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orea Credit Gurantee Fund경 전략의 수립 및 추진방법

전략

04 본 자료는 보증기업에 한 경 지도 사업의 일환으로 실비에 의해 배포하는 것입니다.

Korea Credit Gurantee Fund

C O N T E N T S

| 전략04 | 경 전략의 수립 및 추진방법

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Ⅰ

(1) 경 전략이란 기업의 경 전략과 관련된 의사결정 및 행동의 총체적인 인

집합으로서 비전과 목표달성을 위해 전략을 수립, 실행하고 통제하는 과정이다.

따라서 경 전략은 다음과 같은 특징을 갖는다.

① 목표달성을 위한 포괄적인 수단으로 경 목적의 달성 가능성이 평가된다.

② 기업의 미래 방향이나 혹은 기업 본연의 자세에 일정한 지침을 부여한다.

③ 기업의 전체전략에 있어서 기업이 어떠한 사업을 할 것인가를 중심으로 외부

환경과의 관계가, 또 사업전략에 있어서는 개별 해당시장에서 어떤 형태로 경

쟁우위를 확보할 것인가를 중심으로 외부환경과의 관계가 중시된다.

④ 기업의 여러 의사결정에 있어 그 지침과 결정기준으로서의 역할을 한다.

(�한편, 종래에는 경 정책이라는 용어로 많이 사용되었으나, 근간에는 기업 내

부의 강점과 약점을 바탕으로 환경의 기회와 위협’에 효과적으로 처하는 기

업의 환경적응과정을 중요시하면서 경 전략 또는 전략경 이라는 용어가 일

반화되고 있다.)

(2) 경 전략의 이점

기업, 특히 중소기업이 경 을 전략적으로 추진하면 다음과 같은 이점을 얻을 수

있다.

① 급변하는 경 환경 가운데서도 경 전략이 있다면, 모든 구성원이 미래의 비

전과 목표달성을 위해 지금 해야할 일이 무엇인가를 명확하게 알 수 있다. 따

라서 급격한 환경변화에도 불구하고 당황하지 않고 비전과 목표의 실현을 위

한 수단에 기업이 보유하는 경 자원을 집중시킬 수 있다. 그 결과 경 효율이

높아지게 됨으로써『경 전략=경 효율화』라는 등식관계가 성립될 수 있다.

| 전략04 | Korea Credit Guarantee Fund

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② 경 자에서 일선 직원에 이르기까지 기업의 모든 구성원이 경 전략이 지니는

의미를 충분히 이해하고, 달성해야 할 경 목표를 공유하게 됨으로써 공통의

지향목표를 갖게 된다. 아울러 경 자나 구성원들은 비전과 목표가 달성됨에

따라 보람과 의욕을 느끼게 된다.

③ 경 전략을 갖고 있으면 지금 무엇을 해야할 것인가를 확실히 알 수 있으며,

따라서 필요하고 유용한 정보를 수집, 활용할 수 있게 된다. 즉, 홍수와 같은

수많은 정보 가운데서 필요한 양질의 정보를 수집하게 되고 언제나 문제의식

을 지니면서 혁신해 나갈 수 있다.

오늘날 기업은 국제화, 지식∙정보화, 기술혁명이라는 환경아래 경 활동이 이루

어지고 있어서 과거답습적이거나 또는 단기적이고 즉흥적인 경 으로는 생존해 나

갈 수가 없다. 왜냐하면, 이러한 환경 하에서는 사전에 변화의 추세와 그 구조를 통

찰하고 그에 슬기롭게 응할 수 있는 중∙장기경 전략을 중심으로 활동을 전개해

나가는 체계를 확립해 나가지 않으면 안되기 때문이다.

이에 기업들은 중장기의 경 전략계획을 마련하여 급변하는 환경 속에서 비전과

목표달성을 위해 기업내부의 강점과 약점, 그리고 외부환경의 기회와 위협 요인을

인식하고, 그에 따른 적절한 경 전략 및 행동방향을 명백히 하여야만 성장 발전할

수 있다.

따라서, 요즈음과 같이 기업의 경 환경이 광범위하고도 급속하게 변화할 수록

경 을 전략적으로 추진하느냐의 여부가 곧 기업의 흥망성쇠와 직결되고 있다는 것

이 많은 전문가들의 공통된 주장이다.

경 전략은 전체전략(또는 전사전략), 사업전략(또는 경쟁전략), 기능전략 등 3가지

로 나뉘어 진다. 각 전략의 방향과 전략의 요소 등 상호관계를 살펴보면 <표 1>과 같다.


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(1) 전체전략

전체전략은 기업의 전체적인 관점에서 비젼과 목표 및 사업 역의 책정, 사업간

의 우선순위 결정과 자원배분을 어떻게 효율적으로 하느냐의 문제를 다룬다. 따라

서 전체전략은 기업의 비전과 목표를 설정하고, 이를 달성하기 위한 사업 역을 선

택하고, 여러 사업부문을 효과적으로 관리하기 위한 전략이다. 또한 각 사업부문에

제한된 경 자원을 어떻게 배분할 것인가 하는 경 자원의 배분에 관한 전략이다.

①

전

체

전

략

<표 1> 전체전략 -사업전략 -기능전략의 상호관계

- 비젼 : 기업이 어디로 가야 �기업의 핵심가치

하는가? �기업의 경 이념

�사업 역의 설정

- 목표 : 장기적으로 기업이 �계획기간

달성하려고 하는 �목표/내용

계량적 목표 �목표수준

�SWOT 분석

- 전략의 방향: 비젼과 목표에 (기회, 위협/강점, 약점)

어떻게 도달하는가? �포트폴리오 분석

- 포트폴리오전략:자산의 최적 (육성, 유지, 수확, 철수)

배분의 방향과 방법 �전방통합, 후방통합

�다각화, 제휴

비

젼

과

목

표

전

사

전

략

②사업전략

- 목표시장 설정 �시장의 선택과 정의

- 목표 : 경쟁우위의 달성수준

- 전략의 방향: 상 적 경쟁우위 �시장점유율/이윤/명성/

획득의 방법 이미지

경

쟁

전

략

�

③기능전략

- 가치사슬의 구성 �생산 및 기술, 인사조직,

재무, 마아케팅 전략

�기능별 상호 연관성의 고려

- 마케팅 전략 �마케팅 믹스 전략

경

쟁

전

략

�


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(2) 사업전략(경쟁전략)

각각의 사업분야에 있어서 획득∙배분된 자원을 기초로 어떻게 경쟁우위를 확보

할 것인가의 결정이다. 시장에 있어서의 경쟁상태와 자사의 경쟁적 지위에 관한 기

본적인 인식을 확인∙공유하고, 그것을 기초로 한 경 자원의 조합을 통해서 경쟁

자보다 차별적 경쟁우위를 확보하기 위한 전략을 마련하는 것이 경쟁전략의 핵심적

인 과제이다. 비유적으로 표현하면 전체전략은 항해를 왜 해야 하는 지와 항해의 목

적지를 선택하는 전략에 해당되며, 사업전략은 목적지에 도착하는 항로를 결정하는

전략이라고 할 수 있다.

(3) 기능전략

사업전략(경쟁전략)을 구체화하기 위해서는 생산 및 기술, 인사 조직, 재무, 마케

팅 등의 기능분야별로 전략을 마련해야 한다. 따라서, 기능분야별로 배분된 자원의

생산성을 극 화시키고 기능별 전략간의 유기적 통합을 이루기 위한 조정과 통합이

이루어져야 한다. 기능전략은 일반적으로 사업전략으로부터 도출되며 상위의 전략

을 효과적으로 실행하기 위한 수단으로서의 역할을 한다는 점에서 전략의 실행과

접한 관계가 있다.

(4) 경 전략에 한 최근의 동향

종래에는 기업 외부환경, 특히 산업환경 분석에 따른 효과적인 위치 선정에 주안

점을 두었으나(어떤 제품과 서비스를 가지고 어떤 고객을 상 로 사업을 할 것인

가?),

최근에는 기업 내부역량, 즉 다른 기업이 모방하기 어려운 내부능력을 개발 및 활

용하는 데 주안점을 두고 있다(우리의 내부능력 중에서 어떤 독특한 능력(핵심역량)

을 바탕으로 어떤 제품과 서비스를 가지고 어떤 고객을 상 로 사업할 것인가?).


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Ⅱ.

경 전략의 수립은 미래에 발생 가능성이 높은 몇 개의 상황을 상정해서 상황에

따라 전략이 수립되어야 하며, 이는 기업전체를 통합하고, 각 사업부문을 포괄하며,

또한 각 기능에 조화가 이루어지도록 해야 한다.

경 전략의 수립 절차는 크게 비전 설정, 외부환경 분석, 내부능력 분석을 거친

다음 전략수립(전략 안의 개발-전략 안의 평가와 선택-조직구조의 결정), 전략

실행, 전략평가)로 이루어진다(<그림 1>).

피드백

확보비전과 목표

확보

전 략 수 립

�전략 안의 개발

�전략 안의 평가와 선택

�조직구조의 결정

확보전 략 실 행

확보전 략 평 가

확보외부 환경 분석 확보내부 능력 분석

<그림 1> 경 전략의 수립 절차


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(1) 비전과 목표의 설정

시 에 흐름에 맞고 기업의 실정에 알 맞는 매력있고 세련된 비전과 목표의 설정

이 필요한데, 일반적으로 비전과 목표는 기업의 경 철학(핵심가치와 믿음), 목적

(경 이념), 목표(경 목표)의 3개 요소로 구성된다. 이 중에서 핵심가치와 경 이

념을 개 비전이라고 하고, 경 목표와 함께 비전과 목표라고 한다(<그림 2>참조).

비전이 가져다주는 네 가지 좋은 점은 첫째, 비전이 있으면 좀처럼 볼 수 없는 열

정적인 노력을 기울이게 된다. 둘째, 비전이 있으면 전략적 의사결정을 내릴 수 있

는 상황을 스스로 만들어 나간다. 셋째, 비전이 공유되면 구성원들이 서로 단결하

고 팀웍을 이루면서 한 가족처럼 지낸다. 넷째, 비전이 있으면 소수의 핵심 인물에

확보비전과 목표

확보비전

<그림 2> 비전과 목표의 기본 틀

확보

목 표

(경 목표)

� 담하고 거역할 수 없

는 야심찬 목표

(목표가 달성되면 새로

운 목표를 세워야 함.

