UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

MANAGER

Kandidat: Rok Založnik Študent rednega študija Številka indeksa: 81552768 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: dr. Duško Uršič

Celje, marec, 2007

2

PREDGOVOR Danes si uspešne organizacije brez managerjev ne moremo predstavljati. So ključne osebe poslovnega sveta. Nastopajo predvsem kot voditelji ljudi, imajo pa tudi vloge upravljalca, organizatorja, usmerjevalca, motivatorja itn. Naloge managerjev zahtevajo načrtovanje, organiziranje, usmerjanje in nadziranje dela sodelavcev z namenom, da dosežejo ali celo presežejo zastavljene cilje organizacije. Zaradi strukture in narave dela so managerji zelo izpostavljeni poklicni izgorelosti, ki pa je po ugotovitvah mednarodnega urada za delo poleg depresije glavna poklicna bolezen 21. stoletja. V diplomskem delu smo preko teoretičnega pristopa zajeli najpomembnejše o managerju in njegovem zdravju. Pritegnil nas je predvsem podatek, da managerji zaradi predanosti delu in z managerskim slogom življenja neredko pozabijo na svoje zdravje in ga celo uničujejo. Diplomsko delo je sestavljeno iz enajstih poglavij, ki opisujejo tipe in stile managerja, vloge, znanja, spretnosti, lastnosti in sposobnosti managerja. Eno izmed poglavij zajema tudi primerjavi med tradicionalnim in managerjem IT, ter starim in sodobnim managerjem. Zadnja dva poglavja v diplomskem delu pa govorita o zdravju managerjev in o poklicni izgorelosti.

3

KAZALO VSEBINE: PREDGOVOR .................................................................................................................... 2 1 UVOD............................................................................................................................. 5

1.1 OPREDELITEV OZ. OPIS PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKOVANJA . 5 1.2 NAMEN, CILJI IN TRDITVE (TEZE) DIPLOMSKEGA DELA ......................... 5 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE................................................. 6 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA ....................................................... 7

2 OPREDELITEV POJMA MANAGER .......................................................................... 8 3 DEFINICIJE MANAGERJA.......................................................................................... 9 4 TIPI IN STILI MANAGERJA...................................................................................... 11 5 OSEBNOSTNE ZNAČILNOSTI MANAGERJA ....................................................... 17 6 VLOGE MANAGERJA ............................................................................................... 20 7 ZNANJA, NALOGE IN SPRETNOSTI MANAGERJA............................................. 25

7.1 ZNANJA MANAGERJA ...................................................................................... 25 7.2 NALOGE MANAGERJA ..................................................................................... 25 7.3 SPRETNOSTI MANAGERJA .............................................................................. 27

8 LASTNOSTI MANAGERJA ....................................................................................... 31 8.1 LASTNOSTI INOVATIVNEGA MANAGERJA ................................................ 33 8.2 NEKATERE OPREDELITVE LASTNOSTI USPEŠNIH MANAGERJEV ....... 34

9 ZMOŽNOSTI IN SPOSOBNOSTI MANAGERJA..................................................... 36 9.1 ZMOŽNOSTI MANAGERJA............................................................................... 36 9.2 SPOSOBNOSTI MANAGERJA........................................................................... 38

10 PRIMERJAVE............................................................................................................ 40 10.1 PRIMERJAVA TRADICIONALNI MANAGER IN MANAGER IT ............... 40 10.2 PRIMERJAVA STARI MANAGER IN SODOBNI MANAGER ..................... 41

11. ZDRAVJE MANAGERJA ......................................................................................... 43 11.1 INVENTURA TELESA IN DUHA...................................................................... 43 11.2 STRES: SOVRAŽNIK MANAGERJEV ............................................................. 44 11.3 DEJAVNIKI TVEGANJA PRI MANAGERJIH ................................................. 44 11.4 SRCE, ŽILE IN PREBAVILA - ŠIBKE TOČKE MANAGERJEV................... 45

12 DIAGNOZA: POKLICNA IZGORELOST ............................................................... 47 12.1 TRI STOPNJE IZGORELOSTI ........................................................................... 48 12.2 MANAGERJI SO MED NAJBOLJ OGROŽENIMI ........................................... 49 12.3 POMEMBNA JE PREVENTIVA ........................................................................ 50

13 SKLEP ......................................................................................................................... 51 14 POVZETEK................................................................................................................. 52 15 VIRI IN LITERATURA:............................................................................................. 53

4

KAZALO SLIK IN TABEL: SEZNAM SLIK Slika 1: Ravni managementa ............................................................................................ 13 Slika 2: Vloge managerja po Henryju Mintzbergu ........................................................... 22 Slika 3: Štiri temeljne naloge managerja .......................................................................... 26 Slika 4: Temeljni managerski trikotnik............................................................................. 32 Slika 5: Ključne sestavine uspešnega managerja.............................................................. 34 Slika 6: Pet ravni zmožnosti uspešnih managerjev........................................................... 37 SEZNAM TABEL Tabela 1: Kategorizacija tipov managerja ........................................................................ 11 Tabela 2: Kode in imena posameznih slogov vodenja...................................................... 15 Tabela 3: Tipi temperamentov .......................................................................................... 18 Tabela 4: Uporabnost posameznih spretnosti ................................................................... 28 Tabela 5: Primerjava tradicionalnega managerja in managerja IT ................................... 40 Tabela 6: DuBrinov vidik starega in novega managerja................................................... 41 Tabela 7: Bolezni, ki so jim managerji bolj izpostavljeni ................................................ 46

5

1 UVOD

1.1 OPREDELITEV OZ. OPIS PROBLEMA, KI JE PREDMET RAZISKOVANJA Ideja za mojo diplomsko delo se mi porodila, ko sem v čitalnicah in knjižnicah iskal, kar je že bilo napisano o managerjih. Ker sem se odločil za smer management, se mi je zdelo najprimernejše pisati prav o slednjih. Med listanjem diplomskih del sem ugotovil, da nisem našel nobenega diplomskega dela, ki bi govoril le o managerju. Zato sem se odločil, napisati diplomsko delo, ki bo vsebovalo najpomembnejše o managerjih in o njihovem zdravju. Diplomsko delo bi služilo kot vodnik o managerjih in k povečanju uspešnosti le teh. Predmet proučevanja diplomskega dela predstavlja pogled na obstoječe domače in tuje teorije o managerju. Predmet raziskovanja bo tudi, kar je za vsakega managerja najpomembnejše in česar se managerji premalo zavedajo - zdravje managerjev. Uspešen manager je aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj (Možina 2002,29). Uspešen manager mora biti dober strokovnjak, previden igralec, vzdržljiv bojevnik in moder povezovalec (Brajša 1996, 91). Za lastni uspeh, uspeh organizacije, uspeh družbe je vodenje bistvenega pomena. Manager predvsem vodi ljudi je pa obenem poslovni človek, strokovnjak,…(Cimerman in drugi 2003,10). Glede zdravja managerjev pravi Bilban (Milič 2006, 70): »Managerji so najbolj izpostav-ljena skupina zaposlenih. Zaradi predanosti delu z managerskim slogom življenja neredko pozabijo na svoje zdravje, celo uničujejo ga. [...] Managerji niso ravno pogosti obiskovalci zdravnikov. Ne utegnejo misliti na svoje zdravje. Tihe klice svojega telesa in duše dostikrat preslišijo, zato umirajo relativno prej kot povprečni državljani«.

1.2 NAMEN, CILJI IN TRDITVE (TEZE) DIPLOMSKEGA DELA Moj osnovni namen je predstaviti managerja, torej opredelitev pojma, definicij, tipa in stilov, osebnostnih značilnosti, vlog, znanj in nalog, spretnosti in lastnosti, ter zmožnosti in sposobnosti managerjev. Opisal bom tudi primerjave med tradicionalnimi in managerji IT, ter primerjavo med starim in sodobnim managerjem. Moj namen pa je tudi predstaviti zdravje managerja, ki pa je ključnega pomena in katerega se danes managerji premalo zavedajo. Posledično je moj namen tudi, da pripomorem k povečanju uspešnosti managerjev.

6

Temeljni cilj diplomskega dela je preko teoretičnega pristopa najti najpomembnejše o managerju in o njegovem zdravju. Moj cilj je, napisati diplomsko delo, ki bi služilo kot vodnik, kaj je potrebno vedeti, da postaneš vrhunski manager. Postavil sem si osnovne trditve (teze) diplomskega dela, ki pravita:

- managerji so najmočnejši člen v verigi poslovnega sveta, - so ljudje prihodnosti, - zdravje managerja je ključnega pomena, katerega se managerji premalo zavedajo.

Postavljene hipoteze sem skušal potrditi na teoretični raziskovalni ravni.

1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE Predpostavke, ki se nanašajo na diplomsko delo: Predpostavljam, da mora biti manager sposoben pravočasno prepoznati in odpraviti probleme, ki se pojavljajo pri poslovanju ter prepoznati in izkoristiti poslovne priložnosti. Mora biti - upravljalec, direktor, ravnatelj, poslovodja, usmerjevalec, voditelj, organizator, motivator, ali kar manager. Predpostavljam tudi, da delo managerjev ne pozna osemurnega delavnika, pogosto tudi ne prostih koncev tedna, pa tudi prehrani in telesnim aktivnostim ne posvečajo zadostne pozornosti. Zato so managerji izpostavljeni boleznim prebavil, srca in ožilja, presnovnih bolezni, stresu in poklicni izgorelosti. Omejitve, ki se nanašajo na diplomsko delo: Pri raziskavi so omejitve predvsem časovna omejitev, ki se nanaša na izbor literature in virov o managerjih in zdravju, ki so novejše izdaje. Vire in literaturo sem iskal pri domačih in tujih avtorjih, določene vire pa sem iskal na internetu. Večino literature in virov je delo tujih avtorjev, kar je bilo potrebno upoštevati pri vsebinskih omejitvah. Naslednja omejitev je nepoznavanje prakse in nepripravljenost managerjev, da spregovorijo o sebi, kar je glavna omejitev diplomskega dela.

7

1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA Z metodo razumemo v splošnem nek določen uporaben in smiseln način dela oz. načrtovan postopek za reševanje nalog ali problemov, z najbolj racionalno izrabo dela, časa in sredstev. Pri pisanju diplomskega dela se bomo osredotočili na managerja, zato lahko govorimo o primeru poslovne raziskave. Uporabili bom deskriptivni pristop k raziskovanju, ki daje prednost opisu delovanja in razvoju izbranega predmeta raziskave - manager. Uporabljene raziskovalne metode:

• metode zbiranja podatkov

1. metode zbiranja podatkov iz eksternih virov (zbiranje podatkov iz strokovne literature).

• metode obdelave podatkov

1. metoda kompilacije (sestavljanje besedila s pomočjo primerjanja

ugotovitev, mnenj, opisov, trditev, stališč, definicij in spoznanj različnih avtorjev),

2. metoda analize (razčlenitev celote na dele, da bi določili strukturo in pomembnost posamičnega dela) in sinteze (na osnovi spoznanja lastnosti delov sklepamo o značilnostih celote),

3. metoda komparacije (primerjava enakih ali podobnih dejstev, procesov in pojavov in odnosov, s katerimi ugotavljamo podobnosti v obnašanju in razlike med njimi).

4. metoda klasifikacije (definicije različnih pojmov) Podatki bodo zbrani s pomočjo prebiranja domače in predvsem tuje strokovne literature ter elektronskih virov. Podatki bodo v večini prikazani opisno, ponekod pa tudi slikovno.

8

2 OPREDELITEV POJMA MANAGER Na začetku nas je zanimalo, kaj beseda manager sploh pomeni. Beseda manager se je razvila okoli leta 1500 v Benetkah. Izvira iz besede »mano«, kar pomeni dlan. Manager torej »za roko« vodi ljudi, jih usmerja, pelje v pravo smer. To je spretnost, umetnost, praktična veščina, ki se je je mogoče naučiti in izboljšati v praksi (Cimerman in drugi 2003,10). V SSKJ najdemo naslednjo opredelitev besede manager (SSKJ knjiga II 1970-1991,683): 1. v kapitalistični ekonomiki: vodilni uslužbenec podjetja; direktor, ravnatelj 2. publ.: voditelj, organizator zlasti v gospodarstvu V slovarju (Merriam Webster 1993,706) najdemo naslednje opredelitve: 1. Tisti, ki upravlja.

a) Oseba, ki vodi poslovne ali hišne posle. b) Oseba, katere delo ali poklic je management. c) Oseba, ki usmerja tim ali športnike.

