Gestão da Mudança e da Inovação: Árvore de problemas como ferramenta para avaliação do...

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Revista de Ciências Gerenciais Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010

Bruno Carvalho Castro Souza Faculdade Anhanguera de Valparaíso [email protected]

GESTÃO DA MUDANÇA E DA INOVAÇÃO: ÁRVORE DE PROBLEMAS COMO FERRAMENTA PARA AVALIAÇÃO DO IMPACTO DA MUDANÇA

RESUMO

Atualmente as empresas de todos os setores passam com frequência cada vez maior por processos significativos de mudanças, em todos os níveis. Este artigo trata a questão da mudança e da inovação empresarial por meio de uma perspectiva pragmática, voltada ao gestor de empresas, conceituando, diferenciando e qualificando diferentes processos de mudança. Também são analisados os principais focos de resistência aos processos de mudança e como podem afetar a rotina do gestor. Nesse sentido, o artigo apresenta duas ferramentas como possíveis soluções para gerenciar processos de mudança: a árvore de problemas e uma planilha de avaliação do impacto da mudança. Essas ferramentas podem ser utilizadas em empresas ou setores de qualquer porte, sendo indicadas como alternativas para facilitar o processo de introdução de mudanças. Para finalizar, é apresentada uma simulação do uso das ferramentas em uma empresa do setor educacional.

Palavras-Chave: mudança; inovação; gestão; resistência à mudança.

ABSTRACT

Nowadays companies from all sectors constantly go through significant processes of change on all levels. This article addresses the question of change and business innovation through a pragmatic point of view, focused on the manager’s perspective, conceptualizing, distinguishing and classifying different processes of change. It also explores the main sources of resistance to change and how they can affect the routine of the manager. In this sense, the article presents two tools as possible solutions to manage change processes: the problem tree and a worksheet for evaluating the impact of change. These tools can be used by companies or departments of any size and are suitable for managers as alternatives to facilitate the process of introducing changes. Finally, the paper presents a simulation on the use of the tools in an educational institution.

Keywords: change; innovation; management; resistance to change. Anhanguera Educacional Ltda.

Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 [email protected]

Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Artigo Original Recebido em: 31/5/2010 Avaliado em: 22/7/2011

Publicação: 22 de setembro de 2011

90 Gestão da Mudança e da Inovação: Árvore de problemas como ferramenta para avaliação do impacto da mudança

Revista de Ciências Gerenciais • Vol. 14, Nº. 19, Ano 2010 • p. 89-106

1. INTRODUÇÃO

A mudança e a inovação são consideradas dois aspectos primordiais para a sobrevivência

das empresas na última década. Nesses anos, muito se escreveu e se propôs sobre o

assunto, desde abordagens teóricas explicitando os tipos de mudança até ferramentas

para a gestão da inovação nas empresas. É de se esperar, portanto, que já exista certa

maturidade sobre o tema e que o dilema inovação versus crescimento sustentável tenha

sido ao menos parcialmente equacionado.

Embora de fato esse equacionamento tenha ocorrido, embora apenas

parcialmente, ainda há enorme lacuna de ferramentas práticas, aplicáveis a empresas de

vários portes, para avaliar o impacto da inovação e de processos de mudança advindas de

várias fontes – conjunturais, estratégicas, de mercado, financeiras, tecnológicas etc. As

propostas existentes carecem de pelo menos um dos fatores necessários para uma

aplicação ampla: independência em relação ao tamanho, à maturidade, ao nível

tecnológico ou à capacidade financeira da empresa. Dessa maneira, apenas aquelas

organizações que possuem um determinado perfil podem se beneficiar com a totalidade

do que essas ferramentas podem oferecer.

Este artigo busca apresentar uma ferramenta que atende a todos os fatores

necessários para viabilizar sua aplicação em qualquer tipo de empresa, para qualquer

situação de mudança ou de inovação. Para compreender melhor o escopo e uso da

ferramenta, serão revistos alguns conceitos básicos sobre mudança e inovação empresarial

e sua importância para a organização; os fundamentos da mudança gradual ou contínua e

da mudança disruptiva; os possíveis focos de resistência aos processos de mudança; a

ferramenta “Árvore de Problemas” e seu uso para avaliar o impacto da mudança e da

inovação, bem como uma planilha para acompanhamento da gestão da mudança; e,

finalmente, uma simulação de aplicação da ferramenta com um processo de inovação em

um produto de uma instituição de ensino superior.

O objetivo do trabalho, de forma ampla, é capacitar gestores de empresas ou de

departamentos a melhor se adaptar a processos de mudança e inovação, antecipando seus

impactos sobre as áreas sob sua responsabilidade para que possam melhorar a

efetividade, e eficiência e a eficácia da mudança ou minimizar seus possíveis impactos

negativos.

