Libro El Lenguaje de - THT Company

El método para entender a la gente www.tht.company

Administrador de Empresas y Especialista en Mercadeo. Con estudios de Economía en Estados Unidos.Con más de 12 años de experiencia en el sector de Talento Humano.Biocoach Certificado y Consultor Internacional en Talento Humano. Fundador de la empresa THT, creador de la metodología “El Lenguaje de los Colores” y la plataforma The Talent System.

Juan David Gómez Gutiérrez

www.tht.company El método para entender a la gente

Derechos de Autor

Todos los derechos son reservados por Juan David Gómez Gutiérrez©. Este libro está protegido por tratados internacionales sobre derechos autor y registrado en Colombia como obra literaria en el libro 10, tomo 421, partida 420 de la Dirección Nacional de Derecho de Autor, con autorización de producción y distribución a nombre de THT Editorial y THT S.A.S.Queda prohibida la reproducción, distribución, comunicación pública, puesta a disposición, adaptación, traducción, transformación o edición de esta obra literaria. La adaptación del modelo DISC: Determinante–Rojo (Activo–Racional), Influyente–Amarillo (Activo–Emotivo), Sereno–Verde (Pausado–Emotivo) y Concienzudo–Azul (Pausado - Racional) es una creación original y de propiedad intelectual de Juan David Gómez Gutiérrez.

Código ISBN 978-958-59043-1-6

Segunda edición.Editado y Distribuido por: THT Editorial, Bogotá - Colombia.2015.

Metodología del lenguaje de los colores

Base Conceptual: El método de los colores es un sistema basado en la teoría de los 4 temperamentos de Hipócrates y las investigaciones de William Moulton Marston de la Universidad de Harvard en 1928.

Por medio de la aplicación de diferentes cuestionarios virtuales se pueden identificar perfiles de: una Persona, un Puesto, un Equipo, una Organización, Persona-Persona, Persona-Puesto, Persona-Organización de acuerdo con los siguientes principios de alineación:

Como se utiliza

Racionales

ActivosPa

usad

os

Emotivos

C D

S I

Perfil ConcienzudoBuscan: La Calidad

Perfil DeterminanteBuscan: El Control

Perfil SerenoBuscan: La Armonía

Perfil InfluyenteBuscan: El Reconocimiento

Como son: Rigurosos(as), formales y metódicos.Como llegarles: Sea orientado(a) al detalle, especifico y exacto(a).

Como son: Directos(as), pragmáticos(as) y exigentes.Como llegarles: Sea claro(a), focalizado(a) y ofrezca opciones.

Como son: Aceptadores(as), diplomáticos(as) y cociliadores(as).Como llegarles: Sea aceptador(a), paciente y cálido(a).

Como son: Sociales, optimistas y carismáticos(as).Como llegarles: Sea empático(a), entusiasta y flexible.

Debido a su prácticidad y coherencia tiene las siguientes aplicaciones relacionadas con el mejora-miento de la interacción humana:

Identificar el perfil de una personaRealizar selección de personalEstructurar el perfil ideal de un puestoAnalizar equipos de trabajoEntender la cultura de una organizaciónDefinir pautas para el cambio organizacional

Para que sirve

Preparar una negociaciónConstruir Planes de Desarrollo IndividualDefinir y evaluar competenciasOptimizar la relación entre dos personasPotenciar a las personas nuevas en su puesto de trabajoApoyar acoplamiento de una persona dentro de una organización

Por medio de la metodologìa del DISC se pueden clasificar personas, puestos, equipos y organizaciones en 4 perfiles bàsicos de acuerdo con los diferentes niveles de emotividad y actividad de las personas así:

De acuerdo con esta clasificación se pueden no solo identificar el perfil de la persona si no también saber que buscan y como interactuar con ellas de manera más asertiva: Como se presenta en la gráfica:

¿Cómo funciona?

Son las personas que tienden a ser Racionales y Activas.

Son las personas que tienden a ser Emotivas y Activas.

Son las personas que tienden a ser Emotivas y Pausadas.

Son las personas que tienden a ser Racionales y Pausadas.

Perfil Rojo

Perfil Amarillo

Perfil Verde

Perfil Azul

Como ven los Determinantes a:

Protegiendo su territorio

Demasiado políticos y dispersos

Muy sensibles a la presión

Demorados y cautelosos

Como ven los Influyentes a:

Demasiados duros y directos

Ambos buscan protagonismo

Los perciben como renuentes

al cambio

Los ven incrédulos y difíciles de complacer

Como ven los Serenos a:

Los persiben impositivos e

intensos

Creen que hacen demasiados

cambios a la vez

Tienden a tener una relación armoniosa

Los ven fríos y distantes

Como ven los Concienzudos a:

Los ven arriesgados y que todos en es para

ya

Los perciben poco rígurosos y

demasiados confiados

Los perciben demasiados

democráticos

Argumentan con lógica


Dedicatoria

A mi familia y a mi comprometido equipo de THT


Índice

Capítulo 1

Capítulo 2

Capítulo 3

Capítulo 4

Capítulo 5

Capítulo 6

Capítulo 7

Capítulo 8

Capítulo 9

Capítulo 10

Capítulo 11

Capítulo 12

Capítulo 13

Capítulo 14

Capítulo 15

Capítulo 16

Capítulo 17

Capítulo 18

10

19

44

61

77

94

110

123

141

205

217

233

246

266

287

302

319

369

¿Por qué hay personas brillantes que fracasan?

Conozca una teoría milenaria para entender a la gente

¿Es usted una persona Roja?

¿Es usted una persona Amarilla?

¿Es usted una persona Verde?

¿Es usted una persona Azul?

¿Cómo me perciben realmente los demás?

De niño a adulto: Cambia el temperamento?

Los arquetipos del éxito

¿Cómo lograr sinergia en un equipo?

¿Cómo sobrevivir a la selva laboral?

Si busca condores no contrate gallinas

¿Cuál es su zona de la genialidad?

La técnica del Camaleón

Los cuatro estilos de liderazgo

¿De qué color es su organización?

33 herramientas para entender a la gente

Por qué nuestras herramientas son tan exactas


Introducción

En este libro, usted encontrará una metodología práctica que ha sido validada científicamente, con la cual podrá gestionar el capital humano en su organización, al identificar con mayor facilidad a aquellos perfiles que considera “ideales” para desempeñarse en los diferentes cargos.

El método de los colores le permitirá establecer una fórmula para realizar una mejor selección del personal, identificar cómo y en qué desarrollarlo, qué deberá hacer y deberá evitar para alinear a las personas con los demás, a su trabajo y a la organización, con el apoyo de 33 herramientas básicas.

Vale la pena considerar que esta propuesta metodológica es una adaptación personal. Surge a partir de 10 años de trabajo, la sumatoria de la lectura de decenas de libros y 500 entrenamientos dirigidos a más de 10.000 personas. Con el diseño de la plataforma The Talent System, se han aplicado cerca de 100.000 test dirigidos a profesionales de 500 organizaciones, en 5 países.

Como autor, he basado mi interpretación principalmente en el sustento teórico de los “Cuatro Temperamentos” de Hipócrates, la metodología DISC, creada hace más de 80 años por William Moulton Marston y la Teoría de los Colores del artista Ruso Wassily Kandinsky. Me considero un estudiante en evolución permanente, cuya máxima contribución la he podido expresar a través de este libro.

Para realizar una clara explicación acerca de la metodología planteada, se presentarán los cuatro perfiles básicos de las personas por colores (Rojo, Amarillo, Verde y Azul) en su “máxima expresión”, con el propósito de establecer las características específicas de cada uno. No obstante, es de resaltar que estos perfiles no describen de forma exacta a ninguna persona, debido a que todos tenemos la combinación de los cuatro colores en mayor o menor proporción.

¡Conozca su perfil y la forma de relacionarse con los demás! Le invitamos a realizar uno de nuestros test Demo, a través del sitio web www.tht.company


¿Por qué hay personas brillantes que fracasan?

Capítulo01

El método para entender a la gente www.tht.company8

Los estereotipos

El mundo presenta diversos referentes de éxito profesional con los cuales la mayoría de las personas se identifican, ya que en ellos se evidencia reconocimiento y considerables logros en sus trayectorias. Estos prototipos, por ejemplo, pueden ser exponentes en los campos de la medicina, la música o el mundo empresarial. Sin embargo, las personas no se detienen a pensar enlas razones por las cuales estos profesionales exitosos lo lograron, en quémomento se encontraban o cuáles eran sus preferencias y su comportamiento.Entonces ¿Cuál es la clave? y ¿Qué se podría hacer para triunfar?.

Se tendería a pensar que tal vez exista un estereotipo y una fórmula, ignorando por completo que la mejor fórmula es la propia, la de cada persona, tal como lo veremos en este libro.

Todo comienza cuando llegamos a la vida laboral. Nos embarga la ilusión, la idea de aprender, de desarrollar nuevas habilidades, conocer gente y obtener nuevas oportunidades, pero en el camino nos encontramos con innumerables situaciones que nos afectan para bien o para mal en nuestro proyecto personal. La situación del entorno, el clima laboral, la cultura de las organizaciones, los jefes, el nivel de colaboración de los compañeros y la dificultad misma del trabajo que debemos desempeñar, todas estas son variables que terminan siendo, para unos, peldaños de progreso y para otros, barreras infranqueables que no les permiten lograr su exitosa proyección en el mundo laboral.

Las personas fracasan por muchas razones: porque no les gusta su trabajo, porque desconocen qué es lo más importante que deben lograr; también fracasan porque no están realmente motivados a trabajar, no se sienten a gusto con su jefe, no saben cómo llevársela bien con sus compañeros, no están preparados para hacer lo que les corresponde o sienten apatía por la organización.

La presión, faltas al respeto y a la dignidad, omisión de la información por parte de los superiores, ausencia de los recursos necesarios para realizar

Conozca una teoría milenaria para entender mejor a la gente

1. ¿Por qué hay personas brillantesque fracasan profesionalmente?

Capítulo 1 ¿Por qué hay personas brillantes que fracasan?

9www.tht.company El método para entender a la gente

correctamente el trabajo y las condiciones físicas del lugar, son aspectos que se suman para obstaculizar el óptimo desempeño en el cargo.

Pero todas estas situaciones son comunes, tanto para las personas exitosas, como para aquellas que no han logrado tener éxito en su carrera profesional, a pesar de su gran potencial.

La respuesta se debe en esencia a que las personas no se conocen lo suficiente, no saben cuáles son sus limitaciones, sus motivadores y su zona de genialidad; no reconocen cómo podrían adaptarse al entorno de forma más inteligente y muchas veces no pueden o no quieren arriesgarse a salir de su zona de confort para buscar otras oportunidades que les permita liberar su potencial.

En este libro encontrará una fórmula tanto para liberar su potencial, como el de las personas que le rodean, por medio del aprendizaje de una metodología con la que podrá entender a la gente, la cual he denominado “El Lenguaje de los Colores”. Estoy seguro que no es la única, no sé si es la mejor, pero lo que sí le puedo garantizar después de 10 años de estudios, entrenamientos, investigaciones e innovación, que ¡sí funciona!

Para tener éxito en la aplicación de esta metodología, es fundamental que considere que no existen reglas mágicas, deberá entender que las personas a nuestro alrededor actúan motivadas por sus propias razones y que se requiere de un esfuerzo y real compromiso para aplicar lo planteado en los diferentes capítulos.

Primero “ser”, segundo “hacer” para poder “tener”

Para iniciar el proceso de conocerse a usted mismo y liderar su potencial, es crucial realizar tres tipos de reflexiones: ¿Quién soy?, ¿Qué hago? y ¿Qué tengo? En consecuencia, se debe analizar la relación entre ellas, como lo veremos a continuación.

El primer cuestionamiento, ¿Quién soy?, parecería obvio, pero tendrá que responderse a la luz de una profunda reflexión, con el establecimiento de las pautas fundamentales de nuestra identidad, lo cual es crucial paradarle un rumbo a nuestra vida y poder diferenciar que no somos necesariamente lo que hacemos, ni mucho menos lo que tenemos.

Nuestra identidad se forja desde la niñez, con el cúmulo de las experiencias vividas, positivas y negativas, las cuales han incidido en el desarrollo



psicológico, fisiológico y social. Están definidas por aspectos heredados como el temperamento y la formación de nuestro carácter, teniendo en cuenta el entorno cultural donde nos criamos.

La segunda pregunta en orden de importancia es ¿Qué hago yo? Responde a qué me dedico, en qué me he formado, cómo me gano la vida o cómo me he preparado para subsistir. Este interrogante se concreta aún más al analizar a qué le dedico tiempo en mi vida y lo más importante, qué grado de relación tiene lo que hago con respecto a quien soy. Qué tan conforme me siento con lo que hago y qué tanto me inspira y me motiva levantarme todos los días para ir a estudiar o a trabajar.

La última pregunta, ¿Qué tengo?, hace referencia a las posesiones tangibles o intangibles. Lo que poseo y más valoro, con las que puedo subsistir y quehan sido el fruto del esfuerzo en el tiempo, probablemente como resultadode lo que hago.

Una de las razones para entender por qué las personas tienen dificultades en lograr el éxito personal y profesional, radica en que muchas veces se invierte el orden de las preguntas. Existen personas que primero quieren “tener” para poder “ser”, pero esto suele ser efímero y vacío, pues no se debe proyectar la identidad a partir de las posesiones en vista de que se podrían perder en cualquier momento.

Como resultado de lo anterior, se crearía la necesidad de tener que “hacer”, esto implica endeudarse para pagar lo que se ha adquirido, es “hipotecar el futuro” y se corre el riesgo de volverse esclavo de un proyecto de vida que no es sostenible en el tiempo, porque está basado más en proyectar una imagen frente a los demás, que en ser feliz.

Por eso evite caer en la trampa del ego, esa imagen que por vanidad se construye de uno mismo, por imposición social o por supervivencia, pues esto puede conllevar a pasar muchos años detrás de una idea de lo que se debe “tener” para poder “ser” y luego trabajar duro para pagarlo (hacer). La vida es muy corta para desperdiciarla siguiendo una idea que finalmente le distraerá de disfrutarla como realmente se quiere.

En conclusión: La clave consiste en definir en el orden estipulado, quién es (ser), cuál es su potencial, cuáles son sus limitantes naturales y qué le apasiona realmente en la vida para poder actuar (hacer). En consecuencia, obtendrá lo que realmente se merece (tener), de esta manera se aumentarán las probabilidades de ser exitoso en el ámbito personal y profesional.



El desconocimiento de su propio potencial

Para descubrir su zona de la genialidad, lo primero que deberá entender es que ni usted ni nadie es bueno en todo. Le fueron otorgados unos talentos y la clave está en identificar cuáles son, para saber a qué dedicarse y aumentar las probabilidades de éxito con el paso de los años.

Es importante establecer qué actividades le gusta realizar y cuáles no, qué tareas disfruta más y cuales le generan agotamiento o desinterés, con qué tipo de personas se pouede comunicar con mayor facilidad y con cuáles no, qué temas le gustan y cuáles le aburren, en qué actividades logra desempeñarse mejor y en cuáles no. De la claridad que tenga sobre estos aspectos y de la determinación para delegar o evitar las que le incomodan, depende el inicio de la definición de su potencial.

Según la consultora y Coach Marcela Rodríguez, co-fundadora de Drive Consulting, lo que aparentemente tanto nos gusta puede venir de una dinámica creada a muy temprana edad como consecuencia de lo que se denomina la “Huella Sagrada”.

Se genera como consecuencia de un trauma emocional, el cual queda registrado en la memoria celular. Para protegernos y sobrevivir, nos volvemos expertos en como superarla adoptando dinámicas comportamentales que nos limitan y que se manifiestan en nuestra forma de abordar las diferentes situaciones.

Proyectarnos verdaderamente desde la zona de la genialidad implica conocer y sanar nuestra “Huella Sagrada”.

Esta es una experiencia liberadora, que posibilita que aflore al máximo nuestro verdadero potencial y nos permite conocer y manifestar nuestro propósito de vida.

Según la Coach, Marcela Rodríguez, este proceso se logra con una mezcla de diferentes metodologías que vienen del mundo terapéutico.

Con este cimentamos las bases para un plan personal expansivo que le permitirá proyectar al máximo la zona de la genialidad.

2. ¿Cómo liberar el potencial de unapersona?



Nuestra declaración de propósito describe lo que queremos que sea nuestro legado. El propósito es la contribución especial que vinimos a hacer; el rol especial que vinimos a jugar y que es único en cada uno de nosotros. El propósito es un camino, no un destino.Encontrar aquella declaración que nos suene verdadera, puede requerir pelar una capa después de otra, hasta que encontremos respuestas a preguntas centrales de nuestra vida tales como: • ¿Quiénes somos? • ¿Para qué estamos aquí? • ¿Qué estamos destinados a hacer? • ¿Cuál es la maestría que venimos a adquirir? • ¿Cuál es el dolor que venimos a sanar? • ¿Cuál es la sabiduría que venimos a compartir?

El propósito se compone de los siguientes elementos: la esencia, el don, la misión y el mensaje. Nuestra esencia está conformada por las cualidades que irradiamos de manera natural, siempre las hemos tenido aunque a veces no seamos conscientes de ellas. Son virtudes que los demás ven en nosotros, es lo que somos. Identificar que nuestra esencia es, por ejemplo: la alegría, el buen humor, la disciplina, hace parte del autoconocimiento y es la respuesta al cuestionamiento sobre quién soy. El Don o Bendición: es diferente de la esencia ya que ésta es del “ser” y el don, del “hacer”. Cada uno de nosotros estamos diseñados para llevar a cabo alguna tarea una y otra vez. Algunas personas disuelven los obstáculos en la relaciones, algunos ayudan a otros a creer en si mismos, algunos inspiran a celebrar. Tampoco se escoge este aspecto del propósito; lo hacemos de manera consciente o inconsciente, pero lo seguiremos haciendo a pesar de lo que sea.

Conocer nuestro don o bendición nos permite entender qué nos hace brillar con luz propia y qué disfrutamos enormemente hacer; por ejemplo: hablar con elocuencia, ordenar ideas, conciliar a las personas, etc.

La “misión”: Algunas personas sienten un llamado para llevar a cabo alguna tarea o trabajo en el mundo que generalmente se eleva a proporciones globales. Es algo que sólo se lleva a cabo una vez, cuando está hecho, se acaba.

Tener una misión es fundamental porque le da sentido a la vida, tal como lo plantea Víctor Frank en su libro “El hombre en busca del Sentido”,(© 1946, 1959, 1962 by Viktor E. Frankl, primeramente publicada en Alemania con el título “Ein Psychologe erlebt das Konzntrationslager” y en ingles



con los títulos “From Death-Camp to Existentialism” y “Man’s Search for Meaning” respectivamente. 1979 Editorial Herder S.A., Provenza 388, Barcelona Página 100) en el que sugiere que la misión se convierte en el gran aporte que orientará nuestro quehacer y, probablemente, será la fuente de prosperidad y satisfacción en la vida.”

Si usted tuviera un puñado de semillas en sus manos, seguramente querría plantarlas en la tierra más fértil. Ahora bien, piense que esas semillas son sus talentos y la tierra fértil, son las personas que le rodean. Es así como, identificada su misión, los talentos son el componente del que usted dispone para poner al servicio de los demás.

Con la ayuda de este libro, potenciará al máximo sus capacidades naturales y comprenderá que todos podemos brillar, es solo cuestión de actuar con coraje y direccionar el potencial, tal como lo veremos.

¿Por qué es importante hablar en colores?

El mundo no es del color que usted lo ve, es del color que lo ve cada persona. Esta distinción es importante hacerla si se quiere potenciar al máximo las capacidades de las personas. Frente a las percepciones, podría entenderse que si una persona se considera organizada, posiblemente para su pareja sea percibida como demasiado rígida; si alguien se cree empáti-co y social, tal vez para su jefe podría ser alguien que habla demasiado, o un compañero de trabajo que considera que habla con franqueza, para otro podrá significar que se expresa con dureza y falta de tacto. Entender este aspecto es fundamental porque le permitirá conocer mejor el estilo de cada persona y cómo usted se ve y ve a los demás.

Las percepciones son consideradas como verdades relativas porque están sesgadas por el punto de vista de cada quien y se expresan a partir de los gustos, preferencias, estilo de trabajo y formas de ver el mundo. Esto se da de manera involuntaria, normalmente se construyen en la mente de las personas de forma intuitiva y, en cuestión de minutos, se genera un impacto directo en la forma de relacionarnos con los demás.

Pero ¿Cómo entender las percepciones de los demás?, ¿Cómo ven el mundo? ¿Qué buscan? y ¿Cómo conocerme e interactuar mejor con las personas? Para entenderlo a profundidad, se deberá hacer uso de dos factores fundamentales: “la emotividad” y “el ritmo al actuar”.



PerfilAzul

PerfilVerde

PerfilAmarillo

PerfilRojo

PersonasActivas

PersonasPausadas

PersonasRacionales

PersonasEmotivas

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Estos aspectos están relacionados con la forma en que sienten y actúan las personas. Ser emotivo o racional, activo o pausado, está libre de connotaciones buenas o malas, pues en algunos casos la persona se verá forzada a actuar de una u otra manera, dependiendo del entorno que es un factor que dictaminará su estado o reacción. Estos dos aspectos son el eje de la metodología que he denominado “El Lenguaje de los Colores”.

Este método está basado en una práctica fórmula inspirada en el DISC, ilustrada por Hipócrates hace más de 2.400 años y posteriormente perfeccionada por William Moulton Marston en 1.929, que permite conocerse a sí mismo y entender a las personas en los contextos personal y laboral. En ella se destaca la existencia de 4 tipos de perfiles, que son objeto del presente libro: los Determinantes o Rojos (Racionales y Activos), Influyentes o Amarillos (Activos y Emotivos), Serenos o Verdes (Pausados y Emotivos) y Concienzudos o Azules (Racionales y Pausados).



Conozca una teoríamilenaria para entender a la gente

Capítulo02


Cómo entender a la gente de una organización

Hipócrates es conocido como “el padre de la medicina” y fue quien creó la teoría de los cuatro temperamentos. El griego que vivió del 460 A.C. al 370 A.C., realizó históricos aportes a esta ciencia, que siglos más tarde, en 1.923, el estadounidense William Moulton Marston retomara para proponer la metodología DISC, empleada para analizar a las personas y clasificarlas por medio de diferentes niveles de actividad y emotividad.

La Teoría de los Cuatro Humores

Hipócrates planteó que el cuerpo humano estaba compuesto de cuatro sustancias básicas llamadas “humores” (líquidos), las cuales indicaban el estado de salud de la persona. Explicaba cómo el exceso o déficit de alguno de estos cuatro elementos, determinaba el estado de la salud y sus posibles enfermedades.

La bilis, la bilis negra, la flema y la sangre, fueron los componentes analizados por Hipócrates para emitir un diagnóstico en el que también la personalidad se vería afectada. Por ejemplo, los individuos con exceso de bilis eran considerados como coléricos, aquellos con altos niveles de sangre, como sociables; quienes tenían bilis negra, eran percibidos como melancólicos y los que poseían flema, eran más calmados.

El médico griego definió cada perfil de la siguiente manera:

Los Coléricos

Consideraba que su humor se daba por causa de la bilis amarilla. Los órganos generadores de este líquido son el hígado y la vesícula biliar. A estas personas las caracteriza el elemento del fuego y son conocidas por tener mal temperamento y ser fáciles de enojar.

1. Un modelo milenario

Capítulo 2 Conozca una teoría milenaria para entender a la gente



Los Sanguíneos

Definió que el humor de estas personas se da por el volumen de la sangre. El corazón es el responsable del aumento de este líquido; se les asocia con el elemento aire. Sus características principales son el optimismo, la esperanza y el sentimiento.

Los Melancólicos

El humor para este tipo de personas es ocasionado por la bilis negra. El órgano que lo produce es el bazo. De elemento tierra, generalmente estos individuos son conocidos por ser somnolientos, abatidos y depresivos.

Los Flemáticos

Como su nombre lo indica, el exceso de flema es el humor que abunda en sus cuerpos. Los órganos generadores del líquido son el cerebro y los pulmones; su elemento representativo es el agua y se caracterizan por ser personas calmadas, racionales e indiferentes.

2. El DISC: una metodología eficazpara analizar a las personas

El psicólogo estadounidense William Moulton Marston, nació en 1.893 y falleció en 1947. Formado en la Universidad de Harvard, Marston tuvo un brillante recorrido profesional con diversos matices, fue uno de los precursores del polígrafo, revindicó la importancia de la mujer en la sociedad y realizó investigaciones acerca del poder y su efecto sobre la personalidad y la conducta humana.

Su principal obra estuvo basada en la investigación y en el entendimiento del comportamiento humano. Este insumo le permitió escribir el libro “The Emotions of Normal People”, publicado en 1.928, en el que planteaba que las personas canalizaban su “energía mental” en cuatro direcciones: el Dominio, la Influencia, la Sumisión y la Conformidad con las normas.

Históricamente el DISC se ha conocido como una prueba psicométrica. El modelo DISC se basa en la tipología descrita en el trabajo del psicólogo William Moulton Marston. Desde 1929 hasta la actualidad el modelo básico de William Moulton Marston no ha cambiado significativamente. Marston desarrolló su tipología a partir de la teoría “auto motor” y de “estímulos


motores” del campo de la fisiología. Este concepto, sin embargo, no ha prevalecido en la ciencia, pero fue punto de partida para el desarrollo de modelos más actuales. Una segunda fuente sobre la que Marston basó su estudio fueron las observaciones que la médica Edith Spaulding realizó en cerca de 250 niños con problemas de conducta. La tercera fuente en la que Marston se basó para construir su tipología se apoyó en un conjunto de estudios de personalidad realizados en los ocupantes de una cárcel de Texas (Estados Unidos). El comportamiento de estos individuos fue dividido cuatro grupos por Marston, de los cuales se deriva el acrónimo DISC.

The Emotions of Normal People

Con este libro William Moulton Marston, demostró que el comportamiento humano se podía analizar y su método sería aplicable tanto para los casos clínicos o patológicos, como para el promedio de las personas normales. A través de su obra estableció los factores que definieron el comportamiento humano en condiciones naturales y su respuesta al entorno, lo cual se constituyó en una base importante para la medición de la personalidad, y en una fuente crucial para las futuras investigaciones de uso práctico en la vida escolar y empresarial.

La evolución de la metodología DISC

A partir de esta teoría y de la publicación “Integrative Psychology” (1931), realizada por Marston y el investigador Walter V. Clarke, se desarrollaron los cimientos para la creación de diferentes herramientas que permitieron realizar evaluaciones y mediciones para predecir el comportamiento humano. Posteriormente Clarke continuó con el desarrollo de esta teoría e ideó la herramienta AVA (Activista Vector Análisis), aplicada en el campo militar.

Adicionalmente, el psicólogo conductista John Geier, de la Universidad de Minnesota, desarrolló en la década de 1990 el modelo de personalidad DISC como herramienta psicológica para comprender la conducta. El modelo de personalidad DISC refleja cómo responde la persona que se auto-administra la prueba ante diferentes situaciones en función de la percepción que dicha persona tiene de las mismas. El modelo DISC se basa en el principio de la auto-descripción de ciertas formas o tendencias de comportamiento en un determinado tipo o modalidad de tendencia de comportamiento. De las cuatro dimensiones básicas de comportamiento en consideración surgen diversas combinaciones posibles que generan diferentes híbridos (o marcadas tendencias de comportamiento primario y secundario).




El modelo de personalidad se entiende como un modelo de acción y ello significa que el perfil resultante de un cuestionario auto-administrado arrojará al individuo y a la empresa una imagen del primero en contexto, una auto-descripción de la propia conducta del empleado, gerente, aspirante, etc., en una situación particular.

El THT DISC no es sólo una ayuda conveniente para la selección de personal, para la promoción o la reinserción de personal activo o por alguna razón cesante. Como el THT DISC permite hacer una cartografía empírica de los potenciales de acoplamiento entre el patrón o tipología de una persona y el contexto en el que se desempeña o se puede desempeñar, es una herramienta útil tanto en el nivel personal como en el profesional: permite mejorar la comunicación y optimizar las relaciones interpersonales; es efectivo para la orientación profesional y lo es más cuando un empleado capacitado y altamente motivado que desea progresar en su sitio de trabajo desea contrastar, ajustar o reconciliar su propio potencial individual con las expectativas y el comportamiento del contexto en medio del cual se desempeña. Dado que el resultado describe el estado actual de la conducta del evaluado, la descripción también es útil para ajustar el comportamiento de la corporación, empresa, entidad, oferente, etc., al estilo de comportamiento y perfil específico del evaluado.

Aunque la personalidad es un fenómeno extremadamente complejo que no se reduce a cuatro clases o tipos mixtos, el THT DISC permite aproximarse a ella con alta validez y confiabilidad a partir del conocimiento de los patrones de comportamiento que describe. El DISC ha contado desde hace más de medio siglo con alta respetabilidad científica y la teoría con base en la cual ha sido construido y perfeccionado sucesivamente hasta ahora no han sido objeto de revisión por parte de investigadores independientes ni ha sido objetada en publicaciones sometidas a revisión por pares internacionales en bases de datos como PsycINFO, ACADEMIC SEARCH ELITE (EBSCOHOST), BIOLOGICAL ABSTRACTS, EMBASE, DRUGS & PHARMACOLOGY, ERIC (EDUCATIONAL RESOURCES INFORMATION CENTER), FIRSTSEARCH, ISSN COMPACT, MEDLINE PLUS, PUBLISHER’S INTERNATIONAL ISBN DIRECTORY PLUS, REDINET, SOCIOLOGICAL ABSTRACTS, MEDSCAPE, MEDLINE (National Library of Medicine) o PSYCHO-SEARCH, entre otras.

La validez del perfil de personalidad DISC se ha demostrado científicamente al compararlo con reconocidos test o pruebas “patrón” como el 16PF y el MMPI. El THT DISC es una herramienta probada que ha tenido un efecto positivo en la productividad en el ámbito laboral en empresas nacionales, internacionales y multinacionales presentes en América Latina.


Las dimensiones del ser humano

Podríamos decir que el ser humano se describe de acuerdo con las siguientes dimensiones, algunas de las cuales son total o parcialmente especificadas por la metodología del DISC:

Los motivadores: Son las necesidades subyacente o formas de pensar que impulsan, orientan y seleccionan la conducta de una persona, por ejemplo, el gusto por lo teórico, lo económico, lo estético, lo social o lo tradicional.

Las necesidades: Hacen referencia a las exigencias que una persona tiene en un entorno o un momento específico de su vida, como las fisiológicas, las sociales, la autorrealización, la seguridad o el ego.

El autoconcepto: Es la imagen que cada persona tiene de sí misma y está estrechamente ligada a la autoestima.

Los conocimientos: Es la información y pericia que una persona tiene sobre un tema determinado, como por ejemplo en las finanzas o en la tecnología.Las habilidades: Capacidades desarrolladas que le permiten a una persona ejecutar de manera efectiva una tarea física o mental, tal es el caso de escribir en computador o conducir un vehículo.

La inteligencia: Es la facultad para conocer, analizar y comprender en función de la solución de un problema determinado.

Los valores: Son el conjunto de los patrones de comportamiento social e individual, explícitos o implícitos (costumbres, tradiciones, sistemas de creencias, ritos, prácticas sociales, políticas, económicas, lenguaje, normas, reglas de conducta, códigos morales y éticos, etc.), mediante los cuales una sociedad modela el comportamiento de las personas que la integran.

La personalidad: Consiste en la predisposición general de una persona a comportarse o a reaccionar de un modo determinado, como el autocontrol, la resistencia al estrés o el temple.

El comportamiento: Es la forma como una persona reacciona ante un entorno determinado. Es en esencia lo que mejor mide el DISC; por ejemplo el estilo de comunicación, la toma de decisiones o el trabajo en equipo.




La metodología DISC entonces permite describir principalmente la personalidad del individuo y determinar el análisis de los comportamientos, la conducta que le define y, parcialmente, sus motivadores, que se evidencian de acuerdo a los diferentes niveles de actividad y emotividad, como lo veremos en detalle.

Algunas metodologías de análisis

En el ámbito laboral existen diferentes metodologías para conocer el perfil de una persona, las cuales contemplan características, fortalezas y limitantes. A continuación, se describen las que se emplean con mayor frecuencia, independientemente de la metodología DISC:

Los assessments: Son ejercicios prácticos que incluyen juegos de roles para evidenciar las competencias de un grupo de personas por medio de la observación directa. Esta metodología es altamente efectiva porque permite apreciar la interacción de la persona con el entorno. Sin embargo, está sujeta a la percepción de quien lo analiza, por lo que se requiere de un entrenamiento especial para efectuarla.

Las entrevistas por incidentes críticos: Posibilitan conocer a las personas a partir de preguntas basadas en la casuística, con el fin de identificar cómo se comportan frente a ciertas experiencias o cómo describen las vivencias que han tenido en el pasado. Las entrevistas dan acceso a información valiosa acerca de la persona. Para efectuarlas, el entrevistador deberá tener experiencia en el campo, preferiblemente se sugiere que sea un profesional de la psicología.

La evaluación de competencias 360: Es la valoración que se le practica a una persona a cargo de sus jefes, pares y subalternos, respecto a las competencias observables. Es una metodología objetiva porque varias personas realizan el análisis. Entre sus limitantes se destacan que, solo mide las competencias observables (la inteligencia no es fácilmente observable), se requiere de tiempo y logística para la aplicación de un software, y se debe ejecutar aplicando un estricto protocolo para evitar el sesgo en las respuestas de las personas.

Las pruebas proyectivas: Consisten en dar una interpretación acerca de la forma en que una persona describe una figura, realiza un dibujo o


complementa una imagen. Es una metodología altamente confiable siempre y cuando se aplique por parte de un conocedor en el tema, y la persona a analizar desconozca la metodología para evitar que se proyecte de manera deliberada.

Los test psicométricos: Es la metodología más utilizada hoy en día. Se genera a partir de un cuestionario debidamente validado para indagar sobre las preferencias de las personas, de manera objetiva. Los resultados se entregan por medio de un software creado por un algoritmo que facilita los resultados en solo segundos. Una de las limitantes de estas metodologías de evaluación, es su rigidez, solo miden lo estrictamente estipulado y la fidelidad de los resultados se puede ver afectada cuando la persona realiza el test en varias oportunidades. La mayoría de las veces se requiere de un ambiente de privacidad para su aplicación.

Para identificar el Perfil DISC de una persona se podría emplear cualquiera de estas metodologías de evaluación de personas, sin embargo la más empleada hoy en día se da por medio de la aplicación de un test, como lo explicaremos más adelante.Explicación del modelo DISC

Este modelo; a diferencia de otras metodologías de análisis de personas, es práctico, consistente e integral, razón por la que es cada vez más utili-zado en el área de gestión humana de las organizaciones. Se explica a par-tir de la combinación de los diferentes niveles de actividad y racionalidad de una persona, así:

Personas activas

Son dinámicas, enérgicas y veloces. De alto ritmo o actividad, tienden a hablar mucho y de manera rápida, responden con prontitud a los cuestionamientos, mueven su cuerpo con agilidad e interactúan de forma permanente con los demás.

Las personas activas tienden a tomar decisiones rápidamente, aprovechan las oportunidades, le impregnan movilidad al grupo, son proactivas y dinámicas. En el ámbito laboral, este es un aspecto positivo debido a la dinámica y a los desafíos que hoy plantea el mundo, en donde se requiere agilidad para adaptarse a los cambios del entorno y a reaccionar con prontitud.




Existen cargos en donde es fundamental actuar con velocidad, como en el campo de las ventas, las comunicaciones y la logística.

De otro lado, a esta clase de personas el exceso de actividad les puede resultar contraproducente debido a que aumentan la probabilidad de cometer errores y de tomar decisiones apresuradas o cuando no les es conveniente hacerlo. También pueden generar altos niveles de estrés y ansiedad a los grupos de trabajo a los que pertenecen.

Personas pausadas

Se caracterizan por ser tranquilas, calmadas y prudentes; trabajan a un ritmo moderado, tienden a escuchar más que a hablar, a pensar mejor lo que van a decir y a interactuar con mesura o autocontrol con los demás.

Se toman las cosas con calma, revisan lo que van a hacer, en la mayoría de los casos ven las situaciones desde diferentes puntos de vista, antes de formarse una idea. Son capaces de esperar y verificar que las condiciones sean las apropiadas para tomar una decisión. Estructuran sus ideas frente a lo que van a decir antes de adquirir compromisos e incurrir en plazos que no podrán cumplir. Tienden a ser reservados y en algunos casos, menos visibles en comparación con los demás, lo cuál les permite tomarse el tiempo para analizar mejor las situaciones.

Ser demasiado pausado tiene sus contras. El individuo puede experimentar “parálisis por análisis” y perder oportunidades debido al exhaustivo raciocinio que emprende antes de tomar cualquier decisión. Además, manejar ese nivel de reserva puede generar dificultades en algunos grupos, al no hacer manifiestos los problemas que con el tiempo pueden llegar a convertirse en crisis y tornarse inmanejables.

Personas racionales

Son lógicas, tienden a ser realistas y razonables. Poseen bajos niveles de emotividad; por lo general ven el mundo de una forma más fría y ecuánime, se basan en pruebas tangibles, en estadísticas, hechos y datos.

Estas personas suelen ser más objetivas, evitan distraerse en aspectos de tipo emotivo. Son personas críticas y requieren pruebas tangibles para tomar decisiones, son previsivos y se anticipan a contemplar las cosas que podrían salir mal, por eso crean planes de contingencia. Esta clase de


perfiles, con regularidad, están asociados a cargos del sector de las finanzas y la contabilidad.

Por estas características, estas personas pueden ser percibidas como frías, impersonales y distantes, lo que les genera dificultades de relacionamiento y les toma más tiempo entablar relaciones de confianza con los demás. La forma de expresarse generalmente ocasiona distanciamiento en las personas del grupo, ya que puede perder la capacidad para motivar, alegrar o inspirar a los demás.

Personas emotivas

Sensibles, cálidas y humanitas, así son las personas emotivas. Poseen altos niveles de apasionamiento y se inclinan a demostrar interés por el estado anímico de los demás. Aprecian las buenas relaciones y crean lazos de confianza.

Su fuerte se encuentra en la facilidad para generar empatía, socializar e inspirar sentimientos de aprecio, lo que les permite tener mayor conocimiento del estado anímico del grupo al que pertenecen e incidir sobre su desempeño, por medio de la motivación. Tienen la capacidad de comprometer a los demás, son convincentes y formalizan relaciones de amistad duraderas. Es común que esta clase de perfiles sean apreciables en cargos de ventas, relaciones públicas o servicio al cliente.

Entre sus limitantes se destaca que pueden ser volubles, lo que les dificulta la interacción debido a que su estado anímico se torna unas veces accesible y otras no. Normalmente tienen dificultades para separar lo personal de lo laboral, asumiendo las oportunidades de mejora como ataques personales, cuando probablemente no lo son. Los emotivos tienen mayor dificultad para olvidar las confrontaciones con otras personas y dirimir un conflicto les tomará más tiempo.

El Modelo DISC y el Método del Lenguaje de los Colores

Con base en la descripción de estos estilos de comportamiento, es que se construye el mundialmente conocido modelo “DISC”, el cual de ahora en adelante denominaré “El Lenguaje de los Colores”. Este método plantea cuatro perfiles y colores para facilitar su aplicación y cuyo origen está inspirado en la teoría de Wassily Kandinsky, como lo veremos después.




Rojo o Determinante (personas activas y racionales): Suelen ser directas, pragmáticas y exigentes.

Amarillo o Influyente (personas activas y emotivas): Son sociables, optimistas y carismáticas.

Verde o Sereno (personas pausadas y emotivas): Se caracterizan por ser cordiales, diplomáticas y conciliadoras.

Azul o Concienzudo (personas pausadas y racionales): Son rigurosas, formales y metódicas.

Según estudios realizados, se ha demostrado que en promedio la mente tiende a retener hasta siete diferentes conceptos de cualquier tema, por esta razón, las metodologías que tienen menos de cinco variables, tienen mayor nivel de recordación. El método de los colores solo maneja cuatro perfiles básicos, para facilitar su aplicación, análisis y manejo.

Este modelo relaciona a los perfiles con los cuatro colores básicos y está inspirado en la Teoría de los Colores de Wassily Kandinsky, artista ruso (1.866-1.944), quien planteaba en sus obras “el lenguaje de color”. Kandinsky fijó las pautas sobre las propiedades emocionales de cada tono y se interesó no solo en el espectro, también en la respuesta del alma que estos dan. El artista aseveraba que “los colores, en la paleta del pintor, evocaban un doble efecto “puramente físico en el ojo que está encantado por la belleza de los colores, de forma similar a la impresión alegre cuando comemos un manjar. Este efecto puede ser mucho más profundo, sin embargo, que causa una vibración del alma o una resonancia interior, un efecto espiritual en el que el color toca el alma misma.”

Respecto a los colores básicos, Wassily Kandinsky atribuyó los siguientes significados:

“El rojo es un color cálido, alegre y agitado, es contundente, un movimiento en sí mismo”, el cual he vinculado al perfil Determinante.

“El calor es una tendencia hacia el amarillo, el amarillo tiene un movimiento excéntrico, una superficie amarilla parece moverse más cerca de nosotros, el amarillo es un color típicamente terrestre, cuya violencia puede ser doloroso y agresivo”. Lo asocié al perfil Influyente.

“La combinación de los rendimientos de azul y amarillo total, de inmovilidad


y la calma, que es verde. La mezcla de blanco con negro a gris, que no posee ninguna fuerza activa y cuya tonalidad es cercana a la de verde”. Color que he relacionado con el perfil Sereno.

“La frialdad da una tendencia hacia el azul. El azul tiene un movimiento concéntrico, el azul parece alejarse, el azul es un color celeste, que evoca una profunda calma”, asemejado al perfil Concienzudo.

Concatenar los colores y los perfiles en el método del Lenguaje de los Colores, representa múltiples beneficios. Es otra alternativa para llegar con mayor fuerza a las personas, debido a que su concreta metodología es de fácil recordación y permite que los integrantes de la organización se familiaricen con los conceptos de una manera más cómoda.

Al incorporar el Lenguaje de los Colores, evitará el uso de adjetivos descalificativos al referirse a las personas, de igual manera, “hablar en colores” le resultará de gran utilidad para las requisiciones en las áreas de talento humano y para la realización de entrenamiento a través de actividades lúdicas; incluso, posibilita el uso de piezas de colores en el lugar de trabajo para enunciar el tipo de interlocutor con el cual hablará y facilitar una eficaz interacción.

Recomendaciones para emplear correctamente este modelo de análisis en las personas

A pesar de que el método de los colores posee facilidades en su manejo e interpretación, vale la pena destacar algunos aspectos que se deberán tener en cuenta durante su aplicación en la selección, el desarrollo y la alineación de las personas en la organización.

Califique: Recuerde que no hay perfiles buenos ni malos. Cada persona de su equipo de trabajo es apta para realizar ciertas tareas y otras, con mayor grado de dificultad, lo importante es tener motivados a sus integrantes en el cargo que más se alinee a su perfil.

Incluya: Cada uno de los perfiles es importante, ninguno prevalece sobre el otro. Es ideal que su equipo de trabajo esté conformado por este abanico de características que le otorgan los diferentes perfiles. Todos cumplen un rol fundamental.

Especifique: Tenga presente que todos los perfiles tienen fortalezas y limitaciones, unos son rápidos, pero con mayores posibilidades de errar;




otros serán más pausados y detenidos en su actuar; los racionales tenderán a calcular y se percibirán como distantes, mientras que los emotivos se destacarán por su trato cálido, pero tenderán ser volubles.

Motive: Todos los perfiles pueden ser más o menos eficaces siempre y cuando la labor que la persona realiza concuerde con su estilo de comportamiento natural, se le haya dado un entrenamiento adecuado y conozca lo que debe hacer.

Priorice: No existen perfiles con el color puro, pleno. Todos posemos una mezcla en diferentes niveles de Determinación, Influencia, Serenidad y Conciencia, no obstante, siempre habrá dos características predominantes que definirán nuestro comportamiento básico.

Sea un ejemplo: Exhiba su conocimiento acerca de este tema, aplíquelo y hable de él para familiarizar a los demás con el Lenguaje de los Colores.

Reflexione: Evite rotular a la gente, no permita que esta metodología reduzca a un color el entendimiento del ser humano. Recuerde que somos complejos, cada uno es un mundo diferente de motivaciones, conocimientos, habilidades, conceptos y valores.

Analice: Por último, recuerde que sobre el método de los colores se han construido una serie de herramientas y como tal, nunca podrá sustituir la intuición, la experiencia, el buen juicio y la capacidad de análisis de un profesional en el proceso de selección y el desarrollo del personal. Usted puede apoyarse en las herramientas y lo que ellas plantean, pero siempre será necesario emplear el buen juicio y el análisis de un profesional.

Ventajas del método de los colores

Este modelo posee tres beneficios que lo resumen:

Simplicidad

Es fácil de entender. El interpretador necesariamente no requiere estudios en psicología para entender un informe, sin embargo, es necesario que realice entrenamiento de certificación antes de utilizar las herramientas para saberlas optimizar.


Consistencia

Los comportamientos de las personas racionales, las emotivas, las activas o el de las pausadas, tienden a ser evidentes en la forma de trabajar en equipo, comunicarse, liderar y tomar decisiones, esto hace que el estilo de cada persona sea predecible al momento de analizarlo. Integralidad

El “Método de los Colores” no solo se emplea para los procesos de selección, también es útil para el desarrollo y la alineación de las personas. Se constituye en una solución integral para la gestión del capital humano en las organizaciones.

¿Para qué sirve el método de los colores?

En selección: Permite identificar el perfil de una persona con la aplicación de un cuestionario realizado a través de Internet, en el que la persona indica con cuáles características se identifica más y con cuáles menos. El cuestionario es validado para ser utilizado de acuerdo al país, teniendo en cuenta diferentes variables como el lenguaje, la idiosincrasia y las características conductuales de la población local.

Para estructurar el perfil ideal de un cargo: Por medio de la aplicación de otro cuestionario y con la participación de varias personas dentro de la organización, se puede identificar el color del perfil del cargo que se busca, al establecer los diferentes niveles de actividad, pausa, racionalidad y emotividad, y ejercer la posición con éxito.

Para comparar un candidato con el cargo: Una vez que se ha definido el color del perfil de la persona y el color del perfil del cargo, se podrá es-tablecer cuál es el porcentaje de ajuste para la vacante, qué diferencias existen entre el candidato y lo que se requiere para el cargo y qué preguntas se podrían realizar para complementar el análisis de la persona, desde el punto de vista de la personalidad y de los comportamientos asociados.

En desarrollo

Para definir pautas de cambio organizacional: Con la aplicación de un instrumento especial, se puede evidenciar en una organización cuáles son los comportamientos más frecuentes de las personas en el presente y los más valorados por ellos en el futuro. Con base en estos dos elementos se




podrá establecer cuál es el color de la cultura de una organización y qué aspectos se deberán tener en cuenta para formar la cultura corporativa a futuro.

Para definir y evaluar competencias en el trabajo: Por medio de la definición del color ideal del cargo, se pueden establecer algunas competencias comportamentales requeridas para quien lo ocupe y lo desempeñe con éxito, de igual manera es posible identificar si una persona posee o no estas competencias o qué tan alejado está de las mismas.

Para construir un plan de desarrollo individual: A partir de la identificación del color del perfil de una persona, se podrán conocer sus oportunidades de mejora e identificar cómo y en qué aspectos se le brindará retroalimentación, coaching y hasta recomendarle algunos libros y vídeos para mejorar su desempeño.

Para realizar capacitación: Facilita actividades de agrupación de personas por perfiles similares y crear programas de entrenamiento para ellos, con el fin de potenciar sus fortalezas y mejorar sus limitantes.

En alineación

Para analizar un equipo de trabajo: Si se aplica un cuestionario especial a varias personas de una misma área, se podrán elaborar gráficas y análisis para definir cuál deberá ser el rol del líder, cómo generar sinergia dentro del grupo y qué aspectos potenciar en quienes lo componen.

Para entender la cultura de una organización: Al aplicar un instrumento especial para los fundadores, directivos, líderes y personas más antiguas de la organización, es posible identificar los comportamientos más valorados dentro del grupo y estipular cómo alinear a las demás personas a la cultura corporativa.

Para preparar una negociación: Con la ayuda de una metodología específica, es posible describir a una persona, a través del diligenciamiento de un cuestionario especial de observación, para determinar su posible perfil y, en consecuencia, definir qué podría hacer y evitar, para llegar a acuerdos de una manera más inteligente.

Para optimizar las relaciones entre dos personas: El método de los colores no solo permite conocer cómo son las personas de acuerdo al color del


perfil, también cómo entender a los demás perfiles y construir un análisis para que la persona mejore sus relaciones con sus compañeros de trabajo, clientes o familiares.

Para potenciar a las personas nuevas en sus puestos de trabajo: Al tener la información del color del perfil del cargo y el de la persona, es posible establecer los comportamientos que deberá asumir para adaptarse a su nuevo puesto de trabajo.

Para apoyar el acoplamiento de una persona dentro de una organización: De acuerdo al color de la cultura de la organización y del color del perfil del nuevo miembro, es posible identificar los elementos críticos para que pueda adaptarse.

Lo que no mide el método de los colores

Es fundamental conocer el alcance de este método como herramienta para analizar a las personas, llegarles con mayor fuerza, definir el propósito y no sobre utilizar ni subutilizar su uso. Aquí algunos elementos a tener en cuenta:

- No mide el interés que una persona tenga por un tema específico. Es decir,podría haber personas perfil amarillo que generalmente es asociado a laslabores de las ventas, pero que no les gusta vender.

- No mide la autoestima. En caso de que la persona tenga alto o bajoconcepto de sí misma y tampoco las razones por las cuales esto se da. Unejemplo de ello, es que podría haber personas de perfil rojo determinanteque no se atreven a decir lo que piensan debido a su inseguridad.

- No mide el conocimiento adquirido en algún tema, como las finanzas,tecnología o aviación. Podría haber personas perfil azul que no saben sumar.

- No tiene en cuenta las habilidades o capacidades de una persona paraejecutar una tarea de forma efectiva, como por ejemplo la mecanografíao contar dinero o hacer grandes sumas en la mente. Podría haber personasamarillas que no saben hablar en público.

- No mide los valores ni las convicciones que rigen las acciones de laspersonas, por ejemplo el respeto por los otros, el manejo de las posicionesajenas o las inclinaciones religiosas. Podría haber personas perfil verdesereno que no hablan con la verdad.




- No mide ciertas capacidades que una persona tenga para analizar y comprender una situación en función de solucionar un problema determinado. Por ejemplo podría haber personas perfil azul concienzudo que no logran resolver una ecuación matemática simple.

- No mide ningún tipo de patologías, problemas, trastornos o traumas de personalidad porque no es una herramienta de tipo clínico. No obstante, algunas gráficas que generan los informes sobre los test, podrían sugerir el uso de otras herramientas especializadas para identificar trastornos de bipolaridad.

Lo que mide parcialmente el método de los colores

- “El nivel” de liderazgo, o sea la capacidad que tiene una persona para inspirar a otras a trabajar en función de un propósito común. Lo que sí es posible es medir “el estilo” de liderazgo con el que una persona tiende a movilizar a los demás. En otras palabras, podría haber personas de perfil amarillo que pese a ser apreciadas por todos, no están en capacidad para ejercer autoridad frente a un grupo.

- Los motivadores de las personas. No permite saber si a una persona le gustan ciertos temas o tareas, pero sí posibilita conocer si a esta persona se le facilita interactuar en determinado entorno. Un ejemplo de ello, es que en las personas de perfil rojo es claramente apreciable que motivan los retos, a los amarillos les apasiona la gente, a los verdes la estabilidad y a los azules la información clara y precisa.

- La tendencia vocacional. Se centra en mostrar más la manera en que debe ejercerse una profesión u oficio, que en el gusto o no por el mismo.

El método de los colores como alternativa para medir las competencias

Para validar si por medio de este método es posible medir o no las competencias, debemos comenzar por definirlas, por esta razón traigo a colación algunas definiciones de la Organización Internacional del Trabajo (OIT):

Agudelo(1): Capacidad integral que tiene una persona para desempeñarse eficazmente en situaciones específicas de trabajo.

Bunk(2): Posee competencia profesional quien dispone de los conocimientos,


destrezas y aptitudes necesarios para ejercer una profesión, puede resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

Ducci(3): La competencia laboral es la construcción social de aprendizajes significativos y útiles para el desempeño productivo en una situación real de trabajo que se obtiene, no sólo a través de la instrucción, sino también –y en gran medida– mediante el aprendizaje por experiencia en situacionesconcretas de trabajo.

Gallart(4): Un conjunto de propiedades en permanente modificación que deben ser sometidas a la prueba de la resolución de problemas concretos en situaciones de trabajo que entrañan ciertos márgenes de incertidumbre y complejidad técnica […] no provienen de la aplicación de un currículum […] sino de un ejercicio de aplicación de conocimientos en circunstancias críticas.

Gonzci(5): Una compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en situaciones específicas. Este ha sido considerado un enfoque holístico en la medida en que integra y relaciona atributos y tareas, permite que ocurran varias acciones intencionales simultáneamente y toma en cuenta el contexto y la cultura del lugar de trabajo. Nos permite incorporar la ética y los valores como elementos del desempeño competente.

Le Boterf(6): Una construcción, a partir de una combinación de recursos (conocimientos, saber hacer, cualidades o aptitudes, y recursos del ambiente (relaciones, documentos, informaciones y otros) que son movilizados para lograr un desempeño.

De acuerdo con lo anterior, se podría plantear que el método de los colores también mide los siguientes indicadores comportamentales, basados en los estilos sociales.

1-Trabajo en equipo definido como los comportamientos para lograr lasmetas propuestas de manera armónica y eficiente.

Eficacia de equipo: Tendencia a ejercer un rol dentro de un grupo, en función de lograr los objetivos propuestos.

Conciliación de equipo: Facilidad para ejercer un rol dentro de un grupo en función de la mediación.




Inspiración de equipo: Capacidad para ejercer un rol dentro de un grupo en función de la motivación.

Equipos de calidad: Facultad para influenciar a un grupo respecto a la reducción de riesgos y errores.

2- Estilo de comunicación y relacionamiento. Cómo interactuar de maneraeficaz con otras personas a partir de su propio estilo.

Franqueza: Sinceridad

Expresividad: Habilidad para dar a conocer las ideas con elocuencia .Empatía: Capacidad para ponerse en el lugar de otras personas.

Recato: Comportamiento prudente y moderado.

3- Motivadores básicos. Son el tipo de comportamiento que hacen sentirmejor a las personas y a gusto con lo que hacen

Propósito: Aptitud para abordar nuevas oportunidades y alcanzar nuevos objetivos.

Popularidad: Obtener reconocimiento por parte de las personas.

Certidumbre: Facilidad para permanecer en un entorno estable.

Claridad: Necesidad natural de conocer las reglas de juego.

4- Manejo del conflicto entendido como los aspectos que la personapodría tener en cuenta para neutralizar y optimizar las situacionesadversas con los demás

Confrontación: Capacidad para plantear soluciones directas que generen cambios.

Flexibilidad: Versatilidad para adaptarse a distintas situaciones.

Tolerancia: Búsqueda de entendimiento y respeto hacia las opiniones de los demás.

Prudencia: Tendencia para actuar con reflexión y precaución para evitar fricciones innecesarias.


5- Estilo de Liderazgo. Comprendido como el tipo de comportamiento yactividades que se deberían ejercer, con el propósito de movilizar a ungrupo hacia un objetivo común

Liderazgo por resultados: Habilidad para movilizar a un grupo en función de los logros.

Liderazgo por inspiración: Capacidad para movilizar a un grupo por medio de ideas seductoras.

Liderazgo democrático: Competencia para incitar a un grupo por medio de la confianza, la participación y el liderazgo.

Liderazgo Conservador: Aptitud para movilizar a un grupo por medio de acciones seguras y demostradas.

6- Toma de decisiones. Forma en que se establecen los elementos paramejorar el proceso de escogencia entre varias alternativas, de acuerdocon las limitantes propias del perfil

Determinación: Arrojo para resolver con seguridad y prontitud los asuntos pendientes.

Creatividad: Talento para plantear soluciones imaginativas y diferentes.

Concertación: Tendencia a buscar consensos antes de actuar.

Orientación al detalle: Necesidad de tener en cuenta aspectos específicos.

7- Estilo de negociación. Forma a través de la cual se podría mejorar elproceso de interacción para llegar a acuerdos con otras personas

Pragmatismo: Tendencia a valorar la utilidad y el valor práctico de las cosas.

Capacidad de persuasión: Facilidad para convencer o disuadir a través de sus argumentos.

Paciencia: Capacidad para esperar con calma hasta llegar a un acuerdo.

Rigidez: Propensión a actuar de manera rigurosa, severa e inflexible.

Asertividad: Habilidad para decir las cosas por su nombre.




Expresividad: Facilidad para manifestar con entusiasmo los sentimientos o pensamientos.

Autocontrol: Capacidad para controlar o regular la propia conducta.

Reflexividad: Tendencia a pensar detenidamente las cosas.

8- Estilo de inteligencia emocional. A partir de la capacidad para identificar sus propios sentimientos y de leer a los de los demás, se establecen acciones para regular el nivel de emotividad y racionalidad en la interacción con otras personas.

Asertividad: Capacidad para decir las cosas por su nombre.

Expresividad: Facilidad para manifestar con entusiasmo sus sentimientos o pensamientos.

Reflexibilidad: Tendencia a pensar detenidamente las cosas.

Autocontrol: Capacidad para controlar o regular su propia conducta.

9- Emprendimiento en función del perfil natural y de las fortalezas del mismo. Plantea roles más efectivos que se podrían ejercer desde el inicio del proceso y el montaje de un proyecto

Insistencia: Competencia para actuar sin precedentes por encima de los obstáculos.

Optimismo: Tendencia a ver o a juzgar las cosas considerando su aspecto más favorable.

Procedimental: Necesidad de actuar de forma gradual y por etapas.

Planificación: Facilidad para emprender nuevos proyectos de forma ordenada y con control del riesgo.

10- Estilo de ventas. Como tendencia comportamental para prospectar, presentar, persuadir y cerrar una venta a otra persona

Concreción: Inclinación a concretar el cierre de la venta.

Elocuencia: Facultad para hablar de modo eficaz para deleitar y conmover.


Escucha: Capacidad para escuchar con atención lo que las otras personas realmente necesitan.

Formalidad: Exactitud, esmero y orden con el que se busca hacer las cosas.

11- Estilo de servicio al cliente. Definido como la tendencia comportamen-tal para entender, atender y actuar en función de los requerimientosespecíficos de una persona.

Contundencia: Actuar con fuerza para solucionar los problemas de los clientes.

Influencia: Posibilidad de tener relaciones con personas e incidir sobre su pensamiento.

Asistencia: Aptitud para escuchar, entender y atender a los clientes con paciencia.Atención al detalle: Verificación constante de los pormenores y fragmentos de las tareas.

12- Manejo del cambio. Entendido como la capacidad de una personapara adaptarse a un nuevo entorno, en un periodo de tiempo determinado

Riesgo: Capacidad para asumir las situaciones nuevas y lograr nuevas oportunidades.

Flexibilidad: Capacidad para asumir sin oponer resistencia a los cambios.

Velocidad: Capacidad para afrontar nuevas situaciones en un mínimo de tiempo.

Orden: Capacidad para asumir un nuevo entorno y organizarse para trabajar de acuerdo con las nuevas reglas.

El Método de los Colores frente a otras metodologías

El Método de los Colores está basado en una adaptación especifica del DISC y por ende parte del análisis del temperamento humano y del impacto que este tiene en el comportamiento de las personas de las organizaciones, lo cual permite identificar como llegarles con más fuerza. No obstante lo anterior, es importante aclarar que no es la única metodología que puede




lograrlo, razón por la cual en las próximas paginas haremos una breve explicación de las mismas y de cómo podríamos inter-relacionarlas de una manera más efectiva:

La valoración del clima laboral busca identificar qué piensa y cómo se sienten los colaboradores de una organización en diferentes aspectos, tales como la autonomía, la estabilidad, el crecimiento, el trabajo en equipo, el reconocimiento y el liderazgo, entre otros.

El método de los colores ofrece la posibilidad de identificar de forma complementaria la cultura RAVA (Roja, de Resultados; Amarilla, Vibrante; Verde, de Servicio y Azul, de Calidad), establecer cuál es el perfil de los jefes de cada área e identificar cómo cada persona puede contribuir en el mejoramiento del clima laboral de la organización, desde su propio perfil. Todos estos elementos complementan y explican parcialmente el clima laboral de una organización.

La evaluación de competencias 360. Contempla la valoración que los jefes hacen sobre una persona, sus pares o subalternos, conforme a las competencias observables. Este método de los colores ofrece la posibilidad de identificar las diferencias entre la forma como la persona se describe así misma y cómo lo están percibiendo los miembros de su equipo, para establecer pautas concretas y mejorar las competencias de cada persona.

La evaluación de desempeño. Es el mecanismo por el que se definen los indicadores, se establecen metas, se ofrece retroalimentación y se controla el cumplimiento de los objetivos de los miembros de un equipo. El Método de los Colores permite identificar cuál es el color del perfil del cargo y qué tan alineada está una persona. Se puede evidenciar su productividad, al igual que las pautas para que sepa qué hacer y qué evitar, con el fin de lograr una mejor eficiencia en el cumplimiento de los compromisos de su trabajo.

El entrenamiento en habilidades blandas. Consiste en la preparación que se le hace a una persona de forma teórica y/o práctica acerca de las mejores técnicas para realizar una tarea. El Método de los Colores visibiliza las fortalezas y oportunidades de mejoramiento de un grupo de personas con el propósito de establecer planes de capacitación.

También se hacen juegos de rol con el objetivo de que los diferentes miembros de un equipo conozcan el color del perfil de sus compañeros y la


forma en que pueden establecer acuerdos de trabajo para lograr sinergia, mejorar los niveles de servicio, la capacidad en la toma de decisiones, la comunicación asertiva, las técnicas de negociación, el manejo de conflictos, los niveles liderazgo y la inteligencia emocional.

Estudio de cargas de trabajo. Permite conocer cómo se está invirtiendo el tiempo laboral de cada uno de los colaboradores y a partir de ello establecer qué actividades se podrían consolidar, eliminar, tercerizar, automatizar, transferir o rediseñar. El Método de los Colores posibilita el conocimiento sobre qué personas tienden a ser más eficientes en el manejo de ciertas tareas y a quiénes se les facilita realizar menos para redistribuir funciones de manera eficiente.

Descripción de puestos. Con el apoyo de un estudio de perfiles óptimos o cartas descriptivas de cargos, se establecen las reglas claras de éxito para que cada persona conozca exactamente qué debe hacer y qué requisitos de educación, experiencia y niveles de responsabilidad requiere, entre otros. El Método de los Colores identifica el color del cargo, qué competencias funcionales requiere, qué preguntas se le podrían hacer a una persona para validar que se cuenta con lo requerido y qué deberá hacer y evitar para tener mayores probabilidades de éxito.

Plan de Carrera. Demarca la ruta que deberá seguir una persona dentro de la organización, independientemente de su verdadera vocación y de acuerdo con las posibilidades corporativas, sus intereses y capacidades. El Método de los Colores proyecta en detalle el perfil de cada persona, el perfil ideal del cargo y lo que deberá hacer para lograr escalar dentro de la organización a través del tiempo.



¿Es usted una persona Roja?

Capítulo03


Capítulo 3 - ¿Es usted una persona Roja?

1- ¿Cómo son los Rojos?

Activos y racionales. De acuerdo a las circunstancias, suelen comportarse de la siguiente manera:

Al grano: Son personas directas para decir lo que piensan, tienden a expresar sus puntos de vista de forma clara y sin rodeos. Presentan su posición partiendo de una idea central y sustentan sus ideas con argumentos basados en la lógica.

Costo - beneficio: Su inclinación es ser pragmáticos debido a que su concepción está basada en aquello que se percibe y es verificable, por lo que se enfocan en el mundo real objetivo. Son personas que valoran las cosas por su utilidad para no quedar atrapados en la retórica, a ello dan prioridad sobre los sentimientos.

Demandantes: Por lo general son exigentes y buscan establecer con claridad lo que esperan, por eso lo demandan de forma enérgica y con vehemencia. Si por alguna razón no se les cumple con el resultado esperado, no dudarán en expresar de forma clara su inconformidad y pedirán que se resuelva con prontitud.

Frases que los identifican:

- Cuando quieren que se les delegue algo: “Déjenme ese trabajo”- Controlar que sus solicitudes sean cumplidas: “Cómo va lo que le pedí”- En una negociación: “Le doy lo que me pide, pero necesito que usted meofrezca algo a cambio”

- Dejar en claro cuál es su territorio: “Yo tomo esa decisión”- Argumentar y expresar con franqueza su punto de vista: “No estoy deacuerdo con lo que usted dice”.

Cómo entender a las personas Racionales y Activas

En este capítulo se hará una descripción detallada sobre las características de las personas con perfil rojo. Para tener un mejor entendimiento, se analizarán en su mayor expresión, se hablará de un “perfil puro” por lo cual es muy improbable que una persona tenga todas las características a la vez, razón por lo cual tenga presente que cada individuo está conformado por la combinación de diferentes variables o colores de perfil, es el resultado de una mezcla única.

1. Descripción detallada


2- ¿Qué buscan?

Tener el Control: La clave para interactuar exitosamente con una persona de perfil rojo, es entender que busca el poder de manera permanente y esta centrada en los resultados. Quiere estar a cargo, hacer seguimiento continuo y constatar si lo delegado se está llevando a cabo. Ser controlador hace que se comunique con mayor frecuencia, pida cronogramas de trabajo y defina los responsables para exigir, en caso de que las cosas no se estén dando como lo esperaba.

3- Ambiente de trabajo ideal

Con margen para actuar: Si bien las personas de perfil rojo son controladoras, prefieren un ambiente de trabajo libre de control. Les gusta que se les planteen los objetivos con claridad y se les de el espacio para lograr lo que se proponen, ya que tienden a orientarse hacia los resultados, de una manera más notoria que en los otros perfiles. Les incomodan los jefes que les piden constantes reportes o que fiscalizan dónde están y cómo están haciendo su trabajo.

Movilidad: Les gusta probar nuevas formas de hacer las cosas, innovar y replantear todo lo que está a su alrededor porque les permite crear nuevas fórmulas para tomar el control sobre lo que hacen. Ven los cambios como algo positivo, están en capacidad de asumir riesgos y probar nuevas alternativas que les permitan lograr los objetivos lo mejor posible, sin supeditarse a los procedimientos convencionales.

Desafíos: Prefieren pensar en el futuro, en nuevos retos y posibilidades para incorporarlos con pragmatismo y lógica, y finalmente validar cómo estos cambios pueden impactar su entorno. Normalmente preferirán los retos que conlleven algo de competencia frente a las ideas, productos o proyectos similares, esto hace más evidente su inclinación hacia los resultados y el trabajo bajo presión.

Argumentar: Se sienten más cómodos cuando cuentan con el espacio para expresar sus ideas; les gusta confrontar, cuestionar y exponer sus puntos de vista con base en argumentos de tipo lógico. Si no están de acuerdo con algo, lo manifestarán en la primera oportunidad que tengan, al igual que si se les ha incumplido un compromiso, no dudarán en darlo a conocer.

Expansión: La rutina está fuera de sus parámetros, prefieren proyectos



desafiantes, otros propósitos, cambios que les generen diferentes oportunidades, aunque ello conlleve a la incertidumbre y ansiedad en los miembros del equipo de trabajo. Si algo funciona y no requiere de cambios aparentes, este no les será un ambiente de trabajo motivante, pues buscarán la manera de rediseñar o repensar lo que ya está establecido.

4- ¿Cómo son bajo presión?

Vehemencia: En situaciones de estrés, tenderán a volverse más exigentes y demandantes. Buscarán con prontitud identificar las cosas que no funcionan e incrementarán su tendencia a controlar, insistir y presionar, ocasionando que la situación sea aún más tensa. El querer abordar las situaciones de forma directa y con fuerza, a menudo le permitirá que se tomen correctivos o se aceleren los procesos para la solución.

Agitación: Se tornarán nerviosos, inquietos e incapaces de permanecer en reposo cuando las cosas salen mal. El incremento de su actividad e insistencia para que las situaciones se resuelvan, los hará percibir como personas intensas.

Directos: Cuando deben entregar resultados y se les presiona con fuerza, normalmente se volverán confrontantes, argumentativos y directos, su actitud no deberá entenderse como insubordinación, si no como una intención de poner las cartas sobre la mesa y concentrar los esfuerzos en cómo se deba abordar el caso.

