Marca COACH, analisis marketing

COACH: Brasil en la mira

C28-09-017

Este caso fue escrito por la profesora Susana Georgina Morales García con la asesoría de la Dra. Eva María González Hernández con el propósito de servir como material de discusión en clases, no pretende ilustrar buenas o malas prácticas administrativas. Derechos Reservados © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey; Av. General Ramón Corona No. 2514 Col. Nuevo México, Zapopan, Jalisco 45140, México. El ITESM prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenaje o transmisión de la totalidad o parte de esta obra, sin autorización por escrito. Centro Internacional de Casos Fecha de revisión: 06 de julio de 2009 Tecnológico de Monterrey Última revisión: 06 de julio de 2009

En septiembre de 2008, Lew Frankfort era el Director Ejecutivo de Coach Inc, casa de diseño de bolsos y accesorios de lujo. Su corporativo se encontraba en la ciudad de Nueva York EEUU y contaban con presencia en más de 20 países del mundo. En su reporte a inversionistas del año 2008, informó que la estrategia de fortalecimiento de la marca estaba orientada hacia el crecimiento de la empresa en países extranjeros. Uno de los países de América Latina con crecimiento atractivo en el mercado de la moda era Brasil. El equipo consultor de Coach se preguntaba: “¿Será el momento adecuado para recomendarle al Sr. Frankfort entrar al mercado brasileño? ¿Qué estrategia de entrada se le debería de recomendar? ¿Debería Coach seguir siendo marca Global o hacerse Internacional?”. Antecedentes de la empresa Los comienzos de Coach se remontan al año de 1941, cuando Miles Cahn estableció un taller familiar en un estudio dentro del barrio del Soho en Manhattan, Nueva York, EEUU. John E. Gamble (2007) relata cómo fue que seis artesanos trabajaban manualmente colecciones de artículos de piel, utilizando sus habilidades en el trabajo de la piel que fueron pasando de generación en generación. La familia Cahn logró durante 40 años mantener un crecimiento estable y consumidores leales. Durante todo este tiempo aumentaron los modelos y establecieron relaciones comerciales con tiendas departamentales como: Bloomingdale´s y Sacks Fith Avenue1. De igual manera abrieron sus propias boutiques en la ciudad de Nueva York, EEUU, para comercializar sus bolsos y accesorios. 1 Bloomingdales: tienda departamental que abrió sus puertas en Nueva York, EEUU, en 1886. Principalmente comercializaban: prendas de vestir, calzado, ropa de cama, muebles, joyas, productos de belleza y para el hogar (www.bloomingdales.com). Saks Fith Avenue: tienda departamental que se instituyó en el año de 1898, en la ciudad de Nueva York. Sus ventas al detalle incluían: prendas de vestir, calzado, diseñador de bolsos de mano, ropa de cama, muebles, joyas, productos de belleza, y el hogar (www.sacksfithavenue.com).

http://www.bloomingdales.com/

http://www.sacksfithavenue.com/

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Después de operar la compañía durante 44 años, la familia Cahn decidió venderla a la corporación Sarah Lee en 1985. Bajo la nueva administración la estrategia de marca permaneció casi intacta según lo comentaba John E, Gamble (2007), en su publicación Coach Inc, Is its advantage in Luxury Handbags Sustainable? Desde el año 2000, Coach se convirtió en una empresa pública, ofertando acciones en la Bolsa de Valores de Nueva York (NYSE) bajo las siglas COH. Según la publicación de su reporte financiero al cierre fiscal del año 2008 (septiembre) empleaba a 12 mil personas en todo el mundo, contaba con ventas en más de 20 países y su línea de productos incluía: bolsos, accesorios para dama y caballero (llaveros, joyería, adornos para el cabello, corbatas, cinturones, ropa, relojes, calzado, perfumería y gafas solares. En esa misma publicación Lew Frankfort, el Director General de la Compañía reconocía que algunas de las características que habían permitido a la empresa lograr su posicionamiento a través del tiempo y específicamente en el 2008, eran las siguientes:

Coach era una marca con elementos distintivos claramente identificados por sus consumidores.

