Master Thesis   

 

Entrepreneurial marketing for creative entrepreneurs 

 

 

 

 

 

 

 

Master Thesis   

 

A study of the marketing practice of Dutch micro craft 

entrepreneurs in the creative industry 

 

 

 

 

Business Studies; Specialization: Marketing 

Supervisor:    Mr. Tom Paffen 

Second Supervisor:    Mr. Mark Leenders 

Student Name:    Yunhe Li 

Student Number: 6260195 

July 2012 

 

 

Preface 

Before  I  started my master  program  in  the  Netherlands,  the  creative  industry  had  been 

strategically developed in an amazing speed in China. At that time, creative industries had 

attracted my attentions, especially for the craft sub‐sector which is included in the thirteen 

sub‐sectors  under  the  term  “creative  industries”.  Specifically,  my  hometown  has  a  large 

number of  craft  artists who devote  themselves  in  this  field but most  of  them are  lack of 

business  skill.  Thus,  their  businesses  are  quite  fragile. When  I  study  in UvA  as  a master 

student, I hope to find some methods to help this kind of entrepreneurs achieve successes. 

However,  the  course  content  which  I  learn  is  mainly  focus  on  large  companies.  So  it  is 

difficult  to  apply  these  theories  to  small  creative  companies  directly.  Thus,  I  try  to  find 

some  academic  researches which  can  be  used  for  small  business.  Finally,  I  find  that  the 

term “entrepreneurial marketing” have a high frequency rate in the journal on the area of 

small business and entrepreneurship. Thus, I decided to focus my thesis on this topic.   

 

I  would  like  to  thank  several  people  who  helped me  during  the  process  of  writing  this 

thesis.  First  of  all,  I  would  like  to  thank  my  supervisor  Mr.  Tom  Paffen  and  Mr.Mark 

Leenders who gave me very  fast  feedback and  continual  support when  I was  confronted 

with difficulties. I also would like to thank all the creative entrepreneurs who were willing 

to  accept  the  interviews  and  showed  me  very  useful  information.  Without  their 

participation I would not be able to complete this study. Most importantly, I would like to 

thank my  family  for  loving and supporting me. Last but not  least  I would  like  to give my 

regards  to  the  University  of  Amsterdam  for  offering  open‐mindedness  and  inspiring 

international academic environment in which I have learned a lot and developed my talent.   

Yunhe Li 

Den bosch, July, 2012 

 

 

Abstract 

This  exploratory  study  examined  how Dutch  creative  entrepreneurs  running micro  craft 

businesses  conduct  entrepreneurial  marketing  activities.  Specifically,  it  assessed  how 

Dutch  micro  craft  businesses  carry  out  seven  dimensions  of  entrepreneurial  marketing 

(proactive orientation,  calculated risk‐taking,  innovativeness, opportunity  focus,  resource 

leveraging,  costumer  intensity,  and value  creation)  in  their marketing  activities  and how 

eight  categories  of  guerrilla  marketing  weapons  (Minimedia,  Maxmedia,  E‐Media, 

Info‐Media, Human Media, Nonmedia, Company Attributes, Company Attitudes) are applied 

as promotion tools to communicate with their customers. Semi‐structured interviews with 

creative  entrepreneurs  producing  different  types  of  crafts  in  different  regions  of  the 

Netherlands provide qualitative data showing that Dutch micro craft businesses carry out 

seven  dimensions  of  entrepreneurial  marketing  and  guerrilla  marketing  weapons 

comprehensively  in  their  marketing  practice.  The  originality  of  this  study  makes  a 

contribution  to  the  gap  in  the  literature  by  (1)  understanding  the  phenomenon  of 

entrepreneurial  marketing  in  Dutch  micro  craft  enterprises  operated  by  creative 

entrepreneurs and highlighting the innovative marketing approaches—guerrilla marketing. 

(2)  providing  the  knowledge  of  practice  in  context  which  can  be  taught  to  creative 

entrepreneur  to  improve  their  business  skills  (3)  helping  policy‐makers  gain  more 

understanding of this new generation of entrepreneurs. 

 

 

 

 

 

 

 

TABLE OF CONTENTS 

Chapter  1:    Introduction                                                                                                            1 

1.1  Background                                                                                                                        1 

1.2  Purpose  of  the  study                                                                                                          3 

1.3  Contribution  of  this  study                                                                                                  4 

1.4  Disposition  of  the  thesis                                                                                                  4 

Chapter  2  Theoretical  Framework                                                                                              5 

2.1  Entrepreneurial  Marketing                                                                                                    5 

2.1.1  Entrepreneurship                                                                                                        6 

2.1.2  Marketing                                                                                                                  10 

2.1.3  The  Relationship  between Marketing  and  Entrepreneurship                                  11 

2.2  Entrepreneurial  Approaches  to  Promotion——Guerrilla Marketing                                  15 

2.2.1  Weapons  of  Guerrilla  Marketing                                                                            15 

2.3  Creative  entrepreneurs                                                                                                      17 

Chapter  3  Methodology                                                                                                        19 

3.1  Research  Design                                                                                                              19 

3.2  Conceptual  map                                                                                                              20 

3.3  Data  collection                                                                                                                22 

3.4  Cases  collection                                                                                                              23 

3.5  Data  analysis                                                                                                                  24 

Chapter  4  Finding,  Analysis  and  Discussion                                                                    25 

4.1  General  information  of  the  cases                                                                                  25 

4.2  Themes                                                                                                                            29 

4.2.1  Proactive  Orientation                                                                                              29 

4.2.2  Calculated  risk‐taking                                                                                              32 

4.2.3  Innovativeness                                                                                                        32 

 

 

4.2.4  Opportunity  Focus                                                                                                  35 

4.2.5  Resource  Leveraging                                                                                              37 

4.2.6  Costumer  Intensity                                                                                                  38 

4.2.7  Value  Creation                                                                                                          40 

4.2.8  Guerrilla  Marketing                                                                                                41 

Chapter  5  Conclusion                                                                                                            45 

5.1  Conclusions                                                                                                                    45 

5.2  Implications  for  academia  and  business                                                                      48 

5.3  Limitations  and  Future  research                                                                                    50 

Reference                                                                                                                                  51 

Appendix                                                                                                                                    59 

 

 

 

 

 

 

 

1 

 

Chapter 1:    Introduction 

1.1 Background   

According to  the UK Government's Department  for Culture, Media and Sport  (DCMS),  the 

definition of creative industries is: “…Those industries which have their origin in individual 

creativity, skill and talent and which have a potential for wealth and job creation through 

the  generation  and  exploitation  of  intellectual  property”  (‘Creative  Industries  Mapping 

Document',  DCMS,  2001).  The  term  of  creative  industries  is  like  an  umbrella  including 

thirteen  sub‐sectors  defined  by  DCMS.  They  are  “advertising;  architecture;  the  art  and 

antiques  market;  crafts;  design;  designer  fashion;  film  and  video;  interactive  leisure 

software;  music;  the  performing  arts;  publishing;  software  and  computer  games;  and 

television and radio”. 

Over recent decade years, creative industries have developed increasingly fast and play a 

key role in creating new job and economic growth. In a research report, Creative Industries 

Economic Estimates Statistical Bulletin,  conducted  by DCMS  in  2009  shows  that  the  total 

creative employments have increased by more than 0.4 million from 1997 to 2007.During 

these  ten  years,  an  average  growth  rate  of  the whole  economy  is  1%  per  annum, while   

the  growth  rate  of  creative  employments  is  2%  per  annum.  From  the  international 

perspectives, the creative industries are one of the fastest growing sectors in Organization 

for  Economic  Co‐operation  and  Development  (OECD).  According  to  the  United  Nations 

Conference on Trade and Development, average 3‐5% of workforces are employed by the 

creative industries.   

Besides  economy  benefits,  creative  industry  also  have  benefit  on  fostering  cultural 

diversity. Many  crafters  create  handmade  products  based  on  the  inspiration  from  their 

local  traditional  cultures.  The  United  Nations  Educational,  Scientific  and  Cultural 

Organization (UNESCO) commit to this field. They created the Global Alliance for Cultural 

Diversity  and  Creative  Cities  Network  in  order  to  strengthen  cultural  industries 

2 

 

internationally. Through  this network, people  can  share knowledge, build  capacity, make 

good  practice.  This  Global  Alliance  promotes  cultural  diversity  by  strengthening  the 

capacity  of  cultural  industries. They produce and distribute  goods  and  services  and help 

the member join in national and international markets easily. 

Creative Industries Economic Estimates Statistical Bulletin (DCMS, 2009) shows that in 2008, 

there  were  an  estimated  157,400  businesses  in  the  Creative  Industries  on  the 

Inter‐Departmental Business Register (IDBR). This represents 7.3% of all companies on the 

IDBR. Charles Leadbeater and Kate Oakley are outstanding consultants and analysts on the 

area of creative and new economy in the Blair government. Their report The Independents: 

Britain’s  New  Cultural  Entrepreneurs  (1999)  explored  the  new  concept  of  cultural 

entrepreneurs  at  that  year.  This  report  is  related  to  creative  businesses  and  creative 

entrepreneurs and it shows that majority of these creative businesses are small or medium 

sized enterprises (SMEs). They are often self‐employed, freelancers and micro‐businesses 

of no more than five people. They are often lack of business skill and do not know how to 

acquire business skill and support which can help they grow their company. Just as Parrish 

(2005) point out that some artists from certain area understand creativity to means “art” 

and  they  think  that  creativity  and business  are  like oil  and water;  therefore  it  cannot be 

mixed.  These  artists  do  not  understand  business world  and  they  often worry  about  that 

making a business from art or creativity inevitably means compromising artistic integrity. 

In  fact,  if  they  find  a  feasible  business  formula,  it  is  possible  to  get  a  balance  between 

creativity and business. A reality example is that the creative craft entrepreneurs from all 

over  the  world  selling  their  creative  products  in  http://www.etsy.com/  which  is  an 

e‐commerce  website  focusing  on  handmade  or  vintage  items  as  well  as  art  and  craft 

supplies. Some of them sell craft products only for funny in several times whereas some of 

them are successful creative entrepreneurs who focus both creativity and business. These 

creative entrepreneurs may don’t use business jargon and maybe they consider that profit 

is not their primary aim believing in ‘small is beautiful’. They usually cannot be successful 

3 

 

only in the first time but they are good at learning from failure. Sometimes they put their 

success down to good luck. However, there must have a method behind their successes.   

 

1.2 Purpose of the study 

In the Netherlands, there is large number of entrepreneurs running micro craft businesses 

in  creative  industry. These micro  craft  businesses  are of  great  benefits  to  local  economy 

and the culture diversity. They are often under‐ capitalized and quite fragile Charles & Kate 

(1999).  Several  authors  argue  that,  for  small  businesses,  the  formal marketing  approach 

carried out by large companies is not suitable for them (Hill, 2001a, b; Blankson and Omar, 

2002).  However,  the  studies  in  this  area  are  limited.  It  seems  that  there  almost  no 

qualitative  studies  of marketing  activities  of Dutch micro  craft  entrepreneurs  in  creative 

industry. More  specifically,  there  is no or  little  attention  to entrepreneurial marketing  in 

micro craft enterprises in the Netherlands. In addition, there is a call for more researches 

on  “novel,  innovative,  risk‐taking and proactive ways of marketing  in new or established 

enterprises  (such  as  buzz  marketing,  guerrilla  marketing,  viral  marketing,  internet 

marketing,  public  relations  etc.)”  (Kraus,  Harms  and  Fink,  2009,  p2).  According  to  my 

experiential knowledge and investigation,  innovative marketing tools are commonly used 

by many micro craft entrepreneurs in the Netherlands. Thus, I propose to do a qualitative 

study of six creative entrepreneurs running micro craft businesses in the Netherlands. The 

objective of this study not only focus on identify entrepreneurial marketing process which 

can  realize  scholarly  goals  but  also  highlights  the  innovative  marketing  approaches —

guerrilla marketing which is the best‐known and useful tool adopted by small business for 

promotion. The highlights are focused on practical goals which can meet the needs of these 

entrepreneurs  because  their  need  is  to  know what marketing  tools  can  help  them  to  do 

better business.   

 

4 

 

1.3 Contribution of this study 

The  originality  of  this  study  makes  a  contribution  to  the  gap  in  the  literature  by  (1) 

understanding  the  phenomenon  of  entrepreneurial  marketing  in  Dutch  micro  craft 

enterprises operated by creative entrepreneurs and highlighting the innovative marketing 

approaches—guerrilla marketing. (2) providing the knowledge of practice in context which 

can  be  taught  to  creative  entrepreneur  to  improve  their  business  skills  (3)  helping 

policy‐makers gain more understanding of this new generation of entrepreneurs. 

 

1.4 Disposition of the thesis 

In  order  to  achieve  the  objectives,  the  structure  of  this  thesis  is  divided  into  five  parts.     

Chapter  2  is  the  theoretical  framework  part.  The  existing  theory  and  researches  about 

entrepreneurship, marketing, entrepreneurial marketing, guerrilla marketing and creative 

entrepreneur and my own experiential knowledge are incorporated here to construct the 

theoretical  frameworks.  Chapter 3  is  the methodology part.  In  this  chapter,  the  research 

design is explained to show why qualitative case studies and interviews as a data collection 

method  are  chosen.  A  conceptual  map  is  proposed  to  developing  and  clarifying  the 

constructed  theoretical  framework  in  this  thesis.  The  research  questions  are  presented 

here, following the conceptual map. Chapter 4 presents the finding, and analysis of this data 

with  theoretical  discussions.  Chapter  5  gives  the  conclusion,  implications  and  future 

research.   

