MATA KULIAH: MANAJEMEN ISU, KRISIS & KONFLIK (2 SKS)

I. MANAJEMEN ISSUE & KRISIS SERTA HUBUNGANNYA DENGAN BIDANG PR1. Definisi Manajemen Issue

Terminologi “issues management” pertama kali dipublikasikanoleh W. Howard Chase pada tanggal 15 April 1976 dalamnewsletter-nya “Corporate Public Issues and Their Management” Volume 1No. 1. Newsletter tersebut, sekarang sering disebut CPI,menyebutkan bahwa tujuan-tujuan manajemen issue adalah untukmemperkenalkan dan memvalidasikan suatu penetrasi dalamdesain dan praktek manajemen korporat dengan tujuan untuksetidaknya mengelola issue publik korporat sebaik atau bahkanlebih baik dibandingkan manajemen tradisional darioperasional yang hanya memikirkan keuntungan saja. Ia jugaberkata bahwa isi newsletter-nya akan menggiring pembacanyapada revisi dasar atas praktek-praktek yang berbiaya tinggidan tak sesuai dari jajaran staff manajemen tradisional.Ditambahkannya bahwa pada masa ini hanya ada satu manajemendengan satu tujuan: bertahan hidup dan kembali pada kapitalyang cukup untuk memelihara produktivitas, apapun iklimekonomi dan politik yang tengah berlangsung. (Caywood,1997:173).

Bersama rekannya, Barry Jones, Chase mendefinisikan“Manajemen Issue” sebagai ‘sebuah alat yang dapat digunakanoleh perusahaan untuk mengidentifikasi, menganalisa danmengelola berbagai issue yang muncul ke permukaan (dalamsuatu masyarakat populis yang mengalami perubahan tanpahenti) serta bereaksi terhadap berbagai issue tersebutSEBELUM issue-issue tersebut diketahui oleh masyarakat luas.’(Regester & Larkin, 2003:38).

Di tahun 1992 pada acara “Public Relations Colloquium” yangdisponsori oleh firma public relations dari Nuffer, Smith, Tucker,Inc. San Diego State University dan Northwestern University’s Medill Scholl ofJournalism, sekelompok praktisi PR mengembangkan sebuahdefinisi yang beorientasi pada tujuan:

“Manajemen isu adalah proses manajemen yang tujuannya membantu melindungi pasar, mengurangi resiko, menciptakan kesempatan-kesempatan serta mengelola imej sebagai sebuah aset organisasi bagi manfaat keduanya, organisasi itu sendiri serta stakeholder utamanya, yakni pelanggan/konsumen, karyawan, masyarakat dan para pemegang saham”. (Caywood, 1997:173)

Para pakar PR Indonesia mengartikan manajemen issue sebagai “fungsi manajemen yang mengevaluasi sikap masyarakat, baik internal maupun eksternal, mengidentifikasi hal-hal atau masalah yang patut dikhawatirkan dan melakukan usaha-usaha ke arah perbaikan”. Selain itu, mereka juga mengartikannya sebagai “suatu usaha aktif untuk ikut serta mempengaruhi danmembentuk persepsi/pandangan/opini dan sikap masyarakat yangmempunyai dampak terhadap perusahaan”. (Wongsonagoro, 1995)

2. Pengertian Issue

Kita tidak akan mudah memahami terminologi “Manajemen Issue”di atas tanpa mengetahui apa yang sebenarnya dimaksud denganissue (bukan terjemahan dari gossip/ rumour).

Menurut dua pakar di AS, Hainsworth dan Meng, sebuah issuemuncul “sebagai suatu konsekuensi atas beberapa tindakanyang dilakukan, atau diusulkan untuk dilakukan, oleh satuatau beberapa pihak yang dapat menghasilkan negosiasi danpenyesuaian sektor swasta, kasus pengadilan sipil ataukriminal, atau dapat menjadi masalah kebijakan publikmelalui tindakan legislative atau perundangan.” Chase &Jones menggambarkan “issue” sebagai ‘sebuah masalah yangbelum terpecahkan yang siap diambil keputusannya’ (‘anunsettled matter which is ready for decision’). Pakar lain mengatakanbahwa dalam bentuk dasarnya, sebuah “issue“ dapat

didefinisikan sebagai ‘sebuah titik konflik antara sebuahorganisasi dengan satu atau lebih publiknya’ (‘a point of conflictbetween an organization and one or more of its audicences’). (Regester &Larkin, 2003:42).

Sementara Heath & Nelson (1986) mendefinisikan “issue”sebagai ‘suatu pertanyaan tentang fakta, nilai ataukebijakan yang dapat diperdebatkan’ (‘a contestable question offact, value or policy’).

Definisi sederhana lainnya menurut Regester & Larkin(2003:42) bahwa sebuah “issue“ merepresentasikan ‘suatukesenjangan antara praktek korporat dengan harapan-harapanpara stakeholder’ (‘a gap between corporate practice and stakeholderexpectations’). Dengan kata lain, sebuah issue yang timbul kepermukaan adalah suatu kondisi atau peristiwa, baik di dalammaupun di luar organisasi, yang jika dibiarkan akanmempunyai efek yang signifikan pada fungsi atau kinerjaorganisasi tersebut atau pada target-target organisasitersebut di masa mendatang.

Dari berbagai definisi di atas, terlihatlah bahwa pengertian“issue” menjurus pada adanya masalah dalam suatu organisasiyang membutuhkan penanganan. Cara menangani issue tersebutyang pada akhirnya memunculkan teori dan proses “manajemenissue”.

Contoh-contoh yang menyebabkan perlunya manajemen issuetermasuk prospektif bagi perundang-undangan yang baru, suatuopini atau klaim yang didukung oleh media ataupun saluranlainnya, perkembangan yang kompetitif, riset yangdipublikasikan, sebuah perubahan dalam kinerja atau kegiatanorganisasi itu sendiri atau individu maupun kelompok yangterkait dengan organisasi tersebut.

