Ekonomický systém v rámci integrovaného systému řízení ...

Bankovní institut vysoká škola Praha

Katedra informačních technologií a elektronického obchodování

Ekonomický systém v rámci integrovaného systému řízení

podniku v IS SAP

Diplomová práce

Autor: Bc. Aleš Tokarčík

Obor Informační technologie a management

Vedoucí práce: Ing. Theodor Beran, Ph.D.

Praha Duben 2010

Poděkování:

Projekt, na kterém mám tu čest se podílet, započal ve třetím čtvrtletí roku 2008 a měl být

oficiálně ukončen v březnu roku 2009, přičemţ následně do dnešních dnů probíhá post-

implementační fáze a takzvaný „release II“, při kterém se uvolňují do provozu dodatečně

vyvíjené funkcionality, které se z důvodu časové náročnosti nepodařilo implementovat

v první části.

Na tomto projektu se mnou spolupracuje řada spolupracovníků, kterým bych chtěl tímto

poděkovat za spolupráci a ochotu ke změnám, které nevyhnutelně nastaly. Zejména bych pak

chtěl poděkovat panu Gentile Guglielmovi, mému SAP konsultantovi za Controllingový

modul a zároveň vedoucímu projektu implementace EVA kalkulace, a všem členům

implementačního týmu.

V neposlední řadě bych pak chtěl poděkovat mému vedoucímu práce Ing. Theodoru Beranovi,

Ph.D., za odborné vedení, cenné připomínky a obětavou podporu.

Anotace práce

Tato práce se zabývá analýzou a zhodnocením ekonomického systému podniku, návrhem

struktury a zavedením controllingové aplikace kalkulačního systému, s důrazem na

implementaci ukazatele Ekonomické přidané hodnoty (Economic Value Added – EVA)

v novém integrovaném řídicím systému SAP v podniku Alcan Děčín Extrusions s.r.o..

Smyslem kalkulace ukazatele EVA na jednotlivé prodejní zakázky je vytvoření universálního

jednoznačného ukazatele profitability jednotlivých výrobků či výrobkových skupin. Tyto

kalkulace slouţí jako podklad pro strategické řízení, hlavně co se týče optimalizace

výrobkového portfolia z pohledu maximalizace ekonomické přidané hodnoty a tím

maximalizace zisku, a to jak při stávající výrobní kapacitě, tak také pro dlouhodobou cenovou

strategii, či jako podklad pro investiční rozhodnutí. V neposlední řadě jako podpůrný nástroj

pro systém trvalého zlepšování, který je významnou součástí integrovaného systému řízení

podniku.

Thesis annotation

The following thesis includes an analysis and a debriefing of economic system, the definition

and implementation of the new costing system with Economic Value Added (EVA)

calculation, using IT/IS. The thesis solved the principle of EVA allocation to the specific sales

orders and integration of that Key Performance Indicator (KPI) in to the SAP costing system

in Alcan Děčín Extrusions s.r.o..

The main purpose of the EVA calculation to the specific orders is a generation of one

universal unambiguous costing KPI, which is used among others, as a basis for strategic

management. This especially applies to the product portfolio optimization from the Economic

Value Added point of view, which is limited by the same production capacity and also for

long time pricing strategy. This costing system is also used in investment decisions or as

a supportive tool for Continuous Improvement System, which is significant part of Integrated

Management System.

Prohlášení:

Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a s pouţitím uvedené literatury.

V Děčíně dne 30. 4. 2010 Aleš Tokarčík

Obsah:

1. CÍLE PRÁCE ............................................................................................................................................... 7

1.1 HLAVNÍMI CÍLI MÉ PRÁCE JSOU ................................................................................................................. 7

1.2 DŮVODY K NAVRHOVANÉMU ŘEŠENÍ A NÁSTIN ŘEŠENÍ ............................................................................ 7

1.3 ROZSAH DIPLOMOVÉ PRÁCE ..................................................................................................................... 9

1.4 PŘEDPOKLÁDANÉ NÁKLADY A PŘÍNOSY ................................................................................................. 10

1.5 MÁ ROLE V PROJEKTU ............................................................................................................................ 12

2. TEORETICKÁ ČÁST ............................................................................................................................... 14

2.1 ČLENĚNÍ NÁKLADŮ .................................................................................................................................. 14

2.1.1 Struktura členění nákladů .......................................................................................................... 14

2.2 DRUHY KALKULACÍ .................................................................................................................................. 17

2.2.1 Z hlediska uspořádání kalkulačního vzorce ............................................................................ 17

2.3 KALKULAČNÍ SYSTÉM .............................................................................................................................. 17

2.3.1 Kalkulace v SAP ......................................................................................................................... 18

2.4 ANALÝZA NÁKLADŮ ................................................................................................................................. 20

2.5 PORTFOLIOVÁ ANALÝZA .......................................................................................................................... 22

2.6 EKONOMICKÁ PŘIDANÁ HODNOTA (THE ECONOMIC VALUE ADDED) ..................................................... 23

2.6.1 Standardní vzorec pro výpočet EVA ........................................................................................ 24

2.6.2 Vzorec pro WACC ...................................................................................................................... 26

2.6.3 Výpočet ukazatele „EVA spread“ ............................................................................................. 27

2.7 DATOVÉ SKLADY ..................................................................................................................................... 28

3. PRAKTICKÁ ČÁST .................................................................................................................................. 34

3.1 PŘEDSTAVENÍ PODNIKU ALCAN DĚČÍN .................................................................................................. 34

3.1.1 Historie ......................................................................................................................................... 34

3.1.2 Předmět činnosti, roční výroba a obrat.................................................................................... 35

3.1.3 Původní kalkulační systém ........................................................................................................ 35

3.2 ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU .............................................................................................................. 36

3.2.1 Organizační struktura a personální obsazení ........................................................................ 41

3.2.2 Kalkulace z hlediska ekonomického ........................................................................................ 43

3.2.3 Kalkulace z hlediska funkcí a rozsahu CON .......................................................................... 44

3.2.4 Analýza ziskovosti výrobku (produktu) .................................................................................... 47

3.2.5 IT prostředí ve vazbě ke kalkulačnímu systému v SAP ........................................................ 52

3.3 KALKULACE EVA NA PRODEJNÍ ZAKÁZKY .............................................................................................. 60

3.3.1 Rozpad ukazatele EVA na jednotlivé části ............................................................................. 61

3.3.2 Analýza způsobu výpočtu výsledovkové části kalkulace ...................................................... 62

3.3.3 Kalkulace kapitálových nákladů (Costs of Capital) ................................................................ 80

3.3.4 Definice bilanční části vzorce pro výpočet EVA na úrovni prodejní zakázky .................... 81

3.4 NÁVRH ŘEŠENÍ ........................................................................................................................................ 94

3.4.1 Návrh úprav výsledovkové části výsledných kalkulací.......................................................... 95

3.4.2 Návrh řešení výpočtu bilančních částí ukazatele EVA na prodejní zakázky. .................... 95

3.5 DOPORUČENÍ VEDENÍ SPOLEČNOSTI ...................................................................................................... 98

3.5.1 Personální zajištění realizace ................................................................................................... 99

3.5.2 Předpokládané přínosy, možnosti a ohrožení organizace ................................................. 103

3.5.3 Předpokládané náklady ........................................................................................................... 103

4. REALIZAČNÍ ČÁST ............................................................................................................................... 104

4.1 VYPRACOVÁNÍ ZADÁNÍ PROJEKTU ........................................................................................................ 104

4.2 ROLE V PROJEKTU A SESTAVENÍ TÝMU ................................................................................................ 104

4.3 SMLOUVA S TÝMEM .............................................................................................................................. 104

4.4 PŘEZKOUMÁNÍ PLÁNU ........................................................................................................................... 105

4.5 REALIZACE ............................................................................................................................................ 105

4.5.1 Z hlediska informačního systému ........................................................................................... 105

4.5.2 Z hlediska organizační struktury ............................................................................................. 106

4.5.3 Z hlediska technického ............................................................................................................ 106

4.5.4 Z hlediska ekonomického ........................................................................................................ 109

4.5.5 Z hlediska provozního .............................................................................................................. 109

4.5.6 Z hlediska personálního .......................................................................................................... 112

4.5.7 Testování ................................................................................................................................... 112

5. VYHODNOCENÍ ..................................................................................................................................... 115

5.1 VYHODNOCENÍ HARMONOGRAMU PROJEKTU ....................................................................................... 115

5.2 VYHODNOCENÍ REALIZAČNÍ FÁZE PROJEKTU........................................................................................ 117

5.3 VYHODNOCENÍ POST-IMPLEMENTAČNÍ FÁZE PROJEKTU ...................................................................... 118

6

Úvod

Tato diplomová práce, která je součástí završení mého pětiletého studia na Bankovním

institutu vysoké škole, ve které jsem se pokusil zuţitkovat nabyté vědomosti a znalosti, má za

cíl analýzu současného ekonomického systému podniku ve společnosti Alcan Děčín

Extrusions s.r.o., zpracování návrhu řešení a implementaci nového kalkulačního systému

výsledných kalkulací včetně ukazatele EVA na prodejní zakázky, který slouţí jako hlavní

podpůrný nástroj pro optimalizaci výrobkového portfolia a cenovou politiky podniku.

Právě Ekonomická přidaná hodnota integrovaná v kalkulačním systému byla tím hlavním

důvodem, proč jsem si vybral toto téma, neboť se jedná o zcela netypické ba revoluční řešení

vyuţití tohoto nástroje pro řízení tvorby hodnoty v podniku, které si zaslouţí mnohem větší

pozornost, neboť teprve poté se kalkulace stávají skutečně tím správným a jedinečným

nástrojem, stojícím na vrcholu pyramidy řídicího systému podniku, který je schopen nám

ukázat, v řadě za sebou od nejlepšího aţ po nejhorší, které výrobky v podniku vytvářejí

ekonomickou přidanou hodnotu a které ji naopak ničí. Zanáší totiţ do kalkulací poprvé

náklady kapitálu, které jsou součinem faktoru času a hodnoty jednotlivých bilančních sloţek,

jakými jsou pracovní kapitál a fixní majetek. Zohledňují tak poprvé vliv toho, jak dlouho trvá

celý proces od pořízení vstupní suroviny a externích sluţeb aţ po zaplacení výrobku

zákazníkem na jednotlivé výrobky v časovém a hodnotovém vyjádření a díky EVA spread

poskytují universální bezrozměrnou veličinu, porovnatelnou napříč celým výrobním

portfoliem bez ohledu na velikost prodejní zakázky.

Hlavním cílem je pak popsání originálního matematického modelu a metodiky výpočtu

ukazatele Ekonomické přidané hodnoty (Economic Value Added - EVA) a implementace

tohoto modelu do kalkulačního systému podniku na úroveň jednotlivých prodejních zakázek

hlavní výroby a tím docílení schopnosti pravidelně v peněţních jednotkách kvantifikovat

ukazatel EVA a ukazatel EVA spread.Tím se umoţní libovolná agregace kalkulací dle

libovolného pohledu, jakoţto podpůrného nástroje slouţícího pro strategická rozhodnutí

optimalizace výrobkového portfolia, tedy podpory či potlačení prodeje určitých výrobků

z důvodu zvyšování celkové ekonomické přidané hodnoty podniku, díky optimálnímu

vytíţení výrobních kapacit především těmi výrobky, které nejvíce tuto hodnotu vytvářejí.

7

1. Cíle práce

1.1 Hlavními cíli mé práce jsou

1. Návrh nového kalkulačního vzorce

2. Návrh a popis metodiky výpočtu ukazatele EVA na úrovni prodejní zakázky

3. Vytvoření zadávací projektové dokumentace tvorby SW výsledné kalkulace EVA

4. Testování vytvořené aplikace

5. Zavedení do provozu

1.2 Důvody k navrhovanému řešení a nástin řešení

V květnu roku 2006 se v Alcan Děčín Extrusions s.r.o. (dále ALD) rozjel naplno projekt

„Mercury“, jehoţ úkolem byla implementace nového integrovaného ERP pro podporu

systému řízení od firmy SAP AG. Tento projekt byl pilotním projektem mnohem

rozsáhlejšího projektu s názvem „I2P“, jehoţ cílem je implementace tohoto systému v celé

Business Group. Součástí tohoto projektu byla také jako dílčí část implementace

controllingového modulu.

Ve společnosti Alcan Děčín Extrusions s.r.o. pracuji jako controller v útvaru Manaţerského

účetnictví. Mou hlavní úlohou je zaměření na projektový a strategický controlling a vývoj

a údrţbu controllingových aplikací včetně controllingového systém podniku, díky čemuţ jsem

byl jmenován vlastníkem procesu a jako takový jsem se stal členem implementačního týmu,

zodpovědným za návrh a implementaci controllingového modulu SAP a posléze také

kalkulačního systému schopného výpočtu ukazatele EVA na jednotlivé prodejní zakázky.

Důvodem, proč bylo rozhodnuto implementovat ukazatel EVA do nového kalkulačního

systému v informačním systému SAP Business Inteligence, byla dobrá dlouholetá zkušenost

s tímto ukazatelem v předešlém kalkulačním systému našeho podniku. Tento ukazatel,

respektive ukazatel EVA spread vyjádřený v % jako podíl EVA k nasazenému kapitálu

(Capital Employed) je, dle našich několikaletých zkušeností, jako jediný ukazatel schopen

komplexně poskytnout jednoznačnou informaci o tom, který výrobek je pro podnik na dané

výrobní kapacitě nejvýhodnější, který méně a který by bylo lépe, pokud to trh dovolí, nahradit

jiným výrobkem, přinášejícím vyšší ekonomickou přidanou hodnotu. To samozřejmě platí

8

pouze v případě, kdy poptávka převyšuje nabídku limitovanou optimálním vyuţitím

výrobních kapacit.

Ukazatel EVATM je obecně pouţíván jako ukazatel výkonnosti podniku jako takového, nebo

určitých částí podniku, takzvaných profit-center (ziskových středisek), nebo se pouţívá při

investičních rozhodnutí. Není mi ale známo, ţe by někde jinde mimo náš podnik byl tento

ukazatel takovýmto způsobem vyuţíván k hodnocení jednotlivých výrobků či dokonce

zakázek. Obzvláště kdyţ v systému máme aktivních cca 40 tisíc finálních výrobků. Způsob

řešení jak toho dosáhnout je zaloţen na rozpadu na jednotlivé komponenty tohoto ukazatele

a výpočtu těchto komponent na úrovni prodejní zakázky. Základním obecně platným

principem, na kterém je tento výpočet zaloţen je, ţe pro kaţdou komponentu, která můţe být

sama o sobě ukazatelem, platí stejné matematické rovnice na úrovni zakázky, jaké platí na

úrovni celého podniku. To platí bezezbytku jak pro výnosy a náklady hlavní výroby, tak i pro

pohledávky, zásoby a závazky z obchodního styku. Ostatní náklady, výnosy a kapitálové

poloţky, které nevyplývají z obchodního styku, jsou pak svým charakterem spíše fixní reţie

a tudíţ je otázkou, zda by nebylo nejlepší je do kalkulace nezahrnovat vůbec, tedy nechat je

ve skupině krycího příspěvku na úhradu fixních nákladů a zisku.

Hlavním důvodem proč jsem si vybral tento projekt jako mojí diplomovou práci, je moţnost

popsat mnou navrţený způsob, který umoţňuje vypočítat tento ukazatel na jednotlivé výrobní

a tím potaţmo i na jednotlivé prodejní zakázky v hutním či strojírenském podniku, který

vyrábí tisíce výrobků. Do té doby neţ jsme měli tento ukazatel v našem kalkulačním systému

k dispozici, nebylo totiţ moţné jednoznačně a zároveň správně odpovědět na otázku, který

výrobek je z hlediska tvorby zisku podniku lepší a který je horší. Náš podnikový management

léta neustále poţadoval jeden ukazatel, pomocí kterého by se dal vytvořit ţebříček výrobků,

který by jednoznačně ukazoval, které výrobky podporovat a které naopak potlačovat. Bohuţel

při detailním zkoumání se vţdy ukázalo, ţe takovou informaci ţádný současný ukazatel, který

poskytuje běţný kalkulační systém, nenabízel. Víceméně náhodou jsem pak před deseti lety

přišel s myšlenkou ukazatele EVA spread, který se nakonec ukázal jako ideální nástroj

podporující na elementární úrovni zaměření managementu podniku na tvorbu ekonomické

přidané hodnoty společnosti. Protoţe mi není známo, ţe by někde jinde byl takovýto přístup

aplikován, chtěl bych touto prací alespoň malou kapkou přispět rozšíření veřejného povědomí

o tomto úţasném nástroji. Zároveň je to dobrá příleţitost tuto metodu řádně popsat

9

a zdokumentovat, protoţe do této doby kromě toho, ţe byla zanesená v počítačovém

programu předešlého kalkulačního systému, je uloţena víceméně pouze v mé hlavě.

Uvaţovaným řešením je vyuţití nástroje SAP Business Inteligence, podporovaného datovým

skladem Data Warehouse, kam přeneseme veškeré informace z controllingového kalkulačního

modulu SAP Profitability analysis (CO-PA) a doplníme je o bilanční, finanční, technická

a technologická data z finančního, výrobního a prodejního modulu a vypočteme potřebné

výkonové a finanční ukazatele včetně ukazatele EVA a EVA spread na jednotlivé prodejní

zakázky za vyuţití technologie datové kostky, která je součástí SAP Business Inteligence

k agregaci těchto dat na libovolné skupiny výrobků dle různých pohledů a kritérií a jejich

následné dolování (data mining).

1.3 Rozsah diplomové práce

Tato práce vychází ze současného stavu controllingového modulu v SAP, který přejímá tak,

jak je nastavený. Jako hlavní zdroj dat potom slouţí controllingový modul analýzy ziskovosti

(Profitability analysis - CO-PA), kde jsou jiţ zpracované kalkulace na úrovni prodejních

zakázek, ale pouze do úrovně výrobních nákladů 1 a 2. Tedy jsou zde poloţky sniţující trţby,

náklady na přepravu hotových výrobků, surovin, přímého materiálu a variabilních a fixních

nákladů výroby. CO-PA modul je ale vývojově starším řešením uvnitř controllingového

modulu SAP. Toto řešení je z dnešního pohledu jiţ technicky zastaralé, s omezeními, která

neumoţňují pracovat a zobrazit data tak, jak bychom potřebovali. Jiţ od začátku

implementace SAP bylo jednoznačně doporučeno vyuţít modernějšího nástroje SAP Business

Inteligence (BI) s datovým skladem Business Warehouse (BW), místo pracného a nákladného

doprogramovávání chybějících funkcionalit.