 

 

 

 

5 

 

Chapter 2 Theoretical Framework 

2.1 Entrepreneurial Marketing 

Traditionally, marketing and entrepreneurship are considered to be two separate academic 

fields. Over past 30 years, with the acceleration and boom of the entrepreneurship, a large 

amount  of  young  firms  are  emerging.  Within  the  marketing  and  managerial  academic 

communities,  increasing scholars has paid more attention to these young firms and SMEs 

which  were  neglected  in  traditional  business  before.  (Hill,  Hultman  and  Mile,  2008) 

Different  from  large,  resource‐abundant  company,  these  small,  entrepreneurial  firms  are 

resource  constraints,  capability  limits,  business  objectives,  and marketing as  a  tool  often 

employed by the entrepreneurs to gain competitive advantage (Miles and Darroch 2006). 

Marketing is regard as a key factor to the success of new firms. (Gruber, 2004). However, 

these small and entrepreneurial firms are not well served by the theoretical and empirical 

study  in  “mainstream”  marketing  area  which  promotes  the  study  movement  on  the 

interface  of  marketing  and  entrepreneurship.  (Morris,  Schindehutte,  and  LaForge2002; 

Hills and LaForge 1992a)  

 

According  to  Hill,  Hultman  and  Mile  (2008),  the  evolution  and  development  of 

Entrepreneurial Marketing can be classified  into  two stages.  In  the nascent stage, several 

research  conferences  were  held  to  discuss  marketing  and  entrepreneurship  research 

directions  and  the  scholars  supposed  that  EM  should  be  ranked  into  other  specialized 

marketing  areas,  such  as  service  marketing,  international  marketing,  etc.  In  the  growth 

stage,  the  quantity  and  quality  of  research  on  EM  is  gradual  growth  and  the  frontier  of 

knowledge was  expanding  continually  by  the  studies  on  theories,  processes  and  tools  of 

“mainstream” marketing (Collinson & Shaw, 2001)   

However,  the  concept  of  entrepreneurial  marketing  is  extremely  fragmented  and 

somewhat  loosely  so  far,  different  researches  combine  the  conceptualizations  of 

6 

 

entrepreneurship  and  marketing  from  different  views.  (Kraus  et  al.,  2009)  Some 

researchers focus on the marketing in small and young firms (Hill and Wright, 2000; Stokes, 

2002a;  Bjerke  &  Hultman,  2002,Jones  and  Rowley,  2009).  Some  definitions  do  not  have 

explicit  direction  to  the  firm  size  or  age  (Morris  et  al.,  2002;  Kraus,  2009),  and  others 

emphasis on the relationship between AM and EM firms. (Hill et al, 2008, Morrish, 2010) 

Before  we  get  further  understanding  of  entrepreneurial  marketing,  the  meaning  of  the 

terms  “entrepreneurship”  and  “marketing”  should  be  reviewed  firstly  in  the  following 

paragraphs.   

2.1.1 Entrepreneurship   

 

Nowadays, entrepreneurship is universal. It exists in western market economy, transition 

market economy and in developing country. Entrepreneurship exists in business context –

starting new venture, within large existing companies ‐ corporate entrepreneurship, and in 

social context ‐ social entrepreneurship. The concept of entrepreneurship has a wide range 

of  meanings,  more  specifically  the  term  entrepreneur  or  entrepreneurship  has  different 

meanings in different countries and languages. Some people use the term entrepreneurship 

referring  to  small  and  micro  business;  others  refer  to  corporate  entrepreneurship  or 

high‐growth  firms. Tracing  the history of  the  term  “entrepreneur”,  it  originates  from  the 

French work entreprendre, which means  “to undertake”  and was  first  introduced by  the 

Irish  economist  Richard  Cantillon  (1755).  After  that,  more  scholars  worked  on 

entrepreneurship. Some historical definitions are summarized in Table 1.  

 

 

 

 

7 

 

Table 1 Historical definitions   

Author  Definitions 

Richard Cantillon (circa 1730) 

“Entrepreneurship  is  defined  as  self‐employment  of any  sort.  Entrepreneurs  buy  at  certain  prices  in  the present  and  sell  at  uncertain  prices  in  the  future.  The entrepreneur is a bearer of uncertainty.” 

Jean Baptiste Say (1816) 

“The entrepreneur is the agent ‘who unites all means of production  and  who  finds  in  the  value  of  the products…the  reestablishment  of  the  entire  capital  he employs,  and  the value of  the wages,  the  interest,  and the rent which he pays, as well as profits belonging to himself.” 

Frank Knight (1921) 

“Entrepreneurs attempt to predict and act upon change within  market.  Knight  emphasizes  the  entrepreneur’s role  in  bearing  the  uncertainty  of  market  dynamics. Entrepreneurs  are  required  to  perform  such fundamental  managerial  functions  as  direction  and control.” 

Joseph Schumpter (1934) 

“The  entrepreneur  is  the  innovator  who  implements change within markets through the carrying out of new combinations.  As  such,  the  entrepreneur  moves  the market away from equilibrium.” 

Penrose (1963) 

“Entrepreneurial  activity  involves  identifying opportunities within  the economic system. Managerial capacities  are  different  from  entrepreneurial capacities.” 

Kirzner (1979) “The  entrepreneur  recognizes  and  acts  upon  market opportunities.  The  entrepreneur  is  essentially  an arbitrageur.” 

Harvey Leibenstein ( 1968,1979) 

“The  entrepreneur  fills  market  deficiencies  through input‐completing  activities.  Entrepreneurs  involves activates necessary to create or carry on an enterprise where  not  all  markets  are  well  established  or  clearly defined  and  /or  in  which  relevant  parts  of  the 

8 

 

production function are not completely known.” 

Rothwell and Zegveld ( 1982) 

“Intracoporate  entrepreneurship  is  related  to  the creation of a new business inside the large corporation, a phenomenon that increases in importance along with degree of concentration of industry, and particularly of the science intensive industries.”   

Quoted in Hebert & Link (1988,p.21) 

 

“Someone  who  engages  in  exchange  for  profit; specifically,  he  or  she  is  someone  who  exercises business judgment in the face of uncertainty.” 

Gartner (1988,p.26)  “The creation of new organizations.” 

Stevenson, Roberts, and Grousbeck (1989)     

“Entrepreneurship  is  the  process  of  creating  value  by bringing  together  a  unique  package  of  resources  to exploit an opportunity.” 

Timmons (1994) “Entrepreneurship is creating something of value from practically nothing.” 

Bygraves (1997) “An  entrepreneur  is  someone  who  perceives  an opportunity and creates an organization to pursue it.” 

Shane and 

Venkataraman (2000,p.218) 

“The scholarly examination of how, by whom, and with what effects opportunities to create future goods and services are discovered, evaluated and exploited.”   

Ucbasaran (2008,p.221) 

“a  field  of  business  that  seeks  to  understand  how opportunities  to  create  something  new  (e.g.  new products  or  services  or  new  markets)  arise  and  are discovered or created by specific persons, who then use various  means  to  exploit  or  develop  them,  this producing a wide range of effects.” 

Resource: Summarized and amended from Ashalata &Acharya, 2009; Deborah, MPH, CSP, CET, COHN‐S and SafeTech Consultants, Inc., 2006; James, 2006; Michael, Minet and Raymond, 2001; Michael, Clare and Alison, 2006) 

As shown  in  the  table 1,  although entrepreneurship has been  studied  for more  than 200 

years,  there  is  no  consistent  definition  accepted  by  researchers.  Definitions  have 

emphasized a broad range of activities and functions including: nature of self‐employment, 

9 

 

exchange  function,  the bearing of uncertainty,  the  carrying out of new combinations,  the 

exploration of  opportunities,  resource  allocation  /investment,  (  large)  intra‐firm activity, 

the bringing together of factors of production, the creation of organizations, research fields. 

The  entrepreneurship  studies  are  combined  with  many  scientific  fields.  Thus,  the 

definitions  are  different  from  different  fields  such  as  economics,  strategic  management, 

business studies, psychology, sociology, technology, and innovation studies, etc.   

 

Strategic  management  literature  has  been  of  profound  influence  in  the  field  of 

entrepreneurship.  The  following  section  draws  upon  the  consensus  in  the  strategic 

management  and  entrepreneurship  writing,  related  to  the  topic  of  the  organizational 

predisposition  to  entrepreneurial  management  processes.  (Kurgun,  Bagiran,  Ozeren  and 

Maral, 2011) There are three underlying dimensions that hold the view of the concept of 

entrepreneurship:  innovativeness,  risk‐taking,  and  proactive  orientation  (Miller  and 

Friesen, 1982,Covin and Slevin, 1991; Ginsberg, 1985; Miller and Friesen, 1983; Morris and 

Paul, 1987, Miles and Arnold, 1991; Morris, Avila and Allen, 1993; Caruna, Morris and Vella, 

1998;  Barringer  and  Bluedorn,  1999  )  Innovativeness  pertain  to  looking  for  creative,  or 

novel way to solve problems and needs by developing new products, technologies and new 

markets,  offering  services  and  new  processes.  Risk‐taking  refers  to  the  willingness  of 

managers  to  make  reasonable  decisions  when  organization  is  facing  environmental 

ambiguity  and uncertainties. The word  “risk”  is  different  from  “uncertainty”.  The  former 

one can be measured and insured but the later one cannot be predicted and uncontrollable. 

Proactive  orientation  is  connected  with  implementation  and  makes  an  entrepreneurial 

concept happen by using any methods which are necessary. It usually requires for breaking 

with existing models to carry out a task and hands‐on management styles are important. It 

frequently  implies  much  perseverance,  flexibility,  and  willingness  to  facing  frustration. 

(Morris, Schindehutte and LaForge, 2002) Generally, these three underlying dimensions have

been used to indicate the general construct of organization entrepreneurial orientation (Covin,

1991; Miller, 1983) and the extent to which a given organization is entrepreneurial.( Kurgun,

et.al, 2011) As shown above, the study  of entrepreneurship are often combined with many 

10 

 

scientific fields, such as the field of marketing. As the statement from Miles and Arnold (1991),

the entrepreneurial orientation is positively correlated to marketing orientation. Marketing is

regard as a key factor to the success of new firms. (Gruber, 2004)

2.1.2 Marketing   

 

The elements of marketing changes with the times and many scholars give the definition of 

marketing from different aspects. The American Marketing Association (AMA) is a driving 

academic and professional association. In order to show the situation of the marketing field, 

AMA  refines  the  definition  for  marketing  every  five  years.  In  1985,  AMA  defined  the 

“Marketing is the process of planning and executing the conception, pricing, promotion and 

distribution  of  ideas,  goods  and  services  to  create  exchanges  that  satisfy  individual  and 

organizational  goals”  (Bennet,  1988).  At  that  time,  AMA  mainly  focused  on  “large, 

resource‐abundant  enterprise  organizations with highly  administrative  function whereas 

they  ignored  small  firm  organizations  with  entrepreneurial  spirits”  (Hilis,  Hultman,  and 

Miles,  2008,  p.100).  Miles  and  Darroch  (2006)  supposed  this  myopic  perspective  has 

tended  to  ignore  the more  entrepreneurial  firms which  are usually  resource  constraints, 

capability limits and business objectives. These entrepreneurs often consider marketing as 

a  tool  to  gain  competitive  advantage. However AMA’s  improved  their  definition  in 2004, 

“Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating, 

and delivering, value to customers and for managing customer, relationships in ways that 

benefit the organization and its stakeholders” (Keefe, 2004, p. 17, emphasis by the authors). 

This definition implicitly give the allowance of marketing differences and the processes of 

marketing  function  value  creating  within  company  of  different  organizational  contexts 

(Carson 2000, 1999). In 2007, AMA pays more attention to entrepreneurship functions in 

marketing.  The  updated  definition  of  marketing  is  “Marketing  is  the  activity,  set  of 

institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings 

that have value for customers, clients, partners, and society at large.” Obviously, the updated 

11 

 

definition consider marketing activities to be a broader activity which offer the improved 

products  and  services  continuously  in  order  to  satisfy    long  term  value  for  customer 

rather  than  considering  narrowly  as  a  short‐term  benefit  for  the  stakeholders  or 

organization (Kurgun et. al., 2011). Kotler defined the marketing management as “the art 

and  science  of  choosing  target  markets  and  getting,  keeping,  and  growing  customers 

through  creating,  delivering,  and  communicating  superior  customer  value”  (  kotler, 

2009,p6).   

 

Traditionally,  the  marketing  activities  are  generally  summarized  into  four  categories— 

Product, Price, Place and Promotion  (4Ps) which  is  also  called  the marketing mix model. 

Promotion  is  not  a  single  tool  but  have  sub  variable,  which  is  called  promotion  mix  or 

integrated  marketing  communications  including  advertising,  sales  promotion,  public 

relations,  personal  selling,  and  direct  marketing(kotler,  2009).  As  mass  markets  have 

fragmented,  the  challenge  of  marketing  communication  is  to  blend  the  elements  of  the 

marketing  mix  to  shifting  away  from  mass  marketing  to  segmented  marketing  which 

“reflects  the  needs  of  key  target  customer  audiences,  while  also  enabling  the  firm  to 

differentiate  itself  from  competitors  on  a  sustainable  basis…the marketing mix  elements 

are  adapted  over  time  to  reflect  changing market  dynamics  as  products  evolve  through 

their life cycles” (Morris, Schindehutte and LaForge, 2002,p3 ). 

 

 

2.1.3 The Relationship between Marketing and Entrepreneurship   

Based  on  the  discussed  above,  it  shows  that  the  concept  of  each  entrepreneurship  and 

marketing  have  different  definitions  from  different  aspects.  Hence,  there  might  be 

multitude  definitions  of  entrepreneurial  marketing  by  combining  the  concept  and 

interrelation of entrepreneurship and marketing from different perspective.   

