I fattori critici di successo per lo sviluppo d’impresa

MANAGEMENT E SVILUPPO D’IMPRESA

G. GIAPPICH ELLI EDITORE – TORINO

MANAGEMENT E SVILUPPO D’IMPRESA

MARIA TERESA CUOMO - GERARDINO METALLO

© Co p y rig h t 2 0 0 7 - G. GIAPPICH ELLI EDITORE - TORINOVIA PO, 2 1 - TEL. 0 1 1 -8 1 .5 3 .1 1 1 - FAX : 0 1 1 -8 1 .2 5 .1 0 0

h ttp :/ / w w w .g ia p p ic h e lli.it

ISB N/ EAN 9 7 8 -8 8 -3 4 8 -7 4 3 5 -6

Stampa: Sta m p a tre s .r.l. – To rin o

F o to c o p ie p e r u s o p e rs o n a le d e l le tto re p o s s o n o e s s e re e ffe ttu a te n e i lim iti d e l 1 5 % d i c ia s c u n v o lu m e / fa s c ic o lo d i p e rio d ic o d ie tro p a g a m e n to a lla SIAE d e l c o m p e n s o p re v is to d a ll’a rt. 6 8 , c o m m a 4 d e lla le g g e 2 2 a p rile 1 9 4 1 , n . 6 3 3 o v v e ro d a ll’a c c o rd o s tip u la to tra SIAE, AIE, SNS e CNA, CONFARTIGIANATO, CASA, CLAAI, CONF COMMERCIO, CONF ESERCENTI il 1 8 d ic e m b re 2 0 0 0 .

Le rip ro d u z io n i a d u s o d iffe re n te d a q u e llo p e rs o n a le p o tra n n o a v v e n ire , p e r u n n u m e ro d i p a g in e n o n s u p e rio re a l 1 5 % d e l p re s e n te v o lu m e , s o lo a s e g u ito d i s p e c ifi c a a u to riz z a z io n e rila s c ia ta d a AIDRO, v ia d e lle Erb e , n . 2 , 2 0 1 2 1 Mila n o , te le fa x 0 2 -8 0 .9 5 .0 6 , e -m a il: a id ro @ io l.it

A coloro che con coerenza sanno fare

dell’assunzione di responsabilità un baluardo invalicabile

della propria esistenza

(Anonimi 2007)

Management e sviluppo d’impresa

VI

Indice

VII

Indice

pag .

Autori X I

P refazione X V

C a p itolo P r imo

L e strateg ie di sviluppo dell’im presa 1 . P r e me s s a 1 2. I l c onc e tto d i s tr a te g ia : s ig nific a to e r u olo 3 3 . I l p r oc e s s o s tr a te g ic o 1 2 3 .1 . L ’audit s tr a te g ic o 1 5 3 .2. L ’a na lis i d e l p or ta fog lio d i a ttiv ità 22 3 .3 . L e s c e lte d i p os iz iona me nto 3 5 3 .4 . L e tr a d iz iona li a lte r na tiv e s tr a te g ic h e p e r fr onte g g ia r e la c onc or r e nz a 4 1 4 . L ’e v olu z ione d e l p a r a d ig ma s tr a te g ic o 4 5 5 . L e p os s ib ili op z ioni s tr a te g ic h e p e r lo s v ilu p p o d e ll’imp r e s a 5 2

C a p itolo S e c ond o

I fattori critici per lo sviluppo d’im presa 1 . As p e tti d e finitor i d e i F a ttor i C r itic i d i S u c c e s s o 6 3 2. L e r e la z ioni tr a v a nta g g io c omp e titiv o e F a ttor i C r itic i d i S u c c e s s o 71 3 . L a c r itic ità d e l s is te ma informa tiv o a z ie nd a le ne lla d e finiz ione d e i F C S 78 4 . M e tod olog ie e s tr u me nti p e r il monitor a g g io d e i F C S : d a l T ableau de B ord

a lla B alanced S corecard 8 2 5 . L ’id e ntific a z ione d e i F C S p e r lo s v ilu p p o 9 8


VIII

pag .

C a p itolo T e r z o

L a R e s ou r c e -B a s e d V ie w per lo sviluppo d’im presa 1 . P r e me s s a 1 03 2. L ’a p p r oc c io s tr a te g ic o a lle c omp e te nz e p e r la g e ne r a z ione d i v a nta g g io

c omp e titiv o: g li a s s u nti d i b a s e d e lla R B V 1 05 3 . D a l c onc e tto d i c omp e te nz a a l p r oc e s s o d i c onos c e nz a : l’a ffe rma z ione d e lla

K now ledg e-based V iew of the F irm 1 1 7 4 . O ltr e la R B V : il “ D y nam ic C apabilities F ram ew ork ” 1 25 5 . L a v a r ia b ile imp r e nd itor ia le c ome r ic omb ina z ione d i r is or s e p e r il g ov e rno

d e lle r e la z ioni d ’imp r e s a 1 29 6 . C onc lu s ioni 1 3 8

C a p itolo Q u a r to

L a le a d e r s h ip nello sviluppo dell’im presa 1 . N a tu r a e r u olo d e lla leadership 1 4 3 2. C a r a tte r is tic h e d is tintiv e d e l leader 1 4 6 2.1 . C a p a c ità d e c is iona li e s tr a te g ic h e d e l leader 1 5 5 2.1 .1 . I l r u olo d e lla follia e d e lla fe lic ità ne i p r oc e s s i d e c is iona li 1 6 0 2.2. C a p a c ità c omu nic a tiv e e r e la z iona li d e l leader 1 6 5 3 . G li s tili d i leadership: mod e lli a c onfronto 1 72 4 . L eadership e s u c c e s s o imp r e nd itor ia le 1 76 5 . P r ob le mi d i s u c c e s s ione ne lla leadership 1 8 5

C a p itolo Q u into

L e problem atiche di c or p or a te g ov e rna nc e e il controllo dell’ag ire del

sistem a im presa 1 . L a na tu r a s is te mic a d e ll’imp r e s a e il g ov e rno d e lle r e la z ioni a z ie nd a li 1 8 9 2. I l c onc e tto d i corporate g overnance: s ig nific a to e r ilie v o 1 9 4 3 . I r a p p or ti tr a p r op r ie tà e g ov e rno: i d iffe r e nti mod e lli d i c a p ita lismo

ind u s tr ia le e le p r ob le ma tic h e d i corporate g overnance 203 3 .1 . C orporate g overnance e d is c ip lina g iu r id ic a : c e nni 209 4 . C orporate g overnance e g overnance d ’imp r e s a : c ontr a p p os iz ione o

e v olu z ione ? 21 8 5 . V e r s o u na corporate g overnance r e s p ons a b ile : a lc u ne ip ote s i 220

Indice

IX

pag .

C a p itolo S e s to E tica d’im presa e g ov e rna nc e 1 . D a lla mor a le a ll’e tic a d e g li a ffa r i 229 1 .1 . E tic a e mor a le 23 0 1 .2. L ’e tic a in Ar is tote le 23 1 1 .3 . L ’e tic a tr a d e ontolog ia e te le olog ia 23 4 1 .4 . E tic a e a ffa r i 23 9 2. I d iv e r s i a p p r oc c i a lla r e s p ons a b ilità d ’imp r e s a 24 1 2.1 . L eg itim acy T heory 24 2 2.2. S tak eholder T heory 24 4 2.3 . L a v is ione d e ll’E c olog ia P r ofond a a ttr a v e r s o l’Ap p r oc c io S is te mic o 24 8 2.4 . C orporate S ocial R esponsibility 25 1 3 . E tic a d ’imp r e s a 25 7 3 .1 . E thical G overnance 25 7 3 .2. L eadership e tic a e r ifle s s i e c onomic i 26 1 3 .3 . G li s tr u me nti e tic i e d i C .S .R . 26 7 4 . B r e v i c ons id e r a z ioni fu or i d a l c oro s u ll’e tic a d ’imp r e s a 276 4 .1 . D a ll’e tic a a lla c oe r e nz a 278 4 .2. P e r non c onc lu d e r e 28 2

C a p itolo S e ttimo M odelli per la valutazione delle decisioni strateg iche 1 . I l p r ob le ma d e c is iona le e i s is te mi d i s u p p or to a lle d e c is ioni 28 5 2. L a v a lu ta z ione d e lle d e c is ioni d ’imp r e s a e l’ind iv id u a z ione d e g li ind ic a tor i

d i p r e s ta z ione d e lle d e c is ioni 28 9 3 . N e c e s s ità d i u n a p p r oc c io mu ltic r ite r ia le a lla v a lu ta z ione d e lle s tr a te g ie a -

z ie nd a li: il mod e llo E L E C T R E I 29 5 4 . I mod e lli d i s u p p or to a lla v a lu ta z ione d e lle d e c is ioni 29 9 4 .1 . I mod e lli d e s c r ittiv i 3 04 4 .1 .1 . U n e s e mp io d i s imu la z ione c on il me tod o M onte C a r lo 3 1 0 4 .2. I mod e lli norma tiv i 3 1 5 4 .2.1 . U n e s e mp io d i p r og r a mma z ione line a r e v inc ola ta 3 1 7 4 .3 . I mod e lli p r e d ittiv i 3 1 9 4 .3 .1 . U n e s e mp io d i r e g r e s s ione line a r e s e mp lic e 3 20 4 .4 . I mod e lli d e c is iona li p r op r ia me nte d e tti 3 24 5 . O ltr e i mod e lli q u a ntita tiv i: mod e lli q u a lita tiv i p e r la v a lu ta z ione d e lle s tr a -

te g ie d i s v ilu p p o 3 3 1


X

pag .

C a p itolo O tta v o P roblem atiche di m anag em ent e sviluppo nel F a mily B u s ine s s 1 . I ntrod u z ione 3 3 7 2. V e r s o u na d e finiz ione d i fam ily business 3 3 9 3 . C a r a tte r is tic h e d is tintiv e d e l fam ily business 3 5 0 4 . P r ob le ma tic h e d i s v ilu p p o e d i ma na g e me nt 3 5 3 4 .1 . I l p a s s a g g io g e ne r a z iona le 3 5 7 5 . N ote c onc lu s iv e 3 6 6 B ibliog rafia 3 6 9

Autori CU O MO MA R I A TE R E S A – R ic e r c a tr ic e U n iv e r s ita r ia Co n fe r m a ta in E c o n o m ia e Ge -

s tio n e d e lle I m p r e s e ; è d o c e n te d i Ma r k e tin g e S is te m i d i A n a lis i d i Me r c a to p r e s -s o la Fa c o ltà d i E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d e g li S tu d i d i S a le r n o , n o n c h é d e lla s te s s a d is c ip lin a p r e s s o la Fa c o ltà d i S c ie n z e Ma te m a tic h e e Fis ic h e d e ll’U n iv e r s ità d e g li S tu d i d i S a le r n o . I s u o i c a m p i d i r ic e r c a s p a z ia n o d a lle te m a tic h e p iù s tr e t-ta m e n te le g a te a l m a r k e tin g e a ll’a n a lis i d e l m e r c a to a i te m i d i m a n a g e m e n t e fi-n a n z a d ’im p r e s a , c o m e te s tim o n ia to d a lle n u m e r o s e p u b b lic a z io n i e p a r te c ip a z io -n i a ttiv e a c o n g r e s s i n a z io n a li e d in te r n a z io n a li. A llo s tu d io p iù s q u is ita m e n te te o -r ic o u n is c e a ttiv ità d i r ic e r c a a p p lic a ta e c o n s u le n z ia le .

D’A MA TO A . – È r ic e r c a to r e u n iv e r s ita r io in E c o n o m ia e Ge s tio n e d e lle I m p r e s e

p r e s s o la Fa c o ltà d i E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d e g li S tu d i d i S a le r n o , d o v e è d o -c e n te d i Fin a n z a A z ie n d a le p r e s s o il Co r s o d i L a u r e a in E c o n o m ia A z ie n d a le . S i in te r e s s a d i p r o b le m a tic h e fin a n z ia r ie d ’im p r e s a e d i a s p e tti in e r e n ti la v a lu ta z io n e d e lle a z ie n d e d i s e r v iz i p u b b lic i. H a p u b b lic a to , tr a g li a ltr i la v o r i, la m o n o g r a fia “ L a c r e a z io n e d i v a lo r e n e lle p u b lic u tility . P r o b le m a tic h e v a lu ta tiv e ” (Gia p p i-c h e lli, 2 0 0 5 ) .

DE FR A N CI S CI S O . – È p r o fe s s o r e a c o n tr a tto d i Fin a n z a S tr a o r d in a r ia p r e s s o la Fa -

c o ltà d i E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d e g li S tu d i d i S a le r n o . È Vic e -p r e s id e n te d e ll’O r d in e d e i Do tto r i Co m m e r c ia lis ti d e lla P r o v in c ia d i S a le r n o d o v e o p e r a d a d iv e r s i a n n i n e l c a m p o d e lla c o n s u le n z a d ir e z io n a le e fin a n z ia r ia .

FE S TA G. – È r ic e r c a to r e u n iv e r s ita r io p r e s s o la Fa c o ltà d i E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità

d e g li S tu d i d i S a le r n o , d o v e è d o c e n te d i “ Ma r k e tin g ” e d i “ E c o n o m ia e g e s tio n e d e lle r is o r s e in fo r m a tic h e e te c n o lo g ic h e ” ; è d o c e n te d i “ Fin a n z a A z ie n d a le ” p r e s -s o la Fa c o ltà d i E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d e g li S tu d i d e l Mo lis e . È a u to r e d i n u -m e r o s e p u b b lic a z io n i, n a z io n a li e in te r n a z io n a li, in m a te r ia d i m a n a g e m e n t, ICT e s a n ità .

GA L L U CCI C. – È p r o fe s s o r e a s s o c ia to d i Ma r k e tin g d e i s e r v iz i e d e lle a ttiv ità im m a -

te r ia li e Ma r k e tin g g lo b a le p r e s s o la Fa c o ltà d i E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d e g li S tu d i d i S a le r n o . S v o lg e a ttiv ità d i r ic e r c a s u te m a tic h e d i e c o n o m ia d i im p r e s a . È a u to r e d i d iv e r s e p u b b lic a z io n i in m a te r ia d i g o v e r n o d e l te r r ito r io e d i family bu-


XII

s in e s s . I n p a r tic o la r e , s v o lg e d a a n n i a ttiv ità d i r ic e r c a s u l te m a d e lla s u c c e s s io n e fa m ilia r e , u n e n d o a llo s tu d io te o r ic o a ttiv ità d i c o n s u le n z a e fo r m a z io n e p e r d iv e r -s i E n ti, p u b b lic i e p r iv a ti.

MA I N O L FI G. – È d o tto r a n d a in Ma r k e tin g e Co m u n ic a z io n e p r e s s o la Fa c o ltà d i E -

c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d i S a le r n o . S v o lg e a ttiv ità d i r ic e r c a in m a te r ia d i m a r k e -tin g in te r n a z io n a le e , in p a r tic o la r e , d i a s p e tti r ig u a r d a n ti le s tr a te g ie d i b r a n d in g e d i v a lo r iz z a z io n e d e lla p r o p r ie tà in te lle ttu a le .

MA R I N O V. – È p r o fe s s o r e a s s o c ia to d i Ma r k e tin g in te r n a z io n a le p r e s s o la Fa c o ltà d i

E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d e g li S tu d i d i S a le r n o , d o v e r ic o p r e a n c h e l’in s e g n a -m e n to d i E c o n o m ia e g e s tio n e d e lle im p r e s e . S i in te r e s s a d a a n n i d e lle te m a tic h e le g a te a ll’in te r n a z io n a liz z a z io n e d e lle im p r e s e in p a r tic o la r e d e g li a s p e tti c h e r i-g u a r d a n o il m a r k e tin g e i p ia n i d i s v ilu p p o a ll’e s te r o . P a r te r ile v a n te d e lla s u a r i-c e r c a s c ie n tific a è , in fa tti, d e d ic a ta a lle p r o b le m a tic h e d i g e s tio n e d e lle im p r e s e m in o r i e d e l lo r o a p p r o c c io o p e r a tiv o a i m e r c a ti in te r n a z io n a li.

ME TA L L O GE R A R DI N O – È p r o fe s s o r e o r d in a r io d i Ma n a g e m e n t & s v ilu p p o d ’im p r e -

s a e d i Fin a n z a A z ie n d a le p r e s s o la Fa c o ltà d i E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d e g li S tu -d i d i S a le r n o . I l s u o c a m p o d i in te r e s s e in v e s te s ia p r o b le m a tic h e fin a n z ia r ie d ’im -p r e s a d o v e è a u to r e d i n u m e r o s e p u b b lic a z io n i tr a le q u a li s i s e g n a la n o : I c ir c uiti fin an z iar i tra lo c alismi e g lo baliz z az io n e . V e r s o un ’in te g raz io n e , Giu ffr è , 1 9 9 3 ; D e -c is io n i d i in v e s time n to n e ll’imp r e sa c o mme r c iale c o mp le s sa, Ce d a m , 1 9 9 9 e F in an z a S is te mic a p e r l’imp r e sa, Gia p p ic h e lli, 2 0 0 7 , s ia l’a r e a p iù g e n e r a le d e l m a n a g e m e n t d o v e h a r e a liz z a to d iv e r s i la v o r i m o n o g r a fic i e d a r tic o li p u b b lic a ti a n c h e s u r iv is te in te r n a z io n a li. A llo s tu d io te o r ic o u n is c e a ttiv ità d i r ic e r c a a p p lic a ta e c o n s u le n -z ia le .

TE S TA M. – È d o tto r e d i r ic e r c a in Ma r k e tin g e Co m u n ic a z io n e p r e s s o la Fa c o ltà d i

E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d i S a le r n o , o v e c o lla b o r a a lle c a tte d r e d i E c o n o m ia e Ge s tio n e d e lle I m p r e s e , Ma r k e tin g e Ma n a g e m e n t e S v ilu p p o d ’I m p r e s a . I l s u o p r in c ip a le a m b ito d i in te r e s s e è le g a to a lle te m a tic h e r e la tiv e a lla R e s p o n s a b ilità S o c ia le d e lle I m p r e s e , te s tim o n ia to d a d iv e r s e p u b b lic a z io n i n a z io n a li e d in te r n a -z io n a li.

TO R TO R A D. – È d o tto r e d i r ic e r c a in S c ie n z e d e lla Co m u n ic a z io n e e d a s s e g n is ta d i

r ic e r c a in Ma r k e tin g p r e s s o l’U n iv e r s ità d e g li S tu d i d i S a le r n o . S v o lg e a ttiv ità d i r ic e r c a s u lle p r in c ip a li te m a tic h e d i e c o n o m ia e g e s tio n e d ’im p r e s a , in te r e s s a n d o s i in m o d o p a r tic o la r e a llo s tu d io d e l c o m p o r ta m e n to d e l c o n s u m a to r e . È a u tr ic e , tr a l’a ltr o , d i p u b b lic a z io n i s u l fe n o m e n o d e lla m u ltic u ltu r a lità n e l m a r k e tin g e n e lla c o m u n ic a z io n e d ’im p r e s a .

VI L L A R I A . – È d o tto r e d i r ic e r c a in Ma r k e tin g e Co m u n ic a z io n e e tito la r e d i b o r s a d i

s tu d io p o s t-d o tto r a to in Ma r k e tin g p r e s s o l’U n iv e r s ità d e g li S tu d i d i S a le r n o . Co l-la b o r a a lle c a tte d r e d i Ma r k e tin g , Fin a n z a A z ie n d a le e Ma n a g e m e n t e S v ilu p p o

Autori

XIII

d ’im p r e s a d e lla Fa c o ltà d i E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d i S a le r n o . È a u tr ic e d i a lc u -n e p u b b lic a z io n i s u te m a tic h e r e la tiv e a g li a s p e tti fin a n z ia r i e c o n ta b ili d e lla g e -s tio n e d ’im p r e s a e s u l Cu s to m e r R e la tio n s h ip Ma n a g e m e n t. È im p e g n a ta , in o ltr e , in a ttiv ità d i fo r m a z io n e p e r e n ti p u b b lic i e p r iv a ti.

ZO CCO L I P . – È d o tto r e d i r ic e r c a in E c o n o m ia e d ir e z io n e d e lle a z ie n d e p u b b lic h e e

d o c e n te a c o n tr a tto d i Ma r k e tin g p r e s s o la Fa c o ltà d i E c o n o m ia d e ll’U n iv e r s ità d e g li S tu d i d i S a le r n o . S i o c c u p a , in p a r tic o la r e , d i m a r k e tin g in te r n a z io n a le e d e l-le p r o b le m a tic h e in e r e n ti a l s is te m a d e l c o m m e r c io in te r n a z io n a le , c o m e te s tim o -n ia to d a p u b b lic a z io n i s u ll’a r g o m e n to .


XIV

Prefazione

I p e r c o r s i e v o lu tiv i d e lle o r g a n iz z a z io n i s o n o c a r a tte r iz z a ti d a p r o fo n d e d i-s c o n tin u ità . F a s i d i c r e s c ita d im e n s io n a le , d i s v ilu p p o , d i c o n s o lid a m e n to , d i s ta -g n a z io n e , d i c r is i e d i d e c lin o s i a lte r n a n o , s i s u c c e d o n o e s i s o v r a p p o n g o n o , e a v o lte c o n u n a s e q u e n z a a p p a r e n te m e n te c a o tic a e d illo g ic a . È c o m p ito d e ll’o r g a -n o d i g o v e r n o e d e l m a n a g e m e n t m a n te n e r e la r o tta e g u id a r e la s tr u ttu r a a ttr a -v e r s o i v a r ie g a ti e c o m p le s s i m o m e n ti d e lla v ita a z ie n d a le c o n u n c o s ta n te in d ir iz -z o : a s s ic u r a r e la s o p r a v v iv e n z a d e ll’o r g a n is m o a z ie n d a le e m e tte r lo in c o n d iz io n e d i g e n e r a r e e d iffo n d e r e n u o v o v a lo r e . L a p r o d u z io n e d i v a lo r e a lla r g a to , a n c o r -c h é fin a lità u ltim a d e ll’im p r e s a , è la s o la c o n d iz io n e c a p a c e d i a s s ic u r a r n e la s o -p r a v v iv e n z a e a g iu s tific a r n e la c o n tin u ità .