Bruno Carvalho Castro Souza 91


2. GESTÃO DA MUDANÇA E DA INOVAÇÃO: REVISÃO CONCEITUAL

Sabe-se que a palavra “mudança”, no contexto empresarial, induz a várias possíveis

interpretações: transformação, inovação, criação, ousadia, modificação etc. Chiavenato

apud Santos (2005, p. 63) define mudança como “... passagem de um estado para o outro. É

a transição de uma situação para outra diferente. Mudança representa transformação,

perturbação, interrupção, fratura”. Essa definição apresenta dois aspectos relevantes para

a compreensão do conceito no mundo organizacional: a passagem de um estado para outro,

que implica um novo processo, produto, serviço ou situação; e a quádrupla transformação,

perturbação, interrupção, fratura, que deixa clara a perspectiva de que um processo de

mudança leva a um desequilíbrio, a uma alteração do status quo organizacional. Esse

desequilíbrio pode acontecer em maior ou menor grau, dependendo do impacto do

processo de mudança, da cultura organizacional e da preparação da empresa anterior ao

próprio processo.

No que se refere à inovação, o termo traz a forte premissa de que inovar é criar

algo novo ou introduzir uma novidade, mas com significado real para o cliente. A

Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) introduz o conceito de

inovação como: “An innovation is the implementation of a new or significantly improved

product (good or service), or process, a new marketing method, or a new organizational

method in business practices, workplace organization or external relations”1 (OECD, 2005,

p. 46).

Nesse artigo, optou-se por entender inovação no sentido de uma mudança que

gera um novo produto, processo, método ou modelo organizacional – ou seja, toda

inovação é fruto de um processo de mudança, mas nem toda mudança gera,

obrigatoriamente, uma inovação. Para os fins do presente trabalho, ambos serão

utilizados como sinônimos, levando à conclusão de que quando se fala em mudança, fala-

se em um processo inovativo que gerou novidade significativa para a empresa ou para o

cliente.

Em relação às razões para que uma empresa passe por um processo de mudança,

podem-se resumir todos os motivos a dois grandes grupos: razões internas (planejadas)

ou fontes externas (impostas) (LOPES; STADLER; KOVALESKI, 2003). As razões internas

podem advir de grupos de pressão (colaboradores, sindicatos, associações profissionais

etc.); de reposicionamento estratégico (mudança de visão, missão, objetivos, metas,

1 Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.



valores ou crenças); de recursos operacionais excedentes (ou deficientes); ou de aspectos

financeiros (controle de custos, reposicionamento de preço, parcerias planejadas,

incorporação de concorrentes etc.).

Já as fontes externas mostram-se de maior dificuldade para a adaptação das

empresas, uma vez que não há como serem diretamente controladas pelos gestores das

organizações. Dessa forma, a conjuntura externa deve ser constantemente monitorada

para que os processos de mudança sejam, sempre que possível, antecipados e

transformados em mudanças planejadas. As principais fontes externas são a própria

sociedade (valores sociais, pressões e imposições culturais, campanhas de grupos sociais

com forte penetração na mídia etc.); aspectos políticos (lobby de bancadas de influência na

área de atuação da empresa, aspectos legais pressionados por políticos, mudança de

grupos de poder – governadores, prefeitos, vereadores, deputados, senadores, presidência

da república, ministros etc.); acontecimentos econômicos (crises econômicas, mudanças

brusca de câmbio, expansão da economia, recessão etc.); desenvolvimento tecnológico

(surgimento de novas tecnologias, ampliação do acesso a uma determinada tecnologia,

nova geração de consumidores mais adeptos a gadgets2 e formas de comunicação

interativa e digital etc.).

O principal benefício de compreender a origem do processo de mudança traduz-

se na habilidade de poder antecipar ou não o escopo do próprio processo. Por serem mais

previsíveis, geralmente as mudanças originadas por fontes internas permitem melhor

planejamento prévio, o que facilita a preparação do ambiente organizacional para a

mudança e minimiza os focos de resistência, desde que corretamente identificados. Já as

mudanças originadas por forças externas, além de apresentarem situações fora do

controle direto da empresa, muitas vezes tem seus sinais ignorados, esquecidos ou não

percebidos. Mesmo quando os sinais são considerados, muitas vezes as organizações têm

dificuldades em avaliar corretamente o seu impacto e o tempo em que a mudança

ocorrerá. É o caso, por exemplo, de crises econômicas, como a de 2008/2009: havia

indicações da existência de movimento especulativo no mercado imobiliário norte-

americano, mas esses indícios foram minimizados, ignorados e, em alguns setores,

completamente esquecidos. O resultado foi uma grande recessão na economia norte-

americana, com impactos e consequências para o mundo inteiro. Portanto, no caso de

fontes externas, é fundamental que a empresa monitore a conjuntura dos fatores de

influência de seu negócio, especialmente os que a organização possui menos controle.

2 Entende-se por gadget um equipamento que tem um propósito e função específica, geralmente de alto impacto tecnológico e grande praticidade e uso cotidiano. Alguns gadgets comuns são os celulares, tocadores de MP3, GPS etc.