Era la marca líder de bolsas y accesorios de lujo en el mercado americano, con crecimiento sostenido de dobles dígitos desde el año 2000.

La lealtad e involucramiento de sus clientes: Parte de la misión de la empresa era cultivar una relación emocional con sus clientes, misma que procuraban cumplir día a día.

La distribución multicanal. La innovación y valor por los clientes: Anualmente se realizaban investigaciones de

mercado a miles de clientes y posibles clientes alrededor del mundo, buscando identificar qué quería el mercado y cómo ofrecerlo.

Para septiembre del 2008 Coach contaba con 400 tiendas en EEUU y Canadá, así como presencia en selectas tiendas departamentales y tiendas de especialidad, adicional a ello contaban con un catálogo, mismo que consideraban como un importante medio de publicidad y ventas tanto en EEUU como en el extranjero. Desde 1999 Coach lanzó su tienda en línea en el portal www.coach.com Mercado Coach Coach fue definida por Lew Frankfort como la “marca de lujo accesible para los consumidores” (Reporte anual Coach, 2008). Como lo menciona en su reporte a inversionistas en septiembre de 2008, Coach ya no era sólo para mujeres, algunas líneas de productos incluían artículos para los caballeros. Incluso se había atribuido a Coach la identificación y explotación de este nicho de mercado (consumidores que adquieren artículos de lujo a menor costo). Se decía que fue la marca que abrió las puertas del lujo a todos los consumidores, según John E. Gamble (2007): “Coach creó el mercado del ‘lujo accesible’ al ofrecer bolsos y accesorios de piel, igualando las características clave en calidad y diseño de sus principales rivales, mientras que ofrecía sus productos a la mitad de precio que sus competidores”. El denominado Fashion Marketing (Cervera, 2008) consideró la existencia de un mercado emergente que estaba dispuesto a pagar grandes cantidades de dinero por lujo y moda: “El

http://www.coach.com/


mercado mexicano está dispuesto a gastar grandes cantidades de dinero (hasta la totalidad de su sueldo) en adquirir productos de lujo, mientras que las empresas productoras no requieren saturar el mercado con publicidad para convertirse en un objeto de deseo del mercado masivo”. La mezcla de mercadotecnia y el valor de la marca empleada por Coach era percibida como ideal expresaba Boorstin (2002), quien además afirmaba que algunas consumidoras de EEUU, posicionaron a Coach por encima de sus principales competidores como Hermès, Ralph Lauren, Prada y Fendi, puesto que consideraron que la relación de diseño y calidad ofrecía más valor por el precio que pagaban por los productos Coach. La segmentación del mercado Coach segmentaba a su mercado por medio de “estilos de vida”. Realizaban estudios de mercado con lo cual lograban identificar características similares entre consumidores y así generar sus grupos de acuerdo a su estilo de vida. Su investigación (la encuesta de percepción), les permitía identificar algunos de los elementos que su mercado buscaba en sus productos y con base en ello diseñaban las líneas de producto que como ellos mismos definían eran los “Estilos de vida Coach” (Reporte anual Coach, 2008). Según se publicó en el reporte a inversionistas en septiembre de 2008, los estilos de vida que se definieron para el año 2009 fueron: Logo, Zoé, Legacy Stripe, Heritage Stripe y Op Art (ver Figura 1).

Figura 1. Bolsos de los estilos de vida: Logo Zoé, Legacy Stripe, Heritage Stripe, Op Art.

Fuente. Catálogo en línea Coach, 2008.

La imagen de la marca El primer elemento visual de la marca era el logo corporativo compuesto por una diligencia a caballo que hacía referencia a la fecha en la que se estableció la marca (1941) así como al producto principal de la misma, los artículos de piel. Del logo corporativo se obtuvieron dos sublogos que únicamente referenciaban el nombre de la compañía “Coach”, con distintas tipografías (ver Figura 2).


Figura 2. Logo corporativo (izq) y sub logos (der).

Fuente. Portal de la compañía, 2008.

