FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS – FGV FGV MANAGEMENT MBA EM GESTÃO DE CRÉDITO

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS – FGV

FGV MANAGEMENT

MBA EM GESTÃO DE CRÉDITO

ALUISIO MARCIO FERREIRA LIMA JÚNIOR

ADF Computadores

Planejamento de Produção

Brasília - DF

2013


ADF Computadores


Betovem Coura

Luis Antonio Martins Mendes

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de MBA em Gestão de Crédito, do Programa FGV Management, como pré-requisito para a obtenção do

título de Especialista

Brasília - DF

2013

O Trabalho de Conclusão de Curso

ADF Computadores


Elaborado por ALUISIO MARCIO FERREIRA LIMA JÚNIOR e aprovado pela

Coordenação Acadêmica foi aceito como requisito parcial para a obtenção da

certificação do Curso MBA em Gestão de Crédito, Nível de Especialização, do

Programa FGV Management.

Cidade, _____ de ______________ de _____

__________________________________

Betovem Coura

__________________________________

Luis Antonio Martins Mendes

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno ALUISIO MARCIO FERREIRA LIMA JÚNIOR, abaixo-assinado, do Curso

MBA em Gestão de Crédito, do Programa FGV Management, realizado nas

dependências da Fundação Getúlio Vargas, no período de março / 2011 a abril /

2013, declara que o conteúdo de seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado:

ADF Computadores / Planejamento de Produção é autêntico e original.

.

Cidade, ______ de _____________________ de_____

__________________________________


3

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo relatar o desempenho e as estratégias da

empresa fictícia, ADF Computadores, durante a realização do Jogo de Negócios no

curso de MBA em Gestão de Crédito da Fundação Getúlio Vargas. Esse jogo simula

o ambiente empresarial onde os participantes administram uma empresa num

ambiente competitivo. Com base nos dados coletados durante essa simulação,

inicialmente será analisada a estratégia adotada pela empresa ADF Computadores,

seus acertos e seus erros. Na parte final será apresentado o planejamento da

Diretoria de Produção para o quadrimestre posterior ao vivenciado na simulação de

negócios.

Palavras-chave: Jogo de Negócios. Estratégia. Produtos de Informática.

Planejamento de Produção.

4

Sumário

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 7

1.1. O Strategy (Jogo) ............................................................................................. 7

1.2. A Empresa ........................................................................................................ 9

1.2.1. Estrutura Organizacional .......................................................................... 10

1.2.2. Capacidade Fabril .................................................................................... 10

1.2.3. Recursos Humanos da Fábrica ................................................................ 11

1.2.4. Insumos Para Produção ........................................................................... 12

1.2.5. Missão da Empresa .................................................................................. 12

1.2.6. Visão da Empresa .................................................................................... 12

1.2.7. Conselho Diretor ...................................................................................... 12

2. ANÁLISE DOS RESULTADOS ............................................................................. 14

2.1. Relatório do Primeiro Quadrimestre ............................................................... 14

2.1.1 Análise de Janeiro ..................................................................................... 14

2.1.2 Análise de Fevereiro ................................................................................. 19

2.1.3 Análise de Março....................................................................................... 22

2.1.4 Análise de Abril ......................................................................................... 25

2.2 Relatório do Segundo Quadrimestre ............................................................... 27

2.2.1 Análise de Maio ......................................................................................... 28

2.2.2 Análise de Junho ....................................................................................... 30

5

2.2.3 Análise de Julho ........................................................................................ 32

2.2.4 Análise de Agosto ..................................................................................... 35

3. PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO ................................................................... 38

3.1. Previsão de demanda/vendas ........................................................................ 40

3.2. Plano de Produção ......................................................................................... 43

3.2.1 Política de Estoque ................................................................................... 43

3.2.2 Capacidade de Produção .......................................................................... 45

3.2.3 Necessidade de mão de obra ....................................................................... 46

3.5. Disponibilidade de matérias-primas ................................................................ 47

3.6. Projeção dos custos de produção ................................................................... 47

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 49

5. Anexos .................................................................................................................. 50

5.1 Relatórios mensais do jogo relativos à equipe ................................................. 50

5.1.1 Folhas de Decisão Mensais ...................................................................... 50

5.1.2 Conta Estoque .......................................................................................... 53

5.1.3 Balanço Patrimonial .................................................................................. 55

5.1.4 Ranking Mensal......................................................................................... 58

5.1.5 DRE e Conta Lucros e Prejuízos Acumulados .......................................... 61

5.2 Planilhas e Análises desenvolvidas pela Equipe ............................................. 61

5.2.1 Controle Básico das Ações ....................................................................... 61

6

5.2.2 Controle/Acompanhamento de Demanda Prevista x Produção x Vendas 62

5.2.3 Controle/Acompanhamento das Unidades Fabris ..................................... 62

5.2.4 Controle/Acompanhamento da Mão de Obra ............................................ 62

5.2.5 Controle/Acompanhamento dos Custos Unitário e Margens ..................... 63

5.2.6 Demonstrativos de Resultado ................................................................... 64

5.2.7 Conta Caixa - Fluxo de Caixa ................................................................... 64

5.3 Manual do STRATEGY Business Game .......................................................... 65

6. Bibliografia ........................................................................................................... 66

6.1. Referências Bibliográficas ............................................................................ 66

7

1. INTRODUÇÃO

Atualmente no Brasil existem inúmeras entidades educacionais

formando profissionais nas mais diversas áreas do conhecimento, ciências exatas,

humanas ou sociais. Estes "novos" profissionais serão os responsáveis pelo futuro

de nossa nação, tanto política quanto economicamente.

Pensando nisso, a grande missão das faculdades e universidades

brasileiras é buscar os meios para oferecer aos estudantes a melhor formação

possível. A FGV, disponibilizou para nós, alunos, uma ferramenta na qual podemos

desenvolver tanto a teoria quanto a prática da administração empresarial, o Strategy

Business Game, ou simplesmente, Jogo de Negócios.

Neste Trabalho de Conclusão do Curso "MBA em Gestão de Crédito"

será relatado o desempenho da empresa ADF - Computadores (DF1_T0003_E2),

uma empresa do ramo de computadores.

1.1. O Strategy (Jogo)

Este jogo foi desenvolvido com o objetivo de proporcionar aos

participantes uma experiência na definição e implantação de estratégias

competitivas de negócios e na tomada de decisões gerenciais sob condições que

permitam a análise e discussão.

Embora o jogo permita a inclusão de até 8 equipes, a instituição optou

por manter apenas 5 equipes no jogo.

Cada uma destas equipes era responsável pela gestão de uma

empresa fabricante de computadores que competiram entre si neste ambiente

simulado durante 8 períodos, ou meses.

Os produtos desenvolvidos pelas empresas são três: (1) Desktop, que

é o principal produto; (2) o Notebook, que apresenta maior qualidade quanto à

utilidade e estilo; e (3) a Workstation, que é uma sofisticada estação de trabalho para

projetos CAD/CAM.

8

Os produtos fabricados são vendidos tanto para empresas como para

clientes individuais. O mercado de microcomputadores inclui quatro segmentos:

empresarial, educacional, doméstico e governamental. O segmento dos

computadores usados em negócios é importante devido à alta lucratividade potencial

e à qualidade de máquinas vendidas para cada companhia. As altas taxas de lucro

atraem os mais importantes fabricantes de computadores.

A importância do segmento educacional reside em seu potencial de

longo prazo. Embora esse segmento ofereça margens de lucro menores do que o

segmento empresarial, contatos antecipados com o usuário levaram a crer que

geraria para a marca uma lealdade de longo prazo. Como consequência disso, a

maioria dos fabricantes dispensa a esse segmento atenção especial cobrando

menores preços e doando equipamento e software. Essa estratégia de marketing

também ajuda a estimular a derivada para uso doméstico.

O usuário típico de computador de uso doméstico utiliza-se

principalmente para jogos e fins educacionais. A maioria adquire o microcomputador

em lojas ou departamentos especializados em computação.

As empresas operaram em um mercado fechado (fictício) denominado

Reserva, no qual permitiu-se que empresas de igual porte e dimensão aplicassem a

livre concorrência. Estas empresas operavam com preços e custos praticamente

idênticos.

O mercado possui dois tipos de compradores: O cliente habitual, fiel à

marca, que está comprando e está satisfeito com o produto, e o cliente volúvel,

exigente, que pesquisa todos os produtos do mercado como alternativa viável para

sua compra. Há tendência de a maioria dos compradores utilizarem um produto até

tornar-se um comprador habitual, e então, continuar adquirindo esse produto sem

realmente examinar as alternativas; a menos que o seu preço aumente.

A elevação do preço faz com que os compradores habituais se tornem

volúveis e passem a examinar todos os produtos – inclusive o produto que tem

utilizado -, no caso de uma possível compra. Quanto maior for o aumento do preço,

9

menor será o número de compradores habituais. O mesmo ocorre com um produto

em falta, ao invés de esperar, o comprador volta-se para os produtos alternativos.

Uma vez adquirido certo produto, o comprador tende a persistir no seu uso,

tornando-se, de fato, seu comprador habitual.

Antes de fazer uma aquisição, o comprador volúvel avalia todos os

produtos que atendem as suas necessidades: preço, qualidade e disponibilidade.

Ele até é influenciado também pela promoção e pelo desenvolvimento dos produtos.

Os novos compradores que ingressam no mercado em virtude de uma melhoria de

sua situação econômica, das atividades das companhias no setor, ou devido a

influencias sazonais, inicialmente são volúveis e tornam-se compradores habituais

somente ao adquirirem o produto.

Os fornecedores da indústria de microcomputadores são os produtores

de insumos como: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos rígidos, drives,

teclados, monitores de vídeo, etc. E são empresas de pequeno porte, porém, por

serem diversas empresas e com pouca diferenciação, não detêm muito poder de

barganha junto aos fabricantes. O Governo fez um estudo que demonstrou certa

equivalência de custos dos insumos das empresas da Reserva.

O mercado é influenciado pela situação geral da economia e pela

sazonalidade, além das políticas de preço do setor, pelo volume e qualidade dos

produtos colocados à venda e pelos gastos com promoção e desenvolvimento de

produtos.

Os gastos com promoção e desenvolvimento do produto,

paralelamente a uma política de preços razoável, podem, dentro de certos limites,

expandir a demanda total dos produtos.

1.2. A Empresa

A empresa ADF - Computadores surgiu há cerca de quatro anos,

coincidindo com a criação da Reserva, criada pelo Governo, com um capital inicial

de R$5 milhões.

10

O nome da empresa é formado pelas letras iniciais dos nomes dos

sócios principais, Aluisio, Daniel e Flávio e como trabalhamos com a fabricação de

computadores com tecnologias de alto desempenho, colocamos o negócio da

empresa no nome fantasia, COMPUTADORES, e assim, esperamos marcar a

empresa na memória de nossos clientes.

Optamos pela montagem de computadores com peças de diversos

fabricantes, entretanto compatíveis com a tecnologia IBM.

Tendo em vista previsões quanto à demanda dos produtos, foi decidido

pela fabricação de três diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. A

fábrica foi construída com capacidade instalada de 900 unidades para começar o

negócio. Para a montagem desta capacidade, foi aplicado cerca de R$ 4,5 milhões,

o que, num primeiro momento, deixou a empresa com dificuldades de capital de giro,

obrigando-nos a recorrer aos bancos. Até dezembro do Ano 0, a empresa

apresentou um lucro total de R$ 0,8 milhões (16% do capital inicial), dos quais R$

0,5 milhões foram distribuídas como dividendos aos acionistas.

A atividade comercial poderia ter sido mais intensa, não fosse pela falta de

capital de giro para investimentos em Promoção e Propaganda. Também ficaram a

desejar os investimentos em desenvolvimento que pudessem conduzir a empresa a

produtos realmente diferenciados do resto do mercado.

1.2.1. Estrutura Organizacional

As decisões são centralizadas e organizadas em áreas funcionais:

marketing e vendas, finanças, recursos humanos e produção/operações. O custo de

Administração, que inclui o custo das estruturas administrativas e de vendas, é

aproximadamente R$ 50.000,00 ao mês. Esse é o custo variável e está associado

ao porte de instalações e aos níveis de produção e de vendas no mês.

1.2.2. Capacidade Fabril

A fábrica, de capacidade de 900 unidades/mês, à um custo de R$ 4,5

milhões. Esse investimento sofre uma depreciação de 0,8% ao mês (cerca de 10%

11

ao ano) que, para o montante investido, equivale a R$ 36.000,00 mensais,

contabilizados sob o titulo Depreciação na DRE. A depreciação ocorre no final do

mês e também se reflete na redução da capacidade de produção do mês seguinte.

Portanto a capacidade de produção também sofre um decréscimo de 0,8% no final

de cada mês, a menos que sejam mantidas constantes, com um Reinvestimento em

Máquinas equivalente.

Por outro lado, é possível ampliar a capacidade fabril: para cada

unidade adicional de capacidade mensal é necessário investir R$ 5.000,00. Seja

qual for à dimensão da ampliação, ela só deve estar disponível no mês seguinte.

Não é possível vender a capacidade instalada. Ela só poderá ser

reduzida através de depreciação e deterioração, ou seja, à taxa de 0,8% ao mês.

Se necessário, até 20% da capacidade instalada da fábrica podem ser

realizados em instalações de terceiros (isto é, produção fora das instalações próprias

da empresa), porém utilizando nosso pessoal, tendo um custo adicional de R$

500,00 para cada unidade produzida fora.

1.2.3. Recursos Humanos da Fábrica

O custo/hora dos trabalhadores é de R$ 6,00 mais benefícios.

Os trabalhadores da produção podem ser contratados e dispensados

no começo de cada mês, sem custos de contratação ou dispensa, sob a condição,

porém, de que tal acréscimo ou redução total da força de trabalho não exceda a

10% da força de trabalho do mês anterior.

A produção de um Desktop exige cerca de 50 horas de trabalho

produtivo, enquanto a de um Notebook exige 100 horas e a de uma Workstation, 200

horas. Os produtos a serem fabricados no mês são automaticamente distribuídos

entre os trabalhadores. Se forem necessários mais trabalhadores do que os

contratados, eles farão horas extras, ao custo de uma vez e meia o custo da hora

normal.

12

1.2.4. Insumos Para Produção

Os insumos são: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos

rígidos, drives, teclados, monitores de vídeo, entre outros. Quando necessário,

sempre são encontradas alternativas em tempo hábil e a preços condizentes com os

praticados pelo mercado. Desta forma, os insumos são considerados disponíveis e,

portanto, adquiridos automaticamente conforme a necessidade de produção.

1.2.5. Missão da Empresa

“Atender as necessidades tecnológicas de nossos clientes, com ética e

profissionalismo, desenvolvendo produtos inovadores de alta qualidade, sofisticação

e tecnologia a um preço justo.”

1.2.6. Visão da Empresa

“Ser uma empresa líder no mercado de computadores, apresentando alta

lucratividade e níveis de excelência em tecnologia e qualidade nos produtos

desenvolvidos.”

1.2.7. Conselho Diretor

1.2.7.1 Presidente e Diretor Financeiro

Nome: Flávio Gonçalves

Formação:

Pós Graduando em Gestão de Crédito pela FGV in company.

MBA em Administração Estratégica de Sistemas de Informação, pela FGV

Brasília.

Pós Graduado em Matemática e Estatística na UFLA

Graduado em Estatística na UNB

13

1.2.7.2 Diretor de Produção e Recursos Humanos

Nome: Aluisio Márcio F. Lima Jr.

Formação:


Graduado em Estatística na ENCE (Escola Nacional de Ciências Estatísticas)

1.2.7.3 Diretor Comercial e de Marketing

Nome: Daniel Jarbas Costa

Formação:


Pós Graduado em Inteligência Competitiva com Ferramentas de BI, pela

UPIS.

Graduado em Administração de Empresas com Ênfase em Análise de

Sistemas de Informação pela URI - Universidade Regional Integrada do Alto

Uruguai e das Missões (RS).

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2. ANÁLISE DOS RESULTADOS

2.1. Relatório do Primeiro Quadrimestre

O presente relatório tem por objetivo informar a todos os diretores,

colaboradores, acionistas, clientes e demais interessados sobre o desempenho da

empresa ADF Computadores S/A no primeiro quadrimestre (meses de janeiro a

abril) no atual Jogo de Negócios realizado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV)

utilizando o Software Strategy.

2.1.1 Análise de Janeiro

No mês de Janeiro a nova diretoria assumiu o controle da empresa e sua

primeira atribuição foi analisar a situação atual da empresa e as perspectivas de

mercado. Por meio desta análise, foi definido que a prioridade da empresa para o

primeiro quadrimestre seria o ganho de participação de mercado (market share) e

liderança de faturamento.

Para auxiliar o planejamento, o Diretor de Produção desenvolveu um modelo

estatístico de previsão de demanda para cada produto (desktop, notebook e

workstation). Estes modelos foram desenvolvidos a partir do histórico de demanda

por meio da técnica Estatística de regressão linear. O resultado pode ser observado

no gráfico abaixo:

15

Figura 1 – Demanda média por empresa – valores históricos e previstos

Além dos modelos de previsão de demanda, também foi desenvolvida uma

planilha eletrônica para o auxílio ao planejamento. A partir dos dados referentes à

decisão e a expectativa de vendas, a planilha simula o resultado de estoque,

capacidade fabril necessária, mão de obra necessária, contribuição de cada produto,

contribuição unitária por tipo de produto, o Demonstrativo de Resultados e a Conta

Caixa.

Dado o nosso objetivo de ganhar participação de mercado e a demanda

prevista, as simulações realizadas mostraram que a capacidade fabril e a quantidade

de funcionários estavam pressionadas. Este fato mostrou-se preocupante, pois em

março nosso modelo previa um enorme aumento da demanda.

A partir desta observação, a diretorias de Produção e RH decidiram aumentar

nosso quadro de funcionários em 10% passando a contar com 330 funcionários.

Como o custo unitário do investimento em capacidade fabril aumenta quanto mais

unidades se investe, a diretoria de Produção, em conjunto com a Diretoria de

Finanças, fez um planejamento de investimento gradual para preparar a empresa

16

para o acréscimo de demanda em março. Portanto, em janeiro foi investido R$

536.000 para aumentar a capacidade fabril de 900 para 1000 unidades.

O planejamento de investimento gradual irá impactar os primeiros resultados,

que poderá afetar o lucro acumulado. Este planejamento também demandará o

caixa, portanto não faremos distribuição de lucros. Com essas informações, foi

decidida a seguinte atribuição dos pesos aos nossos objetivos:

a) Receita de vendas recebeu peso 4, pois é um dos objetivos principais

definidos na reunião da diretoria;

b) Lucro total recebeu peso 3, pois a demanda de março e abril deverá

compensar o impacto dos investimentos que serão realizados nos

primeiros meses;

c) Retorno s/ patrimônio líquido recebeu peso 2 devido ao impacto que o

investimento na capacidade fabril terá nos resultados dos primeiros

meses;

d) Valor de mercado recebeu peso 1, pois a empresa necessita do caixa

disponível para fazer os investimentos planejados.

Para atingir nossos objetivos investimos na qualidade de nossos produtos.

Como uma empresa de tecnologia, uma das principais formas de se diferenciar é por

meio do capital humano. Para atrair os melhores talentos, o salário médio foi

aumentado para R$ 510 mais R$ 20 de benefícios. Além disso, ainda foi implantado

um programa de participação de 5% dos lucros.

Tendo em vista que o desktop pode ser considerado uma commodity, pois é

um produto comum no qual todas as empresas do mercado detêm a tecnologia, sua

única diferenciação é preço e propaganda. Então, a Diretoria de Marketing decidiu

manter o preço do desktop em R$ 1.500. O investimento em propaganda foi

reduzido de R$ 100.000 para R$ 80.000, devido às suas margens reduzidas, e o

17

investimento em P&D foi mantido em zero porque não é necessário desenvolver a

tecnologia.

O notebook é um produto que os clientes com demanda crescente e que os

clientes exigem uma maior sofisticação. Desta forma, foram investidos R$ 70.000 em

propaganda e R$ 40.000 em P&D. Portanto, o preço foi aumentado para R$ 3.000.

O workstation é um produto no início do ciclo de vida e portanto necessita

desenvolvimento. Então foram investidos R$ 30.000 em propaganda e R$ 30.000

em P&D. Seu preço foi elevado para R$ 5.100.

Seguindo o planejado, foram produzidas 300 unidades de desktop, 280 de

notebook e 56 de workstation.

As vendas do mês de janeiro estão resumidas no quadro a seguir:

Estoque Inicial

Qtde. Produzida

Qtde. Vendida

Vendas Perdidas

Estoque Final

Desktop 61 300 361 4 0

Notebook 8 280 254 0 34

Workstation 2 56 49 0 9 Quadro 1 – Vendas no mês de Janeiro

Estas vendas propiciaram à empresa uma receita de R$ 1.553.400 e um lucro

líquido de R$ 47.538 que, conforme previsto, foi impactado em R$ 32.930 de

despesas adicionais devido ao aumento da capacidade fabril. E nossa participação

de mercado pode ser resumida pelos gráficos abaixo.