Úkolem této diplomové práce je v rámci projektu implementace kalkulačního systému

popsání metody a následné realizace alokace nákladů 3, tedy nákladů prodeje

a administrativy, finančních nákladů, výzkumu a vývoje, koncernových alokací a bilanční

části ukazatele EVA. Následně pak vytvoření příslušných datových tabulek v BW pro

skladování těchto dat a jobů, pro jejich získávání včetně dodatečných dat z výrobního

a prodejního modulu, které budou slouţit jako charakteristiky (dimenze), na které budou

výsledné kalkulace následně agregovány ve výstupním reportu. Výstupním reportem bude

10

úplná vícestupňová výsledná manaţerská kalkulace obsahující i několik vybraných

nefinančních i finančních výkonových ukazatelů.

1.4 Předpokládané náklady a přínosy

Tento projekt byl schválen jiţ v roce 2006 na základě mnou provedené „Gap analýzy“ při

přechodu na SAP jako součást nákladů původního projektu implementace nového

informačního systému. To znamená, ţe vývoj tohoto řešení byl jiţ z naší strany v podstatě

uhrazen před jeho zahájením. Po provedení detailní analýzy mého popisu řešení interními

Alcan SAP konsultanty Helmutem Enzenrossem a Guglielmem Gentilem, tito stanovili

předpokládanou dobu implementace na 265 člověkodní. Pro porovnání konkurenceschopnosti

této nabídky s externími zdroji mimo Alcan byla provedena poptávka na vývoj tohoto řešení u

firmy Accenture, která odhadla dobu vývoje na 360 člověkodní. Následně bylo tedy

rozhodnuto provést vývoj s vyuţitím interních ALCAN zdrojů.

Nákladová stránka projektu

Lidské zdroje pro fázi analýzy byly dva konzultanti a jeden klíčový uţivatel

(zadavatel). Jmenovitě Helmut Enzenrosse a Guglielmo Gentile. Klíčovým uţivatelem

coby zástupcem zadavatele jsem byl určen já.

Pro realizační fázi byli vyčleněni jeden SAP konzultant jako vedoucí projektu, jímţ

byl jmenován pan Guglielmo Gentile a šest členů týmu. Pro programování v ABAPu

pro část SAP R3 to je paní Cornelia Mathis. Pro část Business Inteligence slečna

Christina Merkel a další techničtí specialisté. Všichni pracují pro Alcan Engineering

Zürich.

Pro řešení speciálních problémů bylo počítáno s externí podporou odborných

konzultantů z Accenture Bratislava v délce je zde i rezerva 10 člověkodní pro případné

konzultace přímo se specialisty od SAP AG Walldorf.

Poţadavky na doplnění nezbytného hardwarového a softwarového vybavení nejsou,

neboť všechny moduly jsou jiţ součástí původního standardního SAP řešení, na

kterém bude pouze prováděna customizace.

11

Náklady na implementaci jsou ze strany Děčína tedy víceméně pouze mé personální

náklady a náklady na cestovné a ubytování v Curychu v délce čtyř týdnů.

Náklady na následný provoz jsou odhadovány na 12 člověkodní za měsíc.

Náklady na následnou údrţbu systému jsou odhadovány na 3 člověkodny za měsíc.

Výnosová stránka projektu

Optimalizace výrobkového portfolia výrobky tvořícími vyšší ekonomickou přidanou

hodnotu na úkor těch, které ji ničí či tvoří pouze malou EVA.

redukce odpadů (jak u zákazníka, tak v interním výrobním procesu),

sníţením víceprací,

úsporou variabilních nákladů optimalizací výrobní dávky či vyuţitím alternativního

postupu.

redukcí ostatních nákladů, vzniklých nedostatečnou optimalizací výrobního procesu.

Výnosovou stránku kalkulačního systému, myšleno schopnost vypočítat, jaké prokazatelné

finanční úspory podniku přináší tento kalkulační systém, by bylo velmi zajímavé znát, avšak

díky celé škále spolupůsobících vlivů na hlavní i podpůrné procesy podniku nebude moţné

tyto přínosy prokazatelně vypočítat. V současné době je to i díky ekonomické krizi, která

zapříčinila výrazný pokles poptávky. Díky tomu jsou výrobní kapacity daleko méně vytíţeny.

Z tohoto důvodu je strategie potvrzování zakázek a stanovení prodejních cen zákazníkům

zcela odlišná a tím pádem se o optimalizaci výrobkového portfolia nedá prakticky uvaţovat,

neboť se, nadneseně řečeno, vyrobí vše, co je zákazníky poptáno, aby se alespoň vytíţily

výrobní kapacity, přesto ţe výrobky jsou často ztrátové, tedy nepokrývají ani plně fixní

náklady 2. V této situaci je nejdůleţitějším ukazatelem alespoň mírně pozitivní krycí

přínos 1 (na úhradu fixních nákladů a zisku). Pokud by byl negativní nebo roven nule, nemá

smysl takovýto výrobek vyrábět, neboť kaţdým takto vyrobeným kg vzniká podniku

prokazatelně ztráta. Před kaţdým takovýmto rozhodnutím je ale pokaţdé zapotřebí pečlivě

ověřit, zda není chyba v datech, jako jsou odhlášené hodiny na strojích, či zda je v pořádku

materiálová bilance. K tomu v controllingu slouţí celý kontrolní mechanizmus, který bude

nutné po delší přestávce opět znovu aktivovat.

12

Jak jiţ bylo řečeno, náklady na návrh, realizaci a implementaci systému byly jiţ uhrazeny

v rámci projektu implementace řídícího informačního systému SAP. Pouze z důvodu

komplexnosti námi poţadovaného řešení a velkého podílu programování bylo rozhodnuto, ţe

tato část projektu bude realizována samostatně, v rámci takzvaného „release II“ o cca dva

měsíce později. Z různých důvodů byl nový kalkulační systém včetně ukazatele EVA

nakonec kompletně realizován s dvouletým zpoţděním.

1.5 Má role v projektu

Má role v projektu je od samého počátku předurčena tím, ţe jsem se významnou měrou od

roku 2007 podílel na vybudování původního kalkulačního systému v našem podniku, a díky

tomu jsem měl o něm dostatečné znalosti. V letech 1999 - 2000 probíhal ve všech podnicích

skupiny Engineered Products projekt „Maracon“, jehoţ cílem bylo na základě rozsáhlého

marketingového průzkumu identifikovat a analyzovat klíčové skupiny výrobků (Product

Groups) a Segmenty trhu (Market Segments). Kombinací výrobkových skupin a segmentů

trhu pak vzniky skupiny výrobků – produktové linie, na které byl v rámci projektu vznesen

poţadavek vykalkulovat ukazatel EVA. Tento ukazatel jsme do té doby počítali pouze jako

celopodnikový. Způsob jakým tuto alokaci provést, nebyl nijak specifikován, ale obecně se

předpokládalo pouţití metody top-down (shora – dolů). Protoţe mi bylo jasné, ţe se následně

tyto skupiny budou v příštích letech dlouhodobě opětovně sledovány a bude vyhodnocován

jejich vývoj z hlediska ekonomické přidané hodnoty, navrhnul jsem proto unikátní řešení,

zakomponování tohoto ukazatele do našeho kalkulačního systému takovým způsobem, který

nejdříve pomocí metody bottom-up (zdola – nahoru) za jednotlivé výrobní, respektive

prodejní zakázky, vypočítal příslušné kapitálové sloţky jako klíčové ukazatele a tyto poté

následně metodou top-down korigoval na celkové hodnoty, dosahované za celý podnik

v příslušném období. Obrovskou výhodou tohoto řešení byla velká flexibilita. Díky multi-

dimenzionální kostce jsem byl schopen dynamicky agregovat data dle libosti, třeba i na jiţ

zmíněné výrobkové skupiny, a tím pokrýt téměř kompletně celou škálu nejrůznějších

poţadavků interních zákazníků na kalkulační systém, tak říkajíc ještě dříve, neţ tito svůj

poţadavek vůbec vyslovili.

Tento návrh byl vedením našeho podniku přijat, a to i přesto, ţe to bylo zcela něco nového

a neprobádaného. Jiţ poměrně brzy se ale ukázalo, ţe tato cesta byla správná a náš podnik

13

se postupně stále více a více orientoval na vyhodnocování profitability výrobků, ale i jiných

činností podniku touto metodou. Teprve později se ukázalo, ţe ukazatel EVA spread je

jediným správným a univerzálním ukazatelem ziskovosti výrobku. Díky tomu jsme jiţ před

více jak čtyřmi lety mohli bez nadsázky říci, ţe jsme EVA orientovanou společností.

Hospodářské výsledky našeho podniku jsou dlouhodobě nejlepšími v rámci cca 10 lisoven za

skupinu Engineered Products, coţ přesvědčilo i vrcholové vedení koncernu k tomu, aby byl

tento nástroj do budoucna vyuţíván i v ostatních podnicích v rámci skupiny. Nicméně

implementací standardního SAP controllingového modulu jsem o tuto funkcionalitu, kterou

poskytoval mnou navrţený, a za spolupráce s naším IT vyvinutý původní kalkulační systém

přišli. Controllingový modul SAP, přesněji jeho pod-modul CO-PA (Profitability Analysis)

sice poskytuje s určitými omezeními kalkulace, bohuţel ale neumoţňuje zahrnutí bilančních

účtu majetku do těchto výpočtů, coţ je pro výpočet ukazatele EVA nezbytné. Proto bylo jiţ

v před-implementační fázi projektu SAP rozhodnuto, ţe kalkulace budou do finální podoby

provedeny aţ v druhé fázi implementace SAP (Release II), která počítala s vyuţitím nástroje

Business Inteligence (BI) s datovým skladem Business Warehouse (BW).

Tím, ţe jsem byl jmenován za Alcan Děčín klíčovým uţivatelem za útvar Controllingu,

zodpovědným za spolupráci na implementaci nového řídicího systému SAP, byl jsem tím

pádem oficiálně i pověřen zajištěním a garantováním všech výhod, které poskytoval náš

původní kalkulační systém. Z tohoto důvodu jsem se stal členem týmu, jako zástupce za

uţivatele v projektu, který má za cíl vybudovat nový kalkulační systém.

14

2. Teoretická část

V následující teoretické části se nyní pokusím popsat, na jakých teoretických základech je náš

kalkulační systém postaven.

2.1 Členění nákladů

1Při popisu této teoretické části jsem převáţně vycházel z knihy Manaţerského účetnictví od

Bohumila Krále & kol. Jak Bohumil Král & kol uvádí, členění nákladů v kalkulačním modelu

je moţné provést mnoha způsoby, podstatné ale je, ţe by vţdy mělo být vyvoláno účelovou

potřebou, a to vztahem k řešení určitých otázek a rozhodnutí.

Pro řízení podnikového procesu,

pro rozhodování o budoucích variantách.

2.1.1 Struktura členění nákladů

DRUHOVÉ

ÚČELOVÉ

TECHNOLOGICKÉ A NA OBSLUHU A ŘÍZENÍ

PODLE ODPOVĚDNOSTI ZA JEJICH VZNIK

KALKULAČNÍ

2.1.1.1 Druhové členění nákladů

V naší společnosti například dělíme náklady podle druhu na

poloţky sniţující trţby

čistý kov 99,7 %,

prémie kovu,

hedging (+/-),

ostatní kovy,

1 Král, Bohumil & kol.. Manaţerské účetnictví, Praha: Management press, 2006. ISBN 97880726114162

15

odpady,

přepravní náklady na vstupu,

předslitiny,

ostatní variabilní náklady produktu,

personální náklady,

energie,

pomocný materiál,

balicí materiál,

externí kooperace,

speciální projektové náklady,

přepravné na výstupu,

matrice a speciální nářadí,

ostatní náklady,

údrţba a opravy,

ostatní daně,

odpisy

Z hlediska jejich zobrazení se jedná o prvotní náklady, protoţe se předmětem zobrazení

stávají od samého vstupu do podniku na jeho hraniční vazbě s okolím.

Jedná se o náklady externí, které vznikají spotřebou polotovarů, produktů, prací či sluţeb

jiných subjektů.

Z hlediska moţnosti podrobnějšího rozčlenění uvnitř podniku nelze tyto náklady jiţ dále

rozlišit na jednodušší, neţ jak jsou zaznamenány ve finančním účetnictví.

Nevýhodou tohoto členění nákladů je to, ţe nám nic nevypovídá o příčinách vynaloţení

těchto nákladů, zda se jedná o spotřebu vynaloţenou při výrobě finálního výrobku nebo pro

provádění pomocných či obsluţných činností. Z tohoto důvodu se pro potřeby manaţerského

účetnictví toto členění kombinuje s dalšími členěními, která jsou schopná vyjádřit účelový

vztah nákladů k podnikovým výkonům a činnostem.

16

Protoţe členěním nákladů jsem se jiţ podrobně zabýval v teoretické části mé bakalářské

práce2, uvedu zde pouze pro připomenutí jen jednotlivé pohledy na členění nákladů bez

dalšího podrobnějšího rozebírání.

Podle účelu členíme náklady na

Náklady technologické a náklady na obsluhu a řízení,

náklady jednicové a reţijní.

Podle odpovědnosti za jejich vznik (odpovědností střediska)

Náklady externí – prvotní (primární),

náklady interní – druhotné náklady (sekundární).

Kalkulační členění nákladů

Přímé

Nepřímé náklady

Členění nákladů z hlediska potřeb rozhodování

Podle závislosti na objemu výkonů,

variabilní náklady,

fixní náklady,

relevantní a irelevantní náklady,

oportunitní náklady,

náklady vázané k určitému rozhodnutí

2 Tokarčík, Aleš. Kalkulace z pohledu integrovaného systému řízení s vyuţitím IS SAP. Bakalářská práce., 2008.

17

2.2 Druhy kalkulací

Kalkulace plných (absorpční) a kalkulace variabilních nákladů,

kalkulace dělením: prostá, nebo s poměrovými čísly,

kalkulace přiráţková: sumační, nebo diferencovaná.

Kalkulace procesních nákladů (ABC costing)

Kalkulace cílových nákladů (Target costing)

2.2.1 Z hlediska uspořádání kalkulačního vzorce

V našem podniku se pouţívá kalkulace se stupňovitým rozvrstvením fixních nákladů, která je

modifikací kalkulace variabilních nákladů. Hlavním odlišujícím rysem této kalkulace je, ţe se

fixní náklady neposuzují jako neoddělitelný celek, ale jejich hlavní rozčlenění je motivováno

snahou oddělit fixní náklady alokované na principu příčinné souvislosti od fixních nákladů,

přiřazovaných podle jiných principů. Podrobněji se v této kalkulaci člení první skupina

nákladů, které jsou vyvolány konkrétním druhem výrobku, nebo určité specifické skupiny

výrobků. Nebo skupinou fixních nákladů hlavní výroby. Druhou oddělenou skupinou

nákladů jsou pak náklady části fixních nákladů podniku, jejichţ vztah k jednotlivým výkonům

je relativně vzdálený a které jsou přičítány na principech úhrady nebo průměrováním. Příklad

kalkulačního vzorce hutního podniku viz příloha č. 1.

2.3 Kalkulační systém

Pojem kalkulace běţně pouţíváme ve třech základních významech

Jednak jako činnost, vedoucí ke zjištění nebo stanovení nákladů na specifický

kalkulovaný výkon (druhově, objemově a jakostně vymezený),

za druhé jako výsledek této činnosti anebo jako vydělitelná činnost informačního

systému podniku, která tvoří součást manaţerského účetnictví, která je ale

nezastupitelná svým informačním obsahem a postupy jeho získávání,

za třetí v tomto pojetí hovoříme o kalkulaci jako o systému vzájemně provázaných

propočtů, zpracovaných pro různé účely.

18

Kalkulační systém členíme z hlediska vztahu kalkulací k časovému horizontu zpracování

a způsobu vyuţití, jak je nejlépe vidět na následujícím obrázku.

Obr. č. 2.1 Druhy kalkulací z hlediska časového horizontu zpracování a způsobu využití.

Zdroj: KRÁL, Bohumil & kol.. Manažerské účetnictví, Praha: Management press, 2006. ISBN 97880726114162

2.3.1 Kalkulace v SAP

Německá softwarová společnost SAP AG, která je dodavatelem stejnojmenného

integrovaného systému pro řízení podniku, nabízí ve svém standardním řešení hned několik

druhů kalkulací, počínaje předkalkulací úplných nákladů pro porovnání prodejní ceny

s nákladovou, slouţící hlavně prodejnímu oddělení pro taktická a strategická rozhodování.

Dále je k dispozici plánová kalkulace úplných vlastních nákladů výroby, kde jsou vidět

plánované náklady dle plánované spotřeby materiálů a plánových výrobních nákladů dle

plánovaných operací na jednotlivé materiály (v terminologii SAP je totiţ materiálem

nazýváno vše od surovin přes polotovary aţ po hotové výrobky). Tyto kalkulace slouţí hlavně

k oceňování materiálů anonymní výroby na sklad, za účelem oceňování pohybu materiálů

nedokončené a hotové výroby. Výhodou SAP je, ţe díky vysoké integraci se dají tyto

kalkulace velmi lehce zobrazit i v rozvinutém tvaru, kde se úplné náklady na jednotlivých

výrobních operacích rozpadnou na variabilní a fixní sloţku. Díky tomu slouţí výrobním

Kalkulace

Nákladů Ceny

Předběţná Výsledná

Propočtová Plánová Operativní

Reálných

nákladů

Cílových

nákladů

19

střediskům pro analýzy skladby sortimentu výroby. Je to nástroj vhodný pro hledání

optimálního variantního výrobního postupu, nebo pro ověření zproduktivnění (zlevnění)

výrobní technologie.

Tyto plánové kalkulace na materiál jsou vypočteny obecně na jednotlivé materiály se

standardními parametry a tomu odpovídajícími technologickými postupy. Následně pak ale

ještě vznikají kalkulace na konkrétní výrobní zakázky, kde díky specifickým poţadavkům

zákazníka dochází k tomu, ţe pro příslušný materiál je za pouţití nástroje „Variantní

konfigurace“ vygenerován zcela odlišný technologický postup. Tato zakázka pak můţe mít

jiné náklady u stejného materiálu v porovnání se standardním postupem pro tento materiál

u takzvané anonymní výroby. Z tohoto důvodu systém SAP rozlišuje mezi anonymní výrobou

a zákaznickou výrobou. Pro obě varianty výroby pak existují i speciální sklady. Anonymní

a zákaznický.

SAP je ale díky vyuţití funkce „Cost Component Split“ (rozdělení nákladových druhů),

schopen současně tuto kalkulaci úplných nákladů, přepnutím způsobu zobrazení, ihned

rozloţit také na jednotlivé nákladové druhy, rozdělené do skupiny variabilních a fixní

nákladů.