Če izluščimo posamezne besede iz opredelitev besede manager v slovarjih, lahko ugotovimo podobnosti z opredelitvami besede management. Tako je manager - upravljalec, direktor, ravnatelj, poslovodja, usmerjevalec, voditelj, organizator ali kar manager. Za lastni uspeh, uspeh organizacije, uspeh družbe je vodenje bistvenega pomena. Manager predvsem vodi ljudi je pa obenem poslovni človek, strokovnjak,…(Cimerman in drugi 2003,10). Managerji so torej vsi tisti zaposleni v podjetju, ki niso neposredno oziroma končni izvajalci delovnih nalog. Pretežni rezultati njihovega dela so odločitve, medtem ko je bistvo njihovega dela usklajevanje in prav v tem se razlikujejo od delovanja drugih zaposlenih (Uhan 1989, 306).

9

3 DEFINICIJE MANAGERJA

Definicije smo skušali zbrati v skupine, kar bi nam omogočilo razviti lastno definicijo. Navedli smo naslednje skupine ( prirejeno po Prevodnik 2004, 43-45 ):

1. Razumski človek

• Manager je človek, ki vnaša v svoje delo manj čustev, ker je bolj osredotočen na doseganje zastavljenih ciljev. Pri tem pogosteje uporablja standardne, tj. dobro osnovane rešitve problemov. (DuBrin 1997, 3).

• Manager predstavlja drugi pol. Označuje bolj analitičen, strukturiran, nadzorovan, premišljen in urejen konec kontinuuma. Manager vnese razum v vsakodnevno reševanje najrazličnejših problemov organizacije. (Hickman 1992, 7).

2. Nadzornik virov podjetja

• Manager je policaj, sodnik, hudičev odvetnik, hladnokrvni analitik,

strokovnjak, mož odločitev, človek, ki v večini primerov reče »ne« in napovedovalec. (Sadler 1997,42).

• Manager je tisti, ki skrbi, da določena organizacija deluje. (Šugman, Bednarik, Kolarič 2002,15).

• Manager načrtuje, organizira, vodi in nadzoruje ljudi in delo v smeri doseganja zastavljenih ciljev podjetja. (Dessler 2001,3).

3. Usmerjevalec

• Manager je odgovoren za usmerjanje vseh naporov osredotočenih na pomoč organizacijam pri doseganju ciljev. (Stoner in drugi 1995, 7).

• Manager je vsaka oseba, ki načrtuje, organizira, usmerja in nadzoruje delovanje podjetja oz. organizacije. Manager v najširšem smislu besede je vsakdo, kdor vsaj enemu podrejenemu sodelavcu načrtuje, organizira, usmerja in nadzira delovanje. Ožji pojem je »uprava družbe«, ki pomeni le vršni management organizacije. (Tavčar 2000,1).

4. Avtoriteta

• Manager je posameznik v organizaciji, ki ima avtoriteto in sprejema

odločitve o izrabi virov. (Bedeian 1993, 5). • Manager svojim zaposlenim omogoča le malo prostora za ustvarjanje.

Zaposleni uporabljajo le okoli dvajset odstotkov svojih zmožnosti in morajo čakati na dovoljenje oziroma na odločitve drugih, obenem pa jih je strah storiti napako. (Bennis in Townsend 1995, 6).

10

5. Mobilizator

• Manager je oseba organizacije, odgovorna za delovno uspešnost ene ali več oseb. Mobilizira ljudi in vire za opravljanje nalog organizacije in njenih enot. (Schermerhorn 2001,7).

Če združimo ključne pojme petih skupin, dobimo naslednjo definicijo managerja: Manager uporablja razum in avtoriteto za reševanje problemov. Usmerja, mobilizira in nadzoruje človeške in materialne vire.

11

4 TIPI IN STILI MANAGERJA V današnjih podjetjih in organizacijah najdemo več tipov managerjev, ki jih avtorji različno kategorizirajo (glej tudi Tabelo 1):

1. Glede na organizacijsko stopnjo ali stopnjo avtoritete 2. Glede na položaj 3. Glede na formalni naziv 4. Glede na način obnašanja

Tabela 1: Kategorizacija tipov managerja Organizacijska stopnja Položaj Formalni naziv

Vrhnji managerji (Managerji so njihovi

podrejeni)

Izvršni direktorji (ang. executives)

Direktor Namestnik direktorja, proizvodnja Namestnik direktorja, prodaja Namestnik direktorja, HR Šef financ

Srednji managerji (Managerji so njihovi

podrejeni)

Managerji ali direktorji

(ang. managers or directors)

Proizvodni manager Direktor prodaje HR manager Finančni manager

Managerji prve linije (Ne-managerji so njihovi podrejeni)

Nadzorniki (ang. supervisors)

Nadzornik proizvodnje Regionalni prodajni manager Pomočnik HR managerja Šef računovodstva

__________________________ Vir: Prirejeno po Dessler (2001,5)

12

Schermerhorn razdeli managerje glede na (Schermerhorn 2001, 8-9): 1. Stopnjo avtoritete

a) Vrhnji managerji (ang. top managers) so odgovorni za učinkovitost organizacije kot celote ali enega izmed njenih največjih delov. b) Srednji managerji (ang. middle managers) poročajo vrhnjim managerjem in nadzirajo delo večjih oddelkov ali divizij, sestoječih iz večjega števila manjših enot. c) Manager prve linije (ang. first-line managers) vodja tima ali nadzornik (ang. supervisor) poroča srednjim managerjem in nadzira tiste zaposlene, ki niso del managementa. Skrbi, da so doseženi načrti srednjega in top managementa.

2. Položaj

a) Linijski managerji (ang. line managers) neposredno prispevajo k proizvodnji osnovnih dobrin in storitev organizacije. b) Tehnični managerji (ang. staff managers) uporabljajo posebne tehnične izkušnje za svetovanje in podporo linijskim managerjem. c) Funkcijski managerji (ang. functional managers) so odgovorni za eno samo področje aktivnosti podjetja, npr. finance, trženje, proizvodnja, kadrovanje, računovodstvo, prodaja. d) Generalni managerji (ang. general managers) so odgovorni za skupek organizacijskih enot, ki vključujejo veliko področij funkcijskih aktivnosti. e) Administratorji (ang. administrators) so zaposleni v javnih ali neprofitnih organizacijah.

13

Daft še nazorneje prikaže hierarhijo oziroma ravni managementa s spodnjo sliko (glej Sliko 1). Opredeli tudi povezave in način komuniciranja med ravnmi (Daft 2003, pog. 1, prosoj. 9).

Slika 1: Ravni managementa

_________________________________________________ Vir: (Dimovski 2002, pog. 1, prosoj. 25) Ghoshal in Bartlett (1994, 10-19) razdelita managerje na tri ravni:

• vrhnje managerje kot vodje, • srednje managerje kot trenerje in • managerje prve linije (ang. front-line) kot podjetnike.

14

Po njunem mnenju so najpomembnejši faktor prav managerji prve linije, ker na njih sloni odgovornost za doseganje dobrih rezultatov. Opravljajo tri pomembne naloge:

1. Osredotočenje na uravnavanje premoženja in virov organizacije, 2. Odgovornost za razširitev poslovnih priložnosti, 3. Odkrivanje novih priložnosti.

Za srednje managerje ali trenerje je najpomembnejše združevanje lokalnih, malih in decentraliziranih vidikov organizacije s koristmi, kot so: biti globalen, velik in centraliziran. Da bi dosegli to stanje, gradijo celostne strateške in organizacijske okvirje, v katerih so določeni mandati podrejenih. So strategi podjetja, kar je njihova prva funkcija. Druga funkcija je povezovanje raznolikih sposobnosti različnih prvolinijskih enot. Kot zadnja in mogoče najpomembnejša funkcija je dajanje podpore in napotkov, smernic podjetnikom z vsem znanjem, ki ga premorejo. Ghoshal in Bartlett jih primerjata s trenerjem nogometnega moštva. Za vrhnje managerje pa velja, da so se iz oblikovalcev organizacijske strategije prelevili v oblikovalce razburljive in dovršene vsebine, s katero se lahko identificirajo in se ji obvežejo vsi posamezniki organizacije. So arhitekti organizacijskih procesov, ki zaznajo pobude posameznikov in ustvarjajo medosebne povezave. Gre za izpolnjevanje zahtev pete generacije managementa. Sodobno organizacijo poimenujeta »podjetniška organizacija« (Ghoshal in Bartlett 1994,19). Nekateri avtorji so svojo kategorizacijo izvedli glede na način/-e obnašanja oziroma vedenja managerjev.

15

S kombiniranjem vlog je prišel Adizes do trideset slogov managementa oziroma tipov managerjev. Imena je izbral glede na določeno podobnost v odzivanju. Pri tem je skušal konkretno kombinacijo ravnanja poosebiti. Kode omogočajo poznavalcem vedenja oziroma ravnanja določenega tipa ugotoviti, kateri tipi se bodo pri delu ujemali, razhajali ali dopolnjevali(Adizes 1996,29). (glej Tabelo 2). V prvem stolpcu imamo opraviti s slabim managementom, ker managerjem manjkajo vloge oziroma je ta le ena sama.

Tabela 2: Kode in imena posameznih slogov vodenja

P − − − = osamljeni komandos − A − − = birokrat − − E − = zažigalec − − − I = super stezosledec − − − − = nekoristnež P A − − = priganjalec sužnjev P A − I = dobrodušnež − A − I = paternalistični birokrat P − − I = drugorazredni trener P − E − = plodni ustanovitelj P A E − = solo graditelj − − E I = demagog − A E I = lažni vodja − A E − = čista težava P − E I = karizmatična osebnost

Paei = proizvajalec pAei = upravitelj paEi = podjetnik paeI = integrator PAEI = idelani manager PAei = šef PAeI = pastir pAeI = participativni upravnik PaeI = vodič PaEi = ustanovitelj PAEi = graditelj paEI = učitelj pAEI = ognjeni prišlek pAEi = hudičev advokat PaEI = državnik

_________________________________ Vir: (Lipičnik 1998,321).

16

Podobne stile managerja1 Milana Terpina tudi najdemo v knjigi Človeku prijazno in uspešno vodenje (Adizes in drugi 1996, 249 - 284). Razdeli jih v dve skupini.

1. Managerski stili v procesu doseganja ciljev - Nanašajo se na krmiljenje skupine, da bo optimalno opravila vse naloge,

potrebne za doseganje ciljev.

2. Managerski stili v procesu skupinske dinamike

- Nanašajo se na vzpostavitev in vzdrževanje pripravljenosti in stabilnosti skupine za izvajanje ciljev.

S pojavom informacijske tehnologije in globalne ekonomije so se oblikovali tudi novi tipi managerjev. Tako Schermerhorn opredeli t.i. managerja 21. stoletja. Zanj velja, da se bo moral izkazati v izpolnjevanju lastnih pričakovanj in pričakovanj organizacije, ki jo vodi. Zato mora manager 21. stoletja biti oziroma postati:

1. globalni strateg, 2. mojster tehnologije, 3. popoln politik, 4. vodja / motivator in nenazadnje 5. »delavec pravih stvari« (Schermerhorn 2001,85).

Podobnega mnenja je tudi Daft, ki pravi, da se manager današnjega časa veseli nejasnosti, ker ustvarja organizacije, ki so prilagodljive, hitre, okretne in sestavljene iz najrazličnejših povezav. V organizacijah se osredotoči na vodenje, povezanost z notranjimi in zunanjimi strankami, gradnji timov in razvoju učeče se organizacije (Daft 2003, pog. 1, prosoj. 16). 1 Managerski stil ali stil vodenja je skupek značilnih elementov pri vodenju sodelavcev v neki situaciji (Adizes in drugi., 1996,244).

