Didáctica de la educación superior: nuevos desafíos en el siglo XXI
Los 12 desafíos
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Los 12 desafíos Herramienta para la evaluación del Liderazgo
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Los 12 desafíos
Herramienta para la
evaluación del
Liderazgo
Índice
1. Propósito
2. Matriz de correspondencia de los 12 desafíos con el modelo
EFQM 2003
3. Instrucciones de utilizaciónEvaluación personal
Evaluación cruzada
Evaluación global del liderazgo en la organización
4. Glosario de términos
5. La herramienta de evaluación del liderazgo: los 12 desafíos
1. Apoyo y reconocimiento a las personas
2. Desarrollo de la capacidad de las personas
3. Fomento de la cohesión dentro de la organización
4. Involucración en actividades de mejora
5. Implicación con los clientes
6. Implicación con los partners
7. Implicación con la sociedad
8. Desarrollo de la cultura de la organización
9. Desarrollo del sistema de gestión
10. Implicación en la gestión por procesos
11. Impulso del cambio en la organización
12. Revisión de la efectividad del liderazgo
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1.Propósito
El propósito de esta herramienta es ayudar a los líderes a que evalúen
y mejoren su liderazgo.
El Liderazgo hace referencia al comportamiento de todos los líderes
para guiar la organización hacia la excelencia en la gestión. Los líderes
deben asumir los cambios que implica un entorno incierto y cambiante,
como por ejemplo, la internacionalización de la economía y la
globalización de los mercados, el establecimiento de nuevos modelos
económicos y sociales, el aumento de las exigencias de los consumidores,
y el crecimiento de la responsabilidad de las organizaciones
empresariales con la sociedad y su entorno.
La principal aportación del Liderazgo se refleja en su visión hacia el
futuro y su actitud hacia el trabajo, hacia los demás e, incluso, hacia
si mismo. En este sentido, el líder se caracteriza por actitudes como la
visión a largo plazo, estar abierto al cambio, adaptándose al mismo, su
compromiso personal con la organización, un esfuerzo continuo para que el
personal se implique con la organización y su ejemplaridad en hábitos de
aprendizaje, trabajo y accesibilidad.
Podemos entender como líderes a aquellas personas con responsabilidad
sobre equipos o personas y que coordinan y equilibran las necesidades y
expectativas de los diferentes grupos de interés (clientes, personas,
aliados, proveedores, accionistas, financiadores, sociedad…). Entre ellos
se podría contemplar al equipo directivo y al resto de responsables,
gestores, jefes, mandos intermedios, etc.
Nuestro principal referente para elaborar esta herramienta ha sido el
modelo EFQM de Excelencia versión 2003. Este modelo contempla la gestión2
global de la organización, dentro del cual el liderazgo es uno de los
elementos centrales. El modelo EFQM de Excelencia es una herramienta de
diagnóstico de la organización que, mediante su matriz de puntuaciones,
permite realizar una evaluación global del liderazgo en toda la
organización. Esta herramienta que tiene en sus manos se puede utilizar
para:
- Realizar una evaluación personal sobre el liderazgo. Es decir,
puede servir a la persona que la utilice para reflexionar acerca
de su actuación como líder dentro de la organización y
establecer un plan de mejora personal.
- Enriquecer la evaluación personal con las aportaciones y
valoraciones de otras personas de la organización con las que
comparta la actividad profesional.
Queremos agradecer a los miembros del Club de Evaluadores de EUSKALIT
las sugerencias que nos han realizado en el desarrollo de esta
herramienta, y nos gustaría que ésta fuera una herramienta viva, por lo
que animamos a que envíe a nuestra dirección de correo electrónico
[email protected] todas aquellas sugerencias, aportaciones y áreas de
mejora que crea oportunas, así como las evidencias que usted ha
identificado en su evaluación, con el fin de incorporarlas, en su caso,
como ejemplos de buenas prácticas para futuras revisiones de la
herramienta.
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2.Matriz de correspondencia de los 12 desafíos con el
Modelo EFQM 2003
Subcriterios del criterio 1 del modelo EFQM 2003
Desafíos
1a:Desarrollo dela misión,visión yvalores…
1b: Implicaciónen el sistema de gestión…
1c: Interacción con clientes,partners y sociedad…
1d: Desarrollo deuna cultura de la Excelencia…
1e: Impulsodel cambio en la organización…
1. Apoyo y reconocimiento a las personas
X
2. Desarrollo dela capacidad de laspersonas
X
3. Fomento de lacohesión dentro de laorganización
X4. Involucraciónen actividades demejora
X
5. Implicacióncon los clientes X
6. Implicacióncon los partners X
7. Implicacióncon la sociedad X8. Desarrollo de la cultura de la organización
X
9. Desarrollodel sistema de gestión X10. Implicación enla gestión porprocesos
X11. Impulso delcambio en laorganización
X12. Revisión de laefectividad delliderazgo
X
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3.Instrucciones de utilización para la evaluación
personal
1. Lectura detenida del título del desafío y de su descripción
2. Lectura de los ejemplos de buenas prácticas. Esta recopilación de buenasprácticas no es prescriptiva, es decir, no son necesariamente aplicables ni
para todas las organizaciones ni para todos los líderes de una misma
organización, pero pueden servir como referencia y para identificar nuevas
acciones a desarrollar que refuercen su liderazgo.