Třetím druhem je výsledná kalkulace, kde na rozdíl od plánové kalkulace, kde jsou

plánované spotřeby materiálů a plánované časy výrobních operací, jsou u výsledné kalkulace

jiţ skutečně spotřebovaná mnoţství materiálů a skutečně spotřebovaný čas na výrobních

operacích, přicházejících ze zpětných hlášení z výroby. Tyto technické jednotky jsou pak

převzaty controllingovým modulem „Material Ledger“ (Materiálová kniha), kde jsou veškeré

pohyby materiálů, ke kterým došlo za dané účetní období, oceněny standardní cenou

z plánové kalkulace a odchylkami. Součtem standardní ceny a odchylek pak vzniká průměrná

měsíční aktuální cena (Monthly Moving Average Price - MMAP).

Toto ocenění je provedeno ve dvou fázích. V první fázi nazývané „Single Level“ (Primární

úrovni) systém nejdříve ocení všechny odchylky dle kategorií odchylek pro dané materiály

podle místa jejich vzniku. Například materiál vstupní surovina „Hliník AL99,7%“ můţe být

ovlivněn cenovou a kursovou odchylkou. U polotovaru „interní čep“ můţe být v této úrovni

vypočtena odchylka mezi skutečnými a plánovanými výrobními náklady z titulu rozdílné

20

spotřeby času na výrobní operaci a rozdílu mezi plánovou a skutečnou hodinovou sazbou této

operace. Obdobně je tomu i u materiálu finálního výrobku.

Následně jsou ve druhé části zpracování, nazývané „Multi Level“, systémem promítnuty

všechny odchylky ze Single Level ze vstupních materiálů přes polotovary aţ do finálních

výrobků, včetně ocenění mnoţstevních odchylek spotřeby materiálů a jejich dopadu z niţších

úrovní na vyšší úroveň, takzvaná úspora/překročení spotřeby materiálu. Výsledkem je ocenění

všech materiálů na skladech aktuální cenou a proúčtování změny stavu nedokončené a hotové

výroby do materiálové bilance a výsledovky v hlavní knize.

Poté je moţné v Material Ledgeru, aplikaci „Costing Cockpit“, kde se celý tento proces

přecenění řídí, provádět detailní analýzu všech materiálů, které jsou oceňovány standardní

a „Monthly Moving Average Price“. Zde je vidět jednotlivé materiály a veškeré účetní

a materiálové dokumenty, na základě kterých bylo aktuální ocenění provedeno.

Následně jsou všechny plánové a výsledné kalkulace přeneseny do controllingového modulu

„CO-PA“ (Controlling Profitability Analysis) ve struktuře kalkulačního vzorce, kterému se

také jinak říká „manaţerská výsledovka“. Nákladové druhy jsou uspořádány do skupin

variabilních a fixních nákladů. V našem případě do vícestupňové kalkulace. V tomto modulu

je moţné, při dobrých znalostech na uţivatelské úrovni, nadefinovat i vlastní uţivatelské

reporty. Běţně bývají pouţity reporty v členění na plánovou kalkulaci a výslednou kalkulaci.

2.4 Analýza nákladů

V této části se budu zabývat analýzou nákladů zachycených v kalkulačním vzorci z několika

moţných pohledů. Z tohoto důvodu je nejdříve dobré si uvědomit, ţe neexistuje jediný

univerzální kalkulační vzorec, nebo druh kalkulace, který by dokázal poskytnout zaručeně

správné informace pro řešení celé plejády manaţerských rozhodovacích úloh, ale zvolením

vhodného řešení, odpovídajícího nejlépe povaze našeho businessu se snaţíme postihnout

alespoň tu největší část úloh. Pro zbylou část pak můţeme vystačit s vhodně upravenou či

doplněnou kalkulací, kterou je náš podnikový systém schopen poskytnout.

Vyuţití informací z analýzy nákladů vyuţíváme jak z pohledu krátkodobého operativního

řízení, tak taktického střednědobého či strategického dlouhodobého řízení podniku, nebo

21

následného ověření průběhu provádění podnikových výkonů. Vyuţití kalkulací je velice

mnohostranné. Zejména to platí o kalkulacích nákladů finálních výrobků, polotovarů,

činností, dílčích aktivit a operací. Zde hovoříme o takzvaném uţším pojetí kalkulačního

systému jako nástroje pro řízení hospodárnosti.

Vyuţívají se jako podklad pro rozhodování o optimálním sortimentním portfoliu

vyráběných výrobků či sluţeb a způsobu jejich zajištění (vyrobit či koupit),

formou vnitropodnikových cen zobrazují vztahy mezi odpovědnostními středisky

a ovlivňují chování jejich pracovníků, aby jednali v souladu s podnikovými cíli,

vyuţívají se jako nástroj řízení hospodárnosti, zejména pro variabilní náklady výkonů,

pro variantní cenové úvahy (optimální výrobní technologie),

slouţí jako podklad variantních cenových úvah a jako podklad pro zpracování

rozpočtů nákladů, výnosů a zisku,

jsou nástrojem pro ocenění stavu a změny stavu nedokončené a hotové výroby,

polotovarů a hotových výrobků a aktivaci vnitropodnikových sluţeb.

Z hlediska širšího pojetí kalkulačního systému je pak kalkulační systém nástrojem

ekonomické efektivnosti prováděných výkonů. Zde hovoříme především o

výtěţnosti ekonomických zdrojů, zejména z pohledu vyuţití kapacit a k nim se

váţících fixních nákladů,

ekonomické efektivnosti prováděných výkonů, kterou kromě úspornosti a výtěţnosti

ještě ovlivňuje účinnost vynakládaných ekonomických zdrojů a schopnost podniku je

zhodnotit ve vztahu k vnějšímu trţnímu prostředí. K tomu v našem podniku slouţí

kalkulace ukazatele EVA na jednotlivé výrobní zakázky.

Kalkulace sledující výše uvedené cíle, jsou koncepčně zaměřeny jako kalkulace plných

nákladů a kalkulační systém v tomto smyslu zahrnuje i prodejní cenu daného výkonu,

stínovou cenovou kalkulaci, popřípadě i cenovou kalkulaci jiných výrobců, pokud je známa.

V našem podniku je to konkrétně prodejní cena výrobku.

22

2.5 Portfoliová analýza

Z hlediska controllingového přístupu řízení v našem podniku, povaţuji stejně jako Hilmar3 za

nejdůleţitější nástroj strategického řízení „Portfoliovou analýzu“, která umoţňuje

optimalizací výrobkového portfolia účinně zvyšovat zisk podniku na stejné výrobní kapacitě.

Výsledkem portfoliové analýzy v minulosti bylo vytvoření trţně výrobkových segmentů,

nazývaných „produktové linie“. Ty vznikly jako kombinace výrobních linií, daných

podobným technologickým postupem, a trţních segmentů. Z celkového objemu cca 40 tisíc

materiálů finálních výrobků, z nichţ je cca 10 tisíc aktivně vyráběných v aktutuálním roce,

tak vzniklo 48 produktových linií. Toto členění jiţ umoţňuje vytvářet jednotlivé podnikové

strategie pro dané skupiny výrobků. Musím ale podotknout, ţe ani toto členění není

z operativního hlediska při potvrzování poptávek optimální, vzhledem k rozmanitosti naší

výroby a trhům, neboť i v rámci těchto segmentů se vyskytují velké rozdíly v profitabilitě

jednotlivých výrobků. Z tohoto důvodu se nám daleko více osvědčuje kombinovat tento

portfoliový přístup ještě s pohledem z hlediska významnosti zakázek, respektive zákazníků na

základě ABC analýzy pro jednotlivé průtlačné lisy, jakoţto kapacitně nejuţších a zároveň

nejdraţších výrobní zařízení. U „A“ a „B“ zákazníků je pak

o jednotlivých zakázkách (kontraktech) posuzováno jednotlivě. K tomu nám slouţí v našem

kalkulačním systému ukazatel EVA, který nám nabízí ucelený pohled na profitabilitu

konkrétního výrobku na tvorbu ekonomické přidané hodnoty pro danou výrobní linii (lis)

v porovnání s ostatními výrobky na této výrobní linii. Je-li výrobní kapacita výrobní linie

(lisu) plně vytíţená, přijetí nového výrobku (zakázky) nevyhnutelně znamená omezení výroby

výrobku jiného. Pak je nezbytné vědět, který výrobek přináší nejniţší přidanou hodnotu a na

jeho úkor potvrdit výrobek nový. Takové rozhodnutí ale musí být samozřejmě vţdy

posuzováno v širším kontextu, například významnosti zákazníka potlačovaného výrobku.

3 HILMAR, J, Vollmuth. Nástroje controllingu od A do Z. druhý dotisk. Praha: PROFESS CONSULTING

s.r.o., 2001. ISBN 80-7259-032-4

23

2.6 Ekonomická přidaná hodnota (The Economic Value Added)

Základním smyslem ukazatele EVA je ukázat akcionářům a ostatním stakeholderům, jak

úspěšně je zhodnocován kapitál vloţený akcionáři do podniku v porovnání s oportunitními

příleţitostmi na daném segmentu trhu. Jinými slovy, o co lépe nebo naopak hůře jsou

zhodnocovány vloţené prostředky, neţ kdyby se akcionář rozhodl tyto prostředky vloţit do

průměrně úspěšného podniku v daném odvětví. Tato oportunitní příleţitost má hodnotu

EVA = 0.

Zároveň umoţňuje srovnávání úspěšnosti podniků z hlediska tvorby hodnoty jak v daném

odvětví, tak napříč jednotlivými odvětvími (kříţová srovnání).

Na intranetových stránkách Alcan AGAM – EVA popis, kde se a anglickém jazyce píše

o tomto, cituji: EVA se stala primárním finančním měřítkem, kterým Alcan hodnotí investiční

rozhodnutí, sestavování dlouhodobých plánů, rozpočtů a k hodnocení vlastního finančního

výkonu podniku. EVA je postupně integrována do top-manaţerského systému odměňování

k upevnění společných zájmů zaměstnanců a podílových vlastníků. EVA má příleţitost stát se

jednotným měřítkem, které spojuje provozní výsledek s řízením kapitálu ve shodě se

zvyšováním hodnoty podniku, poskytující AGHO se základním zaměřením na

upřednostňování mezi konkurenčními příleţitostmi a alternativami, vţdy vedoucí

k rozhodnutím tvořících hodnotu ze spoluvlastnické perspektivy.

Změny ukazatele EVA ve veřejně obchodovatelných společnostech ukazují velmi silný

pozitivní vazbu se změnami hodnoty akcií těchto společností. Kdyţ stoupá hodnota EVA, je

velmi vysoká pravděpodobnost zvýšení hodnoty akcií. Negativní trend vývoje ukazatele EVA

je převáţně následován poklesem ceny akcií. Kdyţ společnosti v určitém období klesla

hodnota ukazatele EVA, hodnota podniku se sníţila. Konec citátu.

Z tohoto článku jasně vyplývá, proč je pro takový podnik jakým je ALCAN důleţité, aby

všechny síly v podniku byly napřeny jedním směrem a táhly tak říkajíc za jedno lano, neboť

nejlepším zákazníkem vrcholového managementu je spokojený akcionář, jemuţ dlouhodobě

roste hodnota podniku.

24

2.6.1 Standardní vzorec pro výpočet EVA

EVA = NOPAT – CC [v Kč]

Kde: NOPAT = EBIT – tax [v Kč]

CC = CE × WACC [v Kč]

Legenda:

EVA = Economic Value Added = Ekonomická přidaná hodnota

NOPAT = Net Operating Profit After Tax = Čistý provozní výsledek po zdanění

CC = Capital Costs = Náklady kapitálu

EBIT = Earnings Before Interest Tax = Provozní výsledek před zdaněním

CE = Capital Employed = Pouţitý kapitál (nasazený kapitál)

WACC = Weight Average Cost of Capital = Váţený průměr kapitálových nákladů

Pouţitý nebo také nasazený kapitál (Capital Employed) se vypočítá:

CE = FA + WC

Kde:

WC = RE + INV + CA – StL – PB

Legenda:

FA = Fixed Assets = Vloţený majetek (hmotný i nehmotný)

WC = Working Capital = Pracovní kapitál

RE = Receivables = Pohledávky

INV = Inventory = Zásoby

CA = Cash = Hotovost (včetně bankovních účtů)

StL = Short time Loans = Krátkodobé půjčky

PB = Payables = Závazky

25

Nyní je rozpad kompletní. Potřebné hodnoty EBIT tedy nalezneme ve výsledovce a CE

v bilanční rozvaze. Daňové zatíţení pro Českou republiku v daném roce je obecně známé.

Pouze hodnotu WACC je nutno ještě vypočítat.

Běţně se hodnota WACC počítá jedna pro celý rok stejná.

Všechny sloţky kapitálu se přitom počítají jako průměrné. Protoţe vypočítávat denní průměry

těchto hodnot, pokud nám je systém sám neposkytuje, by bylo velmi pracné, v praxi se

většinou pro zjednodušení u měsíčních hodnot pouţívá průměrů vypočítaných z počátečních

a konečných hodnot daného měsíce, neboť ty najdeme v měsíčních bilančních výkazech.

U ročních hodnot se pak logicky pouţívá takzvaný třináctibodový průměr, sloţený

z počáteční hodnoty ze zahajovací bilance a dvanácti hodnot z jednotlivých měsíčních

závěrek.

Tím, ţe hodnota jednotlivých kapitálových poloţek je zhruba celý rok stejná, neboť se jedná

o stavové veličiny, a naproti tomu čistý provozní výsledek je tokovou veličinou, je potřeba při

výpočtu měsíční hodnoty EVA nasazený kapitál CE dělit dvanácti. V případě výpočtu

kumulativní EVA za několik měsíců dělit dvanácti a pak ještě násobit počtem měsíců. Pak

jsou výsledky za všechna období vzájemně porovnatelné, samozřejmě pokud pomineme

dopad sezonních vlivů.

26

2.6.2 Vzorec pro WACC

Obr. č. 2.2 Struktura výpočtu WACC.

Zdroj: Friedinger, Alfred. Shareholder value management, Praha: Controller-Institut, 2002.

Riziková prémie - udává o kolik je v % vyšší průměrná výnosová sazba u akcií za

několik posledních let oproti bezrizikové investici jako jsou např. státní

obligace.

Beta faktor - rizikový koeficient dle jednotlivých odvětví či druhu podnikání,

zveřejňovaný bankami.

Bezriziková výnosová sazba – průměrná výnosová sazba za několik posledních let pro

bezrizikové investice jako jsou státní obligace.

VK/CK - podíl Vlastního Kapitálu v trţní ceně na Celkovém Kapitálu podniku

v trţní ceně.

×

= × +

×

riziková

prémie pro

akcie

5 %

Beta faktor

1,0

riziková

prémie

hospodářské

činnosti

5 %

bezriziková

výnosová

sazba

3 %

náklady na

vlastní

kapitál

8 %

VK/CK

80 %

váţené

náklady

vlastního

kapitálu

6,4 %

= ×

sazba

nákladů na

cizí kapitál

4 %

daňová

sazba z

příjmu

(1-0,21)

náklady na

cizí kapitál

3,16 %

EK/CK

20 %

váţené

náklady

vlastního

kapitálu

0,63 %

WACC

7,03 % +

27

Sazba nákladů na cizí kapitál - váţený průměr výše úroků, za které je podnik schopen

získat cizí kapitál na peněţním trhu (např. úvěry od bank).

EK/CK - podíl Externího cizího úročeného Kapitálu včetně sociálního kapitálu

na Celkovém Kapitálu podniku v trţní ceně.

2.6.3 Výpočet ukazatele „EVA spread“

Pro vyhodnocení celkové efektivity pouţitého kapitálu je tento poměrový ukazatel ještě

názornější neţ samotný EVA, neboť nám říká v procentech, o kolik jsme lepší či horší

v tvorbě hodnoty proti tomu, co od nás akcionář minimálně očekává, kdy EVA = 0.

EVA spread = EVA / CE [v %]

nebo

EVA spread = ROCE – WACC [v %]

Porovnáním těchto dvou způsobů výpočtu nám nádherně vyplývá, jaký je rozdíl mezi

ukazatelem EVA a ROCE (Return of Capital Employed). Ano, jsou to právě náklady kapitálu

WACC.

Velkou výhodou ukazatele EVA spread na rozdíl od EVA je, ţe se jedná o bezrozměrnou

veličinu, tím pádem na rozdíl od ukazatele EVA, který je vyjádřen v peněţních jednotkách, je

EVA spread jednoduše porovnatelný napříč jednotlivými výrobky, podniky či odvětvími,

nezávisle na druhu a ceně výrobku či velikosti podniku.

28

2.7 Datové sklady

Datový sklad, anglicky Data Warehouse (DW), je zvláštním typem relační databáze,

zaměřené převáţně na řešení analytických dotazů nad rozsáhlými datovými soubory.

William Inmonem (*1945) Americký vědec v oblasti výpočetní techniky, který jako první

přišel s myšlenkou datových skladů, definoval tyto charakteristiky rozdílů.

Orientace na subjekt

U běţných relačních databází je snaha o co nejmenší redundance uloţených dat podle pravidel

tzv. 3NF – třetí normální formy a vnitřního provázání jednotlivých logických funkčních celků

(relace)

Pravidla 3NF

Eliminuj duplicitní sloupce v jednotlivých tabulkách.

Pro kaţdou skupinu dat s jasně vymezeným významem vytvoř zvláštní tabulku, kaţdý

řádek opatři unikátním primárním klíčem.

Obsahem jednotlivých sloupců tabulky by měla být jednoduchá, dále nedělitelná

informace.

Podmnoţinu dat se shodnou hodnotou pro určitý sloupec tabulky převeď do

samostatné tabulky a spoj s původní tabulkou cizím klíčem.

Odstraň z tabulky sloupce, které jsou přímo závislé na jiné skupině sloupců tabulky

neţ pouze na primárním klíči.

V datovém skladu naopak je snaha o vnitřní separaci jednotlivých funkčních celků, kde

dochází k redundancím dat, ale je mnohem čitelnější pro uţivatele, za cenu zvýšených nároků

na paměťový prostor.

Integrovanost

Běţná relační databáze obsahuje pouze úzká specifická data pro řešení úzkého specifického

okruhu úloh. V datovém skladu se informace shromaţďují z mnoha různých zdrojů

29

seskupených podle logického významu, bez ohledu na to, odkud pocházejí – orientace na

subjekt.