17

5 OSEBNOSTNE ZNAČILNOSTI MANAGERJA Delavci običajno niso zadovoljni, če je njihov vodja oziroma manager samo dober strokovnjak. Raziskave so pokazale, da jim poleg strokovne pomoči, ki jo lahko pričakujejo od njega, največ pomenijo njegove osebnostne značilnosti kot so npr. poštenost in zanesljivost. Svoje vrline in vrednote, ki naj bi bile prevladujoče družbene norme v okolju mora v vsakem trenutku dokazati z delom, z rezultati, s svojo objektivnostjo in nepristranostjo. Vrednote so nekakšna temeljna stališča, ki jih ima posameznik. Pri vrednotah največkrat poudarjamo želje, gre za nekaj kar si želimo da bi dosegli zase in za druge. Vrednote se nanašajo na osebnostne poteze kot so poštenost, humanost, pridnost, medsebojni odnosi in podobno. Odnosi med managerjem in sodelavci naj bi temeljili na spoštovanju dela, človeka, njegovega znanja in sposobnosti ter prispevka k doseganju skupnih ciljev organizacije. Zaupanje sodelavcev je pomemben vir njegove moči. Osebnost posameznika, torej vodilnega delavca sestavljata dva elementa:

• Psihološki element vodenja (osebnostne lastnosti) • Delovni element vodenja.

Sem sodijo vse tri vrste znanj, ki so potrebne za vodenje kot so: tehnično znanje, znanja o človeku in medčloveških odnosih ter konceptualna znanja, ki zajemajo sposobnost razumevanja abstraktnih in splošnih idej in uporabe v specifičnih situacijah. Manager naj bi imel naslednje osebnostne lastnosti: ambizioznost, vztrajnost, inciativnost, odločnost, želja po napredovanju, organizacijske sposobnosti, komunikativnost, ekstravertiranost in tudi smisel za humor. Vodilni delavec lahko motivacijsko pozitivno vpliva na svoje sodelavce le, če ima potrebno znanje in izkušnje, avtoriteto in osebnostne lastnosti in sicer v mejah svoje psihične stabilnosti, socialne zrelosti, življenjske resnosti in razumnosti (Možina in Merkač 1990, 57). Pri managerju nas zanima tudi kakšno vedenje prevladuje pri njem ter kako intenzivne in trajne so njegove reakcije na posamezne dogodke. V tem primeru govorimo o temperamentu posameznika. Temperament je delno deden, delno pa se spreminja in prilagaja pod vplivom okolja. Najbolj znana je razvrstitev temperamentov po Hipokratu in Galenu. Navajata naslednje tipe:

18

Tabela 3: Tipi temperamentov IME TIPA ZNAČILNOSTI VEDENJA Kolerik silovitost, naglost, razburljivost, prepirljivost, aktivnost, nezadovoljnost Sangvinik naglost, odzivnost, živahnost, podjetnost, spremenljivo vedenje, vedrina Flegmatik neodzivnost, mirnost, počasnost, stabilnost Melanholik počasne, a globoke in trajne reakcije Povzeto Možina in Merkač (1990). O »čistih« temperamentih je sicer težko govoriti. Ponavadi je njihov tipičen način vedenja nekje vmes. Za razliko od temperamenta, ki označuje način in obliko vedenja posameznika, opredeljujemo značaj kot vsebino oziroma značilne vidike ravnanja in doživljanja posameznika. (Vrečko in drugi 2004, 44). Na značaj vplivajo predvsem dejavniki okolja in lastna dejavnost posameznika. V devetdesetih letih so v Ameriki in Evropi z raziskavami prišli do modela petih faktorjev osebnosti, ki so jih poimenovali kar »Model velikih pet faktorjev osebnosti« (ibid, 47). Model je zelo uporaben, zato bomo v nadaljevanju prestavil dimenzije, ki jih model zajema in so pomembne za vsakega vodjo pri spoznavanju svojih sodelavcev.

1. Energija Ta dimenzija zajema ekstravertnost (odprtost, usmerjenost navzven) oziroma introvertnost (zaprtost, usmerjenost navznoter) posameznika. Označuje pa tudi aktivnost, ki se nanaša na dinamično in energično vedenje, nagnjenost h govorjenju ter dominantnost, ki se nanaša na sposobnost samouveljavljanja in uveljavljanja lastnega vpliva pred drugimi.

2. Sprejemljivost Nanaša se na prijateljskost nasproti sovražnosti do drugih. Zajema tudi sodelovanje, ki pomeni zmožnost razumevanja in podpiranja zahtev in potreb soljudi ter sodelovanje z njimi in prijaznost do soljudi.

3. Vestnost Pomeni sposobnost samouravnavanja in samokontrole tako z vidika zaviranja, kot tudi aktiviranja dejavnosti. Zajema pa tudi natančnost, ki se nanašajo na zanesljivost, skrbnost, ljubezen do reda in pa vztrajnost, ki pomeni sposobnost posameznika da pripelje naloge do konca.

19

4. Čustvena stabilnost Gre za čustveno stabilnost in nestabilnost. Prva pomeni vidike, ki se nanašajo na kontrolo napetosti v povezavi s čustvenimi izkušnjami, druga pa sposobnost kontroliranja lastnega vedenja, tudi ko gre za neprijetno, konfliktno situacijo.

5. Odprtost Nanaša se na kulturo ali intelekt, izkušnje ali mentalno sposobnost. Gre za izobraženost, informiranost, odprtost, zanimanje za nove stvari oziroma nasprotja teh lastnosti. Poddimenziji pa sta odprtost za kulturo in odprtost za izkušnje. Prva se nanaša na željo po informiranosti in nabiranju znanja, druga pa na pozitiven odnos do novosti. S stališča managerja je zelo pomembno, da poznamo vse te lastnosti in zmožnosti, s katerimi lahko opravi določena dela in naloge. Potebno je poznati in upoštevati vse navedene osebnostne lastnosti posameznika.

20

6 VLOGE MANAGERJA V tem poglavju bomo podrobneje opisali definicijo vloge managerja oziroma tisto, kar vloga predstavlja. James McGregor Burns2 (Sadler 1997, 42) je leta 1978 opisal vlogo managerja kot vlogo pogajalca z zaposlenimi, da se obdrži uravnoteženo izvrševanje nagrad za dosežke zaposlenih. Profesor Henry Mintzberg (1989,5 - 21) je iz izsledkov svojih raziskav v podjetjih ugotovil deset managerskih vlog oziroma naborov pričakovanj za obnašanje managerjev, pomembnih za učinkovito in uspešno izvajanje osnovne vloge. Razdelil jih je v tri skupine: (glej Sliko 2). a) Informacijske vloge Manager, kot središče, gradi mrežo povezav iz notranjega in zunanjega okolja, da zbere potrebne informacije, ki si jih nato posamezniki in skupine v mrežah izmenjujejo. Izluščile so se tri vloge:

1. Nadzornik Manager zbira in išče ter pregleduje informacije iz zunanjega in notranjega okolja. Večino potrebuje pri različnih analizah, ostale pa pošlje naprej. Udeležuje se sestankov s podrejenimi, preučuje poročila in periodiko ter izvaja potrebne ukrepe za odpravljanje vzrokov (morebitnih) težav. 2. Razširjevalec oziroma posrednik Ker manager pridobi ogromno informacij, ki jih podrejeni nimajo, je ta vloga namenjena prav razširjanju oziroma posredovanju informacij na različne ravni v organizaciji. Manager tako organizira sestanke in razgovore, pošilja memorandume ter opravlja telefonske klice. 3. Govornik oziroma predstavnik Manager posreduje informacije o delovanju organizacije tudi zunanjim strankam kot predstavnik svojega področja dela ali organizacije.

2 Leaders' Change-Facilitating Actions, [URL: http://www.sedl.org/change/facilitate/leaders.html#leadership], 1. 8. 2002

21

b) Medosebne vloge Že samo ime pove, da gre za odnose med managerjem in posamezniki. Tudi tu obstajajo tri vloge:

4. Predstavnik oziroma zastopnik Manager, kot avtoriteta organizacije, izvaja različne ceremonialne in simbolične, protokolarne naloge, kot so slovesno podpisovanje dokumentov, prisostvovanje na otvoritvah, sprejemih, slavnostih, sprejem obiskovalcev,… 5. Vodja Manager se povezuje s podrejenimi, jih koordinira, motivira in usposablja. Ustvarjati mora različne pogoje, da lahko zaposleni uspešnejše in učinkovitejše uresničujejo zastavljene cilje organizacije. 6. Zveza Ker je za uspešno delovanje organizacije potrebna usklajenost med njenimi deli in okoljem, je managerjeva naloga prav vzdrževanje in oblikovanje povezav ter komunikacijskih mrež med njimi.

c) Vloge odločanja Pridobljene informacije managerji uporabljajo pri odločanju v vsakodnevnih dejavnostih. Zato naslednje štiri vloge sodijo med najpomembnejše:

7. Podjetnik Manager ustvarja in vzpodbuja spremembe v organizaciji in njihovo izvajanje, npr. uvajanje nove tehnologije, delovnega časa, delegiranje nalog, projektov, načrtovanje novih idej, …

8. Odpravljalec motenj Ko pride v organizaciji do motenj, konfliktov oziroma kriznih situacij, je managerjeva naloga njihovo hitro in učinkovito reševanje. 9. Razporejevalec virov Manager določa in razporeja vire po organizaciji glede na prioritete, proračun in terminske načrte.

22

10. Pogajalec Manager prisostvuje pri pogajanjih z različnimi ljudmi in skupinami, kjer skuša doseči sporazum.

Uspešen manager združuje vseh deset vlog, ki jih opravlja ob različnih priložnostih oziroma okoliščinah.

Slika 2: Vloge managerja po Henryju Mintzbergu

_____________________________________ Vir podatkov3: Mintzberg (1989,15 – 21) MA 3 Slika je delo avtorja glede na vir podatkov.

23

Tudi Ichak Adizes (1996,25) je opredelil štiri vloge managerja, potrebne za dolgoročno učinkovitost in uspešnost poslovanja podjetja. Svoj model je poimenoval model PAEI (angleške začetnice posamezne besede), predstavlja pa model participativnega managementa:

1. Proizvajalec (P)

• To je vloga managerja kot proizvajalca rezultatov, po možnosti še boljših od njegovih konkurentov.

• Manager mora pri proizvajanju posedovati vsa potrebna znanja (različna področja) in imeti sposobnost ugotavljanja, kako in kdaj so doseženi končni cilji.

2. Administrator (A)

• To je vloga managerja kot načrtovalca, usklajevalca in nadzornika izvajanja.

• Gre za administratorsko vlogo, ker manager skrbi, da sistem deluje, kot je potrebno. Mora pa imeti več kot le energijo in znanje.

3. Podjetnik (E)

• To je vloga managerja kot odločevalca, določevalca ciljev, strateškega

načrtovalca in vodje politike podjetja. • Manager mora biti za uspešno opravljanje te vloge sposoben presojanja in

spreminjanja ciljev in sistemov, s katerimi se ti uresničujejo. Izdelati mora lastni načrt aktivnosti, kar obenem pomeni tudi imeti dobršno mero ustvarjalnosti, da lahko zazna nove možnosti.

4. Integrator (I)

• Integratorska vloga je dosežena, če skupina lahko deluje sama v točno

določeni smeri oziroma, če je sposobna poiskati nove smeri, tj. neodvisno od nekega posameznika.

Adizes (1996, 31) pravi, da čistega PAEI-ja ni. To pomeni, da je potrebno težiti k boljšemu izvajanju nujnih vlog, odpravljanju vrzeli v naših kodah in nadaljnjemu dolgoročnemu razvoju, obenem pa sprejeti dejstvo, da ne moremo biti popolni. Da bi lahko dosegli to rast, moramo najprej vedeti, kdo in kaj smo, kar pa je v večini primerov najtežja naloga. Na žalost pa se največkrat zgodi, da napredujemo le v eni smeri in sicer toliko časa, dokler se ne izčrpamo in postanemo t.i. nekoristneži.

24

Menimo, da je Adizesov napotek prava smer k dobremu managementu in tudi vodenju oziroma k pozitivnemu izpolnjevanju obeh vlog. Ložar navaja štiri sklope karakteristik, ki združujejo 14 najpomembnejših vlog managerja v Sloveniji (Ložar 2002, 9-10):

• strateške - deluje kot ciljno usmerjen vizionar, strateg in odločevalec, • organizacijske - deluje kot organizator, kadrovalec, delegator in

operativni vodja, komunikator, motivator, pogajalec in timski vodja, • osebnostne -je etičen, karizmatičen in odprtih nazorov.