M a s u q u a li le v e l’o r g a n o d i g o v e r n o d e v e fo c a liz z a r e l’a tte n z io n e p e r r e a liz z a -r e il n e c e s s a r io s v ilu p p o s o s te n ib ile d e ll’im p r e s a , e q u a li le r is o r s e d a v a lo r iz z a r e e p r e s e r v a r e d a lla n a tu r a le o b s o le s c e n z a ? Q u a li g li s tr u m e n ti d i m a n a g e m e n t d a p a d r o n e g g ia r e e d im p le m e n ta r e ?

I l la v o r o c h e q u i s i p r e s e n ta , fr u tto d i u n a s in te s i c o s tr u ttiv a tr a d id a ttic a , r i-c e r c a e s p e r im e n ta z io n e s u l c a m p o , h a p r o p r io q u e s to a m b iz io s o o b ie ttiv o : e s p li-c ita r e , a n a liz z a r e e d iffo n d e r e g li a p p r o c c i te o r ic o -s c ie n tific i p e r a ffr o n ta r e le d i-v e r s e p r o b le m a tic h e d i s e le z io n e e d i g o v e r n o d e lle s tr a te g ie d i s v ilu p p o s o s te n i-b ile d e ll’im p r e s a , n o n c h é fa v o r ir e l’im p ie g o d e lle s tr u m e n ta z io n i in n o v a tiv e p e r la v a lu ta z io n e d e lle d e c is io n i d i m a n a g e m e n t.

I l p r im o c a p ito lo in tr o d u c e il c o n c e tto d i s tr a te g ia p e r fo c a liz z a r e p o i l’a tte n -z io n e s u lle p o s s ib ili o p z io n i s tr a te g ic h e p e r lo s v ilu p p o d e ll’im p r e s a e s p lic ita n d o a ltr e s ì le tip ic h e s tr u m e n ta z io n i d i a n a lis i s tr a te g ic a . M a , la s tr a te g ia v iv e e tr a e la s u a lin fa v ita le p r o p r io d a lla c a p a c ità d i in d iv id u a r e , s v ilu p p a r e e v a lo r iz z a r e i fa t-to r i c h ia v e p e r il s u c c e s s o a z ie n d a le .

N e l s e c o n d o c a p ito lo , q u in d i, s i a p p r o fo n d is c o n o le p r o b le m a tic h e le g a te a p -p u n to a ll’in d iv id u a z io n e e a l m o n ito r a g g io d e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o p e r l’a -c q u is iz io n e e il m a n te n im e n to d i v a n ta g g i c o m p e titiv i u tili a llo s v ilu p p o d e ll’im -p r e s a .

T r a i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o , c e r ta m e n te e s e m p r e p iù , n e ll’a p p r o c c io s tr a te -g ic o a llo s v ilu p p o , n o n s i p u ò ig n o r a r e l’a p p o r to d e lle c o n o s c e n z e e d e lle c o m p e -


XVI

te n z e s ia d i m e r c a to c h e firm-specific, te m a q u e s to a ffr o n ta to e s v ilu p p a to n e l te r -z o c a p ito lo .

L a m e s s a in r e te ( in te r n a e d e s te r n a a ll’a z ie n d a ) d e lle c a p a c ità s p e c ific h e e d i-s tin tiv e a z ie n d a li r ic h ie d e il c o n tr ib u to fa ttiv o e c o s tr u ttiv o d i o p e r a to r i c a r is m a -tic i: i le a d e r . N e l q u a r to c a p ito lo v ie n e , q u in d i, a ffr o n ta ta la p r o b le m a tic a d e l r u o lo e d e llo s v ilu p p o d e lla le a d e r s h ip a z ie n d a le .

M a la le a d e r s h ip s i e s p lic ita e s i c a r a tte r iz z a d iv e r s a m e n te in r e la z io n e a i v a r i m o d e lli d i corporate governance. N e l q u in to c a p ito lo , q u in d i, s i e s p lic ita n o ta li p r o b le m a tic h e c h e , g io c o fo r z a o c c o r r e in te r p r e ta r e in u n ’o ttic a s e m p r e p iù a tte n -ta a l r u o lo c h e l’im p r e s a h a e p u ò a v e r e n e lla s o c ie tà , c o n s id e r a n d o le s p e s s o d i-v e r g e n ti a tte s e d e i v a r i stakeholder.

D a q u i il s e s to c a p ito lo c h e v u o le in tr o d u r r e e s e n s ib iliz z a r e il le tto r e a i te m i d e ll’e tic a n e ll’im p r e s a e d e ll’im p r e s a in u n a v is io n e d i r e s p o n s a b ilità s o c ia le .

S i p r o s e g u e , c o n il s e ttim o c a p ito lo d i tip o p iù s tr u m e n ta le te n d e n te a d illu -s tr a r e e d e s p lic ita r e a lc u n e tip ic h e s tr u m e n ta z io n i d i v a lu ta z io n e e c o n o m ic o -fi-n a n z ia r ie , e n o n s o lo , p e r la v a lu ta z io n e d e lle d e c is io n i s tr a te g ic h e d ’im p r e s a .

I n fin e , s i c h iu d e c o n la fo c a liz z a z io n e d e ll’a tte n z io n e s u lle te m a tic h e d i m a -n a g e m e n t e s v ilu p p o s u u n a p a r tic o la r e tip o lo g ia d i im p r e s a : l’im p r e s a fa m ilia r e , e v id e n z ia n d o n e le s u e c a r a tte r is tic h e s p e c ific ità .

I l la v o r o è fr u tto d e lla c o lla b o r a z io n e a ttiv a d i g io v a n i r ic e r c a to r i, a s s e g n is ti e d o tto r i d i r ic e r c a d e l D ip a r tim e n to d i S tu d i e R ic e r c h e A z ie n d a li a c u i v a n n o i n o s tr i a p p r e z z a m e n ti e r in g r a z ia m e n ti.

V a d a s é , c o m u n q u e c h e e v e n tu a li lim iti, im p r e c is io n i e d e r r o r i s o n o d a im p u -ta r e u n ic a m e n te a g li A u to r i.

m.t.c. e g.m.

S a le r n o , C a m p u s U n iv e r s ita r io , m a r z o 2 0 0 7

Capitolo Secondo

I fattori critici per lo sviluppo d’impresa *

Sommario

1. As p e t t i d e f in it o r i d e i F a t t o r i C r it ic i d i Su c c e s s o . – 2. L e r e la z io n i t r a v a n t a g g io c o m p e t it iv o e F a t t o r i C r it ic i d i Su c c e s s o . – 3. L a c r it ic it à d e l s is t e m a in f o r m a t iv o a z ie n d a le n e lla d e f in iz io n e d e i F C S. – 4. M e -t o d o lo g ie e s t r u m e n t i p e r il m o n it o r a g g io d e i F C S: d a l T a b le a u d e B o r d a lla B a la n c e d S c o r e c a r d . – 5. L ’id e n t if ic a z io n e d e i F C S p e r lo s v i-lu p p o .

1. Aspetti definitori dei Fattori Critici di Successo

Pe r q u a n to s i v a e v id e n z ia n d o , a p p a r e c h ia r o c h e il c r e s c e n te g r a d o d i c o m -

p le s s ità d e ll’a m b ie n te in c u i le im p r e s e o p e r a n o , lo s v ilu p p o in a r r e s ta b ile d e ll’in -n o v a z io n e te c n o lo g ic a e la d e fin itiv a a ffe r m a z io n e d e l p r o c e s s o d i g lo b a liz z a z io n e d e i m e r c a ti p r o v o c a n o c o n d iz io n i d i ip e r c o m p e titiv ità d o v e la v ia d e l s u c c e s s o o a n c h e d e lla s o la s o p r a v v iv e n z a d e ll’im p r e s a p a s s a a ttr a v e r s o l’a c q u is iz io n e e il m a n te n im e n to d i v a n ta g g i c o m p e titiv i d ife n d ib ili. I n q u e s t’o ttic a , la v a lu ta z io n e e la g e s tio n e d e i F a tto r i C r itic i d i Su c c e s s o (F C S) d i u n ’o r g a n iz z a z io n e im p r e n d ito -r ia le r a p p r e s e n ta n o m o m e n ti in d is p e n s a b ili p e r o p e r a r e c o n e ffic a c ia in u n c o n te -s to c o s ì q u a lific a to e , c a r a tte r iz z a to d a tr a s fo r m a z io n i p r o fo n d e e r e p e n tin e c h e im p o n g o n o c o n tin u i c a m b ia m e n ti n e lle s c e lte s tr a te g ic h e d e ll’im p r e s a . I n fa tti, la d e c is io n e d i e n tr a r e in u n d e te r m in a to b u s in e s s im p lic a n e c e s s a r ia m e n te u n a v a -lu ta z io n e a tte n ta d e g li e le m e n ti c a r a tte r is tic i d i q u e l b u s in e s s c h e , s e s a lv a g u a r d a -ti, a s s ic u r a n o a ll’im p r e s a la p o s s ib ilità d i im p le m e n ta r e s tr a te g ie d i s u c c e s s o . D u n q u e , p e r c o m p e te r e in u n a d e te r m in a ta a r e a d i a ttiv ità è n e c e s s a r io d is p o r r e d i s p e c ific h e c a p a c ità c h e , s e c o n d o la v is io n e c la s s ic a , n o n s o n o tu tte in d is tin ta -m e n te d e te r m in a n ti p e r il s u c c e s s o . Es is to n o s ia fa tto r i “ ig ie n ic i” , c h e p u r n o n r a p p r e s e n ta n d o e le m e n ti c a p a c i d i c r e a r e d iffe r e n z ia li c o m p e titiv i, r is u lta n o in d i-

* A c u r a d i G . M ET AL L O -G . M AI N O L F I-P. Z O C C O L I .

M anagem ent e sviluppo d’im presa

64

s p e n s a b ili p e r la s o p r a v v iv e n z a d i q u a ls ia s i o r g a n iz z a z io n e im p r e n d ito r ia le e s ia fa tto r i c r itic i p e r il s u c c e s s o d i u n b u s in e s s , s u i q u a li è n e c e s s a r io fo c a liz z a r e a t-te n z io n i e r is o r s e . Q u e s ti u ltim i fa tto r i n o n s o n o im m u ta b ili n e l te m p o , p e r c u i lo s fo r z o d i c ia s c u n a im p r e s a d e v e e s s e r e q u e llo d i a d e g u a r e le p r o p r ie c o m p e te n z e e r is o r s e a d o g n i d iv e r s a s itu a z io n e c o n tin g e n te . I n fa tti, n e l m e n tr e a lc u n i F C S e s is to n o a ltr i n e s o r g o n o e d a ltr i a n c o r a s v a n is c o n o , d iv e n ta n d o fa tto r i “ ig ie n ic i” , n e c e s s a r i s ì p e r c o m p e te r e , m a n o n p e r c r e a r e v a n ta g g i c o m p e titiv i d i s u c c e s s o p e r lo s v ilu p p o d e ll’im p r e s a

1. L o s tu d io d e i F a tto r i C r itic i d i Su c c e s s o è s ta to a l c e n tr o d e ll’a tte n z io n e d i

n u m e r o s i s tu d io s i e d a c c a d e m ic i fin d a i p r im i a n n i Se s s a n ta 2. I n to r n o a l s u o c o n -

c e tto , s ig n ific a to e d a p p lic a b ilità , s i s o n o s v ilu p p a te d iv e r s e s c u o le d i p e n s ie r o . T u tta v ia , u n a p r im a d e fin iz io n e c a p a c e d i r ic o m p r e n d e r e i d iffe r e n ti o r ie n ta m e n ti è q u e lla c h e r ic o n o s c e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o c o m e “ q u e lle c o s e c h e v a n n o p e r s e g u ite p e r a v e r e d e i v a n ta g g i s o s te n ib ili v e r s o i c o m p e tito r i”

3. Alc u n i Au to r i s o s te n g o n o c h e n e lla g r a n p a r te d e i s e tto r i e c o n o m ic i v i s ia la

p r e s e n z a d i tr e , o a l m a s s im o s e i, fa tto r i d i s u c c e s s o , d e fin iti c o m e c o m p iti c h ia v e c h e d e v o n o e s s e r e s v o lti n e l m o d o p iù a p p r o p r ia to a ffin c h é l’o p e r a to d e ll’im p r e s a p o s s a r a g g iu n g e r e il s u c c e s s o a u s p ic a to . Pe r ta n to , c ia s c u n s e tto r e r is u lta c a r a tte -r iz z a to d a lla p r e s e n z a d i lim ita te a r e e d i a ttiv ità i c u i r is u lta ti, s e s o d d is fa c e n ti, a s -s ic u r a n o a ll’o r g a n iz z a z io n e u n r e n d im e n to c o m p e titiv o p o s itiv o

4. I l c o n c e tto d i “ F a tto r e C r itic o d i Su c c e s s o ” s i è s v ilu p p a to n e l te m p o a ttr a v e r -

s o d u e fo n d a m e n ta li s c u o le d i p e n s ie r o (s tr u ttu r a lis ti e c o m p o r ta m e n tis ti) c h e s i d iffe r e n z ia n o tr a lo r o s o p r a ttu tto p e r il d iv e r s o m o d o d i in te n d e r e il r u o lo c h e l’im p r e s a p u ò a v e r e n e l s u o c o n te s to a m b ie n ta le e c o m p e titiv o .

Se c o n d o il p e n s ie r o d e lla “ s c u o la s tr u ttu r a lis ta ” , l’a n a lis i s e tto r ia le , e d i c o n s e -g u e n z a a n c h e le r e g o le d i c o r r e tta p ia n ific a z io n e s tr a te g ic a d e ll’a ttiv ità im p r e n d i-to r ia le , s o n o le g a te a l m o d e llo s tr u ttu r a -c o m p o r ta m e n ti-r is u lta ti, p e r il q u a le s i i-

1 G . M ET AL L O , “ L a v a lu ta z io n e e la g e s tio n e d e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o n e lle im p r e s e d i

c o n s e r v e a g r o a lim e n ta r i” , in E s p e r ie n z e d ’im p r e s a , n . 2/ 96, B o c c ia Ed ito r e , Sa le r n o , p a g . 137 e s e g g .

2 L a p a t e r n it à è d i s o lit o a t t r ib u it a a R o n a ld D a n ie l, c h e , in s u o a r t ic o lo d e l 1961, “ M a n -

a g e m e n t in fo r m a tio n c r is is ” , n e p r o p o n e l’a p p lic a z io n e a i s is te m i in fo r m a tiv i d ir e z io n a li d i s u p -p o r to a l p r o c e s s o d i p ia n ific a z io n e . D i s e g u ito , d o p o d iv e r s i a n n i, An th o n y , D e a r d e n , R o c k a r t e p o i ta n ti a ltr i s e n e s o n o a m p ia m e n te o c c u p a ti. V i fa n n o e s p lic ito r ife r im e n to tr a g li a ltr i: J .K . L EI D EC K ER -A.V . B R U N O , “ I n d iv id u a r e e u tiliz z a r e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o ” , in P r o -b le m i d i g e s tio n e , n . 6, v o l. X V ; J .F . R O C K AR T , “ C h ie f e x e c u tiv e s d e fin e th e ir o w n d a ta n e e d s ” , in H a r v a r d B u s in e s s R e v ie w , 1979.

3 C fr . D . V EL O , E c o n o m ia e s tr a te g ia d e ll’im p r e s a , Pir o la Ed ito r e , M ila n o , 1992, p a g . 82.

4 J .F . R O C K AR T , “ H a u n s e g r e to la b r a v u r a d e l c a p o : s a p r o p r io tu tto ” , in H a r v a r d E s p a n -

s io n e , d ic e m b r e , 1979, p a g . 12.

I fattori critici per lo sviluppo d’im presa

65

p o tiz z a u n a s o r ta d i r e la z io n e d e te r m in is tic a tr a la s tr u ttu r a d e l b u s in e s s e d i r i-s u lta ti d e ll’im p r e s a

5.

Figura 2.1 – Il modello struttura-comportamenti-risultati nell’analisi classica

Struttura Com portam ento Risultati

I n q u e s to c a s o , c o l te r m in e “ s tr u ttu r a lis ti” p o s s ia m o in d ic a r e q u e g li s tu d io s i

c h e r iv o lg o n o u n ’a tte n z io n e p r e m in e n te a llo s tu d io d e lle c a r a tte r is tic h e d e l s e tto -r e . U n a v o lta in d iv id u a te ta li c a r a tte r is tic h e , il s e tto r e , s e g u e n d o u n a lo g ic a d a r -w in ia n a d e lla s e le z io n e n a tu r a le (a causa di) , s i m o d ific a in q u a n to “ s o p r a v v iv o -n o ” s o lo le im p r e s e p iù e ffic ie n ti, c io è q u e lle c h e c o n s e g u o n o p r o fitti p o s itiv i.

Se c o n d o i c o m p o r ta m e n tis ti 6, in v e c e , è il c o m p o r ta m e n to d e ll’im p r e s a s te s s a (c o n d o tta , al fine di) a s p ie g a r e in p a r te la s u a p e r fo r m a n c e

7. V i è s e m p r e u n c o lle g a -m e n to tr a la d in a m ic a d e lla s tr u ttu r a d e l s e tto r e c o m p e titiv o e la d in a m ic a d e l c o m -p o r ta m e n to d e lle im p r e s e , m a q u e s te u ltim e p o s s e g g o n o la c a p a c ità d i in flu e n z a -r e , a lo r o v o lta , la s tr u ttu r a d e l s e tto r e e d il c o m p o r ta m e n to d e i lo r o c o n c o r r e n ti

8.

5 C o n r ife r im e n to , a lla te r m in o lo g ia u tiliz z a ta p e r d e fin ir e il p a r a d ig m a “ s tr u ttu r a -c o m p o r -

ta m e n ti-r is u lta ti, Pa n a ti e G o lin e lli u tiliz z a n o il te r m in e “ c o n d o tta ” q u a n d o r ife r ito a lle im p r e -s e e d il te r m in e “ c o m p o r ta m e n to ” p e r il s e tto r e . C fr . G . PAN AT I-G .M . G O L I N EL L I , T e c n ic a e c o n o m ic a in d u s tr ia le e c o m m e r c ia le , N I S, R o m a , 1991, p a g . 28.

6 J e a n B a p tis te L a m a r k , b io lo g o fr a n c e s e v is s u to tr a la fin e d e l d ic io tte s im o s e c o lo e l’in iz io

d e l d ic ia n n o v e s im o s e c o lo , fu il p r im o a p r o p o r r e la te o r ia d e ll’e v o lu z io n e . I n fa tti, s tu d ia n d o l’a n a to m ia c o m p a r a ta d e g li a n im a li, e la b o r ò la te s i c h e la fu n z io n e d i a d a tta m e n to a ll’a m b ie n te e s te r n o c a u s a la c o m p a r s a d i o r g a n i d iffe r e n z ia ti n e g li a n im a li e n e lle p ia n te . Q u e s to p r o c e s s o d i d iv e r s ific a z io n e m o tiv ò la v a r ia b ilità d e lle s p e c ie v iv e n ti. C fr . ED I T O R IAL E, L e te o r ie e v o lu z io n is tic h e , in w w w .ip s .it/ s c u o la , d o w n lo a d d e l 29 n o v e m b r e 20 0 4.

7 Alla d o m a n d a s u l p e r c h é le g ir a ffe h a n n o il c o llo lu n g o s i p o tr e b b e r is p o n d e r e c h e : 1]

s o lo q u e lle “ s tr u ttu r a te ” c o n il c o llo p iù lu n g o h a n n o a v u to la p o s s ib ilità d i b r u c a r e fo g lie r e -s id u e s u g li a lb e r i in c o n d iz io n i d i s c a r s ità e s o p r a v v iv e r e (a p p r o c c io s tr u ttu r a lis ta d e lla s e le z io -n e n a tu r a le d i D a r w in ) ; o v v e r o 2] p e r s o p r a v v iv e r e in c o n d iz io n i d i s c a r s ità a lim e n ta r e , s o lo q u e lle c h e , a ttr a v e r s o il lo r o c o m p o r ta m e n to h a n n o a lle n a to e s fo r z a to i m u s c o li d e l c o llo , a l-lu n g a n d o lo n e l te m p o , h a n n o a v u to la p o s s ib ilità d i s o p r a v v iv e r e b r u c a n d o le fo g lie p iù in a lto (a p p r o c c io c o m p o r ta m e n tis ta e v o lu z io n is ta d i L a m a r c k ) .

8 C fr . L . B AR B AR I T O , “ L ’e v o lu z io n e d e i s e tto r i. Q u a lc h e r ifle s s io n e s u l p e n s ie r o d e g li e c o -

n o m is ti in d u s tr ia li” , in L ’I n d u s tr ia , lu g lio / s e tte m b r e , 1993, p a g . 353.