3. Descripción de las evidencias de lo que hace en su propia
organización. Estas evidencias deben ser concretas: “3 charlas de 2 horascada una impartidas a 60 personas en el 2003”, “5 horas de formación
recibidas cada mes”, “20 reconocimientos realizados”, “participo en
auditorias internas semestralmente” etc.
4. Evaluar de acuerdo con la tabla propuesta el grado de rigor de las
evidencias redactadas para dar respuesta al contenido del desafío,
marcando con una X la situación en la que se identifica, en función de
las evidencias aportadas: - Evidencias anecdóticas . Cuando se realiza alguna acción de manera
esporádica.
- Algunas evidencias: Se realizan diversas acciones, algunas de ellas
planificadas de antemano.
- Evidencias claras : Las acciones se realizan de manera planificada, con
metodología, calendarios, indicadores, objetivos, cerrando el ciclo
PDCA al menos en una ocasión
- Evidencias claras durante varios años: Igual que el apartado anterior,
pero se viene realizando sistemáticamente al menos durante dos años.
- Evidencias totales: Igual que el anterior, pero las acciones se
realizan sistemáticamente durante más de dos años, comparándose con
buenas prácticas de liderazgo de otras personas y organizaciones e
incorporando mejoras sustanciales en su liderazgo.
5. Identificar las acciones de mejora a poner en marcha respecto a ese
desafío. Inspirándose en los ejemplos de buenas prácticas y teniendo en
5
cuenta el ámbito de actuación de la organización, su política y estrategia,
sector, tamaño, y otras características propias de la organización.
6. Repetir los 5 puntos anteriores para todos los 12 desafíos (existe laposibilidad de que algunos de los desafíos no sean pertinentes en su caso
debido a su ámbito de trabajo, sector, tamaño de organización, etc.)
7. Analizando conjuntamente todas las acciones de mejora que se han
recogido, identificar las acciones prioritarias, definiendo en el
apartado “ANTES DE” las fechas para las que tendrían que estar
realizadas. Esta guía puede utilizarse para realizar el seguimiento de lasacciones de mejora identificadas o bien debe llevarlas al sistema que exista
en la organización para hacer el seguimiento de los compromisos personales o
de los planes de mejora.
8. Una vez identificadas las acciones de mejora priorizadas, puede
completar la hoja de “resumen de acciones de mejora”, redactando
únicamente las acciones de mejora prioritarias y así tendrá una visión
global de las actividades a emprender en los 12 desafíos de la guía.
9. Por último, si desea tener el perfil global de su liderazgo, rellene
el resumen de la evaluación, marcando con una X el resultado obtenido
en cada uno de los 12 desafíos en cuanto al grado de solidez de las
evidencias (anecdóticas, algunas, claras, etc.), que podrá utilizar
para compararse con otras personas, o consigo mismo en sucesivas
evaluaciones.
En esta reproducción del primer desafío, puede ver los pasos que debe
dar para completar correctamente esta herramienta de evaluación del
liderazgo.
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1. Lea detenidamenteel título del desafíoy su descripción
7
2. Lea los
ejemplos de buenas
5. Redacte lasacciones de mejora
4. Evalúe lasevidenciaspresentadas
3. Escriba sus evidencias
6. Repita estos 5 pasosanteriores para los 12desafíos de la guía
7. Ponga una fecha límite alas acciones identificadascomo prioritarias en los 12
8. Complete la hoja resumende las acciones prioritarias
9. Rellene si lo desea lahoja "resumen de laevaluación personal”
EJEMPLO DE CUMPLIMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA
1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas dela organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer susactitudes, esfuerzos y resultados.BUENAS PRÁCTICAS- Impulso la política de puertas abiertas para facilitar la accesibilidad haciami y hacia otros lideres- Dedico parte de mi tiempo de trabajo diario para que las personas de miorganización puedan hablar conmigo, acercándome a ellas en su puesto de trabajo,invitándolas a almorzar,… con el fin de que puedan aportarme comentarios,sugerencias y criticas- Mantengo reuniones periódicas con las personas que me reportan directamentepara analizar la evolución de los planes y objetivos y ayudarles a tomar nuevasdecisiones al respecto (si es necesario), y les reconozco personalmente por eltrabajo realizado- Transmito las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clienteshacia las personas de mi organización, reconociendo su labor y felicitándoles yotambién- Reconozco a las personas de mi organización (por sus ideas de mejora,innovación, creatividad, rendimiento, trabajo en equipo, excelencia,compañerismo, etc.), a través de actos de reconocimiento grupales (como porejemplo asambleas y reuniones), o mediante notas informativas en boletinesinternos, tablones de anuncios, revistas, informes anuales, Intranet e Internet.EVIDENCIAS:
Recorro al menos una vez por semana toda la empresa, dialogando con la gente para conocer susinquietudes. Gracias a ello el año pasado incorporamos áreas de descanso y máquinas de café en cuatropuntos de la planta.
Tengo un calendario de almuerzos de trabajo en el que rotan todas las personas de la plantilla una vez altrimestre desde 2001
El comité de dirección y los mandos intermedios nos reunimos en una sesión de trabajo una vez al messeguida de un almuerzo informal desde 1999
El año pasado envíe por Navidad felicitaciones personalizadas a los 14 compañeros de mi equipo detrabajo en las que les agradecí sus principales esfuerzos y logros del año
EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS: X Evidenciasanecdóticas
Algunasevidencias
Evidenciasclaras
Evidenciasclaras durantevarios años
Evidenciastotales
ACCIONES DE MEJORA ANTES DE Realizar reuniones semanales con todos los miembros de mi equipo para revisar sus 31/06/2004
objetivos y prioridades y ajustar los recursos que necesitan para cumplirlos
Reforzar el mecanismo de reconocimiento formal para los miembros del equipo de trabajo, utilizando la Intranet para comunicarlo a toda la plantilla de forma inmediata
31/12/2004
Dedicación:
1. Utilización rigurosa: La utilización rigurosa de esta guía debería
llevar aproximadamente 8 horas de trabajo. Aplicando detalladamente
las instrucciones y en especial concretando con datos las evidencias
en cada uno de los 12 desafíos.