 

 

12 

 

According  to  Morris  et  al.  (2004),  there  are  two  major  streams  for  investigating  the 

marketing–entrepreneurship interface. The first stream of the interface can be seen as the 

role of marketing in entrepreneurship. This aspect of the usage refers to using marketing 

tools,  concept,  and  the  theory  in  an unsophisticated and personal way  for  the  startup or 

small business that are resource‐constrained (Morris et al.,2004). The second stream of the 

interface  can  be  referred  to  the  role  of  entrepreneurship  in  marketing.  It  means  that 

entrepreneurial  attitudes  and  behaviors  can  be  used  in  an  unplanned,  non‐linear  and 

visionary way to develop the marketing actions (Morris et al., 2004). 

 

The following Table 2 shows some of the definitions of EM summarized from the literature 

from 2000‐2011. Some researchers focus on the marketing in small and young firms (Hill 

and Wright, 2000; Stokes, 2002a; Bjerke & Hultman, 2002). Some definitions do not have 

explicit direction  to  the  firm size or age  (Morris et al., 2002; Hill et al, 2008; Kraus et al, 

2009),  and  some  have  relevance  for  large  organizational  contexts  (Miles  &  Darroch, 

2006);others emphasis on the relationship between AM and EM firms. (Morrish, 2010) 

 

Table 2: Definitions of EM 

Author  Definitions 

Hill and Wright (2000, p. 25) 

 

“A  new  stream  of  research  describes  the  marketing orientation  of  small  firms  as  ‘entrepreneurial marketing’.  This means  a  style  of marketing  behavior that  is  driven  and  shaped  by  the  owner  manager’s personality.” 

Stokes (2000a,p. 2)  

“marketing  carried  out  by  entrepreneurs  or owner‐managers of entrepreneurial ventures” 

Stokes (2000a,p. 13) 

 

“The entrepreneurial marketing concept is focused on innovations and the development of ideas in line with an intuitive understanding of market needs; […].” 

Morris et al.(2002,p.5) 

 

  “The  proactive  identification  and  exploitation  of opportunities  for  acquiring  and  retaining  profitable customers  through  innovative  approaches  to  risk management, resource leveraging and value creation”.   

13 

 

Bjerke and Hultman (2002, p. 15) 

 

EM is the “marketing of small firms growing through Entrepreneurship.” 

Miles & Darroch, (2006, p.498)    The  large  firms  “that  adopt  EMPs  are  better  suited  to discover  and  create,  assess,  and  exploit  attractive entrepreneurial  opportunities,  and  that  this  enhanced level  of  corporate  entrepreneurship  enables  the  EMP firm  to  more  effectively  and  efficiently  create  and renew competitive advantage.” 

Hills and Hultman (2008,p.3)    

“ EM  is  ‘a  spirit, an orientation as well as a process of passionately pursuing opportunities and launching and growing ventures that create perceived customer value through  relationships  by  employing  innovativeness, creativity, selling, market immersion, networking and flexibility’. 

Kraus, Harms and Fink, (2009,p9) “Entrepreneurial  marketing  is  an  organizational function  and  a  set  of  processes  for  creating, communicating and delivering value  to customers and for  managing  customer  relationships  in  ways  that benefit  the organization and  its stakeholders, and that is  characterized  by  innovativeness,  risk‐taking, proactiveness,  and  may  be  performed  without resources currently controlled.” 

Morrish, Miles and Deacon (2010,p.304)

“EM  is  both  wholly  traditional  AM  and  wholly entrepreneurship […] (p.304)  “[…]marketing  and  entrepreneurship  are  synthesized into  a  comprehensive  conceptualization  where marketing  becomes  a  proactive  opportunity‐focused process that firms can use to act” ( p306) 

 

Although  EM  concept  can  be  used  in  both  small  and  large  companies,  entrepreneurial 

marketing in SMEs is different and more important than in large companies. One reason is 

that marketing practice is more important for the success of SMEs, compared to planning 

and strategy function (Hills and Hultman, 2006). The cycle of entrepreneurial level within 

startup  companies  is  typically  varies  over  time  (Bjerke  &  Hultman,  2002).  When 

entrepreneur  set  up  firms,  they  often use EM as marketing  strategy  to  take  action. With 

development  of  the  firms,  the  organization  is  becoming mature  and  stagnation,  then  the 

14 

 

firm  need  to  renew  and  radicalize  its marketing  actions.  Kotler  (2003)  also  pointed  out 

similar opinions: with originations growing, there are three stages of marketing practice. In 

the  first  development  phase,  the  company  is  small  so  the  degree  of  entrepreneurship  is 

high and the lever of formalization in marketing practices is low, thus EM is related to the 

first development phase. Due to my experiential knowledge and investigation, I know the 

business operated by Dutch micro craft entrepreneurs are small, even micro business and 

they always stay in the first stage. Thus, the marketing practice conducted by these Dutch 

micro craft entrepreneurs belongs to entrepreneurial marketing. 

 

Morris  et  al.  (2002)  developed  seven  core  dimensions  of  entrepreneurial  marketing: 

proactive  orientation,  calculated  risk­taking,  innovativeness,  opportunity  focus, 

resource  leveraging,  costumer  intensity,  and  value  creation,  which  explore  the 

construct of EM. In this thesis, it will be used for constructing the concept map in order to 

analysis  the  entrepreneurial  marketing  conducted  by  Dutch  micro  craft  business.  The 

reason why this framework is selected to analysis the entrepreneurial marketing activity in 

my thesis is that it is accepted in general. Darroch applied Morris et al.’s (2002) framework 

of EM to large corporations to explore better how large firms mimic SMEs in their ability to 

leverage  EM  in  the  pursuit  of  competitive  advantage  in  2006  .  (  Morrish,  Miles  and 

Deacon,2010)    Kraus ( 2009) proposed a definition of EM which is very close to the one 

proposed by Morris et al. (2000,p. 5) In the recent research by Kurgun, Bagiran, Ozeren and 

Mral ( 2011) they also use this seven dimensions to assess the entrepreneurial marketing 

in  boutique  hotels.  In  this  framework,  the  proactiveness,  calculated  risk‐taking, 

innovativeness  and  opportunity  focus  are  entrepreneurial  orientation;  the  resource 

leveraging  is  related  to  guerrilla marketing;  the  costumer  intensity  and value  creation  is 

marketing orientation dimensions (Morris et al., 2002) 

 

 

 

15 

 

2.2 Entrepreneurial Approaches to Promotion——Guerrilla marketing 

As shown above, Guerrilla Marketing is related to resource leveraging. In 1983, Jay Conrad 

Levinson  introduced  “Guerrilla Marketing”  in his book which offers new marketing  ideas 

and  philosophy  for  small  business  owner.  These  ideas  are  novel,  innovative  and  can  be 

operated  with  a  small  budget.    The  philosophy  of  guerrilla  marketing  based  on  using 

non‐traditional  marketing  channels,  customer  proximity,  insistency,  and  patience  to  gain 

success.  (Levinson,  2007)  It  is  novel,  innovative  and  proactive  ways  of  marketing 

commonly  used  in  new  or  established  enterprise  and  can  be  seen  as  an  alternative 

perspective  compared  to  traditional  marketing.  For  example,  in  traditional  marketing, 

companies often use classical advertisement for promotion, but small business owner need 

to  use  more  cost‐efficient  tools  for  promotion.  Guerrilla  marketing  focus  on  tactic  and 

promotion instead of strategy and entire marketing mix with the characteristic of “low cost, 

effective communications, cooperative efforts and networking, leveraging resources, using 

energy  and  imagination”  (Morris  et  al.,  2002,  p3).  Nowadays,  Guerrilla  Marketing  is 

“best‐known and momentarily most successful forms of EM in terms of an entrepreneurial 

approach to promotion and can be regarded as the ancestor of the other EM concepts” (Kraus, 

et al., 2009, p11). 

2.2.1 Weapons of Guerrilla Marketing   

 

Over past decades, guerilla marketer created many innovative methods which were called 

weapons. These innovative ways support the root philosophy of guerilla marketing and can 

be easily used by small and medium‐sized companies. With the technological development, 

guerilla marketing continues to evolve and mature, at the same time some new ways was 

included  in  the old weapon  systems. As  shown  in  the  table 3,  Levinson  (2007)  classified 

two hundreds weapons  into eight categories: Minimedia, Maxmedia, E‐Media,  Info‐Media, 

Info‐Media, Nonmedia, Company Attributes and Company Attitudes. 

16 

 

 

Table 3: Eight categories of guerilla marketing weapons 

Categories  Characteristics  Weapons 

Minimedia  Due to little practice played by large companies in Minimedia, SMEs come across  little  competition  in  these arenas.  Personal,  friendly,  and informal but professional. 

Personal letters; yellow pages; postcards;   value  story;  back‐end  sales; attendance at trade shows; letters of recommendation; etc.   

Maxmedia  Mass‐market  media;  mistakes  cost extremely;  focus  on  selling  and creating  a  powerful  desire  to  buy; enhance  the  success  of  Minimedia marketing 

Newspaper ads; radio spots; TV commercials; Magazines ads; billboards; direct mail 

 

E‐Media  Take  advantage  of  internet technology  to  communicate  with customers.  Internet  is  a profit‐producing  marketing  and direct‐marketing  weapon.  It  is  the best relationship builder. 

Web  site;  search  engine ranking; blogs; podcasting; electronic  brochures;  pay per click ads; E‐books; sponsored  links;  reciprocal link exchanges; etc. 

Info‐Media  A  valuable  marketing  way  keeping out  of  standard  marketing textbooks.  If  disseminated  the provided  information  properly,  sale and  cash  or  other  benefits  will  be bring. 

Free  consultations;  research studies;  newsletter;  a speech;  free  seminars; business  directory;  specific customer  data;  article; constant learning; etc. 

Human Media  Less  about  thins  but  more  about people and  ideas.  It  can be used  for all  kinds  of  business  with  low  cost and  have  potential  to  transform  a business. 

Yourself; your employees an reps;  employee  attire;  your own  circle  of  influence; contact  time  with customers; network; etc.   

Nonmedia,  Invest time, energy, imagination and information  but  no  money  cost. Nonguerrillas  do  not  focus  on  that. Overlooked this will  lead to the lack of profits. 

Service; public relations; fusion marketing; gifts; trade show booth; barter; special event; coupons; guarantee; follow‐up 

Company Attributes  The attributes is important for SMEs, without  them,  companies  will  lose money.  It  is  not  hard  to  create  and implement  and  can  bring competitive advantages. 

Name;  positioning;  proper view of marketing; copywriting ability; location;hours of operation; price reputation; testimonials; etc.

17 

 

Company Attitudes  Attitude  is most  important  things  in marketing practice. If attitude is bad, that will undo lots of good works.  It is  omnipresent  and  visible  and  a unconsciously  factor  between  the relationship  of  customers  and business owners. 

Easy  to  do  business  with; honest interest in people; telephone demeanor; passion and enthusiasm; sensitivity; speed; attention to details; action; generosity; high energy;etc. 

(Source: Levinson, 2007)   

 

2.3 Creative entrepreneurs   

At  this moment,  there  is  no  official  definition  of  creative  entrepreneurs.    McGuinness,  a 

coach  for  artists,  creatives  and  entrepreneurs,  point  out  in  his  article  that  creative 

entrepreneurs are doing their business by a passion to create special things and expressive 

relationships.  They  have  different  types,  such  as  the  artists  making  a  living  from  their 

artwork;  entrepreneurs  who  use  creative  ways  to  do  their  business;  independents  who 

want to live with a unique lifestyle, etc. In general, creative entrepreneurs don’t follow the 

traditional entrepreneurial path. They have no  interest  in enlarging their business scales. 

Thus, they often lies on themselves instead VC funding. Although they are open mind to get 

profit  and  impact  but  they  are  not  that  aggressive  to  beyond  themselves  and  a  few 

co‐conspirators.   

Charles Leadbeater and Kate Oakley are outstanding consultants and analysts on the area 

of  creative  and new economy  in  the Blair  government.  In  their  report The  Independents: 

Britain’s New Cultural Entrepreneurs (1999),  they give  the  following descriptions of what 

the creative entrepreneurs are:   

  “These  independents are often  self­employed,  freelancers and micro­businesses of no more 

than five people and often producers, designer, retailers and promoters all at the same time. 

They do not  fit  into neat categories. The  independents thrive on  informal networks through 

which they organize work, often employing friends and former classmates. Although some are 

ambitious  entrepreneurs, many want  their  businesses  to  stay  small  because  they want  to 

18 

 

retain their  independence and their  focus on  their creativity... they have  few tangible assets 

other than a couple of computers. They usually work  from home or  from nondescript. Their 

main  assets  are  their  creativity,  skill,  ingenuity  and  imagination…”  (Charles & Kate,  1999, 

p11) 

The creative entrepreneurs are important. Charles & Kate (1999) gave six main reasons to 

prove their importance in their article. Job and growth; cultural industries play a key role 

in  offering  job  and  promoting  economic  growth.  Local  economic  growth;  cultural 

industries can offer sustainable job to local communities. These jobs are different from the 

job offered by large multinational companies which are deeply influenced by the ups and 

downs  of  global  economy. A new model of work;  the  creative  entrepreneur  is  a  career 

which combines projects, contacts and skill and often work with new technology. It appeals 

to the young people and other industries, such as service industries. In these industries, the 

self‐employment  and micro‐business  are  growing. A model of creative production;  the 

creative  entrepreneurs  create  a  creative  production  model  with  highly  collaborative, 

creative and network.  It point out how  to commercialized and apply creativities  in other 

industries. The future of cities;  the creative entrepreneurs play a key role in rebranding 

the  new  cultural  image  of  a  city.  They  can  take  over  the  old  offices,  warehouses  and 

factories  and  give  it  a  new  vitality.  They  can  turn  the  cities  which  once  based  their 

identities around manufacture and trade to sport and culture. This change will give the old 

cities  a  new  expression  and  attract  more  tourists,  investments  and  students.  Social 

cohesion;  the  creative  entrepreneurs  also  play  increasing  significant  role  in  promoting 

social cohesion and a sense of belonging.  In the past days, work, religion or  trade unions 

can offer a public place to people in diversified, fragmented and unequal society. Now art, 

culture and sport can meet this need.   