Petnajsta karakteristika predstavlja sinergijo vseh zgornjih in jo imenuje obvladovalec sprememb - manager se mora nenehno prilagajati. S pozitivnim odnosom do sprememb in poznavanjem okolja načrtuje in uveljavlja spremembe, potrebne za dolgoročno rast organizacije, s komuniciranjem in spodbujanjem v ta proces vključuje ljudi in tako zmanjšuje njihov odpor do sprememb. Tavčar (1996, 310) trdi, da mora uspešen manager pri svojem delu združevati oziroma kombinirati dva osnovna sklopa vlog:

• vlogo poslovodnika - strokovnjaka, ki obvlada dejavnost, s katero se ukvarja njegovo podjetje oziroma organizacija (načrtovanje, organiziranje, usmerjanje, nadzorovanje) - usmerjenje na naloge,

• vlogo vodje oziroma še bolje voditelja ljudi - osebnosti, ki obvlada vedenjske vidike načrtovanja, organiziranja, usmerjanja in nadzorovanja sodelavcev v podjetju ali organizaciji -usmerjen je na ljudi.

Uspešen manager je pri svojem delu enkrat naravnan na nalogo, drugič na ljudi, včasih na oboje, včasih pa niti na eno niti na drugo (Cimerman in drugi 2003, 12). Vedno si mora prizadevati za izvajanje in doseganje strategije "zmagam-zmagaš" tako, da je uglašen z dogajanji v poslih in ljudeh. Na ta način oblikuje skupinsko delo, predanost poslanstvu in notranjo enotnost. Manager, ki zna združevati obe zgoraj navedeni funkciji in ju medsebojno prilagajati glede na situacijo, je sposoben urejati razmerja med skupnimi cilji samega podjetja in (p)osebnimi cilji svojih sodelavcev a1i še bolje, zna pripraviti svoje sodelavce, da se njihovi osebni cilji ujemajo s cilji podjetja.

25

7 ZNANJA, NALOGE IN SPRETNOSTI MANAGERJA

7.1 ZNANJA MANAGERJA

Za izvajanje svojih nalog mora manager imeti določena znanja in spretnosti na več področjih:

• tehnična znanja, ki mu omogočajo, da pristopa k svojim nalogam s pravo mero strokovnosti in profesionalnosti; zaradi poznavanja proizvodnega procesa in njegovih tehničnih omejitev lahko postavi realno uresničljive cilje in od sodelavcev ne pričakuje nemogočega;

• znanja o medsebojnih odnosih oziroma določene človeške vrednote, ki mu omogočajo sodelovanje z ljudmi - komuniciranje in spodbujanje igrata zelo pomembno vlogo pri vodenju, ki na ta način sodelavce pripravi do učinkovitega opravljanja dela;

• analitičen način razmišljanja, ki mu omogoča reševanje kompleksnih problemov oziroma konceptualna znanja, ki mu omogočajo, da se zaveda lastne vrednosti, stoji za svojimi odločitvami ter je pripravljen na tveganja, ki jih prinaša sodobni poslovni svet.

7.2 NALOGE MANAGERJA Naloge managerja obsegajo poslovodenje, ki zadeva poslovanje organizacije in vodenje, ki zadeva ljudi. Osnovne naloge managerjev v organizaciji so: Načrtovanje ciljev v skladu s postavljenimi merili, standardi uspešnosti; načrtovanje strategij za doseganje teh ciljev. Organiziranje pomeni ustvarjanje ustreznih medsebojnih odnosov, razmerij, ki omogočajo izvajanje načrtov. Usmerjanje zaposlenih, da bi učinkovito opravljali svoje naloge. Nadzorovanje je proces, v katerem ena ali več oseb kontrolira dosežke sodelavcev in drugih, delov organizacije in organizacije v celoti ter polaganje računov, to je poročanje lastnikom in drugim vplivnim udeležencem organizacije (Tavčar 2000, 2).

26

Slika 3: Štiri temeljne naloge managerja

____________________________________ Vir: (Tavčar 2000, 2). Managerju mora uspeti zadovoljiti vsaj tri subjekte; potošnike, zaposlene in lastnike. Res pa je, da za to ne obstajajo navodila, obstajajo pa izkušnje, primeri iz katerih se lahko veliko naučimo. Managerji dosegajo organizacijske cilje, ki so za to tudi nagrajeni. Pošten manager pa se mora zavedati, da je te cilje dosegel s pomočjo sodelavcev, ljudi, ki imajo različne sposobnosti znanja, izkušnje in jih je potrebno njihovo delo tudi nagraditi. Naloge mangerjev se nanašajo na cilje podjetja, kar pomeni na njene izide in kakovost poslovanja, torej na uspeh in ugled podjetja. Managerji predstavljajo le del zaposlenih v podjetju. Od ostalih zaposlenih se razlikuje po tem, da se njihov delo ocenjuje z vidika, kako uspešno opravljajo delo ostali. Torej managerji opravljajo predvsem tiste naloge, ki so pomembne za uspešno delovanje organizacije.

27

7.3 SPRETNOSTI MANAGERJA Managerske sposobnosti so pravzaprav spretnosti, izkušnje, praktična znanja, ki so tesno povezana z dosežki pri delu in so večinoma pridobljene. Pri managerju tako ločimo tehnične, medosebne, konceptualne in komunikacijske sposobnosti (Možina 1994, 26). Najosnovnejše managerske spretnosti4, ki naj bi jih imel vsak manager, opisuje veliko avtorjev5 (Schermerhorn, 2001,15; Daft in Noe 2001,18; Mondy in drugi 1991,11). Te spretnosti so: (glej Tabelo 4) 1. Konceptualne spretnosti

• Gre za sposobnost razumevanja abstraktnih ali splošnih idej in uporabe v specifičnih situacijah. So sposobnosti analitičnega mišljenja.

• So nujne za ocenjevanje, kako so timi odvisni od oddelkov in koliko prispevajo vanje; kako so ti oddelki povezani z ostalimi v organizaciji ter kako se ta prilagaja okolju.

2. Tehnične spretnosti

• Gre za uporabo specifičnega znanja, metod in tehnik pri svojem delu. • Sposobnost usvojitve določenih metod in znanj za izvrševanje nekaterih funkcij.

3. Spretnosti ravnanja s človeškimi viri

• Gre za sposobnost razumevanja, motiviranja in shajanja z drugimi ljudmi. • Postajajo vse pomembnejše, ker se v organizacijah zavedajo, da doseganje ciljev

ni mogoče brez uporabe pravilnih pristopov. 4Managerska spretnost je sposobnost doseganja določenega tipa managerskih ciljev skozi osebno udeležbo (Bigelow 1993, html). Je sposobnost prevajanja znanja v aktivnost, ki rezultira v želenem cilju. 5V anketi AMA-e (2000, html) so navedene naslednje štiri skupine spretnosti: konceptualne, komunikacijske, uspešnostne in medosebne.

28

Tabela 4: Uporabnost posameznih spretnosti + + _________________________________________ Vir podatkov6: Daft in Noe (2001,18-19) Schermerhorn (2002, 26) navaja šest splošnih vrst spretnosti oz. znanj, odločilnih za uspeh managerja:

• Komunikacija - zmožnost podajanja idej in ugotovitev tako v govorni kot v pisni obliki (sposobnost pisnega izražanja, ustnih predstavitev, prejemanja in dajanja ustreznih odzivov ter obvladovanje sodobnih komunikacijskih kanalov).

• Skupinsko delo - zmožnost učinkovitega delovanja kot vodja ali član delovne

skupine (vodenje, pogajanja, reševanje konfliktov in sklepanje kompromisov).

• Samoobvladovanje (self-management) - zmožnost vrednotenja in obvladovanja samega sebe (vključuje poslovno etiko, fleksibilnost in toleranco, dopuščanje dvomov in različnih mnenj...).

• Vodenje - zmožnost vplivanja na druge ljudi tako, da bodo le-ti pripravljeni izvajati tudi kompleksne in včasih nerazumljive naloge.

• Kritično razmišljanje - zmožnost zbiranja in analiziranja informacij za

kreativno reševanje problemov (sposobnost reševanja problemov, oblikovanja mnenj in odločitev, zbiranje informacij in njihovo podajanje ter kreativnost).

• Profesionalnost - zmožnost ohranjanja pozitivne drže, samozaupanja v vseh

situacijah (vedenje, samoiniciativnost...). 6 Tabela je delo avtorja glede na vir podatkov.

konceptualne

spretnosti

premišljevanje

načrtovanje

tehnične spretnosti

prodaja oblikovanje produkcijskega ali informacijskega sistema

financiranje glavnega projekta

spretnosti ravnanja s

človeškimi viri

vodenje motiviranje

komuniciranje reševanje sporov

29

Gomez-Mejia Balkin in Cardy (2005,13) delijo spretnosti, potrebne za delo managerja, na štiri skupine:

• Strateške spretnosti - sposobnost "makro" pogleda na stvari, zaznavanje notranjega in zunanjega okolja, pravočasno in primerno odzivanje (preverjanje dogajanja v okolju, oblikovanje strategij, definiranje poslanstva, izvajanje strategij in zagotavljanje primernosti človeških virov).

• Spretnosti za opravljanje nalog - sposobnost določanja optimalnega načina

izvajanja nalog z organizacijskega in vidika in vidika zaposlenih (določanje ciljev in postavljanje prioritet za njihovo izvajanje, pripravljanje planov in njihovo izvajanje, fleksibilno odzivanje, kreativnost, delovanje v okviru organizacijske strukture, razporejanje človeških virov, učinkovito razporejanje časa).

• Spretnosti za delo z ljudmi - sposobnost izvajanja potrebnih akcij skozi

druge ljudi (delegiranje, motiviranje, vplivanje, reševanje konfliktov, pogajanja v smislu "zmagam-zmagaš", predstavljanje, neverbalna komunikacija, poslušanje, medkulturno upravljanje, delo v heterogenih skupinah).

• Spretnosti samozavedanja - poznavanje samega sebe, svojih prednosti in

slabosti (osebna prilagodljivost, razumevanje osebnih napak, samokontrola). Hunsaker (2001,4) opredeljuje potrebne sposobnosti oziroma spretnosti in sicer:

• splošne - sposobnost analitičnega mišljenja, sposobnost za delo z ljudmi, tehnične sposobnosti in politične sposobnosti (sposobnost utrjevanja lastne pozicije, zgraditve in uporabljanja moči in pravih povezav),

• specifične - kontrola okolja podjetja in njegovih virov, organiziranje in

koordiniranje, obvladovanje informacij, prispevek k razvoju in rasti podjetja, motiviranje zaposlenih in reševanje konfliktov, strateško reševanje problemov,

30

za doseganje katerih so pomembne naslednje lastnosti (prav tam,7-10):

• samozavedanje, samopoznavanje in sposobnost samorazvoja, • sposobnost medosebnega komuniciranja, • priznavanje, sprejemanje in spoštovanje različnosti zaposlenih, • razvijanje etičnega ravnanja na delovnem mestu, • obvladovanje časa in stresa, • sposobnosti planiranja in kontroliranja (zastavljanje ciljev, vrednotenje izvajanja,

kreativno reševanje problemov), • sposobnost organiziranja (identifikacija in organizacija delovnih mest,

zaposlovanje, ustvarjanje organizacijske kulture), • sposobnost vodenja (izgradnja baze moči, potrebne za vodenje, uvajanje

sprememb, motiviranje sodelavcev, obvladovanje konfliktov). Za uspešnega managerja so pomembne tudi druge sposobnosti, kot so:

• delitev moči • intuicija, skladnost vrednot • poznavanje samega sebe • vizija.

Pomembno je, da zna manager deliti moč, vpliv in kontrolo med člane tima. S tem pri sodelavcih krepi odgovornost do dela, po drugi strani pa to pomeni motivacijo za zaposlene. Managerji morajo imeti tudi intuitiven občutek za pravo časno zaznavanje sprememb v okolju ter pravilno reagiranje nanje. Intuicija pomeni pregled nad položajem, predvidevanje sprememb ter prevzemanje odgovornosti za tveganje in pridobivanje zaupanja. Za managerje je pomembno, da dobro poznajo samega sebe, kar pomeni, da poznajo svoje prednosti, ki jih krepijo in svoje pomanjkljivosti, katere skušajo odpraviti. Skladnost vrednot pomeni, da zna prepoznati vrednote sodelavcev in organizacije ter jih povezati v skladno celoto. Pri tem pa je tudi zelo pomembno, da imajo svojo vizijo, da vedo kaj si v prihodnosti želijo in poznajo pot do uresničitve. Svoje spretnosti in sposobnosti managerji izboljšujejo s pridobivanjem novih znanj. Znanja mu pomagajo reševati probleme z že znanimi in preizkušenimi rešitvami, ali pa odkrije nove rešitve.