Nízká proměnlivost

Data jsou do datových skladů přenášena (data load) ve větších dávkách v delších intervalech

(např. 1 × za den, týden, měsíc) a pak uţ nejsou nijak modifikována.

Historizace

Běţná relační databáze většinou ukazuje uţivateli data pouze v aktuálním stavu datových

objektů.

V datovém skladu jsou data udrţována v časové ose z důvodu provádění analýz, zaměřených

na vývoj sledovaných hodnot v čase. Z těchto poţadavků na datové sklady vyplývají

i technologické charakteristiky, co musí datový sklad obsahovat za nástroje, jako jsou např.

Datové pumpy pro moţnost nahrávání dat

z různých datových zdrojů, ne jenom relačních databází.

ETL procesy jsou standardními procedurami, které plní

datový sklad (respektive jeho primární vrstvu, tzv. paging

databázi) očištěnými daty ze zdrojů. Zdrojová data mohou

být uloţena v databázích nebo souborech různých formátů.

OLAP (on-line analytical processing) kostky pro

schopnost ukládat data s ohledem na co nejrychlejší

provádění sloţitých dotazů.

Presentační vrstva Uţivatelsky přívětivý

analytický nástroj pro dolování dat (data mining),

umoţňující flexibilně uspokojit širokou škálu uţivatelských

úloh které dopředu nejsou známé, jsou známé pouze typy

řešených úloh. Např.: BEx Analyzer pro MS Excel, SAP

NetWeaver Portal, Kontingenční tabulka v MS Excel.

Obr. č. 2.3 Schéma vrstev datového skladu

zdroj: http://datamining.xf.cz/view.php?cisloclanku=2002102808

http://datamining.xf.cz/view.php?cisloclanku=2002102808

30

Ve třívrstvé architektuře DW rozlišujeme tři vrstvy

a) spodní – do této vrstvy patří server skladu, na kterém jsou uloţeny relační databáze. Této

vrstvě odpovídá poloţka „Datový sklad“.

b) prostřední – tato vrstva zahrnuje OLAP server, který obvykle implementuje buď relační

OLAP model (ROLAP), coţ je rozšířený relační DBMS, který převádí operace nad

multidimenzionálními daty na standardní relační operace. Druhou moţností je

multidimenzionální OLAP (MOLAP), který přímo umí pracovat s multidimenzionálními daty

a operacemi. Tato vrstva koresponduje s „Aplikační vrstvou“ na obrázku č. 2.3.

c) vrchní – vrchní vrstvu označujeme jako klienta. Obsahuje nástroje pro provádění dotazů

a vytváření zpráv, analýzy anebo data miningové nástroje (analýzy trendu, predikce, apod.).

Shoduje se s prezentační vrstvou.

Celý systém datového skladu lze rozdělit na dvě základní části. První z nich je jiţ zmíněný

OLAP. Na druhé straně stojí klasické databázové systémy, které se označují jako OLTP, coţ

je zkratka „on-line transaction processing“ neboli „okamţité zpracování transakcí“.

Kromě rychlosti získávaných informací a správnosti dat je značnou výhodou datového skladu

pohled na výstupy pomocí tzv. dimenzí, tedy různých úhlů pohledu specifických pro top

management, tak ale i pro jednotlivé útvary firmy. Zatímco management zpravidla

upřednostní agregovaná data po útvarech společnosti či produktových řadách a obdobích,

prodejní útvar zajímá pohled na prodej produktů po zákaznických skupinách. Tedy, kaţdý

z firemních útvarů potřebuje pro svoji úspěšnou práci jiný úhel pohledu nad stejnými daty

a datový sklad onu rozmanitost splní. Datový sklad je vhodnou platformou jak pro standardní

výkaznictví, ale ještě lépe plní svou roli při analytické práci a je nepostradatelným zdrojem

dat pro modelování budoucích trendů, coţ je oblast nazývaná také Business Intelligence.

31

Plnění datového skladu

Proces plnění datového skladu, někdy také označované jako proces ETL (extraction-

transformation-load), poměrně dobře vystihuje vlastní sloţitost plnění datového skladu. Data

se musí v první fázi extrahovat z primárních datových zdrojů. Díky k tomu, ţe různé primární

datové zdroje mnohdy pracují s odlišným datovým modelem, často nepouţívající ani tytéţ

datové typy. Některé údaje jsou v datových zdrojích obsaţeny pouze implicitně a je nezbytné

je odvozovat z jiných údajů. Poté následuje krok transformace, který převede takto získaná

data

z jednotlivých datových zdrojů do unifikovaného datového modelu, nad nímţ je teprve moţné

vytvářet potřebné agregace. Následně jsou získaná agregovaná data ukládána (data load) do

datového skladu.

Důvody implementace datových skladů v podnicích

Na základě definice datového skladu podle Williama H. Inmona a na základě vysvětlení

významu jednotlivých součástí lze definovat důvody, proč podniky implementují datové

sklady Humphries a kol. (2002) uvádí šest důvodů.

zpřístupnění dat běžným uživatelům

Datové sklady umoţňují přístup k potřebným podnikovým informacím, původně ukrytých

v uţivatelsky nepřívětivých a sloţitě ovladatelných nástrojích. Běţní uţivatelé se dnes mohou

velmi snadno a bezpečně připojit do datového skladu pomocí svého PC.

Díky své povaze integrace datové sklady chrání uţivatele před nutností učit se, chápat či

přistupovat k provozním datům v jejich přirozených provozních prostředích a tomu

odpovídajících datových struktur.

jednotné výsledky v celém podniku

Je zde zaručena kvalita a konzistence dat pro rozhodování napříč celým podnikem.

věrný záznam minulosti

32

V běţné manaţerské praxi nevystačíme pouze s aktuálními hodnotami jednotlivých ukazatelů.

Mnohem cennější je jejich meziroční porovnávání a sledování vývojových trendů. Jako

například graf zobrazující výkonnost podniku za několik roků v časové řadě, případně

meziroční porovnání zobrazující výkonnost podniku pro jeden a tentýţ měsíc několik let po

sobě, nebo graf zobrazující výkonovou křivku v průběhu roku, kde můţeme pozorovat vliv

sezónních vlivů.

Standardní transakční systémy díky své původní konstrukci odpovídající danému zaměření

nejsou schopny se s tímto typem poţadavku na informace jednoduše vyrovnat. Naproti tomu

jsou právě datové sklady designovány na záznam minulosti. Díky tomu transakční systémy

mohou zůstat zaměřeny na správný záznam pouze aktuálních transakcí. Historická data pak

u delšího časového horizontu jiţ nejsou uloţena v transakčních systémech, ale jsou za účelem

rychlého přístupu nahrána a sjednocena s dalšími daty v datovém skladu.

dolování dat

Jiţ bylo řečeno, ţe dynamické sestavy umoţňují uţivatelům nahlíţet na data uloţená

v datových kostkách z různých úhlů, a na různých úrovních podrobností. Specializovaní

pracovníci na dolování dat mohou v datových skladech aktivně získat informace, které

manaţeři potřebují pro strategická rozhodnutí zaměřená do budoucnosti. Pomocí datové

kostky se tak data velmi snadno a rychle transformují na informace.

analytické versus transakční zpracování

Procesy rozhodování a procesy transakčního zpracování mají velmi odlišné poţadavky na

architekturu. Pokusy o sloučení rozhodovacích a transakčních dat v jediném systému se

stejnou systémovou architekturou zvyšují křehkost architektury IT, vedoucí z hlediska správy

takového systému k řadě problémů. Díky datovým skladům je moţné poměrně jednoduše

oddělit analytické zpracování od transakčního, pouţitím odlišné systémové architektury, která

je mnohem vhodnější pro implementaci nástrojů efektivně podporujících rozhodování, coţ

činí celou podnikovou architekturu IT více přizpůsobivou změnám potřeb interních

zákazníků.

33

Příklady databázových platforem

Oracle, MS SQL, Informix, DB2, Teradata, MySQL, PostgreSQL

Ukázka internetové prezentační aplikace pro zobrazování výsledků z aplikace SAP

Business Inteligence (obr. č.2.4). Tento konkrétní nástroj se nazývá SAP NetWeaver Portal

a umoţňuje prezentaci dat z datového skladu zpracované OLAP aplikací. Na tomto příkladě

se jedná o výsledné kalkulace, které uţivatel můţe seskupovat v libovolných kombinacích

různých pohledů (dimenzích), či naopak dekomponovat jiţ agregované pohledy aţ na nejniţší

jednotku informace, v tomto případě prodejní zakázku.

Obr č. 2.4 Ukázka webové aplikace výstupu z datového skladu

zdroj: Alcan SAP NetWeaver Portal

34

3. Praktická část

3.1 Představení podniku Alcan Děčín

3.1.1 Historie

Popis historického vývoje jsem čerpal z výročních zpráv našeho podniku.

Alcan Děčín Extrusions s.r.o. je podnik s bohatou tradicí. V roce 1909 byl na místě dnešního

závodu zaloţen strojírenský závod podniku Bergmann-Werke se specializací na výrobu

elektromotorů a kabelů z mědi, který se v roce 1920 rozdělil na měďárnu a kabelovnu.

Měďárnu koupil Francouz Chaudior a kabelovnu s výrobou elektromotorů Křiţík, jejíţ část

krátce poté přechází na firmu AEG Berlin. V roce 1923 firma Křiţík odkupuje měďárnu

a zakládá akciovou společnost Křiţík – Chaudior. V roce 1939 zde byla zahájena výroba

hliníku, zinku a jeho slitin pod německou správou, aby v roce 1945 došlo ke znárodnění

podniku pod České válcovny kovů. V roce 1950 dochází k přechodu na lisování výrobků

z hliníku a v následujícím roce vznikají Kovohutě, národní a později státní podnik.

Po rozpadu RVHP a ztrátě východních trhů dochází v roce 1991 díky osvícenému

strategickému rozhodnutí ke spojení se Švýcarským koncernem Alusuisse-Lonza Holding AG

a vzniká tak Aluminium Děčín s.r.o. Jako uznání našich výsledků a dobré kvality našich

výrobků se v roce 1997 naše společnost přejmenovává na Alusuisse Děčín s.r.o.. V roce 2000

dochází k začlenění skupiny Alusuisse do kanadského koncernu Alcan a roku 2002 dochází

k úpravě obchodního názvu podniku na Alcan Děčín Extrusions s.r.o. – dále ALD.

ALD je součástí jednotky lisoven s názvem Alcan Extruded Products (Business Unit), která je

součástí skupiny Alcan Engineered Products (Business Group), jejímţ 100 % vlastníkem je

Alcan Holding Switzerland AG. Celý koncern zaměstnává přes 80 tisíc zaměstnanců ve více

neţ 510 jednotkách v 55 zemích. Hlavním předmětem činnosti je těţba bauxitu, výroba

kysličníku hlinitého a primárního hliníku. Výroba polotovarů a finálních produktů z hliníku

a výroba balícího materiálu, s dominantním postavením na americkém, evropském a asijském

trhu. Hlavním sídlem společnosti je kanadský Montreal. V loňském roce došlo k sloučení

našeho koncernu s koncernem Rio Tinto, s hlavním sídlem v Londýně. V současné době

35

probíhají jednání o vyčlenění a prodeji naší divize Engineered products z nově vzniklého Rio

Tinto Alcan.

3.1.2 Předmět činnosti, roční výroba a obrat

Hlavním předmětem činnosti Alcan Děčín je slévání hliníku a jeho slitin, průtlačné lisování za

tepla, taţení za studena a tepelné zpracování polotovarů, převáţně tyčí, profilů a trubek včetně

výroby lisovacích nástrojů. Roční výroba hutních výrobků představuje za rok 2007 více neţ

50 tisíc tun s obratem přes 5 miliard korun a hrubým ziskem téměř 560 miliónů korun, coţ

naší společnost řadí při 615 zaměstnancích na první příčku v rámci Business Unit. V roce

2008 byl sice zaznamenán pokles odbytu v tunách proti roku 2007 o 8 %, a v roce 2009

dokonce o 28 %. Včasnou redukcí v nákladové stránce se nám ale pro rok 2009 podařilo

dosáhnout hrubého zisku cca 270 miliónů korun, coţ je sice pokles o více neţ 50 % ale

troufám si říci, ţe uprostřed hospodářské krize to lze povaţovat za úspěch.

3.1.3 Původní kalkulační systém

Kalkulační systém v Alcan Děčín má dlouholetou tradici a jiţ v osmdesátých letech minulého

století byl podporován výpočetním systémem, tehdy ještě velkého sálového počítače

s děrnými štítky a páskovými pamětmi. V té době ale byly otázky, na které musel být schopen

tento systém odpovídat, v centrálně řízené ekonomice s dlouhodobým plánováním a stabilním

prostředím, v mnoha ohledech diametrálně odlišné. Tvorba zisku podniku, rychlá návratnost

investic a vloţeného kapitálu nebyla tak důleţitá jako dnes. Samozřejmě, ţe od té doby došlo

i k bouřlivému vývoji výpočetní techniky, která nám nabízí zcela jiné moţnosti.

Prapůvodní kalkulační systém ze začátku osmdesátých let byl koncipován ve struktuře úplné

vlastní nákladové kalkulace. Ve výrobě se sledovaly vstupy do výrobní zakázky a výstupy na

sklad hotové výroby. Byly definovány skupiny výrobků, a ke kaţdé skupině výrobků

existoval jeden výrobek jako představitel. Tento výrobek byl normovači na jednotlivých

výrobních operacích očasován. Na základě plánovaných nákladů strojů a plánovaných výkonů

strojů byly vypočteny plánové sazby. Následně byly zkalkulovány jednicové plánované

náklady pro jednotlivé představitele. V průběhu roku se pak jednotlivé výrobky oceňovaly

těmito jednicovými náklady, a to v závislosti na tom, do jaké skupiny výrobků patřily. Součet

nákladů za všechny takto oceněné zakázky, vyrobené v daném období, byl porovnán se

36

skutečnými náklady podle nákladových druhů a opravnými koeficienty byly náklady na

zakázkách upraveny tak, aby celkem odpovídaly skutečně vynaloţeným nákladům daného

nákladového druhu.

Tento model měl řadu nevýhod a výsledky, které poskytoval, nebyly v mnoha ohledech

schopny uspokojivým způsobem a přesností postihnout realitu. V letech 1993 – 1995 byl

v našem podniku implementován ERP řídicí systém výroby APERIA. Tento systém byl

vyvinut specielně pro hutní výrobu a měl i kalkulační modul. V té době jsem jiţ pracoval

v útvaru manaţerského účetnictví a v roce 1996 jsem začal spolupracovat za náš útvar na

vylepšení a zdokonalení tohoto systému. Tento systém, díky technologickým postupům

a evidenci pohybů materiálů a odhlašování operací, umoţňoval sledování odvedených výkonů

na jednotlivé výrobní zakázky v nákladových druzích rozdělených na variabilní a fixní

sloţku.

Mým nejvýznamnějším přínosem bylo vytvoření SQL databáze kalkulací a datové multi-

dimenzionální kostky vizualizované v MS Excel, která svou operativností a jednoduchostí

ovládání (Data Mining) umoţňovala dát odpověď na širokou paletu otázek jak pro Výrobu,

Prodej a Marketing, tak i Investice. Pro jejich podporu jsme postupně zavedli celou škálu

ukazatelů. Troufám si říci, ţe naprosto unikátním řešením pak bylo jiţ zmíněné pouţití

metodologie a implementace soustavy ukazatele EVA na zakázky, které umoţnilo našemu

podniku stát se EVA orientovanou společností, coţ významnou měrou přispělo k tomu, ţe

jsme byli schopni aktivně měnit naše výrobkové portfolio ve prospěch výrobků s vyšší

ekonomickou přidanou hodnotou, coţ výrazně přispělo k tomu, ţe naše společnost dosahovala

a dodnes dosahuje nejlepší výsledky ve skupině Alcan Engineered Products.

3.2 Analýza současného stavu

Úroveň manaţerského účetnictví, dnes díky anglosaskému vlivu s oblibou „moderněji“

nazývané Controllingem bylo v našem podniku v dlouhodobém časovém horizontu na velmi

dobré úrovni, coţ bylo vyvoláno mimo jiné poměrně progresivním způsobem řízení podniku

a to jiţ v dobách socialistického centrálního plánování.

37

Následně, po spojení se s Alusuise Lonza Holding nicméně došlo k mnoha změnám.

Nejvýrazněji ke změně v potřebách kladených na reporting, podporované současným

masivním nástupem pouţívání osobních počítačů. Díky zavádění nových postupů zpracování

dat a způsobů práce tak docházelo v našem útvaru k organizačním změnám

a sniţování stavu pracovníků, při současném zvyšování mnoţství výstupů, poskytovaných

naším útvarem jednotlivým interním zákazníkům.

Tím, ţe máme víceméně jednookruhové účetnictví, díky kterému jsou primární náklady ihned

na vstupu účtovány ve finanční účtárně rovnou na příslušná nákladová místa a výnosy na

profit-centra, došlo tímto k výraznému sníţení nároků na část vnitropodnikového, neboli

provozního účetnictví, které nejvíce pracovalo na skladovém hospodářství, oceňování zásob

surovin, polotovarů, nedokončené a hotové výroby. Z toho důvodu se vnitřní členění útvaru

dělí podle jednotlivých rolí na tyto hlavní části.

Vnitropodnikové účetnictví,

plánování a prognostika,

rozpočetnictví,

sestavování analýz a reporting,

kalkulace,

vyhodnocování návratnosti investic, projektů trvalého zlepšování a zlepšovatelského

hnutí,

kontrolní aktivity, podpora a zlepšování controllingového systému.

V rámci těchto rolí pak dle organizačního řádu společnosti

zodpovídá za dodrţování pravidel integrovaného systému řízení v činnosti odboru,

včetně preventivní činnosti a analýzy vývoje neshod a realizace opatření k jejich

odstranění a vedení evidence účasti pracovníků na všech kontrolních činnostech

v rámci systému,

zajišťuje výkaznictví pro BU,

zajišťuje kontrolu a transparentní rozbor vyuţívání majetku společnosti na probíhající

výrobní a obchodní činnosti,

zajišťuje projektový controlling dle potřeb vedení společnosti,

38

pro investiční ţádosti připravuje výpočet ekonomické návratnosti, hodnoty EVA, čisté

současné hodnoty (NPV), a vnitřní míry výnosnosti (IRR),

zpětně prověřuje a vyhodnocuje investiční projekty,

připravuje výpočet zákaznické EVA pro projekty nad 250 tis. USD,

zajišťuje mechanismy a jejich kontrolu pro uvedení ALD do souladu s poţadavky

zákona Sarbannes Oxley (SOX 404, rozdělení pravomocí a systém interních kontrol)

v oblasti významných podnikových procesů,

sestavuje rozpočty, plány a prognózy společnosti,

provádí předběţné, plánové a výsledné kalkulace,

provádí rozbory nákladů a výsledků,

zpracovává výsledovky dle potřeb vedení společnosti,

zajišťuje podklady pro finanční účetnictví,

provádí evidenci, hodnocení a kontrolu nákladů,

provádí oceňování vnitropodnikových výkonů a zásob,

zajišťuje dodrţování bezpečnostních a environmentálních předpisů a pracovní kázně.