 

 

19 

 

Chapter 3 Methodology   

3.1 Research Design 

 

Qualitative research methods are selected for my study both because I do not know a priori 

what I will find and because I want to examine, understand, and consider the phenomena to 

construct a deep and profound picture. Qualitative research is often related to case studies. 

Yin (2003) points out that case studies could be divided into three strategies—exploratory, 

descriptive and explanatory based on different purpose. In practice, the three strategies are 

large overlapped. For this research design, it is both an exploratory and descriptive. Cooper 

and Schindler (2006) point out that exploration research design is particularly useful when 

the topic investigated may be very new or so vague. This study employs exploratory design 

since  the  concept  of  entrepreneurial  marketing  applied  by  creative  entrepreneur  and 

specifically  for Dutch  creative  entrepreneurs  running micro  craft  businesses  is  relatively 

new  and  untouched  issue.  At  the  same  time,  the  purpose  of  this  research  includes  the 

description  of  their  entrepreneurial  marketing  activities  and  the  innovative  ways  of 

marketing  used  by  these  creative  entrepreneurs  (such  as  guerrilla marketing)  therefore, 

this  research combines  the design characteristics of descriptive case studies.  “Case study 

has  a  distinct  advantage  when  a  ‘how’  or  ‘why’  question  is  being  asked  about  a 

contemporary set of events over which the investigator has little or no control.”(Yin, 2003, 

p11)  Considering  the  research  question  belongs  to  ‘how’  form,  adopting  the  case  study 

design is preferred. Compared to single‐case designs, multiple‐case designs are considered 

more compelling and the whole study will be more robust, thereby increasing the validity. 

In addition, multiple cases can offers a deeper understanding of processes and outcomes of 

cases, as Miles and Huberman (1994) suggest. Since this study is not dependent on a single 

critical, extreme, unique, or revelatory case which is only suitable  for single‐case designs; 

therefore multiple‐case designs is chosen for this research. (Yin, 2003) 

 

20 

 

3.2 Conceptual map   

Figure 1: Conceptual map   

 

 

This  conceptual map develops and clarifies  the  constructed  theoretical  framework  in my 

thesis.  The  conceptual map provides  a  simplified picture  and  guideline of my  study. The 

questions  of  semi  structured  interview  will  cover  all  the  themes  presented  in  the 

conceptual  map  to  analyze  each  case.  The  left  part  of  this  conceptual  map  consists  of 

themes  derived  from  the  seven  core  dimensions  of  entrepreneurial  marketing  which  is 

proposed  by  Morris  et  al.  (2002).  They  defined  EM  is:  “the  proactive  identification  and 

exploitation  of  opportunities  for  acquiring  and  retaining  profitable  customers  through 

innovative approaches to risk management, resource leveraging and value creation.” (2002, 

p5) 

 

The author point out that the seven components that comprise entrepreneurial marketing 

are  not  independent  and  not  all  of  the  dimensions  need  to  be  operating  at  once  for 

entrepreneurial marketing to occur. (Morris et al. 2002). For example, at the tactical level, 

entrepreneurs can use guerrilla marketing to operate the elements of marketing mix. This 

Proactive Orientation 

Opportunity Focus 

Customer Intensity 

Calculated Risk Taking 

Value Creation 

Innovativeness 

Resource Leveraging How  Guerrilla Marketing 

21 

 

is an  innovative way of marketing which can  leverage resources and manage or mitigate 

risks.  In order to realize the practical goals of  this study—— meeting the needs of Dutch 

micro craft business owners who are willing to know what marketing tools can help them 

to  do  better  businesses.  The  right  part  of  this  conceptual  map  is  focus  on  guerrilla 

marketing  because  it  is  commonly  used  and  suitable  for  small  and  medium‐sized 

companies as an innovative marketing tool. The highlights of guerrilla marketing part are 

focused  on  promotion  function,  because  guerilla  marketing  is  nowadays  predominantly 

used  for  the marketing mix  “P”  Promotion,  although  it  can be  used  for  4P’s.  Kraus,et al., 

(2009, p11) also highlights this tool in her recent article of EM. She point out that guerrilla 

marketing  is  “best‐known  and momentarily most  successful  forms  of  EM  in  terms  of  an 

entrepreneurial approach to promotion…”   

 

According to the discussion above, the research question of this thesis is: 

 

How  can  Dutch  creative  entrepreneurs  running  micro  craft  businesses  conduct 

entrepreneurial marketing activities? 

 

It can be divided into two sub‐questions: (schematically presented in the conceptual map 

above)   

1、How can seven dimensions of entrepreneurial marketing be applied by Dutch micro craft 

businesses? 

2、How  do  Dutch micro  craft  businesses  use  guerrilla marketing  as  a  promotion  tool  to 

communicate with their customers?   

 

 

 

22 

 

3.3Data collection   

 

In  terms  of  data  collection,  Evidence  has  to  be  collected  systematically;  Yin  (2003) 

identified at least six sources of evidence in case studies: documentation, archival records, 

interviews, direct observation, participant observation and physical artifacts. Every source 

has its strengths and weakness. Observation and interviews are most frequently used. For 

case studies, the most important use of documents is to corroborate and augment evidence 

from other sources. First, documents are helpful in verifying the correct spelling and titles 

or  name  of  organizations  that  might  have  been  mentioned  in  an  interview.  Second, 

documents  can  provide  other  specific  details  to  corroborate  information  from  other 

sources.  Third,  you  can  make  inferences  from  document.  (Yin,  2003,  p  87)  One  major 

advantage  of  the  interview  is  its  adaptability.  However  there  are  problems,  of  course. 

Interviews are time‐consuming, and this is a master lever thesis so the time to conduct this 

research is too short. So the author will be able to interview only a relatively small number 

of people.  “If you are using a  structured or  semi‐structured  format which enables you  to 

tick or circle responses on your previously prepared schedule, you should be able to leave 

the  interview with a  set of  responses  that  can be  fairly easily  recorded,  summarized and 

analyzed.”  (Bell,  2005,  P140).In  view  of  the  types  of  research  question  and  the  time 

limitation, semi‐structured interview will be adopted in this study. Merriam (1998) said a 

semi‐structured  interview  is  a  mix  of  highly  structured  interviews  and  unstructured 

interviews.  It  can  be  used  to  get  target  information  but  also  have  some  room  for more 

information. “By making a field visit to the case study ‘site’ you are creating the opportunity 

for  direct  observations.”(Yin,  2003,  p92).  According  to  the  research  questions,  semi 

structured  interview  will  be  the  primary  sources  of  data  collection  for  this  study.  In 

addition, observation and documentation also will be used for validity. 

 

23 

 

3.4 Cases collection

 

Miles and Huberman (1994, p 25) defines “a case as a phenomenon of some sort occurring 

in a bounded context. The case is, in effect, your unit of analysis. […] the ‘phenomenon’ may 

be an individual in a defined context or defined by a role, or a small group, an organization, 

a community or a nation. […] In addition, a case can also be defined by events or processes 

occurring  over  a  specified  period.”  In  this  study,  the  focus  of  the  case  is  creative 

entrepreneurs and the unit of analysis  is the entrepreneurial marketing activities and the 

innovative ways of marketing used by those creative entrepreneurs. The boundary defines 

Dutch and running micro craft businesses as the context.   

 

According to Yin (2003) replication logic is applied to collect case for case studies, which is 

distinguished  from  the  sampling  logic  commonly  used  in  survey.  Each  case  should  be 

selected  for  a  specific  purpose of  the  study. Maxwell  (2005,  p 88)  points  out  the  similar 

opinion  for qualitative research,  “quantitative methods  texts  typically recognize only  two 

main types of sampling: probability sampling (such as random sampling) and convenience 

sampling.  However,  in  qualitative  research,  the  typical  way  of  selecting  settings  and 

individuals is neither probability sampling nor convenience sampling.” Maxwell (2005) call 

the  third  category  is  purposeful  selection  or  purposeful  sampling.  Other  term  is 

criterion‐based  selection.  (  LeCompte & Preissle,  1993,p.69)  “This  is  a  strategy  in which 

particular  setting,  persons,  or  activities  are  selected  deliberately  in  order  to  provide 

information that can’t be gotten as well  from other choices.”(Maxwell, 2005, p.88) Unlike 

the meaning of sampling in quantitative research (representing the population sampled), in 

my qualitative study, I don’t need to get an empirically “representative” sample. The cases 

are purposefully selected with replication logic under following criteria:   

 

1. The entrepreneurs are the producers of handmade crafts for their businesses. 

2. Employees of the businesses are less than 5 people. 

24 

 

3. The  entrepreneurs  have  sole  responsibility  for  marketing  planning  and 

implementation. 

4. Using at least one kind weapon of guerrilla marketing as a promotion tool. 

5. The businesses last for at least 3 years.     

 

Through extensive research on the website (http://www.flavourites.nl ), going to craft fair 

to collect the business cards of the entrepreneurs, using online business/entrepreneurship 

magazines, a number of Dutch creative entrepreneurs running micro craft business were 

selected. 

 

 

3.5 Data analysis 

According to LeCompte (2000), the data analysis process consists of five stages: tidying up, 

finding items, creating stable sets of items, creating patterns and assembling structures. In 

the  first  step,  tidying  up  is  important  and  necessary  which  can  help  researchers  make 

initial  assessment  of  the  data.  After  that,  items  (units  of  analysis)  need  to  be  found. 

Researchers use systematic processes to read interview transcripts and field notes in order 

to  sift and sort  the data which are  related  to  the  research questions. The  third step  is  to 

compare  and  contrast  the  items  identified  in  step  two  and  classify  them  into  categories. 

The  forth  step  is  to  identify pattern after  stable  sets of  items are emerged.  “Patterns are 

made up of taxonomies that seem to fit together or be related to one another” (LeCompte, 

2000, p.150). Finally, researchers need to assemble the patterns into structures and give a 

comprehensive description or explanation of the whole phenomenon. 

 

In this thesis, the first step is to tidy up the data and the general information of the six cases 

are  presented  from  the  qualitative  data  gathered  from  six  interviews.  Then  the  eight 

themes presented  in  sub questions are used  to  sift  and  sort  the data  thereby  finding  the 

items.  (proactiveness,  calculated  risk‐taking,  innovativeness,  opportunity  focus,  resource 

25 

 

leveraging,  costumer  intensity,  value  creation  and  guerrilla  marketing).  Then  rich 

qualitative data are used to convince the relevant and explain each category. Patterns are 

identified and assembled into structures to link with the theory and give a comprehensive 

description or explanation to the research questions.     

 

Chapter 4 Finding, Analysis and Discussion   

4.1 General information of the cases 

The results from the interviews shows that all of  interviewed Dutch craft business are micro. 

They only have 1 or 2 employees and the creative entrepreneurs are playing multifunction in 

their  business  and  they  basically  work  at  home.  These  results  are  in  concordance  with  the 

findings of Charles & Kate, (1999, p11) about the characteristic of creative entrepreneurs:   

“These  independents  are  often  self­employed,  freelancers  and micro­businesses  of  no more 

than five people and often producers, designer, retailers and promoters all at the same time. 

They do not  fit  into neat categories. The  independents thrive on  informal networks through 

which they organize work, often employing friends and former classmates. Although some are 

ambitious  entrepreneurs, many want  their  businesses  to  stay  small  because  they want  to 

retain their  independence and their  focus on  their creativity... they have  few tangible assets 

other than a couple of computers. They usually work  from home or  from nondescript. Their 

main  assets  are  their  creativity,  skill,  ingenuity  and  imagination…”  (Charles & Kate,  1999, 

p11). 

 

In  this  part,  the  general  information  of  six  cases  is  summarized  in  table  4  following  the detailed description of each case.   

 

 

26 

 

Table 4: Overview general information of six cases 

Company  Established year 

Number of employees 

Main products 

Sales points  Location of companies 

A 

 

2006  1  Handmade jewelry and accessories 

12  Hulst 

          B  2007  2  children’s clothing and accessories 

32  Almere 

C  2009  2  birth and wedding cards 

9  Utrecht 

D  2009  1  tricycle pillows, 

scarves, belt,bibs, toys etc. for children 

1  Krommenie 

E  2000  1  Oil painting,Watercolors,

and decoration 

with paintings on animals themes 

36  Sneek 

F  2009  1  recycled materials bags 

4  Den Haag 

 

Case A       

Case  A  is  a  handmade  jewelry  and  accessories  brand  designing  and  producing  business 

founded by an enthusiastic  creative entrepreneur  in 2006. The  style of  this brand  is hip, 

happy,  colorful,  unique  using  much  different  materials.  It  feels  good!  At  beginning,  the 

owner  just sells her products  to  friends and acquaintances. At  this  time she sale  through 

her web shop and several outlets. Her brand is known for its bright colors.   

27 

 

Case B       

Case B is a business of Dutch design hip children's label for children from 0-8 years with the

style combining east and west. The two creative entrepreneurs started their business in 2007. At

that time both of them play a role of children’s mother at home. So when they want to do a

business, children’s area is their choice. They get together to make fun, cool and affordable

children’s clothing and accessories with the style of combining unique colors, hip patterns and

natural fabrics. Now the selling area of their brand is cover the Netherlands, Belgium, Spain,

Hong Kong and the United Kingdom and expanded even further. 