31

8 LASTNOSTI MANAGERJA Podobno pravita tudi Trunk, Širca in Tavčar (2000,14), ko razdelita lastnosti na: 1. strokovna znanja in veščine, potrebne za poslovodenje organizacije kot instrumenta za doseganje ciljev; 2. vedenjska znanja in veščine za vodenje (vplivanje, usmerjanje) sodelavcev in drugih udeležencev organizacije v skladu s smotri organizacije; 3. etičnost odločanja in moralnost delovanja kot pogoj za zaupanje lastnikov, za zaupanje sodelavcev kot osnovo uspešnega vodenja, za zaupanje partnerjev organizacije. Organizacija pri izbiri managerjev upošteva tri temeljna merila:

• Etičnost- lastniki in drugi udeleženci v organizaciji mu zaupajo, posluje pošteno in verodostojno, torej etično.

• Vodstvene sposobnosti- mora biti sposoben voditi podjetje in sodelavce. Mora

oblikovati takšno delovno okolje, da zaposleni dosegajo visoke dosežke. • Strokovnost- obvladuje in uporablja naj strokovna znanja in veščine (ibid, 3).

Managerji delujejo v svetu managerskih paradigem. To je sistem napisanih managerskih usmeritev in nenapisanih poslovnih praks uspešnih organizacij, ki pojasnjujejo rešitve problemov in doseganje zastavljenih ciljev. V managerskem svetu obstaja na eni strani trdo jedro sorazmerno enopomenskih managerskih opredelitev ali managerskih paradigem, na drugi strani pa je veliko različnih managerskih sistemov in identitet (Kovač 2002, 777). Sodobne tehnološke, socialne in tržne spremembe zahtevajo nova managerska pravila, drugačne metode v okviru različnih managerskih sistemov in managerskih identitet v prihodnosti.

32

Slika 4: Temeljni managerski trikotnik

________________________________ Vir: Kovač (2002, 777). Nekateri managerji so nasilni in agresivni, sposobni so uničiti sebe in druge, da bi dosegli cilje svoje skupine. Drugi managerji so pripravljeni služiti ciljem, sposobni so razmišljati dolgoročno, reševati probleme in zagotoviti uspešno delovanje (Srića in Tudor 1996, 136).

33

8.1 LASTNOSTI INOVATIVNEGA MANAGERJA: Po Sriči in drugimi (1994,6) ni managerja, ki ne bi bil sposoben povečati svoje inovativnosti. Vsaka oseba namreč v sebi nosi določen kreativni potencial. V vsakem managerju obstaja potencialna inovativnost, četudi so nekateri posamezniki mnogo bolj kreativni od drugih.

• inovativni manager občuti močno naklonjenost do problemov, do vsega kar je nadpovprečno, do avantur, do nedorečenosti. Počutijo se lagodno v problemskih situacijah, problemi jim prinašajo izzive (večji in bolj zapleteni kot so problemi, večji je zanje izziv),

• inovativnega managerja karakterizira neodvisno mišljenje, opira se na lastne

kriterije in ne na norme in pravila, ki prihajajo od institucij, društev, neke sredine ali kulture,

• pomembna lastnost inovativnega managerja je fleksibilno mišljenje, sposobnost

reševanja problemov na konvencionalni in nekonvencionalni ravni,

• inovativni manager poseduje lastnost samomotiviranosti, sposobnost, da dela močneje, dlje in bolj intenzivno od drugih, brez neke prisile od zunaj. Odlikujejo ga vztrajnost pri sledenju interesov in problemov ter želja, da vse, kar je začel, tudi uspešno opravi do konca,

• ena izmed značilnosti inovativnega managerja je tudi perfekcionizem, kar pomeni

večno nezadovoljstvo z doseženim in težnja, da se ustvarja še bolje (manager teži k temu, da najde boljše rešitve od obstoječih in se ne zadovolji z dosedanjim stanjem,

• originalnost je eden od osnovnih kriterijev inovativnosti. Ker so originalne rešitve

redkost, inovativni manager dojema in povezuje komponente problemske situacije, s katero se sooča, na neobičajen način. Oni v njej vidijo, kar drugi ne, in zato najdejo boljše rešitve svojih problemov,

• inovativnost ni odvisna samo od znanja. Raziskave so pokazale, da ni izumov

brez znanja, vendar pa mnogo znanja zavira izumiteljstvo. Izkušeni managerji so obsedeni z dejstvi, ki so si jih zapomnili in izkusili,

• okolje inovativnega managerja pogosto smatra kot otročjega, vendar oni samo

težje kot ostali dopuščajo, da rutina in navade v njih ubijajo raziskovalni duh. Zato sta radovednost in nenehno postavljanje vprašanj značilnosti inovativnega managerja,

• inovativnost je v povezavi s humorjem pomembna značilnost inovativnih

managerjev.

34

8.2 NEKATERE OPREDELITVE LASTNOSTI USPEŠNIH MANAGERJEV Uspešen manager je aktiven vodja, ki ustvarja pozitivno delovno okolje, v katerem zaposleni dobivajo priložnosti in spodbude za visoke dosežke in svoj razvoj (Možina, 2002, 29). Ključ ne sestavine uspešnega managementa prikazuje slika 5.

Slika 5: Ključne sestavine uspešnega managerja

_________________________________ Vir: Možina (2002,29).

35

Kovač je sodobnega managerja opisal z desetimi lastnostmi (Kovač 1996, 123):

• osebna integriteta (samozavest, izobrazba, izkušnje, razgledanost), • sposobnost odločanja in vodenja (analitičnost mišljenja in komunikativnost), • ustvarjalnost in delovna vnema (sposobnost prepoznavanja priložnosti, doslednost

pri delu), • sposobnost hitrega prilagajanja in prevzemanja tveganja (podjetniška

naravnanost), • pripravljenost na sodelovanje in razumevanje sodelavcev (spoštovanje poslovne

kulture podjetja), • ciljna usmerjenost in sposobnost učinkovitega organiziranja sodelavcev

(vizionarstvo, oblikovanje timov), • poslovna etika in pripadnost podjetju (močan občutek za pravičnost in stalnost v

podjetju), • sposobnost pridobivanja najboljših sodelavcev (oblikovanje sposobnih izvedbenih

timov in svetovalcev), • strokovna avtoriteta in sposobnost abstraktnega mišljenja (smisel za globalno

razmišljanje in lokalno delovanje), • nagnjenost k strateškemu načrtovanju in predvidevanju poslovne prihodnosti

(strateško ravnanje in usmerjenost v prihodnost podjetja).

36

9 ZMOŽNOSTI IN SPOSOBNOSTI MANAGERJA

9.1 ZMOŽNOSTI MANAGERJA W. Tate pravi, da mora uspešen manager imeti določene ključne zmožnosti (kompetence). Ključne zmožnosti uspešnega managerja so (Tate 1995,175):

• Zmožnost pridobivanja informacij. Manager kot podlago za sprejemanje odločitev v organizaciji uporablja različne vrste informacij in široko paleto virov za oblikovanje bogatega informacijskega okolja.

• Oblikovanje koncepta. Na osnovi pridobljenih informacij oblikuje modele, koncepte in postavlja hipoteze oz. ideje. Zaveda se trendov in učinkovito povezuje različne informacije.

• Konceptualna fleksibilnost. Pri planiranju in sprejemanju odločitev upošteva različne možnosti. Pri vsaki možnosti poišče prednosti in slabosti in se na njihovi osnovi odloča.

• Medsebojno razumevanje. Uporablja odprta vprašanja, povzetke, parafraziranje in podobno, da bi razumel koncepte, ideje in občutke sodelavcev. Mora se znati postaviti v kožo svojih sodelavcev in pogledati na dogodke z vidika druge osebe.

• Ravnanje s timi. Sposoben je oblikovati skupine oz. time v katerih imajo člani razdeljene naloge. Vsak od članov se mora počutiti enakovrednega, spoštovanega in imeti enako moč.

• Napredna naravnanost. V podjetju vzdržuje pozitivno organizacijsko klimo v kateri se posamezniki zavedajo svoje pomembnosti, prednosti in slabosti. Omogoča jim stalno dodatno izobraževanje.

• Vpliv (njegovo vedenje je za vzor). Uporablja različne metode za doseganje podpore pri svojih idejah in strategijah (prepričljivi argumenti, uporaba simbolov, oblikovanje povezav, apeliranje na interese ostalih, vzorno vedenje, ...)

• Samozavest. Jasno izraža svoja stališča do obravnavanih zadev. Ko je potrebno sprejema odločitve brez oklevanja in se obveže, da skupaj s sodelavci v skladu z njimi tudi delujejo. Izraža zaupanje v prihodnji uspeh sedanjih odločitev.

• Predstavitev. Svoje ideje izraža jasno in na način, da publika ali druga oseba razume bistvo povedanega. Učinkovito uporablja tehnične, simbolične, neverbalne in vizualne pripomočke.

• Aktivna naravnanost. Strukturira naloge za time, izpeljuje zastavljene plane in ideje, prevzame odgovornost za vse vidike situacije.

• Naravnanost k stalnemu izboljševanju. Meri napredek, stalno poskuša povečevati učinkovitost in izboljševati stvari.

37

Jim Collins (2001,7) na osnovi petletnega proučevanja managerjev, ki so podjetja uspešno preoblikovali v vodilna na svojih področjih delovanja, ugotavlja nekatere njihove skupne značilnosti. Ti managerji osnovne štiri skupine zmožnosti nadgradijo še s peto, ki je na prvi pogled nekoliko paradoksalna mešanica osebne skromnosti in izjemne volje za delo. Pet ravni zmožnosti uspešnih managerjev prikazuje piramida na sliki 6.

Slika 6: Pet ravni zmožnosti uspešnih managerjev

____________________________________ Vir: (Collins 2001,7).

38

9.2 SPOSOBNOSTI MANAGERJA Po Kralju (2001,49 ) so glavne odlike managerja:

• sposobnost presojanja (analiza, sinteza), • ustvarjalnost v pripravljanju odločitev (sposobnost učenja in uporabljanja novih

dosežkov), • zavedanje posebnosti intuitivnega odločanja z uporabo zavesti in podzavesti,

analize in intuicije, razuma in čustev, izkušenj in znanja, • sposobnost odločanja z obvladovanjem negotovosti in tveganj in obvladovanjem

snovanja, planiranja, organizairanja, koordiniranja, komuniciranja, vodenja ljudi k izidom, motiviranja in nadziranja,

• sposobnost uresničevanja odločitev, • sposobnost komuniciranja z okoljem.

Penger (2001,25-26) navaja 12 najpomembnejših lastnosti in sposobnosti današnjega managerja informacijske tehnologije, zbranih iz različnih virov:

• Hitrost opravljanja aktivnosti • Sposobnost učenja in razvijanja za nove priložnosti na delovnem mestu • Odprtost za notranje in zunanje stranke • Sposobnost (virtualnega) sodelovanja zaradi fizične oddaljenosti • Standardi elektronskega poslovanja • Dobra komunikacija v vertikalni in horizontalni smeri • Management vsebin oziroma zagotavljanje pravih, nezapletenih vsebin • Osredotočenost na kupce v smeri individualnih odnosov preko interneta • Management znanja v smeri usvajanja in deljenja znanja z drugimi • Vodenje s primeri, ki se začne pri vrhnjem managementu • Internetna pismenost zaradi prednosti takojšnje dostopnosti do informacij in

podatkov preko omrežja • Hitro odločanje zaradi dinamike hitrosti.

39

Manager mora za uspešno delo posedovati določene sposobnosti, ki temeljijo na ustreznih spretnostih7. V raziskavi ameriškega Centra za kreativno vodenje, ki je trajala več kot dvajset let, so proučevali obnašanje in lastnosti vrhunskih managerjev z vsega sveta. Izpostavili so tri glavne dejavnike, od katerih je odvisno, a1i bo kdo postal vrhunski manager ali ne (Nosan 2000,11):

• ustrezna izobrazba - 10%, • ljudje, s katerimi dela - 20%, • delovne izkušnje - 70%.

Sposobnosti, ki so plod dolgotrajne uporabe in piljenja spretnosti posameznika so v veliki meri odvisne od delovnih izkušenj8.