3. MUDANÇA CONTÍNUA E MUDANÇA DISRUPTIVA

Outro aspecto fundamental para a compreensão do impacto da mudança é a sua fluidez.

Nesse sentido, há dois tipos de mudança: a contínua, também chamada de gradual ou

incremental; e a disruptiva, também chamada de radical.

Coral, Ogliari e Abreu (2009, p. 3) explicam a diferença:

- inovação incremental: normalmente entendida como a melhoria de produto ou processo existente cujo desempenho tenha sido significativamente melhorado ou a reconfiguração de uma tecnologia já existente para outros propósitos;

- inovação radical: produto ou processo cujas características, atributos ou uso difiram significativamente, se comparados aos produtos e processos existentes. Tais inovações podem envolver tecnologias radicalmente novas ou podem se basear na combinação de tecnologias existentes para novos usos.

Em outras palavras, a mudança gradual aprimora produtos ou processos já

existentes, acrescentando de forma contínua pequenas melhorias – por exemplo, alterando

o sabor de um refrigerante, lançando um novo design de embalagem ou acrescentando um

novo benefício. Nenhuma dessas mudanças, no entanto, irá alterar significativamente o

produto a ponto de o consumidor passar a considerá-lo um novo produto. É com a

mudança contínua que empresas com estratégia de excelência operacional3 conseguem

garantir baixos custos: o constante aprimoramento de procedimentos operacionais, a

introdução contínua de pequenas melhorias nos processos de produção, de

comercialização, de design de produtos e de marketing e a ampla adoção dessas melhorias

garante a base financeira necessária para minimizar os custos e alavancar a produção,

atendendo aos padrões de qualidade esperados pelos clientes.

Já a mudança disruptiva implica uma ruptura com os produtos, processos ou

modelos anteriores. Ou seja, o que valia antes, não vale mais – pelo menos não da mesma

forma. É o caso do modelo de negócios adotado pelo Google4, por exemplo, que oferece

seus produtos gratuitamente aos internautas, como o serviço de buscas Google, o

GoogleDocs, o GoogleMaps, o Gmail e vários outros, passando por hospedagem de páginas e

fotos na web à digitalização de livros – tudo oferecido livremente na internet. Esse modelo

de negócio rompeu com os modelos anteriores das empresas de tecnologia, que praticam5

o modelo tradicional de compra e venda de produtos e serviços.

Todas as empresas podem passar por ambos os tipos de mudança. No entanto,

dependendo do ramo de atuação, uma organização pode experimentar um maior fluxo de

3 Empresas que optam pela estratégia de excelência operacional possuem grande produção com preços baixos e produtos uniformizados, visando atingir enormes quantidades de consumidores, com baixas margens de lucro individuais. O lucro da empresa ocorre em função do grande volume de vendas. 4 Google é uma empresa norte-americana que iniciou sua operação com um serviço gratuito de busca textual na internet. Atualmente, é uma das empresas mais valiosas do mundo.



mudanças disruptivas do que outra. O gráfico da Figura 1 mostra a evolução da inovação

em uma empresa em função do tipo de mudança.

Fonte: (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2009, p.4).

Figura 1. Curso das inovações radicais e incrementais nas empresas.

A grande dificuldade com um processo de mudança disruptiva é a sua

imprevisibilidade. Há situações que são altamente impactantes e ao mesmo tempo

bastante imprevisíveis, ao ponto do processo de mudança ser chamado de “evento cisne

negro”. Raich e Dolan (2010, p. 61) definem muito bem esse tipo de evento:

Normalmente, comportamo-nos como se esse fator não existisse, porque não temos como controlá-lo. Não podemos sequer prevê-lo. Estamos falando de eventos inesperados, muitas vezes altamente improváveis, com enorme impacto positivo ou negativo. (...) Alguns cisnes negros, mesmo aqueles de previsão impossível, são visíveis pouco antes de ocorrerem. Contudo, o tempo disponível para reagir pode ser insuficiente.

Alguns exemplos de eventos cisne negro são o surgimento de um novo gênio,

como Leonardo Da Vinci ou Albert Einstein; a mudança da inclinação do eixo da Terra; a

visita de extraterrestres etc. Outros exemplos, mais previsíveis, mas também altamente

disruptivos e impactantes, são os ataques terroristas de 11 de setembro, as crises

econômicas das ponto-coms e de 2008/2009, guerras mundiais, desastres naturais etc.

Esses últimos exemplos, listados a partir somente de causas humanas ou naturais, tiveram

enorme impacto na rotina de diversas empresas, rompendo com padrões de produção, de

operações, estratégias e trouxeram uma infinidade de repercussões.

Parte da dificuldade em antecipar as mudanças disruptivas é o excesso de

informações e a incapacidade de gerar conhecimento a partir dos dados disponíveis.

5 Atualmente, já podem ser encontradas várias empresas adotando, parcial ou integralmente, o modelo de negócios do Google.