Resultados: Los rojos tienden a sacar provecho de las circunstancias, no dejarán de defender sus intereses y tener el control de la situación. En los casos en los que les sea imposible obtener beneficios, acudirán a su alta capacidad de negociación y harán uso de su instintivo pragmatismo para realizar análisis costo - beneficio.

Conciliación: En casos de presión extrema, todos los perfiles invierten su rol al opuesto. Para el caso del perfil rojo, se moverán al eje de los verdes, lo que les permitirá llegar a una conciliación.

5- ¿Qué les gusta?

Rendimiento: Prefieren los resultados, conseguir lo que se proponen, son versátiles en el cómo. Para lograr tener el control de la situación, idear nuevas fórmulas, proponer alternativas y variar los procedimientos, podrá generar tensión en el equipo.



Prisa: Les es recurrente el “hazlo y hazlo ahora”. Su dinámica es la de una persona impaciente que prefiere tener resueltas sus solicitudes de antemano, así no sean urgentes. Si se pueden hacer, decir, tramitar, preparar o definir de una vez ¿por qué esperar hasta mañana?, sería la sentencia de un jefe perfil rojo quien generalmente interrumpirá la rutina de sus colaboradores o colegas para darle prioridad a sus requerimientos.

Verificador: Quieren estar a cargo de forma directa, van a todas las reuniones, tienen informes de avances, permanentemente revisan cómo van las cosas y opinan frecuentemente acerca del curso que deberán tomar. Esta situación hace que las personas de perfil rojo tengan cargas de trabajo más altas que el promedio de la gente, y que probablemente las luces de sus oficinas sean las últimas en apagar.

Abarcar: Les gustan las oportunidades y los desafíos. En la incertidumbre encuentran nuevos territorios para conquistar, ser pioneros o abarcar diferentes espacios en los que puedan intervenir, decidir y tener el control.

Dominio: Si bien son personas racionales y lógicas, tienden a tener una amplia mirada de las cosas, que por ejemplo, les permite hacer un balance final de un proyecto y definir su tendencia e incidir sobre su suerte. Los rojos no se detendrán en pequeños detalles, si lo hacen es porque son decisivos o porque pueden ser resueltos con practicidad.

Mando: Les gusta que su oficina sea amplia, refleje poder y capacidad de gestión. Prefieren los espacios grandes y se podrá apreciar un considerablevolumen de papel que necesariamente no estará en completo orden porque para ellos la funcionalidad estará por encima de cualquier otro criterio.

Pregunta favorita: ¿Qué? Es el cuestionamiento preferido del perfil rojo, debido a que les significa el origen para tomar una decisión. Una vez tienen resuelto qué se hace, qué hablar o qué decidir, tienen un mayor control sobre el resto de las preguntas: quién, cómo y cuándo.

6- ¿Qué no les gusta?

Perder el tiempo. En una reunión o durante la jornada de trabajo, se centran en el cumplimiento de sus objetivos y toman el control sobre su agenda. No les gusta que se les interrumpa, preste apoyo, supervise o se les refieran temas no laborales. Esto les representa una pérdida de tiempo, lo cual es fundamental para su perfil.



Las ataduras. De ser necesario, estas personas se podrán adaptar a los protocolos y a los procedimientos, pero si pudieran escoger, preferirán ser quienes den las instrucciones e inspeccionen.

El descontrol. Tener el control es probablemente la característica más representativa para este perfil. Su esquema mental está relacionado con la definición de cronogramas, responsables, pasos a seguir, aspectos logísticos, ser el moderador en una reunión o definir los detalles de operación. Cuando se les ha dado dominio sobre este tema y lo pierden, les afecta considerablemente.

La sumisión. Pueden ser colaboradores, eficientes y orientados al resultado. No se sienten totalmente cómodos cuando tiene que seguir con rigidez un modelo de trabajo sin la más mínima posibilidad de opinar, intervenir, adaptar o mejorar aspectos, ni mucho menos cuando no se les permite hablar, cuestionar o proponer mejores formas para hacer el trabajo. La subordinación no es una opción para ellos.

La demora. Este tipo de personas quieren todo para ¡ya! Son impacientes y veloces en búsqueda de la eficiencia y de los resultados. Cuando el entorno, las políticas corporativas, los procedimientos o el jefe hacen que las decisiones y las acciones requieran de muchos trámites, se sentirán asfixiadas.

7- El lenguaje corporal

Este aspecto en las personas podría significarles hasta el 70% de su comunicación. Es importante observar con atención la velocidad con la que hablan, cómo muevan las manos, la cabeza y el cuerpo. Dónde fijan la mirada mientras escuchan y cómo miran cuando hablan, pues con base en estos aspectos podríamos entender cómo llegarle con mayor fuerza, tal como se presenta a continuación:

Rápidos y decididos: Tenderán a hablar más rápido que las personas de los perfiles verde y azul. Con frecuencia usted tendrá que esperar menos tiempo para obtener una respuesta de su parte o en algunos casos, no le dejará terminar su pregunta para abordar el tema de inmediato. Podrá observar en sus respuestas mayor decisión y seguridad y en caso de no tenerlas, también se lo harán saber con prontitud.

El territorio: Generalmente demarcan su territorio, pedirán más espacio



no solo en su lugar de trabajo, también espacio corporal. El movimiento de sus manos, forma directa y rápida al hablar, señalar, empuñar las manos o al gesticular, dará contundencia en sus discursos y dejarán en claro cuál es su espacio vital.

Las facciones: Dicen lo que piensan sin rodeos y esto se refleja en la soltura de sus palabras y en sus gestos, por medio de la inclinación de su cuerpo (hacia adelante) para expresar con firmeza lo que piensan.

Su mirada: Una de las características más marcadas de estas personas es que tienden a mirar fijamente a los ojos de su interlocutor, esto podría ser intimidante o crear la impresión de que son agresivas o arrogantes. Miran a los ojos al hablar para asegurarse de que usted les entiende y que sus puntos de vista quedarán claros, recuerde que decir lo que piensan con vehemencia es importante para estas personas.

El tono: Al hablar, su estilo tiende a ser fuerte y seguro, pero no necesariamente es brusco o agresivo. Dicho en otras palabras, una persona de este perfil probablemente le dirá con firmeza lo que piensa, pero esto no significa que tenga que gritarle, humillarle, descalificarle u ofenderle, si lo hace, no sería cuestión otorgada por el perfil, estaría dado por un factor de mala educación, diferente a lo planteado en esta metodología.

Palabras más usadas: Dentro de su vocabulario encontrará con mayor frecuencia palabras relacionadas con las metas, el control y los resultados, como por ejemplo: límite, finalidad, objetivo, ahora, “lo más pronto posible”, inmediatamente, término, aprobación, contundencia y ejecutar, entre otras.

8- Trabajando en equipo

Vigor: Cuestionan con fuerza las ideas para ser contundentes con los demás, por lo que podrán ser entendidos por su equipo de trabajo como las personas que suscitan debates, presionan por resultados, confrontan ideas, proponen mejoras y harán reclamos por los compromisos no cumplidos. Si estos perfiles rojos poseen liderazgo, jalonarán al equipo pero también estará latente el riesgo de ocasionar fraccionamientos, roces y choques que terminarían por dividir al grupo.

Franqueza: Gestionan los objetivos del grupo a cabalidad, promueven resultados tangibles y posibilitan una relación permanente entre lo que el



grupo hace, y la meta propuesta. Esta situación puede ocasionarles tensión creativa, valoración por los logros y sentido de avance, entre tanto, al equipo de trabajo le sobrevendría agotamiento, estrés y ansiedad.

9- ¿Cómo se comunican y se relacionan?

Enfoque: Sus relaciones están más centradas en el trabajo que en la vida personal, su tendencia a socializar es menor. Les importan los objetivos que convocan al grupo y lo que se deberá lograr, más que la posibilidad de hacer amigos como su propósito principal.

Frases típicas acerca de la forma como se comunican:

- Al momento de una determinación: “Tomemos una decisión de inmediato”

- Frente a una alternativa para dar solución a un problema: “Encontremos una solución los más pronto posible”

- Cuando se le hace un cumplido: “Usted aprecia mi esfuerzo, ese trabajo había que hacerlo así”

- En respuesta a la retroalimentación: “¿Qué quiere decir exactamente con que tengo que mejorar?

- Motivación: “¿Qué proyecto vamos realizar ahora?”

- Cuando quiere que se le delegue: “Déjeme a mí, yo me encargo de ese tema”

10- ¿Qué les motiva?

Los Retos: Les estimulan los desafíos porque ven en ellos la oportunidad de conquistar nuevos territorios, de competir y de tener acceso a mayor espacio sobre el cual demostrar el poder y su decisión. Los propósitos desafiantes les invita a pensar novedosas formas de hacer las cosas, a probar lo mejor de sí, a volver sus puestos de trabajo más interesantes y les obliga a asumir cierto nivel de riesgo, todo un atractivo para las personas de este perfil.

El futuro: Pensar en lo que vendrá más adelante, en las tendencias y cómo convertirlo en oportunidades, les apasiona. Ven el porvenir con inmediatez,



sin trabas, de manera contundente, con datos claros, pensamientos lógicos y acciones concluyentes, lo que les da sentido de propósito y logro.

11- ¿Cómo manejan el conflicto?

La confrontación: El conflicto puede entenderse como la lucha de ideas, el enfrentamiento de pensamientos o la confrontación entre posiciones encontradas. Esto resulta atractivo para las personas de perfil rojo porque les permite tomar el control sobre los temas, reacomodar las cosas y poder argumentar diferentes puntos de vista, pero esto no debe entenderse como predisposición a la pelea.

Dureza: Ante el conflicto, independientemente del tono que usen y de sus palabras, tenderán a no quedarse callados y decir lo que piensan por medio de argumentos basados en ejemplos, hechos, datos o argumentos de tipo racional. Podrían llegar a ser duros con lo que dicen y centrarse en lo que no funciona bien, sobre todo si esto se da en medio de una reunión, en público.

Sinceridad: Al hablar fuerte y directo sobre lo que piensan, en ciertas ocasiones generan fricción con otras personas porque podrían sentirse intimidadas o atacadas. Quienes son perfil rojo probablemente manifestarán mucho de lo que piensan y permitirá a su interlocutor saber a qué atenerse.

Corto Plazo: Una gran ventaja de estas personas es que en situaciones de conflicto, se centran en ello y una vez lo resuelven, volverán rápidamente a la normalidad. Su memoria de corto plazo ante el conflicto es abordada desde el punto de vista racional. Es usual que un día se expresen con fuerza para decir lo que piensan y, al otro día, su comportamiento vuelva a ser el de siempre, sin dejar en evidencia lo ocurrido.

12- ¿Cuál es su estilo de negociación?

Eficiencia: Los rojos siempre buscan una relación costo - beneficio en función del objetivo. Si lo que quieren es calidad podrían pagar mejor precio, si el producto es costoso les gustará saber cómo pueden generar mayor eficiencia; si lo que buscan es el mejor precio, les gustará tener garantías por el concepto del ahorro. Los argumentos con los cuales realizan la negociación están basados en la reflexión: “¿Y yo qué recibo a cambio?”.Puja: Al realizar negociaciones, si no les es posible establecer una relación



en la que ambas partes ganen, entonces argumentarán e insistirán en ganar por medio de una lucha constante de su retórica y sin ceder en su posición. La negociación es un campo donde las personas de perfil rojo son especialmente fuertes, está basada en la confrontación, algo natural en estas personas.

A lo que vienen: Durante una negociación, las relaciones interpersonales, el grado de confianza y la jovialidad no son los aspectos más notables de un perfil rojo. En la conversación ellos entrarán en materia, harán preguntas concretas y realizarán contra ofertas rápidamente. Si no están de acuerdo, no les gusta algo o tienen una mejor alternativa, lo comunicarán con argumentos lógicos y no fundamentados en la emoción, ya que consideran que al momento de negociar no se debe pensar en socializar o hacer amigos como un objetivo principal.

Cómo compran: Lo hacen de manera rápida, piden precios y probablemente descuentos o garantías; exigen velocidad en los tiempos de entrega, entrenamiento o empaques determinados. Hablarán de otras posibilidades de compra con el vendedor y establecerán un ambiente competitivo y de argumentación racional hasta llegar a un acuerdo. En caso de no efectuar la compra, lo dirán con mayor facilidad (comparado con las personas de los demás perfiles) y le darán a conocer al vendedor sus motivos, con el fin de que pueda ofrecerles otras alternativas de compra.

13- ¿Cuál es su estilo de liderazgo?

El Disc y por ende el método de los colores, no mide el nivel de liderazgo, sino el estilo del liderazgo. Ahora bien, expondré el estilo asociado a las personas con perfil rojo cuando son líderes.

Pragmatismo: Tienden a liderar con pragmatismo, o sea, en función de obtener el mejor resultado optimizando todos los recursos, tales como: tiempos, personas, dinero y procedimientos. Para lograrlo, definen roles, proponen metas, asignan tareas, coordinan esfuerzos, con el fin de garantizar la eficiencia de manera permanente.

Vigor: En todos los ámbitos se caracterizan por ser líderes altamente controladores, querrán estar a cargo del mayor número de tareas, razón por la que serán percibidos por los demás como personas intensas, que hacen supervisión al detalle, que opinan constantemente y que no dudarán en decir lo que piensan, por eso insistirán hasta lograr obtener los resultados.



Si algo o alguien no les funciona, lo alinearán o lo eliminarán de tajo, sin sentimientos de por medio. Su equipo de trabajo podrá sentir gran satisfacción al hacer un balance de los objetivos logrados, pero también será grande el nivel de agotamiento. Dicho de otra forma, estos son líderes que “para hacer tortas más grandes, deberán romper más huevos”.

14- ¿Cómo se adaptan al cambio?

Osadía: El cambio entendido como la modificación del entorno, en la mayoría de los casos es recibido gratamente por las personas de perfil rojo. Ante el cambio, realizan análisis generales, establecen posibles riesgos y oportunidades, priorizan y actúan con prontitud.

Decisión: Se inclinan más por actuar que en planear, lo que podría generarles riesgos ante situaciones imprevistas. Estas personas toman los correctivos necesarios durante el camino, sin perder el control de la situación, destacando su recursividad e insistencia.

15- ¿Cómo tienden a tomar decisiones?

Proactividad: Normalmente buscan crear “mini crisis” o a “hacer tormentas en un vaso de agua”. Estarán atentos para poner en su sitio y de inmediato aquello que les indique que algo podría salirse de control, esto es un rasgo positivo porque prefieren tomar decisiones preventivas a menor escala, que correctivas a mayor escala.

Priorizar: Tienden a mirar el entorno y a organizarlo de manera práctica, dan prelación a los aspectos de mayor impacto, sobre el resultado final. En consecuencia, muchas veces dirán “no” a ciertos ofrecimientos, alternativas u oportunidades y se centrarán en el logro de sus metas.Las personas perfil rojo manejan mejor el principio de Pareto que las delos otros perfiles o sea que normalmente logran concentrarse en el 20% delas tareas que podrían generar el 80% del impacto sobre el resultado final,razón por la cual son el perfil más efectivo en la solución de situaciones oproblemas concretos.

16- ¿Cuál es su tendencia hacia la inteligencia emocional?

Baja emotividad: Estas personas tienden a tener baja capacidad para tener en cuenta sus emociones en la interacción con otras personas, su foco está puesto en alcanzar lo que se proponen desde un punto de vista más racional.

Vigor: También son propensos a darle más prelación a su punto de vista,



a lo que quieren expresar o alcanzar, que a reconocer cuál es el estado anímico de las personas que les rodea. Es decir que, si por alguna razón un compañero no se siente a gusto con algo y comparte una tarea u objetivo con una persona de perfil rojo, este último no se detendrá en preguntar y develar la situación del afectado, no desviará su atención y le dará prelación a lo que tienen qué hacer, con el fin de alcanzar el objetivo encomendado.

En conclusión: Tienen inteligencia emocional con tendencia baja. La capacidad de reconocer sus emociones y las de su interlocutor, no es considerable, solo estarían dispuestas a cambiar en situaciones especiales de sensibilidad y en las que no exista afán o la necesidad por hacerlo. Por ejemplo, si una persona de perfil rojo se percata de haber ocasionado enojo o algún malestar en alguien, y esta situación le alejará de su objetivo, tenderá a atenuar lo que dice o lo que hace, pero necesariamente no será por consideración con el otro, sino porque ello le alejaría del resultado que busca.

17- ¿Cómo emprenden nuevas iniciativas?

Pioneros: Por naturaleza poseen iniciativa, les gusta crearse retos que les permitan abordar nuevas formas de hacer las cosas. Prefieren tomar el control e idear cómo podrían lograr sus objetivos de manera más eficiente.

Insistentes: Para emprender un proyecto buscarán que exista un análisis lógico y sistémico de lo que hay qué hacer, pensarán en qué recursos tienen a la mano y cómo conseguir el éxito en lo que se proponen desde el comienzo, haciendo uso de hechos y datos.

18- ¿Cuál es su estilo de ventas?

Claridad: Las personas de perfil rojo tienen un estilo de ventas abierto y directo. Entrarán en materia más rápido que los demás perfiles, sin perder tiempo en la socialización. Durante la venta, se centran más en hablar que en escuchar las necesidades del cliente y, al momento de realizar la demostración del producto, probablemente emplearán argumentos sólidos para lograr el cierre de la venta, sin ceder demasiado.

Cerradores: Son personas eminentemente cerradoras en la venta. Esto podría ser bueno cuando el cliente está dispuesto a comprar y el proceso hacia la fase de negociación final se acorta. Sin embargo, para el vendedor perfil rojo puede ser un problema cuando se enfrenta a un cliente que en



aras de efectuar la compra, primero quiere establecer confianza con el interlocutor, el producto o el servicio, lo que le demandará al vendedor más tiempo y atención antes de concretar el negocio.

La forma en que podría concluirse este caso, es que dadas las características del vendedor, este sentiría desgaste e impaciencia ante la situación con el cliente y probablemente decida romper el proceso de venta. Por su lado, el cliente también podría desistir de la venta al sentirse invadido y presionado hacia la compra por parte del vendedor perfil rojo.

19-¿Cómo son durante la atención al cliente?

No escuchan: Cuando un cliente solicita ser atendido, es porque busca una respuesta efectiva a su solicitud, quiere ser escuchado y que sus reclamos tengan eco.

El área de servicio al cliente y toda aquella labor que implique estar de cara a las personas, posiblemente no sea un campo de acción atractivo para las personas de perfil rojo, porque allí podrían ser percibidas como frías, impersonales y bruscas. Independientemente de lo eficientes que pueden llegar a ser, se les hará dispendioso generar empatía y escuchar pacientemente.

Organizadores: Las personas de perfil rojo tienden a ofrecer soluciones con celeridad, lo cual los hace aptos para cargos “back office”, que les implique retos en logística y puedan establecer parámetros con claridad sobre lo que se podría lograr y qué estaría por fuera de su alcance. Son personas que hacen que las cosas pasen.

Doce Comportamientos cruciales

Se entiende por competencias a las características que debe tener una persona para desempeñarse en un cargo de manera exitosa. Es así como para el perfil rojo, enunciaré algunas de sus competencias más visibles:

ArrolladorCapacidad para movilizar con pujanza a las personas y a los recursos, hacia el logro de objetivos.

ConfrontanteFacilidad para expresar sus puntos de vista y argumentar con lógica lo que se piensa acerca de un tema.



CompetitivoHabilidad para conseguir lo que se propone de mejor forma o más rápido que los demás.

ControladorFacultad para supervisar al detalle y de forma constante los procesos en procura de conseguir óptimos resultados.

Orientado a los resultadosDecisión para persistir hasta alcanzar los objetivos propuestos.

ResolutoHabilidad para decidir y actuar con determinación y contundencia.

DeterminadoSeguro de sí y con capacidad para actuar con firmeza y sin dilación.

DecisivoCapacidad para hablar y actuar de forma categórica y hacer que las cosas sucedan.

FirmeSeguro, consistente e inamovible sobre lo que se resuelve que se debe hacer.

DirectoFacultad para decir las cosas por su nombre.

EjecutorCon alta orientación a la acción.

DecididoResuelto a hacer lo que se propone.

2. Sus Fortalezas

Negociadores: Dentro del equipo de trabajo se les puede asignar un rol negociador, defenderán su territorio y no cederán con facilidad, respecto a la posición que le presenten las otras personas.



Poco diplomáticos: Su manera de decir lo que piensan, cómo manifiestan sus puntos de vista y la presión hacia el resultado, puede herir susceptibilidades en los demás.

Intensos: Sus altos niveles de impaciencia y celeridad pueden ocasionar desgastes en los equipos de trabajo, generar estrés y provocar errores.

Agobio: La fascinación por el poder y la posibilidad de controlar lo que más puedan, podría ocasionar agotamiento o malestar entre los integrantes de sus equipos de trabajo, al sentir que se les está presionando más allá de sus posibilidades o capacidades.

Demandantes: En aras de dar resultados en poco tiempo, requieren una mayor inversión de recursos, por lo que pueden ser vistos como las personas que más recursos demandan en la organización y pasan por alto las restricciones presupuestales.

Desgaste: El que se atribuyan demasiadas tareas a la vez, hace que sus jornadas de trabajo puedan ser más extensas y se incurra en el incumplimiento, además de acarrearse problemas de salud.

3. Sus Limitaciones

Pragmáticos: En la toma de decisiones son fuertes, se basan en el análisis de tipo racional, tienen la destreza para dar una mirada global a la información y están en capacidad para asumir riesgos.

Controladores: Su estilo de liderazgo está basado en la habilidad para articular a las personas y a los recursos, en función de los resultados, aspecto clave hoy en día.

4. ¿En qué no son fuertes?

Para consolidar: Si bien, pueden tener un rol muy importante en la definición y estandarización de los procesos, a la hora de administrar tenderán a cambiarlos sin tener en cuenta el tiempo que le demande al equipo entenderlo. De igual manera, cuando se trata de regirse por unos estándares establecidos, las personas de este perfil también presentan dificultades y buscarán la manera de hacer la excepción.



Para aquietar: Las personas de este perfil no son las más indicadas para el mundo de la diplomacia, preferiblemente no deberán realizar tareas u ocupar cargos que tengan que ver con el trato amable hacia las personas, la mediación o la conciliación.

Para el servicio al cliente: Son buenos para delegar en sus cargos, al interior de las organizaciones, pero no son ideales para estar de cara al cliente porque su estilo puede ser un poco fuerte y les es dispendioso generar empatía.



¿Es usted una persona Amarilla?

Capítulo04


Cómo entender a las personas Emotivas y Activas

Para tener un mejor acercamiento a las personas de perfil amarillo, se hará una descripción detallada de sus características fundamentales. Cabe destacar que lo aquí descrito obedece a un análisis del perfil en su mayor expresión, se contemplará el “perfil puro” lo cual hace muy improbable que una persona tenga todas estas características a la vez, sin embargo tenga presente que cada individuo está conformado por la combinación de diferentes variables o colores de perfil, por lo que cada persona es el resultado de una mezcla única.


1- ¿Cómo son?

Las personas de perfil amarillo son activas y emotivas, y suelen comportarse de la siguiente manera:

Sociables: Son abiertas y comunicativas, por lo que les resulta fácil entablar relaciones con diferentes tipos de personas, en un entorno de camaradería e informalidad.

Optimistas: Tienden a pensar y a sentir que lo mejor está por suceder. Generalmente son de pensamiento positivo, en especial cuando se están relacionando con los demás. Ante las situaciones adversas plantearán soluciones con un enfoque optimista. Atracción: Su optimismo y facultad para socializar, les recubre de un magnetismo que es percibido fácilmente. Su atractiva personalidad les da visibilidad y hace que se destaquen entre las personas.

Frases Típicas:

- Cuando quieren llamar la atención con respecto a las personas importantes con quienes se relacionan: “Yo lo conozco”

- Para indagar sobre las personas con las que se podrán relacionar en una reunión: ¿Quiénes asistirán?

- Saber si han tenido el reconocimiento de alguien: ¿qué te dijo de mí?- Ampliar un grupo y relacionarse con más personas: Invitemos a “estas y a estas” personas.- Buscar el reconocimiento de sus virtudes: “Me han dicho que soy…”

Capítulo 4 - ¿Es usted una persona Amarilla?



2- ¿Qué buscan?

El reconocimiento: La clave para interactuar exitosamente con las personas de perfil amarillo, es entender que permanentemente buscan ser populares, quieren visibilidad, llamar la atención y ser el centro de la reunión. Estas características hacen que se comuniquen más y mejor con los demás, se muestren espontáneas, hagan uso del humor, sean alegres, festivas y ten-gan mayor visibilidad.

3- Ambiente de trabajo ideal

La gente: Les fascina trabajar en un entorno donde haya muchas personas con las que puedan conversar, en lo posible, con informalidad. Se sienten a gusto en los trabajos donde hay reuniones, se habla por teléfono, se realizan presentaciones o en las labores de interacción presencial o virtual. Se inclinan por todo aquello que les posibilite ampliar su red de contactos.

La flexibilidad: Prefieren un entorno versátil, sin rigidez. Optan por las comunicaciones visuales y auditivas, más que por las escritas, es decir que ocasionalmente no se sentirán plenas en las labores en las que estén implícita la realización de extensos formatos o en aquellos procedimientos que requieran detalle, rigor y especificidad para actuar. Su fortaleza estará en el uso de la intuición para el manejo interpersonal y la espontaneidad para hacer su labor.

La aventura: A las personas de este perfil les gusta divertirse mientras hacen su trabajo. Si tuvieran que elegir, descartarían las labores en donde hay rutinas fijas y específicas o los lugares solitarios. Les atraen los trabajos variados, con diferentes e inesperadas misiones, en donde cada día surjan cosas nuevas que puedan resolver de manera creativa, a través del relacionamiento y la interacción con el equipo.

La interacción: Les encanta hablar, realizar entrevistas, hacer presentaciones ante un grupo y conocer de la gente. Se sienten a gusto en entornos donde son escuchados y tienen visibilidad. Su ideal es un empleo de agenda flexible, en donde además de hablar de trabajo, también puedan tener conversaciones de tipo informal.

Para ellos es importante tener jefes que les escuchen, les den apoyo y con quienes se pueda tener algún grado de amistad o, al menos, de camaradería


y tolerancia en el trato. Sienten afinidad por los supervisores que se comunican de manera presencial o incluso, de manera telefónica, que por los que lo hacen de forma escrita y formal. Les llama la atención aprender con ejemplos y les resulta crucial contar con la paciencia de quien les supervisa cuando las cosas no se dan, las metas no se cumplen o no se siguen los procedimientos “al pie de la letra”.

La visibilidad: Un trabajo ideal para las personas de perfil amarillo, es el que les permite opinar, hablar, presentarse e interactuar, sentir que son escuchadas, que su punto de vista es tenido en cuenta y que se les aprecia en lo personal. Las jornadas de trabajo conformadas por reuniones, conversaciones, foros y capacitaciones, les resulta un escenario fabuloso para desempeñarse a gusto.

4-¿Cómo son bajo presión?

Cuidan su imagen: Tienden a decir lo que piensan y sienten a los demás para dejar presente sus puntos de vista, hacer salvedades, proponer la solución a los problemas o a las tareas encomendadas. Para las personas de perfil influyente les resulta importante dar a conocer que están haciendo todo lo posible por alcanzar el objetivo propuesto, independientemente de que lo estén logrando o no.

Expresivos: Poseen buena capacidad de expresión y se les facilita laverbalización de sus sentimientos, en comparación con las personas de los otros perfiles. En su léxico emplean variedad de adjetivos para describir lo que piensan y es un recurso del que hacen uso para hablar por más tiempo.

Si por alguna razón se llegara a ver amenazado el logro de los objetivos o se hubieran cometido errores por causa del cambio de las reglas odel medio, estas personas estarán atentas a que su imagen no sevea comprometida frente al grupo y buscarán auto promoverse, dejandopresente sus buenas intenciones y capacidades para contribuir con lasolución.

Presión extrema: En los casos en donde la situación estalla como una crisis, todos los perfiles invierten su rol al opuesto. Las personas de perfil amarillo que por lo general son las más sociables, optimistas y comunicativas, se moverán al eje de los azules para revisar de manera pausada y racional, cual podría ser la mejor solución.



5-¿Qué les gusta?

La gente: Su inclinación está dada a socializar, conversar, celebrar, dialogar y motivar a las personas a alcanzar lo que se proponen. Buscan un entorno de trabajo en el cual puedan ser populares y les permita construir relaciones duraderas, basadas en la admiración y en la confianza.

La alegría: Para las personas de perfil amarillo, divertirse y trabajar no solo son aspectos compatibles, sino necesarios, pues les incrementa los niveles de motivación dentro del grupo. Prefieren los ambientes en donde el trabajo y la diversión se dan al mismo tiempo y surja la camaradería para hacer entretenido el trabajo y se cree sinergia en el equipo.

La expresividad: Como se les facilita la expresión y ponen de manifiesto sus sentimientos, son buenos interlocutores para tomar la vocería, inter-pretar y canalizar las ideas de las demás personas frente a un público.

La variedad: Les apasionan las ideas, los cambios, la variedad y todo lo opuesto a la rutina. Rompen los esquemas, hacen lluvias de ideas, ofrecen soluciones creativas, generalmente en la fase inicial de los procesos porque esto hace más innovador su trabajo.

El sentirse importantes: Al entrar a las oficinas de estas personas, usted probablemente se encontrará con una variedad de fotos, trofeos expuestos y todo aquello que le comunique a los demás lo que les gusta: cómo ellos y sus grupos han sido premiados, cómo han logrado integrarse en las convenciones, las reuniones a las que han asistido, etc. Sus ambientes son cálidos, informales y amigables, es habitual que tengan varias sillas para que las personas puedan estar cómodas y logren decir lo que piensan con tranquilidad.

Pregunta favorita: ¿Quién? Este cuestionamiento reafirma su carácter influyente porque les permite establecer cómo podrán inferir, persuadir o motivar a los decisores para que trabajen de cierto modo y en función de lo que se ha propuesto por el grupo.

6-¿Qué no les gusta?

Los textos pesados: Su esquema de aprendizaje estará dado hacia lo visual,



la interactividad y lo auditivo, por esta razón los textos, las lecturas densas, prolongadas y que además requieran de alguna revisión, les parecerán aburridas. Con esto no se quiere decir que sean apáticos al estudio o que no quieran volverse expertos en un tema, sino que esta no sería la forma escogida por ellos para adquirir la información o el conocimiento.

El lenguaje no visual: Se sienten cómodos en las reuniones o intervenciones en las que se les habla de forma gráfica, lúdica, con ejemplos y apoyados en figuras mentales. Las conversaciones pesadas, pausadas y monótonas les resultan complejas, los aburre y los distrae con facilidad.

Análisis exhaustivos: No les motivan las situaciones que los conduzcan a caer en la “parálisis por análisis”. Esto es, participar en reuniones que les implique analizar e interpretar, o revisar extensos informes que deberán leer en tiempo límite, de manera individual.

Su atención en una reunión estará determinada por las gráficas, los colores, los datos que concreten ideas y la posibilidad de debatir y proponer so-luciones creativas con la participación de los demás.

Ser impopulares: A estas personas no les gusta ser “los malos del paseo”. Por lo que evadirán las circunstancias en donde deban ser portadores de malas noticias o las situaciones en donde deban tomar decisiones en las que tengan que prescindir de los miembros del equipo. Ello los haría ver como antipáticos y les restaría el aprecio o reconocimiento por parte del grupo.

La monotonía: Hacer todos los días lo mismo, a la hora estipulada y con la misma gente, terminaría por hartar a estas personas quienes prefieren lo inesperado, lo diferente, lo emocionante y lo positivo. No les llama la atención los ambientes solitarios, ni donde reine el individualismo o la cultura del “sálvese quien pueda”, ya que en esencia es un perfil gregario.

7- El Lenguaje corporal

Su expresividad es fácil de observar. Las personas de perfil amarillo reflejan en gran medida lo que quieren decir, por eso tienen una mayor velocidad al hablar, mueven con más frecuencia las manos, la cabeza y el cuerpo, en comparación con los demás perfiles. La mirada es dispersa, tienden a escuchar durante menos tiempo y les resulta difícil centrar su atención.



Aquí unos de sus rasgos más característicos:

El tono: Es vocal, su tono es más alto que el de los otros perfiles. Imprimen sentimiento a lo que piensan para lo cual cambian de velocidad y tonalidad al hablar. Si están tristes o contentos, introducirán algo de drama a la conversación y serán más enfáticos en dar a conocer a los demás lo que están viviendo. Son entusiastas innatos al hablar.

La mirada: Tienden a mirar a todos lados, cambian de dirección constantemente. Al hablar, mirarán a los ojos por corto tiempo para evitar ser inquisitivos y en grupo, establecerán un breve contacto visual con las personas.

La forma de hablar: Recurrirán a ejemplos y al uso de anécdotas, lo que les podrá ocasionar un desvío de la conversación. Para construir un concepto, se referirán a ideas generales porque les cuesta concretar, y hablarán un tiempo considerable antes de expresar una idea sencilla.

La informalidad: Manejarán una postura flexible, abierta y relajada al hablar. Como su espacio vital es menor, harán contacto físico con mayor frecuencia, actuarán de forma efusiva, moverán los brazos, saludarán o se despedirán con un abrazo. Son personas que evidencian sus emociones con la mirada, el movimiento de sus manos y las facciones de su cara, lo que facilita conocer su estado de ánimo al momento de decir lo que piensan.

Palabras más usadas: Su vocabulario posee palabras relacionadas a las personas, los sentimientos y las experiencias, tales como: “todos, estuvimos, dije, dijeron, yo, mío, para mí, compartimos, contaron, supe, ¡genial!, ¡maravilloso!, ¡fantástico!, ¡inolvidable!, ¡increíble! y ¡estupendo!”, entre otras.

8-Trabajo en equipo

Vibrantes: Tienen capacidad de convicción e impregnan de energía y entusiasmo al grupo a través de sus palabras, con las cuales inspiran a las personas y las conducen a alcanzar lo que se proponen. Suscitan sentimientos de emoción para trabajar alrededor de una idea determinada.

Integradores: Son personas motivadoras, con capacidad para generarcompromiso y optimismo en el equipo. Utilizan un lenguaje entusiasta, apoyado de ejemplos, cargado de humor y de reconocimiento hacia quienes integran el equipo, con el fin de incitarlos a trabajar.




En zigzag: Una conversación con una persona de perfil amarillo no tendrá un orden específico. Podrán verse en apuros cuando en una reunión, el interlocutor de este perfil, hable de diferentes aspectos y solo hasta el final de la sesión, aborde el tema para el cual se citó.

Divertidos: Son personas que hablan con entusiasmo y sentido del humor respecto a diferentes temas ¡todos al tiempo! Probablemente sean dispersos al comunicar o concretar una idea pero son una grata compañía y augurarán que se pase un buen rato.


- Cuando van a tomar una decisión: “Preguntémosle a todos para saberqué opinan”- Para solucionar un problema: “Sé cómo podemos hacerlo”- Ante un cumplido: “Gracias por apreciar mi esfuerzo” o “me gustaría quetodos supieran que hice un gran trabajo “- En respuesta a la retroalimentación: “Todos dicen que estoy haciendo unbuen trabajo”- Al pedir motivación: “Téngame en cuenta” o “¿Usted qué opina de mitrabajo?”- Cuando quieren que se les delegue: “Me encantaría trabajar en eso”

10-¿Qué les motiva?

Sentirse importantes: Dentro de su entorno, les gusta que su nombre sea percibido de forma positiva por muchas personas, también que los tengan en cuenta en las reuniones de tipo social, ser escuchados durante una intervención o destacarse con humor. Disfrutan del acceso a las redes sociales, se mantienen “conectados” para interactuar con los demás y estar atentos a lo que dicen. Su teléfono suena con frecuencia, especial-mente los fines de semana, cuando hay mayor actividad social.

Ser conocidos: Les gusta la popularidad en su entorno laboral. Será usual que hagan propuestas, generen ideas, realicen actividades de grupo, escriban mensajes y recurran a cualquier acción que les de visibilidad. Son personas que tienden a ser “políticos”, en el buen sentido de la palabra, por lo que ante una discrepancia, en lugar de confrontar, evitarán al máximo la discusión y buscarán las palabras y el momento adecuado para hablarlo.



11-¿Cómo manejan el conflicto?

No deseable: Consideran que el conflicto es innecesario. Pretenderán congraciarse con gran número de personas y estarán atentos al estado de ánimo de los demás. Propenderán por la integración, la motivación y la conciliación del grupo.

Emocionales: No obstante, cuando el conflicto es inevitable, las personas de este perfil se expresarán por medio de argumentos de tipo emotivo y harán énfasis en los sentimientos que les generaron malestar. Cuando la confrontación se torna fuerte, serán ofensivos y en ocasiones, a atacarán en lo personal, es decir que no solo se referirán al tema en cuestión, sino acerca de lo que piensan respecto a la persona de la confrontación.

Subjetivos: Uno de los aspectos más difíciles de manejar para ellos, es separar los problemas de las personas. Todo lo que se diga acerca de la situación, podrán tomarlo como un ataque personal. Además sentirán que lo mencionado durante la confrontación pone en riesgo su prestigio y su popularidad frente al grupo. Lo percibirán como una pérdida y justificarán sus puntos de vista para dejar en alto su imagen.

Tiempo para sanar: A las personas emotivas se les dificulta olvidar las disputas. Al principio minimizarán la situación, pero les afectará en el tiempo. Los sentimientos de desavenencia permanecerán así los hubieran manifestado durante la confrontación.

12-¿Cuál es su estilo de negociación?

Agradables: Les resulta fundamental generar empatía y confianza antes de realizar una negociación. Su carácter relacional les incita a crear un entorno de credibilidad y hablarán de otros temas antes de entrar en materia en la negociación, por eso con la interacción inicial pretenderán generar un ambiente de confianza y al final del encuentro, cuando se haya dado la empatía, les será más factible cerrar el negocio.

Persuasivos: En una negociación, harán uso de su capacidad de persuasión y elocuencia para convencer al otro sobre su punto de vista. Habilidosamente llevarán a la contraparte hacia la aceptación de los términos de referencia del negocio, y en caso de presentarse discrepancias o haya intereses encontrados, las personas de este perfil restablecerán el equilibrio en la relación.



Cómo compran: Se basan en sus impulsos y antojos. Tendrán en cuenta la imagen de las personas que compran los productos y la calidad de la atención que reciben por parte del vendedor. Manifestarán agrado, pero esto no será suficiente para que la compra sea una realidad, su volatilidad hará que probablemente terminen efectuando la compra en otro lugar.

13¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Confianza: Si las personas de perfil amarillo, tienden a liderar por medio de un estilo basado en la empatía, la camaradería y el manejo de las buenas relaciones con los demás; actuarán con entusiasmo ante las ideas de los otros e integrarán a quienes conforman su grupo para que se sientan cómodos y se establezca un ambiente de armonía y de alegría.

Inspiración: Tendrán un estilo basado en la convicción, contagiarán con sus ideas y serán optimistas frente al futuro. Siempre estarán irradiando positivismo a su equipo e inspirarán a las personas a trabajar en función de los propósitos comunes.

14-¿Cómo se adaptan al cambio?

Nuevas posibilidades: El cambio lo perciben como “nuevas reglas del entorno”, lo cual es algo motivante porque les ofrece otras alternativas, espacios y variedad de circunstancias. La movilidad les refiere interacción con personas desconocidas, retroalimentación y posibilidades de crecimiento para su grupo de influencia.

Entusiastas: Los nuevos proyectos e iniciativas les motivarán en un principio y serán entusiastas, sin embargo, la implementación, ejecución y seguimiento, se les dificultará debido a que tienden a ser más creativos y promotores que planeadores y finiquitadores.

15-¿Cómo tienden a tomar decisiones?

Intuitivos: La revisión al detalle de cifras, hechos, datos o la verificación de las garantías, planes de contingencia y previsión del impacto colateral, son aspectos que les implica hacer análisis exhaustivos y esta es una característica que no se encuentra tan arraigada en las personas de este tipo de perfil, cuyo proceder está ligado a la intuición.

Referenciación: Antes de tomar una decisión, les interesa conocer quiénes



están involucrados en ella, quiénes han tomado una opción similar y qué impacto tendrá sobre su grupo lo que se vaya a definir. Tomarán una de-terminación con base en la referencia de lo que haya hecho alguna persona con reputación y prestigio. Este sería su argumento central y probablemente resolverán hacer lo mismo.

16-¿Cuál es su tendencia hacia la inteligencia emocional?

Empatía: Tienen buena capacidad para percatarse de su emocionalidad y de que su estado anímico es un factor determinante en la interacción con otras personas, por lo que son cuidadosos con sus gestos y sus palabras.

“Yo”: Debido a la relevancia que le dan estas personas al reconocimiento, siempre estarán atentas a lo que se diga y piense sobre ellas. Pese a que les interesa el estado anímico de los demás, no siempre será así, pues las personas de este perfil estarán más pendientes de cómo están y qué sienten ellas, que de escuchar y entender el estado de los otros.

Inteligencia emocional media: La facilidad que tienen para percatarse de su estado anímico es alta, pero para hacerlo con los demás, es media. En consecuencia, su capacidad para actuar no siempre será la mejor, esto se evidencia especialmente en las situaciones de conflicto, en las que las personas de perfil amarillo serán propensas a reaccionar de forma impulsiva e hiriente, no medirán sus palabras y arremeterán contra la persona.

17- ¿Cómo emprenden las iniciativas?

Creativos: Generarán ideas de manera entusiasta, diferente y se basarán en la experiencia de otras personas para proponer nuevas posibilidades de abordaje. Las ideas les surgirán permanentemente aún sin haber implementado a cabalidad las del pasado, por lo que se posicionarán en un alto nivel de innovación.Impulsores: Una vez que un proyecto está en curso, en su fase inicial, las personas de este perfil serán grandes promotoras del proyecto. Hablarán de él con el entusiasmo que los caracteriza y con su lenguaje persuasivo tratarán de convencer a los demás sobre los beneficios del mismo.18-¿Cuál es su estilo de ventas?

Relacionales: Las personas de perfil amarillo tienden a vender apoyados en el relacionamiento. Abordarán al cliente hablándole de manera cordial y esperarán que el posible comprador se deje influenciar por la simpatía



y la buena relación. Si bien este acercamiento puede ser positivo, podría generarles dificultades al momento del cierre de la venta porque en la mayoría de las veces esta clase de personas se centran más en generar empatía. Son perfiles que se podrían convertir más en relacionistas públicos que en vendedores.

Convincentes: Con frecuencia centrarán la venta en expresar los atributos del producto más que en escuchar lo que realmente el cliente necesita. Esto les podría ocasionar dificultades debido a que por más que el vendedor se empeñe en hablar sobre el producto o servicio, no todos los clientes estarán dispuestos a dejarse seducir por lo que les están ofreciendo.

19-¿Cómo son al momento de atender a un cliente?

Agradables: Su actitud de servicio es bastante fuerte, son capaces de lidiar con las asperezas y neutralizar a los clientes que no se encuentran a gusto, por medio de su encantadora forma de ser y su capacidad de persuasión. Con frecuencia podrán transformar una situación incómoda en una oportunidad para fortalecer la relación con el cliente y terminarán por ofrecerle otros productos o servicios.

Escucha y seguimiento: Sin embargo, frente al servicio tienden a tener dos limitantes. La primera, es que por su tendencia a hablar más que a escuchar, no prestarán la debida atención a los clientes; la segunda, es que no son fuertes en realizar tareas que tengan que ver con registrar, validar, ordenar y hacer seguimiento a los compromisos adquiridos, lo cual podría ocasionar incumplimientos.

Doce Comportamientos cruciales:Se entiende por competencias a las características que debe tener una persona para desempeñarse en un cargo de manera exitosa. Es así como para el perfil amarillo, enunciaré algunas de sus competencias más visibles:

IdealistaCapacidad para ver el entorno con altruismo.

IntegradorHabilidad para integrar a una o varias personas a un trabajo.

EntusiastaFacultad para actuar con ánimo y convicción en lo que se propone.



Promotores: Si en su equipo de trabajo cuenta con personas de perfil amarillo, podrá asignarles roles que les implique efectuar cambios, mejoras o innovaciones, además de todas aquellas actividades que contribuyan a la comunicación, promoción y generación de compromiso, en otros.

Motivadores: Son buenas para inspirar a las personas, darles ánimo, ver el lado positivo de las cosas, incentivar y mirar hacia el futuro con esperanza. Estas personas son particularmente buenas y se destacan como promotoras, vendedoras de ideas y generadoras de entusiasmo. Son motivadoras por excelencia.

2. Sus Fortalezas

InspiradorCapaz de suscitar sentimientos de emoción y confianza en los demás.

SociableFacilidad para relacionarse con un gran número de personas.

MotivadorTalento para incitar a los demás a hacer algo.

OptimistaCapacidad para ver el lado positivo de las cosas, aún en los peores escenarios.

ElocuenteCompetencia para expresarse de modo eficaz para deleitar y conmover a los demás.

ExtrovertidoHabilidad parar expresar con fuerza lo que piensa y lo que siente.

ComunicativoIdoneidad para expresar con elocuencia lo que piensa.

PromotorFacilidad para impulsar ideas.

PersuasivoHábil para convencer y seducir con sus ideas.



3. Sus Limitaciones

Ingenuidad: Un visión extremadamente optimista de la vida, podría hacerlos estrellar contra la realidad. Tenderán a forjarse ilusiones y se moverán por el deseo, situación que podría acarrearles impedimentos en la ejecución de tareas relacionadas con la elaboración de presupuestos o cuando deban forjarse una idea general sobre algo. También podrían sorprenderse con las respuestas de las personas respecto a lo que realmente piensan sobre ellos.

Subjetividad: Su elevado nivel de apasionamiento les trae desventajas. Cuando tienen afinidad por algo o alguien, se les podría nublar la razón y le otorgarán valor solo porque son de su agrado. Incluso, se podrían mostrar tolerantes con las inconsistencias o con los errores que de ello puedan devenir. De igual manera, cuando sienten rechazo o que no hay una correspondencia de una persona, se les dificultará reconocer las virtudes que hay en ella.

Dispersos: Tienen períodos de concentración breves, son un poco dispersos y podrían olvidar procesos o saltarse procedimientos. Su mente estará activa, volando entre nuevas ideas y pensando en la manera en que podrían relacionarse más y mejor con los demás.

Relaciones Públicas: El gusto por la gente está ligado a esa capacidad intrínseca de conectar con lo que las personas piensan y sienten. Esto les permite moverse fácilmente y acceder a diferentes círculos sociales, a círculos de poder e influir y mover sus ideas rápidamente, tal como lo harían a través de las redes sociales, en favor de los grupos que representan.


Revisar el detalle: El alto nivel de dispersión de las personas de perfil amarillo, no les permite concentrarse en el detalle de las cosas por largos períodos de tiempo. Si usted requiere que una persona revise un documento de manera minuciosa o que efectúe inspecciones a productos o máquinas



para evitar accidentes o prevenir errores, ese candidato no está en este perfil. Les generaría un gran esfuerzo poderse adaptar.

Organizar: Almacenar, agrupar u ordenar información y que además se definan las tareas, los responsables y las fechas de ejecución, tampoco serán aspectos en los que una persona de perfil amarillo se sienta a plenitud. La rigurosidad, la planificación y la constancia no serán características principales en el desarrollo de su labor.



¿Es usted una persona Verde?

Capítulo05


Cómo entender a las personas emotivas y pausadas


Para tener un mejor acercamiento a las personas de perfil verde, realizaré una descripción detallada de sus características fundamentales. Cabe destacar que lo aquí descrito obedece a un análisis del perfil en su mayor expresión, se contemplará el “perfil puro”, sin embargo, tenga presente que cada individuo está conformado por la combinación de diferentes variables o colores de perfil, por lo que cada persona es el resultado de una mezcla única.

1- ¿Cómo son?

Las personas de perfil verde son pausadas y emotivas. Tenderán a comportarse de la siguiente manera:

Receptivos: Son “aceptadoras”. Propenden por comprender los puntos de vista de los demás, sin generar conflictos ni fricciones. Escuchan de manera cordial y permiten que las personas expresen sus puntos de vista, en un ambiente cálido y confortable.

Diplomáticos: Son sutiles, se les facilita la escucha pausada. Buscarán las palabras más adecuadas para hablar y preferirán esperar el momento indicado para expresar lo que piensan y en especial, lo que sienten. No manifestarán sus desacuerdos de forma directa, más aún, si estos puedan generar roces con otras personas.

Conciliadores: Estas personas asumirán un rol de “catalizadores” con los demás, esa será su manera de relacionarse adecuadamente con las personas de su entorno. Con frecuencia se les verá en posiciones suaves, dirán palabras amables y facilitarán la integración entre los miembros de un equipo o comunidad, lo que las convierte en mediadoras, receptoras de información y consejeras.

Frases típicas:

- Cuando quieren que se les delegue: “Estoy dispuesto(a) a colaborarle enlo que más pueda”

- Ante un requerimiento de sus solicitudes: “¿Por favor me podrías ayudar?”

Capítulo 5 - ¿Es usted una persona Verde?


- Al percatarse de que una persona está en situación de estrés: “¿Cómo te sientes?”

- Para tomar una decisión: “Pienso que podríamos analizar este tema con calma”

- En respuesta a un cumplido: “Estoy contento(a) de saber que usted está a gusto con lo que hago”

- Frente a un llamado de atención: “¿No lo estoy haciendo bien?”

- Cuando quieren apoyar algo: “¿Cómo le puedo ayudar?”

2-¿Qué buscan?

La armonía: La clave para interactuar con éxito con las personas de este perfil, es entender que buscan permanente un ambiente amable y confiable. Quieren tener la mejor relación con las personas y manejan un bajo perfil para pasar desapercibidos y evitar discusiones o conflictos con la gente. Ser conciliadores posibilita que se inclinen más a escuchar, que a hablar, a asentir de forma cálida, a actuar con paciencia y a contener sus reacciones o emociones cuando éstas puedan herir a los demás.

3-Ambiente de trabajo ideal

Familiaridad: Las personas de perfil verde se sienten a gusto en un ámbito confiable, estable y predecible. Prefieren que no haya cambios repentinos en las políticas, los procedimientos o en los horarios. Tener la certidumbre de que poseen el control sobre el entorno que conocen, les da la seguridad para realizar su trabajo con tranquilidad.

Conocido: Se inquietan por conocer de antemano qué va a suceder, cuáles serán las pautas, pasos o criterios con base en los que realizará su trabajo. Son eficientes en lo que hacen, una vez conocen los procedimientos para efectuar su labor contemplan lo que podría llegar a pasar y cuáles serían las decisiones que deberían tomar. Para ellos es fundamental definir los entornos sobre los cuales puedan medir el impacto de sus acciones.

Los procedimientos: Abordan las tareas de manera sistemática, por pasos. Se sentirán cómodos cuando saben qué hay que hacer antes de una reunión, cómo deberán prepararse, qué fechas se estipulan para el cumplimiento



de las tareas o cómo éstas se podrían concretar sin sobresaltos, improvisaciones o cambios repentinos. Esto quiere decir que harán uso de la estandarización de los procesos como su principal herramienta para dar cumplimiento a sus labores, máxime si de la misma manera lo han realizado por meses o incluso, por años.

La confianza: Como reza el conocido adagio, prefieren: “malo conocido que bueno por conocer”. Por esta razón vivirán en un entorno conformado por las personas que conocen desde hace tiempo, a las que les tienen confianza y no contemplarán la opción de correr el riesgo de adaptase a nuevos escenarios o diferentes estilos de vidas a no ser que sea necesario. Si los pusieran a escoger, elegirán los lazos que han generado con las personas conocidas antes que establecer nuevas relaciones.

Sin conflictos: Evitarán la discordia. La argumentación, puja, el forcejeo o la fricción les hace sentir incómodos y en ocasiones, cederán un poco para prevenir la discusión. Buscarán la calma e incluso callarán, para eludir confrontaciones innecesarias que se resolverán por sí solas.

4-¿Cómo son bajo presión?

Autocontrol: Bajo situaciones de presión, se contendrán para no reaccionar de manera fuerte o directa. Poseen autocontrol de sus emociones y reacciones, es por eso que su respuesta no será inmediata ni aireada, así les represente alto nivel de estrés o inconformidad. Frente a estas situaciones, actuarán de forma reservada y solo en caso de tener que expresar lo que sienten, escogerán un espacio privado.

Condescendencia: En situaciones de presión, querrán tener el dominio y el equilibrio entre las personas, el entorno y la concordia. Su reacción será “indirecta”, porque en aras de complacer a las personas y sin que ninguna se afecte, caen en la indecisión.

Resistencia: Las personas de perfil verde tienden a ser inflexibles cuando se trata de hacer cambios repentinos, pues para ellas es importante conservar lo que funciona, así no siempre sea perfecto. Les requerirá tiempo el acomodarse a un nuevo entorno, en caso de que la transición sea inevitable.

Renuencia: Son personas posesivas con lo que tienen y con lo que ya conocen. Defenderán, custodiarán y se asegurarán que ello no les será cambiado o eliminado. Para darle manejo a esta situación, se apoyarán



en las personas en quienes confían para compartirles su preocupación y de esta manera, juntos salvaguardar los procesos, las funciones que han desarrollado, las rutinas y hasta el mismo espacio, con el fin de evitar o mitigar los cambios intempestivos.

Resistencia pasiva: Cuando se les presiona, probablemente no reaccionarán de manera violenta porque en el ADN de su color, prevalecerá la calma y la contención de sus emociones. Sin embargo, lo que quizás subyace en el silencio sea inconformismo o dolor frente a la situación. Esta actitud pasiva de la persona de perfil verde se interpretará por los demás como una posible señal de aprobación, pero para el verde, esto podría no ser cierto.

Hermetismo: No será fácil determinar lo que realmente están pensando o lo que están sintiendo cuando se muestran resistentes frente a una instrucción o experimentan presión. Guardarán para sí sus sentimientos, realizarán una oposición pasiva y no harán público su punto de vista, a no ser que se les solicite o se sientan en confianza para manifestar su desacuerdo.

En casos de “presión extrema” sobreviene la crisis y todos los perfiles tenderán a invertir su rol al opuesto antes de actuar. Es así como para el caso del perfil verde que se destaca por tener a las personas más auto-controladas, conciliadoras y tranquilas, se moverá rápidamente al eje del perfil rojo y reaccionarán de forma fuerte y en algunos casos, explosiva. Deberán tener cuidado en no presionar a estas personas porque tras haber aguantado y acumulado emociones, podrán explotar con fuerza.

5-¿Qué les gusta?

Paz: Les motivan las relaciones armónicas y duraderas, el trato cortés y las palabras amables. Crearán un ambiente de confianza y camaradería que les permitirá escuchar y dialogar con calma acerca de lo que piensan, esto les hará sentirse aceptados dentro del grupo y que se les valoren como personas.

Aceptación: A las personas de perfil verde les confortan las expresiones genuinas de beneplácito por parte del grupo al que pertenecen. Les agrada sentirse acogidas y ser parte de un equipo en donde prime el trato transparente entre sus integrantes. En ese entorno actuarán con un perfil bajo.



La estabilidad: Pueden llegar a ser bastante eficientes cuando conocen bien su entorno. Sabrán lo que tienen qué hacer, cómo hacerlo, respetarán las políticas, las restricciones, los niveles de decisión, los horarios, el presupuesto y todo lo que les dé certidumbre y regularidad a su trabajo. Su consigna es la claridad en las reglas de juego para trabajar de manera sistemática, ordenada y constante.

La protección: Para estas personas es fundamental sentirse seguras y que no correrán riesgos innecesarios. Preferirán un empleo en el que se les brinde estabilidad y se les garantice su permanencia. Actuarán de manera eficiente para tener un ingreso fijo y poder hacer uso de las garantías de la organización. Lo suyo serán las instituciones sólidas o los entornos que les traigan pocos cambios o cambios introducidos de manera gradual, eso les hará sentir motivados en lo que hacen.

La gradualidad: Los cambios en las instituciones son inevitables, unas veces se darán por innovación, supervivencia o por imposiciones externas. Las personas de perfil verde se sentirán mejor si los asumen de manera paulatina para mitigar la incertidumbre e interiorizar la ruptura de la armonía del entorno que conocen.

Aceptar los nuevos procesos de manera ordenada, les facilitará comprender y adaptarse a las nuevas reglas para laborar de manera eficiente. Se debe tener en cuenta que los procesos de reestructuración que de por sí son delicados, o los de corte intempestivo del personal, a este tipo de personas les generará un gran impacto, comparado con los demás integrantes de la organización.

La focalización: Tienden a ser finiquitadores y se sentirán confiados cuando se les delegan proyectos puntuales que puedan desarrollar de principio a fin, a cambio de realizar varias tareas a destiempo. El éxito de sus resultados dependerá de la claridad sobre lo que tengan qué hacer y que tengan el tiempo necesario para trabajar en ello. “Apagar incendios”, es decir, actuar con recursividad, sortear imprevistos o dejar hacer su trabajo para atender nuevas tareas que requieren de gran velocidad, sería una dinámica que les estresaría e incomodaría al límite.

La oficina: Sus sitios de trabajo estarán decorados con fotos de las personas de sus afectos o de los elementos que les fueron obsequiados como muestra de cariño. Podrán ostentar reconocimientos, producto del trabajo en equipo, los cuales posiblemente atesorarán por años. Les gustan los ambientes



privados, con muebles que les permitan a sus invitados sentirse confortables para conversar con tranquilidad y discreción.

Pregunta favorita: ¿Cómo? A través de este cuestionamiento conocerán qué tienen que hacer, en qué orden y bajo qué estándares, para garantizar resultados confiables y predecibles. De esta manera podrán minimizar los imprevistos y la presión que tanto les estresa.

6-¿Qué no les gusta?

Los cambios: No les complacen los cambios radicales, ni mucho menos los repentinos. Los proyectos que pretenden mejoras sustanciales y en los que haya que hacer expansiones aceleradas, migraciones tecnológicas, procedimientos nuevos o manejo de grupos desconocidos, serán iniciativas exigentes que no les motivarán ya que generan incertidumbre. Su fuerte estará centrado en garantizar la eficiencia en un entorno conocido, más que en la exploración de nuevos territorios bajo presión.

Lo desconocido: Aunque la innovación les suena atractiva, también les re-presenta inestabilidad. La percibirían como una amenaza debido a que los procesos que sobrevendrían les ocasionarían posibles pérdidas de información, abandono de prácticas, desconocimiento sobre cómo funcionan las cosas, incomodidad en la adaptación y, eventualmente, tener que prescindir de personas con quienes están acostumbradas a trabajar.

El afán: Una rutina acelerada no es lo suyo, irrumpiría con la armonía y con la tranquilidad con las que prefieren hacer las cosas. Las rutinas donde deban estar a la merced de las solicitudes de los clientes o resolver asuntos de último momento o donde tengan que lidiar con interrupciones, les incomodarán sobremanera.

La dispersión: El recibir una lluvia de ideas de manera permanente por parte de sus jefes o compañeros, no será un aliciente para las personas de perfil verde entre tanto no estén planificadas. Para ellos serán sólo propuestas que se podrían quedar en el tintero. Ellos se inclinarán por pocos proyectos que les generen un orden predecible de principio a fin, en los cuales el margen de error sea mínimo; les será importante contar con el apoyo de las personas involucradas, con quienes establecerán tiempos y la manera en que lo ejecutarán, de manera ordenada, controlada y sistematizada.



El conflicto: Las peleas, los debates, las discusiones o los enfrentamientos no son para estas personas. Ellos serán diplomáticos y rehuirán a las situaciones que les lleve a la confrontación, en especial, las que se dan en público. Optarán por propiciar un espacio para dialogar en privado y manifestar sus desacuerdos. Su tono conciliador estará dado para que le sean escuchados sus argumentos y en lo posible, se llegue a acuerdos por consenso, de tal forma que si ello implicara cambios, éstos también puedan realizarse de manera concertada.

La presión: No gustarán de los jefes o de los clientes que exigen demasiado y quieren todo de inmediato, mucho menos si el tono de voz que emplean hacia ellos es fuerte y exigente. Las persona serenas no reaccionan bien a la presión y esto les genera un enorme desgaste y desmotivación, aunque no lo expresen de frente.


El cuerpo y sus movimientos dicen mucho sobre cómo es o cómo se siente una persona frente a determinada situación o contexto. Se estima que el lenguaje corporal podría llegar a ser hasta el 70% de la comunicación de una persona, por eso es importante observar con atención la velocidad con la que hablan, cómo mueve las manos, la cabeza y el cuerpo. Será igual de revelador determinar dónde fijan la mirada mientras escuchan y cómo miran al hablar. Con base en estos aspectos podríamos entender cómo llegarles con mayor fuerza a las personas de perfil verde, tal y como lo detallamos a continuación:

El cuerpo: Emplean un tono de voz cálido y suave al hablar, sus gestos son pausado y circulares. Eludirán las miradas intimidantes, los ademanes fuertes o los movimientos rápidos. Normalmente su cuerpo mantendrá una postura cómoda que le facilita la receptividad y no moverán con brusquedad sus manos al decir lo que piensan.

La mirada: Es cálida y jovial. Evitarán mirar fijamente a los ojos y se dedicarán a escuchar con calma y sin interrupción el punto de vista del interlocutor. Son receptivos, se conectan con las sensaciones o sentimientos de la persona que les habla y esperarán su turno para responder.

La voz: Tienden a utilizar la misma tonalidad en su voz, sin cambios abruptos. Mantendrán un acento apacible, amable y cordial. Emplearán palabras diplomáticas al hablar e inclinarán el cuerpo hacia atrás en señal de receptividad. Ante las interrupciones, dejarán de hablar para escuchar lo que se les quiera decir.



Palabras más utilizadas: Estarán relacionadas con la gente, el tiempo y los procesos, tales como: nosotros, consultamos, concertado, establecido, conocido, apoyo, pausa, etapas, colaboración, cordialidad, debido proceso, regularidad, escuchar, aceptar y conciliar, entre otras.

8-Trabajo en equipo

Integradores: Es notoria su responsabilidad en actividades que requieren de un manejo prudente y mesurado con cada uno de los miembros del equipo. Para las personas de este perfil es fundamental tener buenas relaciones, en las que se destacarán la colaboración y la solidaridad con los integrantes de su grupo.

Catalizadores: Su facilidad para irradiar armonía les hace ocupar una posición mediadora entre las personas y convertirse en “catalizadores”, debido a las buenas relaciones que mantienen y a su forma de ser: prudente y conciliadora. Gozarán de la confianza de los demás y serán confidentes, su hermetismo es mayor que en los otros perfiles, rasgo que les posibilitará ejercer el control de la información de los integrantes del equipo.


Indirectos: Al comunicarse emplearán palabras cálidas para no incomodar al interlocutor. Con un tono cordial llegarán a establecer su punto de vista a través de ejemplos, anécdotas o reflexiones con las que pretenden que el interlocutor comprenda sus puntos de vista y eventualmente, ceda en su posición.

Escucha: Las personas de perfil verde se sienten más cómodas al escuchar que al hablar y procurarán establecer empatía con su interlocutor para que éste se sienta más confiado al expresarse.

Empatía: Son receptivos, cordiales y suscitarán sentimientos de participación afectiva, por lo que no serán considerados como una amenaza para el grupo.

Frases acerca de la forma como se comunican

- Cuando quieren que se les delegue: “Estoy dispuesto(a) a ayudarle en cuanto pueda”

- Al tomar una decisión: “Pienso que usted debería tomar la determinación”

- Para solucionar un problema: “Pensemos entre todos antes de ofrecer una solución”



- En repuesta a un cumplido: “Me siento contento(a) de saber que ustedestá a gusto con mi desempeño”

- Ante la retroalimentación: “¿No estoy haciendo nada bien?”

- Cuando piden ser motivados: “ Quiero saber cómo puedo contribuir ocómo puedo ayudar”


La protección: A las personas de perfil verde les motiva sentirse protegidas y esa sensación en gran medida estará dada por un entorno conocido, cuando tienen la certidumbre de saber cómo funcionan las cosas y la garantía de que las situaciones a su alrededor no van a cambiar. Esta seguridad les permitirá tener tranquilidad hacia el futuro.

La aceptación: Sentirse valoradas y aceptadas les motiva. Gran parte de ello se dará por pertenecer a un grupo de trabajo estable, que les conoce, en donde gozan de aprecio, cariño y aceptación. No se sentirán plenos en entornos en donde deban trabajar con personas nuevas y que esto sea recurrente


Evasión: Las personas de perfil verde evitarán el conflicto a toda costa, guardarán silencio ante la confrontación y buscarán conciliar. Cuando se les presiona a opinar, tenderán a expresarse con sensibilidad o no revelarán a ciencia cierta lo que sienten.

Acumulación: Debido a su carácter emotivo y reservado, en situaciones de discordia tenderán a albergar sentimientos de desagrado o malestar que no harán evidentes y pasará mucho tiempo antes de que puedan olvidar cómo se sintieron. Esta situación es difícil porque ese cúmulo de sentimientos negativos les podría forzar a tomar decisiones que los demás no entenderán.

Permisividad: No expresar lo que piensan y evitar la confrontación, tiene una connotación negativa al momento de ejercer control sobre las personas. Asumirán una actitud de aceptación, paciencia y tolerancia, que podrá ser mal aprovechada por los miembros del equipo en el incumplimiento de plazos, esto con el tiempo, podría desembocar en una crisis inmanejable.

Silencio: Paradójicamente al ser las personas más prudentes y pacientes, con el pasar del tiempo podrían hallar en esos atributos la fuente de



conflicto. Callar y aguantar se podría convertir en una bomba de tiempo que al estallar, sus efectos podrían permanecer por mucho rato.

12-¿Cuál es su estilo de negociación?

Baja confrontación: Debido a que en el ambiente de una negociación existe puja entre las partes, a las personas de perfil verde les costará ser hábiles en establecer acuerdos “gana-gana” y mucho más “gana-pierde”. En ambas situaciones, se les dificultará interponer argumentos y confrontar puntos de vista y, probablemente, establecer puntos comunes o proponer acuerdos de mutua conveniencia.

Reserva: Durante la negociación, actuarán con prudencia y permitirán que la contraparte exponga sus puntos de vista. Esto hasta cierto punto es positivo, pero ante su discreción podrán correr el riesgo de que el otro no entienda cuáles son los puntos en común y los que les separan.

Comprando: A las personas de este perfil les gusta comprar con calma, sin prisa y después de haberlo consultado con otros. La decisión les tomará más tiempo que a las personas de los demás perfiles. Una vez que se decide por un producto, una marca, un proveedor o un almacén, generarán fidelidad y continuarán acudiendo una y otra vez a lo conocido. Son de decisiones lentas pero de compras repetidas.

13-¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Demócratas: Si son líderes, tenderán a ser democráticos porque para ellos es de gran importancia saber qué piensan y cómo se sienten las personas de su equipo. Les consultarán con frecuencia, revisarán en grupo las decisiones, las implicaciones y tendrán en cuenta los puntos de vista de los demás. Distan del estilo de liderazgo autocrático o impositivo.

Inescrutable: Su discreción podría desviarlos de la asertividad que requieren los miembros de su equipo de trabajo. Por un lado no presionarán, impondrán, regañarán, exigirán o tomarán correctivos cuando así se amerite. Para el grupo será necesario conocer qué piensa su líder y en qué aspectos deberán mejorar, pero con las personas de este perfil no siempre lo conseguirán.


Resistencia: El cambio es un territorio hostil para ellos. Se inclinarán por trabajar en un entorno conocido que no les implique tener una apertura



mental, considerable frente a nuevas ideas o alternativas. Sus labores serán rutinarias para lograr la eficiencia y responder de manera expedita.

Gradualidad: Para ellos lo primero es la seguridad, la certidumbre y lo conocido, aceptarán la gradualidad y, en caso de no estar de acuerdo con algo, harán resistencia pasiva, darán solo lo que se les pide y tenderán a cuestionar lo nuevo para darle prelación a las cosas que conocen y que les funcionan bien.

15-¿Cómo tienden a tomar las decisiones?

Dilación: Se demorarán para tomar una decisión porque saben que se podría romper de tajo el equilibrio y la armonía construida. Necesitan tiempo para asimilar lo que se les presenta y querrán hablar con alguien para conocer lo que piensa frente a ello, revisarán el impacto que tendrá sobre lo que han construido y sentirán temor a perder las garantías con las que cuentan. No les interesará cambiar por cambiar.

Cuando tienen que tomar varias decisiones en poco tiempo, podrían bloquearse. Si normalmente se demoran para emitir una decisión, más lo harán por tratarse de varias alternativas porque necesitarán analizar con cuidado los impactos y riesgos que traerían a su entorno. Probablemente requerirán de más de una reunión para aclarar sus dudas y les haría bien organizar las decisiones en orden de prioridad, antes de lanzarse a hacerlo en sus acostumbradas fases.