Estos elementos visuales independientes o una combinación de ellos, se podían identificar en todos los productos de la compañía a manera de placas metálicas, etiquetas en el interior o parte posterior del producto, así como troqueladas o grabadas en la piel del artículo, sirviendo como identificadores de autenticidad. La imagen de la marca era controlada a nivel mundial por medio de estatutos diseñados para conservar la integridad corporativa en todos los niveles involucrados con la marca. Lo anterior se estableció en tres documentos integrados para conformar el “Programa para la integridad global de la compañía” (Global Business Integrity Program Coach, 2008). El primero de ellos, dirigido hacia los empleados de la compañía y el comportamiento que se esperaba de ellos, así como las características del servicio que debían brindar a los clientes, el segundo contenía los estándares mínimos requeridos de sus socios para operar el negocio, finalmente el tercero estaba orientado a los proveedores y casas productoras de artículos como relojes y zapatos (mencionados a continuación) que debían salva guardar la reputación de la marca. La línea de productos En septiembre de 2008 Coach contaba con tres principales líneas de productos, siendo ellas Bolsos, Accesorios y el resto de productos (se detallará posteriormente). La siguiente figura muestra que la mayor participación en ventas de la compañía se obtenía gracias a la línea de Bolsos quien por sí sola aportaba el 62% del total de las ventas de la compañía, seguida por los accesorios quienes representaron el 29%, finalmente el resto de productos (relojería, perfumería, entre otros) integraron el 9 por ciento (ver Figura 3).


Figura 3. Participación por línea de productos para el cierre del año fiscal americano (Septiembre 2008).

Fuente. Reporte anual Coach, 2008. Coach, desde 1999, integró nuevas líneas de productos, sin embargo, el cambio en la participación de sus principales unidades de producto fue mínimo como se muestra en la Figura 4, donde se observa que la principal línea de productos eran los bolsos, la cual disminuyó un 3% del año 2006 al 2008, ganando por su parte un punto los accesorios, mientras que la línea de otros bajó 2 por ciento.

Figura 4. Participación por línea de productos en los últimos tres años.

Fuente. Reporte anual Coach, 2008.


En el Anexo 1 se encuentra el estado financiero de la compañía en el cual se detallan las finanzas de Coach para el año fiscal del 2008 (concluido en septiembre).

Bolsas Era la línea de productos más antigua y extensa de la compañía. Generalmente se diseñaban de tres a cuatro colecciones por temporada, las cuales eran definidas por los diseñadores de la compañía como: “un estilo de vida”. Para el 2008 Coach nombró dichas colecciones como Bleecker, Heritage Stripe, and Soho. Para el 2009 se planeaba introducir los estilos de vida: Zoé, Madison y Coach Op Art (este último con un nuevo diseño del logo Coach). Accesorios Según la participación en ventas era la segunda línea más importante para la compañía. Esta línea incluía pequeños artículos de piel tanto para dama como para caballero, que generalmente hacían juego con los bolsos. Según el reporte de ventas de la compañía los más populares eran: llaveros, colguijes para celulares y bolsos, brazaletes, cinturones, billeteras, carteras, y bolsas para cosméticos. En los últimos años incorporaron una línea productos para mascotas y accesorios electrónicos como el Ipod y Palm.

Calzado Desde 1999 Coach contaba con la licencia de Jimlar, empresa de calzado establecida en 1956 que diseñaba y maquilaba zapatos bajo licencia para Coach y Calvin Klein. Sus líneas de calzado se distribuían en 900 tiendas departamentales y en las principales boutiques Coach (únicamente 27 en todo el mundo, contaban con la distribución de zapatos en septiembre de 2008). Generalmente según la temporada esta línea incluía: sandalias, balerinas (ver Figura 5) tenis y botas. Todos los modelos eran creados para combinar con los estilos de vida de los bolsos.

Figura 5. Línea de accesorios Coach 2008.