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Figura 2.2 – Una nuova interpretazione del modello struttura-comportamenti-risultati

Struttura Com portam ento Risultati

N e lla v is io n e c o m p o r ta m e n tis ta , g li s c h e m i s tr u ttu r a lis ti d i a n a lis i d i s e tto r e

d e v o n o c o n tin u a r e a d e s s e r e u n in d is p e n s a b ile r ife r im e n to p e r i p r o c e s s i d i p ia n i-fic a z io n e d e ll’a ttiv ità d e ll’im p r e s a , m a , n e c e s s a r ia m e n te , d e v o n o e s s e r e in te g r a ti d a u n ’a ltr a s e r ie d i c o n s id e r a z io n i. I c o m p o r ta m e n tis ti h a n n o in tr o d o tto u n n u o -v o m o d o d i in te n d e r e il r a p p o r to im p r e s a -s is te m a c o m p e titiv o : s i fa s tr a d a il c o n -v in c im e n to p e r c u i u n ’a z ie n d a d e v e a v e r e , o v v ia m e n te in r e la z io n e a lle r is o r s e d i-s p o n ib ili e d a lle s u e fin a lità , u n r u o lo p r e m in e n te n o n s o lo n e ll’a m b ito d e lla p ia -n ific a z io n e d e lla p r o p r ia a ttiv ità , m a a n c h e n e llo s v ilu p p o d e l s e tto r e , in flu e n z a n -d o l’e v o lu z io n e a ttr a v e r s o o p p o r tu n e s tr a te g ie c o m p e titiv e te s e a tr a s fo r m a r e i p r o p r i p u n ti d i fo r z a , p r im a in v a n ta g g i c o m p e titiv i e p o i in F a tto r i C r itic i d i Su c c e s s o d i q u e l b u s in e s s

9. G li a u to r i An th o n y e D e a r d e n s o n o s ta ti i p r im i a p r o p o r r e u n a d e fin iz io n e d e i

c r itic a l s u c c e s s fa c to r s c h e a v e s s e u n a v a le n z a o p e r a tiv a . L a m e to d o lo g ia d i id e n tifi-c a z io n e d e i F C S p r o p o n e d u e m o d a lità : la p r im a r ife r ib ile a llo s tu d io d e l s e tto r e r e a liz z a to a ttr a v e r s o l’in d iv id u a z io n e d e lle c o m p e te n z e d is tin tiv e in d is p e n s a b ili p e r r a g g iu n g e r e p e r fo r m a n c e d i s u c c e s s o ; la s e c o n d a , in v e c e , o r ie n ta ta a ll’a n a lis i d e lle v a r ia b ili c a r a tte r iz z a n ti il p r o c e s s o d e c is io n a le . Se g u e n d o q u e s t’im p o s ta z io -n e , i “ fa tto r i” s e m b r a n o a v e r e u n a d o p p ia n a tu r a , e s te r n a e d in te r n a , c h e g iu s tific a la n e c e s s ità n o n s o lta n to d i a n a liz z a r e il s e tto r e n e l s u o c o m p le s s o , q u a n to p iu tto -s to d i « r ip e n s a r e la r a g io n d ’e s s e r e d e ll’im p r e s a s u l m e r c a to »

10 . Se c o n d o i d u e Au to r i, q u in d i, il s is te m a d i c o n tr o llo d ir e z io n a le n o n p u ò c h e

e s s e r e m o d e lla to s u lle c a r a tte r is tic h e d e lla s in g o la im p r e s a . D a c iò d e r iv a c h e le fo n ti d e i F C S n o n s o n o s o lo e d e s c lu s iv a m e n te d i tip o s e tto r ia le . D ifa tti, il g r u p -p o d e l M I T (M a s s a c h u s e tts I n s titu te o f T e c h n o lo g y ) , d i c u i fa n n o p a r te g li s tu d io s i An th o n y e D e a r d e n , r itie n e c h e le fo n ti d e i F C S s ia n o r ic o n d u c ib ili a q u a ttr o a -s p e tti d iffe r e n ti:

9 Alla s c u o la c o m p o r ta m e n tis ta s i è a ffia n c a to e d in q u a lc h e m o d o s o s titu ito , l’a p p r o c c io

d e lla R e s o u r c e B a s e d V ie w , le c u i p e c u lia r ità s a r a n n o e s p lic ita te e d a p p r o fo n d ite n e l s u c c e s s iv o c a p ito lo 3.

10 C fr . S. PO Z Z O L I , F a tto r i c r itic i d i s u c c e s s o . U n ’a n a lis i a i fin i d i s tr a te g ia e c o n tr o llo , C e d a m ,

Pa d o v a , 1996, p a g . 9 e s e g g .


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1. S tr u ttu r a d e l s in g o lo s e tto r e : le c a r a tte r is tic h e e la n a tu r a d e l s e tto r e n e d e -te r m in a n o il s e t b a s e d i F C S a i q u a li o g n i s in g o la im p r e s a d e v e p o r r e p a r tic o la r e a tte n z io n e .

2. S tr a te g ia c o n c o r r e n z ia le , p o s iz io n e n e l s e tto r e e lo c a liz z a z io n e g e o g r a fic a : il p o s iz io n a m e n to d e ll’im p r e s a a ll’in te r n o d e l s e tto r e è d e te r m in a to d a lla s u a s to r ia e d a lla s tr a te g ia s e g u ita n e l te m p o . I n o ltr e , e s s o è in flu e n z a to in m o d o n o n ir r ile -v a n te d a lle c o n d o tte d e lle im p r e s e r iv a li. Sp e s s o , s o p r a ttu tto p e r le Pm i, c h e a d o t-ta n o s tr a te g ie d i n ic c h ia o d i d iffe r e n z ia z io n e , i F C S s a r a n n o , o v v ia m e n te , d iv e r s i d a q u e lli d e lle m a jo r . Ad d ir ittu r a la s tr a te g ia p e r s e g u ita d a i d ir e tti c o n c o r r e n ti, le a d e r d e l m e r c a to , p o tr e b b e c o n fig u r a r s i q u a le F C S p e r le p ic c o le e m e d ie im -p r e s e .

3. F a tto r i a m b ie n ta li: l’a m b ie n te p o litic o -is titu z io n a le p u ò m o d ific a r e le c o n d i-z io n i c a r a tte r iz z a n ti u n d e te r m in a to s e tto r e , fa c e n d o e m e r g e r e n u o v i F C S. Pe r e s e m p io , n e g li a n n i s e tta n ta la d is p o n ib ilità d i a d e g u a ti a p p r o v v ig io n a m e n ti e n e r -g e tic i, m a g a r i a ttr a v e r s o c o n tr a tti d i fo r n itu r a d i lu n g o p e r io d o , d iv e n n e u n fa tto -r e c r itic o d i s u c c e s s o d i a s s o lu ta r ile v a n z a p e r tu tto il te m p o d i v ig e n z a d e lle p o li-tic h e d i e m b a r g o s u l p e tr o lio a ttu a te d a l g o v e r n o s ta tu n ite n s e .

4. F a tto r i te m p o r a li: le c o n d iz io n i o r g a n iz z a tiv e s o n o s o g g e tte a c o n tin u e e v o -lu z io n i n e l te m p o , a s p e tti c o n s id e r a ti “ b a n a li” in u n d e te r m in a to m o m e n to p o s -s o n o tr a m u ta r s i in fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o in u n te m p o s u c c e s s iv o . L ’a b ilità d e l-l’o r g a n o d i g o v e r n o r is ie d e r à n e lla s u a c a p a c ità d i le g g e r e il c o n te s to , in d iv id u a n -d o i F C S r ife r iti a ll’o r iz z o n te te m p o r a le o g g e tto d e lla p ia n ific a z io n e

11.

R o c k a r t, tr o v a n d o il c o n s e n s o d i An th o n y e D e a r d e n , a ffe r m a c h e i fa tto r i c r i-tic i d i s u c c e s s o s o n o in p a r te s o g g e ttiv i, p o te n d o v a r ia r e n o n s o lo in b a s e a l s e tto -r e , m a a n c h e d a a z ie n d a a d a z ie n d a . An a liz z a n d o i d a ti d i u n a r ic e r c a c o n d o tta s u n o v e g r a n d i c o m p a g n ie , l’a u to r e h a p o tu to c o n s ta ta r e , in fa tti, c o m e c ia s c u n a o r -g a n iz z a z io n e r ifle tta d e lle c a r a tte r is tic h e s p e c ific h e r e la tiv a m e n te a ll’in d iv id u a -z io n e d e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o . I n o ltr e , a ll’in te r n o d e lla s te s s a o r g a n iz z a z io n e o g n i m a n a g e r p u ò a v e r e u n p r o p r io s e t d i F C S. Pe r e s e m p io , il m a r k e tin g m a n -a g e r s a r à o r ie n ta to m a g g io r m e n te v e r s o fa tto r i r ife r ib ili a l s u c c e s s o d i m e r c a to d e l-l’o ffe r ta , a l m a r g in e d i p r o fitto , a lle p e r fo r m a n c e d e l r e p a r to c o m m e r c ia le , a d iffe -r e n z a , in v e c e , d e l r e s p o n s a b ile d e lle r is o r s e u m a n e il c u i s e t d i F C S s a r à c a r a tte -r iz z a to p r in c ip a lm e n te d a a s p e tti q u a li l’a ttiv ità d i r e c r u itm e n t, l’a g g io r n a m e n to e la fo r m a z io n e d e l p e r s o n a le e d il p ia n o d i in c e n tiv i 12.

Allo s te s s o te m p o , p e r ò , le in te r v is te c o n d o tte c o n i d ir ig e n ti h a n n o c o n s e n tito

11 C fr . J .F . R O C K AR T , “ H a u n s e g r e to la b r a v u r a d e l c a p o : s a p r o p r io tu tto ” , in H a r v a r d

E s p a n s io n e , c it., p a g . 13 e s e g g . 12

C fr . V . K H AN D EL W AL -J .R . F ER G U SO N , C r itic a l S u c c e s s F a c to r s a n d th e g r o w th o f I T in s e le c te d g e o g r a p h ic r e g io n s , 32n d H a w a ii I n te r n a tio n a l C o n fe r e n c e o n s y s te m s c ie n c e s , 1999.


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d i s in te tiz z a r e i tr a tti p iù s a lie n ti d e i d iv e r s i c o m p o r ta m e n ti m a n a g e r ia li in u n m o d e llo g e n e r ic o in b a s e a l q u a le c ia s c u n a im p r e s a p u ò e ffe ttu a r e u n a s o r ta d i te s t s u l p r o p r io s e t d i F C S

13. I n o ltr e , l’Au to r e in te r p r e ta i fa tto r i q u a le c r ite r io g u id a a i fin i d e lla c o r r e tta

im p le m e n ta z io n e d e l s is te m a d i c o n tr o llo . M o lto s p e s s o il r e p o r tin g d ir e tto a ll’a lta d ir e z io n e s i c o n c r e tiz z a in u n a s e r ie d i in fo r m a z io n i p r iv e d i v a lo r e , in c a p a c i d i fa v o r ir e l’in d iv id u a z io n e d e lle a z io n i p iù a d e g u a te e c o e r e n ti c o n le e s ig e n z e d e l m a n a g e m e n t. Pe r R o c k a r t, q u in d i, il m e to d o d e i F C S c o n s e n te d i r a c c o g lie r e , m e d ia n te o p p o r tu n i in d ic a to r i d i p e r fo r m a n c e , q u e i d a ti n e c e s s a r i a m o n ito r a r e e m ig lio r a r e le a r e e d i a ttiv ità d e ll’im p r e s a d a c u i d ip e n d e il c o n s e g u im e n to d e g li o b ie ttiv i s tr a te g ic i.

Tabella 2.1 – Il set di fattori critici di successo

C r itic a l S u c c e s s F a c to r s ’ S e t

1. Se r v ic e

2. C o m m u n ic a tio n

3. I n fo r m a tio n Sy s te m s H u m a n R e s o u r c e s

4. R e p o s itio n in g th e I n fo r m a tio n Sy s te m F u n c tio n

F o n te : J .F . R O C K AR T , “ T h e c h a n g in g r o le o f th e I n fo r m a tio n Sy s te m s Ex e c u tiv e : a C r itic a l Su c c e s s F a c to r s Pe r s p e c tiv e ” , in S lo a n M a n a g e m e n t R e v ie w , v o l. 24, n . 1, F a ll, 1982, p a g . 8. I n q u e s ta s e c o n d a o ttic a , d i tip o c o m p o r ta m e n tis ta , s i in s e r is c e la d e fin iz io n e

d i H o fe r e Sc h e n d e l p e r i q u a li i F C S r a p p r e s e n ta n o d e lle v a r ia b ili s u c u i l’o r g a n o d i g o v e r n o p u ò in te r v e n ir e m e d ia n te il p r o p r io a g ir e d e c is io n a le , e c h e p o s s o n o d e te r m in a r e in m o d o r ile v a n te la p o s iz io n e c o m p e titiv a d e ll’im p r e s a in u n o s p e c i-fic o s e tto r e

14. T a li fa tto r i, c h e s o n o in g r a d o d i v a r ia r e s e n s ib ilm e n te d a s e tto r e a s e tto r e , s o n o il r is u lta to d e lle r e la z io n i c h e s i in s ta u r a n o tr a a ltr e d u e c la s s i d i v a -r ia b ili r ife r ib ili, la p r im a , a lle c a r a tte r is tic h e e c o n o m ic h e e te c n o lo g ic h e d i u n o s p e c ific o c o m p a r to d ’in d u s tr ia (p e r e s e m p io , la s e g m e n ta z io n e , le m o tiv a z io n i a l-l’a c q u is to , il g r a d o d i d iffe r e n z ia z io n e d e l p r o d o tto ) , la s e c o n d a , a g li e le m e n ti

13 C fr . J .F . R O C K AR T , “ T h e c h a n g in g r o le o f th e I n fo r m a tio n Sy s te m s Ex e c u tiv e : a C r itic a l

Su c c e s s F a c to r s Pe r s p e c tiv e ” , in S lo a n M a n a g e m e n t R e v ie w , v o l. 24, n . 1, F a ll, 1982, p a g . 5 e s e g g .

14 C fr . C h .W . H O F ER -D . SC H EN D EL , L a fo r m u la z io n e d e lla s tr a te g ia a z ie n d a le , F r a n c o

An g e li, M ila n o , 1988, p a g . 10 8 e s e g g .


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c o m p e titiv i a lla b a s e d e lla s tr a te g ia c o n c o r r e n z ia le d e lle d iv e r s e im p r e s e (p e r e -s e m p io : u n a r e te d i v e n d ita e ffic a c e , v a n ta g g i s p e c ific i e a g e v o la z io n i p r e d is p o s te a fa v o r e d e i m ig lio r i c lie n ti, q u a lità r e la tiv a d e l p r o d o tto ) . L a c r itic ità d i ta li e le -m e n ti è a m p ia m e n te r ic o n o s c iu ta d a i d iv e r s i a tto r i im p r e n d ito r ia li c h e , tu tta v ia , p o s s o n o r is c o n tr a r e n o te v o li d iffic o ltà n e lla lo r o c o r r e tta v a lu ta z io n e . A ta l p r o -p o s ito , g li a u to r i s u g g e r is c o n o d i p o n d e r a r e c ia s c u n fa tto r e in b a s e a l p e s o r e la ti-v o c h e d o v r e b b e e s s e r e fu n z io n a le a lla lo r o in c id e n z a s u lla r e d d itiv ità g lo b a le , s u lla q u o ta d i m e r c a to e s u a ltr i in d ic i d i p e r fo r m a n c e c o m p e titiv a .

D i fa tto , p e r ò , e s is te u n a d iffe r e n z a tr a la p o s iz io n e d i R o c k a r t e q u e lla d i H o -fe r e Sc h e n d e l. I l p r im o e n fa tiz z a il c a r a tte r e d e lla s o g g e ttiv ità d e i fa tto r i c r itic i, a r r iv a n d o a d a ffe r m a r e c h e q u e s ti v a r ia n o n o n s o lta n to d a im p r e s a a im p r e s a , m a a d d ir ittu r a d a m a n a g e r a m a n a g e r . H o fe r e Sc h e n d e l, in v e c e , c o m e g ià e v id e n z ia -to , r ite n g o n o i F C S c o n tr a d d is tin ti d a l c a r a tte r e d e ll’o g g e ttiv ità e d e lla c o n tr o lla -b ilità . T a le c o n v in z io n e n o n è s ta ta e s e n te d a c r itic h e s o p r a ttu tto d a u n p u n to d i v is ta d i c o n s is te n z a lo g ic a . Pa r la r e d i “ c o n tr o lla b ilità ” d i u n a q u a ls iv o g lia v a r ia b i-le a m b ie n ta le s ig n ific a , in fa tti, c h ia m a r e in c a u s a in e v ita b ilm e n te le d im e n s io n i a z ie n d a li d a c u i d ip e n d e , s e n z a d u b b io , il g r a d o d i c o n tr o llo e s e r c ita b ile s u g li e -le m e n ti d e l c o n te s to . Q u e s t’im p o s ta z io n e e n tr a , p e r ò , in a p e r to c o n tr a s to c o n l’o b ie ttiv ità d e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o – c o n s id e r a ti v a r ia b ili a m b ie n ta li – p e r le im p r e s e o p e r a n ti in u n d a to s e tto r e

15. I n o g n i c a s o , a n c o r a o g g i, a lc u n i s tu d io s i s e m b r a n o p r iv ile g ia r e la filo s o fia s tr u t-

tu r a lis ta p e r la r ic e r c a d e i F C S. Pe r ta n to , r ite n g o n o m a g g io r m e n te p r o fic u o , a i fi-n i d e lla p r o g r a m m a z io n e d e ll’a ttiv ità d i im p r e s a , c o n s id e r a r e q u e s t’u ltim a a lla s tr e g u a d i u n o r g a n is m o in s e r ito in u n s is te m a c o m p e titiv o p iù o m e n o m e c c a n i-c is tic o , d i c u i b is o g n a in d iv id u a r e le le g g i c o m p o r ta m e n ta li a l fin e d i o tte n e r e il s u c c e s s o o d i c o n s e r v a r e s e m p lic e m e n te le p o s iz io n i a c q u is ite . C o s ì fa c e n d o , s i a v v a lo r a l’id e a c h e il p a r a d ig m a “ s tr u ttu r a -c o m p o r ta m e n ti-r is u lta ti” c o n s e r v i u n a s u a v a lid ità s o lo s e le tto d a d e s tr a v e r s o s in is tr a , in d iv id u a n d o u n ’a d e g u a ta e p r o -fic u a g e s tio n e s tr a te g ic a d e ll’im p r e s a e s c lu s iv a m e n te in u n ’a z io n e d i a d e g u a m e n -to d e lle c a r a tte r is tic h e a z ie n d a li a q u e lli c h e p o s s o n o e s s e r e in d iv id u a ti c o m e i F C S d e l s e tto r e in d u s tr ia le .

I n ta le o ttic a i F C S p o s s o n o e s s e r e in te r p r e ta ti e s s e n z ia lm e n te c o m e d a ti d i fa tto o g g e ttiv a b ili in d e te r m in a te c a r a tte r is tic h e c h e , s e p o s s e d u te d a ll’im p r e s a , d a n n o a q u e s ta u n v a n ta g g io c o m p e titiv o in te r m in i d i d iffe r e n z ia le d i e ffic ie n z a . I F C S p o s s o n o e s s e r e , c o s ì, s u d d iv is i in b a s e a c ia s c u n a d e lle v a r ia b ili d e l v e tto r e s tr a te g ic o , v a le a d ir e in :

1. fa tto r i r e la tiv i a l p r o d o tto ;

15 C fr . S. PO Z Z O L I , F a tto r i c r itic i d i s u c c e s s o , c it., p a g g . 14-15.


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2. fa tto r i r e la tiv i a l m e r c a to ; 3. fa tto r i r e la tiv i a l c a n a le d is tr ib u tiv o ; 4. fa tto r i r e la tiv i a l m o d o d i p r o d u z io n e e a lla te c n o lo g ia ; 5. fa tto r i o r g a n iz z a tiv i 16.

C o n ta le in te r p r e ta z io n e il v a n ta g g io c o m p e titiv o d i u n ’im p r e s a d e v e c ir c o -s c r iv e r e , c o in v o lg e r e e d e s a lta r e u n fa tto r e c r itic o d i s u c c e s s o , c io è u n a v a le n z a , u n b is o g n o c o n s id e r a to im p o r ta n te d a l m e r c a to . T a le p e n s ie r o e v id e n z ia in e q u i-v o c a b ilm e n te u n m o d o c h ia r o e p r e c is o d i in te n d e r e il r a p p o r to tr a l’im p r e s a e d il s u o a m b ie n te c o m p e titiv o p e r c u i i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o n o n s a r e b b e r o a ltr o c h e d a ti d i fa tto d a in d iv id u a r e a ttr a v e r s o u n ’a tte n ta a n a lis i s v o lta a p iù liv e lli. I n e s tr e m a s in te s i, q u e s t’a n a lis i s a r e b b e r iv o lta p r in c ip a lm e n te a d in d iv id u a r e r a p -p o r ti, p o s iz io n i c o m p e titiv e e c a p a c ità te c n ic o -m a n a g e r ia li d e i c o n c o r r e n ti d e l n o s tr o b u s in e s s , n o n c h é le c o s id d e tte m in a c c e e d o p p o r tu n ità e s te r n e a ll’im p r e s a , d a c u i s c a tu r ir e b b e r o q u e lle c o m p e te n z e , q u e lle c a p a c ità , q u e lle r is o r s e c h e , in e -v ita b ilm e n te , l’a z ie n d a d e v e p o s s e d e r e p e r c o m p e te r e in q u e l d e te r m in a to b u s i-n e s s . Q u e s te r is o r s e , r a p p r e s e n ta tiv e d e i F C S d e ll’im p r e s a , s e p o s s e d u te in m is u -r a m a g g io r e r is p e tto a lla c o n c o r r e n z a , c o n tr ib u ir e b b e r o a lla fo r m a z io n e d i v a n -ta g g i c o m p e titiv i.