16-¿Cuál es su tendencia hacia la inteligencia emocional?

Autocontrol: Las personas de perfil verde tienden a ser sensibles y a tener el control de su estado emocional. Serán herméticas y procurarán proceder de la mejor manera. Entenderán el estado emocional de los demás, sin que el propio, necesariamente, se ponga en evidencia.

Empatía: Tienen la facultad para percatarse y percibir la forma en que se sienten las personas, lo cual les permitirá actuar con prudencia y evitar herir susceptibilidades, ejerciendo control sobre lo que dicen.

Buen nivel: Podría decirse que las personas de este perfil son las que poseán mayor manejo de la inteligencia emocional, debido a lo que hemos apreciado en su forma de actuar, independientemente de que se vean en apuros para concretar, exigir y hasta protestar para dar resultados.



17-¿Cómo emprenden las iniciativas?

Sistemáticos: Optan por realizarlo de forma ordenada y metódica, lo cual les facilita la priorización de las tareas para fluir de manera armónica. Esto es bueno en la medida en que el proyecto o la labor se puedan desarrollar paso a paso, pero es bien sabido que dentro de los proyectos, se deberán contemplar los imprevistos, el margen de error y aquellos cambios que, incluso, ameriten replantear lo establecido. Esto, a las personas de perfil verde, les generaría desconcierto.

Lenta adaptación: La innovación o el emprendimiento trazan caminos de oportunidades por explorar nuevas fórmulas que seguramente traerán incógnitas en los miembros de un equipo, en especial a las personas de perfil verde, por lo cual asumirán estos retos de manera paulatina, a su ritmo, sin perder de vista el objetivo.

18-¿Cuál es su estilo de ventas?

Amigabilidad: Al momento de vender prevalecerá la calma y buscarán generar empatía con el cliente. Tendrán claro que realizar la venta implica establecer una conversación, en la que se evidenciará el progreso del cliente ante la exposición de los atributos del producto o del servicio. Las personas de este perfil no presionarán para concretar la venta o el negocio, sabrán responder a las inquietudes con paciencia para crear el nexo, sobrevenga la confianza y se haga efectiva la venta.

Escuchar: Venden por medio de la atención que ofrecen al escuchar la opinión y expectativas del cliente. Hablarán en un tono cálido y no harán uso de gestos, con el objetivo de evitar la distracción o contradicción hacia lo que manifiesta el cliente. Su fuerte estará en el tipo de ventas en donde el comprador es un cliente recurrente, con quien ha construido una relación.

19-¿Cómo son en la atención al cliente?

Cordialidad: La actitud de servicio es la fortaleza de las personas de perfil verde. Cuentan con todas las virtudes para hacer sentir respetado a su interlocutor y generan una rápida conexión con las necesidades de los clientes.

Desahogo: Uno de los aspectos más importantes del servicio, no es solo dar solución a las inquietudes del cliente, también es permitirle que exprese



su inconformidad o expectativas. Este perfil tiene la capacidad de pensar y actuar con serenidad, rasgos visibles para los clientes que encontrarán en ellos la válvula de escape a su frustración, una parte esencial dentro del servicio. Por esta razón, realizan una gran labor en el abordaje de clientes difíciles, a quienes incluso podrán conducir al estado de calma.

Doce Comportamientos cruciales:

Se entiende por competencias a las características que debe tener una persona para desempeñarse en un cargo de manera exitosa. Es así como para el perfil verde, enunciaré algunas de sus competencias más visibles:

AutocontroladoCapacidad de una persona para regular su propia conducta.

HerméticoFacultad para conservar información crítica.

CalmadoCualidad para actuar con tranquilidad.

CatalizadorHabilidad para generar equilibrio en un grupo de trabajo.

ModeradoAptitud para actuar con mesura y prudencia.

PacienteCapacidad para esperar el momento indicado.

PrudenteFacilidad para actuar con reflexión y precaución.

ReservadoDestreza para controlar la información de forma segura.

EmpáticoHabilidad para percibir y entender la forma cómo se sienten y piensan los demás.

EstableCapacidad para estar imperturbable ante cualquier situación.



EquilibradoFacultad para actuar de forma prudente, sensata y ecuánime.

ArmoniosoDestreza para relacionarse con diplomacia y calidez con las personas.

ApacibleFacilidad para actuar de forma agradable, cordial y jovial.

2. Sus Fortalezas

Paciencia: Las personas de este perfil tienen mayor capacidad para esperar, escuchar y actuar con calma, brindan un buen servicio y fomentan relaciones duraderas.

Confianza: Son hábiles para ponerse en el lugar de los demás, generar confianza y gestar relaciones de largo plazo.

Discreción: Tienden a ser reservados, herméticos con la información, con lo que sucede a su alrededor y respecto a las relaciones con los demás. La prudencia primará.

3. Sus Limitaciones

Indecisión: Dilatarán el proceso para la toma de decisiones, en especial, las que se deben tomar con prontitud y bajo presión. Deberá tener cuidado con ello, pues no siempre se darán las condiciones y el tiempo para poner todas las cartas sobre la mesa antes de emitir una respuesta.

Estancamiento: Es probable que sientan temor al asumir nuevos roles, compromisos o tareas, podrán pensar que perderán el statu quo y les sobrevendrá la incertidumbre. Esta situación podría convertirse en “crítica” debido a que muchas veces el cambio es necesario y a veces es inevitable porque el mundo está en permanente evolución, existe competencia y las oportunidades son limitadas.



El medio más que el fin: Para ellos es más importante el proceso que el resultado en sí; se centrarán en la metodología, las fórmulas, los protocolos, las rutinas, los cronogramas y las funciones, para evaluar si ellas les permitirán el logro de los objetivos.

Lucha de poder: Negociar, exigir o dominar no es su fuerte y más aún si el interlocutor demuestra una postura fuerte y directa.

La presión: Los retos los podrían estresar debido a los cambios que ten-drían que afrontar para lograrlos. Además, les significaría desprendimiento de lo conocido por cosas nuevas y, como hemos visto, esto no les motiva.


Resistencia: Son personas posesivas, tratarán de retener y no soltarán lo que ya tienen. Sentirán que las cosas nuevas son una forma de agresión a su tranquilidad y pondrán resistencia pasiva.



¿Es usted una persona Azul?

Capítulo06


Capítulo 6 - ¿Es usted una persona Azul?

1- ¿Cómo son?

Pausadas y racionales. Tenderán a comportarse de la siguiente manera:

Perfeccionistas: Son personas rigurosas, exactas y precisas en lo que dicen. Tratarán de basarse en hechos y en datos para expresar una idea respecto a un tema. No sentarán un punto de vista sin antes haber reunido información considerable y de calidad, en la que puedan soportarse.

Formales: Son serias en el trato con los demás. Actuarán de manera reservada, fría y distante para decir lo que piensan. Valorarán las cosas bien hechas, los argumentos de tipo lógico, la claridad y la objetividad en lo que se dice.

Metódicas: Los pertenecientes a este perfil se destacarán por ser esquemáticos y optarán por realizar esquemas detallados para la toma de decisiones. Elaborarán planes de contingencia, analizarán los pros y contras para tener claridad sobre cómo realizar las tareas.

2- Expresiones comunes:

- Cuando quieren que se les delegue: “Espero que se pueda realizar deacuerdo con los mejores estándares”

- Cuando van a tomar una decisión: “Preferiría invertir algún tiempo parainvestigar la situación”.

- Para solucionar un problema: “Voy a considerarlo desde todos los ángulos”.

Cómo entender a las personas racionales y pausadas

Para comprender las características fundamentales de las personas de perfil azul, expondré el perfil puro, es decir, haré una descripción en su máxima expresión, en donde las características estarán muy marcadas” lo cual hace muy improbable que una persona tenga todas estas características a la vez, razón por lo cual puede presentarse que algunas personas no posean aldetalle los descriptores que aquí enuncio, por lo que vale la pena destacar que cada individuo posee una combinación de las diferentes variables o colores de perfil, que en conjunto crean una mezcla única para cada persona.



- En repuesta a un cumplido: “El trabajo es bueno pero podría mejorarlo si me da más tiempo”.

- En la retroalimentación: “Si la forma como hago las cosas no es la adecuada, dígame por qué”.

- Cuando piden ser motivados: “Deme más tiempo para hacer las cosas bien”.

3- ¿Qué buscan?

Calidad: La clave para interactuar con éxito con las personas de perfil azul es comprender que siempre buscarán hacer las cosas lo mejor posible. Para ellas es importante ser respetadas por la información que dan, por los planteamientos que realizan y por la rigurosidad con la que ejecutan su trabajo, son perfeccionistas.

4- Trabajo ideal

Rigurosos: Les gusta trabajar en lugares en donde puedan tener una postura crítica de las cosas, realizar labores que requieran de análisis minuciosos, auditorías, verificaciones, revisiones o en la detección de aspectos que no funcionen, con el objetivo de que puedan contribuir en mejorarlos.

Analíticos: Prefieren concentrarse en asuntos específicos en lugar de estar haciendo un poco de cada cosa. Se especializarán en un tema, conocerán los aspectos clave, interpretarán las variables que los generan, observarán los elementos a profundidad y podrán hablar con propiedad si así se requiere.

La privacidad: Se sentirán cómodos en un entorno que les permita estar en recogimiento, libre de interrupciones. Elegirán un espacio tranquilo, limpio y ordenado, que les posibilite tener largos periodos de concentración y hablar con tranquilidad.

Ordenados: Sus escritorios estarán limpios, las carpetas estarán enumeradas o las tendrán organizadas por colores, habrá un puesto para cada cosa; los documentos estarán debidamente enumerados en su computador, sus agendas tendrán tiempos definidos, cronogramas con asignación de responsables y fechas de entrega de su trabajo.

Claridad: Estarán a gusto en un lugar de trabajo en donde haya políticas establecidas, se sepa qué pueden hacer y qué no, en donde no haya lugar a ambivalencias, improvisación o déficit de información.



5- ¿Cómo son bajo presión?

Escépticos: Cuando las cosas no andan bien o cuando persiste la incertidumbre en el ambiente, las personas de perfil azul tenderán a ser más pesimistas que optimistas. A ellos les resulta más práctico contemplar el peor escenario, con el objetivo de estar preparados.

Exigentes: Son difíciles de complacer. Para ellos la perfección está por encima del tiempo que se requiere para cumplir con el objetivo. Revisarán en detalle cómo se han hecho las cosas y no dudarán en devolver un trabajo o pedir que se ajuste, al percatarse de algún error de ortografía, cálculo, presentación o interpretación.

Críticos: En situaciones de estrés cuestionarán y podrán desencadenar discusiones prolongadas sobre por qué no funcionaron las cosas, quiénes ocasionaron el error o qué aspectos se pasaron por alto, en lugar de mirar hacia adelante de forma proactiva sobre las nuevas alternativas para lograrlo. En otras palabras, las personas de este perfil tienen un problema para cada solución.

En situación extrema: Al igual que con los demás perfiles, en caso de “presión extrema” en la que sobreviene la crisis, todos los perfiles invierten su rol al opuesto. Las personas de perfil azul que por lo general son cuidadosas, precavidas y reflexivas, se moverán al eje de los amarillos para hablar con elocuencia sobre qué se debería hacer para salir de la situación.

6- ¿Qué les gusta?

Los parámetros: Les motiva que les hablen en cifras, con hechos, datos, fechas y de manera concreta. Quieren total claridad sobre lo que se requiere, lo que se espera de ellos y lo que no deberían hacer. Estas personas son dadas a tener planes de contingencia.

El tiempo: Para ellos es importante ser reconocidos como una fuente de información y de opinión confiable, lo que les permite ser respetados en el ámbito en el que se desenvuelven, debido a la calidad de su trabajo. Se sienten confiados ejecutando una tarea a la perfección, que reúna estándares de calidad, así requiera tiempo.

La concentración: Su lugar de trabajo deberá proveerles tranquilidad.



Necesitan estar alejados de la presión para poder realizar rigurosos análisis, leer y escribir con calma; evaluar los pro y contra para contrastarlos con los planes de acción y todo aquello que les facilite definir su decisión.

La objetividad: Son eminentemente racionales, dan prelación a la lógica, a las probabilidades y analizan la “causa-efecto” sobre sus decisiones, apartándose de lo emocional. Tienen los pies sobre la tierra y suelen proponer fórmulas no convencionales.

Orden en la oficina: Sus espacios serán sumamente organizados, limpios a la vista. Sus carpetas estarán clasificadas y sobre su escritorio tendrán priorizados los documentos por tema u orden de importancia. En el panorama podrían divisarse certificaciones, organigramas o flujogramas para realizar procedimientos.

Su pregunta favorita: ¿Por qué? Este cuestionamiento les permite llegar hasta la raíz del asunto. Invita a la crítica, a evaluar la pertinencia de realizar algo o no, a la reflexión de tipo racional y a la posibilidad de analizar por qué las situaciones se han dado de una manera o cómo podrían hacerse mejor en el futuro.

7- ¿Qué no les gusta?

La improvisación: No se sienten cómodos cuando deben resolver asuntos “sobre la marcha”, sin programación o plan debidamente establecido. Piensan que se incrementaría la posibilidad de cometer errores y perjudicar su buena imagen ante la gente. Prefieren tomarse el tiempo para definir su forma de proceder, planificar y evitar el azar.

El desorden: Les incomoda el desorden en todas las instancias: en las reuniones cuando el interlocutor no tiene un hilo conductor o en los lugares en donde haya cantidad de objetos dispersos en el espacio. En la vida práctica, también irán en contra de los carros sucios, las prendas de vestir con defectos, los computadores sin agrupación de datos y todo aquello que no tenga parámetros establecidos como las organizaciones con procesos, políticas y planes a medio hacer.

El riesgo: Son personas conservadoras, se inclinan hacia las cosas conocidas, estudiadas, referenciadas y con todas las garantías posibles. Los territorios inhóspitos, los mercados nuevos, los productos recién lanzados, las ideas no demostradas, no son su mejor opción.



La prisa: Para las personas de perfil azul, la perfección toma tiempo. Detestan la presión por fechas porque les implica afán, menos tiempo para pensar, diseñar, probar y madurar su trabajo. Para ellos las fechas serán apremiantes porque podría surgir el temido error que finalmente minaría la credibilidad e incluso, el desgaste de refrendar la tarea desde el inicio.

Los errores: Si existe algo en lo que se empeña una persona de perfil azul es que cuando se hable de ella, se haga referencia a que su trabajo está bien hecho, que tiene criterio y lógica, que no improvisa, que es seria en sus cosas, por eso le frustraría quedar mal ante los demás. Para los otros perfiles, las equivocaciones pueden ser entendidas como algo que se da inexorablemente como parte de cualquier proceso, pero para las personas de este perfil, las fallas son equivalentes al fracaso y podrían sufrir de “parálisis por análisis”.

Las imprecisiones: Desconfían de la ausencia de información, no creen fácilmente en todo lo que se les dice. Las afirmaciones tales como: “un mundo de gente”, “todos los clientes nos prefieren” o “nuestro producto es perfecto”, les genera escepticismo y no superarán fácilmente que a partir de su duda, se confirme que lo dicho no era cierto.

La subjetividad: Encuentran en la racionalidad la fuente para sobrevivir, por eso entienden la realidad y se preparan para afrontarla. No se sentirán seguros cuando conocen que se ha tomado una decisión basada en el sentimiento porque saben que nubla la razón. Las afirmaciones como “me dolió lo que me dijo”, “no me miró”, “mis clientes dicen que estarían felices si lo hiciéramos así” o “si ellos lo hicieron, nosotros también deberíamos hacerlo”, no les son argumentos suficientes para tomar una decisión.


En estas personas es diferente al de los demás perfiles debido a su inexpresividad. Resulta interesante observar con atención la velocidad con la que hablan, su limitado movimiento de manos, la cabeza y el cuerpo, tal como se enuncia a continuación:

El cuerpo: Tienden a moverlo poco. Sus movimientos son controlados, tienen una postura firme y en ocasiones, pueden presentar tensión corporal al sentarse o al caminar con rigidez; evitarán ser bruscos y no inclinarán su cuerpo al hablar, no manotearán para apoyar sus ideas. Poseen el control de sus facciones, incluso rozando en la inexpresividad.

La mirada: La forma de ver a los demás puede ser percibida como distante y a veces fría, evitarán mirar a los ojos del interlocutor por periodos prolongados. Al hablar, primero estructurarán en su mente lo que van a



decir y elevarán un poco la mirada por encima del interlocutor, de forma pensativa, en respuesta al grado de la preocupación o de la reflexividad mientras piensan lo que van a decir.

La voz: Su tono durante la conversación es homogéneo y de bajo volumen. Emplearán palabras específicas y elaborarán frases estructuradas para expresar lo que piensan. Esta manera de hablar, en ocasiones, podría dificultarles la conexión con sus interlocutores y se distraerán fácilmente porque su estilo de comunicación no tiende a ser elocuente.

Espacio vital: Cuando interactúan con otras personas prefieren un trato formal pero evadiendo el contacto físico y los movimiento fuertes o exagerados de su cuerpo. Las personas de este perfil tienden a expresar muy poco sus sentimientos o a tener manifestaciones públicas de afecto hacia los demás. No importará si lleva muchos años conviviendo con su pareja o si se tienen confianza con alguien, serán formales, firmes y distantes, preferirán hacer uso de la palabra para expresar lo que piensan y sienten.

Palabras más usadas: Estarán relacionadas con la calidad, el análisis y el tiempo, a saber: riguroso, probado, estructurado, método, minucioso, específico, seguro, lógico, orden, razonable, puntual, excelencia, limpieza, claridad, validar, entre otras.

9- Trabajo en equipo

Reflexivos: Serán rigurosos, asumirán posturas reservadas, con cautela y crítica. En las reuniones normalmente no hablarán más de lo necesario, tomarán atenta nota o analizarán todo lo que se dice. Participarán para expresar su desacuerdo, hacer preguntas de impacto o poner en evidencia qué idea sería la mejor.

Pensamiento restrictivo: “Eso ya lo habíamos intentado”, “esto no funcionó en otra organización”, “no tenemos plata para hacer lo que usted dice”, son algunos de los ejemplos de las afirmaciones de las personas de este perfil, quienes generalmente contemplarán el peor escenario para evitar que el equipo tome medidas precipitadas.


Prudencia: Antes de hablar, pensarán bien lo que van a decir y se tomarán algunos segundos para responder de manera coherente lo que se les pregunta.



Para emitir un concepto, primero escucharán, harán preguntas, pedirán hechos y datos; o decidirán no opinar en caso de no poseer la información necesaria.

Callados: Las personas de perfil azul son de pocas palabras. En ellos aplica el conocido adagio “ser dueño de lo que se calla y esclavo de lo que se dice”. Serán breves al responder, preferirán contestar con monosílabos y utilizarán términos precisos para expresar sus ideas.

Tono de voz: Emplearán un tono constante al expresarse. Darán más valor a las palabras que al tono, lo que podría ocasionarles que se pierda la atención de los miembros de su equipo porque no les llegarán con fuerza.


- Cuando van a tomar una decisión: “Preferiría tomarme un tiempo para investigar, antes de tomar una decisión al respecto”

- Para solucionar un problema: “Voy a considerarlo desde todos los puntos de vista”

- En repuesta a un cumplido: “Es bueno saber que el trabajo bien hecho sea valorado aquí”

- Durante la retroalimentación: “No es mi culpa. Advertí que si no lo hacíamos con tiempo y tomando precauciones, esto iba a suceder”

- Cuando quieren que se les delegue: “Espero que se pueda realizar con calma y bien hecho”

- Cuando quieren ser motivados: “Deme tiempo para pensarlo, revisarlo y hacerlo correctamente”


La información: Prefieren la claridad a través de una buena organización y clasificación de la información, esto es: cuentas bien elaboradas, ideas ordenadas y datos en tiempo real. En consecuencia, les impacienta recibir conclusiones sin antecedentes, información confusa, incompleta, incorrecta o tardía.

Los análisis objetivos: Les gustan las cosas bien hechas, se inclinan hacia



la planeación, el estudio del entorno, las estadísticas, los testimonios de personas respecto a lo que ha sucedido en el pasado, los diagramas de flujo, las rutas críticas, los planes de contingencia, los mapas de riesgo, los protocolos de seguridad y todo cuanto les permita el logro de los objetivos sin contratiempos.

Tiempo: Para las personas de este perfil “las cosas buenas toman tiempo”. Preferirán no comprometerse con fechas hasta estar totalmente seguros que lo que quieren hacer funcionará a la perfección. En caso de ser inevitable y deban asignar fechas, procurarán que sean los más lejanas posibles de tal forma que puedan asegurar la calidad y evitar presiones.


Tácticos: Estas personas rehuirán a la confrontación y ofrecerán escucha activa. Con ello evitarán desgastes y les dará tiempo para pensar qué hacer, qué decir, cuándo intervenir y lo más importante, cómo actuar de forma estratégica con la información que poseen, para salir bien librados de la confrontación.

Racionales: Durante la confrontación, emplearán la lógica, argumentarán soportados en hechos y datos con el fin de defender su punto de vista y exigir sus derechos de forma irrefutable. Evitarán hacer uso de comentarios hirientes o de incurrir en ataques personales.

Ecuánimes: Las personas de perfil azul buscan la justicia en la confrontación. No asumen como ataque personal las diferencias, tampoco pretenden ganar territorio que no les pertenece. Serán contundentes e inflexibles en la exposición de sus argumentos pero son capaces de dejar atrás estas situaciones, sin tener que cargar con el lastre emotivo y que ello afecte las relaciones futuras con las personas con que las sostuvieron el conflicto.

Agudos: Durante el conflicto se expresarán con frialdad, seriedad y en algunos casos, recurrirán al sarcasmo o a la ironía. Cuando la situación llega al extremo, hablarán sin interrupción para dejar en claro sus argumentos y convencer a la contraparte acerca de su punto de vista.

Evasivos: Como es usual en ellos, en la confrontación manejarán la resistencia pasiva, es decir, no argumentarán directamente, no expresarán en público su desacuerdo, ni mucho menos atacarán en frente de los demás,



a menos que sea necesario. Sus armas ante el conflicto probablemente sean la retención de la información, no realizar las tareas que se les pide o la evasión de la acción.

13- ¿Cuál es su estilo de negociación?

Recelo: En la negociación tienden a ser cautelosos, parcos y en ocasiones, distantes. Estas actitudes podrían generarles dificultades con su interlocutor porque la empatía no se daría fácilmente. Las personas de este perfil actuarán de esta manera con el fin de emplear los primeros momentos de la interacción en el análisis de la situación, de la contraparte y de los pro y contra de la situación.

Preparados: Antes y durante el proceso de la negociación, planearán y tendrán en cuenta aspectos como los intereses de las partes, las intenciones reales, los beneficios, el punto de equilibrio, entre otros. Se harán a una idea de lo que deben lograr y hasta dónde podrían ceder o negarse a las ofertas y pretensiones de la contraparte.

Inflexibles: Una vez que hayan sentado su posición, no la cambiarán fácilmente, así ello implique tirar por la borda la negociación y las relaciones con la contraparte se puedan ver afectadas. Tienden a ser personas rígidas, estrictas y con la tendencia a basarse en paradigmas establecidos.

Comprando: Serán cautelosos, pedirán garantías, harán pruebas, solicitarán constancias y estadísticas, se documentarán antes de adquirir cualquier pro-ducto o servicio. No se dejarán llevar por el qué dirán, si es un producto que está a la moda o porque tengan alguna relación con el vendedor.

14- ¿Cuál es su estilo de liderazgo?

Racional: Si son líderes se inclinará por dirigir a su grupo de manera inteligente, pensarán muy bien lo que van a hacer y serán conscientes de lo que quieren lograr. Orientarán a su equipo con argumentos lógicos hacia la consecución de los objetivos.

Exigente: Probablemente sean difíciles de complacer, irán directo a los detalles, se fijarán en los errores, las fechas, los números y que la presentación de las cosas sea impecable. Cuando las personas a su cargo realizan el trabajo como se espera, los jefes de perfil azul difícilmente ofrecerán retroalimentación positiva, se manifestarán cuando algo anda mal y no cuando las cosas están bien hechas.




Incredulidad: Las personas concienzudas no se adaptan rápidamente a los cambios sin haber establecido un plan. Los cuestionarán porque no les gustará “cambiar porque sí”, mantendrán lo que conocen para evitarse desgastes y traumatismos. En caso de que el cambio sea necesario o inevitable, procurarán tener previstos todos los escenarios para manejar los contratiempos.

Contingencia: Si de cambios se trata, las personas de este perfil pensarán que algo podría salirles mal. Actuarán con precaución, dudarán de todo y de todos, y pensarán las decisiones una y otra vez. Tendrán dificultades para asumir el cambio de forma rápida y al querer reducir los riesgos, también podrían reducir las oportunidades. Finalmente asumirían el cambio, pero necesariamente no será el más promisorio o el más seguro para ellos.

16- ¿Cómo tienden a tomar las decisiones?

Conservadores: En la toma de decisiones su principal objetivo es reducir los riesgos, actuarán de forma convencional, apoyados en lo que ya conocen y se tomarán el tiempo para establecer planes que mitiguen cualquier eventualidad.

Perfeccionistas: Una de las principales dificultades para estas personas en la toma de decisiones es que podrían presentar “paralasis por análisis” o como diría Voltaire, se enfrentarían a situaciones en donde “lo perfecto es enemigo de lo bueno”. Si bien esta forma de proceder ofrece mayor seguridad y calidad, en algunos casos podría ser desventajosa porque hay oportunidades que no dan espera.

17- ¿Cuál es su tendencia hacia la inteligencia emocional?

Baja emotividad: La personas de perfil azul tienden a darle más prelación a lo que piensan que a lo que sienten, al momento de interactuar con los demás. Estarán centradas en que las cosas se hagan bien hechas.

Frialdad: De igual manera no solo son racionales frente a sus emociones, también al interactuar. Darán prelación a lo que piensan y a lo que se debe hacer que a vigilar el estado anímico de los demás. Por lo general, para ellos la lógica está por encima de los sentimientos.



Prácticos: En conclusión, la tendencia de las personas de este perfil es a tener una baja emotividad y con su interlocutor. Sin embargo, cuando se percatan de que la situación podría generar enojo o malestar en el otro y que esto podría afectar la calidad de lo que desean, probablemente busca-rán ser más relacionales, para no alejarse de su propósito y hacer que las cosas se cumplan de forma correcta.

18-¿Cómo emprenden las iniciativas?

Calculadores: Harán un análisis exhaustivo. Su fuerte estará más en la planeación que en la ejecución y se centrarán en observar, analizar y auditar.

Defensivos: Cuando fallan en el cumplimiento de algún objetivo, las personas de perfil azul se atrincherarán y buscarán salvar su responsabilidad, expresarán una y otra vez las razones por las cuales no se dieron las cosas, más que en asumir el riesgo de intentarlo nuevamente.

19- ¿Cuál es su estilo de ventas?

Metódicos: Venderán por medio de preguntas lógicas y ejerciendo el control de la situación, se tomarán el tiempo de esperar a que la persona decida. La dinámica será escuchar las necesidades del cliente y después realizar la presentación del producto o servicio.

Técnicos: No se detendrán en hacer fluir la empatía con el cliente, en cambio presentarán el producto con formalidad y cierto distanciamiento. La “venta de impulso”, en la cual es fundamental el relacionamiento y la confianza, no es apta para las personas de este perfil, mientras que sí tendrían un gran potencial en la venta de productos técnicos, las licitaciones o en el manejo de información de tipo transaccional para cerrar los negocios.

20-¿Cómo son cuando deben atender a un cliente?

Serios: Serán mesurados y formales en el trato con los clientes. Prestarán un servicio adecuado, basado en la calidad entre tanto tengan el control del entorno, conozcan los estándares del servicio y dispongan de los recursos y las herramientas para ofrecer al cliente lo mejor.

Precisos: Las personas de este perfil le dirán con claridad al cliente lo que se puede y no se puede hacer, así con ello le generen inconformismo, pero dejarán establecido el alcance del producto, de la atención y de los compromisos.



Doce Comportamientos cruciales:

Se entiende por competencias a las características que debe tener una persona para desempeñarse en un cargo de manera exitosa. Es así como para el perfil azul, enunciaré algunas de sus competencias más visibles:

ObjetivoCapacidad para no dejarse influir por consideraciones personales en sus juicios o en su comportamiento.

PerfeccionistaHabilidad para hacer mejoras indefinidas a un trabajo sin considerarlo totalmente acabado.

RigurosoDestreza para actuar con exactitud y precisión.

ExigenteFacultad para demandar que las cosas se hagan cada vez mejor.

ExactoAptitud para actuar con precisión y con veracidad.

AnalíticoHabilidad para descomponer las partes de un todo y llegar a conclusiones acertadas.

PrecisoCompetencia para actuar sin cometer errores.

MetódicoCapacidad para actuar paso a paso, de forma ordenada.

OrdenadoFacilidad para poner cada cosa en el lugar adecuado.

FormalAptitud para actuar con seriedad y siguiendo los protocolos.

PlanificadorCapacidad para pensar y organizar lo que se va hacer de forma inteligente.

EcuánimeHabilidad para actuar con imparcialidad y equilibrio en las circunstancias.



Objetivos: La manera en que hacen uso de la imparcialidad es destacable. Puede asignarles labores en donde deban emitir conceptos, analizar ventajas y desventajas de una decisión, ser mediadores y salvaguardar la equidad o definir con sensatez el mejor camino a tomar.

Rigurosos: En su trabajo son perfeccionistas, pueden darle soporte en la revisión de los proyectos e imprimirán su sello de calidad.

Realistas: Las facultades de ser previsivos y considerar las situaciones tal como son, les servirá para tener el control y contribuir a que el equipo no se desborde en proyectos que podrían traer consecuencias en el futuro por no haberlos dimensionado adecuadamente.

2. Sus Fortalezas

3. Sus Limitaciones

Pesimistas: Su excesiva capacidad para prever qué podría salir mal, podría ocasionar pesimismo en el equipo de trabajo e impedir que se aborden nuevas oportunidades a raíz del temor infundado de que probablemente nada saldría bien.

Meticulosos: La excesiva minuciosidad podría hacerles perder la grandeza del horizonte, sería conveniente guiarlos para evitarles que “por querer cantar tan fino, no les salga la voz”.

Incrédulos: La desconfianza exagerada les podría impedir conocer personas, explorar otros territorios, adoptar nuevas tecnologías o probar más productos. Es importante hacerles caer en la cuenta de que algunas veces será necesario correr el riesgo para acceder a nuevas oportunidades.


Inspiración: Probablemente a las personas de perfil azul se les dificultará ser inspiradoras, debido a que tienden a tener un pensamiento restrictivo y ser demasiado precavidas. Su tono al hablar y bajo nivel de emotividad



impediría que sus palabras lleguen a las personas para motivarlos.

Comunicación: El volumen bajo de la voz, el tono muchas veces monótono y su inexpresividad, no los posiciona como personas asertivas en la comunicación.

Motivación: Como lo había mencionado, estas personas tenderán a comunicarse de una manera racional y parca. Difícilmente para captar la atención de una audiencia, recurrirían a hacer uso de sus sentimientos o sensaciones para impregnar energía, entusiasmo, alegría y vitalidad, condiciones básicas para llamar la atención en los demás.



¿Cómo me perciben realmente los demás?

Capítulo07


El mundo no es solo del color que usted lo ve

¿Qué son las percepciones?

Pueden entenderse como “verdades relativas” porque se basan en la forma como una persona percibe a los demás, a las situaciones, a las prioridades, a los intereses o a las mismas preocupaciones, entre otras. Es importante comprender que cada individuo percibe de manera diferente, así evitará la frustración y respetará las expectativas ajenas.

La “Metodología del Lenguaje de los Colores” permite tener ese acercamiento para interpretar las percepciones y obtener una clara descripción sobre la forma en que las personas ven a otras. Plantearé algunas técnicas a través de las cuales se podrá visualizar el color de los perfiles, determinar qué los mueve, qué deberían hacer y qué deberían evitar para lograr una mejor interacción.

La técnica para anticiparnos a las percepciones se basa en dos factores clave: El primero, es saber que hay personas activas y otras pausadas y el segundo, es identificar que unas personas se inclinan más por aspectos racionales y otras, por sentirse bien y hacer sentir bien a los demás.

Como en toda interacción, se presentarán dificultades por disparidad de carácteres, por ejemplo: entre una persona de perfil azul (pausada-racional) y una persona de perfil amarillo (activa-emotiva) o entre alguien de perfil verde (pausada-emotiva) y una persona de perfil rojo (activa-racional).

El tema de las percepciones está basado parcialmente en los siguientes libros: “Understanding How Others Misunderstand You” escrito por Ken Voges y Ron Braund, y “How to Read a Person Like a Book: Observing Body Language to Know What People Are Thinking”, escrito por Gerard I. Nierenberg y Henry H. Calero, Gabriel Grayson.

¿Por qué son tan importantes las percepciones?

Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva (2007), hace referencia a que en solo segundos, las personas pueden hacerse a una idea clara y muchas veces acertada sobre una persona o una situación porque la mente logra integrar a gran velocidad los conceptos culturales, el aprendizaje y las experiencias pasadas para emitir un concepto sobre alguien o algo.

Capítulo 7 ¿Cómo me perciben realmente los demás?


Ahora bien, si es inevitable que las personas se hagan una idea de nuestra personalidad con una breve interacción, ¿Cómo saber qué tipo de percepción fue la que se formaron respecto a lo que somos? Es aquí precisamente donde el lenguaje de los colores ofrece una serie de percepciones básicas que se presentan en 16 tipos de escenarios posibles.La forma en que miramos, hablamos, las posturas corporales que adopta-mos, cómo expresamos credibilidad o entusiasmo hacia una idea, nos per-miten inferir aspectos sobre el interlocutor, pero a menudo las personas ignoran este valioso insumo de información porque al interactuar no se per-catan de ello.

Para lograr empatía entre dos personas a través del método de los colores, basta combinar de forma apropiada los elementos que coinciden entre ambos y neutralizar los que les diferencia. Por ejemplo, a las personas de perfil rojo y las del amarillo las unen las actividades que requieren prisa porque son activas, las personas de perfil verde y las del azul logran sinergia en las actividades que requieran calma, debido a que ambas son pausadas; las personas de perfil azul y las del rojo tendrán compatibili-dad en actividades basadas en la lógica porque tienden a ser racionales y finalmente, las personas de perfil verde y amarillo, tendrán su punto de encuentro en actividades que involucren la sensibilidad humana porque ambas son emotivas.

¿Cómo impactan sus relaciones con los demás?

El estilo de las comunicaciones de las personas cambia considerablemente entre unos perfiles y los otros, dependiendo del interlocutor y del entorno en donde se encuentren. Las personas de perfil rojo se comunicarán directo al asunto, las del perfil amarillo lo harán de manera espontánea, animada y variada; las personas de perfil verde escucharán y participarán con calma, y las de perfil azul, se comunicarán con precaución y de manera racional.

Igualmente ocurrirá cuando trabajan en equipo, sus características impactarán a los unos con los otros, esto podría generar distanciamiento o sinergia dentro del grupo. Las personas de perfil rojo ejercen presión,las de perfil amarillo son las que inyectan motivación, las personas deperfil verde asumen un rol conciliador y las de perfil azul, darán un ordenal grupo.

Pero en la entrega de resultados del equipo y cómo cada individuo percibe y contribuye a ello, también estará ligado al perfil. Se pueden presentar



situaciones de estrés y frustración en el equipo, debido a que cada uno tiene un foco diferente: el perfil rojo busca el resultado, muchas veces insistiendo sobre la gente; los del amarillo darán los resultados a través de la gente, las personas de perfil verde se centrarán más en el proceso que en los resultados y las del perfil azul, consideran que entre más tiempo tengan, mejores serán los resultados.Para comprender a profundidad por qué surgen y cómo darle manejo a estas situaciones, presento el mapa de los 16 tipos de percepción, el cual se genera a partir de la combinación de los cuatro colores esenciales de los perfiles:

¿Cómo ven los rojos a los mismos rojos?

Perciben a los de su propio perfil como territoriales porque siembre buscarán el control. Ejercerán soberanía en cuanto puedan; para ellos todo es un recurso a proteger en aras de lograr los resultados. Lo harán con las funciones que tienen a su cargo, con el presupuesto que les ha sido asignado, en su oficina, con las personas que supervisan, en los niveles de responsabilidad y en la toma de decisiones.Entre los mismos rojos lucharán por dividirse el espacio y hacerle saber a su contraparte hasta dónde le es permitido llegar, podrán presentarse choques cuando las fronteras no estén claras o cuando se tiene la oportunidad de expandirlas. Con frecuencia habrá debates o choques entre ambos, debido a la forma en que toman las decisiones, pero por fortuna lo superarán rápidamente hasta que se presente el próximo choque.

1. Rojo: ¿Eficiente o intenso?

Territoriales

Duros y Directos

Impositivos e Intensos

Arriesgados y Acelerados

alComo ve el

Perf l

Verde

Perf l

Rojo

Perf l

Rojo

Perf l

Rojo

Perf l

Rojo

Perf l

Rojo

Perf l

Amaril lo

Azul

Perf l



¿Cómo ven los amarillos a los rojos?

Los ven como personas duras y directas. Para un perfil amarillo que goza del aprecio del equipo, es sensible, motivador y generador de entusiasmo, encontrarse con un perfil rojo puede ocasionarle un gran impacto, debido a que el rojo le dirá lo que piensa, le presionará cuando las cosas no van bien e insistirá hasta lograr lo que busca. La escena a presenciar es que las personas de perfil amarillo saldrán afectadas y tristes de la oficina de un perfil rojo.

¿Cómo ven los verdes a los rojos?

Los perciben como impositivos e intensos. Las personas de perfil verde buscan actuar con calma y sin afán, evitan al máximo las confrontaciones, mientas que las personas de perfil rojo tienden a ser impacientes, fuertes, impositivas y altamente controladoras. Si llegara a presentarse una situación en donde el perfil rojo haya confrontado públicamente a un perfil verde, este último guardará silencio y detrás del silencio, el malestar podrá durarle meses o años, sin que el perfil rojo se percate de ello.

¿Cómo ven los azules a los rojos?

Arriesgados y que quieren todo para ¡ya! Los de perfil rojo hacen las cosas con agilidad, conquistan nuevos territorios, se mueven rápido y cambian lo que no les funciona. Entre tanto, las personas de perfil azul tienden a ser conservadoras, precavidas, sigilosas y perfeccionistas, se toman el tiempo para hacer bien hecho su trabajo. Por esta razón, percibirán a los rojos como impacientes y osados. Es posible que en una reunión de trabajo, un perfil azul exija más tiempo para hacer su labor bajo el argumento de que la prontitud podría afectar el buen resultado de lo encomendado. Para un perfil rojo, esta respuesta le significa pérdida de oportunidades y le sugerirá hacerlo bien hecho, pero rápido.



2. Amarillo: ¿Popular o disperso?

¿Cómo ven los rojos a los amarillos?

Los consideran demasiado políticos y dispersos. Mientras que una persona de perfil rojo tiende a decir lo que piensa sin rodeos, a focalizarse en sus objetivos y a cambiar lo que se tenga que cambiar para lograr lo propuesto; la persona de perfil amarillo buscará las palabras más amables para decir las cosas o no irá al fondo del asunto para evitar herir susceptibilidades. Los rojos entenderán estas actitudes como retórica y que su nivel de tolerancia raya, incluso, con la gente que no le da resultados.

Podría presentarse que, durante una evaluación de resultados, la persona de perfil amarillo utilice todo tipo de argumentos para defender a su equipo y pedirá tiempo para que las personas tomen correctivos y logren los objetivos. Una persona de perfil rojo resolverá la misma situación ya sea por medio de la remoción de cargos o fijando un plazo para los resultados.

¿Cómo ven los amarillos a los mismos amarillos?

Con ansias de protagonismo. Ambos emplean comportamientos llamativos, manejan el sentido del humor, su lenguaje estará impregnado de optimismo y probablemente, sus conversaciones sean bastante divertidas y empáticas. Las dificultades surgirán cuando una de las dos personas obtiene cierta visibilidad en comparación con la otra, esta última se cuestionará por qué no ha sido reconocida y podría dar cabida a los celos.

Politícos y Dispersos

Con ansias de Protagonismo

Desordenados y Sin foco

Poco Rigurosos y demasiado Confiados

alComo ve el

Perf l

Verde

Perf l

Rojo

Perf l

Amaril lo

Perf l

Amaril lo

Perf l

Amaril lo

Perf l

Amaril lo

Perf l

Amaril loAzul

Perf l



¿Cómo ven los verdes a los amarillos?

Desordenados y sin foco. Como las personas de perfil verde tienden a ser sistemáticas y rutinarias en la ejecución de los procesos establecidos, percibirán a las personas de perfil amarillo como dispersas, desorganizadas y habladoras.

Para los verdes es preocupante saber que los amarillo no tienen claridad sobre lo que van a hacer. Se podría presentar la escena de un amarillo que con entusiasmo propone nuevas ideas, pero ante el perfil verde se generará resistencia pasiva porque no querrá que se inicien nuevos proyectos hasta haber concretado las otras iniciativas que el perfil amarillo presentó en el pasado.

¿Cómo ven los azules a los amarillos?

Los perciben como personas poco rigurosas y demasiado confiadas. Los de perfil azul se inclinan hacia el orden, son meticulosos, precavidos y perfeccionistas, mientras que las personas de perfil amarillo tienden a ser imaginativas, apasionadas, dispuestas, abiertas a las ideas de los demás y le dan mucha importancia a lo que se piensa y se dice sobre ellos.

Cuando una persona de perfil amarillo habla sobre una idea que le entusiasma, no escatimará palabras e intentará persuadir a su equipo para que ésta se lleve a cabo. Hasta que el perfil azul hace su entrada triunfal… y cuestiona con escepticismo los recursos que se invertirán para llevar a cabo dicha propuesta o sobre las garantías que se tendrían al ejecutarla.

3. Verde: ¿Amable o inseguro?

Hipersensibles a la Presión

Renuentes al Cambio

Armoniosos

Demasiado democráticos

alPerf l

Verde

Perf l

Verde

Perf l

Verde

Perf l

Verde

Como ve el

Perf l

Verde

Perf l

Rojo

Perf l

Amaril lo

Azul

Perf l



¿Cómo ven los rojos a los verdes?

Los perciben como hipersensibles a la presión. Los rojos se basarán en su exigencia, franqueza y pragmatismo para sustentarlo. Las personas de perfil verde tienden a ser serenas, democráticas, dadas hacia los sentimientos de los demás y, en algunos casos, permisivas con el fin de evitar confrontaciones.

Para un perfil rojo, los verdes son dóciles y frágiles bajo presión. Esto se hace evidente cuando el primero refiere argumentos, exigencias y palabras duras hacia el segundo, que preferirá guardar silencio, desatando la impaciencia en la persona de perfil rojo y resistencia pasiva, en la persona de perfil verde.

¿Cómo ven los amarillos a los verdes?

Renuentes al cambio. Así son entendidos por las personas de perfil amarillo en respuesta a la resistencia pasiva de las personas de perfil verde. En los amarillos prima la innovación, el gusto por la diversidad, las aventuras, relacionarse con nuevas personas y vivir experiencias diferentes cada día.

Los verdes se sienten cómodos con sus rutinas, gustan de la protección que les brinda el entorno que conocen y se rigen por las mismas cosas que les transmiten seguridad y estabilidad. La persona de perfil amarillo entenderá estas actitudes como indecisión frente al cambio y posesividad respecto a lo que conocen.

Para ejemplificarlo, imagine que un jefe de perfil amarillo llega inspirado a la reunión con su equipo de trabajo para exponerles y motivarles respecto a un nuevo proyecto que está dando resultados en otras organizaciones. La persona de perfil verde no dará espera e intervendrá para manifestar con autoridad: “¿Más ideas?, a este ritmo ¿Cuándo vamos a terminar de hacer las otras cosas que nos pidió?”

¿Cómo ven los verdes a los otros verdes?

Se perciben como armoniosos porque tienden a ser amistosos, colaboradores, solidarios, discretos y pacíficos. Trabajarán a un ritmo pausado, en un ambiente estable y democrático. Esta situación, si bien puede proporcionar-les un entorno agradable, también podría generarles dificultades debido a que inevitablemente las situaciones son cambiantes e implicarán mejoras, traerán retos y habrá presión por los resultados.



Estas personas del mismo perfil podrían generar pérdidas o riesgos de subsistencia para los programas o proyectos que ambos manejan, debido a la carencia de presión por resultados que ninguno de los dos logrará imponer.

¿Cómo ven los azules a los verdes?

Democráticos. Las personas de perfil azul perciben así a las personas de perfil verde, además de su notable docilidad. Los de perfil azul, aunque pueden llegar a ser igual de pausados a los verdes, serán más racionales, fríos en sus análisis, impersonales y exigentes. Por otro lado, los de perfil verde tenderán a ser cordiales y condescendientes con los demás. Esto lo podría interpretar el perfil azul como un sinónimo de sumisión y maleabilidad.

La persona de perfil azul pensará del perfil verde que sus niveles de exigencia con el grupo son insuficientes, dudará del cumplimiento de las normas de las personas que tiene bajo su responsabilidad y que por, querer darle gusto a todos, tarde que temprano podría perder el control de su área.

4. Azul: ¿Riguroso o dogmático?

¿Cómo ven los rojos a los azules?

Demorados y cautelosos. A las personas de perfil rojo les gustan las cosas bien hechas y a la menor brevedad posible, si para lograrlo deben correr riesgos, estarán dispuestos a incurrir en ellos. Las personas de perfil azul

Como ve el

Perf l

Verde

Perf l

Rojo

Perf l

Amaril lo

Azul

Perf l

Azul

Perf l

Azul

Perf l

Azul

Perf l

Azul

Perf l

Demorados y Cautelosos

Incrédulos y Difíciles decomplacer

Fríos y Distantes

Racionales y Moderados

al



son excesivamente cautelosas, quieren planear bien, hacer las cosas pasos a paso, seguir los procedimientos, eliminar el margen de error y revisar una y otra vez, lo cual les tomará más tiempo. Por esta razón, los rojos los percibirán como personas poco prácticas y defensivas ante las críticas.

Podrá ocurrir que en una sesión de control de avances de un proyecto, el colaborador de perfil azul le pida más tiempo a su jefe (perfil rojo), argumentando que la calidad y las cosas bien hechas se demoran, y será enfático en manifestar que los errores que se puedan presentar a raíz de la premura, no serán su responsabilidad.

¿Cómo ven los amarillos a los azules?

Las personas de perfil amarillo ven a los de perfil azul como incrédulos y difíciles de complacer. Los de perfil amarillo tienden a ser acelerados, visuales, comunicativos y dispuestos, mientras que los de perfil azul serán pausados, meticulosos y prudentes.

En la vida práctica, se podrán apreciar estas diferencias durante una presentación a cargo de un perfil amarillo, en la cual invirtió tiempo y esfuerzo. En la retroalimentación hecha por su jefe (perfil azul), difícilmente le dará créditos y se enfocará en los errores que pudo evidenciar.

¿Cómo ven los verdes a los azules?

Como personas frías y distantes. Estas serán unas características notorias en las personas de perfil azul, a diferencia de ellas, las del perfil verde son cordiales, solidarias, colaboradoras, joviales y amistosas. Para ellas, los azules además serán calculadores, circunspectos, impersonales y duros en el trato. Es posible que una persona de perfil verde caiga en el desánimo al trabajar con una persona de perfil azul porque no le demostrará sentimientos de aprecio o aceptación, así haya pasado el tiempo.

¿Cómo ven los azules a los mismos azules?

Se verán como racionales, moderados y con quienes se pueden establecer conversaciones porque cada uno se sentirá confiado en expresar sus puntos de vista y sobre ellos generar debates. No obstante, podrían presentarse inconvenientes por causa del excesivo dogmatismo o la rigidez mental de ambas partes, ninguno cederá en sus posiciones y se creará resistencia.



Aplicación Vs. Observación:

Tipo de Estudio: Con el objetivo de poner en evidencia el tema de percepciones entre las diferentes personas de los diferentes perfiles, realizamos una investigación cuantitativa entre parejas.

Población: El presente estudio evaluó a 50 parejas conformadas, con un tiempo de convivencia mínimo de 2 años.

Herramientas: Para la evaluación del autoconcepto se empleó un instrumento especial realizado por THT - The Talent System, el cual está basado en la metodología del Lenguaje de los Colores y es de aplicación personal. El instrumento está conformado por 30 grupos de respuestas de 4 alternativas cada uno. Para la evaluación de la percepción de la pareja a contrastar, se empleó otro instrumento de aplicación, mediante la observación, el cual constó de 15 ítems de acuerdo con el tiempo de convivencia, edad, nivel de estudios alcanzados, ocupación, la tenencia de hijos y la convivencia previa con otras parejas.

Hipótesis de trabajo: Las parejas que llevan más años de convivencia tienen un mayor conocimiento mutuo lo cual afecta sus relaciones.

Procedimiento: Una vez se obtuvo consentimiento escrito de las parejas, se solicitó que se aplicaran dos cuestionario: uno donde cada persona se escribía a sí misma y otro en el que describía a su pareja.

5. Investigaciones

THT - Investigación Percepciones

Estudio acerca de los nivelesde alineación realizadocon 50 parejas con más

de 2 años de matrimonio.

A Las personas mayores tienden a lograr un mayor conocimiento de sí mismos y de los demás.

Las personas casadas describen mejor a su pareja que así mismas.

Conclusiones:

B



Las personas divorciadas, es decir, aquellas personas que han atravesado por diferentes procesos de convivencia previa, tienden a manifestar un mayor conocimiento de sí mismas y de sus parejas.

Las personas con hijos tienden a manifestar un mayor conocimiento de sí mismas y de sus parejas.

C

D



De niño a adulto: ¿Cambia el temperamento?

Capítulo08


Capítulo 8 De niño a adulto: ¿Cambia eltemperamento?

Descubra de qué está hecho usted

1. Los Colores en la infancia

¿Cómo se constituye la personalidad?

La personalidad hace referencia a la singularidad de cada individuo. Esta particularidad es el resultado de sus emociones, sentimientos, rasgos, patrones de conducta y autoimagen. Está determinada por factores tanto heredados (biológicos), como aprendidos.

La personalidad que está influenciada por factores culturales, psicológicos y biológicos durante los primeros años de la vida del individuo. Sigmund Freud (1856-1939) “padre del psicoanálisis”, planteó que es aquí en donde se deriva el desarrollo inconsciente psicosexual; para Carl Rogers (1902-1987), es la autorrealización; Jean Piaget (1896-1980), hizo referencia al desarrollo cognitivo del niño, y Erick Erickson (1902-1994), a las influencias sociales de tales como: Confianza básica Vs. Desconfianza, Autonomía Vs. Vergüenza y duda, Iniciativa Vs. Culpa, Laboriosidad Vs. Inferioridad, Identidad Vs. Confusión de rol, Intimidad Vs. Aislamiento, Generatividad Vs. Estancamiento e Integridad Vs. Esperanza aspectos sobre los cuales realizamos los siguientes planteamientos.

Dentro de los factores que configuran la personalidad, se encuentran los siguientes:

Factores prenatales

Son fundamentales en la definición de la personalidad y tienen que ver con los factores genéticos, la capacidad intelectual y la incidencia del ambiente, así como con el nivel de emocionalidad, el estrés, la salud y los hábitos alimenticios de la madre durante el embarazo, entre otros factores que influyen de manera categórica.

De igual forma la historia genética tiene un impacto sobre las personas ya que es importante entender que todos los patrones de los padres tanto físicos, químicos y comportamentales quedan grabados en el ADN y que esta información es transmitida entre generaciones.



El entorno sociocultural

La cultura entendida como la serie de normas, convicciones, símbolos, costumbres y formas de ver el mundo, se constituye en un aspecto clave en la construcción de la personalidad del individuo.

De igual forma, es importante anotar que el entorno impacta de forma directa los patrones de comportamientos y psicológicos el cual incide en la formación del carácter con el que el niño se desenvuelve; de forma diferente para cada familia o grupo social.

Carácter

La palabra carácter viene del griego “kharakter” que significa “el que graba”. Trasladado a la personalidad, el carácter es el sello de cada persona y se basa en el estilo del individuo, en la formación que ha recibido en la infancia, en la influencia de los ámbitos como el hogar o el colegio. Existen diferentes tipos de carácter que se clasifican dependiendo de la forma en que las personas asumen las situaciones de la vida, positiva o negativamente.Los rasgos

La teoría de los rasgos propone que no existe un número definido de tipos de personalidad. Señala que las personas tienen diferentes características que las hacen únicas, como la ansiedad, la independencia, la sociabilidad, entre muchas otras. Las personas también se diferencian por tener rasgos cardinales, centrales y secundarios.

La maduración

El patrón de comportamental se va desarrollando por medio comportamientos evidenciados o encubiertos (pensamientos) en la medida que la persona va creciendo y se adapta a los ambientes y sus exigencias. Esto se moldea principalmente en los primeros años su vida, siendo la infancia y la niñez las etapas que tienen un mayor impacto, ya que el ambiente juega un papel fundamental en la determinación de sus patrones comportamentales adaptativos que muchas veces se convierten en mis patrones marcadores dependiendo de la intensidad y la frecuencia con la que tenga que manifestar y evidenciar dichos comportamientos.



El temperamento

Puede concebirse como la influencia que tienen los agentes bioquímicos del organismo en la determinación del comportamiento. Lo condiciona la genética porque incide en las respuestas motivacionales del individuo y éstas; a su vez, serán moldeadas parcialmente a través del aprendizaje. El temperamento y su clasificación, fue abordado por Hipócrates en el 400 A.C. por medio de la “Teoría de los Cuatro Temperamentos”. Esta valiosae histórica contribución, sentó las bases de la definición de los temperamentos(colérico, sanguíneo, melancólico y flemático) que posteriormenteretomaría el modelo DISC y en el que está basado el presente libro.

“El Lenguaje de los Colores” propone una metodología que describe parcialmente la personalidad del individuo, especialmente sus rasgos y el temperamento, pero no aborda los factores prenatales, el entorno socio cultural, la maduración y el carácter del individuo, descritos anteriormente. Por esta razón, en el presente capítulo, abordaremos el comportamiento del ser humano durante la infancia, la adolescencia, la madurez y la vejez.

Es importante aclarar que el comportamiento tiene muchas corrientes y aproximaciones, por medio de las cuales lo único en lo que sí coinciden es que el comportamiento no es predecible en su totalidad, no obstante lo anterior este puede ser interpretado de muchas formas, siendo el lenguaje de los colores una de ellas, razón por la cual no se deberá ver cómo una verdad absoluta, sino más bien como una guía que podría generar información valiosa de referencia.

De acuerdo con lo anterior y teniendo en cuenta que el temperamento se adquiere desde el momento del nacimiento y que la personalidad de un individuo es forjada en gran medida hasta los 7 años, es posible identificar desde esta temprana edad el color del perfil de una persona aunque con un mayor margen de error. No obstante lo anterior, es recomendable realizar análisis más confiables después de los 15 años o una vez llega a la mayoría de edad cuando el individuo ingrese al mundo laboral, tiempo en el que la persona ha logrado un mayor nivel de maduración de su personalidad.

Jugando en colores

Los niños de perfil rojo

Vale la pena mencionar que la infancia es una etapa de formación, cuyo


proceso contribuye a la definición de la personalidad. El presente análisis se realizará para los niños de los cuatro perfiles y, lo que planteo, deberá entenderse como una “tendencia” de lo que podría ser su personalidad, debido a que se encuentran en una etapa de desarrollo.

En los niños de perfil rojo se evidenciará vitalidad y energía. Son juguetones y muy activos, preferirán las actividades que requieran destreza física y contacto con los demás. Les gustan las competencias y los juegos de roles. Cuando son derrotados, tendrán mayor dificultad para aceptarlo e insistirán en repetir la actividad una y otra vez, hasta que demuestren su victoria.

Los niños de este perfil tienden a ser dominantes, a querer hacer las cosas a su manera, son impacientes cuando quieren que algo se les provea por parte de sus acudientes. Serán más duros para decir las cosas, en com-paración con los niños de los otros perfiles. Su insistencia e interrupción en una conversación de los mayores, estará encaminada a que sus deseos sean cumplidos.

Los niños de perfil amarillo

Se muestran alegres, sociables, gustan de las conversaciones, motivo por el cual hablan mucho. Se expresan con tono jocoso, son divertidos y emotivos, les gusta abrazar, ser abrazados y manifiestan abiertamente lo que sienten.

Desarrollan fácilmente la creatividad; comparten con los demás niños, motivan la participación dentro de un juego, intercambian los juguetes, imaginan historias por medio de dibujos, cuentos e idean nuevas formas, lo cual hace que el juego sea más entretenido.

Son niños dinámicos. Se les dificulta la concentración por largos periodos; con frecuencia ignorarán las instrucciones de sus padres o acudientes porque preferirán estar inmersos en el juego.

Los niños de perfil verde

Son tiernos, sensibles y cálidos en el trato. Estos niños son tranquilos, escuchan las instrucciones y tienden a jugar de forma silenciosa. Probablemente no recurrirán con frecuencia a los juegos en grupo y se entretendrán jugando solos, en calma. Muestran un trato cordial y relajado al interactuar con otros niños y con sus padres o acudientes.



Pueden reflejar inseguridad para actuar o intentar un nuevo juego. La timidez podría estar presente en las primeras etapas de relacionamiento con los demás y ante las instrucciones de los padres o de los acudientes, guardarán silencio así estén en desacuerdo. No obstante si no desean acatar órdenes, sencillamente no lo harán.

Los niños de perfil azul

Perciben con mayor claridad, demostrarán mayores niveles de conciencia, son receptivos acerca de lo que se les dice y en la manera en que aprecian el mundo exterior. Expresan lo que quieren y lo que no con mayor precisión, al igual que manifestarán su acuerdo o desacuerdo fácilmente.

Serán más cuestionadores que los niños de los otros perfiles. Podrán ser inquietos y estarán deseosos por adquirir nuevos conocimientos. En el juego, probablemente se aburrirán pronto una vez que han logrado entenderlo, por eso preferirán las actividades que les posibilite aprender, descubrir, armar, diseñar y revisar.

Estos niños son difíciles de complacer. El trato con los demás no siempre será cálido y armonioso, especialmente, cuando no se les da lo que quieren. Ante una respuesta querrán saber más y hasta no estar totalmente a gusto, continuarán preguntando hasta lograrlo.

Cómo interactuar con los niños de acuerdo con su perfil

Cuando interactúe con un niño de perfil rojo, explíquele por qué hay cosas que se deben desarrollar de cierta manera y no de otra, procure formarlo en el tacto que deberá tener hacia las demás personas, la humildad y la paciencia. Procure que el entorno de su crecimiento esté lleno de nuevos desafíos, de aprendizaje y de retos que deba cumplir cada día.

Cuando se relacione con un niño de perfil amarillo, acompáñelo en su proceso de formación por medio del reconocimiento de lo que hace. Enséñele a realizar una cosa a la vez, a que organice las ideas de forma clara y lógica; incítele a la reflexión antes de hablar para evitar agresiones hacia los otros, en especial, cuando se siente exaltado o frustrado. Asegúrese que el entorno en el cual se forme esté lleno de estímulos que alimenten su imaginación y, en lo posible, rodeado de personas para que potencie aún más sus habilidades interpersonales que tienen a ser buenas.



2. Los colores en la adolescencia

Cuando entable una relación con un niño de perfil verde, posibilítele un proceso de formación en un entorno en el que se sienta seguro y protegido, indíquele cómo deberá expresar de manera asertiva lo que quiere, le gusta y lo que no le gusta. Procure que el ambiente de crecimiento sea armonioso e indúzcale a interactuar con tacto en el trato de las personas.

Cuando entre en contacto con un niño de perfil azul, ofrézcale una buena y oportuna información durante el proceso de formación. Sensibilícelo respecto a la diversidad de opciones de ver las cosas y que por eso es importante respetar las decisiones y los puntos de vista de los demás, pues también son válidos. Enséñele a asumir con flexibilidad sus errores y los de los demás. Procure que el entorno en el cual se forme sea ordenado, de tal manera que pueda potenciar al máximo su tendencia a racionalizar y a ver el mundo con claridad.

Elementos característicos de la adolescencia

¿Qué es la adolescencia? Es conocida como la edad comprendida entre los 13 y los 19 años. Es una etapa desafiante para el ser humano porque se encuentra entre el final de la niñez y el inicio de la edad adulta, lo cual trae consigo una serie de cambios fisiológicos, el aumento de las hormonas sexuales, la forma de ver el mundo; la independencia frente a los padres, su relacionamiento con ellos, la definición de sus puntos de vista, la construcción vocacional y la consolidación del sentido de grupo con los compañeros del colegio.

En esta etapa se fortalece el ego, se define la identidad sexual en gran medida, se desarrolla con mayor facilidad la percepción acerca del entorno y se empieza a definir el rol del individuo frente a la sociedad, por medio del conocimiento de las destrezas y de los gustos de la persona.

Las necesidades del adolescente

Entre los retos de esta etapa se destacan la formación de la personalidad, de ella dependerá en gran medida el estilo del comportamiento que tendrá con las personas por el resto de su vida. Debido a que el adolescente incrementará su actividad social, dará inicio a la toma de posiciones ideológicas respecto al ámbito sociocultural al que pertenece, procesará



la información del entorno y entenderá cómo adaptarse al mismo.La incertidumbre será una constante durante esta etapa en la que se definirá en gran parte el futuro por medio de la escogencia vocacional, el establecimiento de la identidad sexual, la posición que ocupa frente a su familia y la aceptación dentro de los nuevos grupos sociales. Todos estos factores incidirán en la formación de la personalidad y, en especial, en la formación del carácter.

El comportamiento de los adolescentes de acuerdo con su perfil

Los adolescentes de perfil rojo

Tendrán puntos de vista definidos que expresarán con fuerza y claridad. Ante las discusiones, defenderán lo que piensan y argumentarán su forma de ver la situación, de esta manera marcarán su territorio.

Serán más arriesgados, pedirán independencia a sus padres, querrán explorar, visitar y conocer nuevos lugares. Les gustará conocer la forma en que se hacen las cosas y tendrán apertura a las experiencias de tipo deportivo, personal y social.

Probablemente sean rebeldes y resguarden sus puntos de vista frente a cualquier fuente de autoridad. Impondrán sus argumentos y reclamarán autonomía para hacer las cosas a su manera y vivir de acuerdo con ello.

Los adolescentes de perfil amarillo

En esencia serán sociables, gregarios y buscarán escenarios de interacción. Rápidamente establecerán relaciones con los demás perfiles buscando ser aceptados, incidirán en la forma de pensar del grupo y tratarán de conocer y tener el mayor número de amigos y amigas posible.

El carisma los hará brillar y tendrán gran capacidad para socializar. A su alrededor crearán una atmósfera de diversión por medio del sentido del humor, el manejo de la palabra y de las conversaciones. Explorarán nuevas experiencias, harán cosas diferentes y serán flexibles.

Requerirán de la aceptación de los demás y serán dependientes de lo que ellos digan, podrían llegar a ser altamente influenciables por otras personas, circunstancia que es normal a esa edad pero que será más marcada en las persona de este perfil.



Los adolescentes de perfil verde

Los adolescentes de este perfil se distinguen por ser amigables y colaboradores. Buscarán la aceptación y la aprobación dentro del grupo, se amoldarán a los puntos de vista de los demás y encontrarán en sus compañeros un apoyo para fortalecer su propia identidad. Preferirán la comodidad y la complicidad con sus amigos y no manifestarán su desacuerdo a sus padres y maestros, a menos que se les presione.

Tendrán un alto nivel de sensibilidad y emocionalidad que no exteriorizarán con facilidad, pero que se hará evidente en su postura corporal afable y silenciosa. Estarán atentos a lo que se diga de ellos y posiblemente serán influenciados por los otros jóvenes. Propenderán hacia el hermetismo y sus sentimientos posiblemente sean de incertidumbre e indecisión, respecto a algo o a alguien.

Los adolescentes de perfil azul

Podrán ser incrédulos, exigentes y difíciles de complacer. Tendrán una postura crítica acerca de su entorno, de sus padres y del colegio. Esta forma de interactuar los inclinará hacia el perfeccionismo que podría alejarlos de pasar buenos momentos y disfrutar esta etapa.

Tienden a ser reflexivos acerca de sus argumentos, de sus cambios corporales, de la interacción con los demás, de cómo ven el mundo y de la manera en que deberían hacer las cosas.

Serán distantes y crearán espacios para su aislamiento e independencia. A primera vista, no expresarán sus sentimientos cuando no están de acuerdo con algo o alguien.

Cómo interactuar con un adolescente de acuerdo con su perfil

Al relacionase con un adolescente de perfil rojo, respete su territorio, dele espacio para que exprese sus ideas e invítele a la reflexión respecto a algún desacuerdo. Ofrézcale seguridad para que explore el entorno, ayúdele a emprender nuevas aventuras e incentívele para que tenga retos y desafíos por cumplir a nivel deportivo, intelectual o personal. Enséñele a tener en cuenta las opiniones de los demás y a manifestarse con tacto.

Cuando interactúe con un adolescente de perfil amarillo, fomente en él



la habilidad para socializar. Proporciónele espacios para que potencie su creatividad, la aventura y la diversidad. Instrúyale en el discernimiento de lo correcto e incorrecto, con el objetivo de que fortalezca su criterio y apóyelo en la definición de las pautas para ser asertivo al momento de comunicar su inconformismo hacia los demás.

Para establecer contacto con un adolescente de perfil verde, incentive en él la habilidad para generar empatía con los demás, facilítele espacios en donde pueda expresar sus puntos de vista y enséñele a decir “no” cuando no esté de acuerdo con algo o con alguien. Motívele a apreciar el entorno y a adaptase al mismo con velocidad para que desarrolle seguridad ante lo desconocido.

Al adolescente de perfil azul se le debe potenciar la capacidad de exigir y querer hacer las cosas bien. Dispóngales un ambiente en el que las reglas estén claras, los elementos estén en orden y los roles definidos. Motívelo a ser empático, a que fortalezca su capacidad de socialización, a que valore y respete las posiciones de los demás y a ser flexibles consigo y con las otras personas que le rodean.

4. Los colores en la vejez

3. Los colores en la edad adulta

En las diferentes secciones del libro “El Lenguaje de los Colores”, se describe al detalle cómo son las personas mayores de edad.

Elementos característicos del adulto mayor

¿Qué es la vejez? Es la última etapa de la vida, viene acompañada de cambios fisiológicos, anatómicos, psicológicos y sociales. Es un proceso inherente en el hombre que concluye inevitablemente con la muerte. Se hará notoria la reducción de la capacidad del individuo en sus funciones intelectuales, en la capacidad para realizar análisis, hacer síntesis, tener razonamiento aritmético y conservar la memoria. Sin embargo, esto dependerá de la actitud que cada individuo tenga frente a la vida, cómo fue su pasado y cómo es su personalidad.



Cómo se aborda

El impacto que trae consigo la vejez puede variar de acuerdo con cada persona, pero generalmente estos cambios estarán dados sobre la pérdida de la autoridad en el núcleo familiar, la dependencia hacia los hijos, incluida la económica; la imposibilidad de realizar algunas tareas físicas por sí mismo, el aislamiento social, los sentimientos de inutilidad, frustración y soledad. A ello se sumará la preocupación por los quebrantos de la salud, la aceptación de la pérdida de las facultades, el manejo de la soledad y la dinámica que trae consigo la época de la jubilación.

Aspectos para tener en cuenta

Para darle un acertado manejo al adulto mayor, vale la pena que la familia se involucre y considere lo siguiente:

- Dele prioridad a la salud- La familia es el refugio- Conozca sobre el manejo del estrés- Asesórese sobre el manejo de las conductas especiales que trae consigo

este cambio de vida- Involucre procesos de aprendizaje- Introduzca rutinas de actividad física, social e intelectual

Adulto mayor de perfil rojo

Con el paso de los años, se vuelve más fuerte e insistente respecto a lo que le gusta y lo que no le gusta, especialmente se lo hará saber a los miembros de su familia o a los cuidadores. Permanentemente hará énfasis sobre los lugares, comidas, programas de televisión, recetas y formas de hacer las cosas que le agrada, por más que se le conozca bien.

Será llevado de su parecer, impositivo. Tendrá la costumbre de hacer las cosas de una manera determinada y no le interesa cambiarlo porque así lo ha hecho por muchos años.

La impaciencia ante las situaciones, podrá ocasionar que reaccione de manera explosiva, sin importarle que no haya tenido la razón o que con ello haya incomodado a alguien.