보통 5~15년)

�명확한 결승점과 특정

시간(일단 완수하면 새

로운 목표제시)

�목표의 4가지 유형

① 목표화

② 공동의 적

③ 역할 모델

④ 내적 변화

확보

핵심 가치

(경 철학)

�경 원칙과 신조 체

계: 비즈니스와 삶의

철학(거의 변하지 않음)

�신성하게 집행될 원칙

�최고경 자의 개인적인

핵심 가치와 믿음의 확

장

확보

목 적

(경 이념)

�기업 실존의 기본 이유

(100년은 지속될 수

있어야 함)

�핵심 가치로부터 성장

�목표 달성을 위한 길잡

이 별과 같음



만 의존했던 기업을 더 많은 구성원들이 참여할 수 있는 기업으로 성장 발전시킬

수 있다.

한편, 경 목표는 기업이 그 존재와 활동에 의해 달성코자 하는 결과로서 조직을

정의하고 경 의사결정에 조정과 제약조건의 기능을 하며 성과평가의 기준이 되기

도 한다.

우리의 근본적이고 신성불가침한 핵심 가치와 철학은 다음과 같다.

�최고의 제품

우리는 수익 실현이 아니라 시장에 기여해야 한다는 목적 아래 제품을 출시한다. 따라

서 우리의 제품은 혁신적이고 고품질이면서, 동일한 제품 계열에서는 당연히 최고가

되어야 한다.

�최고의 고객 서비스

우리의 서비스 기준은 제품 기준처럼 엄격하며 고객을 막역한 형제처럼 한다.

�팀워크

우리는 한 명의 구성원이라도 소중하게 생각한다. 언제나 내가 아닌 우리를 생각한다.

�최선의 노력

저마다 맡은 일에 최선을 다해야 한다. 90%로는 부족하다. 100% 이상 노력해야 한

다.

�디테일

아주 작은 일도 소중히 여긴다. 신은 아주 작은 곳까지 지켜보고 있다.

�정직

우리는 정직하다. 우리는 헌신하며 늘 한결같으며 공정하다.

�우리는 삶을 좀더 윤택하게 하기 위해 고품질의 혁신적인 제품 생산에 매진한다.

�우리의 사명은 회사를 위 한 기업으로 성장, 발전시키는 것이다. 우리는 2010년까

지 자전거 업계에서 세계 최고의 기업으로 인정받을 것이다.

<표 2> 비전과 목표의 사례



따라서 경 목표는 기업이 장차 달성하고자 하는 미래의 상태나 결과, 전략적 의

사결정의 지침으로 정량성(수치 목표)과 정성성(미래 모습)을 반 하여야 한다. 경

목표는 이익창출, 상품과 서비스의 제공, 성장과 사회적 책임 등 다양하게 나타나

지만 이러한 다양한 목표 가운데서도 경 자와 구성원이 공감할 수 있는 우선순위

에 따라 적절한 계층구조를 이룰 수 있도록 배열하는 것이 효과적이다(<표 2> ‘비

전과 목표의 사례‘ 참조).

(2) 내부능력분석

내부능력을 분석하는 목적은 기업이 보유하고 있는 유형 및 무형의 경 자원과 경

기능에 한 분석을 통해 기업의 강점과 약점을 도출하는 데 있다.

이에 기업은 외부환경으로부터의 기회와 위협을 내부능력의 강점 및 약점과 종합

하여 기업의 경 전략을 수립하게 된다.

(☞ 내부능력분석에 해서는 Ⅲ장“내부능력의 분석방법”에서 자세히 언급하기

로 한다.)

(3) 외부환경분석

외부환경을 분석하는 목적은 기업의 전략적 기회와 위협 요인을 규명하기 위한 것

이다. 환경에는 국내외 정치환경, 경제환경, 사회환경, 문화환경, 기술환경, 그리고

산업환경 등이 있는데, 이러한 환경의 거시적 요인, 제품∙시장요인, 경쟁요인 등

환경변화에 한 감수성을 높이고 체계적인 분석이 필요하다.

(☞ 외부환경분석에 해서는 Ⅳ장“외부환경의 분석방법”에서 자세히 언급하기

로 한다.)

(4) 전략 안의 개발

① 현실과 목표와의 차이를 극복할 수 있는 합리적 전략 안을 개발해야 한다.

② 성장전략, 안정전략, 감량전략, 복합전략 등 적합한 전략을 선택한다.

③ 경쟁기업의 전략 요소 점검, 이에 따른 경쟁우위 요소 정립을 위한 경쟁전략

및 기능별전략을 수립한다.



④ 성장분야, 경 자원의 획득 가능성을 검토한다.

⑤ 성공적인 전략수립을 위해서는 전략이 경 자의 입장에서뿐만 아니라 조직구

성원들이 보기에도 명확하고 이해가 용이해야 하며 단계별 또는 기능별로 잘

통합되어 있어야 한다.

(☞ 전략 안의 개발과 관련해서는“Ⅴ장 SWOT분석에 의한 경 전략의 설정

방법”, 그리고“Ⅵ장 포트폴리오 분석에 의한 자원배분 전략”, “Ⅶ장 경쟁위위

를 확보하기 위한 경쟁전략의 추진방법”, “Ⅷ장 성장전략 및 안정전략의 추진

방법”에서 자세히 언급하기로 한다).

(5) 전략 안의 평가와 선택

전략 안이 경 성과에 미칠 향에 해 분석하고 판단하는 과정이다. 경 전략

은 미래지향적인 특성을 지니고 있기 때문에 기업이 목표로 하는 미래의 상황과 현

재의 상황과의 차이를 극복하기 위해서는 설정된 전략 안에 한 평가와 선택이

면 히 이루어져야 한다.

그러기 위해서는 <표5>와 같이 전략의 효과, 전략의 전개(실행)능력, 안정성, 효

율성 등 네 가지 측면에서 총체적으로 평가하는 것이 필요하다.

(6) 조직구조의 결정

조직구조를 현재 로 두고 경 전략을 추진할 것인가, 아니면 조직구조를 변경(재

구축)하여 추진할 것인가는, 결국 비전과 목표달성에 시너지효과를 가져올 수 있는

조직구조의 결정이 바람직하다.

▶ 전략의 효과: 그 전략을 선택∙전개한 경우 목표달성에 가장 크게 작용하는 전략안

▶ 전략전개능력: 그 전략을 선택∙전개한 경우 기업이 소유하는 경 자원과 가장 균형

이 잘 이루어진 전략안

▶ 안 정 성 : 그 전략을 선택∙전개한 경우 위험이 가장 적은 전략안

▶ 효 율 성 : 그 전략은 선택∙전개한 경우 재무적으로 가장 효율이 좋은 전략안

<표 3> 전략 안에 한 평가 기준



(7) 전략의 실행

전략 안이 평가 선택되어 경 전략의 수립이 완료되면 구체적인 전략수행단계에

들어가게 되며, 경 환경의 변화를 예의 주시하면서 그 상황에 맞는 실행계획을 적

절히 집행하여야 한다. 즉, 실행단계에서 이미 수립된 전략이 환경의 변화흐름과 다

른 때에는 그때그때 수정 보완되어야 하며, 실행과정에서 예상했던 목표와 비교해

가며 차이 요인을 분석, 차후의 실행단계나 전략수정에 반 시키는 작업이 이루어

져야 한다.

※ 전략이 수립되면 그 것을 명문화(서류화)해 두는 것이 바람직하다. 전략을 명

문화함으로써,

① 전략 상호간의 모순의 발견이 가능하고

② 전략의 양부의 평가가 가능하며

③ 문제가 발생한 경우 수정이 가능하며

④ 전략을 구성원에 올바르게 이해시킴으로써

⑤ 전략 실행력을 높일 수 있게 되는 것이다.

(8) 전략의 평가

이상과 같은 과정에 의해 전략적 계획과 운용적 정책이 수립되었다 할지라도 실

제 성과가 설정된 계획과 정확히 일치하는 경우를 확보하기란 쉽지 않다. 따라서

매달, 매분기 등 일정한 기간을 두고 실제 성과와 목표간의 차이를 분석하고 그 차

이를 명확히 하여 원인분석과 후속적 조치(피드백)가 반드시 뒤따라야 한다. 성과

와 계획간의 차이분석을 위한 자료로는 판매실적, 생산실적 및 생산성, 재고, 연구

개발 실적, 회계자료 등을 비롯한 기업운 상 가시적으로 나타나는 여러 자료를 이

용할 수 있다.

특히, 전략의 평가는 경 전략의 수립과정에서 외부환경 분석과 내부자원 분석이

제 로 이루어지고, 또한 아이디어가 충분히 고려되어 전략적 목적과 하위전략이

적절히 형성되었는지, 전략의 전개과정에서 주요 목적과 전략이 경 진과 중간관리

자는 물론, 일선 구성원들에게 명백히 전달, 공감되어 있는지, 그리고 목적달성을



위한 조직구조 및 관리체계가 만족스럽게 설계되었는지, 경 자 및 관리자들의 리

더쉽이 의도한 로 잘 발휘되고 있는지 등 전략경 과정 전반에 걸친 평가를 의미

한다.

따라서, 전략의 실행과정에서 최고경 층은 전략경 의 진행현황과 실제 성과를

자주 점검∙평가하는 과정을 통해서 전략집행상의 조정이나 보완책을 마련하는 것

은 물론, 전략적 목적과 하위전략에도 필요한 수정이나 보완을 시도하여야 한다.

(1) 의사결정내용

① 사업 역의 정의 : 사업분야, 제품과 서비스, 목표시장 등을 정의한다.

② 자원전개의 결정 : 전략전개에 필요한 경 자원인 가변적 자원과 고정적자

본(인적∙물적∙재무적∙정보적 자원)을 어떻게 조달, 축적, 배분하느냐에

관한 의사결정이다.

③ 경쟁전략의 선택 : 경쟁우위성 확보에 관한 의사결정으로 경쟁자 분석(기존

의 경쟁기업, 잠재적 경쟁기업, 공급업자, 구매자, 체품), 경쟁의 요소, 경

쟁전략의 유형(저원가, 차별화, 집중화)등을 분석한다.

④ 기업간 관계의 설정 : 거래선, 협력업체와의 교환관계를 설계한다.

(2) 고려사항

경 전략이 성공하기 위해서는 고객, 경쟁, 기술과 같은 외부환경 요인과 경 자

원, 기능부문 등 내부요인간에 적합한 관계가 이룩될 때 가능하다.

