ISSN: 1676-2819

Global Manager

Revista do Curso de Administração

da Faculdade da Serra Gaúcha

ANO 5 – NÚMERO 8 – JUNHO DE 2005

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G 562 Global Manager / Faculdade da Serra Gaúcha – v. 5, n. 8 (2005) – Caxias do Sul,

RS: FSG, 2005.

Semestral

ISSN 1676-2819

1. Administração – Periódicos. I. Faculdade da Serra Gaúcha

CDU 658 (05)

Sumário

Apresentação

Eduardo Dall’Alba 5

____________________________________________________________

Modelos de informações: uma alternativa para a integração

e a reutilização de informações e conhecimentos 7

Carlos Alberto Costa & Marcos Alexandre Luciano

____________________________________________________________

Estoques em um terminal graneleiro portuário: um estudo de caso 19

Cláudia Medianeira Cruz Rodrigues, Vanderlei Borba

e Vilmar Antonio Gonçalves Tondolo

____________________________________________________________

O projeto de avaliação Institucional

da Faculdade da Serra Gaúcha -FSG- 33

Comissão própria de avaliação

____________________________________________________________

Novas formas de trabalhar e possibilidades de saúde mental 49

Daniela Rosa Cachapuz

____________________________________________________________

Evaluation and accreditation in latin amercian countries:

the changing worlds of higher education 55

Denise Leite, Cristina Conte and Marcela Mollis

____________________________________________________________

Turismo e integração da fronteira do Mercosul 83

Edegar Luis Tomazzoni

____________________________________________________________

____________________________________________________________

Estudo de caso sobre a implantação de um ERP 113

Gilciane Cella

____________________________________________________________

Desenvolvimento e implantação de Data Base Marketing

para apoiar estratégia de gestão de fidelização de clientes

em empresa administradora de consórcios 131

Isidoro Ciconet Filho

____________________________________________________________

Como tirar prazer da obrigação 149

Jaqueline P. Andreazza

____________________________________________________________

5

APRESENTAÇÃO

Eduardo Dall’Alba1

A revista Global Manager chega ao seu oitavo número trazendo algumas modifica-

ções. Da renovação do Conselho ao novo layout da capa, a Revista ganha movimento e

plasticidade ao aferir, dentre os seus pares, as modificações necessárias à leitura do

mundo presente e à leitura específica do profissional de Administração.

Neste sentido, a revista conta, a partir deste número, com dois avaliadores exter-

nos que, junto a um professor da Instituição, formam a Comissão de Avaliação de Ar-

tigos2, num trabalho feito por profissionais escolhidos pela Coordenação do Curso de

Administração para dar agilidade ao processo de escolha de artigos e para qualificar a

produção e conseqüente publicação da Global Manager.

Desse modo, neste número, figuram nove artigos escolhidos em torno de temas

representativos da área: os modelos de informações, os estoques em um terminal grane-

leiro portuário, a saúde mental, a implantação de um ERP, a fidelização de clientes, o

turismo e sua relação com o Mercosul, os sistemas de avaliação e acreditação de países

latino-americanos, as diretrizes que servem de baliza ao planejamento e avaliação dos

processos internos da FSG, e ainda a dinâmica do trabalho inserido sob a dicotomia:

obrigação versus prazer e suas implicações; todos temas voltados às questões pertinen-

tes da realidade econômica, política e social em que estão inseridos os pesquisadores.

A Revista Global Manager dá um passo importante, tanto na sua qualificação

quanto na sua representação direta da área em que atua. Alunos e professores com-

põem a pesquisa que passa a ser um elo de conhecimento entre estes e a Instituição, e

entre a Instituição e a comunidade em que atuam àqueles. Podemos afirmar, sem

dúvida, que a Global Manager caminha para a realização dos seus objetivos, ao mesmo

tempo em que oportuniza a publicação e a divulgação do conjunto de artigos que re-

presentam, neste número, a comunidade do Curso de Administração e a Faculdade da

Serra Gaúcha.

1 Editor Responsável pela Revista Global Manager da Faculdade da Serra Gaúcha – FSG.

2 Prof. Ms. Dorivaldo Brites, Coordenador do Curso de Administração da UNISC; prof. Gilnei Luiz de Moura,

Coordenador do Curso de Administração da UNICRUZ e doutorando em Administração na USP; e prof. Ms.

José Elemar de Freitas Noronha, professor da FSG.

6

7

MODELOS DE INFORMAÇÕES:

UMA ALTERNATIVA PARA A INTEGRAÇÃO

E A REUTILIZAÇÃO DE INFORMAÇÕES

E CONHECIMENTOS

Carlos Alberto Costa3

Marcos Alexandre Luciano4

Resumo: O gerenciamento dos processos associados a uma empresa e, conseqüentemente, do processo de

desenvolvimento de um produto, está fortemente baseado nas tomadas de decisões, que estão relacionadas

às diversas atividades subseqüentes ligadas ao ciclo de vida deste produto. A iteração entre estas diversas

atividades usa e gera uma grande quantidade de informações e conhecimentos, que são particulares para

cada tipo de produto. Assim, torna-se necessário que os sistemas informacionais, que irão apoiar as toma-

das de decisões, estejam preparados para lidar com a modelagem e captura destas informações e conheci-

mentos de forma estruturada. Este trabalho discute alguns aspectos relacionados ao conceito e ao uso de

modelos de informações como alternativa de apoio para uma visão integrada do processo de desenvolvi-

mento do produto, propiciando uma reutilização de informações e conhecimentos na empresa.

Palavras-chave: Modelos de informações. Estrutura de dados. Ciclo de vida de produto. Reutilização de

informações e conhecimentos.

Abstract: Enterprise management, specifically product development process management, is strongly

based on decision taking processes, which can be related to the different life-cycle activities involved in

this process, which use and generate different kind of information and knowledge. To each product are

associated specific information and knowledge, requiring information system to support in the modeling,

representation and capture of them. This article raises a discussion about the concept and application of

information models as an alternative approach for supporting the integrated view of product development

process, mainly related to the reuse of enterprise information and knowledge.

Key words: Information models. Data structure. Product life-cycle. Information and knowledge. Reuse.

3 Doutor em Engenharia de Produção pela Loughborough University (UK). Professor na área de Gerenciamen-

to de Projetos, Sistemas de Informações e Modelagem de Informações e Processos da Universidade de Caxias

do Sul e da Faculdade da Serra Gaúcha. 4 Doutorando em Engenharia de Produção pela UFSC. Professor da área de Projeto de Produto da Universidade

de Caxias do Sul.

8

1 INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, a sociedade tem passado por importantes transições sociais,

econômicas, políticas e culturais, mas a novidade não está nas mudanças e sim na velo-

cidade em que elas ocorrem. Neste ambiente, as informações e os conhecimentos ad-

quiriram um papel fundamental para a competitividade, apoiando o processo de tomada

de decisões. Este cenário não é diferente para o ciclo de vida dos produtos que vem

sendo constantemente reduzido, demandando uma maior pressão sobre as empresas,

que passam a ter menos tempo para colocar um novo produto no mercado.

Para minimizar o esforço gerencial e operacional e buscando dar uma resposta à

pressão do mercado, foram desenvolvidas filosofias e ferramentas que integram os

diferentes setores da organização. Uma das principais refere-se à Engenharia Simultâ-

nea (ES) que tem como principal objetivo o desdobramento das atividades do processo

de desenvolvimento de forma paralela e não seqüencial, exigindo um enfoque multi-

disciplinar onde estão presentes clientes, engenheiros de produto, processo e fabrica-

ção, além do pessoal de vendas, compras e marketing (HANNEGHAN et al., 2000).

Shützer e Henriques (2002) relatam que o intercâmbio de informações durante o

Processo de Desenvolvimento do Produto (PDP), na indústria automobilística, tem

crescido anualmente mais que 250%, principalmente devido à ES e ao processo de

globalização. Isso acarreta processos colaborativos e, em alguns casos, distribuídos, ou

seja, diferentes agentes têm que cooperar, para que possam compartilhar seu conheci-

mento em busca da solução de um problema (KLEIN, 1998). Uma tendência é que as

dificuldades geradas pelo complexo fluxo de Informações e Conhecimentos (I&C)

podem ser minimizadas por meio de ferramentas computacionais capazes de integrá-los

nas suas mais diferentes formas (Luciano e Costa, 2004).

Uma abordagem proposta para a integração das informações associadas às dife-

rentes fases do ciclo de vida do produto é através da norma ISO 10303 – STEP (Stan-

dard for the Exchange of Product Model Data) (FOWLER, 1995). Os padrões STEP

suportam o desenvolvimento do produto ao longo do seu ciclo, de modo que as infor-

mações permaneçam integradas e consistentes durante a vida do produto. Entretanto, o

STEP apresenta-se mais consolidado no aspecto da geometria do produto, tendo uma

aplicação considerável pelos desenvolvedores de sistemas CAD (Computer Aided De-

sign). Mesmo que a geometria de um produto tenha associada uma quantidade signifi-

cativa de I&C, os desenvolvedores de sistemas CAD não são explícitos e nem armaze-

nam o raciocínio e as decisões tomadas durante sua criação, sendo tratados como con-

seqüências das fases inicias de projeto.

Desta forma, uma outra abordagem, complementar à exposta anteriormente, tem

sido a adoção de modelos de informações, possibilitando a integração de diferentes

9

aplicativos computacionais usados em cada uma das etapas do ciclo de vida do produ-

to. Estes modelos permitem que as informações comuns a um produto sejam armaze-

nadas e compartilhadas para as diferentes aplicações computacionais da empresa.

Este artigo discute o uso de modelos de informações em ambientes que utilizam o

conceito de engenharia simultânea como um meio capaz de disponibilizar para as di-

versas atividades da empresa, I&C com melhor qualidade e no momento certo, através

de sua sistematização e integração. A seção seguinte apresenta os desafios que os sis-

temas de apoio ao processo de desenvolvimento de produtos devem superar para per-

mitir a integração dos sistemas informacionais. Posteriormente, apresenta-se o conceito

de modelos de informações, como elemento capaz de integrar as I&C existentes na

empresa.

2 DESAFIOS NO APOIO AO PROCESSO

DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

A crescente complexidade dos produtos, fomentada principalmente por novas

tecnologias, tem sido uma constante no processo de desenvolvimento de produtos, o

qual engloba desde o projeto do produto, sua fabricação chegando à avaliação pelo

consumidor. Este processo está mergulhado num ambiente complexo, existindo a ne-

cessidade de se considerarem inúmeros fatores para o sucesso do produto (YOS-

HIOKA et al., 1998; HSU e WOON, 1998).

Algumas empresas ainda têm tratado o projeto como uma atividade desenvolvida

em série, onde a alta cúpula e o marketing determinam a estratégia; a engenharia de-

termina as especificações de produto e processo, para que a manufatura possa realizar

o seu trabalho. Para melhorar a competitividade e reduzir o ciclo de desenvolvimento,

surgiram filosofias e ferramentas que buscam integrar os diferentes setores da organi-

zação.

No meio das principais filosofias relacionadas ao tema, a ES surgiu como um

meio capaz de enfrentar as dificuldades criadas pela complexidade dos ambientes e

produtos, propondo a integração do projeto do produto com toda a empresa. É uma

abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e paralelo do projeto de um

produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e suporte. Essa abordagem

procura fazer com que as pessoas envolvidas considerem, desde o início, todos os ele-

mentos do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte, incluindo qualidade,

custo, prazos e requisitos dos clientes (HANNEGHAN et al., 2000; KLEIN, 1998).

A ES não tem apenas o objetivo de reduzir custos, mas também de melhorar a

qualidade do produto. A sobreposição das atividades recai fortemente no uso correto e

hábil de informações parciais, exigindo uma equipe multifuncional entrosada e com

comunicação eficiente. Esta situação aumenta a natureza iterativa do projeto, estabele-

10

cendo um aumento significativo na quantidade de informações “circulantes”. Em am-

bientes que adotam a ES, não basta aumentar a quantidade de I&C disponíveis (embora

isto também seja necessário), mas é essencial melhorar a qualidade daquelas existen-

tes.

Porém, se não for bem gerenciada, pode ocasionar a segmentação e a dispersão

do conhecimento tecnológico inerente ao produto, em função das diferentes visões que

são suportadas pelos diferentes aplicativos computacionais e que, normalmente, não

estão integradas. Considerando esta visão, existe a necessidade de se armazenar todo o

processo evolutivo do produto e, por conseqüência, todas as informações usadas e ge-

radas, garantindo consistência e integridade para o projeto do produto.

A necessidade de consistência e integridade das informações e dos conhecimen-

tos que apóiam o desenvolvimento de produtos requer uma mudança na filosofia dos

sistemas de apoio ao PDP, como mostrado na Figura 1. As bases de dados devem dei-

xar de ser locais, atendendo atividades específicas, para tornarem-se compartilhadas. O

compartilhamento de bases de dados, únicas e não redundantes, permite que informa-

ções e conhecimentos estejam integrados, tornando o acesso mais transparente e estru-

turado. Além disso, as I&C não são mais “propriedades” das pessoas, tornando a em-

presa menos dependente destas.

Figura 1. Mudança no compartilhamento de informações e conhecimentos.

Nesse contexto de integração, a gestão das informações e do conhecimento torna-

se uma ferramenta valiosa tanto para a comunicação quanto, e principalmente, para as

tomadas de decisão. Um dos erros mais comuns na gestão do conhecimento refere-se à

ênfase no estoque ao invés do fluxo constante, pois o conhecimento cresce à medida

que é compartilhado, devendo apoiar as tomadas de decisões.

Para que possam armazenar informações e conhecimentos, os sistemas informa-

cionais usados no apoio ao desenvolvimento de produtos devem estar vinculados a uma

estrutura de informações que permita diferentes aplicativos computacionais, comparti-

11

lhando uma base de dados única. Um levantamento feito por Costa e Young (2000)

mostra que os principais desafios e tendências para os sistemas computacionais de

apoio ao desenvolvimento de produtos estão associados à portabilidade das aplicações

computacionais desenvolvidas, e à captura/representação/disponibilização das I&C

geradas durante o PDP.

A portabilidade está associada ao conceito pelo qual um sistema computacional

específico poderá ser substituído/atualizado com a garantia que os dados armazenados

sofram o mínimo de dano ou perda, permitindo assim que a empresa não se torne refém

de seus sistemas (fornecedores). A captura, a representação e a disponibilização das

I&C estão associadas aos conceitos de representação dos modelos de informações bem

como às técnicas e abordagens para seu armazenamento e captura, tais como sistemas

de IA (Inteligência Artificial), KBS (Baseados em Conhecimento), CBR (Raciocínio

Baseado em Casos), etc., que possibilitam armazenar e fazer uso das I&C ligadas ao

ciclo de vida do produto, de forma íntegra e única.

3 MODELOS DE INFORMAÇÕES

3.1 Conceitos gerais

O uso de Modelos de Informações (MI) como elemento de integração não é novo,

e determina como e onde as informações comuns a um produto são armazenadas e

como as mesmas se tornam disponíveis, viabilizando a comunicação, interpretação ou

processamento das informações por homens ou sistemas computacionais ao longo do

ciclo de vida do produto (KRAUSE et al., 1993; LEI et al., 1996).

O uso dos Modelos de Informações está relacionado à aplicação de banco de da-

dos, requerendo uma estrutura capaz de permitir que os aplicativos computacionais

utilizados pela empresa possam armazenar e/ou recuperar as informações ali contidas.

A Figura 2 representa os diferentes aplicativos computacionais usados pela empresa

durante o ciclo de vida de um produto, utilizando as informações e os conhecimentos

armazenados no modelo de informações. Este tipo de conceito permite a separação

entre as informações e os conhecimentos da empresa (que normalmente são perenes)

dos sistemas computacionais usados como apoio às diferentes atividades (que normal-

mente sofrem alterações e mudanças). Assim garante-se a portabilidade das I&C, inde-

pendentemente de possíveis mudanças que possam ocorrer.

12

Figura 2. Modelo de informações, apoiando o ciclo de vida dos produtos.

Um tipo de modelo de informações tradicionalmente usado tem sido o Modelo de

Informações do Produto, ou também chamado de Modelo de Produto (MP), que tem

como função capturar e compartilhar todas as informações relevantes de um produto

específico durante seu ciclo de vida (ANDERL, 1997). O MP tem como objetivo des-

crever o produto e seus componentes de forma integrada, podendo também conter in-

formações sobre diferentes versões, transformando-se no elo de ligação entre os diver-

sos aplicativos computacionais da empresa, garantindo a eliminação da duplicidade de

informações.

Este modelo integra as diferentes informações que descrevem um produto. Essas

informações podem ser parâmetros, textos, desenhos, figuras, entre outras, tendo como

função principal descrever o produto, bem como seus componentes ou peças e todas as

suas possíveis variações. As especificações de um determinado produto podem ser

implementadas dentro deste modelo, sendo possível a adição de novos parâmetros para

melhor defini-lo.

A representação computacional das informações do produto exige a definição de

uma estrutura, denominada de estrutura de dados do produto. Por exemplo, o fato de os

produtos terem cor e nome define uma estrutura de dados do produto, ou seja, uma

estrutura genérica que permite representar qualquer produto. Contudo, quando esta

estrutura se torna específica, como, por exemplo, carro azul ou caneta vermelha, tem-se

então modelos de produto, ou seja, o modelo do produto propicia um significado para o

conteúdo da estrutura de dados. A Figura 3.a apresenta um exemplo de estrutura de

dados (características) de um produto, visando representar um veículo qualquer, en-

13

quanto o modelo de produto (Figura 3.b) apresenta um significado para tal estrutura,

representando um produto específico.

Figura 3. Exemplo de estrutura de dados de um modelo de produto.

Todavia, o processo de desenvolvimento de produtos requer informações vincu-

ladas às diferentes áreas da empresa, como subsídio ao processo de tomada de decisão.

Como exemplo, temos as considerações sobre as capabilidades de manufatura, o custo

de itens comprados e a possível programação da produção. Estes tipos de informações

são necessárias para que se realizem algumas outras atividades relacionados com o

ciclo de vida do produto, tais como planejamento do processo, análise de custos e pla-

nejamento e programação da produção. Desta forma o produto agregará todas estas

informações a seu Modelo de Produto. Contudo, estas informações, como, por exem-

plo, as capabilidades de manufatura, não necessariamente são parte do Modelo de Pro-

duto, podendo ser parte de outros modelos de informações.

A existência de um modelo de informações único, que contenha todas as infor-

mações da empresa, seja do produto ao longo de seu ciclo de vida, seja de dados de

manufatura, pode tornar lento o seu acesso, devido à grande quantidade estocada, di-

minuindo a flexibilidade do sistema. Outro fator está vinculado a uma maior segurança

em virtude de mudanças que podem ocorrer nos modelos de produtos, reduzindo-se

assim o risco de perdas de dados devido às mudanças.

Assim, adicionalmente ao uso do Modelo de Produto, a utilização de Modelos

Adicionais de Informações (MAI) apresenta-se como uma alternativa para o apoio à

14

tomada de decisões das diferentes fases envolvidas no ciclo de vida do produto, devido

ao contexto e às diferentes funcionalidades das informações a serem armazenadas.

Um exemplo de MAI largamente estudado e usado são os modelos de informa-

ções de manufatura (Modelos de Manufatura) que armazenam as informações relacio-

nados às capabilidades dos processos e às características e recursos existentes dentro

da empresa (MOLINA e BELL, 1999; GIACHETTI e ALVI, 2001). Outros modelos

podem ser usados para apoiar atividades como marketing ou o planejamento da produ-

ção (PCP). A Figura 4 representa o uso de MAI, auxiliando as diferentes atividades

existentes na empresa, garantindo a integração de informações e conhecimentos, agili-

zando e qualificando os processos de tomada de decisões da empresa.

Figura 4. Exemplo de modelos adicionais de informações usados na empresa.

3.2 Definição da estrutura de dados para os modelos

de informações

A definição das estruturas de dados é uma das etapas mais importantes para a

aplicação de modelos de informações, sendo possível utilizarem-se diferentes ferra-

mentas para tal. A importância da estrutura está vinculada ao fato de ela ser perene,

devendo ter condições de suportar qualquer aplicativo computacional da empresa, dos

existentes às novas versões, ou mesmo, às futuras mudanças de aplicativos. Tal defini-

ção torna-se mais importante ainda pelo fato de que as estruturas de dados são defini-

das, em parte, com base nas funcionalidades das aplicações computacionais que irão

utilizá-las e, ao mesmo tempo, irão guiar novas aplicações computacionais que venham

a ser usadas.

15

Dorador e Young (2000) adotam, para a definição das estruturas de dados dos

modelos de informações, a combinação de ferramentas IDEF0 (Integragion Definition

Langague 0), IDEF3 (Process Description Capture) e UML (Unified Modeling Lan-

guage). Já Costa (2001), propõe o uso apenas da UML como ferramenta para a defini-

ção da estrutura de dados dos modelos de informações.

O IDEF0 é uma representação hierárquica das atividades em seus diferentes ní-

veis e com suas interfaces. Sua principal finalidade é a modelagem de funções (ativi-

dades, ações, processos, operações) desempenhadas por um sistema ou uma empresa,

além das relações e dados (informações ou objetos) que suportam a integração destas

funções (COLQUHOUN et al., 1993). O IDEF3 é usado para a representação de “mo-

delos dinâmicos”, representando as características do ambiente, variando em função do

tempo, tanto para um sistema ou para parte dele.

Já a UML é uma notação orientada a objetos, usada para representar sistemas

complexos e críticos, modelando qualquer tipo de aplicação de tempo real cliente-

servidor (BOOCH et al., 1999). A UML é um conjunto de diagramas e notações que

representam as perspectivas estruturais/estáticas e comportamentais/dinâmicas do sis-

tema em análise. Os principais diagramas são: Diagramas de “Use Case”; Diagramas

de Classes; Diagramas de Interações (seqüência ou colaboração); Diagramas de Ativi-

dades e Diagramas de Estado e transição.

Contudo, quando a análise é feita pelo ponto de vista macroestratégico de uma

empresa, além das ferramentas para modelagem das estruturas de dados e funcionali-

dades dos aplicativos computacionais, se IDEF, UML ou outra ferramenta qualquer, é

necessária a utilização de um modelo que possa capturar a estrutura de sistemas de

informações da empresa como um todo, garantindo assim um padrão de entendimento

de como novos sistemas poderão ser enquadrados dentro da estrutura atual. Isso se faz

necessário por causa da tendência cada vez maior de as empresas tornarem-se globali-

zadas em seus processos.

O uso de padrões internacionais no desenvolvimento dos sistemas de informações

facilita a integração com os demais aplicativos da empresa, permitindo também que

alterações futuras possam ser realizadas de um modo mais seguro, sem o risco de que

haja perdas ou conflitos nas informações armazenadas no sistema. Por exemplo, pode-

se utilizar como padrão o Modelo de Referência para Processamento Distribuído Aber-

to (RM-ODP – Reference Model Open Distributed Processing) que é um padrão

ISO/IEC 10746-1, utilizado para o desenvolvimento de sistemas de informações

(BLAIR et al., 1996). Este padrão, mostrado na Figura 5, é descrito em cinco níveis

(empresa, informações, computacional, tecnológico e engenharia) que devem ser se-

guidos no desenvolvimento dos sistemas de informações.

16

EMPRESA

INFORMAÇÕES

TECNOLOGICO

COMPUTACIONAL

ENGENHARIA

O que o sistema deve fazer, capturando

os seus principais objetivos e restrições.

A estrutura e o fluxo de informações e as

restrições relacionadas a sua manipulação.

Operações e características computacionais

do processo de mudança de informações.

Componentes usados para construir o

sistema (software).

Recursos de engenharia para suportar o

processamento distribuído (hardware).

Figura 5. Níveis do RM-ODP.

Outros modelos, como os citados por Amaral e Rozenfeld (2005), podem ser uti-

lizados para o desenvolvimento de sistemas de informações, tais como: CIMOSA (Eu-

ropean Open System Architeture for CIM), PERA (Purdue Enterprise Reference Archi-

teture), GERAN (Generalized Enterprise Reference Architeture and Methodology).

4 DISCUSSÃO FINAL

Este artigo discutiu uma abordagem de modelos de informações para o armaze-

namento e disponibilização de informações e conhecimentos para apoio a tomada de

decisões dentro do ciclo de desenvolvimento de produtos de uma empresa. Esta abor-

dagem requer, além de uma estrutura de dados claramente definida, flexibilidade sufi-

ciente para se adaptar a cultura tecnológica e de procedimentos da empresa, permitindo

sua interação com os diferentes sistemas computacionais da mesma.

O uso de um modelo de informações do produto em conjunto com modelos adici-

onais de informações integrados, cada qual “projetado” de modo a atender as necessi-

dades específicas das diferentes atividades de decisões dentro da empresa, propicia

uma abordagem capaz de capturar e preservar as informações e conhecimentos da em-

presa. Estes modelos possibilitam o desenvolvimento de bases de conhecimento inter-

nas que propiciarão uma menor dependência da empresa em relação a seus colaborado-

res, deixando de existir uma relação frágil, onde o afastamento de um funcionário pode

17

significar a perda parcial ou até completa de um conhecimento específico. Contudo, o

armazenamento de informações e conhecimentos, por si só, não apresenta um valor

significativo. É necessário garantir sua reutilização e circulação, interna e/ou externa-

mente, na empresa, permitindo sua constante atualização. Para tanto, técnicas compu-

tacionais que permitam esta recuperação de maneira fácil e objetiva devem ser estuda-

das e aplicadas.

Finalmente, para empresas de pequeno porte, a implantação de tal abordagem

pode ser mais limitada, mas não deve ser vista como algo distante, devendo as mesmas

já levar em consideração este aspecto no momento da aquisição de um sistema de ge-

renciamento de informações. Ao contrário, para grandes empresas, a integração e com-

patibilidade entre seus vários sistemas é crucial e para isso suas estruturas de dados

passam a ser vitais para sua comunicação, seja pela globalização de seus produtos, seja

pela globalização de seus processos.

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19

ESTOQUES EM UM TERMINAL GRANELEIRO PORTUÁ-

RIO: UM ESTUDO DE CASO

Cláudia Medianeira Cruz Rodrigues5

Vanderlei Borba6

Vilmar Antonio Gonçalves Tondolo7

Resumo: A administração de materiais é fundamental, visto que, quando os itens necessários às operações

da empresa não estão disponíveis, ocorrem escassez e rupturas no fornecimento, além de custos adicionais

de aquisição. De outro lado, há excessos na prática de manter elevados níveis de estoques, pois ampliam-se

os custos de armazenagem, aí incluída a imobilização de capital. A busca por vantagens competitivas e a

necessidade de gerenciamento das restrições têm levado as empresas a intensificarem estudos e ações nesta

área empresarial. Este trabalho, como um estudo de caso, descreve as condições operacionais dos estoques

no Complexo Portuário Termasa Tergrasa8 (CGP) e a conformação de um plano de melhorias, para a ges-

tão dos recursos materiais.

Palavras-chave: Estoques. Terminal. Plano.

Abstract: The materials management is of special importance in companies, inasmuch as the necessary

items for the operations are not available it generates shortage and ruptures in the supply, likewise addi-

tional costs of acquisition. Conversely, the practice of maintaining high levels of stocks causes the storage

costs increase, mainly represented by capital immobilization. The search for competitive advantages and

the need of constraint management have intensified the companies' effort of studying this business area.

This paper, as a case study, describes the stocks operational conditions in a port cereals station and pro-

poses an improvement plan for material resources management.

Key words: Stock management. Cereals station. Plan.

Resumen: La administración de materiales es fundamental visto que cuando los ítems necesarios de la

operación de la empresa no están disponibles , ocurre escasez y rupturas en el suministro, además de los

costos adicionales de obtención. Sin embargo, hay excesos por mantener niveles altos de almacenamiento,

pues si amplian los costos de esto, resulta en la retención del capital. La búsqueda por ventajas competiti-

5 Diretora da Escola Superior de Negócios da Faculdade da Serra Gaúcha (FSG), Doutora em Engenharia de

Produção. claudia.rodrigues@fsg.br 6 Professor titular do Departamento de Ciências Econômicas, Administrativas e Contábeis da FURG, coorde-

nador do NuPER (FURG), Doutor em Desenvolvimento Regional. vanderleiborba@vetorial.net 7 Professor da Faculdade Atlântico Sul do Rio Grande; Pesquisador do NuPER (FURG), Mestre em Adminis-

tração de Empresas. vtondolo@terra.com.br 8 O complexo portuário Termasa Tergrasa é o maior terminal graneleiro da América Latina, sendo considerado

o quinto maior do mundo em sua área de atividade.

20

vas y la necesidad de administración de las restricciones hicieron con que las empresas fomenten sus estu-

dios y acciones en esta área empresarial. Este trabajo, así siendo un estudio de caso, describe las condicio-

nes operacionales de los almacenamientos en un terminal portuario y un proyecto de mejoras para la admi-

nistración de los recursos materiales.

Palabras clave: Almacenamiento. Terminal. Proyecto.

1 INTRODUÇÃO

Até meados de 1999, o gerenciamento de materiais não representava preocupação

de primeira ordem, exceto quando impedia alguma das operações previstas ou em an-

damento. Com uma nova política e uma nova diretoria, implementaram-se mudanças

gerenciais, entre elas as relacionadas à gestão de suprimentos. De forma ampla, a situ-

ação encontrada era de falta de um sistema de gestão capaz de definir condições bási-

cas relativas a quando e quanto comprar; e, a que custo comprar e manter os estoques

(TONDOLO, 1999).

No entender de Dias (1993), as empresas vêm preocupando-se com o gerencia-

mento de materiais, conscientes da importância e do valor dos estoques, para a manu-

tenção de operações rentáveis. Neste sentido, Ching (1999) aponta que, em muitas

empresas, existe pouco interesse na logística de suprimento, pois há desconhecimento

das quantidades e dos custos incorridos com o processo de gerenciamento de materiais.

Por sua vez, Ballou (2001) destaca que alguns fatores têm tornado o gerenciamento de

estoques na cadeia logística um problema cada vez mais importante para o sucesso das

empresas, o que é reforçado por Martins e Laugeni (1998), quando enfatizam que a

administração de materiais contribui para a lucratividade da empresa e para a qualidade

dos serviços.

Dentro das características referidas, enquadra-se o terminal graneleiro portuário,

cujo setor de materiais tem a responsabilidade de fornecer os suprimentos demandados

pelas diversas áreas operacionais. A fonte de fornecimento dos materiais pode ser ori-

ginária dos estoques em almoxarifado, bem como das compras de aplicação direta (en-

tregues aos usuários, sem a ocorrência de estocagem). A característica geral dos itens

de manutenção em estoque e necessários à manutenção das operações da empresa é de

material indireto.

O CGP, empresa onde foi desenvolvido este estudo, é constituído de dois termi-

nais graneleiros: (i) um que foi adquirido em 1994, constituiu-se no primeiro terminal

portuário privado do Rio Grande do Sul e, (ii) outro arrendado, em 1997, ao governo

estadual, por 30 anos. O CGP é o maior complexo graneleiro da América Latina e um

dos cinco maiores do mundo em sua atividade. É de suma importância para o sistema

cooperativo agropecuário gaúcho, por sua interface com o mercado internacional, sen-

do visto como acesso dos produtores rurais ao mercado externo.

21

Configura-se como um recurso que o sistema cooperativo agropecuário possui pa-

ra atuar no mercado. O CGP presta serviços de exportação, importação, agenciamento,

despacho, expurgo e fornecimento de água potável. Possui uma capacidade estática de

armazenamento de 500 mil toneladas de granéis sólidos, distribuída em 10 armazéns

horizontais e um armazém vertical. A capacidade de armazenagem de granéis líquidos

é de 10 mil toneladas em dois tanques. Pode receber e/ou expedir pelos modais rodovi-

ário, ferroviário, lacustre e marítimo. Além disso, o CGP possui mais de 60% da capa-

cidade total de carregamento de navios graneleiros do Porto do Rio Grande (TONDO-

LO, SCHNEIDER e BORBA, 2003; TONDOLO, 2004).

O processo de gestão do CGP é unificado, porém os resultados contábeis e finan-

ceiros são desenvolvidos separadamente, por se tratar de duas empresas (dois terminais

graneleiros) de origens jurídicas distintas (SANTOS, 2003). Durante o segundo semes-

tre de 2001, o CGP passou por uma etapa de reorganização, com troca de dirigentes e

revisão e realinhamento de todos os seus processos. Para suprir a capacidade operacio-

nal, o CGP conta com um Setor de Almoxarifado e Compras (SAC). Este setor atua

como um almoxarifado de manutenção, que, segundo Pozo (2001, p. 36), “é onde estão

as peças que servem de apoio à manutenção dos equipamentos e edifícios, tais como

rolamentos, parafusos, peças, ferramentas, etc. Normalmente, aqui estão também os

materiais de escritório usados na empresa”.

O SAC do complexo graneleiro portuário responde pelos suprimentos demanda-

dos por todos os setores da empresa. A origem do fornecimento pode ser de itens (entre

750 e 800) em estoque (armazenados no almoxarifado e classificados em 21 grupos),

como também de itens comprados para aplicação imediata (entregues diretamente aos

setores requisitantes, sem acontecer estocagem) (TONDOLO, 1999). O movimento de

entrada e saída dos itens gera a necessidade de controles, preferencialmente do tipo

real time.

Uma das formas de controle deriva da inserção dos dados das movimentações

(entradas e saídas) no sistema informacional, e efetiva-se pela conferência das quanti-

dades computadas no sistema, nas fichas de prateleira e na contagem das quantidades

físicas. A forma é relativamente simples em comparação com modelos mais recentes

de gestão dos estoques. A empresa utiliza como critérios centrais as variáveis – quanti-

dades consumidas e tempo. Tais variáveis, para efeito gerencial, limitam as possibili-

dades de análise, pois os suprimentos podem expressar-se em distintas curvas de de-

manda, principalmente ao se considerar a sazonalidade dos granéis agrícolas movimen-

tados, e a tênue previsibilidade de quebra de equipamentos.

O CGP tende, então, a gerenciar estoques de manutenção com base em critérios

estatísticos simples (média aritmética). Isso pode gerar resultados quantitativos aparen-

temente satisfatórios, mas resultados financeiros questionáveis, principalmente consi-

derando-se a alternativa de Classificação ABC, que pode utilizar todas variáveis dispo-

22

níveis – quantidades consumidas, tempo e custo de contabilização (STRAUCH e

BORBA, 2003a; 2003b).

A partir das condições operacionais citadas, este artigo objetiva relatar a trajetó-

ria de transformações ocorridas no terminal graneleiro portuário e o plano de melhorias

implementado na gestão de recursos materiais. Para tanto, está estruturado em seções, a

saber. (i) o referencial teórico; (ii) metodologia apresentando um estudo de caso; (iii)

resultados e, (iv) considerações finais, com ações implementadas e as limitações do

trabalho.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

A administração de suprimentos deve, conforme Dias (1993), minimizar o capital

total investido em estoques; mas, sem estoque é impossível uma empresa trabalhar,

pois ele funciona como buffer entre os vários estágios operacionais. O objetivo é oti-

mizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos recursos da empre-

sa e minimizando as necessidades de capital investido.

Administrar materiais é um ato de balanceamento. Para Arnold (1999), é possível

entregar o que os usuários/clientes querem, quando querem e onde eles querem, e fazê-

lo a um custo mínimo. Martins e Laugeni (1998) apontam que as necessidades dos

clientes, tanto internos como externos, devem ser analisadas para identificar se a em-

presa poderá atendê-las ou necessitará iniciar um processo de reposição através de

compra.

A administração de materiais deve encontrar a combinação de insumos que mi-

nimize os custos. Agrupando as atividades envolvidas na movimentação e na estoca-

gem de bens, a empresa tem uma oportunidade de fornecer o melhor serviço, desde que

possa balancear prioridade e capacidade. Neste caso, a gestão de materiais, de acordo

com Frazelle e Goelzer (1999), passa a ser tratada como um centro de distribuição, que

deve manter estoque necessário para balancear e regular a variação entre os planos de

produção e demanda.

Estoques agem como amortecedores entre suprimento e demanda (BALLOU,

1993). Os estoques beneficiam o sistema de suprimentos por possibilitarem disponibi-

lidade de componentes, abreviarem o tempo dedicado pela administração para a manu-

tenção de um nível de disponibilidade desejada e podem reduzir custos de transporte.

A presença de estoque tem o efeito de abrandar ou resolver uma série de problemas de

produção, pois permite uma resposta imediata para demandas não previstas, e pode

prevenir quanto a rupturas na produção (SHINGO, 1996).

Para um item ser mantido economicamente em estoque, deve ter alguma das ca-

racterísticas enfatizadas por Ballou (1993), ou seja: (a) ser comprado em quantidades

maiores ou iguais a um lote mínimo; (b) ter descontos por volume; (c) ser de valor

23

relativamente baixo; (d) ser econômico se comprado juntamente com outros itens; (e)

ser usado numa larga variedade de modelos ou serviços; (f) ter requisitos de manuseio

que facilitem a compra em grandes lotes; (g) ter alto grau de incerteza na entrega ou na

continuidade do suprimento. Para Vianna (2000), devem existir estoques sob determi-

nados critérios e parâmetros de ressuprimento, com base na demanda prevista e na

importância para a empresa. Os critérios de ressuprimento fixados possibilitam a reno-

vação do estoque sem a participação direta do usuário. Os materiais de estoque podem

ser classificados por aplicação (materiais diretos e indiretos), valor do consumo anual

(considerando volume e custo médio unitário, ou seja, curva ABC) e quanto à impor-

tância operacional (parâmetros de criticidade).

Ballou (1993), Slack et al. (1996) e Vianna (2000) afirmam que manter em esto-

que todo o material necessário pode ser ineficiente. Se algum dos materiais tiver alto

valor individual e puder ser utilizado de forma limitada, encomendá-lo diretamente

para atender necessidades torna-se o modo mais econômico de realizar o suprimento. A

inexistência de regularidade do consumo ou materiais de demanda imprevisível não

gera um padrão para ressuprimento automático, portanto tal demanda deve ser atendida

por solicitação do usuário.

Para Schemener (1999), a manutenção de estoque implica custos. Um fator que

eleva sensivelmente o custo de estoque é a obsolescência. Custo que deveria ser atribu-

ído ao inventário porque, geralmente, nem todos os itens incluídos no estoque podem

ser retirados e usados quando necessários. Alguns itens tornam-se obsoletos devido a

mudanças produtivas. Outros deterioram, quebram ou, por algum motivo, tornam-se

inutilizáveis.

3 METODOLOGIA

Este estudo caracteriza-se como sendo um estudo de caso. Para Yin (2001), o es-

tudo de caso é a estratégia indicada para examinar acontecimentos contemporâneos

inseridos em algum contexto da vida real. O poder diferenciador do estudo de caso é a

sua capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências. Do ponto de vista

operacional, utilizaram-se os seis passos propostos por Arnold (1999), que consistem

em um conjunto lógico de etapas para tratar processos e melhorá-los. Um sistema de

melhoria contínua está baseado no método científico e pode ser utilizado para resolver

vários tipos de problemas. Esta proposta foi adaptada ao caso em estudo, desenvolven-

do-se a partir de agosto de 1999:

a) seleção do processo (que é a gestão de recursos materiais) com identificação

de atividades (processamento de pedidos, ressuprimento, imobilização, gar-

galos, etc.);

24

b) coleta e registro dos dados do processo de gerenciamento de materiais, atra-

vés de entrevistas, observações, acompanhamento de atividades (compras,

armazenagem, codificação, etc.), relatorios e dados processados pelo siste-

ma informatizado;

c) análise das informações para formatação do plano de melhorias, a partir da

comparação entre os elementos teóricos e os dados operacionais obtidos, e,

paralelamente, uma ação de benchmarking em empresas da região;

d) elaboração do plano de melhorias, com quatro diferentes etapas: (a) fluxo

do processo de suprimento; (b) estruturação do sistema de codificação; (c)

reestruturação da área física; e, (d) modelagem e implantação do sistema in-

formatizado;

e) aplicação do plano de melhorias, com base no treinamento e na participação

dos colaboradores e,

f) manutenção deste plano, mediante supervisão contínua e avaliação dos obje-

tivos.

4 RESULTADOS

Na fase de coleta e registro dos dados de compras e armazenagem (corresponden-

te ao segundo passo da metodologia) verificou-se que o estoque continha vinte e três

grupos distintos com 1.521 itens. Não havia uniformidade na distribuição dos grupos

de itens, o que pode ser exemplificado com o grupo Material Elétrico com 294 diferen-

tes itens (representando 19% do total de itens do almoxarifado); e, por contraste, com o

grupo Bielas que incluía um item (representando um valor menor que 1% do total de

itens em estoques). A distribuição dos itens pode ser observada no Apêndice A.

Com a consolidação dos dados em relatórios de consumo, tratou-se da análise das

informações (terceiro passo da proposta de Arnold), o que permitiu que os itens fossem

divididos em consumidos e não-consumidos. Em relação à demanda total, 703 itens

(com 24.427 unidades) foram consumidos, correspondendo a 46%. Contabilmente,

representavam 70% do valor do estoque, aí incluídos aqueles itens cujos custos de

contabilização estavam desatualizados, pois integravam o estoque há muito tempo. Por

exemplo, um item (Código 6122), com entrada em fevereiro de 1993, consumiu a única

unidade em estoque, em julho de 1999, e o sistema computava, como custo médio uni-

tário, o valor de R$ 0,01. A reposição do item geraria um gasto de R$ 0,80/unidade.

Dos itens não-consumidos, 818 (com 27.746 unidades) correspondiam a 54% do

volume de estoque. Seu valor contábil significava 30% do valor do estoque. Nos itens

não-consumidos, a defasagem do custo de contabilização era mais sensível. Por exem-

plo, o item (Código 2045443), em estoque desde 1983 e sem registro de consumo, es-

tava avaliado em R$ 0,01/kg.

25

A reposição do item geraria um gasto de R$ 90,00/kg. Os valores registrados

atendiam aos requisitos fiscais, mas com escassos elementos de análise gerencial. Se

fossem atualizados, os valores seriam muito maiores e diferentes dos demonstrados

contabilmente. O quadro geral de itens consumidos e não consumidos pode ser obser-

vado no Apêndice A. A situação encontrada referente aos itens não consumidos está

representada na Tabela 1 abaixo.