18

Figura 2 – Share de mercado em Janeiro do produto Desktop

Figura 3 – Share de mercado em Janeiro do produto Notebook

19

Figura 4 – Share de mercado em Janeiro do produto Workstation

2.1.2 Análise de Fevereiro

Dando continuidade ao planejamento de expansão gradual de nossa

capacidade de produção, no mês de fevereiro investimos R$ 540.000 para aumentar

nossa capacidade de 1000 para 1100 no final do mês. Com o mesmo objetivo

também contratamos mais 10% de funcionários, aumentando nosso quadro pessoal

para 363 funcionários.

As vendas de desktop do mês de janeiro superaram nossas expectativas e

por conta disto o nosso estoque foi zerado. Para atender o crescimento da demanda

prevista para março, iríamos precisar recompor nosso estoque. Desta forma

resolvemos aumentar a produção para 355 unidades e equiparamos o preço ao que

a maioria de nossos concorrentes praticou no mês anterior, R$ 1.600. Também

reduzimos o investimento em propaganda para R$ 65.000 para aumentar as

margens do produto e porque a tendência deste produto é de leve redução de

demanda.

Para o notebook, como conseguimos conquistar uma participação de mais

26% no mês anterior, resolvemos manter o preço e o investimento em propaganda

constantes. Em P&D aumentamos os investimentos para R$ 45.000. Também

aumentamos a produção para 310 unidades.

20

De forma semelhante ao notebook, para o workstation o preço e o

investimento em propaganda ficaram constante. Também aumentamos o

investimento em P&D para R$ 33.000, porém mantivemos a produção em 56

unidades.

Devido aos investimentos realizados, nossa projeção da conta caixa indicou

uma necessidade de aproximadamente R$ 381.000 portanto fizemos um empréstimo

de R$ 400.000 que gerou uma despesa financeira de R$ 13.800.

O resultado das vendas de fevereiro está resumida no quadro a seguir:

Estoque Inicial

Qtde. Produzida

Qtde. Vendida

Vendas Perdidas

Estoque Final

Desktop 0 355 303 0 52

Notebook 34 310 262 0 82

Workstation 9 56 51 0 14 Quadro 2 – Vendas no mês de Fevereiro

Estas vendas propiciaram à empresa uma receita de R$ 1.530.900 e um lucro

líquido de R$ 27.924 que foi impactado mais uma vez pelas despesas adicionais

devido ao aumento da capacidade fabril e pelas despesas financeiras. Nossa

participação em desktop teve uma pequena redução, porém aumentamos a

participação em notebook e workstation que são os produtos com maiores margens

de lucro, conforme pode ser observado nos gráficos abaixo.

21

Figura 5 – Share de mercado em Fevereiro do produto Desktop

Figura 6 – Share de mercado em Fevereiro do produto Notebook

22

Figura 7 – Share de mercado em Fevereiro do produto Workstation

2.1.3 Análise de Março

Março foi o mês que nossa projeção indicava um grande incremento na

demanda. Segundo nossa projeção, em abril manteria um patamar parecido com o

de março. Portanto, em março foi nosso último investimento em capacidade fabril

planejado. Aumentamos a capacidade mais uma vez em 100 unidades alcançando a

marca de 1200 unidades fabris no final do mês e também aumentamos a quantidade

de funcionários para 399.

Analisando as estatísticas de capacidade fabril e quantidade de funcionários,

verificamos que nossos concorrentes não se prepararam para o possível aumento

de demanda que segundo o histórico costuma ocorrer em março. Este fato foi

interpretado pela diretoria como uma oportunidade, pois a demanda seria maior que

a oferta.

Desta forma, nossa primeira decisão foi de elevar os preços de forma

substancial. Estabelecemos o preço de R$ 1.700 para o desktop, R$ 3.200 para o

notebook e R$ 5.250 para o workstation.

23

Também aumentamos nossa produção para o máximo possível, chegando a

utilizar 19,9% da nossa capacidade em produção intensiva. Nossa produção de

desktop, notebook e workstation foi de 348, 350 e 80 respectivamente. E como

estávamos prevendo um excesso de demanda, mantivemos nossos investimentos

em propaganda e P&D estáveis em relação ao mês anterior.

Nossas projeções indicavam ainda uma necessidade de aproximadamente R$

200.000 de caixa. Então, decidimos tomar um empréstimo de R$ 250.000 para cobrir

essa necessidade com alguma margem de segurança.

O quadro abaixo resume o resultado das vendas de março:

Estoque Inicial

Qtde. Produzida

Qtde. Vendida

Vendas Perdidas

Estoque Final

Desktop 52 348 249 0 151

Notebook 82 350 269 0 163

Workstation 14 80 55 0 39 Quadro 3 – Vendas no mês de Março

Este resultado foi decepcionante, pois o aumento de demanda que estávamos

prevendo não ocorreu e nossa estratégia estava toda apoiada nesta previsão.

Estávamos prevendo uma demanda de 460, 432 e 90 para desktop, notebook e

workstation respectivamente.

Este erro fez os nossos estoques aumentarem consideravelmente, fazendo

nosso custo de estocagem subir para R$ 70.600. Dado que nossa previsão de

receita não se realizou, os investimentos, as horas-extras, a produção intensiva, o

custo de estocagem e um inexplicável aumento de 71% do custo administrativo

impactaram significativamente nosso caixa. Devido a este impacto foi necessário

recorrer a um crédito rotativo de R$ 994.201 que somado ao empréstimo de R$

250.000 geraram uma despesa financeira de R$ 68.277. Todos estes fatos também

impactaram o nosso resultado e ocorreu um prejuízo de R$ 38.081.

24

Nosso faturamento ainda teve um incremento de 2,7% em relação a fevereiro

e ainda somos líder de vendas em notebook e workstation, conforme gráficos

abaixo. Isso nos mostra que nosso maior erro foi confia demasiadamente nas

previsões de demanda e investir e produzir muito mais do que o necessário.

Figura 8 – Share de mercado em Março do produto Desktop

Figura 9 – Share de mercado em Março do produto Notebook

25

Figura 10 – Share de mercado em Março do produto Workstation

2.1.4 Análise de Abril

Em abril tivemos que rever toda nossa estratégia. A primeira decisão foi

abandonar o modelo de previsão de demanda. Nossa hipótese é que a demanda

dos próximos meses não irá variar muito de um mês para o outro. A decisão

seguinte foi que não mais iríamos investir para manter nossa capacidade fabril, pois

nosso caixa estava muito pressionado.

Para reduzir as despesas dispensamos 10% dos funcionários reduzindo

nosso quadro para 360. Nossos investimentos em propaganda e P&D foram

mantidos constantes para não prejudicar nossas vendas.

Com o objetivo de recuperar o pouco mercado que perdemos e a

necessidade de baixar os estoques, decidimos baixar os preços para um patamar

próximo aos preços de fevereiro. Então os preços foram definidos em R$ 1.550, R$

3.050 e R$ 5.100 para desktop, notebook e workstation, respectivamente. O quadro

a seguir mostra as quantidades produzidas e vendidas:

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Estoque Inicial

Qtde. Produzida

Qtde. Vendida

Vendas Perdidas

Estoque Final

Desktop 151 250 279 0 122

Notebook 163 269 260 0 172

Workstation 39 50 58 0 31 Quadro 4 – Vendas no mês de Abril

Essa produção nos permitiu zerar a despesa com produção intensiva, porém

incorremos em um custo com mão de obra ociosa de R$ 52.275. Também

reduzimos os custos com estocagem em 7,9%. Por meio de nossa projeção do

caixa, fizemos um pedido de empréstimo no valor de R$ 950.000 que reduziu nossa

despesa financeira em 34,9%. Com essas melhoras, conseguimos sair do prejuízo e

ter um lucro de R$ 11.607 a partir de uma receita de R$ 1.521.250.

Os gráficos abaixo resumem nossa participação de mercado, que não teve

grandes variações em relação ao mês anterior.

Figura 11 – Share de mercado em Abril do produto Desktop

27

Figura 12 – Share de mercado em Abril do produto Notebook

Figura 13 – Share de mercado em Abril do produto Workstation

2.2 Relatório do Segundo Quadrimestre

O presente relatório tem por objetivo informar a todos os diretores,

colaboradores, acionistas, clientes e demais interessados sobre o desempenho da

empresa ADF Computadores S/A no segundo quadrimestre (meses de maio a

agosto) no atual Jogo de Negócios realizado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV)

utilizando o Software Strategy.

28

2.2.1 Análise de Maio

Em análise aos resultados do quadrimestre anterior, a diretoria decidiu rever a

distribuição de pesos dos objetivos da empresa, conforme a seguir:

a) Receita de vendas recebeu peso 5, pois foi o atributo que conseguimos

os melhores resultados no quadrimestre anterior;

b) Lucro total recebeu peso 2, pois o excesso de investimento e o prejuízo

de março comprometeu esse atributo;

c) Retorno s/ patrimônio líquido foi mantido recebeu peso 2, pois também

é impactado pelos resultados anteriores;

d) Valor de mercado foi mantido recebeu peso 1, pois também é

impactado pelos resultados anteriores.

Nesse mês foi mantida a estratégia do mês anterior. Desta forma, os preços

ficaram praticamente estáveis exceto desktop que teve uma redução de R$ 10. Os

investimentos e propaganda e P&D também ficaram estáveis, exceto o investimento

em propaganda do notebook que foi elevado para R$ 80.000 porque foi percebido

um aumento da concorrência neste produto.

Continuando a contenção de despesas, despedimos 10% dos funcionários e

também não fizemos reinvestimento em máquinas.

Também reduzimos a produção de desktop e de notebook, com o objetivo de

reduzir os estoques. O resumo de produção, vendas e estoques pode ser visto a

seguir:

Estoque Inicial

Qtde. Produzida

Qtde. Vendida

Vendas Perdidas

Estoque Final

Desktop 122 190 312 0 0

Notebook 172 250 248 0 174

Workstation 31 50 57 0 24 Quadro 5 – Vendas no mês de Maio

29

Estes resultados permitiram um incremento de 0,4% no faturamento um

crescimento de 242% no lucro que atingiu R$ 39.717. Esses resultados foram

possíveis devido a redução de 39,1% do custo de estocagem e de 22,4% das

despesas financeiras.

Por meio do gráfico abaixo é possível observar que recuperamos a

participação de desktop, continuamos líder em workstation, porém perdemos a

liderança em notebook devido ao aumento da concorrência.

Figura 14 – Evolução do Share de mercado em Maio do produto Desktop

Figura 15 – Evolução do Share de mercado em Maio do produto Notebook

30

Figura 16 – Evolução do Share de mercado em Maio do produto Workstation

2.2.2 Análise de Junho

Em junho, continuamos a estratégia de recuperação dos resultados reduzindo

mais uma vez o quadro funcional em 10%, porém aumentamos os benefícios de R$

20 para R$ 25 com o objetivo de manter os melhores talentos. Com a política de

aliviar a pressão do caixa, também não realizamos o reinvestimento da depreciação.

Em relação aos preços praticados, em junho, o produto com a maior variação

foi o notebook o qual decidimos elevar o preço para R$ 3.150. Essa elevação

ocorreu, pois de acordo com nossas estimativas o aumento da margem compensará

uma possível redução das vendas.

Devido o aumento da agressividade dos concorrentes, principalmente nas

vendas de notebook, decidimos aumentar os investimentos em propaganda e P&D

para R$ 100.000 e R$ 50.000, respectivamente. Também aumentamos os

investimentos de propaganda e P&D do workstation para R$ 33.000 e R$ 36.000,

respectivamente.

31

Com essa estratégia, obtivemos os seguintes resultados:

Estoque Inicial

Qtde. Produzida

Qtde. Vendida

Vendas Perdidas

Estoque Final

Desktop 0 334 334 0 0

Notebook 174 200 233 0 141

Workstation 24 50 67 0 7 Quadro 6 – Vendas no mês de Junho

Nesse mês conseguimos um aumento de 4% no faturamento e de 115% no

lucro líquido. Esse resultado foi suportado pelas vendas e pelas reduções de 25,3%

do custo de estocagem e de 28% da despesa financeira.

Em relação à participação de mercado, o destaque deste mês fica com o

acréscimo de participação do workstation que foi para 25% do mercado.

Figura 17 – Evolução do Share de mercado em Junho do produto Desktop

32

Figura 18 – Evolução do Share de mercado em Junho do produto Notebook

Figura 19 – Evolução do Share de mercado em Junho do produto Workstation

2.2.3 Análise de Julho

Neste mês fizemos pequenas alterações nos preços do desktop e do

notebook para R$ 1.555 e R$ 3.145, respectivamente. No caso do workstation o

preço foi mantido constante dado o sucesso que estamos conseguindo com este

produto.

33

Em relação ao investimento em propaganda, aumentamos os gastos com

notebook e com workstation. Estes investimentos foram definidos em R$ 110.000 e

R$ 34.000, respectivamente. Para o desktop, foi mantido o investimento de R$

65.000.

Os investimentos em P&D foram definidos em R$ 55.000 para o notebook e

em R$ 37.000 para o workstation.

A diretoria definiu esses acréscimos dos investimentos como uma tentativa de

retomar o mercado de notebook e consolidar nossa liderança em workstation.

Neste mês definimos um aumento de produção do desktop e do notebook, o

que tornou necessária a contratação 29 funcionários para evitar o gasto com hora-

extra. Nossa produção e vendas são resumidas no quadro abaixo.

Estoque Inicial

Qtde. Produzida

Qtde. Vendida

Vendas Perdidas

Estoque Final

Desktop 0 360 348 0 12

Notebook 141 195 243 0 93

Workstation 7 69 72 0 4 Quadro 7 – Vendas no mês de Julho

Neste mês, o custo de estoque foi reduzido em 26,4% e a necessidade de

caixa nos permitiu reduzir o empréstimo para R$ 550.000, o que reduziu a despesa

financeira em 23,6%. Este fato contribuiu para o aumento de 13% do lucro contra um

crescimento de 5,2% do faturamento.

A liderança de mercado no workstation está se consolidando cada vez mais,

atingindo 26,4%. Para desktop e notebook atingimos 22,1% e 21,1%,

respectivamente.

34

Figura 20 – Evolução do Share de mercado em Julho do produto Desktop

Figura 21 – Evolução do Share de mercado em Julho do produto Notebook

35

Figura 22 – Evolução do Share de mercado em Julho do produto Workstation

2.2.4 Análise de Agosto

Neste mês fizemos pequenas alterações nos preços do desktop e do

notebook para R$ 1.530 e R$ 3.100, respectivamente. No caso do workstation o

preço foi mantido constante com o objetivo de consolidar nossa liderança.

Em relação ao investimento em propaganda, aumentamos os gastos com

notebook e com workstation. Estes investimentos foram definidos em R$ 120.000 e

R$ 35.000, respectivamente. Para o desktop, foi mantido o investimento de R$

65.000.

Os investimentos em P&D foram mantidos constantes em relação ao mês

anterior.

Neste mês definimos um aumento de produção, o que tornou necessária a

contratação 29 funcionários para evitar o gasto com hora-extra. Nossa produção e

vendas são resumidas no quadro abaixo.

36

Estoque Inicial

Qtde. Produzida

Qtde. Vendida

Vendas Perdidas

Estoque Final

Desktop 12 362 365 0 9

Notebook 93 200 243 0 50

Workstation 4 76 78 0 2 Quadro 8 – Vendas no mês de Agosto

Nesse mês conseguimos um aumento de 2,2% no faturamento, entretanto

ocorreu ums redução de 1,1% no lucro líquido. Esse resultado foi suportado pelas

vendas e pelas reduções de 44,0% do custo de estocagem e de 52,7% da despesa

financeira.

Os gráficos abaixo resumem a evolução da participação de mercado da nossa

empresa nos três produtos.

Figura 23 – Evolução do Share de mercado em Agosto do produto Desktop

37

Figura 24 – Evolução do Share de mercado em Agosto do produto Notebook

Figura 25 – Evolução do Share de mercado em Agosto do produto Workstation

38

3. PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO

A diretoria de produção tem como funções controlar e planejar as melhores

formas de utilizar os recursos da produção, visando diminuir os custos, otimizar o

uso dos recursos e o tempo de produção, bem como controlar a eficiência dos

resultados e fazer as mudanças que achar necessário. A produção deve apoiar a

estratégia desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas aos recursos que

administra, transformando as decisões estratégicas em realidade operacional. O

importante do planejamento estratégico da produção reside no fato de visualizarmos

o futuro e prepararmos a empresa para o mesmo.

O planejamento da produção procura coordenar e integrar máquinas pessoas,

matérias-primas e processos produtivos em um sistema. O Planejamento da

Produção deve responder as questões: o que, quanto e quando produzir. Como

resultado deste planejamento, temos os seguintes tópicos:

a) Previsão de demanda/vendas;

b) Política de Estoque;

c) Capacidade de produção;

d) Necessidade de mão de obra;

e) Projeção dos custos de produção;

f) Disponibilidade de matérias-primas;

Essas etapas do planejamento da diretoria de produção são relacionadas

entre si, conforme o esquema gráfico a seguir:

Figura 26 – Esquema gráfico do planejamento da diretoria de produção

39

O planejamento deve ser efetuado com um horizonte de tempo em mente, por

exemplo, os próximos seis meses. Então, para cada parte do período planejado, o

planejamento deve ser executado da forma fiel ao que foi previsto. Todavia, por mais

organizado que seja o plano nem sempre os resultados atingidos estão de fato

conforme os níveis estipulados, daí porque todo planejamento carece de

retroalimentação de tal forma a monitorar e verificar as discrepâncias entre o

resultado realizado e o planejado, não só na etapa final, mas ao longo de todo o

processo. Portanto, o exercício de planejar deve ser dinâmico e constante para

permitir o atingimento das metas da empresa. Estas etapas podem ser sintetizadas

pelo fluxo a seguir:

Figura 27 – Fluxo do Planejamento

Para o detalhamento dos passos descritos acima, iremos descrever cada um

dos tópicos do planejamento para o próximo quadrimestre da diretoria de produção

da empresa ADF.

40

3.1. Previsão de demanda/vendas

A previsão de vendas geralmente é uma tarefa executada pelo departamento

de marketing das empresas e serve de insumo primário para todo o planejamento de

produção (e estratégico da empresa). Por esta razão, deve-se tentar realizar

previsões mercadológicas tão acuradas quanto possíveis.

As estimativas do que vai ser vendido, constituem uma tarefa difícil e ingrata,

porém indispensável a qualquer tipo de indústria. O departamento de marketing

dificilmente consegue fornecer informações precisas com grande antecedência.

Pois, quanto maior o horizonte da previsão menor é o grau de previsibilidade da

mesma. Conforme descrito na análise do primeiro quadrimestre, nossa empresa

sofreu com um erro de previsão que nos levou a um excesso de investimento.

A previsão de vendas da ADF Computadores, para cada um de seus

produtos, será realizada em duas etapas: previsão da demanda total do mercado e

expectativa de Market share.

Tendo em vista que o efeito sazonal, observado nos anos anteriores, não

ocorreu nos dois quadrimestres anteriores, iremos supor que no próximo também

não ocorrerá. Desta forma, a projeção da demanda total será realizada por meio da

variação média de unidades demandas no período observado.

Para o desktop, observamos um decréscimo médio de 19,09 unidades

mensais. Enquanto que para notebook e workstation ocorreu um acréscimo médio

de 10,73 e 5,58 unidades mensais, respectivamente. Aplicando essa variação média

no quadrimestre seguinte, temos o seguinte resultado:

Demanda Total Projetada

Data Desktop notebook workstation

set/ano5 1560 1160 285

out/ano5 1541 1171 290

nov/ano5 1522 1182 295

dez/ano5 1503 1193 300 Quadro 9 – Demanda total projetada para o próximo quadrimestre

41

Por meio dos gráficos a seguir, é possível comparar o período histórico e o

projetado das demandas totais de cada produto.