2. Utilización abreviada: Identificando directamente acciones de
mejora en cada uno de los desafíos sin recopilar previamente sus
evidencias. Tiempo aproximado 5 horas.
Se recomienda utilizar “Los 12 desafíos” con una periodicidad anual.
3.2. Instrucciones para la evaluación cruzada
Si la persona que ha completado los 12 desafíos desea obtener un
contraste externo de su ejercicio como líder, podría presentar la
evaluación personal a otras personas de la organización. Estas
personas analizarán la evaluación personal y evaluarán las evidencias
en la hoja de “evaluación cruzada” (una copia por cada persona que va
a colaborar en la evaluación)
Posteriormente se podría comparar el resumen de la evaluación
personal con los resúmenes de las evaluaciones cruzadas, con el fin de
tener la visión de otras personas sobre su ejercicio como líder y
obtener las conclusiones oportunas.
Posibles evaluaciones cruzadas:
- Solicitar el contraste de evaluación a personas con el mismo
nivel de responsabilidad (responsables de otras áreas,
departamentos o procesos). Por ejemplo, un director evaluado por
el resto del equipo directivo.
- Diferente nivel de responsabilidad (director gerente,
directivos, encargados, personas de su área…). Por ejemplo, el
responsable de un equipo de trabajo puede ser evaluado por los
demás miembros del equipo, o por el directivo del que depende. O
bien, un director puede ser evaluado por el director gerente,
por las personas que dependen directamente de él, e incluso por
otras personas que dependan de ésta.
- Otros grupos de interés como proveedores, clientes, aliados…,
considerando si tendrían criterio para valorar los 12 desafíos o
solamente algunos de ellos.
3.3. Evaluación global del liderazgo en la organización
Si varias personas de la organización cumplimentan esta
herramienta, la síntesis de estas evaluaciones personales aportará una
información muy valiosa a la hora de tener una visión global del
ejercicio de liderazgo en la organización.
Para aquellas organizaciones que deseen revisar y mejorar su
enfoque y despliegue del liderazgo, esta información puede ser
complementada con el resultado de las encuestas de satisfacción de las
personas, indicadores indirectos relativos a las personas, grado con
el que se han alcanzado los objetivos establecidos de desarrollo de
liderazgo, fuentes de aprendizaje externas, etc. De todo ello se
podrían derivar acciones de mejora específicas para ciertas personas y
también acciones para colectivos concretos.
4. Glosario de términos
Alianzas: Relaciones de trabajo entre dos o más partes que crean un valor
añadido para el cliente y para la organización. Entre los parteneres de
una alianza podemos encontrar a proveedores, distribuidores,
subcontratistas, socios tecnológicos, joint ventures, etc.
Autoevaluación EFQM: La autoevaluación supone un examen global,
sistemático y regular de las formas de hacer y los resultados de una
organización comparados con un modelo de excelencia empresarial (modelo
EFQM). La autoevaluación ofrece una imagen del estado de la organización
"en un momento preciso" que suele expresarse en puntos fuertes, áreas de
mejora y una puntuación. Las organizaciones que realizan una
Autoevaluación suelen descubrir más de un centenar de áreas de mejora,
desde aquellas que exigen una toma de decisión estratégica a otras que
requieren "arreglos rápidos" específicos.
Cinco por qués: Es una técnica de análisis que consiste en ir preguntando
¿por qué? Hasta encontrar la causa raíz de un problema. Por lo general, 5
preguntas serían suficientes, pero en ocasiones, puede ser necesario
continuar el proceso.
Código de conducta ético: Leyes morales universales que adopta la
organización y por las cuales se guía. Este código está relacionado con
la Responsabilidad Social Corporativa (CSR).
Cultura, señas de identidad: Conjunto de rasgos diferenciadores y
característicos de una organización, que se manifiestan en sus formas de
hacer y relacionarse con sus grupos de interés.
Despliegue de objetivos: Bajo esta denominación podemos englobar a
diversas metodologías que se han ido desarrollando en los últimos años
con el propósito de trasladar hasta el día a día los objetivos
estratégicos de la organización como son, por ejemplo, el Policy
Deployment o Hoshin Kanri y el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score
Card). Su aplicación refuerza la involucración de las personas de la
organización en el logro de sus resultados, dotándoles de mayor
información, formación y capacidad de decisión.
Diagramas de afinidad: Es una de las nuevas herramientas para solucionar
problemas y tomar decisiones, que consiste en organizar datos verbales
por afinidad en un diagrama de fácil interpretación, es decir, agrupa
ideas que se relacionan en torno a unos conceptos que las engloban.
Diagrama de causa efecto: (también llamado “Diagrama de Ishikawa” o de
“Espina de pescado”). Es una de las “7 Herramientas básicas” o “7H”, y
consiste en una representación gráfica que pretende mostrar la relación
causal e hipotética de los diversos factores que pueden contribuir a un
efecto o fenómeno determinado.