3. Manajemen Issue & Krisis serta Hubungannya dengan Bidang PR

Seiring dengan kemajuan teknologi, industri media massamenjadi semakin beragam dan persaingan di antara mereka

menjadi semakin ketat dalam memperoleh berita yangsensasional. Sudah menjadi rahasia umum bahwa biasanyaberita yang menjadi topik hangat adalah berita yangmengandung suatu masalah yang kontroversial ataupun hal-halburuk yang sedang menimpa seorang tokoh, sebuahorganisasi/perusahaan hingga sebuah negara. Terutama bilaissue yang muncul tersebut memiliki dampak tertentu (biasanyadampak yang buruk) pada masyarakat luas. Semakin hangattopik tersebut dibicarakan publik, semakin giat parawartawan menggali topik tersebut dan mengejar-ngejar paranara sumber.

Bayangkan bila Anda bekerja sebagai praktisi humas di sebuahperusahaan obat dan mendapati laporan media yangmenghubungkan salah satu produk unggulan perusahaan Andadengan kematian sejumlah konsumen produk tersebut. Saatseperti inilah yang menjadi tanda atau gejala munculnyasebuah krisis. Dan bila si praktisi humas tidak melakukantindakan cepat untuk mengantisipasi berita tersebut, besarkemungkinan perusahaannya akan benar-benar menghadapi krisisyang dapat menghancurkan perusahaan.

Pengendalian dan pengelolaan issue serta krisis menjadi sebuah bidang khusus yang harus ditangani humas karena pada saat seperti ini reputasi perusahaan berada dalam taruhan.

Reaksi manajemen issue yang efektif berdasarkan pada duaaturan kunci: identifikasi awal dan reaksi yang terorganisirdalam mempengaruhi proses kebijakan publik. Yang harus diingat adalah bahwa mengelola issue seharusnya tidak dianggap sebagai kegiatan defensif. Sifat manajemen issue iniadalah proaktif karena manajemen issue adalah sebuah proses yang proaktif, antisipatoris serta terencana yang dirancang untuk mempengaruhi perkembangan sebuah issue sebelum issue tersebut berkembang ke tahap yang membutuhkan manajemen krisis.

II. PENTINGNYA MANAJEMEN ISSUESERTA HUBUNGANNYA DENGAN REPUTASI ORGANISASI/PERUSAHAAN

Bila kita lanjutkan kasus di atas, ketika sang praktisi humas dan pihak manajemen perusahaan membiarkan issue yang diangkat oleh sebuah media tersebut berkembang, berarti mereka tengah mempertaruhkan reputasi perusahaannya dalam situasi yang berbahaya.

Perhatikan definisi PR atau humas yang terbaru dari IPR (theInstitute of Public Relations) di Inggris berikut ini:

“PR berkaitan dengan reputasi – hasil dari apa yang kita lakukan, apa yang kita katakan dan apa yang dikatakan orang lain tentang kita.”

Dan berikut ini:

“Praktik PR adalah disiplin ilmu yang memelihara reputasi dengan tujuan untuk mendapatkan kesepahaman dan dukungan serta untuk mempengaruhi opini serta perilaku.”

Jelaslah bahwa tujuan utama dari segenap kegiatan PRdari suatu organisasi adalah membentuk reputasi organisasitersebut dan memeliharanya agar mendapatkan kesepahaman dandukungan dari publik yang ditujunya, serta mempengaruhiopini dan perilaku mereka terhadap organisasi. Dan yangharus terus diingat adalah bahwa reputasi ini sangat rapuhserta dapat hancur seketika akibat kata-kata atau tindakanyang tidak mencerminkan simpati atas suatu realita. Contohyang paling nyata adalah Gerald Ratner, pemilik perusahaanperhiasan Ratners di Inggris yang menyebut produk yangdijual perusahaannya sebagai “sampah”. Akibat ucapannya yangdianggap meremehkan publik utama perusahaannya, yakni para

pelanggan, reputasi perusahaannya hancur sehinggakedudukannya sebagai CEO harus diganti dan bahkan juga namaperusahaannya.

Kembali pada kasus perusahaan obat, si praktisi humasharus menyadari bahwa dengan pemberitaan yang makin seringdi media massa akan menempatkan perusahaannya dalampenilaian publik. Masyarakat menunggu tindakan konkrit daripihak manajemen perusahaan, terutama keluarga mereka yangmenjadi korban. Adalah tugas dan tanggungjawab humas untukmerespon tuntutan publik tersebut. Dan bila issue ini tidaksegera ditangani dengan baik, maka potensinya akan besarsekali untuk menjadi krisis. Dan jika krisis benar terjadidi perusahaan tersebut, maka reputasi perusahaan yang telahdibentuk dan diperlihara oleh si praktisi humas selamabertahun-tahun dapat hancur seketika. Sehingga jelaslahpentingnya manajemen issue bagi pemeliharaan reputasiperusahaan yang sudah susah payah dibentuk dan oleh sipraktisi humas dan pihak manajemen perusahaan selama ini.

Riset akademis dan contoh-contoh studi kasus praktismenunjukkan bahwa penggunaan yang efektif atas teknik-teknikmanajemen issue akan meningkatkan pangsa pasar, memperbaikireputasi perusahaan/organisasi, menghemat keuangan sertamembangun hubungan-hubungan yang penting. Sebaliknya,kegagalan dalam menerapkan manajemen issue akan membawaperusahaan pada erosi pangsa pasarnya, berdampak padareputasinya, menderita kerugian, menempatkanperusahaan/organisasi dalam sorotan negatif serta mengurangiindependensi perusahaan melalui peningkatan peraturan.