Os itens de consumo regular (com consumo mensal) deveriam ser monitorados

pelo sistema informatizado, com geração de um alerta sobre a necessidade de ressu-

primento, pois o start do mesmo foi identificado, na maioria das vezes, com a ruptura

de estoque do item. Os itens consumidos irregularmente abrangiam aqueles que possu-

íam como característica: (a) significativa variação em diferentes períodos; (b) lacunas

de consumo (meses com pequeno ou considerável consumo e meses com consumo

zero) e (c) difícil previsão pelo almoxarifado, sendo necessária a participação do usuá-

rio. Pode-se dizer que a maioria dos itens mostrava comportamento irregular. Tabela 1 – Lista parcial de itens sem consumo

Material – Soldas Uni-

dade

Último

consumo

Unidades

em estoque

C.M.U.

sistema

Duratex eutectic un s/c - 90 4,00 0,01

Eletrodo ok 55 4mm kg s/c - 90 150,00 0,01

Eletrodo 1900 3,2mm kg s/c - 91 3,70 0,01

Eletrodo 3,25mm ok 6745 kg s/c - 91 5,50 0,01

Eletrodo 68.85 3,25mm kg s/c - 83 13,00 0,01

Eletrodo bohler 1810 3,25mm kg s/c - 91 3,30 0,01

Eletrodo corte 4612 4mm kg 6/98 0,00 0,00

Eletrodo esab 86.08 3,25mm kg s/c - 91 28,00 0,01

Eletrodo hime 7018 x 3,25mm kg s/c - 91 300,00 0,01

Eletrodo philips 4mm kg s/c - 91 20,00 0,01

Eletrodo soldarc 5mm kg s/c - 91 20,00 0,01

Eletrodo soldarc 6mm kg s/c - 91 17,00 0,01

Eletrodo unitor 10-2 kg s/c - 91 40,00 0,01

Eletrodo utp 34,0 n

1/8x3,35mm b

kg s/c - 91 4,50 0,01

Eletrodo utp 48 3,25mm alum kg 7/98 0,50 0,01

Eletrodo utp65 3,25mm kg 12/95 3,50 0,05

Eletrodo utp 670 3,25mm inox kg 12/92 12,40 0,01

Eletrodo utp 670 4 kg s/c - 91 10,00 0,01

Eletrodo utp 8x3,25mm kg 7/97 2,00 99,64

eletrodo utp 82 5mm kg 2/95 10,00 0,01

extensão multichama nº100 pç s/c - 91 1,00 0,01

lubrotec 19985 un s/c - 91 1,00 0,01

solução protetor 103 un s/c - 91 1,00 0,01

Superbond eutecitc un s/c - 91 8,00 0,01

Fonte: Tondolo (1999).

26

Os itens que precisavam permanecer em estoque, mesmo sem qualquer previsão

de consumo e que eram essenciais à manutenção preventiva e corretiva, também com-

partilhavam da irregularidade de consumo. Em ambos os casos (regularidade e irregu-

laridade no consumo), a adequada gestão pelo sistema informacional propiciaria mais

tempo e atenção às demais atividades de gerenciamento de materiais, dispensando-se a

busca de informações em fichas de prateleira. As decisões de compra poderiam ser

tomadas com base em algum dos recursos estatísticos disponíveis. Adote-se, como

exemplo, o grupo material de limpeza (Código 028), que continha itens de consumo

regular e irregular, como está na Figura1:

1998

Mat.Limp. Ago set out nov dez

Detergente 85 89 81 86 71

cabo pá 0 1 5 0 4

1999

Mat.Limp. jan fev mar abr maio jun jul total média desvpad.

Detergente 71 67 74 88 88 77 71 948 79 8

cabo pá 0 12 6 0 0 0 5 33 3 4

Figura 1. Consumos regular e irregular.

Fonte: Terminal Graneleiro Portuário.

Da Figura 1, retira-se que o primeiro item, de demanda regular, não apresenta la-

cunas no consumo, tem baixa aleatoriedade e poderia ser monitorado pelo sistema. O

segundo, de demanda irregular, apresenta-se de forma diferente: há lacunas no consu-

mo, a variação na demanda é considerável e poderia ser monitorado junto ao usuário

com aquisições sob encomenda do fornecedor e conseqüente eliminação do estoque.

Ainda da fase de coleta e registro dos dados, tratou-se de verificar a forma de co-

dificação, aqui entendida com a representação dos itens por meio de números e/ou

letras. O sistema utilizado para o estoque do Terminal Graneleiro Portuário era o nu-

mérico. A codificação servia apenas para diferenciar itens quando os registros de en-

tradas e saídas no sistema informatizado tinham origem de uma codificação mais anti-

ga (anos de 1970), em que predominava o kardex. Os grupos de itens possuíam códigos

numéricos de três dígitos, por exemplo, material hidráulico (Código 001) e material de

manutenção (Código 005); mas os códigos dos itens não eram padronizados, havia

itens com sete dígitos, com seis dígitos e com três dígitos.

27

Inúmeras contradições foram constatadas: (a) itens de um mesmo grupo possuíam

códigos diferentes; (b) itens de distintos grupos mostravam códigos similares; (c) itens

de uma mesma natureza (por exemplo, parafusos, pregos, porcas, etc.) eram codifica-

dos de forma distinta. Na perspectiva de gerenciamento de estoques, com eliminação

de itens obsoletos e garantia de qualidade no fornecimento de itens, a codificação po-

deria ser estruturada de forma organizada e como auxiliar no processo de atendimento

ao usuário.

Seguindo-se os requisitos acima descritos, na classificação dos itens foram de-

senvolvidas atividades necessárias ao ordenamento dos mesmos e sua realocação na

área de estocagem, sendo realizadas ações de (a) elaboração de nova codificação (com

base no sistema decimal), (b) atribuição de limites (marcas) relativos a cada padrão de

consumo, (c) pesquisa de mercado para atualização dos valores dos itens estocados, (d)

redistribuição dos itens na área de estocagem, (e) limpeza geral e, (f) elaboração de

relatório comparando o número de itens em estoque, participação de cada marca atribu-

ída, além das diferenças entre o valor contábil e o valor atualizado (valor de referên-

cia).

Quanto à recuperação da área física, contemplaram-se fases específicas de reor-

ganização do almoxarifado (incluindo descarte, ordenamento e informatização) e ges-

tão de materiais (incluindo treinamento e controle). No descarte, com a pretensão de

saneamento, foram desempenhadas atividades de (a) eliminação dos itens considerados

obsoletos, considerando uma avaliação dos itens não-consumidos no período de um

ano, em conjunto com os técnicos responsáveis pelo uso de cada tipo de item, (b) re-

moção dos itens obsoletos do estoque físico e do cadastro no sistema e, (c) deter-

minação do destino dos itens retirados, verificando a possibilidade de venda, permuta

ou doação de parte deles.

Por fim, em se tratando do sistema informacional, foi evidenciado que o utilizado

não fornecia nenhuma informação gerencial. Por ele, eram processados os registros de

movimentação de itens, obtendo-se apenas o dado de saldo atual em estoque dos itens.

A fim de racionalizar e otimizar o processamento de informações gerenciais, desenvol-

veram-se (e continuam sendo desenvolvidas) atividades atinentes ao sistema informa-

cional com a indicação dos elementos de programação necessários ao gerenciamento

dos recursos materiais. Pelos custos envolvidos, a atualização do sistema foi segmenta-

da em módulos, ordenados por grau de prioridade.

No Módulo um, desenvolvem-se: codificação decimal, marcas, valor atualizado,

alerta de ressuprimento (baseado nos princípios da Curva ABC e no método Two Bins)

e elaboração de relatórios (que devem informar as movimentações dos itens por perío-

do de tempo). Neste módulo, estão as medidas primordiais para a implementação da

gestão de estoques no que tange ao dimensionamento. No segundo módulo, efetivam-

se requisição on-line e em tempo real, relatório de requisições por período de tempo

28

(ordenado por numeração e com valores parcial e total) e relatório com o valor contábil

(em R$) ou valor atualizado (em US$).

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Como já foi observado anteriormente, o Plano de Melhorias foi previsto para ser

implantado em quatro etapas distintas. A primeira etapa (entre o segundo semestre de

1999 e o primeiro semestre de 2001) desenhou um novo fluxo para atendimento das

demandas dos usuários. A utilização de métodos gerenciais na previsão e na reposição

de estoques possibilita compras em quantidades adequadas e nos momentos determina-

dos. Este processo representa-se, sinteticamente, na Figura 2.

Figura 2. Fluxo do processo de suprimento.

Fonte: Elaboração dos autores.

Na segunda etapa do plano, estruturou-se o novo sistema de classificação. Esse

sistema, bem como o anterior, foi baseado no padrão decimal. Para a estruturação da

nova codificação, levaram-se em consideração os seguintes aspectos: (1º) grupos de

usuário

requisita

estoque

do item

ponto de

pedido

alerta compra

contata

usuário

consulta

histórico

rompe

estoque

nivela

estoque

entrega

item

atualiza

estoque

S

S

S S

N N N

N

29

material usam dois dígitos e todos os itens de um mesmo grupo começam com a mes-

ma dezena; (2º) materiais (de um grupo de material) usam três dígitos e todos os mate-

riais do grupo possuem a mesma centena intermediária e, (3º) descrição dos materiais

usa dois dígitos para identificar a característica individual do material. Por exemplo:

item pertencente ao grupo Material Hidráulico: descrição, adaptador com flange 32

mm; código anterior (836664); código no sistema decimal – 0100101, sendo 01 – gru-

po material hidráulico; 001 – adaptador com flange e, 01 – medida 32 mm.

A terceira etapa do plano implicou a reestruturação da área física. A reestrutura-

ção do layout do almoxarifado incluiu, conforme Azevedo (2002), a substituição inte-

gral das estantes, revisão da rede elétrica e troca das fontes de iluminação (lâmpadas

comuns por lâmpadas fluorescentes), colocação de três exaustores eólicos e porta de

emergência, aquisição de microcomputador e pintura do prédio.

A quarta etapa do plano de melhorias, que corresponde ao novo sistema informa-

tizado e integrado da empresa, está em realização desde o 1º semestre de 2002. Esta

fase envolve não apenas a questão da gestão de materiais (foco deste), mas a gestão

integrada do terminal graneleiro portuário.

Como todo processo de melhoria, trabalhos futuros podem/devem ser implanta-

dos a fim de que novos aspectos possam ser identificados e trabalhados. De pronto

destaque-se que, no treinamento e na adaptação dos usuários ao sistema integrado de

gestão, devem ser consideradas as condições de disponibilidade de hardware e a utili-

zação dos equipamentos pelos diferentes níveis operacionais. A manutenção do sistema

e a capacitação do pessoal demandarão recursos financeiros, que poderão ser compen-

sados pelo ganho em agilidade nas operações.

De modo geral, pode-se dizer que a aplicação da metodologia proposta mostrou-

se adequada à identificação de possíveis melhorias no gerenciamento de materiais, pois

várias soluções foram implantadas. Houve minimização de custos de aquisição, custos

de armazenagem e custos de obsolescência, o que contribuiu significativamente para o

alcance do objetivo central no gerenciamento de recursos materiais que era o forneci-

mento no momento certo, na quantidade certa e ao menor custo possível.

REFERÊNCIAS

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YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

31

32

33

O PROJETO DE AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL

DA FACULDADE DA SERRA GAÚCHA – FSG

Comissão própria de avaliação da FSG9

Resumo: Este artigo objetiva apresentar à Comunidade Acadêmica algumas diretrizes balizadoras no

planejamento e na avaliação das ações no interior da Faculdade da Serra Gaúcha. Trata-se do Projeto de

Avaliação Institucional exigido pelo Ministério da Educação (MEC) como mecanismo necessário que visa

à melhoria das condições de ensino. No que concerne à Faculdade da Serra Gaúcha (FSG), convém ressal-

tar que antes mesmo de tais exigências já havia práticas desenvolvidas que demonstravam a existência de

ações voltadas para implementação de processos avaliativos. A partir desse novo contexto, foi possível, de

forma conjunta, construir um projeto de avaliação cujo norte é a melhoria das reais condições de ensi-

no/aprendizagem. Participaram da construção da proposta avaliativa o corpo docente e discente da Facul-

dade, comunidade externa através de representações e o corpo técnico-administrativo. No entanto, impor-

tante destacar que o projeto encontra-se embasado numa nova escala axiológica que almeja criar uma

cultura de avaliação. Destaca-se, ainda que esse processo começou a ser implementado com maior persis-

tência a partir do ano de 2004. A proposta ora apresentada à Comunidade Acadêmica refere-se ao Projeto

de Avaliação Institucional da Faculdade da Serra Gaúcha e que está sendo construído conjuntamente com

os atores que fazem parte do processo.

Palavras-chave: Projeto. Evolução. Institucional. Cultura. Faculdade da Serra Gaúcha.

Abstract: This paper aims to present to the Academic Community some basic directions on planning and

evaluating actions inside Faculdade da Serra Gaúcha. It is the Institutional Evaluation Project demanded

by Education Ministry in Brazil (MEC) as a necessary tool to improve teaching conditions. Concerning to

Faculdade da Serra Gaúcha (FSG), it is convenient to point out that, even before these demands, there

already were developed practices that showed the existence of actions to implement evaluation processes.

From this new context, it was possible to build, as a group work, an evaluation project whose main objec-

tive is to improve real teaching/learning conditions. Teaching staff, students, represented external commu-

nity and technical-administrative staff were part in the construction of this evaluative proposal. It is im-

portant to point out, however, that this project is based on a new axiological scale that aims to create an

evaluative culture. It is mentioned that this process started to get stronger in 2004. The proposal, now

9 Diretor da FSG - Prof. Ms. João Dal Bello. Representantes docentes: Prof. Ms. César Pandolfi, Profª. Dr.

Cláudia Medianeira Cruz Rodrigues – Coordenadora da CPA; Prof. Ms. Leon Iotti Netto, Profª. Dr. Maria

Helena da Silva Ramalho, Prof. Ms. Vilmar Alves Pereira. Representantes técnico-administrativos: An-

dréia Hrihorowitsch, Daniela Freitas da Silva, Ingrid Finkler Cavion, Márcia Chiappin, Rosemari de Ávila.

Representantes discentes: Fernando Perotti, Curso de Administração; Giovane Rech, Curso de Fisioterapia;

Ivandro Bitencourt Feijó, Curso de Direito; Luciano Brandalise, Curso de Ed. Física. Representantes da so-

ciedade civil: Jorge Benites, New Age, Caxias do Sul; Marlei Marcon, CIEE, Caxias do Sul.

34

presented to the Academic community, refers to Institutional Evaluation Project of Faculdade da Serra

Gaúcha, and everyone who is part of this process is building it.

Key words: Project. Evaluation. Institutional. Culture. Faculdade da Serra Gaúcha.

1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO PROJETO:

AVALIAÇÃO INSTITUCIONAL NA FSG E O SINAES

É imprescindível ressaltar que o processo de Avaliação Institucional na FSG não

se restringe a uma discussão atual, tendo em vista as orientações e exigências gover-

namentais; ao contrário, respeita inúmeras ações que já vinham sendo desenvolvidas

anteriormente. Como base, o processo envolvia uma prática de avaliação semestral das

disciplinas, infra-estrutura e instituição, que propiciava uma leitura das diferentes

ações desenvolvidas. No entanto, os resultados obtidos não subsidiavam o processo de

planejamento institucional.

Considerando a importância da integração dos processos de avaliação e planeja-

mento nas IES, decidiu-se implementar na FSG um modelo integrativo de ambos os

processos, resultado de um estudo de doutorado realizado por Rodrigues (2003) intitu-

lado Proposta de avaliação integrada ao planejamento anual: um modelo para as

Universidades Comunitárias Gaúchas.

Tal estudo foi a base do projeto de Avaliação Institucional da FSG e começou a

ser implementado no mês de março de 2004, a partir da apresentação da proposta junto

aos dirigentes da Faculdade. Entendeu-se que a proposta era perfeitamente aplicável a

seu ambiente institucional, necessitando de pequenos ajustes à estrutura organizacional

vigente.

As reuniões que foram estabelecidas no grupo desde a sua implementação foca-

ram a sua análise na avaliação do ensino de graduação, tendo em vista que a metodo-

logia pressupõe um cronograma de execução. Desta forma, foram estabelecidos no

grupo alguns procedimentos, ou seja: (i) o instrumento de coleta de dados sobre a satis-

fação dos alunos em relação à disciplina e cursos seria mantido no ano de 2004 com

ajustes; (ii) a avaliação aconteceria tanto de forma quantitativa (conforme modelo pro-

posto por Rodrigues, 2003) quanto de forma qualitativa.

Também ficou decidido que os instrumentos de avaliação da satisfação dos alu-

nos na FSG seriam basicamente três: (i) avaliação dinâmica, ou seja, pontos como

xerox, biblioteca, cantina, entre outros, deveriam ser avaliados ao longo do tempo e

não ter um período para a sua realização. Tal processo ainda está em fase de discussão,

onde estão sendo estudadas formas de agilizar esse serviço como caixa de sugestões,

entre outros; (ii) canal aberto, ou seja, processo que visa levantar a opinião do público

envolvido (aluno, professor, funcionário, etc.) a respeito da Instituição, sendo de natu-

reza qualitativa. Oportuno salientar que tal processo também está em fase de planeja-

35

mento e (iii) avaliação por blocos, onde a idéia principal é mudar o enfoque adotado

pela FSG. Objetiva-se fazer com que a avaliação aconteça não em um determinado

período de tempo, como no final do semestre, e sim que a avaliação referente à satisfa-

ção dos alunos seja realizada em blocos (mensal ou bimestral). Para tanto, os alunos

receberão um informativo via e-mail e deverão acessar a página da Instituição para o

preenchimento dos dados.

A comissão de avaliação aperfeiçoou a forma de aplicação dos instrumentos e a

interpretação dos dados propriamente dita, agregando ao processo a construção do

Informativo Avalie, que já está na sua segunda edição, buscando mostrar à comunidade

acadêmica os resultados obtidos, assim como as ações da Faculdade para a melhoria

dos pontos deficitários.

Em abril de 2004, através da Lei nº 10.861, o Governo Federal instituiu o novo

Sistema de Avaliação da Educação Superior – SINAES, com o objetivo de assegurar

processo nacional de avaliação das Instituições de Educação Superior, dos Cursos de

Graduação e do desempenho acadêmico de seus estudantes.

O SINAES é um sistema de avaliação integrada e global das atividades acadêmi-

cas, composto por três processos diferenciados, ou seja:

(i) avaliação das IES – AVALIE;

(ii) avaliação dos cursos de graduação – ACG;

(iii) avaliação do desempenho dos estudantes – ENADE.

Segundo o Art. 2º da Lei 10.861, o SINAES, ao promover a avaliação de institui-

ções, de cursos e de desempenho dos estudantes, deverá assegurar:

I – a avaliação institucional interna e externa, contemplando a análise global e in-

tegrada das dimensões, estruturas, relações, compromisso social, atividades, finalida-

des e responsabilidades sociais das IES e de seus cursos;

II – o caráter público de todos os procedimentos, dados e resultados dos proces-

sos avaliativos;

III – o respeito à identidade e à diversidade de Instituições e de cursos;

IV – a participação do corpo discente, docente e técnico-administrativo das Insti-

tuições de Educação Superior, e da sociedade civil, por meio de suas representações.

No seu Art. 3º, o SINAES aponta que a avaliação das IES terá por objetivo identi-

ficar o seu perfil e o significado de sua atuação, por meio de suas atividades, cursos,

programas, projetos e setores, considerando as diferentes dimensões institucionais,

dentre elas, obrigatoriamente, as seguintes:

I – A missão e o plano de desenvolvimento institucional.

II – A política para o ensino, a pós-graduação, a extensão e as respectivas formas

de operacionalização, incluídos os procedimentos para estímulo à produção acadêmica,

as bolsas de pesquisa, de monitoria e demais modalidades.

36

III – A responsabilidade social da instituição, considerada especialmente no que

se refere a sua contribuição em relação à inclusão social, ao desenvolvimento econô-

mico e social, à defesa do meio ambiente, à memória cultural da produção artística e do

patrimônio cultural.

IV – A comunicação com a sociedade.

V – As políticas de pessoal, as carreiras do corpo docente e do corpo técnico-

administrativo, seu aperfeiçoamento, desenvolvimento profissional e suas condições de

trabalho.

VI – A organização e gestão da Instituição, especialmente o funcionamento e re-

presentatividade dos colegiados, sua independência e autonomia na relação com a man-

tenedora, e a participação dos segmentos da comunidade universitária nos processos

decisórios.

VII – A infra-estrutura física, especialmente a de ensino e de pesquisa, biblioteca,

recursos de informação e comunicação.

VIII – O planejamento e avaliação, especialmente os processos, resultados e efi-

cácia da auto-avaliação institucional.

IX – As políticas de atendimento aos estudantes.

X – A sustentabilidade financeira, tendo em vista o significado social da conti-

nuidade dos compromissos na oferta da educação superior.

A partir da mudança no Sistema de Avaliação da Educação Superior, a FSG ade-

quou a sua metodologia de trabalho ao disposto na legislação, a fim de enviar a propos-

ta à CONAES (Comissão Nacional de Avaliação do Ensino Superior) para apreciação.

Apresentaremos, a seguir, de um modo geral, o itinerário que a Comissão Própria

de Avaliação – CPA percorreu nesse período:

Em março de 2004, institucionalizou-se na FSG uma nova concepção de Avalia-

ção Institucional que respeitou as práticas existentes até então e inseriu uma nova me-

todologia.10

Adequou-se a nova proposta vigente na Instituição às exigências do SINAES.11

A

proposta será explicitada a seguir e cabe ressaltar que a mesma contempla as solicita-

ções da Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004, que institucionaliza o SINAES, e foi

elaborada com a participação da CPA e discutida na comunidade acadêmica.

10

Tal metodologia foi desenvolvida por Rodrigues (2003) e estava sendo aplicada na Instituição. 11

Durante o processo de adaptação, verificou-se que proposta contemplava a maioria dos itens propostos pelo

SINAES.

37

2 DELINEANDO A PROPOSTA DE AVALIAÇÃO

INSTITUCIONAL DA FSG

Tendo como referencial básico o seu Plano de Desenvolvimento Institucional –

PDI, a Faculdade da Serra Gaúcha compreende que a Instituição deve ser avaliada

processualmente, considerando a participação de todos os protagonistas através do

diálogo permanente, na pluralidade das idéias e dinamismo que a caracteriza, em um

movimento de permanente construção de padrões de competência e qualidade humani-

zadora como referência na (re)construção da práxis acadêmica. Entende-se que a avali-

ação deve produzir resultados, como pontos de partida para busca de alternativa de

solução e tomada de decisões coletivas, exigindo que a IES esteja aberta em todas as

suas instâncias, para, através de encaminhamentos concretos, solucionar as indicações

provenientes das avaliações efetuadas.

É imprescindível na constituição de um processo avaliativo termos consciência

do relevante papel que a avaliação possui para a melhoria do ensino e, conseqüente-

mente, da sociedade, no que concerne a sua responsabilidade social.

No sistema vigente no Brasil, a avaliação possui um importante papel nas políticas de

Educação Superior. A constatação de que os custos do ensino superior, tanto em termos

absolutos como relativos, tornam-se cada vez mais elevados, traz ao Estado a indispensa-

bilidade da informação e da prestação de contas da qualidade e da amplitude dos serviços

que as IES prestam à sociedade em ensino, pesquisa e extensão (SINAES, 2004, p. 21).

A seguir, será apresentada a proposta de Avaliação Institucional da FSG.

2.1 Estrutura do sistema de avaliação institucional

A proposta de avaliação da FSG está sustentada por cinco pilares:

a) Integração entre os elementos de avaliação e planejamento;

b) Uso de indicadores orientados ao planejamento;

c) Seqüenciamento das atividades anuais de avaliação e planejamento;

d) Estabelecimento do ciclo integrado de avaliação e planejamento e

e) Integração dos recursos humanos nos processos de avaliação e planejamen-

to.

Como já foi frisado anteriormente, é importante ressaltar que o modelo de Rodri-

gues (2003) contemplava a grande maioria das orientações propostas pelo SINAES.

A seguir serão apresentados os pilares propostos no modelo de avaliação.

38

2.1.1 Integração entre os elementos de avaliação e planejamento

Para assegurar a integração entre os resultados da avaliação institucional e os re-

sultados do planejamento anual, os elementos abordados em ambos os processos de-

vem ser associados diretamente. A Figura 1 apresenta os elementos a serem avaliados

na FSG. Os blocos correspondentes à avaliação e ao planejamento estão dispostos lado

a lado, e é possível observar a perfeita associação entre os elementos a serem avaliados

e aqueles que serão objeto do planejamento.

Como pode ser visto na Figura 1, propõe-se que os processos sejam conduzidos a

partir dos seguintes elementos ou dimensões: ensino de graduação, ensino de pós-

graduação, pesquisa, extensão e gestão.

Os elementos selecionados para serem avaliados abordam determinadas informa-

ções que irão subsidiar o processo de planejamento. Vale ressaltar que, no que concer-

ne a este primeiro pilar, os elementos devem ser pensados em conjunto, facilitando,

desde a origem, a integração entre os processos de planejamento e gestão.

Convém ressaltar também que as dimensões a seguir apresentadas contemplam

elementos da proposta de avaliação que já vinha ocorrendo na Instituição (respeitando

a sua identidade) e se coaduna com as dimensões que estão referenciadas no roteiro do

SINAES. Nesse aspecto, considera-se muito pertinente, esclarecedor e democrático o

que o referido material sugere:

É fundamental destacar que as dimensões, assim como os tópicos apontados, não esgotam

o leque de situações/atividades e questões que acontecem na IES. Por isso, estas orienta-

ções gerais não devem ser consideradas um instrumento de mera checagem ou verificação,

ou simplesmente quantificação. Ao contrário, espera-se que esta seleção de temas seja vis-

ta como ponto de partida para a construção de um amplo processo de discussão e de refle-

xão sobre as diversas facetas e atividades institucionais, permitindo o aprofundamento do

conhecimento e compreensão sobre as mesmas (Roteiro de Auto-Avaliação Institucional,

2004, p. 18).

Considerando esses aspectos e preocupados com a confecção de uma proposta

institucional que se desenvolva em consonância com os princípios evidenciados pelo

SINAES, a FSG elegeu as seguintes dimensões para serem objeto de avaliação e poste-

rior processo de planejamento:

Avaliação Anual Planejamento Anual

Pesquisa Pesquisa

Infra-estrutura de apoio Infra-estrutura de apoio

Fontes de financiamento Fontes de financiamento

Qualificação dos pesquisadores Qualificação dos pesquisadores

Participação em congressos/encontros/ Participação em congressos/encontros/

39

jornadas jornadas

Participação discente em pesquisas Participação discente em pesquisas

Realização de eventos científicos Realização de eventos científicos

Projetos de pesquisa Projetos de pesquisa

Publicações Publicações

Políticas e práticas educacionais

de pesquisa

Políticas e práticas educacionais

de pesquisa

Extensão Extensão

Demanda de cursos Ofertas de cursos

Cursos ofertados Ofertas de cursos

Eventos de extensão Eventos de extensão

Prestação de serviços Prestação de serviços

Produção e publicações de extensão Produção e publicações

Concepção de extensão afirmada no

PDI Revisão do PDI

Vínculos com o ensino e a pesquisa Práticas/meios de integração

Participação de alunos em atividades

de extensão

Participação de alunos em atividades

de extensão

Ensino de Graduação Ensino de Graduação

Projeto pedagógico dos cursos Revisão do projeto pedagógico

dos cursos

Infra-estrutura de apoio Infra-estrutura de apoio

Qualificação do quadro docente Qualificação do quadro docente

Publicações Publicações

Demanda de cursos Oferta de cursos

Cursos ofertados Ofertas de cursos

Participação discente em publicações,

congressos, semanas acadêmicas, etc.

Participação discente em publicações,

congressos, semanas acadêmicas, etc.

Participação discente em atividades

curriculares e extracurriculares

Participação discente em atividades

curriculares e extracurriculares

Desempenho dos cursos e disciplinas Alterações curriculares

Formação de alunos Formaturas, mídia

Práticas pedagógicas Revisão das práticas pedagógicas

Currículos dos cursos Revisão dos currículos dos cursos

Atendimento ao estudante Políticas de atendimento ao estudante

Egressos Políticas de atendimento aos egressos

Responsabilidade social Práticas/políticas/

ações de responsabilidade social

40

Ensino de Pós-Graduação Ensino de Pós-Graduação

Projeto pedagógico Revisão do projeto pedagógico

Infra-estrutura de apoio Infra-estrutura de apoio

Qualificação do quadro docente Qualificação do quadro docente

Demanda de cursos Oferta de cursos

Cursos ofertados Cursos ofertados

Participação em congressos, semanas

acadêmicas, etc.

Participação em congressos, semanas

acadêmicas, etc.

Desempenho dos cursos e disciplinas Alterações curriculares

Publicações Publicações

Egressos Políticas de atendimento aos egressos

Vínculos entre o ensino de graduação e

o de pós-graduação Práticas/meios de integração

Gestão Gestão

Políticas institucionais Revisão do PDI

Estrutura organizacional Revisão da estrutura organizacional

Infra-estrutura de apoio Infra-estrutura de apoio

Publicação Publicação

Eventos Eventos

Capacitação de docentes e funcionários Revisão do plano de capacitação

docente e funcionários

Qualificação de docentes e funcionários Revisão do quadro docente

e funcionários (contratação/dispensa)

Volume de recursos financeiros Fontes de financiamento

Distribuição de recursos financeiros Distribuição de recursos financeiros

Imagem da instituição junto à comuni-

dade Consolidação da imagem institucional

Sustentabilidade financeira Revisão de orçamentos e planejamento

financeiro

Comunicação Revisão do processo de comunicação

Clima institucional Revisão de estratégias para a otimiza-

ção dos recursos organizacionais

Responsabilidade social Práticas/políticas/ações

de responsabilidade social da IES

Figura 1. Paralelismo entre os elementos de avaliação e planejamento.

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2003).

41

2.1.2 Uso de indicadores orientados ao planejamento

O segundo pilar da proposta refere-se à seleção dos indicadores que serão utiliza-

dos na avaliação de cada elemento/dimensão.

Rodrigues (2003) salienta que tal ponto é considerado como um dos mais delica-

dos da proposta. Segundo a autora, a quantidade de indicadores a ser avaliado por di-

mensão não é o aspecto mais importante, mas sim a qualidade dos indicadores no que

concerne à “possibilidade de auxiliarem no planejamento”. Assim, o aspecto essencial

desse segundo pilar é garantir que os indicadores utilizados sejam aqueles que podem,

efetivamente, auxiliar nas atividades de tomada de decisão e planejamento.

Para cada elemento de avaliação especificado na Figura 1, foram apresentados

indicadores de natureza quantitativa e qualitativa. Tais indicadores fazem parte de um

processo que está articulado à qualidade total na Instituição. Cabe ressaltar que os in-

dicadores apresentados na proposta estarão sendo testados/aperfeiçoados/construídos

ao longo do processo, principalmente tendo o retorno dos resultados a partir do primei-

ro ciclo avaliativo – janeiro de 2005 a dezembro de 2005 – quando todas as dimensões

serão avaliadas.

Neste contexto, cabe salientar que, devido ao porte da instituição, que está con-

textualizado a partir do surgimento de outros cursos (ex.: Fisioterapia, Psicologia), e

por ser uma instituição nova, muitos dos indicadores ainda estão envolvendo o ensino

de graduação/pós-graduação. A instituição está caminhando para o desenvolvimento da

pesquisa e extensão, onde se espera, a partir da concepção das Escolas Superiores, o

alinhamento e desenvolvimento de todas as dimensões.

2.1.3 Seqüenciamento das atividades anuais de avaliação

e planejamento

O terceiro pilar da proposta integrada é o seqüenciamento das atividades de avali-

ação e planejamento ao longo do ano. Além da integração dos elementos, conforme

mencionado no item 2.1.1, também é importante que exista continuidade temporal nos

processos de avaliação e planejamento. Idealmente, eles devem ser vistos como um

processo único, que inicia na avaliação do que foi feito no período anterior e continua

no planejamento do próximo período. Propõe-se que cada dimensão seja avaliada anu-

almente, e que cada ciclo de avaliação/planejamento utilize um período de tempo de

seis meses.

Esse seqüenciamento na FSG será de fundamental importância para que se possa

levantar e acompanhar os dados relativos à avaliação, levando em conta que os mes-

mos estarão sendo processados de forma linear, permitindo decisões rápidas e ágeis.

Nesse sentido, a proposta foi construída visando à possibilidade de avaliar e planejar

42

concomitantemente. No projeto enviado ao Governo, elaborou-se um cronograma anu-

al de avaliação e planejamento dos elementos.

2.1.4 Estabelecimento do ciclo integrado de avaliação

e planejamento

Para assegurar a completa integração entre as atividades de avaliação e planeja-

mento, é importante que elas sejam visualizadas dentro de um mesmo ciclo.

A proposta pretende reforçar a integração entre o planejamento e a avaliação, or-

ganizando as atividades seqüencialmente, através de um modelo que contempla dez

fases de avaliação/planejamento, conduzidas ao longo de seis meses, seguida de uma

décima primeira fase, que aborda a implantação do planejamento, realizada ao longo

de um ano. A Figura 2 ilustra o modelo proposto. Conforme pode ser visto nessa figu-

ra, há seis fases que se destinam à avaliação: (i) revisar a avaliação realizada no ciclo

anterior; (ii) planejar a avaliação; (iii) realizar a avaliação; (iv) analisar os resultados

da avaliação; (v) divulgar os resultados da avaliação e (vi) refletir sobre o processo de

avaliação e os resultados obtidos. Quanto ao processo de planejamento, a proposta

prevê que ele se desdobra em cinco fases: (vii) elaborar o planejamento anual; (viii)

discutir nos conselhos de curso; (ix) revisar o planejamento a partir do retorno obtido

no conselho de curso; (x) homologar o planejamento anual e (xi) implantar o planeja-

mento anual, sendo que, as quatro primeiras fases ocorrem no período de seis meses,

enquanto que a última ocorre nos 12 meses subseqüentes (implantação do plano, ações

efetivas).

43

PLANEJARAVALIAÇÃO

REVISARAVALIAÇÃO

REALIZARAVALIAÇÃO

ANALISARRESULTADOS

DIVULGARRESULTADOS

REFLETIRAVALIAÇÃO

ELABORARPLANEJAMENTO

DISCUTIRCONSELHO

REVISARPLANEJAMENTO

HOMOLOGARPLANEJAMENTO

IMPLANTARPLANEJAMENTO

Graduação

Pós-graduação

Pesquisa

Extensão

Gestão

Figura 2. Ciclo integrado de avaliação e planejamento.

Fonte: Rodrigues (2003).

Esse ciclo deve acontecer em cada uma das cinco dimensões (ensino de gradua-

ção, ensino de pós-graduação, pesquisa, extensão e gestão), envolvendo um período de

seis meses, conforme mencionado anteriormente.

2.1.5 Integração dos recursos humanos nos processos

de avaliação e planejamento

O último pilar da proposta refere-se à responsabilidade pela condução do proces-

so de avaliação institucional e planejamento anual.

44

Re

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Avaliação 1

Ensino de graduação

Ensino de pós-graduação

Pesquisa

Extensão

Gestão

Planejamento

Ensino de graduação

Ensino de pós-graduação

Pesquisa

Extensão

Gestão

Total 4 2 5 5 1 1 18

CPA = 16

Figura 3. Integração dos recursos humanos de avaliação e planejamento.

Fonte: Adaptado de Rodrigues (2003).

A Figura 3 apresenta a estrutura já adaptada à realidade da FSG, indicando as re-

presentações nos processos de avaliação e planejamento. Cabe mencionar que tais re-

presentações estão embasadas no que sugere a Lei nº 10.861, de 14 de abril de 2004,

que institui o Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior – SINAES. É opor-

tuno frisar que a Faculdade observou as orientações feitas pelo Governo quanto à par-

ticipação de todos os segmentos institucionais e teve o maior cuidado para que a esco-

lha das representações acontecesse de forma participativa e espontânea.

Assim, a CPA da FSG é constituída por cinco representantes docentes, cinco do

quadro técnico-administrativo, quatro discentes e dois representantes da sociedade

45

civil organizada. A Figura 3 apresenta a constituição da CPA, levando em consideração

o processo de avaliação e o processo de planejamento.12

No total, fazem parte da CPA 16 integrantes. A Figura 3 registra, ainda, a presen-

ça do Diretor e da Coordenação Geral de Ensino, Pesquisa e Extensão que estariam

basicamente voltados para o processo de planejamento, não fazendo parte desta forma

da CPA, mas somente a título de ilustração dos integrantes tanto da avaliação instituci-

onal quanto do planejamento anual.

3 AGENTES DA AVALIAÇÃO E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Completando o projeto, esta seção discorre sobre os públicos que avaliam a Insti-

tuição. Sugere-se que a avaliação investigue os seguintes públicos: alunos regulares,

alunos egressos, professores, funcionários, direção, comunidade, empresas e avaliado-

res externos. Salienta-se que, de modo geral, tais públicos devem avaliar todas as di-

mensões. No entanto, alguns elementos merecem ser mais aprofundados junto a deter-

minados públicos, conforme relatado a seguir.

Os alunos regulares devem ser questionados sobre a qualidade do ensino ofereci-

do pela Instituição, tanto em termos de graduação como de pós-graduação. Julga-se

importante avaliar, nesse aspecto, a qualificação docente, os recursos didáticos utiliza-

dos em sala de aula, a relação professor-aluno, a bibliografia indicada como referencial

e outras sugeridas para leitura, o incentivo na participação de atividades curriculares e

extracurriculares, assim como na confecção de artigos para publicação em revistas

especializadas, encontros e jornadas de iniciação científica.

Cabe também aos alunos a avaliação do desempenho da coordenação do curso na

condução das atividades, englobando itens como a dedicação, a qualificação, o esforço

em resolver problemas, a atualização do curso no contexto da região, a flexibilidade

em levar ao curso palestrantes e professores visitantes para proporcionar a troca de

experiências, o enriquecimento cultural, entre outros. Por fim, eles também podem

contribuir na avaliação do desempenho da gestão da instituição, considerando itens

como: a satisfação com a atuação da diretoria e coordenações junto às solicitações

feitas pelo curso; a atuação em relação à estrutura de apoio proporcionada ao aluno,

como xerox, telefonia, estacionamento, transporte, bibliotecas, entre outros pontos

considerados relevantes à Instituição. Essa avaliação já vem ocorrendo na FSG e os

resultados estão publicados no AVALIE. O que se está fazendo é uma adaptação ao

instrumento oficial (do Governo) a fim de se adequar aos objetivos do mesmo.

12

De acordo com a metodologia adotada por Rodrigues (2003), que prevê a integração entre avaliação e plane-

jamento.

46

Os alunos egressos estão em ótima posição para avaliar a relevância e o valor do

curso no mercado de trabalho. Enquanto egresso, ele conseguirá fazer uma avaliação

realista das dificuldades encontradas para sua inserção no mercado de trabalho. Consi-

dera-se que, ao sair da Instituição, ele tenha melhores condições para fazer uma análise

do currículo do curso, das suas fragilidades e/ou potencialidades, das carências, assim

como da própria gestão do Curso e da Instituição de uma maneira global. O instrumen-

to de avaliação de egressos está sendo desenvolvido pela CPA.

Os professores podem auxiliar principalmente na avaliação do cumprimento do

plano pedagógico, na adequação das grades curriculares, nos conteúdos programáticos,

a fim de verificar se estão adequados às exigências dos cursos, na participação dos

alunos em atividades de pesquisa e extensão, na assiduidade e participação dos alunos

em sala de aula, na verificação da aprendizagem dos alunos, na infra-estrutura disponí-

vel para ministrar suas disciplinas, nos incentivos para a realização de pesquisas e pu-

blicações, no incentivo à capacitação docente, entre outros. Atualmente, ao final do

semestre, os professores também participam da avaliação, através do AVALIE, avali-

ando alguns dos itens acima especificados. Esse instrumento também será revisto junto

à CPA nos próximos meses.

Os funcionários possuem condições de avaliar a dimensão Gestão da Instituição

e, nela a sua organização, infra-estrutura, estilos de gerenciamento, oportunidades de

crescimento oferecidas, plano de carreira, as condições e o ambiente de trabalho, os

salários e benefícios oferecidos (e, também, se estes estão em dia), entre outros.

A direção possui plenas condições de avaliar todas as dimensões propostas, visto

que está envolvida diretamente com atividades de graduação, pós-graduação, pesquisa,

extensão e gestão universitária.

Cabe à comunidade avaliar a atuação da Instituição relativamente no que se refere

à forma de prestar serviços nas mais diferenciadas áreas de conhecimento, a fim de

contribuir para a melhoria da qualidade oferecida, assim como ser agente de informa-

ção sobre as necessidades ainda latentes, que podem ser objeto de investigação e de-

senvolvimento. Questões como adequação dos serviços aos anseios da comunidade,

carga horária envolvida, qualificação dos recursos humanos, tecnologia disponível,

estrutura oferecida, nível de contribuição dos serviços junto à comunidade, importân-

cia dos serviços, entre outros, são pontos importantes que podem ser devidamente ava-

liados por representantes da comunidade.

As empresas constituem um público que deve ser investigado, uma vez que são

elas que fornecem a estrutura para os alunos realizarem seus trabalhos de conclusão

(atividades curriculares) e atividades extracurriculares. Recebem também os alunos

egressos das instituições e, dessa forma, acredita-se que possuem condições de avaliar

a qualidade da formação profissional, os pontos positivos e negativos relativos a essa

formação, a potencialidade e as fragilidades que existem no currículo dos cursos, as

disciplinas mais ou menos direcionadas à prática profissional, o desenvolvimento do

47

aluno em termos de liderança, comunicação, criatividade, espírito de equipe. Enfim,

podem sinalizar características que representam um diferencial no mercado de trabalho

e que poderão ser de utilidade para as instituições.

Os avaliadores externos possuem condições de verificar todas as dimensões de

avaliação/planejamento da Instituição, indicando ajustamentos e melhorias em todos os

aspectos. Tornam-se uma referência vital por serem pessoas de fora da Instituição e,

desta forma, não conhecerem os vícios da estrutura organizacional vigente, podendo

dar valiosas contribuições em termos de readequação dos processos, apontar desvios

significativos em indicadores, sugerir novos elementos a serem avaliados, entre outros

aspectos.

Considera-se que a opinião de tais grupos tenderá a enriquecer o quadro de refe-

rência que foi criado e explicitado no decorrer da proposta, constituindo-se em impor-

tante subsídio para reforçar a idéia de buscar a integração com o meio institucional.

Desta forma, para que o processo avaliação/planejamento aconteça de modo satisfató-

rio, é preciso que os atores que fazem parte da vida institucional colaborem com suas

experiências e manifestem suas expectativas, temores, opiniões, esperanças, em suma,

que se sintam parte do processo.