  

Case C   

Case C is a creative paper goods design and product business. It was founded by two sisters 

in 2009. They design truly birth and wedding cards for new feeling without harsh colors or 

abusive letters. The style of the cards likes the cry of a blue tit. Their work just like magpies 

who  give  beautiful  papers,  pictures  and  fabrics  to  the  people  who  have  birth 

announcements and wedding invitation. Their products are drawing and clipping originally 

and in a personalized way. It is fun and can be hung on the refrigerator or window for long 

times.   

     

Case D       

Case D is a web based shop founded in February 2009. The store was born from the baby 

shower gifts for friends that the founder did before. The owner finds the range of gifts  in 

the big baby stores are often boring, predictable and too little original and personal. Thus 

she decided to make things for themselves by sewing machine. The products are hugs, tag 

and  teat  wipes,  bibs,  tricycle  pillows  etc.  Many  products  have  the  style  of  retro  (child) 

substances, Mexican tablecloths and fabrics with nostalgic Holland flavor   

 

28 

 

Case E 

Case E is an online gallery set up by a creative artist. He is best known for his watercolors 

of cows and other farm animals. On this website people can read lots of information about 

his  studio  and  also  can  order  his  product—oil  and  watercolors  painting  and  some 

decoration  which  his  painting  work  printed  in.  (plates,  mugs,  cups.  Also  coasters,  oven 

mitts, pot holders, one on apron and storage containers, porcelain jar, milk jug, sugar bowl, 

cheese board, puzzle, egg cups,etc.) During their opening hours, customers are welcome to 

visit his gallery to see if there is anything they want to buy.   

 

Case F   

Case F is a label of unique art products, such as bags, paper flowers, curtains, from recycled

materials founded in 2009. The founder gets inspiration from waste and residual materials on the

streets. She makes beautiful new items form the waste and use recycled and residual material,

such as plastic manufacturing waste to redesign and make products. The worn banks may remake

to be a new art piece. Also plastics manufacturing waste deserves a second life. In fact, all the

material is suitable to be processed to a sewing machine. Their products are unique and made in

the owner’s workshop. Sustainability, originality and creativity are paramount in creating

products. The owner has some storage products for their customers but she usually begins to

work when customers make orders. Customers have a strong voice in the design and may for

example decide which liner is used. The sizes of a specific case can be adapted to the tastes of

the customer. The owner not only makes art products by herself, but also allows children to

create art in the workshops. The children are glad to work with material and exploring their

creativity and fun are the end result.

 

 

 

29 

 

4.2 Themes   

In  this  part,  the  empirical  findings  of  entrepreneurial marketing  activities  conducted  by 

Dutch creative entrepreneurs running micro craft businesses are presented and analyzed. 

This part is divided in eight sections using the themes (EM seven dimensions and guerrilla 

marketing) presented in the sub questions.     

4.2.1 Proactive orientation 

In  terms  of  the  proactive  orientation  dimension  in  entrepreneurial  marketing  seven 

dimensions, new product development and new technologies application will infuse vitality 

into business. The data form interviews show that all the respondents try to play a role of 

“pioneer” to maintain a long term business survival in the craft marketplace.   

As pointed out by the owner of case A that “I am trying to do a pioneering business because 

people always like unique jewelries which they cannot find in other places. So I need to learn 

more continuously.”   

The entrepreneur of case B stated “our products are unique in Dutch market. It combines the 

style of West and East. That’s why people  like  it.  If you want  to satisfy your customers, you 

really need to bring something new to the marketplace.” 

The owner from case C stated “For me, at beginning the focus of our products is the gap  in 

existing paper  cards market, but we  find  that  some  competitors begin  to  imitate our  idea. 

[Laughing]  So we  cannot  stop making  something  new  and  constantly  improve  our  service 

which can maintain our survival in craft marketplace. For example, we pay more attention to 

our website  layout  design. We  use  new  technologies  try  to  give  our  customer  new  feeling 

which is our business face.”   

The owner from case D pointed out that “It is important to develop new product. You cannot 

always  sell  the  same  thing  to  people.  People  will  think  it  is  boring.  I  always  try  to  do 

something that other people haven’t attempted, such as my tricycle pillows, people like it.”     

30 

 

The entrepreneur from case E expressed the opinion that “My products are not mass market 

products. The quantities of my paintings in the market need to below some saturation point 

otherwise my paintings will lose its appeal and become cheap goods. So I need to keep the 

inspiration for new painting work.”   

 

The owner from case F reported that: 

  “Actually,  there  is no No.1  in  the  craft  fields because  each brand has  its own  feature and 

attracts the target who  likes this  feeling. But  if you want  to maintain a  long term survival, 

using  proactive manner  to  keeping  unique  is  important.  People  like  the  special  value  of 

handmade products, so you cannot make it like the situation of every people having it. There 

are lots of opportunities in craft market and you need to find your own way.” 

Although all interviewees express proactive orientation manners when doing business, the 

extent to which the proactive orientation should be made is related to the budget of craft 

business. One of  the owners,  for example, does not make many products  for storage. The 

owner produces goods when customers make orders:   

“My product  is special goods for niche market and I need to control cost. So, I  just maintain 

very  small number of  storage.  I usually produce goods when people make orders.  I  cannot 

express  much  proactive  orientation  in  producing,  because  I  need  some  budget  for  new 

product development and other things.”   

When using dynamic manner  to offer products and services  for  customers, balance  is an 

influential  factor  during  this  process:  Morris  et  al.,  (2004)  pointed  out  that  the  balance 

comes  from  the  right  point  between  leading  and  adapting  to  changes  in  innovation 

activities: 

Another respondent expressed that: 

“I am not truly  leader  in handmade  jewelry area. In  fashion  industry, every year there have 

new trends. I need to adapt to that rather than opposite to it just for special. But I will infuse 

31 

 

my own  style  into  it and use other way  to  let people  feel different. Sometimes,  some of my 

products  are  similar with  other  crafters  but  the whole  feeling  is  different.  I  often  use my 

website to communicate my special.”   

According to proactive approaches to maintain competitiveness in the craft market, most of 

the respondents stated that discovering the gap in the market and taking actions to meet 

the customers’ potential needs before their competitors is a crucial way. This is in line with 

Miles  and  Darroch  (2006)  who  pointed  out  that  getting  understanding  and  meeting 

customer’s  potential  needs  is  important  to  increasing  firm’s  competitiveness.  One 

respondent  stated  that  “we  can never  stop  learning, and we always  see  if  there are  some 

weaknesses from other crafters. Then we can improve that in our business.” This opinion is in 

accordance with Morris  et  al.,  (2004) who  argued  that  entrepreneurial marketing  as  an 

integral understanding have important effect on adapting to the environmental changes for 

a long term. When entrepreneurs conduct entrepreneurial marketing in their businesses, it 

can  help  them improve corporate skills thereby increasing  competitiveness.  “…The 

proactiveness of  entrepreneurial marketing affects  the  changes  in products and  services  in 

terms of maintaining competitiveness” ( Kurgun, et.al, 2011,p.348). 

 

In some sense, collaboration with other crafters can get new techniques and creative ideas. 

One  respondent  shows  this  perspective:  “I don’t need  to worry about my  competitors  too 

much  because  they  are  also  doing  very  small  businesses  and  don’t  have much  capacity  to 

cover the whole market. In fact, we can learn new ideas and cooperate from each other.” This 

may  due  to  the  characteristics  of  small  craft  business, as  Leadbeater  and Oakley  (1999) 

stated that creative entrepreneurs are willing to have more connections with each other in 

a city or region.   

 

 

32 

 

4.2.2 Calculated risk­taking 

According to the risk‐taking approaches, all  the responders stated that they need to have 

entrepreneurial  spirits  in  taking  risk,  because  of  the  opportunity  contained  in  the  risk. 

Keep unique  is crucial  for  them, so  they always need  to  find  take action  in new business 

ventures.  This  is  in  line  with  Miller  (1983)  who  expressed  that  willing  to  take  risky 

ventures and discover proactive innovations to improve business are important qualities. 

But  one  thing  need  to  be  mentioned  here  is  that  risk  management  is  important  when 

making use of the opportunities Morris et al., (2002). The results from respondents are in 

accordance  with  this.    Before  making  investment  decisions,  they  use  their  own  way  to 

measure  the  risk.  If  it  is  rational  and  calculable,  they  will  take  action  to  utilize  this 

opportunity.  The  main  approach  of  risk  management  for  them  is  testing  prototypes 

products  in  the  market  before  making  formal  products.  They  usually  use  this  way  to 

evaluate the opportunities. 

 

  “If I have an idea of new products which are not available in the existing market, testing is 

important and useful for me. It can reduce my risk. If the prototypes products are popular, this 

will be a good opportunity for me and if I am luck, this may become a hot item” stated by one 

respondent.  Another  interviewee  pointed  out  that  “my  business  is  different  from  other 

business, there are lot of opportunities can be identified. I don’t need to worry too much about 

the risk, because the cost  is not that much. I  just make one or two sample products and see 

what customer’s reactions are. If they don’t like it, I will stop making that.”     

 

4.2.3 Innovativeness 

In terms of innovativeness, the data from interviews shows that all the respondents make 

innovation  constantly. Generally  speaking,  the  innovation  is made every half  year  to one 

year. All  the  interviewees trace the new trends  in the craft market. The way of managing 

33 

 

and  react  to  the  new  trends  are  similar,  although  some  differences  exist.  The  table  6 

provides the overview of the method used by each entrepreneur. 

  Table 6: The methods of managing and react to the new trends   

  

CASE 

A 

CASE 

B 

CASE 

C 

CASE 

D 

CASE 

E 

CASE 

F 

Making observations by 

attending craft fairs 

 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

Reading craft consumer 

and trade journals and 

magazines 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

Subscribing digital 

newsletters about the 

latest news in craft 

industry 

☆ 

☆ 

☆ 

☆  

☆ 

 

Travelling 

 

 

☆    

☆ 

☆ 

 

Watching fashion shows 

 

☆ 

☆        

Observing what new 

products are launched in 

other relevant    shops 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

Watching relevant craft 

TV programmers. 

 

   

☆ 

☆ 

☆  

Paying attention to what 

my customers want to 

buy and communicate 

with them. 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

Buying the new 

published    craft books 

 

☆  

☆ 

☆ 

☆ 

☆ 

Joining online craft 

forums 

 

   

☆    

☆ 

34 

 

All the respondents keep tracing the new trends in craft  industry because it can offer the 

direction of what  to go and minimize risk of new product development.  In general, all of 

them  make  innovations  continuously  to  provide  better  products  and  services  for  their 

customers and they think it is critical to further success. The result in line with Covin and 

Slevin  (1991) who pointed out  that  innovation  is very  important  to  success according  to 

business  and  competitiveness.  Every  respondent  has  entrepreneurial  marketing  culture 

when they do their business which stimulates the generation of new product concepts. This 

is in accordance with the opinion of Martin (2009). On the other hand, Morris et. al. (2004) 

pointed out  the ability of maintaining a  flow of new  ideas need  to be  taken  into account 

when  we  make  constantly  innovation.  However,  the  extent  to  which  the  entrepreneurs 

have already made innovations or intent to make in further is different. It depends on the 

characteristic of the business, firm’s life stages, firm’s ability and budget.   

For example, in general, the frequency of innovation is made by the owner every half year 

to one year. Due to different abilities and life stages of the firms, the innovation frequency 

is different. As one of the owners stated that: 

  “Recently I add new service in my web shop. People can chat with me online. I don’t have this 

function in my website before. But I think this will let people trust me more and communicate 

with me directly. I think it will give me competitive advantage. And I always pay attention to 

my customer’s feedback and try to improve my product and service. But actually, I don’t have 

too much time to do it before. 5 months ago, I just see this as a side job. I am just a part­time 

entrepreneur. Now I am full­time to run my business. So I have more time to do.”     

The other owner stated that: 

“I constantly pay attention to the new trends. I think it can bring me some inspirations. I will 

see what innovation I can make for my new products. For example, I always observe if there 

are some new techniques, materials, motifs, colors, etc. can be used for my design or update 

the old version.  […]  I have  innovation plan recently, actually  I always have,  indeed.  I  follow 

35 

 

new trends in order to update my product. But I don’t just follow all of them. I have my own 

judgment.  Sometimes  I  use  my  instincts  and  add  my  own  idea  in  it.  Because  I  think  if 

everybody  follow  the  trends,  the product will be  similar. That  is  terrible. My  craft business 

needs to be unique. That is my DNA.”   

This result shows that  the characteristic of  the craft business decided they need to make 

innovation continuously because people are more  like unique craft  stuff  than other  stuff. 

When  crafters  make  innovation,  the  firm’s  ability  and  budget  have  influence  on  their 

innovation activities. For example, one of a respondent stated that : 

“In  fact,  internet  is  very  important  to me, because  I only have  few  retail outlets  to  sell my 

product. I mainly use my own website to sell. So I need to put my energy in my website from 

building to promoting it. The cost of building website is much cheaper than before but when 

you build that, you need to promote it otherwise no one know you. I always think about how 

to use some new ways to promote it and I am willing to try any new technology or methods if I 

can afford the cost.” 

4.2.4 Opportunity Focus 

All the interviewees stated that they make efforts to continuously identify something that 

other  crafters  didn’t  offer  in  their  regions.  They  think  their  businesses  can  benefit  from 

finding new market  opportunities.  It  is  not  only  can  increase  their  incomes but  also  can 

bring new horizons and fresh feeling to them. Just as one of the respondent stated that “… It 

is a  life style business.  Identify new  things  is part of my  life.  I  like  to  find something new  to 

inspire me. I don’t like boring things. So do my customers, I think.”   