Figura 28 – Série da demanda total de desktop

Figura 29 – Série da demanda total de notebook

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

4000

4500

5000

jan

/an

o1

mar

/an

o1

mai

/an

o1

jul/

ano

1

set/

ano

1

no

v/an

o1

jan

/an

o2

mar

/an

o2

mai

/an

o2

jul/

ano

2

set/

ano

2

no

v/an

o2

jan

/an

o3

mar

/an

o3

mai

/an

o3

jul/

ano

3

set/

ano

3

no

v/an

o3

jan

/an

o4

mar

/an

o4

mai

/an

o4

jul/

ano

4

set/

ano

4

no

v/an

o4

jan

/an

o5

mar

/an

o5

mai

/an

o5

jul/

ano

5

set/

ano

5

no

v/an

o5

Demanda total de Desktop

desktop Previsão desktop

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

jan

/an

o1

mar

/an

o1

mai

/an

o1

jul/

ano

1

set/

ano

1

no

v/an

o1

jan

/an

o2

mar

/an

o2

mai

/an

o2

jul/

ano

2

set/

ano

2

no

v/an

o2

jan

/an

o3

mar

/an

o3

mai

/an

o3

jul/

ano

3

set/

ano

3

no

v/an

o3

jan

/an

o4

mar

/an

o4

mai

/an

o4

jul/

ano

4

set/

ano

4

no

v/an

o4

jan

/an

o5

mar

/an

o5

mai

/an

o5

jul/

ano

5

set/

ano

5

no

v/an

o5

Demanda total de Notebook

notebook Previsão notebook

42

Figura 30 – Série da demanda total de workstation

O passo seguinte, referente à expectativa de market share, foi fornecido pela

diretoria de marketing conforme abaixo:

Market Share Projetado


set/ano5 23,4% 21,5% 28,0%

out/ano5 23,7% 22,0% 28,5%

nov/ano5 24,0% 22,5% 29,0%

dez/ano5 24,3% 23,0% 29,5% Quadro 10 – Market share projetado

O desktop por se tratar praticamente de uma commoditie e ter uma margem

baixa não tem planos de aumento de venda, ganhando participação de mercado à

medida que a demanda total cai. Para o notebook, que é o produto mais concorrido,

temos um plano de investimento no seu desenvolvimento que gradualmente nos

permitirá retormar o mercado. Para o workstation, nossa estratégia é continuar o

investimento para consolidar nossa liderança.

0

50

100

150

200

250

300

350

jan

/an

o1

mar

/an

o1

mai

/an

o1

jul/

ano

1

set/

ano

1

no

v/an

o1

jan

/an

o2

mar

/an

o2

mai

/an

o2

jul/

ano

2

set/

ano

2

no

v/an

o2

jan

/an

o3

mar

/an

o3

mai

/an

o3

jul/

ano

3

set/

ano

3

no

v/an

o3

jan

/an

o4

mar

/an

o4

mai

/an

o4

jul/

ano

4

set/

ano

4

no

v/an

o4

jan

/an

o5

mar

/an

o5

mai

/an

o5

jul/

ano

5

set/

ano

5

no

v/an

o5

Demanda total de Workstation

workstation Previsão workstation

43

Para obter a projeção de vendas, basta multiplicar as projeções de demanda

total e participação de mercado. Os resultados estão consolidados no quadro

abaixo:

Vendas Projetada


set/ano5 365 249 80

out/ano5 365 258 83

nov/ano5 365 266 86

dez/ano5 365 274 89 Quadro 11 – Projeção de vendas

Essa projeções de vendas servirão de base para as etapas do planejamento

da produção.

3.2. Plano de Produção

A essência do planejamento de produção está na compreensão de que

objetivos devem ser atingidos com recursos quase sempre limitados face as

necessidades. Desta forma, o plano de produção consiste em planejar a alocação

dos recursos para atender as expectativas de vendas da empresa.

Entretanto, cabe ressaltar, na hipótese de o plano de produção resultar em

necessidades de investimentos inviáveis, as expectativas de vendas da empresa

precisarão ser revistas.

3.2.1 Política de Estoque

Para determinar a política de estoque de ADF Computadores, inicialmente

faremos uma análise do custo de estocagem frente à margem de contribuição de

cada um dos produtos.

Para o calculo da margem de contribuição de cada produto, foi utilizado as

informações disponíveis em agosto, último mês do quadrimestre anterior.

44

Desktop notebook workstation

Preço

1.530,00 3.100,00 5.100,00

Custos Variáveis

Salários e encargos

(318,75)

(637,50)

(1.275,00)

Matéria Prima

(850,00)

(1.100,00)

(1.900,00)

Benefícios

(7,81)

(15,62)

(31,24)

Margem

353,44 1.346,88 1.893,76 Quadro 12 – Margem de Contribuição dos produtos

Ao dividir a margem de contribuição dos produtos pelo custo de estocagem

unitário (R$ 200,00), obtemos o tempo (em meses) que o custo de estoque corroerá

a margem de contribuição de cada produto.

Produto Margem / custo

de estoque

Desktop 1,77 meses

Notebook 6,73 meses

Workstation 9,47 meses

Quadro 13 – Tempo máximo para estocagem

Como podemos observar, um desktop que fique dois meses em estoque já

terá um prejuízo, por conta do custo de estocagem. Então, para o caso do desktop,

iremos trabalhar com uma política de estoque mínimo e não deveremos passar de 5

unidades em estoque durante o período. Considerando que o estoque no final de

agosto foi de 9 unidades, a produção projetada para o desktop é resumida no

quadro abaixo:

Projeção de venda, estoque e produção

Data

Desktop

venda prevista

estoque inicial

produção projetada

estoque final

set/ano5 365 9 361 5

out/ano5 365 5 365 5

nov/ano5 365 5 365 5

dez/ano5 365 5 365 5 Quadro 14 – Projeção da produção de desktop

45

Tanto o notebook quanto o workstation tem uma margem maior, então

decidimos que manteremos em aproximadamente 1% da demanda total em estoque

que resulta em 12 e 3, respectivamente. No final de agosto, o estoque de notebook

foi de 50 unidades, enquanto o do workstation foi de 2 unidades. Traduzido esses

dados em projeção da produção temos os seguintes quadros:


Data

Notebook

venda prevista

estoque inicial


estoque final

set/ano5 249 50 211 12

out/ano5 258 12 258 12

nov/ano5 266 12 266 12

dez/ano5 274 12 274 12 Quadro 15 – Projeção da produção de notebook


Data

Workstation

venda prevista

estoque inicial


estoque final

set/ano5 80 2 81 3

out/ano5 83 3 83 3

nov/ano5 86 3 86 3

dez/ano5 89 3 89 3 Quadro 16 – Projeção da produção de workstation

3.2.2 Capacidade de Produção

Uma vez realizada a projeção de vendas e definida a política de estoques é

necessário verificar se a capacidade instalada de produção suporta o plano definido

ou se deveremos investir no aumento desta capacidade.

Sabemos que consumiremos 1 unidade fabril para produzir um desktop, 2,5

unidades para produzir um notebook e 1,2 unidades para produzir um workstation.

46

Juntando a projeção de unidades a serem produzidas, para atender o plano

de vendas e de estoque, com o consumo de capacidade fabril, temos a previsão da

capacidade fabril que será necessária em cada mês do próximo quadrimestre.

Capacidade Fabril Necessária

Data desktop notebook workstation Total

set/ano5 361 528 97 986

out/ano5 365 645 100 1110

nov/ano5 365 665 103 1133

dez/ano5 365 685 107 1157 Quadro 17 – Capacidade fabril necessária

No final de agosto, a capacidade fabril da ADF Computadores era de

aproximadamente 1153,34. Além disso, no último quadrimestre, não investimos na

manutenção da capacidade instalada. Como em dezembro, a capacidade

necessária é de 1.157 unidades, propomos o retorno do reinvestimento da

depreciação. Além disso, também propomos um investimento no aumento da

capacidade fabril para 1170 a se realizado em novembro, de forma a atender

dezembro e o início do quadrimestre seguinte.

Vale ressaltar essa proposta de investimento deverá ser encaminhada para a

diretoria de finanças para a análise de viabilidade econômica.

3.2.3 Necessidade de mão de obra

No final do mês de agosto, a ADF Computadores possuía 333 funcionários.

Cada funcionário disponibiliza 160 horas de trabalho, que para produzir um desktop

são necessárias 50 horas, para produzir um notebook são 100 horas e para

workstation, 200 horas. Então, por meio do cálculo da quantidade de horas de

trabalho necessárias para atender o plano de vendas de cada um dos produtos,

estimamos a seguinte necessidade de mão-de-obra:

Quantidade necessária de funcionários

Data Desktop notebook workstation Total

set/ano5 112,81 131,88 101,25 346

out/ano5 114,06 161,25 103,75 380

nov/ano5 114,06 166,25 107,50 388

dez/ano5 114,06 171,25 111,25 397 Quadro 18 – Quantidade necessária de funcionários

47

Segundo o manual do Strategy, existe uma limitação para contratação ou

demissão de 10% do quadro funcional existente. O único mês que chega perto desta

limitação, é o mês de outubro que tem um acréscimo de 9,8% em relação a

setembro.

Essa projeção, da quantidade de funcionários que iremos precisar, será

encaminhada para a diretoria de RH para a realização dos processos seletivos.

3.5. Disponibilidade de matérias-primas

Nesta etapa é preciso prever a quantidade de materiais que serão

necessários para a produção. Assim, juntando a previsão de produção e o controle

de estoque de matéria-prima, é possível prever quanto deverá ser comprado de

cada material para suprir as necessidades de produção. O objetivo deste

planejamento é a redução de estoque de matéria-prima, dado que sua

armazenagem também gera custo de estocagem.

Em relação aos suprimentos necessários à produção dos computadores, o

Strategy não fornece nenhum detalhamento. Portanto, em relação a este tópico, não

será realizada nenhuma projeção.

3.6. Projeção dos custos de produção

Por meio das projeções anteriores e considerando que os salários, benefícios

e custo de matéria-prima não irão se alterar durante o próximo quadrimestre, foram

projetados os seguintes custos de produção e de estocagem:

Custos de produção e estocagem - Desktop

Data Salários e encargos

Matéria-prima

Benefícios Estocagem Custo total

set/ano5 115.068,75

306.850,00

2.819,25

1.000,00

425.738,00

out/ano5 116.343,75

310.250,00

2.850,49

1.000,00

430.444,24

nov/ano5 116.343,75

310.250,00

2.850,49

1.000,00

430.444,24

dez/ano5 116.343,75

310.250,00

2.850,49

1.000,00

430.444,24

Quadro 19 – Custos de produção e estocagem - desktop

48

Custos de produção e estocagem - Notebook


Matéria-prima


set/ano5 134.512,50

232.100,00

3.295,64

2.400,00

372.308,14

out/ano5 164.475,00

283.800,00

4.029,74

2.400,00

454.704,74

nov/ano5 169.575,00

292.600,00

4.154,69

2.400,00

468.729,69

dez/ano5 174.675,00

301.400,00

4.279,64

2.400,00

482.754,64

Quadro 20 – Custos de produção e estocagem - notebook

Custos de produção e estocagem - Workstation


Matéria-prima


set/ano5 103.275,00

153.900,00

2.530,30

600,00

260.305,30

out/ano5 105.825,00

157.700,00

2.592,78

600,00

266.717,78

nov/ano5 109.650,00

163.400,00

2.686,49

600,00

276.336,49

dez/ano5 113.475,00

169.100,00

2.780,21

600,00

285.955,21

Quadro 21 – Custos de produção e estocagem - workstation

Essas projeções dos custos da produção e de estocagem serão

encaminhadas à diretoria de finanças para subsidiar as projeções financeiras.

49

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A participação no Jogo de Negócios Strategy da FGV do alunos do MBA em

Gestão de Crédito nos possibilitou aplicar os conhecimentos adquiridos durante o

curso. Por meio desta experiência, verificamos a dificuldade de utilizar os

conhecimentos teóricos em um ambiente de competição acirrada.

No início da simulação, cada equipe recebeu ficou responsável pela

administração de uma empresa que produz computadores. Todas as empresas são

iniciadas com as mesmas configurações e todas as equipes detêm as mesmas

informações.

Nossa equipe era a equipe com o menor número de integrantes. No início

pensamos este fato seria uma desvantagem. Entretanto, o número reduzido de

integrantes proporcionou uma melhor harmonia e agilidade nas decisões.

Iniciamos a gestão da empresa ADF Computadores, realizando as projeções

de demanda (tendência e sazonalidade). Por meio dessa projeção, iniciamos um

plano ousado que exigiu investimentos pesados no aumento da capacidade fabril.

Esta estratégia pressionou nosso caixa e nosso resultado dos primeiros meses.

Apesar disso, segundo nossas previsões, colheríamos os frutos destes

investimentos em março, pois nossa estratégia era de médio prazo. Porém a

previsão não se concretizou e nossos resultados foram desastrosos.

Esse problema inicial foi fundamental para o enriquecimento do aprendizado de

nossa equipe. Pois nos obrigou a pensar em novas soluções para nos adaptarmos a

nova situação.

No final, entendemos que conseguimos dar a volta por cima, pois além de continuar

com excelente participação de mercado, aumentamos drasticamente nossa

lucratividade. Caso houvesse continuação da simulação acreditamos que estaríamos

disputando as primeiras posições, pois fomos a empresa com o maior investimento

no aumento de capacidade.

50

5. Anexos

5.1 Relatórios mensais do jogo relativos à equipe

5.1.1 Folhas de Decisão Mensais

Propaganda e Pesquisa e Unidades a

Promoção Desenvolvimento Produzir

Desktop $ 1.500,00 $ 80.000,00 $ 0,00 300

Notebook $ 3.000,00 $ 70.000,00 $ 40.000,00 280

Workstation $ 5.100,00 $ 30.000,00 $ 30.000,00 56

Número Total de Trabalhadores 330

Salário Médio Mensal $ 510

Benefício aos Trabalhadores (total por

trabalhador) $ 20,00

Participação (%) dos Trabalhadores nos

Lucros 5%

Capacidade de Máquina (total de unidade ao

final do mês) 1.000

Empréstimos (total) $ ,00

Aplicações (total) $ 0,00

Dividendos (total) $ 0,00

Preço de Venda

Folha de Decisão do Mês de Janeiro



Desktop $ 1.600,00 $ 65.000,00 $ 0,00 355

Notebook $ 3.000,00 $ 70.000,00 $ 45.000,00 310

Workstation $ 5.100,00 $ 30.000,00 $ 33.000,00 56






Lucros 5%



Empréstimos (total) $ 400.000,00



Preço de Venda

Folha de Decisão do Mês de Fevereiro

51



Desktop $ 1.700,00 $ 65.000,00 $ 0,00 348

Notebook $ 3.200,00 $ 70.000,00 $ 45.000,00 350

Workstation $ 5.250,00 $ 30.000,00 $ 35.000,00 80






Lucros 5%






Preço de Venda

Folha de Decisão do Mês de Marco



Desktop $ 1.550,00 $ 65.000,00 $ 0,00 250

Notebook $ 3.050,00 $ 70.000,00 $ 45.000,00 269

Workstation $ 5.100,00 $ 30.000,00 $ 35.000,00 50






Lucros 5%






Preço de Venda

Folha de Decisão do Mês de Abril

52



Desktop $ 1.540,00 $ 65.000,00 $ 0,00 190

Notebook $ 3.050,00 $ 80.000,00 $ 45.000,00 250

Workstation $ 5.100,00 $ 30.000,00 $ 35.000,00 50






Lucros 5%



Empréstimos (total) $ 1.000.000,00



Preço de Venda

Folha de Decisão do Mês de Maio



Desktop $ 1.540,00 $ 65.000,00 $ 0,00 334

Notebook $ 3.150,00 $ 100.000,00 $ 50.000,00 200

Workstation $ 5.100,00 $ 33.000,00 $ 36.000,00 50






Lucros 5%






Preço de Venda

Folha de Decisão do Mês de Junho

53

5.1.2 Conta Estoque

Janeiro



Desktop $ 1.555,00 $ 65.000,00 $ 0,00 360

Notebook $ 3.145,00 $ 110.000,00 $ 55.000,00 195

Workstation $ 5.100,00 $ 34.000,00 $ 37.000,00 69






Lucros 5%






Preço de Venda

Folha de Decisão do Mês de Julho



Desktop $ 1.530,00 $ 65.000,00 $ 0,00 362

Notebook $ 3.100,00 $ 120.000,00 $ 55.000,00 200

Workstation $ 5.100,00 $ 35.000,00 $ 37.000,00 76






Lucros 5%






Preço de Venda

Folha de Decisão do Mês de Agosto

Estoque Inicial $ 70.150,00 Estoque Inicial $ 13.600,00 Estoque Inicial $ 6.200,00

(+) Produtos Produzidos $ 350.625,00 (+) Produtos Produzidos $ 486.500,00 (+) Produtos Produzidos $ 177.800,00

(-) Produtos Vendidos $ 420.775,00 (-) Produtos Vendidos $ 441.060,42 (-) Produtos Vendidos $ 155.448,28

Estoque Final $ 0,00 Estoque Final $ 59.039,58 Estoque Final $ 28.551,72

Estoque Inicial Volume Produzido Volume de Vendas Vendas Perdidas Estoque Final

Desktops 61 300 361 4 0

Notebooks 8 280 254 0 34

Workstations 2 56 49 0 9

Estoque Desktops Estoque Notebooks Estoque Workstation

54

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Estoque Inicial $ 0,00 Estoque Inicial $ 59.039,58 Estoque Inicial $ 28.551,72



Estoque Final $ 60.775,00 Estoque Final $ 142.466,55 Estoque Final $ 44.444,98


Desktops 0 355 303 0 52

Notebooks 34 310 262 0 82

Workstations 9 56 51 0 14







Desktops 52 348 249 151

Notebooks 82 350 269 163

Workstations 14 80 55 39







Desktops 151 250 279 122

Notebooks 163 269 260 172








Desktops 122 190 312 0

Notebooks 172 250 248 174



55

Junho

Julho

Agosto

5.1.3 Balanço Patrimonial

Janeiro






Desktops 0 334 334 0

Notebooks 174 200 233 141








Desktops 0 360 348 12

Notebooks 141 195 243 93








Desktops 12 362 365 9

Notebooks 93 200 243 50



56

Fevereiro

Março

Abril

Caixa $ 263.273,83 Empréstimos $ 0,00

Aplicações Financeiras $ 0,00 Crédito Rotativo $ 0,00

Estoques:

Desktops $ 0,00 Patrimônio Líquido:

Notebooks $ 59.039,58 Capital Social $ 5.305.703,50

Workstations $ 28.551,72 Lucro ou Prej. Acumulado $ 45.161,64

Imobilizado $ 5.000.000,00

TOTAL: $ 5.350.865,14 TOTAL: $ 5.350.865,14

Fábrica Inicial $ 4.500.000,00

(-) Depreciação $ 36.000,00

(+) Reinvestimento $ 536.000,00

Fábrica Atual $ 5000000,00

ATIVO PASSIVO

CONTA IMOBILIZADO

Caixa $ 29.707,30 Empréstimos $ 400.000,00


Estoques:

Desktops $ 60.775,00 Patrimônio Líquido:




TOTAL: $ 5.777.393,84 TOTAL: $ 5.777.393,85





ATIVO PASSIVO

CONTA IMOBILIZADO

Caixa $ 0,00 Empréstimos $ 250.000,00

Aplicações Financeiras $ 0,00 Crédito Rotativo $ 994.201,35

Estoques:





TOTAL: $ 6.583.513,47 TOTAL: $ 6.583.513,49





ATIVO PASSIVO

CONTA IMOBILIZADO

57

Maio

Junho

Caixa $ 10,35 Empréstimos $ 950.000,00

Aplicações Financeiras $ 0,00 Crédito Rotativo $ 194.531,61

Estoques:





TOTAL: $ 6.494.870,85 TOTAL: $ 6.494.870,87





ATIVO PASSIVO

CONTA IMOBILIZADO

Caixa $ 102.196,92 Empréstimos $ 1.000.000,00


Estoques:





TOTAL: $ 6.388.071,18 TOTAL: $ 6.388.071,19



(+) Reinvestimento $ -10,00


ATIVO PASSIVO

CONTA IMOBILIZADO



Estoques:





TOTAL: $ 6.189.112,75 TOTAL: $ 6.189.112,76



(+) Reinvestimento $ 8,00


ATIVO PASSIVO

CONTA IMOBILIZADO

58

Julho

Agosto

5.1.4 Ranking Mensal

Janeiro



Estoques:





TOTAL: $ 6.110.971,30 TOTAL: $ 6.110.971,31



(+) Reinvestimento $ -19,00


ATIVO PASSIVO

CONTA IMOBILIZADO



Estoques:





TOTAL: $ 5.911.815,65 TOTAL: $ 5.911.815,66



(+) Reinvestimento $ 5,00


ATIVO PASSIVO

CONTA IMOBILIZADO

Fator Pesos Atribuídos Número de Ordem Pontos

Valor de Mercado $ 8.006.527,01 1 1 1

Retorno s/ Patrimônio Líquido (%) 1,67% 2 1 2

Receita de Vendas (R$) $ 1.553.400,00 4 8 32

Lucro Total $ 47.538,57 3 1 3

38

4º Lugar

Pontos Acumulados:

Sua Colocação neste

período no seu grupo é:

59

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho


Valor de Mercado $ 7.577.183,30 1 1 1



Lucro Total $ 75.463,52 3 1 3

38

5º Lugar

Pontos Acumulados:




Valor de Mercado $ 6.941.421,08 1 1 1



Lucro Total $ 37.381,81 3 1 3

38

4º Lugar

Pontos Acumulados:




Valor de Mercado $ 6.603.572,58 1 1,19 1,2

Retorno s/ Patrimônio Líquido (%) 0,23% 2 1,16 2,3


Lucro Total $ 48.989,30 3 1,2 3,6

39,1

4º Lugar

Pontos Acumulados:




Valor de Mercado $ 6.615.933,44 1 1 1


Receita de Vendas (R$) $ 1.527.580,00 5 7,34 36,7

Lucro Total $ 88.707,13 2 1 2

41,7

4º Lugar

Pontos Acumulados:



60

Julho

Agosto


Valor de Mercado $ 6.918.329,92 1 1 1



Lucro Total $ 174.014,04 2 1 2

45

3º Lugar

Pontos Acumulados:




Valor de Mercado $ 7.513.320,77 1 1,87 1,9



Lucro Total $ 270.707,25 2 1 2

45,6

3º Lugar

Pontos Acumulados:




Valor de Mercado $ 7.924.671,13 1 3,17 3,2



Lucro Total $ 366.332,88 2 1 2

43,9

4º Lugar

Pontos Acumulados:



61

5.1.5 DRE e Conta Lucros e Prejuízos Acumulados

5.2 Planilhas e Análises desenvolvidas pela Equipe

5.2.1 Controle Básico das Ações

DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto

(+) Receita de Vendas $ 1.553.400,00 $ 1.530.900,00 $ 1.572.850,00 $ 1.521.250,00 $ 1.527.580,00 $ 1.590.010,00 $ 1.672.575,00 $ 1.709.550,00

(-) Custo de Produtos Vendidos $ 1.017.283,69 $ 971.236,01 $ 933.023,06 $ 961.977,98 $ 976.523,74 $ 1.007.924,48 $ 1.057.537,34 $ 1.096.456,20

LUCRO BRUTO $ 536.116,31 $ 559.663,99 $ 639.826,94 $ 559.272,02 $ 551.056,26 $ 582.085,52 $ 615.037,66 $ 613.093,80

(-) Promoção $ 180.000,00 $ 165.000,00 $ 165.000,00 $ 165.000,00 $ 175.000,00 $ 198.000,00 $ 209.000,00 $ 220.000,00

(-) Pesquisa e Desenvolvimento $ 70.000,00 $ 78.000,00 $ 80.000,00 $ 80.000,00 $ 80.000,00 $ 86.000,00 $ 92.000,00 $ 92.000,00

(-) Custo de Administração $ 46.011,00 $ 48.620,00 $ 83.086,00 $ 74.768,00 $ 64.304,00 $ 63.093,00 $ 75.842,00 $ 88.422,00

(-) Despesas Adicionais $ 32.930,57 $ 32.930,57 $ 32.930,57 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Mão-de-obra Indireta $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 52.275,00 $ 46.792,50 $ 127,50 $ 382,50 $ 0,00

(-) Custo com Hora Extra $ 4.462,50 $ 5.960,63 $ 14.535,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 63,75

(-) Produção Intensiva $ 83.600,00 $ 98.600,00 $ 109.500,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Custo de Estocagem $ 8.600,00 $ 29.600,00 $ 70.600,00 $ 65.000,00 $ 39.600,00 $ 29.600,00 $ 21.800,00 $ 12.200,00

(-) Depreciação $ 36.000,00 $ 40.000,00 $ 44.000,00 $ 48.000,00 $ 47.640,00 $ 47.258,00 $ 46.880,00 $ 46.505,00

(-) Informações e Pesquisas $ 0,00 $ 0,00 $ 2.000,00 $ 6.000,00 $ 0,00 $ 4.000,00 $ 4.000,00 $ 0,00

(-) Benefícios aos Trabalhadores $ 6.600,00 $ 7.260,00 $ 7.980,00 $ 7.200,00 $ 6.480,00 $ 7.300,00 $ 8.025,00 $ 8.325,00

LUCRO OPERACIONAL $ 67.912,24 $ 53.692,79 $ 30.195,37 $ 61.029,02 $ 91.239,76 $ 146.707,02 $ 157.108,16 $ 145.578,05

(+) Receita Financeira $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

(-) Despesas Financeiras $ 0,00 $ 13.800,00 $ 68.277,08 $ 44.446,90 $ 34.500,00 $ 24.840,00 $ 18.975,00 $ 8.970,00

LUCRO ANTES DO IMPOSTO $ 67.912,24 $ 39.892,79 $ -38.081,71 $ 16.582,13 $ 56.739,76 $ 121.867,02 $ 138.133,16 $ 136.608,05

(-) Imposto de Renda $ 20.373,67 $ 11.967,84 $ 0,00 $ 4.974,64 $ 17.021,93 $ 36.560,11 $ 41.439,95 $ 40.982,41

LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO $ 47.538,57 $ 27.924,95 $ -38.081,71 $ 11.607,49 $ 39.717,83 $ 85.306,91 $ 96.693,21 $ 95.625,63

Conta Lucros/Prejuízos Acumulados Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto

Resultados Anteriores Acumulados $ 0,00 $ 45.161,64 $ 71.690,35 $ 33.608,64 $ 44.635,75 $ 82.367,69 $ 163.409,26 $ 255.267,81

(+) Lucro Líquido do Exercício $ 47.538,57 $ 27.924,95 $ -38.081,71 $ 11.607,49 $ 39.717,83 $ 85.306,91 $ 96.693,21 $ 95.625,63

(-) Participação nos Lucros $ 2.376,93 $ 1.396,25 $ 0,00 $ 580,37 $ 1.985,89 $ 4.265,35 $ 4.834,66 $ 4.781,28

(-) Dividendos Distribuídos $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Resultado Acumulado Atual $ 45.161,64 $ 71.690,35 $ 33.608,64 $ 44.635,75 $ 82.367,69 $ 163.409,26 $ 255.267,81 $ 346.112,16

Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug

Desktop 1.500,00 1.600,00 1.700,00 1.550,00 1.540,00 1.540,00 1.555,00 1.530,00

Notebook 3.000,00 3.000,00 3.200,00 3.050,00 3.050,00 3.150,00 3.145,00 3.100,00

Workstation 5.100,00 5.100,00 5.250,00 5.100,00 5.100,00 5.100,00 5.100,00 5.100,00

Desktop 80.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00

Notebook 70.000,00 70.000,00 70.000,00 70.000,00 80.000,00 100.000,00 110.000,00 120.000,00

Workstation 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 30.000,00 33.000,00 34.000,00 35.000,00

Desktop - - - - - - - -

Notebook 40.000,00 45.000,00 45.000,00 45.000,00 45.000,00 50.000,00 55.000,00 55.000,00

Workstation 30.000,00 33.000,00 35.000,00 35.000,00 35.000,00 36.000,00 37.000,00 37.000,00

Salário Mensal 510,00 510,00 510,00 510,00 510,00 510,00 510,00 510,00

Benefícios 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 25,00 25,00 25,00

PLR 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5% 5%

Empréstimos - 400.000,00 250.000,00 950.000,00 1.000.000,00 720.000,00 550.000,00 260.000,00

Aplicações -

Dividendos -

Nº de Trabalhadores 330,00 363,00 399,00 360,00 324,00 292,00 321,00 333,00

Capacidade de máquina 1.000,00 1.100,00 1.200,00 1.191,00 1.181,00 1.172,00 1.163,00 1.152,00

Preço de Venda

Propaganda

P&D

0,0

200,0

400,0

600,0

800,0

1000,0

1200,0

1400,0

62

5.2.2 Controle/Acompanhamento de Demanda Prevista x Produção x Vendas

5.2.3 Controle/Acompanhamento das Unidades Fabris

5.2.4 Controle/Acompanhamento da Mão de Obra


Desktop Demanda Total Prevista 1679 1634 2422 2344 1985 1921 2280 2818

Market Share atraído 21,49% 18,55% 15,35% 17,34% 19,52% 21,06% 22,12% 23,37%

Demanda prevista 361 303 372 406 387 405 504 659

Vendas 361 303 249 279 312 334 348 365

Produção 300 355 348 250 190 334 360 362

Vendas Perdidas 4 0 0 0 0 0 0 0

Estoque 0 52 151 122 0 0 12 9

Notebook Demanda Total Prevista 977 983 1488 1470 1258 1243 1602 1915



Vendas 254 262 269 260 248 233 243 243

Produção 280 310 350 269 250 200 195 200


Estoque 34 82 163 172 174 141 93 50

Workstation Demanda Total Prevista 207 211 347 346 345 344 498 675



Vendas 49 51 55 58 57 67 72 78

Produção 56 56 80 50 50 50 69 76


Estoque 9 14 39 31 24 7 4 2

Demanda Prevista X Produção X Vendas


Desktop 300,0 355,0 348,0 250,0 190,0 334,0 360,0 362,0

Notebook 700,0 775,0 875,0 672,5 625,0 500,0 487,5 500,0

Workstation 67,2 67,2 96,0 60,0 60,0 60,0 82,8 91,2

Total Necessário 1067,2 1197,2 1319,0 982,5 875,0 894,0 930,3 953,2

Capacidade Máx. 900 1000 1100 1200 1191 1181 1172 1163

Disponível -167,2 -197,2 -219,0 217,5 316,0 287,0 241,7 209,8

Disp/Cap % -18,6% -19,7% -19,9% 18,1% 26,5% 24,3% 20,6% 18,0%

Unidade Fabril


Desktop 15.000 17.750 17.400 12.500 9.500 16.700 18.000 18.100

Notebook 28.000 31.000 35.000 26.900 25.000 20.000 19.500 20.000

Workstation 11.200 11.200 16.000 10.000 10.000 10.000 13.800 15.200

Total Necessário 54.200 59.950 68.400 49.400 44.500 46.700 51.300 53.300

Qtde Funcionários 330 363 399 360 324 292 321 333

Capacidade Máx.(hora normal) 52.800 58.080 63.840 57.600 51.840 46.720 51.360 53.280

Disponível -1400 -1870 -4560 8200 7340 20 60 -20

Disp/Cap -2,7% -3,2% -7,1% 14,2% 14,2% 0,0% 0,1% 0,0%

Mão de Obra

63

5.2.5 Controle/Acompanhamento dos Custos Unitário e Margens

Custo da hora Trabalhada 6,38 6,38 6,38 6,38 6,38 6,38 6,38 6,38

Salários e encargos 318,75 318,75 318,75 318,75 318,75 318,75 318,75 318,75

Matéria Prima 850,00 850,00 850,00 850,00 850,00 850,00 850,00 850,00

Custo unitário padrão 1.168,75 1.168,75 1.168,75 1.168,75 1.168,75 1.168,75 1.168,75 1.168,75

Custo médio padrão 1.165,58 1.168,75 1.168,75 1.168,75 1.168,75 1.168,75 1.168,75 1.168,75

Benefícios 6,09 6,06 5,83 7,29 7,28 7,82 7,82 7,81

Hora-Extra 4,12 4,97 10,63 - - - - 0,06

Mão-de-obra indireta - - - 52,91 52,58 0,14 0,37 -

Produção intensiva 78,34 82,36 83,02 - - - - -

Margem 242,71 337,86 431,77 321,05 311,39 363,30 378,06 353,38

Salários e encargos 637,50 637,50 637,50 637,50 637,50 637,50 637,50 637,50

Matéria Prima 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00



Benefícios 12,18 12,11 11,67 14,57 14,56 15,63 15,64 15,62

Hora-Extra 8,23 9,94 21,25 - - - - 0,12



Margem 1.046,25 1.034,55 1.222,04 1.192,11 1.192,79 1.396,60 1.391,11 1.346,76

Salários e encargos 1.275,00 1.275,00 1.275,00 1.275,00 1.275,00 1.275,00 1.275,00 1.275,00

Matéria Prima 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00 1.900,00



Benefícios 24,35 24,22 23,33 29,15 29,12 31,26 31,29 31,24

Hora-Extra 16,47 19,89 42,50 - - - - 0,24



Margem 1.790,18 1.782,06 1.909,55 1.684,21 1.685,57 1.893,19 1.892,22 1.893,52

Desktop Margem * vendas 87.617,92 102.373,03 107.511,78 89.573,68 97.154,70 121.341,41 131.563,33 128.983,93

Propaganda + P&D 80.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00

Contribuição para o resultado 7.617,92 37.373,03 42.511,78 24.573,68 32.154,70 56.341,41 66.563,33 63.983,93

Contribuição por unidade 21,10 123,34 170,73 88,08 103,06 168,69 191,27 175,30

Notebook Margem * vendas 265.747,48 271.052,14 328.728,69 309.947,37 295.811,06 325.406,70 338.040,00 327.262,99

Propaganda + P&D 110.000,00 115.000,00 115.000,00 115.000,00 125.000,00 150.000,00 165.000,00 175.000,00



Workstation Margem * vendas 87.718,62 90.885,26 105.025,02 97.684,21 96.077,66 126.843,77 136.240,00 147.694,76

Propaganda + P&D 60.000,00 63.000,00 65.000,00 65.000,00 65.000,00 69.000,00 71.000,00 72.000,00



Desktop

Notebook

Workstation

Custos unitários e margem

64

5.2.6 Demonstrativos de Resultado

5.2.7 Conta Caixa - Fluxo de Caixa


(+)Receita com Vendas 1.553.400,00 1.530.900,00 1.572.850,00 1.521.250,00 1.527.580,00 1.590.010,00 1.672.575,00 1.709.550,00

(-)Custo de produtos vendidos 1.017.283,69 971.236,01 933.023,06 961.977,98 976.523,74 1.007.924,48 1.057.537,34 1.096.456,20

LUCRO BRUTO 536.116,31 559.663,99 639.826,94 559.272,02 551.056,26 582.085,52 615.037,66 613.093,80

(-)Promoção 180.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 175.000,00 198.000,00 209.000,00 220.000,00

(-)Pesquisa e Desenvolvimento 70.000,00 78.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 86.000,00 92.000,00 92.000,00

(-)custo de administração 46.011,00 48.620,00 83.086,00 74.768,00 64.304,00 63.093,00 75.842,00 88.422,00

(-)Despesa Adicional 32.930,57 32.930,57 32.930,57 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(-)Mão-de-obra indireta 0,00 0,00 0,00 52.275,00 46.792,50 127,50 382,50 0,00

(-) Custo com Hora Extra 4.462,50 5.960,63 14.535,00 0,00 0,00 0,00 0,00 63,75

(-)Produção Intensiva 83.600,00 98.600,00 109.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(-) Custo de Estocagem 8.600,00 29.600,00 70.600,00 65.000,00 39.600,00 29.600,00 21.800,00 12.200,00

(-) Depreciação 36.000,00 40.000,00 44.000,00 48.000,00 47.640,00 47.240,00 46.880,00 46.520,00

(-) Informações e Pesquisas 0,00 0,00 2.000,00 6.000,00 0,00 4.000,00 4.000,00 0,00

(-) Benefícios aos Trabalhadores 6.600,00 7.260,00 7.980,00 7.200,00 6.480,00 7.300,00 8.025,00 8.325,00

LUCRO OPERACIONAL 67.912,24 53.692,79 30.195,37 61.029,02 91.239,76 146.725,02 157.108,16 145.563,05

(+) Receita Financeira - - - - - - - -

(-) Despesas Financeiras - 13.800,00 68.277,08 44.446,90 34.500,00 24.840,00 18.975,00 8.970,00

LUCRO ANTES DO IMPOSTO 67.912,24 39.892,79 38.081,71- 16.582,12 56.739,76 121.885,02 138.133,16 136.593,05

(-) Imposto de Renda 20.373,67 11.967,84 - 4.974,64 17.021,93 36.565,51 41.439,95 40.977,91

LUCRO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO47.538,57 27.924,95 38.081,71- 11.607,49 39.717,83 85.319,51 96.693,21 95.615,13

LUCRO ACUMULADO 47.538,57 75.463,52 37.381,81 48.989,30 88.707,12 174.026,64 270.719,85 366.334,98

Demonstrativo de Resultados


SALDO INICIAL 215.753,50 263.273,83 29.707,30 0,00 10,41 102.186,92 59.552,44 105.310,83

(+) Devolução de Aplicação 500.000,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(-) Pagamento de Empréstimo 0,00 0,00 400.000,00 250.000,00 950.000,00 1.000.000,00 720.000,00 550.000,00

(-) Pagamento de Crédito Rotativo 0,00 0,00 0,00 994.201,35 194.531,67 0,00 0,00 0,00

NOVO SALDO 715.753,50 263.273,83 -370.292,70 -1.244.201,35 -1.144.521,26 -897.813,08 -660.447,56 -444.689,17

TOTAL DE ENTRADAS 1.553.400,00 1.530.900,00 1.572.850,00 1.521.250,00 1.527.580,00 1.590.010,00 1.672.575,00 1.709.550,00

(+) Receita de Vendas 1.553.400,00 1.530.900,00 1.572.850,00 1.521.250,00 1.527.580,00 1.590.010,00 1.672.575,00 1.709.550,00

(+) Receita Financeira 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(+) Receita com Venda de Ações 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

TOTAL DE SAÍDAS 2.005.879,67 2.164.466,53 2.446.758,65 1.421.569,91 1.280.871,82 1.352.644,48 1.456.816,61 1.487.626,92

(-) Custo de Produtos Produzidos1.014.925,00 1.131.331,25 1.268.850,00 918.325,00 815.187,50 896.612,50 978.637,50 1.011.887,50

(-) Promoção 180.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 175.000,00 198.000,00 209.000,00 220.000,00

(-) Pesquisa e Desenvolvimento 70.000,00 78.000,00 80.000,00 80.000,00 80.000,00 86.000,00 92.000,00 92.000,00

(-) Custo de Administração 46.011,00 48.620,00 83.086,00 74.768,00 64.304,00 63.093,00 75.842,00 88.422,00

(-) Despesas Adicionais 32.930,57 32.930,57 32.930,57 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(-) Mão-de-obra Indireta 0,00 0,00 0,00 52.275,00 46.792,50 127,50 382,50 0,00

(-) Custo com Hora Extra 4.462,50 5.960,63 14.535,00 0,00 0,00 0,00 0,00 63,75

(-) Produção Intensiva 83.600,00 98.600,00 109.500,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

(-) Custo de Estocagem 8.600,00 29.600,00 70.600,00 65.000,00 39.600,00 29.600,00 21.800,00 12.200,00

(-) Reinvestimento em Máquinas 536.000,00 540.000,00 544.000,00 3.000,00 0,00 2.240,00 1.880,00 0,00

(-) Informações e Pesquisas 0,00 0,00 2.000,00 6.000,00 0,00 4.000,00 4.000,00 0,00

(-) Benefícios aos Trabalhadores 6.600,00 7.260,00 7.980,00 7.200,00 6.480,00 7.300,00 8.025,00 8.325,00

(-) Despesa Financeira 0,00 13.800,00 68.277,08 44.446,90 34.500,00 24.840,00 18.975,00 8.970,00

(-) Imposto de Renda 20.373,67 11.967,84 0,00 4.974,64 17.021,93 36.565,51 41.439,95 40.977,91

(-) Participação nos Lucros 2.376,93 1.396,25 0,00 580,37 1.985,89 4.265,98 4.834,66 4.780,76

(-) Dividendos Distribuídos 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

SALDO FINAL ANTES 263.273,83 -370.292,70 -1.244.201,35 -1.144.521,26 -897.813,08 -660.447,56 -444.689,17 -222.766,09

(+) Empréstimo 0,00 400.000,00 250.000,00 950.000,00 1.000.000,00 720.000,00 550.000,00 260.000,00

(+) Crédito rotativo 0,00 0,00 994.201,35 194.531,67 0,00 0,00 0,00 0,00

(+) Aplicação 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

SALDO FINAL 263.273,83 29.707,30 0,00 10,41 102.186,92 59.552,44 105.310,83 37.233,91

Conta Caixa

65

5.3 Manual do STRATEGY Business Game

O Manual se encontra anexado ao final do TCC.

66

6. Bibliografia

6.1. Referências Bibliográficas

SPINELLI, F. Manual do Jogo de Negócios. Rio de Janeiro: Ed. FGV, 2010.

Planejamento e controle da produção: o que é, vantagens e como fazer. Disponível

em http://casadaconsultoria.com.br/planejamento-e-controle-da-producao-o-que-e-

vantagens-e-como-fazer/, acessado em abr/2013.