Dos públicos referidos acima, aqueles que não avaliam a instituição, atualmente,

são os funcionários, direção, comunidade, empresas e avaliadores externos. Existem

somente avaliações desenvolvidas nos cursos específicos, mas não um instrumento

geral da Instituição.

A FSG, ciente do compromisso de atender tanto as exigências internas como as

externas, está, a partir da metodologia adotada e apresentada ao longo deste documen-

to, revendo seus instrumentos de coleta de dados quanto aos públicos alunos regulares

e professores. No entanto, ainda devem elaborar os demais instrumentos relativos aos

egressos, funcionários, direção, comunidade, empresas e avaliadores externos.

REFERÊNCIAS

MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO. Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Anísio Teixeira (INEP). Co-

missão Nacional da Educação Superior (CONAES); Sistema Nacional de Avaliação da Educação Superior

(SINAES). Roteiro de Auto-Avaliação Institucional: Orientações gerais. Brasília - DF, 2004.

RODRIGUES, Cláudia Medianeira Cruz. Proposta de avaliação integrada ao planejamento anual: um

modelo para as UCGs. Tese. (Tese de Doutorado em Engenharia de Produção). Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção. Porto Alegre: UFRGS, 2003.

RODRIGUES, Cláudia Medianeira Cruz; RIBEIRO, José Luis Duarte; LEITE, Denise Balarine Cavalhei-

ro. Uma proposta para auxiliar na integração dos processo universitários de avaliação e planejamento

anual. Porto Alegre: FEENG/ UFRGS, 2004.

SISTEMA NACIONAL DE AVALIAÇÃO DA EDUCAÇÃO SUPERIOR: da concepção à regulamentação /

Instituto Nacional de Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira. 2. ed. Brasília, 2004.

48

49

NOVAS FORMAS DE TRABALHAR

E POSSIBILDADES DE SAÚDE MENTAL

Daniela Rosa Cachapuz13

Resumo: O artigo aborda as transformações ocorridas no mundo do trabalho, nos últimos tempos, em

torno dos avanços tecnológicos e mudanças nos sistemas de produção instituídos para atender à demanda

capitalista. Relaciona a isso o surgimento de novas formas de relação social e a construção de diferentes

modos de subjetivação. Descreve a sociedade contemporânea como marcada pela instabilidade, ressaltando

a presença da crescente massa de empregados na atualidade, fato que funciona como grande estressor.

Questiona as exigências presentes nessa nova ordem, tendo em vista a sobreposição, cada vez maior, dos

meios profissionais e privados na vida dos trabalhadores. A partir disso, busca discutir as diferenças entre

trabalho e emprego, na tentativa de proporcionar reflexões quanto às possibilidades da produção de saúde

mental nesse contexto.

Palavras-chave: Contemporaneidade. Instabilidade. Trabalho e produção. Saúde mental.

Abstract: The following article approaches the transformations occurred in the working world in the past

few years regarding technological advances and changes in the production system instituted to answer the

capitalist demand. It relates, to all that, the upcoming of new social relations and the building of different

modes of subjectivation. It describes the contemporary society as unstable, stretching the ever growing

presence of a mass of employees, a fact that works as a great stressor. It also questions the current demands

of this new world order, having in mind the overlapping, ever bigger, of the professional and private ways

in the workers life. From all that, it aims at discussing the differences between work and employment, in an

attempt to proportion reflections regarding possibilities of production of mental health in such a context.

Key words: Transformations. Unstable. Work and production. Mental health.

Apesar das transformações ocorridas na sociedade contemporânea e das altera-

ções do código moral em relação ao trabalho, que propiciam instabilidade, o trabalho

ainda constitui um dos dispositivos centrais nos modos de subjetivação e, conforme

Dejours (1997), é o único mediador da realização do ego dentro do campo social. O

trabalho continua a propiciar sofrimento para aquelas pessoas que estão empregadas;

no entanto, adquire formas novas e inquietantes. O número de desempregados cresce a

13

Psicóloga graduada pela PUCRS. Aluna do Curso de Pós-Graduação em Psicologia nas Organizações, na

PUCRS.

50

cada dia, apontando a necessidade de invenção de novos jeitos de trabalhar. Nesse

contexto, questionam-se as possibilidades de saúde mental do trabalhador atual.

A sociedade de 40 anos atrás sofreu mudanças em torno dos novos sistemas de

produção construídos para atender às demandas do sistema capitalista e seus avanços

tecnológicos. Ao gerarem-se modos diferenciados de produzir, surgiram novas formas

de relações sociais de produção. A criação de novas alternativas para enfrentar uma

realidade globalizada de trabalho, que não mais permitia uma produção linear, impli-

cou a construção de diferentes processos de subjetivação. Novos modos de ser e de

trabalhar passaram a coexistir, simultaneamente, com estruturas antigas. A inexistência

de modelos pré-estabelecidos, proporcionando sentimentos de instabilidade em vários

setores, constituiu uma das marcas da contemporaneidade.

A sociedade contemporânea é definida por Poian (2000) como traumática por or-

ganizar-se em função de objetos e critérios que impedem significações subjetivas. A

introdução contínua e excessiva do imediatismo torna-se traumática à medida que os

sujeitos se deparam com o impacto de um dinamismo que extrapola sua habilidade de

enfrentamento e de domínio prático e simbólico. Nesse sentido, percebemos que a ve-

locidade do desenvolvimento das tecnologias ultrapassou nossa capacidade de implan-

tar formas de trabalhar mais satisfatórias.

Nosso estoque identificatório tornou-se falho, já que nossos pontos de referência

não se apresentam mais duradouros como anteriormente e nossos padrões identitários

não são mais tão delineados. O sujeito contemporâneo passou a ser caracterizado pelo

conceito absoluto de que não há mais certezas ou garantias de verdade, revelando-se no

que a autora chama de “reino da incerteza”.

A estabilidade no emprego e os bons salários, muitas vezes relacionados a mo-

mentos anteriores da história, cederam lugar à dúvidas. O mundo do trabalho, confor-

me Codo (2003), transformou-se em espaço de inseguranças, que propicia clima de

constante negociação com vistas à manutenção do emprego. Nesse cenário, observa-se

o aumento do desemprego. Esse é sentido como forte estressor, já que implica direta-

mente a identidade social dos sujeitos, constituindo-se numa ameaça que acaba por

gerar a submissão dos trabalhadores a redes de poder predeterminadas.

A proliferação das culturas empresariais, na atualidade, relatada por Dejours

(1997), está ocorrendo a partir de novos métodos de gestão. A empresa passou a ser

caracterizada não mais pela sua produção, mas sim pela sua gestão e organização. O

discurso neoliberal defende teses relativas à inexistência do trabalho na atualidade,

considerando-o artigo raro diante dos avanços tecnológicos. Já que o trabalho pode ser

executado por autômatos, esse não suscita mais problema científico, nem se presta

mais à realização de ego. As atenções aparecem, então, voltadas à gestão.

Na sociedade pós-industrial globalizada, as diferentes partes de cada produto são

desenvolvidas em locais diversos, dificultando ainda mais o reconhecimento deste

devido à fragmentação do seu processo de produção. Surge uma nova forma de contro-

51

le do comportamento. As exigências por disciplina, obediência e rotinização foram

substituídas pela qualidade, produtividade, autonomia, criatividade e flexibilidade.

Características relacionadas à busca por segurança, antes valorizadas nos traba-

lhadores, vêm sendo consideradas, hoje, como falta de iniciativa e imobilismo. As exi-

gências relativas ao âmbito do trabalho estão invadindo o privado, levando a uma so-

breposição de tais espaços, indiferenciando-os (CODO, 2003). Essa indiferenciação

permite que o trabalho, ao exigir autonomia, criatividade, potencial para trabalho em

equipe, além da capacidade de trabalhar sob pressão, ultrapasse a atividade em si, re-

metendo ao modo de ser de cada um. Tendo em vista que os modos de produção impli-

cam a constituição e reprodução de relações sociais, as modificações no mundo do

trabalho remetem a transformações em nossas formas de subjetivação. Já que o âmbito

do íntimo é tomado pelo profissional, os sujeitos passam a viver apenas em função de

seu trabalho.

A concepção de sucesso foi atrelada à dedicação total e exclusiva à tarefa desem-

penhada. São considerados competentes aqueles que cumprem as exigências de flexibi-

lidade, autonomia e versatilidade. Essas condições, segundo Codo (2003), junto à ne-

cessidade de ser capaz de trabalhar em grupo, exigem a capacidade de ser “eu” e de ser

“nós” simultaneamente. Aquele que não consegue adaptar-se a tais condições e, ainda

assim, ser senhor de si mesmo, não é considerado apto, de acordo com os adeptos da

nova ordem.

Dejours (1997) destaca a presença de uma clivagem entre duas populações: os

que trabalham e os que são vítimas do desemprego. A partir disso, segundo ele, dá-se

uma nova forma de manipulação gerencial caracterizada pelo medo permanente, gera-

dor de condutas de obediência e submissão. O medo propicia uma separação subjetiva

crescente entre trabalhadores e desempregados. Além disso, serve como motor da inte-

ligência em situações nas quais é utilizado como ameaça de demissão, fazendo com

que os trabalhadores se mostrem capazes de inventar e melhorar a produção. Existe, no

entanto, um expressivo número de pessoas que não se encaixam nessas duas categori-

as: empregados e desempregados. Pensando nisso, será que não ter emprego significa,

então, não ter trabalho?

Para entendermos melhor essa questão, é necessário rompermos as ligações entre

trabalho e emprego, estabelecidas em outras gerações, nas quais estar empregado re-

presentava segurança, estabilidade e boa remuneração. Isso constitui um desafio para

quem ingressa no mercado de trabalho contemporâneo. As demandas constantes (pela

qualidade quanto aos produtos e relações) extrapolam as formas de trabalhar, passando

aos modos de ser (GIACOMEL, GHISLENI, AMAZARRAY e ENGELMAN, 2003).

Após constatar que não estar empregado não significa a falta de possibilidades de

trabalhar, é importante abordar os conceitos de tarefa, atividade e trabalho. De acordo

com a ergonomia de linhagem francesa, a tarefa refere-se ao que desejamos obter, ao

52

objetivo pré-determinado. Já a atividade é o que, em face da tarefa, é feito realmente

pelo trabalhador para obtê-la.

O trabalho passa, então, a referir-se ao enquadramento social de obrigações e exi-

gências que o precede. Esse pode, ainda, ser definido como prescrito ou real. O traba-

lho prescrito exerce relação direta com a tarefa, enquanto que o real implica deparar-se

com as falhas e imprevistos. Conforme Dejours (1997), o trabalho real resiste à técni-

ca, sendo apreendido somente na experiência vivida, na qual se criam estratégias para

lidar com as situações.

Já que o trabalho real tem ligação direta com os processos de subjetivação e for-

mas de ser de cada um, podemos concluir que exerce influência na saúde mental dos

sujeitos. Se avaliarmos o tipo de sofrimento que proporciona, pode atuar como media-

dor de saúde. Existem dois tipos de sofrimento: o sofrimento criador e o sofrimento

patogênico. O primeiro ocorre quando pode ser transformado em criatividade, trazendo

contribuição que beneficia a identidade. O segundo acontece quando todos os recursos

defensivos já foram utilizados, existindo apenas pressões fixas, repetição e frustração

(DEJOURS, ABDOUCHELI e JAYET, 1994).

É somente na atividade que se dá o real, porque é diante de falhas que podemos

subverter as prescrições e criar. O sofrimento gerado pela falha é inegável, consideran-

do que pressupõe a quebra da estabilidade. A partir da ruptura, a falha pode ser encara-

da como erro, paralisando o processo, mas também pode resultar em invenção. Nesse

ponto, reside a inteligência criativa inerente ao processo de trabalho, que é mobilizada

frente ao inédito, fazendo-se conhecer pela resistência aos domínios do saber: a inteli-

gência astuciosa.

Sua manifestação pode gerar a saúde, tomada em concepção coletiva e política.

Concebida como estado de instabilidade, que possibilita a experimentação, pode se dar

através da instabilidade. As adversidades do trabalho passam a ser sinalizadoras da

necessidade de experimentar novas coisas. Nessa perspectiva, a saúde mental represen-

ta questionar as redes de poder estabelecidas por estruturas prescritas, abrindo sempre

para novas questões e regulações para o novo.

O trabalho será promotor de saúde, à medida que permitir a ruptura, o desequilí-

brio e a criação. Isso ocorre na execução da atividade, momento no qual se podem sub-

verter as regras de acordo com o inédito, utilizando-se, para isso, de outras formas de

inteligência que não a tradicional.

REFERÊNCIAS

BATISTA, A.; CODO, V. O trabalho e o tempo. In: Saúde mental e trabalho. Petrópolis: Vozes, 2003.

DEJOURS, C. A banalização da injustiça social. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1997.

DEJOURS, C.; ABDOUCHELI, E.; JAYET, C. Psicodinâmica do trabalho. São Paulo: Atlas, 1994.

53

GIACOMEL, A. et al. O trabalho e contemporaneidade: o trabalho tornado vida. In: Cartografias e devi-

res. Porto Alegre: UFRGS Editora, 2003.

POIAN, Carmen D. Inquietações contemporâneas: formas do vazio. Cadernos de Psicanálise, CPRJ, v.

21, n. 14, p. 53-66, 2000.

54

55

EVALUATION AND ACCREDITATION IN LATIN AMERICAN

COUNTRIES: THE CHANGING WORLDS OF HIGHER ED-

UCATION

Denise Leite, Cristina Contera and Marcela Mollis14

Resumo: Este texto tem como objetivo discutir sistemas de avaliação e acreditação desenvolvidos em

cinco países latino-americanos: Argentina, Brasil, Chile, Colômbia e Uruguai, no contexto das reformas

dos anos 1990. Esses modelos de avaliação da qualidade são comparativamente analisados através de uma

matriz que considera suas racionalidades, processos e metodologias. Tendo estes modelos como base,

apresenta-se a seguir, uma reflexão sobre a missão das universidades, suas identidades como bens públicos

e sua contribuição para a manutenção de sistemas educativos que valorizam a democracia.

Palavras-chave: Sistema. Avaliação. Reformas. Modelos. Missão. Universidade. Democracia.

Abstract: The main objective of this text is to discuss the systems of evaluation and accreditation of higher

education institutions developed in five Latin American countries: Argentina, Brazil, Chile, Colombia and

Uruguay, in the context of the 90‟s reforms. The models of quality evaluation are comparatively analyzed

considering rationalities, processes and methodologies. Having the models as starting point, a reflection

about the mission of universities, their identities as public goods and their contribution to the maintenance

of educative systems‟ which value democracy is presented.

Key words: System. Evaluation. Reform. Models. Mission. University. Democracy.

1 INTRODUCTION

This text presents the systems of evaluation and accreditation developed in five

Latin American countries – Argentina, Brazil, Chile, Colombia and Uruguay. The au-

thors direct main characters in some of the reported processes, and synthesize recent

investigations about the theme. The models of quality evaluation are comparatively

analyzed considering rationalities, processes and methodologies. Having the models as

a starting point, a reflection about the mission of universities, their identities as public

goods and their contribution to the maintenance of educative systems‟ which value

14

Denise Leite (UFRGS, BR), Cristina Contera (UDELAR, UY) and Marcela Mollis (UBA, ARG).

56

democracy is presented at the end. For the better understanding of this paper, some

aspects of the Latin American context and social experience are presented.

2 LATIN AMERICA

Latin America is a region in the American continent including South, Central and

North America. The expression Latin America, in its linguistic meaning, refers to

American countries where Latin languages are spoken – Spanish and Portuguese. The

meaning of the term was spread out through the centuries, designating a political unit,

economically and culturally different from North America, an English-speaking region.

Most Latin American countries have democratic systems with free elections. In the last

decade (the 90‟s), many among these countries suffered reforms and structural adjust-

ments that aimed at the economy globalization.

Policies of neoliberal cuts were the main dynamics for the international insertion

of some countries, but were also the dynamics of the poverty increase. It can be seen

that, in most countries, democracy is appreciated, as confirms the Latinbarometer.15

In

this valued context, the construction of an identity of the Latin American University

can be understood. A meaningful example of this identity can be found in the begin-

ning of the 20th century at the Old University of Uruguay – Udelar – where through the

Organic Law of 1908 the participation of students in collegiate organs was permitted.

Another example was the First International Congress of American Students in

1908 at Montevideo. This congress echoed in Cordoba, Argentina, stage of the well-

known university Reform of 1918i. The co-government, brought into being in this re-

form, echoed strongly in other colonial institutions – universities or higher education

institutions – which were founded on the first centuries of Spanish colonization16

or in

the 19th century when the Portuguese royal family came to Brazil. The majority of the-

se institutions had crystallized forms of government and transmission of knowledge in

which the delay, the dependence and the underdevelopment were perpetuated. Their

tradition of teaching, rhetoric and scholastic mirrored themselves in the main European

universities.ii

In common, the colonial company developed by Spain and Portugal had left an

inheritance of centralization in controls, authorities and powers. Against all that, the

students of Cordoba emerged in 1918, launching an ideal of renewed strength to the

15

Latinbarometer is an institution placed in Santiago, Chile. It orders surveys to 17 countries in Latin America

to compound a Democracy Index. The “X-ray” of democracy points differentiated levels of democracy in Lat-

in America. In 2000, e.g., 18125 people were surveyed. Uruguay, at the time, presented 83 points and Brazil

35 in a scale that combines satisfaction with democracy and support to the democratic regimen. 16

Oldest universities: Major University of San Carlos in Córdoba, Argentina, 1613; University of Buenos

Ayres, Argentina, 1821; University of Chile, Chile, 1842; University of the Republic, Uruguay, 1849; Na-

tional University of Assuncion, Paraguay, 1889.

57

Latin American university. The reflexes of Cordoba were felt in the construction of an

identity and a Latin America ethics, what has been constituting an essential strength to

the construction of a common academic space, as proved in integrated initiatives inside

Mercosul,17

like AUGM18

– Association of Universities of Montevideo‟s Group, for

instance.

In this manner, if in Latin America we have a Humboldtian model of university –

a university for researching and production of knowledge – together with a French

Napoleonic model – a model of college or isolated schools – we also have the presence

of a Latin American Political model that surpasses the academic environment, at times

assumed by students as in Cordoba as in the 60‟s in many countries, at times by profes-

sors as in Brazil in the 80‟s and 90‟s, projecting to the society the will for democracy

and social justice. The strong presence of this model will be considered in this text.

As for what matters to this paper, Latin America is composed of 19 countries,

with a total of 492.94 million inhabitants, an annual growth rate of the population

around 2.1% and life expectancy for people older than 65 increasing (7.2% forecasted

to 2015). In Latin America, as says Darcy Ribeiro, there is a “new people”, result of

the mixing of 3 continents – European, African and Indo-American, though in some

countries or regions the testimonies of origin are kept through the “testimony peoples”

(as the Mayas, Aztecs, Quechuas, Kaigangs…) and through the “transplanted peoples”

(as the ones of European or Asiatic origin). Because of that, there exists a number not

measurable of dialects (as the Veneto-Italian, for instance) and Indian languages (e. g.,

tupy-guarany) that are still preserved (Ribeiro, 1980; Yarzabal, 2000; Guadilla, 2003).

The Latin American system of Higher Education, according to Guadilla (2003), is

composed of around 6000 Higher Education Institutions, public and private, being

85.5% non-universities. The universities – 870 – concentrate around 69% of enroll-

ments. As it is impossible to present all the characteristics of this amplified and hetero-

geneous context, we highlight some data due to its direct link to the investigation pro-

cesses held by universities. The information refers to countries that, for their size, eco-

nomical and political importance in the region, can be representatives of a multicultur-

17

Mercosul has its origins on a regional agreement of integration originally in 4 countries: Argentina, Brazil,

Paraguay and Uruguay, and later on in Bolívia and Chile, as associates (Agreement of Assuncion, March 26th,

1991). This agreement does not establish Mercosul, but is an instrument of international character to make its

concretization possible (Art. 6). 18

This association was created in 1991 and it is composed by 15 public universities with a level of technologi-

cal and scientific development compatible, with identical problematic and political objectives. The participat-

ing universities are in: Argentina (University of Buenos Ayres, National University of Entre Rios, National

University of Coastal Region, National University of La Plata, National University of Rosario, National Uni-

versity of Cordoba); Brazil (Federal University of Rio Grande do Sul, Federal University of Santa Maria,

Federal University of Santa Catarina, Federal University of Sao Carlos, Federal University of Parana, State

University of Campinas); Chile (University of Santiago); Paraguay (National University of Assuncion); and

Uruguay (University of the Republic).

58

al reality. In so being, in the chart below, the population, the economically active popu-

lation, the GNP and the expenses in science and technology are identified.

The relations among these aspects and others are highlighted, since they are fac-

tors of competitiveness and international insertion. It is observed that the expenses in

science and technology can vary from 0.26% of the GNP in a country where the eco-

nomically active population corresponds to 1/3 of the population (3.33 million inhabit-

ants) to 0.55% of the GNP in another country in which the economically active popula-

tion corresponds to 1/3 of the total population (15.02 million inhabitants).

Another country invests 0.87% of its GNP in science and technology with an

economically active population corresponding to half of the population (163.95 million

inhabitants). In the first case we have Uruguay, with one mass public university and 4

private institutions of higher education. Following, there is Chile with 67 universities

and Brazil with 156. In other words, the varied amounts correspond to the different

realities and solid possibilities of each country.

An emphasis on the increase of personnel of science and technology is observed,

as a result of public policies of postgraduate formation, reflected in the number of re-

quested patents (6457 in Argentina and 16569 in Brazil) and in science citation index

publications (4862 and 11759 / 100 thousand inhabitants, for Argentina and Brazil). In

this specific matter, it is important to highlight that these peoples do not have English

as official language. But Brazil in 2001 reached 2% of worldwide publications in sci-

ence and technology (Iesalc/Unesco, 2002) and can keep its dependence rates (relation

between requested patents by non residents / requested patents by residents) in a per-

centage of less than 1, what shows the existence of public policies to keep active re-

searchers in their country of origin. The country with less population, Uruguay, pro-

duces and exports software (U$ 83.56 million in 2001 and U$ 79.42 million in 2000).iii

Table 1. Economically active population, GNP and expenses with science and technology in

selected countries

Argentina Brazil Chile Colom-

bia Uruguay

Population

million of people 1999 36,58 163,95 15,02 41,59 3,33

Economically active popu-

lation

million of people 1999

15,55 79,31 5,88 17,87 1,22

Gross product (GNP)

million of U$ 1999 283,260

529,39

8

67,46

9 79,620 21,059

Expenses in Science &

Technology in relation to the

GNP

0.45% 0.87% 0.55% 0.24% 0.26%

59

1999 (Investigation + De-

velopment)

Personnel in

Science &

Technology

individual

workers

(not in com-

panies) 1999

Researchers 32,583 49,702

(1995) 7,114 4,764 1,854

Total 50,701 67,350

(1995)

14,95

7 9,160 3,213

Requested patents

Total in 1999 6,457 16,569 3,121 1,800 623

Given patents

Total in 1999 1,241

2,601

(1995) 226 626 144

Dependence rate: non resi-

dents / residents

Total in 1999

6.2 0.7

(1996) 5.7 2.4 6.2

Publications in SCI

total in 1999 4,862 11,759 2,078 608 353

Publications in SCI/ 100

thousand inhabitants

Total in 1999

13,3 7,2 13,8 1,5 10,6

Pascal publications/ 100

thousand inhabitants

total in 1999

6,1 3,4 5,8 0,9 5,0

Source: Ricyt, 200.

This activity demands an extra effort from the science communities to find fron-

tier spaces once the publications and technological products are mainly accepted in the

universal language (English), a fact that restricts the effective dissemination of

knowledge production stored at the universities of the region. Nevertheless, the prepa-

ration of brains that produce the exported technology can be attributed to these univer-

sities, in spite of the international competition, as pointed in the case of software and

others. Many among the 15 winners of the Nobel Prize of the region were majored in

the same universities.iv

Following, some aspects of the so-called “The 90‟s Reforms” in higher education

in Latin America are presented. These reforms reinforced existing processes or intro-

duced quality evaluation systems (Kent, 1997; 2001; Sguissardi, 1997; Mollis, 1998 a);

1998 b); 2002; 2003; Leite, 2002; Leite, Mollis, Contera, 2002; Contera, 2003). In this

paper we consider the reforms in the same sense as Popkewitz (1994: 25), that is, “the

strategic place where the modernization of institutions is carried out”.

60

3 REFORMS AND CHANGES IN THE 90’S

The “bad feelings” about the poor operation of Latin American universities began

to appear in the 80‟s, when democratic governments were being consolidated in Uru-

guay, Brazil and Argentina, where before there were military dictatorship govern-

ments. In each different national level, marked by different rhythms, emerged a certain

worry with the institutional “errors and addictions”, self recognized by university ac-

tors. It could be seen an urgent “quality” crisis affecting universities. In the following

decade, the 90‟s, the worry with “quality was connected to „the worry with university

efficiency”. This feeling was brought mainly by some international agencies outside

universities, such as WB, IMF and BID.

The diagnosis was conditioned and homogeneous to cure the disease (WB, 1993).

As Tilach says (1999), in Latin America, in the 90‟s, the previous social contract with

the state was broken, public and private universities began to circulate towards the

“marketechnocracy” as an alternative to regain its poor financing and to search for a

new identity.

The relative simplicity of the international context where there had been modern-

izing reforms contrasted with the complex task Latin American countries faced. The

major transformation in education seems to be oriented by the change of the public

institution identity that was, up to this moment, coherent with the social function of

welfare states or developing states. The “public” identity of institutions began to go

towards “a new identity in the global context of the Business State” (Mollis, 2001;

2003).

Despite statements like “the world‟s economy is changing as the knowledge sub-

stitutes the physical capital as a source of wealth presently and in the future” (WB,

2000: 9), the Latin American reforms in higher education are guided mainly to satisfy

the increasing and diverse social demand in this level of education. It was about turn-

ing the public resources for universities more efficient and deviating the increasing

demand to another kind of education institution, closer to the education market, freeing

the state of the financing support specifically for higher education.

Some aspects of these reforms, a non exhaustive set of issues, are presented in the

next section, contemplating part of the changes which occurred in institutions in Ar-

gentina, Brazil, Chile, Colombia and even in Uruguay, where formally we can not con-

sider a country with reforms but with changes in higher education. In every case –

though many of the highlighted changes had occurred – they did not work thoroughly

and in the same manner in all the mentioned countries. Following are the main results

of the reforms of the 90‟s in Latin America (Mollis, 2003):

a) enrollments in higher education expand significantly; increase on private

enrollment;

61

b) higher education laws are promulgated, reflecting a regulating tendency for

the transformations, even in international scenarios traditionally autono-

mous;

c) the institutional diversification is widened – new “schools and non universi-

ty courses” (similar to colleges), institutes and university centers, short cy-

cles that can certify and give intermediate titles of higher education are cre-

ated;

d) new funding sources and alternatives for state financing are regulated

(charging of fees and enrollment in systems traditionally free, patents, sale

of services, agreements and others);

e) strategic alliances are produced between international agencies and govern-

mental decision takers; also strategic alliances among universities, corpora-

tions and the public sector;

f) the private investment increases on the private offer of higher education, to-

gether with privatization processes and market offer of education, not al-

ways controlled by organs representing the public interest;

g) instances of coordination are increased nationally, regionally and in univer-

sities; reforming and normative legislations take place;

h) internally, the teaching board is differentiated based on figures of productiv-

ity through policies of incentive and systems of merit pay;

i) academic changes are produced: shortening of careers, intermediate titles,

flexibility of curricula through credits modality, use of external models of

education based on “acquisition of professional competences”, and others;

j) extended use of technology in different areas: information, distance educa-

tion (non presential teaching and virtual universities), remote teaching, cer-

tification of knowledge and abilities, recycling of competences;

k) evaluation processes are consolidated as well as institution‟s accountability;

mechanisms of accreditation, certification and recognition of undergraduate

and graduate courses are made stronger; central organs are created to ac-

credit and evaluate institutions, courses, academics and their productivity.

In order to make a whole analysis of the effects of these changes in Latin Ameri-

can institutions of higher education, it is vital to understand that the same changes are

produced on the cusp of the redefinition of structures that regulate the production and

circulation of knowledge worldwide.

The working market, the corporations and the “new suppliers” made up a moving

power, which impelled the majority of the reforms mentioned. In these scenarios –

worldwide as well as regionally –, the historical function of universities oriented to the

satisfaction as a “public good” was conditioned to the urgency of regaining the invest-

ment (public or private), what is made through the formation of a “human capital”.

62

This regaining comes partially from resources of potential users-clients. In the

non-exhaustive roll of transformations, the creation of institutions, specifically accredi-

tation ones to defend the “public asset”, is mentioned as for instance CONEAU in Ar-

gentina, a buffer institution responsible for verifying the quality of institutions through

processes of evaluation and accreditation. Following, the evaluation and accreditation

systems are developed more specifically.

4 SYSTEMS OF EVALUATION OF AN ACCREDITATION

Next, some aspects of accreditation and evaluation systems that characterize the

selected countries19

are presented. After that, a comparative matrix is shown to con-

template the level of adherence to the Models of Quality Evaluation.

4.1 Argentina

For over 170 years, there have been state-funded and state owned institutions of

higher education in Argentina. The State has also legalized professional and academic

degree-granting universities. Thus, historically, the state has served as provider and

subsidizer, not as regulator of higher education. This pattern still prevails in spite of

higher education law enacted in 1995 that established the National Council for Univer-

sity Accreditation and Evaluation (CONEAU), which introduced a state regulatory

function.

The CONEAU has the power to accredit new institutions, set mandatory stand-

ards and accredit some graduate and postgraduate programs. The CONEAU conducts

institutional assessments that are to be made public upon completion. In its first public

document Lineamientos para la evaluación institucional (Foundations for the Institu-

tional Assessment) it is emphasized the pursue of institutional quality assessment of

higher education to promote the transformation of universities practices in general

through a consensual, participative and constructive process.

The system of university accreditation and evaluation in Argentina was put into

practice in a context of a remarkable growth of higher education enrollments. The

Council was originally funded by external credits of the BIRF and the World Bank.

19

Detailed information about the cases can be found in: Leite, Mollis and Contera. Inovação e Avaliação Insti-

tucional. Efeitos e mudanças na missão das universidades contemporâneas. Porto Alegre, Ed. Evangraf,

2002; Mollis, M. La Universidad Argentina en transito. Buenos Aires, Fondo de Cultura Economica, 2001.

About reforms and evaluation in Latin America, see also: Kells, 1996; 1998, Amaral and Polidori, 1999;

Kent, 1997, 2001.

63

4.2 Brazil

Brazil has been having, since 1977, a program for evaluation and accreditation of

post-graduate courses, the CAPES (Coordination of Higher Education for Personnel

Improvement) evaluation, and, beginning in 1994, a Program for Institutional Evalua-

tion of Brazilian Universities (PAIUB), an initiative of rectors of Federal Universities.

With a democratic and formative objective, this program has been having a great im-

pact on the change and on the institutional university innovation. Between 1994 and

1997, it was possible to see that 138 – out of 156 – Brazilian universities had adhered

to the PAIUB evaluation program and they are still in the program. In 1995/96 the

Ministry introduced the National Exam of Courses (National Examination Study Di-

ploma), known as Provão and after a local analysis of the so-called “teaching condi-

tions‟ offer”.

From now on we could talk about the introduction of a system of evaluation of

higher education aimed to the quality control of public and private offer, under the

responsibility of the Ministry of Education (MEC). In charge of Provão was the INEP

(National Institute of Educational Research), an independent research state agency of

MEC. The quality evaluation system includes for undergraduate: the annual examina-

tion of students, the set of indicators of the HEI from the Annual Census of Higher

Education, the national ranking of institutions with results of Provão by institution plus

the teaching offer analysis (infrastructure and pedagogical conditions).

For post-graduate programs the quality evaluation comprehends a peer review

evaluation and the program productivity measured each 3 years by Data CAPES. The

regulating legislation comprehends the Federal Constitution of 1988, Art. 84 Inc. IV

and VI; the LDB (Guidelines and Educational Foundations Law), Law 9394/96 and the

Decree 3860/2001. The results of the evaluation processes are compulsory to the

acknowledgement of courses and to confer temporary credentials to higher education

institutions (similar to “accreditation”), a responsibility of the Ministry of Education

(MEC) and of the National Council of Education.

4.3 Chile

As for the Chilean case, it can be said that the emphasis of the accreditation pro-

cess is on quality control (Lemaitre, 1999: 216). As in the other countries, the process

in Chile is legislated in 1990 with the approval of the Constitutional Organic Law of

Education (LOCE). This law creates Higher Council of Education (CSE-Consejo Supe-

rior de Enseñanza) to regulate the offer of higher education.

Presently in Chile, three regulating procedures coexist: one of verification, ap-

plied in centers of technical formation by the Education Ministry as the only responsi-

64

ble organ; one of students‟ examination (Test of Academic Aptitude – PAA), applied

in universities and professionalizing institutes by examination institutions according to

the legislation established in 1981 and last an accreditation process, applied by the

National Council of Education in universities and professionalizing institutes consti-

tuted after the LOCE or even before, but have opted voluntarily to adhere to this system.

4.4 Colombia

According to Orozco (1999), the process of accreditation in higher education in-

stitutions in Colombia goes through 3 stages. In a first moment, there is a documentary

accreditation, when the state – even before 1980 –, made, in advance, a sort of external

evaluation of institutions and academic programs to concede a working license and

legal acknowledgement.

The Law 30, from December of 1992, created the National System of Accredita-

tion (SNA) under the direction of the National Council of Higher Education (CESU),

created by the same law. “The National Accreditation System for Institutions of Higher

Education is created to guarantee to the society that the institutions that are part of this

system follow the highest requirements of quality and fulfill their proposals and objec-

tives”. The institutions may adhere to the system voluntarily. The accreditation is tem-

porary.

The SNA is complemented with the creation of a National System of Information

to spread out information about quality, quantity and characteristics of institutions and

programs in the system to guide the community.

4.5 Uruguay

The Uruguayan case is special for its isolation concerning some parameters that

characterize other countries in the region. In this country, the privatization process of

higher education is recent, and its range limited. The regulation of the private system

was made effective in 1995, with the approval of the Decree number 308/95 for the

“Organization of the Private System of Higher Education”, specifically for private

institutions, not including the public university (the single public university in the

country is regulated by the Constitutional Organic Law of 1952). In parallel, the pro-

cess of regional integration called MERCOSUL (see footnote), in which Uruguay is a

member, signs for a number of factors entailed to the length of careers in under gradu-

ate, graduate and specialization courses. These factors are not expressed in the decree,

but even so, the demand for acknowledgement and its variations inform the new situa-

tions, not predicted initially and thus not legislated.

65

The present conflicting relationship among the only public institution, the private

institutions and the Ministry are due to the form this incipient regulation assumed and

the role that the public institution (Udelar) understands it should be played in the ac-

creditation process. At the moment, it plays a marginal role, integrating the Consulting

Council of Higher Education, responsible for the accreditation of private institutions

only. The only university to really have a self-evaluation was the public, Udelar. Since

1995 until the moment, Udelar has been carrying out a process of self-evaluation con-

ceived as a whole and sustained process, involving all university actors.

4.6 Comparative Matrix

To the comparison of these evaluation and accreditation systems, a matrix has

been defined to translate, simply, substantial aspects in each of the Models of Quality

Evaluation presented. The comparison, as suggested by Popkewitz (1994), establishes

connections among relations – or models of relations – connected by hypothetical

statements, formulated inside a theoretical structure intentionally selected. The referred

models are named as follows: Type 1 Regulation, Type 2 Mixed, Type 3 Selective

Excellence, Type 4 Democratic. They were analyzed having in mind three great dimen-

sions (Table 2): philosophical, political and methodological20

.

In this sense, it is important to explain how these dimensions are presented: (a)

variables considered relevant are defined with a non exhaustive criteria only; (b) to the

political dimension is given a greater weight, expressed by a different consideration.

This decision was taken due to the fact that the models are built basically from this

dimension; (c) the methodological dimension is expressed by 2 variables concerning

the 2 possible options in relation to data analysis: quantitative or quantita-

tive/qualitative. The possible relation to naturalist, phenomenological and other kinds

of investigation approach were not considered; (d) from each of these dimensions at

turns, two great variables are derived in each case; e) the chosen variables in articula-

tion with the three dimensions of analysis are subdivided in indicators and categories,

chosen for being the best ones to identify each case; (f) in turn, the weight of each in-

dicator and category derived is different, and because of that, present distinct weight.

20

This section synthesizes data from the investigation of Contera (2003) for obtaining the PhD title in the

Autonomous University of the State of Morelos – UAEM, Cuernava, Mexico. It is also on a previous publica-

tion related to this investigation (Contera, 2000; 2001), where the author discusses the quality of higher edu-

cation and its evaluation according to the positions of Unesco – improvement as objective – and the World

Bank – control as strategy. The quality evaluation would be a model that could be conceived spatially in a

Cartesian perspective from the opposite categories. The first axis of this conception (See figure) polarizes, at

one side, the concept of quality as an added value (market vision) and on the other extreme, the quality as

transformation (vision of the academy). The other axis opposes systems of evaluation and accreditation to

systems of self-regulation. Each square has a variable, as follows clockwise: regulation (instrumental-

technical emphasis), mixed (combination of two or more emphasis), democratic (emancipator emphasis), se-

lective excellence (productive emphasis).

66

In the chart, some categories (the ones that define the model) are considered with XX

and the others only X. If they do not apply, a blank is used.

In this manner, we have a map that allows us to appreciate the level of adherence

to the theoretical models in a qualitative perspective. It is important to advise that since

the models are not presented in their pure form, the cases share categories. The matrix

as presented is worth just as an indicative. Table 2. Comparative Matrix

67

Figure 1. Models of Quality Evaluation

DI-

MEN-

SION

VARIABLE INDICATOR CATEGORIES

Systems of Evaluation and

Accreditation in HEI

Arg Bra Ch Col Ur.

PH

ILO

SO

PH

ICA

L

Instrumental

Rationality

Technical

Interest Adjustment to means and results XX XX XX XX XX

Criteria Efficacy, efficiency, productivity,

“total quality” X X X --- ---

Ethics Competitiveness X X X --- --

Value

Rationality

Emancipatory

Interest Praxical, historical and axiological --- XX --- --- ---

Criteria Emancipation, transformation --- X --- --- ---

Ethics Collaboration and solidarity --- X --- --- ---

PO

LIT

ICA

L

Regulation

Organ

Central, estate

Estate Agencies of evaluation,

ministries , others

XX XX XX XX XX

Objective Regulation XX XX XX XX XX

Actions Different uses of sources coming

from the state, “rankings” ¿? XX --- ---- ---

Self Regula-

tion

Organ HEI XX XX --- XX ---

Objective Institutional Improvement XX XX --- XX ---

Actions Definition of Plans to Improve

Quality --- XX --- --- ---

ME

TH

OD

OL

OG

ICA

L

Quantitative

Type of

Indicator

Productivity X X X --- ---

Focus Results X X X --- ---

Definition of

Indicators and

Criteria of

Values

Central Organs XX XX XX XX XX

Qua-

li/quantitati

ve

Type of

Indicator

Quality Indicators X X X X X

Focus The processes X X --- X ---

Definition of

Indicators and

Criteria of

Values

HEI --- XX --- --- ---

TOTALES 18 28 13 14 9

68

MARKET

Quality as an

added value

Quality as trans-

formation

ACADEMY

“Selective excellence” “Democratic”

“Regulation” “Mixed”

Type 1 Type 2

Type 3 III Type 4

REGULATION

SELF REGULATION

INSTITUTION

STATE

Values

69

MARKET

Quality as an

added value Quality as

transformation

Figure 2. Models of Quality Evaluation and Countries.

According to this matrix of analysis, the countries and the Evaluation and Ac-

creditation Systems are grouped as follows:

a) GROUP 1: The evaluation and accreditation systems in Argentina (18

points);

b) GROUP 2: The systems of evaluation and accreditation in Chile and Co-

lombia (13 and 14 points respectively);

c) GROUP 3: The evaluation and accreditation systems of Brazil and Uruguay

(28 and 9 points respectively).

Argentina is in group 1. This country has one ministerial organism, the Secretari-

at of University Policies (Secretaría de Politicas Universitarias, SPU) that is in charge

of building the consensus policies for the quality assessment movement. In order to

ACADEMY

Uruguay

Chile

Argentina

CO

LOM

BIA

“Selective Excellence” “Democratic”

“Regulation” “Mixed”

Type 1

Type 2

Type 3 Type 4

REGULATION

SELF REGULATION

INSTITUTION

STATE

BRA

zil

70

fulfill university self and external evaluation‟s goals, the CONEAU has carried out a

wide variety of tasks. In addition to supporting institutional evaluation, the government

allocated resources to universities for reforms and improvements arising out of evalua-

tion and consistent with neo-liberal modernization. The mechanism for making these

allocations was the Fondo para el Mejoramiento de la Calidad Universitaria (FOMEC),

created in 1995.

SPU, CONEAU and FOMEC represent technical, material and human structures

that required a significant investment of resources to establish the regimen of universi-

ty assessment. The creation of these national agencies was underpinned by a loan-

based policy agreement between the World Bank and the Argentine government.

Through all these mechanism it is possible to conclude that in Argentina there is a con-

cern with quality improvement in competitive environments. If the institutional self-

evaluation is promoted, it is carried out through the enforcement of indicators defined

by central organs that manage the referred processes.

The external evaluation happens through visits of academic pairs. In relation to

the adherence to Evaluation Models, we can say that this group uses a strategy of eval-

uation and accreditation combining moments of self regulation and regulation with a

strong participation of the academy. As long as this academy is responsible for pro-

cesses of self-evaluation led lastly by CONEAU, we can observe a certain adherence to

Model Type 2, Mixed, that shares typical traits of Model Type 1, Regulation. This is

based on the fact that an external organ to the universities that is declared as non-

punitive, though it really does not let the academy define the evaluation criteria that

will be applied by the external pairs, is managing this process.

Another aspect to highlight is the role played by external financing organs (as

FOMEC). This role raises doubts about a possible articulation not explicitly stated in

the reviewed documents. It would be convenient to deepen in other studies the exist-

ence – or not – of this articulation between CONEAU and FOMEC in order to evaluate

the level of coincidence in the objectives and its impact on the definition of global

policies for higher education in Argentina.