Equipos multidisciplinares autogestionado: Grupo de personas de distintas
disciplinas (formación, conocimientos técnicos, experiencia, etc.) o
áreas funcionales que trabajan con autonomía, con objetivos y recursos
propios.
EFQM: La fundación Europea para la Gestión de la Calidad (European
Foundation of Quality Management) es una organización sin ánimo de lucro
formada por organizaciones o empresas miembros y creada en 1988 por
catorce importantes empresas europeas. Es la propietaria del Modelo EFQM
de Excelencia y gestiona el Premio Europeo a la Calidad (EQA)
Empowerment: Es el hecho de delegar poder y autoridad a las personas de
la organización y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su
propio trabajo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica
que fortalece el quehacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en
equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía
motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema
radicalmente funcional.
Equipos de mejora: Un equipo de trabajo denominado equipo de mejora
consiste en un pequeño número de personas con habilidades complementarias
que están comprometidos con un propósito común (solucionar un problema,
incidencia, queja, aportar ideas novedosas, etc) que utilizan parámetros
de desempeño y métodos estructurados y son mutuamente responsables de su
realización. Las características esenciales de un equipo son: 1. Tener
objetivos de equipo. 2. La interdependencia. 3. Eficiencia en el
desempeño. 4. La responsabilidad.
Factores críticos de Éxito: Son aquellos factores fundamentales para que
una organización alcance la visión que se ha planteado.
Grupo de interés: Todos aquellos grupos que tienen interés en una
organización, sus actividades y sus logros. Entre ellos se puede incluir
a clientes, parteners, empleados, accionistas, propietarios, gobierno,
legisladores.
Líder: Cada organización debe definir lo que considera como un líder,
aunque podemos entender como líderes a aquellas personas que coordinan y
equilibran los intereses de todos los grupos de interés de una
organización, incluidos el equipo de dirección, los demás directivos y
todos aquellos que dirigen equipos o que tienen responsabilidad sobre
otras personas.
Mapa de procesos: Es la representación gráfica de la estructura de
procesos que conforman el sistema de gestión de una organización, donde
se reflejan los procesos identificados en una organización así como sus
interrelaciones.
Metodología 5S: Las 5S son las iniciales de cinco palabras japonesas a
las que debe su nombre esta metodología de mejora, que potencia la
organización, el orden y limpieza: SEIRI – ORGANIZACIÓN: Consiste en
identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en
desprenderse de éstos últimos. SEITON – ORDEN Consiste en establecer el
modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
SEISO – LIMPIEZA Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad,
asegurando que todos los medios se encuentran siempre en perfecto estado
operativo. SEIKETSU-CONTROL VISUAL supone distinguir fácilmente una
situación normal de otra anormal, mediante normas sencillas y visibles
para todos. SHITSUKE - DISCIPLINA Y HABITO significa trabajar permanentemente
de acuerdo con las normas establecidas.
Minicompañías: Las "Minicompañías” son una forma de estructurar una
organización para que cada una de sus unidades se comporte como una
pequeña compañía o miniempresa, que busque la satisfacción de sus
clientes internos (otras minicompañias) y externos con el máximo de
eficiencia. Su aplicación requiere un proceso continuado - a veces puede
durar varios años - de formación y cualificación de las personas y, en
especial, de los lideres, para que asuman otras responsabilidades.
Misión: Declaración que describe el propósito o razón de ser de una
organización. Describe lo que hace esa organización, para qué lo hace,
cómo lo hace y para quién lo hace.
Modelo EFQM de Excelencia: Es un marco de trabajo no-prescriptivo basado
en nueve criterios, que puede utilizarse para evaluar el progreso de una
organización hacia la excelencia. El modelo se fundamenta en la premisa
según la cual los resultados excelentes con respecto al Rendimiento de la
Organización, a los Clientes, las Personas y la Sociedad se logran
mediante un Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, las
Personas de la organización, las Alianzas y Recursos, y los Procesos.
PDCA: Ciclo de mejora de procesos, productos, acciones, etc., que
consiste en P: PLAN (PLANIFICAR): establecer los planes. D: DO (HACER):
llevar a cabo los planes. C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los
resultados concuerdan con lo planificado. A: ACT (ACTUAR): actuar para
corregir los problemas encontrados, prever posibles problemas, mantener y
mejorar.
Planes de contingencia: En caso de que el escenario futuro que la
organización había identificado en su reflexión estratégica hubiera
cambiado por alguna razón, sería recomendable que dicha organización
dispusiera de un plan alternativo para hacer frente a esta situación
novedosa.
Política de puertas abiertas: Es un principio propio de las
organizaciones en las que las personas con responsabilidad sobre otras se
muestran receptivas y abiertas a los comentarios, ideas, sugerencias y
criticas de las personas de la organización.
Política y Estrategia: Elementos por medio de los cuales se formula la
estrategia de la organización a largo y medio plazo, y se concreta en el
corto plazo (Misión, Visión, Valores, Factores Críticos de Éxito,
objetivos estratégicos, directrices…), equilibrando las necesidades y
expectativas de los diferentes grupos de interés.