III. TAHAPAN ISSUE DAN HUBUNGANNYA DENGAN KRISISMenurut Hainsworth (Regester & Larkin, 2003:47), issuebiasanya berkembang dalam cara yang dapat diprediksi,bersumber dari tren atau peristiwa yang berkembang melaluisuatu rangkaian tingkatan yang dapat diidentifikasi serta

tidak berbeda dari siklus perkembangan sebuah produk. Karenaevolusi atau perkembangan sebuah issue sering menghasilkankebijakan publik, semakin dini suatu issue yang relevandiidentifikasi dan dikelola dalam rangka responorganisasional yang sistematis, semakin mungkin organisasitersebut dapat mengatasi konflik serta meminimalisirimplikasi biaya demi keuntungannya. Karena itulah, memahamisiklus perkembangan issue sangat penting.

Sedangkan trend (tren) menurut Howard Chase adalahperubahan yang terdeteksi yang mendahului issue.

Max Meng mengidentifikasi enam kelompok atau publik yangmungkin membuat issue: partner, asosiasi karyawan, masyarakatumum, pemerintah, media massa dan kelompok penekan/kelompokyang berkepentingan. Pengaruh mereka pada organisasibervariasi dari mengontrol operasi perusahaan hinggamembentuk koalisi internal dan eksternal untuk meningkatkanpengaruh potensial mereka atas sebuah issue. Jadi, ketikaissue siap diambil keputusannya, respon organisasi dapatmenjadi penting. Meng mengkategorikan issue kepada beberapatipe: demografis, ekonomis, lingkungan, pemerintah,internasional, sikap publik, sumber daya, teknologis sertanilai dan gaya hidup.

Menurut Hainsworth, sebuah issue diciptakan sebagai sebuahide yang memiliki dampak potensial pada beberapa organisasiatau publik yang mengakibatkan tindakan yang menyebabkanpeningkatan kesadaran dan/atau reaksi pada bagian dariorganisasi atau publik lainnya. Dalam sebuah model yangdikembangkan oleh Hainsworth & Meng (Regester & Larkin,2003: 48), proses ini dapat digambarkan sebagai siklus yangterdiri dari empat tahap berikut: sumber, mediasi,organisasi dan resolusi.

SIKLUS KEHIDUPAN ISSUE

Sumber: Hainsworth & Meng

Dalam gambar “Siklus Kehidupan Issue” di atas, sumbu vertikalmereprentasikan tingkat tekanan yang dikenakan pada sebuahorganisasi dengan mengembangkan suatu issue; sumbu horizontalmerepresentasikan ragam tahapan perkembangan issue. Padasetiap tahap dari evolusi, tekanan pada organisasi meningkatuntuk segera merespon akibat peningkatan kepentingan issue.

TAHAP 1 – Sumber: Issue Potensial

“Sebuah issue muncul ke permukaan ketika sebuah organisasi atau kelompok merasa berkepentingan terhadap suatu masalah (atau kesempatan) yang terlihat seperti konsekuensi perkembangan tren politik atau undang-undang, ekonomi dan sosial. (Crabble & Vibert, 1985).

Dari sudut pandang manajemen, tren harus diidentifikasi sebagai asal kemunculan issue. Biasanya tren teridentifikasi di kalangan akademisi atau para pakar yang berpartisipasi dalam kelompok kerja, unit kebijakandan perencanaan yang mungkin menyadari beberapa masalah,situasi atau peristiwa yang berpotensi memiliki dampak serta membutuhkan respon dari sebuah institusi, organisasi, industri atau kelompok lain.

Issue mulai menguat ketika suatu organisasi/kelompok berencana untuk melakukan sesuatu yang memiliki konsekuensi bagi orang atau kelompok lain. Kesadaran danperhatian pada pihak suatu kelompok menyebabkan keputusan mereka untuk “melakukan sesuatu”. Di sini garis sudah tergambar dan konflik mulai timbul.

Jadi yang kita lihat dalam tahap awal ini adalah kondisi/peristiwa nyata yang mempunyai potensi untuk berkembang menjadi sesuatu yang penting. Bagaimanapun juga tipe issue yang ada dalam fase ini biasanya belum terlihat oleh para pakar atau perhatian publik, walaupunbeberapa ahli sudah mulai menyadari kehadiran issue tersebut.

Pada tahap 1, beberapa kelompok atau individu secara umum mulai menetapkan suatu target kredibilitas tertentudalam perhatian mereka serta mencari dukungan dari para pembentuk opini yang dapat terlibat pada tingkatan tertentu dalam masalah tersebut. Pada poin ini, umumnya mereka yang terlibat merasa sedikit sulit mengenali bahwa sebuah konflik mungkin timbul.

TAHAP 2 – Mediasi dan Penguatan Suara: Issue yang Muncul kePermukaan

Ketika beberapa kelompok muncul dan garis telahtergambar, suatu proses mediasi dan penguatan suarahadir di antara para individu dan kelompok yang mungkinmemiliki pandangan sama dan mungkin diharapkan untukbereaksi dalam cara yang sama. Awalnya, hal ini terjadi

di dalam media spesialis yang relevan dari kelompok-kelompok yang berkepentingan, industri, profesi danlainnya dengan opini, nilai atau kepentingan yang dapatdiperbandingkan. Ketika momentum terbentuk di dalammedia massa, issue berkembang menjadi sebuah issue publikyang dapat menjadi bagian dari proses kebijakan publik.

Tahap pemunculan issue ini mengindikasikan peningkatanbertahap pada tingkat tekanan terhadap organisasitersebut untuk menerima issue. Dalam banyak kasus,peningkatan ini adalah hasil dari kegiatan oleh satuatau beberapa kelompok ketika mereka mulai mendorongatau melegitimasi issue.

Pada tahap perkembangan issue ini, masih relatif mudahbagi organisasi untuk ikut campur dan memainkan perananproaktif dalam pencegahan atau pengeksploitasianperkembangan issue tersebut. Bagaimanapun juga, sulituntuk menentukan apakah issue tersebut penting atautidak, dan kadang-kadang issue tersebut dibiarkan menguapbegitu saja karena manajemen lebih memperhatikan masalahlain yang dianggap lebih penting. Meski sulit untukmengetahui apakah issue tersebut tak berkembang ataujustru meningkat intensitasnya, namun pihak manajemenseharusnya tidak berdiam diri saja.