Fuente. Catálogo en línea Coach, 2008


Joyería A partir de 2006, Coach lanzó su línea de joyería, tradicionalmente consistía únicamente en brazaletes de fantasía; sin embargo, en 2008 se adicionó una línea de productos de plata y chapa de oro (ver Figura 6). Ropa Esta división comprendía los productos como: chaquetas, sweaters, guantes, sombreros, mascadas y bufandas. Esta línea era exclusiva para damas (ver Figura 6). Portafolios Iba principalmente dirigida al mercado masculino, incluía: estuches para computadoras portátiles y bolsas tipo mensajero (ver Figura 6).

Figura 6. Joyería, ropa y accesorios.

Fuente. Catálogo en línea Coach, 2008.

Gafas solares En el año 2003 se lanzó la línea de gafas solares producidos por la maquiladora y distribuidora Marchon. Esta línea de productos se distribuía en las Boutiques Coach, principales tiendas departamentales y en algunas ópticas seleccionadas especialmente para el mercado meta (ver Figura 7). Relojes La línea de relojes era fabricada bajo la licencia de Movado, empresa que producía relojes y joyería, desde 1998 diseñaba y producía bajo la licencia de Coach. La línea de relojes iba principalmente dirigida hacia las damas; sin embargo, se contaban con algunos modelos para caballeros (ver Figura 7). Artículos de viaje Esta línea estaba compuesta por artículos como maletas y accesorios relacionados con viajes, tales como, estuches de viaje, cosmetiqueras, y equipaje de mano. Perfumería y Belleza Fue en 2007 cuando Coach decidió lanzar su primera línea de perfumería. Este lanzamiento se realizó bajo una estrategia de alianza con Beauty Bank, específicamente con la marca Estée Lauder. Esta colección incluía perfume con atomizador, perfume en presentación para bolso, y perfume en crema sólida, así como algunos labiales. La línea estaba dirigida completamente hacia las damas. Su distribución era exclusiva en las Boutiques Coach y en el portal de Internet de la compañía.


Figura 7. Gafas solares, relojería y perfumería.

Fuente. Catálogo en línea Coach, 2008. Los canales de distribución Uno de los principales atributos de la marca Coach según su director era su distribución multicanal, misma que daba la posibilidad a los consumidores de encontrar los productos Coach en puntos que sus principales competidores no lo habían hecho, entre estos puntos se encontraban el portal de Internet y sus tiendas de fábrica. De acuerdo con la publicación de Wall Street Journal el 30 de abril de 2008, Coach reportó un crecimiento del 17% en las ventas de tiendas de fábrica, fenómeno que según la publicación, obedecía a una disminución en el poder adquisitivo de los estadounidenses, que estaban comprando productos de menor costo. Coach dividía sus ventas en dos grandes estratos, venta directa al consumidor y ventas indirectas. En ambos se ofrecían productos similares; sin embargo, se diferenciaban por el tipo de distribución (Reporte anual Coach, 2008). En septiembre de 2008 Coach tenía 297 Boutiques Coach mismas que eran el principal canal de venta directa al consumidor. Eran el único canal que contaba con la experiencia completa; es decir tenían atención personalizada, el diseño más elaborado (ver Figura 8), la mayoría de ellas se encontraban en centros comerciales o zonas residenciales más exclusivas de cada cuidad. De estas sucursales únicamente 27 (ubicadas en varios países), contaban con la totalidad de sus líneas de productos. En algunos casos, como el de México, se excluían productos como accesorios para el cabello, mascadas y calzado. Se realizó una visita a su boutique en Plaza Galerías en la ciudad de Guadalajara, México, y sus vendedoras comentaron que lo anterior se debía a los altos aranceles de importación de dichos productos. De acuerdo con el reporte anual de las operaciones de la compañía las

ventas en este tipo de establecimientos representaron el 80% de las ventas totales de la compañía, al cierre del año fiscal estadounidense (septiembre del 2008).

Figura 8. Fotografías de Boutiques Coach.


Fuente. Portal de la compañía Coach, 2008

Adicionalmente contaban con 103 Tiendas de fábrica, de igual manera eran tiendas de venta directa al consumidor, pero con una menor concentración de líneas de producto y generalmente solían ofrecer productos de temporadas anteriores. Generalmente los bolsos y accesorios se comercializaban a un menor costo que en las boutiques antes mencionadas. No se ofrecía atención tan personalizada, tanto el diseño como la ubicación de las mismas era más sencilla. Solían encontrarse en centros comerciales de saldos conocidos como “Outlets”.