In Group 2 we have Chile and Colombia, two countries with characteristic traits

in which we would highlight at least one important coincident aspect: the alluvial and

disoriented growth of the private higher education offer, what considerably increases

the number of institutions. The need for regulating the offer befalls on the govern-

ment‟s intention to accredit institutions. In both countries the main objective is the

accreditation. Both systems are installed in the early 90‟s and have the same regulating

intention. It is convenient to highlight that in Chile we have a strong adherence to

Model Type 2 – Regulation.

This is based on the fact that it is possible to appreciate a defined intention from

the state to regulate the offer of public and private higher education in order to control

its quality. It is observed though that the quality control is not associated only to eco-

71

nomical or productivity indicators. There is a valorization of qualitative and procedural

parameters. In considering these distinct categories, we confer a specific value to the

existence of quality indicators and another to performance (quantitative indicators),

since we believe it wouldn‟t be reasonable not to do so, having in mind the complex

list of dimensions that are taken into account in processes of institutional accreditation.

From this point of view, it is necessary to tinge the previous statements to establish a

relation that, even slight, really exists and fits into Model Type 2, Mixed.

Concerning Colombia, we believe we are before an accrediting model substantial-

ly different from the Chilean model. The principles sustaining it as well as its whole

conception allow us to suppose the existence of an accrediting model not only guided

by a technical rationality but also oriented by a concept of quality more related to the

value rationality. The roles played by both the academy in institutional self-evaluation

and by the academic pairs in the external evaluation of institutions as well as the exist-

ence of a clear identification with the idea of institutional improvement without a puni-

tive concern are some of the facts backing up this statement.

This case combines a double adherence to characteristic traits of Model Type 1,

Mixed, and characteristic traits of Model Type 4, democratic, as shown in the compari-

son chart (Table 2). Further studies could analyze the impact of this not obliged strate-

gy in order to offer ordinance with a self-regulation “regulated” by a central organism.

In what way this contradiction is solved and how the quality of the referred offer can

be assured need to have a more detailed consideration than what this study is supposed

to do.

Group 3 is made up of two cases that have in common their isolation in relation

to the other three. It is not about models of institutional accreditation and it is not pos-

sible also to appreciate a clear articulation with the modalities of resources‟ concession

interceding evaluation as in some of the previous cases. In Brazil there are two differ-

ent logics coexisting, presented in such a level of purity that determine an almost total

adherence to two of the models: Type 1, Regulation, and Type 2, Democratic. Both

logics and evaluation processes have been in coexistence since 1995, in a conflictive

manner, once they are guided by opposite rationalities. If at the one hand we have the

process impelled by academics (PAIUB), guided by the concepts defined in the Demo-

cratic Model of Evaluation, on the other hand we have control of results supposed by

the national examination (PROVÃO), attached to the regulating intention of results‟

inspection, typical of Model Type 1.

This situation is explained throughout the history of a process guided by the pro-

tagonism and made effective through the initiative of the academy. The academy de-

fines a model of institutional improvement supported by the Ministry of Education but

the implementation was done by institutions without the interference of the govern-

ment in the results of the process. After that, instances to inspect results were imple-

mented, and nowadays these instances act as guides for the demand looking for rank-

72

ings obtained from quantitative measures of performance –specially an exam applied

upon students, the future egresses of higher education institutions.

Presently, the need of having the Provão and the dynamics installed at the institu-

tions after the practice of PAIUB‟s principles represent a certain tension, expressed at

times in a conflictive manner, determining a nervous relationship among academics,

students and the Ministry of Education, sometimes called “Ministry of Evaluation”. In

this manner, it would be appropriate to question in what way the values of an evalua-

tion culture built in the academy confront the values related to a merit given and com-

petitive rationality that had not been part of the Brazilian academy up to the moment.

The Brazilian model of evaluation has reached its adulthood. It is cemented on

the experience and on the research based reflection of a very significant community of

academics. Its contributions are recognized and valued not only locally, but in the re-

gion, because its design influenced other self-evaluation processes (Leite and Figueire-

do, 1996; Kells, 1996; Amaral and Polidori, 1999; Leite et alli, 2000).

A special Case – Uruguay, as seen on the comparative chart, cannot be wholly

placed in any of the models. This is explained by the incipient level of development of

its system to regulate the offer and its singular context (1 public university and 4 pri-

vate institutions of higher education). We can place the Uruguayan evaluation and

accreditation system somewhere around Model Type 1, Regulation (only for the pri-

vate offer).

5 QUALITY EVALUATION AND THE RELATION

UNIVERSITY-MARKET

As we could see, Latin American higher education, in the countries analyzed, has

suffered many transformations in its structure throughout the 90‟s. The transformations

introduced procedures of quality evaluation and accreditation in some countries sup-

ported by international financing agencies (IMF, WB, BIRD). The international financ-

ing, interallia, has put academics and representatives of the executive face to face, pro-

ducing tensions, distrusts and confrontations that stressed the relationship State-

University. The introduction of new procedures of evaluation and accreditation under

direct control (Brazil) or State supervision (Argentina, Chile) brought up questions

about autonomy. Countries with traditionally autonomous university, like Uruguay,

were put on the edge of this process, deciding for external and internal evaluations

without State or other financing organs‟ intervention. On a first moment of the new

practices, the redesign of universities‟ mission could be seen.

New identities are being managed as a consequence of the reforms shown and of

the evaluation processes developed (Kent, 1997; Mollis, 1998; 2001; Kent, 2001;

Leite, 2002; Leite, Mollis and Contera, 2002; Contera, 2003). Would these identities

73

be an imitation of patterns elsewhere established or a self identity of the Latin Ameri-

can university, distinct from the others? Should be part of the institutional mission of

accrediting organs, like CONEAU and others regional or inter-university, the evalua-

tion and accreditation of the hundreds of higher education institutions‟ offers that

spread out like mushrooms in the field only for profiting? The valid laws of higher

education help to regulate the interests of the “new suppliers of educational services”

that do not follow criteria of excellence and pertinence?

The reflection on these questions takes us to the study of Neave and Van Vught

who, in 1994, claimed that universities could be seen as colonial institutions, since

they would still present a tendency to copy patterns of other institutions considered

developed, even at the end of the 20th century. After all, since medieval times, universi-

ties would have been the main intellectual products of Europe for exportation. In this

manner, the history of universities could be seen through its relations with the State;

could be told through models and variations of imported models that were consolidated

throughout the centuries. This is confirmed, for instance, by the endless and repeated

discussions about power‟s predominant entity – the Prince (State) or the members of

the Republic of Letters (Academics)?

When Neave and Van Vught held the cited study, they examined cases of univer-

sities and states in different countries of 3 different continents. For the case of Latin

American universities, they highlighted that since colonial times, these universities

tried to keep a certain distance from the control of the State and from the working gov-

ernments. On the 20th century, periods of dictatorship intervened on this relationship,

but even during periods of democracy, there could be found some exceptions, as in

Brazil. In this country and also in Venezuela, the first universities emerge in republican

times,21

and just as today, there would exist a rigid control of universities from the part

of the government, in both public (direct control) and private (indirect control) univer-

sities.

Models of State Control and State Supervision, very well known in the academic

environment, refer to the relation between the State and universities. The first model

corresponds to the Principle of Legal Homogeneity, that is, a national reference mark

21

Until the 19th century, the idea of university was rejected in Brazil, exactly because the existing models of the

colonizers did not match with the republican and positivist Brazilian ideals. It is said that the Counselor of the

Empire, Almeida Oliveira, in 1882, in the Congress of Education, would have said: “The university is an ex-

pression of the culture of the past, and we will have the culture of the future that does not need it anymore”

(Teixeira, 1968, p. 25). It is the rupture of the colonial pact, after the advent of industrial capitalism in Eu-

rope that originates a new cultural order that requires a new higher education in the country. In this concern,

the first higher education courses of Engineering and Agronomy that constituted the Technical University of

Porto Alegre, in 1922, and originated the present UFRGS, counted with the support of professors coming

from other countries but not the colonizing country, whose main model was the University of Coimbra. Main-

ly because this particular university did not have the tradition of technical-scientific teaching that the new re-

gion needed to develop its iron tracks, its roads and bridges, to the scientific creation of cattle and to the birth

of industrialization (professors came from Germany, USA, Italy and other countries).

74

to centralizing states where universities would act as a kind of supra parochial entity.

The principle of Legal Homogeneity would create a provision of similar conditions on

a key sector to the State, a sector that defines, through the offered formation, the quali-

ty of members integrating the State bureaucracy.

Nowadays, when this principle is still present, the Model of State Control induces

the higher education institutions to look to the center to recognize or to endorse the

transformation, just as it would please the colonial times. The model of control would

bring with it the expectation of State modernization, of its economical development.

“Essentially, the State Control Model had its roots in a pre-industrial society undergo-

ing political and administrative modernization. And whilst it may be argued that such

priorities contribute greatly to economic development […]” (Neave and Van Vught,

1994, p. 274).

The Supervisory Model, typical of developed countries, especially Europeans, is

important for being a historical occurrence in face of the upbringing of a new actor in

the higher education scenario – the market. In the evolution from one model to the

other, some facts had great weight: the conviction that the Principle of Legal homoge-

neity was not enough to please the needs of the administrative modernization of the

State, the reduction of public budgets; the requirements for new knowledge generation

for a competitive and globalized world, and to a post industrial economy.

The model of State Supervision does not require the State on the organization and

working of the higher education system, but it favors the autonomy of the Republic of

Letters, even to be closer to the market. In this model, the action of the state is centered

on the supervision, on an a posteriori control of university government‟s activities and

management, teaching and research, mainly through the evaluation of systems and

performance measurements. The Evaluative State that emerges on this context is a state

that governs evaluating and supervising institutions, acting in a decentralized way.

In this sense, it would be a responsibility of the market mechanisms the parallel

control. In so being, the relation cost/benefit would express a greater diversity on the

offer together with the needs and expectations of the society and the needs and expec-

tations of the business-economic sector (Neave, 1988; Neave and van Vught, 1994;

Amaral and Magalhães, 1999).

The “evolution” of the system, from homogeneous control to supervision and de-

centralization, would be characterizing the modern States in post-industrial societies.

Add to the view sketched by Neave and Van Vught that, until recently, the European

governments were favorable to the Principle of Legal Homogeneity, diversely to what

occurred in North America, where Trow in 1974 pointed the principle of Market and

its importance to autonomy, competitiveness and diversification of higher education

systems:

Instead of a small number of universities with high uniform standards, centrally or coordi-

nated, as in European countries, America had a large and differentiated system without

75

common standards or coordinate policies. Without a central governing body, these auton-

omous and competitive institutions made their decisions about growth much more in re-

sponse to popular sentiments and the play of the market than did European universities

which were, and are, highly insulated against those external forces (Trow, 1974, p. 64).

In North America the power of diversification and of competition, its measure-

ment through autonomous systems of evaluation and accreditation would sustain the

quality of the higher education systems.

Differently from the North visions, in Southern Latin America, Franco et al.

(1989) focused through the actors point of view, an academics and institutions‟ look to

the tensions on the relations between University – State, showing that universities cre-

ated surviving cultures in face of the State‟s interference, as much intense as these

interferences would be22

. The survival cultures could be

characterized by periods of submission, when norms and guidelines from the central ad-

ministration are accepted, or of reaction, when norms and rules are rejected. Institutions

may also develop anticipatory cultures, when they move ahead of the state, anticipating its

intentions and pre-empting the agenda with a clear expression of the interests and inten-

tions of the university” (Leite and Figueiredo, 1996, p. 160).

As we have seen in the models presented (See figures), the evaluation systems are

located in 3 squares that centralize the oppositions University-Market as the core of the

dispute. Using the same form of analysis of Neave and Van Vught, we observe the

moving of University-State relations to University-Market relations at this moment of

worlds in change. In this displacement, the State appears as a co-adjuvant of the mar-

ket. We highlight then, in the Latin American cases, the relations University and Mar-

ket as receptors of those tensions historically attached to the relations between the col-

ony (university) and the colonizer (market).

Looking at the drawing on Figure 2, we see that the models of evaluation are lo-

cated on the poles 1 and 2: Type 1, Pole of Regulation (Chile, partly Brazil and partly

Argentina) and Type 2, Mixed Pole (partly Argentina, partly Colombia). A small part

of the models is situated on pole 4 – Democratic – part of Brazil and Colombia. The

models of quality evaluation in the Latin American countries analyzed reveal uncer-

tainty and tension when are situated in more than one square. When the State decides

on the implantation of regulating models, implanted from the outside to the inside of

universities as in Brazil, the academics see on these models the relation Market– Uni-

versity. If, at the same time, in the countries using these models, the expansion of en-

rollments in higher education is mainly present through the private initiative as showed

22

The intensity of the interference corresponds to the beginning of the well known Law of Jadot: Jadot’s Law

states that the degree of autonomy enjoyed by an institution is inversely proportional to the volume of a na-

tion’s legislation defining it (Neave and Van Vaught, 1994, citation of Jadot, 1984).

76

the task force of the World Bank (2000),23

academics ask themselves what could hold

the future for public higher education institutions when the resources have lessened

even more?

As this tension has a political component related to a wished society project, it

could be seen as a non-credible alternative. What is absent in this alternative – and the

model seems to recollect – is the tension Regulation X Self Regulation of universities

on the plan of an inducing relation for a much stronger Market force. What is not visi-

ble on national systems of accreditation and evaluation on the countries analyzed is the

tendency of the internal process to a capitalist redesign of institutions, induced by the

regulating processes.

The redesign in its maximum power would tend to cross, surpass, the tension line,

emerging on square 3 (Type 3, Market Pole). On this square, some few and powerful

research institutions would be located. Its model, derived from strong competitive pro-

cesses would fit on the pole of Selective Excellence. But, it is also possible to identify,

like in Argentina, that the neo liberal construction of the national evaluation system as

an inter-institutional competition, contrasted with the earlier Argentinean approaches

that had been collaborative and egalitarian.

University autonomy was reshaped in terms of corporate culture. The new heter-

onomy subordinated independent academic authority, harnessing universities to the

“knowledge economy”. They received extra funds for training managers, restructuring

administration and improving internal communication and data systems. Few have

been made in favor of the improvement of knowledge building capacity of our univer-

sities.

Despite the important fact of knowledge improvement, on the other hand, it

seems to be emerging on these systems that were pointed, the wish for quality without

being an added value, a mark coming from the outside to the inside. The wish is rather

of quality as a value of transformation rooted on the university identity, preferably of

Type 4 Democratic (part in Colombia, part in Brazil). In Uruguay, by the way, the sys-

tem of accreditation is presented outside the spatial scheme due to its incipient level of

development. If the evaluation developed in the only public university of the country –

an institution that has almost the whole monopoly of graduated professional formation

– is to be considered, we should place it in the square Model Type 4, Democratic, since

the quality corresponds to the search for transformation. In this evaluation, the control

is on the hands of the academy that considers it as an instrument of democratic respon-

23

Percentage share of enrollments in private education: Colombia, 6th world position; Brazil, 8

th and Chile 16

th.

It is seen on the chart about higher education systems, note IV that the countries that have trusted to the pri-

vate initiative their expansion on enrollments, as Brazil (14.83%) and Colombia (13.82%), the minimal par-

ticipation indexes of were not achieved. On the other hand, in countries where the autonomy of universities

was consolidated through public investments, the indexes of participation reached similar levels to the ones of

OCDE countries (World Bank, 2000, p. 30).

77

sibility in an institution that is autonomous and co-governed effectively by 3 entities:

the students, the professors‟ board and the egresses.

The tensions and values pointed could have some similarities with those pertinent

to the struggle for freedom between the colony and the colonizer. On a moment of

reforms, inspired and supported by the knowledge banks (global banks), the State

would incarnate the colonizer. The academics would see the State as part of the capital,

searching for expansion through the regulation of evaluation systems. On the academic

imaginarium, the State protects the Market, the private, despite its obligation with the

public system and spends the scarce resources to claim that the “mushrooms” are of

some quality.

6 CONCLUSION

In concluding, we remind that there is a perspective missing on the evaluation and

accreditation systems of these countries: the quality of the mission of Latin American

universities. The quality indicators should mark the socially entrepreneurial university.

An institution that could be turned to the perspective of those who did not have a

chance for speaking, the excluded people, both in higher education and in elementary

and secondary education. In mega systems (Brazil and Argentina), as well as in big and

medium systems (Colombia and Chile), as in small ones like Uruguay, there is a large

heterogeneity on the admission conditions: non restrict access in Argentina and Uru-

guay, restrict in Brazil, Colombia and Chile where there are mainly private institutions.

In Brazil, for example, there is a numerus clausus in public higher education institu-

tions and the examination called vestibular works as a social filter of admission.

In this case, as well as in Colombia, where less than 15% of the population be-

tween 18 and 24 years old is assisted, there is an excluded citizenship. In the Model

University-Market relation, the new demands of societies that are either plural or un-

fair can be absent. In this sense, the models of evaluation and accreditation, without

losing attention to the aspects of regulation, should have objectives to value the social

learning of higher education institutions that favor the public asset, that practice a cur-

riculum and an including multicultural investigation focused to the “new peoples” that

constitutes Latin America and its survival and development needs.

The curriculum and the research, when inclusive, could place the mission of uni-

versities on another level, the level where concrete problems of countries – famine,

education and work, pollution, inadequate use of water supplies, diseases and health,

human rights, the peace among peoples – are solved. This would be the institution to

be searched through the quality evaluation and accreditation – the socially entrepre-

neurial university – to the effective insertion of Latin American countries in the chang-

ing worlds.

78

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81

82

83

TURISMO E INTEGRAÇÃO DA FRONTEIRA

DO MERCOSUL

Edegar Luis Tomazzoni24

Resumo: A solução dos problemas da integração da fronteira é fundamental para a consolidação do Mer-

cosul. Essa solução demanda iniciativas eficazes de aproveitamento das potencialidades ambientais, histó-

ricas, culturais e econômicas. A criação da Rota Turística da Fronteira é uma estratégia de aproveitamento

dessas potencialidades e de integração do Mercosul. Como método de implementação da Rota, sugere-se a

análise da configuração produtiva da oferta turística da Região da Fronteira, tendo por amostragem territo-

rial os municípios entre o Rio Grande do Sul (Brasil) e Uruguai, por meio do modelo teórico do arranjo

produtivo local – APL. Sugere-se, ainda, a observação da experiência de planejamento e divulgação inte-

grada do turismo da Comunidade Andina. O turismo é fator de intercâmbio cultural entre os povos e de

circulação de bens, serviços e capital, por meio da circulação de pessoas. Justifica-se, portanto, que esse

setor seja incluído na pauta das prioridades das políticas de integração e desenvolvimento da Região da

Fronteira do Mercosul.

Palavras-chave: Turismo. Fronteira. Integração. Mercado Comum. Arranjo Produtivo Local. Circulação.

Desenvolvimento.

Abstract: The solution of the problems of the frontier is fundamental for the consolidation of Mercosul.

This solution demands effective projects aiming at the environmental, historical, cultural and economical

potential of the Region. A strategy for this objective and for the integration of Mercosul is the creation of

the Tourist Frontier Route. The analyses of the productive configuration of the tourist offer of the Frontier

Region is suggested, having as territorial show case the cities between Rio Grande do Sul State (Brazil)

and Uruguay, through the local productive organizations (clusters) theoretical model method. It is also

suggested the observation of the experience of planning and integrated promotion of the tourism of the

Andean Community. Tourism is a factor of cultural exchange between countries and of circulation of

merchandise, services and capital through he circulation of people. These are the main reasons why this

sector must be included in the agenda of priorities of the policies for integration and development of the

Frontier Region of Mercosul.

Key words: Tourism. Frontier. Integration. Common Market. Local Productive Organizations (clusters).

Circulation. Development.

24

Doutorando em Ciências da Comunicação, com ênfase em Turismo, da Escola de Comunicações e Artes –

ECA da Universidade de São Paulo – USP. Aluno especial da disciplina de Negócios Internacionais do Pro-

grama de Pós-Graduação em Administração – PPGA da Universidade Federal do Rio Grande do Sul –

UFRGS (2004/2). Professor da FSG e da UCS.

84

1 INTRODUÇÃO

Com base nos conteúdos da disciplina de Negócios Internacionais do Programa

de Pós-Graduação em Administração, da Universidade Federal do Rio Grande do Sul,

ministrada pelo Professor Dr. Walter Nique, e na viagem de estudos realizada em no-

vembro de 2004, pelo grupo de alunos de mestrado e doutorado, identificam-se alguns

dos problemas que impedem ou dificultam a integração econômica e política dos mu-

nicípios de fronteira do Mercosul. A análise refere-se ao contexto territorial entre Bra-

sil e Uruguai. Para a fundamentação teórica faz-se uma revisão bibliográfica sobre os

temas referentes às abordagens do trabalho.

Apresenta-se uma descrição sucinta de parte da rota turística da Região da Fron-

teira Oeste do Rio Grande do Sul, abrangendo os municípios de Bagé, Aceguá, Santana

do Livramento, Rivera, Artigas, Barra do Quaraí, Uruguaiana, Itaqui, Alegrete e São

Borja. Destacam-se os valores culturais, históricos, paisagísticos e comerciais como

potencialidades especiais para formatação de uma das mais interessantes rotas de tu-

rismo da América Latina. Além das pesquisas de campo, realizadas na viagem de estu-

dos, por meio de visitas, palestras e reuniões com autoridades, técnicos e empresários,

um dos critérios para destacar esses municípios é a acessibilidade a informações na

internet.

A implementação da Rota Turística da Fronteira é uma estratégia de integração

do Mercosul, pois o turismo promove a circulação de mercadorias, serviços e capitais

por meio da circulação de pessoas. Evidencia-se que as expectativas de consolidação

do Mercosul não serão alcançadas sem a solução dos problemas de integração da fron-

teira. O objetivo deste artigo é argumentar que o turismo pode contribuir significativa-

mente para a integração dos municípios da fronteira do Mercosul e, por conseguinte,

do bloco como um todo, constituído por Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai.

Contextualizando-se o turismo nas políticas de integração, identificam-se lacunas

na elaboração de propostas para desenvolvimento do setor nos âmbitos governamen-

tais, desde a criação do Mercosul pelo Tratado de Assunção em março de 1991. Para

justificar e fundamentar a importância da idéia de implementação da Rota Turística da

Fronteira como estratégia de integração do Mercosul, destacam-se algumas caracterís-

ticas e atributos do turismo como atividade econômica. O turismo, como cadeia produ-

tiva de abrangentes efeitos multiplicadores, tem superado as piores crises mundiais e se

constitui em alternativa de desenvolvimento para diversos países. Para o adequado

desenvolvimento do setor, é necessário entender os papéis, competências e responsabi-

lidades dos atores que constituem as organizações do poder público e da iniciativa

privada. A integração se potencializa por meio do mapeamento das relações de produ-

ção e de mercado da cadeia produtiva do turismo, considerando-se as peculiaridades

ambientais e culturais da região. O turismo promove intercâmbios e convivências entre

povos de diferentes culturas.

85

Infere-se que a aplicação do modelo do arranjo produtivo local – APL é um mé-

todo natural para análise físico-espacial do turismo da Região da Fronteira do Merco-

sul. O APL é um modelo teórico de análise da realidade, adotado por organizações que

atuam no desenvolvimento do turismo, como o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e

Pequena Empresa – Sebrae. Esse modelo se fundamenta na competitividade e na ino-

vação, por meio da articulação de empresas de um mesmo setor, localizadas em um

território definido. Os arranjos produtivos são sistemas de inovação que funcionam de

forma diferenciada, de acordo com cada cultura regional, respeitando-se a identidade

local. Essa aplicação pode contribuir para um ambiente mais favorável ao empreende-

dorismo.

É interessante destacar as experiências da Comunidade Andina no desenvolvi-

mento integrado do turismo de fronteira, como atividade geradora de oportunidades de

negócios internacionais e divisas. A Comunidade Andina é uma união aduaneira sul-

americana, constituída por Bolívia, Colômbia, Equador, Peru e Venezuela que atua na

gestão e divulgação integradas das rotas turísticas dos cinco países membros. Não se

apresenta um quadro de comparações entre os dois blocos ou sub-regiões (Mercosul e

Comunidade Andina). Essa referência pode, entretanto, sugerir que as organizações

públicas e privadas do Mercosul realizem os necessários estudos sobre os avanços do

trabalho da Comunidade Andina no desenvolvimento integrado do turismo.

2 OS PROBLEMAS DA INTEGRAÇÃO DA FRONTEIRA

DO MERCOSUL

Para Nique (2004),

[...] dentre os vários problemas identificados que impedem ou dificultam a integração do

Mercosul está a falta de integração das pessoas. A participação popular é considerada fun-

damental para o êxito do processo. A participação democrática e o comprometimento das

pessoas são a razão e o fundamento da construção da supra- nacionalidade, por meio da

elaboração de uma carta magna de direito pelo sistema judiciário. Além disso, é necessário

que as quatro nações, que reúnem a força do povo politicamente organizado, elaborem

projetos integrados, por meio de suas instituições mais poderosas que são os quatro con-

gressos. O envolvimento da população acontece por meio da conscientização e da educa-

ção para os grandes desafios. Mesmo os mais altos escalões da sociedade desconhecem o

processo de integração do Mercosul. Nas universidades, por exemplo, inclusive, em nível

de pós-graduação, essas questões são pouco estudadas. Outro problema é a integração in-

terna dos países. No Brasil, por exemplo, a Região Sul não está envolvida com os proble-

mas da Amazônia, e os contrastes socioeconômicos dificultam avanços rumo a novos hori-

zontes de integração. Além do mais, toda e qualquer proposta de integração é absoluta-

mente inviável sem a integração das fronteiras.

86

Os depoimentos de autoridades e de lideranças empresariais dos municípios da

fronteira do Mercosul entre o Brasil e o Uruguai enfatizam que as decisões teóricas

não tiveram efeitos na prática, são ineficazes. Nas aduanas, por exemplo, a unificação

de procedimentos não se efetivou. Várias aduanas adotam procedimentos diferentes,

enquanto a legislação é comum aos quatro países membros do Mercosul.

Existe uma integração real que é de caráter informal, por meio das práticas de

comunicação cultural. O contato entre os povos da Fronteira do Mercosul se intensifica

pelas festas campeiras e pelo intercâmbio espontâneo de costumes, hábitos, experiên-

cias e conhecimentos. A avaliação geral, entretanto, é de que os organismos de frontei-

ra ainda não assimilaram e não se comprometeram com a realidade da integração soci-

oeconômica. Um dos maiores entraves é a excessiva burocracia. No lado uruguaio, por

exemplo, não há terminal de viagens, e a questão do lixo é tratada de modo diferente

em cada lado da fronteira. A proposta de integração política oficial não se viabilizou.

Além disso, ao longo dessa extensão, sucedem-se múltiplas realidades socioeco-

nômicas, culturais e ambientais. Existem, por exemplo, grandes áreas de florestas de-

sabitadas. A constatação geral é de que a integração da fronteira ainda é incipiente e se

constitui num grande desafio para o êxito do Mercosul. Os representantes municipais

observam que, no início do processo de implantação do Mercosul, enfatizava-se que

sem a solução dos problemas de fronteira a integração seria inviável.

Na área da saúde, existem situações pontuais de precariedade e grandes proble-

mas políticos e técnicos a serem resolvidos. Para os diversos tipos de atendimento mé-

dico, cada lado da fronteira possui um sistema diferente. Em todas as áreas de ativida-

des, além da saúde, os problemas são básicos, elementares, como falta de comunicação

entre as comunidades, autoridades e lideranças e divergências de horários entre os dois

países. A obrigação de efetuar câmbios de moedas de uma fronteira para outra é uma

das grandes contradições do projeto de integração do Mercosul. A falta de intercâm-

bios entre prefeituras e intendências se reflete também no transporte coletivo que é

feito isoladamente por empresas de cada município. Os obstáculos se ampliam em ra-

zão das divergências e falta de sintonia entre as linhas político-partidárias e a ausência

de agendas de encontros para tratar de problemas comuns. Existe a lembrança e o re-

gistro da experiência de que se realizaram projetos muito interessantes, na década de

1990, em Jaguarão, Barra do Quaraí e Livramento, inclusive, no setor de turismo, com

a implantação do Comitê de Fronteira. Posteriormente, porém, o Comitê de Fronteira

estagnou. A implantação da carteira fronteiriça só funciona, no máximo, 50% do pre-

visto em teoria.

No âmbito da educação, especialmente em nível acadêmico, não existe revalida-

ção dos diplomas de profissionais formados em um país para atuação nos demais paí-

ses do bloco. Esse fato é um indicativo de que não existem projetos e ações de integra-

ção dos sistemas de ensino. O entendimento é de que o Mercosul se mantenha inviabi-

lizado enquanto não se solucionar essa situação. Uma das expectativas é de que as

87

universidades – as instituições de ensino superior em geral – contribuam para resolver

os problemas do processo de integração nos diversos âmbitos, como da própria educa-

ção, da saúde e do meio ambiente. Uma forma de consolidar a integração do Mercosul

poderia ser a efetiva incorporação pelas instituições de ensino dos quatro países deste

item, por meio de estudos, pesquisas, projetos e, especialmente, por meio da criação de

centros multinacionais de educação como, por exemplo, uma Universidade do Merco-

sul. Essa universidade se dedicaria também ao ensino e pesquisa em turismo.

Outro fator que dificulta a integração é a legislação de cada país, cuja abrangên-

cia é exclusivamente nacional, não se adaptando às realidades municipais. Normalmen-

te, as questões são tratadas em nível de embaixadas e capitais federais. Mesmo que as

comissões binacionais possam atuar, as propostas devem tramitar pelos Ministérios das

Relações Exteriores para obter deferimento. Há ainda o agravante da situação social,

sendo que a Região da Fronteira possui bolsões de extrema pobreza em termos de IDH

(Índice de Desenvolvimento Humano). Há, porém, alguns sinais de avanços. Os prefei-

tos dos municípios de fronteira começaram a trabalhar de forma conjunta, e uma das

iniciativas práticas foi a criação do Comitê Binacional. Com essa iniciativa, as autori-

dades pretendem superar uma das maiores dificuldades que é lidar com a grande exten-

são de fronteira do Brasil com os três países.

Outra análise das autoridades e lideranças dos municípios da Fronteira do Merco-

sul é de que, definidos os papéis, competências e responsabilidades das organizações e

dos atores de cada setor (público e privado), é necessário que haja uma articulação,

uma união de interesses em torno de objetivos comuns para uma força tarefa em várias

frentes de trabalho. As primeiras ações devem contemplar a solução de questões buro-

crático-legais, tendo em vista elaboração e execução de projetos de unificação em to-

das as áreas (educação, saúde, segurança, comércio, indústria e turismo). Para que se

efetivem as decisões políticas, é necessário que exista uma constante interlocução,

implementando-se e consolidando-se a sintonia entre todas as instâncias.

Quanto ao desenvolvimento do turismo como atividade econômica, o tema prati-

camente não é tratado nas pautas das reuniões para discussão dos problemas de inte-

gração. A maioria dos municípios, nos dois lados da fronteira do Mercosul, possui um

organismo público de turismo, inserido na estrutura administrativa das prefeituras ou

intendências. Mesmo existindo, porém, organismos como secretarias municipais ou

departamentos de turismo, a política de integração desse setor apresenta os mesmos

empecilhos e entraves similares às demais áreas.

O fato de vários trechos de estradas que ligam os municípios apresentarem condi-

ção precária de trafegabilidade e de faltarem pontes entre localidades como Itaqui

(Brasil) e Alvear (Argentina), não deve servir de justificativa para a falta de iniciativas.

Pelo contrário, a balsa que atravessa o rio entre Itaqui e Alvear pode ser um atrativo

turístico e inspirar a criação de novos atrativos como barcos de passeio. Mesmo que

não sejam criados novos atrativos, o roteiro turístico da Região da Fronteira possui as

88

necessárias potencialidades históricas, culturais e econômicas para ser uma estratégia

de integração do Mercosul.

3 ROTA TURÍSTICA DA REGIÃO DA FRONTEIRA OESTE

DO RIO GRANDE DO SUL

A Região da Fronteira Oeste do Rio Grande do Sul, no percurso entre Bagé e São

Borja, constitui-se, teoricamente, em um arranjo produtivo local de turismo e, ao mes-

mo tempo, uma das rotas de maiores potencialidades turísticas do Mercosul. À região

físico-territorial desse percurso, inserem-se também as cidades dos países vizinhos, que

possuem fronteira com o Rio Grande do Sul, principalmente do Uruguai. Cidades co-

mo Artigas e Bella Unión, no Uruguai, constituem-se em contextos de internacionali-

zação dos atrativos, agregando valor cultural e comercial ao roteiro turístico de frontei-

ra do lado brasileiro. Esse roteiro adquire ainda mais atratividade em razão da proxi-

midade com São Miguel das Missões, um dos principais patrimônios histórico-

culturais da América Latina.

Em uma visão geral e sucinta, é possível destacar, apenas a título de exemplo, al-

guns dos mais relevantes aspectos socioeconômicos, históricos e culturais dos municí-

pios analisados e contemplados por este estudo, abrangendo-se Bagé, Aceguá, Santa-

na do Livramento, Rivera, Artigas, Barra do Quaraí, Uruguaiana Itaqui, Alegrete e São

Borja. Vários desses municípios possuem páginas na internet, o que facilita a busca de

informações, inclusive, sobre a sua oferta turística. Os critérios para destacar alguns

dos municípios do roteiro turístico desta pesquisa são as informações obtidas ao longo

da viagem de estudos e a acessibilidade de informações pela internet, considerando-se

que a comunicação eletrônica em tempo real é, atualmente, uma das mais dinâmicas e

eficientes formas de divulgação e difusão de conhecimentos. Alguns municípios, po-

rém, ainda não disponibilizam informações na internet, de forma objetiva e organizada,

o que dificulta a pesquisa sobre os aspectos essenciais da Região. Comércio, artesana-

to, produtos campeiros, áreas de lazer, trilhas, passeios a cavalo e de charrete, capelas,

rodeios, festas, comida típica, fazendas, áreas para camping, bolichos e jogos seriam

serviços e atrativos suficientes para alavancar o desenvolvimento do turismo da Regi-

ão.

A Fronteira Oeste do Rio Grande do Sul possui, entretanto, o privilégio de reunir

um dos mais preciosos acervos históricos da América Latina, em razão de ter sido ce-

nário de grande parte da trajetória das reduções jesuíticas e do envolvimento com a

colonização dos países pelos portugueses e espanhóis. Além disso, a história é forte-

mente personificada pela memória dos ex-presidentes Getúlio Vargas e João Goulart e

do ex-governador Leonel Brizola. Por outro lado, destaca-se como potencial turístico a

forte identidade e autenticidade do tradicionalismo gaúcho, considerado uma das maio-

89

res expressões culturais do mundo. O fato de ter-se uma área de fronteira, reunindo

quatro países, confere à Região um status especial de internacionalidade, tanto em

teoria, como na prática, o que potencializa a sua imagem e atratividade turística. Uma

das motivações para as pessoas das mais diversas procedências, relativamente ao tu-

rismo na Região, é a possibilidade de poder conhecer realidades internacionais diferen-

tes e de desfrutar de atrativos culturais, paisagísticos, gastronômicos e comerciais ao

longo de um roteiro de múltiplas opções de lazer.

O município de Bagé, por exemplo, é um dos que possuem uma página na inter-

net, <www.bage.rs.gov.br>, atualizada e que torna acessível a busca de informações

sobre a sua economia, história e turismo. A 393 km de Porto Alegre, com uma popula-

ção de 118 mil habitantes, é um dos maiores municípios da Fronteira do Estado, e sua

sede fica a 60 km do Uruguai. Possui uma das mais ricas trajetórias históricas do país,

que tem origem em 1683 com a fundação da Redução de Santo André dos Guenoas

pelos padres europeus jesuítas. Foi palco de fatos importantes da Guerra Cisplatina e

das Revoluções Farroupilha e Federalista. Bagé foi elevada à categoria de município

em 1859 e ostenta o título de Rainha da Fronteira. Fazenda São José, Estância Limoei-

ro e Estância Retiro são áreas especializadas em atendimento, e os turistas podem

desfrutar de passeios, pousadas e camping.

O principal evento turístico é a Festa Internacional do Churrasco, cuja primeira

edição, em dezembro de 2002, teve a participação de 70 expositores e reuniu 60 mil

visitantes, que consumiram 22 toneladas de carne. A terceira edição realizou-se em

dezembro de 2004. Outro evento importante é a Semana Crioula Internacional, com a

finalidade de integrar as entidades tradicionalistas e a população. Oferece gastronomia

típica, artesanato e apresentações da cultura tradicionalista local. O município é sede

da URCAMP – Universidade da Região da Campanha – que mantém 30 cursos de gra-

duação e possui unidades em mais sete municípios (Alegrete, Caçapava do Sul, Dom

Pedrito, Itaqui, São Borja, São Gabriel e Sant‟Ana do Livramento).

Emancipado de Bagé em 1996, o município de Aceguá tem uma população de

3.927 habitantes, sendo 2.946 na área rural. No contexto do Mercosul, tem-se um único

município dividido entre dois países, pois apenas uma rua separa Aceguá no Brasil de

Aceguá no Uruguai. É possível constatar, a poucos metros de distância, duas realidades

culturais diferentes. Os idiomas, as construções, os costumes e o estilo de vida das

comunidades são unidos pela geografia e convivem harmoniosamente, mas estão sepa-

rados pela divisão política e pela demarcação psicológica.

Uma das áreas mais interessantes do município brasileiro de Aceguá é o distrito

de Colônia Nova, onde várias famílias de origem russo-alemã mantêm propriedades de

criação de gado, cultivo de hortifrutigranjeiros e soja. Os valores da identidade cultu-

ral, os hábitos, costumes e tradições dessas famílias constituem-se em vantagens espe-

ciais para o desenvolvimento do turismo. Esses agricultores primam pela qualidade na

manutenção de suas casas e propriedades, preservando o aspecto de beleza da paisa-

90

gem e de organização do espaço de trabalho e residência. A implementação de roteiros

de turismo rural, incluindo a possibilidade de hospedagem nas próprias casas, é uma

oportunidade a ser considerada, tendo em vista a hospitalidade dos agricultores de

descendência européia. Esse projeto seria um fator de agregação de renda à comunida-

de de Colônia Nova, tendo em vista a oferta de hospedagem para turistas e a comercia-

lização de produtos coloniais.

No endereço <www.santanadolivramento.gov.br> obtêm-se informações básicas

sobre Sant‟Ana do Livramento (histórico, eventos, atrações turísticas, perfil e mapas

do município). Integrando a Região da Campanha (que representa 20% da área territo-

rial do Rio Grande do Sul) Sant‟Ana do Livramento é diferente e original por ter um

obelisco no Parque Internacional como marco divisório e uma avenida em comum com

a cidade irmã Rivera (Uruguai). A Rua dos Andradas, no lado brasileiro, e a avenida

Sarandi, no lado uruguaio, constituem um centro de grande concentração e fluxo co-

mercial. Fazer compras em Rivera é uma das atividades turísticas mais tradicionais da

Fronteira Oeste.

Informações sobre a cidade de Rivera podem ser encontradas no endereço

<www.e-rivera.com.uy>, destacando-se esporte, instituições, comércio, transportes,

arte, cultura, tradições, higiene e saúde, mapas, história, geografia, compras, música e

noite, pontos turísticos, educação, festas e eventos e guias de serviços (farmácias,

agências bancárias). O Uruguai destaca-se historicamente pela qualidade de sua produ-

ção de alimentos e pela vitivinicultura. Comprova-se essa tradição visitando-se a Bo-

degas Castel Pujol de Juan Carrau, no Morro do Chapéu, em Rivera. Ali, constatam-se

a avançada tecnologia e o elaborado processo de produção dos seus vinhos. A qualida-

de de variedades como merlot, cabernet e tanat é evidente na degustação proporcionada

aos visitantes e pelo reconhecimento dos mais exigentes mercados da Europa e Améri-

ca do Norte para os quais a empresa exporta seus vinhos.

Parques, praças, monumentos, prédios históricos, centros culturais e a Ponte Au-

gustin Justo-Getúlio Vargas são os pontos turísticos do município de Uruguaiana, des-

tacados no endereço <www.uruguaina.rs.gov.br> Esse site apresenta também algumas

informações gerais sobre a cidade, como histórico, hotéis e mapas.

Algumas informações sobre Barra do Quarai, a exemplo de outros municípios,

podem ser obtidas em endereços de departamentos governamentais como a FEE – Fun-

dação de Economia e Estatística do Governo do Estado do Rio Grande do Sul. O muni-

cípio foi instalado em 1995 e possui uma população de 4.178 habitantes. Pelo Idese de

0,707, verifica-se que é um dos menos desenvolvidos da região. Situa-se na divisa com

Bella Unión (Uruguai) e Monte Caseros (Argentina). Um dos pontos de maior poten-

cial turístico da região é a Estância do Embaixador Batista Luzardo, local onde o ex-

presidente Getúlio Vargas residiu antes de assumir o seu último governo.

Ainda se encontram vestígios da antena da antiga Rádio Nacional do Rio de Ja-

neiro que mantinha ali um estúdio e transmitia as informações sobre os planos e a or-

91

ganização da equipe do governo do então presidente eleito. Na Estância, se preserva a

estrutura de um zoológico desativado e que serviu de abrigo para animais exóticos da

África e do Oriente. Atualmente, é possível apreciar as lides campeiras, como a criação

e o abate de gado, o preparo e o serviço do churrasco, no galpão, em volta da lareira. É

possível, também, cavalgar pelos extensos cenários campeiros.

No endereço <www.artigasweb.com>, encontram-se algumas informações sobre

meios de comunicação, clubes de serviços, esportes, carnaval e variedades, além de

aspectos da história e da geografia da cidade de Artigas. No material gráfico de divul-

gação do Departamento de Turismo de Artigas, vêem-se detalhes fotográficos legenda-

dos de atrações diversas como parques com amplas áreas verdes para passeio e lazer,

comércio de pedras semipreciosas e prédios históricos. A Ponte Internacional da Con-

córdia liga o Brasil ao Uruguai sobre o Rio Cuariem. Dentre os eventos, destacam-se o

Carnaval, a Expo Feira Artesanal e a Semana do Turismo. Em Bella Unión, situa-se a

empresa Bodegas Calvinor que produz vinhos com uvas finas de cultivo próprio.

O município de Itaqui não dispõe de um endereço exclusivo na internet. Nos sites

de busca aparecem vários endereços que veiculam algumas informações sobre este

município. O endereço que mais destaca informações é o

<www.brasilchannel.com.br/municipios>. Nesse endereço, é possível encontrar infor-

mações básicas como distância de Porto Alegre (671 km), população (39.763 habitan-

tes pelo senso de 2000) e data de criação do município (1858). Há um link intitulado

turismo cultural em que se mencionam construções em estilo neoclássico do final do

século XIX, como o Theatro Prezewodoski e o Mercado Público e três centros de tra-

dições gaúchas (CTGs). Pela visita pessoal, constata-se a exuberância, riqueza e beleza

das construções históricas de Itaqui, justificam-se projetos de preservação, tendo em

vista transformar esse acervo arquitetônico em patrimônio mundial da humanidade a

exemplo de Ouro Preto em Minas Gerais.