Faktor dominan dalam perkembangan issue dalam fase iniadalah liputan media. Sebelum issue mencapai tahapberikutnya, mereka yang terlibat kadang-kadang mencobauntuk menarik perhatian media sebagai alat untukmempercepat perkembangan issue. Liputan ini akan menjadifaktor penting yang harus dipertimbangkan sebagaipenyebab issue berkembang.

Tahap ini sangat penting karena memiliki efekmempercepat perkembangan issue. Karena itu sangat pentingbagi perusahaan yang menjadi target untuk melakukanmonitor yang reguler dan efektif terhadap lingkunganbisnis, peraturan perundangan dan sosial dalam rangkamengidentifikasi issue tahap 2 serta mulai

memformulasikan rencana tindakan untuk mengelola issuetersebut.

TAHAP 3 – Organisasi: Issue yang Tengah Berlangsung dan IssueKrisis

Mediasi membawa tingkatan beragam terhadap organisasi.Posisi-posisi menguat. Beberapa kelompok mulai mencariresolusi atas konflik tersebut, baik resolusi yang dapatditerima menurut kepentingan mereka atau setidaknya yangdapat meminimalkan kerusakan potensial.

Dalam proses kebijakan publik, masyarakat atau parakelompok ini harus dilihat sebagai sesuatu yang dinamis.Seringkali mereka adalah kelompok-kelompok yang terdiridari para individu dengan tingkat komitmen beragam yangmenghadapi suatu problem yang sama, menyadari bahwaproblem tersebut hadir dan mereka bersatu denganbeberapa cara untuk melakukan sesuatu terhadap problemtersebut. Kelompok-kelompok ini tidak statis dan tingkatorganisasi mereka, pendanaan serta pengetahuan akanmedianya sangat beragam. Mereka mungkin adalah jaringaninformal yang terdiri dari orang-orang yang berbagiinformasi melalui internet dalam mencari resolusi atassuatu konflik, atau mereka bisa sangat terorganisir,saling berhubungan dengan baik, serta didanai oleh suatukomitmen yang intens dan fokus.

Ketika kelompok-kelompok ini menggerakkan sudut pandangdan tujuan mereka serta mencari cara mengkomunikasikanposisi mereka, konflik mencapai tingkat yang terlihatoleh publik yang akhirnya mendorong issue tersebut kedalam proses kebijakan publik. Selanjutnya, perhatianpublik yang meningkat memotivasi para pemimpinberpengaruh untuk menjadi bagian dari konflik yangtimbul dan tekanan terhadap institusi terkait untukmencari resolusi atas konflik tersebut pun meningkat.

Pada fase “tengah berlangsung”, issue telah berkembangdan menunjukkan potensi penuh terhadap mereka yang

terlibat. Menjadi sulit untuk mengubah issue karena iasudah menjadi permanen dan menyebar dengan intensitasyang meninggi.

Pihak-pihak berbeda yang terlibat menyadari pentingnyaissue tersebut dan sebagai respon, menekan institusiperaturan perundangan agar turut terlibat.

Seperti yang digambarkan oleh diagram siklus issue,hampir tidak ada waktu ketika issue berubah dari status“tengah berlangsung” menjadi “krisis” untuk mencapaiinstitusi formal seperti otoritas peraturan perundanganyang memiliki kekuasaan untuk ikut campur dan memaksakanbatasan terhadap organisasi/industri tersebut sebagaicara untuk meredakan situasi. Contohnya adalah ketikaExxon Corporation di tahun 1989 menumpahkan minyak mentahdi perairan dekat California, A.S. sehinggamengakibatkan perubahan kebijakan publik bahwa setiaptanker pengangkut minyak mentah yang melewati laut harusdirancang memiliki dua badan kapal.

TAHAP 4 – Resolusi: Issue Laten

Sekali issue mendapatkan perhatian publik secara resmidan memasuki proses kebijakan, baik melalui perubahanperaturan perundangan atau ketetapan, usaha untukmeredakan konflik menjadi lebih lama serta mahal. Objekdari proses kebijakan publik adalah pemaksaan ataspembatasan yang tidak dikondisikan kepada seluruh pihakterhadap konflik tersebut, baik untuk keuntungan atauuntuk kerugian mereka.

Jadi sekali issue telah menjalani siklus penuh, ia akanmencapai ketinggian dari tekanan yang memaksa sebuahorganisasi untuk menerimanya tanpa persiapan.

Akhirnya, sebuah issue yang dibiarkan saja atauterlambat diidentifikasi sehingga terlanjur berkembang danmencapai siklus yang penuh akan berubah menjadi krisis.

IV. LANGKAH-LANGKAH PENGENDALIAN DAN PENGELOLAAN ISSUE1. Fungsi yang dibutuhkan Manajemen Issue

US Public Affairs Council (Regester & Larkin, 2003:44-46)menyatakan bahwa fungsi-fungsi yang dibutuhkan bagimanajemen issue adalah pengidentifikasian berbagai issue dantren, mengevaluasi dampak mereka dan menempatkan prioritas,menetapkan posisi suatu perusahaan, merancang tindakan danrespon dari perusahaan untuk membantu mendapatkan posisitersebut serta mengimplementasikan rencana.

Fungsi-fungsi ini harus ada secara konstan dan terintegrasiserta terfokus pada tugas utama yakni membantu organisasi,melalui manajemennya. Kunci dari tugas-tugas tersebut adalahmerencanakan, memonitor, menganalisa dan mengkomunikasikan.