Adulto mayor de perfil amarillo

Será aún más comunicativo, expresará cómo se siente, qué piensa, qué le gusta y qué no. Entablará conversaciones con facilidad, dará consejos pedidos y en ocasiones, no solicitados. Se caracteriza por su jovialidad, le interesará hablar de diferentes temas que relacionará con sus experiencias vividas.

Si bien para esta persona durante el transcurso de su vida ha sido relevante relacionarse con muchas personas, en esta etapa le será aún más importante contar con la compañía de la familia, departir en las reuniones sociales, interactuar con los vecinos o visitar a sus amigos. Procurará estar en contacto con las personas que aprecia y evitará los distanciamientos.

Adulto mayor de perfil verde

Se preocupará por sentirse protegido y seguro tanto física como emocionalmente. Para ello querrá tener cerca a su familia y dará un buen uso a sus ahorros, preferirá conservar el lugar en donde ha vivido y preservará tal cual está su entorno cercano. Manejarán las mismas rutinas, efectuarán acciones a horas específicas como comer, dormir, caminar, etc. Se sentirá cómodo con la interacción con personas de confianza y con todo aquello que le genere certidumbre en lo que conoce. Preferirá vivir de una manera tranquila, en un ambiente reposado; evitará los malos entendidos, las confrontaciones o todo lo que le pueda representar estrés. Optará por el silencio ante las situaciones que le preocupan o le afecten anímicamente.

El adulto mayor tiende a ser sensible y nervioso en esta etapa de su vida, pero más lo serán las personas de este perfil. Su preocupación se centrará en los sentimientos de inseguridad y temores que podrán parecer triviales para los miembros de su familia, por lo que deberán apoyarle.

Adulto mayor de perfil azul

Será llevado de su parecer y tendrá puntos de vista cada vez más rígidos. Con frecuencia, demostrará su desacuerdo con la forma en que los demás hacen las cosas. En él la incredulidad se acrecentará.

Para él, conservar lo que conoce, lo que tiene, lo que siempre ha



funcionado bien, es vital. No está abierto al cambio, a las nuevas ideas o a los nuevos lugares. No cederá fácilmente ante cualquier sugerencia sobre hacer cosas de manera diferente o asumir una situación desde otra óptica.

Cómo interactuar con los adultos mayores de acuerdo con su perfil

Cuando interactúe con un adulto mayor de perfil rojo, dele su espacio para que se sienta libre y respetado en su entorno. Procure ser paciente ante su impaciencia, trate de darle una respuesta inmediata a sus solicitudes, de no afectarse ante las explosiones de su temperamento, tenga o no un fundamento, recuerde que es una persona que se irrita con facilidad. Con base en sus facultades, en lo posible, déjele tener el control de alguna situación, permítale que resuelva, dirija, coordine, intervenga y decida en aspectos de la vida familiar.

Cuando aborde a un adulto mayor de perfil amarillo, déjele expresarse, escúchelo con atención, sea paciente si por alguna razón le repite aspectos, facilítele la interacción con otras personas y toda posibilidad de socialización. Lo más importante, ofrézcale un reconocimiento genuino cada vez que pueda: recuérdele lo que ha logrado en la sociedad, lo que significa para la familia, enaltezca sus virtudes y dígale cuánto le quiere.

Al compartir con un adulto mayor de perfil verde, provéale un entorno seguro y protegido, rodeado de su familia, en donde pueda tener privacidad y tranquilidad. Proporciónele paz y armonía, no le confronte si no está de acuerdo con él, vigile su estado anímico de forma permanente y esté atento en caso de que se sienta triste o deprimido porque no lo expresará abiertamente.

Para relacionarse con un adulto mayor de perfil azul, otórguele sus espacios, concédale que esté solo cuando así lo desee, dele tranquilidad para que haga las cosas con las que se siente cómodo y que organice sus asuntos personales a su modo. En lo posible no contradiga sus puntos de vista, permita que se tome el tiempo para pensar, lo que quiere decir y la forma en que lo hará.



¿Cuánto cambian los colores en el transcurso de la vida?

Todas las personas asumimos dos comportamientos básicos: el “perfil natural”, que refleja el comportamiento de nuestro hogar o que surge cuando estamos en la zona de confort. Y el “perfil adaptado”, que adoptamos dependiendo del entorno en el cual nos encontramos, con el objetivo de sobrevivir a los retos que afrontamos en nuestra vida laboral.

Nuestro “perfil natural” tiende a cambiar menos que el “perfil adaptado” porque es el reflejo de nuestro temperamento, que es heredado. Tiene su fundamento en la forma como hemos aprendido a interactuar desde la infancia, esto representa una parte esencial, es nuestra “huella única” como personas.

De acuerdo con estudios realizados por The Talent System -THT- a diferentes grupos poblacionales, el perfil natural cambia de un 20% a un 30% durante el transcurso de la vida, esto obedece generalmente a las situaciones extremas a las que se pueda enfrentar una persona.

Entre tanto, el “perfil adaptado” cambia permanentemente, se condiciona de acuerdo con las circunstancias y está basado en nuestra forma de interpretar la realidad y de leer el entorno. Nos adaptamos para encajar, para defender nuestros intereses o para lograr nuestros objetivos.

¿Cómo cambian las personas de perfil rojo durante su vida?

Siempre serán argumentativos y querrán tener el control, pero la forma en que lo hacen cambiará a través de los años: de niños, harán “pataletas”, de adolescentes será contestatarios y algo rebeldes; de adultos, cuestionadores pero prudentes y de ancianos, serán impacientes. En esta etapa final de su vida podrían medirse más y harán uso de su experiencia antes de entrar en cólera y explotar.

¿Cómo cambian las personas de perfil amarillo durante su vida?

Siempre serán expresivas y buscarán el reconocimiento. De niños serán ju-

5. Los colores en la vida



guetones, divertidos y conversadores, de adolescentes serán algo hirientes y buscarán llamar la atención en las fiestas; de adultos serán muy sociales, comunicativos y amigueros y de ancianos, joviales, repetitivos y unidos a las personas que aprecian. Con los años siempre serán optimistas pensando que lo mejor estará por llegar.

¿Cómo cambian las personas de perfil verde durante su vida?

Siempre serán autocontroladas y buscarán la concordia. En la niñez serán más tiernos, de adolescentes serán amigables y buscarán ser aceptados, de adultos serán democráticos y conciliadores. En la vejez serán cálidos y reflexivos, evitarán la confrontación, manejarán la prudencia y harán uso del silencio. La búsqueda de la armonía les permitirá ser serenos pero a la vez exigentes.

¿Cómo cambian las personas de perfil azul durante su vida?

Siempre serán rigurosas y perfeccionistas. De niños serán preguntones y curiosos, de adolescentes serán críticos y a veces sarcásticos, de adultos calculadores y difíciles de complacer, y de ancianos, incrédulos y conservadores, pero siempre buscarán que las cosas estén bien hechas. Con los años aprenderán que algunas veces se deberá acudir a la intuición, a la flexibilidad y habrá que asumir riesgos moderados para poder alcanzar algunas cosas que valen la pena en la vida.



Los Colores en la Vida:

Tipo de Estudio Descriptivo - Correlacional: El presente es un estudio longitudinal, propuesto a 10 años, en el cual se busca evaluar la variabilidad o permanencia de los patrones conductuales a lo largo de la infancia y dela adolescencia, mediante la aplicación de un instrumento especial realizadopor THT - The Talent System, al mismo grupo de participantes, una vez alaño, durante su formación académica.

Población: El presente estudio evaluó a 300 niños y niñas, con una edad inicial entre los siete y ocho años, escolarizados en instituciones educativas privadas, residentes en Bogotá y en sus alrededores.

Herramientas: Para el presente estudio se empleó un cuestionario de 30 grupos, con cuatro alternativas de respuesta, el cual fue adaptado a dicha población mediante la redacción de los ítems en primera persona, con definiciones sencillas y comprensibles, que fueron sometidas a un proceso de valoración por jurados expertos.

Hipótesis de trabajo: De acuerdo con la revisión teórica de antecedentes, respecto a la conformación del autoconcepto, la personalidad y los patrones conductuales en la primera infancia, se espera que: los patrones conductuales evaluados acerca de la personalidad y el comportamiento humano sean dinámicos y varíen a través de los años, en función de las experiencias, los contextos y las situaciones en las cuales cada uno de los evaluados se desarrolla.

Procedimiento: En primera instancia, fueron contactadas 12 instituciones

6. Investigaciones

THT - Investigación con Niños

Estudio realizado con 300 niños de 10 colegios



educativas, de las cuales 10 accedieron a participar, incluyendosen 300 niños en el presente estudio. Resultados: A la fecha, se han realizado dos años consecutivos de aplicación, de los diez que se estará aplicando la prueba (resultados parciales), en donde se ha percibido una gran acogida hacia los informes generados por parte de directivas institucionales y de los padres de familia. La información veraz, comprensible y completa que expone el informe, se ha constituido en un insumo de orientación psicoeducativa y modelamiento de comportamientos a nivel del microsistema en el hogar.

Conclusiones parciales: De acuerdo con las aplicaciones llevadas a cabo hasta la fecha, es posible afirmar que a partir de los resultados obtenidos, no se manifiesta una tendencia de patrón comportamental significativa, común a los participantes del proyecto investigativo, ya que los perfiles comportamentales se encuentran distribuidos de manera proporcional entre los 4 perfiles comportamentales, sin embargo se encuentra una leve orientación hacia los perfiles influyentes y concienzudos, probablemente relacionado con la etapa del desarrollo en la cual se encuentran los participantes, en donde requieren en mayor medida las habilidades de socialización con el fin de lograr un desarrollo y funcionamiento social adecuado.

Además, el contexto educativo requiere una mayor orientación metódica, con el fin de lograr buenos resultados de rendimiento académico. Por otra parte, es posible evidenciar que en el tiempo transcurrido entre la primera y la segunda aplicación, no existen variaciones en el perfil comportamental de los participantes del estudio, probablemente relacionado al corto tiempo entre las aplicaciones llevadas a cabo.

Por último, se espera que, mediante el análisis de los datos recopilados, posteriormente se logre evidenciar la variabilidad en los perfiles, de acuerdo con el contexto socio-histórico y cultural, discriminado de acuerdo con el perfil sociodemográfico de cada participante.



Los arquetipos del éxito

Capítulo09


Conozca una investigación acerca de los referentes específicos a alcanzar

1. Los 14 Arquetipos

¿Qué son los arquetipos?

Los arquetipos son prototipos de perfiles que sirven como referente de comportamiento para conocer qué hacer o cómo alinearse con éxito a un cargo. También son aplicables a la orientación vocacional, para asumir un rol dentro de un equipo y le serán de gran utilidad para definir cómo una persona se podría adaptar mejor a otra, en un entorno determinado, como se plantea en parte en los libros “Team Roles at Work”, escrito por R Meredith Belbin; “Team Roles” escrito por Iris Hackermeie; “Team Roles: Psychometric Evidence Construct Validity and Team Building”, escrito por Aitor Aritzeta, Stephen Swailes y Barbara Senior y “Team Roles Inventory Self” de Belbin, escrito por John Wiley & Sons.

A continuación, algunos usos prácticos:

Para hacer selección: Brinda elementos concretos para saber cuál es el perfil comportamental que se requiere en un puesto vacante y la posibilidad de identificar cuál de los candidatos está más cerca de éste. De igual manera, permite conocer mejor a las personas, en menor tiempo y saber de antemano, cuáles podrían ser sus factores de éxito y qué posibles aspectos se deberán tener en cuenta dentro del proceso de acople al nuevo cargo.

Para hacer desarrollo: Permite identificar cuáles son los estándares que se requieren para realizar un trabajo determinado e identificar qué comportamientos se deben tener y cuáles se deben evitar, respecto a los diferentes niveles de orientación al resultado y al detalle, diplomacia, optimismo, cautela, autocontrol, velocidad para actuar y apertura a nuevas ideas.

Para hacer alineación: Posibilita conocer las razones por las cuales una persona del grupo, a pesar de sus competencias, no encaja dentro del mismo, ya sea porque sus fortalezas no se proyectan adecuadamente o no son del todo valoradas. También sirve para saber qué se podría hacer y hasta qué punto podría adaptarse a otra persona, a un cargo o a una organización.

Para entender mejor los patrones de éxito, el Método de los Colores ofrece

Capítulo 9 - Los arquetipos del éxito


una gráfica amigable y fácil de entender. Por medio de las barras horizontales se ilustra que no existen perfiles buenos ni malos, sino diferentes. Además muestra la proporción de las cuatro gamas de colores para identificar fácilmente el perfil predominante en una persona y qué tan distante o próxima se encuentra al perfil de referencia.

Para interpretar la gráfica del THT DISC de una persona, por favor tenga en cuenta lo siguiente: Si el rojo es alto (70-100) es pragmatismo y si es bajo (1-30), tiende a ser una persona diplomática.

Si el amarillo es alto (70-100), indica que es muy sociable y si es bajo (1-30), tiende a ser una persona precavida.

Si el verde es alto (70-100), refleja autocontrol y si es bajo (1-30), tiende a ser una persona dinámica.

Si el azul es alto (70-100), significa orientación al detalle y si es bajo (1-30), tiende a ser una persona creativa.

Cómo leer las gráficas

Como se explica el ma-yor o menor nivel de:

Diplomacia Pragmatismo

Precaución Sociabilidad

Dinamismo Autocontrol

Creatividad Orientación al detalle

Puntajeentre1 y 30

Puntajeentre

70 y 100

DETERMINACIÓNTendencia a Controlar y

orientación a los resultados

SERENIDADTendencia a Autocontrolarse

y nivel de estabilidad

INFLUENCIATendencia a Socializary nivel de optimismo

CONCIENZUDOTendencia hacia la rigurosidad

y nivel de perfeccionismo

Los arquetipos fueron creados con base en varias investigaciones y más de 10 años de análisis. Están sustentados en los perfiles ideales de muchos cargos que requieren cierto tipo de comportamientos y en los que se ha evidenciado la necesidad de algunas competencias críticas para desempeñar los roles con éxito.




Aclaración Importante:

A continuación presento los 14 arquetipos, los cuales están basados en las “combinaciones extremas conductuales”. Cabe advertir que difícilmente un individuo los logrará cumplir al 100%, pues son guías que solo sirven como referentes para hacer selección, desarrollo y alineación de personas:

1- Arquetipo Ejecutor: Rojo puro

¿Cómo son?Son personas contundentes, arrolladoras y pragmáticas les gusta tener el control con dinamismo y recursividad.

Para qué son buenos:Para hacer que las cosas sucedan, para presionar en el logro de los resultados, actuar con total precaución, proponer planes alternativos, inyectar agilidad al trabajo, estar abiertos a las oportunidades, ser recursivos para alcanzar los objetivos.

Este tipo de personas podrían trabajar en logística, en cargos de competición, en la finalización de proyectos contra reloj y desempeñarse bajo presión.

Quienes compartan con ellos el ambiente laboral, requerirán de una capacidad especial para soportar sus altos niveles de exigencia, dar resultados








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Al leer está gráfica tenga en cuenta no solo la barra con puntuaciónde 100 si no también el impacto de las barras con puntuación 1.


sin excusas, tener varios planes de contingencia, pensar y actuar rápido, romper paradigmas ideando nuevas formas de hacer las cosas, entre otros aspectos, cuya finalidad es alcanzar el objetivo a toda costa.

Para qué no son buenos:Las personas que se aproximan a este arquetipo podrían carecer de diplomacia o de consideración por los sentimientos de las personas, tampoco seráusual en ellos que se suscite el interés por generar empatía, convencercon argumentos, inspirar a los demás, esperar con calma a que las cosassucedan, tomar decisiones de forma democrática, ceñirse al manual “al piede la letra”, actuar con total rigurosidad en el cumplimiento de los estándareso reducir el nivel de riesgo.

Lo que se debe evitar al interactuar con ellos:El sentimentalismo, no le dé rodeos a lo que tenga que decir, obviar los datos o los argumentos al hablar, la demora para actuar o para pensar, decir por qué no funcionan las cosas, quedarse en el intento y no lograr el objetivo, tomarse más tiempo del acordado, dejar de luchar hasta el último momento y actuar sin creatividad.

2- Arquetipo Promotor: Amarillo puro

¿Cómo son?Son personas idealistas, efusivas y entusiastas, reconocidas por relacionarse con tolerancia, espontaneidad e informalidad.








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Para qué son buenos:Para motivar, seducir e incitar a los demás a luchar por algo, para impregnar de emoción a otras personas, para tener optimismo en el futuro, actuar de forma conciliadora, dinámica, creativa e innovadora.A estas personas se le facilita y les va bien en cargos de impulsores de nuevos productos, en la difusión de ideas, la motivación de grupos y las relaciones públicas.

Al momento de trabajar con ellos, se podrá observar su capacidad para aceptar las diferencias respecto a los puntos de vista de las otras personas, evitarán las discordias, serán optimistas frente a lo que les sucede; estarán activos todo el tiempo, trabajarán con agilidad, imaginarán nuevas formas de hacer las cosas, serán abiertos y flexibles a los cambios y tendrán alta disposición para escuchar ideas al tiempo.

Para qué no son buenos:Su fuerte no estará en ejercer presión, en exigirle a los demás, se les dificultará focalizar sus acciones en función de un objetivo determinado, no tomarán precauciones al momento de tomar una decisión, tampoco realizarán planes detallados de contingencia, de acción o harán seguimiento a los procesos.

Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Para comprender a las personas de este arquetipo, no deberá ser demasiado duro para decirles las cosas, tratarlas con frialdad, tampoco deberá ignorarles dentro del grupo, procure no sostener conversaciones prolongadas o monótonas, en lo posible no les delegue estudios exhaustivos que puedanretrasar las decisiones.



3- Arquetipo Conciliador: Verde puro








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¿Cómo son?:Son personas calmadas, serenas, pacientes que logran un entorno de armonía con cautela, flexibilidad y tolerancia.

Para qué son buenos:Para hablar de forma cordial y actuar con diplomacia en el trato con los demás, hacer uso de la cautela, ser pacientes, escuchar con atención, compenetrarse con las necesidades ajenas, respetar los puntos de vista de las personas y tener una actitud flexible ante las nuevas posibilidades.

Generalmente, suelen ser muy productivas en cargos de servicio al cliente, atención de quejas, reclamos y manejo de clientes difíciles.

En el entorno laboral, usted deberá ser cordial, respetuoso en el trato, previsivo, versátil y adaptable, será fundamental ser paciente con estas personas para que tomen decisiones con calma y trascender en su estado anímico para entender lo que le quieren decir.

Para qué no son buenos: En decir lo que sienten, poner orden cuando las cosas han salido mal, ejercer autoridad; abrirse fácilmente a nuevas ideas o a los demás, a trabajar bajo presión y con agilidad, a hacer análisis y atomar decisiones difíciles.

Lo que debe evitar al interactuar con ellos:



Hablarles fuerte, presionarles a realizar las labores con prisa o fijarles fechas, emprender una misión sin tener procedimientos establecidos o imponer su voluntad sin escuchar lo que le dicen.








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4- Arquetipo Riguroso: Azul puro

¿Cómo son?Son personas perfeccionistas, estrictas y rigurosas que logran la calidad conciliando de forma cuidadosa y siempre alerta.

Para qué son buenos:Para definir los pro y contra antes de tomar una decisión, revisar un documento o un proyecto para ser aprobardo, planear en detalle cómo realizar una tarea, actuar con prudencia, ser previsivos y resolver de manera práctica y eficiente. Las personas que se aproximan a este Perfil, generalmente son exitosas en labores de análisis de créditos, en planeación, realizando cálculos de mapas de riesgos, minería de datos, revisión de documentos y desarrollo de software.

Para trabajar con ellos, usted deberá actuar con prudencia, evitar los errores, validar y decidir sin vacilación cuando todos los elementos están dados, no hacer cambios intempestivos, ser muy organizado, tener planes para realizar las cosas, estar preparados ante las circunstancias futuras, revisar el trabajo antes de presentarlo, buscar las palabras adecuadas al hablar, desconfiar de lo obvio y proceder con rigurosidad.



Para qué no son buenos:Para convencer y motivar a las personas, son directos para presentar su opinión acerca de lo que han analizado en la apertura respecto al punto de vista de las otras personas, en tener paciencia y apoyar a los demás y ser amigables para relacionarse con desconocidos.Lo que debe evitar al interactuar con ellos:La improvisación, llegar a una reunión sin información de apoyo, el sentimentalismo, mostrarse excesivamente optimista y no desconfiar de una idea determinada, ser arbitrario e imponer sus puntos de vista, hacer cambios de última hora, actuar sin un plan de acción o correr riesgos innecesarios.

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DETERMINACIÓN

Tendecia a autocontrolarsey nivel de estabilidad

SERENIDAD

Tendecia hacia la rigurosidad y nivel de perfeccionismo

CONCIENZUDO

Tendecia a Socializary nivel de optimismo

INFLUENCIA

Al leer está gráfica tenga en cuenta no solo las barras con puntuaciónde 100 si no también el impacto de las barras con puntuación 1.

5- Arquetipo Negociador - Combinación: Rojo y amarillo altos

¿Cómo son? Son personas inspiradoras y pragmáticas que logran tener el control y el reconocimiento de forma vigorosa e innovadora.

Para qué son buenos:Para decir lo que piensan, argumentar con lógica, generar magnetismo, persuadir para que las personas piensen como ellos,actuar con vigor, resolver rápido, crear soluciones innovadoras y romper esquemas.

Las personas que se aproximan a este perfil encuentran su fortaleza en el campo de las ventas, la sustentación de proyectos, la presentación de



iniciativas y la promoción de ideas innovadoras. Para trabajar con ellos usted deberá resistir la presión de sus planteamientos, aceptar los cambios momentáneos, estar abiertos a nuevas formas de ver el mundo, ser empático, tener la capacidad de decir “no” con argumentos sólidos y atreverse a correr riesgos, buscando siempre la relación de “costo- beneficio”. Para lograrlo, es importante que administre bien la información que posee, piense con prontitud qué hacer, ofrecen opciones diferentes a las propuestas retadoras y llegan a acuerdos “gana- gana”.

Para qué no son buenos:En ceder para complacer a otras personas, aceptar puntos de vista diferentes a los suyos, en tomar precauciones, evitar riesgos, esperar la resolución de algo, revisar al detalle, seguir instrucciones o pedir tiempo para tomar decisiones arriesgadas.

Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Para tener buenas relaciones con las personas de este arquetipo, evite demorarse, mostrarse distante, ser parco en el trato, omitir lo que piensa o lo que quiere lograr, ser confuso en sus puntos de vista, no expresar con claridad sus expectativas, ser llevado de su parecer, no soportar la presión y no tomar riesgos.

6- Arquetipo Moderador - Combinación: Rojo y verde altos

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¿Cómo son?Son personas moderadas pero directas que logran resultados de forma gradual, siendo precavidas y pensando en nuevas formas de actuar.

Para qué son buenos:Para “ponerle orden a la casa”, es decir, para resolver asuntos sin necesidad de generar conflictos entre las personas, lograr resultados, articular a la gente, expresar sus puntos de vista con moderación, trabajar “sin prisa pero sin pausa”, actuar con cautela, buscar formas de resolver conflictos, flexibilizar su punto de vista con el objetivo de lograr las metas propuestas y darle prelación a lo que mayor impacto pueda tener.

Las personas que se aproximen a este perfil tendrán su mayor expresión en cargos que les permita dirimir conflictos entre grupos, organizar reuniones, trabajar en ambientes hostiles en donde se requiera dar resultados, ser determinantes pero suaves con la gente.

En el trabajo con ellos, procure expresarles lo que quiere, labore sin interrupciones, esté abierto a los cambios para amoldarse a la situación, sepa escuchar y ceda cuando sea necesario. Será fundamental que actúe con coherencia, argumente basado en la razón y en la emoción, tenga buenas relaciones interpersonales.

Para qué no son buenos:En pasar desapercibidos, darle gusto a todos, ser optimistas en exceso, creer en todo lo que se les dice, trabajar al ritmo de los demás, actuar ceñidos al libreto o en hacer cuanto se les pide. Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Imponer su punto de vista y no tener en cuenta el de esta persona, no tener un orden un específico para proceder, hacer cambios porque sí, atacarle en una discusión personal.



7- Arquetipo Auditor - Combinación: Rojo y azul altos

¿Cómo son?Son personas moderadas pero directas que logran resultados de forma gradual, siendo precavidas y pensando en nuevas formas de actuar.

Para qué son buenos:Para actuar con lógica, la razón es su elemento clave de comportamiento, encontrar errores y evitarlos, hablar con seguridad, decir lo que piensan sin rodeos, ser previsivos y demandar prontitud para que las cosas sucedan.

Las personas que se aproximan a este perfil se desempeñan con facilidad en cargos de inspección de calidad, contabilidad, sistemas de gestión de calidad, jurado,instructores de aviación, la realización de diagnósticos y el análisis de riesgos.

En el ámbito laboral, usted deberá prepararse para soportar altos niveles de exigencia, estar dispuesto a ser controlado de manera permanente, trabajar en un entorno netamente transaccional, no cometer errores y actuar con velocidad para resolver cualquier contingencia, revisar lo que hace, no sentirse desmotivado ante comentarios fuertes y darle prelación a la calidad y a los resultados, por encima de las relaciones interpersonales.

Para qué no son buenos: Para socializar, tratar de agradarle a todo el mundo, inspirar pasión por el trabajo, dar consejos, ser democráticos en la toma de decisiones, ser flexibles para hacer cosas nuevas, ser tolerantes con los errores o a callar lo que piensan o sienten.

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Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Cometer errores, tomarse personal lo que ellos dicen, las susceptibilidades, darle más peso a las relaciones interpersonales que a los hechos, las excusas, fracasar en el logro de los objetivos, dar argumentos vagos y demorarse para aplicar correctivos, una vez que se ha encontrado que algo no funciona bien.

8- Arquetipo Empático- Combinación: Amarillo y verde altos

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¿Cómo son?Son personas calmadas y optimistas que trabajen en equipo de forma abierta e innovadora.

Para qué son buenos:Para socializar, generar empatía, inspirar confianza, dar apoyo a las per-sonas, suscitar sentimientos de emoción, invitar al optimismo, escuchar con atención, expresarse con palabras cordiales, manifestar sus ideas con carisma; son flexibles, expectantes y dispuestos a explorar nuevas formas de interactuar.

Las personas que se aproximen a este perfil, se les facilitan los cargos en coaching, manejo de clientes difíciles, motivar a los vendedores o prestar atención en las líneas de emergencia para dar soporte psicológico.



Al momento de trabajar juntos, sea receptivo frente a los sentimientos de las personas, conozca la situación de los grupos de trabajo, cómo se encuentran moralmente, qué les motiva, qué les aflige o cuáles son sus problemas. Hable con moderación, utilice palabras amables, trátelo de forma amigable y esté dispuesto a aceptar los puntos de vista de los demás.

Para qué no son buenos: Para exigir a las personas que cumplan con sus compromisos, tomar decisiones sobre aspectos negativos, establecer argumentos como elementos centrales de una discusión, hacer cumplir los contratos, sustentar en público, incitar a los debates y actuar con rigidez frente a las demás personas.

Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Hablar duro, ser fuerte para decir las cosas, presionar de forma permanente, actuar con desconfianza, no reconocerle los aspectos positivos, darle prelación a las cifras sobre los sentimientos, actuar con rigidez y no valorar los diferentes puntos de vista.

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9- Arquetipo Coordinador – Combinación: Amarillo y azul altos

¿Cómo son?Son personas carismáticas y detallistas que logran ser reconocida por un trabajo en equipo con calidad, por medio de relaciones dinámicas y fluidas.



Para qué son buenos:Para actuar con tacto, ceder cuando sea necesario, motivar a otras personas, convencer a otros acerca de su punto de vista, hacer que las cosas se hagan con celeridad, ejecutar las ideas, organizar bien su trabajo y combinar la lógica con la emoción aplicada hacia las personas o a las situaciones.

Las personas que se aproximan a este perfil, son aptas para cargos enfocados al emprendimiento de proyectos dentro de un equipo, para la organización de eventos, la realización de capacitaciones, la versatilidad en el manejo de varias agendas de personas y aspectos a la vez.

Para trabajar con ellos, usted deberá ser conciliador, respetar lo que piensan y dicen las personas, entender la dinámica de cómo les gusta trabajar (en función de coordinar varias cosas al tiempo), reaccionar muy rápido, ser organizado y movilizar a la gente de forma sincronizada. Será importante que escuche bien, atienda sus motivaciones, proceda con celeridad y pre-sente las cosas en orden.

Para qué no son buenos:Para confrontar puntos de vista de forma directa, tomar correctivos cuando las cosas no salen bien y que se corrijan de inmediato, presionar a los demás, negociar, generar competencia dentro del grupo que coordinan, tener paciencia para que las cosas se den, dejar inconclusos los procesos o trabajar sin un orden establecido.

Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Las confrontaciones públicas, propiciar peleas, ignorar su esfuerzo en una iniciativa, demorarse en una decisión, cambiar la prioridad de las cosas cuando ésto ya se había concertado y que los productos carezcan de calidad.



10- Arquetipo Asesor - Combinación: Verde y azul altos

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¿Cómo son?Son personas herméticas y reflexivas que evitan los errores por medio de la concertación y la búsqueda de alternativas novedosas.

Para qué son buenos:Para conciliar, evitar la confrontación, actuar con cautela, ser realistas, escuchar con calma, son pacientes, serviciales; verificar con rigor lo que tienen qué hacer para no cometer errores y buscar la perfección en su trabajo.

Las personas que se aproximan a este perfil tienen un gran potencial en cargos de asesoría, servicio técnico, coaching, soporte telefónico, orientación hacia los resultados de tareas de alta complejidad y la enseñanza.

En el trabajo con ellos, usted deberá ser prudente, respetuoso, diplomático al hablar, ser realista, recursivo ante las adversidades que se puedan presentar, actuar con calma, buscar la perfección, revisar varias veces antes de dar por terminada una labor, ceñirse a una forma de hacer las cosas, evitar la improvisación y tomar las precauciones para no incurrir en el error.

Para qué no son buenos:Para confrontar, negociar, presionar por resultados,exigir que las cosas se hagan de cierta manera, generar entusiasmo hacia una idea en frente a los demás, socializar con personas desconocidas, actuar con celeridad para hacer las cosas,



para asumir riesgos o para realizar tareas que no se han ejecutado en el pasado.

Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Hablarles demasiado fuerte, presionarles para que hagan las cosas o para que asuman riesgos, limitarles el tiempo para la realización de las tareas, pedirles que sean recursivos en un proyecto que adolece de información, actuar sin planeación o un orden específico para ejecutar una labor.

¿Cómo son?Son personas claras, idealistas y auto controladas que logran ser reconocidas por sus resultados, sus buenas relaciones y su creatividad.

Para qué son buenos:Para exigir, insistir, proponer, motivar, inspirar, hacer seguimiento, controlar; para hablar de manera cordial y emotiva, están abiertos a nuevas opciones, tienen ideas creativas y maneras diferentes de hacer las cosas.

Las personas que se aproximan a este perfil, se les facilita la ejecución de proyectos en equipo, iniciar propuestas, hacer realidad las ideas, actuar con recursividad y poner de acuerdo a muchas personas a la vez para hacer algo.

Tenga en cuenta que para trabajar con ellos deberá ser asertivo, optimista, flexible, atender las relaciones interpersonales, ser condescendiente con

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Al leer está gráfica tenga en cuenta no solo las barras con puntuaciónde 100 si no también el impacto de la barra con puntuación 1.

11- Arquetipo Gestionador - Combinación: Rojo, amarillo y verde altos



los sentimientos de las personas, ser motivador y deliberativo en la toma de decisiones, estar dispuesto a hacer cambios en el camino, ser franco al decir lo que piensa y propiciar un ambiente de concordia.

Para qué no son buenos:Para trabajar en entornos pesimistas, en donde no se aprecien las ideas, para laborar con personas autocráticas, en un entorno en donde haya desconfianza y se impongan modelos rígidos, que no permitan explorar u opinar libremente acerca de lo que se piensa.

Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Ser inflexible, poco sociable, desconfiado, distante de las personas, rígido mentalmente y renuente a las ideas creativas e innovadoras.

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1

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA


12- Arquetipo Emprendedor - Combinación: Rojo, amarillo y azul altos

¿Cómo son?Son personas determinantes, inspiradoras y exigentes que logran lo que se propone motivando a las personas, mientras actúan con gran celeridad.

Para qué son buenos:Para iniciar proyectos, insistir hasta lograr lo que se proponen, controlar, motivar a otras personas a realizar cosas diferentes, generar entusiasmo para emprender nuevos proyectos, darle agilidad al trabajo, impregnar de energía a los demás, generar un plan estructurado, con metas claras, roles específicos y análisis de causalidad que eviten el riesgo.



Las personas que se aproximan a este Perfil, suelen ser exitosas en la creación de proyectos, formar empresas, abrir nuevos mercados y estructurar iniciativas.

Para trabajar con ellos usted deberá soportar la presión, ir “de las palabras, a los hechos”; actuar a ritmo veloz, organizar las ideas, tener un plan detallado para hacer las cosas y hacer seguimiento a lo planeado. Es fundamental ser claro al hablar, positivo ante las situaciones, ser activo y organizado.

Para qué no son buenos:En teorizar por largos periodos, dar libertad a las personas que están bajo su supervisión, demorarse en la toma de decisiones, ser democráticos para resolver las situaciones, actuar con diplomacia o darle cabida a los errores por no presionar a las personas en el logro de los resultados.

Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Para relacionarse mejor con las personas de este arquetipo, evite actuar con sensibilidad, dejar los proyectos a media marcha, demorarse para dar solución a los requerimientos, sufrir de “parálisis por análisis”, posponer el trabajo, darle prelación a las personas antes que a los resultados y ser condescendiente.

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100

100

1


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA


13- Arquetipo Consolidador – Combinación: Rojo, verde y azul altos

¿Cómo son?Son personas auto controladas, francas y perfeccionistas que logran tener el control sobre su entorno por medio de una buena capacidad de verificación.



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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA


Para qué son buenos:Para cerrar ciclos, finiquitar proyectos, ser precavidos en la toma de decisiones, actuar de acuerdo con los procedimientos, organizar el trabajo, ejercer control para evitar los errores.

Las personas que se aproximan a este perfil son hábiles en los cargos en los que se requiera definición de iniciativas, llegar a acuerdos, concre-tar ideas, ordenar temas pendientes y estructurar proyectos.

Para trabajar con ellos, deberá ser realista y contemplar el peor pano-rama posible, evitar riesgos innecesarios, ser conservador en la toma decisiones, ordenar el trabajo de forma metódica y ceñirse a los planes de trabajo establecidos. Deberá laborar con pragmatismo y moderación.

Para qué no son buenos:Para correr riesgos, ser los primeros en experimentar, actuar sin un plan de acción, hacer cambios con frecuencia o dejar las responsabilidades en manos de los demás.

Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Hacer las cosas a última hora, llegar a una reunión sin datos de soporte, no tener un plan alterno, opinar sin tener argumentos, ser crédulo o actuar sin prever los riesgos.

14- Arquetipo Diplomático - Combinación: Amarillo, verde y azul altos



2. Los cargos más característicos

¿Cómo son?Son personas carismáticas, democráticas y dependientes de normas y procedimientos que logran motivar e integrar a las demás personas y promover acuerdos.

Para qué son buenos:Para evitar la confrontación, integrar los puntos de vista de otras personas, promover la conciliación, actuar de forma positiva, tener tacto al hablar y pensar antes de hacerlo, esperar a que las cosas sucedan, actuar con rigurosidad y tener organizada la información para darle un correcto uso.

Las personas que se aproximan a este perfil serán hábiles en cargos que involucren la negociación, por ejemplo con sindicatos o en entornos de conflicto, en una dirección gremial harán uso de la diplomacia y se les facilitarán las relaciones públicas.

En el entorno laboral, usted deberá evitar la confrontación, ser cuidadoso en el uso de la palabra, actuar de forma cálida, con prudencia, tener inteligencia emocional, expresar las ideas con entusiasmo y con claridad, administrar bien la información que se dispone y conocer el entorno.

Para qué no son buenos:Para negociar en ámbitos de confrontación, litigar, demandar resultados, presionar, realizar auditoría, movilizar a un grupo en función de la competencia o para sobrevivir en ambientes impredecibles y adversos.

Lo que debe evitar al interactuar con ellos:Para entablar una buena relación con estas personas, no abuse de la argumentación, ser pesimista, proceder con desconfianza, relacionarse de forma distante, hacer cambios permanentes y hablar para agredir o hacerlo sin fundamentos.

¿Por qué es clave que existan comportamientos para ciertos tipos de cargos?

Un perfil ideal de puesto o cargo, hace referencia a los comportamientos adecuados que deberá tener una persona para realizar con éxito un trabajo específico.



Desde el punto de vista comportamental, no todos los cargos requerirán del mismo tipo de conductas como factores críticos de éxito, pero seré enfático en exponer que de acuerdo con mi experiencia, la tendencia es clara al identificar que las personas racionales ejercerán con éxito los cargos financieros y contables; las personas emotivas serán ideales para el manejo de los demás, especialmente en al área comercial, de comunicaciones y talento humano; los pausados y con buena capacidad de escucha, son adecuadas para los cargos en los que se deba actuar con precaución como en tesorería, el análisis y el manejo del riesgo; finalmente, las personas dinámicas son propicias para actuar con agilidad en áreas de logística y operaciones.

Ahora bien, es importante establecer que si dichos comportamientos son identificables a través del “Método de los Colores”, no serán los únicos factores determinantes, pues se requerirá del uso de otras metodologías y herramientas para llegar a la definición de un perfil y evidenciar el nivel de educación, la experiencia, el grado de responsabilidad, los idiomas y las funciones, entre muchos aspectos que permitirán llegar a la descripción de un perfil óptimo del puesto.

De acuerdo con lo anterior, las personas activas y racionales (perfil rojo) son aptas para desarrollarse en cargos del área logística, debido a la velocidad y orden para hacer que las cosas funcionen; también en cargos de dirección de la empresa para orientar a la organización hacia los resultados y en el área de operaciones, en donde deba actuar con prontitud y sin cometer errores.

De igual manera ocurrirá para los cargos que requieran personas con tendencia a la actividad y a la emotividad (perfil amarillo), quienes serán hábiles, por ejemplo en las áreas de comunicaciones, debido a que se les facilita informar con rapidez, inspirarse y convencer a las personas; también serán aptos en el área comercial porque motivan y persuaden a los clientes para que adquieran sus productos o servicios.

Los cargos en los que se necesita gente pausada y emotiva (perfil verde), son óptimos para el área de Servicio al Cliente porque generan empatía, son pacientes y escuchan de forma receptiva las necesidades de los demás; también son personas idóneas para desempeñarse en el área de talento humano porque son receptivos, cordiales y están atentos a las necesidades de desarrollo de los individuos. Y por último, se encuentran las personas pausadas y racionales (perfil azul), propias para los puestos de trabajo que impliquen rigor, cautela, método y orientación al resultado y al detalle, característicos del área financiera; asi mismo, serán aptas en las áreas de producción, por su inclinación hacia



la seguridad, el correcto empleo de los insumos y las materias primas, al igual que en la capacidad para verificar y ejercer control de calidad en la fabricación de los productos. De igual manera ocurrirá para los puestos que requieran personas con tendencia a la actividad y a la emotividad (perfil amarillo), quienes serán hábiles, por ejemplo, en las áreas de comunicaciones, debido a que se les facilita informar con rapidez, inspirarse y convencer a las personas; también serán aptos en el área comercial porque motivan y persuaden a los clientes para que adquieran sus productos o servicios. Para describir un “perfil ideal” de forma exacta y a la medida de las necesidades del entorno, la organización, el área y el cargo, es fundamental consultar al área de talento humano y a las personas que han ocupado con éxito dichos puestos.

Una vez hecho esto, podrá hacer uso del instrumento propuesto en el método de los colores adecuado para identificar ciertos comportamientos y definir el color del cargo, priorizar entre la orientación hacia los resultados, la gente, los procesos o la calidad. Tal como se puede apreciar en los si-guientes cargos que fueron construidos a partir de los resultados de una amplia investigación realizada con decenas de expertos de más de 100 organizaciones.

2.1 Investigaciones

THT - Investigación Puestos

Estudio realizado con 150organizaciones acerca de 50

puestos de trabajo máscomunes.

Perfiles del puesto:

Tipo de estudio Descriptivo: El presente estudio pretendió determinar la existencia de los patrones conductuales considerados “ideales”, por diferentes personas encargadas de liderar procesos de selección, desarrollo y supervisión en diversas áreas organizacionales.



Población: Evaluó a 150 líderes, discriminados por áreas organizacionales.

Herramientas: Para la evaluación se utilizó un instrumento especial realizado por THT - The Talent System llamado “perfil del puesto”, el cual consta de 15 ítems de 4 opciones de respuesta y permite generar un perfil ideal de acuerdo a las competencias generales requeridas para desempeñar dicho puesto de trabajo.

Hipótesis de trabajo: De acuerdo a la revisión teórica de antecedentes, se espera encontrar por medio de la metodología del lenguaje de los colores, que el perfil ideal para diferentes puestos de trabajo, varía en función de las actividades, responsabilidades, funciones y competencias profesionales requeridas en cada área organizacional específica.

Procedimiento: Como primera medida, se realizó un tamizaje de aquellas áreas organizacionales comúnmente requeridas en diferentes organizaciones, pertenecientes a diversos sectores económicos. Posteriormente se realizó una jerarquización de cargos por cada área organizacional, con el objetivo de consolidar una base de puestos estándar a generar.

Dicha base de puestos fue enviada por correo electrónico a los líderes organizacionales para que seleccionaran aquellos puestos en los cuales tuvieran mayor conocimiento y experiencia para generar el perfil del puesto requerido. Al menos tres líderes organizacionales han descrito un puesto específico, se procede a generar el perfil ideal por cada puesto, el cual es socializado por última vez, con el fin de contar con la aprobación de los líderes organizacionales y si es necesario, realizar los ajustes pertinentes en los puntajes.

Resultados: Se lograron consolidar 50 puestos de trabajo ideales, cuyos puntajes son expuestos en las próximas páginas.

Conclusiones: De acuerdo con los puntajes expuestos en la tabla anterior, es posible identificar una fuerte tendencia hacia el perfil azul concienzudo, el cual debido a las características propias de dicho perfil, son puestos que requieren de personas con elevados niveles de rigurosidad en la ejecución de procesos, con características como el análisis metódico y que asegure los más altos estándares de calidad de los diferentes procedimientos llevados a cabo desde estos puestos de trabajo.

Por otra parte, es evidente que existe una tendencia entre los puestos



100 75 50 25 0

58

68

44


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Administrador de punto de venta - Ideal

Se requiere una persona organizada, verificadora, servicial que logre que todo salga bien, en medio de un entorno donde hay que realizar

muchas tareas de forma simultánea.

Agente de Control de Calidad - Ideal

Se requiere una persona orientada al detalle, que valide bien todo lo

que hace, con capacidad para poner de manifiesto cuando algo no está funcionando a la perfección y con

facilidad para expresar lo que piensa de la forma más adecuada.

100 75 50 25 0

89

64

32


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

2

1

directivos hacia el perfil rojo determinante, porque requieren de personas con elevados niveles de pragmatismo, habilidad para lograr los resultados y emprendimiento, así como para dirigir grupos de manera organizada y efectiva.

Por último, se identificaron dos tendencias diferentes en los puestos de trabajo que requieren el trato directo con otras personas, ya sean clientes externos o internos, en el cual en aquellos puestos que hacen referencia al servicio al cliente, se evidencia una tendencia hacia el perfil verde sereno, en donde la persona ideal será aquella que logre promover un ambiente armonioso en el que se puedan satisfacer las necesidades del cliente. Por otra parte, aquellos puestos de trabajo orientados a la captación de personal, ya sea desde el área de talento humano o comercial, evidencian una tendencia significativa hacia el perfil amarillo influyente, en el cual la persona ideal para dicho cargo deberá manejar altos niveles de sociabilidad, comunicación, motivación, reconocimiento e inspiración.



Agente de Servicios Financieros - Ideal

Se requiere una persona con tacto para decir las cosas, que tenga

capacidad para identificar los pros y los contras para medir el riesgo,

con facilidad para atender muy bien a los clientes y que actúe con gran

rigurosidad en su trabajo.

Almacenista - Ideal

Se requiere una persona que acepte seguir instrucciones, que actúe

con precaución, de buena actitud para relacionarse con los demás y que sea muy organizada con la información y los recursos de la

organización.

Analista Administrativo - Ideal

Se requiere una persona que sea clara para comunicarse, que logre identificar factores de riesgo con anticipación, por medio de su alta capacidad para realizar su trabajo

sin cometer errores.

Analista Comercial - Ideal

Se requiere una persona abierta, servicial y cautelosa que logre examinar la información del

mercado a profundidad para llegar a identificar oportunidades de

mejoramiento.

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

4

6

3

5



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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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60

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Analista de Desarrollo en TalentoHumano - Ideal

Se requiere una persona agradable, abierta a la opinión de los demás, que sepa escuchar y con facilidad para actuar con altos niveles de

exigencia.

Analista de Mercadeo - Ideal

Se requiere una personaemprendedora, creativa quetrabaje con un alto nivel de

dinamismo planteando soluciones basadas en hechos y datos

verificables.

Analista de Selección en Talento Humano - Ideal

Se requiere una persona exigente, con capacidad para validar muy

bien la información y conprudencia para interactuar con

otras personas.

Analista de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional - Ideal

Se requiere una persona estricta, suspicaz que tenga buena capacidad de observación y que logre evitar

errores de formapermanente.

8

10

7

9



100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

48

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82


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

13

14

Asesor Comercial - Ideal

Se requiere una persona carismática, con buena capacidad de

relacionamiento, orientada alresultado, que logre realizar el

mayor número de contactoscomerciales al día y con altos

niveles de recursividad.

Asesor de Servicio al Cliente - Ideal

Se requiere una persona concapacidad de escucha, que brinde alternativas factibles de realizar y

que sea muy organizada en larealización de las tareas y elmanejo de la información.

Asistente Administrativo - Ideal

Se requiere una persona clara, proactiva, servicial y con unelevado nivel de orientación

hacia la calidad.

Asistente de Mantenimiento - Ideal

Se requiere una persona constante, ordenada, con capacidad para realizar su trabajo con eficiencia buscando en todo momento que las cosas se hagan a la perfección y que opere como un

reloj.

11

12



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56


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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81

45


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

17

18

Asistente de Gerencia - Ideal

Se requiere una persona orientada al servicio, muy organizada, que evite cometer errores y que sea

cautelosa y prudente con el manejo de la información.

Asistente de Talento Humano - Ideal

Se requiere una persona amigable, con vocación de servicio que realice su trabajo en orden y a su vez esté abierta al punto de vista de otras

personas.

Asistente de Tecnología - Ideal

Se requiere una persona receptiva, rigurosa en lo que hace, que base sus relaciones en el análisis del

detalle y el servicio a los demás.

Auxiliar de Enfermería - Ideal

Se requiere una persona que sea muy cuidadosa para realizar su

trabajo, con paciencia parainteractuar con otras personas, de gran capacidad de servicio y con

sensibilidad hacia los demás.

15

16



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8


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

21

22

Cajero - Ideal

Se requiere una persona orientada al detalle, perfeccionista y ordena-da que tenga facilidad para atender a los clientes de forma cordial, que evite cometer errores y que actúe

con prudencia y moderación.

Conductor - Ideal

Se requiere una persona cuidadosa y prudente, que siga las reglas y que

tenga facilidad para ofrecer un buen servicio a los demás.

Contador - Ideal

Se requiere una persona objetiva, de juicio balanceado, muy precavida y con un alto nivel de orientación al detalle, evitando cometer errores,

quien deberá estar atenta alcumplimiento de las normas y a las fechas para actuar con celeridad.

Coordinador de Mercadeo - Ideal

Se requiere una personaemprendedora, optimista y

creativa que trabaje con dinamismo y que sea muy perfeccionista con

su trabajo.

19

20



100 75 50 25 0

58

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

25

26

Coordinador de Tecnología - Ideal

Se requiere una personaperfeccionista y precavida que sepa hacer su trabajo con orientación a la calidad y dentro de los tiempos

previstos.

Coordinador Operativo - Ideal

Se requiere una persona práctica, controladora y eficiente que actúe

con gran celeridad evitandocometer errores.

Director Administrativo - Ideal

Se requiere una persona ejecutora, orientada al resultado, abierta hacia las otras personas que trabaje con eficiencia y que haga su trabajo de

forma rigurosa.

Director Comercial - Ideal

Se requiere una personaemprendedora, orientada a losresultados, con capacidad para exigir y a la vez motivar a otras personas, que actúe a un ritmo

veloz y que busque hacer su trabajo bien hecho por medio de fórmulas

creativas.

23

24



100 75 50 25 0

62

55

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

29

30

Director de Mercadeo - Ideal

Se requiere una persona ejecutora, creativa, con capacidad deconvicción, que actúe conentusiasmo y celeridad.

Director de Talento Humano - Ideal

Se requiere una personaempática, conciliadora y exigente que logre gestionar a las personas

a través de fórmulas flexibles y variadas.

Director Financiero - Ideal

Se requiere una personarigurosa y exigente que tome

decisiones y actúe conmoderación y precaución.

Director de Servicio al Cliente - Ideal

Se requiere una persona clara,directa y ordenada que logre

prever todos los escenarios y que ofrezca alternativas de solución

de forma diligente y cordial.

27

28



100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

33

34

Gerente Administrativo - Ideal

Se requiere una persona sincera, servicial y analítica que logre que

todo salga bien, en un entornopredecible y confiable.

Gerente Comercial - Ideal

Se requiere una persona orientada al resultado, relacional y que logre que las cosas se hagan en el menor tiempo posible de forma eficiente, por medio de fórmulas creativas y

bien planeadas.

Gerente de Mercadeo - Ideal

Se requiere una personainspiradora, creativa y exigentepor medio de la generación depropuestas innovadoras en el

menor tiempo posible.

Gerente Financiero - Ideal

Se requiere una persona objetiva con capacidad de control,

analítica y exigente que logremitigar los riesgos y actuar con

moderación.

31

32



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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

37

38

Gerente General - Ideal

Se requiere una persona exigente, con capacidad para inspirar a las

personas de la organización, con un trato cordial hacia los demás y que logre movilizar un grupo humano potenciando los recursos que se

tienen en función de nuevasoportunidades.

Gerente Técnico - Ideal

Se requiere una persona objetiva, eficiente y rigurosa que logre tener el control y el orden por medio de acciones cautelosas y eficientes.

Ingeniero Electrónico - Ideal

Se requiere una persona servicial, orientada a la calidad, que logre

hacer su trabajo brindandosoluciones a las personas de forma

diligente.

Ingeniero de Sistemas - Ideal

Se requiere una persona que sepa seguir instrucciones al pie de la letra, que valide muy bien su trabajo, que

busque la calidad como principalobjetivo y que sea receptiva hacia el

punto de vista de otras personas.

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

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26


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

41

42

Jefe de Mantenimiento - Ideal

Se requiere una persona que haga que las cosas funcionen como un reloj, con

alta capacidad de supervisión, queactúe con precaución y que esté atenta a lo que las otras personas

necesitan.

Médico - Ideal

Se requiere una persona rigurosa y analítica, con vocación de servicio, que actúe con prudencia y que sepa

tomar decisiones a tiempo.

Operario de Maquinaria - Ideal

Se requiere una persona que logre ejecutar las tareas con eficiencia

de acuerdo con los procedimientos, que sea paciente y que haga su

trabajo en función de la calidad.

Secretaria Recepcionista - Ideal

Se requiere una persona cálida y cordial que logre hacer su trabajo de forma eficiente manejando la

información con prudencia yconfidencialidad.

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100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA



100 75 50 25 0

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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70

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

45

46

Servicios Generales - Ideal

Se requiere una persona diligente, receptiva y diplomática que logre hacer su trabajo en función de la

calidad y el servicio.

Presidente - Ideal

Se requiere una personavisionaria, con capacidad para

inspirar a los demás a trabajar por un propósito común, que logre

movilizar la organización de forma estratégica y sostenible.

Jefe de Área - Ideal

Se requiere una personacarismática y exigente que logre

movilizar a los demás conceleridad y eficiencia hacia el logro de los objetivos y la realización de

un trabajo de calidad.

Recepcionista - Ideal

Se requiere una persona animada, cordial y organizada, que logre

construir buenas relaciones con los demás en un ambiente de armonía

y concertación.

43

44



100 75 50 25 0

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23

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

81

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DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

84

63

56


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

49

50

Secretaria - Ideal

Se requiere una personaperfeccionista, cálida y cordial que

logre hacer su trabajo de forma eficiente manejando la información con prudencia y confidencialidad.

Auxiliar Administrativo - Ideal

Se requiere una personaanalítica y entusiasta que realice

varias tareas y que ejecute sutrabajo con celeridad.

Vendedor - Ideal

Se requiere una persona carismática, orientada al resultado que logre

realizar el mayor número decontactos comerciales al día yactuando con recursividad de

acuerdo con las posibilidades que ofrecen los productos o servicios.

Líder de Proceso - Ideal

Se requiere una persona inspiradora, organizada y diligente que realice el

trabajo bien hecho hasta el final.

47

48



3. Los perfiles vocacionales

Los comportamientos y las vocaciones La vocación podría entenderse como la capacidad y la motivación que tiene una persona para ejercer un oficio o profesión con éxito. Dicho triunfo no solo depende de sus intereses, también de sus características físicas, intelectuales y de su personalidad.

El Método de los Colores contribuye al análisis de la ocupación que podría tener una persona durante la mayor parte de su vida, al identificar su “tipo de temperamento”, como parte de su personalidad, y la probabilidad de éxito que podría tener en las diferentes profesiones. Es fundamental tener en cuenta que esta metodología solo mide parte del aspecto clave y se requerirá de otras herramientas y del apoyo de expertos para complementar el análisis.

Los aspectos que inciden en la vocación del individuo, están estrechamente relacionados con el entorno en donde se ha formado, la afinidad de la familia por ciertos temas, el reconocimiento que tengan o le den a algunos oficios, las aptitudes naturales de la persona, la inclinación hacia diferentes asuntos y las oportunidades que se tengan para estudiar o ejercer una profesión.

El modelo de RIASEC, contempla las dimensiones más importantes en el tema vocacional: la realista, la investigativa, la artística, la social, la emprendedora y la convencional; las cuales pueden ser identificadas parcialmente por medio de la Metodología del Lenguaje de los Colores.

La vocación se puede identificar por varios aspectos como la personalidad, que está conformada por elementos tales como: los factores prenatales, el entorno socio cultural, el carácter, los rasgos, el proceso de maduración y el temperamento. Este último es el que permite medir las tendencias comportamentales y de acuerdo a ello, identificar los elementos vocacionales clave, que se generan en función de los diferentes niveles de racionalidad, emotividad, autocontrol y velocidad al actuar, como lo veremos a continuación.



Ahora bien desde el punto de vista vocacional, existe una tendencia a comportarse de cierta manera y esto podría ser un posible predictor de éxito del individuo para ciertas carreras profesionales. Sin embargo, es importante aclarar que si las personas no poseen los comportamientos mencionados, no quiere decir que no sirvan para ejercerla, sino que probablemente significará que la persona deberá realizar un mayor esfuerzo para acoplarse.

De acuerdo con lo anterior, se podría afirmar que las carreras que requieren manejo de datos, son las que exigen más rigurosidad al actuar, en donde el error significa grandes pérdidas y la racionalidad es un comportamiento común de las personas que las ejercen. Entre tanto, las carreras en dónde hay que interactuar con muchas personas, implican un nivel considerable de humanismo, paciencia y emotividad.

Ahora bien, hay profesiones u oficios en los que es fundamental el manejo de la prudencia, la capacidad al escuchar, la quietud para recibir información, el orden para hacer las cosas, la búsqueda de la calidad y la moderación en el comportamiento por parte de quienes lo ejercen. Y existen otras que exigirán actuar con celeridad, atender un gran número de tareas al tiempo, movilizar recursos con prontitud, tomar decisiones con agilidad y expresar con vigor los puntos de vista, estas características requerirán mayor actividad por parte del profesional.

Las profesiones que demandan altos niveles de actividad y racionalidad al tiempo, serán propias para personas del perfil rojo, con mayores posibilidades de tener éxito porque exigen un elevado control. Dentro de estas carreras se encuentran los abogados, quienes hacen uso de racionalidad para interpretar las leyes y de la celeridad para su cumplimiento, los que también están en este grupo porque deben actuar con vigor y disciplina, son los administradores de empresas porque también deben tomar decisiones lógicas e impulsar a las personas de forma permanente.

Las carreras que exigen mayor actividad y emotividad, podrían ser para las personas de perfil amarillo porque demandan gran capacidad de relacionamiento y flexibilidad. En estas profesiones se destacan los Publicitas, por su versatilidad para generar ideas, entender los intereses de la gente y cumplir un papel movilizador; también se encuentran los comunicadores sociales por su capacidad para inspirar y persuadir a través de sus mensajes; los artistas también hacen parte de este grupo, debido a que deben tener inspiración y sensibilidad hacia las personas y el entorno.



Las profesiones que requieren pausa y emotividad, podrían ser para las personas de perfil verde porque utilizan altas dosis de sensibilidad y paciencia.

Algunas de las carreras que se aproximan a esta categoría, son la psicología porque demanda en el profesional capacidad de escucha, prudencia, entendimiento y consejo; la sociología también involucra en gran proporción el componente de la sensibilidad para entender la diversidad cultural, la forma en que piensan las comunidades y la problemática social. El sector de la educación conforma este grupo de profesionales, que les implica conocer, entender y formar a las personas.

Las profesiones que exigen prudencia y racionalidad, podrían ser desempeñadas por personas de perfil azul porque su fortaleza estará orientación al detalle y la búsqueda permanente de la perfección. Algunos de los profesionales que abarca este perfil son los ingenieros, quienes establecen cálculos exactos, asimismo están los médicos, quienes estudian al detalle como intervenir a los pacientes y evitar errores mortales, al igual que los veterinarios que se valen de todo el rigor para salvar las vidas de los animales.

De acuerdo a lo anterior, presento algunos perfiles vocacionales de referencia, escogidos con base en una investigación realizada con un amplio grupo de más de 200 docentes universitarios.

3.1 Investigaciones

THT - Investigación PerfilesVocacionales

Estudio realizado a 150 docentes acerca de 12 carreras

Perfiles vocacionales:

Tipo de estudio: El presente estudio busca determinar la existencia de patrones conductuales considerados “ideales” por diferentes docentes universitarios de diversas carreras profesionales, quienes aseguran un adecuado desempeño en las actividades académicas de determinadas carreras profesionales.



Población: El presente estudio evaluó a 150 docentes universitarios de diferentes carreras profesionales, con más de 3 años de experiencia en la docencia.

Herramientas: Para la evaluación del perfil ideal de diferentes carreras universitarias, se empleó un instrumento especial realizado por THT - The Talent System, el cual consta de 15 ítems de 4 opciones de respuesta y permite generar un referente claro de acuerdo con las competencias generales requeridas para dicha carrera profesional.

Hipótesis de trabajo: De acuerdo con la revisión, la metodología del len-guaje de los colores espera identificar un perfil conductual de referencia para diferentes carreras profesionales, no obstante, es importante aclarar que estas varían en función del área del conocimiento, las funciones y las competencias profesionales requeridas en cada carrera profesional.

Procedimiento: Como primer paso, fue necesario realizar un tamizaje de aquellas carreras profesionales con mayor proyección y con mayor demanda de profesionales en el mercado laboral actual. Posteriormente, se procedió a realizar contacto vía correo electrónico con los diferentes docentes universitarios de diversas carreras, pertenecientes a las instituciones de educación superior más reconocidas, con el propósito de dar a conocer los objetivos de la investigación y poner de manifiesto la contribu-ción social del presente proyecto investigativo.

Una vez contamos con cuatro docentes universitarios por cada perfil vocacional, se procede a generar el perfil ideal por cada carrera universitaria.

Este perfil es socializado por última vez para contar con la aprobación de los docentes universitarios y, de ser necesario, realizar ajustes pertinentes en los puntajes.

Resultados: Se lograron establecer 38 perfiles vocacionales de los cuales se seleccionaron los 12 principales cuyos puntajes se exponen a continuación:

Conclusiones: De acuerdo con los puntajes expuestos anteriormente, es posible identificar una tendencia significativa hacia el perfil azul concienzudo, probablemente relacionado a los altos estándares de rigurosidad y análisis metódico requeridos en el contexto de la academia, sin embargo también es posible identificar una tendencia de perfil amarillo influyente en los perfiles vocacionales que requieren altos niveles de



100 75 50 25 0

70

35

48


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Abogado

Se requiere una persona objetiva y directa que logre tener el control y el orden confrontando por medio de

acciones cautelosas y eficientes.

1

100 75 50 25 0

78

62

23


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Médico

Se requiere una persona rigurosa y analítica, con vocación de servicio, que actúe con prudencia y que sepa

tomar decisiones a tiempo.

2

creatividad en un estudiante de música, diseño gráfico o artes visuales, además en aquellas vocaciones que requieren un amplio trato con las personas, como la enfermería o la fonoaudiología.

También se evidencia una tendencia de perfil verde sereno en las carreras referentes a las ciencias humanas como el trabajo social, la psicología, la politología o la antropología. Por último, se pudo constatar la tenden-cia al perfil rojo determinante en aquellas carreras orientadas a las cien-cias económicas como la administración, el mercadeo y los negocios internacionales, las relaciones internacionales, la politología e incluso, la ingeniería de petróleos. Lo anterior, nos permite sentar un referente de acción frente a los procesos de orientación vocacional que se llevan ac-tualmente, tomando en cuenta las dinámicas del mercado laboral actual, conjugadas con el lenguaje de los colores.



100 75 50 25 0

12

26

93


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Publicista

Se requiere una persona idealista, efusiva y entusiasta que sea

reconocida por relacionarse con tolerancia, espontaneidad e

informalidad.

4

100 75 50 25 0

78

60

35


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Veterinario

Se requiere una persona receptiva y ecuánime que trabaje con calidad, mediante acciones basadas en la

paciencia, el servicio y la cautela.

3

100 75 50 25 0

72

18

55


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Administrador de Empresas

Se requiere una personaemprendedora, motivadora y

metódica que logre llevar a cabo iniciativas con muchas personas, de

forma organizada y enérgica.

5

100 75 50 25 0

9

43

92


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Artista

Se requiere una persona creativa y sensible que logre expresarse de

forma abierta y espontánea.

6



100 75 50 25 0

95

43

14


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Ingeniero

Se requiere una persona analítica, reflexiva y ordenada que logre la calidad por medio de la cautela

y la objetividad.

8

100 75 50 25 0

39

81

42


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Psicólogo

Se requiere una persona auto controlada y receptiva, orientada a atender las necesidades de otros.

9

Educador

Se requiere una persona metódica, inspiradora y entusiasta que logre

interactuar con muchas personas de forma organizada y elocuente.

7

100 75 50 25 0

81

45

72


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

39

45

93


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Comunicador

Se requiere una persona sociable y optimista que logre relacionarse con

las demás personas de formaconciliadora, moderada y abierta.

10



De acuerdo con Marcela Vallejo, fundadora de Multicultural Management M&M, la cultura se define como un conjunto de valores, ideas y comportamientos aprendidos, esperados, reforzados y recompensados dentro de un grupo. Es importante dimensionarla y entenderla, pues explica la cosmovisión de un individuo y se vuelve un factor determinante en la interacción humana, bien sea cuando una persona viaja a otro lugar, cambia de organización o cuando viene a nuestro grupo natural una persona que tiene una forma de sentir, percibir y razonar diferente.

Normalmente, en la evolución intercultural de un individuo se dan seis etapas, tres etnocéntricas: negación, defensa y minimización, y tres etnorelativas: aceptación, adaptación e integración.

Al interactuar con otro individuo, debemos tener en cuenta tres esferas culturales: la esfera individual, definida por la religión, la familia, la edad, nuestro género, la clase social, la educación y la profesión; la esfera corporativa forjada por la estructura organizacional, el estilo gerencial y

4. Los perfiles interculturales

100 75 50 25 0

53

12

7


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Militar

Se requiere una persona clara, directa y ejecutora que logre el

control actuando condisciplina, precaución

y dinamismo.

12

100 75 50 25 0

25

78

92


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Sociólogo

Se requiere una persona positiva y estable que logre relaciones buenas

y armoniosas con los demás, por medio de la tolerancia hacia otros

puntos de vista.

11



de trabajo en equipo, la forma en que se toman las decisiones, la definición de tareas, las distintas maneras de relacionamiento, las políticas de recursos humanos, las políticas financieras y la situación que se viva dentro de una organización. Por último, tenemos la esfera nacional, que comprende la historia, la geografía, el clima, los recursos naturales, la población, la organización política y la económica.

Para entender mejor a las otras personas, debemos estar conscientes de la “Teoría de la Atribución”, según la cual interpretamos lo que vemos desde nuestra propia perspectiva y esto nos lleva a actuar y a resolver los problemas en consecuencia con ella. Esta posición nos puede generar choques culturales, ya que lo que interpretamos desde nuestra perspectiva podría no ser la realidad. De acuerdo con lo anterior, es fundamental que previamente entendamos a profundidad la cultura con la que vamos a interactuar y validar para que actuemos en consecuencia con lo que es real para nuestra contraparte.

Por esta razón la cultura es definida como un “iceberg”, porque contiene elementos visibles y fáciles de percibir como el idioma, el estilo de comunicación, los símbolos, algunas tradiciones, los comportamientos, las costumbres y la misma apariencia. Pero existen otros elementos que muchas veces son los más importantes y no están a la vista, como las percepciones,las creencias, los valores, las ideas y los pensamientos. Entonces para entender una cultura, se debe profundizar y comprender los valores, las ideas y los pensamientos que fundamentan los comportamientos visibles.

Las relaciones interculturales fallidas tienen costos tangibles, apreciables en los proyectos fracasados, retrasados, abandonados; en la pérdida de la productividad, de personal capacitado, de clientes externos, de dinero y de recursos. En los costos intangibles se puede dar una menor comunicación, poca cooperación, pérdida de la credibilidad, desgaste personal y pérdida de tiempo.

Para ser más eficientes al interactuar con otras culturas, es indispensable desarrollar competencias interculturales que nos permitirán mejorar nuestra habilidad para entrar a un entorno cultural nuevo o diferente, manejar las normas de ese entorno y sentirnos cómodos al hacerlo. También se deberá tener una mayor capacidad para identificar y responder creativamente a los desafíos interculturales, en formas que promuevan el respeto y el compromiso mutuo.

A medida que uno entiende mejor las diferencias y similitudes, mejora igualmente la capacidad de interactuar con otras personas de diferentes preferencias culturales.



Con base en el lenguaje de los colores al igual que con los arquetipos, los puestos ideales y las vocaciones, también es posible establecer pautas concretas de descripción cultural que nos permite visualizar los perfiles de las culturas y nacionalidades, por ejemplo, los norteamericanos y los alemanes tienden a ser de perfil rojo, los latinoamericanos y los africanos se identificarían con el perfil amarillo; los centroamericanos, de perfil verde y los japoneses e ingleses, tienden a ser de perfil azul.

Con el propósito de tener mejores pautas para identificar los factores comportamentales de las diferentes culturas y después de años de experiencia, la firma M&M Multicultural Management, en alianza con THT, establecieron los patrones culturales más importantes de 48 nacionalidades.

4.1 Investigaciones

THT - Investigación Culturas

Estudio realizado entre M&M Multicultura Management y THT

The Talent System con 48nacionalidades.

1. El perfil cultural de los suramericanos

El argentino

100 75 50 25 0

50

18

65


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIAEs una persona que tiende a ser optimista y directa que busca el

control y el reconocimiento,actuando con dinamismo y

creatividad.

1



El brasileño

El chileno

100 75 50 25 0

24

70

84


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a sersociable, optimista y motivadora

que busca el reconocimientorelacionándose de forma efusiva,

animada y abierta.

Es una persona que tiende a serconservadora, activa y exigente que

busca controlar su entorno.

100 75 50 25 0

75

30

55


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

El boliviano

Es una persona que tiende a ser amigable, cordial y conservadora

que busca construir buenas relaciones con los demás en un

ambiente estable y deconcertación.

100 75 50 25 0

67

98

76


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

2

3

4



El colombiano

El ecuatoriano

100 75 50 25 0

46

12

87


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

100 75 50 25 0

67

98

45


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona emprendedora y optimista que busca el control y el

reconocimiento, actuando condinamismo y creatividad.

Es una persona que tiende a ser afable, cordial y conservadora,

que se relaciona dentro de unentorno estable y con cautela.

El peruano

100 75 50 25 0

57

98

55


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a seramable, moderada y diplomática que busca construir buenas relaciones con

los demás en un ambiente deestabilidad y de concertación.