Christensen, um dos autores que mais se detiveram no estudo da disrupção, coloca a essa

questão com bastante propriedade.

Um dos maiores desafios da era em que vivemos reside no fato de que, à medida que conquistamos acesso a um número maior de informações, paradoxalmente temos menos condições de gerar conhecimento a partir dessas informações. Isso porque é cada vez mais difícil estabelecer a diferença entre “sinal” e “ruído”. (CHRISTENSEN; ANTHONY, 2005, p. 1).

Dessa forma, a mudança disruptiva tende a gerar grandes oportunidades, mas

também enormes dificuldades para as organizações, especialmente quando não há

previsão de sua chegada.

4. RESISTÊNCIA À MUDANÇA

Qualquer que sejam a origem, as razões ou o tipo de mudança, permanece o fato de que o

processo de mudança é estressante para as pessoas. A quebra de paradigmas pode levar a

situações desconfortáveis, resultando em resistência ao processo de mudança. Machiavelli

colocou a questão de forma bastante eloquente:

Não há nada mais difícil de executar, mais perigoso de conduzir e mais incerto no seu êxito do que introduzir uma nova ordem, porque essa transformação terá forte resistência dos que se beneficiam das leis antigas, e as novas leis não encontrarão, com igual ânimo e por timidez, defensores entre os que estas vierem a favorecer. (MACHIAVELLI apud SANTOS, 1995, p. 34).

Embora muitas pessoas acreditem que processos de mudança não sejam tão

necessários quanto as empresas fazem crer, o fato é que o mundo está se transformando

em velocidades cada vez maiores, e com ele se alteram todos os parâmetros para a

competição empresarial. Lazarini e Aguilera (2010, p. 128) jogam luz sobre essa questão:

Embora se saiba que, em geral, as pessoas não gostem de mudanças em suas rotinas, no mundo atual há uma enorme pressão para que as organizações alterem frequentemente suas táticas e suas estruturas para enfrentar a competição e as novas demandas dos clientes. Apesar das resistências, mais mudanças batem à porta das empresas constantemente, bem como requerem mais carisma na liderança.

O principal problema da resistência é a sua capacidade de neutralizar o próprio

processo de mudança, que muitas vezes é vital para a sobrevivência da organização.

Portanto, identificar onde estão e quais os tipos de resistência é uma atividade

fundamental para o gestor garantir o sucesso do projeto.

Os tipos de resistência podem ser classificados, principalmente, em:

• Aberta ou fechada: relacionada à livre comunicação da oposição ao processo de mudança, ou seja, se os colaboradores envolvidos no processo expõem abertamente sua resistência ou se o fazem de forma dissimulada;

• Imediata ou adiada: identifica o momento em que a resistência se apresenta – se imediatamente após a mudança ou de forma retardada, quando o processo já se encontra em fase avançada;



• Forte ou fraca: a resistência forte se caracteriza por ações concretas que visam sabotar o processo de mudança, como o absenteísmo, o aumento de erros na execução das atividades, o descumprimento de diretivas e regulamentos etc.; já a resistência fraca aparece mais pela argumentação contrária à mudança, buscando provocar uma “sensibilização” em prol da manutenção do status quo ao invés de adotar medidas mais concretas.

Também é importante que o gestor considere os seguintes aspectos em relação à

resistência (SANTOS, 2005):

• Aspectos lógicos: relacionam-se com o tempo e o esforço necessário para que as pessoas se ajustem à mudança. Pode ser necessário, por exemplo, que novas tarefas sejam acrescentadas à rotina dos colaboradores ou que novos procedimentos sejam aprendidos. Esses aspectos representam custos reais para as pessoas – investimentos em tempo, aprendizagem, preparação, stress – e devem ser considerados pelo gestor. Em geral, se os colaboradores perceberem que haverá benefícios no longo prazo, investirão o necessário para viabilizar o processo no curto prazo.

• Aspectos psicológicos: estão vinculados aos sentimentos e atitudes das pessoas em relação à mudança. Os principais fatores psicológicos são o medo do desconhecido, a insegurança em relação ao próprio emprego, a desconfiança do líder e a incerteza em relação ao sucesso do processo de mudança. O principal desafio para o gestor é desenvolver a empatia necessária para compreender esses temores sob a perspectiva do colaborador, e oferecer a segurança e as explicações necessárias para garantir um clima de confiança e motivação.

• Aspectos sociológicos: são influenciados por grupos sociais, entidades formais e, especialmente, valores culturais. A força dos aspectos sociológicos não deve ser menosprezada, uma vez que eles agregam, na maioria das vezes, o peso de coalizões políticas, grupos sindicais e diferentes comunidades. Até mesmo dentro da organização, o aspecto sociológico pode ser encontrado quando se considera, por exemplo, a existência de grupos de funcionários que podem ser demitidos ou promovidos, ou de dúvidas em relação à manutenção de equipes já acostumadas a trabalhar juntas etc.