즉, 여러 가지 적합관계 중 어느 것 하나가 결여되어도 전략은 실패하기 쉽다. 따

라서 전략수립이 성공하기 위해서는 다음과 같이 개별적 적합관계가 전체적으로 또

는 동시에 성립되도록 고려되어야 한다(<표2>).

① 고객적합 : 고객의 요구(needs)에 맞는 제품의 기능, 품질, 가격, 서비스 등

을 적절하게 제공하고, needs의 변화에 한 응이 이루어져야 한다.



② 경쟁적합 : 기업경쟁상의 경쟁우위를 확보하는 것으로 반격봉쇄나 경쟁회피

전략이 적절히 선택되어야 한다.

③ 기술적합 : 기술은 불확실성과 상호의존성에 응할 수 있어야 한다.

④ 자원적합 : 전략은 자원의 효율적 축적, 유효한 이용과 자원의 뒷받침으로

설계되어야 하며 전략의 조합은 상승효과(synergy effect)가 나도록 해야

한다.

⑤ 조직적합 : 전략은 조직에 의해서 수행되므로 전략과 조직은 상호의존적 관

계에 있으므로 조직구조는 전략에 적합한 형태이어야 한다.

중소기업의 실질적인 경 전략의 수립 및 운 실태를 보면 크게 4가지 형태가 있

다. 즉, ①경 전략의 내용을 서류형태로 갖추고 있으면서 그것에 의해 경 이 전략

적으로 운 되고 있는 경우 ②서류형태를 갖추고 있지는 않으나 사장이 외부환경의

기회∙위협요소나 자사의 강점∙약점을 향상 파악하면서 경 을 전략적으로 운

하고 있는 경우 ③경 전략이 내용을 서류형태로 갖추고 있기는 하나 그것은 캐비

넷 속에 방치되어 있고 실제 경 에는 활용이 안되고 있는 경우 ④경 전략의 내용

외부(환경)적합

내부(능력)적합

확보

- 고 객

외부환경요인 - 경 쟁

- 기 술

확보

- 자 원

기업내부요인

- 조 직

확보전 략

<그림 2> 내부적합과 내부적합의 고려

♣ NOTE : 중소기업의 경 전략 수립 및 운 실태



을 서류화하고 있지 않을 뿐 아니라 경 이 전략적으로도 운 되고 있지 않은 경우

등 4가지 형태가 있다. 여기서, 가장 바람직한 형태는 물론 ①번의 경우다. 그리고

차선의 형태는 ③번이 아니라 ②번이다.

Ⅲ

전략결정에 있어 먼저 외부환경분석이 이루어져야 하는데, 앞에서 본 바와 같이

외부환경은 그 내용이 복잡다기하여 치 한 분석과 충분한 준비를 통해 이해해야

한다. 그러나 외부환경분석을 통해 사업기회가 포착되었다고 해서 전략결정이 당장

이루어지는 것은 아니다.

왜냐하면, 외부환경으로부터 아무리 좋은, 이상적인 전략이 나온다 할지라도 그

러한 전략을 실천할 수 있는 능력이 기업내부에 갖춰져 있지 않다면 그 전략은 아무

<표 4> 내부능력의 분석 요소

강점,

약점

인식

기능별 능력

보유자원

내부 능력

�사람(인적자원)

�설비

�자금

�기술

�지식, 정보

�기업문화

�시스템

�경 관리

�인사조직

�생산, 기술

�재무

�마케팅



런 쓸모가 없기 때문이다. 어떤 기업에도 강점과 약점이 동시에 존재한다. 따라서

그 기업의 약점을 가능한 한 나타내지 않고, 강점만을 효과적으로 발휘하게 할 수

있는 방안이 무엇인가를 파악하여야 한다(<표 4>).

한편, 내부능력을 분석하는 방법은 다음과 같이 자원기준 관점과 기업능력 분석

관점의 두 가지가 있다.

자원기준 관점은 현재 기업이 보유하고 있는 자원을 분석 평가하는 것이다. 이는

첫째, 보유 자원의 규명 및 유형분류.

둘째, 경쟁사와의 비교를 통한 강점과 약점 평가.

셋째, 자원의 효율적 활용 방안 규명 등 세 가지 측면에서 이루어지고 있다(<표 5>).

기능이란 기업이 보유하고 있는 자원을 효과적으로 결합하여 이를 생산적으로 활

용할 수 있는 능력을 말한다. 기업능력과 유사한 용어로서 독특한 능력 또는 핵심역

량이 사용되기도 한다.

① 사람 �조직 구성원(경 자, 관리자, 실무자)의 능력

② 설비 �기계, 공구, 건물, 구축물 등의 능력(성능)

③ 원료 �원료를 최소의 비용으로 적기에 조달하는 능력

④ 자금 �자금을 최소의 비용으로 적기에 조달하는 능력

⑤ 기술 �생산에 필요한 고유기술, 생산기술, R&D 기술 수준

⑥ 지식/정보 �경 에 필요한 지식, 정보를 획득, 공유, 활용하는 능력

⑦ 기업문화 �구성원의 가치관, 행동양식

⑧ 시스템 �경 기능, 경 자원, 경 프로세스 등을 체계화하는 능력

<표 5> 기업 경 자원의 분석 요소와 그 내용



기능에 한 분석은 기업활동의 근간이 되는 기능 부문별로 자사의 강점과 약점을

분석하는 방법이며, 실무적으로 널리 활용되고 있다.

<표 6>의 요소는 기능별 능력에 관련된 요소들이다, 이 요소들 중에서 기업의 성

공에 향을 미치는 중요한 요소가 무엇인지 규명하고, 이들에 한 강점과 약점을

평가하여 그를 바탕으로 전략개발에 활용해야 한다.

Ⅳ

효과적인 전략을 전개하기 위해서는 기업 내부능력 분석과 함께 외부환경 에 한

분석이 필요하다. 외부환경에 한 분석을 통해 외부의 환경이 제공하는 기회와 위

협을 인식할 수 있으며 이것을 토 로 현재 채택되고 있는 전략의 유용성을 평가하

고 전략 체안을 개발할 수 있기 때문이다.

① 경 관리능력

② 인사조직능력

③ 생산/기술능력

④ 재무능력

⑤ 마케팅능력

경 자의경 철학 및 성장발전 의지, 환경변화에 한 능동적 처, 입

지선정, 다각화 및 경쟁전략, 혁신성 및 창조성, 기업이미지, 정보시스

템 등

인력의 질과 숙련도, 임금 및 복리후생, 노사관계, 사기 및 조직충성심,

전문인력 보유 정도, 조직구조, 조직문화, 인사정책 등

경험곡선, 규모의 경제, 생산설비 효율성, 원부자재 조달, 물류, 공정혁

신 등 모델선정 및 개발, 신제품개발, 연구개발인력, 연구개발투자 및

투자효율 등

자본조달 및 재무리스크, 재무구조 및 유동성, 자본비용, 자금운용능력

등

시장점유율, 제품다양성, 시장개척 및 현지 적응, 유통경로, 판촉활동,

브랜드 충성도, 고객서비스, 가격정책 등

<표 6> 기능별 능력의 요소와 그 내용



외부환경을 분석하기 위해서는 정치, 경제, 사회, 문화, 기술 등의 일반환경과과

기존 경쟁자, 잠재적 경쟁자. 구매자, 공급자, 체품, 산업동향 등의 산업환경을

분석해야 한다(<표 7>).

기업의 외부환경은 한시도 쉬지 않고 변화한다. 기업은 자신을 둘러싼 외적 환경

의 변화에 하여 항상 주의를 기울여야 한다. 왜냐하면, 현재 선택하고 있는 전략

은 현재의 상황에 적합하더라도 환경변화에 따라 기존의 전략에 한 수정 보완이

불가피하기 때문이며, 이러한 수정 보완은 환경이 변화함에 따라 자동적으로 이루

어지는 것이 아니라 기업이 의식적으로, 그리고 능동적으로 행동에 옮길 때에만 가

능하기 때문이다.

<표 7> 외부환경의 분석 요소

�정치 : 정책, 법규 등

�경제 : 성장률, 이자율, 환율, 물가 등

�사회 : 인구, 라이프 스타일, 환경 등

�문화 : 가치관, 교육, 종교 등

�기술 : 기존 기술의 발전, 새로운 기술의 등장 등

�기존 경쟁자 : 경쟁자, 경쟁구조, 철수장벽

�잠재적 경쟁자 : 예상되는 경쟁자의 힘, 진입장벽

�구매자 : 구매자의 교섭력

�공급자 : 공급자의 교섭력

� 체품 : 기존 체품 위협, 예상되는 체품 위협

�산업동향 : 성장률, 수익성 등

기회,

위협

인식

외부

환경

일반

환경

산업

환경



먼저, 외부환경 중에서 일반환경을 분석하는 요령은 <표 8>과 같다.

이어서 일반환경 중에서 산업환경을 분석하는 요령은 <표 9>와 같다.

한편, 산업분석에 있어서 경쟁자와 경쟁구조에 관한 분석은 매우 중요하다. 따라

서 위의 산업환경을 분석하는 방법과 일부 중복되기는 하나 이에 하여 좀 더 언급

하면 다음과 같다.

<표 8> 외부환경의 분석 요령

�일반적인 측면에서 거시 경제를 돌아보는 한편, 회사에 향을 미칠만한 모든 요소를

자세히 살펴라. 특히 인구 동향에 주의를 게을리 하지 말라.

�모든 기업은 사회의 일부분으로 존재하기 때문에 사회적인 힘, 규제적인 힘, 정치적

인 힘에 향을 받는다 그것들이 기업에 어떤 향을 미치는지 항상 살펴라. 정부의

움직임이나 규제 당국의 움직임에 촉각을 세우면 좋은 기회를 잡을 수도 있다. 만약

무시하면 커다란 화를 자초할 수도 있다.

�한편, 현재 해외 시장을 개척하지 못한 상태라 하더라도 전략을 세울 때는 해외 요인

도 고려해야 한다. 해외 전략은 모든 기업과 관련이 있다.