L a lo g ic a c o m p o r ta m e n tis ta , in b a s e a c u i la n o n u n ifo r m ità d e i r is u lta ti fr a d i-v e r s i c o n c o r r e n ti s a r e b b e d a r ic o lle g a r s i a lle d iv e r s e c a p a c ità d e l m a n a g e m e n t a -z ie n d a le d i a d e g u a r e s tr a te g ia e s tr u ttu r a a i F C S d e l m e r c a to , r is u lta n o n a v v a lo -r a r e a p p ie n o le te o r ie s is te m ic h e d e ll’im p r e s a , p e r le q u a li q u e s ta , e s s e n d o in s e r i-ta in u n s is te m a d i tip o s o c io -e c o n o m ic o a p e r to , è in g r a d o d i in flu ir e e s s a s te s s a s u ll’a m b ie n te c ir c o s ta n te .

L ’e s p e r ie n z a e m p ir ic a , s o p r a ttu tto q u e lla d e g li u ltim i a n n i, d im o s tr a , in fa tti, c h e le im p r e s e p iù d in a m ic h e e c o n i ta s s i d i r e d d itiv ità s u p e r io r i a lla m e d ia s o n o in b u o n a p a r te c o s titu ite d a im p r e s e c u ltu r a lm e n te n u o v e c h e h a n n o r o tto i tr a d i-z io n a li g io c h i a ll’in te r n o d e i r is p e ttiv i s e tto r i (B e n e tto n

17, M e d ia s e t e ta n te a ltr e

16 C fr . P. M EL L A, E c o n o m ia a z ie n d a le , U te t, T o r in o , 1991, p a g . 516.

17 I l s u c c e s s o d e l g r u p p o B e n e tto n è il r is u lta to d i u n a p p r o c c io g e s tio n a le b a s a to s u s o lu -

z io n i in n o v a tiv e c h e c o in v o lg o n o tu tta l’o r g a n iz z a z io n e . I n p a r tic o la r e , il p r o d o tto è r e a liz z a to in s ta b ilim e n ti a v a n z a ti, in I ta lia e a ll’e s te r o , d i p r o p r ie tà d e l g r u p p o . U n in s ie m e d i a z ie n d e , in o ltr e , s i o c c u p a d i a lc u n e fa s i (q u a li a d e s e m p io la c u c itu r a e la s tir a tu r a ) , c r e a n d o , in s ie m e a lla c a s a -m a d r e , u n n e tw o r k o r g a n iz z a tiv o c h e c o n tr o lla tu tta la filie r a m e d ia n te il r ic o r s o a c ir c a u n m ig lia io d i p e r s o n e . T a le a r c h ite ttu r a c o n s e n te d i tr a s fe r ir e s u l m e r c a to c ir c a o tta n ta m ilio n i d i c a p i a n n u i, a ttr a v e r s o u n a s tr u ttu r a d is tr ib u tiv a c h e p u ò c o n ta r e s e tte m ila p u n ti v e n d ita d is lo c a ti in b e n 120 n a z io n i, e a ttr a v e r s o u n s is te m a lo g is tic o – R o b o s to r e – c h e c o n s e n te a s o li 14 a d d e tti d i s m is ta r e 30 .0 0 0 p a c c h i a l g io r n o e d ie c i m ilio n i d i c a p i a l m e s e , r ip a r te n d o li p e r p a e s e d i d e s tin a z io n e e p u n to v e n d ita . C fr . A. M AI Z Z A, M a r c a e c o m u n ic a -z io n e n e lla g e s tio n e d e lle im p r e s e d e ll’a b b ig lia m e n to , C a c u c c i, B a r i, 20 0 0 , p a g g . 64-65.


71

m e n o n o te ) . L a r a s s e g n a d i q u e s ti c a s i h a s u g g e r ito a d iv e r s i s tu d io s i l’ip o te s i c h e p r e s ta z io n i s u p e r io r i a lla n o r m a p o s s a n o e s s e r e s p ie g a te n o n ta n to d a ll’a c q u is iz io -n e d i r is o r s e a p p r o p r ia te a i m e r c a ti d i in g r e s s o , m a d a ll’a b ilità d i in flu e n z a r e il p r o p r io c o n te s to d i r ife r im e n to in m o d o d a r e n d e r lo c o m p a tib ile c o n le r is o r s e p o s s e d u te , c a r a tte r iz z a b ili p e r la s c a r s a r e p e r ib ilità e c h e , c o m u n q u e , a s e g u ito d e ll’a ttiv ità d i r is tr u ttu r a z io n e d e l c o n te s to , d e v o n o d iv e n ir e d iffic ilm e n te im ita -b ili.

2. Le relazioni tra vantaggio com petitivo e Fattori Critici di Successo

Alla b a s e d i o g n i s tr a te g ia d i s u c c e s s o v i è la c o n s a p e v o le z z a c h e p e r c o m p e te r e

e ffic a c e m e n te n e l m e r c a to o c c o r r e c r e a r e v a lo r e a lla r g a to m e d ia n te la p r e d is p o s i-z io n e d i u n ’o ffe r ta d i b e n i o s e r v iz i p e r c u i i c lie n ti s o n o d is p o s ti a p a g a r e u n c o r r i-s p e ttiv o s u p e r io r e r is p e tto a i c o s ti d i p r o d u z io n e . L a c r e a z io n e d i v a lo r e n o n è , p e -r ò , s u ffic ie n te a g a r a n tir e c o n d iz io n i d i p r o s p e r ità , l’im p r e s a d o v r à e s s e r e in g r a d o d i “ c o n q u is ta r e ” il v a lo r e c h e p r o d u c e , c o n s e g u e n d o u n v a n ta g g io c o m p e titiv o s o -s te n ib ile

18. L ’o b ie ttiv o d e v e e s s e r e q u e llo d i e c c e lle r e in s p e c ific i a m b iti c o n c o r r e n -z ia li s u lla b a s e d i v a n ta g g i c o m p e titiv i d ife n d ib ili, d e r iv a n ti d a s p e c ific h e e d in a m i-c h e c o m p e te n z e d is tin tiv e

19. L e fo n ti d e l v a n ta g g io c o m p e titiv o s o n o c e r ta m e n te r in v e n ib ili n e lle r is o r s e e n e lle c a p a c ità ; le p r im e r a p p r e s e n ta n o in p u t im m e s s i n e l s is te m a p r o d u ttiv o (fin a n z ia r i e m a te r ia li, o r g a n iz z a tiv i, te c n o lo g ic i, d i c o m p e te n z e e d i fid u c ia ), le c a p a c ità , in v e c e , e s p r im o n o l’a b ilità d i im p ie g a r e in m o d o in te g r a to c o m p e te n z e e r is o r s e p e r il r a g g iu n g im e n to d i s p e c ific i o b ie ttiv i.

Se m p r e c o n r ife r im e n to a lle fo n ti d e l v a n ta g g io c o m p e titiv o , è p o s s ib ile e ffe t-tu a r e u n ’u lte r io r e d is tin z io n e p e r c u i, a c c a n to a l v a n ta g g io c o m p e titiv o in te r n o b a s a to s u lle c o m p e te n z e , s e n e p u ò a ffia n c a r e u n o d i tip o e s te r n o , v a lu ta to in b a -s e a lla c a p a c ità d i c o n s e g u ir e u n p o s iz io n a m e n to p r o fitte v o le e d ife n d ib ile r is p e t-to a lle im p r e s e c o n c o r r e n ti a ll’in te r n o d i u n o s p e c ific o s e tto r e (fig u r a 2.3).

L ’o b ie ttiv o d e lle s tr a te g ie c o m p e titiv e , s in te tiz z a b ile n e lla v o lo n tà d i fa r a ffe r -m a r e l’o ffe r ta a z ie n d a le in u n m e r c a to d a i c o n fin i s e m p r e p iù e s te s i, d e v e n e c e s -

18 L e b a s i d e l v a n ta g g io c o m p e titiv o p o s s o n o e s s e r e c o lle g a te a l v a lo r e c r e a to e a i c o s ti

s o s te n u ti. C o m e s i è v is to n e l p r im o c a p ito lo , s i è in p r e s e n z a d i u n a s tr a te g ia d i d iffe r e n z ia -z io n e q u a n d o il v a n ta g g io c o m p e titiv o è o tte n u to m a s s im iz z a n d o il v a lo r e c r e a to a p a r ità d i c o s ti. Se , in v e c e , il c o n s e g u im e n to d e l v a n ta g g io c o m p e titiv o è r ife r ito a d u n a c o n tr a z io n e d e i c o s ti a p a r ità d i v a lo r e c r e a to , s i p a r la d i s tr a te g ia d i le a d e r s h ip d i c o s to .

19 C fr . G . SAL O N ER -A. SH EPAR D -J . PO D O L N Y , S tr a te g ia d ’im p r e s a , Eta s , M ila n o , 20 0 2, p a g .

47.


72

s a r ia m e n te c o n fr o n ta r s i c o n i fa tto r i d i s u c c e s s o tip ic i d e llo s p a z io e d e l te m p o d ’a z io n e .

Figura 2.3 – Fonti del vantaggio competitivo

Contesto

– Interno – Esterno

Vantaggio competitivo

– posizionamento – competenze

Azione

– Acquisizione delle risorse – Impiego delle risorse

Perform ance

F o n te : G . SAL O N ER -A. SH EPAR D -J . PO D O L N Y , S tr a te g ia d ’im p r e s a , Eta s , M ila n o , 20 0 2, p a g . 49. I n ta l s e n s o , i F C S r a p p r e s e n ta n o u n in s ie m e d i v in c o li c o n c u i l’o r g a n o d i g o -

v e r n o n o n p u ò fa r e a m e n o d i c o n fr o n ta r s i, a l fin e d i v e r ific a r e q u e lli c h e r ic h ie -d o n o u n a p ie n a s o d d is fa z io n e , p e n a il d ir o tta m e n to in s p a z i e c o n o m ic i s e c o n d a r i e m a r g in a li. D a c iò , è p o s s ib ile a ffe r m a r e c h e i F C S s c a tu r is c o n o in lin e a g e n e r a le d a lle c a r a tte r is tic h e d e l s e tto r e d i r ife r im e n to e , c o n s e g u e n te m e n te , a d u n liv e llo p iù s p e c ific o , d a llo s ta d io d i tr a s fo r m a z io n e e d a l s e g m e n to d i m e r c a to in c u i l’im -p r e s a d e c id a d i o p e r a r e (fig u r a 2.4)

20 . N a tu r a lm e n te , a ffin c h é l’im p r e s a r e a liz z i u n d iffe r e n z ia le d i v a lo r e , p e r c e p ib i-

le e a p p r e z z a b ile d a p a r te d e i c lie n ti, s o p r a ttu tto r is p e tto a lla c o n c o r r e n z a , o c c o r -r e r à in d iv id u a r e le a r e e in c u i la r e a liz z a z io n e d i u n a p e r fo r m a n c e d i v a lo r e s i tr a -s fo r m i in u n v a n ta g g io c o m p e titiv o s ig n ific a tiv o . R a g g iu n g e r e u n e le v a to d iffe -r e n z ia le in e le m e n ti n o n r ile v a n ti e p r iv i d i s ig n ific a to p e r il c o n te s to d i r ife r im e n -to n o n c o n fig u r a u n v a n ta g g io c o m p e titiv o . Ec c o , q u in d i, la n e c e s s ità d i r ic o lle -g a r s i a d u n o o p iù fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o p e r la d e fin iz io n e d e l p e r c o r s o c h e c o n s e n tir à il c o n s e g u im e n to d i u n v a n ta g g io c o m p e titiv o s o s te n ib ile .

20 C fr . A. C AN Z IAN I , L a s tr a te g ia a z ie n d a le , G iu ffr è , M ila n o , 1984, p a g g . 142-144.


73

Figura 2.4 – La pluralità causale dei Fattori Critici di Successo

Struttura del settore

– dim ensioni quali-quantitative – caratteristiche quali-quantitative,

tem porali e spaziali della dom an-da

– struttura econom ico-spaziale dell’offerta

– struttura distributiva – innovazioni tecnologiche e pro-

duttive

Struttura e dinam ica del regim e di scam bio

– natura e num ero dei concorrenti – tipologia di regim e concorrenziale

(interdipendente, cooperativa, conflittuale)

– livello tecnologico m edio – altre variabili com petitive

(investim enti in R&S, in pubblicità, fatturato m edio degli interm ediari com m erciali, ecc.)

Stadio di trasform azione

e tipologia di segm ento

prescelto

F o n te : N s . e la b o r a z io n e d a A. C AN Z IAN I , L a s tr a te g ia a z ie n d a le , G iu ffr è , M ila n o , 1984, p a g . 143. Pe r ta n to , l’id e n tific a z io n e d e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o , c a r a tte r is tic i d i u n

p a r tic o la r e m e r c a to / s e tto r e in d u s tr ia le , g u id e r à l’im p r e s a n e lla s c e lta d e l v e tto r e p r o d o tto / m e r c a to s u c u i c o n c e n tr a r e i p r o p r i s fo r z i. U n a v o lta in d iv id u a te q u e l-le a r e e d i p r e s ta z io n i c r itic h e a p p r e z z a te d a l m e r c a to (in te r m in i d i p r e z z o , im -m a g in e , q u a lità , e c c .) , il p a s s o s u c c e s s iv o s a r à q u e llo d i “ tr a g u a r d a r le ” a ttr a v e r -s o le p r o p r ie c a p a b ilitie s . I n ta l m o d o , lo s tu d io d e i F C S c o n s e n tir à d i m is u r a r e e v a lu ta r e le d iffe r e n z e p iù s ig n ific a tiv e tr a le im p r e s e o p e r a n ti n e l s e tto r e d ’in -te r e s s e , fa c e n d o e m e r g e r e le fo n ti d e l v a n t a g g io d i p o s iz io n e in r e la z io n e a ll’im -p o r ta n z a a d e s s i a ttr ib u ita d a ll’im p r e s a e d a i c o n c o r r e n ti. N e lla m a tr ic e (fig u r a 2.5) s o n o s in te tiz z a te le p o s s ib ili c o n d o tte c h e c a r a tte r iz z a n o le o r ig in i d e l v a n -ta g g io .

N e ll’ip o te s i in c u i la r ile v a n z a r ic o n o s c iu ta a l/ i F C S fo s s e s ig n ific a tiv a p e r la p o s iz io n e d i v a n ta g g io s ia d e ll’im p r e s a s ia d e i s u o i c o n c o r r e n ti, l’o r ie n ta m e n to d o v r à e s s e r e q u e llo d i c o lm a r e lo s to c k d i r is o r s e n e c e s s a r io a p r e s id ia r e l’a r e a d i a ttiv ità (q u a d r a n te I ) .

O v e , in v e c e , il fa tto r e c r itic o d i s u c c e s s o p e r il v a n ta g g io d i p o s iz io n e s ia s ig n i-fic a tiv o p e r l’im p r e s a , m a m a r g in a le p e r i c o n c o r r e n ti, è p o s s ib ile r ic e r c a r e n u o v i m o d i p e r a ffe r m a r e la p r o p r ia s u p e r io r ità n e ll’a r e a d i m e r c a to d i r ife r im e n to , r iu -s c e n d o a m o d ific a r e le r e g o le d e l g io c o c o m p e titiv o (q u a d r a n te I I ) .


74

Figura 2.5 – Le fonti del vantaggio di posizione

FCS (I)

Concentrare risorse e capacità per conseguire

un vantaggio o ridurre le proprie carenze

Innovare (II)

Ricercare nuove m odalità per conseguire un vantaggio

Adattare (III)

Ridurre le distanze e ricercare possibilità di differenziazione

dei segm enti di m ercato

Priorità m arginale (IV)

M onitorare quanto accade

Rilevanza attribuita ai FCS per la posizione

di vantaggio dell’impresa

Significativa

M arginale

Rilevanza attribuita ai FCS per la posizione

di vantaggio dei concorrenti

Significativa M arginale

F o n te : E. V AL D AN I , M a r k e tin g s tr a te g ic o , Eta s , M ila n o , 1996, p a g . 213.

Si p u ò c o n fig u r a r e u n a s itu a z io n e d i in a d e g u a ta c a p a c ità c o n c o r r e n z ia le q u a n -

d o , a d iffe r e n z a d e i c o m p e tito r , l’im p r e s a a ttr ib u is c e v a le n z a m a r g in a le a l/ i F C S; in ta l c a s o , d o v r à a d o p e r a r s i p e r r id u r r e le d is ta n z e , r ic e r c a n d o p o s s ib ili v u o ti d ’o f-fe r ta n e i s e g m e n ti d ’in te r e s s e (q u a d r a n te I I I ) . Q u e i F C S c h e r iv e s to n o u n r u o lo m a r g in a le p e r il c o n s e g u im e n to d i u n v a n ta g g io d i p o s iz io n e p e r l’im p r e s a e p e r i s u o i c o n c o r r e n ti n o n c o n fig u r a n o s itu a z io n i c r itic h e , r ic h ie d e n d o u n a m e r a a ttiv i-tà d i “ s o r v e g lia n z a ” (q u a d r a n te I V )

21. D a q u a n to e s p o s to , a p p a r e c h ia r o c h e l’a d o z io n e d i c o n d o tte c o m p e titiv e p r o -

21 C fr . E. V AL D AN I , M a r k e tin g S tr a te g ic o , Eta s , M ila n o , 1996, p a g g . 212-213. “ I fa tto r i c r i-

tic i d i s u c c e s s o r a p p r e s e n ta n o q u e lle s p e c ific h e c o m p e te n z e c h e s o n o c r itic h e e r ile v a n ti p e r s o d d is fa r e i b is o g n i d e i c lie n ti d i u n s e tto r e . I fa tto r i c ita ti p o s s o n o e s s e r e c o n s id e r a ti, p e r c iò , q u a li v in c o li d a s o d d is fa r e c o m u n q u e p e r l’a z io n e n e llo s p a z io e n e l te m p o , a m e n o d i n o n v o -le r s i r itr o v a r e a d a g ir e in p o r z io n i p e r ife r ic h e d e l m e r c a to , o c o n r u o li m a r g in a li, e q u in d i s e m -p r e in b ilic o tr a e s is te n z a s te n ta ta e s c o m p a r s a d e fin itiv a . I v a n ta g g i c o m p e titiv i s o n o , v ic e v e r -s a , le c a p a c ità d is tin tiv e d i u n ’im p r e s a d i p r e s id ia r e , s v ilu p p a r e e d ife n d e r e n e l te m p o , c o n m a g g io r e in te n s ità e c o m p e te n z a d i u n r iv a le , u n fa tto r e c r itic o d i s u c c e s s o d i u n m e r c a to ” . I b id e m , p a g g . 269-271.


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fitte v o li n o n s i a ffid a s o lta n to a ll’in d iv id u a z io n e d e i F C S d e l s e tto r e , q u a n to s o -p r a ttu tto a lle c a p a c ità m a r k e t d r iv in g d e ll’im p r e s a d i a s s o c ia r e a d e s s i le r is o r s e p iù c o n g e n ia li e a d e g u a te , v a lo r iz z a n d o , c o s ì, l’id e n tità s te s s a d e ll’im p r e s a . L ’a b i-lità d i p r e v e d e r e c o n a n tic ip o le e v o lu z io n i c h e in c id e r a n n o s u i F C S d i s e tto r i c o n tr a d d is tin ti d a u n fo r te d in a m is m o d e l c a m b ia m e n to te c n o lo g ic o e d a ta s s i d i c r e s c ita p o s itiv i d iv e n ta u n a d o te s tr a te g ic a s ig n ific a tiv a

22. Pe r v a lo r iz z a r e a l m e g lio le p r o p r ie c o m p e te n z e d is tin tiv e o c c o r r e r à , q u in d i,

fo c a liz z a r s i s u q u e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o in c u i s i h a la p o s s ib ilità d i e m e r g e r e . È p r o p r io s e g u e n d o q u e s t’im p o s ta z io n e c h e s i p u ò r e n d e r e p iù e s p lic ita la r e la -z io n e in te r c o r r e n te tr a fa tto r e c r itic o d i s u c c e s s o e v a n ta g g io c o m p e titiv o

23. Ap p a r e a llo r a e v id e n te c h e il v a n ta g g io c o m p e titiv o r a p p r e s e n ta u n a s o r ta d i

“ m e ta b o liz z a z io n e ” d e i fa tto r i c r itic i: l’im p r e s a s c e g lie d i o r ie n ta r e g li s fo r z i e le r is o r s e v e r s o q u e ll’a r e a d i r is u lta to (F C S) in c u i s i p o s s o n o v a lo r iz z a r e i p r o p r i p u n ti d i fo r z a , in d iv id u a n d o , c o s ì, la lin e a s tr a te g ic a p iù c o e r e n te r is p e tto a g li o -b ie ttiv i a z ie n d a li (v a n ta g g io c o m p e titiv o ) (fig u r a 2.6).

Figura 2.6 – Un modello delle origini e delle implicazioni dei Fattori Critici di Successo

Tecnologia e contesto di m ercato

Fattori Critici di Successo

Punti di forza dell’impresa

Combinazione?

Sì –

Perform ance elevate

N o – Perform ance ridotte

F o n te : J .A.S. D E V ASC O N C EL L O S-D .C . H AM B R I C K , “ K e y s u c c e s s fa c to r s : te s t o f a g e n e r a l th e o r y in th e m a tu r e in d u s tr ia l-p r o d u c t s e c to r ” , in S tr a te g ic M a n a g e m e n t J o u r n a l, J u ly -Au g u s t 1989.

22 I b id e m .

23 Sc r iv e B AM B ER G ER : “ È n e c e s s a r io o p e r a r e u n a d is tin z io n e c o n c e ttu a le tr a fa tto r i d i

s u c c e s s o , v a n ta g g i c o m p e titiv i e c o m p e te n z e d is tin tiv e : i fa tto r i d i s u c c e s s o r a p p r e s e n ta n o c a r a tte r is tic h e r ic h ie s te d a l m e r c a to ; i v a n ta g g i c o m p e titiv i s o n o r a p p r e s e n ta ti d a lle p o s iz io n i d i v a n ta g g io c h e u n ’im p r e s a r a g g iu n g e n e ll’a m b ito d i u n m e r c a to tr a m ite l’im p ie g o d i d e te r m in a -te r is o r s e (c o m p e te n z e d is tin tiv e ) ” . C fr . I . B AM B ER G ER , “ Sv ilu p p a r e u n v a n ta g g io c o m p e titiv o n e lle p ic c o le e m e d ie im p r e s e ” , in P r o b le m i d i g e s tio n e , An n o X V I I I , n . 5, p a g . 11.