5

6

7



El uruguayo

100 75 50 25 0

85

24

50


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a serrigurosa y directa que busca el control y el orden por medio de

acciones moderadas y exigentes.

El venezolano

100 75 50 25 0

21

41

96


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a seroptimista y abierta que busca el

reconocimiento, impulsandodiferentes temas de

forma creativa.

2. El perfil cultural de los centroamericanos y del caribe

El arubeño

Es una persona que tiende a ser sincera, servicial y analítica que busca que todo se haga bien, en

un entorno predecibley confiable.

100 75 50 25 0

89

55

48


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

8

9

10



El costarricense

Es una persona que tiende a ser animada, cordial y organizada que busca construir buenas relaciones con los demás en un ambiente de

orden y de concertación.

100 75 50 25 0

70

98

96


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a sercordial y optimista que busca elreconocimiento, actuando con

dinamismo y creatividad.

El cubano

100 75 50 25 0

24

70

96


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

El dominicano (República Dominicana)

Es una persona que tiende a ser cordial y conciliadora que busca interactuar de manera abierta con

los demás.

100 75 50 25 0

22

72

96


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

11

12

13



El salvadoreño

100 75 50 25 0

67

95

87


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a seroptimista, cordial y conservadora

que busca construir buenasrelaciones con los demás en un

ambiente de orden yde concertación.

El guatemalteco

100 75 50 25 0

51

95

80


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a sercálida y democrática que buscarelacionarse de forma flexible y

diplomática.

El hondureño

100 75 50 25 0

67

98

87


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a ser extrovertida, cordial y

conservadora y que buscaconstruir buenas relaciones con

los demás en un ambientepredecible y de concertación.

14

15

16



El puertoriqueño

100 75 50 25 0

30

40

80


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a ser decidida, sociable, dinámica y que actúa de forma abierta y creativa.

El nicaragüense

100 75 50 25 0

67

98

87


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a ser animada, afable y conservadora

que busca construir buenasrelaciones con los demás en un

ambiente estable yde conciliación.

17

El panameño

100 75 50 25 0

24

60

76


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a serextrovertida, cálida y tolerante que

busca relacionarse de formaflexible y diplomática.

18

19



El canadiense

100 75 50 25 0

75

65

40


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

3. El perfil cultural de los los norteamericanos

20

El estadounidense

100 75 50 25 0

70

30

45


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a ser pragmática, orientada al

resultado y dinámica que busca tener el control y el orden por

medio de accionesemprendedoras y eficientes.

Es una persona que tiende a ser directa, servicial y metódica que busca que todo se haga

bien, en un entorno predecible y confiable.

El mexicano

100 75 50 25 0

53

95

76


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a ser optimista, cordial y abierta

que busca construir buenas relaciones con los demás en un ambiente de camaradería y de

concertación.

21

22



El austriaco

Es una persona que tiende a serdirecta, pausada y organizada que

busca construir buenasrelaciones con los demás en un

ambiente de orden yde concertación.

100 75 50 25 0

94

81

55


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

24

El belga

Es una persona que tiende aser exigente y precisa que busca el

control por medio de buenasrelaciones con los demás y en

función de la calidad.

100 75 50 25 0

89

72

48


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

25

El alemán

Es una persona que tiende a ser exigente, directa y firme que

busca el control y el orden pormedio de acciones cautelosas,

rigurosas y eficientes.

4. El perfil cultural de los europeos y otros países

100 75 50 25 0

90

14

49


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

23



El danés

Es una persona que tiende a ser organizada y exigente que busca el control y el orden por medio de acciones eficientes.

100 75 50 25 0

85

41

50


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

27

El español

Es una persona que tiende a ser franca y optimista que busca el

control y el reconocimiento,actuando con dinamismo y

recursividad.

100 75 50 25 0

51

12

87


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

28

El británico

Es una persona que tiende a ser exigente y reservada que busca

que todo se haga bien, en unentorno de calidad y control.

100 75 50 25 0

90

60

27


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

26



El holandés

100 75 50 25 0

50

40

80


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a ser emprendedora, persuasiva y que

actúa con gran dinamismoy recursividad.

31

El francés

Es una persona que tiende a ser sincera, abierta y analítica que busca que todo se haga bien, en

un entorno predecible y confiable.

100 75 50 25 0

80

55

40


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

30

El finlandés

Es una persona que tiende a ser orientada al logro y exigente que busca el control y el orden pormedio de acciones validadas y

eficientes.

100 75 50 25 0

75

45

40


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

29



El italiano

100 75 50 25 0

22

41

96


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a ser entusiasta, activa y abierta que busca relacionarse impulsando

diferentes temas conversatilidad.

32

El portugués

Es una persona que tiende a ser clara, elocuente y serena quebusca interactuar de manera

eficiente y de forma abierta con los demás.

100 75 50 25 0

24

65

98


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

33

El noruego

Es una persona que tiende aser directa, analítica y

orientada a que todo se haga bien, actuando con

elocuencia.

100 75 50 25 0

75

49

70


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

34



El ruso

Es una persona que tiende a serdirecta y optimista que busca el

control y el reconocimiento.

100 75 50 25 0

80

10

90


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

35

El sueco

Es una persona que tiende a ser orientada al logro y elocuente, que busca el control y el orden por medio de acciones rigurosas con un alto nivel de exigencia.

100 75 50 25 0

97

48

70


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

36

El Suizo

Es una persona que tiende a ser exigente, objetiva, reservada y que tiende actuar con altos

niveles de rigurosidad.

100 75 50 25 0

91

50

45


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

37



El turco

100 75 50 25 0

30

46

96


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona que tiende a ser emprendedora y optimista que

busca el control y elreconocimiento, actuando con

celeridad y versatilidad.

39

El egipcio

Es una persona que tiendeaceptadora, sociable y abiertabuscando relacionarse en unentorno predecible y estable.

100 75 50 25 0

30

72

87


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

38

5. El perfil cultural de los asiáticos y Oceanía

El afgano

Es una persona abierta ydecidida que busca el control,

actuando con dinamismo y versatilidad.

100 75 50 25 0

43

35

50


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

40



El árabe

Es una persona emprendedora,entusiasta y recursiva que busca

llevar a cabo iniciativas conmuchas personas de forma

enérgica.

100 75 50 25 0

25

41

76


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

41

El chino

Es una persona que tiende a ser orientada al logro y precavida que busca que las cosas se hagan bien

actuando con objetividad.

100 75 50 25 0

76

70

40


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

43

El australiano

100 75 50 25 0

31

35

96


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona optimista,orientada a los resultados, que busca el reconocimiento y el

control, impulsando los diferentes temas de forma dinámica y

creativa.

42



El israelita

100 75 50 25 0

97

16

60


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

Es una persona exigente y directa que busca el control y

el orden por medio de acciones pragmáticas y eficientes.

44

El hindú

Es una persona cálida, optimista y democrática que busca

relacionarse de forma flexible y diplomática.

100 75 50 25 0

30

95

91


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

46

El iraquí

Es una persona optimista ycontroladora que busca el

reconocimiento, actuando condinamismo y recursividad.

100 75 50 25 0

50

18

67


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

45



El japonés

Es una persona exigente,conservadora y cuidadosa que

busca trabajar de formaconcertada y con calidad mediante la prudencia y la interdependencia

con los demás.

100 75 50 25 0

75

81

35


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

47

El malayo

Es una persona afable, efusiva y democrática que busca relacionarse de forma flexible y diplomática.

100 75 50 25 0

24

64

87


DETERMINACIÓN


SERENIDAD


CONCIENZUDO


INFLUENCIA

48



¿Cómo lograr sinergia en un equipo?

Capítulo10


Cómo lograr sinergia en un grupo

1. Un equipo ganador

Las características del equipo ideal

Con la Metodología de los Colores no solo es posible identificar el perfil de una persona o especificar el perfil de referencia de un puesto, también es factible definir el perfil predominante de un equipo, establecer el impacto de las personas que lo conforman, conocer qué factores generan mayor o menor sinergia y determinar la influencia que tienen sus líderes en él,como se plantea en las obras de Harvard Business Review on “Building BetterTeams”, escrito por Bob Frisch; “Building Team Power: How to Unleash theCollaborative Genius of Teams for Increased Engagement, Productivity, andResults”, escrito por Thomas Kayser y “The Discipline of Teams” (HarvardBusiness Review Classics) escrito por Jon R. Katzenbach and Douglas Smith.

Existen otros factores que no tienen que ver con el comportamiento de las personas, pero que vale la pena conocer porque inciden directamente en el desempeño de los “equipos exitosos”, estos son:

Metas claras: Un equipo ideal tiene las metas claras y en orden de prioridad. Las personas deberán hacer su contribución a las mismas y al plan, el desafío estará dado para que todos se dirijan hacia el mismo objetivo. Un equipo interdisciplinario estará conformado por miembros de perfil rojo, quienes son buenos para plantear desafíos y orientar el grupo bajo presión; los amarillos podrán motivar al equipo a alcanzar los propósitos, los verdes brindarán soporte y articulación y los azules establecerán los planes de contingencia y precisarán los detalles.

Equidad en el trato: Los equipos que funcionan bien son equitativos y pretenden que cada integrante tenga una retribución equivalente a su esfuerzo, que tengan los mismos niveles de responsabilidad, una carga de trabajo razonable, que las reglas sean claras para todos, que la justicia se imparta por igual, que no haya favoritismos ni exclusión.

En este aspecto, los perfiles también jugarán un rol; es así como la exigencia del control en función de su desempeño podría estar a cargo del perfil rojo, los amarillos abogarán por el reconocimiento; para los verdes será

Capítulo 10 ¿Cómo lograr sinergia en unequipo?


primordial que existan buenas relaciones dentro del grupo y los azules,actuarán con cautela, evitando que el equipo corra riesgos o cometa errores.

La comunicación abierta: En los equipos más efectivos, las personas tienen la libertad de decir lo que piensan de manera respetuosa, no tienen temor para hacerlo, ni tomarán represalias frente a lo que digan los demás. Existe confianza, a la gente se le cree y se le respetan sus argumentos, en la medida en que lo planteado sea transparente y propenda por el bienestar de los miembros del equipo y de la organización, no del beneficio propio.

En este aspecto cada perfil hará su contribución. La comunicación para los perfiles rojo, tenderá a ser directa y clara, la de los amarillos efusiva e inspiradora, la de los verdes conciliadora y la de los azules, clara y verificable.

Claridad de los roles: En los equipos que trabajan articulados, las personas saben exactamente cuáles son sus funciones y su responsabilidad, los procedimientos son claros, conocen hasta dónde pueden decidir y cómo escalar las decisiones y existen mecanismos de adaptación y flexibilización para asumir las situaciones inesperadas.

Las preferencias estarán encaminadas a que los rojos marquen su territorio, los amarillos preferirán los roles que tengan que ver con relacionamiento, los verdes optarán por ceñirse a los procedimientos y los azules, querrán la claridad y el flujo de información para trabajar.

Cohesión y confianza: En los equipos “modelo”, se evidencia que trabajan en función de mantener las buenas relaciones interpersonales entre los integrantes, el respeto, la familiaridad, la tolerancia, el apoyo y la aceptación de la presión, cuando ésta se da.

Una de los factores para que esto se genere, podría darse en la armonía y articulación de los diferentes perfiles, en donde los rojos buscarán más los resultados que la cohesión, los amarillos se inclinarán por la emoción, los verdes serián confiables brindarán cohesión y para los azules, éste será un factor clave pero no será el más importante.

Buen proceso en la toma de decisiones: Los equipos que funcionan, resuelven sus asuntos en el tiempo en el que hay que hacerlo. Establecerán sistemas deliberativos que deberán acatar, pero sabrán escuchar y entender los argumentos, las experiencias y los temores de los miembros del equipo,




para armonizar las oportunidades con las amenazas. Los rojos asumirán riesgos, los amarillos se basarán en lo que han hecho otras personas, los verdes concertarán y los azules lo harán después de realizar análisis rigurosos.

Liderazgo: La capacidad para inspirar a las personas y trabajar por el grupo y por la organización, es otro elemento diferenciador de un buen equipo de trabajo. Por esta razón es crucial el liderazgo en el jefe del área, su autoridad para dirigir, el ejemplo que otorga a través de sus acciones (coherencia entre lo que dice y lo que hace), su habilidad para acudir a los elementos que susciten compromiso por parte de cada uno de los miembros del equipo y tener claro el objetivo hacia donde dirigirá el grupo.

El liderazgo en los diferentes perfiles estará dado de diferentes maneras: los rojos lo harán en función de resultados, los amarillos generarán motivación, los verdes lo harán en función del establecimiento de la confianza y los azules, en aras de la calidad y la credibilidad.

El respeto: Los equipos que perduran valoran las opiniones y respetan los puntos de vista. Emplean una forma de relación en la que exaltan a la persona como tal, son fuertes con los hechos, prudentes con quienes los plantean y se da un trato digno.

Es importante comprender la forma que tiene cada perfil para manifestarse, por ejemplo, es usual que los rojos hablen fuerte, pero no necesariamente por esto serán irrespetuosos, los amarillos podrían tomarse las cosas de manera personal, los verdes tenderán a ser conciliadores y los azules serán distantes, pero formales en el trato.

La personalidad de los equipos

Al igual que las personas tienen un temperamento que define en gran medida su comportamiento, los equipos también tienden a tener su propio estilo de trabajo, que estará definido por el tiempo, la cultura corporativa, el entorno en el cual interactúa la relación frente a los otros grupos de la organización, el tipo de tareas que ejecutan sus miembros, el liderazgo natural del grupo y el rol del jefe del área.

A continuación, presento las características de los perfiles de los equipos, de acuerdo a la metodología del “Lenguaje de los Colores”:


Equipos de choque: Llamo así a los grupos que poseen comportamientos relacionados con el perfil rojo. Están orientados a la presión, a entablar discusiones de forma directa y a exponer sus puntos de vista con firmeza; cuando no están de acuerdo con algo, lo dirán con claridad y las discusiones no se tomarán como algo personal.

Las relaciones entre los miembros de este equipo están basadas en el trabajo más que en la amistad, existirá competencia entre ellos y frente a los demás grupos. Los resultados de este tipo de equipo generan admiración, pero también desgaste y agotamiento entre sus miembros.

Estos equipos son muy buenos para competir, asumir retos difíciles y lograr objetivos que no se habían alcanzado antes para hacerlo, requerirán de entornos que les permitan maniobrar sin tanta regulación.

Equipos motivados: El perfil de este equipo de trabajo está basado en las características del amarillo. El comportamiento de este grupo de personas es flexible, abierto y motivador; sus miembros tienen un alto nivel de interacción que les proporciona camaradería; su lenguaje y forma de relacionarse es alegre, optimista y dinámico, contagian positivismo y procurarán que la moral del equipo esté en alto.

Estos equipos son muy buenos para las ventas, para realizar proyectos de difusión de ideas, para promover iniciativas y proponer a otros grupos que realicen el trabajo. Deberán ser precavidos en la toma de decisiones en entornos riesgosos, como en la participación de licitaciones porque requieren revisión al detalle y complejidad en su elaboración.

Equipos de cohesión: Son asignados a las características del perfil verde. En este grupo de personas se da el compañerismo, la relación entre sus miembros tiende a ser duradera, el entorno ideal es el que les proporciona estabilidad y control; cuentan con procesos para la toma de decisiones y se dan tiempo para actuar porque prefieren la seguridad por encima de la velocidad.

Estos grupos son muy buenos para sostener la operación de una unidad de negocio con estándares específicos, también para dar cumplimiento a los procedimientos establecidos y para actuar con eficiencia en las áreas de la organización en donde se deban hacer las tareas de manera estandarizada. Probablemente se les dificulta abrir mercados, competir con otros grupos y trabajar en entornos cambiantes.



Equipos de calidad: Están altamente influenciados por los comportamientos relacionados con el perfil azul. Estos grupos interactúan con rigor, cautela, frialdad, meticulosidad, formalidad, perfeccionismo, orientación hacia el resultado, son de tendencia conservadora y evitarán cometer errores. Son muy buenos para participar en licitaciones y realizar proyectos complejos que demanden exigencia.

No se les facilitarán las propuestas en donde deban promover ideas, atender clientes o realizar iniciativas que exijan celeridad al actuar o el desempeño en un entorno de competencia permanente.

¿Cómo generar sinergia en un equipo?

Conseguir una participación activa y concertada por parte de los miembros de un grupo es posible. La sincronía en la unión de fuerzas podrá hacerlos más efectivos en el cumplimiento de sus objetivos, por esta razón, las herramientas de THT a través del Lenguaje de los Colores, le ofrecen las siguientes alternativas:

El perfil del líder: Visto como aquella persona que moviliza a los demás en función de un objetivo, tiene un rol bastante importante dentro del grupo. Los integrantes esperan que él posea los atributos necesarios para ser un ejemplo a seguir, sea accesible, humilde, prudente; tenga capacidad de escucha y carisma, que transmita confianza, honestidad, autoridad, exigencia y respeto. Que sea inspirador, proactivo, flexible, optimista, entusiasta, constante, creativo, moderado y responsable; que actúe con pensamiento estratégico, tenacidad, determinación, eficiencia, transparencia y motive la participación, el cumplimiento, la capacidad de trabajar y tenga visión hacia el futuro.

Mapas de liderazgo: Es fundamental que las personas que conducen un equipo, como primera medida, conozcan cuál es su estilo (perfil), para después identificar el color del perfil predominante de cada uno de los miembros que dirige. Esto es clave para ser asertivo e inspirar de manera adecuada a cada uno de ellos.

Hacer una lectura del mapa le permitirá al líder establecer, por ejemplo, que a las personas de perfil rojo deberá darles libertad para actuar, a las de perfil amarillo deberá tratarlas de manera empática y flexible; con las personas de perfil verde deberá ser diplomático, conciliador y paciente, y con las personas de perfil azul deberá ser formal, metódico y orientado al detalle.



Definición de roles por colores: Es relevante que en el equipo se realice una adecuada asignación de las personas a los diferentes roles, no solo en función de su educación, gustos y experiencia, sino en función del color de su perfil, debido a que es estratégico asignar roles y tareas a las personas, solo si éstas están alineadas a sus competencias naturales para que contribuyan con mayor vigor al cumplimiento de sus objetivos, tal como lo veremos en detalle:

Los dinamizadores: Generalmente serán las personas de perfil rojo. Su temperamento contribuirá a que el equipo adquiera un orden, tenga retos, desafíos y trabaje para lograrlos; también serán importantes en controlar que lo que se ha programado se esté ejecutando y confrontar las ideas que se tengan en el grupo, para poder corregir el rumbo, si es el caso. No obstante, tenga presente que las personas de este perfil tienden a ser territoriales y podrían generar divisiones dentro del equipo, por su tendencia a confrontar.

Los inspiradores: En el equipo, estas personas son las de perfil amarillo. Motivarán a los miembros del equipo a trabajar juntos y a tener pasión por lo que se hacen; generarán ideas diferentes y creativas y se inclinarán hacia el relacionamiento y la integración con muchas personas.

Sin embargo, podrían ser distractores en el grupo y serán tan políticos que le darán prelación a que todos los miembros estén bien, por encima de los resultados.

Los catalizadores: Serán las personas del perfil verde quienes tenderán a desempeñarse en el equipo haciendo uso de la mediación, la interacción y la concertación con los miembros. Proveerá que la dinámica para la toma de las decisiones sea de forma apacible y pausada, en un entorno tranquilo y democrático. Pero tenga presente que las personas de este perfil no serán directas al manifestar los acuerdos o desacuerdos, no presionarán al grupo ante una adversidad y probablemente no defenderán la posición del equipo ante otras instancias.

Los aseguradores: Por medio del análisis y la mitigación del error, las personas de temperamento del perfil azul harán todo lo posible para que el equipo no corra riesgos innecesarios, evitarán que la emoción invada al equipo y lo asentará en la realidad para evitar desgastes y la exposición ante el peligro.



De otro lado, las personas de este perfil serán frías en el trato con los miembros del equipo y difíciles de persuadir frente a los diferentes puntos de vista de los demás, en ocasiones, serán negativas frente a las nuevas ideas o proyectos.Para lograr que todas las personas brillen, procure asignarles los siguientes roles de acuerdo con el color de su perfil.

2. Los roles en el equipo

El rol de los rojos

Resultados: Buscan que el equipo esté centrado en el logro de los objetivos y que no se enfrasque en una sola solución.

Organizadores: Son buenos para estructurar la realización de las tareas del grupo y la asignación de funciones, designación de las personas y de los medios materiales con los que se cuenta.

Orientados al desafío: Proponen a las personas del equipo que asuman nuevos retos.

Iniciadores: Tienden a promover proyectos o tareas que no se habían implementado y que probablemente le permitirán evolucionar al grupo.

Reformadores: Siempre estarán pensando cómo rediseñar o hacer que las cosas funcionen mejor, en función de alcanzar los objetivos.

El rol de los amarillos

Creativos: Tienden a proponer ideas innovadoras con base en lo que han visto en otro lugar o lo que está sucediendo en otros grupos.

Motivadores: Animan constantemente a las personas del grupo para despertarles interés por ciertos temas.

Alegres: Promueven el entusiasmo y los sentimientos gratos dentro del equipo para generar una sensación placentera.

Coequiperos: Son personas políticas, que están en función de que las relaciones de las personas sean positivas y haya unión.



El rol de los verdes

Compañerismo: Son personas pacientes y empáticas con los miembros del equipo, esto propicia un ambiente de confianza y armonía.

Pacientes: No presionan, prefieren esperar a que las personas del grupo realicen su trabajo. Tienen la disposición de ceder al momento de definir nuevas fechas para la entrega del trabajo.

Unidos: Generan sentimiento de participación afectiva, con respeto, para neutralizar el conflicto. Escuchan a las personas y crean lazos de confianza.

Serviciales: Ofrecen su colaboración y apoyo, lo cual facilita las labores del grupo.

Discretos: Tienden a ser reservados, a guardar silencio o a dosificar la información que poseen; son confidentes en situaciones personales y profesionales.

El rol de los azules

Exigentes: Le ofrecen al grupo la posibilidad de ser rigurosos y severos, establecerán los criterios de trabajo para minimizar el error.

Consistentes: Proporcionan elementos de análisis para orientar a los miembros del grupo en la toma de decisiones y sobre lo que se debería o no se debería hacer.

Clarificadores: Tienen habilidad para el manejo de la información, en tiempo real, sustentada en cifras y la ponen a disposición del equipo para lo que se requiera.

Objetivos: Tienden a tener miradas imparciales y ecuánimes acerca de lo que sería mejor para el equipo y lo que se debería evitar.

Anclados a la realidad: Son personas que hablan sin rodeos y ejercen vigilancia y asesoría a los miembros del grupo, con el fin de que no se tomen decisiones apresuras y prevenir el riesgo.



Para trabajar en equipo es importante conocer tanto los factores que podrían augurar el éxito y la acertada distribución de los roles, como estar alerta acerca de los riesgos que podrían generar algunas personas por su estilo de liderazgo o por la predominancia de perfiles de un mismo color.

Para ello, le recomiendo que vigilar los siguientes aspectos para evitar efectos negativos:

El desgaste de los rojos: La excesiva orientación hacia los resultados, el control desmedido y la argumentación permanente, pueden desgastar al equipo. Con ello vendría la desmotivación, la afectación del clima laboral, el agotamiento de la paciencia de las personas, bajaría el rendimiento y se erosionaría la integridad del equipo.

Procure entonces que se realicen ejercicios de alineación de expectativas, fomente el respeto y procure que algunas personas no se tomen la presión como algo personal.

El desmesurado optimismo de los amarillos: El optimismo llevado al límite, creer que todo es posible o tener apasionamiento por hacer las cosas solo entre varias personas, podrían ser ideales que obstaculizarían actuar con astucia o apoyados en el sentido común.

Para no caer en ello, procure que las decisiones importantes se discutan al menos tres veces en tres escenarios diferentes, con el apoyo de técnicas de análisis que estén basadas en datos estadísticos y prepare planes de contingencia.

La complacencia de los verdes: En los equipos en donde existen altos niveles de tolerancia y en donde se toman el tiempo para que las cosas funcionen, se podría pasar rápidamente de la armonía a la crisis. La desmedida aceptación podría ocasionar que se pierda el control sobre todos y sobre todo o a quedarse rezagados. Esto se puede contrarrestar invitando al equipo a la confrontación de ideas, al debate con argumentos y a buscar filtros de seguridad que permitan tomar correctivos a tiempo.

La parálisis de los azules: El exceso de verificación, pensar una y otra vez

3. Los riesgos de los equipos



que lo encomendado podría salir mal y tomar medidas burocráticas para evitar el riesgo, puede ser contraproducente. Puede prevenir este panorama al definir el nivel de riesgo que estén dispuestos a asumir, además de generar planes de contingencia, incluir nuevas fórmulas para atender la incertidumbre y dar celeridad sin sacrificar la calidad y los recursos de los que se dispone.



¿Cómo sobrevivir a la selva laboral?

Capítulo11

Capítulo 11


Cómo sobrevivir al trabajo

1. Las etapas de la adaptación humana

El cambio puede ser percibido como la variación del entorno y estaría dado por conveniencia o por razones externas. Tiene como efecto inexorable la necesidad de modificar la conducta en aras de dar cumplimiento a lo que se desee, independientemente de que surjan dificultades o situaciones inesperadas como se plantea en parte, en las siguientes obras: “Organization Change: A Comprehensive Reader” escrito por W. Warner Burke, Dale G. Lake, Jill Waymire Paine, “La Meta: un proceso de mejora continua”, escrito por Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox y “La Quinta Disciplina en La Practica”, escrito por Peter M. Senge.

El temor a lo desconocido puede generar miedo o rechazo en primera instancia, pero luego se asimilará la situación de manera gradual para incorporarlo, tal como lo veremos a continuación:

La incertidumbre: Surge cuando se desconoce el devenir, cuando no se sabe lo que va a pasar, es entonces cuando la angustia hace su aparición. Los perfiles actuarán de manera diferente para afrontarla, por ejemplo, los del rojo demandarán información de forma acuciosa, las personas del amarillo socavarán en la información de los demás, las verdes guardarán silencio ante la angustia y las personas azules probablemente querrán conocer todos los escenarios.

La negación: Una vez que se presenta el cambio, si no están de acuerdo, la mayoría de las personas tienden a negar lo que está pasando, como mecanismo de defensa, ante la pérdida del statu quo de lo que conocen. Para entender cómo reaccionan las personas de los diferentes perfiles en esta etapa, las de perfil rojo, tenderán a confrontar en público y tratarán de luchar por conservar su territorio; las de perfil amarillo se expresarán de forma emotiva y manifestarán en público sus discrepancias; las de perfil verde evitarán hablar sobre lo que piensan y el malestar que ello les generará, y las de perfil azul, no confrontarán abiertamente pero tratarán de retener información y pensarán que la cosas no van a funcionar igual.

La resistencia: En esta etapa y si el cambio no les favorece, se presenta la negación explícita o implícita y también la oposición directa y deliberada,

Capítulo 11 ¿Cómo sobrevivir a la selvalaboral?¿Cómo sobrevivir a la selva

laboral?Capítulo 11 ¿Cómo sobrevivir a la selva

laboral?


para aferrarse a los aspectos positivos del pasado. Las personas calificarán este proceso como injusto, innecesario, indeseable o que podría ocasionar graves consecuencias para la organización, como argumento de presión para que las cosas vuelvan al estado original y no se afecte su desempeño. En esta etapa las personas de perfil rojo serán fuertes opositores y darán todo tipo de argumentación contra el proyecto, las personas de perfil amarillo tenderán a expresarse de forma explosiva y buscarán el apoyo de los otros, para evitar que se implementen los cambios requeridos; las personas verdes atacarán la iniciativa con sarcasmo y las personas de perfil azul, posiblemente harán resistencia pasiva.

La desidia: Después de poner resistencia ante un cambio que afecte su situación y ante la frustración al ver que el cambio es inevitable, las personas preferirán ignorar, darle la espalda al tema y hasta asumir que tendrán que vivir en este nuevo entorno pero en contra su voluntad.

Los de perfil rojo se referirán al tema con palabras fuertes, los de perfil amarillo actuarán con nostalgia sobre las bondades del entorno pasado; las personas de perfil verde guardarán silencio con resignación y las de perfil azul, asumirán tal vez con malestar lo que tendrán que hacer.

El equilibrio: Aquí termina la fase de resignación ante la inevitable pérdida y realidad del cambio. Los individuos inician una reflexión y una comparación entre lo que se tenía antes y lo que existe ahora. Comenzarán a reducir la negación, la resistencia y la indiferencia, para dar un paso hacia la aceptación. Las personas de perfil rojo reducirán sus ánimos de confrontación, las de perfil amarillo disminuirán su inclinación hacia el “cabildeo”; las de perfil verde lo asumirán de manera paulatina y las de perfil azul, se prepararán para iniciar su proceso de análisis.

La reflexión y el aprendizaje: En esta etapa el proceso de cambio tendrá los primeros apoyos. Las personas pensarán que han aprendido de lo vivido y que el cambio sí ha tenido algunos elementos positivos porque se han generado avances, modificaciones en el comportamiento, probablemente se hayan posibilitado situaciones más justas o se haya mejorado el desempeño en algunas áreas.

Para este momento las personas de perfil rojo habrán encontrado cómo tener el control de la nueva situación y habrán hallado nuevos espacios de interacción; las de perfil amarillo hablarán de forma más objetiva acerca

Capítulo 11 ¿Cómo sobrevivir a la selvalaboral?



de lo bueno y de lo malo; las de perfil verde, probablemente aun no lo hayan aceptado y la nostalgia persista y las de perfil azul, apenas se están organizando para asimilar lo que les ha tocado vivir. Estos dos últimos perfiles serán los que mayor resistencia tendrán.

La autorregulación: En esta etapa ya se habrá asumido el cambio en gran medida, los procedimientos se han interiorizado, el entorno les será más familiar y las personas han percibido esta opción como mejor a la que había antes. A esta instancia, los de perfil rojo estarán haciendo las reformas necesarias para sacar el mejor provecho de la situación, pues son los que se adaptan con mayor rapidez en comparación a los demás; los de perfil amarillo ven con optimismo lo que viene y serán promotores de sus bondades; los de perfil verde difícilmente lo aceptarán, pero estarán sometidos a lo que ello les exige y los de perfil azul, ya estarán acoplados en el seguimiento al detalle del nuevo entorno.

La adaptación: En esta etapa, el cambio ya ha sido aceptado y asimilado por las personas, quienes ven las virtudes de este proceso, a tal punto, que podrían afirmar que es lo mejor que les ha podido pasar. Las personas de perfil rojo estarán totalmente afianzadas a la situación; las de perfil amarillo estarán convencidas y optimistas frente al nuevo entorno, las de perfil verde serán las últimas en asimilarlo pero han podido crear una rutina y las de perfil azul, tendrán un conocimiento específico de los elementos que esta nueva forma de hacer las cosas requiere.

2. La técnica de la adaptación

Existen dos tipos de adaptación: la adaptación al entorno y la adaptación a otro tipo de personas. En el primero de los casos, se requiere de una preparación más elaborada e implicará tener en cuenta diferentes recursos como el tiempo, los económicos y los logísticos; para el segundo, el método del lenguaje de los colores ofrece la “técnica del camaleón”, en la que debemos tener presente cuál es nuestro perfil para regular los diferentes niveles de emotividad y velocidad, al acoplarnos al estilo del interlocutor, por medio de los siguientes tres pasos para adaptarnos al estilo de la otra persona:

1-Observar: Lo primero que debemos hacer es analizar a nuestro interlocutor. Tener presente los tiempos en los que se está dando la situación y conocer de antemano cómo tiende a ser nuestro propio estilo de interacción, con el propósito de recoger la mayor cantidad de información posible.


Entonces, se deberá partir de nuestro estilo para después fijarnos en la interacción que tendremos con los demás y evidenciar a qué velocidad habla la persona, qué tanto mueve el cuerpo al hablar, si lo inclina hacia adelante o hacia atrás, si su gesticulación es fuerte o cálida; a dónde mira al hablar y si utiliza argumentos de tipo emotivo (impresiones, sentimientos, nostalgia o pasionales) o si por el contrario, son de tipo racional (hechos, datos, cifras, procedimientos o elementos basados en la lógica).

2-Reflexionar: Una vez se haya observado a la persona, se debe hacer la siguiente categorización: Si la persona opina y confronta con sus ideas, se centra en los argumentos de tipo racional, tales como cuadros, estadísticas, fechas, responsables de diferentes asuntos, etc., probablemente sea perfil rojo.

Si por el contrario, es una persona que conversa de diferentes temas (pasa de uno a otro), mueve el cuerpo en todas las direcciones, mira hacia diferentes lados de forma permanente, tiene facciones cálidas, es sonriente y se refiere a temas emotivos o le motiva hablar sobre la gente, podría ser de perfil amarillo.

Cuando la persona tiende a escuchar con calma, asintiendo con la cabeza en la medida en que se le habla, si prefiere escuchar más que a hablar, si al expresarse sus facciones son pausadas pero cálidas predominantes, estará ante un perfil verde.

Y por último, si la persona también tiende a escuchar más que a hablar, tiene una actitud dubitativa; si piensa antes de hablar, su lenguaje corporal es rígido y habla con formalidad sobre aspectos basados en argumentos y en un tono de voz es uniforme, posiblemente sea de perfil azul.

3-Adaptarse: Una vez usted haya podido identificar el posible color del perfil del interlocutor, debe iniciar el proceso de acople en la interacción con él, de la siguiente manera:

- Ante las personas de perfil rojo, procure tener movimientos corporales firmes, ir al grano del asunto, hable con resolución y guarde distancia corporal, sin interrumpirle.

- Con las personas de perfil amarillo es clave que socialice un poco al inicio de la conversación, procure ser cálido y entusiasta por medio de su lenguaje,



otórguele espacio para que esta persona hable de ella y sea muy visual en su lenguaje verbal, utilice ejemplos, anécdotas y deje constancia por escrito de lo que acordaron.

- Frente a las personas de perfil verde, evite presionar, no increpe de formadirecta, busque hablar en un tono cordial y pausado, procure ir de lo generala lo particular y establezca la forma de hacer las cosas paso a paso.

- Por último, con las personas de perfil azul, procure tener un trato formal alhablar, cree distancia corporal, sea específico, evite exagerar, no acudaal sentimentalismo, de ser posible, ofrézcale pruebas (hechos o datos)acerca de lo que usted le dice.

Que no pierda su esenciaHablar en colores es lograr adaptarse al color del perfil de la otra persona para lograr una adecuada interacción. El otro se sentirá más cómodo al percatarse de que su interlocutor adopta un estilo de interacción que le es familiar. Generar esa sensación de bienestar en el interlocutor trae muchas ventajas, habrá más confianza, mayor Rapport (sincronización entre las dos personas), la conversación se dará al ritmo y con los argumentos que valora el interlocutor, para llegarle con mayor fuerza a cada persona.

No obstante, lo que propongo aquí no sugiere que usted abandone sus convicciones o la forma de ver las cosas, de usted depende el uso que le dé a esta información. Tenga en cuenta los siguientes aspectos:

Defina lo que no es negociable: Hay aspectos en los que, por más que uno quiera adaptarse al interlocutor, no se podrán modificar, como sus convicciones, su forma de ver el mundo, los términos con los cuales usted aceptaría o no realizar un negocio, las pautas para trabajar con otras personas y su capacidad para cumplir o no con un compromiso establecido entre las partes. La idea no es que usted lo exponga directamente a su interlocutor, pero que sí lo sepa dejar en claro de una manera adecuada.

Un pie “aquí” y otro “allá”: La idea es tener consciencia de su estilo y adaptarse al perfil de su interlocutor sin perder el equilibrio entre las partes. Es decir que, en caso de que usted sea de perfil rojo, por hacer un ejercicio de adaptación usted no dejará de ser orientado al resultado o tal vez si es de perfil amarillo, no dejará de ser sociable. Si usted es de perfil



verde no deberá perder su esencia conciliadora y si es azul, no deberá renunciar a que las cosas se hagan bien hechas.

3. La Cueva y la Selva

Por medio del método de los colores se permite identificar el comportamiento de una persona: el que asume en un ambiente natural, el que adopta en un ambiente externo (adaptado) y el que apropia bajo presión. A continuación, presento los aspectos críticos de estas conductas y en qué términos se dan con mayor frecuencia:

El comportamiento en el hombre ha estado condicionado por el entorno desde que hizo su aparición en la tierra, hace 10.000 millones de años, y adoptó un comportamiento determinado para cada escenario. En la cueva, como un lugar seguro o de protección y otro en la selva, debido a que era el ámbito que le exigía actuar de forma diferente para cazar y traer el sustento a su clan.

A la fecha este tema no ha cambiado. Hoy en día asumimos un comportamiento en nuestro hogar o ambiente natural (la cueva), y otro diferente en nuestro entorno de supervivencia, trabajo o estudio (la selva). Por esta razón, el lenguaje de los colores permite identificar cuál es la personalidad del individuo a través del estudio de sus comportamientos más frecuentes en estos dos entornos.

Pero ¿qué es entonces el perfil natural? Es la respuesta que una persona refleja por medio de su comportamiento, el cual parte del temperamento que define al individuo en su ambiente de confort o más familiar.

El hogar (la cueva) es el ámbito en donde la persona se muestra tal como es y en donde se siente más cómoda porque en este entorno no percibe ninguna amenaza a su supervivencia. Este perfil nos deja ver la esencia de la persona a plenitud, debido a que allí se encuentran los lazos familiares. Un aspecto importante del perfil natural es que este no cambia en gran medida en el transcurso de la vida, es hasta los siete años cuando se terminan de forjar los aspectos clave de la personalidad.

El perfil natural es fundamental como fuente de referencia para llegarle con mayor fuerza a alguien, porque nos muestra cómo es realmente la persona, es justo en este perfil sobre el cual se debe hacer el análisis de selección, coaching y sobre todo, es importante al momento de identificar



la zona de la genialidad de la persona, con el objetivo de proyectarla con éxito en su carrera profesional.

¿Qué es el perfil adaptado? Es la respuesta que una persona refleja por medio de su comportamiento y tiene su origen en el temperamento, el cual define al individuo en su ambiente externo como el trabajo o la universidad (la selva). Es el entorno en donde la persona debe adaptarse para sobrevivir y muestra inconscientemente qué conductas está asumiendo el individuo para encajar en el entorno.

Este entorno cambia durante la vida de la persona, de acuerdo con la etapa en la que esté, el tipo de organización a la que pertenezca, el jefe que tenga y el medio cultural en donde se desenvuelva. El perfil adaptado podrá cambiar en el tiempo y es importante al momento de realizar los planes de desarrollo de las personas y estudiar cómo se está acoplando al entorno del momento.

El perfil adaptado de una persona es muy importante porque refleja el comportamiento humano en función de la “supervivencia”. La correcta lectura que la persona haga de las señales del entorno, podría incidir en la velocidad y emotividad para encajar de la mejor manera en el medio. Cuando una persona logra adaptarse correctamente a un entorno, probablemente tenga mayor aceptación dentro del grupo y esto se traduce en confianza por parte de los jefes, mejores niveles de interacción con los compañeros de trabajo, credibilidad dentro de la organización, clientes satisfechos o mayores ingresos. De igual manera, en el medio social también el perfil adaptado podría jugar un papel fundamental, pues permitirá que el individuo goce de mayor aprecio dentro de los diferentes grupos.

Bajo presión: Cuando existen niveles de exigencia sobre una persona para que ejecute cierto tipo de tareas, el comportamiento cambia radicalmente. Tenga presente las limitantes de su propio perfil para adaptarse mejor al estilo de los demás, debido a que inconscientemente las personas se sienten bajo ataque directo y activarán sus defensas. En este caso, si su perfil es rojo, controle su tendencia a reaccionar de forma dominante; si es de perfil amarillo, controle que no tienda a explotar de forma emotiva; si es de perfil verde, tendrá la exagerada tendencia a evadir la confrontación o si es de perfil azul, la resistencia pasiva terminaría anulando las relaciones de forma indefinida.

Para conocer por qué el individuo procura adaptarse para sobrevivir,



debemos saber que ello obedece al instinto y que habrá mecanismos que se activarán en momentos de peligro o ante entornos desconocidos. Inconscientemente las personas buscan el anhelo de perpetuación del “yo” para poder vivir indefinidamente y esto hace que el cerebro humano en su complejidad busque luchar por la adaptación para lograr la supervivencia.

De otro lado, también prima la supremacía del “más fuerte”, un elemento de la teoría evolutiva de Darwin, que tiene que ver con el fenómeno de la selección natural y con la competencia por sobrevivir, en la que predomina una especie sobre la otra.

Esto se puede apreciar mejor en la obra sobre la motivación humana, de Abraham Maslow (1908 -1970), en la que planteó que los seres humanos tenemos una jerarquía de necesidades y que, una vez se satisfacen las más básicas (parte inferior de la pirámide: fisiológicas, de seguridad y afiliación), las personas desarrollamos necesidades y deseos más elevados (parte superior de la pirámide: reconocimiento y autorrealización). Esta teoría refuerza aún más la necesidad que tenemos todas las personas de adaptarnos al entorno y cómo entre los diferentes niveles de autosuficiencia, siempre buscaremos adaptar nuestro comportamiento para responder a las señales del entorno y a las necesidades básicas.

Ahora bien, si las necesidades de los hombres no han cambiado a través de los años de evolución, sí ha cambiado el entorno: ya no existen tempestades, pero sí crisis en la bolsa de valores; ya no hay fieras en el camino, pero sí hay delincuencia común; ya no hay otras tribus que nos atacan, pero sí hay más competencia; ya no hay machos alfa que quieren el control del clan, pero si jefes temperamentales que cuidan su territorio; ya no hay personas en la tribu que toman nuestro alimento, pero sí compañeros de trabajo que quisieran tener nuestro salario; ya no llegamos a la cueva con el venado al hombro, pero sí llegamos con las bolsas del supermercado a nuestro hogar; ya no hay luchas de poder dentro de la tribu, pero sí hay que sobrevivir a la cultura de nuestra organización para poder permanecer en ella.

En conclusión, hoy en día nuestra selva es principalmente la organización, por eso debemos entender muy bien qué debemos hacer para adaptarnos a ella y cuál es el color que nos identificará como sobreviviente.

Hay que entender que la organización tiene una cultura determinada, forjada por el entorno en el cual se ha desarrollado, el tipo de mercado en el que compite, el nivel de exigencias de la regulación estatal, en qué



tipo de país y economía funciona, cuál fue el perfil de sus fundadores, qué tipo de servicios o productos ofrece al mercado y cómo son sus directivos. Por eso, las culturas también se pueden dimensionar y entender a través de los perfiles de los colores. En una Cultura roja-exigente, debemos sobrevivir con resultados tangibles; en una Cultura amarilla-vibrante, debemos sobrevivir teniendo buenas relaciones con la gente; si es en una Cultura verde-estable debemos adaptarnos por medio de la paciencia y de la prudencia o si es una Cultura azul-formal, debemos sobrevivir adaptándonos para no cometer errores.

De igual manera y no menos importante, el equipo de trabajo al cual pertenecemos, también tiene su propio estilo y hace parte de selva que probablemente mejor conocemos. Tendrá un estilo marcado por el perfil de los jefes de área, sean o no líderes, las funciones específicas que desarrolla el grupo dentro de la organización y por el impacto que ejerce la organización sobre el departamento. De acuerdo con ello, por lo general las áreas de logística tienden a ser rojas; las de ventas y mercadeo, amarillas; las del Servicio al cliente y soporte, verdes, y las de tecnología, finanzas y contabilidad, azules.

En la vida hay muchas cosas que no escogemos: ni la nacionalidad, ni el género, ni los apellidos, ni la cultura, ni la ciudad donde nace; y en el ámbito laboral, tampoco podrá escoger el jefe. Por eso, bueno o malo, líder o no, justo o injusto, será el jefe de nuestra tribu -en la metáfora de la selva- y lo primero que debemos tener en cuenta es cómo poder adaptarnos a él por encima de qué tanto logremos adaptarnos a la misma organización, a nuestros clientes y compañeros de la tribu.

Es decir que, como lo veremos en detalle más adelante, con los jefes rojos usted deberá ser claro y ofrecerles opciones, con los jefes de perfil amarillo deberá ser empático, entusiasta y flexible; con los jefes de perfil verde deberá ser paciente y cálido y con los jefes de perfil azul, hay que ser orientado al detalle, específico y exacto.

4. Cómo hablar en colores y sobrevivir en la selva - Técnica del Camaleón

Para poder realizar una mejor observación, reflexión y adaptación de acuerdo con las exigencias del medio externo, es clave que usted no intervenga en el entorno inicialmente, a no ser que le sea requerido. Analice cuál es la historia del grupo, qué factores externos definen el



comportamiento de la gente, cuáles son las personas que más inciden en la forma en que los otros se comportan, cuáles son las conductas más valoradas y cuáles son las que la gente menos tolera. Una vez usted tenga claro el color de la selva, adáptese y sobreviva, de acuerdo con los siguientes cuatro escenarios:

• Cuándo “subir el rojo” sin importar cuál sea su perfil: Cuando la organización demanda resultados, se tienen metas que le son recordadas de manera recurrente, existe un alto nivel de competitividad, se ejerce presión permanente, las decisiones se toman con velocidad y se asumen riesgos considerables, las personas se hablan de forma directa y se refutan las ideas constantemente. El color de la selva seguramente es el rojo.

• Argumente: Para adaptarse mejor a una organización de perfil rojo, usted deberá pronunciarse de manera clara cuando no esté de acuerdo con algo, realizar comparativos de forma lógica e invitar a que se efectúen cambios y mejoras, de manera firme pero respetuosa; acatar la línea de autoridad sin dejar de expresarse y evitar increpar en el momento menos oportuno.

• No lo intente, “lógrelo”: Para sobrevivir a un “entorno rojo” es recomendable que le dé prelación a los resultados. Si algo no funciona, intente las veces que sea necesario hasta lograrlo y sea recursivo en explorar nuevas formas de hacer las cosas. No es recomendable que se detenga ante el primer intento o se excuse con sus superiores porque las cosas no funcionan. En lugar de perseverar por alcanzarlo o hablar sobre lo que va a ser, ¡lógrelo!.

• Rete: Tenga en cuenta que en una organización de perfil rojo, es importante monitorear el entorno y evidenciar las oportunidades que deparan los cambios hacia el futuro, para ofrecerle alternativas a la organización. No se excuse en el pasado, en indagar por qué las cosas no se lograron, en tener una mirada derrotista o en ser desafiante al afrontar los retos.

• Cuándo “subir el amarillo” sin importar cuál es su perfil: Si en el entorno de la organización predomina el optimismo, la alegría y el entusiasmo, los directivos le dan importancia a motivar a las personas y fomentan las relaciones interpersonales; cuando se actúa de forma ágil, con flexibilidad y cuando las ideas innovadoras son bien valoradas, probablemente usted se encuentra en una selva amarilla.

• Inspire: Para adaptarse mejor a este tipo de organización, usted deberá



hablar en un tono optimista, pretender que sus palabras susciten sentimientos de emoción y deseo para hacer las cosas y promover ideas creativas en los demás. Deberá evitar basarse en el pasado para proyectar sus palabras hacia el futuro, en centrarse en aspectos negativos o en ser demasiado racional y frío para incitar a trabajar por el futuro.

• Socialice: Para sobrevivir a un entorno de color amarillo, es recomendable que usted genere muy buenas relaciones con la gente, que agrade e incida en la forma de pensar de muchas personas y establezca confianza con las mismas. Sea hábil para no incurrir en el desconocimiento sobre quiénes son los líderes naturales del grupo, evite las confrontaciones directas, las enemistades o entablar polémicas que ocasionen fricción entre los integrantes del equipo.

• Motive: Tenga en cuenta que en una organización de perfil amarillo es fundamental avivar por medio de sus palabras, hacer que los miembros del equipo tengan fe en el futuro y entusiasme a las personas a hacer su trabajo, a que intenten aquello que posiblemente en el pasado no ha dado resultados. Conozca bien a cada persona, lo que más le motiva, neutralice los comportamientos negativos del grupo y evite que las personas escépticas tengan eco con sus argumentos.

• Cuándo “subir el verde” sin importar cuál es su perfil: Cuando se percate de que en una organización las decisiones se tienden a tomar de forma democrática, cuando las decisiones requieren tiempo, cuando existe un buen ambiente laboral, las personas gozan de un buen nivel de estabilidad laboral, se da una enorme prelación al servicio al cliente y se requiere un nivel considerable de paciencia para que las cosas sucedan. Posiblemente usted está en la selva verde. En tal caso le recomiendo lo siguiente:

• Sea paciente: Para adaptarse mejor a una organización verde, deberá respetar los procesos, tener calma para saber cuándo se deberán hacer las cosas y cuándo no y tomarse el tiempo para que las decisiones se revisen y se afiancen dentro del grupo. Evite presionar por fechas, salvo que esto sea realmente necesario y ofrezca su colaboración para que el cambio sea asimilado adecuadamente por las personas.

• Concilie: Para sobrevivir a un entorno verde, es recomendable que usted integre las posiciones encontradas, armonice dentro del grupo y proporcione consensos alrededor de los temas críticos que afecten a su grupo. No es



recomendable que utilice la confrontación para argumentar lo que piensa, que presione innecesariamente a las personas para que hagan las cosas o que sus actitudes afecten el ambiente y las relaciones entre todos.

• Estabilice: En una organización verde es importante realizar cambios de manera gradual y darle prelación a aquellas cosas conocidas que funcionan bien. Procure no hacer cambios de manera permanente y que las personas roten, invierta en el conocimiento para realizar el trabajo cada vez mejor y que todo funcione de manera ordenada y predecible.

• Cuándo “subir el azul” sin importar cuál es su perfil: Si en el ambiente laboral prima el orden para hacer las cosas, el trato entre las persona es formal y distante, se requiere al máximo la calidad en todo lo que se hace, se evita el peligro, las decisiones se toman con base en rigurosos estudios y evitar los errores es el máximo objetivo, usted se encuentra en la selva azul.

• Analice: Para adaptarse mejor a esta organización, deberá pensar muy bien antes de hablar, basarse en información sólida para expresar su punto de vista y tener muy buenos argumentos antes de tomar decisiones. Evite improvisar, hablar de forma emotiva, exagerada o realizar su trabajo sin un plan definido.

• Organice: Para sobrevivir en un entorno de perfil azul, es recomendable que usted sea precavido al guardar las cosas y la información, tenga correctamente caracterizados los documentos y toda la información; categorice los planes, las rutas y demás procedimientos de tal forma que contribuya al máximo en el orden de su trabajo. Evite dejar los procesos solo alojados en su mente, tomar decisiones sin analizarlas o realizar cambios sin tener un plan detallado.

• Cuestione: Tenga en cuenta que en una organización azul es de gran importancia pensar dos veces las cosas antes de actuar, dudar de todo lo que se hace una y otra vez para evitar el error, prever el peor escenario de lo que podría suceder y tener un plan de contingencia para mitigarlo. Revise bien los documentos que recibe, realice críticas constructivas y verifique que todos los escenarios hayan sido claramente contemplados.

La capacidad de adaptación

Pero ¿Qué define la capacidad de adaptación de las personas?, ¿Por qué hay algunas que se adaptan más que otras al entorno y aprenden a sobrevivir con mayor facilidad? En esencia, la capacidad de adaptación está basada en dos aspectos: la flexibilidad del perfil, que es la capacidad que tiene



una persona para suprimir y elevar los niveles de emotividad y la velocidad de forma voluntaria, la cual muestra qué tan marcado es el perfil de una persona.

Un individuo confrontante y directo (rojo 90), difícilmente podrá adaptarse a un entorno que requiera diplomacia y ser condescendiente (rojo 10) por un periodo prolongado. De otro lado, está la motivación de la persona para lograrlo, esto se refleja en su desempeño, determinado por varios aspectos: los incentivos que brinda el entorno, bien sea económicos, de permanencia, reconocimiento o seguridad, y las necesidades de la persona, fisiológicas, de seguridad, afiliación reconocimiento o autorrealización.

De acuerdo con lo anterior, se pueden definir cuatro tipos de escenarios para las personas que conforman una organización, los cuales establecen el nivel de competencia o incompetencia para adaptarse al entorno corporativo: Los cazadores, los encuevados, la presa y los guerreros, tal como se aprecia en la gráfica:

El Encuevado

Los 4 sobrevivientes de la selva

El CazadorNo tiene el desempeño

Tiene el perfil

Tiene el desempeño

Tiene el perfil

La Presa El GuerreroNo tiene el desempeño

No tiene el perfil

Tiene el desempeño

No tiene el perfil

Los cazadores (con el perfil y el desempeño): Este escenario es el mejor, pues posee a las personas cuyo comportamiento probablemente encaja de forma lógica y consistente en el entorno, dicho de otra manera, es el entorno ideal para las personas de perfil rojo (directos, pragmáticos y orientados al resultados); están los adaptados al perfil amarillo, que los hace sociables y optimistas y el entorno exige flexibilidad e interacción; están los adaptados al perfil verde, que los hace cálidos y pacientes y el entorno les exige prudencia y buen trato hacia los demás, finalmente, están



los adaptados al perfil azul, lo cual influye para que sean metódicos, ordenados y rigurosos para hacer las cosas.

Los encuevados (con el perfil y sin el desempeño): Este escenario hace referencia a las personas que si bien tienen el perfil natural, o sea, que su temperamento y su personalidad tienden a facilitarle el tipo de comportamiento más indicado para el entorno en el cual deben sobrevivir, sus resultados son bajos debido a que no tienen la necesidad o la motivación indicada para lograr hacer lo que les toca. En este caso existen dos alternativas, la primera es movilizarlo a otro puesto que tenga el mismo perfil o la segunda, identificar qué aspectos le generan bajo nivel de motivación o necesidad, para intervenir.

Los guerreros (sin el perfil y con el desempeño): Son personas que si bien no tienen el perfil natural para realizar una serie de labores o para sobrevivir en cierto entorno, se adaptan al máximo a él. Estas personas realmente tienen dos trabajos que realizar, el propio, que les demanda el entorno, y el de adaptarse de forma permanente, esto los lleva a realizar las labores de una forma apenas aceptable.

En este caso existen dos posibilidades, una es cambiar a la persona para que realice actividades más acorde con su perfil natural o cambiarle las tareas. Por ejemplo, si es un vendedor perfil azul, más bien podría encargarse de las licitaciones.

Los Presa (sin el perfil y sin el desempeño): Las personas que se encuentran en estas condiciones, carecen del perfil que requiere el entorno y además, no tienen la motivación o la necesidad de encajar en lo que les pide el ámbito para sobrevivir. Frente a esta opción, hay diferentes aspectos que se deberán tener en cuenta antes de prescindir de la persona y validar si ha pasado el suficiente tiempo en el cargo, si está bien diseñado el puesto que ocupa, si la persona se encuentra bien de salud, si el grupo de trabajo le facilita su labor, si la organización le ha ofrecido el acompañamiento suficiente, si posee el entrenamiento adecuado, si tiene las metas claras y alcanzables, y si existen políticas tácitas por parte de la organización.

Es importante tener en cuenta que la felicidad o la plenitud en el empleo se da no solo cuando nuestro perfil natural es similar al perfil requerido para el cargo, también está dado por el entorno de la organización, el grado de autonomía, la estabilidad laboral, el nivel de crecimiento que se ofrezca, la posibilidad de expresarse, cómo es el trabajo en equipo, cuáles son los programas de reconocimiento, cuáles son los niveles de liderazgo de los jefes y si la remuneración está acorde con las expectativas y el ciclo de carrera profesional que lleva la gente.



Si busca cóndores no contrate gall inas

Capítulo12


Cómo vincular a los mejores

1. Un referente claro

Una buena requisición en colores

Un proceso de selección es un procedimiento a través del cual se escoge la persona idónea, que posea las mejores características para ocupar un cargo y se desempeñe de manera exitosa. Para hacerlo, es importante identificar previamente el perfil del cargo, los requisitos, las responsabili-dades, las funciones que deberá desempeñar, la experiencia requerida, los conocimientos técnicos, las habilidades, los valores, el nivel de estudio y las competencias requeridas se lo plantea Martha Alles en sus obras “Diccionario de Competencias, Selección por Competencias” y “Elija al Mejor, cómo entre-vistar por competencias”.

Desarrollar un proceso de selección exitoso depende del cumplimiento ri-guroso de varias etapas. La preparación: en ella se levanta la requisición de forma detallada y se genera el perfil del candidato con el cliente in-terno o externo; la publicación o búsqueda de los posibles candidatos a través de portales de empleo o en lugares específicos; la valoración de los candidatos por medio de test y la lectura de hojas de vida; la realización de entrevistas virtuales o presenciales y la valoración final, que se efec-túa normalmente a una terna de personas.

Dentro del proceso de evaluación de los candidatos por medio de test, el THT DISC ofrece la posibilidad de valorar los comportamientos de las personas, al definir el color ideal del cargo, para luego identificar el color del perfil de la persona y establecer el porcentaje de ajuste total, desde el punto de vista comportamental.

No obstante vale la pena recordar que el método de los colores no mide el autoconcepto, la inteligencia, los valores o los conocimientos, por lo que es fundamental emplear otras herramientas y metodologías de análisis de forma complementaria.

Ahora bien, para identificar el perfil ideal de un cargo, se deben establecer los comportamientos asociados más frecuentes, que permitan construir un referente claro del color del puesto y evidenciar si el candidato posee o no estas competencias.

Capítulo 12 Si busca cóndores no contrategallinas



Hasta ahora, los colores de los puestos al igual que los perfiles de las personas, no se definen por colores puros, sino a través de la combinación de diferen-tes aspectos, pero sirven de referente para brindar claridad conceptual. Para construir un perfil de puesto de forma exacta, se requiere de un instrumento especial que permite identificar la combinación perfecta de los colores requeridos para cada cargo. Para hacerse a una idea de lo que le estoy mencionando, usted puede solicitar un demo gratuito a través de www.tht.company.

Para hacer una requisición efectiva, es necesario optimizar el proceso de selección y realizar una completa descripción de las características que requiere cada puesto. Estas son algunas de las características “puras” más representativas que deberán tener los cargos rojo, amarillo, verde y azul.

2. Características de los perfiles de los puestos por colores

Pautas para definir un puesto de perfil rojo como referente en un proceso de selección:

Se requiere una persona contundente, arrolladora y pragmática, que tenga el control a través del dinamismo y la recursividad. Quien ocupe el puesto, deberá actuar con velocidad y vitalidad, comportarse de forma innovadora, romper esquemas y trabajar con nuevos paradigmas; hablar y obrar contemplando el peor escenario. Deberá ser una persona cuestionadora, que busque replantear lo que está a su alrededor.

Un puesto de perfil rojo requiere:

-Velocidad en la toma de decisionesHabilidad para reunir con prontitud la cantidad de información posible para atreverse a tomar decisiones que mitiguen los problemas a tiempo o aprovechar nuevas oportunidades.

-Asumir riesgosLeer el terreno, medir las consecuencias de sus acciones y buscar las oportunidades, sabiendo que podría haber pérdidas pero también, posibilidades a la vista.

-Pensamiento prácticoClaridad sobre qué recursos son necesarios para proceder en función del



logro de los objetivos y no paralizarse en fórmulas demasiado complejas.

Pautas para definir un puesto del perfil amarillo como referente en un proceso de selección:

Descripción de un puesto de perfil amarillo: Deberá ser una persona idealista, efusiva y entusiasta, que sea reconocida por relacionarse con tolerancia, espontaneidad e informalidad. Quien ocupe este cargo debe actuar con velocidad y vitalidad; ser entusiasta y motivador. Desempeñarse con pasión y una fuerte inclinación hacia las cosas, las ideas y/o las personas. Se deberá comportar de forma innovadora, buscando romper esquemas y trabajar con nuevos paradigmas.

Un perfil amarillo requiere:

-Relaciones con un gran número de personasTener la capacidad para interactuar con muchas personas, gestar buenas relaciones con ellas y la destreza para manejar los diferentes estilos, motivaciones y formas de ver a los demás.

-Elocuencia para persuadir a otras personasFacultad para persuadir a otros para que entiendan y decidan cambiar de opinión.

-Optimismo permanenteEstar convencido de que las mejores cosas están por suceder y mantener el ánimo, aun en las situaciones más adversas.

Pautas para definir un puesto de perfil verde como referente en un proceso de selección:

Es ideal que sea una persona calmada y paciente, que impregne de armonía el entorno; además deberá ser cautelosa, cortés, prudente y moderada. El autocontrol en ella es decisivo, al igual que su flexibilidad y tolerancia, incluso, en situaciones de tensión.

Un puesto de perfil verde requiere:

-Capacidad para realizar procedimientos de forma metódicaRequiere de alguien que esté atento a la manera como se hacen las tareas, cuáles son las restricciones y qué podría hacer, de acuerdo con los


estándares establecidos.

-Diplomacia para interactuar con otras personasSer capaz de interactuar con otras personas y que tenga tacto para decir las cosas, así evitará el malestar en los demás.

-Vocación de servicio hacia los demásQuien ocupe el cargo se deberá sentir a gusto al satisfacer las necesidades de otras personas y se los hará saber por medio de un tono amable, paciente y cordial.

-Autocontrol de las emocionesProcurará contener y controlar sus reacciones y sus emociones, aun en situaciones de presión, para que no se presenten fricciones con otras personas.

Pautas para definir un puesto de perfil azul como referente en un pro-ceso de selección:

Ha de ser una persona perfeccionista, estricta y rigurosa. Alcanzará la calidad de manera cuidadosa y con actitud de alerta. Se desempeñará con cortesía, prudencia y moderación. Será previsiva, por lo que contemplará el peor escenario.

Un puesto de perfil azul requiere:

-Rigurosidad en la aplicación de los procedimientosLa persona seleccionada deberá ceñirse a los procedimientos, incluso, hasta en los más mínimos aspectos.

-Orientación hacia el detalleDeberá revisar con rigor los pormenores de todo lo que hace hasta encontrar el error.

-Búsqueda de altos niveles de calidadDesde el primer momento estará encaminado a realizar el trabajo de la mejor manera, con el objetivo de lograr estándares superiores.

-Tendencia para actuar de forma cuidadosa evitando el riesgoSe anticipará a todos los aspectos, controlables o incontrolables, que puedan generar algún grado de peligro, pérdida o accidente.



Pautas para la búsqueda de personal

Uno de los aspectos más críticos de un proceso de selección, consiste en hallar en qué lugares, sectores, organizaciones o tipos de cargos podrían encontrarse las personas requeridas. Solo hasta cuando se consiga una buena fuente (bases de datos, sectores, redes sociales o grupo de profesionales), será posible encontrar o acercarse al perfil que se busca.

Pero no solo es importante conocer en qué lugar se encuentran las personas (nivel educativo, experiencia específica requerida, intereses o conocimiento del entorno), también lo es establecer que su forma de trabajo esté alineada al estilo requerido para el cargo. Normalmente muchos directores tienden a ser rojos, los vendedores posiblemente serán amarillos, los de soporte o atención al cliente podrían ser de perfil verde y muchos ingenieros de perfil azul.

He aquí unas pautas para identificar en qué lugar se podrían encontrar las personas, de acuerdo con el color de un perfil determinado. En cada sector podrá haber más de un color de perfil que de otro, pero es importante que en cada lugar haya personas de todos los tipos de perfiles.

¿Dónde podrían estar los rojos?

Por sector: Debido a que ellos se sienten inclinados hacia la competencia y son personas pragmáticas, se podrían encontrar en varios sectores, pero en especial, en los campos de la seguridad y la logística, debido a que este tipo de empresas demandan trabajo bajo presión y la operación por resultados en tiempo límite.

Por tipo de organización: Generalmente se encuentran en las organizaciones que requieren de personas que asuman comportamientos orientados hacia los resultados, como las empresas multinacionales anglosajonas, debido a que están influenciadas por el estilo de trabajo de los directivos de estas organizaciones (ascendencia norteamericana o europea) y en las entidades del sector defensa, por la disciplina militar que se requiere.

Por tipo de cargo: Los de logística, dirección y operaciones, debido a que entre sus funciones deben asegurarse de que las cosas sucedan y su habilidad y dinamismo estarán dados en el trabajo bajo presión, las habilidades de negociación, tener que decir “no” e ir contra la corriente.



¿Dónde podrían estar los amarillos?

Por sector: Como son conocidas por su sociabilidad y facilidad para interactuar, se deben buscar en industrias del sector turístico, comercial y recreativo, por su capacidad para generar redes de contacto en las labores de venta y de servicio dentro del curso normal de sus negocios.

Por tipo de organización: Las organizaciones de multinivel, las comercializadoras, las compañías de servicios masivos y las asociaciones. En ellas se requieren personas que asuman comportamientos sociables, cordiales y movilicen a los demás hacia el objetivo de atender y fidelizar a los clientes.

Por tipo de cargo: Son los que más requieren capacidad de persuasión, habilidades para incitar a otras personas y tener muy buenas relaciones interpersonales. Se pueden desempeñar en áreas de comunicaciones, mercadeo, comercial, relaciones públicas, agencias de publicidad, capacitación y en empresas de consultoría en talento humano.

¿Dónde podrían estar los verdes?

Por sector: Como tienden a ser serviciales y estables, se deben buscar en industrias y en tipos de empresas del sector público, educativo y de servi-cios, es allí donde estas personas brindan soporte, siguen estándares y se desenvuelven con total habilidad en el servicio hacia los demás.

Por tipo de organización: Contact Centers, las agencias de viajes y las entidades del sector público. Todos ellos, escenarios que tienen que ver con atención hacia la comunidad, de cara a la persona.

Por tipo de cargo: Podrían ejercer en áreas de servicio y de talento humano porque poseen diferentes destrezas entre las que se destacan: saber escuchar, dar soporte de forma permanente a otras personas y ser paciente.

¿Dónde podrían estar los azules?

Por sector: Debido a su orden y rigor, se deben buscar en industrias de orientación tecnológica, científica o editorial, porque en estos lugares se les facilita la orientación hacia el detalle, el manejo técnico de la información y la calidad como una constante.



Por tipo de organización: Editoriales, áreas de artes gráficas, ingenieril, eléctrico, electrónico, farmacéutico, financiero, software y químico. En estas instituciones logran el éxito en la medida en que asuman comportamientos orientados al manejo pormenorizado de la información, el control del riesgo y el dominio técnico.

Por tipo de cargo: Los cargos en las organizaciones que más requieren desempeño de forma concienzuda, son los de producción y financiera, pues estas personas tienen como responsabilidad mitigar el error, con el fin de optimizar los procesos, lograr una adecuada fabricación de los productos o dar un manejo cuidadoso a la información.

3. Entrevistas en colores

Como hacer una buena entrevista de trabajo: Una vez que se haya realizado una fructífera labor de reclutamiento y se haya tenido la oportunidad de haber aplicado alguna de las herramientas que ofrece el método de los colores para la selección, deberá complementarse con otras para realizar el análisis, esto es crucial al momento de entrevistar.

Evite: Hacer preguntas que solo obedecen a los gustos o intereses personales del entrevistador, conformarse con respuestas superficiales o evasivas, ser inflexible en la exploración de temas de discusión; emplear una secuencia demasiado rígida, dejarse llevar por prejuicios personales, conducir las respuestas, restringir al entrevistado cuando éste habla, pasar por alto el lenguaje corporal y olvidar el suministro de información aclaratoria al candidato.

Para hacer entrevistas por competencias, la técnica más adecuada es la de “Incidentes Críticos” o “Eventos Conductuales” (Behavioral Event Interview), en la que se invita al candidato a relatar cómo ha enfrentado cierto tipo de situaciones concretas y no cómo se describe así mismo (método tradicional).Esto le permite al entrevistador llegar a sus propias conclusiones. El lenguaje de los colores permite nutrir esta metodología de dos formas fundamentales: la primera, “preguntas en colores” y la segunda, es la de “rapport por colores”, como lo veremos a continuación:

Preguntas en colores: Esta técnica específica de entrevista por “Eventos Conductuales”, permite evidenciar el color del perfil de la persona durante la entrevista y define las potencialidades y posibles limitantes en poco



tiempo. Parte de planear casos o vivencias en los cuales las personas de perfil rojo han tenido que confrontar, las personas de perfil amarillo han tenido que interactuar con un número considerable de personas, las personas de perfil verde han tenido que autorregularse y las personas de perfil azul han realizado tareas que requieren de un gran nivel de rigurosidad.

Estos son algunos de los ejemplos de entrevistas por “Eventos Conductuales”, para los perfiles puros:

¿Qué preguntarle a una persona de perfil rojo en una entrevista?

Para validar las fortalezas de su perfil rojo:

-¿Usted cómo responde a la presión? (Cite un ejemplo)

-¿Cómo reacciona frente a la adversidad? Describa una vivencia concretaque haya tenido.