Hlavní aktivity v rámci vnitropodnikového účetnictví

Výpočet vnitropodnikových cen, oceňování zásob, nedokončené a hotové výroby.

Vnitropodnikové předávky interních výkonů, provádění inventur, tvorba časového rozlišení

a opravných poloţek, evidence drobného investičního majetku.

Plánování a prognostika

Sestavování desetiletého, ročního a měsíčního plánu, prognóz (Forecasts).

Rozpočetnictví

Sestavení podrobného ročního a měsíčního rozpočtu na jednotlivá střediska a nákladová místa

jak v technických tak i peněţních jednotkách.

39

Sestavování analýz a reporting

Tvorba pravidelných i mimořádných sestav, tabulek, grafů pro všechny oblasti řízení podniku,

jako jsou řízení nákladů na střediscích hlavní výroby, servisních a administrativních

střediscích. Sestavování výkazů zásob surovin, polotovarů a hotových výrobků, investice,

výroby a prodej výrobků, nákladů a výkonů interního a externího servisu. Zpracování

podrobné výsledovky. Zpracování celé kaskády ekonomických ukazatelů. Příprava cca 30

stránek podkladů pro lokální měsíční rozbory (jednání manaţerů) a několik reportů pro

Business unit.

Kalkulace

Tvorba plánových, předběţných a výsledných kalkulací na vstupní a interní materiály

(suroviny, polotovary, hotová výroba). Porovnávání výsledků. Podněty k opravě vstupních dat

(náklady na nákladových místech, časy a kg hlášení na strojích) z výroby, nebo opravě

plánovaných technologických postupů či plánované spotřeby materiálů. Přenos do datového

skladu. Sestavování standardních a specifických sestav dle přání a potřeb interních zákazníků.

Vyhodnocování návratnosti investic, projektů trvalého zlepšování a zlepšovatelského

hnutí

Provádění vyhodnocení návratnosti investičních akcí pro schvalovací proces. Jejich následné

vyhodnocení po realizaci a porovnávání proti plánu.

Vyhodnocování návratnosti projektů trvalého zlepšování dle metodiky Six Sigma ve všech

fázích projektu (Define, Measure, Analyze, Improve, Control)

Vyhodnocování přínosu zlepšovacích návrhů (ZN) a výpočet výše odměny, náleţící

zlepšovateli dle směrnice o ZN.

40

Kontrolní aktivity, podpora a zlepšování controllingového systému

Provádění pravidelných i namátkových kontrol sběru dat, datových toků a výsledků.

Zajišťování podkladů pro SOX 404, jako je mapování, kontrola dodrţování a úprava interních

procesů, rozdělení pravomocí. Zpracování podkladů a reportů pro SOX audit. Zajišťování

podkladů a spolupráce na interních a externích účetních auditech.

Vývoj nových aplikací a reportů, řešení problémů a návrhy na úpravy stávající SW podpory

controllingových činností. Návrhy nových SW řešení, spolupráce na implementaci. Tvorba

podkladů, školících materiálů a návodek. Zajišťování sdílení know-how. Provádění školení

a osvěty v rámci podniku.

Současná situace

Po provedení přechodu na nový řídicí systém SAP před dvěma roky, byly téměř všechny tyto

oblasti více méně pokryty tímto systémem. V současné době se systém jiţ téměř stabilizoval

a lidé se jiţ poměrně dobře naučili s tímto novým systémem ţít. Největším problém, který

tento systém v rámci fáze „release 1“ nepokrýval tak, jak jsme byli v minulosti zvyklí, byl

výstup z kalkulačního modulu. Na tuto oblast jsem se proto v rámci tohoto projektu, která je

začleněna do fáze „release 2“ dále podrobně zaměřil.

Další problémovou oblastí jsou podklady pro účetní audit, kde jsme schopni plnit poţadavky

auditorů jen s velkým nasazením a to ne ještě zcela uspokojivě. Tuto oblast se jiţ také

snaţíme řešit ve spolupráci s naším interním ALCAN SAP konsultantem, ale zatím jsme

nedosáhli zásadního pokroku.

Problémovou oblastí je také analýza a presentace ocenění zásob nedokončené a hotové

výroby, respektive změny stavu zásob, která je pro nás dnes jen obtíţně predikovatelná.

Dochází tím k značným dopadům do měsíčního výsledku, které se obtíţně vysvětlují. SAP

umoţňuje precisně kontrolovat kaţdou jednotlivou výrobní zakázku jak v mnoţstevních tak

peněţních jednotkách, ale při cca 2.500 zakázkách za měsíc se tyto podklady jen velmi těţko

generalizují. Vlivem zatím ještě stále přetrvávajících chyb v pohybech materiálů jsou

výsledky někdy značně zkreslené. Z tohoto důvodu jsem vypracoval dva kontrolní reporty.

První, ukazující materiálovou bilanci po jednotlivých rozpracovaných výrobních zakázkách,

41

a druhý, ukazující materiálovou bilanci na ukončených výrobních zakázkách. První report

odhalil, ţe je ve výrobě velké mnoţství stále otevřených výrobních zakázek, které jiţ fyzicky

v podniku nejsou. Druhý zase ukázal značné mnoţství zakázek, u nichţ není korektně

zaznamenaná materiálová bilance. Tyto podklady jsem předal příslušným pracovníkům na

výrobních střediscích ke sjednání nápravy a vyškolil operátory jednotlivých provozů, jak si

tyto reporty, které jsem uloţil do sloţky sdílených reportů v BEx portfoliu, pravidelně

generovat. Tito pracovníci pak pravidelně zajišťují pomocí dodatečných hlášení nápravu

vzniklých chyb a uzavírají jiţ vyřízené zakázky. Po několikaměsíční zkušenosti se jiţ situace

poměrně stabilizovala a počet chybných uzavřených zakázek na konci měsíce je téměř

nulový.

3.2.1 Organizační struktura a personální obsazení

Organizační uspořádání útvaru RCS (viz obr. č. 3.1 a 3.2), z hlediska schopnosti plnit úkoly

tohoto útvaru i z pohledu tohoto projektu je logicky správně rozčleněné podle jednotlivých

aktivit. Všichni pracovníci mají dostatečné odborné znalosti a plní všechny potřebné

kvalifikační poţadavky. Ze současného pohledu není potřeba tuto část organizace či

personálního obsazení nějakým způsobem měnit.

42

Obr. č. 3.1 Organizační struktura finančního útvaru.

Zdroj: ALCAN, Alcan Intranet – Informace/Organigramy/OrganigramyFR [online]. Last revision 5th

November 2009. Dostupný z: < http://decinweb01/strediska/oi/organigramy/dataFolder/FR/FIN.ppt>

J. Šípal

F inanční ředite l

T. R ůţička

Vedoucí R C

Ú SEK FIN AN Č N ÍH O Ř ED ITELE

R . Šparlinková

F inanční

specia lista

I. Sedláčková

H lavní účetní

J. Zářecká

F inanční referent

H . Pospíšilová


M . O ndrášová


B. Švihnosová

Ú věrový referentA. Tokarčík

C ontro lling

M . Č ápová

Ú četní

P. N ápravník

R eferent rozpočtu

na N K

V. Lipitkovská

R eferent kalkulací

P. Z im a

C ontro lling

V . M artínková

M ateriá lová účetní

http://decinweb01/strediska/oi/organigramy/dataFolder/FR/FIN.ppt

43

Obr. č. 3.2 Organizační struktura vedení společnosti.

Zdroj: ALCAN, Alcan Intranet – Informace/Organigramy/Organigramy/ALD[online]. Last revision December

2009. Dostupný z: < http://decinweb01/strediska/oi/organigramy/dataFolder/ALD/ALD.ppt>

3.2.2 Kalkulace z hlediska ekonomického

Musíme se zamyslet, do jaké hloubky a jakým způsobem budou alokovány náklady na

jednotlivé typy činností, jako je výroba speciálního nářadí a lisovacího nářadí, náklady na

balení, transportní náklady hotových výrobků a náklady prodeje a marketingu.

Celý systém by měl být navrţen tak, aby nedocházelo ke zbytečnému zatěţování technických

pracovníků vyplňováním zbytečných vstupních údajů, ale aby na druhou stranu získané

Ředite l společnosti

L. O ršula

Personální ředite l

J. Šípal

F inanční ředite l

J. K reuter

Výrobně - technický

ředite l

L. Jánský

O bchodní ředite l

M . Šesták

Vedoucí nákupu

M . Kálecký

Vedoucí O I

M . Drm lová

Vedoucí O PP

T. Růţička

Vedoucí RC

J. Porubský

Vedoucí PTI

I. Skalický

Vedoucí TAV

P. Poljak

Vedoucí L1

T. Schránil

Vedoucí L2

M . Šoltys

Vedoucí L3

P . M arkoš

Vedoucí DES

M . Králíček

Vedoucí - trubky

J. P ravda

Vedoucí - profily

P . Duda

Vedoucí - tyče

Z . Ram eš

Vedoucí ISŘ

ALC AN D ĚČ ÍN EXTR U SIO N S s .r.o .

L. David

Vedoucí TZV

http://decinweb01/strediska/oi/organigramy/dataFolder/ALD/ALD.ppt

44

informace, vypočtené na základě dosaţitelných údajů, byly dostatečně detailní, přesné, úplné,

včasné, přístupné a zabezpečené.

3.2.3 Kalkulace z hlediska funkcí a rozsahu CON

V tomto projektu se budu zabývat pouze kalkulací ukazatele EVA na jednotlivé výrobní,

respektive prodejní zakázky, tudíţ procesy v útvaru RC (Reporting a Controlling), se zaměřím

na kalkulační systém a činnosti prováděné tímto útvarem v souvislosti s kalkulacemi.

3.2.3.1 Výčet standardních činností prováděných útvarem CON

souvisejících s kalkulacemi

Tyto činnosti jsou dnes rozděleny mezi tři pracovníky útvaru RC. Proto, aby nedocházelo ke

zmatkům, vytvořili jsme si seznam jednotlivých transakcí, které mají být vykonány. Seznam

závěrkových operací prováděných jednotlivými pracovníky, s kontrolním potvrzováním

provedené operace. Ke kaţdé operaci pak existuje návod, podle kterého lze postupovat

v případě nepřítomnosti zodpovědného pracovníka.

Tab. č. 3.1 Harmonogram prováděných závěrkových kroků příslušného pracovníka

Zdroj: vlastní

Jelikoţ jednotlivé závěrkové operace na sebe různě navazují, některé mohou být prováděny

paralelně a některé aţ po vykonání předešlé operace, navrhnul jsem sestavit harmonogram

závěrkových prací v programu MS Project, kde je jasně specifikováno, které operace, v jakém

Termín NázevSoubor - odkazy, SAP

transakce1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

-3 dny Kontrola materiálové bilance ukončených výr. zakázek BW - Closed Orders report ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

-3 dny Kontrola stáří a objemu rozpracovaných výr. zakázek BW - Open Orders ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

1. den Kalkulace Nedokončené Výroby (WIP): Hromadné zpracování KKAO ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

1. den Kalkulace Odchylek WIP KKS1 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

1. den Zúčtování výrobních zakázek CO88 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

1. denKontrola správného nastavení Price Derermination a Price Controll u

všech relevantních materiálů pro MLZCON_MAT_MASTER ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

1. den Změna Price Determination a Price controll u relevantních materiálů CKMM ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

1. den Kontrola otevřeného období pro účtování (controlling) OKP1 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

1. den Kontrola povolení účtování do předchozího období MMRV ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

1. denDitribuce nákladů položek snižující tržby na prodejní zakázky (Top-Down

Distributio)KE28 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

1. den Materiál Ledger - zpracování až po Single Level CKMLCP ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

1- 2. den Korekce kapacity nástrojů - oprava ceny nástroje MR22 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

2. den Aktuální rozdělení nákadů na persování a strojový tarif KSS2 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

2. den Kalkulace aktuálních tarifů KSII ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

2. den Kontrola proúčtovaných tarifů KSBT ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

2. den Materiál Ledger - od Multi Level až po zaúčtování CKMLCP ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

3. den Seznam účtvaní z ML (CO) do Hlavní knihy (FI) ZCON_FIN_DOCS ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

4. den Vytvoření období pro CO-PA Eva Costing /ALCANI2P/CTBIP ! ! ! ! ! ! ! !

4. den Proúčtování výsledků z ML do CO-PA KE27 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

4. den Uzavření účtování do období (controlling) OKP1 ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! ! !

4. den Přenos Výsledných kalkulací do Business Warehouse ! ! ! ! ! ! ! !

45

časovém sledu a vzájemných vazbách mají být provedeny, kdo kterou operaci provádí

a v jaké transakci. Jak dlouho zhruba trvá provedení dané operace, jaké parametry jsou k tomu

potřeba a řada dalších informací.

Toto řešení velice zpřehlednilo provádění závěrkových prací a umoţňuje velmi rychle určit

alternativy postupu závěrkových prací v případě, kdy dojde k problémům v určitém kroku tak,

aby se mohli provádět ostatní práce a neohrozil se tím pokud moţno závěrkový termín

odeslání reportingu do Business Unit, který je standardně stanoven na čtvrtý pracovní den.

46

Obr. č. 3.3 Harmonogram plánu účetní závěrky v MS Project

Zdroj: vlastní

47

3.2.4 Analýza ziskovosti výrobku (produktu)

Osobně zastávám názor, ţe náklady, které nedokáţeme smysluplně alokovat jednotlivým

nositelům nákladů (Cost Drivers), je lépe nechat nerozdělené a nealokovat tedy vůbec,

a nechat je tak spolu se ziskem jako společnou sumu, kterou musí jednotlivé prodejní zakázky

vyrobené v daném účetním období pokrýt krycím přínosem na úhradu. Proto, abychom

dokázali říci, který výrobek ze seznamu cca 10 tisíc aktivních výrobků prodaných v daném

roce je pro nás lepší a který horší, není ale krycí přínos na úhradu (Contribution 1), ani

provozní výsledek (Contribution 3) v případě kalkulace úplných nákladů bohuţel dostačující

informací, jak popíšu za chvíli dále. Problém také nastává při potřebě stanovení prodejní

ceny, kde stejně nějakou metodou potřebuji přiřadit všechny náklady podniku včetně

plánovaného zisku. To platí hlavně u zákaznických výrobků, kde nemáme srovnání s běţnou

konkurenční trţní cenou. V opačném případě, u standardních komerčních výrobků, totiţ

prodejní cenu v podstatě určuje pouze trh a nám nezbývá, neţ se pohybovat v poměrně úzkém

cenovém rozpětí, které je pro zákazníka akceptovatelné v závislosti na úrovni kvality našich

výrobků a poskytnutých doprovodných sluţeb v porovnání s konkurencí.

První důvod se dá řešit tak, ţe zůstaneme u krycího příspěvku na úhradu a odečteme od něho

ještě náklady kapitálu, které jsou vypočteny také na stejném principu, a to pouze těch

„variabilních“ sloţek pracovního kapitálu, které jsou vázány k danému výrobku. V takovém

případě se sice nemůţeme srovnávat na celkové náklady ve výsledovce podniku a ani na

celokovovou EVA za podnik, velkou výhodou ale je, ţe nehrozí situace, ţe provedeme špatné

rozhodnutí na základě kalkulace úplných nákladů, kde vlivem pouţití nevhodného alokačního

klíče mohou být fixní náklady přiděleny v rozporu s reálnou příčinou jejich vzniku, a tím se

následně v reálném ţivotě tyto náklady mohou vyvíjet v budoucnu jinak, neţ jsme na základě

našich předešlých rozhodnutí předpokládali. V případě druhého důvodu, tedy pokud kalkulaci

chceme vyuţít jako podkladu pro stanovení prodejní ceny nám nic jiného neţ se pokusit fixní

náklady výroby, prodeje a administrativy nějakou metodou přidělit, abychom se tak dostali na

celkové náklady a ty mohli porovnat s prodejní cenou a vypočítat tak ziskovou přiráţku, či

naopak na základě plánované ziskové přiráţky vypočítat doporučenou prodejní cenu.

48

3.2.4.1 Proč právě EVA, aneb rozhodovací problém při plné kapacitě

Proč nám nestačí běţná kalkulace? Běţná kalkulace, jak jsem se přesvědčil za svojí praxe,

nestačí u našeho druhu výroby k tomu, abychom dokázali rozhodnout, kterému výrobku dát

přednost v případě, ţe se v daném období očekává plné vytíţení optimální kapacity úzkého

místa. V takovém případě nemohu přijmout všechny objednávky, nýbrţ pouze ty, které

z hlediska přidané ekonomické hodnoty přispívají nejvíce. V našem podniku je úzkým

místem z hlediska kapacity obvykle průtlačný lis, neboť je to velmi drahé výrobní zařízení,

které není moţné v krátkém časovém horizontu nahradit, či dokoupit. V čem spočívá

problém, bude nejlépe si ukázat na názorném příkladě (viz obr 3.4). Pokud si vezmeme pro

jednoduchost pouze dva výrobky, které jsou vyráběny přes stejný lis, to znamená, ţe oba jsou

limitovány společným úzkým místem a musíme se v danou chvíli rozhodnout, kterému dáme

přednost, protoţe oba současně uţ vyrobit v poţadovaném termínu nedokáţeme.

Pro snazší porovnání mají obě objednávky cca stejnou hmotnost. Kladné hodnoty jsou

náklady, záporné hodnoty jsou výnosy. Výrobek „A“ je na výrobu sloţitější, čemuţ odpovídá

i prodejní cena, která je výrazně vyšší. Pokud porovnáme příspěvek na úhradu

(Contribution 1), pak vidíme, ţe výrobek „A“ nám přináší +53 Kč/kg, na rozdíl od výrobku

„B“, který nám přináší „pouze“ +32, 59 Kč/kg. Nabízí se tedy jednoduchý závěr, ţe je

výhodnější vyrábět raději výrobek „A“ neţ výrobek „B“. K obdobnému závěru dojdeme i při

započtení všech zbylých nákladů, tedy na úrovni úplné kalkulace, kdy dostaneme provozní

výsledek (Income/losses from Operations). Zde je to +9, 77 Kč/kg pro výrobek a proti +8,33

Kč/kg pro výrobek „B“.