Heath & Cousino mengidentifikasikan empat kebutuhan fungsiumum agar sebuah perusahaan dapat memaksimalkan posisinyaserta memelihara lingkungan kebijakan publiknya secarapositif, dengan sebuah fokus utama yakni memperhatikanhubungan dengan para stakeholder-nya:

a. Perencanaan dan operasi yang cerdas

Bila para ahli manajemen issue cakap dalam menangkapperubahan penting di lingkungan kebijakan publik, makainformasi itu harus diintegrasikan ke dalam rencanabisnis strategis dan strategi manajemen korporat, karenainformasi seperti itu dapat menawarkan kesempatanbisnis, membenarkan pembatasan atau perubahan ataskegiatan bisnis serta mengarahkan standar bagi operasiperusahaan.

b. Pertahanan yang kuat dan penyerangan yang cerdas

Manajemen issue menawarkan landasan, alat dan doronganagar terlibat dalam diskusi issue kebijakan publik sedinimungkin. Jika perusahaan bisa terlibat sebelum issuemeluas, mereka dapat meningkatkan kemungkinan kesuksesankampanye komunikasi mereka.

c. “ Getting the house in order ”

Artinya adalah memeriksa permintaan untuk mendapatkankomitmen yang layak atas masalah-masalah tanggungjawabsosial perusahaan. Riset di AS menemukan bahwa kekuatanpasar tidak menentukan nasib perusahaan, tapi perubahankebijakan publiklah yang memegang peranan. Para praktisihumas harus sensitif terhadap kekuatan kebijakan publikdan membantu dalam perencanaan perusahaan serta dalampembentukan etika bisnis. Esensi menjadi organisasi yangbertanggungjawab dalam dunia modern ini adalah denganbergerak dari menangani permintaan-permintaan eksternalhingga bagaimana memenuhi permintaan-permintaan tersebutsebaik-baiknya dalam konteks teknis dan ekonomisperusahaan.

d. Mengeksplorasi landasan

Apa yang dipercaya perusahaan sebagai karakter daripasar mungkin adalah untuk mempengaruhi rencana bisnisstrategis mereka. Hal yang sama dapat dikatakan terhadapbisnis yang menggunakan pemonitoran issue untuk mengukurlingkungan kebijakan publik. Kompleksitas yang lebihtinggi telah digunakan dalam usaha untuk memprosessistem manajemen informasi yang strategis. Sebagaitambahan terhadap polling pengumpulan pendapat langsungdan survey, para pakar menggunakan teknik ilmiah sosialuntuk menawarkan cara melihat bagaimana issue dapatdiidentifikasi, dimonitor dan dianalisa. Kuncimenjadikan kegiatan ini efektif adalah pemahaman kulturperusahaan, struktur organisasi dan politisnya sertakarakter dari analisa issue kebijakan publik. Setelahitu, perusahaan akan dapat menentukan issue apa yang akandimonitor dan dianalisa ketika mereka memproses rencana

kebijakan publik dan strategis mereka. Proses inimembutuhkan lebih dari sekedar survey pendapat publikyang diadakan secara periodik.

2. Model Proses Manajemen Issue dari Chase & Jones

(Regester & Larkin, 2003:59-60; Chase, 1984:38-68; Harrison,2001)

a. Identifikasi Issue :

Tujuan utama identifikasi issue adalah untuk menempatkan prioritas awal atas berbagai issue yang mulai muncul. Issue-issue tersebut dapat diklasifikasikan berdasarkan:

Jenis: sosial, ekonomis, politis, teknologis

Sumber Respon: sistem bisnis, industri, perusahaan, anak perusahaan, departemen

Geografi: internasional, nasional, regional, daerah, lokal

Jarak terhadap kontrol: tak terkontrol, agak terkontrol, terkontrol

Kepentingan: segera, penting

Faktor seperti tingkat dampak serta kemungkinan bahwa issue akan berkembang dalam periode waktu yang dapat diprediksi juga harus dipertimbangkan.

b. Analisis Issue :

Setelah issue yang muncul diidentifikasi dan diprioritaskan, tahap kedua dimulai. Tujuannya adalah menentukan asal issue tersebut yang seringkali sulit karena biasanya issue tidak muncul hanya dari satu sumbersaja. Untuk itu, sebaiknya diadakan riset kualitatif dankuantitatif. Pengalaman organisasi di masa lampau dan saat ini baik internal maupun eksternal juga harus disertakan. Menganalisa situasi saat ini akan menentukan

intensitas issue yang tengah berlangsung. Riset aplikasi tentang hubungan issue terhadap perusahaan harus ditargetkan pada para pembentuk opini dan penanggungjawab media. Tahap riset dan analisa awal ini akan membantu mengidentifikasi apa yang dikatakan oleh para individu dan kelompok berpengaruh tentang issue-issuedan memberikan ide yang jelas pada manajemen tentang asal serta perkembangan issue-issue tersebut.

Pengecekan terhadap posisi perusahaan pada saat ini serta kekuatan dan kelemahannya dalam memposisikan diri untuk berperan dalam pembentukan issue akan membantu untuk memberikan fokus yang jelas bagi tahap perencanaantindakan.

c. Pilihan Strategi Perubahan Issue :

Tahap yang melibatkan pembuatan keputusan-keputusan dasar tentang respon organisasi. Terdapat tiga pilihan untuk menghadapi perubahan tersebut sebagai berikut:

1) Strategi Perubahan Reaktif:

Mengacu pada keengganan suatu organisasi untuk berubah dengan penekanan pada melanjutkan sikap lama, contohnya dengan berusaha untuk menunda keputusan kebijakan publik yang tidak bisa dihindari. Keengganan untuk berubah ini jarang menyisakan ruang bagi kompromi terhadap masalah legislatif.

2) Strategi Perubahan Adaptif:

Menyarankan pada keterbukaan terhadap perubahan serta kesadaran bahwa hal ini tidak bisa dihindari.Pendekatan ini berlandaskan pada perencanaan untuk mengantisipasi perubahan serta menawarkan dialog konstruktif untuk menemukan sebuah bentuk kompromi atau akomodasi.