WIKIPÉDIA. Planejamento e controle da produção. Disponível em

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_e_controle_da_produção, acessado em

abr/2013.

http://casadaconsultoria.com.br/planejamento-e-controle-da-producao-o-que-e-vantagens-e-como-fazer/

http://casadaconsultoria.com.br/planejamento-e-controle-da-producao-o-que-e-vantagens-e-como-fazer/

http://pt.wikipedia.org/wiki/Planejamento_e_controle_da_produção

Pós-graduação em Administração de Empresas

MANUAL DE JOGOS DE NEGÓCIO

Prof. Felipe Spinelli

AGOSTO/2010


SUMÁRIO

MÓDULO 1 – INFORMAÇÕES GERAIS ................................................................................... 5

1.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 5 1.2 RESERVA DE MERCADO DE MICROCOMPUTADORES .............................................................. 5 1.2.1 EMPRESAS ........................................................................................................... 6 1.2.2 PRODUTOS .......................................................................................................... 6 1.2.3 SEGMENTOS DA INDÚSTRIA ....................................................................................... 6 1.3 FORÇAS EM COMPETIÇÃO (RIVALIDADE NA INDÚSTRIA) ......................................................... 7 1.3.1 COMPETIDORES-CHAVE ........................................................................................... 7 1.3.2 BARREIRAS À ENTRADA ........................................................................................... 7 1.3.3 DIFERENCIAÇÃO .................................................................................................... 7 1.3.4 CAPITAL ............................................................................................................. 7 1.3.5 BARREIRAS À SAÍDA ............................................................................................... 7 1.3.6 COMPRADORES ..................................................................................................... 8 1.3.7 FORNECEDORES..................................................................................................... 8 1.3.8 PRÁTICAS DE MARKETING ......................................................................................... 8 1.3.9 PREÇOS .............................................................................................................. 9 1.3.10 DISTRIBUIÇÃO .................................................................................................... 9 1.3.11 SUBSTITUTOS ..................................................................................................... 9 ANEXO 1 – DEMANDA MENSAL: ÚLTIMOS QUATRO ANOS ........................................................ 10 ANEXO 2 – FOLHA DE DECISÕES DO STRATEGY .................................................................... 11 ANEXO 3 – RELATÓRIOS DA EMPRESA XYZ S/A .................................................................... 13

MÓDULO 2 – A EMPRESA ..................................................................................................... 17

2.1 SUA EMPRESA: XYZ S/A .......................................................................................... 17 2.1.1 ESTRATÉGIAS ..................................................................................................... 17 2.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................................. 17 2.1.3 CAPACITAÇÕES FUNCIONAIS .................................................................................... 18 2.1.3.1 MANUFATURA ................................................................................................... 18 2.1.3.1.1 FÁBRICAS .................................................................................................... 18 2.1.3.1.2 RECURSOS HUMANOS DA FÁBRICA ....................................................................... 19 2.1.3.1.3 INSUMOS PARA A PRODUÇÃO ............................................................................. 20 2.1.3.1.4 CUSTOS DE PRODUÇÃO .................................................................................... 20 2.1.3.1.5 ESTOQUE DE PRODUTOS ................................................................................... 21 2.1.3.2 MARKETING..................................................................................................... 21 2.1.3.2.1 PREÇOS ...................................................................................................... 21 2.1.3.2.2 PROPAGANDA E PROMOÇÃO ............................................................................... 21 2.1.3.2.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO ......................................................................... 22 2.1.3.3 GERÊNCIA FINANCEIRA ....................................................................................... 22 2.1.3.3.1 EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS ................................................................................ 22 2.1.3.3.2 APLICAÇÕES FINANCEIRAS ................................................................................ 23 2.1.3.3.3 DISTRIBUIÇÃO DE DIVIDENDOS .......................................................................... 23 2.1.3.3.4 VALOR DA AÇÃO ............................................................................................ 23 2.1.3.3.5 DESEMPENHO FINANCEIRO ................................................................................ 24 2.1.4 O FUTURO ......................................................................................................... 24 2.1.4.1 PRÓXIMOS PASSOS ............................................................................................ 25


MÓDULO 3 – INFORMAÇÕES ADICIONAIS ........................................................................ 27

3.1 COMPRA DE INFORMAÇÕES ........................................................................................ 27 3.2 PERGUNTAS AO ÁRBITRO ........................................................................................... 27 3.3 INSOLVÊNCIA DA EMPRESA ........................................................................................ 28 3.4 AVALIAÇÃO DA EMPRESA ........................................................................................... 28 3.5 PONTOS DA EMPRESA NO STRATEGY ............................................................................. 30

MÓDULO 4 – BANCO DE PERGUNTAS MAIS FREQUENTES DO STRATEGY ...................... 31

4.1 MANUAL .............................................................................................................. 31 4.2 CONDIÇÕES INICIAIS ............................................................................................... 32 4.3 FÁBRICA .............................................................................................................. 33 4.4 MATÉRIA-PRIMA ..................................................................................................... 34 4.5 PRODUTOS ACABADOS – PRODUÇÃO ............................................................................. 34 4.6 PRODUTOS ACABADOS – VENDA .................................................................................. 35 4.7 RECURSOS HUMANOS .............................................................................................. 36 4.8 BANCOS .............................................................................................................. 38 4.9 AÇÕES ................................................................................................................ 40 4.10 AVALIAÇÃO ......................................................................................................... 40 4.11 RELATÓRIOS ....................................................................................................... 42 4.12 FOLHA DE DECISÕES ............................................................................................. 43 4.13 ÁRBITRO ............................................................................................................ 44

Jogos de Negócio Módulo 1

5

MÓDULO 1 – INFORMAÇÕES GERAIS 1.1 INTRODUÇÃO O manual do STRATEGY®1 Business Simulation preenche cinco importantes requisitos. Ele provê:

1. Uma introdução ao STRATEGY Business Simulation; 2. Uma visão geral do mercado em que sua empresa estará operando; 3. O estado atual de sua empresa e suas decisões e estratégias passadas; 4. O primeiro conjunto de documentos gerenciais; 5. Os mecanismos de como usar a simulação.

O STRATEGY foi desenvolvido com o propósito de proporcionar aos participantes, experiência na definição e implantação de estratégias competitivas de negócios e na tomada de decisões gerenciais sob condições que permitam sua análise e discussão. Nesta versão do STRATEGY os participantes serão subdivididos em até oito equipes que irão constituir um Grupo Industrial. Nele é representada uma Reserva de Mercado de Microcomputadores que descrevemos abaixo. Estas equipes, cada uma responsabilizando-se pela administração de uma empresa fabricante de microcomputadores, irão competir entre si na produção e venda de três diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. A cada período simulado (que corresponde a um mês virtual), até vinte decisões são tomadas: preços, propaganda/promoção, desenvolvimento e volumes de produção para cada um dos três produtos; número de trabalhadores, salário médio mensal, total de benefícios concedidos aos trabalhadores, capacidade de montagem da fábrica, empréstimos, aplicações financeiras e dividendos distribuídos. Serão simulados, em total, 9 (nove) períodos: 1 (um) para teste e 8 (oito) para a competição. Caberá a cada equipe estabelecer, antecipadamente, os critérios pelos quais sua empresa será avaliada: valor da ação, retorno sobre o patrimônio líquido, receita de vendas e lucro total. O STRATEGY oferece oportunidade ímpar para a tomada de decisões num ambiente empresarial simulado, em resposta a pressões dos concorrentes e a mudanças na conjuntura econômica. Em essência, a simulação possibilita um estudo de caso dinâmico, onde as decisões são implantadas e seus resultados servem como feedback, para reproduzir um ambiente realista que favoreça o exame de estratégias de longo prazo.

1.2 RESERVA DE MERCADO DE MICROCOMPUTADORES2

O termo microcomputador engloba diferentes tipos de máquinas: computadores simples para jogos eletrônicos, computadores pessoais (Desktop, Laptop, Notebook, Handheld, Palmtop) e sofisticadas estações de trabalho utilizadas, principalmente, para CAD/CAM (projeto e fabricação auxiliados por computador). A característica que unifica a indústria é o uso de uma unidade central de processamento (CPU) em um chip.

1 Desenvolvido pelo Prof Ricardo Spinelli de Carvalho, PhD (Lancaster University).

2 Para efeito do STRATEGY Business Simulation, Lei, Reserva ou Governo são sinônimos de Árbitro do Jogo, que é quem, de fato, define o que pode e o que não pode ser feito pelas empresas competidoras.

Módulo 1 Jogos de Negócio

6

1.2.1 EMPRESAS A Reserva de Mercado de Informática de Microcomputadores (denominada, daqui por diante, apenas Reserva), conforme estabelecida por lei, permitiu que empresas de igual porte e dimensão competissem no mercado. Essas empresas montam e vendem produtos com tecnologia e preços de venda praticamente idênticos. 1.2.2 PRODUTOS Cada empresa do STRATEGY fabrica três produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. O principal desses produtos é o microcomputador Desktop. O Notebook possui melhor qualidade, quanto à utilidade e ao estilo, além de exercer maior atração sobre o comprador. A Workstation é uma sofisticada estação de trabalho para projetos CAD/CAM. Nos últimos quatro anos, como indicado no Anexo 1 deste bloco, a demanda por Desktops tem decrescido gradualmente, enquanto a demanda pelos Notebooks tem crescido a taxas significativas. As Workstations, que não tinham uma demanda muito grande inicialmente, têm tido um crescimento, em sua demanda, de cerca de 50% ao ano. 1.2.3 SEGMENTOS DA INDÚSTRIA Os produtos fabricados são vendidos tanto para clientes individuais como para empresas. O mercado de microcomputadores inclui quatro segmentos: empresarial, educacional, doméstico e governamental. O segmento dos computadores usados em negócios é importante, devido à alta lucratividade potencial e à quantidade de máquinas vendidas para cada companhia. As altas margens de lucro atraem os mais importantes fabricantes de computadores. A importância do segmento educacional reside em seu potencial de longo prazo. Embora esse segmento ofereça margens de lucro menores do que o segmento empresarial, contatos antecipados com o usuário levavam a crer que ele geraria para a marca uma lealdade de longo prazo. Como consequência disso, a maioria dos fabricantes dispensa a esse segmento atenção especial, cobrando menores preços e doando equipamento e software. Essa estratégia de marketing também ajuda a estimular a demanda derivada para uso doméstico. O usuário típico do computador de uso doméstico utiliza-o principalmente para jogos e fins educacionais. A maioria adquire o microcomputador em lojas ou departamentos especializados em computação. O Governo constitui um segmento diferente daquele orientado para empresas porque seus órgãos têm necessidades e processos de aquisição diferentes, havendo grandes volumes de aquisições. Entretanto, essa enorme demanda estimula a concorrência entre os fabricantes; a crescente competição reflete-se na pressão por preços mais baixos.


7

Nos dois segmentos – empresarial e governamental – existe um fator influenciador importante da demanda por computadores: a tendência para a integração dos sistemas. A montagem de sistemas completos, que incorporem os microcomputadores e que sejam projetados para desempenhar funções específicas do comprador, está se tornando um fator cada vez mais importante na decisão de comprar. Os sistemas integrados são, às vezes, montados com equipamentos de vários fabricantes, o que permite que os fornecedores concedam aos clientes o melhor preço pelo desempenho requerido. 1.3 FORÇAS EM COMPETIÇÃO (RIVALIDADE NA INDÚSTRIA) 1.3.1 COMPETIDORES-CHAVE

Ao criar a Reserva, a ideia básica do Governo era permitir o desenvolvimento de empresas capazes de “projetar, desenvolver e fabricar microcomputadores para empresas e para usuários profissionais”. O que se tem observado nestes últimos anos de atuação da Reserva é certa ausência de competitividade entre as empresas. Pouquíssimos investimentos para o desenvolvimento de novos produtos - ou mesmo para o aperfeiçoamento dos já existentes - e preços praticamente idênticos, fazem com que o Governo comece a repensar o futuro da Reserva. 1.3.2 BARREIRAS À ENTRADA

Entretanto, até o momento, o Governo limita o número de empresas concorrentes na indústria de microcomputadores às empresas já autorizadas.

1.3.3 DIFERENCIAÇÃO

A diferenciação entre os produtos das empresas praticamente inexiste, já que todas partiram da aquisição de tecnologias disponíveis no mercado internacional e, de lá para cá, nenhum esforço de desenvolvimento foi por elas realizado.

1.3.4 CAPITAL

Cada uma dessas empresas dispõe de um capital inicial de cerca de R$ 5 milhões e atua há quatro anos nesse mercado.

1.3.5 BARREIRAS À SAÍDA Sair da competição é uma decisão única da administração da Reserva, sendo, portanto, bastante altas as barreiras à saída.


8

1.3.6 COMPRADORES

O mercado possui dois tipos de compradores: o cliente habitual, fiel à marca, que está comprando e está satisfeito com o produto, e o cliente volúvel, exigente, que pesquisa todos os produtos do mercado como alternativas viáveis para sua compra. Há tendência de a maioria dos compradores utilizar um produto até tornar-se um comprador habitual e, então, continuar adquirindo esse produto sem realmente examinar as alternativas; a menos que o seu preço aumente. A elevação do preço faz com que compradores habituais se tornem volúveis e passem a examinar todos os produtos – inclusive o produto que têm utilizado -, no caso de uma possível compra. Quanto maior for o aumento de preço, menor será o número de compradores habituais. O mesmo ocorre com um produto em falta. Em vez de esperar, o comprador volta-se para produtos alternativos. Uma vez adquirido certo produto, o comprador tende a persistir no seu uso, tornando-se, de fato, seu comprador habitual. Antes de fazer uma aquisição, o comprador volúvel avalia todos os produtos que atendem as suas necessidades: preço, qualidade e disponibilidade. Ele é influenciado também pela promoção e pelo desenvolvimento do produto. Os novos compradores que ingressam no mercado em virtude de uma melhoria de sua situação econômica, das atividades das companhias no setor, ou devido a influências sazonais, inicialmente são volúveis e tornam-se compradores habituais somente ao adquirirem o produto. A cada mês há, por outro lado, alguns compradores habituais - menos de um terço - que se tornam volúveis, ainda que não ocorra qualquer aumento de preço. Entretanto, eles podem retornar ao produto abandonado se esse estiver mais atraente que os demais.

1.3.7 FORNECEDORES

A indústria de microcomputadores utiliza insumos tais como: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos rígidos, drivers, teclados, monitores de vídeo etc.

A maioria dos fornecedores é de pequeno porte e não diversificada. Porém, esses são muitos e, portanto, não detêm muito poder junto aos fabricantes. Esses fornecedores podem causar problemas, caso negligenciem o devido prazo de entrega.

Estudo encomendado pelo Governo demonstrou certa equivalência na estrutura de custos dos insumos das empresas da Reserva. 1.3.8 PRÁTICAS DE MARKETING

Em sua totalidade, o mercado dos produtos das empresas do setor é influenciado tanto pela situação geral da economia como pela época do ano (sazonalidade). O mercado é também influenciado pelas políticas de preço do setor, pelo volume e qualidade dos produtos colocados à venda e pelos gastos com promoção e desenvolvimento de produtos. Os gastos com promoção e desenvolvimento do produto, paralelamente a uma política de preços razoável, podem, dentro de certos limites, expandir a demanda total dos produtos.


9

1.3.9 PREÇOS

Tendo em vista a experiência internacional, foram divulgadas pelo Governo, como passíveis de prática pelas empresas da Reserva, as seguintes faixas de preços:

noitatskrow

koobeton

potksed

$Rmesoçerp

000.3

000.2

008

ominím

000.7

000.5

005.2

omixám

1alebat 1.3.10 DISTRIBUIÇÃO

Todas as empresas da Reserva optaram por ter as suas próprias forças de venda, responsabilizando-se não apenas pela fabricação dos produtos, como também por sua comercialização.

1.3.11 SUBSTITUTOS

Embora a concorrência estrangeira não constitua um grande problema, os importados podem ser utilizados como substitutos, dentro de certos limites, em situações de falta do produto ou de preços extremamente elevados.


10

ANEXO 1 – DEMANDA MENSAL: ÚLTIMOS QUATRO ANOS

054

506

955

047

luj

potksed

0

1-

2-

3-

ona

953

072

436

225

naj

353

513

045

274

vef

215

094

007

867

ram

454

835

256

927

rba

414

554

415

316

iam

493

834

725

636

nuj

275

747

186

309

oga

824

975

734

936

tes

993

625

483

156

tuo

203

473

972

635

von

083

264

253

697

zed

242

842

091

391

luj

koobeton

0

1-

2-

3-

ona

671

89

771

411

naj

061

901

861

311

vef

542

981

702

671

ram

832

812

202

271

rba

791

581

461

161

iam

781

481

551

051

nuj

392

313

712

522

oga

432

032

141

871

tes

612

142

931

271

tuo

661

951

101

341

von

332

712

921

602

zed

24

13

41

4

luj

noitatskrow

0

1-

2-

3-

ona

62

01

9

0

naj

32

21

9

0

vef

83

22

31

0

ram

73

42

31

0

rba

03

12

21

2

iam

33

32

21

2

nuj

25

93

02

6

oga

04

13

31

5

tes

93

33

21

7

tuo

23

32

01

5

von

24

03

21

01

zed

%02-uo+edsorremoc–aserpmeropaidém


11

ANEXO 2 – FOLHA DE DECISÕES DO STRATEGY A cada período, a gerência da empresa toma decisões sobre os seguintes objetivos:

1. Preço de Venda (por Produto) - deve estar dentro dos limites permitidos pelo Jogo. 2. Publicidade e Promoção (por Produto). 3. Pesquisa e Desenvolvimento (por Produto). 4. Unidades a Produzir (por Produto). 5. Número de Trabalhadores - não pode aumentar ou diminuir mais do que 10% em relação ao mês

anterior. 6. Salário Médio Mensal - não pode sofrer decréscimo em relação ao mês anterior. 7. Benefícios aos Trabalhadores (total por trabalhador) - não pode sofrer decréscimo em relação ao mês

anterior. 8. Participação (%) dos Trabalhadores nos Lucros - não pode sofrer decréscimo em relação ao mês

anterior. 9. Capacidade de Máquina - pode decrescer, no máximo, até 0,8% em relação ao mês anterior. As

ampliações só estarão efetivadas no mês seguinte. 10. Empréstimos. 11. Aplicações. 12. Dividendos.

Na página seguinte, você verá uma representação gráfica da folha de decisões.


12

Grupo ____________ Ano ________ Mês __________________ Empresa _________________ Nome da Empresa _____________________________

adnevedoçerp

oãçomorpeadnagaporp

otnem-ivlovnesed

easiuqseprizudorpasedadinu

noitatskrow

koobeton

potksed

)latot(serodahlabart

edoremúnlasnem

oidémoirálas

)rodahlabartroplatot(serodahlabart

soasoicífeneb

sorculsonserodahlabartsod)%(oãçapicitrap

)sêmodlanifoasedadinuedlatot(

aniuqámededadicapac)latot(

somitsérpme)latot(

seõçacilpa)latot(

sodnedivid


13

ANEXO 3 – RELATÓRIOS DA EMPRESA XYZ S/A Após a simulação de um período, seu grupo receberá relatórios cujos modelos são apresentados neste anexo, nas páginas a seguir. Além de exaustivas informações sobre a sua empresa, também fazem parte desses relatórios algumas informações sobre o mercado, como um todo, e sobre os concorrentes. A análise detalhada dessas informações será importante para que as decisões do mês seguinte possam ser tomadas pelo seu grupo. E assim prossegue o Jogo, período a período, até o término programado de nove períodos (um para teste e oito para a competição). O primeiro período corresponderá ao Ano 1 – Mês janeiro.

orbmezedsêm,0ona–A/SZYXaserpme

oãsicededahlof

009aniuqámededadicapac

003serodahlabart

edoremún

000.5008.2005.1adnev

edoçerp

0somitsérpme

084lasnemoidém

oirálas

000.02000.05000.001

oãçomorpeadnagaporp

000.005seõçacilpa

0serodahlabartsoasoicífeneb

000.0100

otnemivlovnesedeasiuqsep

000.005sodnedivid

0sorculson)%(

oãçapicitrap

04091034

rizudorpasedadinu

noitatskrowkoobeton

potksed

euqotseatnoc

:lanifeuqotse

:sodidnevsotudorp)-(

:sodizudorpsotudorp)+(

:laicinieuqotse

spotksedeuqotseatnoc

00,051.07

00,000.384

00,005.494

00,056.85

:lanifeuqotse



:laicinieuqotse

skoobetoneuqotseatnoc

00,006.31

00,001.823

00,000.323

00,007.81

:lanifeuqotse



:laicinieuqotse

snoitatskroweuqotseatnoc

00,002.6

00,000.421

00,000.421

00,002.6

2

11

15

laicinieuqotse

04

091

034

odizudorpemulov

04

391

024

sadnevedemulov

0

0

0

sadidrepsadnev

2

8

16

lanifeuqotse

snoitatskrow

skoobeton

spotksed



14

:lanifodlas

:oãçacilpa)-(:ovitatorotidérc)+(

:omitsérpme)+(:setnalanifodlas

:sodíubirtsidsodnedivid)-(:sorculsonoãçapicitrap)-(

:adneredotsopmi)-(:ariecnanifasepsed)-(

:serodahlabartsoasoicífeneb)-(:sasiuqsepeseõçamrofni)-(

:saniuqámmeotnemitsevnier)-(:megacotseedotsuc)-(

:avisnetnioãçudorp)-(:artxearohmocotsuc)-(

mão de obra indireta:)-(:sianoicidasasepsed)-(

:oãçartsinimdaedotsuc)-(:otnemivlovnesededasiuqsep)-(

:oãçomorp)-(:sodizudorpsotudorpedotsuc)-(

:sadíasedlatot

:seõçaedadnevmocatiecer)+(:ariecnanifatiecer)+(:adnevedatiecer)+(

:sadartneedlatot

:odlasovon:ovitatordércedotnemagap)-(:omitsérpmeedotnemagap)-(

:oãçacilpaedoãçuloved)+(

:laiciniodlas

05,357.512

00,000.00500,000,005,357.51700,000.00500,000,088.4400,000,000,000,000.6300,002.4100,005.6200,005.100,000,000,005.2400,000.0100,000.07100,005.149

00,080.787.1

00,000,000.5100,004.073.1

00,004.583.1

05,334.711.100,000,000,000.000.1

05,334.711

oicícrexeedodiuqílorcul

:adneredotsopmi)-(

:otsopmiodsetnaorcul

:sariecnanifsasepsed)-(:ariecnanifatiecer)+(

:lanoicarepoorcul

:serodahlabartsoasoicífeneb)-(:sasiuqsepeseõçamrofni)-(

:oãçaicerped)-(:megacotseedotsuc)-(

:avisnetnioãçudorp)-(:artxearohmocotsuc)-(

)-(:sianoicidasasepsed)-(

:oãçartsinimdaedotsuc)-(:otnemivlovnesedeasiuqsep)-(

:oãçomorp)-(

:oturborcul

:sodidnevsotudorpedotsuc)-(:adnevedatiecer)+(

00,027.401

00,088.44

00,006.641

00,000,000.51

00,006.431

00,000,000,000.6300,002.4100,005.6200,005.100,000,000,005.2400,000.0100,000.071

00,003.534

00,001.53900,004.073.1

:lautaodalumucaodatluser:sodíubirtsidsodnedivid)-(:sorculsonoãçapicitrap)-(

:oicícrexeododiuqílorcul)+(:sodalumucaseroiretnasodatluser

05,307.50300,000.00500,000,027.40105,389.007

sodalumucasozíujerp/sorculatnoc

axiacatnoc

axiacatnoc

odatluseredovitartsnomed

odatluseredovitartsnomed


mão de obra indireta:


15


ovita

:lautaacirbáf:sotnemitsevnier)-(

:oãçaicerped)-(:laiciniacirbáf

:odazilibomiatnoc

:latot

:odazilibomi:snoitatskrow

:skoobeton:spotksedseuqotse

:sariecnanifseõçacilpa:axiac

00,000,005.400,000.6300,000.6300,000.005.4

05,307.503.5

00,000.005.400,002.600,006.3100,051.07

00,000.00505,357.512

latot

:.muca.jerpuoorcul:latipac

:odiuqíloinômirtap

:ovitatorsotidérc:somitsérpme

05,307.503.5

05,307.50300,000.000.5

00,000,0

ovissap

oçnalab


seõçamrofnisartuo

574007.1007.1001.1

006

koobeton

67,81003009

84001.3001.3009.1002.1

noitatskrow

00,354,3

000.005084

034051.1051.1

058003

potksed

:sariecnanif.cilpaarapaxat:omitsérpmearapsorujedaxat

:odacremonseõçaedoremún:lasnemoidémoirálas

:.rbafededadicapacadosu:oirátinuoidémotsuc:oãrdapoirátinuotsuc

:amirp-airétam:sogracneeoirálas

:oãçaadoçerp:ohlabartedaçrof

:acirbáfededadicapac


16


17

MÓDULO 2 – A EMPRESA

2.1 SUA EMPRESA: XYZ S/A

O histórico abaixo foi levantado a partir de entrevistas com os então diretores a quem você e o seu time irão substituir. Eles foram responsáveis por criar a empresa e trazê-la até a situação atual. As informações financeiras e os relatórios gerenciais da empresa XYZ S/A foram apresentados no Anexo 3 do módulo 1.