Pokud se ale podrobněji podíváme na technologická data o délce výrobních operací, zjistíme,

ţe výroba výrobku „A“ nám na lise, jakoţto nejuţším místě, spotřeboval 4,08 hodiny, zatímco

vyrobit stejné mnoţství výrobku „B“ nám zabralo z této kapacity pouze 2,3 hodiny. Pokud

tedy vydělíme celkový Contribution 1 časem lisování, získáme krycí přínos na úhradu na

hodinu lisu, zde uţ je situace opačná, neboť u výrobku „A“ je to 7 659 Kč/hod., zatímco

u výrobku „B“ je to 8 375 Kč/hod. V úplných nákladech dostaneme také obdobný výsledek.

Dále ještě z této kalkulace vyčteme, ţe výrobek „A“ má nejuţší místo nějaký jiný stroj, neţ je

lis, protoţe nejdelší operace trvá 5, 22 hod., zatím co u výrobku „B“ je to lisování, neboť doba

49

lisování (Press hours) a doba trvání nejdelší operace (Longest operation step hours) jsou

shodné. Pokud se podíváme na celkový čas výrobních operací, tak vyrobit výrobek „A“ trvá

11,78 hod proti 2,67 hod. u „B“, coţ je téměř 4,5 krát více.

CON-1-EVA Post Calculation

Material

výrobek "A" výrobek "B"

Total [Unit] / t Total [Unit] / t

Sales quantity GROSS 590.00 KG 1 591.00 KG 1

Returns

Sales quantity NET 590.00 KG 0 591.00 KG 0

Margin -87 097.24 CZK -147 622 -39 901.86 CZK -67 516

Gross Sales -111 425.04 CZK -188 856 -60 147.49 CZK -101 772

Sales Deduction

Other Revenues (not Main Production)

Net Sales -111 425.04 CZK -188 856 -60 147.49 CZK -101 772

Costs 0 39 821.26 CZK 67 494 36 152.69 CZK 61 172

Hedging Impact -1 254.24 CZK -2 126 -1 043.78 CZK -1 766

Contribution 0 -72 858.02 CZK -123 488 -25 038.58 CZK -42 366

Costs 1 41 588.16 CZK 70 488 5 776.51 CZK 9 774


Costs 2 17 240.71 CZK 29 222 6 074.99 CZK 10 279


Total SR&AE 6 832.37 CZK 11 580 6 832.65 CZK 11 561

Contribution 3 after SR&AE -7 196.78 CZK -12 198 -6 354.43 CZK -10 752

Other Costs Total 1 426.98 CZK 2 419 1 429.39 CZK 2 419

Income/losses from Operations -5 769.80 CZK -9 779 -4 925.04 CZK -8 333

Con1 per longest operation step -5 993.84 CZK / H 0 -8 374.81 CZK / H 0

Con3 per longest operation step -1 379.49 CZK / H 0 -2 762.80 CZK / H 0

Con1 per press hour -7 658.55 CZK / H 0 -8 374.81 CZK / H 0

Con3 per press hour -1 762.62 CZK / H 0 -2 762.80 CZK / H 0

Machine hours 11.78 H 20 2.67 H 5

Longest operation step hours 5.22 H 9 2.30 H 4

Press hours 4.08 H 7 2.30 H 4

Production performance 144.50 KG / H 0 256.96 KG / H 0

Input quantity (of billets) 908.00 KG 1

538.983 1 012.00 KG 1 712.352

Scrap ratio Extr. [%] 35.02 0 41.60 0

Input/Output ratio 1.54 0 1.71 0

Number of items 1 1

Labour hours 22.28 H 38 9.93 H 17

Con3 per labour hour (productivity) -322.97 CZK / H 0 -639.73 CZK / H 0

kg per labour hour (productivity) 26.48 KG / H 0 59.50 KG / H 0

Total press costs 12 832.17 CZK 21 749 7 228.51 CZK 12 231

NEBIT -5 769.80 CZK -9 779 -4 925.04 CZK -8 333

50

NOPAT (NEBIT after economic tax) -4 615.84 CZK -7 823 -3 940.03 CZK -6 667

Capital Employed 64 208.70 CZK 108 828 20 829.46 CZK 35 244

Receivables 9 285.42 CZK 15 738 0

Inventories Extrusion 2 704.31 CZK 4 584 882.22 CZK 1 493

Inventories Casthouse 1 669.39 CZK 2 829 1 860.60 CZK 3 148

Payables Extrusion -1 409.87 CZK -2 390 2 057.02 CZK 3 481

Payables Chasthouse -6 062.94 CZK -10 276 -6 021.73 CZK -10 189

Fixed Assets Extrusion 51 927.85 CZK 88 013 17 785.82 CZK 30 094

Fixed Assets Casthouse 6 094.54 CZK 10 330 4 265.53 CZK 7 217

Capital Costs 5 457.74 CZK 9 250 1 770.50 CZK 2 996

EVA spread (CE) % 1.31% -10.42%

EVA TOTAL VALUE 841.90 CZK 1 427 -2 169.53 CZK -3 671

EVA per press hour 206.20 CZK / H 0 -943.27 CZK / H 0

EVA per labour hour 37.78 CZK / H 0 -218.42 CZK / H 0

EVA Contribution 1 spread -40.20% -83.98%

EVA Contribution 1 -43 749 -29 597

Obr. č. 3.4 Příklad výsledná kalkulace EVA – popínání dvou výrobků vyráběných na stejném lise

Zdroj: vlastní

Kdyţ se nyní podíváme v kalkulaci dolu na ţlutý řádek „EVA spread (CE) %“, uvidíme, ţe

výrobek „A“ dosahuje horší zhodnocení nasazeného kapitálu o -1,31 % neţ průměrná

výnosnost ušlé trţní příleţitosti, zatímco výrobek „B“ dosahuje o +10,42 % lepšího

zhodnocení. V kalkulaci EVA jsou ale zahrnuty všechny náklady, proto jsem ještě pro

porovnání ručně dole pod tabulku dopočítal dva řádky, kde je EVA vypočtena jenom

z variabilních nákladů – náklady kapitálu a i zde dosahujeme stejného závěru, ţe výrobek „B“

je pro tvorbu hodnoty mnohem lepší neţ výrobek „A“. Pokud si prohlédneme jednotlivé

sloţky, ze kterých se vypočítávají náklady kapitálu (Capital Costs), je zde patrný velký rozdíl

mezi výrobkem „A“, kde tyto náklady činí 9,25 Kč, zatímco u výrobku „B“ je to pouze 2,99

Kč/kg. To jednak odpovídá tomu, ţe výroba výrobku „A“ je sloţitější, coţ se odráţí

v hodnotě zásob (Inventories) a výrobních zařízení která jsou tím vázána (Fixed Assets), ale

také si můţeme všimnout, ţe výrobek „A“ má pohledávky 15,74 Kč/kg, čemuţ při dané

prodejní ceně odpovídá doba splatnosti 30 dní, kdeţto výrobek „B“ nemá pohledávky vůbec,

protoţe se jedná o platbu předem. Je potřeba ještě vysvětlit, ţe pohledávky v lisovně

(Payables Extrusion), které jsou u výrobku „B“ s kladným znaménkem jsou v podstatě

pohledávky vůči tavírně. Protoţe se ale tyto v FI neúčtují, neboť je to jenom vnitropodniková

předávka, jsou sloučeny se závazky. Pokud jsou závazky lisovny nízké, protoţe se jedná

o jednoduchý, rychle vyráběný výrobek jako je tomu v případě výrobku „B“, dojde

51

k převáţení vlivu vráceného odpadu z lisovny do tavírny, které mají „dobu splatnosti“ dle

koncernových pravidel standardně 30 dní.

Závěrem k tomuto příkladu tedy můţeme říci, ţe je mnohem výhodnější vyrobit výrobek „B“

neţ „A“, navíc jsem ho schopni vyrobit na nejuţším místě za 2,3 hod místo 4,08 hod, díky

čemuţ máme ještě prostor pro výrobu další zakázky, díky níţ bude celkový výnos ještě vyšší.

Pokud si představíme, ţe vyrábíme aktivně během roku cca 40 tisíc výrobků a máme- li být

schopní efektivně optimalizovat výrobkové portfolio, je nezbytné mít jednoduchý indikátor,

který nám umoţní rychle a jednoznačně sestavit ţebříček výrobků z hlediska jejích

výnosnosti. To tento ukazatel umoţňuje beze zbytku, se zohledněním všech vlivů, které mají

vliv na ekonomickou přidanou hodnotu.

Na druhou stranu je v praxi poměrně sloţité vytíţit výrobní kapacitu pouze těmi nejlepšími

výrobky, a ty horší jednoznačně potlačit. Kdyţ si uvědomíme, ţe část ročního objemu je uţ

dopředu pokryta velkými dlouhodobými kontrakty a zbylá „volná kapacita“ je v průběhu roku

zaplňována zakázkami, které postupně vznikají na základě poptávek/objednávek, je poměrně

těţké odhadnout dopředu na dva aţ tři měsíce, jestli bude optimální výrobní kapacity určitého

segmentu výroby plně vytíţena či ne. Je to potom hodně na zkušenosti a citu prodejců, aby

odhadli, kdy uţ tak říkajíc začít provádět selekci, které poptávky upřednostnit a které naopak

cenově vyšponovat v rozporu s běţnou trţní cenou tak, aby byly pro nás výnosově zajímavé,

pokud zákazník tuto cenu akceptuje, anebo tuto cenovou nabídku odmítne. To platí u denních

kontraktů. U velkých ročních kontraktů je to o umění stanovit takovou prodejní cenu, aby

získaná EVA spread daného kontraktu byla lepší, neţ je očekávaná průměrná EVA spread

denních kontraktů, o které se rezervováním této výrobní kapacity připravíme. Zároveň nelze u

zákazníků, kteří odebírají celé skupiny našich výrobků, stanovovat cenu jednotlivých výrobků

tak říkajíc případ od případu, nýbrţ je nezbytné je posuzovat v širším kontextu výnosnosti

celého zákazníka.

U velkých kontraktů je zároveň velmi důleţité před podpisem smlouvy provést důkladnou

kontrolu, ţe jsou dané kalkulace v pořádku. Ţe jsou správně odhlášená technologická data,

jako jsou správné vstupní a výstupní hmotnosti, odvedené hodiny operací apod. Výhodou

velkých kontraktů je díky jejich dlouhodobějšímu časovému horizontu moţnost provádět

52

optimalizaci výrobní technologie a tím sníţení nákladové stránky (redukce odpadu, zrychlení

výrobních operací apod.).

Výhodou navrhovaného řešení je, ţe jsou kalkulace realizovány na úrovni prodejní zakázky

a díky OLAP technologii datové kostky jsou k dispozici agregované výsledky přes libovolné

dimenze, jako je časový pohled, kalkulace na produkt, zákazníka, slitinu, výrobkovou

skupinu, trţní segment, zemi, atd. atd., či jejich vzájemné kombinace.

To, co do této problematiky přináší nového kalkulační systém s implementovaným

ukazatelem EVA je, ţe můţeme vyuţít poměrového ukazatele EVA spread, který nám

ukazuje, jak velkou přidanou hodnotu výrobek vytváří ve vazbě k nasazenému kapitálu

(Capital Employed) za určité prodejní ceny, která je dána víceméně trhem, anebo, jaká by

měla být prodejní cena, abychom dosáhli plánované průměrné EVA spread u daného výrobku

a daného zákazníka. Zde hraje například i roli, jakou dobu splatnosti máme dohodnutou

s daným zákazníkem.

3.2.5 IT prostředí ve vazbě ke kalkulačnímu systému v SAP

Stav našeho IT systému před zavedením SAP byl poměrně rozmanitý. Jak můţeme vidět na

obrázku Obr. č. 3.5 Aplikační podpory, bylo zde mnoho nezávislých aplikací napříč

jednotlivými útvary, jejichţ údrţba, podpora a vývoj nebyly nikterak snadné a jejich

spolehlivost nedosahovala vţdy optimálních hodnot.

53

slide 1 © 2002 Alcan Inc.

Infrastruktura

Aplikační podpora

Finace a Controlling

Počítačový sál (napájení,

klimatizace, EPS)

Servery Windows

(HW, operační systém,

souborový systém,

systémové sluţbyDHCP, správa

účtů)

Servery Unix

(HW, operační systém,

souborový systém,

systémové sluţby, správa

účtů)

Externí síť WAN(spojení do koncernu

a internetu)

LAN a WLAN(aktivní prvky, pasivní prvky,

kabeláţe)

RAS(vzdálený přístup)

Lotus Notes(lokální problémy)

Zálohování a obnova dat Win.

Zálohování a obnova dat Unix

Antivirová ochrana servery

Antivirová ochrana stanice

Management - Správa koncových stanic, distribuce aplikací, inventarizace HW a SW

DatabázeIngres

DatabázeMS SQL

JTS

Desktopy(Windows,

Office, aplikace)

Notebooky(Windows,

Office, aplikace)

Periferie(tiskárny, scannery)

Průmyslové počítače(Windows,

Office, aplikace)

Periferie(spotřební materiál)

Nákup a sklady

Prodej a marketing

Výroba Jakost Údržba Personalistika Ostatní

Scala Aperia Atesty, Mech.

zkoušky,Reklamace

MP2 Mzdy, vzdělávání

Plánování tavírny,

Gattierung

Gaben

Info, Statistiky

Evidence zakázek,Poptávky

ZajKov

Metrologie

Fakturace

Nové profily

Uzávěrkové programy,

vsázky, předváhy Suroviny,

konsignační sklad

Komunikace s bankami

Energo

Stravování

Docházka

Katalog výkresů

Service Desk

jediné kontaktní místo pro hlášení a evidenci

poţadavků a incidentů

Intranet

Obr. č. 3.5 Aplikační podpora a infrastruktura.

Zdroj: ALCAN, Alcan Děčín IT prezentace

V té době byl původní kalkulační systém, respektive data z tohoto systému umístěna na SQL

Serveru v databázi MS SQL. Výstupy z této databáze pak bylo moţné zobrazit pomocí

reportů definovaných v programu Statistiky ve formě HTML dokumentů, nebo pomocí

kontingenční tabulky v MS Excel, která byla přímo napojena na SQL databázi.

54

Alcan Engineered Products 21

Vymezení zodpovědností

LEVSRV01

FileServerLEVAPP01

SQLServer

LAN Levice

DecinSRV01

FileServerDecinSQL09

SQLServer

LAN Děčín

WAN Alcan

T-System

FrankfurtIBM

Montpellier

Internet

DecinWEB01

Intranet

SAPLotus

Notes

2x4 Mb/s

2 Mb/s

HP

ISSE

Obr. č. 3.6 Vymezení zodpovědností za správu


V přípravné fázi přechodu na SAP bylo jedním z důleţitých kroků rozhodnutí zvýšení

spolehlivosti IT infrastruktury. Z tohoto důvodu bylo rozhodnuto svěřit správu HW, sítí

a vybudování Service Desku do rukou outsourcera, jímţ se na základě výběrového řízení stala

firma HP, zajišťující tuto sluţbu úspěšně do dnes.

Součástí této správy je i běh 18 serverů, na kterých běţí jednotlivé aplikace.

55

Tab. č. 3.2 Technická specifikace serverů ALD


Původně těchto serverů bylo 22, ale po přechodu na SAP byly nepotřebné servery, které

slouţily pro aplikace, nahrazené novým systémem, odpojeny. Přitom některé z těchto serverů

běţí dnes pouze jako archivní, pro případ ţe by bylo nutné nahlédnout do dat ze starého

systému, jako tomu je například u S09, na kterém jsou finanční data pro případ daňové

kontroly apod.

Další částí, která je ve správě outsourcera je síť LAN, která musela být nejdříve stabilizována

a optimalizována ve všech částech tak, aby byla schopná podporovat nový SAP systém.

Současný stav znázorňuje obrázek Obr. č. 3.7

Ten není naštěstí příliš náročný, co se týče objemu přenášených dat, nicméně určité změny

musely být provedeny, hlavně co se týče posílení kapacity linky z lokální LAN na korporátní

WAN, neboť servery na kterých běţí SAP, jsou fyzicky umístěné v Německu ve Frankfurtu

Beblingenu, jak můţete vidět na obrázku Obr č. 3.6.

ServerModel / CPU RAM Současné aplikace

SQL

uživat

elů

HW StavDatum

zakoupení

Podpora

HPKVM

Význa

mnost

DR

Plan

S 01 ProLiant ML370 G3 1 GB AD controller OK 29.5.2003 1 2 2 2006

S 02ProLiant ML530 G2 4 GB File server + aplikace OK 7.7.2003 1 2 1 2007

S 03 ProLiant DL380 2 GB Print server, DHCP, WINS + ISA OK 20.12.2002 1 2 1 2008

S 04 ProLiant DL380 G4 2 GB Intranet application OK 22.12.2004 1 1 2 2010

S 05 ProLiant ML380 G3 512 MB Backup HPOVDP OK 7.7.2003 1 2 3

S 06 ProLiant ML370 G3 2 GB SMS OK 12.11.2003 1 1 3

S 07 HP EVO D51 1 GB FaxChange OK 31.12.2003 1 3 2 2011

S 08 Dell PowerEdge 6850 8 GB Gaben, Interface SAP-Gaben 17 OK 2.8.2007 1 1 1 2008

S 09ProLiant ML530 2 GB

Scala 51 (zachovat Scalu do r. 2017 pro případné

kontroly fin. úřadu)6 Na doţítí. 31.7.2001 VPC-D 3

S 10 ProLiant ML570 G2 6 GB SQL 2000, Cotel 42 OK 20.12.2002 1 2 2

VS 01 Virtuální server na HW DecinSQL03 M-Pro mzdy, Anet docházka, Anete stravování OK 1 1 2009

S 11 ProLiant DL380 3 GB Test Gaben, Interface SAP-Gaben 7 OK 20.12.2002 VPC-D 2 3

VS 02 Virtuální server na HW DecinSQL07 Test Gaben, Interface SAP-Gaben 4 OK VPC-D 3

S 12 ProLiant ML370 1 GB Modex, Alex-systém, SQL 7.0, Jumo, SPMES Helper 12 Na doţítí. 31.12.2003 1 3 2

S 13 ProLiant DL380 G3 2 GB Optalex L1 CXT-S OK 25.8.2006 1 1 3

S 14 ProLiant DL380 G3 2 GB Optalex L1 CXT-S, SQL 2000 4 OK 25.8.2006 1 1 3

S 15 Dell PowerEdge 2950 2 GB Optalex L2 30MNA OK 9.8.2007 1 1 3

S 16 Dell PowerEdge 2950 2 GB Optalex L2 30MNA, SQL 2000 3 OK 9.8.2007 1 1 3

S 17 Dell PowerEdge 2950 2 GB Optalex L3 28MN OK 22.12.2007 1 3

S 18 Dell PowerEdge 2950 2 GB Optalex L3 28MN, SQL 2000 6 OK 22.12.2007 1 3

Technická specifikace serverů ALD

56

Obr. č. 3.7 Schéma sítě LAN


Jak můţete vidět v tabulce Tab. č. 3.2, je většina současných serverů poměrně stará. Proto se

v současné době připravuje nové řešení náhrady modernější způsobem pomocí dvou

paralelních výkonných serverů a diskovým polem. Na těchto serverech pak budou běţet

všechny potřebné servery virtuálně, jak znázorňuje obrázek Obr. č. 3.8.