Conjuntamente se realizaban transacciones por Internet gracias a su portal. Para el mes de septiembre de 2008, el sitio tuvo 55 millones de visitas. Además como parte de su estrategia de comercialización, se enviaron 67 millones de correos a consumidores en todo el mundo, que como lo mencionaba el Sr. Frankfort tenían la finalidad de generar lealtad hacia la marca. En EEUU y Canadá se enviaron catálogos de producto a los socios registrados que así lo solicitaron.

Figura 9. Imagen del portal de Internet de la compañía en 2008.


Fuente. Portal de la compañía Coach, 2008.

Finalmente las ventas indirectas, se realizaban por medio de alianzas con las principales tiendas departamentales que ofrecían algunos productos de la compañía como bolsos y accesorios. En septiembre de 2008 Coach contaba con presencia en 900 tiendas en EEUU y Canadá así como 167 en el resto del mundo. Experiencia de compra La estrategia de mercadotecnia de Coach estaba enfocada en comunicar un mensaje consistente, cada vez que algún consumidor estuviera en contacto con la marca. La imagen de Coach era creada internamente en la compañía y se ejecutaba en tres divisiones: mercadotecnia creativa, merchandising visual y el equipo de relaciones públicas quienes se encargaban de promover y controlar una imagen consistente a nivel mundial. Reed Krakoff, Presidente y Director Creativo de Coach, era el encargado de salvaguardar la imagen de la empresa en todo el mundo (Reporte anual Coach, 2008). La experiencia de compra iniciaba desde el diseño del escaparate, el acomodo de los productos, tipo de estantería, iluminación, aromatización de las tiendas, acomodo de los productos, salas de espera, mostrador, equipamiento de la tienda, música, entre otros (menchandising). El diseño de las tiendas manejaba colores neutros en su decoración, luz brillante, sensación de espacio y orden en su iluminada estantería, música agradable, espaciosos sillones y atención personalizada en todos los casos2. El producto se entregaba protegido siempre por una tela protectora con asas que facilitaba su conservación y manejo; finalmente el ticket de compra estaba personalizado con el nombre del cliente. De acuerdo con el reporte anual de la compañía del 2008, frecuentemente las compras en Coach eran para regalo especialmente en los meses de noviembre y diciembre, así que sí se les notificaba que era para obsequiar, los productos adquiridos eran envueltos en cajas de cartón de color, adornados con un listón a manera de regalo.

2 Información obtenida por un mistery shopper realizado por la autora durante el 2008 en las boutiques de EEUU (Manhattan, Nueva York, Sacramento, San José y Los Ángeles, Portland y Las Vegas) y en México (Guadalajara y el Distrito Federal).


En algunas tiendas de fábrica en EEUU3, a pesar de que la decoración, iluminación, estantería y merchandising en general denotaban una imagen más austera, la atención era personalizada y los productos también se entregaban con la tela protectora. Si la compra era destinada para regalo, el producto se entregaba en cajas aunque, a diferencia de las boutiques, no eran de colores acorde con los de temporada, sino en color blanco con una línea de contorno roja y no llevaban listón de adorno (ver Figura 10).

Figura 10. Elementos visuales de la experiencia de compra

Fuente. Portal de la compañía Coach, 2008 y fotografías de la autora del caso Principales competidores Coach contaba con gran presencia en los países del norte de América y Japón; sin embargo las demás casas productoras de artículos de lujo tenían presencia mundial incluyendo el cono sur del continente americano así como Europa y Asía. Sus principales rivales eran las casas productoras de artículos de lujo como Louis Vuitton, Carolina Herrera, Burberry, Salvatore Ferragamo, Chanel, Gucci, Fendi, Prada y Christian Dior (ver Anexo 2). Coach era la única marca americana, era la más nueva en el mercado y además su distribución era una ventaja competitiva a diferencia de la mayoría de sus competidores. Algunas de sus rivales además de producir bolsos y accesorios contaban con más experiencia en el diseño y elaboración de calzado, ropa, y joyería como era el caso de Chanel, Dior, Burberry y Ferragamo por mencionar algunas. De las casas de diseño consideradas como de lujo únicamente Prada, Carolina Herrera, y Coach no tenían presencia en Brasil. Coach solía tener precios más accesibles que sus principales competidores, además solo Burberry y Coach contaban con las denominadas tiendas de fábrica donde ser podían encontrar productos de las marcas a precios más bajos que el de las boutiques regulares y se ubicaban en centros comerciales y colonias de menor lujo.

