces dernières années de clubs sportifs, d'associations culturelles et de magazines de loisirs, sans oublier les grandes causes et l'explosion des activités bénévoles.

Ainsi, l'énergie, la volonté et l'innovation sont véritablement « au coin de la rue », mais s'exercent de plus en plus souvent sur une cible située hors de l'activité professionnelle...

Les individus ne sont donc pas dé-motivés mais, de façon plus prosaïque, motivés-ailleurs... Il y a de plus en plus souvent un transfert d'énergie et donc de motivation vers d'autres univers que l'univers professionnel : la famille, les amis, le sport, les hobbies, les associations, la spiritualité, etc...

Il n'existe donc pas de démotivation totale et définitive, si ce n'est dans des cas limites de névrose grave, de type dépressif ou schizoïde... Mais il s'agit là de cas pathologiques qui sortent manifestement du cadre que nous avons choisi, celui du management des performances individuelles et collectives des collaborateurs.





Démotivation ou mécontentement ?

D’une façon générale tout individu peut mesurer sa motivation :

- En termes d’implication, c’est-à-dire sa capacité à se sentir concerné par le projet de l’entreprise, à se mobiliser vis-à-vis du défi qu’elle propose et à maintenir son effort,

- En termes de satisfaction, c’est-à-dire le sentiment positif qu’il éprouve par rapport à l’entreprise, aux conditions de travail et à l’encadrement.

Selon les niveaux de satisfaction et d’implication (de très faible à très élevé pour les deux dimensions), nous aurons donc 4 familles de collaborateurs à motiver de manière différente (voir figure page suivante) :

Le noyau dur des très impliqués et très satisfaits est à entretenir soigneusement, car ils constituent le socle, le fondement de toute équipe performante.

La réserve des impliqués et insatisfaits à traiter en priorité, car ils constituent un réservoir d’énergie facilement mobilisable dès lors que leur insatisfaction aura été comprise et (même partiellement) traitée par l’encadrement.

Le ventre mou des satisfaits et désimpliqués, barons totalement amortis et contents de l’être, à qui il faut d’urgence fournir un nouveau challenge (plus d’implication) au risque de les voir sombrer définitivement dans la dernière catégorie :

Les friches des mécontents et désimpliqués, preuves vivantes des carences de tout manager.

La répartition dans ces catégories n’est jamais définitive, une série d’erreurs de management peut facilement dépeupler le noyau dur pour la réserve ou même les friches.





Le rôle du superviseur est donc à la fois :

- D'augmenter le niveau de satisfaction de ceux et celles qui travaillent avec lui, ces satisfactions peuvent être matérielles (conditions de travail, prime, avantages en nature...) mais aussi psychologiques (considération, écoute, communication, assistance....)

- De développer l’implication des différentes composantes de son équipe et donc travailler à la fois à un niveau individuel (fixation d’objectifs, pilotage, recadrage....) et à un niveau collectif (challenges, défis, sessions de formation, stimulation...)





LES QUATRE ZONES DE MOTIVATION OÙ TOUTE ENTREPRISE PEUT PROGRESSER ?

- Créer des STRUCTURES et une ORGANISATION motivante (procédures, canaux d'information, outils de communication).

- Établir des RÈGLES DE MANAGEMENT facilitantes (intégration, formation, motivation, évaluation) fondées sur le contrat inter-individuel de performance.

- Développer des RELATIONS harmonieuses entre les hommes (climat, micro-cultures, contacts et échanges).

- Favoriser l'AUTO-PROGRAMMATION positive des membres de l'entreprise (les faire gagner, les valoriser, les encourager, leur donner confiance, les rendre fiers d'eux-mêmes).

BÂTIR UN PLAN DE MOTIVATION

Motiver, c’est faire adhérer, c’est-à-dire faire «acheter ». Dès qu’il y a un produit à vendre, on peut élaborer un processus marketing.