Obr. č. 3.8 Návrh síťového schématu


57


6 základních IT procesů

User Access ManagementVytváření uţivatelských účtů, změny účtů,

uţivatelská oprávnění, přidělování aplikací a

oprávnění v rámci aplikací

Change ManagementŘízení veškerých změn v IT systémech - změny

v aplikacích, databázových strukturách, změny

konfigurací

Data ManagementŘízení bezpečnosti dat, pravidelné zálohování,

obnova dat a testování obnovy dat, bezpečná

archivace dat

System Security ManagementŘízení bezpečnosti IT systémů - antivirová

ochrana, zabezpečení sítě, firewalls, vzdálené

připojení

IT Security Incident MgmtŘízení bezpečnostních incidentů v IT (globální

výpadek sluţeb, porušení integrity a důvěrnosti

dat, poškození, nezákonné činnosti, útoky, ...)

SDLC & Project ManagementŘízení ţivotního cyklu vývoje systému a

projektové řízení

Obr. č. 3.9 Základní IT procesy


Na obrázku Obr. č. 3.9 pak můţeme vidět základní procesy, které naše IT ve spolupráci s HP

zajišťuje. Pokud dojde na straně uţivatele k detekci nějaké poruchy či problému, poţadavku

na změnu, zapomenutí přístupového hesla, přidělení/odebrání přístupových práv, jako jediný

kontaktní bod slouţí Service Desk (SD). Pro kontaktování SD slouţí internetová aplikace HP

Service Open, či v nejnutnějším případě e-mailová adresa a nouzové telefonní číslo, na něţ se

mohou obracet všichni uţivatelé. Podpora je poskytována z Prahy a probíhá v českém jazyce.

Se zavedením SAP přibyl ještě jeden podpůrný systém, aplikace Pool4Tool (viz obr. č. 10),

která slouţí ke sběru a dokumentování a řízení poţadavků klíčových uživatelů jednotlivých

procesů, vznášejících se z důvodu chybových stavů, změnových poţadavků, konsultací či

ţádostí o školení SAP prostředí. Tuto podporu poskytuje takzvaný EP-IT Support team, který

sídlí převáţně v Alcan Zurich a probíhá standardně v anglickém, nouzově německém jazyce.

U změnových poţadavků je zde hned zajištěn a zdokumentován i schvalovací proces.

58


Schéma IT Service Desc podpory

Děčín EP- IT Support

Key-UserEnd User

Service Desk

SMS

AUT

MDM

AMS

Key Requestor

Non I2P Support

BW

P4T

User Management

Incident

ApprovalGet Approval

Submit User

Management Request

BW issue

MDM issue

ADINEO

Solution

Authority

Change requests

or unknown

New problem

Known I2P

XI

Obr. č. 3.10 Schéma IT podpory


3.2.5.1 Co je to SAP, prostředky které využívá

Volný překlad ze SAP.info4

Německá softwarová společnost SAP a. g. byla zaloţena v roce 1972 pěti bývalými

zaměstnanci IBM (Klaus Wellenreuther, Hans-Werner Hector, Klaus Tschira, Dietmar Hopp

a Hasso Plattner) pod jménem „SAP Systemanalyse und Programmentwicklung“. SAP AG

v současné době patří k velkým světovým softwarovým společnostem a je jednou z vedoucích

společností v oblasti databází v segmentu B2B, v závěsu za společnostmi Microsoft, IBM

a Oracle.

4 SAP.info [online]. Last revision 17. 2. 2010. Dostupný z WWW:

<http://en.sap.info/from-punch-card-to-cloud-computing/25354>

http://en.sap.info/from-punch-card-to-cloud-computing/25354

59

SAP je zkratka sloţená původně z System Analysis and Program Development. V současné

době SAP AG působí v 50 zemích a zaměstnává okolo 47 800 zaměstnanců. Hlavní sídlo

společnosti je ve Walldorfu.

Původní SW vytvořený v roce 1972 obsahoval oblast mezd a účetnictví. V roce 1973 se

modul finančního účetnictví stal hitem na trhu. Program pracoval na IBM počítačích,

vyuţívajících operační systém MS DOS. V roce 1975 byl pak rozšířen o nákup, management

zásob a verifikaci faktur. Tradičním znakem SAP byla jiţ od samého počátku moţnost

integrace jednotlivých modulů, kdy data z jednoho modulu jsou automaticky přejímána

ostatními moduly tak, ţe umoţňují provádět jednou operací hned několik aktivit napříč

podnikem.

Nejznámější produkt SAP R/3 z řady mySAP produktů byl poprvé představen na CeBIT

v roce 1991 jako nový standard pro business software. Postupně tento systém začali vyuţívat

velcí hráči v rozličných odvětvích, jako Coca-Cola, Microsoft, General Motors, Deutsche

Telekom, German post office, a Daimler-Benz. V roce 1993 uzavřel SAP dohodu o spolupráci

s Microsoftem na zpřístupnění SAP R/3 pro Windows NT. Od roku 2003 se objevuje nový

název mySAP ERP. Dnes existuje pod novým názvem SAP ERP 6.0 application, která je

součástí SAP Business Suite 7. SAP ERP 6.0 je zaloţena na technologické platformě SAP

NetWeaver. To je integrační platforma, která umoţňuje vytváření internetově orientované

řešení natolik flexibilní, aby integrovalo neSAPovské systémy pouţívající otevřený interface.

SAP Business Suite 7 je oficiálně dostupný od března roku 2009 a zahrnuje kromě vlastního

ERP také Customer Relationship Management (CRM), Supply Chain Management (SCM),

Supplier Relationship Management (SRM), Product Lifecycle Management (PLM),

a speciální odvětvová řešení. SAP Business Suite je designován pro velké společnosti které

chtějí redukovat své IT náklady a optimalizovat své obchodní procesy. Konec volného

překladu.

V přípravné fázi projektu Výsledných kalkulací EVA jsme neobjevili ţádné potencionální

nedostatky či rizika, která by generovala nějaké dodatečné nároky na IT systém našeho

podniku. Pouze se na začátku pouţívání SAP jednotlivým klientům musela nainstalovat

aplikace SAP Logon, která je součástí instalačního balíku SAP Front End a Business Explorer

pro přístup do datového skladu pomocí SAP NetWeaveru.

60

Bude pouze nutné v rámci implementace kalkulačního systému potvrdit, zda je tento systém

schopen poskytnout veškerá relevantní data, potřebná pro jednotlivé činnosti prováděné

útvarem Controllingu, Výroby, Prodeje a marketingu a vedení společnosti. Jiţ před započetím

tohoto projektu bylo v rámci analýzy poţadavků na systém SAP rozhodnuto, ţe

Controllingový modul SAP, přesněji jeho část Profitability Analysis (CO-PA) není schopná

zajistit kalkulaci ukazatele EVA. Hlavním důvodem bylo ta skutečnost, ţe tento modul není

schopen bez nutnosti sloţitého programování pracovat s bilančními účty a některými nositeli

nákladů slouţícími jako alokační klíče z jiných modulů (např. výrobního).

Proto bylo rozhodnuto, ţe pro finální zpracování kalkulací bude pouţit systémem Business

Warehouse kam budou data z CO-PA distribuována (datové pumpy), koncentrována

a strukturována (datový sklad). Další výhodou tohoto řešení je i lepší ovládání a grafické

zpracování pro dolování dat (data mining) výstupních tabulek s moţností různých filtrů.

Z hlediska ochrany, zálohování a obnovy dat jsou všechna data zadávaná do SAP uloţena

v Německu v Beblingenu v datovém centru, které beze zbytku splňuje normu ISO 27001.

Stejný standard splňuje i aplikace SAP samotná, co se týče autorizace, přístupových hesel

a řízení přístupu podle uţivatelských rolí, které musí splňovat i náročné poţadavky rozdělení

pravomocí z hlediska SOX 404. Z těchto důvodů se otázkou bezpečnosti a ochrany dat dále

nebudu zabývat.

Otevřenou otázkou zatím zůstává i to, zda kalkulační modul v BW, který je součástí ALCAN

SAP standardu bude obsahovat všechny námi poţadované funkcionality, matematické funkce

a alokační klíče tak, jak jsou poţadované. Z předchozí zkušenosti s implementací SAP bylo

často nutné dělat kompromisy, neboť některá data nebyla dostupná v CO-PA modulu a nebylo

moţné v rámci standardního řešení snadno tato data získat z jiného modulu.

3.3 Kalkulace EVA na prodejní zakázky

Kalkulaci ukazatele EVA, jak je patrné v teoretické části, můţeme primárně rozdělit na dvě

základní části. První výsledovková strana končící výpočtem NOPAT, který v podstatě

standardně můţe poskytnout běţný kalkulační systém. Druhou stranou je kalkulace

kapitálových nákladů. Do dnešního dne jsem neobjevil, ţe by existovala veřejně dostupná

metodika, jak zjistit či alokovat kapitálové náklady na jednotlivé výrobní zakázky, neboť

61

běţně se tyto náklady sledují pouze na úrovni podniku, maximálně na úrovni profit-center.

Není mi ani známo, ţe by nějaký jiný podnik mimo Alcan Děčín takovýto nástroj na úrovni

prodejních zakázek vyuţíval. Proto za hlavní přínos této práce pokládám právě popsání

metodiky a matematické ověření správnosti této metodiky, kterou jsem navrhnul

a implementoval v našem podniku a o níţ se domnívám, ţe by mohla být pouţita i v jiných

podnicích s podobným charakterem výroby.

3.3.1 Rozpad ukazatele EVA na jednotlivé části

Základní vzorec:

EVA = NOPAT - CC

Kde:

NOPAT (Net Operating Profit After Tax) – Čistý provozní výsledek po zdanění,

CC (Capital Costs) – Kapitálové náklady,

Zatímco NOPAT je vypočítáván ve výsledovce podniku, CC jako takové nenajdeme

a musíme je tedy ještě dále rozpadnout na:

CC = Capital Employed × WACC

Zde uţ jednoznačně vidíme, ţe nasazený kapitál ( Capital Employed) je jednoznačně bilanční

poloţka.

Pokud ale chceme znát NOPAT na jedné konkrétní zakázce, nedá se předpokládat, ţe NOPAT

a Capital Employed najdeme u strojírenského nebo v našem případě hutního podniku

vyrábějícího tisíce výrobků jako poloţku ve finančních výkazech. Zde musí nastoupit

Controlling, který je schopen s určitou přesností dát odpověď na tuto otázku. Musíme si ale

uvědomit, ţe celkový výsledek podniku je ovlivněn i změnou stavu nedokončené a hotové

výroby, a ţe náklady a výnosy jsou ve finančních výkazech jsou vykazovány v kalendářních

obdobích tak, jak skutečně vznikly, zatímco pokud se budeme zabývat náklady a výnosy na

jednotlivé realizované prodejní zakázky v dané účetním období, Controllingový pohled

sleduje tyto náklady a výnosy na příslušný objekt (zakázku) napříč i několika kalendářními

62

obdobími (měsíci), z čehoţ logicky vyplývá, ţe zde dochází k vzájemným časovým

disproporcím a tudíţ suma nákladů za všechny realizované zakázky nemůţe souhlasit

s náklady za dané období, ve kterém je zakázka prodána, neboť tyto náklady jsou vyvolané

i zakázkami, které budou realizovány v příštích měsících a v daném okamţiku jsou součástí

nedokončené výroby. Nicméně pokud by nastala teoretická situace, ţe by na začátku a konci

roku nebyla ţádná rozpracovaná výroba, ani ţádný zůstatek hotových výrobků na skladu

hotové výroby, oba dva přístupy by vykazovaly stejný kumulovaný výsledek.

3.3.2 Analýza způsobu výpočtu výsledovkové části kalkulace

3.3.2.1 Nákladová místa a stroje

Nezbytnou součástí Controllingového modulu SAP jsou nákladová místa (Cost Centres), na

která se podnik dělí pro zajištění alokace nákladů podle jejich nositelů. Nákladová místa jsou

asociována s jednotlivými pracovními místy (Work Palce), a ty jsou dále asociovány

s konkrétními stroji, skupinami strojů stejného charakteru nebo výrobními linkami nebo

pomocnými či obsluţnými středisky.

3.3.2.2 Nákladové druhy a jejich členění na variabilní a fixní složku

Náklady výroby jsou alokovány na jednotlivá nákladová místa pomocí jednotlivých

nákladových, primárních nebo sekundárních účtů podle toho, zda se jedná o přímé nebo

reţijní náklady (předávky výkonů servisních nebo pomocných a obsluţných středisek). Tyto

účty (Cost Elements) jsou uspořádány do skupin podle jednotlivých nákladových druhů (Cost

Components), a ty jsou ještě dále rozděleny do skupin variabilních a fixních nákladů.

Nejdříve jsou všechny náklady v průběhu měsíce účtovány pouze na primární nákladová

místa, která jsou styčným bodem příslušného nákladového druhu vnějším prostředím podniku.

Typickým příkladem jsou například energie, které se primárné účtují na středisko energií.

Na konci měsíce, v průběhu měsíční závěrky pracovníci Controllingu zajistí z ostatních

středisek jednotlivé výkonové ukazatele, v tomto případě by se spíše hodilo říci jednotlivé

nositele nákladů (cost drivers), které se v SAP nazývají statistické klíčové poloţky (Statistical

Key Figures), a tyto zanesou v SAP do příslušných tabulek. Můţe se jednat o fyzikální

63

jednotky, četnosti výskytu, peněţní jednotky apod. Snahou je, aby co nejblíţe odpovídaly

reálnému nositeli nákladů, který tyto náklady vyvolává (generuje). Poté jsou spuštěny

příslušným pracovníkem alokační cykly, které zajití, ţe se náklady z primárních nákladových

míst a primárních účtů dostanou pomocí sekundárních účtů přes vnitropodnikové předávky, či

zúčtováním vnitropodnikových zakázek příslušným příjemcům těchto sekundárních nákladů.

Cykly jsou uspořádány kaskádovitě, v určitém sledu od předávek centrálních servisních

nákladových míst aţ po reţijní a pomocná střediska v jednotlivých výrobních střediscích (viz

seznam nákladových míst, příloha č. 4). První cyklus s názvem 175A07, který zúčtovává

interní předávky centrálních servisních středisek je iterační, neboť tato střediska kooperují

vzájemně mezi sebou a díky vzájemnému zacyklení musí dojít k vybalancování

vnitropodnikových cen interních předávek, viz červená elipsovitá šipka v obrázku

Obr. č. 3.11. Naštěstí jsou iterativní cykly standardní funkcí SAP.

64

Obr. č. 3.11 Schéma nákladových toků našeho podniku.

Zdroj: vlastní

Druhý cyklus 175A06 převádějící variabilní energie z virtuálního střediska energií na výrobní

nákladová místa vzniknul pouze jako následek nouzového řešení, jak z původně fixních

nákladů na energie účtovaných v prvním cyklu vytvořit variabilní sloţku. SAP totiţ

standardně, při pouţití funkcionality „Cost Component Split“, která přesto, ţe se předávky

mezi středisky provádí pouze jedním předávkovým účtem pomocí účtování celkové hodnoty,

dokáţe tuto následně na přijímacím středisku stále rozdělit na jednotlivé nákladové druhy. Co

uţ ale neumoţňuje je zároveň rozpadnout jednotlivé nákladové druhy na variabilní a fixní

sloţku. Díky tomu musí být příslušný sekundární účet buďto plně variabilní, nebo plně fixní

jiţ na primárním nákladovém místě. Problém je, ţe energie jsou na primárním nákladovém

místě Energií směsicí variabilních i fixních nákladů. Jako řešení jsme tedy vytvořili Virtuální

65

nákladové místo energií, na které přichází energie pomocí fixního sekundárního účtu energií

(červená šipka), ale z tohoto střediska odcházení pomocí variabilního sekundárního účtu

energií na výrobní nákladová místa (černé šipky) na obr. č. 3.8. Jak velký podíl nákladů má

být naúčtován jako variabilní sloţka na virtuální středisko energií je řízeno pomocí statistické

klíčové poloţky, která udává celkové procento variabilní sloţky vypočtené porovnáním

spotřeby kWh na výrobních zařízeních, porovnaných s celkovou spotřebou za podnik celkem

za rok.

Třetí alokační cyklus 175A05 převádí náklady středisek integrovaného řízení z jednotlivých

nákladových míst na jedno sběrné nákladové místo, na debetní stranu. Na kreditní protistranu

jsou pak účtovány skutečně odvedené výkony všech provedených zkušebních testů za dané

období, násobené standardním ceníkem jednotlivých druhů testů. Protistranou tohoto účtování

jsou pak jednotlivé výrobní zakázky, kterým patří tyto testy. Odchylka mezi standardními

výkony a aktuálními náklady příslušného období jsou pak na konci, po zúčtování všech

alokačních cyklů posledním cyklem zúčtována do CO-PA na jednotlivé produktové linie, aby

byly všechny náklady nákladových míst bezezbytku předány odvedeným výkonům.

Čtvrtý alokační cyklus 175A01 přenese náklady z reţijních nákladových míst výrobních

středisek na nákladová místa jednotlivých strojů.

Pátý cyklus 175A02 převádí náklady interní dopravy výrobních středisek k jednotlivým,

relevantním nákladovým místům, která tuto dopravu vyuţívají.

Šestý cyklus 175A03 převádí zůstatek nákladů středisek interní údrţby, kterou se zúčtovávají

náklady pravidelných preventivních údrţeb. Zůstatků proto, ţe interní údrţba můţe kromě

pravidelných preventivních údrţeb také pracovat na odstraňování poruch a to jak samostatně,

tak ve spolupráci s centrální údrţbou, k čemuţ se pouţívají údrţbové zakázky. Údrţbové

zakázky jsou zúčtovávány na příslušná konkrétní střediska, pro které byly tyto zakázky

zaloţeny. Pracovníci výroby ale běţně této moţnosti údrţbových zakázek nepouţívají, proto

je tato varianta na obrázku znázorněna pouze přerušovanou tmavě fialovou šipkou.