3) Strategi Respon Dinamis:

Mengantisipasi dan mengusahakan untuk membentukarah keputusan kebijakan publik dengan menentukanbagaimana berkampanye melawan issue akan dilakukan.Pendekatan ini menjadikan organisasi sebagaipelopor pendukung perubahan.

d. Pemrograman Tindakan terhadap Issue :

Setelah memilih satu dari ketiga pendekatan di atasuntuk merespon setiap issue, organisasi harus memutuskankebijakan yang mendukung perubahan yang diinginkan untukmasuk ke tahap keempat. Tahap ini membutuhkan koordinasisumber-sumber untuk menyediakan dukungan maksimal agartujuan dan target dapat tercapai.

e. Evaluasi Hasil:

Akhirnya, dibutuhkan riset untuk mengevaluasi hasilprogram yang didapat (actual) dibandingkan dengan hasilprogram yang diinginkan.

Regester& Larkin (2003:60-61) mengingatkan bahwa semakinlama issue bertahan, semakin sedikit pilihan yang tersediadan semakin mahal biayanya, seperti yang diperlihatkangambar di bawah ini:

B

i

a

y

aWaktuIssuePilihanBiaya

3. Pengendalian dan Pengelolaan Issue

Proses tambahan bagi model manajemen issue dalam Modul 1(siklus issue dari Hainsworth & Meng) dapat dipetakan untukmenggambarkan peran pembuatan keputusan manajemen padasetiap fase (Regester & Larkin, 2003:99-102):

a. Fase Kesadaran :

dipetakan pada tahap 1 dari siklus issue – issue potensial. Disini, penekanan dalam tim manajemen adalah padamendengarkan dan mempelajari. Mereka yang terlibat harusterjaga, terbuka, rendah hati, penasaran sertatertantang. Latar belakang informasi dan riset harusdigunakan selengkapnya serta mengadakan pemonitoraninfrastruktur.

b. Fase Eksplorasi :

Tahap ini mengindikasikan urgensi yang meningkatterhadap pentingnya issue. Tanggungjawab khusus harusdibagikan, kesadaran organisasi ditingkatkan dan prosesanalisa serta pembentukan opini dimulai. Suatu gugustugas dapat dibentuk untuk memudahkan alokasitanggungjawab. Berikut adalah karakteristik contoh gugustugas:

Senioritas untuk mengambil keputusan, mengalokasikansumber serta mengarahkan implementasi program.

Ukuran disiplin direpresentasikan dan akses yangsesuai atas informasi untuk tujuan pengambilankeputusan.

Akses yang mudah untuk mengatur rapat serta ‘jaringan’informasi; fleksibilitas dan informalitas dalam metodebekerja.

Kemampuan untuk mengkombinasikan keahlian analitis dankreatif dengan tindakan serta pengambilan keputusanyang terfokus dan cepat.

Meminimalisir arus kertas untuk menghindari birokrasi,respon yang lamban serta kebocoran informasi yangsensitif.

Kesadaran yang lebih luas atas issue tersebut di dalamperusahaan ditingkatkan pada tahap ini dan analisisserta proses pembentukan opini dimulai.

c. Fase Pembuatan Keputusan :

Pada tahap ini perusahaan harus mempertimbangkantindakan. Tim manajemen harus mengukur dan memutuskansecara objektif terhadap beberapa alternatif yangdiperlihatkan seraya mendorong pemikiran yang luas dankreatifitas dalam memformulasikan suatu rencanatindakan.

d. Fase Implementasi :

Tahap ini melibatkan pengambilan langkah-langkah yangsesuai untuk membuat keputusan manajemen dilaksanakan.

e. Fase Modifikasi :

Pengukuran dan evaluasi dari tindakan yang tengahdijalankan serta hasilnya, sehingga penyesuaian atauperbaikan terhadap rencana tindakan dapat dibuat.

f. Fase Penyelesaian :

Tahap ini adalah periode relaksasi yang harus menurunkantingkat keterlibatan manajemen senior. Kegiatan kuncimelibatkan delegasi yang sesuai dan menjaminimplementasi atas perubahan yang dihasilkan manajemendalam organisasi.

T P M

i e a

n r n

g h a

k a j

a t e

t i m

a e

n nWaktuABCDEF

Manajemen issue yang efektif dapat membantu membangun manfaatdan penjualan yang kompetitif, terutama dalam pasar yang baru; juga dapat membantu mengeksploitasi kesempatan atau melindungi kebijakan organisasi ketika terdapat potensi bagiperubahan sosial yang penting. Tekanan-tekanan dari pasar yang dinamis, kegiatan kompetitor serta ketersediaan sumber daya dapat menyulitkan dalam mengantisipasi, memulai atau merencanakan berbagai issue penting.

Kerry Tucker & Bill Trumpfheller (Regester & Larkin, 2003:102-112),menetapkan sebuah rencana lima langkah untuk membantumencanangkan sebuah sistem manajemen issue yang telahberhasil dipraktekkan di lapangan:

a. Mengantisipasi issue dan menetapkan prioritas

Membentuk gugus tugas internal, berdasarkan kerangka pendekatan dalam proses terdahulu merupakan titik awal vital. Sesi pertukaran pikiran dan analisa database harus memfokuskan pada penjawaban pertanyaan-pertanyaan berikut:

Siapa kompetitor langsung dan tak langsung serta faktor sosial atau regulasi apa yang harus kita hadapi?

Perubahan apa yang harus kita antisipasi dalam pasar serta dalam lingkungan politis dan sosial yang lebih luas12 bulan mendatang dan masa-masa ke depan?

Faktor-faktor apa yang mungkin berdampak pada cara kita bekerja?

Peristiwa khusus apa yang mungkin terjadi dan memiliki dampak pada kemampuan kita untuk memelihara dan mengembangkan pasar kita?