Furthermore, the activities conducted by craft business respondents to select opportunities 

are as follows: tracing the new trends in foreign craft market; reading craft consumer and 

trade  journals  and  magazines;  finding  new market  opportunities  idea  from  online  craft 

forums and websites;  paying  close  attention  to  customer  feedback and  carry out market 

research from customers; building business networks to find the potential opportunity in 

36 

 

relevant area; cooperating with other crafters.   

 

Paying close attention to foreign craft market especially for American market is crucial for 

selected new market opportunities. As one of the respondent stated that: 

 

“Since Dutch market  is  very  small, many  crafters will  follow  the  special  idea when  it  rises. 

Then  the  special  will  become  normal  one.  So  I  always  try  to  find  new  idea  from  other 

countries,  especially  from American. The main  craft  trends are  from  there, and  it updated 

quickly.  […] Why  I watch out  foreign market?  I want  to  find  something new which doesn’t 

exist in Dutch market. I use this way to find new market opportunities.”   

 

One interesting finding is that sometimes the entrepreneurs meet unexpected new market 

opportunities,  but  they  cannot  select  it.  The  reasons  are  various  including  lack  of  time, 

employees and maintaining relaxing lifestyle but most important reason is that they want 

to  select opportunities which are  in  line with  their  current  strategies and position  in  the 

marketplace. This result  is  in accordance with Christensen (1997) who holds  the opinion 

that  entrepreneurs  who  use  an  entrepreneurial  marketing  perspective  have  a  better 

awareness  in  opportunities  evaluation  and  selection.  They  are  willing  to  go  further 

searching new opportunities which are in line with their current strategies and position in 

the marketplace.   

 

When  the  respondents  answer  how  they  exploited  the  opportunities  in  the  craft 

marketplace, one of the entrepreneurs takes the view that: 

“… many people like our design so we regularly receive requests for web design and corporate 

design.  It  is our new market opportunity. But we cannot process  these requests because we 

want  to  fully  focus on our main business. We only have  two people, process  too much work 

will let us crazy. Importantly, Web design and corporate design is not our main business. But 

if they want other designs, such as editorial illustration, book covers, I am willing to do that. 

37 

 

Actually, I set up another studio to handle these work specifically.” 

 

4.2.5 Resource Leveraging 

In  terms of  resource  leveraging,  all  the  respondents  stated  that  the main determinant of 

identifying and exploiting an opportunity have been hurt by their current limited resources. 

But they can use the limited resource to do their business well. Most of them do not have 

much  ambition  to  enlarge  their  business  to much.  They  know  their  limitation,  thus  they 

utilize  the  opportunity  based  on  their  current  situation.  They  usually  do  not  peruse 

external  financing  because  they  want  to  be  independent  and  using  their  own  ways. 

Although their resources are limited, they can control outside resources instead of having 

that in order to catch the opportunities. This result is in line with Morris et al., (2004) who 

stated  that entrepreneurial marketing professionals are not  limited to existing resources. 

They make use of outside resources through controlling that to catch opportunities.   

As one of the respondent stated that: 

  “… I often try to cooperate with others in order to compensate my lack of resources. I have 

some partners who have similar customer base with mine. Sometimes we share  the costs to 

hold special events in order to promote our products.”   

Another respondent stated the similar option that “… we exchange website links. It can save 

our money  for advertise. They can  introduce their customer to me and I give my customer’s 

information to them as well.” In fact, the majority of the view presented by the respondent 

shows  that  they  are  leveraging  outside  resources  for  marketing  purposes.  This  may 

because using resources in marketing activates is one of the most profitable things helping 

their survival and growth. For example, one interviewed entrepreneur expressed that they 

often use barter to get services or products they want. It can save their costs and go beyond 

their existing limited resources in order to avoid missing the opportunities and it is benefit 

for  both  parties.  All  of  the  results  show  that  these  creative  entrepreneurs  have 

38 

 

entrepreneurial marketing perspective because  they are  good at using  smaller budget  to 

realize their strategies. The view has been reported by Hills et al., (2008) as well.   

 

4.2.6 Costumer Intensity 

In  terms  of  the  costumer  intensity  dimension  of  entrepreneurial  marketing,  all  of  the 

respondents  think  customer’s  needs  and wants  are  the  first  priority  of  their  businesses. 

One  interest  finding  is  that  not  all  the  respondent  holds  this  opinion  all  the  time.  A 

respondent admitted that she only stick to her own ideas when she began to start her craft 

business. At that time she considered the business is not a real business but her hobbies. So 

she didn’t focus on customers too much. However, her business encountered troubles and 

it  is  not  work  without  customer’s  satisfaction.  Now  she  becomes  more  customer 

orientation because she consider customer as  the critical part  to her  success  if  she don’t 

want her business disappear.   

All of the respondents considered that tracing consumer’s preference and adapting to their 

changing expectations quickly are very important. They use various methods to get data for 

customer intensity, including making simple market research, face‐to‐face communications, 

customer feedback posted in their website, Facebook and Twitters, paying close attention 

to the new trends, learning from their competitors. Based on the data gathered, they take 

actions for customer orientation and try to provide better products, services than old ones 

or  create  new  ones  which  are  not  exist  in  current  marketplace.  For  example,  one 

respondent expressed that: 

“Customer’s needs and wants are the first priority of our business. We are curious about their 

thoughts and value their feedback. Sometimes their thoughts can give us inspirations. In fact, 

some  of  our  products  are  influenced  by  our  customers.  We  get  their  feedback  via  our 

Facebook, Twitters and face­to­face communication in craft fair.”   

39 

 

The  interviewed  entrepreneurs  also  put  forward  the  view  that  they  measure  customer 

satisfaction  constantly  through  informal  ways.  They  usually  use  face‐to‐face 

communications when they attend in craft fairs, online feedbacks posted by customers and 

suggestions  from  there  retail  outlets  to measure  customer  satisfaction.  The  frequency  of 

customer  satisfaction  investigation does not have a  regular  agenda. Basically,  every  time 

when  they  take new actions,  they will measure what  customer  thoughts  is  and  see what 

they can improve in the next step. Based on these obtained customer satisfaction feedbacks, 

they use this  information to  improve their business process efficiently such as rebuilding 

faster and more friendly online shop, improving deliver time, offering online chat function 

in their online shop, adjusting product size, offering customization,  free products etc. For 

example, a respondent expressed that: 

  “…  customer  like  our  product  but  they  are  not  satisfied  with  our  online  shop.  Through 

face­to­face communication and  the online comments made by  them, we know  that we can 

provide better service for our customer. To be honest, besides our retail outlets, we sell most of 

our products mainly on our online  shop.  So,  I  think  the online  shopping  experience  is  very 

important when customer buy products  through our website. You  see, now we build a new 

website which can offer better  service.  It  is  faster and more  friendly  than before. We  invest 

more budgets on that.” 

 

Hill  and  Wright  (2000)  found  that  personal  contact  time  with  customer  and  satisfied 

customer  networks  play  important  roles  for  SMEs  of  doing  business  and  marketing 

practice.  The  finding  about  maintaining  communication  with  guests  is  in  line  with  this 

opinion.  All  of  the  respondents  stated  that  they  always  maintain  communication  with 

guests even if the customers finish their buying behavior. They think pervious customer’s 

base is very important for their businesses. They need to intensify their customer network 

in order to enlarge sales and gain valuable referrals from these customers. They know the 

cost  of  maintain  old  customer  is  much  cheaper  than  attract  new  one.    They  often  use 

40 

 

various ways to maintain their communication with customers, such as inviting customers 

to workshop events, sending newsletter regular, being interactive with customers through 

social media  (Facebook,  Twitters,  and Blog),  calling  repeated  customers  on  special  days, 

sending emails when new product launch, offering free products. 

 

4.2.7 Value Creation 

In terms of value creation, all  the respondents expressed that they make efforts to create 

value for their customers. Due to limited resource, they try to cooperate with other crafters 

to offer more value for their customers. Kotler (2003) indicated that entrepreneurs can use 

two main ways to create value for their customers. One way is that increasing the benefits 

offering  to  customers.  The  other  one  is  that  decreasing  the  costs  which  customers  gain 

their  products  and  service  should  pay.  The  results  from  the  interview  show  that  these 

entrepreneurs  are  willing  to  cooperate  with  other  crafters  that  can  compensate  their 

limited  resources  and  offer  more  value  to  their  customers,  reducing  the  cost  of  their 

products and service.     

 

The value created by the interviewed entrepreneurs include: free products (electrical wall 

paper,  test  cards),  offer  user‐customizable  products,  workshop  activates  and  faster  and 

friendlier shopping experience and free gift packaging, better service through cooperation 

with other crafters. For example，one of the respondents expressed that: 

“ Once a  time,  I  sold my products at a  craft  fair. One  customer  likes one of my handmade 

jewelry  but  she  is  hesitated  because  she  thought  the  price  is  little  bit  expensive.  I 

communicated with her and I knew she want to find some unique necklace and a dress for her 

birthday party. Then,  I  thought  I  can  cooperate with a  crafter who product  lovely dress.  I 

think my jewelry is match one of her dress very well and my customer may like it. If she likes 

both  of  this,  I  can  offer  her  a  big  discount.  Finally,  the  two  items  are  sold,  but  most 

importantly, my customer is satisfied …” 

41 

 

 

Stokes (2000b) stated that word of mouth communication and customer recommendation 

play a key role in entrepreneurial marketing of promotional function. Different from large 

companies,  SMEs  usually  heavily  rely  on  informal  way  to  communicate  with  their 

customers. Thus, when  they measure  the perceived value of  their  customers, both of  the 

respondents  did  that  in  an  informal  way.  They  mainly  use  face‐to‐face  communication, 

customer  feedback  posted  in  their  website,  Facebook  and  Twitters,  joining  customer 

network to gain relevant information. This is in line with Morrish and Deacon (2009) who 

point  out  that monitoring  the market  through  electronic  interactive marketing,  informal 

networks  and  word  of  mouth  communication  is  crucial  for  the  entrepreneurial  market 

process.   

 

4.2.8 Guerrilla Marketing 

According to Kraus, et al., (2009) in a sense, guerrilla marketing can be classified into the 

other entrepreneurial marketing concepts. It means that small companies or independent 

can  use  various marketing  tactics  of  low‐cost,  high‐impacts  to  act  as  big  firms.  Guerrilla 

marketing can be applied to the elements of product, place, price and promotion. But the 

main function is used for promotion.    When the respondents were asked as to how they 

use guerrilla marketing as a promotion tool to communicate value to their customers. And 

which weapons  do  you  use  and which weapons  do  you  think  have  better  performance? 

Their  responses  show  that  all  of  them  use  several  weapons  of  guerrilla  marketing  to 

conduct  promotion  function  although  some  of  them  do  not  know  the  term  of  guerrilla 

marketing. The following table 7 summarizes their answers.   

 

 

 

 

 

42 

 

Table 7 guerrilla marketing implementation   

Categories  Exemplary Quotations  Weapons 

Minimedia  “…I  take  my  business  cards  with  me wherever I go. I design a very unique one  which  present  a  lot  of  valuable information about my business,  I  think  it can help me …” “… sometimes  I wrote personal  letter  for my  customers  on  special  day.  I  think  it can  express  a  personal  feeling.  Our customer will feel warm in their heart.”   “  …  I  use  brochures  to  show  what  my business is and who I am […]I often show picture  of  my  work,  I  think  people  are easy to remember the visually things…” “…many  crafters  offer  gift  certificates.  It provides  new  ideas  for  customers  when they want to give a gift to their friends or families…”   “I  list my  business  information  in  yellow pages.  I  think,  for some people  ,  they can find us easier …” 

Business cards Personal letters; Yellow pages;   Attendance at trade shows    

Maxmedia  “For maxmedia,  I  only use magazine ads. In my opinion, the style is fit for my craft business and the cost is affordable...”      “For  me,  magazine  advertisements  are good  to  use.  It  can  show  the  pictures  of my crafts in color…” 

Magazines ads 

E‐Media  “…  of  course,  website  is  crucial  for  my business.  I  think almost every crafter use website,  not  only  show  our  information but also can sell products through that.”   “I  write  Blogs  to  enlarge  my  business influence…” “…I exchange my website  link with other crafters’  websites  and  relevant organization.[…]Both  of  us  can  benefit from this, and no cost…”   

Web site;   Blogs;   Reciprocal link exchanges 

Info‐Media  “…  I  make  newsletters  when  people subscribe  it  they  will  receive  my  free article, product discount and information. 

Newsletter;   free seminars;   article 

43 

 

It  helps  me  communicate  with  my customer regularly.”    “…  I  organize  free workshop  regularly  in order to get customer loyalty…” 

Human Media  “We  offer  stories  in  our  website  about who  we  are  and  why  we  start  this business.  We  believe  people  like  to  buy something with stories.” “…Network  is  very  important  for  my business. I my first guest is a person from my network…”   

Stories Yourself;   Network 

Nonmedia,  “I  attend  to many  craft  shows  to  sell my jewelers.  That  is  good  place  to communicate  with  people  face‐to‐face and build my trust among them…”   “…I have  ever utilized public  relations  to increase  my  visibility.  I  have  a  friend working in media, so…”    

Public relations; Fusion marketing;   Gifts; Trade show booth;   Barter; Special event;   Coupons; Guarantee;   Follow‐up 

Company 

Attributes 

“You  see  our  brand  name.  It  has  special meaning.  It  is  a  symbol of what we want to express to our customers.”   “Our  positioning  is  unique.  As  we  know, no  one  offer  that  in  the Dutch market.  It our magic weapon.” “We have a program name ‘Baby Without Borders’. We  think  that  all  children born in the Netherlands are lucky. Both mother and  child  get many medical  cares  that  is needed here. But in third world countries, it is very different. We would like to work with our customers to share our love. And ensure that more babies and mothers and stay healthy…” “…  there  are  lots  of  testimonials  in  our website. We think people rely on word of mouth more than advertisements.” 