�모든 산업, 심지어‘기술력이 낮은’산업까지도 제품이나 공정에 발전을 초래할 수

있는 기술적인 요소를 가지고 있다. 모든 산업이 기술 변화의 향권을 벗어날 수 없

다. ‘첨단 기술’과는 무관하다고 알고 있는 은행산업 역시 효과적인 컴퓨터 사용이

지원 부문에서 핵심 전략의 우위를 차지했으며, 고객 서비스에서 현금자동입출기가

없어서는 안될 요소가 되었다. 업계의 기술 동향을 자세히 살피고, 기업의 우의를 정

하기 위해 그것을 최 한 활용하는 방안을 모색해야 한다. 중요한 것은 기술 동향이

산업에 향을 미치는지 확인하는 것이 아니라, 어떻게 향을 미치는가를 알아 보는

것이다.



(1) 경쟁자 분석

경쟁자 분석의 목적은 두 가지인데, 그 첫째는 경쟁자의 전략상의 특성을 파악하

는 것이고, 둘째는 경쟁자가 보유한 자원의 강점과 약점을 식별하는 것이다.

이 두 가지에 한 정보와 판단에 근거하여 경쟁자와 다른 차별화된 전략의 설계

가 가능해 진다.

① 경쟁자의 자원전개전략 분석

<표 9> 산업환경의 분석 요령

�시장 점유율은 어느 정도이며, 어떻게 경쟁할 것인가?

�현재 생산 라인과 계획하고 있는 향후 생산량의 시장 점유율은 어느 정도나 될 것인

가?

�성장하고 있거나 안정적이거나 퇴색하고 있는 제품(상품, 용역)의 점유율은 어느 정도

인가? 얼마나 빠른 속도로 진행되고 있으며 왜 그런가?

�업계의 지배적인 동향은 어떠한가? 그 저변에 작용하는 힘은 무엇인가?

�고객이 우리에게 원하는 것은 무엇인가? 고객의 요구가 어떻게 변하고 있는가? 적어도

1년에 한 번 정도는 전략을 위해 고객의 소리를 직접 조사해야 한다.

�업계 발전은 현재 어느 단계(도입기-성장기-성숙기-쇠퇴기)에 와 있는가?

�현재 경쟁 업체는 어떤 기업인가?

�잠재적인 경쟁 업체는 어떤 기업인가?

�경쟁 업체의 장단점은 무엇인가?

�경쟁 업체의 향후 움직임을 어떻게 예상하고 있는가? 경쟁 업체의 비전과 전략은 무엇

인가?

�경쟁 업체와 비교해 볼 때 당신 회사의 장단점은 무엇인가? 생산라인은 확장할 수 있

는가? 경쟁 업체의 약점은 무엇이고 당신 회사의 약점은 무엇인가?

�경쟁 업체와 관련하여 완전히 차별화된 위치를 점하고 있는가? 그렇다면 어떤 면에서

그러한가?



경쟁자의 이제까지의 자원전개전략을 알 수 있는 방법은 경쟁자의 사업 포트

폴리오를 그려보는 것이다. 경쟁자 분석의 첫 단계인 경쟁자의 사업 포트폴

리오 분석을 통하여 경쟁자가 어떻게 사업을 편성하여 전략을 전개할 것인가

를 상정할 수 있다. 특히, 이 포트폴리오 분석을 통하여 경쟁자의 강점은 무

엇이고 약점은 무엇인가를 파악∙분석할 수 있으며, 회사의 전략구조도 파악

할 수 있게 한다.

② 경쟁자의 사업레벨 분석

경쟁자의 사업레벨 분석에서는 다음의 세 가지 측면에서 분석이 행해진다.

첫째, 누가 경쟁자인가

둘째, 경쟁자의 경쟁전략의 특성은 무엇인가

셋째, 경쟁자의 강점과 약점은 무엇인가를 식별하고 분석하게 된다.

③ 경쟁자의 경쟁전략 특성 분석

경쟁자를 식별한 후 그 경쟁전략을 분석한다. 즉 그 경쟁자가 어떤 전략유형

을 가지고 있는가를 식별한다. 일반적으로 경쟁전략의 기본형으로는,

㉠ 저원가(또는 원가우위 전략)전략

㉡ 차별화 전략

㉢ 집중화 전략이 있다

(☞ 이 세 가지 전략에 해서는 Ⅵ장“경쟁우위 확보를 위한 경쟁전략의 추

진방법”참조).

④ 경쟁자의 경 자원능력 분석

또한, 경쟁자 분석에서는 경쟁자가 보유하고 있는 경 자원의 능력 수준을

분석할 필요가 있다. 자원 분석의 목적은 경쟁자의 능력을 자사의 능력과 비

교하는 것으로 그 강점 및 약점을 도출해 내는 데 있다. 강점∙약점이라는

것은 상 적인 것으로 자사의 능력과의 비교로써 이루어진다. 따라서 이 능

력분석은 자사의 능력분석과 동시에 수행하게 된다.



(2) 경쟁구조 분석

산업마다 산업 고유의 특별한 경쟁스타일과 경쟁적 압력의 집합을 가지고 있긴 하

지만, 경쟁의 주요 원천과 경쟁력에 관해서는 일반화할 수 있을 정도로 산업 전반에

걸쳐 유사성이 있다. 부분의 경우, 산업의 주요 경쟁주도력은 업계 경쟁자들의 전

략적 움직임에 한 응 움직임과의 상호작용력, 잠재적 경쟁자(또는 신규 진입자)

의 참가위협, 체재의 출현위협, 공급자의 교섭력, 구매자의 교섭력 등이 그 원천

이 된다.

결국 외부환경의 분석은 일반환경와 산업환경과 같은 외부환경들이 우리 기업에

어떤 기회 요인과 위협 요인이 있는가를 도출하기 위해서이다. 외부환경의 표적

인 기회 및 위협 요소에는 <표 10>과 같은 것들이 있다.

Ⅴ

다음의 <표 11>에 나타나 있는 바와 같이 외부환경(위협과 기회)과 내부자원(약점

및 강점)에 한 분석을 토 로 한 4가지의 안적인 전략이 있을 수 있다.

○ 새로운 시장에서의 성장 ○ 새로운 경쟁자 진입

○ 세계적 확장 ○ 제품원가 증

○ 신제품개발 ○ 원자재 부족

○ 새로운 서비스 ○ 기술의 변화

○ 품질개선 ○ 수입된 체품

○ 수직적 통합 ○ 불리한 경제적 요인

○ 고객의 욕구 증 ○ 불리한 법률

○ 경제적 이점 등 ○ 고객의 강한 압력 등

<표 10> 외부환경의 기회 및 위협 요소



(1) SO 전략(내부강점, 외부기회)은 회사가 외부의 기회를 이용하기 위해 내부

적 강점을 사용할 수 있을 때 가장 바람직한 전략이 된다. 실로 매트릭스상의 다

른 위치에서 이러한 위치로 옮기는 것은 모든 기업들의 목표이다.만일 회사가 약

점을 지니고 있다면 그것을 극복해서 강점으로 바꾸도록 노력해야 한다. 만일 외

부환경상의 위협요소에 직면한다면, 기회에 역점을 둘 수 있도록 하기 위해 이 위

협에 처해야 할 것이다.

(2) ST 전략(내부강점, 외부위협)은 조직내부의 강점으로 외부환경 속에 있는

위협에 응하는 것을 토 로 한 전략이다. 이 전략의 목적은 내부의 강점을 극

화하는 반면 외부위협을 최소화하려는데 있다. 따라서 경쟁회사가 신제품을 내놓

는 위협적인 상황이 발생했다면 회사는 내부에 보유된 생산 및 기술, 마케팅 등의

면에서의 강점을 극 화함으로써 여기에 처해야 할 것이다.

(3) WO 전략(내부약점, 외부기회)은 약점을 최소화하고 기회를 극 화하려는

것이다. 따라서 어떤 분야에 약점을 가진 기업은 기업내부에서 이를 보강하기 위

주) T(Threats) : 위협요소, O(Opportunities) : 기회요소

W(Weaknesses) : 약점요소, S(Strengths) : 강점요소

<표 11> 전략적 형성을 위한 TOWS매트리스

외부기회(O)

현재와 장래의 경제적 여건.

정치∙사회∙문화적인 변화.

기술변화, 산업동향 변화

외부위협(T)

위 외부기회란에 열거한 것

들의 부족

SO 전략 :

내부강점과 외부기회를 이

용하는 최적의 전략(핵심역

량 전략)

ST 전략 :

외부위협을 회피하고 내부

강점을 활용할 수 있는 전략

WO 전략 :

외부기회를 살리고 내부약

점을 극복하기 위한 전략

WT 전략 :

외부위협과 내부약점을 극

복할 수 있는 전략(매각,

철수 등)



한 개발을 할 수도 있고 외부로부터 기술이나 숙련된 인적자원 등 필요에 알 맞는

것을 구입함으로써 회사로 하여금 외부환경 속에 있는 유리한 기회를 활용하게 할

수도 있다.

(4) WT 전략(내부약점, 외부위협)은 우하단에 있는데 이는 위협과 약점을 최소

화하는 것으로, 예컨 사업을 매각 또는 철수하여야 할 상황이다.

이상에서 살펴본 바와 같이 SWOT분석은 효과적인 전략이란 환경의 기회와 기업

의 강점은 최 한 활용하면서, 환경의 위협과 기업의 약점은 최소화하는 것이라는

<표 12> SWOT분석 사례

외부기회(O)

(1) 시장의 지속적 성장

가능

(2) 관련제품의 새로운 용도

개발소지 풍부

(3) 주고객인 국내 기업의

호황 유지

외부위협(T)

(1) 동업자의 난립으로

과당경쟁

(2) 새로운 기술변화의

가능성이 높음

(3) 시장개방 위협의

상존

SO 전략 :

- 품질의 혁신

- 신제품 개발

- 차별적 A/S 제공

SO 전략 :

- 경쟁우위 확보를 위한 차

별화 전략의 추진

- 선진국의 새로운 기술 변

화 동향을 주시하고 신속

히 자기화

- 국내 시장개방에 한 중

장기적 책마련

WO 전략 :

- 핵심기술의 개발확보

(화질의 선명도 등)

- 생산성 향상운동 추진

(5S 활동 등)

- 관리체계의 확립

(목표관리제도 등)

WO 전략 :

- 국내외 시장동향의 지속

적 파악 및 책 강구

- 종업원의 능력향상을 위

한 교육훈련 강화



전제에 바탕을 주고 있다. 이는 성공적인 전략개발에 유용한 시사점을 제공해 준다

(“<표 12> SWOT분석 사례“ 참조).