A XYZ3 foi constituída como uma empresa de capital aberto, há cerca de quatro anos, com o intuito de competir na Reserva recém-criada pelo Governo, com um capital inicial de R$ 5 milhões. 2.1.1 ESTRATÉGIAS

Optamos pela fabricação de equipamentos IBM-compatíveis. Tendo em vista previsões quanto à demanda dos produtos, nos decidimos pela fabricação de três diferentes produtos: Desktops, Notebooks e Workstations. Uma primeira decisão foi quanto ao porte da unidade industrial. Construímos, então, uma fábrica (com capacidade instalada de 900 unidades), que nos pareceu adequada para começar. Para a montagem dessa capacidade, aplicamos cerca de R$ 4,5 milhões, o que, num primeiro momento, nos deixou com dificuldades de capital de giro, obrigando-nos a recorrer aos bancos.

Até Dezembro do último ano de atividade (Ano 0), a XYZ apresentou um lucro total de R$ 0,8 milhões (16% do capital inicial), dos quais R$ 0,5 milhões foram distribuídos como dividendos aos acionistas.

A atividade comercial poderia ter sido mais intensa, não fosse pela falta de capital de giro para investimentos em promoção e propaganda. Também ficaram a desejar os investimentos em desenvolvimento que pudessem conduzir-nos a produtos realmente diferenciados do resto do mercado. 2.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Embora produzindo e comercializando três diferentes produtos, as decisões da XYZ ainda estão centralizadas e organizadas em áreas funcionais: marketing e vendas, finanças, recursos humanos e produção / operações. O Custo de Administração, que inclui o custo das estruturas administrativas e de vendas, é de aproximadamente R$ 50.000 ao mês. Esse custo é variável e está associado ao porte das instalações e aos níveis de produção e de vendas no mês.

3 Sua empresa é denominada XYZ S/A, neste Manual. Entretanto, você e o seu time poderão renomeá-la.


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2.1.3 CAPACITAÇÕES FUNCIONAIS 2.1.3.1 MANUFATURA 2.1.3.1.1 FÁBRICAS Como já foi mencionado, a capacidade da nossa unidade fabril é de 900 unidades/mês, tendo ela nos custado R$ 4,5 milhões. Esse investimento sofre uma depreciação à base de 0,8 por cento / mês (aproximadamente 10% ao ano) que, para o montante investido, equivale a R$ 36.000, contabilizados sob o título Depreciação, no Demonstrativo de Resultados. A depreciação ocorre no final do mês e também se reflete na redução da capacidade de produção do mês seguinte. Portanto, a capacidade de produção também sofre um decréscimo de 0,8% no final de cada mês, a menos que seja mantida constante, com um Reinvestimento em Máquinas equivalente. Ou seja, sendo de 900 unidades a nossa capacidade, se não reinvestirmos R$ 36.000 na nossa fábrica, teremos a nossa capacidade reduzida para, aproximadamente, 893 unidades no próximo mês.

Por outro lado, é possível ampliar a capacidade da fábrica: para uma unidade adicional de capacidade mensal é necessário investir R$ 5.000. Seja qual for a dimensão da ampliação, ela só estará disponível no mês seguinte. Assim, por exemplo, para ampliar a capacidade da fábrica, de 900 neste mês para 950 no próximo mês, teremos que desembolsar, agora, os R$ 36.000 do reinvestimento (para cobrir a depreciação) e mais R$ 250.000 (isto é, 50 x R$ 5.000) para a ampliação.

As Despesas Adicionais, que aparecem no Demonstrativo de Resultados, estão associadas à compra de capacidade instalada. Elas são pequenas, para taxas de expansão moderadas, mas elevam-se a mais de R$ 30.000, para uma expansão de 100 unidades, e acima de R$ 100.000, se a expansão for de 200 unidades, em qualquer mês. Não é possível vender capacidade instalada; ela só poderá ser reduzida através da depreciação e deterioração, ou seja, à taxa de 0,8% ao mês.

Se necessário, até 20% da capacidade instalada da fábrica poderão ser realizados em instalações de terceiros (isto é, produção fora de nossas instalações, porém utilizando nosso pessoal). Essa produção intensiva tem um custo adicional de R$ 500 para cada unidade executada fora. Portanto, para a atual capacidade de 900 unidades, podemos utilizar outras 180 unidades terceirizadas. O uso da capacidade da fábrica varia de um produto para o outro. Para a produção de um Desktop utiliza-se 1 unidade dessa capacidade; para a de um Notebook fazemos uso de 2,5 unidades de capacidade, enquanto uma Workstation utiliza 1,2 unidades. Se desejarmos, por exemplo, fabricar apenas Desktops, poderemos produzir internamente, sem nenhuma terceirização de capacidade, até 900 deles. Ou, em termos de equivalência, 360 Notebooks ou 750 (arredondando) Workstations.


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Na realidade, o mix de produtos fabricados no mês de janeiro foi de 450 Desktops, 160 Notebooks e 40 Workstations, o que implica no uso de 898 (isto é, 450 x 1 + 160 x 2,5 + 40 x 1,2) do total de nossas 900 unidades disponíveis. Este mesmo mix (450/160/40) foi utilizado na produção durante os meses de fevereiro e março. Devido ao grande número de produtos em estoque, o que acarretou elevados custos de armazenagem (em março, por exemplo, o Custo de Estocagem foi de R$ 86.000), além do custo do capital empatado, nos meses de abril a junho o mix de produção foi reduzido para 370/130/15. Nos meses de julho a setembro a produção voltou aos níveis 450/190/30, o que levou à utilização de toda a capacidade instalada e de mais 61 unidades de capacidade terceirizadas (ao custo de 61 x R$ 500 = R$ 30.500, sob o título de Produção Intensiva). Nos meses de outubro a dezembro o mix passou para 430/190/40. Esta última mudança foi feita, basicamente, pela necessidade de se adequar a produção à demanda dos três produtos. Caso o volume de produção desejado não possa ser alcançado, nem mesmo com a terceirização de capacidade, então a produção de cada produto é reduzida proporcionalmente. 2.1.3.1.2 RECURSOS HUMANOS DA FÁBRICA Nos meses de janeiro a março, nosso contingente humano na produção da fábrica foi de 300 homens e/ou mulheres, cada um trabalhando o equivalente a 160 horas mensais. O salário médio é de R$ 480 por mês; porém, para a empresa, o custo é o dobro disso, já que os encargos trabalhistas montam a 100% do salário do trabalhador. Em outras palavras, o desembolso médio para a empresa, por hora de trabalho, é de R$ 6 (R$ 480 x 2 / 160). Os salários e os benefícios, inclusive participação nos lucros, para os trabalhadores podem ser aumentados sempre que se desejar, porém não podem ser reduzidos. Os trabalhadores contratados têm o seu salário mensal garantido, isto é, serão pagos mesmo que não possam produzir devido a limitações na capacidade instalada da fábrica ou por outras causas eventuais. Os trabalhadores da produção podem ser contratados e dispensados no começo de cada mês, sem custos de contratação ou dispensa, sob a condição, porém, de que tal acréscimo ou redução total da força de trabalho não exceda a 10 por cento da força de trabalho do mês anterior. Os novos trabalhadores são, de imediato, totalmente produtivos. A produção de um Desktop exige cerca de 50 horas de trabalho produtivo, enquanto a de um Notebook exige 100 e a de uma Workstation, 200. Os produtos a serem fabricados no mês são automaticamente distribuídos entre os trabalhadores. Se, para a produção, forem necessários mais trabalhadores do que os contratados, eles farão horas extras, ao custo de uma vez e meia o custo da hora normal. Entretanto, as horas extras por empregado não poderão exceder a 32 por mês. Se não houver trabalhadores suficientes para executar a produção programada (utilizando horas extras), então, a produção dos três produtos será reduzida proporcionalmente. Nos meses de janeiro a março, quando o mix de produção mensal foi de 450/160/40, a utilização da mão de obra correspondeu a 46.500 horas (450 x 50 horas + 160 x 100 horas + 40 x 200 horas). Com os 300 trabalhadores da nossa força de trabalho, na base de 160 horas


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mensais, tínhamos uma disponibilidade de 48.000 horas totais (300 x 160 horas). Logo, durante os três primeiros meses do ano, tivemos 1.500 horas ociosas de nossa mão de obra, contabilizadas como Mão de Obra Indireta, ao custo de R$ 4.500 (1.500 horas x R$ 3 / hora de salários e encargos). No mês de abril, devido à redução dos níveis de produção (mix 370/130/15), procedeu-se à dispensa de 30 trabalhadores, reduzindo-se para 270 a força de trabalho. Ainda assim, a ociosidade na produção aumentou (a Mão de Obra Indireta teve valor de R$ 52.200 em abril). No mês seguinte, maio, mais 20 trabalhadores foram dispensados, reduzindo a força de trabalho para 250 e diminuindo a ociosidade da mão de obra (a Mão de Obra Indireta foi de R$ 33.000 em maio). Já no mês de outubro, embora a força de trabalho tenha voltado ao nível de 300 trabalhadores, com o mix 430/190/40, começamos a utilizar hora extra. O uso total de mão de obra foi de 48.500 horas totais (430 x 50 horas + 190 x 100 horas + 40 x 200 horas); portanto, 500 horas extras além das 48.000 horas totais disponíveis (300 trabalhadores x 160 horas de trabalho mensais). Essas horas extras foram contabilizadas em Custo com Hora Extra por R$ 1.500 (500 horas extras x R$ 3/hora de salários e encargos adicionais por se tratar de hora extra). Nos meses seguintes também foram necessárias horas extras. 2.1.3.1.3 INSUMOS PARA A PRODUÇÃO Os insumos são: chips, placas, fontes de energia, gabinetes, discos rígidos, drivers, teclados, monitores de vídeo, entre outros. Durante o ano passado, o custo dos insumos por equipamento produzido foi: R$ 850 para o Desktop, R$ 1.100 para o Notebook e R$ 1.900 para a Workstation. Em momento algum houve dificuldade com o fornecimento dos diferentes materiais e equipamentos. Quando necessário, sempre encontramos alternativas em tempo hábil e a preços condizentes com os praticados pelo mercado. Desta forma, os insumos são considerados disponíveis e, portanto, adquiridos automaticamente conforme a necessidade de produção. 2.1.3.1.4 CUSTOS DE PRODUÇÃO O Custo Unitário Padrão, válido durante todo este último ano, é apresentado na seguinte Tabela 2 que espelha os dados apresentados nos itens anteriores.

oãrdapoirátinuotsuc

somusni

sogracne

)lamronarohme(soirálas

$Rmeserolav

051.1

058

051

051

potksed

007.1

001.1

003

003

koobeton

001.3

009.1

006

006

noitatskrow

2alebat


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Os estoques de produtos acabados são contabilizados pelos valores dos Custos Unitários Padrão, isto é, de R$ 1.150 para cada Desktop, R$ 1.700 para cada Notebook e R$ 3.100 para cada Workstation. Para se chegar a esse custo, parte-se do pressuposto de que os produtos ocuparam exatamente toda a mão de obra disponível. Caso ocorra ociosidade ou o uso de horas extras, isso terá seus valores equivalentes em R$ avaliados e levados diretamente a Lucros e Perdas (Demonstrativo de Resultados), como foi exemplificado nos parágrafos anteriores.

Devido aos custos fixos, a operação em larga escala normalmente resulta em menores custos unitários totais. Uma produção insuficiente (em relação às vendas potenciais) resulta na perda de receita - pela perda de vendas - enquanto uma produção excessiva acarreta grandes estoques e maiores despesas para sua manutenção. 2.1.3.1.5 ESTOQUE DE PRODUTOS Em 1º

de janeiro do Ano 0, tínhamos grande volume de estoques: 300 Desktops, 150

Notebooks e 50 Workstations. Ao terminar o ano, em 31 de dezembro, tínhamos, respectivamente, 61, 8 e 2 unidades em estoque. Na realidade, essa brutal diminuição foi planejada já que a manutenção de estoques se mostrou excessivamente cara: por cada produto acabado, fosse ele de qualquer dos três tipos, que permanecesse no estoque de um mês para outro, ter-se-ia de pagar R$ 200. Por exemplo, o estoque que permaneceu de fevereiro para março foi de 257, 123 e 70. Esses 450 produtos custaram R$ 90.000 (450 x R$ 200). Esse tipo de custo aparece contabilizado no Demonstrativo de Resultados sob o título Custo de Estocagem. 2.1.3.2 MARKETING 2.1.3.2.1 PREÇOS Os preços praticados para os três produtos permaneceram inalterados durante todo o último ano: R$ 1.500 para o Desktop, R$ 2.800 para o Notebook e R$ 5.000 para a Workstation. A concorrência também manteve os seus preços nesses mesmos patamares. Esta tem sido uma das críticas às empresas da Reserva: elas estariam praticando preços idênticos e excessivamente altos, protegidas pela reserva de mercado. 2.1.3.2.2 PROPAGANDA E PROMOÇÃO Os gastos com promoção e propaganda foram definidos logo no início do último ano e sofreram pelo fato de, naquela ocasião, o excesso de investimentos nas instalações da fábrica em muito terem diminuído o capital de giro necessário para tocar o negócio. Com isto, decidiu-se por investimentos mensais de R$ 100.000 em Desktops, R$ 50.000 em Notebooks e R$ 20.000 em Workstations. Acreditamos que os bons resultados desse último ano possam levar-nos a investimentos mais pesados. Particularmente no tocante ao Desktop, que é hoje quase uma commodity, pois não apresenta praticamente nenhum diferencial em relação aos produtos equivalentes da concorrência, é necessária grande atividade promocional para a manutenção dos atuais patamares de venda.


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A demanda efetuada pelos compradores volúveis é muito influenciada por gastos com promoções, que incluem propaganda, colocação de anúncios em pontos de venda, esforços de venda, etc. Os gastos com promoção têm um impacto imediato, e seus efeitos permanecem por vários meses. A promoção de um produto não influencia as vendas de um outro produto. 2.1.3.2.3 PESQUISA E DESENVOLVIMENTO Durante o último ano, os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento foram nulos para o Desktop e para o Notebook, e muito baixos (R$ 10.000) para a Workstation. Apesar disso, as vendas foram bastante satisfatórias para os três produtos. Entretanto, a insatisfação junto ao Governo é bastante grande. Os que desejam o fim da Reserva argumentam que o propósito básico de sua criação, que é “gerar tecnologia própria dentro do país”, não será jamais alcançado. Sabemos, por outro lado, que a demanda é estimulada por aperfeiçoamentos no produto, na sua qualidade e aparência. Os gastos com desenvolvimento, que afetam tanto o produto como sua embalagem, exercem alguma influência já no próprio mês. Esses gastos, em longo prazo, também têm impacto maior que a promoção. Assim como ocorre com a promoção, os esforços no desenvolvimento de um produto não influenciam no de outro. Tanto em promoção e propaganda como em desenvolvimento do produto, as reduções nos investimentos são sentidas mais rapidamente que os aumentos. Portanto, atitudes vacilantes nesta área são menos eficazes do que uma política de gastos constantes. 2.1.3.3 GERÊNCIA FINANCEIRA

2.1.3.3.1 EMPRÉSTIMOS BANCÁRIOS

Em curto prazo, a empresa pode solicitar empréstimos a bancos. A taxa de juros depende da taxa de juros em geral, e da posição financeira e do desempenho da empresa. Esses empréstimos têm prazo de 30 dias (um mês) e são renováveis à taxa de juros do mês corrente, taxa essa fornecida no Relatório da Empresa. Durante todo o ano que passou (e, ainda, em janeiro vindouro) a taxa de empréstimo foi de 3,45% ao mês, debitados no próprio mês do empréstimo.

A XYZ começou o ano passado com um empréstimo de R$ 300.000 e com uma Despesa Financeira de R$ 10.350. Ainda mantivemos esse empréstimo durante todo o primeiro semestre. A partir daí, devido principalmente à redução nos níveis de estoques de produtos acabados, a situação financeira melhorou e não foram necessários mais empréstimos. Se for necessário, o nível de empréstimos que a empresa deseja é registrado, a cada mês, na Folha de Decisões. O empréstimo máximo permitido para cada mês é igual a 50% do patrimônio líquido do final do mês anterior. Se o empréstimo solicitado for maior que esse valor, automaticamente o programa de simulação o reduzirá para o valor limite.

Existe outra fonte de recursos automaticamente disponível para a empresa que apresenta saldo de caixa negativo (saque a descoberto): o Crédito Rotativo. Ao saldo aplica-se uma


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taxa de juros de 6% ao mês, taxa essa que aumenta não só as despesas com juros, como também o próprio saldo negativo. 2.1.3.3.2 APLICAÇÕES FINANCEIRAS

A empresa pode aplicar os fundos excedentes em papéis comerciais, títulos de curto prazo e títulos do Governo. Para tanto, a empresa instrui seu banco a investir determinada soma em determinados investimentos, e automaticamente o banco reinvestirá – dentro do mês – os títulos vencidos, a fim de manter o nível de investimento. O rendimento médio desse investimento varia de acordo com a conjuntura econômica; entretanto, no último ano permaneceu em 3% ao mês, creditados dentro do próprio mês da aplicação.

No ano que passou, no mês de julho, começamos com uma aplicação de R$ 500.000 que nos rendeu, no mês, 3% de Receita Financeira, isto é, R$ 15.000. O volume aplicado foi aumentando ao longo do ano, atingindo o ápice em novembro, ocasião em que tínhamos R$ 1,0 milhão.