Name;   Positioning;   Cause‐related marketing; Testimonials;   

Company 

Attitudes 

“In fact, doing craft business is not easy. If you don’t have passion and generosity on making  stuffs  and  dealing  with  people, you cannot go further…” 

Passion and enthusiasm; Attention to details;   Action; Generosity;   

44 

 

“We  constantly offer better  value  for our customers.  Better  product,  better  service and good feeling…”  “Paying  close  attention  to  details  of  our products  is  our  principle.  You  know, mothers are always very particular about baby cloths.   

High energy 

 

The  interview  data  provide  strong  evidence  that  creative  entrepreneurs  running  micro 

craft business in the Dutch market use different kinds of guerrilla marketing weapons as a 

promotion tool to conduct there entrepreneurial marketing activities. Although some of the 

entrepreneurs don’t know the term “guerrilla marketing”, there activates shows that they 

did that in practice. According to the eight categories of guerrilla marketing weapons, the 

use more Minimedia weapons  than Maxmedia ones.  It  is  corresponding  to  their business 

characteristics  of  resource  constraint.  Compared  to  large  firms,  they  integrated  personal 

attitudes, feelings and beliefs in their businesses to use more Human media and Nonmedia 

to  promote  their  businesses.  With  the  development  of  information  technology,  people 

increasing  rely  on  internet;  creative  entrepreneurs  are  sensitive  to  this  trend.  As  shown 

above,  E‐Media  and  Info‐Media  also  play  a  key  role  in  there  entrepreneurial  marketing 

activities.   

 

According to the most effective weapons used by these interviewees, the data shows that it 

is hard to say which one is best, the respondents tend to use a package of it. They think that 

depending  on  one  or  two  weapons  is  not  enough  and  combination  is  powerful.  These 

comments  are  in  line  with  Levinson  (2007)  who  argue  that  every  weapon  has  its  own 

particular  strength.  Try  to  use  as  many  weapons  as  you  can.  At  beginning,  you  cannot 

maintain that you don’t go wrong way, but constant testing is good way to help you select a 

range of weapons matching your target audience in the end.   

45 

 

Chapter 5 Conclusion   

5.1 Conclusions 

This  exploratory  study  examined  how Dutch  creative  entrepreneurs  running micro  craft 

businesses  conduct  entrepreneurial  marketing  activities.  Specifically,  it  assessed  how 

Dutch  micro  craft  businesses  carry  out  seven  dimensions  of  entrepreneurial  marketing 

(proactive orientation,  calculated risk‐taking,  innovativeness, opportunity  focus,  resource 

leveraging,  costumer  intensity,  and value  creation)  in  their marketing  activities  and how 

eight  categories  of  guerrilla  marketing  weapons  (Minimedia,  Maxmedia,  E‐Media, 

Info‐Media, Human Media, Nonmedia, Company Attributes, Company Attitudes) are applied 

as promotion tools to communicate with their customers. All the questions were answered 

by  semi‐structured  interviews  with  creative  entrepreneurs  producing  different  types  of 

crafts  in  different  regions  of  the Netherlands.  The  provided  qualitative  data  reached  the 

conclusion  that  Dutch  micro  craft  businesses  carry  out  seven  dimensions  of 

entrepreneurial  marketing  and  guerrilla  marketing  weapons  comprehensively  in  their 

marketing practice.  Specifically,  the  conclusions  are divided  into  two parts paralleling  to 

the sub‐questions of this thesis. They are as following:   

 

RQ1:  How  can  seven  dimensions  of  entrepreneurial  marketing  be  applied  by 

Dutch micro craft businesses? 

 

(1) Dutch micro craft entrepreneurs try to play a role as “pioneer” to maintain a long term 

business survival  in the craft marketplace, although the extent to which the proactive 

orientation should be made is related to the budget of craft businesses.   

(2) Dutch micro craft entrepreneurs use their own way to measure the risk. If it is rational 

and  calculable,  they  will  take  actions  to  utilize  opportunities  with  entrepreneurial 

spirits. They think that the opportunity  is contained in the risk and keeping unique is 

crucial for them, so they always need to find new business ventures. The main approach 

46 

 

of  risk  management  for  them  is  testing  prototypes  products  in  the  market  before 

making formal products.   

(3) Dutch micro  craft  entrepreneurs make  innovation  constantly  from every half  year  to 

one year. They  trace  the new  trends  in  the craft market using various way  including: 

making observations by attending craft fairs; reading craft consumer and trade journals 

and magazines; subscribing digital newsletters about the latest news in craft industry;     

travelling; watching fashion shows; observing what new products are launched in other 

relevant shops; watching relevant craft TV programmers; paying attention to what their 

customers want  to  buy  and  communicate with  them;  buying  the new published  craft       

books and joining online craft forums. 

(4) They make efforts to continuously identify something that other crafters didn’t offer in 

their  regions. The use various way  to  select opportunities  including:  tracing  the new 

trends  in  the  foreign  craft  markets;  reading  craft  consumer  and  trade  journals  and 

magazines;  finding  new  ideas  from  online  craft  forums  and  websites;  paying  close 

attention  to  customer  feedback  and  carrying  out  market  research  from  customers; 

building  business  networks  to  find  the  potential  opportunity  in  the  relevant  area; 

cooperating with other crafters.   

(5) They  know  their  limitation,  thus  they  utilize  the  opportunity  based  on  their  current 

situation. The majority  of  the  view presented by  the  respondent  shows  that  they  are 

leveraging  outside  resources  for  marketing  purposes.  They  usually  do  not  peruse 

external  financing  because  they  want  to  be  independent  and  using  their  own  ways. 

Although  their  resources  are  limited,  they  can  control  outside  resources  instead  of 

having that in order to catch the opportunities.   

(6)  Dutch micro  craft  entrepreneurs  think  the  customer’s  needs  and wants  are  the  first 

priority  of  their  businesses  although  someone  does  not  holds  this  opinion when  she 

began  to  do  business.  They  considered  that  tracing  the  consumer’s  preference  and 

adapting  to  their  changing expectations quickly are very  important. They use various 

methods to get data for customer intensity,  including making simple market research, 

face‐to‐face communications, customer feedback posted in their website, Facebook and 

47 

 

Twitters,  paying  close  attention  to  the  new  trends,  learning  from  their  competitors. 

Based  on  the  data  gathered,  they  take  actions  for  customer  orientation  and  try  to 

provide better products, services than old ones or create new ones which are not exist 

in the current marketplace. They also put forward the view that they measure customer 

satisfaction constantly through informal ways.   

(7) They make efforts to create value for their customers. Due to limited resource, they try 

to  cooperate  with  other  crafters  to  offer  more  value  for  their  customers.  The  value 

created by Dutch micro craft entrepreneurs include: free products (electrical wallpaper, 

test  cards),  offer  user‐customizable  products,  workshop  activates  and  faster  and 

friendlier  shopping  experience  and  free  gift  packaging,  better  service  through 

cooperation with other crafters. They measure the perceived value of their customers 

in an informal way including: face‐to‐face communication, customer feedback posted in 

their  website,  Facebook  and  Twitters,  joining  customer  network  to  gain  relevant 

information. 

 

RQ2: How do Dutch micro craft businesses use guerrilla marketing as a promotion 

tool to communicate with their customers? 

 

Dutch micro  craft  entrepreneurs  use  several weapons  of  guerrilla marketing  to  conduct 

promotion  function although some of  them do not know the  term of guerrilla marketing. 

According to the eight categories of guerrilla marketing weapons, they use more Minimedia 

weapons  than  Maxmedia  ones.  It  is  corresponding  to  their  business  characteristics  of 

resource constraint. Compared  to  large  firms,  they  integrated personal attitudes,  feelings 

and beliefs in their businesses to use more Human media and Nonmedia to promote their 

businesses. With the development of information technology, people increasing rely on the 

internet;  creative  entrepreneurs  are  sensitive  to  this  trend.  E‐Media  and  Info‐Media  also 

play  a  key  role  in  their  entrepreneurial  marketing  activities.  However,  it  is  hard  to  say 

which weapon is effective and best to use. They are preferred to use a package of it. They 

think that depending on one or two weapons is not enough and combination is powerful.   

48 

 

5.2 Implications for academia and business 

 

As mentioned previously, micro craft businesses are of great benefits to the local economy 

and the culture diversity. They are often under‐ capitalized and quite fragile Charles & Kate 

(1999).  Several  authors  argue  that,  for  small  businesses,  the  formal marketing  approach 

carried out by large companies is not suitable for them (Hill, 2001a, b; Blankson and Omar, 

2002).  However,  it  seems  that  there  is  no  or  little  attention  on  how  Dutch  micro  craft 

enterprises  conduct  their  marketing  practices.  The  originality  of  this  study  makes  a 

contribution  to  the  gap  in  the  literature  by  understanding  the  phenomenon  of 

entrepreneurial  marketing  in  Dutch  micro  craft  enterprises  operated  by  creative 

entrepreneurs and highlighting the innovative marketing approaches—guerrilla marketing. 

Policy‐makers also can gain more understanding of this new generation of entrepreneurs 

from this study.   

 

According  to  Elizabeth  and  Alan  (2004)  small  business  success  can  be  measured  by 

financial  (such  as  profitability,  growth, firm  survival)  and  non‐financial  criteria  (such  as 

autonomy, job satisfaction or the ability to balance work and private life). Not all business 

owners  prefer  more  financial  goals,  for  example,  Charles  &  Kate  (1999)  find  that  some 

creative  entrepreneurs  do  not  have many  ambitions  to  grow  their  business  rapidly  and 

they  are  prefer  to  have  more  autonomy.  The  latest  research  from  Marjan,  Ascalon  and 

Stephan  (2011)  also  shows  that  Dutch  small  business  owners  value  more  personal 

dimension ( such as the balance of work and private life) than business dimension ( such as 

growth )when assess business success. In this study, all the craft businesses running by the 

interviewed entrepreneurs survive for more than three years with proper growths. Besides, 

they prefer  to balance  their work and  life.  If we use  these multiple  criteria  to  assess  the 

business success of  interviewed craft businesses,  their businesses can be seen as relative 

success, using the seven dimensions of entrepreneurial marketing and guerrilla marketing 

as promotion tools. Although their methods should be  improved,  instated of pointing out 

49 

 

the deficiencies of their entrepreneurial marketing, this study shows some implications of 

providing  the  knowledge  of  practice  in  context  which  can  be  used  by  creative 

entrepreneurs  and  someone  who  want  to  start  a  craft  business  as  a  starting  point  to 

improve their business skills.   

 

This study suggests that: 

(1) Micro craft business owners should have attitudes of passion and generosity.   

(2) Running a good craft business  is not easy and make sure you are willing  to pay your 

time, energy, patient and imagination when you want to start a craft business.     

(3) Innovation is important for craft businesses because people always like something new 

in the craft market. You need to find your unique positioning when you begin to start 

your  craft  business  and  trace  the  new  trends  constantly  to  maintain  your  unique 

position.     

(4) Due to resource constraint, you cannot catch every emerged opportunity; you need to 

make a trade‐off. Focus on the place where can maintain your core competency.   

(5) You need to be good at cooperating with other crafters or relevant people which can 

save your costs and leverage your limited resource. Most importantly, both parties can 

benefit from that.   

(6)  You  need  to  put  your  customer’s  needs  and  wants  at  the  first  priority  of  their 

businesses.  Value  your  customer  lifetime  value,  creating  more  repeated  customer  is 

wise for your business growth.   

(7)  Guerrilla  marketing  is  good  to  use  for  craft  businesses.  Make  sure  to  use  as  much 

weapons as you can to find a set of package which fit for your business well. Combining 

various weapons can make synergies and the effects are always better than single one.   

 

 

 

 

 

50 

 

5.3 Limitations and Future research 

There  are  certain  limitations  attached  in  this  thesis.  First,  due  to  limited  time  of Master 

level thesis, the scope of this study is limited to six different business types in six different 

cities  in  the Netherlands.  For  future  research,  the  study  needs  to  enlarge  the  scope  into 

more craft business types and other regions to improve, confirm, contradict and generalize 

this  result.  Second,  these  findings  are  limited  to  Dutch  craft  micro  business,  and  other 

sectors might have different results due to the different business characteristic compare to 

this micro craft business. Third, this study is a qualitative style with large descriptions from 

the  interviewee’s  perspective.  For  future  research  an  advanced  qualitative  techniques 

analysis and quantitative analysis should be conducted. However, due  to  lack of  relevant 

research  in  this  specific  field,  this  thesis  can  be  seen  as  a  good  first  step  for  future 

researchers  who  want  to  explore  the  field  of  entrepreneurial  marketing  conducted  by 

Dutch micro craft businesses.       

 

 

 

 

 

 

 

 

51 

 

Reference: 

Ashalata and M. Acharya. ( 2009). Changing families and life style of women weavers from 

co‐operative society at Manipur, International Research Journal, Vol. II, Issue‐7   

 

Barringer,  B.R.  and  A.C.,  Bluedorn.  (1999).  The  relationship  between  corporate 

entrepreneurship and strategic management, Strategic Management Journal 20, No.5, 

pp. 421‐444. 

 

Bell, J. (2005). Doing Your Research Project, (4th ed.). USA: McGraw‐Hill Education 

 

Bennet,  P.D.,  ed.  (1988),  Dictionary  of  Marketing  Terms,  Chicago:  American  Marketing 

Association. 

 

Bjerke, B. and Hultman, C.M. (2002). Entrepreneurial marketing: The growth of small firms 

in the new economic era, Gloucestershire, Edward Elgar Publishing Limited. 

 

Blankson, C. and Omar, O.E. (2002), Marketing practices of African and Caribbean small 

businesses in London, UK, Qualitative Market Research: An International Journal,   

Vol. 5No. 2, pp. 123‐34. 