3 Información obtenida por un mistery shopper realizado por la autora durante el 2008 en las boutiques de Las Vegas en Nevada, Boston en Massachusetts y Cabazon en California.


Brasil, posible mercado Dentro del reporte de actividades de la compañía del 2008 se mencionó que era de interés de Coach seguir expandiéndose en mercados internacionales y el equipo consultor de Coach se preguntaba si sería conveniente recomendarle al Sr. Frankfort crecer su mercado hacia Brasil. En 2005 el consumo de la industria textil y de accesorios fue de $25.32 billones de dólares (producción – exportaciones + importaciones) y se esperaba que este consumo fuera aumentando con el paso de los años. Históricamente por cada 1% de aumento en el Producto Interno Bruto (PIB) de Brasil, la industria del vestir (ropa y accesorios) registraba un aumento en 0.8% (De Coster, 2006). El mercado Brasileño estaba fuertemente segmentado entre los compradores en masa y los de clases sociales altas (A y B). Era un mercado multicultural, pues tenía raíces portuguesas por lo que estaban influenciados tanto por sociedades europeas, como por indígenas africanas. Dada su conformación social, se decía que los brasileños habían creado su propio “Estilo brasileño” para la producción y consumo de artículos de moda, (Meijer yPoiani, 2008). Un estudio realizado por Rocha, Hammond y Hawkings (2005), encontró que las mujeres brasileñas, al momento de realizar una compra, daban más importancia a factores como “exclusividad, que vaya de acuerdo con las tendencias de la moda, durabilidad, calidad, versatilidad, marca y precio”, definidos como atributos de “estilo de vida” de algunas culturas como la inglesa y china. Se definía como parte del “Estilo brasileño”, el gusto por la sensualidad, belleza y elegancia (Rocha, Hammond y Hawkings, 2005). Barbalova (2008) definió a algunos países como: “gigantes emergentes en la economía global, con continuo crecimiento de mercado, así como una fuerte alza en su nivel de ventas”. Dentro de este grupo se encontraban Brasil, Rusia, India y China, y el mercado económico los conocía como BRIC por las iníciales de cada uno de ellos. Hasta septiembre de 2008 Coach no contaba con boutiques en Brasil. De la lista de países en los que la empresa tenía presencia en 2008, Brasil (considerado BRIC), aún no contaba con boutiques ni alianzas para la venta de sus productos. Erzati Milton (2008), publicó en On Wall Street, una baja en los índices de crecimiento de los países BRIC, mismo que se atribuyó a la desaceleración económica que se estaba viviendo a nivel mundial. Añadió que era seguro invertir en estos países, especialmente en Brasil, puesto que había destinado fondos económicos para infraestructura y equipamiento, lo que tendría intención de asegurar su estabilidad a largo plazo. Se contaba con información de Datamonitor, entidad que solía estudiar a los países en cuanto a su composición demográfica así como características socio-culturales y comerciales. En septiembre de 2008 publicó un estudio donde revelaba que la industria del vestido (incluidos los accesorios) en Brasil tuvo un valor de mercado en 2007 de 35