O registro na Folha de Decisões deve se fazer pela quantia total que a empresa deseja manter investida no mês corrente. Portanto, zero significa que não se deseja ter dinheiro investido em Aplicações Financeiras (e irá reduzir qualquer investimento anterior a zero). 2.1.3.3.3 DISTRIBUIÇÃO DE DIVIDENDOS Em qualquer mês, a empresa pode declarar dividendos. Na Folha de Decisões deve constar o total de dividendos – em Reais – a serem distribuídos. Esses dividendos são pagos em dinheiro, no mês declarado. A única condição é que existam lucros acumulados suficientes para o volume de dividendos que se deseja distribuir. Caso contrário, a distribuição se limitará ao valor dos lucros acumulados disponíveis. Assim, chegamos ao fim de dezembro com um volume de aplicações menor, R$ 0,5 milhões, já que precisamos fazer caixa no montante de outros R$ 0,5 milhões, para fazer frente ao pagamento de dividendos aos acionistas (ver Dividendos Distribuídos na Conta Lucros/Prejuízos Acumulados, do final de ano). Não houve problema com essa distribuição, porque os lucros acumulados até dezembro somavam R$ 0,8 milhões.

É importante mencionar que os lucros acumulados no final do ano que não tenham sido distribuídos como Participação nos Lucros, para diretores ou trabalhadores da empresa, nem como dividendos, para acionistas, serão automaticamente incorporados ao capital da empresa. Desse modo, a partir de janeiro do próximo ano a XYZ contará com um Capital de R$ 5,3 milhões (mais precisamente, R$ 5.305.703,50). 2.1.3.3.4 VALOR DA AÇÃO A XYZ tem, em poder do público, 500.000 ações cujo preço de mercado, em dezembro último, era de R$ 18,76.

O preço de mercado das ações de uma empresa resulta da magnitude e da tendência dos lucros auferidos por ela, pelos dividendos que ela distribui aos seus acionistas e pela tendência


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de crescimento que ela apresenta.

Em geral, o valor da ação de uma empresa reflete muito mais o modo como o mercado prevê o futuro da empresa, do que seu desempenho em passado recente. O mercado tende a valorizar mais os lucros e dividendos estáveis e previsíveis do que os oscilantes e, portanto, imprevisíveis. Os crescimentos em dividendos são apreciados, desde que o mercado perceba que eles tendem a crescer no futuro. 2.1.3.3.5 DESEMPENHO FINANCEIRO O ano que se encerra foi bom para a XYZ, cujo faturamento de R$ 16,1 milhões trouxe um lucro de R$ 0,8 milhões, dos quais R$ 0,5 milhões retornaram às mãos dos acionistas sob a forma de dividendos. O retorno sobre o capital inicial, de R$ 5,0 milhões, foi de 16%. Em termos de capacidade de investimento, no ano que se inicia temos uma sobra de caixa de R$ 0,7 milhões (incluindo o R$ 0,5 milhão que, em dezembro, estava em Aplicações Financeiras). 2.1.4 O FUTURO Um dos problemas a serem enfrentados é o da capacidade da fábrica, que já se encontra em seus limites. Só no mês de dezembro, pagamos R$ 26.500 a título de Produção Intensiva, ou seja, pela utilização de capacidade de terceiros. A força de trabalho também está sendo utilizada em horas extras que, em dezembro, representaram R$ 4.500, contabilizados como Custo com Hora Extra.

Em compensação, o volume de produtos em estoque é muito inferior ao do início do ano. Por um lado, isto é bom, porque não acarreta grandes custos de estocagem; por outro, é ruim, já que eventuais incrementos na demanda podem significar perda de vendas e, portanto, de espaço para a concorrência.

Sem dúvida, o que mais preocupa a XYZ é a crítica à Reserva de Mercado, cada vez mais acirrada, tanto do lado dos outros setores da economia quanto do Governo.

Os empresários se dizem prejudicados por não poderem importar, para uso em suas empresas, o que existe de mais moderno na área de microcomputadores. Alegam que pagam preços absurdos por máquinas tecnologicamente ultrapassadas. Por sua vez, o Governo critica a falta de competição autêntica, entre as empresas da Reserva, e a ausência de investimento no desenvolvimento de tecnologia própria, o que contraria os objetivos da Reserva.

Entre as empresas da Reserva existe certa tendência a aumentarem o nível de competição, o que certamente implicará maiores investimentos em qualidade e produtividade, foco em custos e preços mais competitivos, tudo isso alinhado aos padrões internacionais.


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2.1.4.1 PRÓXIMOS PASSOS

Sua equipe ficará responsável pela administração de uma empresa semelhante à XYZ S/A. O período simulado será equivalente a um mês virtual. A cada novo mês virtual, seu grupo terá possibilidade de interferir na vida da empresa através de vinte decisões: preços, propaganda/promoção, desenvolvimento e quantidades a produzir para cada um dos três produtos; número de trabalhadores, salário médio mensal, benefícios concedidos aos trabalhadores, capacidade de montagem da fábrica, empréstimos, aplicações financeiras e dividendos distribuídos.

Quando a simulação começar, considere-se participante de uma nova gerência, que passou a responder pelas operações a partir do Ano 1 – Mês janeiro da empresa XYZ, dando continuidade às atividades descritas nas seções anteriores. A empresa foi lucrativa no ano passado, mas não tem sido necessariamente bem administrada. Estão disponíveis os dados do último mês de Dezembro (ver Anexo 3 do Bloco 1 - Relatórios da Empresa XYZ S/A).

A sua equipe irá participar da simulação de nove períodos: janeiro a agosto. O mês de Janeiro será simulado duas vezes, sendo a primeira apenas para teste. Embora vá gerenciar a empresa durante um período de tempo relativamente curto (oito meses), você deve pressupor que ela continuará em operação após você ter sido transferido para um cargo novo e, espera-se, melhor, em função do seu desempenho administrativo. A primeira tarefa da sua equipe de administração é conhecer, em detalhes, as decisões a serem tomadas, os problemas que a empresa enfrenta e a conjuntura econômica que atravessa. O seu grupo terá de se organizar para realizar, com eficácia e eficiência, os trabalhos necessários.


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MÓDULO 3 – INFORMAÇÕES ADICIONAIS

3.1 COMPRA DE INFORMAÇÕES Nos dois primeiros meses do Jogo (janeiro e fevereiro), todas as informações serão gratuitamente fornecidas às empresas. Entretanto, já em março, as seguintes informações somente constarão dos relatórios caso a empresa deseje pagar por elas os preços apresentados entre parênteses:

1. Vendas Perdidas de cada produto (R$ 1.000 por produto); 2. Lançamentos da Conta Caixa (R$ 20.000).

Outras informações publicadas pelo Árbitro, mas que não constam desses relatórios, também poderão ser compradas a partir de março:

1. Preços praticados pela concorrência (R$ 2.000 por produto); 2. Parcelas de Mercado de todas as empresas (R$ 10.000 por produto); 3. Estatísticas do Mês, valores - mínimos, médios e máximos - de toda a concorrência (R$

500 por item) no que se refere a:

aniuqámededadicapac

noitatskrowasiuqsep

koobetonasiuqsep

potksedasiuqsep

noitatskrowadnagaporp

koobetonadnagaporp

potksedadnagaporp

oãçaadrolav

sodnedivid

odiuqílorcul

sadnevedaturbatiecer

serodahlabartsoaoicífeneb

lasnemoidémoirálas

serodahlabartedoremún

3.2 PERGUNTAS AO ÁRBITRO

Os participantes do STRATEGY têm para apoiá-los, além deste Manual, o Banco de Perguntas Mais Frequentes do STRATEGY (ver item 4, a seguir). A leitura e o entendimento destes documentos, bem como a interpretação dos dados apresentados nos Relatórios disponibilizados ao final de cada período, fazem parte do Jogo. Se ainda persistirem dúvidas, sua equipe poderá dirigir-se diretamente ao Árbitro do Jogo, somente através do e-mail [email protected]. O Árbitro, ou um de seus auxiliares, responderá ao e-mail em até 48 horas úteis (segunda à sexta). Caso as perguntas já se encontrem bem respondidas no Manual ou no Banco de Perguntas Mais Frequentes, o Árbitro, mesmo assim, as responderá. Mas, neste caso, será cobrado, no próximo período e em moeda do Jogo, R$ 1.000 por cada pergunta desnecessariamente feita.


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O mesmo acontecerá quando se tratarem de perguntas sobre a interpretação dos dados dos Relatórios da empresa. 3.3 INSOLVÊNCIA DA EMPRESA

A empresa terá sérios problemas caso zere o seu Patrimônio Líquido. Nessa hipótese, a empresa será declarada insolvente pelo Árbitro do Jogo, que interromperá a atuação da empresa na Reserva. A partir deste momento a equipe não mais competirá no seu Grupo Industrial. 3.4 AVALIAÇÃO DA EMPRESA

Para que se possa determinar o desempenho, em relação às metas desejadas, é necessário que sejam estabelecidos os objetivos da empresa. Os quatro seguintes objetivos constam dessa determinação:

Preço da ação da empresa (que é função do patrimônio líquido, do crescimento e estabilidade do lucro e da política de dividendos da empresa), no final do último mês. Retorno sobre o patrimônio líquido (relação entre o patrimônio líquido ao término do mês anterior e o lucro líquido obtido no mês em questão): média aritmética dos últimos quatro meses.

Receita de Vendas (somatório, para os três produtos, do número de unidades vendidas multiplicado pelo preço de venda), no final do último mês. Lucro total auferido ao longo de toda a simulação (inclui o lucro acumulado pela diretoria anterior, que é idêntico para todas as empresas). Devem ser atribuídos dez pontos (pesos) à combinação desses quatro objetivos relacionados na Tabela 3. Atribua pelo menos um ponto a cada um, e não mais que cinco pontos a qualquer um, atribuindo mais pontos para os objetivos que forem julgados mais importantes para a empresa.

latotorcul

sadnevedatiecer

odiuqíloinômirtap/sonroter

oãçaadoçerp

ovitejbo sodíubirtasosep

3alebat A cada período as empresas (equipes) de um mesmo Grupo Industrial serão ordenadas por objetivo. A melhor no ranking receberá número de ordem 8 e a pior receberá número de ordem, as demais empresas estarão dentro dessa escala, proporcionalmente ao valor do objetivo.


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Como exemplo de como se chega ao número de ordem de cada equipe, em determinado objetivo, digamos que as equipes tenham tido a seguinte colocação no fator Preço da Ação:

retupmoC.rM

pmoCofnI

CBA

dnalupmoC

cigolonhceT

serodatupmoC.aiC

WND

.oC&retupmoC

epiuqe

0,31

5,41

7,61

3,41

5,71

0,81

6,31

4,51

)$R(oãçaadrolav

4alebat

00,1

01,3

81,6

28,2

03,7

00,8

48,1

63,4

medroedoremún

Para chegarmos ao número de ordem, na terceira coluna da Tabela 4, inicialmente selecionamos o primeiro e o último colocado no Objetivo. Note que a equipe Cia. Computadores obteve a melhor colocação, com valor de ação igual a R$ 18,00. Então, ela deve levar o número de ordem máximo, igual a 8,00. Já a equipe Mr. Computer obteve a pior colocação, com valor de ação igual a R$ 13,00. Ela fica, portanto, com o número de ordem mínimo, igual a 1,00. O número de ordem das demais equipes é calculado proporcionalmente a esses dois valores extremos (regra de três). Chegamos, neste caso, à fórmula de cálculo abaixo, onde N é o número de ordem e X é o valor da ação da equipe:

N = 1+ [(X – 13)*(8-1) / (18-13)] Como exemplo de como se chega à pontuação da equipe em determinado período, digamos que, naquele período, a equipe Cia. Computadores tenha obtido os seguintes números de ordem nos objetivos e lhes tenha atribuído os seguintes pesos, de acordo com sua estratégia:

latotorcul

sadnevedatiecer

odiuqíloinômirtap/sonroter

oãçaadoçerp

ovitejbo

5

1

1

3

sodíubirtasosep

5alebat

7

8

1

8

medroedoremún

86

53

8

1

42

sotnop

siatotsotnop


30

Para se chegar ao resultado do período, multiplicaremos o número de ordem pelo peso atribuído ao objetivo. Esses valores serão somados para todas as metas. Quanto melhor e mais coerentemente forem alcançadas as metas, maior o resultado final da equipe. A soma de todos esses valores dá os pontos totais no período (No caso do exemplo da página anterior, 68). 3.5 PONTOS DA EMPRESA NO STRATEGY Ao final do Jogo, para a identificação da equipe vencedora do Grupo Industrial, serão levados em consideração os resultados de todos os períodos, através de uma média ponderada desses resultados, onde os pesos da ponderação serão os números dos períodos correspondentes. Assim, o resultado da equipe no primeiro período será multiplicado por 1 (um), o do segundo por 2 (dois) e assim por diante, até o último período, que será multiplicado por 8 (oito). A soma de todas essas parcelas será, então, dividida pela soma de todos os pesos (1+2+...+8). A equipe que obtiver a maior média será declarada equipe vencedora do STRATEGY. Os objetivos terão de ser apresentados, pela primeira vez, no Ano 1 – Mês janeiro e poderão ser redefinidos a cada quatro meses. Assim, em maio cada equipe terá a oportunidade de alterar os objetivos definidos em Janeiro.


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MÓDULO 4 – BANCO DE PERGUNTAS MAIS FREQUENTES DO STRATEGY 4.1 MANUAL a. O que devemos ler antes do Jogo STRATEGY começar? Os participantes do STRATEGY recebem uma apostila intitulada STRATEGY Business

Simulation à qual nos referiremos como Manual do Jogo. Este material deve ser lido antes do Jogo ter início. Nada necessita ser memorizado, pois este material poderá ser consultado, a qualquer momento, pelos participantes do Jogo.

b. Como devemos organizar a nossa equipe? Quanto à organização em si, o máximo que o Árbitro faz é sugerir que haja uma subdivisão de tarefas para facilitar a montagem de controles específicos e o processo de tomada de decisões. Por exemplo, a seguinte alocação de tarefas pode ser adotada:

1. Presidente / Líder (ou Administrador Geral); 2. Marketing / Comercial / Vendas; 3. Finanças / Controles; e 4. Produção / Operações.

De qualquer forma, procurem não perder a visão global (helicóptero) que é o mais interessante em um Jogo de Empresas: poder ver os efeitos de longo prazo de suas decisões e a interação entre as diversas áreas funcionais de uma empresa acontecendo em apenas algumas horas de Jogo.

c. Precisamos ter um líder? A equipe é quem deve decidir. Se alguém vai conseguir ou não ser o líder da equipe, isso dependerá muito das características dele e da equipe. A nossa experiência mostra que as equipes que conseguem ter um líder tendem a ser mais bem avaliadas no STRATEGY.

d. Qual é o papel do líder da equipe? Apenas como sugestão, listamos algumas atividades que poderiam ser feitas pelo líder: coordenar o processo de tomada de decisão, no que diz respeito à ordem e ao timing em que as mesmas devem ocorrer; “bater o martelo” em caso de conflito nas decisões; verificar se as decisões remetidas ao Árbitro, por meio da Folha de Decisão, estão corretamente digitadas (nos campos certos e com os devidos zeros); representar a empresa junto ao Árbitro etc.


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4.2 CONDIÇÕES INICIAIS a. Qual a situação da nossa empresa no início do Jogo STRATEGY? O Manual do STRATEGY descreve os doze últimos meses da sua empresa, que convencionamos chamar de Ano 0. Na verdade, todas as empresas concorrentes têm um passado idêntico e começam o Jogo de um mesmo ponto de partida. A primeira tomada de decisão de sua equipe será referente ao período Ano 1 – Mês janeiro. No STRATEGY, um período equivale a um mês.

b. A empresa a ser simulada é a que está descrita no manual? Sim. Todas as empresas são, no primeiro momento, idênticas e iguais à do Manual. Caberá à sua equipe tomar as decisões do Ano 1 – Mês janeiro e dos meses subsequentes e torná-la mais produtiva e eficiente que as demais concorrentes.

c. O primeiro período a ser simulado corresponde a que mês e a que ano? No STRATEGY, um período equivale a um mês. O primeiro período, ou seja, a primeira decisão de sua equipe será referente ao Ano 1 – Mês janeiro.

d. Quantas empresas estarão concorrendo no Jogo STRATEGY? O Manual do STRATEGY descreve a existência de oito empresas competidoras. Porém, em certas situações, para adequar o Jogo ao número total de participantes, o Árbitro decide eliminar uma ou mais empresas. Pergunte ao Árbitro quantas das empresas descritas no Manual serão eliminadas desta competição.

e. O que acontecerá com o mercado que estava sendo atendido pelas empresas eliminadas da competição?

As empresas eliminadas desaparecem do Jogo e os seus mercados também.

f. O que devemos fazer e quais são as decisões que devemos tomar para o Ano 1 – Mês janeiro?

Para a primeira tomada de decisões, os seguintes pontos devem ser lembrados:

1. Defina com a sua equipe, como serão distribuídas as tarefas ou funções entre os seus

membros; 2. Procure discutir qual será a estratégia da empresa; é necessária a apresentação da

pontuação dos Objetivos, já no período Ano 1 – Mês janeiro; seria interessante que esta discussão fosse feita com base naqueles Objetivos.

3. Pegue uma cópia da Folha de Decisões e comece, então, a tomar as decisões de acordo com a estratégia escolhida pelo grupo: Que preços vamos praticar? Vamos investir? Em quais produtos e quanto? Quantas unidades vamos produzir? Qual o mix de produtos a fabricar? Vamos alterar a força de trabalho? Daremos benefícios aos trabalhadores? Quais, e de que valor? Vamos ampliar a Fábrica? Vamos aplicar dinheiro? Quanto? Precisaremos de empréstimos? De quanto? Vamos distribuir dividendos?


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4. Não é necessário preocupar-se com a compra de informações, pois nos meses de janeiro e fevereiro do Ano 1 todas serão gratuitamente fornecidas pelo Árbitro.

5. Use a Folha de Decisões que a Diretoria anterior preencheu por último (Ano 0 -Mês dezembro) como um guia; ou seja, pelo menos as decisões que eles preencheram precisam ser reapresentadas, caso você não vá fazer nada diferente do que eles estavam fazendo.

6. Finalmente, entre com as decisões na Folha de Decisões, no formato que o Árbitro estabelecer: dependendo da situação pode ser por via de um formulário, de um site da Internet, de e-mail ou entregando-as em disquete. Consulte o Árbitro sobre esta entrada das decisões.

g. As decisões das outras empresas têm impacto nos resultados da nossa empresa? Sim, certamente. Os preços praticados, os investimentos realizados, a capacidade de máquinas etc., irão diferenciar as empresas uma das outras. O modelo de simulação do STRATEGY capta estas diferenças e traduz em parcelas de mercado, tentando “simular” as reações de um mercado real.

4.3 FÁBRICA a. Podemos aumentar a capacidade de máquinas à vontade? Sim. Não há restrições para o aumento da capacidade da fábrica.

b. Como podemos vender nossa capacidade de máquinas? No jogo STRATEGY não há como se desfazer de capacidade de fábrica. O máximo que se consegue é deixar cair a capacidade, por depreciação física, à taxa de 0,8% ao mês.

c. O aumento da capacidade de máquinas vigora no mesmo mês? Não. O aumento demandado em um determinado mês, ainda que todos os custos associados ocorram no próprio mês, só estará de fato efetivado no mês subsequente.

d. O que vêm a ser as Despesas Adicionais relacionadas à aquisição de capacidade de fábrica?

Como descrito no Manual, Despesas Adicionais estão associadas à compra de capacidade instalada. Elas são pequenas, para taxas de expansão moderadas, mas elevam-se a mais de R$ 30.000 para uma expansão de 100 unidades, e acima de R$ 100.000, se a expansão for de 200 unidades, em qualquer mês.

e. Quanto nos custa usar a capacidade de terceiros? Cada unidade de capacidade de terceiros usada corresponderá a um custo de R$ 500.


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f. Como ordenar que a terceirização seja usada na produção? Basta dar uma ordem de produção que faça uso de mais capacidade de fábrica do que a sua empresa dispõe. Neste caso o processamento do modelo do STRATEGY “entenderá” que você está querendo fazer uso de capacidade de terceiros. Isto será automaticamente permitido até o limite de 20% da capacidade instalada em sua empresa.

g. O Custo de Administração depende das instalações, produção e vendas; mas, como ele é calculado? Toda a informação que existe sobre o Custo de Administração é dada no Manual. Isto é, sabe-se apenas que “é de aproximadamente R$ 50.000 ao mês”.

h. O Imposto de Renda é de 30%? Sim, sobre o lucro do mês.

4.4 MATÉRIA-PRIMA a. O custo da matéria-prima (R$ 850 para Desktop, R$ 1.100 para Notebook e R$ 1.900 para Workstation) pode alterar durante o Jogo?

Sim, a critério do Árbitro.

b. Pode haver falta de matéria-prima? Como o Manual menciona, matéria-prima nunca foi preocupação nesta indústria. Mas, a critério do Árbitro, pode haver escassez de matéria-prima.

4.5 PRODUTOS ACABADOS – PRODUÇÃO a. No caso de ser solicitada uma produção acima da capacidade da fábrica, o que será acionado primeiro: a “produção intensiva” ou a “hora extra”? As duas podem ser acionadas simultaneamente até os respectivos limites?

São coisas diferentes. A Produção Intensiva ocorre quando você dá uma ordem de produção que exige maior uso de Capacidade do que a fábrica dispõe. Já a Hora Extra ocorre quando a ordem de produção exige mais Mão de Obra do que a disponível naquele mês. As duas podem ocorrer simultaneamente, caso existam gargalos em ambas.

b. No caso de ampliações de capacidade, existe uma tabela de unidades ampliadas X despesas adicionais?