7Pojem sposobnost oziroma kompetenca managerja, označuje zmožnost učinkovitega izvajanja vseh funkcij, povezanih z managementom v katerikoli, z njegovim delom povezani situaciji (Whetten, Cameron, Woods 2000,1). V tem kontekstu Boudreux (v Whetten, Cameron, Woods 2000,3) ločuje med sposobnostmi in spretnostmi in sicer:

• spretnosti so specifične zmožnosti, vezane na konkretno delo, • sposobnosti posameznik doseže z praktičnim izvajanjem določenih spretnosti - pomenijo

lastnost managerja, da naredi (ali reče) pravo stvar ob pravem času. 8Kjub dejstvu, da dandanes obstaja veliko literature s tega področja, ki omogoča učenje in pridobivanje potrebnih spretnosti, je potrebno zaradi različnih osebnostnih lastnosti posameznikov naučene spretnosti in sposobnosti uporabljati v ustreznem kontekstu - enako obnašanje v različnih okoliščinah daje različen rezultat (McKenna 2004,668).

40

10 PRIMERJAVE

10.1 PRIMERJAVA TRADICIONALNI MANAGER IN MANAGER IT Gary Dessler (2001,6) je pod drobnogled vzel tradicionalnega managerja in managerja informacijske tehnologije. Prišel je do zanimivih razlik (glej Tabelo 5).

Tabela 5: Primerjava tradicionalnega managerja in managerja IT

Tradicionalni manager Manager IT Vzpodbujevalec Reformist

»Na preži« - buden Obseden Iskren Brutalno odkrit

Infotehnološko polpismen Infotehnološko pismen (vsaj) Jasno osredotočen Intenzivno osredotočen V hitrem gibanju V nenehnem gibanju Sovraži nejasnosti Ima rad nejasnosti

Strah pred stikom s tehnologijo Strah pred sesutjem info omrežja Vzor dobre presoje Vzor dobre presoje

Starost: 57 Starost: 38 Bogat Zares bogat

______________________________ Vir: Dessler (2001,6) Če se ozremo nazaj, o definicijah, lahko vidimo kar nekaj podobnosti s tem novim tipom managerja. Glavna posebnost pa je, da se manager informacijske tehnologije ne boji izzivov in predvsem sprememb. Evans in Russell (1992,31) sta v stilu Adizesovega idealnega managerja oblikovala ustvarjalnega managerja. Ta se uči razmišljati na nov način, ker se je vsak trenutek možno učiti. Sprejema svoje napake in pomanjkljivosti in se iz njih skuša čimveč naučiti. Poseduje sposobnosti, kot so: razmišljanje, učenje in ustvarjalnost. John Naisbitt in Patricia Aburdene (prav tam) jih imenujeta novi »RUU«, tj. naučiti se razmišljati, naučiti se učiti in naučiti se ustvarjati. Te sposobnosti predstavljajo znanja, bistvena za informacijsko družbo.

41

10.2 PRIMERJAVA STARI MANAGER IN SODOBNI MANAGER Kot navaja Plankar (2005, 45) po pregledu mnenj različnih avtorjev lahko povzamemo pomembno razliko med klasičnim gledanjem na vloge, potrebne sposobnosti oziroma lastnosti managerjev in potrebami sodobnega managementa. V klasičnih razmerah je bil manager zadolžen zgolj za izvajanje štirih glavnih funkcij, nastopal je v funkciji planerja, organizatorja, kontrolorja in vodje. Tudi v sodobnem svetu so te štiri funkcije še vedno prisotne kot bistvene, vendar se izvajajo na drugačen način. Zaradi vedno bolj zapletenih proizvodnih postopkov je potrebno vedno več znanja, zaradi vedno večje konkurence je potrebna tudi večja kreativnost pri delu. Vse to spreminja sposobnosti, potrebne za delo managerja - v prvi plan prihajajo medosebne in s tem tudi komunikacijske spretnosti managerjev. Manager prihodnosti se razlikuje od managerja preteklosti med drugim tudi po tem, da je veliko bolj odvisen od svojih sodelavcev, kakor managerji prejšnjih generacij (Görg 1991,197). Razlike so predstavljene v spodnji tabeli.

Tabela 6: DuBrinov vidik starega in novega managerja Stari manager Sodobni manager

Vidi sebe kot nadrejenega Vidi sebe kot pokrovitelja, vodjo tima ali internega svetovalca

Sledi hierarhiji kontrolnega razpona in upošteva verigo navodil in ukazov

Vzpostavlja delovna razmerja z vsakim članom

organizacije, ki želi neko nalogo končati Deluje v skladu z organizacijsko

strukturo Spreminja organizacijsko strukturo glede na

okolje Večino odločitev sprejme sam in zadržuje

informacije Povabi ostale člane k odločanju in deli

informacije z zaposlenimi

Stremi k obvladovanju ene glavne poslovne discipline kot sta trženje ali

finance

Poskuša obvladovati čim širše področje managerskih disciplin

Zahteva dolge delovne ure in delovnike Zahteva rezultate

Vir: DuBrin (2000,13).

42

Verčič (2000,16) pravi, da je manager v »stari« ekonomiji predvsem »mislil«, v »novi« ekonomiji pa predvsem »komunicira«. Zaradi premika od razmišljanja h komuniciranju se je spremenila tudi vloga poslovnega komuniciranja - v stari ekonomiji je poslovno komuniciranje pomenilo zgolj proces prenašanja sporočil, v novi ekonomiji pa postane proces soustvarjanja pomenov v poslovnem okolju z določenim poslovnim namenom.

43

11. ZDRAVJE MANAGERJA Kot ugotavlja Bilban (Milič 2006,70): "Managerji so najbolj izpostavljena skupina zaposlenih. Zaradi predanosti delu z managerskim slogom življenja neredko pozabijo na svoje zdravje, celo uničujejo ga" Opaža tudi, da managerji niso ravno pogosti obiskovalci zdravnikov. "Ne utegnejo misliti na svoje zdravje. Tihe klice svojega telesa in duše dos-tikrat preslišijo, zato umirajo relativno prej kot povprečni državljani", še svari.

Bolezni, za kateri managerji pogosto zbolijo, so značilne za populacijo srednjih let. Povprečni slovenski manager je običajno moški (redkeje ženske) srednjih do zrelih let z od desetimi do 25 leti delovne dobe, od tega je vsaj deset let na vodilnih ali vodstvenih delovnih mestih. Bilban pravi, da je pomembno ločiti med tistimi, ki delajo za lastnike, in tistimi, ki so sami lastniki. Pri zadnjih je namreč obremenjenost še večja. Zaradi dodatnih obremenitev so pri managerjih posebno pogoste bolezni srčnožilnega sistema, prebavil in presnove. Gre za bolezni, ki so povezane z vedenjskim vzorcem posameznika in s stresom kot najpomembnejšo obremenitvijo managerjev. Te obremenitve toliko bolj škodujejo zdravju, ker delo managerjev ne pozna osemurnega delavnika, pogosto tudi ne prostih koncev tedna, pa tudi prehrani in telesnim aktivnostim ne posvečajo zadostne pozornosti. Bilban (prav tam, 70): "Zato ne razmišljajmo, ali managerski pregledi da ali ne, temveč ali so ti dovolj kakovostni in ali dosežejo svoj namen. To je sprememba sloga življenja po pregledu ali zaradi njega."

11.1 INVENTURA TELESA IN DUHA Managerski zdravstveni preventivni pregledi so namenjeni vsem, ki se pri delu srečujejo s posebnimi tveganji, ki so rezultat številnih stresnih in konfliktnih situacij na delovnem mestu. Opravi ga pooblaščeni zdravnik - specialist medicine dela, prometa in športa. Na podlagi sistematizacije delovnih mest in nalog, ki jih opravlja manager, ter ugotovljenih zdravstvenih obremenitev vodilnega določi, katere preiskave mora vsebovati pregled, kako dolgo naj traja in kako pogosto ga je treba ponavljati. Usmerjen je predvsem v pregled notranjih organov, saj se njihove bolezni razvijajo počasi in velikokrat brez simptomov. Pregled obsega celovito laboratorijsko diagnostiko krvi in urina, EKG, testiranje srčno-žilnega sistema in pljuč, preiskavo vratnih arterij, srca, ščitnice, pregled vida, sluha in drugih telesnih funkcij. Konča se z individualnim svetovanjem (Milič 2006, 70-71).

44

11.2 STRES: SOVRAŽNIK MANAGERJEV Stres je stalnica na delovnem mestu managerjev. "Zato so del preventivnih managerskih pregledov tudi pogovori o povečevanju obrambnih sposobnosti, tehnikah sproščanja in načelih zdravega načina življenja," pravi Bilban (prav tam, 71) in pojasni, da v novejšem času govorimo o"doživetem" stresu. Ta nastane zaradi prepada med zahtevami dela in okolja ter managerjevimi zmožnostmi in zmogljivostmi. "Stresu se ne moremo izogniti, prav tako mu ne smemo dovoliti, da bi nas ponesel v obup ali lagodnost. Neustrezno obvladovanje stresa lahko preraste v bolezen - od blage depresije do težjih psihiatričnih obolenj. Kaže se lahko tudi z razjedami prebavil, ki se lahko ob sočasnem vplivu drugih dejavnikov tveganja, predvsem čezmernega pitja in kajenja, razvijejo tudi v rakava obolenja," sklene Bilban (prav tam, 71).

11.3 DEJAVNIKI TVEGANJA PRI MANAGERJIH

• spol: moški so v tej starostni dobi bolj ogroženi (ženski spolni hormoni (estrogeni) vplivajo na presnovo maščob in ščitijo ožilje pred boleznimi srca in ožilja);

• kajenje: pojavnost koronarne bolezni je vsaj dvakrat večja pri kadilcih kot pri nekadilcih; • zvišan holesterol v krvi: kot posledica nepravilne prehrane (preveč nasičenih maščob v

hrani in preveč kalorična hrana); • zvišan krvni tlak: povezan je z naraščajočo pojavnostjo in intenzivnostjo ateromskih

sprememb na ožilju; večje tveganje za možgansko in deloma tudi srčno kap; • telesna nedejavnost: vpliv na večjo pojavnost koronarne bolezni, nekaj manj tudi

možganske kapi; • čezmema telesna masa: povezovanje s povišanim krvnim tlakom, koronarno boleznijo

in možgansko kapjo; • čezmemo pitje alkoholnih pijač: povzroča povišanje krvnega tlaka in s tem večje

tveganje možganske kapi; • družinska obremenjenost: tudi družinska hiperholesterolemija; • sladkorna bolezen: pri bolniku s sladkorno boleznijo je dvakrat večja verjetnost, da bo

umrl zaradi bolezni srca in ožilja, kot pri tistem, ki te bolezni nima; pri ženskah je tveganje še večje;

• stres: pomeni tveganje za zdravje sam po sebi in v kombinaciji z drugimi dejavniki

tveganja( Milič 2006, 71).

45

11.4 SRCE, ŽILE IN PREBAVILA - ŠIBKE TOČKE MANAGERJEV Zaradi čezmernih psihičnih obremenitev, prilagoditev na kronične strese in nekaterih razvad poslovnežem grozijo predvsem bolezni prebavil, srca in ožilja. Pri poslovnežih se pogosto pojavijo tako imenovane psihosomatske bolezni. Mednje sodijo nekatere bolezni prebavil, zlasti preveč želodčne kisline, vnetje sluznice želodca in dvanajstnika, razjeda dvanajstnika, kronični vnetni bolezni sluznice prebavne cevi (Crohnova bolezen in ulcerozni kolitis) ... Med boleznimi srca in ožilja pri managerjih najdemo arterijsko hipertenzijo, hipertenzivno srčno bolezen, angino pektoris in srčni infarkt, med presnovnimi motnjami pa sladkorno bolezen in debelost. Pogoste so različne vrste zasvojenosti oziroma odvisnosti, denimo od hrane, alkohola in nikotina.