따라서 SWOT분석은 전략 안을 도출하기 위한 기본 방향을 제시해 주는 역할

로서 구체적으로는 다음과 같은 전략적 질문에 한 답을 제시해 준다.

첫째, 우리 회사가 어떠한 강점에 바탕을 주고 전략을 개발해야 하는가?

둘째, 환경의 기회를 활용할 수 있는 우리의 강점은 무엇인가?

셋째, 가장 우려되는 환경의 위협 요인은 무엇이며, 이에 처하기 위한 전략 방

안은 무엇인가?

넷째, 우리의 약점 중에서 가장 취약한 부분은 무엇이며, 환경의 기회를 선취하는

데 장애가 되는 요인은 무엇인가? 그리고 우리의 약점을 보완할 수 있는 전략은 무

엇인가?

외부환경과 내부자원에 한‘SWOT 분석’이 이루어지면 기업에서는 구체적으

로 어떻게 활용함으로써 응해 나갈 것인가, 이는 매우 중요한 경 전략상의 과제

가 아닐 수 없다. 이에 한 한 사례(일부수정)를 보면 <표 13>과 같다.

1) High Management

① 경 진의 의식개혁

② 기업문화의 정립

③ 조직활성화

④ 기업이미지 제고

⑤ 상업 평화적

노사관계 형성

- 위기상황의 인식과 자기혁신, 능동적 경 자세, 고객중심적 사

고로의 전환, 정보마인드화, 기업윤리관의 확립

- 개방적, 창조적, 도전적 기업문화의 정립과 전파, 기업문화를 CI

와 연결시키는 적극적 홍보전략 전개

- 수평적 유연조직의 활용, 정보교류 활성화, 권한의 하부이양 확

, 고충처리제도 활성화와

- ‘고객제일’, ‘첨단’, ‘세계적 초우량’기업으로서의 이미지 확립

- 노사 공동협의체제 구축, 사전적∙현장중심의 노무관리 체제강

화, 종업원 복지강화, 임금체계 합리화, 종업원 참여의식 제고

<표 13> 기업의 구체적 응전략(사례)



Ⅵ.

포트폴리오 분석은 복수의 사업(또는 제품, 이하 같음) 위하고 있는 다각화기업

의 전략분석의 수법으로서, 다수의 사업 중에서 신장시켜야 할 것, 축소시켜야 할

것, 그리고 현상유지를 도모해야 할 것 등을 선별하기 위한 기법이다.

2) High Innovation

① 기술 혁신

② 제품 혁신

③ 마케팅 혁신

④ 정보화 혁신

⑤ 사업 혁신

3) HighProductivity

① 생산비용 절감

② 원가절감 운동

③ 재무비용의 절감

- 소비자 니즈를 충족시키는 기술개발 전략, 다품종 소량생산 기

술개발, 정보수집기능 강화, 유능한 인재확보, 중점분야에의 특

화, 기초연구에의 투자확

- 고급화, 패션화, 복합화, 세분화를 통한 소비자지향적 상품 전략

전개, 창조적 신제품개발을 위한 기업풍토 조성

- 유통합리화, 제조∙판매일체 조직체제 구축, 애프터서비스 충실

화를 통해 소비자 착형 서비스체제의 확립

- 전 조직원의 정보마인드 확립, 지식창고 구축을 통한 지식 및 정

보교환체제 강화, 생산∙유통∙소비를 연결시키는 전략적 정보

관리체제 확립, 정보서비스산업의 사업화 전략 강구

- 기업간 결합에 의한 새로운 서비스 개발, 물류, 레져사업 및 경

기반 관련 서비스업에의 본격적 진출

- 첨단생산기술 개발, 다품종 소량생산을 위한 FMS 구축, 해외생

산이전 확 , FA 추진, 생산관리 네트워크 연결로 공장간 종합

적 물류시스템 구축, CIM 전략 전개

- 전사적으로 생산성향상 운동전개, 6시그마 도입

- 국제적 정보네트워크 구축을 통한 자금∙재무 관리 통합기능의

강화

- 인재중시의 사풍조성, 국제화요원 양성, 사내 전문가 육성을 위

한 제도 확립

이 포트풀리오 분석 방법은 주로 기업내부 경 자원의 분석, 또는 사업부문의 경

전략 결정에 활용되고 있다. 시장성장률과 시장점유율을 나타내는 Y축과 X축을

각각 이분하면 <그림 3>과 같이 4분면으로 나눌 수 있다. 여기에서 우상방의 Ⅰ(복

권)분면은 고성장∙저점유, 좌상방의 Ⅱ(태양)분면은 고성장∙고점유, 좌하방의 Ⅲ

(돈주머니)분면은 저성장∙고점유, 좌하방의 Ⅳ(고물차) 분면은 저성장∙저점유를

나타낸다.

기업은 자사가 취급하는 각 사업을 성장성과 시장 내에서의 위치에 따라 <그림

3>에 있는 사각형 안에 그려 넣을 수 있다. 사업은 사각형 안에 점으로 표시되거나

매출액에 비례한 크기를 가진 원으로 표시된다.

(1) Ⅰ분면(복권)

① 특성 : 복권은 확률이 지극히 낮으나 요행히 당첨되면 한몫 잡을 수 있는 기

회이다.Ⅰ분면에 위치한 사업들은 정도의 차이는 있겠으나 복권과 같은 성격



< 그림 3 >포트폴리오 분석의 기본 틀

Ⅱ 태양 Ⅰ 복권

Ⅳ 고물차Ⅲ 돈주머니

고성장 고성장

저성장 저성장

고점유 저점유

저점유고점유

高

高低

低

시장점유율

시

장

성

장

률



을 갖고 있다 하겠다. 즉,Ⅰ분면에 위치한 사업은 현재 시장 내에서의 위치

가 미약하기 때문에 점유율을 높여서 제품 단위당 원가를 내림으로써 경쟁성

을 확보하기에는 많은 어려움이 따르지만, 만일 성공만 한다면 시장 자체의

성장성이 높기 때문에 좋은 수익성을 올릴 수 있는 가능성을 갖고 있다. 따

라서 이 사업을 유지∙성장시키기 위해서는 많은 자금이 필요한 반면, 시장

점유율이 낮은 까닭으로 조속한 시간내의 자금 회수는 곤란하다.

② 전략 : ‘복권’제품은 가능한 한 빨리‘태양’제품으로 육성하는 전략이 필요

하다.

(2) Ⅱ분면(태양)

① 특성 : 이것은 한낮에 밝게 빛나는 태양처럼 성장률도 높고 점유율도 높은

사업으로서, 현재 상태에서 자금을 자급자족할 수 있으나 보다 빠른 성장과

높은 시장점유율을 갖기 위해서는 더 많은 투자가 필요하다. 그러나 장기적

으로 볼 때 많은 수입을 가져오는 사업이 될 것이다.

② 전략 : ‘태양’제품에 해서는 시장점유율을 계속 늘리기 위해서 집중적인 투

자를 해야 한다. 여기서는 수익성보다도 시정점유율이 더욱 중요한 목표이다.

(3) Ⅲ분면(돈주머니)

① 특성 : 끈만 풀면 돈이 꾸역꾸역 나오는 돈주머니처럼, 자금의 투입보다 자

금의 창출이 더 큰 사업이다. 이 사업은 부분 과거“복권”→”태양”의 과정

을 거쳤으며, 현재 시장점유율은 높으나 이미 제품수명주기상의 성장기를 넘

어선 사업이다.

② 전략 : ‘돈주머니’제품에 해서는 자금공급을 극 화하기 위하여 시설의

유지와 생산원가절감에 도움이 되는 투자만을 행하고, 나머지 연구개발, 선

전광고, 신규 시설투자 등에 한 투자는 일체 금지하여야 한다. 동시에 경

쟁기업에 하여 원가 면에서 유리한 위치를 차지하기 위하여 고정비에 한

감가상각을 빨리 끝내야 한다.



(4) Ⅳ분면(고물차)

① 특징 : 경쟁적 수명을 다한 고물 자동차는 발동을 걸면 앞으로 가긴 하지만

여기에 투입되는 수선비 등이 그 효용보다 높기 마련이다. 마찬가지로 이 사

업은 성장률도 낮고 점유율도 낮은 까닭에 수익이 많지 않을 뿐 아니라 앞으

로 전망도 별로 없기 때문에 재투자도 그 가치가 없게 된다.

② 전략 : ‘고물차’제품에 해서는 가능한 한 빨리 처분을 하는 것이 유리하

다. 한편, ‘복권’사업은 과감하고 도전적이며 모험심이 강한 창업가적 정신

을 가진 경 자에게 맡겨져야 한다. 또‘태양’사업에 해서는 연구개발능력

과 마케팅능력을 갖춘 경 자가 적합할 것이다. 이에 해‘돈주머니’사업은

생산관리의 배경과 경 의 합리화에 한 능력을 갖춘 경 자를 필요로 한

다. 마지막으로‘고물차’사업은 종업원을 해고하고 기업자산을 처분하는 데

주저없이 결단을 보일 수 있는 강인하고도 냉정한 성격의 소유자만이 이끌어

갈 수 있다.

(1) 변화형태

각 사업은 기업이 채택한 전략의 성패 여부에 따라, 그리고 외부여건인 제품수명

주기에서 시장성장률이 변화함에 따라 포트폴리오 도표 내에서 그 위치가 바뀐다.

예컨데 기업이 Ⅰ분면에 있는‘복권’사업에 손을 기도 전에 성장률이 떨어진다

면 이 사업은 Ⅳ분면의‘고물차’사업이 될 것이다. 이와 반 로 기업이 적극적인 전

략활동을 성공적으로 수행하여 시장점유율을 높인다면 이 사업은‘태양’사업으로

자리를 바꾸게 된다.

Ⅱ분면에 있는‘태양’사업은 장기적으로 성장률이 둔화됨에 따라 필연적으로‘돈

주머니’로 변화한다. 여기에서 기업이‘돈주머니’사업의 쇠퇴를 감안하여 적극적인

투자활동을 삼가하고 있을 때 경쟁업체가 생산시설 확장 및 마케팅 활동을 적극적

으로 벌인다면 이 사업은 결국‘고물차’사업으로 변모할 것이다. <그림 4>는 제품

포트폴리오 도표상에서 사업이 변화하는 과정을 보여주고 있다.