 

Carson, D. (1999). Marketing for Small­To­Medium Enterprises, in the Marketing Book, 4th ed. 

Ed. M. J. Baker. Oxford: Butterworth‐Heinemann, 621–638. 

 

Carson, D. (2000). Marketing in Small Firms, in the Oxford Textbook of Marketing. Ed. K. Blois. 

Oxford: Oxford University Press, 570–590. 

 

Caruna, A., M.H., Morris and A.J., Vella, 1998. The effect of centralization and formalization 

on  entrepreneurship  in  export  firms,  Journal  of  Small  Business Management  36, 

52 

 

No.1, pp. 16‐29. 

 

Christensen,  C.M.,  1997.  The  Innovator’s  Dilemma: When  New  Technologies  Cause  Great 

Firms to Fail, Harvard Business School Press, Boston. 

 

Collingson, E., and E. Shaw (2001) Entrepreneurial Marketing—A Historical Perspective on 

Development and Practice, Management Decision 39(9), 761–766. 

 

Cooper,  D.  R.,  &  Schindler,  P.  S.  (2006).  Business  research  methods  (9th  ed.).  Boston: 

McGraw‐Hill / Irwin. 

 

Covin, J.G., 1991. Entrepreneurial versus conservative firms: a comparison of strategies and 

performance, Journal of Management Studies 28, No. 5, pp. 439‐462. 

 

Covin, J.G. and D.P., Slevin, 1991. A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior, 

Entrepreneurship Theory and Practice 16, No. 1, pp. 7‐25. 

 

Deborah  ,  MPH,  CSP,  CET,  COHN‐S  and  SafeTech  Consultants,  Inc.(2006)  Inside  the 

Corporation:  Innovation  and  Entrepreneurship  for  Safety  Professionals,  ASSE 

Professional  Development  Conference  and  Exposition,  June 11  ‐  14,  Seattle, 

Washington 

 

Elizabeth,W.  and Alan.  B.  (2004). What  Success  Factors  are  Important  to  Small  Business 

Owners? International Small Business Journal, Vol 22(6): 577–594 

 

Ginsberg, A.  (1985). Measuring changes  in entrepreneurial orientation  following  industry 

deregulation:  The  development  of  a  diagnostic  instrument.  International Council of   

Small Business. 50‐57. 

 

53 

 

Gruber,  M.  (2004).  Marketing  in  new  ventures:  Theory  and  empirical  evidence, 

Schmalenbach Business Review, Vol. 56, No. 2, pp.164‐199. 

 

Hills,  G.E.  and  C.,  Hultman,  (2006).    Entrepreneurial  Marketing.  Editors:  Lagrosen  S, 

Svensson 

 

 

Hills, G., Hultman, C., & Miles, M. (2008). The evolution and development of entrepreneurial 

marketing. Journal of Small Business Management, 46(1), 99–112. 

 

Hills,  G.  and  LaForge,  R.W.  (1992)  Research  at  the  marketing  interface  to  advance 

entrepreneurship  theory,  Entrepreneurship:  Theory  &  Practice,  Vol.16,  No.  3, 

pp.91‐100. 

 

Hill,  J.  (2001a),  A  multidimensional  study  of  the  key  determinants  of  effective  SME 

marketing  activity:  Part  1,  International  Journal  of  Entrepreneurial  Behaviour  & 

Research, Vol. 7 No. 5, pp. 171‐204. 

 

Hill,  J.  (2001b),  A  multidimensional  study  of  the  key  determinants  of  effective  SME 

marketing  activity:  Part  2,  International  Journal  of  Entrepreneurial  Behaviour  & 

Research, Vol. 7 No. 6, pp. 211‐35. 

 

Hill,  J.  and  Wright,  L.T.  (2000).  Defining  the  scope  of  entrepreneurial  marketing:  A 

qualitative approach,    Journal of Enterprising Culture, Vol. 8, No. 1, pp.23‐46. 

 

James, A. Montanye, (2006). Entrepreneurship, the Independent Review, v. X, n. 4, Spring, pp. 

549–571. 

 

54 

 

Jones, B. and Rowley, J. (2009). Presentation of a generic ‘EMICO’ framework for research 

exploration  of  entrepreneurial marketing  in  SMEs,  Journal of Research  in Marketing 

and Entrepreneurship, 11:1, 5‐21. 

 

Keefe, L. (2004). What is the meaning of ‘marketing’? Marketing News, American Marketing 

Association, September 15, pp.17‐18. 

 

Kraus,S., Harms,R.,Fink,M.( 2009) Entrepreneurial Marketing: Moving beyond Marketing  in 

New Ventures Int. J. Entrepreneurship and Innovation Management , Special Issue 

 

Kurgun,H.,  Bagiran,D.,  Ozeren,E.,  and  Mral,B.  (  2011)  Entrepreneurial  Marketing­The 

Interface  between  Marketing  and  Entrepreneurship:  A  Qualitative  Research  on 

Boutique Hotels. European Journal of Social Sciences Vol.26 No.3 (2011), pp. 340‐357 

 

 

Kotler, P., (2003). Marketing Management, 11th. Edition, Prentice Hall, Upper Saddle River 

NJ. 

 

Kotler,  P.  &  Keller,  K.  L.  (2009).  Marketing  Management.  13thed.  New  Jersey:  Pearson 

Education, Inc.,   

Leadbeater,  C.  and  Oakley,  K.  (1999),  The  Independents:  Britain’s  New  Cultural 

Entrepreneurs, Great Britain Redwood Books, Trowbridge 

 

LeCompte,  M.  D.  (2000),  Analyzing  qualitative  data.  Theory  into  Practice,  Getting  Good 

Qualitative  Data  to  Improve  Educational  Practice,  pp.  146‐154  Published  by: 

Lawrence Erlbaum Associates (Taylor & Francis Group)   

 

Levinson,  J.C  (1998),  Guerrilla Marketing:  secrets  for making  big  profits  from  your  small 

55 

 

business , third edition. London: Brown Book Group 

 

Mankelow,  G  & Merrilees.  B,  (2001)  Towards  a model  of  Entrepreneurial marketing  for 

Rural  Women:  A  case  study  approach,  Journal  of  Development  Entrepreneurship, 

vol6.No.3.pp221‐235 

 

Martin, D.M., (2009). The entrepreneurial marketing mix, Qualitative Market Research, An 

International Journal 12, No. 4, pp. 391‐403. 

 

 

Marjan J., M. Ascalon, and Ute S., (2011). Small Business Owners’ Success Criteria, a Values 

Approach to Personal Differences, Journal of Small Business Management 2011 49(2), 

pp. 207–232 

 

Maxwell, A ( 2005),    Qualitative Research Design，an interactive approach, London: Sage 

publications   

 

Merriam,  S.  B.  (1988).  Case  study  research  in  education:  A  qualitative  approach. 

SanFrancisco: Jossey‐Bass Publishers. 

 

 

Michael,H.  M.,  Minet  S.  and  Raymond,  W.  L.,  (  2001)  The  Emergence  of  Entrepreneurial 

Marketing: Nature and Meaning , NewYork and London: Routledge. 

 

Michael R. Clare W. and Alison M (2006) Entrepreneurship  in the Hospitality, Tourism and 

Leisure Industries, Britain: Butterworth‐Heinemann 

 

Mike, H. and Fernando A. B.P. (2008) Latecomer entrepreneurship: a policy perspective,   

              Initiative for Policy Dialogue Working Paper Series October, Columbia University 

56 

 

Miles, M.P. and Arnold, D.R.  (1991),  the Relationship between Marketing Orientation and 

Entrepreneurial Orientation, Entrepreneurship Theory and Practice, 15, 4 (Summer), 

pp. 49‐65 

 

Miles, M. and Huberman, A.M. (1994). Qualitative Data Analysis. Thousand Oaks, CA: Sage 

Publications. 

 

Miles, M.P. and J., Darroch, (2006). Large firms, entrepreneurial marketing processes, and 

the  cycle  of  competitive  advantage,  European  Journal of Marketing 40, No.  5/6,  pp. 

485‐501. 

 

Miller, D.,  1983. The  correlates  of  entrepreneurship  in  three  types of  firms, Management 

Science 29, No. 7, pp. 770‐791. 

 

Miller, D. and Friesen, P.H. (1983). Innovation in Conservative and Entrepreneurial Firms: 

Two Models of Strategic Momentum, Strategic Management Journal, 3, pp. 1‐25. 

 

Morris,  M.H.  and  Paul,  G.W.  (1987).  The  Relationship  between  Entrepreneurship  and 

Marketing in Established Firms, Journal of Business Venturing, 2, pp. 247‐59. 

 

Morris, M.H., R.A., Avila and J., Allen, (1993). Individualism and the modern corporation: 

implications for innovation and entrepreneurship”, Journal of Management 19, No. 3, 

pp. 595‐612. 

 

Morris, M.H., M., Schindehutte and R.W., La Forge, (2004). The emergence of entrepreneurial 

marketing:  nature  and meaning.  Editor:  Harold  P. Welsch.  Entrepreneurship:  The 

Way Ahead. Routledge. pp. 91‐115. 

 

 

57 

 

Morrish, S.C.,Miles,M.P., and Deacon,J.H. ( 2010) Entrepreneurial marketing: acknowledging 

the  entrepreneur  and  customer‐centric  interrelationship,  Journal  of  Strategic 

Marketing 18:4, 303‐316 

 

Parrish, D (2005) T­ Shirts and Suits, A Guide to the Business of Creativity, Liverpool, 

Merseyside ACME. 

 

Stokes, D (2000) Entrepreneurial marketing: a conceptualization from qualitative research 

Qualitative Market Research: An International Journal Volume 3. Number 1. pp. 47±54 

 

Stokes,  D.  (2002)  Entrepreneurial  marketing  in  the  public  sector:  The  lessons  of  head 

teachers  as  entrepreneurs,  Journal  of  Marketing  Management,  Vol.  18,  No.  3/4, 

pp.397‐414. 

 

Stokes,  D.  (2000a)  Putting  entrepreneurship  into  marketing:  The  process  of 

entrepreneurial marketing, Journal of Research in Marketing & Entrepreneurship, Vol. 

2, No. 1, pp.1‐16. 

 

Stokes,  D.  (2000b)  Entrepreneurial  marketing:  A  conceptualization  from  qualitative 

research, Qualitative Market Research: An International Journal,Vol. 3, No. 1, pp.47‐54 

 

Yin,  R.  (2003),  Case  Study  Research:  Design  and  Methods,  (3rd  ed.).  London:  Sage 

Publications   

  Website:  http://www.culture.gov.uk/what_we_do/creative_industries/default.aspx  http://www.unesco.org/new/en/culture/  

58 

 

http://www.culture.gov.uk/what_we_do/research_and_statistics/4848.aspx  Creative Industries Economic Estimates Statistical Bulletin, January, 2009, UK 

Government's Department for Culture, Media and Sport (DCMS)  http://www.idea.gov.uk/idk/core/page.do?pageId=11136366  

What are the creative industries?    http://www.etsy.com/   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

59 

 

Appendix   

Interview Protocol 

General Information: 

1. Name of your company? 

2. Established year? 

3. Number of employees? 

4. Main products? 

5. Sales points? 

6. Location of company? 

 

Research Questions: 

Proactive Orientation 

1. Do  you  consider  yourself  as  “pioneer”  with  respect  to new  product  development, 

technology application and offering new products to the craft market? If so, could you 

please give examples?   

2. Could  you  please  give  examples  about  how  you  maintain  competitiveness  in  the 

marketplace with a proactive approach?   

 

Calculated Risk Taking 

 

3. What is the risk taking approach of your business in terms of new business ventures?

 

60 

 

Innovativeness 

4. In the process of doing business, how do you manage and react to the new trends in the 

craft market? Could you please give examples? 

5. Are your products and service innovated continuously? If so, could you please give an 

example of such innovations?   

6. Do you have innovation plan for your business considering product, service, technology, 

investment, new markets recently?   

7. Do you frequently change product, services or technology in order to create competitive 

advantage? If so, how frequent? Could you please give examples?   

8. Could you please point out the major dynamics of competition in craft business sector? 

Facing competition, what kind of strategies do you make in order to be successful?   

 

Opportunity Focus 

 

9. How are the opportunities selected by your craft business?   

10. What kind of activities do you do in order to identify opportunities in the craft market? 

Could you please give examples in terms of the opportunities that you have determined 

and exploited previously? 

 

Resource Leveraging 

 

11. When you identify and exploit an opportunity, is the main determinant limited to your 

current  resources?  If  so,  do  you  move  towards  external  financing  or  outsourcing  in 

order to avoid missing the opportunity? 

  

Costumer Intensity 

12. Do you think that your customer’s needs and wants are the first priority of your 

business? 

61 

 

Is your business able to identify the changes in customer’s expectations successfully? 

How can you benefit such data in your business? 

13. Does your craft business measure customer satisfaction? If so, how do you do that and 

what  is  the  frequency?  Do  you  use  these  customer  satisfaction  results  efficiently  in 

improving your business processes?   

14.  Do  you  always  maintain  your  communication  with  guests  even  if  they  finish  their 

buying behavior? Could  you please  give  examples  in  terms of  the  activities  that  you 

take for this purpose?   

 

Value Creation 

14. What efforts do you make to create value for your customers?   

15. Do you cooperate with other creative entrepreneurs running craft business in order to 

create value for your customers? Could you please give examples?   

16. Do you measure the perceived value of your customers in terms of your products and 

services? How do you do that?   

 

 

Guerrilla Marketing 

 

17. How do you use guerrilla marketing as a promotion tool to communicate value to your 

customer?   

18. Which weapons do you use and which weapons do you think have better performance?