Sekali issue-issue ini dapat teridentifikasi, kita dapat menempatkan prioritas dan mengambil keputusan tentang berapalama dan berapa besar sumber daya yang diperlukan untuk mengatasi issue-issue tersebut.

b. Menganalisa Issue

Kembangkan analisa issue yang singkat dan formal, lihatlah pada kesempatan-kesempatan serta ancaman terhadap serangkaian skenario yang berbeda. Hal ini harus mencakup apa yang terjadi bila issue dibiarkan, serta pengukuran bagaimana khalayak kunci mungkin terkena dampak oleh issue tersebut. Juga harus ada ringkasan kemana arah issue mungkin berkembang. Hal ini akan memberikan pada manajemen pandanganyang luas atas issue serta efeknya pada sejumlah area sepertipenempatan posisi produk di pasar, kinerja keuangan, reputasi perusahaan serta prospektif bagi regulasi atau bahkan pengadilan.

c. Merekomendasikan posisi organisasi terhadap issue

Analisa dari langkah sebelumnya harus menyediakan databaseuntuk mengembangkan suatu posisi yang direncanakan untukmenciptakan dukungan mayoritas terbesar dari para individuatau kelompok-kelompok yang terkena dampak. Databasetersebut dibentuk berdasarkan jawaban dari pertanyaan-pertanyaan berikut:

Siapa yang terkena dampak?

Bagaimana kelompok atau para individu yang terkena dampakini memandang issue tersebut?

Apa kemungkinan posisi dan kecenderungan sikap mereka?

Apa informasi/data yang dapat kita kumpulkan untukmendukung kasus kita?

d. Mengidentifikasikan kelompok dan pembentuk opini yangdapat memperbaiki posisi kita

Kelompok-kelompok dan para individu ini akan terlihat melalui pertanyaan berikut:

Siapa yang membuat keputusan atas issue tersebut?

Siapa yang mungkin mendukung posisi kita?

Siapa yang mungkin tidak akan mendukung posisi kita?

Siapa yang dapat menjadi target kita untuk membuatperubahan terbesar dalam memperbaiki posisi kita?

Jika mungkin, riset harus dilaksanakan untuk memvalidasikan asumsi yang dibuat tentang kelompok-kelompok selama tahap analisa. Para pembentuk opini, diikuti oleh industri berpengaruh atau asosiasi karyawan, konsumen dan kelompok-kelompok berkepentingan serta media massa yang sudah mendapatkan informasi, dapat menjadi pendukung kuat dalam berurusan dengan khalayak yang bervariasi, serta kriteria untuk menyeleksi mereka termasuk:

Siapa yang dimintai nasehat/saran oleh anggota kelompoktarget kita atas issue tersebut?

Siapa yang akan dipercayai oleh komunitas (konsumen,pelanggan) dan masyarakat luas atas issue tersebut?

Siapa yang mempunyai kredibilitas paling baik untukmemperbaiki posisi kita terhadap issue tersebut?

Siapa yang mungkin terbuka terhadap posisi kita atas issuetersebut?

e. Mengidentifikasi sikap yang dikehendaki

Hal ini merupakan poin yang sering gagal diperhatikan.Memperbaiki sikap khusus yang berhubungan dengan posisiperusahaan akan membawa perkembangan pada sisa prosesperencanaan, yakni: strategi komunikasi dan pemasaran,tujuan, target, pesan, taktik, alokasi sumber daya sertaanggaran.

Akhirnya, evaluasi kemajuan harus dimasukkan ke dalamrencana untuk menjamin bahwa target-target kunci dipenuhi,arah issue tergambarkan serta penyesuaian-penyesuaian dibuatjika memungkinkan.

Implementasi kegiatan-kegiatan berikut ini sedini mungkinbaik untuk memperoleh inisiatif dan perlindungan terhadapberbagai perkembangan yang tidak diharapkan:

1) Pembentukan gugus tugas:

Identifikasikan gugus tugas yang berpengalaman/berasaldari sumber yang sesuai untuk menggambarkan sertamengelola strategi respon terhadap issue.

Menjaga pendekatan yang fleksibel dan kreatif untukmempertimbangkan ukuran perlawanan, perubahan regulasiserta inisiatif untuk posisi perusahaan yang positif.

Berpikir secara positif dan proaktif secara menyeluruh,sangat mudah terjebak menggunakan strategi defensivesehingga kehilangan kesempatan untuk mengamankan ataumemperoleh kesempatan dukungan dari pra pembentukopini, media serta publik.

2) Pertukaran pikiran dan analisa yang cerdas:

Memonitor, mengumpulkan dan memeriksa kembalidata/riset yang relevan.

Menilai kegiatan kompetitor/regulasi secara konstanserta merujuk pada pengalaman praktis yang sama dariperusahaan-perusahaan lain sebagai petunjuk pendekatan.

Memperoleh dan memonitor publikasi rekanan/publikasipara pakar yang relevan sedini mungkin untuk penilaiandan tindakan yang dibutuhkan; kejarlah bisnis sertamedia massa yang lebih luas.

3) Juara issue:

Salah satu cara mengelola kebutuhan bagi pengumpulandan analisis data adalah dengan menugaskan tiap issuekepada seseorang di dalam organisasi yang berpengalamansesuai. Pakar-pakar internal ini, para “juara issue”,harus bertindak sebagai sumber informasi yang bisa

dipercaya untuk membantu gugus tugas dan manajemen laindalam perencanaan serta koordinasi aktivitas-aktivitasterkait.

4) Materi latar belakang untui briefing:

Siapkan informasi latar belakang yang relevan denganpemosisian organisasi yang diinginkan seperti pesan-pesan kunci, latar belakang perusahaan/produk/servis,Q&A, kontak referensi dan database riset, perlengkapancontoh presentasi, dan lain-lain.