billones de dólares. Se pronosticaba un valor de mercado para el 2012 de 39.3 billones de dólares, lo que representaría un crecimiento del 10.3% con referencia al 2007. La población económicamente activa según las estimaciones de Datamonitor en el 2007, estaba compuesta en un 58% por mujeres (representando un valor de mercado de 20.70 billones de dólares). Adicionalmente se mencionaba que los consumidores brasileños solían ser leales hacia las marcas que regularmente consumían; sin embargo, se había apreciado cierta elasticidad en productos de vestido, calzado y accesorios con respecto al precio. Es decir que se realizó un estudio matemático donde se demostró que los consumidores eran sensibles al precio y consideraban este factor importante para la compra de vestido, calzado y accesorios. Datamonitor añadía que el mercado brasileño por sí solo representaba el 9.6% de total del mercado de EEUU, comparado con el 6.1% que representaba el mercado mexicano (país donde Coach tenía boutiques). Adicionalmente la Central Intelligence Agency (CIA) de EEUU en su reporte al World Factbook en el año 2008 publicó la estimación poblacional en Brasil de ese año, era de 196,342,592 millones de personas, de los cuales 66,157,812 millones eran mujeres entre 15 y 64 años. También estimó el PIB (Producto Interno Bruto) en 2.03 trillones de dólares y el poder adquisitivo per cápita en 10,300 dólares americanos por habitante (ver Tabla 1).

Tabla 1. Composición demográfica y económica de Brasil.

Población Estructura por edades

y sexo Poder

adquisitivo del país

Poder adquisitivo per

cápita 196,342,592

Entre 15-64 años: 66.8% (Masculino

64,939,225/femenino 66,157,812)

Producto Interno Bruto del país. $2.03 trillones

de dólares

$10,300 dólares anuales por

persona

Fuente. CIA, 2008.

Brasil era parte de una comunidad comercial conocida como el Mercosur, que se constituyó desde 1991 y era considerada como una Unión Aduanera de los cuatro países que la conformaban (Brasil, Uruguay, Argentina y Paraguay). Se creó el Arancel Externo Común (AEC), mediante el cual se regulaban las barreras de entrada y aranceles para todos sus miembros (Mercosur, 2009). El 4 de junio de 2008, se publicó una medida provisional por parte del gobierno de Brasil con la cual se esperaba un aumento en los impuestos de importación en 11 categorías tarifarias dentro las cuales se encontraba lo textil y los accesorios. Se pretendía proteger la industria nacional, de la fuerte competencia proveniente de China. Este aumento de 35% aún no había sido aprobado por los otros miembros del Mercosur (Meijer y Poiani, 2008). Para continuar con el crecimiento de dobles dígitos de Coach, era necesario seguir invirtiendo en países extranjeros. El equipo consultor de Coach evaluaba si sería el momento de orientar el crecimiento de Coach hacia Brasil, de ser así se preguntaban: ¿Qué


estrategia de marca sería la más adecuada? ¿Deberíamos modificar la identidad de marca? ¿Cómo debería ser la estrategia de mercadotecnia para adaptarnos al mercado brasileño?


Anexo 1. Reporte financiero comparativo de los años 2007 y 2008 de Coach.

(En millones de dólares, excepto en utilidad por acción)

2008 2007 Incremento/ Decremento

Ventas netas $3,180.8 $2,612.5 21.8%

Gastos de administración. y venta $1,227.9 $1,029.6 19.3%

Porcentaje de gastos de administración. y ventas/ ventas netas

38.6% 39.4% (80) bps

Ingreso de operación $1,179.2 $993.4 18.7%

Margen de operación 37.1% 38% (90) bps

Utilidad neta por acción (en dólares)

$2.06 $1.69 22.1%

Flujo de efectivo neto de la operación

$923.4 $781.2 $142.2

Tiendas operadas por Coach

Boutiques en Norteamérica 297 259 38

Tiendas de fábrica en Norteamérica 102 93 9

Filiales en Coach Japón 149 137 12

Número de boutiques abiertas por año fiscal

548 489 59

Fuente. Reporte anual Coach, 2008.


Anexo 2. Los competidores de Coach en 2008.

Marca Louis VuittonCarlonia

HerreraBurberry

Salvatore

FerragamoChanel Gucci Fendi Prada Christian Dior

Logo

País de orígen y

año de fundaciónFrancia/1854

Nueva York‐

EUA / 2003

(línea CH)

Inglaterra /

1856Italia / 1929

Francia/

1920Italia/ 1921 Italia/ 1925 Italia/ 1913

Francia/

1946

Ventajas

competitivas

Diseñadores

como Marc

Jacobs crean

cada colección.