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Su lla b a s e d i ta li r ifle s s io n i a lc u n i s tu d io s i h a n n o a v a n z a to l’ip o te s i c h e u n s i-m ile c o m p o r ta m e n to c o n s e n ta n o n s o lo d i r e a g ir e a g li s tim o li d e l c o n te s to q u a n to p iu tto s to d i s p in g e r s i s in o a d u n a s u a p o s s ib ile m o d ific a z io n e . T a le r is u lta to d i-p e n d e d a u n a v a lu ta z io n e d e i c o s ti e d e i b e n e fic i c o n n e s s i a lla tr a s fo r m a z io n e d e l c o n te s to e a l m a g g io r v a lo r e a ttr ib u ib ile , d i c o n s e g u e n z a , a lle p r o p r ie r is o r s e . I l b ila n c io s a r à p iù fa c ilm e n te p o s itiv o q u a n d o le r is o r s e c o in v o lte :

• c o s titu is c o n o la b a s e d e ll’id e n tità s tr a te g ic a d e ll’im p r e s a , in q u a n to n e c a r a t-te r iz z a n o la s to r ia e le e s p e r ie n z e ;

• s o n o e s c lu s iv e e q u in d i in g r a d o d i d iv e n ta r e fo n ti d i r e n d ita , s e u tiliz z a te a d o v e r e ;

• p o s s o n o d iv e n ir e e s c lu s iv e , in n a lz a n d o a d e g u a te b a r r ie r e .

Al v e r ific a r s i d i ta le ip o te s i, la te n d e n z a è q u e lla d i in v e r tir e la tip ic a r e la z io n e s tr u ttu r a -c o m p o r ta m e n ti-r is u lta ti, c o n s id e r a n d o , d u n q u e , l’a m b ie n te c o m e m o d i-fic a b ile a l fin e d i r e n d e r lo m a g g io r m e n te c o n s o n a n te c o n le r is o r s e p o s s e d u te . Q u e s te r is o r s e d iv e n g o n o a llo r a d e i F C S “ in te r n i” (d a r ic e r c a r e a ttr a v e r s o u n ’a n a lis i in te r n a a ll’im p r e s a ) , r o v e s c ia n d o , d i c o n s e g u e n z a , a n c h e il r a p p o r to s tr a te g ia -o r -g a n iz z a z io n e . I n q u e s t’o ttic a , a lle d u e d im e n s io n i d e lla s tr a te g ia d i m e r c a to e d e l-la s tr a te g ia o r g a n iz z a tiv a s i a ffia n c a n o le d im e n s io n i “ im p r e n d ito r ia le ” e “ p o liti-c a ” , c h e s o n o c o n n e s s e n o n s o lo a lla g e n e r a z io n e in te n z io n a le d e lle r is o r s e u n i-c h e , m a a n c h e a l r ic o n o s c im e n to d e l v a lo r e p o te n z ia le d e lle r is o r s e in im ita b ili p o s s e d u te

24. L a v a lo r iz z a z io n e d e lle r is o r s e in te r n e u n ic h e p u ò a v v e n ir e in d iv e r s i m o d i. L a

s tr a te g ia a z ie n d a le d o v r e b b e , q u in d i, c o m p r e n d e r e n o n s o lo le a z io n i fin a liz z a te a r a g g iu n g e r e v a n ta g g i c o m p e titiv i a ll’in te r n o d i u n a d a ta s tr u ttu r a d i m e r c a to , m a a n c h e le a z io n i fin a liz z a te a c r e a r e s tr u ttu r e d i m e r c a to m a g g io r m e n te a d a tte a lle p r o p r ie r is o r s e .

I l r a ffr o n to tr a r e a ltà e s te r n a e d in te r n a in te r m in i d i a r e e d i r is u lta ti c o n s e n ti-r à a ll’o r g a n o d i g o v e r n o d i e s tr a p o la r n e a lc u n e in c u i il c o n s e g u im e n to d i p e r fo r m -a n c e p o s itiv e a s s ic u r i la s o p r a v v iv e n z a d e l s is te m a im p r e s a e , q u in d i, u n r e n d i-m e n to c o m p e titiv o s o d d is fa c e n te . I n p a r tic o la r e , le o p z io n i s tr a te g ic h e a d is p o s i-z io n e d e l m a n a g e m e n t p o s s o n o e s s e r e r ife r ite a q u a ttr o d iffe r e n ti in d ir iz z i 25:

1. s tr a te g ia b a s a ta s u i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o : p a r te n d o d a ll’in d iv id u a z io n e d e i F C S d e l s e tto r e / b u s in e s s , q u e s to o r ie n ta m e n to p r e v e d e la c o n c e n tr a z io n e d e lle r is o r s e in q u e lle a r e e r e p u ta te id o n e e p e r la c o n q u is ta d i v a n ta g g i c o m p e titiv i d u -r e v o li. N o n p o te n d o c o m p e te r e a llo s te s s o liv e llo d e i p r o p r i c o m p e tito r , è p o s s ib i-

24 C fr . G . M ET AL L O , “ L a v a lu ta z io n e e la g e s tio n e d e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o n e lle im p r e -

s e d i c o n s e r v e a g r o a lim e n ta r i” , in E s p e r ie n z e d ’I m p r e s a , c it., p a g g . 140 -141. 25

C fr . S. PO Z Z O L I , F a tto r i c r itic i d i s u c c e s s o , c it.


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le a g g r e d ir li s u i p u n ti d i d e b o le z z a , m a g a r i fa c e n d o le v a s u lla d iffe r e n z ia z io n e ; 2. s tr a te g ia b a s a ta s u lla s u p e r io r ità r e la tiv a : n e l c a s o in c u i i c o n c o r r e n ti a d o tti-

n o c o n d o tte m o lte s im ili e d is p o n g a n o d i u n a n a lo g o s to c k d i r is o r s e , la s tr a te g ia p r e c e d e n te p o tr e b b e n o n g a r a n tir e i r is u lta ti s p e r a ti. L a p o s s ib ilità d i c o n q u is ta r e u n v a n ta g g io c o m p e titiv o d ip e n d e d a lla c a p a c ità d i s fr u tta r e p o s itiv a m e n te le e -v e n tu a li d iffe r e n z e c o m p e titiv e n e i c o n fr o n ti d e i p r o p r i c o m p e tito r (p e r e s e m p io , o tte n e n d o il m a s s im o r e n d im e n to d a lla te c n o lo g ia e / o d a lla g e s tio n e d e lle a ttiv ità n o n o g g e tto d i c o m p e tiz io n e c o n le im p r e s e c o n c o r r e n ti) . I n q u e s te c o n d iz io n i la c o n d o tta s tr a te g ic a n o n tr a la s c ia i F C S, m a s e m p lic e m e n te s p o s ta il g io c o c o m p e -titiv o s u in v e s tim e n ti (d i r is o r s e fin a n z ia r ie e u m a n e ) d i s e tto r e ;

3. s tr a te g ia b a s a ta s u in iz ia tiv e a g g r e s s iv e : la p r e s e n z a d i c o n c o r r e n ti a g g u e r r iti e s a ld a m e n te p o s iz io n a ti a ll’in te r n o d i s e tto r i m a tu r i r id u c e lo s p e ttr o d ’a z io n e p e r i n u o v i e n tr a n ti. L a p o s s ib ilità d i o p e r a r e p r o fic u a m e n te p u ò d ip e n d e r e d a lla c a p a c ità / p o s s ib ilità d i in v e r tir e le r e g o le d e l g io c o , s o v v e r te n d o le c o n d iz io n i a lla b a s e d e l s u c c e s s o d e i r iv a li. U n a m o d a lità p o tr e b b e e s s e r e q u e lla d i fa r le v a s u u n o o p iù F C S a n c o r a n o n fo c a liz z a ti d a i d ir e tti c o n c o r r e n ti c o s ì d a a lte r a r e lo s ta to d e lle c o s e . N e ll’ip o te s i d i u n e s ito p o s itiv o d i u n a s im ile c o n d o tta s i p o tr e b -b e a s s is te r e a d u n ’in v e r s io n e d e lla r e la z io n e tr a F C S e v a n ta g g io c o m p e titiv o . I n -fa tti, le im p r e s e c h e r ie s c o n o a d in te r a g ir e in m o d o c r e a tiv o c o n il m e r c a to p o s -s o n o r iu s c ir e a d in flu e n z a r n e le d in a m ic h e , fa c e n d o e m e r g e r e n u o v i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o d a i p r o p r i v a n ta g g i c o m p e titiv i;

4. s tr a te g ia b a s a ta s u i g r a d i d i lib e r tà s tr a te g ic a : la p r e s e n z a d i u n a c o n c o r r e n z a e s tr e m a m e n te in te n s a a ll’in te r n o d e l s e tto r e p u ò r e n d e r e p r e fe r ib ile la s c e lta d i u n a s tr a te g ia c o m p e titiv a o r ie n ta ta a ll’in g r e s s o in s e g m e n ti d i m e r c a to n o n p ie -n a m e n te s o d d is fa tti d a i c o n c o r r e n ti o a lla c r e a z io n e d i n u o v i m e r c a ti m e d ia n te lo s v ilu p p o d i n u o v i p r o d o tti. I n r e a ltà , l’im p r e s a d e c id e d i a tta c c a r e a i fia n c h i le im p r e s e g ià o p e r a n ti n e l b u s in e s s , c r e a n d o u n a “ te s ta d i p o n te ” n e l m e r c a to d i in te r e s s e p e r id e n tific a r e d e lle n ic c h ie fa v o r e v o li in c u i a ffe r m a r e e c o n s o lid a r e le p r o p r ie c o m p e te n z e . F o c a liz z a n d o le p r o p r ie r is o r s e s u i p u n ti d i d e b o le z z a d e lle im p r e s e r iv a li, l’im p r e s a h a la p o s s ib ilità d i p e n e tr a r e n e l m e r c a to in m a n ie r a q u a -s i in v is ib ile , s e n z a s u s c ita r e r e a z io n i v io le n te d a p a r te d e lle im p r e s e le a d e r . N a tu -r a lm e n te , a i fin i d i u n a c o r r e tta in d iv id u a z io n e d e lle w in d o w s o f o p p o r tu n ity , a s -s u m o n o u n a r ile v a n z a n o n tr a s c u r a b ile i p r o c e s s i d i s e g m e n ta z io n e d i tip o g e o -g r a fic o o s tr u m e n ta le

26.

26 L a s tr a te g ia d ’in g r e s s o a d o tta ta d a ll’a z ie n d a fr a n c e s e M ic h e lin p e r il m e r c a to s ta tu n ite n s e

r a p p r e s e n ta u n c a s o d i s u c c e s s o d i a tta c c o “ la te r a le ” . I l p n e u m a tic o r a d ia le M ic h e lin , e s p o r -ta to n e g li Sta ti U n iti, fu p o s iz io n a to c o m e p n e u m a tic o s p e c ia le p e r v e ttu r e e d o c c a s io n i p a r -tic o la r i, e n fa tiz z a n d o n e la p o r ta ta in n o v a tiv a . U n a s im ile s c e lta n o n fu p e r c e p ita d a lle im p r e s e lo c a li c o m e u n a m in a c c ia a l lo r o m e r c a to tr a d iz io n a lm e n te s e r v ito e c o n tr o lla to . L a te s ta d i p o n te d e lla M ic h e lin , p o te n z ia ta a ttr a v e r s o l’a m p lia m e n to d e lla r e te d i v e n d ita e d e g li in v e -


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Es a m in a n d o le o p z io n i s tr a te g ic h e s o p r a e le n c a te , e m e r g e c o n p ie n a e v id e n z a c h e , n o n o s ta n te le d iv e r s e m o d a lità a ttu a tiv e , e s s e p r e s e n ta n o u n d e n o m in a to r e c o m u n e , o s s ia l’o p p o r tu n ità d i in d iv id u a r e c o n d o tte o r ig in a li e c r e a tiv e r is p e tto a q u e lle g ià a d o tta te d a i c o n c o r r e n ti, s u s c e ttib ili d i a s s ic u r a r e u n v a n ta g g io c o m p e -titiv o s tr a te g ic o , d ife n d e n d o e v e n tu a li c o n d iz io n i d i s u p e r io r ità r e la tiv a . O c c o r r e , c o m u n q u e , r ic o r d a r e c h e , a p r e s c in d e r e d a lla s p e c ific a lin e a s tr a te g ic a p e r s e g u ita , l’a n a lis i d e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o r e s ta u n m o m e n to im p r e s c in d ib ile p e r il c o n s e g u im e n to e d il c o n s o lid a m e n to d e i v a n ta g g i c o m p e titiv i.

Tabella 2.2 – I fattori critici di successo che caratterizzano alcuni settori

S e tto r e a u to m o b ilis tic o

S e tto r e s e m ic o n d u tto r i

S e tto r e a lim e n ta r e

S e tto r e a s s ic u r a tiv o

D e s ig n e s ty lin g

Pro c e s s o p r o d u ttiv o : c o n te n im e n to c o s ti, in n o v a z io n e d i p r o c e s s o , a c c u m u lo d i e s p e r ie n z a

Sv ilu p p o n u o v i p r o d o tti

F o r m a z io n e d e l p e r s o n a le d i a g e n z ia

F o r te r e te d i c o n c e s s io n a r i

C o m p e te n z e in n o v a z io n e te c n o lo g ic a D is tr ib u z io n e

C a p a c ità d i s v ilu p p o e in n o v a z io n e d i n u o v i s e r v iz i

Sv ilu p p o n u o v i p r o d o tti C o m u n ic a z io n e p u b b lic it a r ia in n o v a tiv a

C a p a c ità d i s o d d is fa r e i r e q u is iti d e lle le g g i a n tin q u in a m e n to D is p o n ib ilità d i r is o r s e

fin a n z ia r ie

C o m u n ic a z io n e p u b b lic ita r ia e p r o m o z io n a le e f f ic a c e O r ie n ta m e n to a l

m a r k e tin g

F o n te : E. V AL D AN I , M a r k e tin g s tr a te g ic o , c it., p a g . 212.

3. La criticità del sistem a inform ativo aziendale nella definizione dei FCS

L a r a c c o lta d i d a ti h a s e m p r e e c o m u n q u e il fin e d i in c r e m e n ta r e lo s p e ttr o

c o n o s c itiv o d e l m a n a g e m e n t a z ie n d a le a s u p p o r to d e lle d e c is io n i. I l r u o lo d e ll’in -fo r m a z io n e n e ll’im p r e s a è r ile v a n te a d o g n i liv e llo e d in o g n i a r e a d i g e s tio n e e d i a ttiv ità . N o n a c a s o , in fa tti, s i fa r ife r im e n to a d a ttiv ità g e s tio n a li, p u r a m e n te in -te r n e , e a d a r e e d i a ttiv ità c h e p r e s u p p o n g o n o e r ig u a r d a n o l’a g ir e d e ll’im p r e s a in s tim e n ti c o m u n ic a z io n a li, le p e r m is e , s u c c e s s iv a m e n te , d i tr a s fe r ir e n e l m e r c a to s ta tu n ite n s e p a r te d e lla p r o p r ia p r o d u z io n e e d i a c q u is ir e , m e d ia n te u n a tta c c o d ir e tto a i c o n c o r r e n ti lo c a li, u n a r ile v a n te q u o ta d i m e r c a to . C fr . E. V AL D AN I -P. AD AM S, M a r k e tin g g lo b a le , Eg e a , M ila n o , 1998, p a g . 232.


79

u n d e te r m in a to c o n te s to / m e r c a to d i r ife r im e n to . Ed , in e ffe tti, è p r o p r io n e ll’a m -b ito d e l p r o c e s s o d i d e fin iz io n e d i o b ie ttiv i e p e r fo r m a n c e p e r la s o p r a v v iv e n z a d e ll’im p r e s a e p e r l’in c r e m e n to o d il m a n te n im e n to d e l v a n ta g g io c o m p e titiv o c h e e m e r g e la c r itic ità d e l r u o lo d e l s is te m a in fo r m a tiv o a z ie n d a le (SI – Sis te m a I n fo r m a tiv o ) .

D e l r e s to g ià R o c k a r t, n e lla s u a c ita ta d e fin iz io n e d i F C S, a ttr ib u iv a u n r u o lo p r e m in e n te a lla c o m p o n e n te in fo r m a tiv a

27, c o n s id e r a to c h e “ c a r a tte r e e s s e n z ia le d e i F C S è l’e s ig e n z a d i u n a p a r tic o la r e c o n s a p e v o le z z a e / o d i u n p r o n to s is te m a d i m o n ito r a g g io p e r e v ita r e “ s p ia c e v o li” s o r p r e s e o la p e r d ita d i o p p o r tu n ità ”

28. L ’a ffe r m a z io n e d e l SI q u a le p r o c e s s o fo n d a m e n ta le p e r fo r n ir e a l m a n a g e m e n t

a z ie n d a le in fo r m a z io n i c o m p r e n s ib ili e d “ o r ie n ta te a ll’a z io n e ” , n o n e s a u r is c e la p r o b le m a tic a , m a a p r e la r ic e r c a a l m o d o in c u i il s is te m a p r e p o s to a l s u p p o r to in fo r m a tiv o d e b b a id e n tific a r e l’in fo r m a z io n e e fo r n ir la in u n a “ fo r m a ” c o e r e n te c o n le e s ig e n z e d e c is io n a li d e l m a n a g e m e n t a z ie n d a le e , q u in d i, c o n g li s c o p i d e ll’a n a lis i e d e ll’u tiliz z o d e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o

29. Eb b e n e , il s is te m a in fo r -m a tiv o , c h e o p e r a a s u p p o r to d e lla d e fin iz io n e d e i F C S, d e v e in d iv id u a r e g li o g -g e tti d a c u i r ile v a r e i d a ti e le m e to d o lo g ie d a s e g u ir e p e r e la b o r a r e e d a n a liz z a r e ta li d a ti. C o n s id e r a n d o c h e la p r o b le m a tic a r e la tiv a a i F C S r ig u a r d a « le c a r a tte r i-s tic h e , le c o n d iz io n i o le v a r ia b ili c h e p o s s o n o a v e r e u n s ig n ific a tiv o im p a tto s u l s u c c e s s o / p e r fo r m a n c e d i u n ’im p r e s a »

30 , l’a n a lis i d o v r à s u p p o r ta r e , in p r im is , il p r o c e s s o d i fo r m u la z io n e s tr a te g ic a , fo c a liz z a n d o s i s ia s u lla d o ta z io n e d i r is o r s e in te r n e , s ia s u llo s p e c ific o c o n te s to d i r ife r im e n to d e ll’im p r e s a .

I n o ltr e , s e g u e n d o la lo g ic a d e i F C S d i p e r s e g u ir e p e r fo r m a n c e a z ie n d a li c a p a c i d i c r e a r e u n v a n ta g g io c o m p e titiv o s o s te n ib ile e , p e r c iò , in g r a d o d i fo r n ir e a ll’im p r e s a u n ’a ttitu d in e p r o a ttiv a , la fa s e r e la tiv a a l c o n tr o llo n o n p o tr à r is o lv e r s i in u n a m e r a a ttiv ità d i r e tr o a z io n e r is p e tto a i g a p r ile v a ti, m a in u n p r o c e s s o n u r -tu r in g , o s s ia d i m ig lio r a m e n to c o n tin u o d e g li o b ie ttiv i e d e i r is u lta ti a z ie n d a li c h e s i s p in g e fin o a d a n tic ip a r e i m u ta m e n ti a m b ie n ta li.

I l SI , d u n q u e , s e g u e c o s ta n te m e n te i F C S n e l r e la tiv o p r o c e s s o d i id e n tific a -z io n e , im p le m e n ta z io n e e m o n ito r a g g io . T a li fa s i p r e s e n ta n o p e c u lia r ità c o lle g a te

27 « C r itic a l Su c c e s s F a c to r th u s a r e , fo r a n y b u s in e s s , th e lim ite d n u m b e r o f a r e a s in w h ic h

r e s u lts , if th e y a r e s a tis fa c to r y , w ill in s u r e s u c c e s s fu l c o m p e titiv e p e r fo r m a n c e fo r th e o r g a n iz a tio n . T h e y a r e th e fe w k e y a r e a s w h e r e “ th in g s g o r ig h t” fo r th e b u s in e s s to flo u r is h » . C fr . R O C K AR T , “ T h e c h a n g in g r o le o f th e I n fo r m a tio n Sy s te m s Ex e c u tiv e … ” , c it.

28 C fr . H .R . I SAK SO N -SU M I T SI R C AR , “ T h e c r itic a l s u c c e s s fa c to r s a p p r o a c h to c o r p o r a te

r e a l a s s e t m a n a g e m e n t” , in R e a l E s ta te I s s u e s , Sp r in g -Su m m e r 1990 . 29

C fr . A.D . C R ESC EN Z I -R .H . R EC K , “ C r itic a l Su c c e s s F a c to r s : h e lp in g I S m a n a g e r s p in p o in t in fo r m a tio n n e e d s ” , in I n fo s y s te m s , W h e a to n , J u ly 1985, v o l. 32, is s u e 7.

30 C fr . J .K . L EI D EC K ER -A.V . B R U N O , “ I d e n tify in g a n d u s in g c r itic a l s u c c e s s fa c to r s ” , in

L o n g R a n g e P la n n in g , L o n d o n , F e b r u a r y 1984, v o l. 17, is s u e 1.