46

Tabela 7: Bolezni, ki so jim managerji bolj izpostavljeni

Vir: Šubic, J. (2006, 93)

Bolezni

Težave, znaki

Priporočeni diagnostični postopki

Diagnoza

BOLEZNI PREBAVIL

zgaga, bolečine v zgornjem delu

trebuha, vezane na hrano

snovne laboratorijske preiskave (KKS, jetrni testi ...), ultrazvok trebušnih organov, endoskopske

preiskave

vnetje zaradi preveč želodčne kisline, razjeda dvanajstnika ali

želodca, malignom

krči, napenjanje, motnje v prebavi, od drisk do zaprtja, tudi

kri z blatom

laboratorijske preiskave (KKS, CRP ...), endoskopske preiskave

ulcerozni kolitis, Crohnova bolezen,

malignom

BOLEZNI SRCA IN OŽILJA

brez težav, občasno omotice, tiščanje vzdolž vratnih žil

meritve krvnega tlaka, laboratorijske preiskave (KKS,

urin, ledvični testi, KS ...)

arterijska hipertenzija

zadihanost pri

manjših naporih

pregled očesnega ozadja, EKG, ultrazvok srca, EKG med

obremenitvijo

hipertonično srce

bolečina v prsih, ki jo

sproži obremenitev

EKG, laboratorijske preiskave, EKG med obremenitvijo,

ultrazvok srca, koronarografija

angina pektoris, akutni koronarni

sindrom

glavobol, omotica, motnje motorike in fine koordinacije

gibov

meritev RR, pregled očesnega ozadja, osnovne laboratorijske

preiskave, tudi CT po zdravnikovi presoji

motnja v pretoku skozi možgane, možganska kap,

tumor

PRESNOVNE BOLEZNI

utrujenost, žeja, bolečine v nogah med

mirovanjem

KS, lipogram, pregled očesnega ozadja, EKG, tehtanje

sladkorna bolezen tipa 2, dislipi-

demija, hiperurikemija, urični artritis,

debelost, metabolni sindrom

47

Naštetim boleznim se lahko managerji izognejo z vzdrževanjem dobre psihofizične kondicije, ki si jo lahko zagotovijo z zmernim uživanjem hrane in pijače ter redno in zmerno telesno dejavnostjo. Svetujejo jim tudi preventivne zdravniške preglede. Za zdravo življenje in dobro počutje torej veljajo vsa pravila "zdravega življenja" in malo sreče (prav tam, 93).

12 DIAGNOZA: POKLICNA IZGORELOST Managerji so zelo izpostavljeni poklicni izgorelosti, ki po ugotovitvah mednarodnega urada za delo poleg depresije postaja glavna poklicna bolezen 21. stoletja. Sindrom izgorelosti (angl. burn-out) proučujejo šele zadnjih 30 let, a njegova pogostost vsako leto narašča. Po raziskavah v Veliki Britaniji in Skandinaviji že vsak drugi zaposleni poroča o nekaterih znakih zgodnejših faz izgorelosti, vsak deseti pa doživi skrajno fazo tega stanja. Še več, v EU porabimo od tri do štiri odstotke BDP za zdravljenje posledic neustreznih psiholoških okoliščin dela. V ZDA za zdravljenje depresij in drugih posledic poklicne izgorelosti namenijo več kot 30 milijard dolarjev na leto. Poklicna izgorelost je psihološki sindrom in tudi kronična psihološka poškodba zaradi dolgotrajnih neugodnih psiholoških delovnih okoliščin in pritiskov v medsebojnih odnosih. lzgorelost ni ne kronični stres (ta je le eden do dejavnikov, ki lahko pripeljejo do izgorelosti) ne posledica zgolj preobremenjenosti z delom. PRI IZGORELOSTI SE ZAMENJAJO VREDNOTE Izgorelost ni le čustvena in nevrološka kriza, temveč je tudi kriza vrednot. Ta vodi do transformacije osebnosti - zamenja vrednostnega sistema in iskanja novega odnosa dela, ljudi in sveta. Ob tem se pojavijo depresivne samomorilne misli in močna negativna čustva (jeza, bes, žalost, razdražljivost, občutek izrabljenosti) razkrijejo, kaj je izgoreli osebi resnično pomembno in kaj bo morala spremeniti. Ker je izgorela oseba psihično in telesno povsem izčrpana, v medsebojnih odnosih deluje cinično in prezirljivo, s čimer brani svojo psihično integriteto. Počuti se čustveno izpraznjena, nesposobna, občutek ima, da ne dosega, kar želi, da ni produktivna.

48

12.1 TRI STOPNJE IZGORELOSTI

V zgodnji stopnji izgorelosti prevladuje kronična utrujenost. Kdorjo občuti, se ji ne posveča, temveč jo presega z aktiviranjem vedno novih virov energije. Obrambni mehanizmi se krepijo in postajajo glavno gonilo ter črpajo vedno več energije za svoj lastni obstoj. Navzven se to kaže kot skrajna storilnost. Druga stopnja je izčrpanost, pri kateri prevladuje občutek ujetosti v način življenja; dela in odnose. Na to ujetost se ljudje odzovejo tako, da spreminjajo delovno ali osebno okolje (fight or fly), vendar pri tem v nova okolja in odnose prenašajo svoje stare vzorce vedenja in s tem vzroke za izgorelost. To sta fiziološko pravzaprav dve stopnji, in sicer izčrpanost in izčrpavanje rezervnih moči. Vedenje v zadnji je podrejeno ohranjanju tempa, s katerim se izčrpan človek panično odmika od čutenja realnega stanja izčrpanosti. Energije za izstop iz usodne spirale človek sam nima več, pred zlomom ga lahko obvaruje samo strokovna pomoč. Na zadnji stopnji izbruhne psihični in telesni zlom. Gre za skoraj popolno izgubo energije. Zlom najpogosteje kaže kot psihična motnja, ponavadi v obliki depresivne epizode, lahko pa celo kot infarkt ali akutne gastroenterološke težave. Zadnjo stopnjo izgorelosti je mogoče tudi nevrološko diagnosticirati. Fiziološki pokazatelj te zadnje stopnje, to je adrenalne izgorelosti, je po raziskavah zmanjšanje aktivacije osi HHS (hipotalamus, hipofiza, nadledvična žleza) in posledično nizka raven kortizola, ki vzdržuje energetsko raven v organizmu (Šubic, P. 2006, 45-46). In kaj je pri odpravljanju posledic izgorelosti najpomembnejše? Pojasnjuje Pšeničny (Šubic, P 2006, 46) "Najprej je treba izgoreli osebi omogočiti odmik od okoliščin, ki so jo pripeljale v to stanje in jo pred njimi zavarovati. Nato pa ji s psihoterapevtsko in psihiatrično pomočjo, celostnim pristopom ter individualnim svetovanjem in spremljanjem (coachingom) pomagati vzpostaviti novo ravnovesje ter novo življenjsko strategijo. " Poklicno izgorelost je mogoče preprečiti z znanstveno organiziranostjo podjetja, ki spodbuja ustrezne formalne in neformalne komunikacijske okoliščine v podjetju in spodbude medsebojnih odnosov.

49

12.2 MANAGERJI SO MED NAJBOLJ OGROŽENIMI Poklicna izgorelost je bolezen ljudi, ki tekmujejo sami s seboj, denimo v duhu tako imenovanega prisilnega altruističnega perfekcionizma, kjer ni recipročnih odnosov v delovnem in/ali zasebnem svetu. Če taka bitka traja več let, lahko vodi v izgorelost, kar močno škodi tudi socialnemu in družinskemu okolju. Sindrom izgorelosti se skoraj izključno pojavi pri najmočnejših, najproduktivnejših, najodgovornejših, ustvarjalnih in zavzetih ljudeh, kot so in morajo biti managerji, opozarjata Dušana Findeisen in Andreja Pšeničny. Njihova odgovorna delovna mesta zahtevajo veliko prožnost, hitro obvladovanje novega okolja, zaposlenih ali poslovnih vprašanj. Če so managerji sami ustvarili neko podjetje, je zanje pomembno, da drugi, njihovi sodelavci, čutijo podobno in da jim z nasveti ali kako drugače stojijo ob strani. Managerji so nenehno v konfliktu s samim seboj, ker morajo zaradi upoštevan različnih strani sprejemati neavtonomne odločitve, kar je zanje velik pritisk. Zmeraj zadovoljujejo potrebe drugih, lastne pa zanemarjajo. Ko v karieri napredujejo in se znajdejo na vrhu, se pritiski le še povečajo. Naložijo si še več odgovornosti, nadzor nad njihovim delom se poveča, kar jih le še bolj izčrpava. Nenehno reševanje konfliktov med drugimi, organiziranje dela in navduševanje ljudi zanj, opredeljevanje ciljev in prednostnih nalog, sprejemanje odločitev o drugih ter ukvarjanje s frustracijami, ki nastajajo v nenehnih stikih z ljudmi - vse so frustrirajoče situacije, ki lahko managerje pripeljejo v izgorelost. Le kdo že ni pomislil nanjo? Vendar, le kdo jo zares pozna? Če jo, bi storil vse, da se pred njo zavaruje. Pri nas je tretjina vseh bolezni, nastalih kot posledica dela, povezana s psihološki delovnimi okoliščinami in odzivi nanje, pravi Andreja Pšeničny. Poudarja, da je svetovna zdravstvena organizacija WHO že priporočila državam, da naj sprejmejo ukrep za preprečevanje stresa in izgorelosti na delovnem mestu. "A pri nas se o tem pojavu komajda kaj sliši," je kritična Pšeničnyjeva (Šubic P. 2006, 46).Na podlagi lastnega opazovanja ocenjuje, da vsaj petina pacientov enote za krizne intervencije ljubljanske psihiatrične klinike zdravi za posledicami izgorelosti, najverjetneje pa je podobno stanje tudi na drugih psihiatričnih oddelkih v Sloveniji. "Podrobnejših podatkov ni, ker nobeden pacient ne prejme diagnoze izgorelosti, saj v klasifikaciji bolezni ni, diagnosticirana je možna posledica - akutno depresivno stanje infarktov, možganske kapi ali raka pa z izgorelostjo sploh ne povezujemo," pravi Andreja Pšeničny (prav tam, 46). Po njenih besedah nemške, švedske in nekatere druge zdravstvene zavarovalnice diagnozo priznavajo kot razlog za invalidsko upokojitev.

50

12.3 POMEMBNA JE PREVENTIVA

V začetku decembra sta Dušana Findeisen in Andreja Pšeničny domislili koncept in skupaj z drugimi strokovnjaki ustanovili Inštitut za razvoj človeških virov. Ob poklicni izgorelosti tu ukvarjajo tudi z disleksijo na delovnem mestu (kako razumeti dislektike, kje in kako uporabiti njihovo nadarjenost) ter obvladovanjem kriznih življenjskih in delovnih situacij, sta povedali Dušana Findeisen in Andreja Pšeničny.

Korak naprej pri razumevanju tveganja za poklicno izgorelost in preprečevanju te bolezni sta naredili lani s prvimi raziskavami, znanstvenimi in strokovnimi članki. Z najobsežnejšo raziskavo o izpostavljenosti poklicni izgorelosti doslej in prvo, ki bo zajela splošno populacijo, pa so na inštitutu začeli že v prvi polovici januarja.

Deluje tudi spletna stran inštituta http://www.burnout.si/, kjer lahko obiskovalci strani izpolnijo vprašalnik, da bi ugotovili, ali so morda že na poti v izgorelost in na kateri stopnji izgorelosti so. Na tej strani bodo našli tudi temeljna dejstva o poklicni izgorelosti in o tem, kako postopati v zvezi z njo. Lahko bodo izdelali tudi svoj psihološki profil in ugotovili, ali imajo nekatere osebnostne lastnosti, ki lahko prispevajo k nastanku izogorelosti. "Z inštitutom in spletno stranjo bi radi spodbudili podjetja in druge ustanove, da izboljšujejo psihološke okoliščine dela, za kar si v mnogih državah zdaj močno prizadevajo. Nenazadnje to varuje tudi njihove konkurenčne prednosti," navajata Dušana Findeisen in Andreja Pšeničny (Šubic P. 2006, 45).

Andreja Pseničny (prav tam, 45) še poudari: "Razvili smo programe celostnega varovanja zaposlenih pred izgorevanjem, ki temeljijo na analizi psiholoških okoliščin dela v podjetju. Izobraževanje za prepoznavanje in preprečevanje izgorelosti ter za spodbujanje zavzetosti za delo smo namenili posameznikom, podjetjem, socialnim partnerjem, zakonodajalcem, strokovni in širši javnosti. [...] Čas je, da premislimo o tem, kako psihološke okoliščine dela vplivajo na zaposlene. Lahko jih izboljšamo, tudi s pomočjo izobraževanja." V izgorelost vodijo neustrezni življenjski in delovni odnosi, v katerih veliko dajemo in svojih potreb ne zadovoljimo. Takšne odnose z drugimi ustvarjamo sami skupaj z njimi. Ko smo globoko v njih, se ne znamo več izplesti. Tako so na inštitutu za razvoj človeških virov razvili model recipročnosti za preventivo in odpravljanje posledic izgorelosti. S pomočjo tega bodo kandidatom za izgorelost pomagali k vzpostavljanju ravnovesja med vlaganjem v odnose in zadovoljevanjem potreb (prav tam, 46).