5) Database riset:

Dalam sektor industri dimana ada potensi bagi resikoterhadap kesehatan, keamanan publik atau lingkungan,penting untuk membuat dan menyimpan database teknis danilmiah tentang berbagai informasi yang terkait,contohnya keamanan jangka panjang sebuah obat, ketatnyasistem pemonitoran higienis dalam pemrosesan makanan,frekuensi pengecekan keamanan rutin serta peristiwaaktual yang terjadi pada fasilitas manufaktur,penggunaan pakar audit keamanan dan penilaian dampakindependen untuk mendorong teknik praktek terbaik agarmeminimalkan resiko kebocoran kimiawi atau minyak, danlain-lain.

6) Manajemen hubungan:

Membangun kesamaan dini melalui pengembangan danpengelolaan hubungan berpengaruh dengan:

o Para akademisi pendukung serta pembentuk opinilainnya

o Wartawan yang terpelajar

o Otoritas regulasi

o Asosiasi industri dan karyawan

o Unit-unit kebijakan

o Kelompok politis pada tingkat lokal, nasional daninternasional

o Kelompok-kelompok lokal dan kelompok-kelompokpenekan/berkepentingan lainnya

Lakukan hubungan melalui kontak dan briefing informal;distribusi informasi; pensponsoran program-programpendidikan serta riset, dan lain-lain. Kelompok-kelompok di atas berkomunikasi secara formal daninformal bersamaan, sehingga penting untuk memahamirelasi di antara mereka serta potensi bagi agenda-agenda umum atas issue yang terkait dengan pemosisianorganisasi. Cobalah untuk menilai persepsi/opini merekaatas issue-issue potensial dengan mengklasifikasikanmereka ke dalam kelompok positif/netral/negatif.

7) Pengembangan pembentuk opini:

Kontak dan bangun hubungan dengan para pembentuk opinipotensial suportif yang bisa menjadi pendukungindependent dan berpengaruh terhadap pemosisianperusahaan yang diinginkan.

Pertimbangkan penggunaan taktik seperti pensponsoranriset dan publikasi, undangan untuk menghadirisimposium, atur atau berikan data pada rapat-rapatserta diskusi meja bundar jika memungkinkan.

Program informasi/pendidikan:

Membangun dukungan pada lapisan paling bawah melaluipengorganisasian rapat komunitas, korespondensi,roadshow serta penyediaan pelatihan/bantuan pendidikanuntuk mendorong pemahaman dan minat yang lebih efektif.Kegiatan yang serupa dapat dipertimbangkan bagikelompok-kelompok pelanggan dan pemasok.

9) Masalah regulasi:

Persiapkan diri untuk merespon secara proaktif terhadappertanyaan-pertanyaan peraturan potensial yang terkaitdengan kinerja organisasi, produk & servis.

Siapkan respon dan kembangkan informasi terkini yangrelevan yang dapat dikirimkan secra teratur kepadaotoritas yang sesuai.

Organisasikan program rapat untuk membangun hubunganserta menetralkan pelaporan tak menyenangkan yangpotensial.

10) Manajemen media:

Bekerja sama dengan berbagai media massa (spesialisatau umum pada tingkat nasional/regional/internasional) secara proaktif denganmembangun kontak, menjamin ketersediaan juru bicara,mengeluarkan pernyataan pers, surat kepada publikasispesialis, artikel bylined, briefing dan lokakarya media.

Monitor liputan editorial dan jurnalis individual ataupublikasi bagi kepentingan tertentu; klasifikasikan kedalam sikap editorial yang positif/netral/negatifdengan menggunakan ongoing basis dan segera ikuti denganpernyataan penting.

Melatih juru bicara yang sesuai, perusahaan, teknis danpemasaran, bahkan pembentuk opini independen yangmendukung jika memungkinkan.

11) Pendekatan “glocal”:

Bertindak secara lokal namun berpikir secara globaldalam mengelola issue. Pertimbangkan implikasi bagiperusahaan-perusahaan yang bergerak di bidang serupa,juga industri secara keseluruhan, untuk memutuskanapakah pendekatan koalisi mungkin lebih efektif.

Harus menyadari ketika dampak sebuah issue terjadi disuatu pasar, akan dapat melintasi perbatasan nasionalserta mulai secara cepat di negara-negara lain ketikaagenda politis lokal atau kompetitor dapat menyebabkanancaman-ancaman baru.

12) Membuat checklist untuk mempermudah perencanaan programmanajemen issue.

DAFTAR REFERENSI

Caywood, Clarke L., Ph.d, Ed. The Handbook of Strategic PublicRelations & Integrated Communications. U.S.A: McGraw-Hill, 1997.

Chase, W. Howard. Issue Management: origins of the future. U.S.A.:Issue Actions Publications Inc., 1984.

Crable, R.E., Vibert, S.L., ‘Managing Issues & Influencing PublicPolicy’, Public relations Review, Summer 1985.

Gregory, Anne. Perencanaan dan Manajemen Kampanye Public Relations.Terjemahan Dewi Damayanti, S.S., M.Sc. Jakarta: PenerbitErlangga, 2004.

Harrison, Kim. Strategic Public Relations: A Practical Guide toSuccess – 2nd Edition. Vineyard Publishing, 2001.

Heath, R.L., Nelson, R.A., Issue Management. NewburyPark: 1986.

Kasali, Rhenald. Manajemen Public Relations: Konsep dan Aplikasinya diIndonesia. Jakarta: PT. Pusaka Utama Grafiti, 2003.

Putra, I Gusti Ngurah. Manajemen Hubungan Masyarakat.Yogyakarta: Universitas Atma Jaya Yogyakarta, 1999.

Regester, Michael, Judy Larkin. Risk Issues and CrisisManagement in Public Relations. New Delhi: Crest Publishing House,2003.

White, John, Laura Mazur. Strategic Communications Management:Making Public Relations Work. Great Britain: Addison-WesleyPublishers Ltd., 1995.

Wongsonagoro, Maria. “Crisis Management & Issues Management” (The Basics of Public Relations). Jakarta: IPM Public Relations, 24 Juni1995.