-¿En qué momento le ha tocado defender su punto de vista frente a personasque no lo comparten? ¿Cómo lo hizo?

Algunas preguntas para evidenciar las limitantes del perfil rojo

-¿Cómo maneja la diplomacia para decir algo? (Mencione un ejemplo)

-¿Alguna vez ha actuado de tal forma que otros hayan calificado comoinjusta? ¿Cómo fue?

-¿Se ha enfrenado a un cliente muy molesto? ¿Cómo manejó la situación?

¿Qué preguntarle a una persona de perfil amarillo durante una entrevista?

Para validar las fortalezas de su perfil amarillo:

-¿Cuántas actividades ha llegado a manejar a la vez? ¿Cuál fue su mayoracierto?

-¿Cuál ha sido el mensaje más emocionante que haya tenido que transmitira un grupo y cómo lo logró?



-¿Qué haría si una persona que usted busca no lo quiere ver o atender?

Algunas preguntas para evidenciar las limitantes del perfil amarillo

-¿Usted tiende más a hablar o a escuchar? (Cite un ejemplo)

-¿Le gustaría tener más actividades cortas, pocas o largas? (Diga un ejemplo)

-¿Cómo reaccionaría ante una situación en la cual su credibilidad frente a otras personas es baja? ¿Qué haría?

¿Qué preguntarle a una persona de perfil verde durante una entrevista?

Para validar las fortalezas del perfil verde:

-¿Qué haría si lo presionan para revelar información confidencial?

-¿Cómo haría para resolver un problema muy delicado de pérdida de clientes por problemas de mal servicio?

-¿Cuáles podrían ser sus estrategias para construir una relación a largo plazo con los clientes? ¿Lo ha hecho antes?

Algunas preguntas para evidenciar las limitantes del perfil verde

- Describa una situación en la cual le haya tocado tomar una o varias decisiones bajo presión.

-¿Cuál es su principal limitante para comunicarse con los demás?

¿Cómo reacciona cuando le toca actuar con prisa para atender situaciones que requieren tiempo?

¿Qué preguntarle a una persona de perfil azul durante una entrevista?

Para validar las fortalezas del perfil azul: -¿Cree que la calidad está por encima de la velocidad? Argumente.-¿Qué tan ordenado se considera? Describa cuál era el orden que usted le daba a los diferentes temas en su último trabajo.



-¿Si le asignaran un proyecto muy grande, sin límites de tiempo, cómoplanearía su ejecución?

Para evidenciar las limitantes del perfil azul:

-¿Describa una situación en la cual lo hayan criticado por su trabajo?

-¿Cuál ha sido el error más grande que ha cometido en su carrera profesionaly cómo lo asumió?

-¿Cómo haría para tomar una decisión delicada sin información crítica desoporte?

Rapport por colores: Es una técnica de coaching combinada con el “Lenguaje de los colores”, que consiste en lograr que las dos personas (entrevistador y entrevistado) se sientan en “sintonía psicológica”, se logra con acompasar, teniendo en cuenta ritmo de respo¿iración, postura corporal y movl de los parpados. (Esto es indepenciente del perfil) y emocional, para que se perciban como similares o se relacionen bien entre sí. Esto le permite al entrevistador mimetizarse con el estilo del color del entrevistado, con el objetivo de que se sienta en confianza y ofrezca la mayor cantidad y calidad de información dentro de un entorno de respeto y confianza.

Existen cuatro fórmulas para lograrlo:

¿Cómo identificar a una persona de perfil rojo durante una entrevista?Para identificarla sin necesidad de que hubiera aplicado un test, se deben hacer preguntas cerradas (aquellas cuya respuesta es un “Si”, un “No” o una cifra). Si la persona abre la repuesta al empezar a hablar, quiere decir que probablemente es activa y si lo que dice está basado en argumentos de tipo racional, confirma que es de perfil rojo.

Sintonía con el rojo: Indicada para entrevistar personas directas y orientadas a los resultados. Se preguntará de manera firme y se espera que el entrevistado decida rápidamente, apoyado en datos clave, ventajas y resultados percibidos.

¿Cómo identificar a una persona de perfil amarillo durante una entrevista?Cuando no ha aplicado ningún test, de igual forma, se le deberán hacer preguntas cerradas (“Si”, “No” o una cifra). Si la persona comienza a hablar de forma extensa, quiere decir que probablemente es activa y si lo que dice



está basado en emociones, sentimientos, alegrías y nostalgia, probablemente será emotiva, esto confirmaría que es un perfil amarillo.

Sintonía con el amarillo: Para entrevistar personas expresivas y orientadas a las relaciones, procure hablarle de una forma expresiva y receptiva, para que el entrevistado sea rápidamente influenciado por la relación.

¿Cómo identificar a una persona de perfil verde en una entrevista?Por medio de preguntas cerradas y en caso de que la persona no abra la repuesta, o sea, que contesta de forma breve, posiblemente sea pausada y si además lo hace de forma cálida, cordial y utiliza monosílabos, es emotiva, lo cual confirma que pueda ser de perfil verde.

Sintonía con el verde: Para entrevistar personas cooperativas y empáticas, pregúnteles de una manera calmada y aprobadora, para esperar a que el entrevistado progrese gradualmente hacia sus respuestas a medida que la conversación se desarrolla. Para generar mayor empatía, tenga un lenguaje corporal abierto, evite presionarle por las respuestas e invítele a expresarse libremente, ya que tienden a ser personas reservadas.

¿Cómo identificar a una persona de perfil azul en una entrevista?Cuando no ha aplicado pruebas, se le deberá hacer preguntas cerradas y si la persona no se abre en la respuesta, responde de forma puntual, puede ser pausada, concreta, responde las preguntas con formalidad y en un tono serio, utilizando monosílabos, posiblemente es racional. Esto confirmaría que es un perfil azul.

Sintonía con el azul: Para entrevistar personas analíticas y dubitativas, con las que haya que generar empatía y obtener la mayor cantidad de información, deberá preguntarle de una manera lógica y controlada, para que el entrevistado decida, una vez se le haya suministrado con claridad toda la información acerca del puesto.



¿Cuál es su zona de la genialidad?

Capítulo13


Capítulo 13 - ¿Cuál es su zona de la genialidad?

Cómo descubrir la zona de la genialidad en la gente

1. Invierta en tierra fértil

A continuación, una explicación más detallada acerca de estos cuatro conceptos:

La motivación: Tiene su origen en la necesidad. Debemos tenerlo en cuenta según la escala planteada por Abraham Maslow, en la cual hace referencia sobre las necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, estima y autorrealización. Estas necesidades hacen que los individuos se motiven por el conocimiento, el dinero, la armonía, el poder, el orden o la gente, dependiendo de la jerarquía que ocupe en la organización, su nivel de ingresos, la edad y la cultura corporativa.

La motivación de la persona, ya que a la larga uno no desarrolla a nadie, solo se le da las herramientas y el entorno, y es responsabilidad de cada individuo hacerse cargo de su propio proceso de mejoramiento.

La etapa en la cual se encuentre dentro de la organización. No es lo mismo desarrollar una persona que acaba de ingresar y que tiene bajos niveles de impacto sobre la organización, que al futuro sucesor del jefe, que lleva 20 años en ella.

El perfil de la persona. En términos generales, los rojos no son fuertes en diplomacia, los amarillos en orientación al detalle, los verdes en negociación y los azules en comunicación verbal.

Por último, el potencial real de las personas. De acuerdo con el libro “El Principio de Peter”, escrito por el Dr. Laurence J. Peter y Raymond Hull (1969), “todos tenemos nuestra zona de incompetencia”, además de la “zona de la genialidad”, como lo veremos más adelante.

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¿Cómo maximizar nuestro potencial profesional?

Para desarrollar a una persona dentro de una organización, en mi opinión, se deben tener en cuenta cuatro aspectos básicos:

Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, escrito por Stephen R. CoveyPensar como Einstein: Claves para ser más creativo y eficiente, de Scott ThorpeCómo Cambiar Creencias con la PNL, escrito por Robert Dilts.


La etapa: Otro aspecto a tener en cuenta para desarrollar las competencias de una persona en una organización, tiene que ver con la etapa en la que se encuentra. Inicialmente las personas están en una fase de dependencia, en la que requieren capacitación en los aspectos funcionales, tienenresponsabilidades limitadas y requieren supervisión permanente; posteriormente, entran a una etapa de independencia, en ella manejan proyectos, van logrando credibilidad dentro del grupo y requieren de menor supervisión. Después entran a la etapa de la contribución, en la cual tienen conocimiento de la organización, pueden planear mejoras y en muchos casos, llevan la vocería. Por último, se encuentra la etapa en la que no todas las personas se sienten capaces o a la que no quieren llegar: el liderazgo. Esta es la fase que le permite a la persona direccionar su área, adquiere poder y debe desarrollar a otras personas. Lo importante de las etapas es propiciar la generación de conocimientos técnicos y funcionales, y de forma gradual, formar a las personas en habilidades blandas, para terminar en el desarrollo del liderazgo.

El perfil: El estilo de trabajo de una persona es un aspecto fundamental en su desarrollo y es, en esencia, el tema principal de este libro. Comoveremos más adelante, es más práctico, respetuoso y económico desarrollar a una persona de acuerdo con su temperamento, en lo que tiende a ser fuerte, que en intentar volverlo un colaborador “Supermán”, en el fomento de competencias que por mucho que se intente, no logrará hacer bien y que además, en el fondo, no le harán sentir totalmente a gusto.

De acuerdo con esto, sería más efectivo desarrollar en una persona de perfil rojo las competencias de supervisión y control, que las de conciliación y servicio al cliente; en un perfil amarillo, las de comunicación asertiva más que las de control numérico de proyectos; en un perfil verde, las de servicio al cliente más que las de trabajo bajo presión y en un azul, las de análisis de calidad, más que las de motivación grupal.

El potencial: El último aspecto a tener en cuenta tiene que ver con los talentos naturales de la persona. Según la teoría de Gay Hendricks, en su libro “The Big Leap: Conquer Your Hidden Fear and Take Life to the Next Level” (2009), los presenta en cuatro zonas: incompetencia, idoneidad, excelencia y genialidad.

Ahora es importante advertir que al Método de los Colores, por estar basado en el comportamiento humano como expresión de su temperamento, no siempre es posible relacionarlo de forma con las 4 zonas de las personas




puesto que inciden otros aspectos tales como el entorno donde han vivido, sus experiencias negativas y positivas vividas y el gusto natural por algunos temas; no obstante lo anterior, si es muy útil para identificar aspectos generarles como guía de direccionamiento del potencial de las personas.

La zona de la incompetencia: Esta faceta se refiere a los aspectos que a la persona no le gusta hacer, no van con su temperamento; en donde no se desempeña bien a pesar de su esfuerzo y que le genera una gran fuga de energía al tratar de hacerlo correctamente. Normalmente cuando nos toca realizar tareas relacionadas con esta zona, buscamos hacerlas de último y en su ejecución, tenemos la percepción de que el tiempo transcurre lentamente.

La zona de la incompetencia podría aplicar para los cuatro perfiles básicos, de la siguiente manera:

• Zona de la incompetencia en las personas de perfil rojo: La diplomacia, debido a que tienden a ser personas confrontantes.

• Zona de la incompetencia en las personas de perfil amarillo: La orientación hacia el detalle, debido a que tienen a ser personas dispersas.

• Zona de la incompetencia en las personas de perfil verde: Confrontar a los demás, debido a que son personas que le dan prelación a la búsqueda de la armonía por lo que evitan el conflicto.

• Zona de la incompetencia en las personas de perfil azul: Asumir riesgos a gran velocidad ya que personas de este perfil procuran tomarse tiempo para hacer las cosas con calidad y sin exponerse.

La zona de la idoneidad: Se refiere a la faceta de la persona en la que realiza cierto tipo de actividades de forma aceptable, pero no sobresaliente si pone un grado de empeño para lograrlo. Incluye las tareas que se deben hacer para sobrevivir o que demandan incorporarlas en la rutina diaria. Si se vuelven complejas, en ocasiones preferimos recurrir a personas expertas para que nos ayuden a realizarlas de la mejor manera. Veamos cómo la zona de la idoneidad podría aplicar para los cuatro perfiles básicos, de la siguiente manera:

• Zona de la idoneidad en las personas de perfil rojo: La coordinación de personas, ya que le dan prelación al resultado por encima de la forma como se sientan las otras personas que lo estén impidiendo, a no ser que generar buen ambiente de trabajo sea un recurso indispensable para llegar a su objetivo.


La zona de la genialidad: La zona de la genialidad: Se refiere a las actividades que realizamos con pasión, nos encanta hacerlas. Son este tipo de tareas que tienden a darnos mayor abundancia y satisfacción. Las hacemos con gran gusto, así no nos pagaran por efectuarlas; en ellas percibimos que tenemos una habilidad única y hasta se nos pone “la piel de gallina” cuando las ejecutamos.

• Zona de la idoneidad en las personas de perfil amarillo: Administrar,debido a que para las personas de este perfil tiende a ser más interesantepromover nuevas ideas y comunicarlas que estar organizando de formadetallada como se podrían ejecutar, por lo que solo lo harán si no haynadie más que lo realice o se les exija.

• Zona de la idoneidad en las personas de perfil verde: La argumentación;pues para las personas de este perfil el ser aceptado dentro del grupoes muy importante por lo cual solo debatirán si lo ven absolutamentenecesario.

• Zona de la idoneidad en las personas de perfil azul: La comunicaciónverbal, pues normalmente prefieren actuar con reserva y hacer lascosas lo mejor posible antes de dar a conocer su trabajo sin todas lasevidencias a la mano.

La zona de la excelencia: Hace mención a las tareas que una persona realiza muy bien, debido a que se ha preparado para ello y le gusta hacerlas. Posiblemente tiene muy buena experiencia en realizarlo, disfruta hacerlo pero necesariamente no es su gran pasión, ya que ha podido ejecutarlas porque la vida le ha ofrecido la oportunidad de especializarse en este tema o porque el entorno en el que se desarrolla, le llevó a este lugar para sobrevivir. De acuerdo con lo anterior, podríamos inferir que la zona de la excelencia aplica para los cuatro perfiles básicos de la siguiente manera:

• Zona de la excelencia en las personas de perfil rojo: La búsquedade resultados, ya que esto les permiten tener mayor control sobre legrupo y sus recursos.

• Zona de la excelencia en las personas de perfil amarillo: Lacomunicación, pues esto les da acceso a diferentes grupos depersonas con visibilidad, lo que se podría traducir en mayoresfuentes de reconocimiento.

• Zona de la excelencia en las personas de perfil verde: El servicio,pues tienden a tener buena capacidad de escucha y mayor facilidadpara generar empatía, lo cual les brinda posibilidad de gozar de aprecioy gratitud por parte de otras personas.

• Zona de la excelencia en las personas de perfil azul: La supervisión,pues son personas controladoras netas.




• Zona de la genialidad en las personas de perfil rojo: Dominar, competir y asumir grandes retos, ya que les permite potenciar al máximo su gusto por hacer que las cosas sucedan de acuerdo con sus intereses.

• Zona de la genialidad en las personas de perfil amarillo: La inspiración de las ideas, ya que pueden vivir en un entorno donde, a través del magnetismo, logren interactuar con muchas personas, que sean reconocidos y vistos como el centro de atención de los demás.

• Zona de la genialidad en las personas de perfil verde: La búsqueda de la armonía, pues les permite vivir en un entorno tranquilo, protegido, logrando tener paz y tranquilidad.

• Zona de la genialidad en las personas de perfil azul: La búsqueda de la calidad, ya que les permite quedar bien, ser respetados por sus opiniones, no cometer errores y hacer las cosas, en lo posible, a la perfección.

2. El sentido de propósito

Otro aspecto fundamental para desarrollar a una persona, tiene que ver, además de su potencial, como lo vimos en la parte anterior, también con la forma como “dirige” su carrera profesional hacia el futuro. Es primordial que tenga el norte claro, que identifique cómo quiere proyectar su zona de la genialidad, en qué sector, organización, oficio que podría ejercer y en qué temas podría tener mayores posibilidades de éxito. Así establecerá los elementos por los cuales será considerado como una persona clave dentro de la organización a la que pertenece.

Estos son los elementos esenciales para formular un “propósito de vida” y cómo ser considerada una persona de alto potencial dentro de la organización.

Con el Método de los Colores no es factible identificar al 100% la zona de la genialidad de las personas ya que, como aclaramos un par de páginas atrás, no podemos sugerir únicamente con base en el temperamento cual podría ser su gran pasión ya que en este aspecto también intervienen otros factores tales como sus experiencias del pasado, el entorno donde han vivido, la herencia genética y las oportunidades y recursos con los que cuenta para vivir su vida. No obstante lo anterior sí nos brinda información valiosa que nos podría dar pautas generales para establecer en que podríamos ser los mejores haciendo lo que nos encanta.


El propósito de vida: Como lo he planteado, es fundamental conocer tanto nuestra “tierra fértil” así como nuestro “propósito en la vida”, con el fin de identificar el potencial, la esencia, el don y la misión de nuestra existencia. Encontrarlo obedecerá a una profunda reflexión orientada a través de un proceso de Coaching, que posibilita mirar hacia nuestro interior y reflexionar acerca de nuestro pasado, especialmente la infancia, para conocer cuál fue el “punto de quiebre o huella sagrada” (uno o varios momentos que marcaron para siempre nuestra historia). Este ejercicio es crucial para liberarnos o redefinir nuestro potencial a futuro.

Para conocer de qué estamos hechos, Marcela Rodríguez, experta en coaching y fundadora de la firma Drive Consulting, sugiere que debemos conocer nuestra esencia, don y misión, como base para crear un plan expansivo que permita proyectar al máximo nuestra zona de la genialidad.

¿Eres un high potential?

Las personas high potential o de alto potencial, son aquellas que tienen una serie de talentos destacados para ciertas posiciones en la organización. Tienen claro su propósito y son valoradas por parte de los directivos debido al impacto de sus resultados, son “talentos” para retener y evaluar la posibilidad de que ocupen posiciones destacadas dentro de la institución. Sus características más sobresalientes, son:

Un norte claro: A personas que conforman este selecto grupo, les interesa continuar trabajando para la organización, creen en sus directores y se sienten a gusto con el producto o servicio que ofrecen a la comunidad. Tienen claro que, de ser posible, proyectarán su carrera profesional a mediano y largo plazo en este lugar.

La actitud: Las personas que tienen potencial para proyectarse dentro de la organización, tienen apertura, disposición y ánimo hacia su trabajo. Laboran con entusiasmo, están prestos a mejorar, actúan con energía en lo que se les propone y demuestran disponibilidad y optimismo de manera permanente.

Aceptación: Los individuos con buen potencial se adaptan a la cultura corporativa y son conocidos por uno o varios directivos con poder dentro de la organización. Han logrado demostrar sus capacidades y cuentan con el beneplácito, el apoyo y hasta cierto punto, el “padrinazgo” de éstos para ayudarlos a ascender dentro de la organización.




Desempeño: Se da en las personas que tienen oportunidades de crecimiento dentro de una organización, han logrado hacer bien su trabajo en el pasado; cuentan con resultados en los proyectos que se les ha encomendado, gozan de credibilidad a raíz del logro de sus objetivos y siempre buscan franquear los impedimentos para conseguir lo que se proponen.

El perfil: Las personas que tienen mayores posibilidades son “guerreros” (tienen el desempeño, aunque no necesariamente el perfil) o “cazadores” (tienen el perfil y el desempeño). Esto hace que su temperamento y por ende, su comportamiento natural o adaptado, esté alineado a las posiciones directivas que podría ocupar en el futuro. Por ejemplo, si es perfil rojo podría ser un Vicepresidente Ejecutivo, si es perfil amarillo podría ser un Vicepresidente de Mercadeo y Ventas, si es perfil verde podría ser Vicepresidente de Talento Humano y si es perfil azul podría ser un posible candidato a la Vicepresidencia Financiera. A continuación le mostraré cómo desarrollar el potencial de una persona, de acuerdo con el perfil del lenguaje de los colores:

En qué desarrollar a las personas

Las razones por las cuales fracasan las personas brillantes en sus carreras profesionales, van desde no adaptarse a las organizaciones, tener ideales muy diferentes a lo que les ofrece el entorno, un cargo que no supera sus expectativas, tener jefes inhumanos o el desconocimiento de su potencial, etc.

Precisamente en este último punto del potencial, profundizaré apoyado en la metodología del “Lenguaje de los colores”, con la salvedad de que no todo se puede desarrollar en una persona, ya que sería demasiado complejo e infructuoso por variables como el tiempo, la paciencia, la vocación y el presupuesto.

Neutralizando lo débil: El lenguaje de los colores permite evidenciar las posibles limitantes naturales de una persona “guerrera” (sin el perfil y con el desempeño) o “presa” (sin el perfil y sin el desempeño). Frente a esta situación, mi recomendación es concentrar todos los esfuerzos en el desarrollo de los aspectos fuerte, y contrarrestar las competencias que se evidencian débiles solamente cuando sea totalmente necesario, porque se constituye en un factor crítico de éxito del cargo. Esto puede ser porque debe permanecer en el puesto por alguna razón de peso o


porque la situación sea manejable en el tiempo.

De no ser así, es más rápido y práctico evaluar la posibilidad de cambiar a una persona del cargo, como por ejemplo, pasar un colaborador de perfil azul del área de venta, al área de análisis de datos y estrategias de mercadeo, en vez de rediseñar el puesto, así como poner la labor de cobro en manos de un asistente de perfil rojo, para que el jefe de perfil verde no se desgaste.Potenciando lo fuerte: Partiendo de la teoría de la zona de la genialidad, si bien el lenguaje de los colores no puede predecirla con exactitud, es factible definirla de acuerdo con el temperamento de la persona, su personalidad y por ende, su comportamiento natural. Si es un “cazador” (tiene el perfil y el desempeño) o un “encuevado” (tiene el perfil y no tiene el desempeño). Es en esta zona donde es más probable desarrollar a una persona porque le fluye hacer cierto tipo de tareas con naturalidad, afines a su forma de trabajar y que son vitales para cumplir con éxito las funciones del cargo que ocupa.

Por ejemplo, entrenar a una persona de perfil amarillo en ventas o darle herramientas para organizar la información, es el equivalente a pedirle realizar un análisis profundo a una persona de perfil azul.

Las siguientes pautas le serán de utilidad para desarrollar a las personas en los colores, no solo potenciando lo fuerte (escenario ideal), también neutralizando lo débil (última alternativa), además de utilizar un tipo de estrategia pedagógica de acuerdo con el estilo de aprendizaje más adecuado.

Pablo Álamo, consultor internacional, en alianza con la unidad de Training de THT - The Talent System, nos ofrece las siguientes pautas para desarrollar a las personas de acuerdo con el color de su perfil.

3. Cómo y en qué desarrollar a las personas de perfil rojo

Lo fuerte a potenciar en los rojos: Debido a que tienden a ser fuertes por su capacidad de confrontación, direccionamiento de grupos y trabajo bajo presión, recomendamos que se les desarrolle por medio de entrenamientos relacionados con negociación, visión del futuro y emprendimiento.

Técnicas de negociación: El conflicto y la negociación están presentes en la vida desde la infancia. Donde haya contraposición de aspiraciones, metas, valores, opiniones e intereses, existe la posibilidad del conflicto y




la negociación. Fisher y Ury, profesores de Harvard, diseñaron un modelo efectivo de negociación para lograr lo que queremos de las otras personas cuando no se tienen intereses comunes.

Visión hacia el futuro: Es una habilidad estratégica para la empresa y que poseen los auténticos líderes. El futuro no está escrito, depende en gran parte de la acción personal, de la competencia, de reaccionar de manera inteligente y flexible ante los cambios que se producen en el mercado. Se trata de desarrollar la capacidad de percibir tendencias, prever lo que pueda ocurrir y visualizar el modo de alcanzar los objetivos en el futuro.

Emprendimiento: Las metodologías de emprendimiento en estos momentos, ofrecen a las organizaciones un valioso aporte de constante cambio e incertidumbre. Se trata de aprender a enfrentar y superar los obstáculos cuando se está en dificultad, de manera individual y colectiva. El emprendimiento es una competencia laboral que nos permite además de superar las dificultades encontradas, mantener en el tiempo una actitud de perseverancia y esfuerzo, sin dejarse vencer por las adversidades.

Lo débil a neutralizar en los rojos: Debido a que las personas de perfil rojo pueden tener predisposición a no tener tacto para decir las cosas, ni para el manejo del conflicto o para la escucha activa, recomiendo solo si es necesario, se les apoye con entrenamientos acerca de mejores niveles de interacción con otras personas y en temas relacionados con la alineación de equipos, inteligencia emocional y coaching.

Inteligencia emocional: Es una cualidad esencial de los grandes líderes. Implica la capacidad de sentir, entender, controlar y modificar los estados emocionales de uno mismo y de los demás. El uso inteligente de las emociones tiene un gran impacto a nivel gerencial, ya que el éxito de una persona no depende tanto del coeficiente intelectual o de los grados académicos, depende más bien del nivel de inteligencia emocional. El desafío es trasladar la inteligencia emocional al ambiente laboral.

Diplomacia: La diplomacia no solo es la técnica y el arte de las relaciones internacionales, también es una disciplina que destaca la importancia de la negociación en cualquier ámbito de la vida. El objetivo es aprender a obtener resultados proyectando una imagen confiable y encantadora, desafío especialmente importante en las organizaciones que operan internacionalmente o en los entornos multiculturales. La comunicación, la etiqueta, la proyección corporal y la prudencia, son elementos esenciales


de la diplomacia, para generar relaciones profesionales eficientes y duraderas.

Coaching gerencial: Parte desde el reconocimiento del capital humano como el centro de los procesos organizacionales y de la necesidad vital de cuidarlo y desarrollarlo. Es una intervención profesional orientada a ayudar a los empleados, generalmente a aquellos con responsabilidades de dirección y liderazgo, para que desarrollen sus fortalezas y puedan responder exitosamente a las exigencias profesionales y mejorar el desempeño.

Como desarrollar a los rojos: La andragogía definida como la metodología de enseñanza orientada a educar personas adultas, es apta para aquellos que son activos y racionales, que les gusta la presión del grupo, el debate y la confrontación.

Resulta pertinente emplear las siguientes técnicas de entrenamiento en los temas sugeridos:

Competencia: Propicie actividades que permitan a las personas competir con otras, disputarse el logro de objetivos entre los grupos y en función de un entrenamiento propuesto, como es el caso de los juegos de roles y “Outdoor” (entrenamiento al aire libre).

Argumentación: Invite a las personas a establecer debates y a participar en las jornadas de discusión, en los cuales resuelva y aprenda.

Retos: Cree desafíos de grupo, programas de premiación por el logro de las metas de corto plazo y sistemas de incentivos por la consecución de mejoras tangibles dentro del grupo de perfil rojo a entrenar.

4. Cómo y en qué desarrollar a las personas de perfil amarillo

Lo fuerte a potenciar en los amarillos: Se caracterizan por ser optimistas, abiertos y entusiastas. Por lo cual recomendamos que se les desarrolle aún más las competencias relacionadas, a través de la realización de entrenamientos en técnicas de oratoria, innovación y comunicación asertiva:

Técnicas de oratoria: Saber hablar en público es una habilidad profesional imprescindible. De ello depende establecer una comunicación efectiva y en consecuencia, el desarrollo personal y social. Las técnicas de la oratoria




ayudan a lograr una comunicación elocuente y persuasiva. Son recomendadas para las personas que tengan que hablar con frecuencia ante el público o que tengan que liderar personas. La oratoria permite transmitir mejor el mensaje, saber cómo se puede empezar un discurso, estructurarlo, cuidar la presentación personal y lograr que el público recuerde el tema central que se quiere transmitir.

Técnicas de innovación: Es casi imposible que una organización sea innovadora sin ideas y sin creatividad. Por eso recomendamos técnicas como las de Franc Ponti, la técnica de DaVinci o el Método Rodari. Se basan en la observación de imágenes y la generación de ideas, para construir conexiones imaginativas y originales, además de saber elegir las mejores en función de los objetivos y de las circunstancias. Es una técnica muy útil para crear ideas y canalizarlas hacia el éxito.

Comunicación asertiva: Es una de las habilidades profesionales más difíciles de desarrollar. Consiste en comunicarse con los demás de forma clara, serena y a la vez, firme. Implica liderazgo para expresar nuestras opiniones, emociones y sentimientos, independientemente de si estamos de acuerdo o en desacuerdo. La asertividad significa expresarnos, respetando a losdemás y también implica evitar el error de callar algo que debería decir yno lo hace por miedo a la reacción de los demás.

Lo débil a neutralizar en los amarillos: Debido a que las personas de perfil amarillo tienden a ser débiles en los temas relacionados con la capacidad de verificación del detalle, tienden a ser subjetivas con la gente y, en ocasiones, ingenuas por su elevado optimismo. Recomiendo que, solo si es necesario se les apoye a través de la realización de entrenamientos relacionados con el mejoramiento de la rigurosidad, por medio de metodologías de solución de problemas, manejo de proyectos y teoría de las restricciones.

Metodologías de solución de problemas: Es utilizada para identificar, corregir y eliminar los problemas que se presentan con más frecuencia en las organizaciones. Se fundamenta en ocho disciplinas y su finalidad es conocer el problema y su causa, para mejorar los productos y los procesos. Es un método ideal, especialmente, para que los ingenieros de la empresa aprendan a hacer frente a los problemas y a resolverlos.

Los ocho pasos:

1. Formación de un equipo de expertos que cubran todas las funciones y


sean capaces de dar una solución.

2. Definición del problema: Descripción detallada.

3. Implementar y verificar una acción de contención provisional: Soluciónrápida para evitar que el problema empeore.

4. Identificar la causa raíz: lo que originó el problema.

5. Determinar acciones correctivas permanentes y acciones preventivas.

6. Implementar las acciones correctivas permanentes.

7. Prevenir que el problema o su causa no aparezca de nuevo.

8. Reconocer los esfuerzos del equipo.

Manejo de los proyectos: Recomiendo la capacitación en el manejo de la herramienta Project, de Microsoft o similares. Es utilizada por los administradores y jefes de proyectos. Permite dirigir la complejidad de proyectos, que no son más que un conjunto de tareas. Realiza un seguimiento eficaz evitando retrasos y sobrecostos. Consiste en crear programas y evaluar su progreso, detectando riesgos y rutas críticas en los proyectos. Es de gran utilidad para las organizaciones que deben crear y administrar iniciativas que implican la asignación de recursos materiales y humanos, además de definir la duración de las tareas, los recursos y costos asociados.

Teoría de las restricciones: Ha revolucionado miles de organizaciones. Es una metodología sistémica de dirección, centrada en las metas de cada empresa. Su objetivo es que las organizaciones generen utilidades adicionales en poco tiempo, con poca inversión y sin un aumento significativo de los costos. La teoría sostiene que los logros de una organización están determinados por las restricciones que presenta y la probabilidad de la ausencia de restricciones, generaría unos resultados totalmente diferentes a los obtenidos. Formarse en la Teoría de las restricciones es de gran utilidad para que los líderes y las organizaciones eliminen sus limitantes y piensen de manera original y retadora.

Cómo desarrollar a los amarillos: Por medio de una adecuada andragogía. Es clave que las personas activas y además emotivas, les gusta divertirse




y socializar mientras que aprenden. Por eso, haga uso de las siguientes técnicas de entrenamiento:

Participación: Se recomiendan capacitaciones que posibiliten actividades lúdicas, donde todas las personas puedan interactuar, y en las cuales haya movilidad permanente y validación con todos los asistentes de los nuevos aprendizajes.Diálogo: Es fundamental que en el entrenamiento, las personas de este perfil puedan construir conversaciones poderosas acerca de lo que sienten y de lo que piensan. Esto les permite obtener retroalimentación de ellos hacia el grupo y viceversa.

Premiación: Las rifas, los juegos divertidos, los retos grupales por lograr nuevos aprendizajes, la participación activa para generar ideas y la valoración del equipo que más aportes hagan dentro del proceso de desarrollo, son muy importantes.

5. Cómo y en qué desarrollar a las personas de perfil verde

Lo fuerte a potenciar en los verdes: Como tienden a ser calmados, afables y moderados, le recomiendo que se les desarrolle aún más por medio de entrenamientos relacionados con mentoring, servicio al cliente y escucha activa.

Mentoring: Es un poderoso método de aprendizaje personal. Consiste en otorgar consejos profesionales para formar a una persona. Está a cargo de un profesional que ha tenido una considerable trayectoria, compromiso y responsabilidad en la intervención de este tipo.

A través del establecimiento de una relación personal fundamentada en la amistad, el mentor comparte su conocimiento y dedica tiempo y esfuerzo en la formación de una persona. El mentoring es una herramienta de gran utilidad para personas que necesitan proyectar su vida, tanto personal como profesional, y para las organizaciones que quieren desarrollar todo el potencial de sus talentos clave, porque el mentor amplia las perspectivas, enriquece el modo de pensar y de ver la realidad.

Servicio al cliente: Las organizaciones viven de y para los clientes/usuarios. El servicio al cliente es un asunto primordial para garantizar la permanencia de las organizaciones. Por eso es fundamental contar con un método


poderoso para la atención eficaz y la satisfacción. Es una necesidad estratégica implementar el método de los cuatro pasos: trabajar la relación con el cliente, identificación de las necesidades, satisfacción de las necesidades y la fidelización.

Escucha activa: Es una de las habilidades más importantes del liderazgo. La escucha activa genera múltiples beneficios en el desempeño personal y laboral, uno de los más importantes es la información. Mucha información fiable y valiosa se pierde cuando no escuchamos de la manera correcta. Aprender a escuchar de manera activa implica entender la comunicación desde el punto de vista del que habla. La escucha activa presta atención no sólo a las palabras que se dicen, sino también a los sentimientos y a los pensamientos que están detrás de las palabras.

Lo débil a neutralizar en los verdes: Debido a que las personas de perfil verde tienden a ser débiles en la velocidad de reacción, también tienden a ser indecisos y renuentes al cambio. Recomiendo solo, si es necesario, se les apoye como una oportunidad de mejoramiento, a través de la realización de entrenamientos relacionados con el trabajo en entornos impredecibles, tales como toma de decisiones, afianzamiento en la teoría del cambio y el trabajo bajo presión:

Toma de decisiones: Las organizaciones deben enfrentar continuamente situaciones problemáticas y oportunidades que exigen analizar varias alternativas. La vida cotidiana está llena de situaciones que requieren decisiones, pequeñas o grandes, para lo cual es de gran utilidad contar con un método de toma de decisiones que haga más objetiva y profesional la gestión.

Teoría del cambio: Las instituciones están inmersas en continuos procesos de cambio y de nuevos desafíos, pero no siempre son asumidos por los empleados al ritmo que se necesita. Es importante tener el soporte de una buena y oportuna metodología para manejar el cambio en la organización, de tal modo que la planeación sea consistente con la estrategia, genere aprendizajes y se venza la resistencia al cambio.

Trabajo bajo presión: Es aquel trabajo que demanda una gran eficiencia y que se realiza bajo condiciones adversas, ya sea por cuestión de urgencia de tiempo, falta de recursos o por sobrecarga de tareas. Cada vez es más frecuente trabajar bajo presión, por lo que ha pasado a ser una competencia profesional, que requiere un alto grado de tolerancia y una gran capacidad para la gestión del tiempo.




Lo fuerte a potenciar en los azules: Como tienden a ser rigurosos, perfeccionistas y ordenados, sugiero que se les desarrolle aún más por medio de la realización de entrenamientos relacionados con el Método Kaize los mapas mentales y el método Seis Sigma:

Método Kaizen: Una de las grandes preocupaciones de las instituciones es cómo aumentar la productividad. De origen japonés, el método Kaizen (mejoramiento continuo), es un sistema de productividad cuyo objetivo principal es la mejora continua de cada una de las partes de la organización.

Resulta importante aprender a dominar los pensamientos y los sentimientos que surgen cuando estamos en situaciones de estrés y de alta presión, para conseguir los resultados esperados y la satisfacción en un contexto de dificultades.

Cómo desarrollar a los verdes: Por medio de una adecuada andragogía es clave que las personas pausadas y además emotivas, se entrenen a través de metodologías de capacitación basadas en conversaciones privadas, procesos graduales y sin presiones innecesarias. A las personas de este perfil les gusta conocer bien los temas antes de implementarlos, organizarse con calma, en un ambiente acogedor, mientras que aprenden. Puede emplear las siguientes técnicas de entrenamiento:

Conversaciones privadas: En los procesos de formación, no los ponga en evidencia frente al grupo. Permítale tomarse el tiempo para entender cómo podrían progresar y que definan procesos de mejoramiento en un entorno que les garantice cierta privacidad.

Procesos de gradualidad: Los procesos de desarrollo de competencias con las personas de este perfil deben ser paso a paso y con un proceso de dificultad ascendente. Es recomendable que primero existan buenasexplicaciones de contexto, un pilotaje antes de entrar a realizar el proceso de formación definitivo y la posibilidad de ir aprendiendo mientras que se implementan los cambios y las mejoras.

Sin presión: A las personas de perfil verde les gustan las instrucciones claras, los procedimientos establecidos y todo lo que les garantice ir mejorando de manera paulatina y sin que se les exija que todo lo que han aprendido lo tengan que ejecutar de un día para otro.

6. Cómo y en qué desarrollar a las personas de perfil azul


Es un sistema de trabajo que persigue la calidad total de modo armónico y proactivo, muy útil para las organizaciones que deben actuar en un entorno de alta competencia o que deben hacer un uso más eficiente de los recursos.

Mapas mentales: Un mapa mental es un recurso eficaz para extraer y memorizar información de manera lógica y creativa. Consiste en cartografiar a través de una estructura radial las reflexiones que se tienen respecto a un tema. Es una metodología muy atractiva para reflejar los razonamientos complejos. Para elaborar un mapa mental, se recurre a la ayuda de gráficas, líneas, colores, símbolos, imágenes y palabras para ilustrar de manera sencilla y atractiva varios temas. Es una metodología útil para aquellas personas que quieren ordenar sus ideas o potenciar las que tienen en su cabeza.

Método Seis Sigma: Ha revolucionado el mundo de la gestión organizacional. Consiste en examinar continuamente los errores y las posibilidades de mejora en los procesos más comunes de una organización. Se basa en datos y su objetivo es medir y mejorar la calidad de una organización, con el fin de acercarla al nivel de la perfección. Esta metodología puede generar importantes ahorros en costes, pero exige una inversión económica, dedicación de tiempo y disciplina. Lo débil a neutralizar en los azules: Su flaqueza se encuentra en la apertura hacia nuevos paradigmas, suelen ser rígidos mentalmente y en algunas ocasiones dogmáticos. Recomiendo que se les apoye, como oportunidad de mejoramiento, a través de la realización de entrenamientos relacionados con la flexibilización mental, tales como el Método Creativo de Walt Disney, el Método Scamper y el Método de los Seis Sombreros para pensar.

Método Creativo de Walt Disney: La creatividad que lleva al éxito organizacional no responde a hechos puntuales y aislados, sino a un método difundido y ejecutado con coherencia. Uno de los más famosos es el de la organización Disney y consta de tres fases: soñadora, realista y crítica. Todas las fases son importantes y responden sucesivamente a tres preguntas: ¿A dónde podemos ir? ¿Cómo podemos llegar ahí? ¿Se puede llegar? Muchas organizaciones entrenadas en este método han visto mejorar notablemente sus resultados.

Método Scamper: Es una herramienta útil para la verificación de ideas y para mejorarlas. Parte de la creencia de que un servicio, un producto o un



proceso pueden mejorar si se le aplican un conjunto de verbos y preguntas relacionadas.

En sus siglas:

S = Sustituir (Substitute)C= Combinar (Combine) A = Adaptar (Adapt)M= Magnificar (Magnify)M= Modificar (Modify) P= Ponerle otros usos (Put to other uses)E = Eliminar (Eliminate) o Minimizar (Minify)R = Reorganizar (Rearrange), Invertir (Reverse)

Es un método muy poderoso utilizado por miles de organizaciones en los procesos de calidad total, innovación y mejora contínua.

El Método de los Seis Sombreros para Pensar: Ideado por Edward De Bono, es un método muy poderoso para aprender a pensar, analizar la realidad, desarrollar la creatividad y tomar decisiones. El éxito depende en gran parte de lo que pensamos y de cómo respondemos a lo que pensamos. Algunas organizaciones necesitan aprender el proceso del pensamiento, distinguiendo las emociones, los hechos, la lógica, la esperanza y la creatividad. Cada sombrero tiene un color distinto y representa un elemento del pensamiento:

- Blanco: Neutro y objetivo, basado en hechos y números- Rojo: Visión emocional- Negro: Cuidado y precaución- Amarillo: Optimismo, pensamiento positivo- Verde: Crecimiento fértil, creatividad y nuevas ideas- Azul: Calma, organización

Cómo desarrollar a los azules: Por medio de una adecuada andragogía. Es adecuado que las personas pausadas y además racionales, aprendan nuevos conceptos de forma permanente, pues les gusta conocer los temas a profundidad, ver estadísticas que demuestren hipótesis, constatar que las cosas funcionan y validar lo que se ha aprendido. Emplee en ellos las siguientes técnicas de entrenamiento:

Lectura: Permítales tener acceso a buena información, clara, bien



presentada, con estadísticas en tiempo real para que puedan profundizar si tienen alguna inquietud acerca de un tema específico.

Casos de éxito: En la capacitación con estas personas, considere que la explicación acerca de los nuevos conceptos esté acompañada de casos de éxito y de fracasos, sobre los cuales se puedan establecer análisis y discusiones. Esto les permite poner en evidencia como estas nuevas concepciones podrían tener mejor impacto y aplicación dentro de la organización.

Estadísticas: Para las personas de este perfil, más que adjetivos y conclusiones, lo primero que se les debe ofrecer es acceso a los hechos, a los datos para que puedan indagar en los mismos y lograr así que ellos, por su propia cuenta, establezcan sus propias conclusiones y de ser posible, recomendaciones, como forma de aprendizaje.



La Técnica del Camaleón

Capítulo14


Cómo alinearse a otras personas en segundos

1. Cómo llegarle con fuerza a un perfil rojo

Normalmente cuando se emplean herramientas para evaluar a las personas, se piensa que es una solución para hacer selección y, en algunos pocos casos, para desarrollo del personal, pero casi nunca como una alternativa para hacer alineación. Lo anterior hace de la en la Metodología de los Colores un método integral, pues ésta es exactamente una de sus principales fortalezas. Es por eso que este capítulo está dedicado múltiples alternativas que posibilita esta metodología, a partir de 16 escenarios de interacción, que se convierten en 1.600 probabilidades de escenarios de relacionamiento entre las personas de perfil rojo, amarillo, verde y azul.

Para la definición de este tema he tenido en cuenta los libros: “Inteligencia Emocional”, escrito por Daniel Goleman, “Como Presentar para Convencer: Guía para cautivar e inspirar al público”, escrito por Sonja Jensen y “Comunicación no verbal: Cómo la inteligencia emocional se expresa a través de los gestos”, escrito por Lic. Carolina Duek. “El Poder de la Empatía”, escrito por Rose Rosetree, “Las claves de la argumentación Anthony Weston y Communication Skills Magic”, escrito por E.G. Sebastian.

Escenarios:

Cédales el control: En términos generales, es el elemento más importante para poder llegarle con más fuerza a una persona de este perfil porque esto le permite incidir en los resultados del grupo, obtener mayores posibilidades de interacción sobre las personas a su alrededor e incidir de forma directa en los resultados.

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Cómo deberían interactuar las personas de perfil rojo con las personas de perfil rojo, amarillo, verde y azul.Cómo deberían interactuar las personas de perfil amarillo con las personas de perfil rojo, amarillo, verde y azul.Cómo deberían interactuar las personas de perfil verde con las personas de perfil rojo, amarillo, verde y azul.Cómo deberían interactuar las personas de perfil azul con las personas de perfil rojo, amarillo, verde y azul.

Capítulo 14 - La Técnica del Camaleón



Si usted es de perfil rojo ¿Cómo podría alinearse a otro perfil rojo?

Perfi l

Amaril lo

Perfi l

Rojo

Deles reconocimiento

Tacto

Rompa el hielo

Popularidad

Deles el control

Territorio

Control

Maniobra

Perfi l

Rojo

Perfi l

Rojo

Territorio: Debido a que ambas personas tienden a ser controladoras, quieren tomar decisiones, estar revisando, participando e incidiendo sobre todos los aspectos a su alrededor, procure que esto no se convierta en fuente de conflicto y que el respeto del territorio disperse las luchas de poder. Defina bien los roles de cada uno, especifique cuántos recursos tienen por su lado, cómo será la forma para tomar las decisiones y cuáles serán los procedimientos, de tal manera que se evite al máximo la confrontación y se impida la invasión de terrenos.

Control: Ambos gustan de hablar y confrontar sobre los temas en los que están y no están de acuerdo, hacer propuestas y recomendar que las cosas cambien de una forma. Como son similares, podrían percibir el uno del otro que no hay opción de opinar o de establecer sus puntos de vista de primera mano y les ocasionaría impaciencia y algo de frustración. Por eso es clave que usted esté muy pendiente de saber cuándo opinar, seleccione esos momentos para realizar su intervención, deje que la otra persona hable, pero sea usted quien lleve el control por medio de preguntas cerradas de tipo racional.

Maniobra: Como la otra persona es llevada de su parecer y usualmente tiene claro lo que quiere hacer o no, y lo expresa de manera directa, usted también preferirá hacer las cosas a su modo, con el mismo ahínco. Esta situación podría propiciar en el otro la intención de dominarle y en usted, de querer llevar al otro a su posición, lo que seguramente repercutirá en roces. Le recomiendo que cuando hable, ofrezca alternativas y opciones, procure no centrarse en una sola posición con el propósito de que usted ceda en lo que sea realmente importante.

Si usted es perfil rojo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil amarillo?


Tacto: Para usted lo prioritario es alcanzar sus objetivos. Recuerde que la persona de perfil amarillo es sensible frente a la forma en que usted le dirá las cosas, razón por la cual deberá vigilar el tono de las palabras que empleará para dirigirse hacia ella. Para una mejor interacción, le recomiendo que sea suave con la persona pero firme con los hechos. Rompa el hielo: La preferencia del amarillo estará dada a buscar la visibilidad y a crear buenas relaciones con el mayor número de personas. Entre tanto, usted tenderá a ser orientado en el resultado final, esto podría entenderse en el otro como desinterés de su parte por no construir lazos de confianza y en usted, la percepción de que probablemente se está socializando demasiado. Comprenda que las personas de perfil amarillo primero buscan un entorno amigable antes de hablar de los temas que los convocan. Esté preparado para hablar de temas que para usted son triviales, de forma relajada, antes de entrar en materia y cuando sienta que la otra persona está a gusto, aborde sutilmente el tema de interés.

Popularidad: La persona de perfil amarillo querrá ser visible, hablará y llamará la atención por medio de chistes, entre tanto, usted preferirá estar centrado en el tema. Esto podría dar la sensación en el otro de que usted es demasiado rígido o que le está ignorando. Y usted percibirá que el otro habla más de la cuenta y con seguridad entre ambos podría darse un distanciamiento. Puede darle un mejor manejo a la persona si le otorga reconocimiento y le proporciona las posibilidades para que sea visible ante los demás, sin dejar a un lado su estilo ni los objetivos propuestos.

Si usted es perfil rojo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil verde?

Sea paciente: Para usted es importante que las cosas se hagan de inmediato, sin interrupción y se logre el resultado que se propone. Para la persona de perfil verde, podría ser más importante actuar con calma, revisar primero el panorama general y no pasar por encima de la situación o de las personas para conseguir el objetivo. Asumir con prontitud un reto

Perfi l

Verde

Bríndeles armonía

Paciencia

Escuche

No confrontación en público

Perfi l

Rojo



podría generarle ansiedad, estrés y desgaste, sentirá que el perfil rojo le demanda de manera intensa y sofocante. Es necesario entonces que se establezca con la persona cuáles serán los pasos para lograrlo, que vaya de lo general a lo particular y se le aborde de manera cordial.

Escuche: Debido a las características de su perfil, usted se inclinará hacia el uso de la palabra, expresará más de lo que piensa y estará impartiendo instrucciones de manera permanente, mientras que la persona de perfil verde será mesurada en este aspecto, notablemente se presentaría un desbalance en la conversación.

Para la persona de perfil verde, esta situación podría hacerle pensar que sus sentimientos y sus puntos de vista no están siendo tenidos en cuenta, pues el perfil rojo estará más concentrado en la consecución del objetivo, que en la forma para llegar a él. Adelántese a ello y frente a un perfil ver-de, valide con frecuencia si está de acuerdo con lo que se proponga, si se siente cómodo con la forma en que se harán las cosas y si realmente quiere o no hacerlas.

Confrontación en público: En esta situación, los verdes harán uso de su diplomacia para entablar relaciones de manera conciliadora, en busca de la armonía. Usted preferirá hablar de frente si algo no está funcionando, querrá que se resuelva a la menor brevedad y no tendrá inconveniente en plantearlo en público o en la primera oportunidad que tenga de hacerlo.

Si usted se lo hace saber en público, la persona perfil verde podría sentirse atacada y muy seguramente no le responderá en el momento, pero, en privado, hará resistencia pasiva y eventualmente podría expresarle a los demás lo mal que se siente con usted. Le sugiero que cuando algo no esté dando resultados o deba hacerle alguna sugerencia a este tipo de perfil, lo haga en privado y de manera cálida y acogedora midiendo muy bien el tono de sus palabras.

Si usted es un perfil rojo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil azul?

Garantícele la calidad

Dele tiempo

“No” a los riesgos

Valide

Perfi l

RojoAzul

Perfi l



Dele tiempo: La dinámica del perfil rojo es la inmediatez, quiere todo para ¡ya!, que los problemas se resuelvan bien y en el menor tiempo posible. Entre tanto, la persona de perfil azul le dará prelación a la calidad y en este aspecto, su máxima en el ámbito laboral será que “las cosas buenas, toman tiempo”. Así comenzaría la lucha en la negociación de fechas de entrega ante un perfil rojo, pues para un azul hacer las cosas sobre el tiempo, implica mayor probabilidad de incurrir en el error porque no le dará tiempo suficiente para rediseñar, ajustar y probar lo que le piden. Para una mejor interacción en este aspecto, le recomiendo que evalúe si realmente usted necesita las cosas de inmediato o si podría espera. Entre en detalle y revise los tiempos que tomará ejecutar cada paso estableciendo y negociando fechas intermedias.

“No” a los riesgos: Su interlocutor es conservador, cuidadoso con lo que tiene y un poco incrédulo frente a las cosas nuevas. Usted tiende a exponerse, a cambiar y a mejorar de manera constante. Visto por un perfil azul, usted gusta de efectuar cambios indiscriminados o de exponerse innecesariamente; entre tanto, usted pensará del perfil azul que está dejando pasar buenas oportunidades y que al asumir el riesgo tal vez las cosas podrían ser cada vez mejor.

Es aquí donde podría desatarse el choque entre el “no querer hacer” del azul y el “querer arriesgarse” del rojo. Para prevenirlo o superarlo, le re-comiendo que en lo posible, estructure en detalle los proyectos, analice experiencias similares que les puedan dejar enseñanzas, establezca planes de contingencia e inicie por una prueba piloto, para que la persona de perfil azul pueda ganar confianza y entienda que es posible arriesgar sin exponerse tanto.

Valide: Los de perfil azul son precavidos, orientados a la perfección y ten-derán a ser reflexivos; usted preferirá que en aras de la rapidez, se haga una revisión general de las cosas, sin detenerse en el detalle y esto podría propiciar preocupación en el otro debido a su inclinación hacia la minucia. A usted le afectará notablemente el tiempo de respuesta y acrecentará su impaciencia.

Para evitar dificultades, le recomiendo que defina con esta persona los estándares mínimos de calidad revisando los peores escenarios y los fac-tores críticos de éxito para que lo que se quiere hacer no sea tan perfecto que sea excesivamente demorado, ni tan poco riguroso que comprometa la calidad. De igual forma concilie fechas teniendo en cuenta que no todo necesariamente se tiene que hacer a las carreras.



De acuerdo con lo anterior, le sugiero que cuando realicen una tarea, establezcan mecanismos de validación que sean prácticos e incluya revisiones aleatorias. Sistematicen las pruebas, subcontraten mecanismos de verificación o también observen cómo se puede realizar el trabajo, a la vez que se efectúa el control, sin que ello se torne complejo.

Deles reconocimiento: Es el elemento más importante para poderle llegar con más fuerza a una persona de este perfil, debido a que esto les otorga visibilidad ante el grupo, tener popularidad, lograr la aceptación, que las personas los consideren importantes, que se generen lazos afectivos y muestras de aprecio hacia a ellos.

Si usted es perfil amarillo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil rojo?

Concrete: Para usted son importantes la relaciones joviales, las conversaciones divertidas y generar confianza con las personas a su alrededor. Para la persona de perfil rojo podría ser más relevante resolver aspectos, hacerse cargo de temas que aunque parezcan incómodos, puedan ofrecer soluciones y actuar con prontitud.

Usted podría entender esta situación como una acción de frialdad por parte del perfil rojo porque no le da pie para sostener una charla en la que se defina la forma de proceder y hablar sin restricciones de tiempo. Para una mejor interacción, le recomiendo que al inicio de la conversación, deje en claro sobre qué van a hablar, procure no salirse del tema sin perder su espontaneidad y al final, genere conclusiones de lo que se acordó realizar.

Al grano: Como la otra persona tiende a ser impaciente, orientada al objetivo y concreta al hablar y usted a ser una persona agradable al expresarse y a abordar los temas de manera general, tenga en cuenta las percepciones que de acá se pueden derivar.

Cédales el control

Concrete

Al grano

Escudo

Perfi l

Amaril lo

Perfi l

Rojo

2. Cómo llegarle con fuerza a un perfil amarillo



El perfil rojo pensará que se está perdiendo el tiempo y que usted podría estarse escabullendo entre las ramas. Usted sentirá presión por concretar y verá obstaculizada la conversación. Resultará clave que usted sea breve al hablar, le salude de forma emotiva, pregunte de cuánto tiempo dispone y de inmediato, le presente el objetivo de la reunión, se ciña al tema y ceda el paso a socializar demasiado.

Escudo: Sepa que la otra persona es franca, confrontante y directa para decir lo que piensa. Usted prefiere ser más político e indirecto al hablar para no herir susceptibilidades. Para el perfil rojo, usted sería una persona hipersensible, entre tanto, usted podría sentirse agredido u ofendido, ante la franqueza del otro. Esto seguramente le generará resentimientos y distanciamiento de su parte. De acuerdo con lo anterior, le sugiero que se centre en los argumentos, trate de no tomarse las cosas de manera personal y separe el tema en cuestión de su persona.

Si usted es perfil amarillo, ¿Cómo podría alinearse a otro perfil amarillo?

Sin el “Yo”: En una conversación, a usted le interesa tener reconocimiento, hablar acerca de sus logros, de las personas que tal vez conoce, de los lugares que ha visitado y de todas las experiencias que ha vivido. Pero para su interlocutor, también de perfil amarillo, podría ser más importante que fuera él quien le hablara de sus cosas. Ambos buscarán el reconocimiento mutuo durante la conversación.

Dele prelación a escuchar a la otra persona, valore las cosas positivas que usted sinceramente aprecia de ella y hágala sentir el centro de atención, sin dejar de referirse brevemente a los aspectos que usted también tiene y quiere destacar.

Animosidad: Debido a que ambos quieren ser visibles, apreciados y reconocidos, podrían generar en el otro la percepción de quererse opacar en ciertas circunstancias. Por esta razón, evite el resquemor entre las partes. Cuando le sea posible, hable de las cosas positivas que ve en él

Perfi l

Amaril lo


Sin el “Yo”

Animosidad

Aterrice

Perfi l

Amaril lo



usted y entienda que si la otra persona habla mucho de ella misma, se trata de la búsqueda natural del reconocimiento que tienen las personas, no le juzgue.

Aterrice: Como comparten el optimismo, el apasionamiento hacia las cosas que les gustan y, probablemente, utilizan variedad de adjetivos para describir lo que les agrada, podrían sostener conversaciones divertidas, diversas y extensas. En consecuencia habrá emoción y expectativa entre ambas personas para hacer las cosas, generarán muchas ideas, pero no necesariamente concretarán un plan detallado para lograrlo. Le sugiero que valide la forma en que se debe dar curso a un plan y aterrizarlo en acciones para que se concreten, se deleguen responsabilidades y se tenga en cuenta quién, cómo, cuándo, dónde y cuánto podría costar un proyecto, para realizar seguimiento que quede en evidencia quién será el responsable de ejecutar cada tarea.

Si usted es perfil amarillo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil verde?

Foco: Usted disfruta al observar qué está pasando en su entorno, qué hay diferente, qué están haciendo los demás y qué ocurre en las otras organizaciones, para proponer nuevas ideas. Sin embargo, para la persona de perfil verde podría ser más importante tener un dominio de la rutina y conservar las cosas o procesos que están funcionando bien. Esta persona podría sentir que usted está tratando de introducir demasiados cambios a la vez o que tiene muchas ideas pero no facilita el tiempo para terminar lo que se proyecta. Para un perfil verde, es mejor manejar pocos temas para tener un mejor desempeño y dar resultados, que estar iniciando muchos proyectos a la vez.

Para tener una mejor interacción con este tipo de perfil, le recomiendo que antes de embarcarse en una idea, piense mejor si vale la pena el esfuerzo, si realmente ha funcionado en otro lado o espere a que se madure la iniciativa y trate de priorizar en los proyectos que tienen mayor impacto, para que se tenga la garantía de que se llevarán hasta el final.

Gradualidad: Debido a que la otra persona tiende a ser ordenada, a trabajar

Bríndeles armonía

Foco

Gradualidad

Priorización

Perfi l

Amaril lo

Perfi l

Verde



mejor en su zona de confort y a manejar eficientemente lo que ya conoce, a usted le atraerá la novedad. La forma de proceder del perfil verde le podría generar ansiedad al ver que no es finiquitada alguna tarea con prontitud o pensar que es una persona renuente al cambio, mientras que para la otra persona, la percepción hacia usted puede ser propia de un individuo desordenado al querer introducir muchas ideas, sin un orden específico y probablemente sin tener la certeza de que puedan funcionar.Podría generarse resistencia en la ejecución de labores y posiblemente, otras no se realizarían al no haberse planeado adecuadamente. Para llegarle con mayor fuerza, le recomiendo que una vez que se haya definido qué hacer, establezca un plan por pasos y puedan introducirse los cambios de manera paulatina y sin tantos traumatismos.

Priorización: Como lo he mencionado, esta persona tiende a manejar rutinas, se siente confiado al dominar pocos temas al tiempo de manera eficiente y será renuente a todo lo que le obligue a abandonar su zona de confort, el cambio de manera súbita le podría generar estrés y en usted surgiría la frustración al no poder dar el paso de la manera y al tiempo en que lo quiere. Enfóquese en realizar cambios graduales y lo más importante, procure que no se efectúen al tiempo, solamente los que valgan la pena, de tal forma que se pueda optimizar el esfuerzo en lo que le dé mejores réditos a su equipo y a la organización.

Si usted es perfil amarillo, ¿Cómo podría alinearse a un perfil azul?

Formalidad: Para usted es importante mostrarse como una persona abierta, flexible y espontánea. No obstante, para la persona de perfil azul, esto podría interpretarse como sinónimos de alguien relajado y que no genera credibilidad. Sería importante que usted procure tener un comportamiento más formal y serio, para que haya una mejor interacción. Procure involucrar en su discurso algunos hechos y datos, en lugar de un sinnúmero de adjetivos para expresar sus puntos de vista y evite el sentimentalismo como argumento para expresar lo que piensa.

Planeación: La otra persona piensa en detalle cómo hacer las cosas, prevé


Formalidad

Planeación

Ponderación

Perfi l

Amaril lo Azul

Perfi l



3. Cómo llegarle con fuerza a un perfil verde

el peor escenario para actuar y es minucioso; usted tiende a ser una persona creativa, abierta a nuevas ideas pero puede adolecer de planeación o de ejecutar las iniciativas de forma específica. Esto podría generar la percepción en el individuo de perfil azul, que usted no aterriza lo que dice, ni se prepara lo suficiente para llevarlo a la acción, por esta razón no confiaría en la factibilidad de sus propuestas. Para llegarle con mayor fuerza, le recomiendo, no solo que determine la idea, sino que se asegure de definir cómo la va a realizar, cuáles serán los factores críticos de éxito y cómo se garantizarán los recursos para hacerla realidad.

Ponderación: Un individuo de perfil azul es conservador para hacer las cosas, es de carácter rígido y tiende a pensar con cabeza fría antes de actuar. En cambio, usted preferirá actuar con apasionamiento, a hablar de forma optimista acerca de lo que piensa y a promover las ideas en las que cree. Para el azul, usted está dramatizando un poco, para usted, la sensación es que el azul es demasiado parco, esto le podría resultar frustrante al no sentir el reconocimiento respecto a lo que usted piensa o dice.

Ante este panorama, no se haga muchas expectativas de reconocimiento de parte de la persona de perfil azul, difícilmente aceptará lo bueno, así que modere sus reacciones, trate de actuar con prudencia y sin exaltarse.

Bríndeles armonía: Este es sin duda el elemento más importante para poder llegarle con más fuerza a una persona de este perfil. Ellos viven con serenidad, actúan con precaución, prefieren tener la certidumbre de que las cosas se pueden hacer con la menor cantidad de contratiempos, previenen las confrontaciones innecesarias y buscan la estabilidad en entornos tranquilos.

Si usted es de perfil verde, ¿Cómo podría alinearse a un perfil rojo?

Deles el control

Agilice

Tolere la presión

Modere la urgencia

Perfi l

Verde

Perfi l

Rojo



Agilice: Para usted es importante evitar la prisa, hacer las cosas bien, paso a paso y trabajar con calma, pero para la persona de perfil rojo, hacer las cosas bien es hacerlas rápido y dando resultados. Este aspecto podría generar conflictos entre ambos perfiles, las dificultades de relacionamiento se harían evidentes cuando usted prefiera actuar paso a paso y la otra persona decida realizar varias tareas en simultáneo.

Para tener una buena interacción, defina cómo va a trabajar con esta persona, establezca prioridades al actuar, convenga que no se le presione antes de cada fecha acordada y actúe según el plan, sin dilación.

Tolere la presión: A la persona de perfil rojo le gusta exigir resultados al equipo de trabajo y usted tiende a ser más condescendiente en el trato con los demás. Para el rojo, usted puede ser visto como alguien que no hace todo lo posible para que las personas cumplan de inmediato con lo que tienen que lograr y a su vez, usted interpretará aquello como una forma de agresión, al percatarse de que el estilo de la otra persona puede ser agresivo.

Es importante que entienda que a la otra persona le gusta confrontar, insistir y exigir, es su estilo natural. Para llegarle con mayor fuerza le recomiendo que aprenda a tolerar esta presión, no se tome la exigencia como un acto agobiante y también establézcale límites en la forma como le insiste, menciónele que emplee un tono respetuoso de ser necesario.

Modere la urgencia: Su interlocutor posee una marcada tendencia a insistir, a querer todo cuanto antes. Usted se siente a gusto cuando se toma el tiempo para entender bien qué es lo que hay qué hacer, conocer el entorno y actuar de forma concertada antes de realizar una tarea. Esta forma de proceder podría desencadenar la impaciencia en la persona de perfil rojo y en usted, la sofocante situación de estar agitado la mayor parte del tiempo. Probablemente esta dinámica le haga incurrir en errores, fricciones, largas jornadas de trabajo y angustia.

De acuerdo con lo anterior, le sugiero que una vez la persona de perfil rojo le insista en que algo se debe hacer de “carácter urgente”, usted valide con ella si realmente lo es, prioricen y evalúen el tiempo de entrega frente a la posibilidad de reducir el margen de error y el desgaste que esto podría generar.



Si usted es perfil verde, ¿Cómo podría alinearse a un perfil amarillo?


Actúe con efusividad

Acoja las nuevas ideas

Haga seguimiento

Perfi l

Verde

Perfi l

Amaril lo

Actúe con efusividad: Tal vez para usted no es tan importante expresar con elocuencia lo que siente o lo que piensa, pero para una persona de perfil amarillo, sí. Su tono cálido pero pausado podría ser visto por un perfil amarillo como demasiado lento y reservado, para el es de gran importancia percibir su estado de ánimo y percatarse de su predisposición para realizar una labor. Para esta persona, usted puede resultarle difícil de leer, así manifieste interés, no lo estará demostrando claramente.

Para tener una mejor interacción, procure ser más efusivo para expresar lo que piensa y especialmente, lo que siente. Hágale saber cuándo le gusta algo y cuándo no le agrada.

Acoja las nuevas ideas: El de perfil amarillo suele ser apasionado con lo que le gusta y se motiva con relativa facilidad con lo que tiene alrededor; entre tanto, usted tiende a ser renuente al cambio porque esto podría amenazar lo que ya bien conoce y podría ser visto como una persona renuente al cambio. Sin embargo, para usted la percepción del perfil amarillo es que no es suficientemente organizado al pretender introducir demasiados cambios a la vez.

Permita que la otra persona exprese su entusiasmo por lo que se debería hacer, ayúdele a identificar si los cambios realmente son necesarios, ábrase a nuevos planteamiento hágale entender que posiblemente las nuevas ideas tendrán un impacto y que siempre será mejor terminar lo que se ha iniciado. Haga un acuerdo para establecer la prioridad entre los proyectos o tareas encomendadas.

Haga seguimiento: Si hay algo que caracterice a la persona de perfil amarillo, es su entusiasmo para proponer nuevas ideas y su marcada tendencia a mantener un buen relacionamiento con un considerable número de personas. Usted preferirá interactuar por medio de la generación de nuevas formas para hacer las cosas. En otras palabras, las personas de perfil amarillo serán fuertes en generar ideas para emprender, mientras que



usted hallará su fortaleza en la focalización, en realizar seguimiento a los procesos y en asegurar que lo propuesto será llevado acabo hasta el final.

Optimice los esfuerzos: no pretenda que la otra persona gestione hasta el final, permítale que sea quien valide con los otros qué hacer y sea el encargado de proponer la idea, pero sea usted quien se encargue de llevarla hasta el final.

Si usted es perfil verde, ¿Cómo podría alinearse a otro perfil verde?

Cordialidad: Tenga en cuenta que tanto para usted como para la otra persona, es importante lograr sintonía con el entorno y consonancia de opiniones con los demás. Establecerán un clima cordial en las relaciones, lo cual es valioso porque repercute en la estabilidad del grupo y al no presentarse conflictos, sería un factor interesante para retener a las personas. Pero demasiada armonía también podría adormecer al equipo respecto a la resolución de asuntos críticos.

A tiempo: Como ambas son apacibles y sosegadas, no se daría cabida a la presión y a la exigencia en hacer las cosas con prontitud. Esté vigilante respecto al abordaje y la exploración de nuevos temas que les permita estar a la vanguardia de las exigencias del entorno, y evite las demoras para dar trámite a las tareas encomendadas, en el tiempo requerido.

Recomiendo que ambos estén atentos a lo que pasa en el entorno, que haya exigencia entre las partes y se establezcan fechas concretas, así se genere un poco de tensión creativa, para que no corran el riesgo de quedarse atrás.

Hable: La similitud en el hermetismo, autocontrol y reserva, podría ocasionar problemas, dudas y hasta inconformidades que permanecerán ocultas porque ninguno de los dos las pondrá en evidencia, con el objetivo de conservar la estabilidad del entorno. Esta situación podría desencadenar en el tiempo una crisis de proporciones mayúsculas que terminaría afectando la armonía. Por esta razón, sugiero que cuando las cosas no vayan como se espera, se abra el espacio para discutir y se tomen las decisiones a las que haya lugar.

Bríndeles armonía

Cordialidad

A tiempo

Hable

Perfi l

Verde

Perfi l

Verde



Si usted es perfil verde, ¿Cómo podría alinearse a un perfil azul?


Firmeza

No tan democrático

Argumente

Perfi l

Verde Azul

Perfi l

Firmeza: Usted suele darle relevancia a su estado anímico y al de los demás al momento de interactuar. Por eso vigila lo que dice y cómo lo dice para no ocasionar malos entendidos o molestia en los demás. La persona de perfil azul, dará importancia a la rigurosidad de lo que hace, en apoyarse de la exigencia para que lo que anda mal se ponga en evidencia y hará uso de la objetividad para abordar ciertas situaciones difíciles.

Estas actitudes podrían incomodarle, ya que a la vista de su perfil, esta sería una persona fría al trato y usted es sensible frente a ello. Para una mejor interacción, le recomiendo que evite sentirse afectado por el estilo parco de la otra persona, trate de centrarse en los hechos y no en las personas y piense que la mejor forma de ayudar a los demás, es garantizar la salud de la organización en el largo plazo.