Não existe tal tabela. Entretanto, segundo o manual, elas são pequenas para taxas de expansão moderadas, mas elevam-se a mais de R$ 30.000 (para uma expansão de 100 unidades) e acima de R$ 100.000 se a expansão for de 200 unidades, em qualquer mês.


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c. Em que situações a nossa ordem de produção não será totalmente executada? Eis algumas das possíveis situações, quando o mix de produção que você ordenou:

1. necessitar usar mais capacidade de terceiros do que 20% da capacidade instalada de sua fábrica;

2. necessitar usar mais horas extras do que 20% das horas normais de sua força de trabalho;

3. necessitar usar mais matéria-prima do que sua empresa dispõe; 4. houver greve dos trabalhadores ou operação “tartaruga” naquele mês; e 5. A digitação do mix de produção na Folha de Decisões tiver sido feita erradamente.

d. Podemos parar a produção de uma fábrica? Sim. Para isto, basta deixar em branco (ou zerar) os campos referentes a Unidades a Produzir dos três produtos. Porém tome cuidado com o custo da Mão de Obra Indireta, pois este, que corresponde à força de trabalho ociosa de sua empresa, ocorrerá quando não houver produção.

4.6 PRODUTOS ACABADOS – VENDA a. Existem gráficos e/ou tabelas que mostrem a sazonalidade da demanda dos produtos?

Sim. O Anexo 1 do Manual inclui tabelas que mostram as demandas mensais ao longo dos últimos quatro anos. Por estes dados dá para ver que existe sazonalidade na demanda dos produtos.

b. Podemos vender os nossos Produtos Acabados abaixo do preço de custo? Os preços mínimos são: R$ 800 para o Desktop; R$ 2.000 para o Notebook; e R$ 3.000 para a Workstation. Não existe regra evitando que sua empresa venda por preço abaixo do custo. Apenas lembre-se que fazer isto implica em dilapidar o Patrimônio Líquido da empresa e que uma vez tendo ele chegado a zero, a empresa é declarada como “insolvente” e pode ser retirada da competição.

c. Como é possível que tendo o melhor preço e os maiores investimentos em tudo não tenhamos a maior parcela de mercado?

Geralmente, quando isto ocorre, é porque a Capacidade de Máquinas e, consequentemente, o estoque de Produtos Acabados não estão dando conta do volume de vendas. Ou seja, a empresa, com seus preços baixos e altos investimentos, atrai muitos clientes que, ao não encontrar os produtos em estoque, acabam comprando da concorrência. Desta forma, sua empresa deve estar tendo muitas Vendas Perdidas (ver no relatório da empresa a parte referente a Outras Informações). São clientes que não estão sendo atendidos pela sua empresa e acabam na mão da concorrência.


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d. Como o STRATEGY aloca as parcelas de mercado de Produtos Acabados para cada uma das empresas concorrentes?

Em um determinado mês, para cada produto, somente as empresas que têm estoque disponível serão candidatas a alguma parcela de mercado. Os preços praticados e os investimentos realizados em marketing e em recursos humanos irão diferenciar as empresas umas das outras. O modelo de simulação do STRATEGY capta estas diferenças, tentando “simular” as reações de um mercado real, traduzindo o esforço de cada empresa em uma medida que denominamos de “atratividade”. Esta “atratividade” estará, em princípio, diretamente relacionada com a parcela de mercado destinada à empresa. A parcela final, entretanto, será ajustada (para mais ou para menos) em função da disponibilidade de estoque de Produtos Acabados das empresas que concorrem no mercado.

e. Como podemos consertar erros de digitação na Folha de Decisões? Se a Folha de Decisões ou o arquivo onde os seus dados estão gravados ainda não foi utilizado pelo Árbitro para processar o modelo, você poderá reenviar os dados pela Internet. Caso o mês já tenha sido processado, não haverá mais jeito, o erro não poderá ser corrigido.

4.7 RECURSOS HUMANOS

a. Qual a relação entre Mão de Obra Indireta, Custo com Horas Extras e Produção Intensiva?

Vamos tentar responder dividindo a pergunta em partes: Primeiro, só teremos Mão de Obra Indireta se tivermos ociosidade de Mão de Obra. No caso oposto, só teremos Custo com Horas Extras se for necessária mais Mão de Obra do que a que dispomos “em horas normais” naquele mês. Ou seja, ou teremos uma ou teremos a outra; ou nenhuma das duas, se utilizarmos exatamente a Mão de Obra disponível. Segundo, utilizar Produção Intensiva significa fazer os produtos em instalações e equipamentos de terceiros, porém utilizando a nossa própria Mão de Obra (seja em “hora normal” ou em “hora extra”). Dependendo do excesso de Mão de Obra, mesmo tendo Produção Intensiva, pode acontecer de termos Mão de Obra Indireta. Se não houver Mão de Obra disponível na fábrica, teremos Custo com Horas Extras.

b. Que influência os aumentos do salário médio e os benefícios dos trabalhadores têm na empresa?

Primeiro, esses gastos com RH impactam na atratividade dos produtos da empresa. O modelo do STRATEGY parte do pressuposto de que empregados mais bem remunerados fazem produtos de melhor qualidade e, portanto, os produtos passam a ser mais demandados pelos clientes. Segundo, ser proativo em RH ajuda na hora de uma eventual negociação com o sindicato.


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c. Quando se preenche a coluna “Benefícios aos Trabalhadores” o valor é total ou por Trabalhador?

Por trabalhador.

d. Podemos contratar e demitir à vontade? Não. O acréscimo ou redução da força de trabalho não pode exceder a 10% em um determinado mês.

e. Qual é o custo de uma demissão? Não existe custo associado à demissão.

f. Os trabalhadores já entram com produtividade total? Sim, os novos trabalhadores são, de imediato, totalmente produtivos.

g. Como podemos ordenar trabalho em hora extra? Basta dar uma ordem de produção que faça uso de mais horas de trabalho do que a sua empresa dispõe na sua força de trabalho, em suas “horas normais”. Neste caso o processamento do modelo do STRATEGY “entenderá” que você está querendo fazer uso de “hora extra”. Isto será automaticamente permitido até o limite de 20% das “horas normais” da força de trabalho.

h. Para que serve, no STRATEGY, pagar melhores salários e benefícios aos trabalhadores?

O STRATEGY parte do seguinte pressuposto: uma Diretoria que paga mal aos seus trabalhadores não tem produtos da mesma qualidade que as empresas que valorizam os seus Recursos Humanos. Assim sendo, no STRATEGY, as variáveis de Recursos Humanos (Salário dos Trabalhadores, Benefícios aos Trabalhadores, Participação nos Lucros) são tão importantes para a determinação da imagem da empresa junto ao mercado – e, consequentemente, para a sua parcela de mercado –, quanto as variáveis de Marketing (Preço do produto, Propaganda e Promoção e Pesquisa e Desenvolvimento).

i. Como podemos fixar os nossos valores para os Benefícios aos Trabalhadores? No Manual do STRATEGY não existem parâmetros estabelecidos para os Benefícios aos Trabalhadores. Ao longo do Jogo, por meio da análise do relatório da empresa - na parte referente às Estatísticas do Mês - pode-se ter uma ideia do valor dos benefícios que as empresas estão concedendo aos seus trabalhadores.

j. Podemos dar férias coletivas? Não.


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4.8 BANCOS

a. Qual a moeda do Jogo STRATEGY? A moeda do STRATEGY, o R$ (Real), é uma moeda estável que mantém paridade com o dólar americano.

b. Precisamos decidir quanto a Empréstimos e Aplicações? Sim. A sua equipe deveria levantar um Fluxo de Caixa a priori de forma a determinar a necessidade ou disponibilidade de dinheiro para o mês que está sendo analisado.

c. O que é o Crédito Rotativo? O STRATEGY não permitirá que uma empresa fique sem caixa e “vá para o vermelho”. Nestes casos, o Banco STRATEGY socorre a empresa, através do Crédito Rotativo, fornecendo o montante necessário para zerar o seu Caixa e Bancos.

Este empréstimo não solicitado é bom por um lado, pois a empresa só o usará se necessário for. Por outro lado, tem o aspecto negativo de cobrar juros mais altos. O Crédito Rotativo também será acionado se o seu pedido de empréstimo ultrapassar 50% do seu Patrimônio Líquido.

d. Quais as taxas de juros praticadas pelo Banco STRATEGY? Como estabelecido no Manual do STRATEGY, as taxas são:

� Aplicações: 3,0% ao mês; � Empréstimos: 3,45% a 4,50% ao mês (dependendo do grau de endividamento da empresa com relação ao seu Patrimônio Líquido);

� Crédito Rotativo: 6% ao mês. Os juros são sempre debitados ou creditados no próprio mês da operação e o Árbitro poderá alterar estas taxas ao longo do Jogo.

e. O que acontece se mandarmos aplicar mais dinheiro do que dispomos? O Banco STRATEGY aceitará a aplicação que a empresa ordenou, porém, em uma operação casada, emprestará à empresa o montante que faltou (com os juros embutidos), através do Crédito Rotativo.

f. Como podemos estar necessitando de Empréstimos e/ou entrando no Crédito Rotativo se estamos tendo Lucro no Período?

Uma coisa é a conta Caixa, outra coisa é a conta Lucro/Prejuízo. Você pode estar bem em uma e com problemas na outra, ou vice-versa. Para exemplificar, digamos que sua empresa esteja vendendo seus produtos por um preço bem acima de seu custo. Provavelmente, a sua contabilidade está apresentando excelentes


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resultados na conta Lucro / Prejuízo. Mas, digamos, que a empresa acabou de fazer um grande acréscimo na capacidade de máquina e, para tanto, teve de descapitalizar-se e, inclusive, recorrer a empréstimos. Ou seja, trata-se de uma situação crítica de Caixa embora apresentando bons Lucros.

g. Como podemos estar com prejuízo, se temos dinheiro sobrando no Caixa e Bancos ou em Aplicações?

Uma coisa é a conta Lucro/Prejuízo, outra coisa é a conta Caixa. Você pode estar bem em uma e com problemas na outra, ou vice-versa. Para exemplificar, digamos que sua empresa esteja vendendo seus produtos por um preço bem abaixo de seu custo. Provavelmente, a sua parcela de mercado será maravilhosa e a sua conta Caixa vai engordar. Porém, na hora em que a contabilidade for apurar o Lucro da operação vai ter de reconhecer um grande prejuízo. Ou seja, trata-se de uma situação boa de Caixa, embora apresentando Prejuízos.

h. Como podemos sair do Crédito Rotativo? No STRATEGY, sua empresa só cairá no Crédito Rotativo se:

1. não estiver solicitando Empréstimos em volume suficiente para as suas necessidades; ou

2. o seu volume de Empréstimos solicitado já estiver ultrapassando o limite de 50% do Patrimônio Líquido de sua empresa.

Na primeira hipótese, o levantamento do Fluxo de Caixa a priori pode ajudar no levantamento daquela informação; na segunda hipótese, o jeito é aumentar a receita, ou então tirar o “pé do acelerador” e diminuir os gastos.

i. Como podemos nos livrar do volume de Empréstimos? Não existem fórmulas mágicas. Algumas sugestões:

1. Se os estoques de Produtos Acabados estão muito altos, livre-se deles; 2. Diminua as despesas e os investimentos de forma seletiva, se possível; 3. Faça uma reengenharia completa, diminua o tamanho da operação desfazendo-se de ativos imobilizados (capacidade de máquina) e repense o negócio da empresa.

j. Podemos ir à falência? Sim. O Capital Inicial de sua empresa é de R$ 5 milhões, aproximadamente, e a Diretoria anterior deixou um Lucro Acumulado de R$ 305 mil. Ao longo do Jogo, no momento em que o Patrimônio Líquido (Capital Inicial + Lucros / Prejuízos Acumulados) da empresa descer ao nível zero, o Árbitro pode declará-la como


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“insolvente”. A partir daí a empresa pode ser impedida, total ou parcialmente, de produzir e / ou comercializar no STRATEGY. A “massa falida”, entretanto, terá de ser gerenciada pela equipe: leilão do imobilizado, de Produtos Acabados, atendimento aos Bancos credores etc.

4.9 AÇÕES a. Neste jogo podem-se fazer lançamento de ações? Em princípio, não. Caso seja permitido, o Árbitro comunicará a todos.

b. E possível comprar e vender ações? A compra e /ou vendas de ações não é permitida no STRATEGY.

c. Qual é a influencia, na empresa, da distribuição de dividendos? A distribuição de dividendos implica maior valor das ações da empresa.

d. Qual é o valor a ser pago na forma de Dividendos? Não existe uma resposta simples. É claro que, para os acionistas, quanto maior, melhor. Mas eles não gostariam de ver um excesso na distribuição de dividendos, que viesse a colocar em risco o futuro da empresa. Um dividendo de 25% dos lucros anuais parece o mínimo que se espera de uma empresa saudável. Mas isto varia de setor para setor da atividade econômica. No caso do STRATEGY, acompanhe no relatório da empresa, nas Estatísticas do Mês, quanto as empresas estão distribuindo. Lembrem-se que o Valor da Ação de sua empresa será tanto maior quanto maiores forem os dividendos distribuídos.

4.10 AVALIAÇÃO a. Quando começa a avaliação das empresas? Já a partir do primeiro período (Ano 1 – Mês janeiro), inclusive, as empresas começam a ser avaliadas. Para tanto, torna-se necessário o preenchimento dos Objetivos da Folha de Decisões.

b. Podemos pontuar todos os Objetivos com 2 ou 3? Sim, colocar 2 ou 3 em todos os Objetivos atende a solicitação de que nenhum seja inferior a 1 e superior a 5, desde que a soma de todos seja 10. Nesse caso, provavelmente, o maior inconveniente é o de não se ter um foco claro para a empresa. Em outras palavras, na hora em que a disputa com uma ou mais empresas se


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acirre e a empresa tenha de decidir em que focar, terá dificuldade, devido à pontuação quase idêntica dos Objetivos.

c. Como é feita a avaliação das empresas? Ela é baseada nos quatro Objetivos:

1. Preço da Ação; 2. Retorno sobre Patrimônio Líquido; 3. Parcela de Mercado; 4. Lucro Total.

A cada novo mês, as equipes competidoras serão ordenadas conforme cada um dos Objetivos, recebendo cada uma um número de ordem, que será tanto menor (um na pior hipótese) quanto pior for a posição da equipe relativamente às concorrentes, e tanto maior (na melhor hipótese, igual ao número de equipes) quanto melhor for a performance da empresa. Para cada Objetivo é calculado o número de pontos de cada empresa como o produto do número de ordem alcançado por ela multiplicado pelo peso com que essa mesma pontuou aquele Objetivo. Ao acumular, para uma mesma empresa, os pontos conseguidos para os cinco Objetivos listados acima, podemos definir - dentre as concorrentes do grupo - a equipe vencedora como aquela que conseguir o máximo de pontos acumulados. Assim procedendo, o STRATEGY estará premiando a empresa que melhor se destacar naqueles Objetivos que, anteriormente, definiu como sendo os seus Objetivos relevantes.

d. Quando podemos alterar a pontuação dos Objetivos? Os Objetivos poderão ser alterados a cada quatro meses: em janeiro, maio e setembro.

e. Como será definido o vencedor do Jogo STRATEGY? A menos que o Árbitro defina de forma diferente, será considerada vencedora do STRATEGY a empresa que conseguir, dentre todas as concorrentes - excetuando-se as que tenham sido declaradas “insolventes” –, a maior média ponderada dos Pontos Acumulados (ver definição a seguir) do primeiro ao último mês simulado, inclusive. Na média ponderada serão usados como pesos os respectivos números dos meses (janeiro igual a 1, fevereiro igual a 2, etc). Pontos Acumulados: soma, para os quatro Objetivos, da pontuação do Objetivo multiplicada pelo número de ordem da empresa no ranking de todas as concorrentes.

f. Como ficamos, do ponto de vista da avaliação, se a nossa empresa for declarada “insolvente”?

Caberá ao Árbitro decidir se a empresa continuará ou não atuando no mercado e, em caso afirmativo, com que restrições.


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De qualquer forma, entretanto, a empresa não mais poderá ser declarada vencedora do STRATEGY.

4.11 RELATÓRIOS a. Quais as informações que são cobradas das empresas? Nos meses de janeiro e fevereiro do Ano 1 todas as informações são gratuitamente fornecidas pelo Árbitro. A partir de março do Ano 1, quatro são os conjuntos de informações que podem ser adquiridos pela empresa do STRATEGY:

1. Vendas Perdidas de cada produto (R$ 1.000 por produto); 2. Lançamentos da Conta Caixa (R$ 20.000); 3. Preços praticados pela concorrência (R$ 2.000 por produto); 4. Parcelas de Mercado de todas as empresas (R$ 10.000 por produto); 5. Estatísticas do Mês, valores – mínimos, médios e máximos – de toda a concorrência; 6. (R$ 500 por item), no que se refere a:

� Propaganda (Desktop, Notebook e Workstation); � Pesquisa (Desktop, Notebook e Workstation); � Capacidade de Máquina; � Número de Trabalhadores; � Salário Médio Mensal; � Benefício aos Trabalhadores; � Receita Bruta de Vendas; � Lucro Líquido; � Dividendos; � Valor da Ação.

b. Quais os limites para os preços de venda dos Produtos Acabados?

noitatskrow

koobeton

potksed

$Rmesoçerp

000.3

000.2

008

ominím

000.7

000.5

005.2

omixám

c. Quando receberemos os Balanços das outras empresas concorrentes? Nunca. Mas através das Estatísticas do Mês você pode ter muitas informações sobre a concorrência.

d. Para que servem as Estatísticas do Mês? Após cada mês, o STRATEGY fornece o relatório de Estatísticas do Mês, que levanta, dentre as empresas competidoras, o mínimo, o máximo e a média de uma série de informações úteis para a tomada de decisão, tais como investimentos e concessão de salários e


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benefícios, entre outros. 4.12 FOLHA DE DECISÕES a. Na Folha de Decisões, quando temos que preencher os Objetivos? Os Objetivos devem ser preenchidos, obrigatoriamente, no primeiro período: Ano 1 – Mês janeiro. A partir daí, opcionalmente, eles podem ser alterados nos meses de maio, setembro e, novamente, janeiro.

b. Na Folha de Decisões, é necessário digitar todas as informações a cada novo mês? Nos meses de janeiro e fevereiro do Ano 1 não é necessário preencher os campos referentes à compra de informações, pois todas serão gratuitamente fornecidas. Os Objetivos devem ser preenchidos, obrigatoriamente, no primeiro período: Ano 1 – Mês janeiro. A partir daí, opcionalmente, eles podem ser alterados nos meses de maio, setembro e, novamente, janeiro. As demais informações têm de ser preenchidas todos os meses, pois o modelo do STRATEGY interpreta um campo em branco como sendo zero.

c. O que devemos fazer para corrigir os dados que tenham sido digitados erradamente na Folha de Decisões?

Se o tempo para as entradas das decisões ainda não se esgotou e o mês ainda não foi rodado, então entre na Folha de Decisões e processe as correções que forem necessárias. Caso contrário, não existe forma de corrigir o erro. A sua empresa deve considerar a sua nova realidade e decidir a partir dali.

d. Se, na Folha de Decisões, digitarmos três zeros a mais (ou a menos) ou colocarmos num campo errado, o que acontece?

Se o tempo para as entradas das decisões ainda não se esgotou e o mês ainda não foi rodado, então entre na Folha de Decisões e processe as correções que forem necessárias. Caso contrário, não existe forma de corrigir o erro. A sua empresa deve considerar a nova realidade da empresa e decidir a partir daí.

e. Podemos entrar com a Folha de Decisões a qualquer momento? Sim, até o instante definido pelo Árbitro como limite para a entrega das decisões. Se o Jogo é via Internet, nunca deixe para a última hora, pois podem acontecer problemas com o seu computador, com a linha telefônica ou com o seu provedor. E se as suas decisões não estiverem em poder do Árbitro até o momento certo, as decisões de sua empresa no mês anterior serão usadas para o processamento do mês corrente.


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4.13 ÁRBITRO a. Qual o papel do Árbitro? O Árbitro tem a responsabilidade de apresentar as regras do Jogo, dirimir dúvidas sobre as presentes regras, conduzir a dinâmica da atividade de forma isenta e imparcial e, finalmente, anunciar a equipe vencedora do Jogo.

b. Como podemos esclarecer dúvidas adicionais? Caso ainda persistam dúvidas a respeito do STRATEGY, entre em contato, pessoalmente ou por email, com o Árbitro do Jogo.

c. Que eventos externos o Árbitro pode criar ao longo do Jogo? Não existem limites; alguns exemplos: falta ou excesso de matéria-prima, greve de trabalhadores, bloqueios de transporte, recessões econômicas, alterações nas taxas de juros, entre outros...

FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS – FGV FGV MANAGEMENT MBA EM GESTÃO DE CRÉDITO

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