Procesos clave: Son aquellas secuencias de actividades que ocurren en el
seno de la organización y que tienen un fuerte impacto sobre la Misión y
Visión de la organización, sus objetivos estratégicos, factores clave de
éxito, expectativas de los clientes,…
QFD: El QFD (Quality Function Deployment o Despliegue de la Función
Calidad), se puede definir como un proceso estructurado y metódico para
obtener la voz del cliente y contemplarla en todas las fases del diseño y
desarrollo de un producto o servicio. El QFD se basa en investigar cuáles
son las necesidades del cliente, en escuchar su voz, saber qué desea éste
y posteriormente, traducir esto a características de calidad de un
producto o servicio, es decir, en cómo se pueden satisfacer dichas
expectativas
Sinéctica: Ante un problema para el que no encontramos solución, esta
herramienta se basa en el uso de analogías en grupo como instrumentos de
búsqueda de soluciones. Utilizando un ejemplo ficticio, las personas
tratan de buscar soluciones a dicho ejemplo para posteriormente trasladar
las conclusiones obtenidas al problema real de la organización. El líder
del grupo es el único que conoce la naturaleza específica del problema,
su misión es dirigir la discusión sin revelar el problema que se trata,
con el fin de que el grupo no llegue a conclusiones prematuras.
Tormenta de ideas o “Brainstorming”: Es una de las “7 Herramientas
básicas” o “7H”, y es una técnica de trabajo en grupo que pretende la
generación de ideas a base de estimular la creatividad de los
participantes, para la obtención de un gran número de ideas sobre un
determinado tema de estudio o problema.
TQM, Excelencia: Total Quality Management, o Gestión de la Calidad Total
La Calidad Total - Excelencia es una estrategia de gestión cuyo objetivo
es que la organización satisfaga de una manera equilibrada las
necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los
accionistas, y de la sociedad en general.
Valores: Los conceptos y expectativas que describen el comportamiento de
las personas de la organización, y determinan sus relaciones (por
ejemplo, confianza, apoyo, compromiso, solidaridad, etc.)
Visión: Declaración en la que se describe cómo desea ser la organización
en el futuro, en que escenario desea encontrarse.
5. La herramienta de evaluación del liderazgo. Los 12
desafíos.
1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas
de la organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y
reconocer sus actitudes, esfuerzos y resultados.
2. Desarrollo de la capacidad de las personas: Ofrecer la oportunidad,
los recursos y la responsabilidad para que las personas puedan
realizar su trabajo y tomen sus propias decisiones (Empowerment).
3. Fomento de la cohesión dentro de la organización: Impulsar el
trabajo en equipo y el trabajo entre personas de distintas
disciplinas, conocimientos y áreas de trabajo.
4. Involucración en actividades de mejora: Animar, apoyar y emprender
acciones a partir de lo averiguado de las actividades de
aprendizaje, impulsar la creatividad e innovación y establecer
prioridades entre las actividades de mejora
5. Implicación con los clientes: Establecer objetivos estratégicos en
relación a los mismos, reforzar la relación entre los clientes y la
organización, impulsar la colaboración para la mejora y reconocer
el papel de los clientes y su importancia para mi organización.
6. Implicación con los partners: Establecer objetivos estratégicos en
relación a los mismos, reforzar la relación entre los partners y la
organización, trabajar conjuntamente para la mejora y reconocer su
papel y su importancia para mi organización.
7. Implicación con la sociedad: Identificar las necesidades y
expectativas de la sociedad respecto a mi organización, tomar parte
en acciones encaminadas a mejorar la colaboración con entidades del
ámbito social, difusión de buenas prácticas de la organización,
etc.
8. Desarrollo de la cultura de la organización: Desarrollar la Misión,
Visión, Valores, principios éticos, señas de identidad, y otros
elementos que pueden configurar la cultura de la organización, en
un marco de gestión orientada hacia la excelencia.
9. Desarrollo del sistema de gestión: Desarrollar y desplegar la
política y estrategia de la organización, manteniéndola
permanentemente alineada con la estructura de la organización
10. Implicación en la gestión por procesos: Desarrollar y mejorar
permanentemente la gestión basada en procesos
11. Impulso del cambio en la organización: Identificar las
necesidades de cambio de la organización, teniendo en cuenta los
cambios sociales, tecnológicos y económicos a nivel global e
implicar a las personas, eliminando las resistencias dentro de la
organización.
12. Revisión de la efectividad del liderazgo: Revisar la
efectividad del liderazgo con el fin de mejorar permanentemente.