No endereço <www.alegrete.rs.gov.br> tem-se que a população do município de

Alegrete é de 84.400 habitantes. Do total de 4.500 estabelecimentos ativos, predomi-

nam os do setor de serviços com 3.143 estabelecimentos. Como atrações turísticas são

divulgados os recursos naturais – lagoas, parques e balneários, o Rio Ibiquí e seus aflu-

entes. O calendário de eventos apresenta toda a programação de jogos, festas religiosas

comunitárias, rodeios e comemorações de datas oficiais como as Semanas da Pátria e

Farroupilha. Destaca-se um projeto de criação de um complexo turístico municipal,

cujo objetivo é reunir empresas de diversos setores, agregando-se um porto seco para

formar um núcleo de atração, aproveitando o fluxo da BR 290.

Sobre o município de São Borja, encontram-se informações nos endereços

<www.saoborja.com.br> e <www.brasilchannel.com.br>. O primeiro endereço, apesar

de se identificar como site oficial, não possui vinculação com a prefeitura municipal e

não faz menção aos atrativos turísticos. Em sua agenda de assuntos, destaca a história

do município desde os Sete Povos das Missões em 1682 e as biografias dos ex-

92

presidentes da República, João Goulart e Getúlio Vargas. O outro endereço informa

que a população do município é de 65 mil habitantes e que o roteiro de turismo cultu-

ral abrange o Cemitério Jardim da Paz, onde estão os túmulos das famílias dos ex-

presidentes Getúlio Vargas e João Goulart; o Cais do Porto com bares e restaurantes;

Monumento a Getúlio Vargas; Ponte Internacional ligando o município à cidade argen-

tina de Santo Tomé; Fazenda Itu que pertenceu ao presidente Getúlio Vargas; Fazendas

Santa Clara e Santo André; Igreja Matriz da Imaculada Conceição e Igreja São Fran-

cisco de Assis; os Museus Getúlio Vargas, Missioneiro Aparício Silva Rillo, Estância e

2º RC MEC; os CTGs Farroupilha, Tropilha Crioula e Revivendo a Tradição.

As potencialidades do turismo de São Borja são evidentes. Seus atributos históri-

co-culturais possibilitam pensar num planejamento e num desenvolvimento turístico

que podem situá-lo entre os maiores centros turísticos da América Latina. Uma das

mais intensas fases da história do Brasil, em meio aos cenários das fazendas gaúchas,

pode ser evocada como forte atração turística. A visualização teórica da fronteira é a

primeira etapa para a implementação desse projeto de rota turística, com o objetivo de

torná-la uma estratégia de integração do Mercosul. O acervo de pesquisas e de conhe-

cimentos das potencialidades dos municípios da fronteira, uma vez inserido no contex-

to de análises das reuniões de trabalho das autoridades e lideranças, pode impulsionar

projetos especiais de desenvolvimento turístico.

4 O MERCOSUL E O TURISMO

Num mercado comum, agrega-se à liberação do comércio de bens e serviços a li-

beração dos fatores produtivos (capital e trabalho). No âmbito do comércio de bens, o

que se propõe com o Mercado Comum é que os países membros se constituam num

único território aduaneiro, em que as mercadorias originárias de um país sócio não

paguem impostos de importação e circulem livremente como se o fizessem em seu

próprio território. O livre comércio de serviços implica que tanto as pessoas naturais

como as empresas ofereçam seus serviços, desde o território de um país membro até o

território de outro país membro. Isso significa, por exemplo, que os profissionais libe-

rais e as empresas de consultoria têm como mercado a totalidade dos países membros e

não somente os países onde residem, contemplando-se também as empresas de turismo,

transportes e comunicações.

A liberação do mercado de capitais é orientada a sustentar e operacionalizar a li-

vre circulação de bens, serviços e pessoas. Isso implica liberalizar, por exemplo, as

operações de investimento de capital e de pessoas e o acesso a créditos comerciais. O

estabelecimento de um mercado comum implica, no âmbito das pessoas, que se poderá

circular livremente no interior dos países membros como transeuntes turistas ou viajan-

te de negócios, estabelecer residência em qualquer país membro com propósito de tra-

93

balho ou estudo. Isso impõe um alto grau de coordenação e cooperação nos âmbitos da

educação, seguridade social, meio ambiente, saúde, condições de trabalho, entre outros

(BORJA, 2001; ESTRELLA FARIA, 1993).

O mercado comum consolida o conceito de supranacionalidade, mediante uma

gestão e uma coordenação, a cargo de uma equipe especializada, que toma as decisões

de interesse geral, nunca privilegiando um país em detrimento de outro. O conceito de

supranacionalidade é implementado em nível de poder executivo. Outro diferencial em

termos de conquista do mercado comum é a união política. Os espaços políticos co-

muns foram criados em razão dos conflitos existentes entre os países. O espaço político

comum, na concepção ocidental, se divide em executivo, legislativo e judiciário. A sua

estrutura transcende o âmbito comercial, instalando-se a livre circulação de bens, pes-

soas, serviços e capitais. O espaço político de integração é complexo, sendo necessá-

rios instrumentos de gestão, circulação de moeda e de relações exteriores comuns.

Outra questão complexa é a segurança, sob a responsabilidade dos ministérios da justi-

ça, tendo em vista o controle do terrorismo, imigrações e tráfico de drogas, os quais

são diversificados, de acordo com as realidades de cada país (NIQUE, 2005).

O tratado para a criação de um mercado comum entre Argentina, Brasil, Paraguai

e Uruguai foi assinado em 26 de março de 1991, na capital do Paraguai e denominou-

se “Tratado de Assunção”. Cada um de seus integrantes ratificou a decisão por meio de

legislação própria e específica. Sua vigência formal iniciou em 29 de novembro de

1991. O objetivo do Tratado de Assunção é a criação de um mercado comum entre os

signatários, estabelecendo como prazo para sua constituição o dia 31 de dezembro de

1994 (KUNZLER, 1999, p. 96).

Em 17 de dezembro de 1994, foi subscrito o Protocolo de Ouro Preto. Este proto-

colo firma a idéia de avançar na constituição, sendo a base para chegar ao mercado

comum, numa fase de convergências no período que vai de 01 de janeiro de 1995 a 01

de janeiro de 2006. A principal atribuição do Protocolo de Ouro Preto é conceder per-

sonalidade jurídica ao Mercosul, toda vez que este, como bloco econômico, tenha que

se relacionar com grupos de países e órgãos internacionais multilaterais (KUNZLER,

1999, p. 98-99).

O Tratado de Assunção estabelece, em seu Artigo 1º, que a constituição do Mer-

cado Comum implica a livre circulação de bens, serviços e fatores produtivos. Coloca a

integração em função do desenvolvimento econômico com justiça social, referenciando

as chamadas quatro liberdades: circulação de bens, de serviços, de capitais e de pesso-

as (KUNZLER, 1999, p. 108). A integração do Mercosul, entretanto, se enfraqueceu,

não somente em razão dos problemas de âmbito comercial, mas em razão de questões

de âmbito institucional. Não houve avanços nos campos parlamentar e judiciário para a

consolidação institucional supranacional. O Congresso, como legítimo representante

do povo dos quatro países membros, eximiu-se do processo de integração democrática

94

do Mercosul, a partir do Protocolo de Ouro Preto, pois as decisões passaram a ser to-

madas diretamente pelo poder executivo.

Quanto ao turismo, não se verifica que esse setor seja contemplado com políticas

de desenvolvimento pelo Tratado de Assunção ou pelo Protocolo de Ouro Preto. Con-

siderando-se uma relação indireta, registra-se apenas uma menção, como um dos desa-

fios destacados pela ALCA para a integração hemisférica. Da Área de Livre Comércio

das Américas – ALCA participam os quatro países do Mercosul e os demais 30 países

do hemisfério americano, com exceção de Cuba. A primeira Cúpula da ALCA reali-

zou-se de 9 a 12 de dezembro de 1994, na cidade de Miami, quando os chefes de Esta-

do dos 34 países endossaram a declaração de princípios pelo pacto para a prosperidade,

democracia, livre comércio e desenvolvimento sustentável das Américas (KUNZLER,

1999, p. 142-143). O turismo é, portanto, sucintamente destacado como um dos desafi-

os da integração hemisférica: “Os governos querem incentivar o turismo hemisférico,

pela sua importância para as economias e para melhor compreensão entre os povos das

Américas” (KUNZLER, 1999, p. 157).

O Tratado de Assunção estabeleceu, para constituição do Mercosul, no Anexo V,

dez subgrupos de trabalho para coordenação das políticas macroeconômicas e setoriais

(ESTRELLA FARIA, 1993, p. 193). Verifica-se, entretanto, que o turismo não é con-

templado com um grupo específico de trabalho, provavelmente por não ser considerado

um dos setores prioritários das políticas macroeconômicas do Mercosul. O Plano Naci-

onal de Turismo, do Ministério do Turismo do Brasil, para o período 2003-2007, tam-

bém não contempla a integração do turismo nacional com o Mercosul. O único indica-

tivo de avanço é que o Conselho do Mercado Comum decidiu, em 6 de outubro de

2003,

criar a Reunião de Ministros de Turismo, que terá como função propor ao Conselho do

Mercado Comum medidas tendentes à coordenação de políticas para promover a difusão

do turismo entre os países do Mercosul, assim como o incremento do fluxo de turistas de

terceiros países aos Estados partes.

Para Simonsen Associados (1998, p. 7),

o mundo percebe o Mercosul como algo homogêneo. Nisso reside a força do Mercosul. O

made in Mercosul já é uma vantagem competitiva em alguns setores. A abrangência e a

profundidade do processo de integração regional permitem visualizar, para o Mercosul,

uma agenda não limitada ao crescimento econômico. Outros setores da atividade humana e

empresarial serão valorizados tanto no campo cultural, artístico e educacional como no

tecnológico. Talvez isso explique o crescimento comercial extraordinário da região, acima

de 300% nos últimos cinco anos.

O turismo pode, portanto, potencializar essa vantagem competitiva.

Para justificar que o turismo é uma estratégia de integração da fronteira do Mer-

cosul, é necessário entender as características e atributos dessa cadeia produtiva, e

95

dimensionar suas implicações e abrangências econômicas e culturais. Além disso, é

importante identificar os atores responsáveis pelo seu desenvolvimento.

5 CARACTERÍSTICAS E ATRIBUTOS ECONÔMICOS

DO TURISMO

A visão abrangente da situação e o conhecimento das principais características

dos setores de serviços e de turismo são fundamentais para entender as suas potenciali-

dades como alternativa de integração e desenvolvimento do Mercosul. Além disso,

toda e qualquer proposta de desenvolvimento do turismo no Mercosul se justifica em

razão das tendências e perspectivas da conjuntura global da economia turística.

O turismo é uma atividade de serviços. A sociedade pós-industrial está preocupa-

da com a qualidade de vida, medida por serviços, tais como saúde, educação e lazer.

Para Kotler (1997, p. 236-237),

os serviços tornaram-se atualmente uma importante força motriz do sistema global de co-

mércio, respondendo pela maior parte do produto interno bruto em quase todos os países.

O setor de serviços também está ganhando cada vez mais participações do investimento

estrangeiro direto. Os serviços são cada vez mais a principal fonte de emprego, tanto nos

países desenvolvidos como nos países em desenvolvimento. O setor de serviços é agora o

motor de crescimento de muitos países em desenvolvimento.

Para Kotler et al. (1995, p. 210),

os benefícios básicos do turismo são os empregos nos hotéis, restaurantes, lojas e no setor

de transportes. Esses empregos diretos podem ser calculados numa base de gastos por dia

de viagem. Os empregos indiretos são aqueles criados pelos gastos dos funcionários do se-

tor de turismo na economia de um local, que geram, por sua vez, mais empregos. O segun-

do benefício é o efeito multiplicador, à medida que os gastos diretos e indiretos do turismo

são reciclados pela economia local. O terceiro benefício vem das receitas dos impostos es-

taduais e locais gerados pelos turistas.

Para Beni (2001, p. 65),

o turismo move-se na esfera do econômico. É manifestação contínua da atividade produti-

va, geradora de renda, que se acha submetida a todas as leis econômicas que atuam nos

demais ramos e setores industriais ou de produção. Provoca, ainda, acentuadas repercus-

sões econômicas em outras atividades produtivas, por meio do efeito multiplicador. O tu-

rismo receptivo internacional é mecanismo adequado para a provisão de divisas, que inci-

dirá favoravelmente nos movimentos da balança de pagamentos. É atividade excelente pa-

ra obtenção de melhores resultados no desenvolvimento e planejamento regional e territo-

rial.

96

Para a Organização Mundial do Turismo (OMT, 2004), em toda a sua existência,

essa atividade raramente conheceu verdadeiras crises. As viagens são características de

um movimento fundamental, que nunca irá parar, e as previsões da OMT são de que,

daqui até 2020, mais de 1 bilhão e quinhentos milhões de turistas, o dobro do número

atual, viajarão pelo planeta afora. Além disso, eles deverão se deslocar com mais fre-

qüência e gastar mais. Para se adaptar à nova realidade, os profissionais do setor têm

optado por incentivar imediatamente as regiões de destino cujo potencial de crescimen-

to é importante, tais como a América Latina, a África, a Europa, o Egito, o Marrocos

ou a Índia. Mesmo com os fortes impactos negativos do atentado de 11 de setembro de

2001, em Nova York, a atividade não diminuiu; ela simplesmente se deslocou. Têm-se

registrado, atualmente, taxas de crescimento espetaculares da demanda para países de

destino tais como a Argentina, o Chile, o México e o Brasil (OMT, 2004).

Tendências e perspectivas futuras indicam que os países em vias de desenvolvi-

mento constituem destinos turísticos em franca expansão. No espaço de dez anos, o

número de clientes internacionais (nesses países) duplicou, chegando perto dos 300

milhões, constata a OMT. Para 49 países em vias de desenvolvimento, o turismo tor-

nou-se a principal fonte de divisas. O turismo é um mercado que gera emprego para

mais de 280 milhões de pessoas, uma a cada dez ativas.

Para Lemos (2000, p. 130-131),

ao associar-se o turismo somente com lazer, está-se reduzindo-o demasiadamente. Tal re-

dução pode inibir iniciativas e encobrir potenciais de oferta e produção turística. Essa mi-

opia impede que haja uma propulsão da atividade. O turismo deve ser entendido como

uma atividade econômica com alto potencial de crescimento, e é com esta compreensão

que ele poderá ser estimulado. Especificamente, no Mercosul e em outras regiões, onde

aumenta o intercâmbio comercial, pode-se observar o crescimento do turismo de negócios,

chegando a 20% do motivo das viagens internacionais ao Brasil, por exemplo. Isto implica

redefinir a pauta de serviços ofertados e a infra-estrutura requerida por este tipo de de-

manda.

Assume-se, então, que o turismo é a grandiosa e dinâmica atividade das viagens,

responsável por expressivas cifras de faturamento e de ingresso de divisas para algu-

mas economias do mundo. Além disso, o turismo é visto como uma das promessas (ou

alternativas) de salvação das economias dos países menos desenvolvidos, onde predo-

mina a exclusão social e a excessiva concentração de renda e riqueza. Essas regiões, ou

comunidades menos favorecidas, a despeito de sua condição de desvantagem socioe-

conômica, possuiriam atributos naturais, ou culturais, cujo valor e potencialidades

atrativas poderiam garantir-lhes uma nova e especial fonte de receita, em decorrência

do fomento da atividade turística (URRY, 2000).

97

6 ATORES DO DESENVOLVIMENTO DA CADEIA

PRODUTIVA DO TURISMO

No que diz respeito aos serviços de caráter essencialmente turístico, além das

agências de viagens, dos hotéis e dos restaurantes, destaca-se, também, a atuação das

comunidades ou núcleos receptivos dos meios rurais e urbanos, os produtores culturais,

os promotores de eventos (feiras, congressos, exposições, espetáculos), os estabeleci-

mentos comerciais (lojas, shoppings). A animação turística é uma das ofertas dos pólos

turísticos, em resultado da crescente demanda que compõe as platéias dos espetáculos

típicos (música e teatros). Uma das estratégias de maior impacto, para proporcionar

movimentação da infra-estrutura turística de uma cidade, ou região, é a realização de

eventos.

Uma vez bem administrados e preservados os valores culturais das localidades

receptoras, como sua identidade (hábitos, usos, costumes, tradições) e promovidos os

valores econômicos, a dignidade e a cidadania dos habitantes anfitriões, o turismo pode

representar uma interessante fonte de receitas e empregos de recursos humanos. Quan-

to ao meio rural, o agroturismo e o turismo rural podem contribuir para fixar o homem

do interior à sua terra, evitando o êxodo e o agravamento da marginalização nos gran-

des centros urbanos.

No elenco de participantes dessa cadeia produtiva, a atuação influente e poderosa

dos meios de comunicação, ou da mídia, é um dos fatores de sucesso do turismo de

uma cidade, estado ou país. Assim, a divulgação turística positiva exige persistência,

freqüência, alcance e criatividade.

Os organismos oficiais e os poderes legalmente constituídos (executivo, legislati-

vo e judiciário) são os responsáveis pela regulamentação e pela normalização da ativi-

dade turística, como emissão de passaportes, credenciamento de agências de viagens e

guias, classificação de hotéis, fiscalização das alfândegas, aeroportos e outras. Para

Beni (2003, p. 31),

o que precisa ficar claro é que com o processo de internacionalização da economia e con-

seqüente globalização das atividades de turismo, a relação turismo/exportação assume

uma nova dimensão com permanentes desafios de ajustes à legislação comercial interna-

cional e aos preceitos da Organização Mundial do Comércio (OMC). Os países em desen-

volvimento e os emergentes devem, de forma consistente, adaptar, em curto prazo, suas

políticas públicas de turismo às recomendações do comércio internacional, se quiserem

oferecer destinações e produtos turísticos em condições paritárias e competitivas.

Nesse sentido, é coerente e adequado analisar o turismo na dimensão do setor de

serviços no contexto das negociações da OMC. Para Thorstensen (1999, p. 179-180),

[...] de modo distinto dos bens que no comércio internacional requerem a passagem física

pelas fronteiras, os serviços são fornecidos ao mercado internacional de acordo com um ou

98

vários modos de prestação: movimento do consumidor através da fronteiras, presença co-

mercial do prestador e movimento temporário de pessoa física que presta o serviço. Sendo

assim, o setor de serviços inclui não só o comércio de serviços como registrado nos balan-

ços de pagamentos dos países, como também, a venda local das subsidiárias estrangeiras.

Para a área de serviços, foi criado o GATS – General Agreement on Trade in Ser-

vices, para ser implementado dentro da nova OMC. Uma das partes do acordo contém

anexos que determinam princípios e regras para setores específicos, demonstrando a

diversidade dos serviços prestados (movimento de pessoas físicas, serviços financeiros,

telecomunicações e serviços de transporte aéreo).

Em algumas regiões, muitos empresários possuem uma visão distorcida e equivo-

cada da função do poder público, no desenvolvimento do turismo. Acredita-se que o

Estado, os governos, ou as prefeituras devem ser os únicos investidores no fomento da

atividade turística. Entretanto, a exemplo dos demais setores da economia, o turismo

deve ter um desenvolvimento autônomo e auto-sustentável. Muitos empresários e exe-

cutivos da iniciativa privada possuem mentalidade paternalista e totalmente dependen-

te dos benefícios do poder público, não se preocupando no sentido de se organizar para

fortalecer os seus segmentos, exigindo dos governos o cumprimento das ações que lhes

são de real competência. Portanto, o fato de existirem secretarias municipais e estadu-

ais, especialmente “dedicadas” ao turismo e outros organismos oficiais, ainda que de

atuação limitada e restrita, é um privilégio que poucos setores possuem.

O setor público, em suas hierarquias de governo (federal, estadual e municipal) é

o maior responsável pela construção de toda a infra-estrutura necessária para o funcio-

namento do turismo. Construções de rodovias, aeroportos, limpeza, segurança pública,

manutenção do patrimônio histórico e cultural (prédios arquitetônicos, museus) e dos

parques, praças e áreas de passeio e lazer, sinalizações dos acessos são de competência

do setor público. Para tanto, é necessário que os recursos provenientes dos impostos e

divisas geradas pelo turismo sejam efetivamente aplicados na implementação de me-

lhorias de toda a infra-estrutura urbana e rural. Assim, as administrações públicas têm

uma atuação coerente ao priorizar o bem-estar da comunidade local, proporcionando à

população melhores condições de habitação, saúde, segurança, alimentação e sanea-

mento básico, bem como, lazer e recreação.

É evidente, também, o poder das organizações corporativas, de caráter privado,

como os sindicatos, as associações, câmaras e federações. O turismo possui suas pró-

prias entidades representativas, como associações de hotéis, associações de agências de

viagens, sindicatos de restaurantes e similares, associações e consórcios regionais e

organizações de empresas diversas.

Há que se enfatizar, ainda, a formação de recursos humanos pelas instituições es-

pecializadas no ensino do turismo (universidades e escolas). As próprias empresas

devem investir na constante qualificação e atualização de seus profissionais. A especia-

lização e a formação de recursos humanos na cadeia produtiva do turismo são de im-

99

portância vital. O cliente interage, pessoal e diretamente, com a organização prestadora

do serviço turístico, o que requer do fornecedor responsabilidade, muito conhecimento

e preparo.

Por fim, os próprios clientes (turistas) constituem organização essencial da cadeia

produtiva da indústria do turismo. Um bom planejamento de marketing deve ter em

vista que o cliente está em primeiro lugar, que ele é a razão da existência do negócio

ou da empresa e que o objetivo é satisfazer a sua necessidade. Este princípio se man-

tém cada vez mais atual, principalmente, nos dias do império da internet, da comunica-

ção eletrônica em tempo real.

A Região da Fronteira Oeste do Rio Grande do Sul é um dos pólos que mais reú-

ne potencial e condições de expandir a produtividade e os rendimentos da cadeia turís-

tica, com retornos positivos para todos os segmentos da economia, desde que se im-

plementem métodos adequados para o desenvolvimento sustentável do turismo.

7 O TURISMO COMO FATOR DE INTEGRAÇÃO CULTURAL

E DE CIRCULAÇÃO DE PESSOAS, BENS, SERVIÇOS

E CAPITAL

O turismo é agente de fortalecimento da auto-estima e das identidades culturais.

Promove a educação, incentiva e implementa a paz, a convivência harmoniosa e a inte-

gração entre os povos. Cada viajante turista e cada membro da comunidade receptora é

um veículo de cultura, um agente cultural, que transmite e recebe informações e influ-

encia comportamentos.

Pouca atenção tem sido dada ao fato de que pode haver, no turismo, impactos sociocultu-

rais sobre a população, que seriam positivos, e que tendem a conter uma mistura de carac-

terísticas que beneficiem tanto os anfitriões quanto os visitantes (COOPER et al., 2001, p.

201).

Para Swarbrook (2000, p. 113),

[...] alguns dos principais impactos altamente benéficos do turismo nas sociedades e cultu-

ras são: melhora na qualidade dos museus; mais interesses na conservação de línguas, há-

bitos e costumes dos antepassados; novos mercados para artesanato e formas tradicionais

de arte; crescimento do respeito pela religião e fortalecimento de estilo de vida da comu-

nidade local.

Uma viagem abrange não só o deslocamento, desde o local de residência, habitu-

al, ou tradicional do turista, até o destino escolhido, bem como, o retorno ao ponto

inicial, mas todas as formas de convivência estabelecidas no roteiro, ou percurso. Por

exemplo, o desfrute dos serviços de restaurantes, hotéis, lojas e outros estabelecimen-

tos, além dos contatos com as comunidades autóctones, são etapas, ou parte do amplo

conjunto de atividades de uma viagem.

100

Para Irving e Azevedo (2002, p. 133-134),

[...] o turismo, por sua natureza e essência, implica a busca de diferenças que são traçadas

pela cultura e pelo patrimônio. Ao representar um dos veículos mais importantes de divul-

gação cultural, o turismo emerge como instrumento de reafirmação de culturas e de patri-

mônios singulares. Esta atividade tem, na cultura e no patrimônio, esteios relevantes que

lhe permitem promover encontros de singularidades.

Essa interação pode ser analisada sob o ponto de vista da segmentação cultural,

pois não são indivíduos isolados que se intercomunicam, mas grupos culturais, seg-

mentos de públicos, organizações sociais que se conectam, que se encontram e trocam

mensagens e significados. Cada segmento social armazena valores e identidades deli-

mitados por contextos, não só geográficos tangíveis e materialmente mensuráveis, mas

por contextos abstratos, intangíveis, ou lugares simbólicos. Constroem-se, portanto, as

dimensões que estabelecem as fronteiras culturais, e o turismo é um agente de rompi-

mento destas fronteiras, estabelecendo um tipo específico e diferenciado de comunica-

ção cultural e construindo novas identidades culturais.

O turismo e o lazer se originam e se constroem num amplo e complexo processo

de difusões e de interações culturais. As identidades e diversidades culturais, transfor-

madas em produtos de consumo, têm contribuído significativamente com o desenvol-

vimento do turismo como atividade econômica. Por meio da atividade turística, os

patrimônios culturais, em suas mais diversas formas e manifestações, têm conquistado

visibilidade e valorização no mercado cada vez mais competitivo e globalizado.

Uma grande tendência na revitalização de um local é o desenvolvimento de uma herança, a

tarefa de preservar a história dos lugares, suas edificações, sua gente e seus costumes, o

maquinário e outros artefatos que retratam a história. Existem inúmeros exemplos de lo-

cais que redescobrem seu passado, tiram proveito de ser uma cidade natal de uma pessoa

famosa, de um evento, de uma batalha ou de outras preciosidades ocultas (KOTLER et al.,

1995, p. 221).

Para Barretto (2004, p. 135),

[...] de acordo com De Kadt (1979, p. 50), os encontros entre turistas e a população local

podem ser categorizados, para fins de análise, em três situações: quando os turistas com-

pram bens e serviços, quando os turistas e residentes compartem espaços ou quando os tu-

ristas se dirigem expressamente aos residentes à procura de informações. Para compreen-

der melhor o primeiro caso, é necessário ter em conta que o turismo é uma ação praticada

por pessoas que realizam uma atividade específica de lazer, fora de suas respectivas cida-

des e se utilizam de equipamentos e serviços cuja prestação constitui um negócio. A co-

munidade empresarial que negocia – o trade turístico – estabelece com os turistas relações

de mercado. O turista é um consumidor, e os membros do trade são vendedores de servi-

ços e produtos. Essa relação entre indivíduos (turistas) e um sistema (o dos negócios turís-

ticos) Nash (1989, p. 44) denominou transação complexa.

101

Para Kotler et al. (1995, p. 211),

[...] o turismo também gera um quarto benefício: ele incentiva a exportação dos produtos

locais. As estimativas dos gastos dos turistas e dos participantes de convenções com pre-

sentes, roupas e souvenirs estão na faixa de 15 a 20% dos gastos totais. A proporção com

que esses produtos são feitos ou montados no local afeta seu impacto na economia de ex-

portação do mesmo.

Para Kuazaqui (2000, p. 13-14),

[...] o Brasil, por seu caráter continental, tem atraído capital estrangeiro, evidenciando-se,

nos últimos anos, os recursos europeus, pois o país é uma porta de entrada para o Merco-

sul e para todo o bloco das Américas. A entrada de recursos estrangeiros otimiza também

o fluxo de turismo de negócios. [...] Com a entrada de mais de três milhões de turistas es-

trangeiros, é natural que outro setor tenha uma expressiva receita: o hoteleiro. Daí a cres-

cente entrada de capital estrangeiro e, em menor escala, de capital nacional do setor.

Valida-se, portanto, a tese de que o turismo, por ser uma atividade feita essenci-

almente de circulação de pessoas, bens e serviços, constitui-se em uma estratégia de

integração do Mercosul. Além disso, por meio da circulação das pessoas, como agentes

da circulação de bens e serviços, no campo dos negócios turísticos, realiza-se a circu-

lação de capital.

8 ANÁLISE DA DIMENSÃO FÍSICO-ESPACIAL DO TURISMO

A apresentação do referencial teórico sobre arranjo produtivo local, sucintamen-

te, neste artigo, tem o objetivo de sugerir uma análise sistêmica da Região da Fronteira

do Mercosul, tendo por amostragem a rota turística da Fronteira Oeste do Rio Grande

do Sul. Além disso, a atuação de organizações como o Sebrae poderia contemplar essa

Região com projetos de desenvolvimento do turismo, a exemplo da atuação nas demais

regiões do Estado e do País.

O arranjo produtivo local é um tipo especial de cluster. Para Porter (1998), clus-

ters são concentrações geográficas de empresas de determinado setor de atividade e

organizações correlatas, de fornecedores de insumos a instituições de ensino e clientes.

Os clusters provocam tanto a concorrência como a cooperação. As empresas continu-

am disputando o mesmo mercado, mas cooperam em aspectos que trazem ganhos múl-

tiplos.

O Arranjo Produtivo Local – APL – é um modelo teórico de análise da realidade,

adotado por organizações que atuam no desenvolvimento de vários setores econômi-

cos. O Governo do Estado, por meio da Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos

Internacionais também adota o modelo do APL para vários setores de atividades (com

exceção do turismo), em todas as regiões do Rio Grande do Sul. Esse modelo se fun-

102

damenta na competitividade e na inovação, por meio da articulação de empresas de um

mesmo setor, localizadas em um território definido.

Para o Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa – Sebrae (2005),

[...] arranjos produtivos são aglomerações de empresas localizadas em um mesmo territó-

rio, que apresentam especialização produtiva e mantêm algum vínculo de articulação, inte-

ração, cooperação e aprendizagem entre si e com outros atores locais tais como governo,

associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa. Um Arranjo Produtivo

Local é caracterizado pela existência da aglomeração de um número significativo de em-

presas que atuam em torno de uma atividade produtiva principal.

Para isso, é preciso considerar a dinâmica do território em que essas empresas estão

inseridas, tendo em vista o número de postos de trabalho, faturamento, mercado, potencial

de crescimento, diversificação, entre outros aspectos. A noção de território é, portanto,

fundamental para a atuação em Arranjos Produtivos Locais. A idéia de território, no entan-

to, não se resume apenas à sua dimensão material ou concreta. Território é um campo de

forças, uma teia ou rede de relações sociais que se projetam em um determinado espaço.

Nesse sentido, o Arranjo Produtivo Local também é um território onde a dimen-

são constitutiva é econômica por definição, apesar de não se restringir a ela. O Arranjo

Produtivo Local compreende, portanto, um recorte do espaço geográfico (parte de um

município, conjunto de municípios, bacias hidrográficas, vales, serras, etc.) que possua

sinais de identidade coletiva (sociais, culturais, econômicos, políticos, ambientais ou

históricos). Além disso, ele deve manter ou ter a capacidade de promover uma conver-

gência em termos de expectativas de desenvolvimento, estabelecer parcerias e com-

promissos para manter e especializar os investimentos de cada um dos atores no pró-

prio território e promover ou ser passível de uma integração econômica e social no

âmbito local (SEBRAE, 2005).

Para Cassiolato e Lastres (2003, p. 27),

[...] conforme a definição proposta pela RedeSist, arranjos produtivos locais são aglome-

rações territoriais de agentes econômicos, políticos e sociais – com foco em um conjunto

específico de atividades econômicas – que apresentam vínculos mesmo que incipientes.

Geralmente envolvem a participação e a interação de empresas – que podem ser desde

produtoras de bens e serviços finais até fornecedoras de insumos e equipamentos, presta-

dores de consultorias e serviços, comercializadoras, clientes, entre outros – e suas variadas

formas de representação e associação. Incluem também instituições públicas e privadas

voltadas para: formação e capacitação de recursos humanos (como escolas técnicas e uni-

versidades); pesquisa, desenvolvimento e engenharia; política, promoção e financiamento.

Para elaborar o método de análise organizacional do APL, os critérios centrais

são a territorialidade, a cooperação, os desafios e as dificuldades para a articulação das

relações de intercâmbio entre as empresas e organizações do arranjo. No setor de tu-

rismo, no Rio Grande do Sul, o Sebrae-RS tem-se voltado ao desenvolvimento dos

projetos: APL Turismo Serra Gaúcha, APL Turismo Rota Missões, APL Turismo Ca-

103

minhos do Vale, APL Turismo Costa Doce (Região Sul) e APL Turismo Quarta Colô-

nia (Região Central).

Para diagnosticar uma rede de organizações, a metodologia do APL sistematiza

informações para elaboração de projetos, visando ao fortalecimento dos elos presentes,

buscando complementar o arranjo com os elos faltantes e agindo de forma eficaz nos

elos de valor. A metodologia do APL enfatiza ainda que as delicadas questões climáti-

cas e ambientais impõem uma postura ecologicamente correta, visando ao desenvolvi-

mento econômico sustentável.

O enraizamento da capacidade inovadora é uma característica essencial e funda-

mental do arranjo produtivo. Inovação deve ser entendida como qualquer mudança que

proporcione algum tipo de vantagem, como ganhos de competitividade e de produtivi-

dade. A metodologia do APL não se propõe a apresentar nada de extraordinariamente

novo, apenas enfoca aspectos aos quais outros pesquisadores não se têm dedicado a

analisar em maior profundidade.

Umas das premissas do desenvolvimento do APL é o empreendedorismo. A for-

mação de parcerias, que compõem a arquitetura de uma rede de relacionamentos, é

uma das competências essenciais do empreendedor. Uma vez articulada, essa rede po-

de ser metaforicamente comparada a uma orquestra, em que cada integrante executa

sua parte em sintonia com o todo e visando aos objetivos comuns. Em âmbito macro-

ambiental, a articulação de rede de organizações – o Arranjo Produtivo Local – é um

processo de empreendedorismo. Além disso, o Arranjo Produtivo Local é uma articu-

lação de empreendedores.

Uma das características principais atribuídas ao empreendedor pelo economista

austríaco Joseph Schumpeter (1934) é a capacidade de superar as resistências do meio

social e de enfrentar dificuldades, principalmente, de superar o obstáculo de aspecto

comportamental de tendência ao comodismo. Por não dispor de dados objetivos e segu-

ros para calcular os resultados, o empreendedor possui o atributo de saber lidar com a

incerteza, planejando e implementando estratégias inovadoras de desenvolvimento. Um

dos objetivos do APL de turismo da fronteira do Mercosul deve ser a criação de um

ambiente favorável ao empreendedorismo, tendo em vista a sustentabilidade dos negó-

cios e a geração de novas oportunidades de negócios.

9 COMUNIDADE ANDINA, UM EXEMPLO DE DIVULGAÇÃO INTEGRA-

DA DE TURISMO

De acordo com as informações oficiais apresentadas no endereço da internet

<www.comunidadandina.org>, a Comunidade Andina é uma organização sub-regional

com pessoa jurídica internacional constituída por Bolívia, Colômbia, Equador, Peru e

Venezuela e composta pelos doze órgãos do Sistema Andino de Integração (SAI). Os

antecedentes da Comunidade Andina remontam a 26 de maio de 1969, quando um

104

grupo de países sul-americanos da área andina subscreveu o Acordo de Cartagena,

também conhecido como Pacto Andino, com o propósito de estabelecer uma união

aduaneira num prazo de dez anos.

A Comunidade Andina é uma união aduaneira, porque em seu território circulam

livremente as mercadorias de seus países membros sem empecilhos de nenhum tipo,

enquanto que as importações provenientes de fora da sub-região pagam uma tarifa

externa comum. O endereço da Comunidade Andina na internet apresenta informações

sobre comércio de bens, comércio de serviços, circulação de pessoas, mercado comum,

política exterior comum, desenvolvimento sustentável e gestão ambiental, desenvolvi-

mento fronteiriço, agenda social, sala de imprensa, estatísticas, centro de documenta-

ção, rotas turísticas, entre outras.

Uma das áreas de maior destaque nas ações da Comunidade Andina é o Desen-

volvimento Fronteiriço. A Política Comunitária de Desenvolvimento Fronteiriço da

Comunidade Andina foi aprovada em maio de 1999, como um componente essencial

para o fortalecimento e consolidação do processo de integração regional e sub-

regional. As zonas de fronteira constituem para a Comunidade Andina as áreas geográ-

ficas naturais de articulação das economias e sociedades dos cinco países membros.

São também o ponto de encontro das redes viárias nacionais através das quais se reali-

za parte importante do intercâmbio comercial e turístico. O objetivo fundamental desta

política é elevar a qualidade de vida das populações e o desenvolvimento de suas insti-

tuições, dentro dos âmbitos territoriais fronteiriços entre os países membros da Comu-

nidade Andina. Para garantir a instrumentação da Política Comunitária, criou-se o

Grupo de Trabalho de Alto Nível para a Integração e Desenvolvimento Fronteiriço,

formado por autoridades nacionais competentes nesta matéria, com o encargo de pro-

por os programas e planos de ação.

Os países andinos deram, em 2001, um importante passo nesse campo ao estabe-

lecer um marco comunitário para a criação das Zonas de Integração Fronteiriça (ZIF) e

a decisão que contém as normas gerais para o estabelecimento, funcionamento e apli-

cação de controles integrados em Centros Binacionais de Atenção em Fronteira (CE-

BAF). As ZIF são âmbitos territoriais adjacentes de países membros da Comunidade

Andina para os quais se adotam políticas e se executam planos, programas e projetos

para impulsionar o desenvolvimento sustentável e a integração fronteiriça de maneira

conjunta, compartilhada, coordenada e orientada a obter benefícios mútuos. Os CE-

BAF são conjuntos de instalações que se localizam em uma porção do território de um

país membro ou de dois vizinhos, que inclua as rotas de acesso, os recintos, equipa-

mentos e mobiliários necessários para ampliar o controle integrado de pessoas, merca-

dorias e serviços.

Os países da Comunidade Andina estão empenhados em eliminar gradual e pro-

gressivamente as medidas que restrinjam o comércio de serviços na sub-região, consci-

entes de que isso é indispensável para constituir o mercado comum em 2005. Para im-

105

pulsionar esse processo, a Comissão aprovou a decisão “Adoção do Inventário de Me-

didas Restritivas do Comércio de Serviços”, a qual permite que os cidadãos de um país

andino prestem um serviço em qualquer um dos outros quatro membros da sub-região

sem que se apliquem medidas restritivas, salvo aquelas contempladas no inventário

que, por sua vez, serão eliminadas gradualmente até 2005. Existe, além do mais, um

marco geral de princípios e normas que orienta todo esse processo. Quanto à circulação

de pessoas, os países andinos decidiram somar esforços para que seus habitantes circu-

lem livremente na sub-região, seja por razões de turismo, de trabalho, ou finalidades

que impliquem mudança de residência habitual.

A Comunidade Andina conta com um Regime para Desenvolvimento e Integração

do Turismo que promove a liberalização de serviço, o desenvolvimento de projetos de

interesse comunitário e a eliminação de obstáculos e dos fluxos turísticos da sub-

região. O desenvolvimento do turismo na Comunidade Andina se sustenta em três

áreas: a liberalização de serviços turísticos, o desenvolvimento de projetos turísticos de

interesse comunitário e a eliminação dos obstáculos aos fluxos turísticos na sub-região.

Para avançar em cada um desses campos, o Comitê Andino de Autoridades de

Turismo tem empreendido ações destinadas a (a) eliminar as barreiras que impedem o

livre acesso ao mercado e trato nacional aos serviços turísticos e aos prestadores desses

serviços; (b) identificar os projetos prioritários, sobretudo vinculados ao turismo intra-

sub-regional e fronteiriço; (c) eliminar os obstáculos ao fluxo turístico. As normas

determinam que os nacionais de qualquer um dos países membros poderão ser admiti-

dos e ingressar em qualquer um dos outros países membros, na qualidade de turistas,

mediante somente a apresentação de um dos documentos nacionais de identificação,

válido e vigente no país emissor e sem requisito de visto consular. Especifica também

que os turistas andinos gozarão dos mesmos direitos que os residentes do país membro

que visitarem, sem prejuízo às predisposições nacionais referidas à migração, ordem

interna, segurança nacional e saúde pública.

O endereço eletrônico da Comunidade Andina apresenta informações sobre as

Rotas Turísticas Andinas, abrangendo Cidades Coloniais, Rotas Arqueológicas, Par-

ques Nacionais, Picos Andinos, Sol e Praia, Expressões Culturais e Museus. Em cada

uma das rotas, encontram-se ilustrações dos principais pontos e atrativos turísticos.

Além das rotas, há informações sobre o turismo de cada país membro da comunidade,

um calendário turístico andino, apresentando os eventos de forma integrada e uma

galeria fotográfica das belezas dos cinco países.

10 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este artigo enfatiza que a solução dos problemas que impedem ou dificultam a

consolidação do Mercosul inicia pela Região da Fronteira, que é considerada área-

106

chave para a integração dos quatro países membros (Argentina, Brasil, Paraguai e Uru-

guai). As autoridades e lideranças dos municípios de fronteira possuem idéias de solu-

ções, identificando-se que a implementação de propostas deve iniciar pelo diálogo e

intercâmbio, tendo em vista a união dos atores e organizações locais em torno de obje-

tivos comuns. Os entraves burocráticos de âmbitos nacional e internacional afetam o

avanço do processo, criando empecilhos em todas as áreas e setores de atividades, co-

mo, por exemplo, saúde, educação, transporte e meio ambiente. Essa situação abrange

também o turismo. A união de lideranças, autoridades e responsáveis pelo desenvolvi-

mento do turismo como atividade econômica pode, por outro lado, contribuir expressi-

vamente para a integração do Mercosul.

Uma das idéias apresentadas é a atribuição da condição de status especial aos

municípios de fronteira, tendo em vista contemplá-los com projetos abrangentes em

áreas essenciais como: saneamento básico, tratamento de resíduos sólidos, segurança,

comunicação e turismo. A criação do Estatuto Especial da Região de Fronteira possibi-

litaria o encaminhamento de projetos com financiamento pelo BID – Banco Interame-

ricano de Desenvolvimento. A articulação, por exemplo, dos municípios de Barra do

Quaraí (Brasil), Bella Unión (Uruguai) e Monte Caseros (Argentina) proporcionaria

mais força a esse encaminhamento e retornos para a tríplice fronteira.