80

a lla s e le z io n e d e i d a ti d a r a c c o g lie r e e d a lle a n a lis i d a e ffe ttu a r e . A ta l p r o p o s ito , c o n r ife r im e n to a g li a m b iti d i r ile v a z io n e è o p p o r tu n o d is tin g u e r e tr a c o n te s to e s te r n o e d in te r n o . Pe r c iò c h e c o n c e r n e il p r im o , o c c o r r e r à fo c a liz z a r s i n e c e s s a -r ia m e n te s u l m a c r o -a m b ie n te e , q u in d i, s u l c o n te s to s o c io -is titu z io n a le , s u lle d i-n a m ic h e s e tto r ia li e s u ll’a m b ie n te c o m p e titiv o d i r ife r im e n to . L a s itu a z io n e in te r -n a v e r r à , in v e c e , a n a liz z a ta s u lla b a s e d e lla d o ta z io n e d i r is o r s e e s u lle lo r o p o s s i-b ili r ic o m b in a z io n i

31. Se n z a d u b b io , i d a ti r e la tiv i a l m a c r o -a m b ie n te r ic h ie d o n o m a g g io r i s fo r z i in

s e d e s ia d i r ile v a z io n e s ia d i a n a lis i a c a u s a d e lla q u a n tità e v a r ie tà d e lle in fo r m a -z io n i d a p r o c e s s a r e . U n a s im ile in d a g in e , o ltr e a fa r e m e r g e r e m in a c c e e d o p p o r -tu n ità a liv e llo s e tto r ia le e d i s is te m a e c o n o m ic o , c o n s e n te d i in d iv id u a r e le c o m -p e te n z e e s s e n z ia li, le r is o r s e e le a b ilità n e c e s s a r ie p e r a v e r e s u c c e s s o in u n o s p e -c ific o b u s in e s s e d in u n a p a r tic o la r e c o n g iu n tu r a e c o n o m ic a .

N o n m e n o in s id io s a è la r a c c o lta d i d a ti r e la tiv i a g li a s p e tti c o m p e titiv i (p e r e s e m p io , s tr u ttu r a d e l s e tto r e , a n d a m e n to d e l b u s in e s s , a n d a m e n to d e lla c lie n te la o b ie ttiv o ) . U n ’in d a g in e e ffic a c e r ic h ie d e c h e s i r iv o lg a l’a tte n z io n e a lle p e r fo r -m a n c e c o m p e titiv e d e ll’im p r e s a , v a lu ta te s u lla b a s e d i e le m e n ti q u a li la q u o ta d i m e r c a to , la p r o fitta b ilità e la r e d d itiv ità d e g li in v e s tim e n ti. Pa r te n d o d a ta li d a ti è , in fa tti, p o s s ib ile r ic a v a r e in fo r m a z io n i c ir c a la p o s iz io n e c o m p e titiv a d e ll’im p r e s a , d is e g n a n d o a n c h e u n a m a p p a tu r a d e i c o n c o r r e n ti, in b a s e a d u n a s e m p lic e o r d i-n a z io n e d e i d a ti. Attr a v e r s o ta le tip o d i e s a m e è p o s s ib ile g iu n g e r e a ll’e la b o r a z io -n e d i in d ic a to r i d i c r e s c ita e d i p o te n z ia li d i p r o fitto a lu n g o te r m in e . T a li p o te n -z ia lità s o n o in flu e n z a te a n c h e d a lle s p e c ific h e c a r a tte r is tic h e d e ll’im p r e s a e d a i v a n ta g g i c o m p e titiv i in s u o p o s s e s s o , q u a li, p e r e s e m p io , la q u a lità d e l p r o d o tto , i c a n a li d is tr ib u tiv i a d o tta ti, l’u b ic a z io n e d e lle in fr a s tr u ttu r e .

N e l c a s o in c u i l’im p r e s a o p e r i in p iù a r e e d i b u s in e s s , b e n e fic ia n d o , la d d o v e p o s -s ib ile , d i r a p p o r ti s in e r g ic i, la s tr a te g ia d e v e n e c e s s a r ia m e n te fo n d a r s i s u u n e s a m e a p p r o fo n d ito d e lle c o m p e te n z e , r is o r s e e v a n ta g g i c o m p e titiv i s u c u i s i fo n d a n o le p r o p r ie p o s iz io n i d i m e r c a to d o m in a n ti. R is u lta , p e r ta n to , u tile l’in d iv id u a z io n e d e i F C S d iffe r e n z ia ta p e r c ia s c u n a a r e a d i b u s in e s s in c u i s i o p e r a o s i in te n d e o p e r a r e . I n o ltr e , a i fin i d e lla v a lu ta z io n e d e lla p o s iz io n e d e ll’im p r e s a r is p e tto a i v a r i F C S, è s o lita m e n te p r e fe r ib ile in d iv id u a r e , in r a p p o r to a c ia s c u n fa tto r e , le im p r e s e p iù fo r ti e q u e lle p iù d e b o li d e l b u s in e s s c o n s id e r a to , p e r c o n fr o n ta r e , p o i, la p o s iz io n e d e l-l’im p r e s a r is p e tto a q u e s ti d u e e s tr e m i, p iu tto s to c h e c o n la m e d ia d e l s e tto r e .

L ’a c q u is iz io n e d e lle u n ità in fo r m a tiv e s i c o m p le ta c o n l’a n a lis i d e ll’a m b ie n te in -te r n o a z ie n d a le , a ttr a v e r s o c u i tr a c c ia r e i p u n ti d i fo r z a e d i d e b o le z z a d e ll’im p r e s a

32.

31 C fr . R . D AN IEL , “ M a n a g e m e n t in fo r m a tio n c r is is ” , in H a r v a r d B u s in e s s R e v ie w , Se p te m -

b e r -O c to b e r , 1961. 32

I b id e m , p a g g . 111, 116-117.


81

Q u e s to tip o d i a n a lis i, c o n d o tta n e ll’o ttic a d e i F C S, s u p e r a la s e m p lic e m a p p a tu r a d e lle fo r z e e d e b o le z z e a z ie n d a li, p e r a r r iv a r e a d e lin e a r e i v a n ta g g i c o m p e titiv i d e l-l’im p r e s a in r e la z io n e a l p o s s e s s o o m e n o d i q u e lle c a p a c ità o r is o r s e r a p p r e s e n ta n ti p r o p r io i F C S.

I tr e m o m e n ti d e ll’a n a lis i r a p p r e s e n ta n o fa s i e s s e n z ia li p e r in d iv id u a r e e m o n i-to r a r e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o s u i q u a li p o te r fo r m u la r e p r im a , e d im p le m e n ta -r e p o i, g li o b ie ttiv i a z ie n d a li e le r e la tiv e s c e lte s tr a te g ic h e , r ic o r d a n d o c h e l’id e n -tific a z io n e d e i fa tto r i c r itic i è s ì e le m e n to n e c e s s a r io , m a n o n s u ffic ie n te p e r e la -b o r a r e u n a s tr a te g ia d i s u c c e s s o .

Affin c h é il s is te m a in fo r m a tiv o p o s s a p r o d u r r e i r is u lta ti s p e r a ti a p p a r e a d ir p o c o in d is p e n s a b ile la p r e s e n z a d i u n m a n a g e m e n t d e l SI c o n s a p e v o le e c o m p e -te n te a d a ffr o n ta r e la c o m p le s s ità d e l c o m p ito . I n ta l s e n s o , d iv e n ta n e c e s s a r io in d iv id u a r e in m a n ie r a p r e c is a r u o li e r e s p o n s a b ilità d e i d iv e r s i o r g a n i a z ie n d a li, p r e d is p o n e n d o u n a s e r ie d i c o lle g a m e n ti e d i p r o c e d u r e c h e s e r v a n o a fa r p e r v e -n ir e a i m a n a g e r le in fo r m a z io n i n e i te m p i e n e i m o d i p iù o p p o r tu n i.

I l m o n ito r a g g io a v r à lo s c o p o d i s o r v e g lia r e in m a n ie r a c o n tin u a tiv a le v a r ia b i-li c h ia v e . I n q u e s to m o d o , s i a s s ic u r a u n a c o n o s c e n z a p e r m a n e n te e c o m p le ta d i q u a n to a c c a d e e s i te n g o n o s o tto c o n tr o llo le e v e n tu a li v a r ia z io n i c h e p o s s o n o a -v e r e u n im p a tto s ig n ific a tiv o s u ll’a n d a m e n to a z ie n d a le . I l p o s s ib ile v e r ific a r s i d i s itu a z io n i in g r a d o d i in flu e n z a r e e d in c id e r e s u i p ia n i, s u i p r o g e tti e s u lle a z io n i in a tto r ic h ie d e la p r e d is p o s iz io n e d i m e c c a n is m i c o r r e ttiv i d i “ a s s e s ta m e n to ” . Si-c u r a m e n te la c a p a c ità d e l s is te m a d i c o n tr o llo d i s p in g e r s i o ltr e , a r r iv a n d o a d d i-r ittu r a a c o n s e n tir e a ll’in te r o s is te m a a z ie n d a le d i a n tic ip a r e , o ltr e c h e s u b ir e , i c a m b ia m e n ti d i c o n te s to , r is u lte r e b b e d i g r a n lu n g a p iù e ffic a c e .

U n a ta le tip o lo g ia d i c o n tr o llo è q u e lla p iù a d a tta a m o n ito r a r e le e v o lu z io n i n e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o , fin o a g iu n g e r e a d u n c o n tr o llo a n tic ip a to d e lle v a -r ia z io n i n e lle p o s iz io n i c o m p e titiv e (fe e d -fo r w a r d w a r n in g c o n tr o l) . Attr a v e r s o d i e s s a , in fa tti, p a r te n d o d a lle a n o m a lie e d a g li s c o s ta m e n ti d i p ia n o , s i in te n d e d a r e u n a in te r p r e ta z io n e a lla d ir e z io n e d i m a r c ia d e i fe n o m e n i e d e lle c o n s e g u e n z e p r o d u c ib ili s u lla p o s iz io n e c o m p e titiv a d e ll’im p r e s a .

Tabella 2.3 – Le relazioni controllo-obiettivi

T ip o lo g ie d i c o n tr o llo O b ie ttiv i d e ll’a ttiv ità d i c o n tr o llo

An a lis i d i fe e d -b a c k An a lis i d e g li s c o s ta m e n ti

F e e d -fo r w a r d (o fo r w a r d – fo r w a r d ) c o n tr o l C o n o s c e n z a d e lle v a r ia z io n i n e i fc s

F e e d -w a r n in g c o n tr o l An a lis i e c o n o s c e n z a d e i m u ta m e n ti n e lla p o s iz io n e c o m p e titiv a d e ll’im p r e s a

F o n te : N s . e la b o r a z io n e d a S. PO Z Z O L I , F a tto r i c r itic i d i s u c c e s s o . U n ’a n a lis i a i fin i d i s tr a te g ia e c o n -tr o llo , C e d a m , Pa d o v a , 1996, p . 75.

4.


82

O c c o r r e e v id e n z ia r e c h e , n e lla fa s e d i c o n tr o llo , l’u tiliz z o d e l d a to è b e n d iv e r -s o d a q u e llo e ffe ttu a to in fa s e d i d e fin iz io n e e im p le m e n ta z io n e d e i p a r a m e tr i, p e r c h é d iv e r s o è il lo r o fo c u s . T a li d iffe r e n z e r ig u a r d a n o , n e llo s p e c ific o , l’o r iz -z o n te s p a z io -te m p o r a le d i r ife r im e n to e il g r a d o d i d e tta g lio

33. Più s i s p in g e in a -v a n ti la p ia n ific a z io n e , m in o r e c e r te z z a v i è s u lla p r e c is io n e d e i n u m e r i e d e lle s tim e , m e n tr e il c o n tr o llo fo c a liz z a la p r o p r ia a tte n z io n e p r o p r io s u lla c o r r is p o n -d e n z a tr a q u a n to a c c a d e e q u a n to / c o s a c i s i p r e fig g e d i r a g g iu n g e r e .

4. M etodologie e strum enti per il m onitoraggio dei FCS: dal Tableau de Bord alla Balanced Scorecard

D o p o a v e r a n a liz z a to g li a s p e tti d e fin ito r i d e l c o n c e tto d i F C S, è o p p o r tu n o

s o ffe r m a r e l’a tte n z io n e s u lla lo r o id e n tific a z io n e e v a lu ta z io n e n o n c h é s u l lo r o im p ie g o n e lla g e s tio n e d ’im p r e s a .

L ’id e n tific a z io n e e a n a lis i d e i fa tto r i c r itic i d i s u c c e s s o è u n p u n to d i p a r te n z a b a s ila r e n e l p r o c e s s o d i g e s tio n e s tr a te g ic a d e ll’im p r e s a . L e fo r z e e le d e b o le z z e d i q u e s ta d e v o n o e s s e r e c o n fr o n ta te c o n i F C S d e l b u s in e s s n e l q u a le s i è o s i v u o -le e n tr a r e . Ev e n tu a li g a p d e v o n o e s s e r e e lim in a ti o a c q u is e n d o le c a p a c ità n e c e s -s a r ie p e r c o lm a r li o in tr a p r e n d e n d o a z io n i v o lte a c a m b ia r e il tip o e l’im p o r ta n z a d e i F C S, v a lo r iz z a n d o q u e lli p e r i q u a li l’a z ie n d a s i tr o v a in u n a p o s iz io n e d i v a n -ta g g io c o m p e titiv o . Si r ib a d is c e , d u n q u e , c h e i F C S s o n o d i n u m e r o lim ita to , d i-v e r s i d a in d u s tr ia a d in d u s tr ia e s o n o m o d ific a b ili d a ll’im p r e s a , o p iù p r e c is a m e n -te , d a ll’in s ie m e d e i g io c h i c o m p e titiv i. I n c o n c lu s io n e , q u in d i, s i p o tr e b b e a ffe r -m a r e c h e i F C S e s te r n i o d i s e tto r e s o n o s o s ta n z ia lm e n te o g g e ttiv i, m e n tr e q u e lli in te r n i, c o m e le c o m p e te n z e d is tin tiv e , d ip e n d o n o d a lla s in g o la im p r e s a e c o m e ta li s o n o s o g g e ttiv i (fig u r a 2.7).

Affin c h é le a z io n i d i in flu e n z a s u l b u s in e s s s o r tis c a n o g li e ffe tti d e s id e r a ti, o g n i s in g o la im p r e s a d e v e r is p e tta r e d u e c o n d iz io n i e le m e n ta r i. L a p r im a c o n -d iz io n e p r e v e d e c h e l’a z io n e , q u a ls ia s i e s s a s ia e d i q u a ls ia s i n a tu r a , d e v e in c o n -tr a r e l’a p p r o v a z io n e d e l m e r c a to : le m o s s e c o m p e titiv e d iv e n ta n o , in fa tti, d e i F C S q u a n d o il m e r c a to a s s e g n a a d e s s e u n v a lo r e s ig n ific a tiv o . L a s e c o n d a c o n -d iz io n e , in v e c e , s ta b ilis c e c h e l’im p r e s a c h e d e c id e d i in tr o d u r r e u n n u o v o F C S in u n b u s in e s s d e v e p o s s e d e r e v a n ta g g i c o m p e titiv i r is p e tto a lle im p r e s e c o n c o r -r e n ti.

I n o ltr e , e s s e n d o i F C S m o d ific a b ili d a lle d in a m ic h e c o m p e titiv e , le im p r e s e n o n p o s s o n o tr a la s c ia r e u n a v is io n e d i lu n g o p e r io d o : q u e lli c h e o g g i c o s titu is c o -n o d e i F C S p e r u n b u s in e s s p o s s o n o in u n fu tu r o , a n c h e n o n lo n ta n o , d iv e n ir e

33 C fr . R . D AN IEL , “ M a n a g e m e n t in fo r m a tio n c r is is ” , in H a r v a r d B u s in e s s R e v ie w , c it.


83

d e i fa tto r i d i c r is i p e r l’im p r e s a . T r o p p o s p e s s o , in fa tti, c a p ita c h e c i s i a d a g i s u p o s iz io n i d i v a n ta g g io c o m p e titiv o in r e la z io n e a fa tto r i c o n tin g e n ti, s e n z a v a lu ta -r e le p o s s ib ili e v o lu z io n i d e llo s c e n a r io c o m p e titiv o . È o p p o r tu n o q u in d i c h e l’im -p r e s a p r e d is p o n g a u n v e r o e p r o p r io in v e n ta r io d e i p r o p r i F C S d a m o n ito r a r e , p r e s e r v a r e e v a lo r iz z a r e a n c h e n e lla c o n s id e r a z io n e c h e il lo r o v a lo r e r a p p r e s e n ta la “ r e a le ” e s p r e s s io n e d e l v a lo r e a z ie n d a le .

Figura 2.7 – Un esempio di competenze richieste nei fattori critici di successo

debole forte

ScP

ScP

ScP

Profilo di m assa critica

Perform ance dell’im presa

Scarto di perform ance ScP

1. Personalizzazione dell’offerta 2. Livello dei prezzi 3. Canali distributivi 4. Pubblicità e promozioni 5. Tecnologie impiegate

Legenda:

Fonte: R.S. ATTIYEH-D.L. WENNER, “Critical mass: key to export profits”, in Business Horizons, December, 1979.

In quest’ottica l’organo di governo deve acquisire una capacità interpretativa e

predittiva delle dinamiche del settore al fine di cogliere tempestivamente i cam-biamenti di scenario relativi ai FCS. L’impiego di strumenti in grado di fornire un quadro sintetico della posizione strategica dell’impresa potrebbero rivelarsi molto utili. Un esempio in tal senso è rappresentato dal tableau de bord, uno strumento di controllo direzionale elaborato dalla dottrina aziendalista francese che illustra l’andamento effettivo di un determinato numero di indicatori con riferimento alle diverse unità organizzative

34.

34 Esso può essere definito « un’organizzazione permanente delle informazioni che, accer-

tando il grado di normalità di funzionamento del sistema attraverso il ricorso ad alcuni indi-


84

O riginariamente il modello fu concepito da ingegneri francesi per migliorare i processi produttivi mediante un’osservazione più attenta delle relazioni causa-effetto tra gli input di processo ed i relativi output. Successivamente, il ta b lea u fu impiegato a livello direzionale con la finalità di offrire all’organo di governo in-formazioni utili per verificare le p erform a nc e d’impresa rispetto agli obiettivi pre-fissati, intervenendo opportunamente in caso di scostamenti significativi. Del re-sto, il termine ta b lea u d e b ord significa “quadro di controllo” della specie impie-gata negli aerei o nelle autovetture per misurarne la velocità, la distanza coperta, il consumo di carburante, ecc.

35.

Di qui, il ta b lea u d e b ord , quale documento riassuntivo di gestione, consente di evidenziare gli eventuali scostamenti indicativi con riferimento ad andamenti non attesi nelle variabili esterne e/ o interne e, quindi, sui risultati di gestione. Il suo funzionamento consente al management di analizzare la situazione competiti-va e di anticiparne le evoluzioni, reagendovi in tempi brevi.

In realtà, però , non esiste un ta b lea u d e b ord tipo, ma è comunque possibile tracciarne i tre assi principali:

1. gli ind ic a tori d i m ezzo misurano il consumo di risorse per la realizzazione della produzione;

2 . gli ind ic a tori d i risulta to valutano il conseguimento degli obiettivi da un punto di vista qualitativo e quantitativo;

3. gli ind ic a tori a m b ienta li forniscono delle informazioni esogene che influen-zano l’attività dell’organizzazione a livello centrale e, quindi, le decisioni dei re-sponsabili (tabella 2 .4)

36.

Tra gli indicatori di mezzo, particolare importanza rivestono oggi gli strumenti di Lead Time. In generale, le p erform a nc e aziendali, incluse quelle di tempo, di-pendono dalle modalità tecniche ed organizzative con cui viene gestita l’intera ca-tena del valore (o sup p ly c h a in) di cui l’impresa fa parte: sviluppo del prodotto, approvvigionamento, produzione, distribuzione.

catori e segnalando le eventuali anomalie che si verificano durante la gestione, facilita l’attività direzionale dell’imprenditore o di chi fa le veci» . Cfr. J . DE GUERNY, T a b lea u d e b ord d e g estion, Dalmas, 1975 .

35 Cfr. E. EP STEIN-J .F. MANZ O NI, “Implementing Corporate Strategy: from Tableaux de

Bord to Balanced Scorecards”, in E urop ea n M a na g em ent Journa l, vol. 16 , n. 2 , aprile 1998 (trad. it. in P rob lem i d i g estione, vol. X X I, n. 6 , 1998 ), pag. 115 e segg.

36 Cfr. AA.V V ., EDITO RIALE, “L’actualité en gestion. Du tableau de bord au tableau de

bord prospectif (b a la nc ed sc orec a rd )”, in w w w .ed ucnet.ed uc a tion.fr, d ow nloa d del 17gennaio 2 005 .