1. Apoyo y reconocimiento a las personas: Ser accesible a las personas dela organización, apoyarles para que cumplan sus objetivos y reconocer susactitudes, esfuerzos y resultados.BUENAS PRÁCTICAS Impulso la política de puertas abiertas para facilitar la accesibilidad haciami y hacia otros lideres Dedico parte de mi tiempo de trabajo diario para que las personas de mi organización puedan hablar conmigo, acercándome a ellas en su puesto de trabajo, invitándolas a almorzar,… con el fin de que puedan aportarme comentarios, sugerencias y criticas Mantengo reuniones periódicas con las personas que me reportan directamente para analizar la evolución de los planes y objetivos y ayudarles a tomar nuevas decisiones al respecto (si es necesario), y les reconozco personalmente por el trabajo realizado Transmito las felicitaciones y los reconocimientos que hacen los clientes hacia las personas de mi organización, reconociendo su labor y felicitándoles yo también Reconozco a las personas de mi organización (por sus ideas de mejora, innovación, creatividad, rendimiento, trabajo en equipo, excelencia, compañerismo, etc.), a través de actos de reconocimiento grupales (como por ejemplo asambleas y reuniones), o mediante notas informativas en boletines internos, tablones de anuncios, revistas, informes anuales, Intranet e Internet.EVIDENCIAS:
EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS: Evidenciasanecdóticas
Algunasevidencias
Evidenciasclaras
Evidenciasclaras durantevarios años
Evidenciastotales
ACCIONES DE MEJORA ANTES DE 2. Desarrollo de la capacidad de las personas: Ofrecer la oportunidad, los recursos y la responsabilidad para que las personas puedan realizar su trabajo y tomen sus propias decisiones (Empowerment).BUENAS PRÁCTICAS Animo a mis colaboradores y otras personas a poner en marcha proyectos de innovación y mejora Impulso la creación de equipos de trabajo que sean liderados por otras personas de la organización Consensúo con mis colaboradores sus objetivos y les ayudo a alcanzarlos, ofreciéndoles los recursos que necesiten, y apoyándoles en las necesidades de desarrollo de sus competencias. Propongo a las personas proyectos retadores para que puedan desarrollar toda su capacidad Oriento a otras personas en el desarrollo de los conocimientos que necesitan (Internet, bibliografía, contactos con otras personas, asistencia a jornadas en el exterior,…) Imparto formación dentro de la organización sobre cuestiones técnicas, de gestión, principios de la calidad total, modelo EFQM,… para desarrollar las capacidades de las personas de la organización Comparto información y conocimientos enseñando y tutelando a otras personas. Delego responsabilidades con el fin de que otras personas puedan desarrollar su potencial y paralelamente asumo nuevos retos personales
Despliego el liderazgo, ayudando a que otras personas (mandos intermedios, responsables de proceso, etc.) se desarrollen como líderesEVIDENCIAS:
EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS: Evidenciasanecdóticas
Algunasevidencias
Evidenciasclaras
Evidenciasclaras durantevarios años
Evidenciastotales
ACCIONES DE MEJORA ANTES DE
3. Fomento de la cohesión dentro de la organización: Impulsar el trabajo en equipo y el trabajo entre personas de distintas disciplinas, conocimientos y áreas de trabajo.BUENAS PRÁCTICAS Establezco objetivos para equipos con el propósito de fomentar la colaboración entre las personas Impulso la implantación de metodologías que promueven el trabajo en equipo, como por ejemplo, las 5S (Organización, orden y limpieza), Minicompañias, QFD (Quality Function Deployment)… He recibido formación para el trabajo en equipo y la utilizo para dinamizar equipos de trabajo, hacer de facilitador de los mismos,… Promuevo y participo en la realización sistemática de reuniones entre personasde distintas áreas y disciplinas Promuevo el trabajo en equipos multidisciplinares para la realización de proyectos, análisis de quejas e incidencias, análisis de sugerencias e ideas de
mejora,… Utilizo regularmente sistemas de reconocimiento de los esfuerzos y logros de los equipos (obsequios, días de vacaciones, invitaciones, felicitaciones públicas, viajes, asistencia a congresos u otros eventos,…) Organizo y participo en actividades fuera del horario de trabajo para potenciar la cohesión de la organizaciónEVIDENCIAS:
EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS: Evidenciasanecdóticas
Algunasevidencias
Evidenciasclaras
Evidenciasclaras durantevarios años
Evidenciastotales
ACCIONES DE MEJORA ANTES DE
4. Involucración en actividades de mejora: Animar, apoyar y emprender acciones a partir de lo averiguado de las actividades de aprendizaje, impulsar la creatividad e innovación, y establecer prioridades entre las actividades de mejoraBUENAS PRÁCTICAS Impulso, apoyo y lidero equipos de mejora Utilizo personalmente e impulso la utilización de metodologías y herramientas para el desarrollo de la innovación y creatividad, tales como: tormenta de ideas,diagramas de afinidad, diagrama de causa efecto, 5 por qués, sinéctica,…
Hago de facilitador en equipos de mejora convocando las reuniones, impartiendo formación… Propongo a los miembros de los equipos de mejora y les doy un apoyo y seguimiento sistemático para que funcionen correctamente Tengo en cuenta el plan estratégico y sus objetivos estratégicos, el plan de gestión anual, la autoevaluación EFQM, la Misión y Posición competitiva, el impacto de las acciones en los grupos de interés (personas, clientes, colaboradores, sociedad) y otros elementos para priorizar actividades de mejora. Participo en las actividades de mejora con ideas y sugerencias Tomo decisiones (incluidas las difíciles o complejas y con rapidez si es necesario), basándome en hechos, por encima de las opiniones o suposiciones Participo en el establecimiento, implantación y seguimiento de acciones de mejora Participo en el análisis de las encuestas de personas y clima laboral, encuesta de impacto en la sociedad, encuestas a clientes, etc. Participo en la evaluación y revisión de las actividades de mejora identificando las lecciones aprendidas y comunicándolas a otros equipos de personas, para difundir así el conocimiento dentro de mi organizaciónEVIDENCIAS:
EVALUACIÓN DE LAS EVIDENCIAS Evidenciasanecdóticas
Algunasevidencias
Evidenciasclaras
Evidenciasclaras durantevarios años
Evidenciastotales
ACCIONES DE MEJORA ANTES DE
5. Implicación con los clientes: Establecer objetivos estratégicos en relación a los mismos, reforzar la relación entre los clientes y la organización, impulsar la colaboración para la mejora y reconocer el papel de los clientes y su importancia para mi organización.