Outra proposta é de que haja mais organização de parte das comunidades para

uma cobrança mais incisiva das autoridades, principalmente das esferas federais. Cons-

tata-se, por outro lado, que a mentalidade de vários setores das sociedades da região é

comodista e paternalista, esperando que o poder público tome as iniciativas, apresente

propostas e solucione os problemas. As pessoas não se organizam em entidades repre-

sentativas e pró-ativas. Isso, entretanto, não significa eximir o setor público da respon-

sabilidade de cumprir o seu papel e de fazer a sua parte.

Apesar de possuírem, em conjunto, uma das maiores potencialidades turísticas da

América Latina, cada município da Região de Fronteira do Mercosul apresenta um

acervo de patrimônios e atrativos culturais, históricos, paisagísticos, gastronômicos e

ambientais ainda parcialmente inventariados pelas organizações e setores responsáveis

pela gestão municipal do turismo. O objetivo deste trabalho não é descrever detalha-

damente os atrativos de cada um dos municípios e formatar uma rota turística desse

contexto geográfico. Enfatiza-se, porém, que é importante que cada um dos municípios

invista em atualização das pesquisas, tendo em vista a adequada e completa identifica-

ção (inventariamento e configuração) dos atrativos turísticos locais, considerando os

tipos de turismo efetiva e potencialmente existentes. Identificam-se potencialidades

turísticas abrangentes de vários municípios da Região da Fronteira Oeste do Rio Gran-

de do Sul com o Uruguai, como: Bagé, Aceguá, Santana do Livramento, Rivera, Arti-

gas, Barra do Quaraí, Uruguaiana, Itaqui, Alegrete e São Borja.

É necessária, entretanto, a atualização do diagnóstico da oferta turística regional

da Fronteira do Mercosul a fim de definirem-se as adequadas estratégias de gestão e

107

planejamento do setor. A eficácia da implementação dessas ações depende também do

apoio de organismos técnicos como o Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e

Pequena Empresa e de organismos governamentais, como a Setur – Secretaria de Tu-

rismo do Estado do Rio Grande do Sul, Ministério do Turismo do Brasil e entidades

correspondentes e equivalentes nos demais três países.

Justifica-se a integração da Fronteira do Mercosul por meio do turismo porque

esse setor é considerado fator do desenvolvimento socioeconômico, dinamizador de

cadeias produtivas dos mais diversos segmentos da indústria e do comércio. Depen-

dendo da motivação das viagens, o turismo pode ser classificado em diferentes tipos

como: cultural, histórico, ambiental (ecológico), rural, comercial, histórico, científico,

técnico, religioso, de saúde, de eventos, entre outros. De forma ampla e geral, o turis-

mo é uma rede de organizações, ou empresas de serviços, que tanto depende dos de-

mais setores, como a indústria (setor secundário) e da agricultura (setor primário) para

se desenvolver, quanto os promove e impulsiona de forma considerável. Um maior

destaque ao turismo na pauta de prioridades do Mercosul pode contribuir significati-

vamente para incrementar a circulação de bens, serviços e capitais, por meio da circu-

lação de pessoas (turistas) procedentes dos quatro países membros e provenientes de

outros países.

Infere-se que a aplicação do modelo de análise de Arranjo Produtivo Local – APL

– é uma alternativa eficaz para a implementação da Rota Turística da Região da Fron-

teira do Mercosul. O conceito de APL como sistema de inovação considera a existên-

cia dos atores, mas, principalmente, as relações entre eles. O conceito de sistema de

inovação deve privilegiar, não mais a realidade nacional, mas as realidades locais, as

quais devem ser conhecidas e respeitadas, a fim de encaminhar projetos adequadamen-

te. O método do APL se estrutura, ainda, a partir de critérios de estudo como: relevân-

cia econômica no contexto regional; capacidade de endogenização e difusão do pro-

gresso técnico; possibilidades de exportação; participação das micro e pequenas em-

presas; capacidade de absorção de mão-de-obra.

Além disso, para a efetividade dos arranjos produtivos, é necessário fazer com

que as entidades e as empresas superem as rivalidades entre si, construindo-se um am-

biente de motivação e parceria. A chave para a cooperação é motivar de alguma forma,

mostrando às empresas os ganhos coletivos que a participação nos projetos pode pro-

porcionar. Iniciar uma “revolução” com apenas cinco ou dez empresas já significa uma

grande conquista. A história pode ajudar, mostrando exemplos de situações em que os

ganhos decorrentes da cooperação foram expressivos e inestimáveis, ao passo que a

falta de cooperação, a hostilidade, causou danos, perdas e prejuízos. Para implementar

as propostas de formatação da Rota Turística da Fronteira do Mercosul, é necessário

sensibilizar as comunidades sobre as implicações, abrangências e benefícios do turis-

mo, comprometendo-se os atores responsáveis pelo seu desenvolvimento.

108

Pode-se, entretanto, questionar a forma de administrar a situação da participação

dos municípios das fronteiras dos quatro países no processo de implementação do APL

de turismo. Não se apresentam, evidentemente, respostas para essa questão, apenas

subsídios preliminares que contribuam para a construção de uma gestão integrada do

turismo como estratégia de desenvolvimento sustentável da fronteira do Mercosul. A

partir das experiências de implementação de APLs de turismo pelo Sebrae no Brasil,

pode-se sugerir que os organismos competentes dos quatro países elaborem um projeto

de APL integrado de turismo de fronteira do Mercosul. Para facilitar essa implementa-

ção, poder-se-ia estabelecer que a primeira etapa reunisse os municípios com maiores

potencialidades e melhores condições de infra-estrutura e oferta de serviços.

Como exemplo de divulgação integrada do turismo, destaca-se a Comunidade

Andina, constituída por Bolívia, Colômbia, Equador, Peru e Venezuela. A riqueza das

informações, a qualidade e a característica didática da apresentação

<www.comunidadandina.org>, em forma de rotas e no conjunto dos cinco países

membros, comprova o profissionalismo e a competência das organizações do Sistema

Andino de Integração em planejar e desenvolver o turismo como atividade socioeco-

nômica e cultural. A iniciativa de proporcionar ao turismo essa condição de destaque

significa a sua importância como estratégia de integração dos países membros e de

realização dos objetivos principais da Comunidade Andina que, em síntese, é o melho-

ramento persistente do nível de vida de seus habitantes.

O trabalho integrado de divulgação do turismo da Comunidade Andina pode ser

modelo e servir de exemplo e orientação para os governos e organismos dos países do

Mercosul. A formatação de rotas turísticas, começando pelas fronteiras, como a Região

da Fronteira Oeste do Rio Grande do Sul com Uruguai e Argentina e a divulgação in-

tegrada de pontos e atrativos turísticos, a exemplo da Comunidade Andina, podem

contribuir consideravelmente para superar os problemas que impedem ou dificultam a

integração dos países do Mercosul.

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SWARBROOK, John. Turismo sustentável, conceitos e impacto ambiental. São Paulo: Editora: 2000.

THORSTENSEN, Vera. OMC – Organização Mundial do Comércio: as regras do comércio internacional

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URRY, John. The tourism gaze. London: Sage, 2000.

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www.artigasweb.com – Artigas – Uruguai.

www.bage.rs.gov.br – Bagé – RS.

www.brasilchannel.com.br/municipios – Municípios Brasileiros.

www.comunidadandina.org – Comunidade Andina.

www.embratur.gov.br – Embratur – Instituto Brasileiro de Turismo.

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www.e-rivera.com.uy – Rivera – Uruguai.

www.estudosturisticos.com.br – Ministério do Turismo do Brasil.

www.mercosur.org.uy – Mercosul – Mercado Comum do Sul.

www.santanadolivramento.gov.br – Sant‟Ana do Livramento – RS.

www.saoborja.com.br – São Borja – RS.

www.sebrae.com.br – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresa.

www.sebrae-rs.com.br – Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequenas Empresa do RGS.

www.sedai.rs.gov.br – Governo do Rio Grande do Sul – Secretaria do Desenvolvimento e dos Assuntos

Internacionais.

www.turismo.gov.br – Ministério do Turismo do Brasil.

110

www.uruguaiana.rs.gov.br – Uruguaiana – RS.

www.world-tourism.org – Organização Mundial do Turismo.

www.wttc.org – World Travel and Tourism Council.

111

112

113

ESTUDO DE CASO SOBRE A IMPLANTAÇÃO

DE UM ERP

Gilciane Cella25

Resumo: Este estudo tem como principal propósito levantar o processo de implantação de um ERP, par-

tindo da análise de um estudo de caso em uma empresa de telecomunicações. Os objetivos que permearam

esta pesquisa foram o levantamento do processo de implantação do ERP na empresa estudada, em suas

diversas etapas e fases, a identificação dos pontos críticos deste processo e sugestões de melhorias para os

mesmos.

Palavras-chave: Implantação. ERP e pontos críticos.

Abstract: The main global of this essay is studying the introduction of the ERP in a certain company of

telecommunications. The objectives that directed this research comprehend the introduction of the ERP in

this company, the identification of the critical points and suggestions for their resolutions.

Key words: Introduction. ERP (enterprise resource planning) and critical points.

1 INTRODUÇÃO

As organizações sofrem constantemente ajustes de processos de trabalho, seja em

função de novos rumos de negócios, seja para atualizar situações fiscais e tributárias

impostas pelos órgãos governamentais. Diante disso, uma organização permanecerá

competitiva e produtiva se conseguir sistematizar a maioria ou todos os seus processos

de trabalho. Para isso, conta com sistemas de informações em vários níveis de conhe-

cimento.

Um sistema que contempla a integração de todos os processos empresariais e,

conseqüentemente, vem ao encontro do desejo das organizações, são os ERP (Enter-

prise Resource Planning), ou Sistema Integrado de Gestão. Com o objetivo de demons-

trar a implantação de um ERP, apresenta-se a seguir um estudo de caso feito em uma

empresa de telecomunicações. Para delimitar este estudo, foram definidos os objetivos

a serem alcançados, o que será descrito a seguir, nos tópicos definidores.

25

Contadora(UFSM), pós-graduada em Controladoria (UFRGS), Mestre em Administração (UFRGS), profes-

sora da disciplina de Contabilidade e Administração de Sistemas de Informações na FSG. gilcia-

ne.cella@fsg.br

114

2 DEFINIÇÃO DO OBJETIVO GERAL E ESPECÍFICOS

2.1 Objetivo geral

Os objetivos deste estudo são: descrever o processo de implantação de um Siste-

ma Integrado de Gestão, visando construir um referencial para futuras adoções de no-

vos sistemas na organização em estudo, ou em outras organizações que estejam pas-

sando por implantação de sistemas.

2.2 Objetivos específicos

Identificar as etapas envolvidas no processo de implantação de um sistema inte-

grado de gestão de acordo com a teoria inerente, e comparar com o ocorrido na empre-

sa estudada; identificar os pontos mais críticos ocorridos na implantação do sistema

integrado de gestão na empresa em estudo; e sugerir possíveis melhorias para os pontos

críticos identificados na implantação de sistemas integrados de gestão.

3 REFERENCIAL TEÓRICO UTILIZADO

O estudo das fases de constituição de um ERP é o que norteia um processo de

implantação de sistemas, sendo que, vários autores escrevem sobre o assunto usando

diferentes enfoques.

Com o objetivo de facilitar o entendimento da abordagem que os diferentes auto-

res (utilizados neste estudo de caso) fazem sobre as fases de implantação de um siste-

ma ERP, apresenta-se no quadro a seguir um resumo de cada um deles:

115

Quadro 1. Enfoque dos autores sobre as etapas para implantação de sistemas ERP.

Autor Descrição das Fases de Implantação

Cornachione,2001 Diagnóstico

Desenho do modelo conceitual

Desenho do modelo lógico

Desenho do modelo físico

Prototipação

Desenho de aplicativo

Desenho de interfaces integradas

Testes e validação final

Documentação

Treinamento e capacitação

Instalação em ambiente de produção

Manutenção

Colangelo, 2001 Pré-implantação

Implantação

Pós-implantação

Obrien,2001 Aquisição Desenvolvimento de software

Treinamento

Testes

Documentação

Conversão

3.1 A equipe do projeto

Durante o estudo de caso, verificou-se que as pessoas definidas pela organização

para fazerem parte da equipe de implantação significaram um aspecto crucial para os

pontos de sucesso. Além do mais, verificaram-se também problemas que surgiram du-

rante a fase de implantação e pós-implantação. Diante disso, neste item, caracteriza-se

um pouco mais o que seria realmente a equipe do projeto.

A definição dessa equipe deve ser feita na fase de desenvolvimento do plano ge-

ral do projeto, no momento em que são definidas as atividades que devem ser executa-

das para a implantação do ERP, juntamente com os prazos em que devem ser realiza-

das e os recursos necessários. O grau de detalhamento nesta fase deve ser suficiente

para permitir uma comunicação eficiente do projeto (COLANGELO, 2001).

De acordo com Colangelo (2001), a equipe que executará o projeto de implanta-

ção de ERP apresenta as seguintes características:

a) Deve ser concebida de modo a cobrir adequadamente os trabalhos de todas

as frentes com método, técnica e pessoal preparado;

b) Deve incluir indivíduos da direção da empresa que forneçam orientações

estratégicas e assegurem os recursos necessários para o projeto;

116

c) Deve haver um comitê de Direção formado por um grupo de executivos

que se reúnam freqüentemente para tomar ciência do andamento do projeto

e tomar as decisões de alto nível, resolvendo impasses, quando e onde hou-

ver. A atuação deste grupo é essencial para garantir a consistência da visão

estratégica do projeto e a disponibilidade de recursos humanos e materiais

necessários para a execução do mesmo;

d) Deve haver, também, a figura do Gerente do Projeto, que normalmente é

composta por um funcionário da empresa e por um representante do implan-

tador. O funcionário da empresa aporta ao time do projeto o conhecimento

da organização e do negócio, e o funcionário do implantador traz consigo o

conhecimento de gestão de projetos de implantação e conhecimento do pa-

cote que está sendo vendido para a organização.

Entre as principais habilidades que a gerência do projeto deve ter é a capacidade

de gestão da qualidade e do clima interno do projeto em sua plenitude. Lozinsky

(1996) usa o conceito de Integrador como figura-chave em todo o projeto de implanta-

ção de sistema. São atribuições do Integrador:

(a) gerenciar os recursos financeiros do projeto;

(b) solucionar os problemas junto ao fornecedor, evitando que pequenas ques-

tões do dia-a-dia do projeto necessitem da decisão da alta administração da

empresa;

(c) gerir o cumprimento do prazo do projeto;

(d) administrar conflitos internos entre os componentes do projeto;

(e) garantir que o objetivo final seja atingido com qualidade.

Deve existir também, segundo Colangelo (2001), o Grupo Funcional ou Grupo de

Redesenho e Sistema, normalmente dividido em finanças, logística e recursos huma-

nos. Este grupo será composto por pessoal da empresa e consultores do implantador,

sendo que a composição deve ser feita de maneira a permitir a transmissão de conhe-

cimento de forma natural.

Entre as principais características do Grupo de Redesenho estão:

(a) capacidade de trabalhar em equipe;

(b) conhecimento do processo de negócios;

(c) capacidade de inovar e desafiar os processo existentes.

O ideal é que os integrantes desta equipe de trabalho sejam os melhores funcioná-

rios da empresa, devendo dedicar-se ao projeto em tempo integral, pois, se estiverem

envolvidos apenas parcialmente, os riscos de desconcentração são maiores, prejudi-

cando, conseqüentemente, o sucesso do trabalho (COLANGELO, 2001).

Sabe-se que nem sempre é fácil formar as equipes ideais, em função da dificulda-

de para encontrar os indivíduos certos na própria organização. É possível, também, que

117

as pessoas escolhidas tenham resistências, em função da incerteza quanto ao seu futuro

na organização. Por isso a tarefa de definir e escolher esta equipe é essencial para todas

as fases do projeto, principalmente após o sistema estar em produção.

Lozinsky (1996) sugere, como já se viu anteriormente, que os melhores profissio-

nais da empresa sejam alocados na equipe do projeto. Estes devem ser pessoas capazes,

que conheçam o negócio onde estão inseridas e tenham capacidade de tomada de deci-

sões, de definições e redefinições de processos. Devem ser pessoas com entusiasmo,

dedicadas, com iniciativa, que tenham facilidade de relacionamento, pois é desde gru-

po que dependerá o futuro da organização. Normalmente, este grupo é formado por

analistas de sistemas e usuários-chave.

Dessa maneira, Lozinsky (1996) sugere uma estrutura de projeto constituída co-

mo indicado na Figura 1.

Figura 1. Estrutura para desenvolvimento do projeto (Adaptada de Lozinsky, 1996).

Cada item da Figura 1 está assim constituído:

(a) Comitê executivo – formado por representantes da alta administração da em-

presa (diretores, o próprio presidente e outras pessoas com poder de decisão), o res-

ponsável geral pelos trabalhos da consultoria contratada (normalmente chamado de

sócio ou diretor) e, eventualmente, alguém do nível executivo do fornecedor do pacote

de software adquirido. Este comitê é responsável pela avaliação do projeto e aprovação

dos resultados intermediários e finais, pela promoção de recursos necessários para a

continuidade dos trabalhos segundo o cronograma previsto e pela tomada de decisões

relacionadas a custo e tempo do projeto.

(b) Gerência do projeto – formada pelo profissional da consultoria que lidera os

trabalhos “em campo” e pelo representante da empresa apontado como coordenador

interno do projeto. Este será responsável pela condução dos trabalhos programados,

Comitê

executivo

Gerência

do projeto

Suporte

Administ.

Suporte

Tecnológico

Analistas Equipe de

trabalho

Usuários

chave

118

pela administração do projeto (pessoal, cronograma, custos, despesas), pela comunica-

ção com o pessoal da empresa e pelas prestações de contas ao comitê executivo.

(c) Equipe de trabalho – representada pelo pessoal que vai botar a mão na massa;

é quem vai efetivamente executar cada uma das tarefas previstas no programa de traba-

lho, desde levantamento de informações com os usuários até o acompanhamento do

início do processamento do novo sistema. São profissionais que estarão dedicados

idealmente em tempo integral ao projeto, preocupados em concluir com sucesso cada

passo planejado no cronograma dos trabalhos. Isso exige espírito de equipe, atitude

cooperativa e paciência. Esta equipe, normalmente, é composta por consultores contra-

tados, com experiência em implementação em outras empresas.

(d) Usuários-chave – são os usuários do futuro sistema, e são as pessoas que vão

definir como o sistema irá funcionar em todos os seus detalhes. Estas pessoas devem

possuir uma certa autonomia na sua área de atividade e liderança diante de seus cole-

gas. E são aqueles que devem possuir o melhor conhecimento sobre as atividades de

sua área, devendo, por isso, ser os primeiros a receber o treinamento do sistema, para

que possam avaliar o impacto da implementação sobre os processos atuais, levantando

as customizações que deverão ser feitas e trabalhando, também, na redefinição de pro-

cedimentos para sua área.

(e) Analistas – são os profissionais da área de informática da empresa, a eles ca-

bendo a responsabilidade em relação aos aspectos relacionados com os sistemas atuais,

ajudando o trabalho dos consultores e, na migração e carga de dados, na criação de

interfaces que o sistema não agrega. Outro aspecto está relacionado ao suporte futuro

que ficará sobre a responsabilidade destes. Para isso deverão entender bem o funcio-

namento de cada módulo, permitindo, no futuro, que qualquer nova versão do sistema

possa ser implementada sem a necessidade de horas do pessoal do fornecedor.

(f) Suporte tecnológico de processamento de dados – refere-se ao acompanha-

mento da performance do banco de dados, back up e recuperação de informações, con-

figuração de equipamentos. Esse trabalho é desenvolvido por pessoal especializado

cuja função principal é ajustar o ambiente para que o usuário perceba um sistema segu-

ro, rápido e confiável.

(g) Suporte administrativo – tem o objetivo principal de proporcionar um ambien-

te adequado para as pessoas trabalharem, com mesas, cadeiras, telefones, armários,

arquivos, agenda de reuniões, agenda de viagens etc. Pode não estar composto por uma

equipe fixa, mas representar o fato de a empresa compreender as necessidades que um

projeto como este vai requerer e disponibilizar os recursos necessários sempre que

necessário.

O ideal é que o local seja fora do ambiente de trabalho, para que as pessoas pos-

sam dedicar-se unicamente ao projeto e, para que o grupo crie uma identidade e um

119

sentimento de pertinência, que é básico para criar e manter o espírito de equipe e a

busca conjunta de um resultado.

3.2 Resumo do referencial teórico com o enfoque

dos diferentes autores

Visando facilitar, analisar e desenvolver o protocolo de estudo de caso, elaborou-

se, no quadro a seguir, um novo resumo, mais detalhado, do referencial teórico, sob o

enfoque dos diferentes autores citados nesta pesquisa. Destacaram-se os principais

elementos que foram considerados pelos autores, considerando todas as etapas e fases

do projeto, servindo de referencial para uma organização que decide pela implantação

de um sistema integrado de gestão. Este resumo define a forma pela qual, mais adiante,

é definido o protocolo de estudo de caso e a análise do mesmo:

Quadro 2. Resumo do referencial teórico sob o enfoque dos diferentes autores

Elementos Autores

Etapas de um

projeto

Dentre os itens importantes abordados pelos autores, pode-se

citar o processo decisório que irá desde compra do sistema

como citado por O’Brien (2001) até questões polêmicas trazi-

das por Souza e Zwicker (1999b), quando levantam as vanta-

gens e problemas da implantação de um destes sistemas.

Outro elemento está relacionado à importância de termos um

processo bem mapeado e endereçado em suas diversas eta-

pas, para o desenvolvimento ou implantação do sistema,

que seria o próprio desenvolvimento do sistema. Dentro ainda

desta abordagem, a relação com o fornecedor e a dependên-

cia deste é abordada como problema por Souza e Zwicker

(1999b). A seguir, apresenta-se um resumo das etapas suge-

ridas pelos diversos autores:

Cornachione (2001): Diagnóstico

Desenho do modelo conceitual

Desenho do modelo lógico

Desenho do modelo físico

Prototipação

Desenho de aplicativo

Desenho de interfaces integradas

Testes e validação final

Documentação

Treinamento e capacitação

Instalação em ambiente de produção

Manutenção

Colangelo (2001): Pré-implantação

Implantação

120

Pós-implantação

Obrien (2001): Aquisição, desenvolvimento de software

Treinamento

Testes

Documentação

Conversão

Documentação e

comunicação

Dentro deste elemento, abordam-se fatores relacionados à

própria documentação do projeto, a comunicação desenvol-

vida em cada uma das etapas e as mudança de procedimen-

tos. Estas são abordadas por O’brien (2001) e Cornachione

(2001) como uma das etapas do projeto, demonstrando assim

a importância que significam para o projeto como um todo.

O envolvimento

das pessoas da

organização

Esta questão é trazida pelos autores O’Brien (2001) e Lozi-

nsky (1996). Este sugere que as pessoas sejam envolvidas

o máximo possível de tempo e de etapas para que se sintam

partes do processo e não se tornem reativas a este. Lozinsky

(1996) sugere, inclusive, que os melhores profissionais da

organização sejam escolhidos para compor a equipe do proje-

to. O’Brien (2001) sugere a participação e envolvimento de

usuários como um dos fatores de sucesso para um projeto em

tecnologia da informação e ainda coloca os Recursos Huma-

nos como um dos componentes de um sistema de informação.

Uma questão relacionada à figura do Integrador é trazida pelos

autores Lozinsky (1996) e Colangelo (2001). Outro fator relacio-

nado à resistência interna das pessoas e da organização é

abordado por Souza e Zwicker (1999b) e também é citada por

O’Brien (2001) como um dos fatores de fracasso para o desen-

volvimento de projetos na tecnologia da informação.

Cronograma O autor Shakir (2000) sugere o prazo de 06 meses a dois

anos para uma implantação de um ERP.

4 MÉTODO DE PESQUISA

A seguir, na figura abaixo, apresenta-se o desenho de pesquisa. Cabe a ele de-

monstrar a seqüência lógica que liga os dados empíricos à questão de pesquisa inicial e

os resultados e conclusões, bem como demonstrar que o desenvolvimento do trabalho

converge para o alcance do objetivo geral e dos objetivos específicos.

121

Figura 2. Desenho da pesquisa.

4.1 Utilização de um protocolo de estudo de caso

A idealização do protocolo de estudo de caso está baseada em extensa revisão bi-

bliográfica sobre os temas relativos à implantação de Sistemas Integrados de Gestão

(ERP) e Sistemas de Informação (SI), de um modo geral. Para Yin (2001), o protocolo

é uma das principais táticas para aumentar a confiabilidade da pesquisa de estudos de

Etapa 1: Revisão bibliográfica Etapa 1: Observação

Etapa 2: Protocolo de estudo de caso

Etapa 3: Definição do

protocolo de coleta de dados

Etapa 4: Roteiro

de entrevistas

Etapa 6: Análise dos dados

RESULTADOS E CONCLUSÕES

Etapa 5: Coleta de dados: observação participante, documentos,

registros em arquivo e entrevistas

122

casos e destina-se ainda a orientar o pesquisador e conduzir o estudo. Para um protoco-

lo estar completo, ele deve conter quatro grandes itens (YIN, 2001): (a) visão geral da

pesquisa; (b) procedimento de campo; (c) questões do estudo de caso e (d) guia para o

relatório final.

Com relação ao conjunto de questões, elas referem-se ao que o pesquisador deve

ter em mente ao coletar os dados. O conjunto destas questões está apresentado no qua-

dro abaixo.

Quadro 3. Protocolo de estudo de caso

Enfoque Questões básicas a serem identificadas no estudo de

caso

As etapas do projeto de implantação do ERP

Processo decisório Como foi a decisão pela compra do sistema ERP?

Quais as questões polêmicas que surgiram durante o

projeto?

Como foi e quem se envolveu no processo decisório das

questões polêmicas?

Desenvolvimento do

projeto

Quais foram as etapas seguidas para desenvolvimento

do projeto de implantação do ERP?

Como foi a fase de treinamento? Foi satisfatória para os

usuários?

Como foi o relacionamento com o fornecedor Oracle?

O processo de comunicação e documentação do projeto

Comunicação Como foi a processo de comunicação em cada uma das

etapas do projeto?

Qual o canal informativo que era utilizado?

Quais as informações que eram divulgadas? E para

quem?

Documentação O projeto foi documentado em todas as suas fases?

Qual o tipo de documentação gerada?

Mudança de

procedimentos

As pessoas foram informadas com relação a mudanças

de procedimentos com a implantação do novo sistema?

A empresa foi adaptada ao sistema ou o sistema foi

adaptado à empresa?

Quais as mudanças percebidas com a entrada do novo

sistema?

O envolvimento das pessoas da organização no projeto

Resistência interna

da organização

Ocorreram resistências internas das pessoas da organi-

zação com relação à implantação?

Como este processo foi vendido aos usuários? Eles

aprovaram esta nova forma de trabalhar? Houve algum

receio como reestruturação interna?

O comprometimento da empresa foi mantido em toda a

123

extensão do projeto?

Usuários-chave Como foram escolhidos os usuários-chave para o proje-

to?

Qual foi o envolvimento dos usuários-chave durante o

projeto? Que impacto gerou? Isto poderia ser melhorado?

Qual o tipo de resistência encontrado? Qual o sentimen-

to/utilidade percebida pelos usuários com relação ao

novo sistema?

Ocorreram problemas relacionados à falta de envolvi-

mento das pessoas no projeto?

Corpo gerencial Qual foi o envolvimento do corpo gerencial no projeto?

Qual a disponibilidade dos gestores na solução de pro-

blemas? Qual o sentimento destes com relação ao proje-

to?

Como a utilidade do sistema foi percebida pelo gestor?

Integrador Como foi escolhido o integrador?

Seu papel foi importante no desenvolvimento do projeto?

Ele agiu imparcialmente em questões polêmicas do proje-

to?

Como foi o seu relacionamento com a empresa e com os

usuários-chave? Isto atrapalhou ou facilitou?

Usuários finais Qual foi o envolvimento dos usuários finais no projeto?

O treinamento recebido foi satisfatório?

Como a utilidade do sistema foi percebida pelo usuário?

O cronograma do projeto

Cronograma O cronograma do projeto seguiu um prazo razoável para

implantação?

O cronograma pode ter impactado no desenvolvimento

do projeto?

4.2 Etapa 3 – Definição do protocolo de coleta de dados

O protocolo de coleta de dados tem por objetivo principal explicar como as ques-

tões relacionadas a este estudo serão respondidas, demonstrando quais as atividades

que foram desenvolvidas, o objetivo de cada uma e a fonte que será utilizada para rea-

lização de cada um dos itens. Veja-se o Quadro 4.

Quadro 4. Protocolo de coleta de dados.

Atividade Objetivo Fonte

1. Coleta de

documentos

Caracterização da empresa

Levantar as etapas do projeto e suas

características;

Levantar pontos críticos e questões

polêmicas do projeto;

Material levantado pelo

pesquisador durante o

projeto;

Documentos disponí-

veis nos diversos de-

124

Levantar nível de documentação e

comunicação durante o projeto;

Levantar o cronograma do projeto;

Montar o roteiro das entrevistas.

partamentos da em-

presa e coletados com

usuários.

2. Verificação

de registros

em arquivo

Caracterização do sistema

Levantar as etapas do projeto;

Levantar pontos críticos e questões

polêmicas do projeto;

Levantar nível de documentação e

comunicação durante o projeto;

Montar o roteiro das entrevistas.

Material levantado pelo

pesquisador durante o

projeto;

Consulta ao material

disponível na Internet

sobre o projeto.

3. Observação

participante

Levantar as etapas do projeto;

Levantar pontos críticos e questões

polêmicas do projeto;

Verificar a percepção das pessoas da

organização face ao novo sistema;

Verificar a resistência das pessoas

frente a mudanças;

Levantar nível de documentação e

comunicação durante o projeto;

Verificar a participação das pessoas

da organização no projeto e seu

processo decisório;

Montar o roteiro das entrevistas.

Observação da rotina

dos usuários e suas

reações com o sistema

e processos;

Participação como

usuária-chave do mó-

dulo de contas a rece-

ber durante todas as

fases do projeto.

4. Depoimentos Verificar a percepção dos usuários e

gestores a cerca do sistema, resis-

tência a mudanças, etapas do projeto

e processo decisório;

Levantar os pontos críticos e ques-

tões polêmicas do projeto;

Verificar o envolvimento das pessoas

da empresa no projeto;

Verificar a percepção das pessoas

com relação ao cronograma do proje-

to.

Usuários-chave do

projeto;

Usuários finais do

sistema;

Gerentes da empresa

que foram envolvidos

no projeto;

Fornecedor;

Integrador.

4.3 Definição de um roteiro para entrevistas

A partir da pesquisa bibliográfica e da observação efetuada na empresa, durante

todas as fases do projeto, e em função de o pesquisador ser um dos integrantes da

equipe do projeto de implantação do sistema integrado na empresa em estudo, foi pos-

sível a elaboração do roteiro das entrevistas abaixo demonstrado. Para identificar as

categorias do roteiro das entrevistas, utilizou-se a mesma seqüência identificada no

protocolo de estudo de caso.

125

Quadro 5. Roteiro para entrevistas

Categorias Questões

1. Processo

decisório

1.Como você avalia o processo decisório desde a aquisição

do novo sistema até o período de pós-implantação?

2. Qual a sua autonomia para a tomada de decisões?

2. Desenvolvimento

do projeto

3. Quais foram as maiores dificuldades enfrentadas em cada

uma das etapas do projeto?

4. Você avalia que o relacionamento da Oracle com a em-

presa facilitou ou dificultou em alguma etapa o projeto?

3. Comunicação

e

documentação

5. Como e qual o tipo de comunicação que você recebeu em

cada um das etapas do projeto?

6. Como você foi informado e informou sobre as fases e

andamento do projeto?

7. A documentação gerada durante o projeto foi satisfatória

e informativa o suficiente para a empresa como um todo?

4. Mudança de

procedimentos

8. Os procedimentos internos que sofreram alterações, com

a entrada do novo sistema, foram reescritos e comunicados

a todos na organização?

5. Resistência

interna da

organização

9. Quais os benefícios ou dificuldades enfrentadas com a

entrada do novo sistema?

10. Você ficou temeroso com relação à possível reestrutura-

ção interna com a aquisição do ERP?

11. Quando foi solicitada a participação de outras pessoas

da organização para discussões sobre questões do projeto,

você percebeu alguma resistência ou indisponibilidade des-

tas, ou todas estavam engajadas e comprometidas da mes-

ma forma?

12. Qual o seu papel como facilitador na implantação do

novo sistema?

6. Participação

de pessoas da

organização

13. Como e em que fases do projeto você foi envolvido?

14. Você recebeu o apoio do seu gestor em todas as ques-

tões e fases do projeto?

15. Você incentivou e facilitou a participação das pessoas

de sua equipe para que participassem da equipe do projeto?

7. Cronograma 16. Como você avalia o cronograma do projeto como um

todo?

As questões apresentadas acima foram aplicadas da seguinte forma:

a) Questões 1, 4, 5, 6, 7, 8, 10 e 16 foram aplicadas para gestores, usuários-

chave e usuários finais;

b) Questões 2, 3, 9, 11, 13 e 14 foram aplicadas para usuários-chave;

c) Questões 2, 3, 5, 11, 12, 13 e 15 foram aplicadas aos gestores.

126

5 ANÁLISE

Com a análise da coleta de dados e do estudo de caso, surgiu um conjunto de pon-

tos críticos a serem considerados pelos gestores das organizações, envolvidos na im-

plementação de um sistema integrado de gestão. Vale salientar que estes pontos aqui

considerados como críticos não inviabilizaram a implantação do sistema na empresa

em estudo, apenas dificultaram ou prejudicaram algumas etapas do processo e o objeti-

vo de identificá-los e de contribuir para uma futura adoção de novo sistema mais tran-

qüila e segura para as empresas.

5.1 Identificação de pontos críticos

No quadro a seguir, é possível verificar uma síntese do que foi identificado em re-

lação aos fatores críticos de sucesso, durante a análise dos dados. Para tal identifica-

ção, foram usados os mesmos enfoques do protocolo de estudo de caso.

Quadro 6. Identificação das partes críticas

Enfoque Pontos críticos identificados

As etapas do projeto de implantação do ERP

Processo decisório O processo decisório relacionado à aquisição do

sistema é identificado como um ponto crítico, pelo

fato de ter criado uma expectativa inicial nas pes-

soas, que não pode ser cumprido posteriormente.

Outro ponto crítico desta categoria são as decisões

top down por parte da diretoria de IT.

Desenvolvimento

do projeto

O ponto crítico nesta categoria está relacionado ape-

nas à parte de desenho do modelo atual e futuro,

feito com a ajuda da consultoria Price, que, por falta

de foco e adequada condução, tomou muito tempo e

foi pouco eficaz para o projeto como um todo.

Outro ponto crítico refere-se à parte de treinamento,

que foi muito falha e mal conduzida pelo RH e pelos

gestores, gerando um alto nível de absenteísmo.

O processo de comunicação e documentação do projeto

Documentação Nesta categoria, a documentação é um ponto crítico

do processo, pois a empresa não possui a documen-

tação completa e uniforme do projeto como um todo.

O envolvimento das pessoas da organização no projeto

Pessoas da organização O que pode ser identificado como ponto crítico relaci-

onado ao envolvimento das pessoas está relacionado

à falta de envolvimento da presidência da empresa

no processo desde o início.

127

O envolvimento dos gerentes e diretoria foi falho e

pode ser considerado como um ponto crítico.

O papel do integrador é outro ponto crítico nesta

categoria, por não ter sido imparcial em algumas

questões e por ter deixado a desejar no fator de me-

diador nas questões polêmicas.

Outro ponto crítico nesta categoria é a falta de envol-

vimento do RH na maioria dos processos, o que

prejudicou em parte a integração entre as pessoas,

bem como uma resistência das pessoas ao novo

sistema por não terem sido adequadamente prepara-

das.

O cronograma do projeto

Cronograma O cronograma de 07 meses para o desenvolvimento

de todas as etapas foi crítico para a empresa e foi

dos fatores colaborativos para os problemas enfren-

tados até hoje.

Os pontos críticos identificados constituem basicamente elementos relacionados a

ações da própria empresa quando decide pela implantação de um sistema deste porte.

Neste momento, deve existir todo um trabalho interno de preparação das pessoas para

o recebimento deste novo componente, para que não gere tantas expectativas negativas.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Finalizada a etapa de análise do estudo de caso, iniciam-se as considerações fi-

nais, que são, neste caso, as sugestões de melhorias aos pontos críticos identificados

anteriormente, e determina-se o limite da pesquisa, apontando-se para as sugestões de

trabalhos futuros.

6.1 Sugestões de melhorias aos pontos críticos

Após a identificação dos pontos críticos, serão feitas algumas sugestões de me-

lhorias para cada um deles, conforme apresentado no Quadro 7.

128

Quadro 7. Sugestões de melhorias para os pontos críticos

Enfoque Pontos críticos identificados Sugestões de melhorias

As etapas do projeto de implantação do ERP

Processo

decisório

– O processo decisório relaciona-

do à aquisição do sistema é iden-

tificado como um ponto crítico

pelo fato de ter criado uma ex-

pectativa inicial nas pessoas que

não pôde ser cumprido posteri-

ormente.

– Outros pontos críticos desta

categoria são as decisões top

down por parte da diretoria de IT.

– Processo decisório democrático,

dentro da alçada da organização.

– Decisões feitas do comitê exe-

cutivo e de validação com o con-

senso de opinião dos demais

participantes do grupo.

Desen-

volvi-

mento do

projeto

– O ponto crítico nesta categoria

está relacionado apenas à parte

de desenho do modelo atual e

futuro feito com a ajuda da con-

sultoria Price, que, por falta de

foco e adequada condução, to-

mou muito tempo e foi pouco

eficaz para o projeto como um

todo.

– Outro ponto crítico refere-se à

parte de treinamento, que foi

muito falha e mal conduzida pelo

RH e pelos gestores, gerando um

alto nível de absenteísmo.

– Trabalhar com redesenho de

processos que sejam factíveis de

aplicação e que estejam contem-

plados na funcionalidade do sis-

tema ou no orçamento de custo-

mizações. Diminuir o prazo desta

etapa.

– Indicar para o treinamento as

pessoas que irão operar o siste-

ma, esclarecendo bem a impor-

tância da participação em tal trei-

namento.

O processo de comunicação e documentação do projeto

Docu-

menta-

ção

– Nesta categoria, a documenta-

ção é um ponto crítico do proces-

so, pois a empresa não possui

documentação completa e uni-

forme do projeto como um todo.

– Construir a documentação ao

longo do projeto. Se possível, ter

uma equipe que responda somen-

te por isto.

O envolvimento das pessoas da organização no projeto

Pessoas

da orga-

nização

– O que pode ser identificado

como ponto crítico relacionado a

envolvimento das pessoas está

relacionado à falta de envolvi-

mento da presidência da empresa

no processo desde o início.

– O envolvimento dos gerentes e

diretoria foi falho e pode ser con-

siderado como um ponto crítico.

– O papel do integrador é outro

– O envolvimento do presidente

deve vir em primeiro lugar para o

sucesso do projeto.

– Os gerentes devem estar envol-

vidos em toda a extensão do pro-

jeto.

– O integrador deve ser uma pes-

soa com facilidade de relaciona-

mento e que tenha facilidade de

acesso às pessoas na organiza-

129

ponto crítico nesta categoria, por

não ter sido imparcial em algu-

mas questões e por ter deixado a

desejar no fator de mediador nas

questões polêmicas.

– Outro ponto crítico nesta cate-

goria é a falta de envolvimento do

RH na maioria dos processos, o

que prejudicou em parte a inte-

gração entre as pessoas, bem

como uma resistência das pes-

soas ao novo sistema por não

terem sido adequadamente pre-

paradas.

ção.

– O RH deve ter um envolvimento

marcante e atuante em todas as

etapas do projeto, sendo respon-

sável principalmente pela parte de

comunicação.

O cronograma do projeto

Crono-

grama

– O cronograma de 07 meses

para o desenvolvimento de todas

as etapas foi crítico para a em-

presa e foi dos fatores colaborati-

vos para os problemas enfrenta-

dos até hoje.

– Para o cronograma, não existe

uma regra, mas deve-se sempre

respeitar o modelo da organização

e a percepção das pessoas que

estão ligadas diretamente ao

projeto, neste caso usuários-

chave e integrador.

6.2 Limites da pesquisa

A pesquisa possui alguns limites que são analisados abaixo:

a) O tempo decorrido desde a implantação do sistema até o estudo dificultou

em alguns aspectos o processo das entrevistas, pois alguns dos entrevistados

não recordavam de algumas ocorrências.

b) As pessoas que estavam na empresa e que se dispuseram à realização das

entrevistas eram muito poucas, com isto, algumas tiveram que ser contata-

das por e-mail e telefone, o que pode ter prejudicado a identificação de al-

gumas percepções individuais.

c) O envolvimento do pesquisador com a empresa, uma vez que fez parte da

equipe do projeto, pode levar, ainda que involuntariamente, a um viés de in-

terpretação das evidências.

6.3 Sugestões de pesquisas futuras

Como sugestão de pesquisas futuras, propõe-se a adoção de estratégias e um pla-

no de ação para garantir que os pontos críticos identificados nesta pesquisa sejam cor-

130

retamente trabalhados. Outra possibilidade é a adoção de uma das teorias citadas neste

estudo para a implantação de um próximo projeto na organização em estudo e estudar

seus efeitos posteriores, principalmente, tentando identificar se os pontos críticos fo-

ram sanados.

REFERÊNCIAS

COLANGELO, Lúcio Filho. Implantação de Sistemas ERP – um enfoque de longo prazo. São Paulo:

Atlas, 2001.

CORNACHIONE, Edgard B. Jr. Sistemas Integrados de Gestão. Arquitetura, método e implantação. São

Paulo: Atlas, 2001.

LOZINSKY, Sérgio. Software: tecnologia do negócio. Rio de Janeiro: Imago, 1996.

O‟BRIEN, James A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da Internet. São Paulo:

Saraiva, 2001.

SHAKIR, Maha. Decision Making in the Evaluation, Selection and Implementatio of ERP Systems. Insti-

tute of Information an Mathematical Sciences. New Zealand, Albany Campus-Aukland, 2000.

SOUZA, César; ZWICKER, Ronaldo. Aspectos envolvidos na seleção e implantação de sistemas ERP.

Anais da XXXIV Assembléia Anual do CLADEA, Porto Rico, 1999.

. Um modelo de ciclo de vida de sistemas ERP: aspectos relacionados à sua seleção, implementa-

ção e utilização. Anais do VI Semead – Seminários em Administração, FEA/USP. 1999a.