No tan democrático: El perfil azul dará prelación a la realidad de las cosas, a lo que muestran los datos y los hechos, a lo que concluye. Para él, se deberá proceder conforme a que todo se realice con calidad. Usted tiende a otorgarle valor al punto de vista de las personas, busca la aceptación de los demás y propende por crear relaciones amistosas.

Respecto a la percepción, usted podría ser entendido por el otro como una persona que tiende a ser demasiado democrática, mientras que para usted la sensación que le dejará el perfil azul, es que es llevado de su parecer.

Para llegarle con mayor fuerza le recomiendo que procure tomar decisiones con objetividad, piense que no todas las respuestas las tienen las personas y que el equilibrio entre un modelo democrático y uno autoritario, podría ser uno deliberativo.

Argumente: El otro generalmente será claro, objetivo y riguroso al momento de expresar su opinión. Usted preferirá aceptar el punto de vista de los demás cuando sea necesario, para no dar cabida a discusiones



innecesarias y se desgasten las relaciones. A su interlocutor esto le podría significar que usted es demasiado maleable y que cede en aspectos en los cuales no tendría por qué hacerlo. Mientras tanto, usted podría darse fatiga, cansancio por tener que aceptar todo lo que una persona dogmática, opina. Le sugiero que priorice sus batallas, defina qué es lo verdaderamente importante y guarde toda su munición para el momento en el que deba plantarse y manifestar que no está de acuerdo con algo.

4. Cómo llegarle con fuerza a un perfil azul

Garantícele la calidad: Este es el elemento más importante para poder llegarle con más fuerza a una persona de este perfil, le dará la opción de reducir los niveles de riesgo, hacer que las labores se realicen sin contratiempos, que se tomen correctivos para garantizar que las cosas se hagan bien desde la primera vez y que todo esté en orden.

Si usted es perfil azul, ¿Cómo podría alinearse a un perfil rojo?

Perfi l

Rojo

Deles el control

Velocidad

Arriésguese

Pragmatismo

Azul

Perfi l

Velocidad: Su máxima es hacer las cosas bien desde el principio, para lo cual probablemente requerirá un tiempo considerable. Como lo hemos visto, para la persona de perfil rojo podría ser más importante que lo encomendado estuviera bien hecho, pero cuanto antes.

Esta disparidad puede generar conflictos, por ejemplo en el cumplimiento de los plazos para la entrega de algún proyecto. Para usted no siempre será viable hacer las cosas bien y a las “carreras”, porque la premura no le daría tiempo para validar la calidad con la que a usted le gusta hacer las cosas. Para esta razón es recomendable que defina un plan de acción, pacte fechas por cada etapa, identifique qué actividades se podrían realizar en simultánea y procure realizar alguna prueba piloto que le permita observar los avances sin tener que exponerse a la vez que se avanza hacia el resultado final.

Arriésguese: Debido a que la otra persona está más interesada en tener el



control sobre nuevas opciones, definir nuevos ámbitos en los que se pueda desempeñar y tomar partida de las nuevas oportunidades, usted será conservador y estaría pensando que algo podría salir mal.

El de perfil rojo entendería esto como un impedimento hacia el logro de nuevos resultados y a que se tenga acceso a nuevas posibilidades. En usted sobrevendría el temor a lo desconocido o que las nuevas soluciones puedan ser fuentes de accidentes, errores o pérdidas innecesarias. Para llegarle con mayor fuerza, le recomiendo que se apresure a conocer el nuevo entorno, solicite toda la información y ponga en evidencia los posibles riesgos, el impacto y el plan para mitigarlos, sin dejar de avanzar y arriesgarse con moderación.

Pragmatismo: El rojo es práctico, trabaja con lo que le sirve y concreta acciones de forma inmediata, probablemente con mayor facilidad que como usted lo haría. Pero usted estará concentrado en estar informado, validar que las cosas funcionen bien y en tomar correctivos antes de emitir las decisiones.

La persona de perfil rojo podría impacientarse y sentir frustración, usted entonces podría tener angustia o hará resistencia pasiva y esto seguramente generará una puja entre las partes. De acuerdo con lo anterior, le sugiero que verifique bien cuáles son las variables críticas de lo que se deberá hacer; prepare planes de contingencia, defina nuevas fuentes de información y busque proceder en un lapso moderado, controlando en poco tiempo los principales focos de riesgo.

Si usted es de perfil azul, ¿Cómo podría alinearse a un perfil amarillo?

Confianza: Para usted es clave actuar con precaución, ser previsivo ante el peor escenario y suele ser incrédulo. No obstante, para la persona de perfil amarillo le sería más útil que usted no fuera exageradamente prevenido, ya que ella tiende a motivarse por lo que hace, a actuar con optimismo y a ponerle pasión a las cosas, su excesivo recato podría cortarle el impulso.


Confianza

Creatividad

Intégrese

Azul

Perfi l Perfi l

Amaril lo



Para tener una mejor interacción le recomiendo que se muestre más relajado, le manifieste su intención de conocer un poco más de qué se trata lo que se va a hacer. Evite las preguntas sarcásticas o las posiciones distantes y frías. Sea prudente y en un tono cordial y diplomático, hágale preguntas que le permitan pensar acerca de los posibles riesgos que podría haber en sus ideas.

Creatividad: Debido a que la otra persona es abierta, socializa con facilidad, intercambia ideas y escucha lo que dicen los demás y usted tiende a ser una persona de pensamiento racional, rígido en su esquema mental, esto podría generar en el otro la percepción de que es una persona difícil de complacer y llevado de su parecer. Usted podría percibir al perfil amarillo como alguien disperso, con muchas ideas generales, pero sin un orden específico y en algunos casos, que actúa con apasionamiento.

Las ideas que le proponga la persona de perfil amarillo, recíbalas de manera abierta para discutirlas, sin desacreditarlas de entrada. Antes de decir no o de buscar objeciones, procure identificar los aspectos que racionalmente podrían ser interesantes y las posibles fuentes de innovación. Establezca una metodología para poner en evidencia, probar o darle alguna oportunidad a las ideas que le ofrezca.

Intégrese: Ya que la otra persona tiende a ser gregaria (de grupo) y de una vida social más activa y usted prefiere algo de privacidad, esto podría propiciar el interés en la persona Perfil Amarillo que usted se vincule más socialmente y en usted el deseo de tener un poco de independencia y privacidad, lo que seguramente generará invitaciones que no siempre se-rán atendidas. De acuerdo con lo anterior le sugiero que reserve espacios para interactuar con otras personas, que inveirtan un poco en vida social, la cual no solo podría ser gratificante si no también fuente de información valiosa.

Si usted es de perfil azul, ¿Cómo podría alinearse a un perfil verde?

Bríndeles armonía

Empatía

Reglas claras

Cree una rutinaAzul

Perfi l Perfi l

Verde



Empatía: Si bien, la persona de perfil azul tiende a ser formal e inexpresiva al relacionarse con los demás, la persona de perfil verde es pausada, pero en su forma de interactuar con la gente es más jovial y cálida. Para tener una mejor interacción, le recomiendo que procure ser más condescendiente y amigable en su relacionamiento.

Reglas claras: En este aspecto, ambos perfiles se pueden concatenar. La persona de perfil verde se siente a gusto cuanto se encuentra en un entorno conocido y predecible porque le genera tranquilidad; usted tiende a ser bueno para organizar y poner cada cosa en su lugar, este aspecto podría facilitarle la definición de pautas, estándares o procedimientos para hacer las cosas con calidad y seguramente esto tenga buena receptividad por parte de la persona de perfil verde. De acuerdo con lo anterior, le sugiero que ambos alineen expectativas respecto a lo que hay qué hacer y cómo lo deberían abordar para que se ejecuten con eficiencia.

Cree una rutina: Este es otro aspecto en el que también puede darse la compenetración. Por un lado, el perfil verde es rutinario, gusta de los procedimientos y el cumplimiento de los mismos; por el otro, el perfil azul es analítico y moderado, también con inclinación hacia los procesos. Para llegarle con mayor fuerza, le recomiendo que defina un hábito para hacer las cosas de cierta forma y que entre ambos lleguen a acuerdos para abordar las situaciones que les genere certidumbre y orden a la vez.

Si usted es de perfil azul, ¿Cómo podría alinearse a otro perfil azul?

Objetividad: Tenga en cuenta que tanto para usted como para la otra persona es fundamental que se establezca un entorno en el cual cada uno sea tratado de forma justa, con ecuanimidad y con el establecimiento de reglas claras, entre otros, para que exista equilibrio entre las partes. Para una mejor interacción, es indispensable que defina los roles, las responsabilidades, los sistemas de compensación, las estructuras y todo aquello que permita que las cosas se hagan de manera clara y ordenada, como a ambas les gusta.

Visión global: Como ambos tienen habilidades para tener en cuenta todos

Garantícele calidad

Objetividad

Visión global

Flexibilidad

Azul

Perfi l

Azul

Perfi l



los pormenores, evitar errores y actuar en función de la calidad, esto podría ser positivo para asegurar los resultados de la organización. No obstante, si las dos personas son fuertes en este aspecto, se podría correr el riesgo de que ambas caigan en el abismo de la minucia y pierdan la mirada estratégica al no tener una cosmovisión que les permita ver las tendencias por venir, los riesgos que se avecinan y el rumbo final hacia el cual dirigen al grupo. Para lograr tener una relación más productiva, es fundamental que definan los roles para que uno de los dos atienda los riesgos mayores, el análisis global de la información y la mirada macro de las cosas.

Flexibilidad: En vista de que el otro será difícil de complacer debido a su tendencia por exigir altos estándares de calidad y por tener ideas arraigadas, esto podría generarles cierta rigidez para hacer las cosas. Por un lado, podría ser positivo en la medida en que se tenga una estructura de pensamiento con una mayor capacidad para filtrar y depurar las ideas, pero de igual manera, podría propiciarles un nivel elevado de crítica, no solo hacia las idea que ambos proporcionan, sino hacia las de los demás y se podría correr el riesgo de llegar a inmovilizar y marginarse de hacer cosas urgentes. De acuerdo con lo anterior, usted podría empezar a tener flexibilidad mental, tolerancia al error y apertura hacia nuevas formas de hacer las cosas.



Los cuatro estilos de liderazgo

Capítulo15


Cómo aplicar las cuatro estrategias efectivas del liderazgo

1. Los atributos del Liderazgo

El liderazgo definido como la capacidad que tiene una persona para inspirar a otras a trabajar por un propósito, se puede clasificar por medio de la metodología del lenguaje de los colores, en cuatro estilos diferentes.

Es así como para los de perfil rojo, el liderazgo estará dado como un estilo para la generación de resultados y la capacidad para movilizar a un grupo en torno a la consecución de los mismos; el perfil amarillo tendrá un estilo de liderazgo basado en la inspiración para dirigir a un equipo por medio de ideas seductoras; el perfil verde utiliza el liderazgo democrático, a través del cual incita a las personas haciendo uso de la confianza y de la participación. Finalmente, el perfil azul utiliza el liderazgo desde una óptica más conservadora, con la realización de acciones seguras y demostradas que ejecuta un grupo.

Es importante aclarar que el método del lenguaje de los colores no mide el “nivel” del liderazgo, sino el “estilo” del liderazgo, porque es factible identificar el color del perfil en el 100% de las personas. Sin embargo, el liderazgo no está determinado para un color de perfil en especial, este estará más ligado a la capacidad de convocatoria que podría tener una persona, además de poseer ciertos atributos personales que describiré más adelante.

También es importante entender que no necesariamente las personas siguen a otra por considerarla su líder; siguen las ideas que esta persona encarna. Entonces, el nivel de liderazgo se refleja en la capacidad que tiene una persona para transmitir un ideal y generar la confianza para que las personas le sigan. Por ejemplo, un soldado más que seguir a un general, cree en la idea de seguridad y soberanía que el superior le inspira; probablemente no se sigue a un líder empresarial, sino a la posibilidad de lograr la prosperidad que esta persona motiva; no se seguirá a un líder académico, sino a su postura teórica a través de la cual nos hace pensar.

Al integrar las diferentes teorías de liderazgo expuestas por autores tales como: Paul Hersey y Ken Blanchard, Jim Collins (Good to Great), Ken Blanchard y Spencer Johnson (The One Minute Manager), El Desafío del Liderazgo de

Capítulo 15 - Los cuatro estilos de liderazgo



James M. Kouzes, Barry Z. Posner y Fish! de Stephen C. Lundin and Harry Paul entre otros, podríamos concluir que los principales atributos de un líder son los siguientes:

Atributos de un líder:

• Capacitado. Apto, habilitado y actualizado.• Buen ejemplo. Siempre hace lo que dice de primero.• Con capacidad de escucha. Posee un interés genuino en saber qué piensa

su gente.• Carismático. Tiene el magnetismo para atraer y seducir a otras personas.• Con capacidad para priorizar. Tiene el criterio para definir y realizar lo

que genere mayor impacto.• Confiable. Se hace merecedor del crédito de los demás• Constante. Persevera hasta terminar lo que inicia.• Creativo. Con imaginación para proponer nuevas ideas.• Coherente. Sus convicciones son congruentes con sus acciones.• Determinante. Es orientado al resultado.• Eficiente. Consigue objetivos empleando los medios más adecuados.• Entusiasta. Demuestra ánimo por lo que hace.• Estratégico. Busca la forma más inteligente de hacer las cosas.• Exigente. Solicita que todo se haga bien hecho.• Flexible. Con disposición para adaptarse a diferentes situaciones.• Habla con autoridad. Genera credibilidad con sus palabras.• Honesto. Se comporta con rectitud.• Modesto. No presume de sus logros y actúa sn orgullo.• Inspirador. Suscita sentimientos de emoción en los demás.• Moderado. Autocontrola sus reacciones.• Optimista. Siempre espera el mejor escenario futuro.• Participativo. Le gusta escuchar el punto de vista de las personas.• Proactivo. Siempre está un paso adelante.• Prudente. Cuida lo que dice y lo que hace.• Respetuoso. Actúa con cortesía.• Responsable. Sabe hacerle frente a lo que hace.• Tenaz. Logra lo que se propone.• Trabajador. Dedicado a su labor.• Transparente. Dice todo lo que piensa.• Visión del futuro. Sabe bien hacia donde se dirige.


La mayoría de estos atributos se pueden identificar a través de la metodología de los colores, sin embargo, otros requerirán del apoyo de diferentes herramientas metodológicas para el análisis del comportamiento. Estos son: Capacitado, con capacidad de dar ejemplo, confiable, coherente, que habla con autoridad, honestidad, humildad, responsabilidad, capacidad de trabajo y coherencia.

Un buen líder deberá tener presente cuál es su momento. Una persona puede tener la mejor motivación, el perfil y el liderazgo para realizar una labor, pero si lo que propone no está acorde con el momento que está viviendo la organización, podría generarle grandes impedimentos para dirigir el grupo y podría acarrearle dificultades. Por eso, los líderes de los diferentes perfiles, al momento de actuar, tendrán diferentes motivaciones: para el perfil rojo, lo primordial es saber si una organización requiere cambios; para un líder amarillo, establecer si lo que se requiere es visibilidad; el de perfil verde se centrará en proporcionar solidez y generar credibilidad, será la prioridad para un líder azul, como lo veremos a continuación:



1 Capacitado Apto, habilitado y actualizado.

2 Buen ejemplo Siempre hace lo que dice de primero.

3 Con capacidad de escucha

Posee un interés genuino en saber qué piensa su gente

4 Carismático Tiene el magnetismo para atraer y seducir a otras personas.

5Con capacidad para

priorizarTiene el criterio para definir y

realizar lo genere mayor impacto

6 Confiable Se hace merecedor del crédito de los demás

7 Constante Persevera hasta terminar lo que inicia.

8 Creativo Con imaginación para proponer nuevas ideas.

9 Coherente Sus convicciones son congruentes con sus acciones.

10 Pragmático Es orientado al resultado.

11 Eficiente Consigue objetivos empleando los medios más adecuados.

12 Entusiasta Demuestra ánimo por lo que hace.

13 Estratégico Busca la forma más inteligente de hacer las cosas.

14 Exigente Solicita que todo se haga bien hecho.

15 Flexible Con disposición para adaptarse a diferentes situaciones.

16 Habla con autoridad Genera credibilidad con sus palabras.

17 Honesto Se comporta con rectitud.

18 Humilde No presume de sus logros y actúa sin orgullo.

19 Inspirador Suscita sentimientos de emoción en los demás.

20 Moderado Autocontrola sus reacciones.

21 Optimista Siempre espera el mejor escenario futuro.

22 Participativo Le gusta escuchar el punto de vista de las personas.

23 ProactivoSiempre está un paso

adelante.

24 PrudenteCuida lo que dice y lo que

hace.

25 Respetuoso Actúa con cortesía.

26 Responsable Sabe hacerle frente a lo que hace.

27 Tenaz Logra lo que se propone.

28 Trabajador Dedicado a su labor.

29 Transparente Dice todo lo que piensa.

30 Visión del futuro Sabe bien hacia donde se dirige.

Liderazgo en ColoresConvenciones

Alto MedioAtributo de un líder

Definición#

Líder Rojo Líder Amarillo Líder Verde

No es posible medirlocon esta

metodología

Bajo

Líder Azul



Cuándo un líder rojo es favorable y cuándo no

Organizaciones competitivas: Si una persona de perfil rojo es reconocida como líder, podría tener mayores probabilidades de éxito en una organización que requiere realizar grandes cambios, debido a que tiene un estilo particular a través del cual se pueden establecer objetivos con mayor claridad; define los roles, controlan los espacios de trabajo con mayor facilidad, ejercen presión cuando las cosas no se están dando y confrontan más temprano que tarde al grupo para la toma de decisiones.

Organizaciones divididas: Tenga presente que este líder perfil rojo, podría tener dificultades de éxito en una organización que esté dividida por causa de los conflictos internos, pues este perfil es directo, impaciente y confrontante, ejercería presión y esto probablemente terminarían acentuando las diferencias, se generarían más fricciones y podría generarse resistencia pasiva y disminuirse la confianza.

Cuándo un líder amarillo es favorable y cuándo no

Organizaciones visibles: Cuando es un líder amarillo, podría tener mayores probabilidades de éxito en una organización que busca visibilidad, pues su estilo está dado para manejar una red de contactos considerable, está al tanto de lo que piensan las personas influyentes respecto al entorno; tiene la capacidad de promover ideas, de participar en grupos de influencia, les gusta obtener un reconocimiento en el entorno, para lo cual podría buscar que la organización tenga acceso a gremios, participe en premios, concursos, eventos, campañas y demás actividades que posibiliten estar en boca de muchas personas.

Organizaciones cuestionadas: Si un líder de perfil amarillo pertenece a una empresa de productos o servicios que se encuentra en serios problemas de calidad, tendría que hacer un gran esfuerzo para lograr el éxito porque debido su sociabilidad y estilo creativo, darle prelación a los compromisos externos, generar nuevas ideas y motivar a las personas y probablemente dedicaría un menor tiempo para garantizar el detalle de las operaciones, la revisión de los errores y la toma de correctivos con rigor.

Cuándo un líder verde es favorable y cuándo no

Organizaciones estables: Un líder de perfil verde tiene mayores probabilidades de alcanzar el éxito en una organización que busca ser sólida y estable. Su



estilo está enfocado a tomar las decisiones con calma, escuchar los puntos de vista de diferentes personas para que las cosas se hagan de manera paulatina y en función de la sostenibilidad; tienen la capacidad para abordar proyectos de alto impacto de forma sostenida y focalizada, sin prisa pero sin pausa.

Organizaciones estáticas: En este tipo de organizaciones, un líder de perfil verde podría tener dificultades de éxito, debido al estilo pausado y renuente a los cambios, será evasivo ante la toma de decisiones bajo presión. Esto probablemente podría repercutir en que la organización no efectúe los cambios a tiempo y le restaría posibilidades frente a las exigencias del entorno, poniendo en riesgo la sostenibilidad en el largo plazo.

Cuándo un líder azul es favorable y cuándo no

Organizaciones rigurosas: En una empresa, el líder azul tendrá éxito si el enfoque de la organización está dado hacia la búsqueda de altos estándares de calidad. Estas personas tienen un estilo único por medio del cual neutralizan al máximo el riesgo, realizan escogencias más seguras y probablemente una vez que todos los aspectos hayan sido planificados, velarán por que se inviertan los recursos humanos, de tiempo y logísticos para que las cosas se ejecuten con altos estándares.

Organizaciones en entornos cambiantes: Sin embargo, un líder de perfil azul podría tener dificultades para alcanzar el éxito en una organización que trabaja en un entorno de altos niveles de riesgo y de incertidumbre. Su estilo conservador, mesurado y precavido, podría inmovilizar la organización en la toma de ciertas decisiones y podría ocasionar que se corra el riesgo de impedir su crecimiento o de tener capacidad de reacción frente a la asimilación de los cambios intempestivos del entorno que pudieran afectar su supervivencia.

2. Mapa del Liderazgo

Un mapa como representación visual de un espacio determinado, también sirve de derrotero para que un jefe visualice el territorio y se movilice en él y de esta manera incrementar los niveles de liderazgo frente al grupo que tiene a cargo.



Es de gran utilidad porque además le permite identificar y comprender que no todas las personas se inspiran a trabajar por un propósito común, se motivan, comprometen u organizan de la misma manera. En conclusión, hacer uso de un mapa de liderazgo es recurrir a la observación minuciosa y objetiva del entorno y de los integrantes y tener en claro que el liderazgo no deberá estar ligado solo al estilo del superior, sino en obtener la fórmula específica para llegar con fuerza a cada persona.

Asimismo, es importante saber que no es igual ser jefe que líder: El jefe exige, el líder apoya; el jefe se impone, el líder seduce; el jefe inspira miedo, el líder inspira confianza; el jefe busca errores, el líder busca soluciones; el jefe es duro con la gente, el líder es duro con los hechos; el jefe ordena trabajar, el líder trabaja dando ejemplo; el jefe presiona al riesgo, el líder se arriesga primero; el jefe hace del trabajo una carga, el líder hace del trabajo una pasión; el jefe exige el trabajo, el líder enseña cómo hacerlo; el jefe maneja la gente, el líder instruye a la gente; el jefe dice: “lo hice”, el líder dice: “lo logramos”; el jefe sabe qué hay que hacer, el líder saber por qué y para dónde va; el jefe no acepta errores, un líder los acepta, enmienda y pide excusas si se equivoca. Un líder es pasión y un jefe, opresión.

He aquí unas recomendaciones concretas para liderar en colores:

Cómo liderar a los rojos en un grupo

Lo primero que se debe hacer, es identificar quiénes podrían ser los rojos y observar cuáles son las personas que intervienen con mayor frecuencia en las conversaciones del grupo, quiénes están en función de proponer nuevas ideas para el logro de los resultados, cuáles son los que más debaten, los que responden a las instrucciones pidiendo una aclaración o son los que le dicen al jefe lo que no les gusta e increpan cuando no están de acuerdo.

Cómo inspirar a los rojos del grupo: Rételos, propóngales nuevos desafíos, deles programas de crecimiento, ofrézcales nuevos territorios para conquistar, incítelos a generar nuevos productos, a vincular a otras personas o a indagar sobre nuevas formas de expansión para que puedan tener el control sobre nuevos aspectos de su trabajo. Promuévales hacia el costo beneficio por medio de planes de incentivos o a través del salario emocional como retribución a sus nuevas conquistas.

Cómo llegarles con más fuerza: Sea directo en sus apreciaciones,



incrépelos de forma respetuosa delante del grupo, invítelos a debatir sus nuevas ideas en público y si no le gusta algo, dígaselos de frente. Además bríndeles libertad para actuar, evite estar insistentemente ejerciendo el control sobre lo que hacen, solo póngales metas claras y dígales cuando monitoreará su avance; déjeles definir los “cómo” por medio de parámetros de acción y ofrézcales más recursos para lograr las metas, a cambio de mejores resultados.

Cómo hacer para que generen mejores resultados: Actúe con rapidez cuando le piden lago, resuélvalo de una vez si lo puede hacer, conteste con prontitud a sus solicitudes, dele los recursos que le piden a la menor brevedad e invítelos a actuar con celeridad. Bríndeles opciones cuando usted vaya a tomar una decisión y en cada una, establézcales los pro y contra; permita que ellos resuelvan sobre un marco de acción claramente establecido y que conozcan el margen de maniobra, para que le den curso a los objetivos que usted les estableció con antelación.

Cómo liderar a los amarillos en un grupo

Son aquellos que generalmente estarán conversando durante las reuniones, quienes probablemente utilicen el humor y las anécdotas como forma de comunicación, aquellas personas que socializan más, los que se salen de las reuniones para hablar por teléfono, los que se distraen con mayor facilidad en los comités y que cuando usted presenta una idea, expresan su opinión de inmediato, con entusiasmo.

Cómo inspirar a los amarillos del grupo: Deles reconocimiento dentro del grupo cuando han logrado algo positivo, hágales saber de inmediato y ojalá, en público, todo lo que usted valora su esfuerzo; escríbale a todo el grupo haciéndole partícipe de lo que está logrando; permítales que se relacionen con las persona de los otros grupos y organizaciones para que conozcan lo que se está haciendo en otros ámbitos y que pueda servirles de inspiración para imaginar, diseñar proyectos novedosos que los beneficien a todos.

Cómo llegarles con más fuerza a los amarillos del grupo: Sea empático. Demuéstreles interés respecto a lo que afecta su emotividad, socialice más con ellos, hábleles de temas informales, haga reuniones en las cuales no solo se trabaje, sino en las que todos puedan divertirse; celébreles los chistes, procure ser flexible en sus puntos de vista, permítales que se ajusten a los programas y se modifiquen los procedimientos cuando sea necesario, sin perder el foco.



Cómo hacer para que generen mejores resultados: Concrételos cada vez que hable con ellos para evitar que se dispersen. Pídales que al inicio de cada reunión, le definan cuál es el objetivo de la misma y durante el encuentro, valide que se esté cumpliendo. Permítales que logren los resultados a través de la gente; bríndeles recursos para actividades sociales que puedan contribuir en el logro de las metas; apóyeles a establecer alianzas y que ello les permita conocer de manera informal qué está pasando afuera y pueda servirle a la organización. Esté atento a su estado anímico, procure que las fricciones del grupo les resten visibilidad o que su buen nombre se vea expuesto frente al grupo y ello repercuta en su capacidad de gestión.

Cómo liderar a los verdes en un grupo

Generalmente son fáciles de identificar. Son las personas que menos tienden a hablar durante las reuniones, los que manejan un tono cálido en la interacción, que actúan con cierta timidez, evitan la confrontación en grupo y están atentos a seguir las instrucciones de los jefes.

Cómo inspirar a los verdes del grupo: Bríndeles apoyo permanente, pregúnteles cómo se sienten, qué recursos requerirían para hacer las cosas y de cuánto tiempo disponen realmente para realizar las tareas. Sea su soporte en caso de que algo no esté funcionando bien y colabórele en conseguirlo; provéales un entorno confiable y estable por medio de la descripción detallada sobre cómo se deben hacer las labores y fíjeles el tiempo que podrían demorarse para ejecutarlas; indíqueles cuáles son los pasos a seguir, a qué hora se efectúan las rutinas y a qué persona podrían recurrir en caso de necesitar ayuda. Hágalos sentir apoyados y protegidos.

Cómo llegarles con más fuerza a los verdes del grupo: Sea diplomático para decirles las cosas e identifique qué podría estar marchando mal o indague sobre lo que no le hayan querido decir para evitar problemas futuros. Hábleles con palabras amables, emplee un lenguaje seguro y sin agresiones, sea paciente en su interacción. Al exigirle resultados, no pretenda que lo realizarán todo de una vez, pregúnteles primero cuál sería el tiempo prudente para dar cumplimiento a una labor y luego, proceda a negociar fechas. Evite increparlos en público, será mejor abordarlos en privado.

Cómo hacer para que los verdes generen mejores resultados: Concéntrese



en lo más importante, hábleles de un tema a la vez y priorice su ejecución. En lo posible, procure que no haya cambios intempestivos en la forma de hacer las cosas o que se creen demasiados objetivos para dar cumplimiento de manera simultánea, ya que ellos tienden a ser más productivos cuando se concentran en pocos temas o en proyectos desde el principio, hasta el final. Permítales hacer las tareas de forma gradual, por etapas y al introducir un proceso o proyecto, haga ensayos iniciales hasta que se familiaricen e interioricen bien lo que tienen que hacer.

Cómo liderar a los azules en un grupo

Si al observar al equipo usted se percata de aquellos individuos que escuchan con atención, toman atenta nota frente a los comentarios que se realizan durante la reunión, eventualmente hacen preguntas con un tono dubitativo y frente a las solicitudes tienden a expresar por qué creen que las cosas no se podrían lograr fácilmente, usted se encuentra frente a personas de perfil azul.

Cómo inspirar a las personas azules del grupo: Permítales ejecutar tareas que requieran precisión, que estén amparadas de información clara, proveniente de fuentes confiables y que les sea otorgada a tiempo. Deles la oportunidad de que elaboren muy bien lo que están haciendo y proporcione el espacio para que sobresalgan ante el grupo debido a la seriedad de sus propuestas y calidad de su trabajo.

Cómo llegarles con más fuerza en el grupo: Sea formal en su relación con ellos, escúchelos con respeto y haga comentarios basados en la lógica; procure ser metódico al trabajar de manera conjunta, para esto defina objetivos, los factores críticos de éxito, los escenarios de trabajo, los planes de contingencia, cuadros de análisis, rutas críticas, cronogramas detallados y discuta en detalle sobre todo lo que se hasta haciendo.

Cómo hacer para que generen mejores resultados en el grupo: Permita que se tomen el tiempo necesario para realizar un trabajo de buena calidad, de ser posible, no los acose, ni mucho menos quiera que hagan las cosas bajo presión y con improvisación, evíteles esos riesgos que pongan en duda su credibilidad. Sea claro en sus objetivos, realicen cronogramas y deje tiempo para las contingencias.



Buen o mal colaborador: No es lo mismo un empleado mediocre que un buen colaborador. El empleado mediocre obedece, el buen colaborador, aporta; el empleado mediocre deja que se le imponga, el buen colaborador acepta con lógica; el empleado mediocre hace la tarea sin pensar, el buen colaborador entiende la tarea; el empleado mediocre comete errores, el buen colaborador evita los errores o los corrige sin que le digan que deba hacerlo; el empleado mediocre habla mal del jefe, el buen colaborador le expresa con respeto lo que piensa; el empleado mediocre trabaja sin pensar, el buen colaborador piensa para trabajar.

El empleado mediocre hace lo que se le exige, el buen colaborador se exige con lo que hace; el empleado mediocre trabaja a regañadientes, el buen colaborador lo hace con alegría; el empleado mediocre habla de problemas, el buen colaborador presenta soluciones; el empleado mediocre trabaja con otra gente, el buen colaborador hace equipo con su gente; el empleado mediocre habla mal de su trabajo, el buen colaborador enaltece su trabajo; el empleado mediocre lo intenta, el buen colaborador lo logra; el empleado mediocre “dice y dice”, el buen colaborador “dice y hace”; el empleado mediocre sabe qué tiene que hacer, el buen colaborador sabe cómo hacerlo cada vez mejor; el empleado mediocre le echa la culpa a otros, el buen colaborador lo asume y sigue adelante; el buen colaborador progresa año a año; el empleado mediocre hace exactamente lo mismo cada año. Con este detallado contexto, resulta fácil determinar qué tipo de empleado o colaborador queremos ser y cómo podríamos ser percibidos por nuestros jefes de diferentes perfiles de colores.

Cómo sobrevivir a un jefe rojo

Lo que debe hacer: No le presente problemas, solo las soluciones. Cuando le hable, salude y vaya al grano, exprésele en un tono respetuoso lo que piensa sin guardarse información crítica; siempre que le pida que haga algo, dele alternativas para que sienta que tiene el control; sea proactivo, adelántese a lo que le va a pedir, tenga siempre información de soporte pues le pedirá datos con premura para tomar decisiones y exíjase al máximo porque tiende a ser muy demandantes.

Lo que no debe hacer: No lo intente: ¡lógrelo! Él busca resultados, no

3. Cómo sobrevivir a su jefe



excusas. Procure dejar la hipersensibilidad a un lado e incremente altos niveles de resiliencia porque le cuestionará fuertemente y usted deberá estar preparado para responderle con velocidad. Cuando le esté hablando, no le interrumpa; no se desgaste en explicarle cómo mejorará un proceso, simplemente infórmele cuando lo haya logrado. No pierda el tiempo, tenga presente que es una persona impaciente y por último, no le diga cómo hacer las cosas, podría tomárselo como si usted le estuviera impartiendo órdenes.

Cómo sobrevivir a un jefe amarillo

Lo que debe hacer: Sea flexible pues probablemente le estará haciendo cambios o planteando nuevas ideas todo el tiempo. Háblele de forma gráfica y exprésele en poco tiempo sus ideas para que logre captar su atención; procure demostrarle entusiasmo para hacer las cosas, pues no le gustan las personas derrotistas; cree una atmósfera de camaradería porque a él le gusta socializar con su gente; apórtele nuevas ideas para lograr sus objetivos y valórele lo bueno, con honestidad.

Lo que no debe hacer: No ponga en riesgo su ego, ni mucho menos trate de cuestionarlo en público. Cuando le haga una solicitud o le cumpla con un trabajo, dígaselo personalmente pero deje evidencia por escrito, pues podría olvidar que usted lo hizo. Evite darle un problema para cada solución pues no les gustan las personas negativas ni derrotistas; si tiene algo que decirle, refiérase a los hechos de forma muy diplomática y hágalo en privado. Por último, procure no ser renuente al cambio, para los jefes amarillos las ideas nuevas son generadoras de optimismo.

Cómo sobrevivir a un jefe verde

Lo que debe hacer: Tenga paciencia, él procura tomarse su tiempo para consultar con otras personas antes de tomar las decisiones, es un jefe democrático. Sea discreto con lo que oye y con lo que le dice porque él es muy reservado y probablemente no manifestarán todo lo que piensa o lo que siente. Priorice en sus tareas, comprométase solo con las que pueda cumplir y asegúrese de terminarlas, pues ellos valoran a las personas que se enfocan en hacer pocas cosas pero bien hechas. Sea diplomático y conciliador al hablarle, ya que valoran la cordialidad y la amabilidad en el trato en las relaciones interpersonales.

Lo que no debe hacer: Al momento de plantearle una idea, céntrese en enunciarle los pasos para lograrla, en lugar de darle alternativas para realizarla. La decisión podría tomarle más tiempo. No le presione a que



resuelva, ejecute o haga las cosas, ya que no responde bien a la presión y mucho menos, a la de sus subalternos; no le confronte en público, si tiene algo que decirle, busque un momento de calma y privacidad; no sea disperso al hablar y al trabajar, les incomoda mucho las personas que están haciendo varias cosas a la vez y que laboran sin un orden específico. No compita ni le haga sentir que usted quiere imponerle sus ideas porque podría generar resistencia pasiva frente a usted y, por último, evite ser frío o distante en el trato.

Cómo sobrevivir a un jefe azul

Lo que debe hacer: Piense antes de hablar, él es bastante escéptico y crítico acerca de los puntos de vista de las otras personas. Evite cometer errores, revise muy bien su trabajo antes de presentárselo porque su inclinación es hacia el detalle y podría dudar de la veracidad de todo el trabajo con tan solo encontrar un error. Cuando le plantee un argumento, procure visualizar el peor escenario ya que seguramente será lo primero que le preguntará y usted deberá estar preparado para ofrecerle varias alternativas. Sea riguroso en la entrega de la información, adjunte cifras, cuadros de análisis y sea puntual.

Lo que no debe hacer: Evite cometer los mismos errores, pues esto le hará pensar que usted no está dispuesto y no está enfocado hacia la calidad, esto es fundamental para él. No improvise en lo que va hacer, haga planes detallados y bien presupuestados; el desorden podría generarle desconfianza. Tenga en cuenta que para este perfil la información clara y a tiempo es la base de todo lo que se hace, solo presente los hechos y los datos y deje que su jefe construya sus propias conclusiones a no ser que se lo pida. Por último, no realice cambios permanentes porque esto afectaría el orden de la ejecución de las tareas que ellos tanto valoran.



¿De qué color es su organización?

Capítulo16


Cómo adaptarse a una organización

1. ¿Qué es la cultura RAVA y la cultura Corporativa?

Lo que para un individuo es la personalidad, para una organización es la cultura corporativa. Esta se refleja a través de un conjunto de hábitos, comportamientos y creencias establecidas en el tiempo, por medio de nor-mas, valores, actitudes y expectativas compartidas por parte de todos los miembros de la organización

La cultura define los patrones de comportamientos conscientes e inconscientes de las personas que trabajan en la organización. Estos patrones se expresan a través de los diferentes niveles de racionalidad y sensibilidad para trabajar, que se verán reflejados en la forma como la mayoría de las personas piensan y actúan. Esto determina, en últimas, el grado de éxito que tendrá la organización en un entorno determinado en el largo plazo.

Ahora, ¿por qué es importante la cultura para una organización? Porque refleja las creencias inconscientes del grupo, las cuales se manifiestan por medio de lo que sienten y piensan los colaboradores. Esto permite orientar sus decisiones, definir las acciones y el destino de la organización. Por ejemplo, una organización con una fuerte cultura de servicio, probablemente logrará fidelizar más a sus clientes y tendrá una mayor sostenibilidad en el tiempo. Una organización que no esté volcada hacia el servicio, probablemente no logrará subsistir a pesar de tener los recursos, la infraestructura y los productos en un mercado en el cual la atención sea crítica como factor de compra. Su reto estará dado en articular los esfuerzos de todos los colaboradores para que ello se vea reflejado en la satisfacción de los clientes y su fidelización hacia la empresa.

La cultura organizacional se forja a través del tiempo. Para poder cambiarla, se requiere de un esfuerzo constante y prolongado. Estos son algunos de los elementos que más inciden en la constitución de la cultura corporativa:

Los fundadores: El perfil de las personas que crean la organización y su liderazgo inspirador sobre la forma de pensar y de sentir en el día a día de la organización, debido a que en su etapa inicial, la forma como se comportan marca el estilo propio de todas las personas del grupo. Por ejemplo, si su

Capítulo 16 - ¿De qué color es su organización?



fundador es una persona perfil rojo y tiene un alto nivel de liderazgo y una prolongada permanencia en los primeros años de la organización, probablemente la cultura sea de trabajo bajo presión, orientación al resultado y velocidad en la toma de decisiones.

El entorno: Define el nivel de exigencia, la incertidumbre, las regulaciones, el riesgo y la vulnerabilidad de la organización en el medio externo. También involucra la forma como las personas se deben comportar para contribuir al sostenimiento de la organización. Por ejemplo si la organización se ha creado en un entorno de alto nivel de competencia por haber mucha oferta en el mercado, probablemente se creará una cultura de persistencia y exigencia entre las personas del grupo.

Los símbolos: Corresponden a las ideas, los íconos, las instalaciones y los objetos emblemáticos. Estos se convierten en figuras mentales que también inciden sobre cómo piensan y sienten las personas. Por ejemplo, si la organización tiene unas instalaciones muy elegantes, las personas se verán a sí misma con mayor nivel de estatus en el entorno.

La historia: Es todo el bagaje que contiene la procedencia de la organización, las crisis, los éxitos y la forma de pensar de quienes intervinieron desde su inicio para formar la personalidad de la organización. Por ejemplo, si la organización vivió una crisis que amenazó seriamente su continuidad, esto podría convertirse en un referente de prudencia para la mayoría de las decisiones futuras de todas las personas del grupo.

La filosofía: Es la forma de pensar en la organización, conformada por los valores que deberán estar implícitos en los directivos y el estilo de liderazgo. Son las características que rigen las acciones que crean una huella propia en los comportamientos. Por ejemplo, si los directivos son paternalista se forjará la creencia de apoyar a las personas en sus dificultades creando una cultura corporativa con enfoque familiar.

Inspirado en la teoría de los colores de Wassily Kandinsky y de acuerdo con los comportamientos más frecuentes de las personas que pertenecen a una organización, he construido el siguiente modelo cultural RAVA (Roja, Amarilla, Verde y Azul) el cual ilustro a continuación:


Cómo son las organizaciones rojas - exigentes:

La gente que trabaja en este tipo de organización se identifica más con los resultados, lo más importante para ellos son las metas, una de las principales convicciones de las personas es que las metas son para cumplirlas, el estilo de liderazgo de los directivos es directo y pragmático, las personas se comunican de forma clara y directa, las decisiones se toman de forma rápida y contundente,el estilo de trabajo en equipo tiende a ser orientado al resultado, los comportamientos que muestra la gente que trabaja en la organización están basado en la franqueza, el estilo de participación se basa en solo lo que digan los jefes sin discusión alguna y las personas tienden a relacionarse en función del trabajo.

Fortalezas

La gran fortaleza de las organizaciones de perfil rojo está basada en la capacidad que desarrollan sus colaboradores para trabajar bajo presión. Les da un nivel mayor de tolerancia a la frustración y una capacidad para insistir y persistir hasta lograr mejores resultados. Otro factor importante de las personas que trabajan en las organizaciones de perfil rojo, es el pragmatismo con el cual se toman las decisiones, lo que les permite centrarse en los resultados que generan diferentes alternativas, en una relación basada en el costo beneficio.

Su gente está orientada al resultado, esto es fundamental para asegurar su continuidad en el largo plazo, logran mayores niveles de ventas y penetración de mercado, además de ser más competitivas y orientadas a la eficiencia.

Limitantes

Debido a la fuerte presión por lograr los objetivos, las organizaciones con este tipo de cultura corporativa tienden a tener un ambiente laboral competitivo, de confrontación y de exigencia permanente. Tiende a traducirse en un clima laboral tenso, en el que hay mayor rotación del personal al no dar la talla en los resultados.

2. La cultura corporativa Roja - Exigente



Para qué no son fuertes

Las organizaciones de este tipo tienen grandes desafíos frente a la cultura del servicio. Pueden estar estructuradas de una manera eficiente para cumplir con su oferta de valor, pero el estilo de confrontación directa que se refleja en la cultura de la organización, puede generar dificultades en las personas al momento de tener que escuchar y empatizar con sus clientes.

Un desafío más que se suma, tiene que ver con el factor del riesgo, debido al proceso acelerado en la toma de decisiones y la presión por obtener resultados. Esto podría exponer a la organización frente a los cambios de las reglas en el entorno.

Cómo adaptarse y sobrevivir

Para adaptarse a una organización de cultura roja y exigente, tenga en cuenta las siguientes tácticas de supervivencia:

Logre resultados: En una organización de estas características, no importa tanto la forma como usted se relaciona, lo organizado que sea para hacer su trabajo o la rigurosidad de sus análisis. Estas actitudes no servirán de nada entre tanto no contribuyan a alcanzar el cumplimiento de las metas y no estén atadas a indicadores. Es fundamental que tenga claro lo que se requiere para obtener esos logros y cuáles serán los distractores que deberá evitar. Actúe con flexibilidad, recursividad y persistencia.

Sea disciplinado: Acate las normas, siga las instrucciones, cumpla las órdenes, cíñase a las fechas y a los reglamentos; evite debatir o desobedecer las instrucciones impartidas. Cuando se establece un marco de acción, es importante no traspasarlo sin una autorización explícita y por escrito de los superiores.

Resista la exigencia: En las organizaciones de este tipo, independientemente de la actitud para interactuar con los demás, normalmente las órdenes se darán de forma directa y explícita. Si los superiores no están de acuerdo serán directos, si usted no está cumpliendo con su trabajo se lo harán saber a tiempo, razón por la cual habrá presión permanente. Esta situación no debe generarle más tensión de lo normal, pues esto podria aun más en contra de su propio desempeño.



3. La cultura corporativa Amarilla - Vibrante

Cómo son las organizaciones amarillas - vibrantes:

La gente que trabaja en este tipo de organización se identifica más con personas; lo más importante para este tipo de organización verá el futuro con optimismo, una de las principales convicciones de las personas es que el reconocimiento en el medio es fundamental, el estilo de liderazgo de los directivos es motivador e inspirador, las personas se comunican de forma expresiva y convincente, las decisiones se toman de forma participativa y ágil, el estilo de trabajo en equipo tiende a ser de gran camaradería, los comportamientos que muestra la gente que trabaja en la organización tienden a ser apasionados, el estilo de participación es deliberativo o sea que se opina antes de tomar una decisión y las personas tienden a relacionarse de forma cálida y efusiva.

Fortalezas

La gran fortaleza de las organizaciones de perfil amarillo, está basada en la capacidad que tienen sus colaboradores para actuar con dinamismo, de forma flexible y en un entorno de colaboración y optimismo.

Prestan el mejor servicio a los clientes, tienen excelentes relaciones, según el sector al que pertenezcan, a través de la utilización de fórmulas innovadoras y creativas.

Otra de las grandes fortalezas de las organizaciones de perfil amarillo, tiene que ver con la capacidad que tiene su gente para establecer fuertes vínculos entre ellos y con todas las personas de su entorno, como los proveedores, los clientes, los aliados y todo tipo de actores externos. Esto genera un entorno de optimismo, motivación, esperanza en el futuro y en las posibilidades que se tienen dentro de la organización.

Limitantes

Las organizaciones de este tipo de cultura corporativa tienden a tener grandes desafíos para sistematizar, estandarizar, documentar y organizar sus procedimientos. Posiblemente se pueden generar oportunidades de mejoramiento en la gestión y focalización del cumplimiento de sus objetivos.




En la toma de decisiones. Si bien pueden tener un elevado nivel de movilidad y agilidad para proceder, el estilo impulsivo para actuar que se refleja en la cultura de la organización, no le da prioridad a realizar tareas orientadas al detalle o la elaboración de análisis rigurosos basado en casos de éxito, en la realización de pruebas preliminares, tomando precauciones y preparándose para todo tipo de contingencias que se pudieran llegar a presentar.


Para adaptarse a una organización con una cultura amarilla vibrante, por favor tenga en cuenta las siguientes tácticas de supervivencia:

Actúe en grupo: Procure ser sociable y utilice el conocimiento de los círculos de poder dentro de la organización. Identifique cómo se toman las decisiones, cuales son las personas más influyentes, determine a qué temas le dan mayor importancia y en especial, qué asuntos o personas podrían tener sensibilidad hacia las otras personas y hacia los clientes. En conclusión, sea político, proceda sin ser directo, frío o sarcástico en su trato con los demás.

Trabaje con entusiasmo: Esté atento a las iniciativas que surjan, estúdielas, conozca bien cómo piensan las personas que las proponen y una vez las comprenda, ponga en ellas empeño, procure promoverlas, comuníquele a otros sobres sus beneficios, muestre compromiso en ayudar a promoverlas y conserve la energía en momentos de dificultad.

Sea rápido y flexible: Esté abierto a los cambios de planes, a las nuevas iniciativas que surjan, aun si éstas no estaban planeadas. Actúe con versatilidad para entender y aplicar cambios sobre la marcha, apóyese en otras personas, en su recursividad y movilícelas, aun si esto le genera incertidumbre frente a otras iniciativas que se venían trabajando.

4. La cultura corporativa Verde - Estable

Cómo son las organizaciones verdes - estables:

La gente que trabaja en este tipo de organización se identifica con la solidez, lo



más importante para la gente son los procedimientos; una de las principales convicciones es que la persona son más importante, el estilo de liderazgo de los directivos es concertador y democrático, las personas se comunican de forma respetuosa y calmada, las decisiones se toman de forma democrática, el estilo de trabajo en equipo tiende a ser conciliador, los comportamientos que muestra la gente que trabaja en la organización son autocontrolados, el estilo de participación está basado en que todos se pongan de acuerdo y las personas tienden a relacionarse con calidez y tolerancia.

Fortalezas

La gran fortaleza de las organizaciones de perfil verde, está basada en la capacidad que desarrollan las personas para actuar de forma concertada dentro de un entorno predecible. Esto les da un nivel de tolerancia y camaradería en el trato y permite que den mejores resultados, respecto al promedio de la organización. Otro factor importante de las personas que trabajan en estas organizaciones, son los acuerdos entre ellos y que repercuten en un clima de trabajo agradable.

La gente actúa con prudencia y escucha a las otras personas. Esto es fundamental para lograr mejores estándares de servicio. Hacen énfasis en consolidar relaciones de confianza, apoyados en procesos, normas y procedimientos para la relación con los clientes, y que generan mayores niveles de confianza. Esto representará una mayor posibilidad para fidelizar a los clientes.

Limitantes

Debido a la tendencia para tomar decisiones de manera lenta, concertada y en función de lograr mayores niveles de estabilidad, las organizaciones con este tipo de cultura corporativa tienen una menor capacidad para adaptarse a las exigencias del entorno. Esto puede afectar la supervivencia de la organización, ya que los cambios intempestivos generan riesgos, podrán perder oportunidades y le darían paso a la competencia para adelantarse. Estas instituciones no siempre estarán a la par de los cambios rápidos del entorno, acarreándoles costos extra.


Las organizaciones de este tipo tienen grandes desafíos frente a la exigencia laboral ya que, si bien pueden estar más centradas en sostener un entorno



estable, puede generar pérdida de oportunidades al no imponer un ritmo de rigor y celeridad en sus colaboradores. Podrían perder oportunidades porque estas personas muchas veces bajo presión pueden lograr más resultados.


Para adaptarse a una organización con una cultura estable, tenga en cuenta las siguientes tácticas de supervivencia:

Sea conciliador: Procure escuchar con calma a las personas, evite confrontarlas de forma directa, piense lo que va a decir cuando lo diga, busque un tono cordial, diplomático y amigable. Recuerde que la confianza entre las personas, el respeto hacia los puntos de vista de los demás, la forma calmada y mesurada cómo se comporta la gente, es muy importante para poder acoplarse a este tipo de organizaciones.

Sea sistemático: Para hacer su trabajo debe estar atento a la forma en que se deberán hacer las cosas, ejecución de procesos por etapas, lo que se acostumbra y los métodos empleados para realizar su trabajo. No se salte los pasos, no vaya más rápido y entienda el debido proceso para realizar cada tarea. El querer ir a otro ritmo o por un camino diferente, podría ocasionar malestar y resistencia pasiva por parte de las personas de la organización.

Sea mesurado: Conozca los tiempos, los cronogramas, las personas que deben realizar los análisis o los trámites de cada tarea, para saber cuándo es el momento oportuno para que las cosas se den. Evite presionar si no es necesario y no se comprometa con otras personas para hacer las tareas en tiempos inferiores a los establecidos.

5. La cultura corporativa Azul - Formal

Cómo son las organizaciones azules - formales

La gente que trabaja en este tipo de organización se identifica con hacer un trabajo impecable, lo más importante para la gente es no cometer errores; una de las principales convicciones de las personas es que la credibilidad está por encima de todo, el estilo de liderazgo de los directivos es riguroso y conservador, las personas se comunican de manera formal



y seria, las decisiones se toman con prudencia y en función de hechos y datos, el estilo de trabajo en equipo tiende a ser formal, los comportamientos que muestra la gente que trabaja en la organización son rigurosos, el estilo de participación está basado elementos claros y de acuerdo con protocolos claramente establecidos y las personas tienden a relacionarse de manera formal.

Fortalezas

La principal, es la capacidad que desarrollan las personas para realizar su trabajo de forma organizada y minuciosa, esto las posiciona en un nivel de calidad más alto que el promedio de la organizaciones. Otro factor importante de las personas es que proceden con cautela, libres de apasionamientos, esto hace que se expongan menos, les permite ser más conservadores y lograr mayor seguridad para la organización.

Para qué son fuertes

Para que su gente planee y verifique en detalle lo que hacen, lo cual es fundamental para desarrollar mejores productos y hacer énfasis en la realización de tareas con altos estándares de calidad.

Limitantes

Como su orientación está arraigada hacia la calidad, las organizaciones con este tipo de cultura corporativa tienden a realizar análisis de forma detallada y con rigurosidad, antes de tomar una decisión. Procurarán contemplar el peor escenario y mientras esto sucede podrían entrar en un letargo para proceder y las oportunidades se esfumarían. A mayor riesgo mayor oportunidad.

Para qué no son Fuertes

Tienen grandes desafíos frente al tema de la innovación. Si bien pueden ser muy orientados para hacer las cosas de la mejor manera y cumplir con su oferta de valor, su estilo conservador podría acarrearles dificultades a algunas personas al momento de visualizar las nuevas oportunidades. Asimile y mejore las fórmulas para hacer las cosas y que el trabajo sea más eficiente, utilizando nuevos métodos, tecnología u otras teorías. Un aspecto importante también consiste en que asumir el riesgo, el proceso de trabajo riguroso y pausado podría convertirse en un factor de pérdida de posibilidades.




Para adaptarse a una organización con una cultura formal, tenga presente las siguientes tácticas de supervivencia:

Sea ordenado: Es un aspecto fundamental para trabajar en una organización de este perfil. Tenga un lugar para cada cosa y una cosa para cada lugar, esto aplica para todo: empiece por las ideas, los documentos, los archivos, la forma de manejar la información, el inventario de los recursos, su caracterización y sistematización, presente las tareas de forma ordenada. Este orden abarca hasta la forma que tiene su lugar de trabajo, que se vea limpio y todo esté completamente presentable.

Actúe con precaución: Las propuestas sin estadísticas, los proyectos sin etapas de validación y las iniciativas que no son previsivas, no son bienvenidas en estas organizaciones. Por esta razón, cuando vaya a presentar una iniciativa, fíjese en que esté bien documentada y soportada de tal manera que brinden certidumbre y el mínimo nivel de exposición para el área o para la misma organización.

Sea específico y puntual: Cuando vaya a decir algo, procure hablar con hechos y datos, no exagere, sea preciso en la información que suministra, identifique el qué, cómo, cuándo, dónde y con quién lo hará. De igual forma, sea conciso, diga lo que es y aproxímese al máximo a los puntos de referencia sin hablar más de la cuenta.

Cómo se podría intervenir la cultura corporativa

De acuerdo con el clásico libro “Empresas que perduran” (Escrito en el 2003), escrito por James C. Collins y Jerry I. Porras, en el cual se hace un análisis de las principales características de algunas de las organizaciones que han estado más vigentes en el mercado, muchas de estas por más de 100 años, se demuestra que todas tienen algo en común: “la cultura como un culto”. Asimismo ofrece dos mensajes claros: el primero, es que la cultura se puede forjar en una organización y el segundo, es que no se trata de un tema retórico, sino que se puede intervenir por medio de acciones concretas.

Entonces ¿Cómo cambiar la cultura de una organización de forma deliberada? Para lograrlo, tenga claro cuál es la estrategia de la compañía, para dónde



va y qué quiere lograr en el largo plazo. Posteriormente, resuelva qué estructura requiere para llegar a esa gran meta, qué tipo y cuántas personas necesitará, cuál será la infraestructura física, cuál será su ubicación, cuál será el tipo de engranaje que empleará y por último, qué tipo de cultura deberá forjar.

Por ejemplo, si la organización se ha propuesto ser líder en servicios de alta credibilidad (la estrategia), requerirá de un equipo profesional de ingenieros (la estructura), para lo cual, deberá forjar comportamientos de grupo formal y riguroso (la cultura).

Una metodología interesante para abordar un tema tan etéreo como el de la transformación cultural (conjunto de creencias, hábitos y comportamientos), fue propuesta por Roger Connors y Tom Smith en el libro “Change the Culture-Change the Game” (Escrito en el año 2011). En él se cuestiona a los líderes que quieren que la gente “actúe de forma diferente”, sin hacer que las personas primero “piensen diferente”. Para lograrlo, los autores proponen lo siguiente:

1- Nuevas experiencias: Una vez que se define qué cultura se quiereformar en la organización, deberán identificarse una serie de vivenciasespecíficas que permitan que las personas experimenten cambios decomportamiento, para generar una reacción favorable dentro del grupo.Para lograrlo, saque a las personas de su zona de confort, invítelas apensar en hacer las cosas de manera diferente, tal y como se ilustra acontinuación, para llegar a los cuatro colores de la cultura RAVA:

Para generar nuevas experiencias en una organización y que éstas inviten a reflexionar a las personas acerca de la cultura roja, realice las siguientes actividades:

• Definición de indicadores por puesto y por persona.• Montaje de sistema de valoración de desempeño.• Realización de ranking de ejecución de metas.• Montaje de un sistema de compensación variable.• Análisis sobre cómo mejorar los resultados.• Apoyo especial a las personas rezagadas en el cumplimiento.

En un grupo de cultura amarilla, introduzca nuevas experiencias que los hagan reflexionar, por medio de:



• Creación de grupos primarios. • Creación de programas de incentivos.• Creación de mensajes que inviten a pensar en futuro. • Creación de espacios de participación.• Creación de espacios de socialización.• Formación a jefes en gerencia participativa.

Genere nuevas experiencias en las personas que hacen parte de cultura verde y ejecute algunas de las siguientes actividades:

• Realice jornadas especiales de servicio• Comunique a la organización los casos fallidos de servicio• Haga que los líderes de la organización dediquen un día al “front office”

para que hablen con los clientes• Genere una campaña para recuperar a los clientes• Cree un plan de incentivos para “clientes felices”• Potencie sistemas de comunicación para los clientes

En el caso de involucrar nuevas experiencias en los miembros de un equipo de la cultura azul, efectúe:

• Un estudio sobre lo que cuesta un producto defectuoso• Entrenamientos en Seis Sigma.• Una publicación de las horas o los días en los cuales no se han cometido

errores. • Programas de compromiso con la calidad.• Actas de compromisos con los clientes.• Incrementos en las garantías de producto.

2- Nuevas reflexiones: Posibilite que las experiencias descritas en el paso anterior, generen profundas reflexiones que hagan cambiar las creencias, las opiniones, las suposiciones y hasta las costumbres de las personas del grupo, así como podría ocurrir para los cuatro tipos de cultura:

Permita que las siguientes experiencias cambien las creencias de las personas y la organización se convierta en una más roja:

• Ajuste el modelo de indicadores.• Revise las metas.• Publique testimonios de las personas.• Entrene en el desempeño.• Reúna a los jefes para hacer retroalimentación.• Realice y publique un tablero unificado de ejecución.



De igual manera, propicie estas experiencias en los individuos y logre que se conviertan a una organización más amarilla, a través de las siguientes actividades:

• Cree el muro de los deseos.• “Firma de la pared de compromiso” con la organización.• Realice el ejercicio de “reflexión del futuro”.• Idee íconos de orgullo por la organización.• Realice talleres de innovación.• Comunique los testimonios que reflejen optimismo.

Promueva experiencias que ocasionen que las creencias en una organización verde se afiancen:

• Haga un “muro de los lamentos de los clientes”• Publique los comentarios positivos de los clientes.• Invite a los clientes para escucharlos.• Ponga en conocimiento los estudios de expectativas del mercado.• Realice talleres de casos de éxito en el servicio.• Escuche los testimonios de los líderes de servicio.

Facilite que las creencias de los colaboradores de una organización azul, cambien hacia una cultura de la calidad:

• Realice comités de mejoramiento para la calidad.• Estudie productos de alta calidad.• Traiga expertos a dar conferencias.• Instaure programas de compromiso con la calidad.• Abra un espacio para que se debata acerca de los estudios de calidad.• Revise los casos de los productos fallidos.

3- Las acciones: Permita que las nuevas creencias que se están empezandoa afianzar dentro del grupo se reflejen en “nuevas acciones”, estas reforzaránla nueva forma de pensar y se traducirán en “nuevos hábitos forjadores”de la cultura que emerge, tal como se ejemplifica a continuación, para loscuatro tipos de cultura deseadas:

En la cultura roja proponga acciones que afiancen estas convicciones, a través de los siguientes tipos de actividades:

• Creación de metas volantes a grupos exitosos.• Incentivos a las personas que han cumplido metas.• Difusión de las acciones que generan resultados.



• Ajuste de metas debido al cambio en el entorno.• Premiación del gerente del mes.• Reunión con personas de baja productividad.

En la cultura amarilla introduzca acciones que arraiguen las novedosas convicciones por medio de la ejecución de las siguientes actividades:

• Creación de grupos extra laborales.• Realización de una campaña publicitaria emotiva.• Grabación de vídeos con los clientes.• Creación de grupos de innovación.• Celebración de premios otorgados a la organización.• Campaña de endomaketing con íconos internos.

En la cultura verde plantee acciones que promuevan la consolidación de las nuevas convicciones a través de los siguientes tipos de actividades:

• Realice un programa de recuperación de los clientes.• Cree un programa de “actos heroicos”.• Participe en iniciativas de medición de servicio.• Recopile y clasifique de manera novedosa a los clientes.• Mejore las encuestas de medición del servicio.• Publique un tablero para evidenciar la mejora al servicio.

En la cultura azul genere acciones que afiancen las nuevas convicciones, apoyado en las siguientes actividades:

• Idee un sello de calidad.• Redefina los estándares de los productos.• Haga inversiones de tecnología.• Rediseñe sistemas de información.• Genere un nuevo sistema de control de calidad.• Realice programa de certificación ISO.

4- Resultados: Por último, divulgue cómo las nuevas acciones hanproporcionado otros resultados sobre la nueva cultura, con el propósito devencer la resistencia al cambio, neutralizar las posibles críticas y afianzarlas virtudes sobre la nueva forma de hacer y de pensar. Apóyese en loscuatro casos de la cultura RAVA:

Comunique con fuerza los resultados de las siguientes actividades de la cultura



roja, para que esta se afiance y permanezca dentro de la organización:

• Difusión de los logros corporativos• Realización de un evento para la premiación de los mejores líderes del

cambio.• Reunión de cierre del año.• Pago de bonos por los resultados corporativos.• Lanzamiento del plan del próximo año .• Mejoras a los sistemas de información.

Ponga en conocimiento de todos los miembros de la organización los resultados de las actividades que reflejan los beneficios de la cultura amarilla:

• Presentación de los nuevos clientes.• Presentación de las nuevas alianzas.• Lanzamientos de productos novedosos.• Difusión en el medio dentro del gremio y por fuera de la organización de

los premios adquiridos.• Difusión de resultados en mejoras del clima laboral.• Presentación del programa “orgullo por la organización”.

Difunda los resultados obtenidos de las actividades que evidencian los beneficios de una cultura verde para que esta se afiance y permanezca dentro de la organización: • Entrega pública de los incentivos por servicio.• Difunda mensajes de agradecimiento de los clientes.• Distinga al héroe de servicio del mes.• Dé a conocer las mejoras en la calificación del servicio.• Invite a los clientes felices para que transmitan a los miembros de la

organización cómo se sienten.• Premie a las personas que recuperen clientes.

En la organización de cultura azul, transmita los resultados que se desprendieron de la realización de las siguientes actividades:

• Premie a las áreas con menos errores.• Difunda los resultados de calificación de producto.• Cambie empaques con sellos de garantías.• Otorgue incentivos públicos a la excelencia.• Haga campañas en donde ofrezca garantías.• Comunique un producto que posea altos estándares.



33 herramientas para entender a la gente

Capítulo17


33 herramientas poderosas para llegarle con mayor fuerza a la gente

1. Introducción:

Este capítulo final he querido dedicarlo a la presentación de una eficiente herramienta denominada THT test, que permite identificar de forma detallada el perfil de una persona, describir un puesto, analizar un equipo, explicar la cultura de una organización y realizar alineaciones persona-persona, persona-puesto y persona-organización, a través de la plataforma The Talent System.

Esta versátil plataforma, además, posibilita hallar los perfiles puros, tal como lo he descrito en este libro y asigna una combinación de colores para cada uno, con un mínimo margen de error. Facilita la aplicación a cientos de personas en poco tiempo, baja la carga operativa y arroja informes amigables (con descripciones gráficas y narrativas), lo cual facilita la toma de decisiones respecto a la selección, el desarrollo y la alineación de las personas.

El THT test es una herramienta basada en la teoría propuesta por William Moulton Marston sobre el comportamiento humano y la teoría de los colores de Wassily Kandinsky y es el fruto de una extensa preparación que realicé durante 10 años (2004 a 2014), aplicada a una población de más de 100.000 personas, la lectura de decenas de libros, la realización de 5 investigaciones, la ejecición de 500 entrenamientos, dirigidos a 10.000 personas en más de 5 países de Latinoamérica, por medio de una robusta plataforma de más de 148.000 líneas de código.

Todos los derechos son reservados por Juan David Gómez Gutiérrez©. Este libro está protegido por tratados internacionales sobre derechos autor y registrado en Colombia como obra literaria en el libro 10, tomo 421, partida 420 de la Dirección Nacional de Derecho de Autor con autorización para producir y comercializar a nombre de THT S.A.S y THT Editorial.Queda prohibida la reproducción, distribución, comunicación pública, puesta a disposición, adaptación, traducción, transformación o edición de esta obra literaria. La adaptación del modelo DISC: Determinante–Rojo (Activo–Racional), Influyente–Amarillo (Activo–Emotivo), Sereno–Verde (Pausado–Emotivo) y Concienzudo–Azul (Pausado - Emotivo) es una creación original y de propiedad intelectual de Juan David Gómez Gutiérrez.Código ISBN 978-958-59043-1-6

Capítulo 17 33 herramientas para entender ala gente


La validación del THT test fue realizada por el PHD Juan Daniel Gómez, Psicólogo, con Postgrado en psicología clínica en Johannes Gutembreg Universität Mainz. Maguncia, Alemania. 1986. Estudios de Posgrado Psicología Clínica: Universidad Erasmus, Rotterdam, Holanda, 1987. Estudios Avanzados (Advanced Reserach Training Seminar RTS/IUPsyS) en Neuroimagen Funcional y Electrofisiología (PET, fMRI, ERPs) Universidad Lund, Instituto Karolinska, Suecia, 2000. Estudios de Doctorado en Psicología Clínica y adicciones Doctorado en Philosofy: Ludwig- Maximilians Universität München, Instituto Max-Planck para Psiquiatría, Alemania, 1987 – 1989. - Doctorado en Philosofy (Énfasis en Psicología Clínica, Neuropsicología, Psicobiología, Neuroimágen Funcional, Etnología y Comunicación Intercultural): Ludwig-Maximilians Universität München, 2002/2005. Estudios de Post-Doctorado: Universidad de Toronto, Canadá (Convenio OEA/CAMH -Organización de los Estados Americanos/Center Addictions and Mental Health, Toronto Canadá) 2010-2012; y por la Dra. Rocío Morales Pob, Psicóloga egresada de la Universidad Católica de Colombia con profundización y práctica en clínica y educativa; Especialista en Desarrollo Personal y Familiar de la Universidad de la Sabana; Directora y creadora de Laboratorios de Psicología; docente de evaluación y medición (psicometría, pruebas y metodología de la investigación). Experta en creación de Proyectos Educativos Institucionales de Educación Especial (PEÍ) y en aplicación de pruebas psicométricas.

Explicación de la gráfica del THT test

Ha sido diseñada para poder identificar y analizar el perfil de una persona, un puesto, un equipo y una organización en poco tiempo. Es amigable, evita rotular a las personas y ofrece objetividad, al precisar las diferentes respuestas de los cuestionarios que resultan de un algoritmo que define las tablas de conversión de los diferentes niveles de determinación, influencia, serenidad y conciencia de una persona.

Las escalas son del 1 a 100 y tienen en cuenta a la persona tanto en su ambiente natural (casa), como en el adaptado (trabajo o universidad). Para identificarlos, se emplean 5 tipos de instrumentos validados para la población de cada país: el de la persona, que analiza con qué se identifica más y con qué se identifica menos (4 series de opciones de 30 grupos) y los de puesto, que incluyen la observación, organización actual e ideal, que invita a priorizar (4 afirmaciones de 15 grupos), para generar los siguientes resultados de gráficas que veremos a continuación:

Para entender la explicación de las diferentes gráficas, es importante



entender la diferencia entre la gráfica del perfil natural y el perfil adaptado, así:

Perfil natural: Lo conforman las características de la personalidad del individuo y es apreciable en su ambiente de confort o familiar, normalmente en su casa (la cueva) porque es el ámbito en donde la persona se muestra tal como es y en donde se siente más cómoda.

Este perfil nos permite apreciar la esencia de la persona, debido a que es el entorno en donde tiene menos exigencias de adaptación, allí se encuentran sus lazos familiares que son los que le ofrecen un mayor nivel de tolerancia o aceptación tal como es. Un aspecto importante del perfil natural es que este no cambia en gran medida durante el transcurso de la vida, es hasta los 7 años cuando se terminan de forjar los aspectos clave de la personalidad. Este perfil normalmente no cambiará más de un 20% durante toda la vida.

El perfil adaptado: A diferencia del perfil natural, está conformado por las características de la personalidad que definen al individuo en un ambiente externo, como el trabajo o la universidad (la selva). Este es el entorno al cual la persona debe adaptarse para sobrevivir y muestra inconscientemente qué comportamientos está asumiendo el individuo para encajar en el entorno, independientemente de que lo esté logrando o no.