Pour réussir la motivation de ses collaborateurs, il faut donc établir un véritable plan marketing interne :

- Écouter le consommateur, comprendre ses besoins,

- Élaborer une offre, mettre au point un produit attractif et de bonne qualité,

- Faire la publicité de ce produit, donner à tous envie de l'acquérir, de le conserver,

- S'assurer de l'efficacité du produit et de la satisfaction des clients.

Comme toute action s'inscrivant dans la durée, la motivation doit être planifiée par le responsable.

En effet, si la dynamisation individuelle est obtenue et entretenue par le contact personnel, elle prend cependant appui sur des actions concrètes (individuelles ou collectives) qu'il faut prévoir et chiffrer à l'avance afin de pouvoir un jour en évaluer l'impact.





LES SEPT QUESTIONS QU'IL FAUT SE POSER QUAND ON BÂTIT UN PLAN DE MOTIVATION.

1) Pourquoi programmer la motivation dans mon entreprise ?

Parce que la motivation doit, comme toute fonction de communication durable, s'établir autour de normes précises ; la motivation est une des fonctions du marketing interne.

Parce que la motivation constitue un authentique investissement, aussi bien humain que financier.

Parce que la fonction de motivation se décline en quatre exigences stratégiques à moyen terme : diagnostiquer, planifier, agir, mesurer.

2) Ai-je une véritable stratégie de motivation ?

Quels sont mes objectifs, les messages essentiels que j'entends faire passer autour de moi ?

Suis-je prêt à modifier durablement mon comportement en conséquence et suis-je prêt à faire modifier le leur à mes cadres ?

Quel type de collaborateur travaillera avec moi (et dans quelles conditions ) dans un an, deux ans, cinq ans, dix ans ?

3) Quelles sont mes cibles de motivation prioritaires ?

La motivation de ceux qui m'entourent est-elle très différenciée (super-motivés, majorité silencieuse, populations à risques, désimpliqués absolus) ?

Dois-je jouer en priorité la base, l'encadrement ou les deux à la fois ?

4) Quels sont les moyens à ma disposition ?

Se souvenir qu'une action isolée n'est rien ; c'est la mise en synergie





d'actions différenciées qui crée la dynamique de motivation.

Puis-je réorganiser et comment ?

Puis-je communiquer mieux et comment ?

Puis-je stimuler mieux et comment ?

Puis-je former mieux et comment ?

Puis-je créer un événement fondateur ?

Ai-je à titre personnel le pouvoir de décider et de faire changer les choses ?

Suis-je vraiment décidé à investir dans la motivation des hommes ?

5) Comment dois-je planifier mon action de motivation ?

Quelles actions collectives dois-je prévoir ?

Quelles actions individualisées dois-je prévoir ?

6) Comment mettre en œuvre concrètement mon plan de motivation ?

Qui impulse et comment ?

Qui coordonne et avec quels moyens ?

Qui évalue et tous les combien ?

7) Comment vais-je suivre et évaluer mon action de motivation ?

Il n'est de motivation durable que mesurable.

Toute entreprise doit mettre au point ses propres "ratios de dynamisme".





Quels indicateurs, quels clignotants, quels tableaux de bord faut-il créer ?

LES CINQ PRIORITÉS D'ACTION D'UN « PLAN DE MOTIVATION »

Telles sont les cinq priorités d'action d'un Plan-de Motivation :

1) Établir un diagnostic de motivation,

2) Dresser un plan composé d'actions concrètes,

3) Constituer une boîte à outils personnalisée,

4) Faire s'engager les différents niveaux,

5) Diffuser les instruments de mesure et contrôler le résultat.

1) Établir un diagnostic de motivation

Faire un audit des mentalités afin d'évaluer les désirs et les mobiles des différentes populations concernées.

Faire l'inventaire des perceptions de chacun (responsabilités, mission, carrière, hiérarchie, capacité de contrôle, information, formation, sécurité, conditions de travail, reconnaissance, articulation vie professionnelle/vie personnelle).