Em relação à resistência à mudança, portanto, o gestor precisa estar atento para

identificar os seus focos, determinar os tipos e desenvolver estratégias para lidar com os

diferentes aspectos envolvidos. Caso não seja bem sucedido nessas empreitadas, o

processo de mudança poderá ser fortemente afetado.

5. A ÁRVORE DE PROBLEMAS E A GESTÃO DA MUDANÇA

Uma vez conhecidos os conceitos e os tipos de mudança e de que maneiras a resistência

pode se apresentar, resta a questão de como conduzir, sob a perspectiva do gestor, um

processo de mudança.

Para auxiliar nessa tarefa, pode ser utilizada Árvore de Problemas. Coral, Ogliari e

Abreu (2009, p. 109) apresentam o conceito da ferramenta:



A árvore de problemas é uma ferramenta que serve para identificar causas e consequências de uma situação que precisa de soluções. O objetivo dessa ferramenta é encontrar as causas dos problemas para desenvolver projetos que as eliminem.

Aplicando o conceito ao tema de gestão da mudança, pode-se inferir que

qualquer processo de mudança é uma solução para uma situação – seja essa situação

imposta por forças externas ou internas. A mudança – ou a inovação – é uma resposta a

um problema.

A Figura 2 apresenta a versão original da árvore de problemas, como proposta

por Coral, Ogliari e Abreu (2009, p.110).

Fonte: (CORAL; OGLIARI; ABREU, 2009, p.4).

Figura 2. Estrutura da árvore de problemas.

Pela figura, fica fácil perceber uma relação direta entre causas e consequências de

um problema central. Transportando-se a ideia novamente ao tema da mudança, percebe-

se também claramente o fluxo de um processo de mudança – uma situação anterior, que

gera um problema, que leva a determinadas consequências. Nesse contexto, é possível

utilizar a árvore de problemas como uma ferramenta para auxiliar na proposição de

processos de mudanças planejadas ou impostas, sendo necessário somente que os

gestores tenham capacidade para visão sistêmica e compreendam tanto o contexto da

mudança quanto a própria empresa.

Para construir a árvore de problemas, podem ser utilizadas várias técnicas. Coral,

Ogliari e Abreu (2009) recomendam a técnica do Brainstorming (tempestade de ideias).

Essa técnica consiste na reunião de uma equipe – preferencialmente multidisciplinar, com

representantes de vários setores da organização e que tenham conhecimento do contexto

do problema e da realidade da empresa – e no lançamento livre de ideias relacionadas à

situação. Com isso, obtém-se um grande número de possíveis contextualizações, soluções

e abordagens, identificando-se causas, consequências e relações entre os setores, áreas e

processos. Após essa etapa, a equipe filtra os resultados, eliminando os que não se



sustentarem e ampliando os que forem promissores. Finalmente, os resultados são

distribuídos na forma de um mapa mental, que resulta em um desenho como o da Figura 2.

É possível, ainda, utilizar a árvore de problemas de outra maneira. Na primeira

abordagem, a intenção é desenhar um processo de mudança como um todo,

identificando-se causas, problemas e consequências. Mas também é viável usar a árvore

para uma visão mais estreita, e particularmente mais útil ao gestor que já se encontra no

meio de um processo de mudança iniciado pela alta direção da empresa. Trata-se de uma

abordagem voltada ao impacto do processo de mudança no âmbito da atuação do gestor.

Nessa situação, não interessam tanto as causas do processo de mudança, mas sim

suas consequências para o departamento ou para a empresa. Essas consequências irão se

concretizar na forma de impactos em diversas áreas, rotinas ou atividades, com reflexos

profissionais e pessoais para os colaboradores. Se o gestor conseguir antecipar esses

impactos, poderá criar estratégias para minimizá-los, quando for o caso, ou maximizar

seus efeitos, caso positivos.

A Figura 3 apresenta uma versão da árvore de problemas ajustada aos principais

departamentos de uma empresa convencional. Para melhor aplicar a ferramenta, o gestor

deve se perguntar o que aconteceria com a área X se essa mudança fosse implementada? As

respostas poderão dar indicações sobre possíveis ações a serem tomadas. Para

acompanhar a árvore nessa situação, foi desenvolvida uma planilha para análise dos

impactos, incluindo a identificação dos focos de resistência, possíveis ações a serem

tomadas e prioridade do impacto.

Figura 3. Árvore de problema ajustada à gestão do impacto da mudança.

Embora a Figura 3 apresente os setores mais comumente utilizados como

departamentos na maioria das empresas, é possível – e necessário – que esses setores

sejam substituídos pelos setores ou tarefas sob o comando direto do gestor. Por exemplo,

se a árvore for construída pelo gestor do departamento de Recursos Humanos,



provavelmente seria mais indicado construir uma árvore cujos “galhos” contivessem algo

como “Recrutamento e seleção”, “Treinamento”, “Plano de Carreira” etc. – ou seja, o

gestor deve se perguntar: quais setores / tarefas / atividades sob o meu comando serão afetados

por essa mudança? E como serão afetados?