Este entorno cambia durante la vida de la persona y a la etapa en la que esté, el tipo de organización a la que pertenezca, el jefe que tenga y el medio cultural en donde se desenvuelva. Por eso es importante tenerlo en cuenta al momento de realizar los planes de desarrollo de las personas y estudiar cómo se está acoplando al entorno del momento.

Con base en el instrumento que se aplica para identificar el perfil, también se puede obtener información sobre cómo responden las personas a la presión, a partir del análisis de los datos relacionados con las respuestas de autocontrol. Esta información es clave, pues nos permite ver qué capacidad tienen las personas para responder a las exigencias del medio, a qué velocidad reaccionan y qué tanto cambia su comportamiento.

De acuerdo con lo anterior, presento los 18 tipos de gráficas que se podrían generar por medio de The Talent System, en solo minutos de aplicación y segundos de procesamiento:



1 Gráfica persona2 Gráfica puesto3 Gráfica persona-puesto4 Gráfica ranking de equipo5 Gráfica resumen de equipo6 Gráfica listado de equipo7 Gráfica ubicación de equipo8 Gráfica distribución de equipo9 Gráfica adaptación de equipo10 Gráfica competencias de equipo11 Mapa de liderazgo12 Gráfica perfil del equipo13 Gráfica organización actual14 Gráfica organización ideal15 Gráfica brecha cultural16 Gráfica alineación persona-persona17 Gráfica alineación persona-puesto18 Gráfica alineación persona-organización

Algunas recomendaciones que deberán ser tenidas en cuenta al momento de analizar las gráficas con las siguientes:

Los factores excluyentes: Al analizar la gráfica, se debe verificar qué tanto se evidencia la tendencia a excluirse las barras de colores rojos con las verdes y las amarillas con las azules. Es decir, que si las unas están abajo, normalmente las otras deberán estar arriba de la media y viceversa. Esto se debe a que normalmente las personas orientadas al resultado son activas, las personas pausadas tienden a ser diplomáticas, las personas sociables tienden a ser creativas y las personas rigurosas tienden a ser precavidas.

No obstante aunque esto es lo normal, para la mayoría de la población el que se presenten barras rojas y verdes o amarillas y verdes sobre la media al mismo tiempo, obedece a un perfil menos frecuente, pero aun así es válido estadísticamente.

La varianza: De igual manera, otro aspecto importante a analizar es qué tanto cambia el perfil de una persona en su ambiente natural (La cueva), respecto a su ambiente externo (la selva). Esto podría sugerirnos que si la persona se encuentra a gusto actuando cuando ambos perfiles son similares o si está teniendo que hacer un gran esfuerzo para adaptarse, ambos perfiles se verán distantes entre sí.



El espectro: Es más fácil potenciar a una persona en lo que es naturalmente fuerte que tratar de hacer que alguien cambie radicalmente para adaptarse a un puesto determinado. Por ejemplo, a una persona perfil rojo (90), es más práctico entrenarla en negociación que entrenarla en diplomacia. El espectro hace referencia, entonces, al porcentaje de adaptación que una persona podría lograr para adaptarse a un puesto determinado, el cual no debería oscilar para el promedio de los individuos en más del 30%.

Invalidación: En el caso en que todas las barras de una gráfica se encuentren sobre la media (50 puntos) o todas las barras (4) de los 4 colores se encuentren bajo la media en el perfil natural, se deberá realizar una análisis exhaustivo acerca de la personalidad de la persona, por medio de otras herramientas y técnicas especializadas, ya que podría haber bipolaridad.

Del mismo modo, si esto sucede en la gráfica del perfil adaptado, debemos constatar que la persona no esté teniendo poca claridad acerca de los roles en su trabajo o que tenga dos o más jefes que le estén dando instrucciones contrarias. En algunos casos, las gráficas también se invalidan cuando las personas se demoran más de 20 minutos aplicando el test o cuando tienen constantes interrupciones durante su aplicación. Sea cual sea la situación, siempre que las 4 barras estén por encima de la media (50), no se deberá concluir nada, para lo cual recomendamos realizar otros análisis.

De acuerdo con lo anterior presento los 33 tipos de informes THT test para entender mejor a la gente.



Los informes del THT test

1. El THT test Persona

Ofrece los siguientes 10 tipos de informes para analizar una persona:



Descripción Informe Ejemplo THT

Perfil Persona

Test

Para saber a qué lugar de la organización sería factible reasignar una persona.

5-Corrobore la información por medio de entrevistas y testimonios.

Cómo utilizar este informe:1-Solicítele a la persona que va a comparar que se aplique el test.

2-Construya todos los perfiles de puesto por votación de la organización.

3-Genere el ranking e identifique los puestos de mayor ajuste.

4-Complemente este análisis con información de la hoja de vida.

Informe Ranking Persona

Para ver a qué puestos se ajusta más una persona.

Características de este informe:

Descripción del informe:Partiendo del perfil de una persona seleccionada, este

informe establece un ranking de los puestos a los que más se ajusta, de mayor a menor, desde el punto de vista

comportamental.

Para qué sirve?

Selección:

Desarrollo:

1 página

Para definir a qué puesto dentro de la organización se ajusta más un candidato.

Desarrollo:Para identificar cómo construir un plan de carrera de una persona dentro de la organización.

Identifique cuáles son los puestos a los cuales seajusta más y menos una persona dentro de la

organización.

1- Seleccionará más rápido.2- Sustentará mejor las decisiones de selección.3- Reasignará personas a nuevos puestos.

Cómo hará más eficiente su trabajo:

1Gratuito

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Perfil Persona

Test

Para qué sirve?

Selección:

Desarrollo:

1 página

Para hacer selección de forma rápida y a bajo costo.

Desarrollo:Para conocer la tendencia comportamental de una persona en segundos.

Informe Gráfica Persona

Para conocer el perfil de una persona de forma visual.


Descripción del informe:

Este informe identifica de forma gráfica cuáles son los diferentes niveles de determinación, influencia, serenidad y concienzudés de una persona en la casa y en el trabajo.

Para conocer de forma visual como se está adaptando una persona al trabajo.

5-Complemente el informe con entrevista y hoja de vida.

Cómo utilizar este informe:1-Active el tests de la persona que desea valorar.

2-Una vez lo diligencie genere el informe.

3-Genere la gráfica de la persona.

4-Analícela no solo en su ambiente natural sino también en el adaptado.

Conozca cómo es el perfil de una persona en la casa y en el trabajo en una gráfica de una

sola página.

1-Hará más análisis con el mismo presupuesto.2-Ahorrará tiempo.3-Realizará análisis de forma práctica.


2


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Test

Perfil Persona

Para qué sirve?

Selección:

Selección:

1 página

Para conocer el porcentaje de ajuste de un candidato a un puesto determinando.

Selección:Para conocer cuáles son las características que tiene y que no tiene un candidato frente a un puesto.

Informe Test

Para comparar de forma resumida una persona frente a un puesto.


Descripción del informe:Este informe establece una brecha entre el perfil de una

persona y el perfil de un puesto, identificando el porcentaje de ajuste y una breve descripción comparativa

de las principales características de ambos.

Para realizar selección de forma rápida y a bajo costo.

5-Complemente el análisis con la hoja de vida de la persona.

Cómo utilizar este informe:

1-Construya el perfil del puesto de referencia.

2-Active el test al candidato que desea valorar.

3-Seleccione el perfil del puesto y el candidato a comparar.

4-Genere el test de selección.

Compare de forma gráfica y descriptiva el nivel de ajuste de una persona frente a un

puesto determinado.

..

Hará mejores comparacionesComplementará sus informes de selección

1-2-3- Verá rápidamente las brechas.


3Gratuito

Soliciteun Demo



Perfil Persona

Test

Entre 1 y 15 páginas

Para conocer el porcentaje de ajuste de un candidato frente a un puesto.

Cómo utilizar este informe:1-Construya el perfil del puesto de referencia.

2-Seleccione los aspectos que desea conocer del candidato.

3-Actívele el test a la persona que desea valorar.

4-Seleccione el perfil del puesto y el candidato a comparar.

Para saber si un candidato tiene o no las competencias requeridas y poder validar en la entrevista que las cumpla.

5-Ensamble el informe a su gusto de acuerdo con lo que quiere conocer.

6-Complemente el análisis con la hoja de vida de la persona.

Informe Megatest

Para comparar de forma integral una persona frente a un puesto.

Características de este informe:Descripción del informe:

Este informe permite armar un test a la medida, definiendo qué competencias comportamentales y otros aspectos desea comparar frente a un puesto y generando un completo análisis de un candidato en un solo reporte.

Para qué sirve?

Selección:

Selección:

Para evaluar en candidato de manera específica y a profundidad acerca de lo que usted necesita saber.

Selección:

Defina qué quiere conocer de una persona y compárela frente a un puesto, de tal forma

que usted pueda conocer sólo lo que le interesa.

1-Evaluará lo que realmente necesita.2-Integrará todo en un solo tests.3-Optimizará recursos y tiempo en selección.


4






Perfil Persona

Test

Para qué sirve?

Desarrollo:

Desarrollo:

2 páginas

Para conocer de forma visual el perfil de una persona, tanto en la casa como en el trabajo.

Desarrollo:Para ver en resumen como es el perfil de una persona e identificar sus principales fortalezas.

Informe Resumen persona

Para conocer el perfil básico de una persona.


Descripción del informe:Este informe permite conocer el perfil de una persona en la casa y en el trabajo de forma gráfica, sus principales competencias comportamentales, algunos aspectos a mejorar y recomendaciones concretas de desarrollo.

Para identificar aspectos por mejorar en una persona y establecer algunos libros, películas y videos que podría estudiar.


1-Active el tests de la persona que desea valorar.

2-Una vez lo dilicencie genere el informe resumen de la persona.

3-Analícelo no solo en su ambiente natural sino también en el adaptado.

4-Complemente el informe con entrevista y hoja de vida.

Conozca los rasgos más importantes deuna persona, sus competencias y lasoportunidades de mejoramientoen un

informe de 3 páginas.

1- Tendrá la información básica de una persona.2- Conocerá cómo se está adaptandouna persona.

3- Definiráoportunidades de mejoramiento.


5Gratuito

Soliciteun Demo



Perfil Persona

Test

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

1 página

Para que cada persona pueda interactuar de forma más eficiente por medio de 4 pautas concretas para llegarle con más fuerza a la gente.Alineación:Para que quien visite el puesto de trabajo del colaborador tenga pautas concretas para interactuar mejor con la

Informe Hablador

Para saber cómo dirigirse a una persona.


Descripción del informe:Esta pieza se coloca en el escritorio de cada

colaborador para que quien le visite sepa como le gusta trabajar y a su vez a quien ocupa el puesto le de pautas para saber cómo llegarle con más fuerza a

la gente con quien interactúa.

Para mejorar de manera práctica la forma de trabajo en equipo dentro de la organización.

Cómo utilizar este informe:1-Active el tests de la persona que desea valorar.

2-Una vez lo diligencie genere el informe e imprímalo.

3-Cúbralo con un acrílico y colóquelo en el escritorio de la persona.

Imprima esta pieza, ubíquela en el escritorio de cada colaborador y mejore los niveles de

interacción en su organización.

1-Intervendrá diferentes espacios de su organización.2-La gente recordará mejor lo visto en la capacitación.3-Dará herramientas prácticas de trabajo en


6






Perfil Persona

Test

Desarrollo:

Desarrollo:

Este informe permite generar un completo análisis de una persona en temas de comunicación, motivación, manejo

del conflicto, estilo de liderazgo, toma de decisiones, negociación, cambio, vocación, inteligencia emocional,

emprendimiento, ventas y servicio al cliente.

Para armar un informe de competencias a la medida de acuerdo con lo que usted necesite conocer de una persona.

Desarrollo:Para conocer las competencias comportamentales altas, medias y bajas de una persona.

Informe Competencias Persona Premium

Para ensamblar un informe de competencias a la medida.



Para qué sirve?


Para conocer a profundidad una persona y establecer de manera específica un plan de mejoramiento personal.

5-Complemente el análisis con una entrevista de retroalimentación.


1-Seleccione los aspectos que desea conocer de la persona.

2-Actívele el test a la persona que desea valorar.

3-Una vez diligenciado por la persona genere el informe.


Evalúe las competencias comportamentales de una persona a profundidad, generando

informes a la medida en 14 tópicos diferentes.

1-Evaluará competencias en 15 minutos.2-Armará sus informes a la medida.3-Conocerá rápidamente una persona a profundidad.


7





Perfil Persona

Test

Para qué sirve?

Desarrollo:

Desarrollo:

Para conocer el perfil de una persona de forma visual y establecer cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades de mejoramiento.Desarrollo:Para identificar cómo hacerle retroalimentación a una persona de acuerdo con su perfil.

Informe Plan de desarrollo individual

Para saber cómo mejorar el desempeño de una persona.


Descripción del informe:Este informe permite establecer de manera detallada un

plan de acción para desarrollar una persona, recomendándole de acuerdo con su perfil libros,

películas, videos, reflexiones, pautas para hacerle recomendaciones y entrenamiento.

7 páginas

Para ofrecer diferentes alternativas entre libros, películas, videos, entrenamiento, retroalimentación y coaching.

5-Realice una entrevista de retroalimentación.

6-Diligencie con la persona el plan de mejoramiento


1-Active el tests de la persona que desea valorar.

2-Una vez lo diligencie genere el informe.

3-Genere el informe de la persona.

4-Identifique qué acciones sería más conveniente

Identifique qué entrenamiento,retroalimentación, coaching y desarrollo debe darle a una persona de acuerdo con su perfil.

1-Sabrá qué hacer después de evaluar competencias.2-No se quedará solo con el diagnóstico de su gente.3-Hará recomendaciones concretas de desarrollo.


8Gratuito

Soliciteun Demo



Perfil Persona

Test

Para qué sirve?

Desarrollo:

Desarrollo:

7 páginas

Para conocer el perfil de una persona de forma visual y establecer cuáles son sus principales fortalezas y oportunidades de mejoramiento.Desarrollo:Para identificar cuáles son las 12 competencias básicas dentro de un total de 120.

Informe de apoyo

Para hacer mejor consultoría.


Descripción del informe:Este informe analiza a una persona de forma gráfica y

descriptiva, establece rangos de competencias y permite crear una página de acuerdo con el enfoque que cada

consultor quiera darle al modelo del DISC.

Para diseñar una página a la medida para realizar análisis especiales acerca de la metodología del DISC.

5-Realice la retroalimentación de acuerdo con su propia metodología.


1-Construya su propia forma de explicar este informe en una página.

2-Active el sistema para que siempre se genere la página desarrollada.

3-Active el test de la persona a analizar.

4-Genere el informe de la persona.

Realice un mejor análisis del perfil de una persona por medio de la construcción de su

propia metodología de consultoría.

1-Hará una parte del informe a su gusto.2-Innovará haciendo consultoría.3-Enriquecerá sus análisis de la gente.


9





Perfil Persona

Test

5-Solicite a la persona con quien va a negociar que aplique el test.

6-Genere el informe de alineación persona-persona.


1-Defina cuál será la persona que desea observar.

2-Seleccione una persona que conozca bien al observado.

4-Una vez diligenciado, defina contra quien hará la alineación.

Para identificar cómo optimizar la interacción cuando existan relaciones de conflicto con una persona.

Informe Perfil por observación

Para preparar una negociación


Descripción del informe:Este informe permite realizar un análisis de otra persona cuando no sea posible invitarla a pasar un test, por medio

de un cuestionario de 15 grupos de afirmaciones con el propósito de establecer pautas concretas de alineación

con respecto a su propio perfil.

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

5 páginas

Para preparar una negociación estratégica con una persona que tenga algún poder de decisión.

Alineación:Para realizar un análisis de una persona externa o de quien no se tiene suficiente confianza para saber cómo llegarle con más fuerza.

Describa a una persona por observación,compárela contra su propio perfil e identifique

qué hacer y qué evitar en la negociación.

1-Podrá preparar una negociación.2-Apoyará la labor de los comerciales.3-Preparará reuniones críticas entre dos personas.


10

3-Envíele el cuestionario descriptivo Molton al observador.


Para conocer los ejemplos de informes, ingrese a http://tht.company/33-herramientas/también puede solicitar un Demo.




Ofrece los siguientes 4 tipos de informes para analizar a una persona:

Para identificar el perfil de un puesto, se emplea un instrumento a través del cual una persona o un grupo de hasta 100 personas, podrá participar en la descripción del mismo, a través del diligenciamiento de un cuestionario en el cual deberán priorizar entre 15 grupos de frases, de acuerdo con un instrumento validado que genera 4 opciones de respuesta.

Una vez diligenciado el cuestionario, por medio de un algoritmo que resulta de una tabla de conversión, se pueden generar diferentes tipos de informes, los cuales se visualizan por medio de una gráfica amigable y fácil de entender, para analizar los perfiles de puesto y la predominancia del color requerido del mismo, como lo vemos a continuación:

2. El THT Test Puesto



Test

PerfilPuesto

Para definir a qué persona dentro de la organización se ajusta más un puesto.

Selección:Para realizar un concurso interno entre varias personas de la organización, pudiendo establecer quien se ajusta mejor.

1 página

3-Genere el ranking e identifique las personas de mayor ajuste.

Selección:

Desarrollo:


1-Construya el perfil del puesto por votación.

2-Active todas las personas con las que quiera comparar el puesto.

Para saber cómo preparar algunas personas de la organización para que ocupen ciertas posiciones en el futuro.

Informe Ranking puesto


Descripción del informe:Partiendo del perfil de un puesto específico, este informe establece un ranking de las personas que más se ajustan

de mayor a menor, desde el punto de vista comportamental.

Para qué sirve?

Para ver qué personas se ajustan más a un puesto.

4-Complemente este análisis con información de las hojas de vida.


Identifique cuáles son las personas que más y menos se ajustan a un puesto específico de

la organización.

1-Sabrá quienes tienen que perfil en la organización.2-Evitará que personas valiosas se quemen.3-Sustentará mejor sus decisiones de selección .


11





Test

PerfilPuesto

Para qué sirve?

Selección:

Desarrollo:

1 página

Para tener una descripción básica de un puesto de forma rápida y a bajo costo.Desarrollo:Para conocer las características básicas de un puesto en segundos.

Informe Gráfica puesto


Descripción del informe:Este informe identifica de forma gráfica cuáles son los

diferentes niveles de determinación, influencia, serenidad y concienzudés requeridos para un puesto de

trabajo.

Para tener un referente visual del perfil ideal requerido para un puesto determinado.


1-Defina qué personas realizarán la descripción del puesto.

2-Asígnele un peso de 1 a 100 a las respuestas de las personas.

3-Una vez las personas diligencien los cuetionarios genere el informe.

4-Realice nuevos análisis cambiando el peso de las respuestas.

Conozca cómo es el perfil de un puesto de trabajo en una gráfica de una sola página.

1-Podrá explicar mejor un puesto.2-Enriquecerá visualmente sus presentaciones.3-Entenderá un puesto de forma práctica.


12Para conocer el perfil de un puesto de forma visual.






Test

PerfilPuesto

Para qué sirve?

Desarrollo:

Desarrollo:

2 páginas

Para conocer de forma visual el perfil de un puesto.

Desarrollo:Para ver en resumen el perfil de un puesto e identificar sus principales requerimientos.

Informe Resumen puestoPara conocer el perfil básico de un puesto.



Este informe permite identificar el perfil de un puesto de forma gráfica, las posibles competencias

comportamentales requeridas y algunas características claves a exigir a quien lo ocupe.

Para conocer las competencias funcionales requeridas para un puesto específico.

5-Identifique las posibles competencias funcionales del


1-Defina qué personas realizarán la descripción del puesto.


3-Una vez las personas diligencien los cuestionarios

4-Realice nuevos análisis cambiando el peso de las

Conozca la gráfica y los rasgosmásimportantes requeridos para un puesto en

un informe de dos páginas.

1-Identificará competencias funcionales.2-Reducirá los tiempos de análisis.3-Hará requisiciones de selección más completas.


13Gratuito

Soliciteun Demo



Test

PerfilPuesto

Desarrollo:

Desarrollo:

Este informe permite generar un análisis acerca de un puesto con respecto a comunicación, motivación, manejo

del conflicto, estilo de liderazgo, toma de decisiones, negociación, cambio, vocación, inteligencia emocional,

emprendimiento, ventas y servicio al cliente.

Para armar un informe de competencias a la medida de acuerdo con lo que usted necesite definir de un puesto.Desarrollo:Para conocer las competencias comportamentales de mayor nivel de desarrollo que deberá tener quien ocupe el puesto.

Informe Competencias puesto

Para conocer las características de un puesto a la medida.



Para qué sirve?


Para identificar qué preguntas puntuales realizar a una persona con el propósito de constatar si cuenta o no con los requisitos del puesto.

5-Indentifique las competencias del puesto.


1-Seleccione los aspectos que desea definir para el puesto.

2-Defina quiénes lo describirán y asígneles peso a sus respuestas.

3-Una vez diligenciados los cuestionarios, genere el perfil del puesto.


Construya un puesto por votación, defina lascompetencias e identifique qué preguntar

para saber si los candidatos cumplen con el perfil.

1-Complementará el manual de funciones.2-Realizará análisis a profundidad de un puesto.3-Sabrá mejor a quien seleccionar y a quien no.


14


Para conocer los ejemplos de informes, ingrese awww.tht.company/33-herramientas/




Ofrece los siguientes 10 tipos de informes:

Para identificar el perfil de un equipo, se debe aplicar THT DISC a cada uno de los colaboradores que lo conforma. Por medio de la plataforma The Talent System, se puede tener acceso a 10 diferentes tipos de informes, cada uno de ellos con una función específica para entrenar, alinear, liderar, consolidar o delegar dentro de un equipo de trabajo, como se aprecia a continuación:

3. El THT Test Perfil equipo




Test

Perfil Equipo

Para qué sirve?

Selección:

Desarrollo:

2 páginas

Para poder hacer análisis comparativos entre los diferentes candidatos de un proceso de selección.

Selección:Para conocer cuáles son las personas que menos fuertes, en qué temas y definir cómo apoyarlas mejor.

Informe Ranking equipoPara organizar su equipo de acuerdo con el perfil.


Descripción del informe:Este informe permite visualizar de forma sencilla cuáles

son las personas más determinantes, influyentes, serenas y concienzudas del equipo.

Para definir qué personas dentro del equipo deberán asumir qué roles específicos.

5-Organice actividades de análisis con base en la información generada.


1-Defina el nombre que le dará al equipo.

2-Defina qué personas harán parte del equipo(Máximo 24)

3-Identifique qué persona es el principal líder del equipo.

4-Genere la gráfica de ranking de equipo.

Defina mejor los roles del equipo, conociendo quiénes son las personas más determinantes,

influyentes, serenas y concienzudas.

1-Clasificará la gente por colores.2-Sabrá quienes son los mejores y en qué aspectos.3-Enriquecerá el entrenamiento.


15




Test

Perfil Equipo

Para qué sirve?

Desarrollo:

Alineación:

1 página

Para conocer de forma visual cuáles son los perfiles de todos los miembros del equipo en una sola página.Desarrollo:Para tomar decisiones para asignar ciertas tareas a los miembros del grupo.

Informe Resumen equipo

Para visualizar las gráficas del equipo.



Este informe permite visualizar las gráficas de todos los miembros del equipo en una sola página.

Para identificar cómo interactuar mejor con cada una de las personas de un área.




2-Defina qué personas harán parte del equipo (Máximo 24)


4-Genere la gráfica de resumen de equipo.

Visualice cada miembro del equipo en segundos, analizando de forma clara cuáles

son los perfiles de cada uno de sus inte-grantes.

1-Dará a los jefes información de apoyo poderosa.2-Tendrá bases para tomar decisiones claves.3-Sabrá cómo potenciar mejora las personas.


16






Test

Perfil Equipo

Para qué sirve?

Desarrollo:

Alineación:

1 página

Para poder realizar una lectura rápida del perfil de todos los miembros de equipo.Desarrollo:Para conocer cómo varía el comportamiento de las personas del equipo en el trabajo con respecto a su perfil natural.

Informe Listado equipo

Para conocer los perfiles en orden alfabético.



Este informe permite crear una lista en orden alfabético de todos los miembros del equipo con los

respectivos puntajes generados en sus informes.

Para realizar análisis comparativos entre varias personas del grupo al mismo tiempo.






4-Genere la gráfica de lista de equipo.

Revise de forma rápida cuáles son losmiembros del equipo y cuáles son lospuntajes que describen sus perfiles.

1-Tendrá la información del equipo más organizada.2-Hará búsquedas rápidas de la gente.3-Sabrá aquien poner a hacer qué en el equipo.


17Gratuito

Soliciteun Demo



Test

Perfil Equipo

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

2 páginas

Para agrupar el equipo de acuerdo con las características más afines de las personas.

Alineación:Para realizar acciones que permitan mejorar los niveles de interacción y de trabajo en equipo.

Informe Ubicación equipo

Para agrupar los miembros del equipo por tipos de perfil.



Este informe permite visualizar de forma clara y sencilla cómo está distribuido el equipo de acuerdo con los

comportamientos predominantes, tanto en un ambiente de confianza como en el trabajo.

Para identificar con mayor claridad cuáles deberían ser los roles que podrían jugar las diferentes personas del equipo.






4-Genere la gráfica de adaptación de equipo.

Genere sinergia armando subgrupos de determinantes, influyentes, serenos y

concienzudos mejorando la interacción.

1-Podrá realizardinámicas de integración.2-Permitirá que el grupo se vea sin prejuicios.3-Podrá entrenar en trabajo en equipo.


18






Test

Perfil Equipo

Para qué sirve?

Desarrollo:

Alineación:

1 página

Para conocer cuáles son los comportamientos predominantes dentro de los miembros del equipo.

Alineación:Para generar programas que permitan mejorar el clima laboral dentro de las personas del equipo.

Informe Distribución equipo

Para saber cómo está compuesto su equipo.



Este informe permite identificar cuáles son los comportamientos que más inciden en la dinámica del grupo tanto en los perfiles naturales de todas

las personas como en los perfiles adaptados.

Para conocer el grado de equilibrio que hay en el equipo con respecto a los diferentes niveles de actividad y emotividad de las personas.






4-Genere la gráfica de distribución de equipo.

Conozca cuál es la orientación predominante en el equipo: los resultados, la gente,

los procesos o la calidad.

1-Entenderá mejor la dinámica de un equipo.2-Sabrá realmente qué mueve mása un grupo.3-Tendrá pautas para motivar mejor a las personas.


19Gratuito

Soliciteun Demo



Test

Perfil Equipo

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

Para conocer qué tipo de esfuerzo están haciendo las personas para adaptarse a sus puestos de trabajo.

Alineación:Para verificar qué grado de incidencia está teniendo el lider en la dinámica del grupo.

Informe Adaptación equipo

Para saber cómo se está acoplando la gente del equipo.



Este informe permite relacionar de forma clara cuáles son los tipos de comportamientos que más se están incorporando por parte de cada colaborador

para adaptarse al ambiente de trabajo actual.

4 páginas

Para conocer cuántas personas del grupo están mejor alineadas entre su perfil natural y la forma como realizan su trabajo.






4-Genere la gráfica de adaptación de equipo.

Defina cómo esta tratando de adaptarse cada una de las personas del equipo a la

organización y a su líder.

1-Conocerá el impacto de la organización en ungrupo.2-Sabrá qué tanto influye el líder en el equipo.3-Verá si la gente se siente a gusto trabajando.


20





Test

Perfil Equipo

Para qué sirve?

Desarrollo:

Desarrollo:

1 página

Para identificar las competencias comunes del grupo y las principales fortalezas.

Desarrollo:Para establecer las brechas del grupo con respecto a las exigencias que éste tiene y las características más afines del mismo.

Informe Competencias equipo

Para conocer las características más afines del equipo.



Este informe permite establecer dentro de una serie de 120 competencias, cuáles son las 12 más

comunes y qué incidencia tienen los perfiles de sus miembros dentro del desempeño del grupo.

Para definir hasta donde sería posible desarrollar el grupo con respecto a las competencias requeridas en su conjunto.






4-Genere la gráfica de competencias de equipo.

Potencie mejor su equipo comprendiendo cuáles son las capacidades más comunes

entrecada uno de sus miembros.

1-Identificará competencias comunes.2-Conocerálas fortalezas de un grupo en pocotiempo.3-Sabrá hasta donde un grupo podría cambiar.


21





Test

Perfil Equipo

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

1 página

Para preparar un nuevo jefe de área frente al grupo que deberá manejar.Alineación:Para conocer qué deberá hacer el líder para llegarle con más fuerza a las personas de su equipo.

Informe Mapa de liderazgo

Para que el líder sepa cómo inspirar mejor.


Descripción del informe:Este informe establece pautas para inspirar,

llegarle con más fuerza a la gente y definir cómo hacer que generen resultados las personas del

equipo al clasificarlas de acuerdo con los 4 perfiles básicos del DISC.

Para apoyar a un jefe con dificultades de liderazgo al poder identificar cómo podría inspirar con mayor fuerza a su equipo.






4-Genere la gráfica de mapa de liderazgo.

Genere 4 estrategias diferentes de liderazgo:de resultados, inspiración, orden oconcertación y conozca con quiénes

ejecutar cual.

1-Ayudará a un líder en problemas.2-Establecerá una estrategia de liderazgo efectiva.3-Conocerá oportunidades de mejoramiento deljefe.


22





Test

Perfil Equipo

Para qué sirve?

Alineación:

Desarrollo:

1 página

Para identificar cuál es el perfil predominante en el equipo y poder definir cómo es mejor interactuar con él.

Desarrollo:Para conocer las fortalezas del equipo y cómo lograr potenciarlos mejor.

Informe Perfil equipo

Para saber cuál es el perfil que predomina en el equipo.



Este informe permite definir cuáles son los niveles de determinación, influencia, serenidad y

concienzudés del equipo al ser descrito como un individuo.

Para identificar posibles factores de riesgo en el equipo frente a la naturaleza del trabajo que éste debe realizar.






4-Genere la gráfica de perfil de equipo.

Vea al equipo como una sola persona y establezca cómo retarlo, darle reconocimiento, estabilidad o

claridad.

1-Identificará qué es lo que realmente busca el grupo.2-Advertirá sobreriesgos de desempeño en el equipo.3-Creará planes de mejoramiento de manera ágil.


23





Test

Perfil Equipo

Para qué sirve?

Desarrollo:

Alineación:

Para conocer la descripción del equipo, las fortalezas y las áreas de oportunidad.Desarrollo:Para generar las gráficas que permitan realizar un mejor análisis del grupo y de sus integrantes.

Informe Análisis del equipo

Para ensamblar un informe de equipo a la medida.



Este informe permite ensamblar un informe de un grupo a su gusto, integrando las diferentes gráficas de equipo y ofreciendo conclusiones descriptivas y recomendaciones de mejoramiento para el mismo.

18 páginas

Para establecer pautas para hacer un plan de mejoramiento a la medida de acuerdo con las necesidades específicas del grupo.






4-Ensamble el informe de acuerdo con lo que quiera ver.

Conozca su equipo a profundidad y defina cómo organizarlo, inspirarlo y desarrollarlo

mejor.

1-Realizará actividades de alineación de equipos.2-Pasará de la teoría a la acción en trabajo en equipo.3-Construirá acuerdos de interacción en un grupo.


24






Ofrece los siguientes tipos de informes

Para identificar el perfil de una organización, se emplea un instrumento a través del cual una persona o un grupo de hasta 100 personas podrá participar en la descripción de la misma, por medio de una cuestionario, en el que deberán priorizar entre 15 grupos de frases, con 4 opciones de respuesta, que genera los siguientes tipos de informes:

4. El THT Test Organización



Test

Perfil Organización

Para qué sirve?

Desarrollo:

Alineación:

Para concertar de forma rápida entre diferentes personas de la organización un informe que describa a su gente.

Desarrollo:

Para conocer cuáles son las competencias corporativas que actualmente podría tener la gente de la organización.

Informe Organización actual

Para conocer la cultura predominante de su organización.

Características de este informe:Descripción del informe:

Este informe se construye con base en un cuestionario descriptivo que se envía a diferentes personas, generando una gráfica y una descripción acerca de los comportamientos más evidentes de

las personas que trabajan en la organización.

3 página


1-Defina qué personas describirán la organización en el


3-Una vez las personas diligencien los cuestionarios,genere el informe.


Para conocer los comportamientos más comunes dentro de la organización y el impacto que esto tiene en el desempeño de la gente.

5-Realice análisis de la organización debatiendo los resultados.

Defina cuáles son los comportamientos más comunes que utiliza la gente de la organización

y cómo inciden en la cultura corporativa.

1-Comprenderá mejorla cultura de una organización.2-Identificará oportunidades de mejoramiento.3-Podrá sensibilizar para un proceso de cambio.


25






Test


Para qué sirve?

Desarrollo:

Alineación:

Para concertar entre diferentes personas de la organización cuáles podrían ser los comportamientos deseados en el futuro para su gente.

Desarrollo:Para conocer cuáles son las competencias corporativas a desarrollar en todas las personas.

Informe Organización idealPara conocer la cultura deseada en la organización.



Este informe se construye con base en un cuestionario descriptivo que se envia a diferentes personas, generando una gráfica y una descripción acerca de las competencias corporativas óptimas y

cómo desarrollarlas dentro de la organización.

3 páginas

Para definir pautas concretas de desarrollo de competencias y su impacto sobre la transformación cultural de la organización.

5-Identifique las competencias corporativas de la organización.


1-Defina qué personas describirán la organización en el futuro.


3-Una vez las personas diligencien los cuestionarios,genere el informe.


Concerte en minutos cuáles podrían ser las competencias corporativasde la organización y cómo impactar la cultura organizacional.

1-Establecerá de forma concertada el querer ser.2-Definirá elmodelo de competencias en poco tiempo.3-Realizará recomendaciones de desarrollo grupal.


26Gratuito

Soliciteun Demo



Test


Para qué sirve?

Desarrollo:

Alineación:

1 página

Para establecer un comparativo de forma visual entre los comportamientos actuales y futuros de la gente de la organización.Desarrollo:Para identificar cuáles son las competencias actuales y cuáles podrían desarrollarse aún más en el futuro.

Informe Brecha corporativa

Para establecer qué debemos hacer para alcanzar la cultura ideal.



Este informe establece una brecha entre la descripción de los comportamientos más evidentes de la organización en

el presente y la proyección de las competencias corporativas de la organización en el futuro.

Para establecer las bases de un programa de transformación cultural entre la gente.



1-Genere un informe de organización actual.

2-Genere un informe de organización ideal.

3-Genere un informe comparativo entre ambos reportes.

4-Establezca aspectos a desarrollar en la gente en el futuro.

Defina un plan de acción a partir de unparalelo entre los comportamientos actualesy los ideales de la gente de la organización.

1-Hará análisis de hoyy del futuro en la gente.2-Conocerá qué deberá conservar la organización.3-Establecerá pautas para la transformación cultural.


27






Ofrece los siguientes 6 tipos de informes.

Para identificar los perfiles de alineación, The Talent System realiza un cruce entre el perfil de una persona con respecto a otra, respecto a un puesto o respecto a una organización. Por medio de un algoritmo basado en la selección de 1.600 probabilidades, es posible establecer no solo las gráficas sino lo que una persona deberá hacer y evitar para alinearse mejor a la contraparte. A continuación, presento los diferentes tipos de informes:

5. El THT Test Alineaciones



Test

AlineaciónPersonaPersona

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

3 página

Para saber cuáles son los aspectos de mayor alineación entre dos personas.

Alineación:Para identificar cuáles son las características afines y cuáles no definiendo el impacto que podría tener entre ambas personas.

Informe Resumen persona personaGráfica comparativa de una persona frente a otra.



Este informe establece una brecha entre el perfil de dos personas, identificando el porcentaje de ajuste y una

breve descripción comparativa de las principales características de ambos.

Para generar pautas que permitan optimizar la interacción y el relacionamiento entre dos personas.


1-Genere el perfil de una persona.

2-Genere el perfil de una segunda persona por aplicación u observación.

3-Genere el informe resumen persona persona.

4-Realice análisis complementarios.

Establezca de forma gráfica y cualitativa lasprincipales similitudes y diferencias entre

dos personas.

1-Podrá comparara dos personas sin ofenderlas.2-Encontrará puntos de acuerdo de una pareja.3-Generará acuerdos de alineación entre personas.


28





Test

AlineaciónPersonaPersona

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

5 páginas

Para conocer una persona y poder entablar una relación más óptima desde el principio.Alineación:Para preparar una negociación en la cual una de las partes podría saber qué hacer y qué evitar durante la misma.

Informe Análisis persona-persona

Consejos para que una persona se pueda alinear mejor a otra.


Descripción del informe:Este informe establece una brecha entre el perfil de dos

personas de forma gráfica y descriptiva, a la vez que realiza 8 recomendaciones de lo que se deberá hacer y 8

recomendaciones de lo que se deberá evitar para alinearse una a la otra.

Para optimizar la relación entre dos personas que se encuentran en una situación de conflicto.



2-Genere el perfil de una segunda persona por aplicación u observación.

3-Genere el informe de análisis persona puesto.

4-Defina qué deberá hacer y evitar la persona para alinearse a la otra.

Conozca 16 recomendaciones de lo que deberáhacer y lo que deberá evitar una persona para

alinearse mejor a otra.

1-Hará recomendaciones concretas de alineación.2-Prestará soporte para preparar una negociación.3-Tendrá elementos para ser un amable componedor.


29





Test

AlineaciónPersonaPuesto

Para ayudarle a una persona que está teniendo dificultades para cumplir con las exigencias establecidas en un puesto de trabajo.



2-Concerte el perfil de un puesto por votación.

3-Genere el informe resumen persona puesto.


Informe Resumen persona puesto

Gráfica comparativa de una persona frente a un puesto.



Este informe establece una brecha entre el perfil de una persona y un puesto, identificando el porcentaje de ajuste

y una breve descripción comparativa de las principales características de ambos.

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

3 página

Para saber cuáles son los aspectos de mayor alineación entre una persona y un puesto de trabajo.Alineación:Para establecer pautas concretas a una persona que está iniciando en un puesto de trabajo.

Establezca de forma gráfica y cualitativa lasprincipales semejanzas y diferencias de una

persona con respecto a un puesto de trabajo.

1-Sabrá rápidamente si alguien sirve para un puesto.2-Establecerá pautas para un plan de desarrollo.3-Reforzará puntos fuertes de alineación.


30






Test

AlineaciónPersonaPuesto

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

5 páginas

Para que una persona sepa cómo podría encajar de forma más eficiente desde el principio en un nuevo puesto de trabajo.

Alineación:Para evitar que una persona se queme en un puesto de trabajo con el cual esté teniendo dificultades.

Informe Análisis persona puesto

Consejos para que una persona se pueda alinear mejor a un puesto.


Descripción del informe:Este informe establece una brecha entre una persona y un puesto de forma gráfica y descriptiva, a la vez que

realiza 8 recomendaciones de lo que se deberá hacer y 8 recomendaciones de lo que se deberá evitar para

alinearse a la posición.

Para preparar a una persona para la ocupación de un puesto de trabajo en el futuro.



2-Concerte el perfil de un puesto por votación.

3-Genere el informe de análisis persona puesto.

4-Defina qué deberá hacer y evitar la persona para alinearse al puesto.

Estudie 16 sugerencias de lo que deberá hacer y lo que deberá evitar una persona paraalinearse mejor a un puesto específico.

1-Evitará que una persona se queme en un puesto.2-Tendrá pautas para hacer coaching.3-Contará con una herramienta de plan de carrera.


31




Test

AlineaciónPersona

Organización

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

3 página

Para saber cuáles son los aspectos de mayor alineación entre una persona y la cultura de una organización.

Alineación:Para establecer pautas concretas a una persona que está iniciando en una organización.

Resumen persona organizaciónGráfica comparativa de una persona frente a la organización.


Descripción del informe:Este informe establece una brecha entre el perfil de una

persona y los comportamientos más comunes en una organización, identificando el porcentaje de ajuste y una

breve descripción comparativa de las principales características de ambos.

Para ayudarle a una persona que está teniendo dificultades para encajar en la cultura de una organización.



2-Describa el perfil de la organización actual entre varias personas.

3-Genere el informe resumen persona organización.


Establezca de forma gráfica y cualitativa cómo una persona encajadentro de la cultura de una

organización.

1-Sabrá si una persona es para una organización.2-Evitará que alguien se queme en período de prueba.3-Podrá saber si un directivo debe aceptar una oferta.


32





Test

AlineaciónPersona

Organización

Para qué sirve?

Alineación:

Alineación:

5 páginas

Para que una persona sepa cómo podría adaptarse de forma más eficiente y desde el principio a una organización.Alineación:Para conocer el grado de dificultad que podría tener una persona para encajar en una organización antes de tomar la decisión de vincularle.

Informe Análisis persona organización

Consejos para que una persona se pueda alinear mejor a una organización.


Descripción del informe:Este informe establece una brecha entre una persona y

los comportamientos más comunes de una organización de forma gráfica y descriptiva, a la vez que realiza 8 recomendaciones de lo que se deberá hacer y 8

recomendaciones de lo que se deberá evitar para adaptarse.

Para que personas que trabajan en un país determinando sepan qué hacer y evitar para encajar mejor dentro de una organización local.



2-Describa el perfil de la organización actual entre varias personas.

3-Genere el informe resumen persona organización.

4-Defina qué deberá hacer y evitar la persona para

Tenga en cuenta 16 sugerencias de lo que deberá hacer y lo que deberá evitar una

persona para adaptarse a la organización.

1-Podrá dar concejos para que una persona se adapte.2-Permitirá que un directivo acepte o no.3-Identificará pautas de adaptación a un organización.


33






La bitácora - Informes por necesidades

Otra forma creativa de identificar qué tipo de informes podrían ser utilizados, es por medio de la consulta de la guía, en la cual se establece el tema y la necesidad (respecto a la gestión del talento humano), y con base en estos dos aspectos, se genera con exactitud un informe recomendado, como planteamos a continuación:

La Necesidad El Tema El InformeRecomendado

Ayudarle en el proceso de adaptación a la organización Adaptación Análisis Persona

Evitar que una persona nueva se queme en el puesto Adaptación Análisis

Persona - PuestoQue la gente del área se

conozca mejor Adaptación Resumen Equipo

Saber qué evitar en el equipo Adaptación Perfil Equipo

Alinear un colaborador a su jefe Alineación AnálisisPersona - Persona

Adaptarme a un puesto de trabajo Alineación Análisis

Persona - Puesto

Alinear un jefe a su colaborador Alineación AnálisisPersona - Persona

Conocer cómo es la gente de una organización Alineación Adaptación

Equipo

Mejorar la relación de pareja Alineación AnálisisPersona - Persona

Mejorar la relación padre hijo Alineación AnálisisPersona - Persona

Trabajar mejor con un extranjero Alineación AnálisisPersona - Persona

Saber cómo se está acoplando la gente a su área Clima Adaptación

EquipoConocer el perfil de la gente

de la organización Competencias Resumen Persona

Desarrollar competencias sin gastar mucha plata Competencias PDI




Evaluar competencias en poco tiempo Competencias Premium

Saber cuáles son las competencias más afines al grupo Competencias Equipo

Mejorar las relaciones de lagente dentro de la organización Comunicación Hablador

Saber cómo interactuar mejor con cierta persona Comunicación Análisis

Persona - PersonaSaber cómo abordar a las

personas de un grupo Comunicación Distribución Equipo

Conocer cómo es una persona en situación de conflicto Conflicto Premium

Diseñar capacitaciones detrabajo en equipo Consultoría Ubicación Equipo

Apoyar la labor de Coaching de una persona Consultoría PDI

Hacer consultoría en talento humano Consultoría Avanzado

Conocer la cultura actual de la organización Cultura Organización

ActualConocer la cultura ideal de la

organización Cultura Organización Ideal

Hacer un plan de transformación cultural Cultura Brecha

CorporativaFortalecer el nivel de liderazgo Liderazgo PDISaber cómo liderar mejor a las

personas del equipo Liderazgo Mapa deLiderazgo

Conocer los puestos dereferencia

Manual de Funciones Resumen Puesto

Definir un puesto clave enpoco tiempo

Manual de Funciones

Competencias Puesto

Definir un puesto entre muchas personas

Manual de Funciones

Competencias Puesto




Describir los puestos de laorganización en poco tiempo

Manual de Funciones Resumen Puesto

Para visualizar un puesto en poco tiempo

Manual deFunciones Gráfica Puesto

Preparar una negociación Negociación AnálisisPersona - Persona

Conocer mi estilo de negociación Negociación PremiumComparar una persona frente

al puesto que ocupaPlan deCarrera

AnálisisPersona - Persona

Incentivar personas sin el perfil y con la motivación

Plan deCarrera

AnálisisPersona - Puesto

Para ver a qué puestos se ajusta más una persona

Plan deCarrera Ranking Persona

Definir la carrera profesional Plan deCarrera


Para ver qué personas seajustan más a un puesto

Plan deCarrera Ranking Puesto

Potenciar personas con el perfil y sin la motivación

Plan deCarrera PDI

Proyectar personas con elperfil y con la motivación

Plan deCarrera PDI

Proyectar personas de alto potencial

Plan deCarrera


Salvar personas sin el perfil y sin la motivación

Plan deCarrera PDI

Comparar dos personas entre sí RelacionesInterpersonales


Saber cómo llegarle con fuerza a cierta persona

RelacionesInterpersonales


Resolver un conflicto entre dos personas

RelacionesInterpersonales


Comprar test a bajo costo Selección Gráfica PersonaEvaluar conocimientos Selección Megatest




Evaluar inglés Selección MegatestEvaluar inteligencia Selección Megatest

Evaluar valores Selección MegatestHacer una test a la medida Selección Megatest

Saber si alguien podría encajar en la cultura de la organización Selección

AlineaciónPersona -

OrganizaciónSeleccionar directivos Selección Supertest

Seleccionar personal operativo Selección TestSeleccionar puestos intermedios Selección Megatest

Conocer bien un equipo Trabajo en Equipo Análisis Equipo

Conocer las personas del equipo de forma rápida

Trabajo en Equipo Listado Equipo

Crear sinergia en el equipo Trabajo en Equipo Ubicación Equipo

Definir roles de formainteligente

Trabajo en Equipo Ranking Equipo

Entrenar en trabajo en equipo Trabajo en Equipo Ubicación Equipo

Hacer un plan para fortalecer el equipo

Trabajo en Equipo Análisis Equipo

Entrenar en Trabajo en Equipo se repite! Entrenamiento Premium

Entrenar en liderazgo Entrenamiento PremiumEntrenar en el DISC Entrenamiento Premium

Entrenar en el manejo del tiempo Entrenamiento Premium

Entrenar en ventas Entrenamiento PremiumEntrenar en servicio al cliente Entrenamiento PremiumHacer un plan de entrenamien-

to a la medida Entrenamiento Premium

Entrenar en negociación Entrenamiento Premium



¿Qué hace al THT Test una mejor opción frente a las otras herramientas de su tipo en el mercado? A continuación presento 20 diferenciadores claves:

6. Los difereciadores de THT Test

INTEGRIDADTipos deInformes

AlineaciónPersona - Puesto

Para tener mayores alternativas de análisis.

Para que una persona sepa cómo adaptarse mejor.

331 2 44

CompetenciasPara analizar mejor a una persona en temas claves.

7 Análisis de Multiculturaliadad

Para saber cómo alianearse a 45 nacionalidades

10 Gráficasde Equipo

Para saber cómo lograr mayor sinergia en el

grupo

3

5Perfil deObservación

Con Librosy Videos

Para preparar negociaciones de alto

impacto.

Para saber cómo desarrollar a una persona.

4

CLARIDAD

20 50 Perfiles de referencia

Para que compare a una persona frente a más puestos, nacionalidades y per�les

vocacionales.

Certi�caciónsin costo

Para que más personas puedan tener un dominio sobre la

metodología y esta sea manejadade forma adecuada.

16

18 Margen deerror 2, 13

Para tener informes más exactos y tomar las mejores decisiones de

selección, desarrollo y alineación.

Activaciónautomática

Para que más gente aplique el test, sin tener que activarlo

todo el tiempo.

17Con el logo dela organización

Para logra mayor apropiación y con�anza con

los resultados de los informes.

15Informes deexcelente

presentaciónPara que las personas de

diferentes áreas y disciplinas entiendan mejor los informes.

14

Puestos porvotación

Para darle mayor legitimidad a sus decisiones, al construir los cargos de

referencia con los expertos de cada tema, dentro de la organización

19

VERSATILIDADAcceso ilimitado

Varios Test enun solo informe

Para lograr ahorros hasta del 30% en los procesos de

selección

Para que solo vea lo que se necesita, en menos tiempo.

8 9 Cuestionarios envarios idiomas

Para evaluar a las personas en cualquier lugar del

mundo.

13 Tests a lamedida

Para saber cómo lograr mayor sinergia en el grupo.

10

12Lenguaje delos Colores

Informeseditables

Para lograr impactar de forma lúdica en la gestión del capital

humanos.

Para complementar los informes con análisis del

entrevistador.

11

6



Po r q u é n u e s t ra sher ramientas son tan exac ta s

Capítulo18Coautores Roció Morales Bopp y Juan Daniel Gómez Rojas


1. Características generales

Ficha técnica

Título: THT Disc Autor versión original: William Moulton Marston.Diseñador de Software: THT The Talent System.Derechos patrimoniales: THT The Talent System.Líder conceptual: PhD. Juan Daniel Gómez Rojas.Líder construcción y validación: Mg. Rocio Morales Bopp.Administración: Individual y/o Colectiva. Formato: computador.Duración de la aplicación: 15 minutos aproximadamente. Aplicación: Personas de 18 años en adelante. Significación: Evalúa dos perfiles de personalidad: Perfil Natural y Adpatado arrojando información en cada uno acerca de cuatro estilos de comportamien-to: Determinante, Influyente, Sereno y ConcienzudoTipificación: Puntuaciones percentiles.Margen de error promedio 2,13.Muestra: 24.000 personas.Validación: Modelo de RASCH y la teoría de respuesta al ítem.

Capítulo 18 Por qué nuestras herramientasson tan exactas



El cálculo de la homogeneidad de una prueba permite comprobar si cada una de las escalas que conforman el THT DISC recopila información que lleva a conclusiones confiables basadas en mediciones estables y consistentes. Para el presente estudio se utilizó el coeficiente alfa de cronbach, índice de consistencia interna entre los ítems que conforman la escala (valores entre 0 y 1).

En general se observa que el índice de consistencia interna de la prueba se encuentra en un nivel medio, con datos poco dispersos que llevan a esperar de 1 a 2 puntos de diferencia entre la información que arroja la prueba y la verdad del evaluado.

* El error típico de medida, es la diferencia entre la puntuación empíricay la verdadera.Permite estimar cuánto error de medida afecta a una

puntuación.

EscalaN de Ítems

Cronbach's Alpha

Índice de confiabilidad

Errortípico*

D adaptado 30 0.628 63% 2.13

I adaptado 30 0.639 64% 2.05

S adaptado 30 0.704 70% 2.14

C adaptado 30 0.661 66% 2.34

D natural 30 0.633 63% 2.06

I natural 30 0.581 58% 1.92

S natural 30 0.585 59% 2.24

C natural 30 0.587 59% 2.22


Normas

GÉNERO

Frequency Percent

Femenino 11463 47.95

Masculino 12444 52.05

Total 23907 100.00

Femenino48%

Masculino52%

Género

EDAD

Frequency Percent

16 a 20 años 1143 4.78

21 a 30 años 10803 45.19

31 a 40 años 7885 32.98

41 a 50 años 3257 13.62

51 a 60 años 764 3.20

Mayor de 61 años 54 0.23

Total 23907 100

16 a 20 años5%

21 a 30 años45%31 a 40

años33%

41 a 50 años14%

51 a 60 años3%

Mayor de 61 años

0%Edad

A continuación se presenta la tabla de descriptivos para cada una de las variables sociodemográficas tenidas en cuenta en el estudio de validación de la prueba, población que además sirvió de grupo normativo para la elaboración del baremo:En general, la población corresponde a 23907 personas evaluadas y estuvo dividida de manera proporcional en cuanto a la variable género, ya que el 47,95% son mujeres y el 52,05% son hombres; con respecto a la edad, se contó en la población con personas de entre 16 y 72 años.

Descriptive Statistics

N Range Minimum Maximum Mean Std. Deviation

EDAD 23907 3218 16 72 32.19 22.432



A continuación se describe el comportamiento de la población frente a la prueba. La tabla permite observar cómo, aunque la media de las puntuaciones obtenidas en cada escala es similar, la escala C adaptado presenta el promedio y la desviación estándar más altos, seguido de las escalas S y C natural.

Escala N Minimum Maximum Mean Std. Deviation Variance Skewness Kurtosis

D adaptado 23907 0 25 6.77 3.492 12.192 .604 .418

I adaptado 23907 0 24 6.14 3.418 11.684 .781 .752

S adaptado 23907 0 25 7.24 3.936 15.493 .605 .138

C adaptado 23907 0 27 9.84 4.023 16.186 .203 -.143

D natural 23907 0 23 6.94 3.398 11.548 .478 .031

I natural 23907 0 28 6.02 2.971 8.826 .806 1.156

S natural 23907 0 23 8.73 3.474 12.072 .215 -.172

C natural 23907 0 24 8.30 3.453 11.923 .229 -.031

Descriptive Statistics



2. Conclusiones

El proceso de validación se llevó a cabo con cada una de las ocho escalas medidas en la prueba, así que se deben tener en cuenta los adjetivos que en el ítem corresponde a la escala.En general todos los ítems presentan un buen ajuste para el proceso de medición.

VALIDACIÓN THT Test

El cálculo de la homogeneidad de una prueba permite comprobar si cada una de las escalas que conforman el THT Test recopila información que lleva a conclusiones confiables basadas en mediciones estables y consistentes. Para el presente estudio se utilizó el coeficiente alfa de cronbach, índice de consistencia interna entre los ítems que conforman la escala (valores entre 0 y 1).

Escala N of Items Cronbach's Alpha

Índice de confiabilidad

D adaptado 30 .628 63%

I adaptado 30 .639 64%

S adaptado 30 .704 70%

C adaptado 30 .661 66%

D natural 30 .633 63%

I natural 30 .581 58%

S natural 30 .585 59%

C natural 30 .587 59%



Taking Flight!: Master the DISC Styles to Transform Your Career, Your Relationship Your Life by Merrick Rosenberg, Daniel Silvert.

The 8 Dimensions of Leadership: DiSC Strategies for Becoming a Better Leader by Jeffrey Sugerman.

The Essential DISC Training Workbook: Companion to the DISC Profile Assessment (Volume 1) Paperback – December 28, 2012, by Jason Hedge (Author).

“DISC eWorkbook” page DISC eWorkbook, by Dr. Tony Alessandra.

“DISC Encyclopedia” page DISC Encyclopedia, by Hellen Davis.

“Emotions Of Normal People” page Emotions Of Normal People, by William Moulton Marston.

Understanding How Others Misunderstand You: A Unique and Proven Plan for Strengthening Personal Relationships Edition, by Ken Voges (Author), Ron Braund (Author), Robert Rohm (Foreword).

Communication Skills Magic - Improve Your Relationships & Performance through Better Understanding Your Personality Style and the Personality Styles of those Around You (N/A) Edition, by E.G. Sebastian (Author).

How to Read a Person Like a Book: Observing Body Language to Know What People Are Thinking, Edition by Gerard I. Nierenberg (Author), Henry H. Calero (Author), Gabriel Grayson (Author).

Go to “People Smart in Business” page People Smart in Business by Dr. Tony Alessandra, Dr. Michael O’Connor.

The 4 Dimensional Manager: DiSC Strategies for Managing Different People in the Best Ways, (Inscape Guide) Paperback – April 9, 2002 by Julie Straw (Author), Alison Brown Cerier (Contributor).

True Colors: Get to Know Yourself and Others Better With the Highly Acclaimed Birkman Method.

Showing Our True Colors (True Success Book) Paperback – June 20, 2001 by Mary Miscisin (Author).

Positive Personality Profiles: D-I-S-C-over Personality Insights to Understand Yourself and Others! 4th Edition by Robert A Rohm Ph.D (Author).

Los Colores De La Personalidad (Spanish) Paperback – January 23, 1997 by Dr. Roger Birkman (Author).

Bibliografía


Bibliografía

Sp Personality Plus (Spanish Edition) (Spanish) Paperback – November 9, 2012 by Littauer F (Author).

Quick Guide to the 16 Personality Types in Organizations: Understanding Personality Differences in the Workplace 1st Edition, by Linda V Berens (Author), Sue A Cooper (Author), Linda K Ernst (Author), Charles R Martin (Author), Steve Myers (Author), Dario Nardi (Author), Roger R Pearman (Author), Marci Segal (Author), & 1 more.

Quick Guide to the 16 Personality Types and Teams: Applying Team Essentials to Create Effective Teams Paperback – October 1, 2004 by Linda V. Berens (Author), Linda K. Ernst (Author), Melissa A. Smith (Author).

Understanding Yourself and Others: An Introduction to the Personality Type Code Paperback – August 1, 2004 by Linda V. Berens (Author), Dario Nardi (Author).

Personality Type (Jung on the Hudson Book Series) Paperback – October 27, 1998 by Lenore Thomson (Author).

Type Talk: The 16 Personality Types That Determine How We Live, Love, and Work Paperback – September 1, 1989 by Otto Kroeger (Author), Janet M. Thuesen (Author).

The 16 Personality Types: Profiles, Theory, & Type Development, edition by Dr. A.J. Drenth (Author).

Gifts Differing: Understanding Personality Type, edition by Isabel Briggs Myers (Author), Peter B. Myers (Author).

People Styles at Work And Beyond: Making Bad Relationship Good and Good Relationships Better, edition by Dorothy Grover Bolton (Author), Robert Bolton (Author).

The DISC Personality System - Enhance Communication and Relationships Paperback – 2011 by Sandy Kulkin (Author).

Los Temperamentos en las Relaciones Humanas: Base del crecimiento y Desarrollo Personal (El Despertar De La Conciencia) Nov 1, 2005 by Rosa Barocio.

Better Connection Better Communication by Jason Hedge.

“El Hombre en Busca del Sentido” (© 1946, 1959, 1962) by Viktor E. Frankl, Primeramente publicada en Alemania con el título “Ein Psychologe erlebt das Konzntrationslager” y en inglés con los títulos “From Death-Camp to Existentialism” y “Man’s Search for Meaning” respectivamente. 1979, Editorial Herder S.A., Provenza 388, Barcelona Página 100).

Atrévase a Dar el Gran Salto, by Gay Hendricks 2010.


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A Theory of Human Motivation, Jun 12 - Abraham H. Maslow. 2013.

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La Teoría Situacional, creado por Paul Hersey (1931 - 18 de diciembre de 2012), científico del comportamiento y empresario, y Ken Blanchard, libros “Teoría del Ciclo de Vida de Liderazgo” y “La vida Teoría del Ciclo de Liderazgo”.

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Team Roles at Work, escrito por By R Meredith Belbin.

Team Roles, escrito por Iris Hackermeie.

Team Roles: Psychometric Evidence Construct Validity and Team Building, escrito por Aitor Aritzeta, Stephen Swailes, Barbara Senior.

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Harvard Business Review on Building Better Teams, escrito por Bob Frisch.

Building Team Power: How to Unleash the Collaborative Genius of Teams for Increased Engagement, Productivity, and Results, by Thomas Kayser.

The Discipline of Teams (Harvard Business Review Classics), escrito por Jon R. Katzenbach and Douglas Smith.

Organization Change: A Comprehensive Reader, escrito por W. Warner Burke, Dale G. Lake, Jill Waymire Paine.

La Meta: un proceso de mejora continua, escrito por Eliyahu M. Goldratt, Jeff Cox.

La Quinta Disciplina en La Practica, escrito por Peter M. Senge.

Diccionario de Competencias, escrito por Martha Alles.

Selección por Competencias, escrito por Martha Alles.

Elija al mejor, cómo entrevistar por competencias, escrito por Martha Alles.

Inteligencia Emocional, escrito por Daniel Goleman.

Bibliografía


Como Presentar para Convencer: Guía para cautivar e inspirar al público, escrito por Sonja Jensen.

Comunicación No Verbal: Cómo la inteligencia emocional se expresa a través de los gestos, escrito por Lic. Carolina Duek.

Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva, escrito por Stephen R. Covey.

Pensar como Einstein: Claves para ser más creativo y eficiente, escrito por Scott Thorpe.

Cómo Cambiar Creencias con la PNL, escrito por Robert Dilts.

Bibliografía


Créditos

Quiero expresar mis más sinceros agradecimientos a las siguientes personas, quienes fueron mi soporte para escribir este libro:

A Ángela Londoño Aguilar, por la revisión de este libro, por su paciencia e inspiración. A las Psicólogas Bibiana Fernanda González Palomino y Daniela Gómez Niño, por la revisión conceptual.A la Comunicadora Social Erika Yovanna Medina Zuluaga por su extraordinaria labor de revisión y ajuste del texto. A la Consultora Marcela Vallejo, por su valioso aporte sobre multiculturalidad. A Camilo Amaya López, por sus investigaciones de parejas, niños, perfilesvocacionales, perfiles ideales y su investigación del DISC frente al Test MMPI2. A Marcela Rodríguez, por su gran aporte en los temas relacionados con el propósito de vida y la zona de la genialidad y, sobre todo, por ser mi coach de cabecera. A Pablo Álamo, por sus aportes en los temas relacionados con el desarrollo de las competencias y sus comentarios acerca del marco conceptual.A Jairo Alberto Riaño Soto por su compromiso y dedicación en el diseño y diagramación de este libro. A Rocío Morales Bopp, por la medición psicométrica y la validación del THT DISC. A Juan Daniel Gómez Rojas por la normalización y análisis conceptual acerca de la teoría comportamental. A Mónica Munevar por sus aportes acerca del comportamiento humano y la infancia.A Carlos España Fajardo por sus aportes basados en su amplia experiencia.A Oscar Gómez Gutiérrez por su profundo conocimiento de la esencia humana y sus valiosos aportes a esta obra.A Ana Maria Chahin por sus importantes aclaraciones a los arquetipos y a la explicación de los perfiles puros.A Jenny Aviles por la revisión minuciosa de esta obra y sus aportes a la gráfica de la Cueva y la Selva.A Darío Gómez Gómez por ser fuente de sabiduría y amor por el conocimiento.A Héctor Ángel, Tony Quintero y Jose Maria Forero por valiosos consejos en estos 10 años como empresario.A mi Padre Oscar Gómez Gómez y a mi madre Sara Gutiérrez Peláez por ser fuente de sabiduría y buen ejemplo en mi vida personal y profesional.

A mi equipo actual de THT y a todas las personas que han sido parte de él, por su enorme compromiso y valiosa contribución.

PersonasRacionalesy Pausadas

Valor para el Equipo

Proponenestándares altos,

sonconsistentes,

son clarificadores, objetivos y

anclados a la realidad.

¿Qué buscan?

La Calidad.

¿Cómo son bajo presión?

Son pesimistas,difíciles decomplacer,

meticulosos ycríticos.

Limitantes

Son defensivos a las críticas, se apegan a los

detalles, pérdidade visión global por la minucia,

poca creatividad y son percibidos como distantes y

fríos.

¿Cómo son?

Rigurosos,formales ymetódicos.

¿Qué les gusta?

Los criterios dedesempeño

específicos, la exactitud,

definir y lograraltos estándares, las oportunidades para analizar y evaluar y

trabajar con un estilo lógico y sistemático del

trabajo.

¿Cómo llegarles con Fuerza?

Sea orientadoal detalle,

específico yexacto.

Ambiente ideal

Pensamientocrítico, donde se

requiereespecialización,con privacidad,

orden y claridad.

¿Qué no les gusta?

La improvisación,el desorden,

el riesgo,la presión porfechas, quedar

mal, que lesexageren y el

sentimentalismo.

PerfilAzul

PersonasActivas yEmotivas

Ambiente ideal


Son creativos,motivadores,

alegres ybuenos

coequiperos.

¿Qué buscan?

El Reconocimiento.

Limitantes

Inatentos a losdetalles, subjetivos

con la gente,confiados,escuchan

ocasionalmente y son dispersos.


Se autopromuven,demasiado

optimistas yhabladores.

¿Cómo son?

Sociales,optimistas ycarismáticos.

¿Qué les gusta?

Relacionarse con lagente, divertirse

mientrastrabajan, ayudar

a otras personas a expresarse y las ideas nuevas y creativas.


Sea empático,entusiasta y

flexible.

De interacción con mucha gente, con

baja exigenciadel detalle,

con movilidad,espacio para ser

escuchados, jefes asequibles.


Lo teórico, las ideas complicadas, lo que requiere

demasiadarevisión, las decisiones

impopulares yla monotonía.

AmarilloPerfil

PersonasPausadas

y Emotivas


Son jugadoresde equipo,pacientes,empáticos,

serviciales ydiscretos.

¿Qué buscan?

La Armonía.

Limitantes

Ceden para evitarcontroversias, no son directos para

decir lascosas, presentan

resistencia al cambio y tiene dificultad para

lidiar con muchas situaciones

diversas a la vez.


Reservados,indecisos,inflexibles,posesivos y

autocontrolados.

¿Cómo son?

Aceptadores,diplomáticos yconciliadores.

¿Qué les gusta?

Relacionarseamigablemente

con la gente,que los acepten,

que las cosasfuncionen sin

contratiempos, la estabilidad, la seguridad,

hacer eltrabajo por pasos(1-2-3) y pocos proyectos, a la vez.

Ambiente ideal

Estables,predecibles, conprocedimientosconocidos, de

relacionesduraderas y depoco conflicto.


Sea aceptador,paciente y

cálido.


Los cambiosradicales,demasiada

innovación, elacelere, cambiar

por cambiar,confrontar y que

los presionen.

PerfilVerde

PersonasRacionalesy Activas

Son previsores,organizadores,orientados al

desafío, iniciadoresy reformadores.


¿Qué buscan?

Tener elControl.


Sea claro,focalizado y

ofrezcaopciones.

Ambiente ideal

Libre de control,ambienteinnovador,

orientación haciael futuro, espacio

para expresarideas y poca rutina.


Las interrupcionesfrecuentes, seguir

instrucciones,perder el control, total subordinación

y las cosasdemoradas.

Quieren obtenerresultados,

les gustaun acercamiento

“hazlo y hazlo ahora”,quieren estar “a cargo”,

les gustan las nuevasoportunidades y los desafíos, quieren una

perspectiva amplia de las operaciones.

¿Qué les gusta?

Aprovechan suposición, tienenrequerimientos

muyaltos, falta de

tacto y diplomacia,se atribuyen

demasiadas cosasy son acelerados.

Limitantes

RojoPerfil

Son exigentes,nerviosos,

confrontantes ydefienden sus

propiosintereses.


Directospragmáticosy exigentes.

¿Cómo son?

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El Método de los colores para entender a la gente

33 herramientas para hacer selección,desarrollo y alineación.

Basado en la teoría deWilliam Moulton Marston (Harvard 1928)

Validado con 100.000 personas.

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El método para entender a la genteJuan David Gómez Gutiérrez

E-book 11Descubra cual es su vocación

E-book 12¿Cómo adaptar su estilo al de

un extranjero?E-book 13

¿Cómo lograr sinergia en un equipo?E-book 14

¿Cómo sobrevivir a la selva laboral?E-book 15

Si busca condores no contrate gallinasE-book 16

¿Cuál es su zona de la genialidad?E-book 17

La Técnica del CamaleónE-book 18

Los cuatro estilos de liderazgoE-book 19

¿De qué color es su organización? E-book 20

33 herramientas para entendera la genteE-book 21

Por qué nuestras herramientasson tan exactas

E-book 1¿Por qué hay personas brillantes

que fracasan?E-book 2

Conozca una teoría milenaria paraentender a la gente

E-book 3¿Es usted una persona Roja?

E-book 4¿Es usted una persona Amarilla?

E-book 5¿Es usted una persona Verde?

E-book 6¿Es usted una persona Azul?

E-book 7¿Cómo me perciben realmente

los demás?E-book 8

De niño a adulto: ¿Cambia eltemperamento?

E-book 9Los arquetipos del éxito

E-book 10Descubra su puesto de trabajo ideal

33 HerramientasSolicite

DemoPara hacer: Selección,

desarrollo y Alineación

Si le interesa uno de los siguientes E-books envienos un correo a: [email protected]

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Editorial

Código ISBN 978-958-59043-1-6

Editado y Distribuido por: THT Editorial, Bogotá - Colombia.2015.

Libro El Lenguaje de - THT Company

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