I fattori critici per lo sviluppo d’impresa

85

Tabella 2.4 – Gli indicatori del tableau de bord

I n dicato r i di mez z o

Q ualità del prodotto Lead Time e tempo di attraversamento Efficienza della comunicazione (costo di contatto) Tasso di innovazione P ressioni istituzionali Dilazione media dei crediti/debiti (potere fornitori e clienti) Tasso di difetti

I n dicato r i di r isu ltato

Q uota di mercato obiettivo Creazione di valore per l’azionariato (EV A) Grado di soddisfazione della clientela V alore creato per le risorse umane Customer Retention Rate

I n dicato r i amb ien tali

I stituziona li – Rapporti con le istituzioni e pressioni normative – Tasso di cambio – Barriere tariffarie – Barriere non tariffarie

O fferta – Dimensioni del mercato (totale vendite settore) – Concentrazione del settore

D om a nd a – Tasso di crescita del segmento – Livello reddito pro-capite – Distribuzione del reddito – Distribuzione demografica – Stili di vita, cultura, valori – Modelli di consumo – Modelli di acquisto

Di conseguenza, per servirsi effettivamente del tempo come strumento di con-correnza (impresa tim e b a sed ) l’organizzazione dovrà acquisire una visione più ampia che abbracci l’intera catena in cui è inserita andando a ridurre i tempi in tutti gli anelli della stessa. In primo luogo, se l’obiettivo dell’impresa è quello di migliorare la propria capacità di risposta alla domanda dei clienti, ponendosi co-me necessaria scelta prioritaria quella di ridurre quanto più possibile i ritardi del sistema di produzione, è evidente che si tratta di far ricorso innanzitutto alle tecni-che di just in tim e. In secondo luogo, il focus maggiore dovrà essere posto spe-cialmente sulle cosiddette attività di interfaccia spesso fonte di inefficienze e spre-chi. Dunque la competizione tim e b a sed ha come obiettivo il miglioramento del


86

livello complessivo di servizio in termini di tempo di risposta al cliente: a tal fine richiede, oltre ai tradizionali interventi di miglioramento della produzione tesi a velocizzare e snellire i processi, una radicale revisione dell’organizzazione stessa (p roc ess reeng ineering ) . Nell’ambito dei diversi b usiness p roc ess, quello di evasione dell’ordine (ord er fullfilm ent p roc ess, O FP ), occupa oggi senza dubbio un ruolo centrale nella gestione del servizio al cliente. In particolare un O FP dell’ordine i-nizia con il ricevimento degli ordini da parte dei clienti e termina con la consegna agli stessi dei prodotti finiti. In tal senso, un’importante componente del servizio al cliente, che incide fortemente sulla qualità dello stesso, è il tempo complessivo che trascorre tra l’ordine e la consegna, ovvero l’o rder c y c le time o anche lead time.

Il lead time per la consegna dei prodotti include le seguenti componenti:

A) Il tem p o d i p roc essa m ento d ell’ord ine, incluso il tempo di trasferimento del-l’ordine dal cliente al produttore o al distributore e il processo di fissazione della data di consegna (d ue d a te) .

B) Il lea d tim e d elle m a terie, incluso quello di pianificazione dell’acquisto dei materiali, trasporto e consegna.

C) Il tem p o d i a ssem b la g g io, inclusi i tempi di attesa, di processamento e di trasporto alla fase successiva.

D) Il tem p o d i d istrib uzione, incluso il tempo di spedizione e di trasporto del prodotto al cliente.

E) Il tem p o d i insta lla zione e/ o messa in opera del prodotto acquistato.

Q ueste componenti dell’ord er fullfilm ent c y c le tim e si distribuiscono attraver-so l’intera rete di fornitura, e la variazione dei tempi in uno qualunque dei seg-menti inciderà sull’esecuzione delle fasi successive, influenzando l’intero processo di sviluppo della catena del valore.

Tra gli indicatori di risultato merita senz’altro attenzione la misura dell’EV A E c o n o mic V alu e A dded. L’EV A è uno strumento di misurazione della capacità dell’impresa di creare valore nel lungo termine sulla base di investimenti in essere e futuri e tenuto conto del rischio finanziario ed operativo che caratterizza cia-scuna attività. P er il calcolo dell’EV A, occorre partire dalla grandezza differenzia-le tra il tasso di rendimento del capitale investito (R O I ) e il costo sostenuto per disporre di quel capitale (W A CC) e moltiplicare tale valore per il capitale opera-tivo investito che esprime, a sua volta, la dimensione delle opportunità di investi-mento sfruttate dall’impresa ad un dato tasso di rendimento (R O I ) .

In formula, si ha: ! " iCW A CCR O IE V A #$%

dove: R O I = tasso di rendimento del capitale operativo investito; W A CC = costo medio ponderato dei capitali impiegati per finanziare il capita-

le investito;


87

Ci = capitale operativo investito netto 37

. Altro importante indicatore di risultato è il Crr, C u sto mer R eten tio n R ate

38,

che in termini analitici è esprimibile nella maniera che segue:

0

1

t

trr

C

N CCC

$%

dove:

Crr = c ustom er retention ra te;

Ct1 = numero di clienti al termine del periodo considerato (t

0 – t

1) ;

N C = numero di nuovi clienti acquisiti nel periodo;

Ct0 = numero di clienti all’inizio dell’intervallo temporale considerato.

Tale indicatore esprime e misura la capacità dell’impresa di trattenere e quindi

di fidelizzare la propria clientela. Illustrati sinteticamente alcuni tra i principali indicatori di mezzo e di risulta-

to, possiamo rifocalizzare la nostra attenzione sul ta b lea u d e b ord la cui finalità è fondamentalmente quella di registrare l’andamento di specifici indicatori quanti-tativi della p erform a nc e (KP I) determinati sulla base dei fattori chiave di successo (FCS) relativi alla missione e agli obiettivi di divisione (figura 2 .8 ) .

Figura 2.8 – L’individuazione degli indicatori quantitativi di perform ance

O biettivi

Mission

Vision

FCS KPI

Fonte: E. EP STEIN-J .F. MANZ O NI, “Implementing Corporate Strategy: from Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, in E urop ea n M a na g em ent Journa l, vol. 16 , n. 2 , aprile 1998 (trad. it. in P rob lem i d i g estione, vol. X X I, n. 6 , 1998 ), pag. 12 1.

37 Le problematiche legate all’implementazione del modello EV A saranno riprese ed appro-

fondite nel successivo capitolo V II. 38

Cfr. S. V ICARI-G. BERTO LI-B. BUSACCA, “Il valore delle relazioni di mercato. Nuove prospettive nell’analisi delle performance aziendali”, in Fina nza , M a rk eting e P rod uzione, n. 3/ 2 000, pagg. 30-34.


88

In tal senso il primo passo è quello di individuare variabili significative in gra-do di stimolare il coinvolgimento e la collaborazione delle divisioni aziendali, senza, però , “ingolfare” il vertice con una mole eccessiva di dati

39.

A questo punto è opportuno fare una precisazione: per la singola impresa non vigerà un unico ta b lea u. La presenza di obiettivi differenziati per le diverse divi-sioni, aree di b usiness aziendali giustifica l’articolazione del ta b lea u d e b ord di ti-po c orp ora te secondo una “struttura a incastro” composta da un insieme di più documenti riassuntivi per il supporto decisionale a livello locale (figura 2 .9). La struttura del ta b lea u rappresenta uno strumento privilegiato di comunicazione per i differenti membri dell’organizzazione

40. In realtà, tale ipotesi risulta subor-

dinata alla capacità dell’organizzazione di integrare i vari ta b lea u in un sistema capace di preservarne la coerenza sia da un punto di vista gerarchico che trasver-sale/ funzionale. Gli obiettivi e gli indicatori di risultato per uno specifico livello organizzativo dovrebbero essere coerenti con quelli individuati ai livelli superiori ed inferiori. Ad esempio, gli obiettivi e i parametri di p erform a nc e associati ad una determinata area d’attività dovrebbero risultare in linea con gli obiettivi glo-bali del processo cui l’attività stessa contribuisce

41.

Figura 2.9 – Tableau de bord a incastro

A

B C D

B1 B2 C1 C1 D 1 D 2

B11 B13 B12

Livello corporate

D ivisioni

Funzioni/Reparti

Unità regionali

Fonte: E. EP STEIN-J .F. MANZ O NI, “Implementing Corporate Strategy: from Tableaux de Bord to Balanced Scorecards”, in E urop ea n M a na g em ent Journa l, cit., pag. 12 0.

39 Cfr. E. EP STEIN-J .F. MANZ O NI, “Implementing Corporate Strategy: from Tableaux de

Bord to Balanced Scorecards”, in E urop ea n M a na g em ent Journa l, cit., pag. 12 1. 40

I b id em . 41

Cfr. A. BO URGUIGNO N-V . MALLERET-H. NØ RREKLIT, “Balanced Scorecard versus French Tableau de Bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective”, 2 001, in econp a p ers.h h s.se, d ow nloa d del 2 2 gennaio 2 005 .


89

Seguendo quest’impostazione è possibile sintetizzare le funzioni che può as-solvere il ta b lea u, differenziandole in base al ta rg et e al tipo di informazione pro-dotta (tabella 2 .5 ) .

Tabella 2.5 – Tipologia di inform azioni differenziate in base agli obiettivi

Funzioni d el tableau T a rg et T ip olog ia d i inform a zioni

Gestione della b usiness unit Singola unità P rima locale poi verticale ed orizzontale

Attività di rep orting verso i responsabili di livello superiore per consentire il monitoraggio delle responsabilità delegate

Unità sovraordi-nate

V erticale

Gestione delle responsabilità condivise Unità di pari livel-lo

O rizzontale

Azioni di coordinamento per creare una visio-ne comune

Tutte le unità Diffusa

Fonte: Ns. adattamento da E. CHIAP ELLO -M. LEBAS, “The T a b lea u d e Bord , a French Approach to

Management Information”, W ork ing P a p er, august 2 001, in w w w .som .c ra nfield .a c .uk / som , d ow nloa d del 2 2 gennaio 2 005 .

Le recenti soluzioni ICT (Inform a tion a nd Com m unic a tion T ec h nolog y ) hanno

favorito la progettazione di ta b lea u d e b ord completi ed efficaci capaci di con-frontare le p erform a nc e dell’impresa nel tempo e di tracciare il trend di settore

42.

O ccorre precisare che i contenuti del ta b lea u d e b ord , volti a fotografare l’an-damento del contesto e della gestione interna, devono soddisfare criteri di essen-zialità al fine sia di contenere i costi sia di risultare efficaci e di facile applicazione per i soggetti deputati ad assumere decisioni in tempi brevi. Il fattore tempo di-venta sempre più critico, soprattutto se considerato rispetto ad eventuali cambia-menti di direzione, necessari ad evitare il consolidarsi di situazioni difficilmente sanabili con interventi indolori. In definitiva, l’obiettivo del ta b lea u d e b ord è di

42 In particolare, con riferimento al settore dell’e-b usiness, l’azienda CHL, leader italiana

nell’e-c om m erc e dei prodotti ICT, ha messo a punto un ta b lea u d e b ord per l’analisi del bu-siness che, basandosi su indicatori di p erform a nc e, analizza e controlla le singole aree operative suddivise per zona geografica, tipologia di prodotto, di canale e di cliente. Le informazioni re-se disponibili dal d a ta w a reh ouse hanno favorito, infatti, la creazione di modelli e scenari di si-mulazione in base a cui valutare l’opportunità di modificare l’orientamento strategico attuale. Cfr. AA.V V ., EDITO RIALE, “L’e-c om m erc e ICT di CHL”, in w w w .d a ta m a na g er.it, d ow nloa d del 2 0 gennaio 2 005 .


90

monitorare, sulla base di indicatori reputati significativi, il trend dei fattori esterni e dei risultati di gestione al fine di:

• individuare tempestivamente eventuali cambiamenti di scenario; • prevederne l’impatto sulla posizione competitiva, qualora essi si realizzino; • stimolare l’intervento dell’organo di governo al fine di intraprendere le linee

di azioni più corrette 43

.

Una critica ricorrente formulata nei confronti del ta b lea u è quella di avere un carattere esageratamente finanziario. Se i dati finanziari risultano pertinenti ed indispensabili ad un livello gerarchico elevato (direzione generale), essi presenta-no scarsa utilità ad un livello operazionale che necessita di indicatori maggior-mente orientati verso il controllo di attività specifiche dei singoli centri interessati (quantità prodotte, qualità, termini di consegna, ecc.) . Nonostante la consapevo-lezza della necessità di introdurre anche indicatori non strettamente finanziari, nessuna formalizzazione effettiva è stata introdotta prima dello studio di Kaplan e Norton. Negli anni ’90, infatti, l’espressione “ta b lea u d e b ord p rosp ec tif ” (b a la n-c ed sc orec a rd

44) , compare per la prima volta in un lavoro dei due autori statuni-

tensi 45

. Il modello proposto si configura come un ta b lea u d e b ord prospettico fi-nalizzato alla comprensione e valutazione non soltanto delle p erform a nc e passate, ma anche dei fattori chiave relativi a quelle future.

Il modello della b alan c ed sc o r ecard (BSC) si configura come un cruscotto at-traverso cui definire ed orientare le strategie in maniera efficiente. Se i tradiziona-li sistemi di controllo di gestione focalizzavano la loro attenzione esclusivamente sull’area finanziaria, secondo un’ottica di breve periodo, con la BSC si pone enfa-si anche su altre aree di analisi attraverso cui valutare la capacità dell’impresa di “creare valore” nel medio/ lungo termine, valorizzando anche gli inta ng ib le a sset e, quindi, la propria k now led g e b a se

46.

Infatti, l’osservazione da cui muovono Kaplan e Norton è racchiusa nella consi-derazione che le p erform a nce economico-finanziarie dell’impresa scaturiscono sia

43 Cfr. A. ARCARI, L ’im p a tto d elle sp ec ific ità g estiona li d elle P m i sui c riteri d i p rog etta zione

d ei sistem i inform a tiv i a m m inistra tiv i, Working paper, Università dell’Insubria, Facoltà di Economia, 2 004, in eco.uninsub ria .it, d ow nloa d del 18 gennaio 2 005 .

44 Il termine b a la nc ed sc orec a rd significa scheda di valutazione bilanciata tra indicatori di

p erform a nc e di origine finanziaria e non finanziaria, o anche tra misure di risultato e misure che guidano le p erform a nc e future.

45 P er ulteriori approfondimenti sullo strumento della b a la nc ed sc orec a rd , si consulti R.S.

KAP LAN-D.P . NO RTO N, “Using the balanced scorecard as a strategic management system”, in Ha rv a rd Business R ev iew , gennaio-febbraio, 1996 .

46 Cfr. A. URRATA, “La b a la nc ed sc orec a rd : un metodo di strategia aziendale”, in w w w .

a c ton.org / ita l/ p p olic y / b usiness/ a nc 1 2 0 6 0 4 .h tm l, d ow nloa d del 18 gennaio 2 005 .


91

da aspetti strutturali, sia sistemico-relazionali. Riguardo al primo aspetto, appare chiaro che un’efficace strutturazione dei processi produttivi e un loro efficiente svolgimento avranno notevoli benefici sul livello dei costi e, dunque, sulla redditivi-tà complessiva del sistema. Allo stesso modo, una struttura operativa orientata al-l’apprendimento continuo e allo sviluppo di soluzioni innovative per la clientela vedrà consolidare ed aumentare le proprie posizioni di mercato, con evidenti in-crementi dei suoi flussi di ricavi. Da un punto di vista relazionale, dunque, la capa-cità dell’impresa di soddisfare la clientela, di fidelizzarla, improntando il rapporto ad una potenziale risonanza con il sistema di consumo, non può che accrescerne le probabilità di sopravvivenza, conseguendo congrui ricavi per la remunerazione dei fattori produttivi. Le p erform a nce dell’impresa sono, quindi, analizzabili ed inter-pretabili secondo quattro prospettive differenti. La b a la nced scorec a rd , infatti, indi-vidua quattro aspetti, tra loro fortemente integrati, mediante cui analizzare la capa-cità dell’impresa di creare valore (im p era tiv i d i c rea zione d el v a lore):

1. a sp etti fina nzia ri: tale prospettiva, come già evidenziato, è quella tradizio-nalmente considerata nei sistemi di pianificazione e controllo. Le variabili di tipo finanziario verificano il contributo della strategia implementata all’andamento economico-finanziario dell’impresa stessa;

2 . sod d isfa zione d ei c lienti, interni ed esterni a ll’im p resa : l’impresa ha la neces-sità di focalizzarsi sui clienti e sui diversi segmenti di mercato all’interno di ogni area strategica d’affari al fine di comprendere i fattori che ne determinano la sod-disfazione e, di conseguenza, la fidelizzazione;

3. a p p rend im ento e innov a zioni: tale aspetto descrive la capacità dell’impresa di attivare processi innovativi e di miglioramento continuo;

4. effic a c ia ed effic ienza op era tiv a : la valutazione dei processi interni, individua-ti come critici ai fini della creazione di valore per i clienti, rappresenta un ulterio-re momento valutativo indispensabile per la verifica delle p erform a nc e di mercato dell’impresa

47.

Come evidenziato in figura (figura 2 .10), dagli imperativi di creazione del va-lore deriva l’identificazione di una serie di FCS, definiti – in un’ottica di BSC – come azioni da intraprendere al fine di conseguire gli obiettivi che ci si è prefissa-ti. Uno studio di questo tipo consente all’organizzazione di valutare i propri punti di forza o di debolezza, le opportunità e le minacce (analisi SWO T), con riferi-mento a ciascun fattore critico.

In tal modo, l’impresa potrebbe verificare la validità delle strategie program-mate, confrontando la realtà organizzativa con le dinamiche dell’ambiente com-petitivo in cui è inserita.

47 Cfr. F. ALBERTI, “Balanced Scorecard per gestire il futuro dell’azienda”, in A m m inistra -

zione e fina nza , n. 1/ 2 000, pag. 46 e segg.


92

Figura 2.10 – La struttura delle balanced scorecard

Vision

O biettivi/Strategie

Im perativi di creazione del valore

Processi di business

interni

Crescita e innovazione

Soddisfazione del cliente

Econom ico finanziario

Fattori critici di successo

M isure

Fonte: V . SCANZ IANI-M. TAV ECCHIO , “Tradurre la vision aziendale in obiettivi strategici e operativi con le b a la nc ed sc orec a rd ”, in E c onom ia e M a na g em ent, n. 1, gennaio, 2 001, pag. 106 .

Naturalmente non basterà confrontare i fattori critici con le diverse aree di

creazione del valore, il passo successivo sarà quello di verificare il grado di soddi-sfacimento dei FCS mediante un set di indicatori di performance (misure) che rappresentano informazioni quantitative o qualitative sul grado di raggiungimen-to delle strategie/ obiettivi aziendali (tabella 2 .6 )

48.

In particolare, gli indicatori di p erform a nc e possono essere definiti di tipo “le-a d ing ” (anticipati) o “la g g ing ” (ritardati) con riferimento al tipo di rapporto cau-sa-effetto intercorrente tra gli stessi.

48 O ccorre sottolineare che la costruzione del modello ammette un certo grado di flessibi-

lità, potendo individuare ulteriori imperativi di creazione del valore sulla base delle carat-teristiche del settore e, naturalmente, dell’impresa (p.e. due prospettive aggiuntive potrebbero essere quella relativa alle risorse umane e quelle riferita alla comunicazione d’impresa). Cfr. M. DE MARCO -V . SALV O -W. LANZ ANI (a cura di) , Ba la nc ed sc orec a rd : d a lla teoria a lla p ra tic a , Franco Angeli, Milano, 1999, pagg. 49-5 0.


93

Tabella 2.6 – Esem pi di indicatori per una BSC

P r o sp ettiv a I n dicato r e P eso P u n teg g io

A – E c onom ia e Fina nza Fatturato

RO E

RO I

RO S

Ricavi per dipendente

Tasso di riduzione dei costi

Interessi passivi

P u n teg g io to tale « E c o n o mia e F in an z a» = …

B – M erc a to e Clientela Q uota di mercato

Tasso di crescita del mercato

Custom er sa tisfa c tion (Servqual)

Fidelizzazione (% fatturato da clienti acquisiti)

Cross selling (% sulla fidelizzazione)

Ch urning in (% fatturato da clienti nuovi)

P rofittabilita cliente

[ (life tim e v a lue / costi) × 100)]

P u n teg g io to tale « M er cato e C lien tela» = …

C – P roc essi A ziend a li Gestione custom er d a ta b a se (ricerche di mercato)

Identificazione attività interne ed esterne

Tempo sul ciclo di produzione

Tempo di approvvigionamento

Livello di servizio

Tempo di risposta

Numero procedure organizzative

P u n teg g io to tale « P r o c essi A z ien dali» = …

D – Innov a zione e A p p rend im ento

Investimenti in R& S (% sul fatturato)

Numero ore formazione

Numero ore verbalizzate per riunioni

Soddisfazione del personale

T urnov er (% di dipendenti fedeli)

Efficienza del m a na g em ent b y ob jec tiv es

A ssessm ent (% di valutazioni positive)

P u n teg g io to tale « I n n o v az io n e e A p p r en dimen to » = …

Fonte: A. D’AMATO -G. FESTA, “Il controllo di gestione nelle imprese della New Economy”, in Ca si d i c ontrollo d i g estione, a cura di V . ANTO NELLI-R. D’ALESSIO , Ipsoa, Milano, 2 004.


94

P er esempio, la variazione degli indicatori finanziari deve essere considerata un effetto della variazione delle p erform a nc e relative alla soddisfazione della clien-tela (causa). Di qui, gli indicatori di p erform a nc e finanziaria sono indici ritardati (la g g ing ) rispetto alla soddisfazione della clientela in quanto ne valutano in ritar-do il grado di c ustom er sa tisfa c tion

49.

I vantaggi di un sistema di valutazione e controllo della p erform a nc e, basato su tale tipologia di strumentazione, risultano essere di notevole interesse. V a consi-derato, difatti, che le informazioni fornite all’organo di governo, seppur espresse in documenti sintetici, presentano di certo maggiori gradi di efficacia, di efficien-za e di completezza, almeno per i quattro aspetti della gestione d’impresa con-templati dalla BSC. Dall’altra parte, la stessa conduzione del personale, secondo approcci del tipo MBO (M a na g em ent b y O b jec tiv es) , si avvantaggia di tale stru-mento. La possibilità di tradurre la v ision e la strategia in specifici parametri di p erform a nc e da raggiungere può creare un link efficace tra ricompense e indicato-ri di risultato per i diversi tea m di lavoro, contribuendo, inoltre a meglio esplici-tare e comunicare gli obiettivi da raggiungere

5 0.