O Quadro 1 apresenta uma sugestão de planilha que pode ser utilizada para

expandir e detalhar os resultados da árvore de problemas. Vale esclarecer que se trata de

um exemplo e que, nas colunas, devem ser colocadas descrições de consequências, fatores

de resistências, ações e prioridades compatíveis para a realidade da empresa ou

departamento e que sejam suficientemente descritivos a ponto de permitir uma fácil

assimilação do conteúdo.

Quadro 1. Avaliação dos impactos da mudança identificados pela árvore de problemas.

Área Níveis de Impacto Consequências da mudança

Fatores de Resistência à mudança

Possíveis ações para minimizar o impacto

Prioridade

RH Treinamento Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Contratações / Demissões Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Cargos e Salários Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Operações Processos Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Recursos Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Logística Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Marketing e Vendas Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Produtos Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Financeiro Custos Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Receitas Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Preço Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Investimentos Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Estratégico Posicionamento Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Mercado Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Clientes Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Concorrência Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Rotina Tarefas Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Produtividade Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Compatibilização Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Interpessoal Relacionamento Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Chefia Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Comunicação Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Stress Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Aprendizagem Treinamento / Capacitação Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa

Investimentos Pessoais Impacto Fator Ação Alta / Média / Baixa



Outra maneira de se montar a planilha seria o gestor perguntar, para cada área:

- RH: como a mudança afeta a minha necessidade de treinamento? Será

necessário treinar mais, treinar menos, treinar de maneira diferente? Será necessário

contratar mais pessoas? Ou demitir? Quais seriam os critérios para contratações ou

demissões? E haveria resistência a essa mudança? De quem? De que forma? O que

poderia ser feito para minimizar esses problemas? E qual seria prioridade para cada caso?

- Operações: quais processos seriam alterados? De que maneira? Teriam que ser

criados novos processos? Ou cancelados processos existentes? Teríamos que

disponibilizar mais recursos? Quais? Seriam necessárias alterações na distribuição? Ou a

busca de novos fornecedores / distribuidores / parceiros? Seria preciso criar uma nova

campanha de marketing? Para qual público? Teria melhor resultado em vendas? Seria

melhor criar um novo produto? Ou “matar” um produto existente? E quem seria contra

essa ideia? Quem seria a favor? Qual seria o envolvimento dos stakeholders da empresa? E

o que eu poderia fazer para evitar esses problemas? O que trabalharei primeiro – quais

seriam as minhas prioridades?

- Financeiro: de que forma essa mudança irá impactar os custos da empresa?

Haveria a possibilidade de aumentar a receita? Seria necessário ampliar minha equipe

para controlar a produção? Ou seria preciso enxugá-la? A expectativa de retorno em

termos de receita vale a pena em relação aos investimentos necessários? Em quanto tempo

o investimento em pesquisa e desenvolvimento seria pago? Qual seria o meu ROI6

projetado? Seria viável? E como convencer os acionistas? O que poderia ser feito para

diminuir os custos, elevar as receitas e melhorar a lucratividade?

- Estratégico: a mudança afetará o posicionamento da empresa? Como? Seria

necessária uma nova pesquisa de mercado? Qual será a reação dos clientes quando

souberem da mudança? Os concorrentes irão copiar essa inovação? Em quanto tempo?

Como poderão ser convencidos os stakeholders de que essa opção é estrategicamente

interessante? Quais seriam as prioridades para uma campanha de reposicionamento?

- Rotina de trabalho: com a mudança, meus colaboradores terão mais tarefas?

Conseguirão acumular as novas atividades com as demandas antigas? A produtividade

irá cair? Terei que ampliar a equipe ou delegar a nova atividade para uma pessoa ou

grupo específico? Como irei convencer a equipe a aceitar mais essa tarefa? Como irei

definir a prioridade da nova tarefa em relação às antigas?

6 ROI – Return On Investment: termo também conhecido como taxa de retorno. De forma simples, seria a relação entre o dinheiro ganho ou perdido por meio de um investimento e o montante de dinheiro investido.



- Interpessoal: a mudança irá afetar de que forma meu relacionamento com meus

subalternos? Será que continuarão a confiar em mim quando forem solicitados a assumir

mais essa responsabilidade? E a minha chefia, como abordará meu desempenho na nova

função? O que posso fazer para garantir uma melhor comunicação com minha equipe e

com meus superiores? O que posso fazer para diminuir a pressão e gerenciar a qualidade

de vida da minha equipe? O que farei primeiro?

- Aprendizagem: será necessário treinar meus funcionários? De que forma?

Como a equipe irá encarar a necessidade de trabalhar mais, fazendo horas extras? Como

podem apresentar essa questão às suas famílias de forma a compreenderem a importância

da mudança? Onde encontrarei mais dificuldades para ensiná-los a trabalhar da nova

maneira desejada pela empresa? Quais ações serão prioritárias?