. Aspectos envolvidos na seleção e implementação de sistemas ERP. Anais da XXXIV. Assem-

bléia Anual do CLADEA. Porto Rico. 1999b.

YIN, Robert K. Estudo de caso. planejamento e métodos. São Paulo: Bookman, 2001.

131

DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE DATA BASE

MARKETING PARA APOIAR ESTRATÉGIA

DE GESTÃO DE FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES EM

EMPRESA ADMINISTRADORA DE CONSÓRCIOS

Isidoro Ciconet Filho26

Resumo: O ambiente econômico atual tem exigido empenho das empresas em conhecer, interagir, diferen-

ciar e personalizar cada vez mais produtos e serviços. Este cenário requer ferramentas e modelos de gestão

para gerenciar as relações com os clientes. Este artigo revisa conceitos de CRM (Customer Relationschip

Management) e descreve a implementação de ferramenta de gestão de relacionamento com clientes em

empresa de consórcio. O desenvolvimento do trabalho reflete uma necessidade apontada no planejamento

estratégico da empresa, sendo que ferramentas de tecnologia de informação e software de banco de dados

foram usadas como suporte aos propósitos da gestão empresarial.

Palavras-chave: Marketing. CRM. Data base Marketing. Fidelização. Clientes. Consórcios.

Abstract: The present economical environment has demanded more and more from companies a strong

effort to know, interact, differentiate and personalize products and services for their customers. Such a

scenario demands tools and management models for directing the relationship with the customers. This

paper reviews CRM (Customer relationship Management) concepts and describes the implementation of

management tools for relating with the customers of a consortium company. The development of this paper

reflects the need pointed out at the company‟s strategic planning. For doing so, information technology

tools and data base software were used for supporting the management purposes of the company.

Key words: Marketing. CRM. Data base Marketing. Loyalty. Customers. Consortium.

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, um dos grandes desafios para as empresas está em conquistar e man-

ter clientes. Para prosperar, uma empresa deve produzir e fornecer bens e serviços que

sejam valorizados pelos seus clientes em termos de preços atraentes quando compara-

dos aos oferecidos por empresas competidoras.

26

Advogado; Especialista em Marketing pela Fundação Getúlio Vargas-RJ; Mestre em Engenharia da Produção

pela UFRGS e Executivo de Marketing da Randon S/A – e-mail: ciconet@randon.com.br

132

Clancy e Krieg (2002) observam que executivos precisam ter constantemente a

consciência de que os consumidores podem escolher. Por isso, o que a empresa oferece

deve ser mais atraente do que seus competidores em aspectos como projeto, segurança,

características funcionais, sabor, conveniência, preço, acessibilidade, utilidade, funcio-

nalidade, moda, embalagem, serviço ou confiabilidade.

O uso de uma secretária eletrônica ou de uma mensagem gravada em fita não é mais uma

maneira suficiente de lidar com os consumidores. Com diálogo, as empresas devem cons-

truir banco de dados, responder a sugestões e críticas e customizar produtos ou serviços

(MCKENNA, 1998, p. 120).

Tecnologia de Informação (TI) e Planejamento Estratégico (PE) para gerencia-

mento das relações com os clientes têm sido vistos como opções para empresas que

buscam melhorias em relação a conhecer melhor seu mercado, clientes e consumido-

res.

As empresas do setor de consórcios, no Brasil, enfrentam este desafio de atender

de forma eficaz as demandas de seus clientes, com os quais mantêm relacionamentos

de longo prazo. Através do diálogo, a empresa deve satisfazer suas necessidades, bus-

cando a fidelização à empresa e ao sistema como um todo.

Este cenário exige que estas empresas implementem modelos de gestão e ferra-

mentas que atendam esta necessidade. Sistemas de Informação sobre os clientes são

fundamentais para que estas empresas, através do conhecimento das necessidades,

perfil demográfico e psicográfico, possam desenvolver produtos e prestar atendimento

adequado e customizado. Deste modo, o objetivo geral deste trabalho é desenvolver e

implantar um software de Data Base Marketing em uma empresa administradora de

consórcios denominada Randon Consórcios Ltda., para apoiar uma estratégia de CRM

(Customer Relationship Management).

A estratégia de CRM tem como objetivo maior a obtenção da satisfação dos cli-

entes com os produtos, com os serviços oferecidos e com a imagem da empresa, aspec-

tos que levam à fidelização do cliente e à repetição da compra. No caso específico de

empresas de serviços, a satisfação do cliente tem importância maior, pois o que os cli-

entes compram é um desempenho. A repetição de compra está relacionada à experiên-

cia com o serviço prestado, gerando comunicação boca a boca positiva sobre a empresa

(BATESON e HOFFMANN, 2001).

O setor de serviços vem aumentando a sua participação no Produto Interno Bruto

e a sua importância na economia do país. Portanto, é natural que as empresas de servi-

ços estejam sujeitas a um ambiente cada vez mais competitivo. A atualização das for-

mas de gestão e estratégias com foco no cliente não devem ser vistas como atividades

para simplesmente superar a concorrência, mas com o objetivo de permanecer no mer-

cado.

133

Obter altos índices de satisfação de clientes passou a ser condição essencial para

a sobrevivência das empresas e o suporte tecnológico é usado para avaliação perma-

nente e em tempo real dos índices de fidelização de clientes.

2 MERCADO DE CONSÓRCIOS

Pela sua flexibilidade, acessibilidade e diversidade de opções de compra, o con-

sórcio atende diferentes segmentos. A Randon Consórcios Ltda. pertence ao conglome-

rado de empresas Randon, de Caxias do Sul/RS. É uma das sete Empresas Randon,

cuja história acumula mais de 50 anos de sucesso no mercado brasileiro. Foi constituí-

da em 06 de agosto de 1987, sendo que suas atividades iniciaram em 30 de dezembro

do mesmo ano. Atualmente, ocupa uma área de 660 m2, junto ao complexo industrial

Randon, e representa o braço de prestação de serviços da empresa, uma vez que seu

negócio consiste na administração de grupos de consórcios.

Inicialmente, a empresa foi criada com o objetivo de administrar grupos de con-

sórcio do segmento de implementos rodoviários fabricados pela Randon S/A Imple-

mentos e Sistemas Automotivos, configurando-se como mais uma opção de compra e

venda aos consumidores da fábrica num momento econômico de escassez de recursos e

mecanismos de financiamentos.

Utilizando-se da Rede de Distribuidores Randon, a empresa obteve penetração

em todo o território nacional, onde busca constantemente adaptar-se às necessidades do

mercado, estudando novas configurações de grupos de consórcio e formas de comer-

cialização.

Vislumbrando novos nichos de mercado, em janeiro de 1993, a Randon Consór-

cios começou a explorar o segmento imobiliário, administrando grupos de consórcio de

carta de crédito com vínculos em empreendimentos imobiliários específicos. Também

em 1993, a empresa estendeu suas operações para o segmento de automóveis e, nos

anos seguintes, partiu para a diversificação, a fim de administrar consórcios de tratores,

ônibus, caminhões e outros bens.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

Ao longo das últimas décadas, a competição pelos mercados vem se intensifican-

do. Mercados protegidos, intervenção governamental e cartéis são cenários cada vez

menos comuns em diversos e distantes países e setores produtivos. Em contrapartida,

tem-se cenário de aberturas de novos mercados por empresas antes locais e agora glo-

bais, ampliação dos mercados por acordos e interesses de nações, formações de joint-

ventures, aportando capital e novas tecnologias, recursos de fundos de pensões interna-

134

cionais em busca de rentabilidade, avanços diários na Tecnologia da Informação, enfim

um cenário de transformações com velocidade das mudanças.

Neste contexto, encontram-se os administradores responsáveis pela manutenção

da empresa ao longo do tempo. Nóbrega (2001) indica que o administrador atual deve

ter características de empreendedor, entender aspectos do processo de criação coletiva

que existe dentro da empresa, gerenciar o processo de inovação e entender que quem

define valor é o cliente e não a empresa. A empresa pode apenas apostar nas ofertas de

valor que faz ao cliente, mas é ele, cliente, quem decide.

Dentro deste contexto, abordaremos a estratégia de CRM e a ferramenta Data Ba-

se Marketing.

3.1 CRM e a ferramenta Data Base Marketing

As empresas mais bem equipadas para o século XXI considerarão o investimento em sis-

temas, em tempo real, essencial à manutenção de sua vantagem competitiva e retenção de

clientes. Com isso, quero dizer que elas utilizarão a tecnologia da informação e as teleco-

municações para responder às circunstâncias mutáveis e, mais importante ainda, às expec-

tativas do cliente no menor espaço de tempo possível (MCKENNA, 1998, p. 10).

O valor real em implantar um banco de dados de clientes é a vantagem de o mes-

mo proporcionar à empresa condições de conduzir o cliente em sua escala de lealdade

(VAVRA, 1992, p. 98).

3.1.1 CRM (Customer Relationship Management)

Tratar diferentes clientes de forma diferente é um conceito antigo. Começa-se a

se distanciar desse conceito durante o período da Revolução Industrial. O sucesso da

produção em massa como meio para alimentar, vestir e equipar adequadamente um

número nunca visto de pessoas fez com que este conceito de diferenciar e personalizar

as ofertas ficasse esquecido.

Conforme Vavra (1992), as empresas de destaque esforçam-se para manter seus

clientes. Alguns mercados já atingiram a maturidade e já não há muitos clientes novos

entrando na maioria das categorias. A competição é cada vez maior, e os custos para

atrair novos clientes sobem cada vez mais. Nesses mercados, poderia custar até cinco

vezes mais atrair um novo cliente do que custa manter um cliente atual satisfeito.

Foi determinado que mais de 90% dos clientes insatisfeitos não farão esforços para fazer

reclamações; eles simplesmente passam a fazer negócios com o concorrente. Mas eles ma-

nifestam sua insatisfação junto a outros clientes potenciais. Dessa forma, perder um cliente

insatisfeito pode ser mais prejudicial do que parece; um cliente magoado pode transmitir

135

suas queixas a outros nove clientes atuais ou potenciais, multiplicando por nove o grau de

insatisfação (VAVRA, 1992, p. 30).

Por causa do conceito da importância da manutenção dos clientes satisfeitos com

a empresa e a possibilidade de se fazer sempre e mais negócios com os mesmos, é que

surgiu o conceito de CRM.

Bretzke (2000) define CRM como um conjunto de conceitos, construções e fer-

ramentas – compostas por estratégia, processo, software e hardware. A necessidade de

as empresas personalizarem seus produtos e serviços está sendo descrita de diversas

formas como, por exemplo, marketing com banco de dados, marketing individualizado,

micromarketing, marketing personalizado, marketing one to one, marketing de reten-

ção, marketing de relacionamento, marketing de segmentação e CRM.

A necessidade de satisfazer os clientes e obter a sua fidelização à empresa, atra-

vés dos atuais e sofisticados softwares de CRM, começou no final na década de 1980.

Naquela oportunidade, o foco principal não era a satisfação dos clientes e sim o aten-

dimento de uma exigência legal (Lei do Consumidor, aprovada em 1990).

Para evitar que o número de reclamações crescesse e, também, para melhorar o

atendimento, as empresas passam a informatizar seus call centers, visando a maior

rapidez de atendimento e a menores custos com telefone. Esta fase coincide com a

febre dos programas de Qualidade Total e a satisfação do cliente passa a ser um ativo

importante.

No final da década de 1990, surge a percepção de que é possível aumentar a ren-

tabilidade com os clientes por meio do telemarketing ativo e o call center. A missão do

call center passa a ser a construção do relacionamento em longo prazo, mediante a

qualidade do diálogo e os serviços que podem ser agregados para gerar valor extra para

os clientes.

Atualmente, as empresas percebem que os clientes desejam ser atendidos e reco-

nhecidos, independentemente do meio com o qual se comunicam, seja por telefone,

pelo vendedor, na loja, no quiosque eletrônico ou pela Internet. Os clientes exigem

respostas em tempo real, vindas da empresa, como um todo e não do call center, do

vendedor ou da loja. As empresas devem interagir com seus clientes, visando conquis-

tar a lealdade, agregando valor extra, transformar oportunidades em receitas através

dos contatos ativos e receptivos com seus clientes.

A lealdade do cliente à empresa, além de aumentar a possibilidade de repetição

de compras, proporciona à própria empresa tempo para reagir ao movimento da con-

corrência. Se um concorrente desenvolve um produto superior, a lealdade permitirá que

a empresa tenha o tempo necessário para que as melhorias do produto sejam igualadas

ou neutralizadas. A lealdade proporciona ainda menores custos com marketing e atrai

novos clientes.

Peppers e Rogers (2000) propõem que o processo de implantação de uma estraté-

gia de CRM pode ser pensado como um conjunto de quatro passos básicos: identifica-

136

ção, diferenciação, interação e personalização – também conhecida como a fórmula de

construção do CRM, denominada IDIP (Identify, Diferentiate, Interact, Personify).

Não é possível estabelecer relacionamento com alguém que não se consegue iden-

tificar. Portanto, é essencial conhecer os clientes individualmente, com o maior número

de detalhes possível, e conseguir reconhecê-los em todos os pontos de contato com a

empresa. Se a empresa não consegue identificar seus clientes mais importantes, ela não

estará preparada para adotar estratégia de CRM.

Depois de identificar os clientes, o próximo passo é diferenciá-los, podendo, se-

gundo Peppers e Rogers (2000), ser feito de duas maneiras: pelos diferentes níveis de

valor que eles têm para a empresa e pelas suas necessidades diferenciadas. Desse mo-

do, a empresa deve priorizar seus esforços e tirar o máximo proveito dos clientes de

maior valor e personalizar o comportamento da empresa em relação aos clientes, com

base nas necessidades individuais de cada um. É necessário desenvolver algum tipo de

critério de graduação ou modelos de rentabilidade e de avaliação do cliente, caracteri-

zando-o por suas diferentes necessidades e preparar-se para tratar diferentes clientes de

forma diferente.

Nem todos os clientes têm o mesmo valor. Os profissionais de marketing precisam classi-

ficar os clientes em função da lucratividade, medida por seu valor vitalício, e dar mais

atenção aos clientes mais valiosos (KOTLER, JAIN e MAESINCEE, 2002, p. 107).

Para implantação de estratégia de CRM, é preciso que se aprimore a acessibilida-

de e a eficácia das interações com os clientes. É preciso conseguir as interações mais

baratas e automatizadas, e também as mais úteis em termos de produção de informa-

ções que possam ajudar a fortalecer o relacionamento com os clientes. Na prática, é ter

a possibilidade de retomar a conversa com o cliente a partir do ponto em que a última

acabou, não importando se ela ocorreu ontem à noite ou no mês passado, se aconteceu

através do call center, pelo site que a empresa tem na Internet ou na sede do cliente

durante uma visita da equipe de vendas. O passo da interação está intimamente ligado

ao da diferenciação e ao da personalização.

Personalização significa que o comportamento da empresa deve ser adequado às

necessidades individuais expressas pelo cliente. A produção ou a prestação de serviços

de uma empresa precisa ser capaz de tratar um cliente específico de forma diferente, de

acordo com o que este cliente tiver dito durante uma interação com a equipe de vendas

ou de marketing. O significado de personalização deve ser entendido como personali-

zação em massa, que é tratar diferentes clientes de forma diferente, de modo que isso

seja significativo para cada um deles. Não significa, porém, que a empresa deva fazer

uma oferta ou mensagem um a um.

De acordo com Peppers e Rogers (2000), a personalização em massa significa

criar uma variedade de produtos específicos a partir de componentes ou módulos pree-

xistentes. A personalização em massa vai além dos atributos do próprio produto; ela

137

pode ser feita através da forma como os produtos são embalados, configurados, entre-

gues, faturados, organizados, financiados, apresentados, ou pela forma como são aten-

didos seus clientes pelo call center, ou pela forma como são tratados quando visitam

seu site da Internet.

Mais do que os efetivos passos de implementação, no entanto, o processo de transforma-

ção em uma verdadeira empresa 1 to 1 exigirá que ela repense sua filosofia básica de co-

mo fazer negócios, revise a postura de seus gerentes e empregados e, provavelmente, até

reconstrua a cultura da própria empresa. Fazer negócios como uma empresa 1 to 1 signifi-

ca considerar o negócio como um todo a partir da perspectiva do cliente (PEPPERS e

ROGERS, 2000, p. 29).

3.1.2 Data Base Marketing

Segundo Peppers e Rogers (2000), a tecnologia de informação está ao alcance de

empresas interessadas em praticar marketing um para um com seus clientes. A inven-

ção do microchip e das tecnologias da informação tem permitido que companhias pos-

sam começar a praticar a antiga arte de gerenciar o relacionamento com os clientes.

Verifica-se que o custo do processamento e armazenamento das informações vem

caindo, tornando disponíveis às empresas as vantagens de sua utilização apropriada.

O valor estratégico da informação está na possibilidade de esta ser considerada

como componente de vantagem competitiva. Essa vantagem estratégica reside no fato

de habilitar a empresa a criar valor para os clientes e possibilitar a diferenciação do

produto ou serviço.

4 ETAPAS E DESENVOLVIMENTO

DE DATA BASE MARKETING

O método utilizado para o desenvolvimento desta pesquisa foi a Pesquisa ação.

Portanto, a partir de agora, serão feitas considerações sobre a Pesquisa ação e descritas

as etapas que compõem o trabalho e o desenvolvimento do Data Base Marketing.

4.1 Etapas do trabalho

Para o desenvolvimento deste trabalho, foi utilizado o Ciclo de Pesquisa ação

proposto por Susman e Evered (1978, apud STUMPF, 1998).

138

4.1.1 Diagnóstico

A fase de diagnóstico compreendeu o levantamento das necessidades da empresa

definidas no seu Planejamento Estratégico, contatos com os principais executivos da

mesma e levantamentos das informações disponíveis em seu ambiente interno. A ne-

cessidade de desenvolver e implantar Data Base Marketing evidenciou-se pela defini-

ção estratégica, determinada pela alta gerência no seu Planejamento Estratégico e pelas

características do negócio da empresa descritas no segundo capítulo. Quanto às alterna-

tivas para a solução em sistemas de informações, foi adotada a alternativa da prototi-

pagem por suas características de flexibilidade e adaptação às necessidades dos usuá-

rios.

Em vez de analisar detalhadamente um problema, a prototipagem gera um projeto de solu-

ção, presumindo-se que o desejado seja uma solução de aplicação. Os requisitos são de-

terminados dinamicamente à medida que o protótipo vai sendo construído. A análise e o

entendimento do problema, a tomada de decisões e o projeto de solução são agrupados em

uma só atividade (LAUDON e LAUDON, 1999, p. 246).

4.1.2 Planejamento da ação

Conforme Walton (1998), a implementação engloba três fases. Na primeira, a

administração molda o contexto antes do inicio do desenvolvimento; na segunda, ocor-

re o desenho do sistema e, na terceira, o sistema é introduzido, operado e difundido.

No trabalho de planejamento e ação, a empresa procurou seguir esta orientação,

que está adequada a sua visão de organização e valores.

O planejamento da ação foi desenvolvido da seguinte forma:

a) Sensibilização dos funcionários. Neste sentido, a empresa promoveu a reali-

zação de um seminário de oito horas, envolvendo todos os funcionários,

abordando questões relativas a uma atuação voltada para a satisfação do cli-

ente e a estratégia de CRM a ser adotada e a Tecnologia de Informação.

b) Definição do gestor do projeto. A responsabilidade pela condução do proje-

to coube ao Gerente de Vendas e Marketing.

c) A contratação de consultoria técnica para construção de Data Base Marke-

ting envolveu análises de opções de aquisição softwares já desenvolvidos e

benchmarking.

d) O estabelecimento de força-tarefa para desenvolvimento da prototipagem

em conjunto com a consultoria técnica foi feito com a criação da função de

Líder de Marketing de Relacionamento que teve a incumbência de coorde-

nar e constituir o grupo.

139

4.1.3 Ação

Nesta etapa, seguiu-se o planejamento e, atualmente, encontra-se na fase de im-

plantação e melhorias.

4.2 Desenvolvimento de Data Base Marketing

O desenvolvimento de Data Base Marketing na Randon Consórcios aconteceu e

se desenvolveu conforme as etapas de diagnóstico, planejamento da ação, da própria

ação, avaliação e aprendizado definidos.

4.2.1 Diagnóstico

A decisão de desenvolver Data Base Marketing na Randon Consórcios nasceu

das discussões da análise de ambiente interno e análise do ambiente externo quando da

elaboração do Planejamento Estratégico de 2000 e o contexto de negócios da empresa.

As discussões de análise de ambiente interno são feitas com todas as áreas da

empresa e a análise do ambiente externo junto aos parceiros de negócios. No Planeja-

mento Estratégico deste ano, a empresa definiu quatro grandes objetivos, que foram:

Crescimento, Produtividade, Rentabilidade e Qualidade.

Uma das estratégias para alcançar o objetivo de crescimento foi o desenvolvimen-

to de Data Base Marketing para apoiar uma administração com o conceito de gestão

voltado a obter a satisfação dos clientes e a fidelização dos mesmos.

Conforme Bretzke (2000), conseguir o comprometimento, automotivação e criati-

vidade dos empregados conduz a mudanças na natureza da própria organização.

Nossa perspectiva sociotécnica dos sistemas de informação sugere que as organizações e

as pessoas necessitam mudar de modo a fazer a tecnologia de informação funcionar ade-

quadamente. Ás vezes essas mudanças podem ser feitas ajustando e modificando procedi-

mentos, freqüentemente, a própria organização deve ser projetada (LAUDON e LAU-

DON, 1999, p. 52).

Neste sentido, o primeiro passo do planejamento da ação foi utilizar a estratégia

de CRM e a ferramenta Data Base Marketing para criar um contexto organizacional

que promovesse o comprometimento dos funcionários.

Desta forma, a primeira ação foi procurar através de palestras motivacionais, a

sensibilização dos funcionários para a mudança, ou seja, demonstrar que o foco no

cliente e os objetivos de satisfação e fidelização eram necessários. Alinhar a visão. Foi

realizado um seminário de oito horas, envolvendo todos os funcionários da empresa e

reuniões nas diversas áreas com propósitos de se obter o engajamento de toda a organi-

140

zação para a adoção da filosofia de administração sob o conceito de marketing, para a

estratégia de CRM e a ferramenta Data Base Marketing.

Para Vavra (1992), o compromisso para marketing de relacionamento deve vir da

alta administração e os funcionários devem sentir que todos os membros da diretoria

acreditam firmemente nisso. O segundo passo foi definir os gestores do projeto. Base-

ados nos ensinamentos acima e entendendo que deve haver o envolvimento de toda a

organização, a tarefa foi designada à Gerência de Vendas e Marketing.

Com o objetivo de focar a estratégia e desenvolver simultaneamente a organiza-

ção e a nova tecnologia, foi criada a área de Marketing de Relacionamento e a função

de líder do time de Marketing de Relacionamento, apoiada por uma estrutura funci-

onal denominada de agentes de marketing e relacionamento, atualmente com nove

pessoas que fazem o trabalho de contato receptivo e ativo com os clientes.

O terceiro passo do planejamento foi contratar assessoria técnica para desenvol-

ver Data Base Marketing. Após a análise de opções de pacotes de soluções de softwa-

res já desenvolvidos e benchmarking, a opção foi de desenvolvimento interno com a

assessoria de uma empresa de informática. Esta opção levou em conta aspectos de in-

vestimento e a necessidade de customização para atender as necessidades de negócio

da empresa.

O quarto passo do planejamento correspondeu à formação uma força tarefa para o

desenvolvimento do projeto. O grupo foi constituído pelo gerente de vendas e marke-

ting, pelo líder do time de marketing de relacionamento, por profissionais da empresa

de informática, por dois consultores ligados ao conhecimento do tema e tecnologia de

informação e usuários.

Profissionais das diversas áreas da empresa, tais como área da qualidade, finan-

ceiro e atendimento a clientes, participaram nos diversos estágios, colaborando com os

interesses de suas áreas e nas análises de segmentação de clientes.

4.2.2 Ação

Esta etapa caracterizou-se pelo desenvolvimento da estrutura do protótipo de Da-

ta Base Marketing. O desenvolvimento da estrutura do protótipo de Data Base Marke-

ting da Randon Consórcios tem, na sua plataforma, a base técnica desenvolvida sob

uma plataforma da Oracle Corporation.

Quanto à sua base conceitual, o desenvolvimento segue os passos do IDIP – Iden-

tificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar – dos autores Peppers, Don e Rogers, Mar-

tha (2000), base em benchmarking de Data Base Marketing, análise das necessidades

da empresa e contribuições resultantes das discussões do grupo de força-tarefa.

141

Dentro do setor de negócios em que a empresa atua, não havia projetos em de-

senvolvimento e/ou implantados. Tampouco ações similares, informações e/ou experi-

ências que pudessem servir como referências para o trabalho.

4.2.2.1 Base Técnica do Data Base Marketing

O Data Base Marketing da Randon Consórcios utiliza uma abordagem de entrada

e processamento de dados do tipo em tempo real on-line, em que os dados são introdu-

zidos diretamente no computador e atualizados imediatamente. O mesmo utiliza o mo-

delo de banco de dados relacional, fisicamente construído para ser um banco de dados

distribuído e particionado.

A holding, que detém o gerenciamento das estratégias de TI e Sistemas de Infor-

mações, adota uma estratégia de visão consolidada de informações para serem utiliza-

das por todas as empresas.

4.3.2.2 Base conceitual do Data Base Marketing

A necessidade da empresa de manter seus clientes atuais foi o fator determinante

para a decisão de desenvolvimento de Data Base Marketing na Randon Consórcios.

Sendo este o problema, a empresa deveria dispor de um banco de dados de clientes que

tivesse a capacidade de identificar, diferenciar e, conseqüentemente, proporcionasse a

possibilidade de interagir com os clientes e de personalizar produtos e serviços ade-

quados. A identificação, interação, diferenciação e personalização são os fatores críti-

cos considerados de sucesso pela empresa.

4.3.2.2.1 Identificação

A base de dados da Randon Consórcios era constituída apenas de informações

cadastrais primárias dos clientes, tais como: nome, endereço, data de nascimento, nú-

mero da carteira de identidade, CGC e CIC.

Através das discussões do grupo força-tarefa, foram definidas as seguintes neces-

sidades de identificação dos clientes: dados de identificação, dados demográficos e

dados psicográficos.

Os dados de identificação, em um banco de dados, limitam-se ao nome, endereço,

data de nascimento, número da carteira de identidade, CGC e CIC.

Os dados demográficos tratam dos aspectos que possam agrupar os clientes por

algumas características comuns, tais como: estado civil, número de filhos, faixa etária,

142

renda, ocupação, etc. Os dados psicográficos tratam da segmentação de clientes por

estilo de vida, interesses, hábitos e preferências.

A modelagem do Data Base Marketing na Randon Consórcios considerou que

uma facilidade deveria ser as diversas formas de identificar os clientes no momento em

que estes viessem a contatar a empresa. Desta forma, os clientes podem ser identifica-

dos pelo nome, pelo grupo e cota ou pela senha.

Na tela principal de acesso, consta, além dos dados de identificação, o IFA (Índi-

ce de Faturamento e Adimplência), segmento de produto, revenda, os principais módu-

los de acesso aos demais dados como os dados demográficos, psicográficos, dados da

adesão do cliente ao grupo, pesquisas, cadastro, televendas e agenda.

Previram-se, também, nesta tela de acesso principal, os registros de solicitações e

reclamações dos clientes, oportunizando que, a partir destes registros, todos os usuá-

rios tenham informações sobre o que foi tratado com o cliente por ocasião do seu últi-

mo contato com a empresa. Além dos registros de reclamações e solicitações dos clien-

tes, existe um registro sobre o estado emocional do cliente no momento do contato.

Para estruturar os dados do sistema, houve a participação da assessoria técnica e

uma empresa de desenvolvimento de softwares. Os dados contidos no Data Base Mar-

keting são confidenciais e para uso interno da empresa.

A Figura 1 mostra a tela principal de acesso aos principais módulos do Data Base

Marketing na Randon Consórcios.

5 AVALIAÇÃO

Neste capítulo, serão analisados os resultados da pesquisa de avaliação feita com

os funcionários da empresa. O questionário buscou obter respostas dos entrevistados,

baseado na avaliação dos fatores críticos de sucesso em TI conforme Walton (1988). O

autor considera uma implementação eficaz de TI se os resultados relevantes atendem a

dois objetivos:

a) econômico, relacionando o investimento no sistema com aspectos como

aumento da produtividade profissional, inovação, valor percebido pelo cli-

ente e qualidade dos serviços prestados e,

b) aumento da satisfação das pessoas da organização.

A qualidade do software, sob o aspecto de interface amigável e que atenda às ex-

pectativas dos usuários, é um item a ser considerado.

Laudon e Laudon (1999) ensinam que os aspectos de qualidade, a partir de uma

perspectiva empresarial, incluem interface simples de aprender e usar; tempo de res-

posta do computador; horas de disponibilidade do sistema; localização e horas de ser-

143

viço de telecomunicações; número de erros por 1.000 linhas de código de programação

e quaisquer outros elementos que os usuários exijam.

Figura 1. Tela principal de acesso aos principais módulos do Data Base Marketing da Randon

Consórcios.

Acesso aos demais módulos do Data Base Marketing

Opções de

Identificação

IFA (Índice de

Faturamento e

Adimplência)

Registro de

reclamações e

solicitações

Registro do esta-

do emocional

dos clientes

144

5.1 Avaliação do Data Base Marketing

Por um período de um ano, a empresa trabalhou no desenvolvimento e implemen-

tação do Data Base Marketing. O grupo força-tarefa dedicou-se ao projeto, organizan-

do-se em equipes de trabalho para que algumas atividades pudessem ser implementa-

das imediatamente à medida que a ferramenta ia sendo modelada.

Esta estratégia de implementação gradativa está em consonância com a metodo-

logia de pesquisa proposta, ou seja, na Pesquisa Ação as práticas são testadas e melho-

radas à medida que a pesquisa evolui. No caso deste trabalho, o Data Base Marketing

teve o desenvolvimento simultâneo da tecnologia e da estrutura interna da organização.

Neste sentido, para que a empresa fosse praticando uma estratégia de CRM, foi

desenvolvido um trabalho de reorganização da área de atendimento e relacionamento

com os clientes. Foram definidos o local de trabalho, perfil das pessoas, o cargo, a

liderança, os procedimentos e as rotinas de trabalho da área.

Em paralelo ao trabalho de modelagem do Data Base Marketing, também se defi-

niu o hardware para o Call Center, que deveria funcionar em perfeita interface com a

tecnologia que estava sendo empregada no desenvolvimento do Data Base Marketing.

O questionário de avaliação foi elaborado abrangendo três blocos, avaliando a

satisfação em relação:

a) ao uso do sistema com cinco questões, focando a facilidade de uso;

b) aos dados do cliente no sistema, feito em seis questões, focando aspectos do

atendimento ao cliente e,

c) aos benefícios para a empresa com o uso do sistema com seis questões, fo-

cando os ganhos para a empresa.

No total, foram formuladas 17 questões. A pesquisa foi enviada para todos os

cento e dois funcionários, sendo as avaliações segmentadas entre quatro áreas: (a) Área

de Apoio (que compreendia funcionários ligados aos setores financeiro, contábil, mar-

keting externo e administrativo); (b) Área de Segmentos (que compreendia os setores

operacionais específicos que trabalham junto aos segmentos de negócios); (c) Área de

Atendimento (que compreendia a chamada “linha de frente”; (d) os Agentes de Marke-

ting de Relacionamento – que são os funcionários de atendimento receptivo aos clien-

tes, funcionários de atendimento ativo de relacionamento com os clientes e os funcio-

nários de Televendas) e os funcionários que compõem o Grupo de Gestão da Empresa.

O objetivo da segmentação é apenas para focar as melhorias que atendam melhor

as áreas envolvidas, pois na avaliação estava prevista a opção NA (Não se Aplica) que

permitia ao respondente a opção de não avaliar caso a questão não se relacionasse a

sua atividade. Os respondentes tinham que acessar o endereço eletrônico e responder o

questionário fazendo avaliações de satisfação numa escala de 0 a 10, sendo 0 (zero)

145

uma avaliação de dimensão Péssimo e 10 uma avaliação de dimensão Excelente e a

opção NA (Não se Aplica).

Foi perguntado também, sobre o grau de importância das questões na percepção

do respondente. O objetivo da avaliação do grau de importância é trabalhar prioritari-

amente em melhorias nos aspectos de importância mais elevada com as avaliações de

menor satisfação na percepção dos usuários. A escala também era de 0 a 10, sendo 0

(zero) a dimensão de menor importância e 10 a de maior importância para os respon-

dentes.

5.2 Resultados

Na fase de planejamento da pesquisa, foi idealizado um processo que oportuni-

zasse resposta rápida e facilitada do instrumento por parte dos respondentes e, ao

mesmo tempo, proporcionasse ao pesquisador uma tabulação automática dos resulta-

dos.

Para atender a estes objetivos, foi formatado um processo digital, em que o públi-

co-alvo foi convidado, através de correio eletrônico, a participar, acessando-o. Os pes-

quisados, ao acessarem o endereço eletrônico, encontravam o questionário digital para

responder as questões formuladas.

Obteve-se uma a de 25 respondentes avaliando o sistema.

Na análise dos resultados referente ao Bloco 1, o item de maior satisfação está re-

lacionado à “facilidade para aprender a utilizar o sistema” (7,38), sendo também o item

mais importante (8,32). O item de menor satisfação é “tempo necessário para acessar

as funções do sistema” (6,5). A “facilidade de acesso às funções nos menus do siste-

ma” (7,36) foi considerado o item menos importante.

Na análise dos resultados referente ao Bloco 2, o item de maior satisfação é “Fa-

cilitar o conhecimento do perfil do cliente para fornecer atendimento personalizado”

(8,29); porém o item mais importante neste bloco é o fato de o sistema “Melhorar a

qualidade do atendimento aos clientes” (8,77). O item de menor satisfação neste bloco

é o “Tempo necessário para acessar os diversos dados dos clientes no momento do

atendimento” com 6,54, e de menor importância “Auxílio no momento do atendimen-

to” (8,14).

No Bloco 3, o item de maior satisfação e também de importância é “Sua percep-

ção em relação aos objetivos da empresa por melhorar o atendimento aos clientes” com

média de 8,93 e 8,88 respectivamente. Os itens de menor satisfação são “Percepção do

cliente em relação à qualidade do atendimento com o uso do sistema” e “Percepção do

cliente na intenção da empresa em melhorar o atendimento” (8,0).

Desta análise, pode-se aferir que o sistema apresentou resultados positivos. Pode-

se comprovar isto quando as pessoas atribuem notas positivas quanto à satisfação, com

146

a facilidade de uso e a característica do sistema em facilitar o conhecimento do perfil

do cliente para fornecer um atendimento personalizado. Também, as notas positivas de

importância quanto à facilidade de uso e percepção de que o sistema melhora a quali-

dade do atendimento aos clientes, reforçam a validade do projeto.

O resultado de satisfação e importância do item ”Sua percepção em relação aos

objetivos da empresa por melhorar o atendimento aos clientes”, do Bloco 3, permite

inferir que a gestão conseguiu passar para os funcionários o conceito de marketing de

relacionamento e a importância da satisfação do cliente para atingir os resultados da

empresa. Os funcionários atribuíram médias de 8,93 e 8,88 respectivamente.

Quanto aos itens de menor satisfações, estes devem ser objeto de um plano de

ação corretivo, visando facilitar principalmente a operação da linha de frente.

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os números apontados pelo resultado da avaliação são animadores e demonstram

que a empresa realmente ganhou com a implantação do projeto. Contudo, caso fosse o

contrário, ou seja, se o projeto não tivesse atendido as expectativas, a percepção do

pesquisador seria de que o projeto falhou no desenvolvimento ou na implementação,

ou em ambos, e não no seu conteúdo estratégico.

6.1 Desenvolvimentos futuros

Um projeto de médio prazo poderia ser o de prover o sistema de inteligência (nos

moldes de um BI – Business Intelligent) para cruzar dados e informações e auxiliar a

gerência na tomada de decisões estratégicas em relação aos clientes. Outro projeto de

médio prazo é disponibilizar o acesso à rede de revendas através da WEB para atualizar

dados dos clientes. Neste sentido, além dos aspectos técnicos, será necessário consci-

entizar os envolvidos para a importância do trabalho e comprometê-los com a idéia.

Sob o aspecto de melhorar a gestão do relacionamento com os clientes, talvez se-

ja importante retomar ações que promovam a visita de clientes à empresa. Neste senti-

do, a empresa poderia oferecer mais tangibilidade aos serviços, obter informações so-

bre seus serviços, medir necessidades e reforçar a imagem pela integração com os cli-

entes.

147

REFERÊNCIAS

BATESON, John E. G.; HOFFMANN, K. Douglas. Marketing de serviços. Porto Alegre: Bookmann,

2001.

BRETZE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real. São Paulo: Atlas, 2000.

CLANCY, Kevin J.; KRIEG, Peter C. Marketing contra – intuitivo. Rio de Janeiro: Campus, 2002.

KOTLER, Philip; JAIN, Dipack C.; MAESINCEE, Suvit. Marketing em ação. Rio de Janeiro: Campus,

2002.

LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane P. Sistemas de informação. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999.

McKENNA, Regis. Competindo em tempo real. 2. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

NÓBREGA, Clemente. Estratégias e ferramentas para pensar e gerenciar a empresa do século XXI. 1,

2001. Porto Alegre (Workshop).

PEPPERS, Don; ROGERS, Martha. O gerente um a um. Rio de Janeiro: Campus, 2000.

SUSMAN, R. H.; EVERED, R. D. An assessment of the scientific merits of action research. Administrati-

ve Science Quarterly, v. 23. Dec. 1978.

VAVRA, Terry G. Marketing de relacionamento. São Paulo: Atlas, 1992.

WALTON, Richard E. Tecnologia de Informação. São Paulo: Atlas, 1998.

148

149

COMO TIRAR PRAZER DA OBRIGAÇÃO27

Jaqueline P. Andreazza28

Resumo: Essa é uma inquietante questão que nos remete a pensar na atual dinâmica do trabalho em que

estamos inseridos. O que propomos neste artigo é trazer um recorte sob como os modos de gestão podem

influenciar significativamente para proporcionar prazer, desprazer e/ou sofrimento ao trabalhador na ativi-

dade que realiza. Através dos modos de gestão, pretendemos ajustar uma perspectiva, considerando-se a

sua complexidade no que se refere à própria dinâmica organizacional, trazendo uma breve contribuição de

como os modos de gestão influenciam e até mesmo interferem na organização e nas condições de trabalho,

na natureza das relações hierárquicas, nos sistemas de controle, nas políticas da gestão de pessoal, nos

valores e na filosofia da organização. Enfim, como perpassam toda a cultura organizacional, definindo os

modos de trabalhar e de ser dos sujeitos do trabalho, afetando-os física e psicologicamente.

Palavras-chave: Gestão. Saúde. Trabalho. Ergonomia. Sofrimento.

Abstract: How to get pleasure from duty is an interesting question that leads us to think about the actual

working dynamics in which we are inserted. We propose in this paper to point out how management man-

ners may significantly influence to bring pleasure, displeasure and/or suffering to the worker in his/her job.

Thorough management manners it is intended to adjust a perspective to this own organizational dynamics.

It is important to consider its complexity. It will be possible to show a small contribution on how manage-

ment manners influence, and even interfere, in the organization and its working conditions, its hierarchical

relationships nature, its control systems, its personnel management politics, its values, and its philosophy.

In summary, how this organizational culture works, defining ways of working and being of employees,

which affect them physically and psychologically.

Key words: Management. Health. Work. Ergonomics. Suffering.

1 INTRODUÇÃO

Acreditamos que, por sua complexidade, o tema dos modos de gestão pode ser re-

levante para a análise a que nos propomos. Neste artigo, não nos sentimos preparados

para discorrer exaustivamente sobre um tema tão vasto e complexo. Estamos perfeita-

mente cientes de nossas limitações e das lacunas que poderão estar presentes nessa

discussão. O objetivo é compartilhar um espaço de interlocução a partir de uma experi-

27

Artigo científico apresentado à disciplina de Psicologia, Saúde e Trabalho da UFRGS. 28

Aluna Especial do Programa de Pós-Graduação em Psicologia Social e Institucional – Mestrado da UFRGS.

Psicóloga da Faculdade da Serra Gaúcha.

150

ência, de seu diagnóstico e dos encaminhamentos, em que a mudança no modo de ges-

tão, mesmo que ainda muito sutil, tem contribuído para uma melhoria da satisfação dos

trabalhadores envolvidos.

Algumas considerações conceituais se fazem necessárias. O prazer trazido em

nosso questionamento refere-se a uma amplitude de significados que podem aproxi-

mar-se da satisfação, saúde, qualidade de vida dos trabalhadores. Da mesma forma, a

obrigação nos remete a um conceito histórico e social de trabalho, cuja origem vem da

palavra latina tripalium, que se traduz por sofrimento, uma vez que a palavra designa

um instrumento agrícola de tortura. A ele podemos agregar os termos doença e despra-

zer.

Uma das limitações, presente neste trabalho, diz respeito à precisão e a contextua-

lização de termos como satisfação, prazer, desprazer e sofrimento que não serão en-

quadrados dentro de uma abordagem teórico-metodológica em especial. A satisfação,

ou mesmo, prazer, por algumas vezes, poderão ser abordados como sinônimos, sem

uma preocupação específica em contextualizá-los dentro de uma ou de outra aborda-

gem teórica específica. Da mesma forma, sabemos que, para alguns autores, a noção de

sofrimento ou desprazer pode ser totalmente diferente.

Conforme vimos no programa desenvolvido pelos professores da disciplina, De-

jours, na abordagem psicodinâmica, define sofrimento como um estágio de vivência

anterior à doença; enquanto Codo, na proposta epidemiológica e/ou diagnóstica, o de-

fine como doença. Também, neste sentido, a preocupação maior deste trabalho não é

de discorrer sobre a contextualização metodológica ou de enquadrar a experiência que

será trazida dentro de determinada abordagem. A ênfase recairá na análise de como os

modos de gestão influenciam e interferem na satisfação e no sofrimento do trabalhador.

Em seu texto Modos de gestão, saúde e segurança no trabalho, Chanlat (1996, p. 119)

abre uma perspectiva diferente, enfatizando mais as questões da saúde e de seus aspec-

tos psicossociais e organizacionais, sem deixar de lado os aspectos da segurança, de-

monstrando o papel que o método de gestão desempenha no dossiê da Saúde e Segu-

rança no Trabalho (ibid., p. 118).