(2) 전략

이와 같이 각 분면의 특성과 관계를 정의할 때 가장 좋은 전략은, ‘돈주머니’사업

에서 나온 자금을‘복권’사업 중에서도 가장 잠재경쟁력이 많은 사업을 골라 시장

점유율을 높이기 위한 투자에 전용하여 그 사업을‘태양’사업으로 만드는 방안이

다. 이 투자에 의해 이루어진‘태양’사업은 다시‘돈주머니’사업으로 변하여 또 다

른‘복권’사업에 한 투자지원이 될 것이다.

반면에 잠재경쟁력이 없다고 인정되는‘돈주머니’사업에 해서는 투자를 제한하

여 결국‘고물차’사업이 되거나 도태시키는 전략이 채택되어야 한다. ‘고물차’사업

은 자금이 창출되는 한 유지시켜야 하겠으나, 이 사업을 매각하여 나오는 자금이 더

효과적으로 쓰일 수 있다면 한시바삐 처분해야 한다.

(3) 포트폴리오 분석의 합리적 활용

한편, 포트폴리오 분석시 시장성장률과 시장점유율 두 가지 요소만 갖고 분석을

<그림 4> 포트폴리오 도표에서의 위치 변화

주) 성공적인 변화

실패적인 변화

태양 복권

고물차돈주머니

高

高低

低

시장점유율

시

장

성

장

률



하다보면, 잘 못된 의사결정을 할 수 있다. 이를테면 우리 나라에서는 고임화가 진

행됨으로서 노동집약적인 사업은 실제적으로는 부분‘고물차’인데도 불구하고

‘돈주머니’사업으로 분석될 수 있다. 따라서 X,Y 축의 요소들을 다양화하여 분석

하는 것이 필수적이다.

즉, 시장성장률 신에 시장매력도를, 그리고 시장점유률 신에 자사역량의 여

러 요소를 그 중요도에 따라 가중치를 부여하여 분석하는 것이 보다 유효한 분석이

될 수 있다. 이러한 측면에서 볼 때, <표 14>의 시장의 매력도 및 자사역량 분석 사

례는 많은 도움이 될 수 있을 것이다. 여기서 중요한 것은 이 사례는 하나의 사례에

불과하다는 점이다. 즉, 자사 사업의 특성이나 산업의 특성 등을 감안한 다양한 요

소들을 검토해보는 모의 실험, 즉 시뮬레이션(Simulation)을 통해서 유효성을 높

여나가야 한다.

시장의 성장률 30 0.5 15

시장의 수익률 20 0.4 8

경쟁강도 20 0.3 6

시장의 규모 10 0.3 3

기술적 안정성 10 0.5 5

자본집약도 5 0.5 2.5

경기 민감성 5 0.2 1

합계 100 40.5

기술적 노하우 25 0.5 12.5

애프터 서비스 20 0.5 10

시장점유율 15 0.5 7.5

품질 15 0.4 6

유통망 10 0.3 3

생산능력 10 0.3 3

가격경쟁력 5 0.2 1

합계 100 43.0

<표-14> 시장의 매력도 및 자사역량 분석(사례)



Ⅶ

일반적으로 경쟁이라 하면 같은 산업, 같은 업종간이 경쟁만을 상으로 생각하

기 쉬운데 이밖에도 신규참가의 위협, 체품의 위협, 구매자와의 관계, 공급자와의

관계 등 5가지 경쟁요인에 의해 작용된다.

경쟁전략의 기본형태는 어느 제품의 시장전체를 도표의 면적으로 표시하고 그것

을 3부문으로 분류할 수 있다(<그림 5> ).

제품의 일반적 용도라는 측면에서는 차별화와 저원가가 조적인 전략이 된다.

이것과는 달리 여러 가지 특수용도는 각각 그 양은 적으나 한 세그먼트(세분화된 시

장)를 형성하고 있어 기업은 어느 특수용도에만 적합한 제품을 공급 할 수 있다.

이 기본형 중 어느 하나를 명확하게 선정하여 추구해 나가야 하며 그것이 애매하

면 경쟁력을 잃게 된다. 특수용도별 세그먼트를 모두 충족시키려고 하면 품종이 많

아져 원가를 높이는 요인이 된다.

<그림 5> 경쟁전략의 3기본형태

저원가 전략 차별화 전략

집 중 화 전 략

|

일

반

용

도

|

|

전

체

의

시

장

|

－기업의 경쟁전략 폭－

|

특

수

용

도

|



이상과 같은 시각에서 투자수익률을 높이는 한편, 장기적으로는 산업 내에서 자

사의 위치를 유지하며 경쟁상 를 제압하는 기본형으로 저원가(또는 원가우

위)(Overall cost leadership)전략, 차별화(Differentiation)전략, 그리고 집중

화(Focus)전략의 세 가지로 분류할 수 있다.

원가우위 전략이란 특정 기업에서 원가절감을 위한 일련의 정책을 통하여 산업 내

에서 원가상의 우위를 달성하는 전략이다. 이때 원가상의 우위를 확보하기 위한 구

체적인 방법으로는 규모의 경제를 달성할 수 있는 설비의 건설 경험에 의한 원가절

감의 추구, 원가와 총경비에 한 엄격한 통제, 한계고객과의 거래회피, R&D, 서

비스, 판매인, 광고 등에 있어서의 원가최소화 등을 생각할 수 있다.

물론, 이와 같은 여러 가지 기능분야에서 공통적으로 원가절감의 목표를 달성하

기 위해서는 원가통제에 한 경 자의 계속적인 관심이 필요하다. 이 경우 원가절

감이 품질이나 서비스 저하도 불사하겠다는 무조건적 원가절감을 뜻하지 않음은 물

론이다.

이렇게 원가상의 우위를 확보한 기업은 경쟁자들로부터의 경쟁이 심한 경우에도

사업전체의 평균보다 높은 수익을 얻게된다.

첫째, 기존의 경쟁사와의 경쟁에 있어서 과도한 경쟁으로 인하여 이익을 남기지

못할 때에도 원가상의 우위를 가진 기업에서는 상 적으로 소비자에게 낮은 가격을

제시할 수 있는 여력이 있으므로 어느 정도의 수익을 올릴 수 있게 된다.

둘째, 구매자들에 해서도 낮은 원가를 가진 기업이 제시한 가격까지만의 가격

인하 압력만을 받게 되므로 그들로부터도 보호된다.

셋째, 이러한 기업은 원가상승 압박에 해서도 이를 흡수할 수 있는 능력이 있으

므로 강력한 공급자로부터도 보호받을 수 있다. 물론 낮은 생산원가는 잠재적 경쟁

자의 진입을 억제하며, 체품에 해서도 유리한 위치에 설 수 있게 된다.

두번째의 본원적 경쟁전략은 기업이 제공하는 제품이나 서비스를 경쟁기업과 차

별화시킴으로써 소비자로 하여금 그 기업이 독특하다고 인식할 수 있도록 어떤 이

미지를 창조하는 것이다. 이러한 차별화의 방법으로는 제품의 특성, 고객에 한 서

비스, 자인, 상표이미지와 기술 등 여러 가지가 있을 수 있겠다.

그러나 차별화 전략을 채택한다고 해서 원가를 무시해도 좋다는 뜻은 아니고, 다

만 원가가 제일의 전략적 목표가 아니라는 것뿐이다.

앞의 두 가지 전략 안의 선택에 있어서 가장 유의해야 할 점은 어느 하나의 전략

을 충실히 수행하라는 것이다. 물론 두 가지 안이 서로 배타적인 것이 아니므로

이를 동시에 추구할 수도 있겠으나. 만약 기업이 충분한 여력이 없어서 그 중 하나

도 제 로 수행하지 못하게 된다면 어중간한 상태가 되러 오히려 위험에 빠지게 될

것이기 때문이다(<그림 6>).

이처럼 어중간한 상황에 처하지 않기 위해서는 기업이 근본적인 전략적 의사결정

을 내려야만 한다. 원가우위를 통해 시장점유율을 높이든지 아니면 시장점유율을

다소 포기하더라도 기업의 특이성을 살려서 경쟁기업과 차별화해야 한다.



(저) 시 장 점 유 율 (고)

차별화 성공기업

집중화 성공기업

원가우위 성공기업

어중간한 상태의 기업

(본원전전략에 실패한 기업)

(고)

투

자

수

익

률

(저)

��

��

��

<그림 6> 어중간한 상태의 수익률 및 점유율



집중화 전략은 니치(Niche)전략이라고도 하는데, 이는 어느 특정한 세그먼트에

한정한 특수한 니드(Needs)에 초점을 맞추는 시장전략이다. 즉, 특정한 니드에 따

라 서로 다른 세분시장(더욱 소규모이기는 하나 더욱 동질적인 고객그룹)으로 나누

는 시장세분화 전략이라 할 수 있다.

원래『Niche』란 꽃이나 조각 등을 놓아두는 벽면의 움푹 패인 부분을 가리키는데

시장속에 마치 이 부분과 유사한 움푹 패인 곳이나 갭을 겨냥한 전략을『니치전략』

(Niche Strategy)이라 한다.

니치시장에서는 가격우위의 중요도는 상 적으로 낮아지며, 따라서 어떻게 하여

고부가가치의 제품을 계속 공급하면서 한정된 고객의 충성심(royalty)를 유지하는

가에 성패의 키가 있다. 더욱이 그 제품의 라이프 사이클은 점점 단축되므로 이 변

화에 신속하게 응해 나갈 수 있어야 한다.

니치전략은 모든 시장이 철저하게 세분화되고 국내외를 불문하고 로벌하게 치

열한 경쟁을 전개하게 되면서 더욱 필요하게 된다. 이 전략을 고나가는 데 있어

특히 고려해야 할 점은 다음의 세 가지이다.

첫째, 제품의 구성 전반에 걸쳐『규모』와『양』을 생각하는 것이 아니고 철저한

『Specialist』, 즉 전문화에 노력한다.

둘째, 끊임없는 신제품의 개발과 제품 개선을 통하여 새로운 니치시장을 계속적

으로 창출한다.

셋째, 모든 제품에 하여 성숙의 정도를 불문하고 그 가치를 끊임없이 높임으로

써 참다운 차별화를 실현해야 한다. 이와 같은 3원칙을 달성하기 위해서는 그 기본

이 되는 시장의 세분화가 선행돼야 한다.



이상의 세 가지 경쟁전략의 성공 요인과 실패 요인을 보면 <표 15>과 같다.