Convém lembrar que tanto a árvore quanto a tabela apresentados são exemplos.

Como tal, não devem ser utilizados para toda e qualquer situação, mas sim como modelos

do que pode ser feito com o uso dessas ferramentas. Para cada empresa ou departamento,

o ideal é que o gestor, junto com uma equipe (preferencialmente multidisciplinar)

construa a árvore e a planilha apropriadas para aquela situação específica. O estudo de

caso a seguir simula o uso da árvore e da planilha em um processo de inovação curricular

de uma instituição de ensino superior.

6. SIMULAÇÃO: INOVAÇÃO CURRICULAR POR MEIO DE INCLUSÃO DE DISCIPLINAS OFERECIDAS NA MODALIDADE EAD7

A XYZ Educação Superior S/A é um dos maiores grupos educacionais do país. Com

faculdades em praticamente todos os estados, possui uma filosofia empresarial altamente

inovadora, apresentando de forma consistente mudanças em vários setores. Sua estratégia

de produção é a excelência operacional, buscando manter padrões de qualidade

compatíveis com o esperado pelos clientes e oferecendo produtos a baixos preços.

Preocupada com seus custos e com a manutenção da qualidade de ensino na oferta de

cursos de graduação na modalidade presencial, a XYZ desenvolveu uma nova matriz

curricular, incorporando 20% da carga horária semestral na forma de atividades em EAD.

A implantação se deu, na prática, pela substituição de uma disciplina ofertada

anteriormente de maneira presencial por outra oferecida na modalidade EAD, usando

uma ferramenta de e-learning.

7 O estudo de caso apresentado é fictício, embora embasado em modelos adotados por instituições reais de ensino superior.



A XYZ, preocupada em entender o processo de mudança como um todo, montou

uma equipe com sete profissionais dos setores de Desenvolvimento e Inovação Curricular,

Normas e Legislação, Engenharia, Tecnologia da Informação, Recursos Humanos,

Financeiro e um pedagogo. A coordenação da equipe ficou a cargo do representante do

departamento de Desenvolvimento e Inovação Curricular. A alta direção da instituição

colocou como objetivo do projeto desenvolver uma nova matriz curricular que permitisse

manter ou melhorar a qualidade do ensino ofertado e ao mesmo tempo reduzir os custos

da empresa.

Após seção de brainstorming, a equipe elaborou a árvore de problemas

apresentada na Figura 4.

Figura 4. Árvore de problema da XYZ8.

Com base na árvore e após várias reuniões com a alta direção, a equipe

conseguiu aprovar o processo de mudança curricular para início nas turmas que iriam

ingressar na instituição no próximo período letivo. Com a meta de preparar os gestores

para a mudança, foram feitas seções de capacitação com os diretores das unidades, que

ficariam encarregados de implementar a nova matriz nos cursos escolhidos em âmbito

local.

O diretor da unidade ABC, localizada em uma cidade do interior de Minas

Gerais, ao tomar ciência do escopo da mudança, resolveu reunir sua equipe local de

coordenadores e chefes de setores para analisar a inovação e tentar antecipar os impactos

da mudança no dia a dia da unidade. Para isso, convocou os coordenadores dos cursos

afetados, o chefe do departamento de pessoal, o chefe do setor de TI e a secretária

acadêmica. Ao apresentar a proposta, o diretor ficou bastante preocupado com as

implicações levantadas por seus colaboradores, e decidiu fazer uma árvore de impacto

para identificar, na sua unidade, quais seriam os efeitos do novo currículo e como poderia

8 Para este artigo, é apresentada uma árvore simplificada com o objetivo de facilitar a leitura e o entendimento.



melhor administrar a implantação. A Figura 5 mostra a árvore criada pelo diretor e sua

equipe.

Figura 5. Árvore de impacto na unidade ABC.

Para ampliar ainda mais sua análise, o diretor resolveu montar a planilha de

impacto da mudança para o setor “Coordenações de Cursos”, por ele considerado como

prioritário por estar na “linha de frente” com os alunos. Para isso, convocou novamente os

coordenadores para, juntos, discutirem os impactos e encontrar soluções. O Quadro 2 traz

os resultados dessa reunião.

Quadro 2. Avaliação do impacto da mudança nas Coordenações de Cursos da unidade ABC.