BUENAS PRÁCTICAS Establezco objetivos estratégicos, planes de actuación y actividades en relación con los clientes en las que me implico directamente y apoyo a otras personas para que las lleven a cabo (visitas a clientes para identificar necesidades y expectativas, medición de satisfacción, tratamiento de quejas y reclamaciones, etc.) Asisto periódicamente a las reuniones o encuentros que celebran mis clientes de cara a mantener unas vías de comunicación fluidas, y mejorar las relaciones entre nosotros Participo en equipos conjuntos con clientes y otras personas (expertos y personal de mi organización) para gestionar expectativas, necesidades y oportunidades que se puedan presentar, y mejorar el producto o servicio que les proporcionamos. Reconozco a los clientes que considero destacables por su implicación en los éxitos de la organización, a través de distintos medios, como cartas, boletín de la organización, reconocimientos en actos públicos, Internet, u otros medios a mi alcance. Invito a los clientes a participar en actos de celebración de premios, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, reconocimientos, certificaciones, Comparto con mis clientes las buenas prácticas de gestión de mi organización,ayudándoles a mejorar su organización, producto o servicioEVIDENCIAS:
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6. Implicación con los partners: Establecer objetivos estratégicos en relación a los mismos, reforzar la relación entre los partners y la organización, trabajar conjuntamente para la mejora y reconocer su papel y su importancia para mi organizaciónBUENAS PRÁCTICAS Establezco objetivos estratégicos en relación con los parteneres y planes deactuación y actividades en las que me implico directamente y apoyo a otras personas para que las lleven a cabo (visitas a parteneres para identificar sus necesidades y expectativas, medida de la satisfacción, tratamiento de quejas y reclamaciones, etc.) Invito a los parteneres relevantes a participar en actos de celebración de premios, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, reconocimientos, certificaciones. Participo en equipos conjuntos con los parteneres más avanzados, intercambiando las mejores prácticas con el fin de aprender mutuamente, llegando a acuerdos duraderos para el logro de las metas conjuntas que tenemos fijadas y ayudándoles a mejorar su organización, producto o servicio Colaboro en el análisis de la encuesta de satisfacción de proveedores e intento identificar oportunidades de mejora para mi organización Participo en acciones formativas a mis parteneres con el fin de conocernos mutuamente y mejorar el funcionamiento de mi organización Reconozco a los parteneres que considero destacables por su implicación en loséxitos de la organización, a través de distintos medios, como cartas, boletín de la organización, reconocimientos en actos públicos, Internet, u otros medios a mi alcance.EVIDENCIAS:
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7. Implicación con la sociedad: Identificar las necesidades y expectativas de la sociedad respecto a mi organización, tomar parte en acciones encaminadas a mejorar la colaboración con entidades del ámbito social, difusión de buenas prácticas de la organización, etc.BUENAS PRÁCTICAS Participo en la identificación de necesidades y expectativas de la sociedad yen la definición de los objetivos que tengan impacto en la misma (medioambientales, generación de riqueza, sociales,…) Me involucro en la colaboración con entidades culturales, sociales, deportivas, apoyo para las personas más desfavorecidas, educación, formación, salud, empleo, asistencia social, etc. Difundo las buenas prácticas de la organización a través de contactos con otras empresas, visitas a mi organización, artículos en revistas especializadas, etc. Difundo mis conocimientos en calidad, Medio Ambiente o temas técnicos de mi especialidad a otras personas de fuera de la organización Difundo la cultura de la Calidad Total y la Excelencia participando en foros,dando conferencias, formando parte del Club de Evaluadores de EUSKALIT, impartiendo formación en cursos de postgrado… Apoyo a colectivos desfavorecidos en la realización de sus trabajos prácticosen la empresa y contribuir a sus posibilidades de inserción laboral. Acojo bajo mi tutela a jóvenes en prácticas y becarios para que adquieran susprimeras experiencias profesionales. Reconozco a las organizaciones que trabajan para la mejora de la sociedad que considero destacables a través de distintos medios, como cartas, boletín de la organización, en actos públicos, Internet, u otros medios a mi alcance. Comparo nuestras prácticas con las mejores prácticas de otras organizaciones referidas a la responsabilidad social corporativaEVIDENCIAS:
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8. Desarrollo de la cultura de la organización: Desarrollar la Misión, Visión, Valores, principios éticos, señas de identidad, y otros elementosque pueden configurar la cultura de la organización, en un marco de gestión orientada hacia la excelencia.BUENAS PRÁCTICAS La Misión, Visión y Valores (M, V y V ) de mi organización tienen en cuenta tanto principios éticos como los conceptos fundamentales de la Excelencia Impulso la creación de un código de conducta ético para la organización (valores éticos) Participo activamente en la elaboración y redacción de la M, V y V de la organización Hago partícipes en el desarrollo de la M, V y V a otras personas de la organización Utilizo la M, V y V como marco de referencia para analizar problemas o alternativas y tomar decisiones Comunico personalmente la M, V y V a otras personas de la organización, para que sirvan de referente en el día a día Evalúo hasta que punto mis colaboradores las conocen Participo en las revisión y mejora de la M, V y V Estudio la M, V y V de otras organizaciones e identifico ideas para mejorar las de mi organizaciónEVIDENCIAS:
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ACCIONES DE MEJORA ANTES DE 9. Desarrollo del sistema de gestión: Desarrollar y desplegar la políticay estrategia de la organización, manteniéndola permanentemente alineada con la estructura de la organización BUENAS PRÁCTICAS Identifico las necesidades de los grupos de interés y trato de equilibrar lasatisfacción de necesidades y expectativas de cada uno de ellos Participo activamente en la formulación de la política y estrategia de la organización, a partir de la M, V, V, y en su despliegue y comunicación. Participo en el diseño, desarrollo, despliegue y comunicación de un sistema de gestión de Calidad, Excelencia o similar Impulso el cambio desde una organización vertical gestionada por departamentos a una organización horizontal gestionada por procesos Impulso cambios organizativos, tales como por ejemplo: descentralización en la toma de decisiones, gestión por mini compañías, despliegue de objetivos, equipos multidisciplinares autogestionados, extensión del liderazgo… Estudio nuevas formas de gestión, asistiendo a conferencias, leyendo libros, visitando empresas avanzadas… Reviso, al menos anualmente, si la estructura organizativa se alinea con la política y estrategia de la organizaciónEVIDENCIAS:
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10. Implicación en la gestión por procesos: Desarrollar y mejorar permanentemente la gestión basada en procesos BUENAS PRÁCTICAS Trato de obtener o destino fondos y otros recursos para la puesta en marcha de proyectos de innovación y/o mejora de procesos Participo en la definición y revisión del mapa de procesos y en la identificación de los responsables y equipos de procesos Participo en la identificación de los procesos clave y en la definición de sus objetivos a partir de la misión, estrategia, Factores críticos de éxito. Soy el responsable de uno o varios procesos de mi organización y desarrollo mis competencias para gestionarlos cada vez mejor Participo en los equipos de gestión de procesos Participo en Auditorias Internas y revisiones de procesos Participo en Auditorias y Revisiones por la dirección de sistemas de Gestiónde Calidad, Gestión Medioambiental, Prevención de Riesgos Laborales,… Me implico en el seguimiento de los indicadores de los procesos clave, la revisión de los indicadores de proceso y los planes de mejoraEVIDENCIAS:
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11. Impulso del cambio en la organización: Identificar las necesidades decambio de la organización, teniendo en cuenta los cambios sociales, tecnológicos y económicos a nivel global e implicar a las personas, eliminando las resistencias dentro de la organización.BUENAS PRÁCTICAS Soy capaz de identificar y seleccionar las necesidades de cambio dentro de miorganización y en relación con los agentes externos (en función de los recursos disponibles, de la cultura de la organización, y de otras variables externas comola situación económica global, la futura demanda de mis servicios o productos, etc.) Estoy permanentemente alerta para detectar necesidades de cambios para responder y anticiparme a las circunstancias cambiantes del negocio Me mantengo informado de las innovaciones que se llevan a cabo en materia de gestión, nuevas tecnologías y sobre mis productos, con el fin de poder introducirlas dentro de mi organización. Conozco qué personas y agentes son motores del cambio en mi organización y fuera de ella Lidero los planes de cambio, asignando los recursos necesarios para llevarlosa cabo y eliminando las barreras que lo dificultan y obteniendo apoyos de otras personas clave de mi organización Soy capaz de gestionar el riesgo inherente a todo cambio en la organización ypreparo planes de contingencia, escenarios alternativos, etc. Comunico los cambios y las razones para llevarlos a cabo tanto a las personasde la organización como a otros grupos de interés (a través de reuniones, boletín, Internet u otros medios a mi alcance) Mido y reviso la efectividad del cambio, y si se consiguen los resultados esperados.EVIDENCIAS:
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12. Revisión de la efectividad del liderazgo: Revisar la efectividad del liderazgo con el fin de mejorar permanentemente.BUENAS PRÁCTICAS Conozco y reviso las competencias requeridas para ser líder en mi organización y me esfuerzo por desarrollarlas Mido si mi liderazgo es efectivo mediante procesos estructurados, a través dela autoevaluación EFQM, la evaluación del desempeño y/o encuesta realizada a mis colaboradores, compañeros, superiores o a otras personas de fuera de la organización para diseñar un plan de mejora Reviso y evalúo el liderazgo comparando los resultados con otras personas y organizaciones avanzadas en el liderazgoEVIDENCIAS:
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RESUMEN DE LAS ACCIONES PRIORITARIAS. FECHA:
Nº Acciones de mejora priorizadas Desafío (1, 2,
…) Antes de
1
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RESUMEN DE LA EVALUACIÓN PERSONAL FECHA:
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EvidenciasTotales
1. Apoyo y reconocimiento a las personas
2. Desarrollo de la capacidad de las personas
3. Fomento de la cohesión dentro de la organización
4. Involucración en actividades demejora
5. Implicación con los clientes
6. Implicación con los partners
7. Implicación con la sociedad 8. Desarrollo de la cultura de la organización
9. Desarrollo del sistema de gestión
10. Implicación en la gestión de procesos
11. Impulso del cambio en la organización
12. Revisión de la efectividad del liderazgo
EVALUACIÓN CRUZADA REALIZADA POR…………………………………A…………………………………. FECHA:
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EvidenciasTotales
1. Apoyo y reconocimiento a las personas
2. Desarrollo de la capacidad de las personas
3. Fomento de la cohesión dentro de la organización
4. Involucración en actividades demejora5. Implicación con los clientes
6. Implicación con los partners 7. Implicación con la sociedad 8. Desarrollo de la cultura de la organización
9. Desarrollo del sistema de gestión
10. Implicación en la gestión por procesos11. Impulso del cambio en la organización12. Revisión de la efectividad del liderazgo
OBSERVACIONES (indicar el número del desafío y el comentario u observación):
A cumplimentar por otras personas que compartan actividad profesional con el líder, evaluando las evidencias presentadas por éste