저

원

가

전

략

� 규모 자본투자와 재

원확보

�생산공정의 기술적 관

리

�집중적 노동관리

�제조상의 편의성을 도

모하는 설계기술

�유통 시스템의 비용절

감

�강력한 마케팅능력

�생산기술의 독특성

�활발한 기초 조사 연

구활동

�품질 및 기술상의 선

도

�유통경로의 협조

�특정전략목표에 한

상기요소의 적정배합

�철저한 원가관리

�내부통제 및 관리

�조직의 체계화 및

명확한 책임소재

�목표량 달성을 위

한 인센티브제도

�연구개발, 제품개

발, 마케팅 상호간

의 효율적 기능 조

적

�양적 성과 신 질

적 성과에 의한 인

센티브제도

�근무여건 쾌적성

�좌동

�과거의 투자나 축적한 경험을 무산

시키는 기술상의 변화

�신규진출기업이나 타경쟁기업이 모

방 또는 동일 설비도입을 통해 원가

우위를 달성하는 경우

�원가에 관심을 쏟다가 제품이나 마

케팅변화에 적응 못한 경우

�원가중시로 타업체의 차별화효과를

상쇄할만한 가격상의 우위를 유지

못한 경우

�원가우위업체와의 원가격차로 구매

자기 차별화에 한 가격프리미업을

인정하지 않을 경우

�타업체의 모방으로 차별화의 인식이

희박해지는 경우

�전체시장을 상으로 하는 기업과

집중화전략을 택한 기업간의 큰 가

격차로 집중화의 이득이나 차별성이

없는 경우

�표적시장과 전체시장에서 요구하는

제품이나 서비스의 차이가 없는 경우

�경쟁기업이 시장을 보다 더 세분화하

여 집중적인 전략을 추진하는 경우

차

별

화

전

략

집

중

화

전

략

<표 15> 경쟁전략의 성공요인과 실패요인



한편, 경쟁전략은 기업이 시장에서 처해 있는 경쟁적 지위와 수명주기상의 위치

에 따라서 달라지게 된다. 구체적으로는 어느 정도의 시장점유율을 점하고있는가?

시장주도자(marketleader)인가? 시장추종자(marketfollower) 또는 도전자

(challenger)인가? 에 따라서, 또 수명주기의 어느 단계에 처해 있는가에 따라서

추구하는 전략이 달라지게 된다.

(1) 시장주도자의 전략

시장주도자란 그 산업(업계)에서 최 의 시장점유율을 확보하고 있으며, 제품라

인∙유통∙광고 면에서도 업계 최 의 잠재력을 가지고 있고, 제품개발력과 재무력

에서도 타기업을 상회하는 기업을 말한다.

시장주도자가 취해야 할 전략상의 강조점으로는 가격경쟁의 회피, 신시장수요의

창조, 그리고 차선전략을 들 수 있다.

① 가격경쟁의 회피

최 시장점유의 주도자 기업은 그 산업의 수익을 가장 많이 획득할 수 있는

기업이기 때문에 그 산업전체의 수익이 감소되지 않도록 가격경쟁을 피하지

않으면 안 된다. 다시 말하면, 업계전체의 수익이 적어지지 않도록『질서있

는 경쟁』관계를 업계에 확립하고 유지하지 않으면 안 된다.

② 신시장 수요의 창조

업계 주도자는 해당 업계의 수요를 확 하는 데 있어서 이점을 지닌다. 생산

능력, R&D능력, 마케팅 능력에서 그 업계에서 제 1위 기업은 수요가 증가할

때 기존의 점유 지분만큼은 차지할 수 있기 때문에 투자의 증 로 수요를 늘

리는 노력을 제2위 이하의 기업보다는 많이 하게 된다.

수요의 개척에는 두 가지 접근방법이 있는데, 첫째는 새로운 제품기능 또는

고객의 욕구를 발견하는 것이고, 둘째는 새로운 고객층을 창조하는 것이다.

다시 말하면 종래의 제품용도에 새로운 용도를 추가하거나 또는 지금까지 충



족되지 않는 새로운 고객의 욕구를 발견함으로써 수요를 증가시킬 수 있으며,

또한 지금까지 그 제품을 사용하고 있는 많은 고객을 발견하고 창조함으로써

경쟁자에게 직접 향을 주지 않으면서 자사의 매출을 늘릴 수 있는 것이다.

③ 차선전략

신제품을 제일 먼저 선보인 기업은 일이 잘 되면 선두주자로서의 이득을 취

할 수 있지만, 제품과 시장을 개발하기 위한 비용과 위험을 부담하게된다.

신제품의 신시장에의 도입은 성공보다 실패의 확률이 높고, 또 성공에의 소

요기간이 긴 것이 특징이다. 그래서 주도기업 중에는 타사보다 앞장서서 신

제품을 신시장에 선보이는 일을 하지 않고, 선두주자의 결과를 주시하다가

성공하면 뛰어드는, 즉 차선전략을 추구하는 예가 흔히 있다. 이는 제품 수

명주기상의 도입기와 성장기의 특성에 비추어 볼 때, 조금 늦게 시장에 참가

하더라도 성공적인 제품의 경우 그것이 갖는 엄청난 물량에 힘입어 그 시장

에서 쉽게 지위를 확립할 수 있기 때문이다.

(2) 시장주도자가 아닌 기업의 전략

① 직접 경쟁하는 전략

직접경쟁할 때에도 주도기업의 추종자로 갈 것인가? 아니면 도전자로 갈 것

인가를 결정해야 한다. 추종자란 현재의 상태로 만족하고 굳이 위험을 자행

하지않는 타입이며, 도전자란 주도자에게 과감히 경쟁을 걸어 시장점유율의

증 를 도모하는 타입이다.

② 직접 경쟁하지 않는 전략

주도자의 분야와 다른 분야를 중점적으로 공략하는 전략인데, 이때 주도자의

분야와 다르다 할지라도 주도자의 전략과 모순되는 전략으로 접근해야할 분

야를 찾아야 한다. 왜냐하면 주도자가 경시하고 있는 분야라고 할지라도 그

곳이 유망한 분야라면 주도자도 곧 진출할 것이기 때문이다.



(1) 성장시장에 속해 있는 사업에 한 전략

성장시장에 참여하고자 하는 기업이 가져야 하는 두 가지 중요한 관심사는 첫째,

자사의 현재의 시장위치를 개선시키고자 할 때 요구되는 자원을 어떻게 확보할 것

이며, 둘째, 독자력과 경쟁력을 어떻게 개발하느냐는 것이다. 자사의 상황과 시장확

의 특성과를 잘 부합시켜 전략을 개발하여야 하는데, 다음과 같은 전략적 지침이

제시될 수 있다(<표 16>).

① 사업의 미래 잠재력을 형성시킬 목적에서 창업자의 방식 로 사업을 경 할 것.

② 제품품질, 제품스타일, 제품모형과 제품규격 그리고 제품설계의 개량에 직결

경

쟁

지

위

지배적임 신규참여 확장정책 방어전략 방어전략

확장정책 비용우위 확보 비용우위확보 특화

방어전략 쇄신 쇄신

확장정책 소극정책

우 수 신규참여 확장정책 비용우위확보 은신

확장정책 비용우위확보 쇄신, 특화 연명

차별화 추급 차별화 소극정책

차별화 추급 수확

양 호 신규참여 추급 은신,연명 전지

확장정책 차별화 차별,특화 변신

차별화 소극정책 소극정책

특화 특화 수확,변신

보 통 신규참여 수확, 추급 수확, 전지

소극정책 은신, 연명 변신 철수

특화 변신 은신,

소극정책 전지

취 약 은신 변신 변신 철수

추급 전지 철수

소극정책

<표 16> life-cycle단계와 경쟁전략



되는 제품개발 기회를 예의주시할 것.

③ 참가할 새로운 세분시장과 새로운 지역을 탐색할 것.

④ 광고와 판촉의 초점을 제품을 인식시키는 것에서부터 사용빈도의 증가와 상품

의 단골성향을 창출하는 데로 이행시킬 것.

⑤ 새로운 유통경로를 마련할 것.

⑥ 가격에 민감한 구매자의 잠재계층을 시장으로 유혹하기 위한 가격인하의 적기

를 예의주시할 것.

⑦ 성장단계에서의 시장확 는 당장 취할 수 있는 목전의 이익을 희생하면서 이루

어진다는 사실을 기억할 것.

(2) 성숙기와 쇠퇴기에 처해 있는 사업에 한 전략

수요가 감소하거나 그 증가율이 경제성장률보다 떨어지는 사업은 수확이나 처분

또는 청산의 고려 상이 된다. 그러나 실제로는 수락 가능한 가격을 제시할 원매자

를 구하기가 힘들고 또 수요가 정체하고 있거나 감소한다는 사실로 인하여 청산도

여의치 않는 경우가 허다하다.

이 경우 성공적인 전략을 수립하기 위해서는 우선 계속되는 수요정체의 어려운 현

실을 받아들이고 시장기회와 일관성을 지니는 목표의 집합을 설정하여야 한다. 이

때의 목표기준으로는 성장지향의 기준보다 현금흐름과 투자수익률(ROI)와 같은 기

준이 훨씬 적절하다.

Ⅷ

(1) 성장전략의 유형

성장전략에서 핵심적인 전략변수인 매출액은 매출단가와 매출수량의 곱이므로,

매출액 증 를 위해서는 매출단가를 높이거나 수량을 늘려야 한다.



매출단가를 높이기 위해서는 제품을 혁신하거나 품질 또는 이미지를 개선해야하

며, 매출수량을 늘리기 위해서는 기존시장에서의 매출규모를 확 하거나 새로운 시

장을 개척해야 하므로, 성장전략은 제품과 시장의 매트릭스 모델을 통해 4가지 유

형으로 구분할 수 있다.

즉, 제품과 시장의 두 변수를 각각 기존제품과 신제품, 기존시장과 신시장으로 구

분하여 <그림 7>과 같이 모델화하 을 때 기업이 선택할 수 있는 성장전략은 기존

시장 심화전략, 신제품 개발전략, 신시장 개척전략 및 다각화 전략의 4가지로 나누

어진다.

(2) 신제품개발 전략

제품의 수명주기가 짧아져 기술적으로 우위에 있는 신제품이 빠른 속도로 개발되

어 기존제품의 수요를 처해 나가는 한편, 새로운 경쟁자들이 계속 시장진입기회를

노리고 기존경쟁자의 시장점유율 확 또는 유지전략 역시 강화되어 가는 오늘날의

동태적인 기업환경 하에서는 기존제품으로 기존시장을 공략하는 본원적 전략 안만

으로는 장기간 성장을 지속하여 이윤을 극 화하는데 어려움이 따른다.