Área Níveis de Impacto

Consequências da mudança



Prioridade

Coordenações de Cursos

Canal de comunicação com a matriz

Sem comunicação fácil, poderá haver problemas de entendimento da matriz e dificuldade para convencer os alunos e professores a confiarem na mudança

- Dificuldade com o setor de TI

- Falta de tempo dos profissionais do Departamento de Inovação Curricular

- Falta de uma pessoa específica para tirar dúvidas sobre o modelo

- Solicitar a criação de um e-mail específico para tratar do novo modelo curricular

- Estabelecer horários específicos para atender as unidades

- Indicar um profissional específico para falar com as unidades

Média

Acompanhamento contínuo das atividades

O coordenador deverá disponibilizar mais tempo para acompanhar continuamente as atividades de EAD

- Excesso de atividades dos coordenadores

- Falta de acesso às atividades

- Desconhecimento dos processos de elaboração e acompanhamento on-line

-Transferir parte das atividades para outros setores

- Solicitar acesso às atividades

- Solicitar treinamento específico sobre a elaboração e acompanhamento on-line

Alta



Área Níveis de Impacto

Consequências da mudança



Prioridade

Mais tempo para atendimento

Com a introdução da nova matriz, o coordenador terá que dedicar mais tempo ao atendimento de alunos e de professores, que irão pedir explicações e terão que “ser convencidos” de que a nova matriz funciona.

- Cultura pouco desenvolvida para o EAD

- Falta de conhecimento da ferramenta

- Desconhecimento do modelo proposto

- Temor pela legalidade da matriz

- Promover reuniões prévias antes do início das aulas

- Demonstrar a ferramenta e apresentar outras instituições que a usam

- Elaborar “cartilha” esclarecendo as vantagens do modelo

- Pesquisar e apresentar bases legais para a mudança

Alta

Com a aplicação da planilha, o diretor da unidade ABC conseguiu sucesso em

antecipar os principais impactos da mudança curricular. Muitas de suas sugestões foram

acatadas pela alta direção da XYZ, que passou a incentivar os diretores de todas as

unidades a usar com mais frequência a ferramenta da árvore de problemas para a

melhoria do processo de implantação das constantes mudanças que a empresa passa. O

novo currículo começou a vigorar no período letivo seguinte e, na unidade ABC, a

quantidade de problemas verificados ficou em 25% em relação às demais unidades – um

resultado altamente positivo para uma inovação delicada e impactante.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A gestão de mudanças é um tema de difícil abordagem, por se tratar de um processo de

natureza contínua, que traz grandes impactos para a organização e que encontra muitos

focos de resistência. Entretanto, por maior que seja a dificuldade, seu estudo e o

desenvolvimento de ferramentas capazes de auxiliar o gestor no planejamento e durante o

processo de mudança são atividades essenciais para a perenidade das empresas. Trata-se,

portanto, de um imperativo empresarial a construção de alternativas eficazes para (a)

antecipar movimentos de mudança, especialmente os que estão fora do controle direto da

empresa; (b) desenvolver sistemas, procedimentos e cultura para incorporar o processo de

mudança à rotina empresarial; e (c) criar ferramentas para acompanhar, controlar e

maximizar os efeitos positivos da mudança, ao mesmo tempo em que se minimizam os

negativos.



As ferramentas apresentadas neste artigo – árvore de problemas e planilha para

avaliação do impacto da mudança – não são as únicas possibilidades para o gestor da

mudança. No entanto, são ferramentas de fácil uso, de rápida aplicação e passíveis de

serem usadas em qualquer empresa ou departamento, de qualquer tamanho. Por isso

podem se tornar grandes aliadas das organizações, especialmente aquelas que possuem

uma cultura já voltada à mudança.

O presente trabalho não esgota o tema, naturalmente. Ficam abertas várias

questões que podem – e devem – ser aprofundadas em trabalhos futuros, especialmente

em relação à resistência à mudança, à previsão de mudanças advindas de fontes externas,

ao preparo das empresas para o processo de mudança e às habilidades de liderança

necessárias para gerenciar todo o processo. Além disso, é possível desenvolver e ampliar

uma abordagem da mudança como inovação empresarial, com melhor detalhamento

sobre as diferenças e semelhanças entre um e outro, bem como das maneiras para

incentivar processos inovadores nas empresas.

Como considerações finais, vale lembrar:

a) As ferramentas apresentadas devem ser moldadas conforme a situação específica.

b) A construção da árvore e da planilha funciona melhor quando é executada por uma equipe multidisciplinar e com conhecimento e competência para tal.

c) O gestor deve sempre encarar as ferramentas sob a perspectiva do seu âmbito de atuação e de forma pragmática, buscando identificar impactos, causas e consequências – ou seja, relações – entre o processo de mudança e o dia a dia empresarial.

Por meio do uso dessas ferramentas, espera-se que gestores possam melhorar a

eficiência de processos de mudança, trazendo, às empresas, um pouco mais de

tranquilidade e de assertividade em suas decisões sobre esse tema.

REFERÊNCIAS

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Bruno Carvalho Castro Souza

Mestre em Engenharia de Produção com ênfase em Mídia e Conhecimento pela Universidade Federal de Santa Catarina. Atualmente, Especialista em Gestão de Negócios pela Fundação Dom Cabral. Atua como Diretor Executivo da Faculdade Anhanguera de Valparaíso. Foi Avaliador Ad Hoc do Ministério da Educação e do Desporto, diretor do Centro Educacional Änima e coordenador de cursos e professor em várias instituições de ensino superior do DF.

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