Tuttavia, le difficoltà conseguenti all’applicazione di un simile strumento pos-sono essere ricondotte principalmente alla necessità di disporre di un sistema in-formativo efficace ed efficiente nel diffondere i dati occorrenti alle analisi e, in aggiunta, alla presenza di manager e personale motivati a diffondere le informa-zioni ad ogni livello organizzativo. I manager locali, ad esempio, potrebbero nu-trire una certa diffidenza verso la BSC, oltre che per i maggiori carichi di lavoro richiesti dall’implementazione del sistema, a causa del timore di perdere le posi-zioni acquisite. Q uesto tipo di atteggiamento difensivo può favorire, quindi, com-portamenti poco trasparenti e contestabili, adottati soltanto come é sc a m ota g e per raggiungere i ta rg et richiesti a livello centrale.

Di seguito si riportano alcuni esempi di strutture di BSC relative ad alcune ti-pologie di imprese.

49 Sugli strumenti di misurazione della Custom er sa tisfa c tion vedasi ampiamente: M.T.

CUO MO , L a c ustom er sa tisfa c tion. V a nta g g io c om p etitiv o e c rea zione d i v a lore, Cedam, P adova, 2 000.

5 0 Cfr. G. METALLO , Fina nza sistem ic a p er l’im p resa , Giappichelli, Torino, 2 007, pag. 177.

La chiarificazione degli obiettivi di un sistema di BSC si realizza attraverso un processo di “scom-posizione analitica” in cui gli obiettivi del top m a na g em ent si dispiegano ai livelli più bassi. P er garantire il corretto flusso informativo all’interno di questo processo “a cascata”, si potrà ricorrere a m eeting aziendali, annunci istituzionali, materiale video, brochure e new letters. Cfr. A. BO URGUIGNO N-V . MALLERET-H. NØ RREKLIT, “Balanced Scorecard versus French Tableau de Bord: beyond dispute, a cultural and ideological perspective”, cit.


95

Dedication to the highest quality

of Customer Service delivered

with a sense of warmth,

friendliness, individual pride

and Company spirit

Servizio alla clientela orientato

ad un’elevata qualità e ispirato

ad un senso di calore, amicizia,

orgoglio individuale e spirito

della Compagnia

Vision

A) U n esem pio di Balanced Scorecard per un’im presa di servizi

N ella figura 2.11 è riportato il caso della Southwest Airlines, una delle m aggiori com pagnie aeree statunitensi, che ogni anno fa volare più di 65 m ilioni di passeggeri su tutto il territorio a stelle e strisce (circa 60 aeroporti). La Southwest rappresenta, senza dubbio, una realtà di successo capace di offrire un servizio di elevata qualità alla propria clientela senza penalizzare la com petitività delle tariffe. N ell’arco di trent’anni la piccola com pagnia texana è diventata un gigante del settore, che può contare su una flotta di circa 400 BO EIN G 737 e su un organico di 32.000 persone.

Figura 2.11 – Prospetto di balanced scorecard della Southw est Airlines

OBIETTIVI/STRATEG IE

I m p erativ i di c reaz ion e del v alore

CR ESCI T A E I N N O V A Z I O N E

PR O CESSI D I B U SI N ESS I N T ER N I

SO D D I SFA Z I O N E D EL CL I EN T E

ECO N O M I CO FI N A N Z I A R I O

Fattori Critic i di Suc c es s o ( FCS) P ersonale di terra (g round c rew ) allineato con gli obiettivi della compagnia

Riduzione dei tempi di tra-sbordo

V oli in orario Tariffe competitive

Livello di profittabilità Incremento dei ricavi Contenimento dei costi

M is ure B SC Dipendenti azionisti (% ) Interventi formativi per il personale (% )

Tempo trascorso “a terra” P artenze puntuali

Customer Ranking* (ricerca di mercato) FAA rating**

Tasso di crescita annuale ponderato Costo di noleggio degli aeromobili Ricavo per singolo posto passeggero

Iniziative P iano di s to c k o p tio n per il personale dipendente F ormaz ione e aggiorna-mento delle risorse umane

O ttimiz z az ione del tempo di ciclo

P rogrammi fedeltà (F re q u e nt F ly e r P ro gram ***) Q uality M anagement

Raz ionaliz z az ione del piano di traf-fico per tratta (mez z i, personale di volo e a terra, strutture di supporto)

* V erifica del posiz ionamento della S o u th w e s t A irline s rispetto alla concorrenz a.

** Rating della F A A (F e d e ral A v iatio n A d m inis tratio n) sulla puntualità degli arrivi.

*** L a S o u th W e s t è stata la prima compagnia a realiz z are dei F re q u e nt F ly e r P ro gram basati sul numero

di voli effettuati, invece ch e sulle miglia percorse.

F o nte : N s. adattamento da G .H . A N TH E S , “ B alanced scorecard” , in C o m p u te rw o rld , febbraio 2 0 0 3 .


96

B) Un esempio di BSC per un’impresa industriale

Tabella 2.7 – Prospetto di Balanced Scorecard per un’impresa industriale

OBIETTIVI/STRATEGIE

Ampliare la quota di mercato attraverso l’ingresso in nuovi segmenti Incremento della LTV*

Im p er ativi d i c r eazio ne d el valo r e

C re s c ita e inno v az io ne P ro c e s s i d i b u s ine s s inte rni S o d d is faz io ne d e l c lie nte E c o no m ic o F inanz iario

F atto r i C r itic i d i S u c c es s o ( F C S )

T e am b u ild ing e clima interno; Capacità di socializ z az ione e di innovaz ione

A bilità commerciale A ffidabilità delle consegne V ersatilità degli impianti di produz ione

Tempestività , G rado di com-petenz a, L ivelli di cortesia, N umero di interventi in ga-ranz ia, L ivelli di soddisfaz ione della clientela finale e trad e

Remuneratività livelli di pro-fittabilità al trade L ivello di profittabilità I ncremento dei ricavi Contenimento dei costi

M is u r e B S C

Risoluz ione conflitti interni (% ) Tasso assenteismo T u rnaro u nd I nterventi formativi per il personale (% ) Tasso di nnovaz ione

L ivelli e q ualità di presen-taz ione dell’offerta-ch iave L ead time Riduz ione dei tempi di con-segna e della % di errori di consegna

Customer Retention (ricerca di mercato) L ife Time V alue (L TV )

E conomici: P rofittabilità per linee di prodotto, indice di copertura del canale per ca-nale distributivo, Costo del venduto, P rofittabilità nuovi prodotti. F inanz iari: D urata media cre-diti e debiti, M argine di strut-tura e di tesoreria

Iniziative

Creaz ione G ruppi di lavoro e comitati di iniz iative socio-culturali F ormaz ione e aggiornamen-to delle risorse umane I sole di lavoro

O ttimiz z az ione del tempo di ciclo Inserimento sistemi di calcolo

P rogrammi fedeltà Q uality M anagement

E conomich e: incremento utiliz z o della strut-tura; F inanz iarie: revisione politi-ca di credito; gestione ciclo finanz iario

* E sprime il valore del singolo cliente per l’impresa e risulta essere il prodotto del ciclo di vita medio di un cliente ed i suoi acq uisti medi annui (uguale alla freq uenz a annua di acq uisto e valore medio della transaz ione).

L’utilizzo della BSC in un’impresa di produzione, pur non dissimile nella sua sequenza da quella di un’impresa di servizi, riscontrerà delle specificità in termini di parametri, misure di riferimento e azioni.


97

C) Un esempio di Balanced Scorecard per un’impresa click & click che offre servizi di e-bank-ing

Tabella 2.8 – Prospetto di balanced scorecard per un progetto di e-banking

OBIETTIVI/STRATEGIE

Im p er ativi d i c r eazio ne d el valo r e

C re s c ita e inno v az io ne

P ro c e s s i d i b u s ine s s inte rni

S o d d is faz io ne d e l c lie nte

E c o no m ic o F inanz iario

F atto r i C r itic i d i S u c c es s o ( F C S )

Coinvolgimento della direz io-ne e del personale bancario O rientamento all’innovaz ione

Impostaz ione del progetto e analisi dei req uisiti P artnersh ip con fornitori sele-z ionati P roject management

U sabilità del sito E sigenz e di sicurez z a delle transaz ioni e di tutela della p riv ac y

L ivello di profittabilità M assimiz z are il N O P A T (N et O perating P rofit A fter Tax )

M is u r e B S C

N umero ore di formaz ione N umero brevetti informatici N umero prodotti di k no w le d ge m anage m e nt

N umero progetti ch iusi in scadenz a N umero progetti avviati G rado di affidabilità dei forni-tori

Click th rough rate N ° . di im p re s s io n P ageview (pagine viste) P eso della pagina/ documentoTempo di d o w nlo ad Q ualità dei serviz i erogati

M argine di contribuz ione A mmortamenti D ebiti a medio/ lungo termine Riduz ione dei costi per acq ui-sire e gestire gli u niq u e u s e r

Iniziative

S oluz ioni tecnologich e all’a-vanguardia per garantire servi-z i innovativi D iffusione di notiz ie finan-z iarie on-line in formato W eb, video e audio

Integraz ione fra soluz ione tecnologica e organiz z ativa M onitoraggio costante del rispetto dei tempi delle di-verse iniz iative

Realiz z az ione di soluz ioni u se r-frie nd ly ch e soddisfino gli a-spetti relativi alla sicurez z a Introduz ione di prodotti cro ss-se lling

Incremento del numero di conti correnti attivati o n-line

I l c lic k th ro u gh rate è il parametro ch e misura in termini percentuali il rapporto tra il numero di

click e il numero complessivo di volte ch e un determinato sito è stato visualiz z ato. L ’im p re s s io n misura l’esposiz ione dell’utente ad un determinato messaggio pubblicitario, p.e. una

campagna b anne r.

F o nte : N s. elaboraz ione da F . G I A CO M A Z Z I , M ark e ting Ind u s triale , M cG raw H ill, M ilano, 2 0 0 2 , pag. 2 9 7 ; cfr. A . G A S P E RI N I , “ L a B alanced S corecard q uale strumento di creaz ione del valore in una Internet B ank ing Company ” , in A nalis i F inanz iaria, n. 4 4 / 2 0 0 1 , pagg. 6 7 -8 5 .

Vision

N el vasto panorama delle imprese della new economy, le imprese click & click, anche definite pure player, si caratterizzano per lo svolgimento di attività di produzione e di distribuzione di valore esclusi-vamente on-line. Con riferimento al settore dell’internet banking, l’applicazione di un modello di BSC prevederà sostanzialmente le medesime misure economiche e finanziarie previste per le tradizionali im-prese bancarie (brick & mortar). G li indicatori dei fattori “leading” (anticipati), invece, da cui dipendono i risultati economico-finanziari, richiederanno un’identificazione specifica in virtù del fatto che la creazio-ne di valore per questa particolare tipologia di imprese trae un fondamentale contributo dalla creazione di comunità sempre più ampie di utenti.


98

5. L’identificazione dei FCS per lo sviluppo

Come più volte ripetuto, l’approccio ai F CS porta in sé una proiez ione del-

l’impresa verso un atteggiamento proattivo e, perciò , inevitabilmente caratteriz -z ante il perseguimento dello sviluppo. D iventa necessario, a q uesto punto, ch iari-re q uanto è corretto parlare di F CS per lo sviluppo e se i F CS in sé conducano ip s o fac to allo sviluppo dell’impresa, dal momento ch e, attraverso di essi, si conse-gue q uel vantaggio competitivo sostenibile, elemento ch iave per lo sviluppo del-l’impresa stessa.

Come si è già avuto modo di evidenz iare, il concetto di sviluppo affonda le sue radici nella scienz a economica e, specificamente, si riferisce a q uel processo di mutamento fondato su una ri-combinaz ione dello s to c k di risorse base ch e con-duce a punti di eq uilibrio completamente nuovi, segnando il passaggio ad un nuovo stadio dell’esistenz a dell’organismo imprenditoriale. Tale fase differisce dal-la crescita in q uanto q uest’ultima si fonda su di un processo di espansione essen-z ialmente incrementale: lo sviluppo potrebbe contenere la crescita, ma non il contrario.

P ur se la prospettiva dei F CS è stata intesa come attività di individuaz ione di elementi ch e pongono l’impresa in grado, non semplicemente di reagire, ma di dare nuove risposte al contesto di riferimento, se non addirittura di riuscire a mo-dificarlo, occorre definire le modalità di attivaz ione dell’organiz z az ione in un’otti-ca di sviluppo, verificando le possibili variaz ioni in tema di identificaz ione e im-plementaz ione dei fattori critici di successo al fine di scongiurare un’eventuale sterilità dell’analisi.

L o scopo dello studio deve essere, dunq ue, q uello dell’individuaz ione delle condotte e delle performance ch e consentano il raggiungimento delle prospettive di sviluppo auspicate. A tal punto, la proposiz ione iniz iale potrebbe essere ridefi-nita in “ lo sviluppo attraverso i fattori critici di successo” , ponendo così enfasi sul contributo ch e l’approccio ai F CS può fornire per il perseguimento di strategie di sviluppo

5 1.

5 1 S i potrebbe argomentare ulteriormente affermando ch e il successo è q uello appartenente

a q ualsiasi momento ed a q ualsiasi stadio della vita dell’impresa, perciò riguardante situaz ioni operative, così come situaz ioni collegate alla complessiva sopravvivenz a dell’impresa (un suc-cesso nelle vendite o il successo di una campagna pubblicitaria sono certamente diversi dal con-seguimento di una q uota di mercato in un determinato paese/ mercato o, ancor più , nel merca-to internaz ionale). L e az ioni di sviluppo si caratteriz z ano per il conseguimento di significativi miglioramenti nell’impiego delle capacità incorporate attraverso interventi combinati, suscetti-bili di innescare processi di implementaz ione dell’efficienz a interna e, parallelamente, l’attiva-z ione di interaz ioni sinergich e durature e capaci di generare valore. L e az ioni di crescita si ca-ratteriz z ano per il conseguimento di incrementi rilevanti nell’entità dei ricavi di vendita con-


99

D efinire i F CS per lo sviluppo significa, q uindi, orientare in maniera specifica l’acq uisiz ione e la valutaz ione delle informaz ioni. U na cosa, infatti, è monitorare il contesto per comprendere cosa lo caratteriz z a, altro è monitorarlo per conosce-re se vi sono condiz ioni per lo sviluppo dell’impresa e ch e tipo di az ioni esso ri-ch ieda. Ragionare in tale ottica, q uindi, vuol dire ch iarire s e e s is te u n p ro c e s s o p e -c u liare d i ind iv id u az io ne d i fatto ri d e te rm inanti ai fini d e lla riu s c ita d i s p e c ific h e c o nd o tte d i s v ilu p p o . L ’identificaz ione dei F CS per raggiungere un preciso tra-guardo di sviluppo condiz iona l’az ione imprenditoriale dal momento ch e la situa-z ione iniz iale è circoscritta dall’obiettivo ch e si intende raggiungere.

L ’analisi deve mirare ad ottenere una rappresentaz ione, q uanto più realistica, del contesto esterno cui ci si deve relaz ionare per identificare le performance mi-nime necessarie al raggiungimento del traguardo prefissato. L e condiz ioni esterne pongono inevitabilmente dei vincoli, in termini di possesso minimo di risorse (q uantitative e q ualitative), rispetto alle q uali l’impresa deve effettuare un primo te s t. I ndubbiamente, la consideraz ione delle variabili critich e dipende dall’am-piez z a degli obiettivi di crescita perseguiti, dall’incidenz a sul grado di risch iosità , dalle opportunità di crescita individuabili e dalla tipologia di risorse disponibili da destinare ad una strategia di sviluppo.

L a preventiva valutaz ione delle risorse distintive possedute rappresenta un momento indispensabile per confrontare l’attuale capacità di risposta e di flessi-bilità strategica dell’impresa con q uella rich iesta dal mercato e, q uindi, verso cui bisogna tendere

5 2.

I n termini logici, il percorso ch e l’impresa potrebbe compiere è q uello indica-to in figura 2 .1 2 , dove si nota ch e gli obiettivi di sviluppo diventano il punto di partenz a ch e condiz iona i req uisiti di tutti gli s te p dell’az ione, mentre i fattori cri-tici di successo sono l’elemento di causa efficiente per il conseguimento delle per-formance preordinate alla meta della condotta az iendale

5 3. V a da sé ch e anch e in

q uesto processo, il controllo, così come la attività informativa del S I , rimarranno fondamentali per l’identificaz ione dei F CS .

seguenti ad aumenti delle q uantità vendute. Cfr. G .M . G O L I N E L L I , L ’ap p ro c c io s is te m ic o al go -v e rno d e ll’im p re sa. L ’im p re sa c o m e s is te m a v itale , vol. I I , Cedam, P adova, 2 0 0 0 .

5 2 Cfr. S . S CI A RE L L I , E c o no m ia e ge s tio ne d e ll’im p re sa, Cedam, P adova, 1 9 9 9 .

5 3 I n merito alla relaz ione ch e sussiste tra performance ed obiettivo, si deve osservare ch e il

successo dell’az ione imprenditoriale è collegato non solo alla tipologia di p e rfo rm anc e (per esempio, incremento della q uota di mercato assoluta o relativa, piuttosto ch e della redditività ) , ma anch e al suo livello. In alcuni casi, infatti, potrebbe essere sufficiente incrementare la q uota di mercato, in altri, l’incremento non può essere inferiore ad una determinata soglia. E cco perch é saranno indispensabili all’impresa strumenti di misuraz ione ed analisi della p e rfo rm -anc e e delle az ioni ch e ad essa conducono, q uali il profilo di massa critica, come ad esempio, il tab le au d e b o rd e la b alanc e s c o re c ard .


100

Figura 2.12 – Il percorso di identificazione dei FCS per lo sviluppo

CONTESTO ESTERNO Trend evolutivo, fattori

congiunturali (istituzioni, settore, area/e di attività)

SI Decisioni Strategiche

OBIETTIVI D I SVILU PPO (mutamenti di posizione, gap

posizione/assetto

attuale-assetto futuro)

FCS Posseduti

vantaggio competitivo

Rilevazioni e analisi

SITU AZIONE IN TERN A (Verifica congruenza risorse

disponibili per riconfigurazione struttura)

Perform ance

SI

Rilevazioni e analisi

Controllo

FCS necessari

U na volta determinato con ch iarez z a e precisione l’obiettivo az iendale, attra-

verso il supporto del S I , occorre procedere all’identificaz ione delle condotte ido-nee a renderlo conseguibile (d e c is io ni s trate gic h e ) . L ’assunz ione di informaz ioni, infatti, consente di compiere l’analisi ch e, dalla rappresentaz ione del contesto e-sterno e dalla successiva verifica di congruenz a delle risorse interne rispetto agli obiettivi di sviluppo, conduca all’individuaz ione delle p e rfo rm anc e minime neces-sarie, per poter significativamente raggiungere il traguardo prefissato dalla dire-z ione az iendale.

In verità , le condotte perseguibili dipendono dalla configuraz ione delle risorse e dei processi interni ch e, com’è noto, determinano il vantaggio competitivo pos-seduto. In q uest’ottica, le scelte strategich e sono ch iamate a mantenere o incre-mentare il vantaggio stesso, determinandone la perdurabilità (vantaggio competi-tivo sostenibile)

5 4. L a relaz ione tra vantaggio competitivo e decisioni strategich e

non è unidirez ionale, ma bidirez ionale, in q uanto il primo rappresenta l’obiettivo verso cui tendere e, una volta conseguito, la base su cui costruire il percorso stra-tegico futuro.

A d ogni modo, per q ualsiasi tipologia di impresa, per settore e dimensione di

5 4 Cfr. M .A . P E TE RA F , “ Th e Cornerstones of Competitive A dvantage: A Resource-based

view ” , in S trate gic M anage m e nt J o u rnal, vol. 1 4 , n. 3 , 1 9 9 3 .


101

attività , una volta definita la strategia complessiva 5 5

adottabile, occorre andare a definire lo sch ema di processi e di attività ch e vanno realiz z ate per il consegui-mento degli obiettivi (processi di strategia competitiva).

L e modalità di attuaz ione della strategia presuppongono la definiz ione dei F CS , dal momento ch e in essi risiede la causa efficiente per la realiz z az ione della p e rfo rm anc e . I fattori critici, infatti, non sono solo elementi statici, ma sono una coordinaz ione di componenti, processi ed az ioni, la cui attivaz ione è fondamenta-le per il risultato desiderato dall’impresa. E ssi assurgono, così, a condiz ione ne-cessaria per il conseguimento delle p e rfo rm anc e , in assenz a della q uale non si po-trebbe mantenere il vantaggio competitivo.

N el contesto attuale, caratteriz z ato da un’elevata velocità di diffusione delle informaz ioni, diventano sempre più critich e le capacità dinamich e di creaz ione di conoscenz a dell’impresa, orientate alla ricerca del massimo grado di consonanz a con i sovra-sistemi rilevanti di riferimento mediante processi nuovi ed originali.

L a creatività diventa un importante fattore di successo in ambienti dinamici, ma non sufficiente, da sola, a sostenere progetti di sviluppo e cambiamento. N on si può , infatti, rinunciare ad un’analisi completa ed ampia del contesto, necessaria affinch é la vocaz ione creativa az iendale possa essere indiriz z ata efficacemente.

5 5 P er una distinz ione tra strategie complessive, competitive e funz ionali si veda S . S CI A -

RE L L I , E c o no m ia e ge s tio ne d e ll’im p re sa, Cedam, P adova 2 0 0 2 ; ma si veda anch e R.M . G RA N T, L ’analis i s trate gic a ne lla ge s tio ne az ie nd ale : c o nc e tti, te c nic h e e d ap p lic az io ni, I l M ulino, B o-logna, 1 9 9 4 .


102

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I fattori critici di successo per lo sviluppo d’impresa

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