이때 하나의 돌파구로서 마련될 수 있는 전략이 신제품 개발로써, 여기에는 기존

제품을 체할 만한 신제품을 개발하여 기존시장에서의 시장점유율을 유지 또는 확

하는 본격적 의미에서의 신제품개발 전략뿐만 아니라 제품수명주기(product life

cycle)상의 성숙기 내지는 쇠퇴기에 나타나는 한계를 극복하기 위해 기존제품을 개

량하거나 제품의 새로운 용도를 찾아내어 새 수요를 창조하는 재순환(recycling)전

략, 제품의 다양화 전략, 그리고 제품의 고급화 전략을 구사할 수 있다.

(3) 신시장개척 전략

기 존 제 품 (1) 기존시장심화 전략 (3) 신시장개척 전략

신 제 품 (2) 신제품 개발 전략 (4) 다각화전략

<그림 7> 성장전략의 유형



신시장 개척전략은 기존의 제품판매지역을 새로 개척하거나 고객층을 더 다양화

시킴으로써 잠재적인 수요시장을 창출하려는 전략이다. 즉, 보다 적극적인 마케팅

활동으로 새로운 판로나 고객을 확보하고 기존제품에 한 새로운 수요를 불러일으

켜 기업성장을 도모하는 전략인 것이다.

이러한 신시장개척 전략은 시장의 다변화로 표현할 수 있는데, 국내시장이 협소

한 우리 나라의 실정상 기업의 해외시장 진출, 즉 기업의 국제화로 연결되는 경우가

많다.

(4) 다각화 전략

다각화 전략은 수평적 다각화 전략과 사행적 다각화 전략으로 구분할 수있다. 수

평적 다각화 전략은 기존제품과 공유할 수 있는 원재료를 사용하여 동일한 생산과

정에서 신제품을 개발하며, 또한 이미 확립된 유통경로를 사용한다는 점에서 기존

사업 역과 신규사업 역 사이에 공유하는 부분이 넓은 특성을 지닌다.

이에 해 사행적 다각화 전략은 기존제품과 신제품간에 생산기술 및 원재료 측면

에서 공유하는 부분이 작거나 별로 없는 경우로서, 생산기술만을 공유하는 생산지

향적 다각화와 마케팅능력만을 공유하는 시장지향적 다각화,

그리고 어느 것도 공유하지 않는 콩클로머리트 다각화로 세분할 수 있다.

기업이 무한한 생명을 갖고 이윤을 창출하기 위해서는 그 과정에서 아무리 어려운

고비를 만나더라도 망하지 않아야 한다. 따라서, 경 자의 입장에서 보면 기업내부

의 내실을 다지며 갑작스러운 경기변동 등 어떠한 환경변화에도 이겨낼 수 있는 체

질을 길러내기 위한 전략 안이 외부적으로 성장의 기회를 추구하는 성장전략에 못

지 않게 중요한 것이다.

이러한 안정전략은 매출액에 관계없이 매출원가를 절감하거나 설사 매출액이 감

소하더라도 매출원가를 더 많이 절감시킴으로써 이윤을 내고, 그 결과 기업의 안정

을 다지고 존속을 유지시킬 수 있다는 기본적인 사고 하에 손익분기점(break-



even point:BEP)의 하락을 그 목표로 하고 있다.

손익분기점을 낮추기 위해서는 고정비를 줄여야 하며, 이때 고정비를 줄이기 위

해서는 고정비를 변동비로 전환시켜야 한다. 즉, 시설투자 등으로 인해 고정비가 많

이 지출된 기업의 경우에는 손익분기점이 높아지므로 매출액을 그 이상으로 늘려야

만 이익을 낼 수 있다. 이때 불경기에서는 손익분기점 이상으로 매출액을 올리지 못

하게 되고 그 결과 손실을 보기 쉬운 것이다. 포항제철과 같은 철강회사나 유공과

같은 정유회사의 경우 장치산업의 특성상 막 한 시설투자로 인해 고정비 부담이

크므로, 불경기에 비하여 손익분기점을 하락시키기 위한 노력을 계속해야 한다.

(1) 생산부문에서의 안정전략

생산부문의 측면에서 보면, 반제품을 자체 생산하느냐, 외부로부터 구매하느냐의

여부는 안정전략에 의거하여 의사결정을 내릴 수 있다. 자체생산을 하기 위해서는

시설투자가 필요하여 고정비가 많이 발생하는데 비해, 외부 구입시에는 고정비는

별로 없이 변동비가 주로 발생하기 때문이다.

경기가 좋을 때에는 손익분기점 수준의 조업도 달성이 용이하고, 일단 조업도가

손익분기점 수준을 넘어섰을 때에는 업레버리지(leverage)효과에 의해 고정비

수준이 높을 수록 이익이 증 되는 폭이 더 커지므로 반제품을 자체 생산하는 것이

유리하다.

그러나 경기가 악화되었을 때에는 앞서 말한 업 레버리지 효과에 의해 고정비

수준이 높을수록 손익분기점 아래에서 손실이 증 되는 폭이 더 커지는 반면, 고정

비가 별로 없는 경우 손익분기점이 낮아 조업도가 어느 정도 하락해도 이익을 낼 수

있고 최악의 사태에도 손실이 적어 기업의 생존을 유지할 수 있으므로, 불경기가 도

래하 을 때에는 반제품을 외부로부터 구입하여 고정비를 최소화하고 변동비를 늘

리는 것이 올바른 의사결정일 것이다.

(2) 재무부문에서의 안정전략

또한, 재무측면에서는 자본을 조달할 때 자기자본으로 할 것인가, 외부로 부터 자

본을 조달하여 타인자본을 그 원천으로 할 것인가의 의사결정에서 안정전략을 택한



다면 자기자본을 사용하여야 한다.

여기에서 자기자본은 주식의 형태로 조달되며 주주에게는 배당금이 지급되게 되

고, 타인자본은 은행 출 등의 형태로 조달되어 채권자에게는 이자가 지급된다. 그

런데, 배당금의 경우 업실적 등에 의해 매년 배당률이 다르게 책정되므로 변동비

적 성격을 띠게 되는데 비해, 이자는 고정적으로 지급하여야 할 의무가 있으므로 고

정비의 성격을 지니게 된다.

따라서, 예컨 자본금이 10억원인 어떤 기업이 30억원의 신규투자를 계획하고

있다면, 호경기일 때에는 외부차입금을 중심으로 자본을 조달하는 것이 바람직하고,

불경기에 직면하여서는 증자를 통해 자본을 조달하는 편이 낫다고 말할 수 있다.

다시 말해서, 안정전략 하에서는 변동비 성격의 배당금을 지급하는 자기자본을

중심으로 투자자금을 조달하는 것이 하나의 지침이 될 수 있다.

(3) 인사조직부문에서의 안정전략

인사측면에서 보면 기본급은 고정비의 성격을 지니고 있으므로 전체 임금중 기본

급의 비중을 줄이고 보너스를 늘리는 것이 안정전략이라 할 수 있다. 다만, 주의하

여야 할 것은 기본급은 종업원의 생계보장 측면과 직결되므로 노사간의 완전한 타

협에 의해서 기본급을 줄이는 방향으로 임금관리를 해야 한다는 것이다.

만일 노조나 종업원들이 충분한 이해를 얻지 못한 채 불경기 내지는 기업경 수지

악화에 응하기 위해 기본급을 조정한다면 근로자들의 반발로 노사분규의 원인이

될 수 있으며, 이때 기업이 안정과 생존에 결정적인 위협을 받을 것이기 때문이다.

(4) 마케팅부문에서의 안정전략

마케팅 차원의 의사결정에도 안정전략은 의사결정의 기준이 될 수 있는데, 리

점과 자사 판매원을 통한 판매경로 중 어떠한 것을 택할 것인가에 한 의사결정이

전형적인 예라 할 수 있다.

즉, 경로의 통제가능성 등 경로선택에 기준이 될 수 있는 여타요소는 고려하지 않

고 원가 측면만을 본다면, 리점을 통한 판매비용은 주로 변동비이며, 판매원 내지

직판점을 통한 판매시에는 판매비용이 고정비가 되므로, 불경기로 인해 판매액이



감소할 가능성이 높을 때에는 리점을 통한 판매경로의 선택이 안정전략의 관점에

서 볼 때 더 타당한 것이다.

결국, 안정전략은 경기변동, 보다 정확히 말하면 불경기에 응하여 기업의 안정

과 생존을 도모하고 이윤을 창출한다는 사고에 입각하여 고정비를 변동비로 체시

킴으로써 손익분기점을 하락시킨다는 목표를 설정하고, 각 관리부문별로 손익분기

점을 하락시키는 방향으로 의사결정을 하는데 준거의 틀을 제공하여 주는 전략 안

이라고 할 수 있다.

- 최근의 경 기법들인 고객만족(CS)경 , 비지니스 리엔지니어링, 벤치마킹, 전사적 품

질경 (QM), 시간중심 경 등과 연계함은 물론 중장기적∙미래지향적 안목에 의해 경

전략이 수립∙추진되어져야 하며,

- 경 전략은 가급적 서류화(명문화)하여 경 진으로부터 말단 현장 직원까지 이해∙공유

되어져야 하며,

- 외부 또는 내부의 경 환경이 변화되거나 자체적으로 수정∙보완이 필요한 때에는 즉시

수정∙보완되면서 그에 의해 모든 경 활동이 전개되도록 철저히 관리되어져야 한다(이

것은 처음에는 어려운 작업일지 몰라도 몇 번 경험을 쌓으면 곧 숙달될 수 있다).



[참고문헌]

�김동한( 표집필), 중소기업 경 진단지도 실무기법<Ⅰ권>, 신용보증기금,

1993

�김동한, 기업은 리더의 능력만큼 큰다, 월드 신지식인 교육원, 2003.

�조동성, 알기쉬운 경 전략, 비봉출판사, 1992

�Collins, Jim C. & Lazier, William C., The Beyond

Entrepreneurship (위 한 기업을 위한 경 전략, 임정재 역), 위즈덤하

우스, 2002

�石井淳藏 외, 경 전략론(임송국 역), 석정, 1994.

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