Más de 150

años en el

mercado.

Marca

altamente

reconocida a

nivel mundial.

Presencia en

tiendas

departament

ales. Imagen

de la marca

reconocida

internacional

mente por su

elegancia

Presencia en

tiendas

departament

ales . Tiene

tiendas de

fábrica con

precios

reducidos.

Un agresivo

sistema de

distribución y

mercadeo.

Reconocimie

nto mundial

de calidad en

el trabajo de

la piel.

Presencia en

tiendas

departament

ales.

Reconocimie

nto mundial

como un

ícono de la

moda.

Algunos

expertos la

concideran la

marca de la

elegancia

mundial.

Todas sus

líneas de

productos

son bien

valoradas en

el mercado,

entre ellas la

textil,

perfumería,

cosméticos y

calzado.

Nace desde

principcios

de siglo con

productos

finamente

trabajados

en piel.

Reconocimie

nto mundial

de la marca.

Al igual que

Louis Vuitton

pertenece a

la empresa

de lujo más

grande del

mundo.

LVMH. Su

director

creativo es

Karl

Laguerfeld.

Tiene

presencia

tanto en

boutiques

exclusivas

como en

tiendas

departament

ales

Trabajo y

tratamiento

de piel desde

hace casi un

siglo.

Prestigio

internacional

como marca

de lujo y

elegante.

Principalmen

te atraída por

mercado

juvenil con

diseños

como los de

John Galiano

y Jean Franco

Ferré.

Distribución

en tiendas

departament

ales.

Reconocimie

nto de todas

sus líneas de

productos,

perfumería y

cosméticos

incluidos.

Desventajas ante

Coach

Su estructura

de marca es

distribuída

únicamente en

Boutiques

exclusivas de la

marca

Recientemen

te incusionó

en el

mercado de

bolsos y

accesorios.

Menor

experiencia

en el

mercado.

Algunos

conocedores

de moda lo

han

catalogado

para

personas

más

elegantes

que

"fashion".

Mayor

experiencia

en vestido y

pocos de sus

modelos son

en piel.

Gran

experiencia

en

producción

de zapatos,

pero corta

experiencia

en bolsos y

accesorios

Precios

considerable

mente más

elevados.

No tiene

distribución

en tiendas

departament

ales ni

tiendas de

fábrica.

Precios más

elevados que

Coach

Geralmente

ha sido

catalogada

como marca

para

personas un

poco más

maduras por

sus diseños

conservadore

s

Comenzó con

diseños

textiles e

incursionó

posteriormen

te en el

mercado de

bolsos.

Presencia en Brasil SI NO SI SI SI SI SI NO SI

Nivel de precios

Generalmene

más elevados

que Coach

En algunos

casos

equivalentes

pero en

general más

elevados

En algunos

casos

equivalentes

pero en

general más

elevados

Generalment

e más

elevados que

Coach

Generalment

e más

elevados que

Coach

En algunos

casos

equivalentes

pero en

general más

elevados

En algunos

casos

equivalentes

pero en

general más

elevados

Generalment

e más

elevados que

Coach

En algunos

casos

equivalente

pero en

general más

elevados

Fuente. Elaboración de la autora del caso.


Bibliografía: Barbalova, Inna (2008), Global Cosmetic Industry, Volumen 176, (número 11), (pp. 40-42) Boorstin, Julia (2002), How Coach got hot?, Fortune, Volumen 146, (número 8) (pág. 131-

134) Cervera, Alfredo (2008), Fashion Marketing, Aunque no me alcance lo quiero, Merca2.0,

(En línea), México DF, Recuperado en septiembre de 2008: http://www.merca20.com/index.php?s=alfredo&paged=5

CIA (Central Intelligence Agency) (2008), The World Fact Book, (en línea), EEUU, Recuperado en noviembre 2008: https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/br.html

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