51

13 SKLEP Manager uporablja razum in avtoriteto za reševanje problemov. Usmerja, mobilizira in nadzoruje človeške in materialne vire. Spodbuja ljudi in razporeja sredstva za uspešno delo in učinkovito doseganje ciljev. Deluje v vseh segmentih managementa kot vrhnji, srednji in manager prve linije. Deluje kot ciljno usmerjen vizionar. Je etičen in karizmatičen vodja. Da bi bili uspešni, morajo imeti managerji tehnične, medsebojne, konceptualne in komunikacijske sposobnosti. Naloge managerja zajemajo načrtovanje strategij za doseganje ciljev, organiziranje kot proces ustvarjanja medsebojnih odnosov, da odločitve tečejo kontinuirano skozi organizacijo, usmerjanju in motiviranju zaposlenih k učinkovitemu opravljanju nalog in nadzorovanju kot merjenju dosega smotra in ciljev organizacije. Odnosi med managerjem in sodelavci naj bi temeljili na spoštovanju dela, človeka, njegovega znanja in sposobnosti ter prispevka k doseganju skupnih ciljev organizacije. Zaupanje sodelavcev je pomemben vir managerjeve moči. Sodobni manager se razlikuje od managerja preteklosti predvsem zaradi večje odvisnosti do svojih sodelvcev. Zaveda se, da je cilje dosegel s pomočjo sodelavcev, ki imajo različne sposobnosti, izkušnje in znanja. Je človek prihodnosti in najmočnejši člen v verigi poslovnega sveta. Mora imeti dober pregled nad celotnim položajem, v katerem se organizacija nahaja. Delo managerjev ne pozna osemurnega delavnika in prostih koncev tedna, ne posvečajo zadostne pozornosti prehrani in telesnim aktivnostim. Zato so managerji izpostavljeni boleznim prebavil, srca in ožilja, presnovnih boleznni, stresu in poklicni izgorelosti. Stres je vedno prisoten pri odločitvah, s katerimi se srečuje manager. Zato je pomembno, da manager skrbi za svoje zdravje. Še več, mora biti manager svojega telesa in duha!!!

52

14 POVZETEK Cilj mojega diplomskega dela je bil skozi ključne naloge, vloge, znanja, spretnosti, lastnosti in sposobosti opisati managerja. Tako sem lahko prišel do osnovne trditve diplomskega dela, ki pravi, da je manager najmočnejši člen v verigi poslovnega sveta. Je oseba, ki uporablja avtoriteto in razum za reševanje problemov. Usmerja, mobilizira in nadzoruje človeške in materialne vire. Managerji so zaradi svojega sloga življenja in predanosti delu najbolj izpostavljena skupina zaposlenih. Ne utegnejo misliti na svoje zdravje, pa tudi prehrani in telesnim aktivnostim ne posvečajo zadostne pozornosti. Bolezni, za katerimi managerji pogosto zbolijo, so značilne za populacijo srednjih let. To so bolezni prebavil, srca in ožilja, presnovnih bolezni, stresu in poklicni izgorelosti.

Za uspešnega managerja je pomembno nenehno izobraževanje in razvoj. Sposoben mora biti osvajati, razvijati ter prenašati znanja, spretnosti in zmožnosti iz okolja. Z vzdrževanjem psihofizične kondicije in zmerno telesno dejavnostjo pa mora skrbeti za svoje zdravje.

KLJUČNE BESEDE: Manager, vloge, znanja, naloge, spretnosti, lastnosti, sposobnosti, tipi in stili managerja, zdravje managerja, poklicna izgorelost.

ABSTRACT

Goal of my dissertation was to describe a manager through main tasks, roles, knowledges, skills, characteristics and abilities. I managed to create an basic claim of dissertation. Manager is the strongest paragraph in chain of business world. Manager is a person who uses authority and intellect for solving problems. He guides and supervises human and material resources. Managers are most exposed group of employees because of their life style and work dedication. They could not think per their health and they aren't devoting sufficient alertness to diet and physical activities. Diseases that managers fall ill often are distinctive for population of middle years. We talk about hearts and vein diseas, metabolic diseases and burn out. Continuous education and progress is imporatnt for successful manager. Manager must be capable to seduce, develop and transmit knowledge, skills and abilities from enviroment. He needs to look after his own health by maintenance of psychophysic condition and temperately body activity.

53

KEY WORDS: Manager, roles, knowledges, tasks, skills, characterstics, capabilities, typs and styles of manager, managers health, burn out.

15 VIRI IN LITERATURA: LITERATURA 1. Adizes, Ichak idr. 1996. Človeku prijazno in uspešno vodenje. Ljubljana: Pantha Rhei – Sineza d.o.o.. 2. Bedeian, G. Arthur. 1993. Management. 3rd Ed. Orlando: The Dryden Press. 3. Bennis, Warren, R. Towsend. 1995. Reinventing Leadership: Strategies to achieve a new style of leadership and empower your organisation. London: Piatkus. 4. Brajša, Pavao. 1996. Sedem skrivnosti uspešnega managementa. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 5. Cimerman, M., S. Jerman, R. Klarić , B. Ložar in Z. Sušanj. 2003. Manager, prvi med enakimi. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 6. Daft, Richard L., Noe Raymond A. 2001.Organizational Behaviour. Orlando: Harcourt, Inc. 7. Collins, Jim. 2001. Level 5 Leadership. The Triumph of Humility and Fierce Resolve. Harvard Business Review. Boston. 8. Dessler, Gary. 2001. Management. Leading People and Organizations in the 21st Century. 2nd ed. New Jersey: Prentice Hall. 9. Dimovski, Vlado. 2002. Poslovodenje malega podjetja. PowerPoint predstavitve. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 10. DuBrin, Andrew J.. 1997. 10 Minute Guide To Effective Leadership. New York: MacMillan spectrum/Alpha books. 11. DuBrin, Andrew J.. 2000. The active manager – how to plan, organize, lead and control your way to success. 1 st Edition. London: Thompson Learning. 12. Evans, Roger, Russell Peter. 1992. Ustvarjalni manager. Ljubljana: Alpha center. 13. Ghoshal, Sumantra, C. A. Bartlett.. 1994. Release the entrepreneurial hostages from your corporate hierarchy. Fontainebleau: INSEAD. 14. Gomez-Mejia, L.R., D.B. Balkin and R.L. Cardy. 2005. Management: people, performance, change. New York: McGraw-Hill/Irvin. 15.Görg, Bernhard. 1991. Prihodnost meneđerjev, meneđerji prihodnosti. Ljubljana. Državna založba slovenije. 16. Hari, Sergej. 2005. Management in odločanje. Diplomsko delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 17. Hickman, Craig R.. 1992. Mind of a Manager Soul of a Leader. New York: John Wiley & Sons, Inc. 18. Hunsaker, Phillip L.. 2001. Training in management skills. Upper Saddle River. (N.J.): Prentice Hall. 19. Kovač, Bogomir. 1996. Poslovna mitologija. Ljubljana : Gospodarski vestnik. 20. Kovač, Bogomir. 2002. Novi izzivi managementa in slovenski managerji. V: Management nova znanja za uspeh, urednik S. Možina. Radovljica: Didakta. 21. Kralj,

54

Janko. 2001. Temelji managementa in naloge managerja. 3., popravljena izdaja. Koper: Visoka šola za management. 22. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu (Human Resource Management). Ljubljana: Gospodarski vestnik. 23. Ložar, Borut. 2002. Značilnosti slovenskega managerja kot voditelja ljudi. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 24. Maleta, Sara. 2004. Ključni dejavniki motivacije managerjev v Sloveniji in tujini. Diplomsko delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 25. Mintzberg, Henry. 1989. Mintzberg on management. Inside our strange world of organzations. New York: THE FREE PRESS. 26. Možina, Stane, M. Merkač . 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 27. Možina, Stane. 1994. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 28. Možina, Stane. 2002. Učeča se organizacija – učeči se management. Možina Stane et. al.:Management: nova znanja za uspeh. Radovljica : Didakta. 29. Penger, Sandra. 2001. Vpliv nove ekonomije na temeljne funkcije managementa v organizaciji 21. stoletja. Magistrsko delo. Ljubljana. Ekonomska fakulteta. 30. Plankar, Mateja. 2005. Komunikacijske spretnosti sodobnega managerja. Magistrsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 31. Prevodnik, Mojca. 2004. Manager in vodja. Magistrsko delo.Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 32. Sadler, Philip. 1997. Leadership. London. Coopers & Lybrand. 33. Schermerhorn, John R., Jr. 2001. Management. 6th Ed. New York: John Wiley & Sons, Inc. 34. Schermerhorn, John R., Jr. 2002. Management. New York: John Wiley & Sons, Inc. 35. Srića, Velimir, in G. Tudor. 1996. Menedžer i pobjednički tim. Zagreb: M.E.P. Consult. 36. Srića V., S. Treven in M. Pavlić . 1994. Menedžer i informacijski sustavi. Zagreb: Poslovna knjiga. 37. Starič, Magda. 2006. Manager in vodenje podjetja. Diplomsko delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. 38. Stoner, James A. F., R. E. Freeman, D. R. Gilbert. 1995. Management. 6th Ed. Engelwood Cliffs: Prentice Hall, Inc. 39. Šugman, Rajko, J. Bednarik , B. Kolarič . 2002. Športni menedžment. Ljubljana: Fakulteta za šport. 40. Tate, William.1995. Developing Managerial Competence: A Critical Guide to Methods and Materials. Aldershot: Gower. 41. Tavčar, Mitja I. 1996. Razsežnosti managementa. Ljubljana: Tangram. 42. Tavčar, Mitja I. 2000. Strateške razsežnosti managementa. Skripta za podiplomski študij. Koper: Visoka šola za management, Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta, Inštitut za razvoj managementa. 43. Trunk, N. Širca , M. Tavčar I. 2000. Management nepridobitnih organizacij. 2. natis. Koper: Visoka šola za management. 44. Uhan, Stane.1989. Osebni dohodki poslovodnih delavcev v gospodarstvu. Ljubljana: DZS. 45. Verčič, Dejan. 2000. Uvod v poslovno komuniciranje. Akademija MM. Ljubljana: MM-Marketing magazin. Delo d.d..

55

46. Vrečko, Matjaž, T. Trojar Jan, M. Orel, B. Erjavšek. 2004. Poslovno sporazumevanje in vodenje. Novo mesto – Ljubljana: Biro Praxis. 47. Zorman, Alenka. 2004. Ključne zmožnosti sodobnega managerja. Diplomsko delo. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 48. Žižmond, Egon. 1998. Kako nastane pisno delo. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta. VIRI: 1. Bernhut, Stephen. Sept./Oct. 2002. Leader's Edge. Sumantra Ghoshal on leadership, management and good governance. London: IVEY Business Journal Online, [URL: http://www.iveybusinessjournal.com/article.asp?intArticle_ID=192], 23. 1. 2007 2. Daft, Richard L. 2003. Management. 6th Ed. Prosojnice. Powerpoint. [URL: http:\\www.swcollege.com/management/daft/m6e/isc/powerpoint/powerpoint.html], 25. 1. 2007 3. Merriam Webster's Collegiate Dictionary. 1993. 10th ed. Springfield: Merriam Webster, Inc. 4. Nosan, Maja. 1999. Kako postati vrhunski manager. Manager (maj). 5. Slovar slovenskega knjižnega jezika. 1970-1991. 5. zvezek.Ljubljana: DZS. 6.Urbanija, J.2003-2004.Knjižnični management, 1.del [URL: http://209.85.129.104/search?q=cache:6nY299tnUJ4J:www.ff.uni-lj.si/fakulteta/studentske_strani/bibliotekarstvo/studijsko_gradivo/knjiznicni_management/J.U._03 04_KM_zapiski_predavanj.doc+TEORIJE+MANAGERJEV&hl=sl&ct=clnk&cd=2&gl=si+], 27.01.2007 7. Milič, Marja. 2006. Ne zatiskajte si ušes pred klici telesa. Manager (marec) 3, 70,71 8. Šubic, Petra. 2006. Diagnoza: Poklicna izgorelost. Manager (januar) 1, 44-46 9. Šubic, Jure. 2006. Srce, žile in prebavila – šibke točke managerjev. Manager (junij), 6, 92,93