Dresser un bilan énergétique de la structure (état des lieux moral, opportunités, zones de risques, attentes réalisées, en cours ou inhibées).

2) Dresser un plan d'actions concrètes

Considérer la motivation comme une communication à part entière.

Décider des messages essentiels à faire passer aux différents niveaux.

Décider des supports principaux à utiliser.

S'engager sur des comportements de management cohérents avec ces messages et ces supports.





Décider des événements de motivation fédérateurs sur la période à venir.

Établir le calendrier des actions de motivation indirecte (formation, entretiens d'évaluation, information interne).

Planifier et budgéter à tous les niveaux.

3) Constituer une boite à outils personnalisée

Créer dans l'entreprise des procédures et outils destinés à fédérer ; il est en effet nécessaire de LABELISER un maximum afin de favoriser l'esprit d'appartenance.

Décliner l'entreprise dans des outils concrets, dans des méthodes portant le nom de l'entreprise (le style W, la méthode de recrutement X, la méthode de vente Y, les challenges Z, etc...)

Fournir ainsi une base "matérielle" au patriotisme d'entreprise.

4) Faire s'engager les différents niveaux.

Jouer le principe de l'auto-prise en charge absolue, de la responsabilité maximale.

Utiliser éventuellement des séminaires de motivation (dans le sens top/down, c'est-à-dire en commençant toujours par le comité de direction...).

Faire mettre en œuvre des actions à tous les échelons en respectant toujours le principe de la dynamisation en trois temps :

a) remotiver les individus (training personnel).

b) rechercher l'engagement à agir (individuel ou collectif).

c) fournir des moyens adaptés.





5) Diffuser des instruments de mesure et contrôler le résultat.

Baromètres et panels collectifs.

Tableaux de bord personnels (auto-évaluation).





EN GUISE DE CONCLUSION...

« Pour persuader quelqu'un, il faut d'abord lui plaire »

Lord Chesterfield

« Les volontés précaires se traduisent par des discours, les volontés fortes par des actes »

Le Bon

« Produis de bons exemples, tu seras dispensé de beaux préceptes »

Pythagore

« On est plus souvent dupe par défiance que par confiance »

Retz

« La plupart des hommes ont, comme les plantes, des propriétés cachées que le hasard fait découvrir »

La Rochefoucault

« S'il ne s'aide pas lui-même, aucun homme ne peut prétendre aider les autres »

Emerson





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À PROPOS DES AUTEURS

Philippe Gabilliet, Docteur ès-Sciences de Gestion est Professeur Associé en Management et Directeur Académique des programmes Executive Education de l'ESCP Europe (Paris). Il enseigne également au CNAM (Conservatoire National des Arts et Métiers, Paris),

Il a publié de nombreux ouvrages consacrés au management, à la motivation et à la prospective.

Il anime régulièrement des conférences pour des associations de dirigeants telles que DCF, APM, Germe, etc.

Yves de Montbron dirige le cabinet Force 9 : conseil en management et développement.

Il anime régulièrement des séminaires de formation dans les domaines de l'action commerciale, du management, de l'animation d'équipes.

Il est également chargé de cours à l’École Supérieure de Commerce de La Rochelle, intervenant pour les Chambres de Commerce et

d'Industrie, conférencier et animateur du réseau Germe.

Il est également l'animateur du site internet :http://www.manager-positif.com

Contact : [email protected]





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Cet ebook a été créé par Philippe Gabilliet et Yves de Montbron, et reste leur propriété exclusive.

Ce n’est pas un livre gratuit. Il vous a été offert en cadeau. Toutefois, vous êtes autorisé à le reproduire et l'envoyer à votre entourage, aux conditions suivantes : - Ne pas le modifier, - Ne pas faire d’envois non sollicités (SPAM) pour le distribuer

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© Yves de Montbron, novembre 2009



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