Os métodos de gestão organizacionais e de gestão de pessoas são, portanto, os fi-

os condutores das organizações e, por conseqüência, afetam a vida daqueles que traba-

lham nas mesmas. Segundo Chanlat (1996, p. 119), “por modo ou método de gestão

entende-se o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução pela direção

de uma empresa para atingir os objetivos que ela se tenha fixado”. Nesse sentido, o

método de gestão compreende o estabelecimento de condições de trabalho, a organiza-

ção do mesmo, a natureza das relações hierárquicas, o tipo de estruturas organizacio-

nais, os sistemas de avaliação e controle dos resultados, as políticas para a gestão de

pessoas, enfim, os objetivos, os valores e a filosofia da gestão de uma forma geral.

Iniciaremos nossa discussão sobre esta questão definindo e caracterizando os

principais modos de gestão. Utilizaremos a divisão proposta por Chanlat (2000), embo-

151

ra se discorra brevemente sobre outras divisões no âmbito da Teoria Geral da Adminis-

tração, com uma visão histórico-social, trazendo a seguir a experiência vivenciada nu-

ma empresa, comparando seu diagnóstico inicial e o atual, medidos com a mesma fer-

ramenta (pesquisa de satisfação), após algumas intervenções que objetivaram a mudan-

ça dos modos de gestão e do comportamento organizacional.

A análise também contemplará alguns conceitos advindos da ergonomia, vista

não apenas em seu enfoque de adaptação do trabalho ao homem (IIDA, 1992), mas

como ferramenta (OLIVEIRA, 2004) que visa à segurança, à eficácia e, principalmen-

te, ao conforto do trabalhador (WISNER, 1987). Por fim, algumas considerações finais

abordando análise do trabalho prescrito e realizado, as condições, a organização do

trabalho e sua relação com nosso questionamento inicial: podemos tirar prazer da obri-

gação?

Na metodologia, os recursos utilizados para os diagnósticos constaram de uma

entrevista individual estruturada, de uma pesquisa de satisfação na forma de questioná-

rio quantitativo com escala e qualitativo, levantamento de dados sobre o trabalho pres-

crito e real através de observação e análise de descrição de cargos e um levantamento

de documentação sobre o tema estudado. Optamos por utilizar várias fontes de dados,

uma vez que isso permite o confronto dos dados que eventualmente venham a se repe-

tir e validá-los. Os questionários e a entrevista, para o diagnóstico inicial, foram reali-

zados no período de novembro de 2003, e os questionários para fins de comparação

foram aplicados em novembro de 2004.

Neste sentido, nos aproximamos da abordagem pluridimensional desenvolvida

por Le Guillant (LIMA, 2003), mas, conforme advertimos inicialmente, algumas limi-

tações deste trabalho referem-se a alguns dos procedimentos utilizados, que não se-

guem o rigor das abordagens estudadas durante a disciplina, por terem sido feitos num

período anterior à mesma, e que agora adquirimos. Esperamos usufruir desta aquisição

nos futuros trabalhos que desenvolveremos e que, sem dúvida, muito contribuirão para

um desempenho melhor.

O case da empresa O&C foi escolhido com o intuito de demonstrar como as in-

tervenções nos modos de gestão podem influir na organização do trabalho e suas con-

dições e, especialmente, no alívio de sintomas como fadiga, estresse, acomodação,

baixa auto-estima que transformam a obrigação num sofrimento físico e psíquico. Se-

gundo o Ministério da Saúde (2001, p. 19-22),

a adoção de novas tecnologias e métodos gerenciais facilita a intensificação do trabalho

[...], modifica o perfil de adoecimento e sofrimento dos trabalhadores, expressando-se en-

tre outros [...]; o surgimento de novas formas de adoecimento mal caracterizados, como

estresse e fadiga física e mental e outras manifestações de sofrimento relacionadas ao tra-

balho. [...] O processo de reestruturação produtiva, em curso acelerado no país a partir da

década de 90, tem conseqüências, ainda pouco conhecidas, sobre a saúde do trabalhador,

152

decorrentes da adoção de novas tecnologias, de métodos gerenciais e precarização das re-

lações de trabalho.

Propomos, assim, neste espaço de interlocução, a possibilidade de traçarmos uma

relação mais estreita entre os modos de gestão praticados pela organização e o sofri-

mento do trabalhador na sua prática laboral diária, compartilhando um processo de

mudança no qual trabalho e método de administração podem tornar-se uma construção

social mais saudável e prazerosa.

2 DESENVOLVIMENTO

Ao iniciarmos algumas considerações sobre os modos de gestão, sobre o trabalho

e sua organização, pensamos ser relevante uma análise do contexto histórico-social. A

sociedade industrial nasce com o Iluminismo. Segundo Domenico de Masi, professor

titular de Sociologia do Trabalho da Universidade La Sapienza, em Roma, o Iluminis-

mo foi um grande movimento a favor da racionalidade e contra a emotividade. Antes

dele, dominávamos apenas a esfera emotiva e as explicações mítico-religiosas dos fe-

nômenos naturais e, com ele, substituímos estas explicações pelas racionais. As indús-

trias, porém, que nascem exatamente neste período interpretam o movimento iluminista

de forma tendenciosa.

Seguindo o Iluminismo, a indústria afirma que tudo que é bom é racional. Mas

acrescenta que tudo que é racional é masculino, tudo que é masculino diz respeito à

produção e tudo que diz respeito à produção é realizado na fábrica. Por outro lado,

tudo que é negativo é emotivo, tudo que é emotivo é feminino, tudo que é feminino diz

respeito à reprodução e tudo que diz respeito à reprodução é realizado dentro de casa.

A indústria interpreta de forma tendenciosa o racionalismo pregado pelo Iluminismo e

o aplica à vida prática.

Para fins de estudo, a Teoria da Administração pode ser dividida em várias cor-

rentes ou abordagens. Cada uma delas representa uma maneira específica de encarar a

tarefa e as características do modo de gestão. Entre elas, podemos enumerar: a Abor-

dagem Clássica, Humanística, Neoclássica, Estruturalista, Comportamental, Sistêmica

e a Abordagem Contingencial da Administração.

A Teoria Geral da Administração começou com a ênfase nas tarefas, com a Ad-

ministração Científica de Taylor (1903). A seguir, a preocupação básica passou para a

ênfase na estrutura, com a Teoria Burocrática de Weber (1909) e com a Teoria Clássi-

ca de Fayol (1916) e, seguindo-se mais tarde, a Teoria Estruturalista (1947). Em 1932,

a reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da Teoria Comporta-

mental (1957) e pela Teoria do Desenvolvimento Organizacional (1962). A ênfase no

ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas (1951), seguida pela Abordagem Sociotéc-

153

nica (1953), sendo completada pela Teoria da Contingência (1972). Esta, posterior-

mente, desenvolveu a ênfase na tecnologia.

Cada uma dessas cinco variáveis – tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecno-

logia – provocou, a seu tempo, um diferente modo de gestão, marcando um gradativo

passo no desenvolvimento das mesmas, em que cada Teoria Administrativa procurou

privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano

secundário todas as demais (http:/pt.wikipedia.org).

Da mesma forma que os métodos de gestão, as diferentes formas de organização

do trabalho, desenvolvidas desde o começo deste século, ainda coexistem em nossos

dias, com o objetivo comum do aumento da produtividade. Neste sentido, considera-se

que cada uma delas assume não apenas necessidades técnicas, mas também, à medida

que consideram a motivação dos trabalhadores, uma certa concepção de homem que

lhe atribui o lugar, o conteúdo e as condições de seu trabalho (PROENÇA, 1993).

Os métodos de gestão e de gestão de pessoas seriam, portanto, os fios condutores

das organizações e, por conseqüência, afetariam a vida daqueles que trabalham nas

mesmas. Segundo Chanlat (1996, p. 119), “[...] por modo ou método de gestão enten-

de-se o conjunto de práticas administrativas colocadas em execução pela direção de

uma empresa para atingir os objetivos que ela se tenha fixado”. Nesse sentido, o méto-

do de gestão compreende o estabelecimento de condições de trabalho, a organização do

trabalho, a natureza das relações hierárquicas, o tipo de estruturas organizacionais, os

sistemas de avaliação e controle dos resultados, as políticas para a gestão de pessoas,

enfim, os objetivos, os valores e a filosofia da gestão de uma forma geral.

O modo de gestão está relacionado à organização do trabalho que, muitas vezes,

pode ser definido pela mesma. Para Dejours (1987/1991), a organização do trabalho é a

definição das tarefas e das condições de execução, por instâncias exteriores aos traba-

lhadores. Na Psicodinâmica do Trabalho, a organização do mesmo é entendida como

sendo “[...] por um lado, a divisão do trabalho: divisão de tarefas entre os operadores,

repartição, cadência, enfim, o modo prescrito; e, por outro lado, a divisão de homens:

repartição das responsabilidades, hierarquia, comando, controle, etc.” (DEJOURS,

1994, p. 125), que exerce profunda influência nos modos de trabalhar e de ser dos su-

jeitos do trabalho.

Tais influências são estendidas para a vida como um todo, (re)configurando os

modos de ser e de agir dos sujeitos, afetando-os física e psiquicamente. A organização

do trabalho pode ser definida como a “[...] especificação do conteúdo, métodos e inter-

relações entre os cargos, de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnoló-

gicos, assim como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo” (DAVIS,

apud BRESCIANI, 1991). Para Fleury (apud Proença, 1993), o surgimento de uma

forma específica de organização do trabalho é resultante de condicionantes políticas,

econômicas, tecnológicas e socioculturais.

154

Considerando os comentários trazidos na introdução de nosso trabalho, existem

vários métodos ou modos de gestão, sendo que podem ocorrer algumas variações de

tipificações conforme a análise de diferentes autores. Utilizaremos para análise e con-

siderações acerca da experiência na O&C a divisão sugerida por Chanlat (2000) que

utiliza a seguinte tipificação:

a) Modo de gestão tayloriano e neotayloriano (que inclui o modo fordiano) –

iniciado a partir de Taylor, caracteriza-se principalmente pela divisão do

trabalho, produção sob premência de tempo, remuneração por peça produzi-

da, rigidez de horários, tarefas repetitivas, direito de expressão reduzido, e

até nulo, divisão entre concepção e execução e sistemas de controle elabo-

rados. O ser humano é encarado somente como uma pessoa dotada de

energia física e muscular, movido unicamente por motivações de ordem

econômica.

b) Modo de gestão tecnoburocrático – inicialmente descrito por Weber, carac-

teriza-se por uma pirâmide hierárquica desenvolvida, divisão do trabalho

parcelada, regulamentação escrita onipresente, importância aos especialistas

e técnicos, controles sofisticados, comunicação difícil entre os escalões da

empresa, centralização do poder, fraca autonomia e direito de expressão

muito limitado. O ser humano está submetido ao império da norma e aos li-

mites que a mesma fixa.

c) Modo de gestão baseado na excelência (ou qualidade total) – associado ao

método de gestão à japonesa, engloba as novas práticas administrativas, ba-

seando-se na noção de produzir melhor que os concorrentes; enfatiza a pri-

mazia do êxito, a supervalorização da ação, a obrigação de ser forte, a adap-

tabilidade permanente, canalização da energia individual nas atividades co-

letivas, maior autonomia, mas com responsabilização, relações hierárquicas

mais “igualitárias”, desafios permanentes, recompensas materiais e simbóli-

cas individualizadas, polivalência da mão-de-obra e recrutamento seletivo.

Introduz algo de novo: a mobilização total do indivíduo a serviço da organi-

zação (PAGÈS et al., 1979, apud CHANLAT, 2000). O ser humano é enten-

dido como uma pessoa consagrada aos desafios e à superação de si mesma.

d) Modo de gestão participativo – faz com que o pessoal de uma organização

participe em diversos níveis. Participação que pode expressar-se tanto no

nível da organização do trabalho, quanto no nível do poder, do ter ou dos re-

sultados. Este método parte do princípio de que o ser humano é uma pessoa

responsável à qual se deve conceder toda a autonomia necessária para a rea-

lização da tarefa para integrá-la na gestão mais ampla da empresa.

155

Assim, o método tayloriano apela à energia muscular e corporal do sujeito traba-

lhador, o tecnoburocrático à razão, o baseado na excelência a um comprometimento

passional e o participativo aos sentidos do trabalho.

Segundo Proença (1993), Taylor preocupou-se com o esbanjamento de tempo.

Iniciou uma análise racional, do tipo cartesiano, por meio da cronometragem de cada

fase do trabalho, eliminando movimentos muito longos e inúteis. Desta forma, conse-

guiu dobrar a produção. A cronometragem definiu a cadência para o operário, um tra-

balho elementar e desinteressante, uma vez que era parcelado e que deveria ser realiza-

do dentro de um tempo previsto pelos engenheiros (BART, 1978).

Este método ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos, psicológicos e

fisiológicos das condições de trabalho. No entanto, é preciso compreender Taylor no

contexto histórico e social no qual viveu, cuja frase preferida era the right man in the

right place (o homem certo no lugar certo). Ele trabalhava com pessoas com pouca

instrução e sua intenção era livrar o homem do esforço, organizando a produção de tal

maneira que o trabalho pesado pudesse ser realizado pelas máquinas (DE MASI, con-

ferência, passim).

O máximo do controle seria inventado pouco depois, em 1913, por Ford. A linha

de montagem projeta o controle para dentro e esta linha obriga os trabalhadores contro-

lados a se tornarem controladores dos próprios colegas. Cada operário controlava o

operário que vinha antes dele e a cadência era dada pela velocidade da linha de monta-

gem.

O problema não é o que Taylor ou Ford prepuseram no seu tempo. O que se vê

hoje é que o tempo e o espaço ainda são administrados como na época taylorista. O

exemplo mais evidente de tudo isso é a rejeição ao teletrabalho por parte das empresas.

Outro exemplo evidente é a discussão sobre a jornada de trabalho. Enquanto para o

trabalho segmentado a jornada era determinante, para o trabalho intelectual não quer

dizer nada. O operário que trabalhava na linha de montagem só se dedicava ao trabalho

entre o instante em que entrava na empresa e o instante em que saía. Não levava a linha

de montagem para casa. Mas o trabalho intelectual usa o cérebro e, quando o trabalha-

dor sai da empresa, leva o cérebro consigo. A principal instalação produtiva da empre-

sa moderna está dentro da cabeça do trabalhador. É o capital humano.

Na administração participativa, cria-se a cultura de participação, as informações

são passadas aos colaboradores, adota-se uma estrutura flexível e horizontalizada

(CARLZON, 1992), estimula-se a criatividade e novas idéias para melhorar constan-

temente e resolver problemas, elimina-se o medo para que todos trabalhem de maneira

efetiva (AGUYO, 1993).

Um aspecto que consideramos igualmente relevante, após o breve levantamento

sobre os modos de gestão e suas características, é a contribuição de Chanlat (2000),

que refere que “todos os modos de gestão possuem dois componentes: um componente

abstrato, prescrito, formal e estático [...] chamado modo de gestão prescrito, e um

156

componente concreto, real, informal e dinâmico qualificado como modo de gestão

real”. É realmente desta relação entre estes dois componentes, da qual nasce uma ten-

são mais ou menos intensa e de constrangimento, que poderemos analisar, à luz das

contribuições da ergonomia, as relações de trabalho, sua organização, a atividade e a

tarefa, os ritmos e cadências e suas conseqüências para a saúde e satisfação dos traba-

lhadores.

Os modos de gestão adotados pelas organizações não diferem do método de ges-

tão em matéria de saúde e segurança no trabalho. A nosso ver, influenciam e, de forma

contundente, a gestão da saúde e das condições de trabalho, explicita e/ou implicita-

mente nas organizações. O modo de gestão taylorista, conforme referimos acima, era

responsável direto por numerosos problemas de saúde física, como fadiga, úlceras,

insônias e doenças cardiovasculares, musculares e ósseas, bem como de saúde mental,

como depressão, fadiga nervosa, envelhecimento precoce e neuroses decorrentes das

tarefas repetitivas, falta de autonomia, pressão do tempo, carga física e mental penosa

(CHANLAT, 2000).

Da mesma forma, a rigidez normativa, conjugada às pressões, a desvalorização de

certas categorias profissionais, a definição precisa das tarefas e a redução da autono-

mia do método tecnoburocrático, acarretam problemas cardiovasculares, fadiga crôni-

ca, esgotamento profissional, insônias e úlceras nos trabalhadores, especialmente nas

categorias como serviços públicos, serviços sociais, serviços de saúde e no setor educa-

tivo (CHANLAT, 1996). Além disso, Dejours, em A banalização da injustiça social,

refere que as pessoas são, com freqüência, obrigadas a transigir com uma mensagem

contraditória, difícil de superar, que é fazer bem o que tem que ser feito ainda que im-

pedido de fazê-lo, acarretando sofrimento e trazendo conseqüências danosas à saúde do

trabalhador.

O método de gestão da excelência apresenta aspectos positivos para as pessoas,

como valorização, reconhecimento, mas também pode gerar fortes tensões, resultar em

esgotamento profissional, problemas cardiovasculares, enxaquecas, insônias e até

mesmo suicídios conforme relata Chanlat (2000). Segundo o mesmo autor, sem elimi-

nar todos os riscos e problemas, o modo de gestão participativo é o que parece mais

salutar. “Quer se trate de reorganização do trabalho, de democratização do escritório,

do reconhecimento real do saber e da experiência adquirida, da criação de espaço, de

palavra, de responsabilização, todas as experiências convergem para uma melhoria do

clima de trabalho e da saúde e segurança no trabalho” (CHANLAT, 1996, p. 125). E

esta é nossa proposta, trazida aqui através da análise de uma experiência, em que se

tentou compreender o trabalho e sua gestão para transformá-lo.

157

Case

A O&C é uma empresa prestadora de serviços do ramo contábil, fundada por seus

dois sócios, há 15 anos, cada um com cinqüenta por cento das cotas. Os dois haviam

trabalhado juntos por alguns anos em outro escritório contábil. Ambos possuem curso

superior. Um é formado em Ciências Contábeis e outro em Direito, sendo que este tem

especialização em Gestão de Recursos Humanos. Atualmente, a organização é compos-

ta por onze empregados distribuídos nas funções de dois assistentes de pessoal, um

contador, um técnico em contabilidade, um advogado, três escriturários contábeis, um

auxiliar administrativo, um recepcionista e um office boy, além dos dois sócios que

também exercem funções gerenciais e operacionais. A empresa atende a cerca de 300

empresas e o faturamento médio é de R$ 300.000,00 (trezentos mil reais) anuais. No

que se refere ao perfil dos trabalhadores, seguem os seguintes gráficos:

G1-Tempo de Empresa – Fonte: O&C.

G2 – Grau de Instrução – Fonte: O&C.

0

1

2

3

4

1

TEMPO DE EMPRESA

Até 1 ano

De 1 a 5 anos

De 5 a 10 anos

De 10 a 15 anos

Mais de 15 anos

0

1

2

3

4

1

GRAU DE INSTRUÇÃO

1o. Grau

Completo

2o. Grau

Completo

Superior

Incompleto

Superior

Completo

158

0

1

2

3

4

5

1

FAIXA SALARIAL

Menos de 1 SM

De 1 a 2 SM

De 2 a 4 SM

De 4 a 6 SM

Mais de 6 SM

G3 –Faixa Salarial – Fonte: O&C.

G4 –Sexo – Fonte: O&C.

G5 –Estado Civil – Fonte: O&C.

0

2

4

6

1

SEXO

Masculino

Feminino

0

2

4

6

1

ESTADO CIVIL

Solteiros

Casados

Viúvos

Separados

159

G6 – Faixa Etária – Fonte: O&C.

A empresa solicita consultoria com a demanda de que as pessoas empregadas ali

estão acomodadas, sem iniciativa e motivação e com uma baixa auto-estima; no entan-

to o que encontramos, a partir de um diagnóstico baseado em entrevista individual e

pesquisa de satisfação junto aos funcionários, pode ser expresso nas considerações que

seguem.

De modo geral, as pessoas conhecem o seu trabalho e o fazem com responsabili-

dade, valorizam o ambiente de trabalho e o relacionamento com os colegas. Há evidên-

cias de acomodação (medos) e pouca formação, com muito tempo de empresa (experi-

ência boa). Percepção de pouca liderança (gráficos da pesquisa e entrevista), falta de

comunicação (sem feedback), acúmulo de tarefas e falta de conhecimento mútuo das

tarefas dos outros colegas (perigo de guetos), que incrementam a acomodação (manu-

tenção do status quo pessoal).

Características de personalidade reservadas e tímidas com pouca auto-estima (es-

te perfil na seleção de pessoal reforça atitudes de acomodação). Consideram que a

expectativa da empresa prevê que eles façam o seu trabalho bem feito (entrevista e

gráfico da pesquisa de clareza e noção de seu trabalho). Para melhorar, alegam ampliar

conhecimentos (melhorar a auto-estima e quebrar acomodação na busca de conheci-

mentos novos) e trocar experiências bem como cursos (melhorar a capacitação).

São pessoas com valores parecidos e de “bom” caráter que combinam com a cul-

tura da empresa. Elas têm pouca noção estratégica de e do negócio. Poucas situações

de satisfação (ver a liderança) e as de insatisfação envolvem problemas de liderança

(gráficos de comunicação, feedback e reconhecimento baixos) e salário (recompensa).

Observam como restritas as perspectivas na empresa (reforço e manutenção da acomo-

dação). As questões que envolvem orgulho são de caráter pessoal e não profissional,

embora as entrevistadas estejam há muito tempo trabalhando na empresa, bem como

desempenhando a função dentro ou fora da mesma (escolhas profissionais).

0

1

2

3

1

FAIXA ETÁRIA

Até 20 anos

De 20 a 30 anos

De 30 a 40 anos

De 40 a 50 anos

Mais de 50 anos

160

Há coleguismo, mas pouca interação de funções, o que pode afetar a visão do to-

do (sistêmica e estratégica), apresentando, também, baixa satisfação e baixa iniciativa

(reforço do status quo e acomodação). Não há evidências de motivação por parte da

direção aos funcionários, mas há evidências de fadiga e estresse, bem como de falta de

escuta para o sentido do trabalho dos empregados, podendo ser a causa da desmotiva-

ção (entrevista, dez. 2003).

Além disso, chamou-nos muito a nossa atenção um sentimento quase comum de

medo diante do novo entre os funcionários e características pessoais como timidez,

educação rígida, perfeccionismo, insegurança. Também, com quase unanimidade, as

pessoas relatavam estresse, fadiga, insônia, falta de valorização, tarefas rotineiras, can-

sativas e com prazos rígidos pela natureza da tarefa e muito volume de trabalho mal

distribuído.

A linguagem, como nos mostra Vigotsky (OLIVEIRA, 2004), é um signo media-

dor por excelência e para valorizar a fala dos trabalhadores e toda a sua riqueza, traze-

mos algumas expressões:

“Tenho medo até do futuro.” “Sinto que estou parada.” “Preciso me dar o direito

de errar para ser feliz.” “Passamos a impressão de que não queremos nada com nada.”

“Não sou uma coca-cola!” “Sinto que não consegui chegar lá.” “Não tenho como cres-

cer.” “Preciso de um trabalho mais gratificante.” “Penso em sair daqui porque não

agüento mais, dizem que deixei tudo desorganizado e me chamam nas férias.” “Não

vou muito longe, fora também não consigo, pois tem pessoas formadas.” “Sinto que

estamos atrasados, o trabalho é trivial e não tem liderança.” “Deixo para os outros que

sabem mais.” “Me preocupo com o monte de volume de trabalho.” “Não tenho tempo

de me organizar.” “Falta tempo para a gente aprender mais e se atualizar.” “Gostaria de

passar mais o trabalho e não ter que centralizar.” “Não tenho iniciativa, não tomo deci-

sões.” “Fico no meu cantinho.” “Sou fechada e tímida.” “Não somos elogiados, não

fazemos reunião.” “Eu preciso de uma mudança.” “Me orgulho de sair de casa aos

dezessete anos e conseguir me sustentar.” “Aqui, só um que sabe fazer.” “Às vezes o

chefe parece que odeia a gente.” “É bom quando alguém te toca.” “Falta comunicação

aqui.” “Eu estou cansada e não vejo futuro.” “Sofro nos primeiros dias do mês, é uma

loucura o volume de coisas para fazer neste período.” “Continuamos com a mesma

estrutura e estamos atendendo mais empresas.” “Quando saio de férias, não consigo

dormir e fico pensando.” “Aqui é bom porque não tem fofoca.” “A coisa anda se cada

um coloca o seu tijolo.”

A pesquisa de satisfação nos trouxe os dados abaixo, sendo que os mesmos po-

dem ser analisados, comparando-se os obtidos na primeira etapa diagnóstica e na etapa

atual, após um ano do início dos trabalhos que enfatizaram a mudança do modo de

gestão:

161

Clareza Organizacional

3330

20 0

27

14

8

0 1

0

5

10

15

20

25

30

35

Sempre Quase

Sempre

Raramente Nunca Não

Respondida

2004

2003

G7 – Clareza Organizacional – Fonte: O&C.

Adesão

32

9 8

31

19

7 75

2

0

5

10

15

20

25

30

35

Sempre Quase

Sempre

Raramente Nunca Não

Respondeu

2004

2003

G8 – Adesão – Fonte: O&C.

162

Calor Humano

19 18

20 0

17

12

1 0 0

0

5

10

15

20

Sempre Quase

Sempre

Raramente Nunca Não

Respondeu

2004

2003

G9 – Calor Humano – Fonte: O&C.

Recompensa - Punição

3

28

6

02

6

12

4 35

0

5

10

15

20

25

30

Sempre Quase

Sempre

Raramente Nunca Não

Respondeu

2004

2003

G10 – Recompensas e Punições – Fonte: O&C.

Autonomia

8

16

20 0

4

12

31 0

0

5

10

15

20

Sempre Quase

Sempre

Raramente Nunca Não

Respondeu

2004

2003

G11 – Autonomia – Fonte: O&C.

163

Liderança

2

1112

10

23

12

3

0

0

2

4

6

8

10

12

14

Sempre Quase

Sempre

Raramente Nunca Não

Respondeu

2004

2003

G12 – Liderança – Fonte: O&C.

Organização

1

24

1 0 01

15

20

2

0

5

10

15

20

25

30

Sempre Quase

Sempre

Raramente Nunca Não

Respondeu

2004

2003

G13 – Organização – Fonte: O&C.

Reconhecimento

10

32

10

0 0

6

1915

0 0

0

5

10

15

20

25

30

35

Sempre Quase

Sempre

Raramente Nunca Não

Respondeu

2004

2003

G14 – Reconhecimento – Fonte: O&C.

164

Condições Físicas de Trabalho

21

17

1 0 0

15 15

0 0 0

0

5

10

15

20

25

Sempre Quase

Sempre

Raramente Nunca Não

Respondeu

2004

2003

G15 – Condições Físicas de Trabalho – Fonte: O&C.

Tendo-se como ponto de partida a entrevista individual e a pesquisa de satisfação,

o diagnóstico acerca da necessidade de mudança no modo de gestão fica mais evidente

e, após o feedback inicial para os sócios e o grupo de trabalho, iniciou-se um processo

de planejamento estratégico com a participação de todos os envolvidos, caracterizando

uma construção social do trabalho, colocando os trabalhadores como fazedores da ação

do sentido de seu trabalho. Com isso, a adesão passou de 47% (sempre) para 61%

(sempre).

A necessidade do planejamento estratégico adveio da pouca clareza dos objetivos

para os quais a empresa se propunha e os índices obtidos acerca da clareza organizaci-

onal, que de 82% (sempre e quase sempre) em 2003 passou para 96% (sempre e quase

sempre) em 2004. O modo de gestão característico da primeira fase é o modo tayloris-

ta, com ênfase nas tarefas, evidenciado por aspectos como um distanciamento maior

entre trabalho prescrito e realizado, tarefas repetitivas, premência de tempo, ser huma-

no visto do ângulo da energia física e economicamente motivado, mas tendo também

características menos acentuadas do modo tecnoburocrático, com ênfase na estrutura,

ditado principalmente pela natureza do negócio e pelas formas de abordarem-se as

tarefas.

Exemplo disso é a legislação e suas mudanças que eram vistas como ameaças e

não como oportunidades para novos conhecimentos, desenvolvimento pessoal, novos

produtos e serviços. Estas características, a nosso ver, eram responsáveis pelos princi-

pais sintomas de sofrimento decorrentes do trabalho. Entre eles, podemos citar a fadi-

ga, estresse, baixa auto-estima, falta de iniciativa e motivação.

O termo estresse, emprestado da física, que passou a ser empregado como sinô-

nimo de fadiga e cansaço, foi empregado por Hans Selye como “um estado manifesto

por uma sinalização específica constituída por todas as alterações não específicas pro-

duzidas em um sistema biológico” (JACQUES, 2004). A contribuição de Rodrigues ao

165

conceito, que parece estreitamente ligada às conclusões obtidas na análise da O&C e

seus empregados, diz respeito a “uma relação particular entre uma pessoa, seu ambien-

te e as circunstâncias a que está submetida, que é avaliada como uma ameaça ou que

exige mais dela e que coloca em perigo seu bem estar” (JACQUES, 2004). Portanto, a

fadiga, a insônia e o cansaço referido pelos trabalhadores parecem ser decorrentes das

condições do ambiente de trabalho, sua forma de organização e do modo de gestão até

então empregado.

Através da implantação de grupos de trabalho, com temas escolhidos pelos em-

pregados que nomearam as dificuldades e as priorizaram, obteve-se, além da melhora

na adesão, uma melhor autonomia, que passou de 20% (sempre) para 30% (sempre) ou

de 80% (sempre e quase sempre) a 92% (sempre e quase sempre) e da organização que

de 80% (sempre e quase sempre) passou a ser de 96% (sempre e quase sempre). Os

grupos de trabalho também foram decisivos para a nova distribuição de tarefas, para a

criação de novos postos de trabalho, para a melhoria nas suas condições físicas. Este

último indicador passou de 50% (sempre) para 53% (sempre) em novembro de 2004.

Uma breve apreciação sobre alguns conceitos que nortearam nossa prática pode

ser feita neste momento. Entre os conceitos, destacamos a diferença entre atividade e

tarefa, a distinção entre o trabalho prescrito e real e os saberes dos operadores sobre

sua própria atividade. A tarefa, muitas vezes confundida com a descrição de cargos,

engloba o que deve ser feito e as condições e os meios para realizá-la, estando relacio-

nada, principalmente, com o trabalho prescrito, enquanto que a atividade designa como

o trabalho é feito, ou seja, como o ser humano executa a tarefa. É o encontro da pessoa

com o trabalho dito real. Portanto, para executar um trabalho, precisamos entender a

tarefa e a atividade, a ação do fazer (OLIVEIRA, 2004). Transformar o trabalho é a

finalidade da ação ergonômica e por isso ela destaca uma importância especial à análi-

se da atividade (GUÉRIN et al., 2004).

Segundo Daniellou et al., a diferença entre o trabalho prescrito e real pode ser de-

finida da seguinte forma:

Diferentes serviços da empresa definem, previamente. uma produção, um trabalho, os

meios para realizá-lo: estes são determinados a partir de regras, de normas e de avaliações

empíricas. São elementos previstos e, portanto, teóricos. [...] Deste conceito teórico do

trabalho e dos meios de trabalho provém o que chamamos de trabalho prescrito.

“Porém, continua o autor, este trabalho prescrito nunca corresponde exatamente

ao trabalho real, isto é, o que é executado pelo trabalhador” (1989, p. 7). Quanto às

questões que envolvem a distância encontrada entre o trabalho prescrito e o real, a

proposta não foi enquadrar o trabalho real às possíveis novas formas de organização do

trabalho, mas da dar-se a autonomia necessária para o trabalhador realizar e regular a

sua atividade (DANIELLOU, LAVILLE e TEIGER, 1989).

166

Para efetivar esta prática, resgataram-se os saberes dos operadores sobre sua pró-

pria atividade. Os autores do livro Compreender o trabalho para transformá-lo nos

trazem a seguinte contribuição:

Esses saberes são empregados todos os dias no trabalho, mesmo que não sejam sempre

formalizados, expressos e reconhecidos. [...]. Os trabalhadores têm uma percepção de sua

fadiga, de seu estado de saúde. Em certos casos, eles a relacionam com as características

da situação de trabalho. [...]. A análise do trabalho proposta pela ergonomia contribuirá

para trazer uma descrição da atividade de trabalho [...]. O desafio permitirá aos diferentes

parceiros assumir uma transformação dos meios de trabalho (GUÉRIN et al., 2004, p. 68).

A responsabilização por erros, atribuída ao trabalhador, pôde ser trabalhada e ex-

pressou-se por uma melhora na percepção das recompensas e punições, passando de

70% (sempre e quase sempre) para 78% (sempre e quase sempre) e no reconhecimento

que de 15% (sempre) vai para 19% (sempre) ou 48% (quase sempre) para 62% (quase

sempre). Este aspecto nos parece relevante para o aumento da auto-estima, motivação e

atenuação da sensação de estresse e medo, levando-se em conta o percentual obtido

pelo item raramente que diminui de 37% em 2003 para 19% em 2004.

A passagem de um modelo para outro não se dá de forma automática e acontece

influenciada por fatores internos à organização (decisões estratégicas, liderança, cultu-

ra, etc.), fatores externos (competição com outras organizações, por exemplo), pelo

contexto político, cultural e social (CHANLAT, 2000).

A gestão de pessoas, como comumente tem sido chamada, segundo Davel e Ver-

gara (2001, p. 47), é “uma construção social baseada em uma visão particularizada de

organização e de pessoa, variando no tempo e no espaço”. Desse modo, a forma como

as pessoas são geridas sofre influência das diretrizes da empresa, além de estar também

fortemente presente a questão pessoal dos gestores, de acordo com o tipo de liderança

que exercem, sua personalidade, etc. Considerando-se que as pessoas participantes de

uma organização são as responsáveis pela criação, inovação e vitalidade das ações, as

políticas de gestão de pessoas têm uma importância singular para as empresas.

Neste aspecto, destaca-se o papel da liderança e dos próprios agentes do trabalho.

Os índices deste critério demonstram que de um percentual de 25% (sempre e quase

sempre), na primeira avaliação, obteve-se uma melhora, passando o percentual para

50% (sempre e quase sempre). Este indicador, na avaliação de 2003, expressava que a

liderança, nos seus aspectos de estímulo e acompanhamento, não era relevante para a

motivação, iniciativa e expressão do sentido do trabalho pelos trabalhadores. O indica-

dor calor humano, que manteve os mesmos índices percentuais, expressa um bom am-

biente de trabalho, relacionamento saudável entre colegas e respeito mútuo e, por isso,

consideramos o mesmo como um dos alicerces responsáveis pelo desempenho geral

obtido e dos objetivos que se pretendia alcançar.

167

Por sentido do trabalho e sua relação com a motivação, destacamos os aponta-

mentos de Bergamini. Segundo ela, “a verdadeira motivação nasce das necessidades

interiores e não de fatores externos. O líder não pode motivar seus liderados. Sua efi-

cácia depende de sua competência em liberar a motivação que os liderados já trazem

dentro de si” (2003, p. 63). Sendo a motivação um processo íntimo e pessoal, o aspecto

mais importante é entender o sentido que as pessoas dão àquilo que fazem. Para Codo,

“o trabalho é o ato de depositar significado humano à natureza” e acrescenta que as

mediações são construídas através do trabalho (apud DAVEL e VASCONCELLOS,

1996).

Assim, o trabalho tem a propriedade de oferecer parâmetros para as expectativas

e os ideais de cada ser humano. “O desejo de trabalhar passa a representar uma neces-

sidade de ordem afetiva, continuamente alimentada pelo imperativo daqueles valores

representados pelo objetivo almejado” (BERGAMINI, 2003). Os sentidos do trabalho

estão também relacionados à subjetividade do ser humano.

Os modos de subjetivação são construídos pelo atravessamento dos processos

concretos do mundo, num imbricamento entre o fora, do mundo exterior e o dentro, do

sujeito. A subjetividade pode ser alcançada nos espaços de troca (linguagem, ZPD –

zona de desenvolvimento proximal e ECP – espaço de cooperação proximal) para me-

lhorar a saúde do trabalhador (OLIVEIRA, 2004). Consideramos que o modo de gestão

participativo pode nos dar um melhor acesso a estes espaços, à manifestação da subje-

tividade humana e à expressão do sentido do trabalho para o sujeito do trabalho.

A gestão de pessoas acompanha as transformações ocorridas na gestão empresa-

rial como um todo, já que a forma como são conduzidas as políticas de gestão de pes-

soas está intimamente relacionada com a visão acerca do “ser trabalhador” (CHAN-

LAT, 2000). Tendo-se como ponto de partida a visão de que o ser humano é um ser

responsável, dotado de saber, conseguimos nos arriscar a modificar substancialmente

os modos de fazer. “Estas modificações só serão possíveis se a filosofia de gestão for

coerente com a prática, isto é, se o método de gestão prescrito se aproximar o máximo

possível do modo de gestão real”.

As modificações, ainda, só serão efetivadas se puderem, “antes de tudo, atingir a

organização do trabalho e as suas condições. É assim que se pode revalorizar e aprimo-

rar certas tarefas, introduzir a rotatividade e a polivalência, reorganizar o processo de

produção, ajustar os horários de trabalho, as tarefas noturnas, concedendo-se maior

flexibilidade e autonomia aos empregados, e até aos executivos” (CHANLAT, 1996, p.

126).

Se as organizações estão com a doença do gerenciamento, as pessoas que nelas

trabalham adoecem com estes métodos de gestão (MINTZBERT, 1989, apud CHAN-

LAT, DAVEL e VASCONCELOS, 1996). Mudando-se o que o ser humano pensa

sobre o ser humano, podemos transformar uma gestão tarefeira, do tipo taylorista, não

mais adequada atualmente, numa gestão mais participativa e salutar, onde o trabalha-

168

dor, recuperando o controle do processo produtivo (CODO, 1996), pode, então, tirar

prazer da obrigação.

3 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As modificações que tentamos ilustrar só são possíveis se o modo de gestão for

efetivamente transformado, se a filosofia de gestão for coerente com a prática e se isso

puder ser uma construção social onde os atores podem mudar e participar da mesma se

assim o desejarem. Com as contribuições de uma Psicologia Social Contemporânea,

que aponta para uma concepção de ser humano como produto histórico-social, propo-

mos a construção de um espaço de intersecção onde individuo e contexto social estão

implicados um no outro.

Conforme nos ensina Chanlat (2000), “esta filosofia deverá introduzir a coopera-

ção, a confiança, o reconhecimento, a longo prazo, a solidariedade, o diálogo e a equi-

dade. [...] Caso contrário, ela só fará intensificar a desilusão, a agressividade, ou o

cinismo entre as pessoas relacionadas” (p. 126). Assim, as análises e conclusões apon-

tadas neste trabalho não se esgotam com o mesmo nem neste momento. Algumas delas,

limitadas pela complexidade do tema, não puderam ser desenvolvidas e abordadas em

todos os seus aspectos. Nossa intenção primou por uma abordagem mais ampla, ten-

tando apreciar os diversos conceitos aprendidos na disciplina da qual participamos,

sem, contudo, poder aprofundá-los neste breve espaço de interlocução. O trabalho de

construção social é uma transformação lenta e gradual que precisa de um investimento

constante dos atores para que possa fortalecer-se e manter-se.

Acreditamos que podemos tirar prazer da obrigação quando proporcionamos o

encontro do sujeito do trabalho com o sentido do seu trabalho e que isso é possível a

partir de um modo de gestão participativo onde são dadas condições de o trabalhador

apropriar-se do processo produtivo, desejando que isso não apenas seja um discurso e

sim uma prática.

REFERÊNCIAS

AGUAYO, R. Dr Deming: o americano que ensinou qualidade total aos japoneses. São Paulo: Record,

1993.

BART, P. Ergonomia e organização do trabalho. Revista Brasileira de Saúde Ocupacional, v. 6, n. 21, p.

6-11, 1978.

BERGAMINI, C. Motivação: Uma viagem ao centro do conceito. Revista Fator Humano, v. 1, n. 2, p. 63-

67, 2003.

169

BRESCIANI, L. P. Tecnologia, organização do trabalho e ação sindical: da resistência à contratação.

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170

i Synthesis of “Postulados da Reforma de Córdoba”: For the freedom inside the classroom and for the de-

mocracy outside the classroom: a) student‟s co-government b) administrative, academic and political auton-

omy c) election of university directors d) selection of professors through public tests e) establishment of

mandates with determined term and appreciation of the efficiency and competence in the position f) free

higher education g) implementation of free chairs (CATEDRAS) together with free courses in which students

can make their option between a free chair or a free course h) free frequency in classes I) freedom to profes-

sors. More information can be found in

http://www.intercom.com.ar/historia/documentoshist/1918universidad.htm ii Ortega y Gasset, for example, is critic about Spanish universities. He questions the reform and mission of

universities. Being Spain one of the matrixes of the Latin American university, it should be observed that on

October 9th, 1930, in a conference for students, he criticized the Spanish model of university. At the begin-

ning of the century he claimed that the differences between universities would be differences among coun-

tries, that the English university would not be so different of the continental university, etc. He said, then: “La

reforma universitária no puede reducirse a la correción de abusos, ni siquiera consistir principalmente en ella.

Reforma es siempre creación de nuevos usos. […] En otras palabras: la raiz de la reforma universitária está

en acertar plenamente su misión” (Ortega y Gasset, 1992, p. 27). iii

The exportation of software grew 5.2% between 2000 and 2001 according to the Uruguayan Chamber of

Technologies and Information (Cuti, 2003). The total of exportation corresponds to consultancies (53%), li-

censes of software (32.8%) and sale of services (7.5%) and the rest corresponds to the sale of products,

hardware and insumos. The destination of exportation is still the same – South America – 64.2% – North

America – 14.3% – Europe – 10.4% – Central America and Caribbean – 8.3%. iv Nobel prizes in Latin America: Literature 1945 Gabriela Mistral (Chile); 1967 Miguel Angel Asturias

(Guatemala); 1971 Pablo Neruda (Chile); 1982 Gabriel Garcia Marquez (Colombia); 1990 Octavio Paz (Me-

xico); Peace 1936 Carlos Saavedra Lamas (Argentina); 1980 Adolfo Perez Esquivel (Argentina); 1982 Al-

fonso Garcia Robles (Mexico); 1987 Oscar Arias Sanchez (Costa Rica); 1992 Rigoberta Menchu (Guatema-

la); Chemistry 1970 Luis Leloir (Argentina); 1995 Mario Molina (México and USA); Medicine: 1947 Ber-

nardo Houssay (Argentina); 1980 Baruj Benacerraf (Venezuela and USA); 1984 César Milstein (Argentina

and UK).