Poslední sedmý cyklus první série se pouţívá pro alokaci nákladů ostatních pomocných

středisek výroby, jako jsou stěrové a vodní hospodářství v tavírně, čerpadla pro pohon lisů

v Lisovně 1, úpravna nástrojů v Lisovně 3 či kalení v Trubkárně.

66

3.3.2.3 Očasování operací

Aby bylo moţné alokovat náklady strojů na jednotlivé výrobní zakázky, pouţíváme k tomu

metodu plánovaných a skutečných tarifů. Pro výpočet tarifu daného nákladového místa je

nutné znát plánované a skutečné náklady a výkony. Výkon se dá počítat v různých

jednotkách. Můţou to být odvedené fyzikální jednotky jako kusy, kg, metry nebo litry, nebo

čas strávený zakázkou na daném zařízení, potaţmo nákladovém místě. U nás jsme se drţeli

standardního SAP nastavení, aţ na malé výjimky, jsou to hodiny zakázky, strávené na

příslušné operaci (viz příloha č. 3).

Pro získání plánovaných výkonů je potřeba, aby kaţdá výrobní zakázka obsahovala výrobní

postup (Routing) a materiálový rozpad (BOM = Bill of Material).

V SAP je toto řešeno v našem případě tak, ţe kaţdý výrobek (materiál) má v systému

zaloţené karty materiálového čísla, na kterých jsou zaznamenány všechny potřebné parametry

napříč všemi nezbytnými útvary podniku. Kaţdý materiál má definované standardní

parametry, na které je vázán standardní technologický postup a materiálový rozpad. Ve

výrobním postupu, který vzniká na základě variantní konfigurace, jsou systémem automaticky

definovány jednotlivé výrobní operace a k nim jsou přiřazovány konkrétní stroje na základě

poţadovaných parametrů finálního výrobku, coţ není standardním SAP řešením, ale je to

řešení, které jsme si vymínili na základě dobrých zkušeností s tímto řešením ve starém

systému řízení výroby APERIA, které bylo odvětvovým řešením, vyvinutým přímo na míru

našemu charakteru výroby. Tím nám tedy vzniká vazba mezi výrobkem a konkrétními stroji.

Při změně parametru výrobku nebo stroje tak můţe být příště automaticky vybrán jiný,

vhodnější stroj. Takţe je tento systém dynamický a není tedy potřeba při změně parametru

stroje ručně předělávat tisíce výrobních postupů. Máme tedy nyní vazbu mezi materiálem,

operací a strojem. To, jak dlouho trvá příslušná operace pro daný materiál na daném stroji, je

definováno u kaţdého stroje formou matematické rovnice s doplňujícími tabulkami

s pravidly, pomocí nichţ vzniká normovaná spotřeba času dané operace pro příslušný materiál

nebo skupinu materiálů se stejnými technologickými parametry u dané operace.

67

3.3.2.4 Plánované a skutečné tarify

Kaţdý nově vzniklý materiál je před uvolněním do pouţívání zkalkulován pomocí

standardního tarifu, který je vypočten na základě plánovaných nákladů a plánovaných hodin

stroje, proto ho také nazýváme plánovým tarifem. Přičemţ všechny materiály jsou standardně

minimálně jednou ročně překalkulovány standardním tarifem z důvodu přecenění na náklady

nového ročního rozpočtu.

Všechny výkony, odvedené na příslušných nákladových místech, jsou v průběhu měsíce

v systému účtovány na příslušné výrobní zakázky pomocí standardního tarifu.

Na konci měsíce v rámci účetní závěrky, po doběhnutí alokačních cyklů jsou jiţ všechny

náklady výroby na jednotlivých strojních nákladových místech. Spuštěním transakce

kalkulace aktuálního tarifu se vydělením těchto nákladů odvedenými hodinami ze zakázek

prošlými přes toto nákladové místo za příslušné období vypočítá aktuální tarif a odchylka

mezi aktuálním a plánovaným tarifem (příklad střediska v SAP, viz příloha č. 2).

Následně, při spuštění Material Ledgeru je tato odchylka zúčtována na jednotlivé výrobní

zakázky, potaţmo na příslušné materiály (polotovary, hotové výrobky). Tím je tato odchylka

promítnuta do všech odvedených výkonů v daném období, čímţ dojde k přecenění těchto

výkonů na úroveň aktuálního tarifu a tím skutečných nákladů.

Oba tarify, jak plánový tak aktuální jsou v SAP vypočítány jak na měsíční, tak i na

kumulativní (YTD = Year to Date) bázi. V závislosti na nastavení systému je pak pro

oceňování odvedených výkonů pouţíván měsíční, nebo kumulativní tarif. Je moţnost

pouţívat i takzvaný rolovací roční tarif, který je počítán jako dvanácti bodový průměr

z posledních dvanácti měsíců. V současné době pouţíváme v našem podniku měsíční tarif

(monthly basis), přičemţ se od března roku 2010 připravuje spuštění pouţívání kumulativního

tarifu (year to date basis). Hlavní výhodou kumulativního tarifu je promítnutí vlivu

nerovnoměrného rozloţení odvedených výkonů v průběhu roku – sezónní výkonová křivka

v porovnání s rovnoměrným rozloţením fixních nákladů. Díky tomu při pouţití měsíčních

tarifů dochází k rozdílnému ocenění těchto výkonů v závislosti na tom, ve kterém měsíci byly

odvedeny (silné a slabé měsíce). Tím při pouţívání měsíčního tarifu stejný výrobek vyrobený

v silném měsíci při naprosto stejných technických a technologických parametrech vykazuje

68

niţší výrobní náklady v porovnání se stejným výrobkem vyrobeným v měsíci slabém.

V případě pouţití kumulativního tarifu jsou tyto odchylky neustále dorovnávány do průměru

tak, ţe tento výrobek v obou měsících vykazuje identické výrobní náklady.

3.3.2.5 Druhy kalkulací používané v našem podniku

Stručný přehled, jaké kalkulace jsou standardně pouţívány v našem podniku je vidět na tomto

obrázku. V pravé části tabulky jsou i odkazy, v které aplikaci a pod jakou transakcí se dají

nalézt.

Posledně zmíněná výsledná kalkulace EVA je realizačním výstupem tohoto projektu, tudíţ při

provádění analýzy současného stavu před realizací tohoto projektu ještě neexistovala.

Kromě těchto standardních kalkulací vyuţíváme ještě pro některé zvláštní případy, jako je

například kalkulace nabídkové prodejní ceny nových interních polotovarů, jako jsou čepy

z tavírny, kalkulaci smíšenou. Je to pro případy, kdy ještě v systému neexistují ţádné nebo

lépe řečeno dostatečně statisticky významné záznamy o průběhu skutečné výroby. V takovém

případě neznáme ani skutečnou technologii a ani nemáme informace o skutečných nákladech.

Nebo tato výroba byla realizována jiţ před delší dobou a tím pádem například s velkými

KALKULACE:

Předkalkulace

poptávka na nový výrobek EXCEL ..\Individuální kalkulace - formulář 2009.xls

zaloţená objednávka SAP Tansakcen: VA03

Plánové kalkulace

na materiál (standardní produkt) SAP Transakce: CK13N

na prodejní zakázku (zákaznicky specifický produkt) SAP Transakce: CK51N

Výsledné kalkulace

Na úrovni výrobních nákladů

výrobní zakázka (standardní ocenění) SAP Transakce: CO03

materiál/zákaznicky specifická zásoba (skutečné ocenění) SAP Transakce: CKM3N

Na úrovni celkových nákladů

výsledná kalkulace EVA (skutečné ocenění) SAP Transakce: KE30

BI http://cipb102.alcan.biz:50200/irj/portal

69

cenovými rozdíly jednotlivých vstupních materiálů, rozdílných technologických postupů

a výrobních nákladů proti současnému stavu.

Smíšená kalkulace je tedy kombinací plánované technologie, násobené skutečnými aktuálními

cenami materiálů z vnitropodnikového ceníku a plánovaných spotřeb časů na strojích,

násobených skutečnými sazbami na jednotlivých strojích. Důvodem je, ţe plánová kalkulace

v tomto případě nezohledňuje aktuální situaci cen na trhu jednotlivých materiálů a pokud

bychom tuto vyuţili jako podklad pro cenovou nabídku, mohlo by se stát, ţe by naše cenová

nabídka byla mimo přijatelné cenové rozpětí v porovnání s konkurencí. Na tomto místě je

samozřejmě vhodné podotknout, ţe není ţádná vazba mezi prodejní cenou a kalkulací

nákladů. U prodejní ceny je rozhodující její akceptovatelnost na daném trhu a trh moc

nezajímá, za kolik jsme schopni tento výrobek vyrobit. Pokud nejsme lídrem neboli jedničkou

na trhu, který díky svému výsadnímu postavení můţe určovat cenu ve vazbě na své výrobní

náklady a zvolenou prodejní strategii, pak nám většinou nezbývá nic jiného, neţ tuto cenu

kopírovat, nebo lépe řečeno se většinou mírně cenově podbízet, abychom byli konkurence

schopní při stejné úrovni poskytovaných sluţeb.

Dalším typem nestandardní kalkulace, kterou vyuţíváme v našem podniku je výpočet dopadu

do ukazatele EVA za podnik celkem při vyhodnocování projektů neustálého zlepšování Six

Sigma. Jednotliví „green“ nebo „black belti“ přichází se svými projekty, abychom společně

provedli výpočet dopadu projektu do k tomu účelu vytvořeného formuláře, kde je tento

ukazatel dekomponován na jednotlivé dílčí části. K výpočtu se vyuţívá podkladů

z informačního systému a v přípravné fázi expertního odhadu, v realizační a validační fázi pak

ze skutečně naměřených hodnot z projektu a ostrého provozu.

Stejný výpočet pouţíváme i například jako podpůrný nástroj pro vyhodnocování výběrových

řízení dodavatelů materiálu či sluţeb nebo rozhodování „make or buy“.

70

3.3.2.6 Kalkulace provozního výsledku NOPAT na jednotlivé zakázky

Na obrázku Obr. č. 3.12 Datový tok kalkulačního systému, umístěném na straně 71, můţeme

vidět schematicky znázorněné zjednodušené základní schéma, jak se primární náklady

dostávají pomocí primárních účtů (Primary Cost Elements) na jednotlivá střediska, která jsou

funkčně rozdělená na servisní, administrativní a výrobní. Přitom servisní a výrobní střediska

se ještě dále dělí na reţijní, obsluţná a výkonová. To jiţ ale pro zjednodušení toto schéma

nezobrazuje. Pomocí sekundárních účtů (Secondary Cost Elements) se pak dále náklady

servisních středisek (odesilatelů) alokují přes interní předávky, na základě odvedených

výkonů (interní zakázky) či výkonových indikátorů (Key Performance Indicators),

jednotlivým příjemcům těchto výkonů. Pomocí iteračního alokačního cyklu jsou nakonec

všechny výkony předány na výrobní výkonová, či administrativní střediska. Náklady jsou na

těchto výkonových střediscích zároveň rozdělovány na variabilní a fixní sloţky podle místa

a charakteru jejich vzniku. Jednotlivé účty jsou zároveň uspořádány do skupin podle

nákladových druhů (Cost Components).

U výkonových středisek je na základě všech odvedených výkonů daného období vypočten

plánový a aktuální tarif, přes který, násoben stráveným časem, se náklady dostávají na

jednotlivé výrobní zakázky, které daným nákladovým místem prošly. Primární náklady je

moţné navíc pomocí SAP funkcionality „Nákladově komponentního rozdělení“ (Cost

Component Split) na zakázkách stále zobrazit v členění podle původních nákladových druhů

přesto, ţe účtování se provádí celkovým tarifem. Sekundární náklady jsou zobrazovány

pomocí příslušného sekundárního účtu jako předávky příslušného střediska, takţe

z odpovědnostního hlediska stále víme, odkud tyto náklady přišly.

71

Obr. č. 3.12 Celkové zjednodušené obecné schéma datového toku.

Zdroj: vlastní

Výsledkem je, ţe se nakonec všechny náklady podniku dostanou buďto na výkonová

střediska, kde jsou přes tarify jednotlivých nákladových míst a odvedené výkony (nejčastěji

hodiny), alokovány na jednotlivé výrobní zakázky a přes ně tím pádem na prodejní zakázky,

nebo se stanou součástí administrativních nákladů, které jsou pomocí alokačních klíčů formou

reţie opět alokovány na jednotlivé prodejní zakázky. Nakonec tedy máme všechny relevantní

provozní náklady podniku zachyceny na prodejních zakázkách, tedy odvedených výkonech

72

hlavní i vedlejší výroby. Veškeré tyto informace jsou zachyceny ve struktuře kalkulačního

vzorce v informačním systému. Zjednodušené schéma datového toku je znázorněno na

obr. č. 3.12, s tím, ţe data končí v modulu CO-PA. Poněkud detailněji jsou tyto toky

zachyceny na obr. č. 3.11. Následně je cílem této práce zajistit, aby se tato data dostala

z modulu CO-PA do datového skladu Business Data Warehouse v modulu Business

Inteligence systému SAP.

Materiálová kniha (Material Ledger) můţe být nastavena v několika různých strategiích

alokace nákladů, která nejvíce odpovídají danému businessu a tím datovému a hodnotovému

toku. V našem podniku byla na začátku implementace SAP nastavena strategie alokace

nákladů formou průměrných měsíčních nákladů (Monthly Moving Average Price), které se na

prodejní zakázky následně alokují na měsíční bázi (Monthly Basis). Tato strategie znamená,

ţe náklady, které jsou v průběhu měsíce účtovány ve standardních (plánových) nákladech,

jsou na konci měsíce přeceněny formou odchylek na aktuální náklady. To je hlavní smysl

materiálové knihy, aby všechny suroviny, nedokončená výroba, polotovary

a hotové výrobky (fakturované i ty na skladě) byly na konci měsíce oceněny aktuálními

náklady. U měsíční báze problém ale nastane tehdy, kdy vstupní surovina, která vstoupila

v jednom měsíci do finálního výrobku a ten byl v tomto měsíci i fakturován, byla

v následujícím měsíci dodatečně přeceněna z důvodu cenové odchylky a kurzových rozdílů.

Takováto zakázka nemůţe být jiţ následující měsíc na měsíční bázi následně přeceněna,

neboť by tím došlo ke změně výsledku předešlého období. Zakázka je jako nákladový objekt

totiţ s tímto měsícem pevně svázána. Proto ta alikvotní část nákladů, které náleţí této

zakázce, v následujícím měsíci zůstane nerozdělená (not distributed). To samé platí i pro

úsporu nebo překročení nákladů na nákladových místech z důvodu cenových a kursových

rozdílů u pomocných materiálů či externích sluţeb. Protoţe se ale ţádné náklady z principu

nemohou ztratit, jsou v posledním alokačním cyklu tyto náklady paušálně přiděleny v CO-PA

všem zakázkám fakturovaným v tomto následujícím měsíci, coţ poněkud neodpovídá

základnímu controllingovému přístupu věcně správného přidělení nákladů jeho nositeli.

Jiţ od začátku jsem proto poţadoval implementovat strategii nazvanou „kumulativní báze“

(Year to Date Basis), která umoţňuje alokovat tyto odchylky i na zakázky, které byly jiţ

fakturovány v předchozích měsících daného roku, aniţ by se tím změnily výsledky

předchozích období. Na základě doporučení SAP AG bylo nakonec rozhodnuto, ţe tato

73

strategie bude aktivována aţ po stabilizaci systému. Původně byl předpoklad, ţe to bude cca

po roce provozu systému. Bohuţel nyní je situace taková, ţe k tomu má dojít aţ na předělu

roku 2009 a 2010 po provedení prosincové účetní závěrky.

Nesporná výhoda této strategie je vidět na příkladu nákladů na velké opravy, které mají

sezónní charakter. Největší část těchto nákladů totiţ vzniká v době celozávodní dovolené

v létě a na konci roku, kdy jsou stroje odstavené. V těchto obdobích jsou nejniţší výkony

a naproti tomu extrémně vysoké náklady na velké opravy. U měsíční báze jsou všechny

zakázky, tím potaţmo i všechny výrobky, fakturované v tomto období zatíţeny extrémně

vysokými náklady na opravy. Při aplikaci kumulativní báze se tyto náklady rovnoměrně

rozprostřou všem zakázkám v roce nezávisle na tom, v kterém období byly reálně vyrobeny.

Tento nedostatek se dá u měsíční báze sice částečně eliminovat pomocí časového rozlišení,

neboť velké opravy jsou jiţ před začátkem roku známé. To se ale nedá uplatnit

u mimořádných nákladů, které nejsou dopředu známé. Stejně tak jako i u velkých oprav můţe

dojít k úspoře nebo překročení těchto plánovaných nákladů.

Aby byl kalkulační vzorec úplný, je samozřejmě nutné připojit k těmto nákladům i výnosy.

To je ale na úrovni prodejních zakázek s vyuţitím informací z prodejního modulu poměrně

jednoduchou záleţitostí. Tím se prakticky celý systém uzavírá a my můţeme vidět výsledky

od přidané hodnoty přes krycí přínos na úhradu fixních nákladů a zisku aţ po provozní

výsledek, dosaţený na jednotlivých prodejních zakázkách – obchodních případech.

Následně je to jiţ víceméně technická záleţitost, aby se tyto zakázky dále agregovaly do

libovolných skupin, takzvaných charakteristik, jinak taky „dimenzí“ v terminologii datových

kostek.

3.3.2.7 Kalkulace administrativních nákladů, koncernových alokací

a ostatních nákladů a výnosů.

Administrativní náklady jsou ve standardním pojetí kalkulací v SAP tak, jak byly u nás

v první fázi implementovány, v souladu s ekonomickou teorií pojaty jako společné náklady

spolu se ziskem, kryté krycím přínosem na úhradu fixních nákladů a zisku. Aby to byla úplně

pravda, měli bychom samozřejmě důsledně rozlišovat tyto náklady opět na variabilní a fixní

sloţku těchto nákladů. Příkladem jsou například personální náklady referentek prodeje

74

zakládajících prodejní zakázky do systému, kdy se dá i přesně měřit čas strávený na zakázce

a tudíţ můţeme hovořit o přímých potaţmo variabilních nákladech. K tomuto účelu se dá

úspěšně vyuţít i metoda Activity Based Costing, kdy jednotlivé hlavní aktivity prodejního

útvaru dokáţeme ohodnotit a následně přidělit nositelům těchto nákladů.

Jak uţ jsem se zmínil v kapitole 3.2.4. Analýza ziskovosti výrobku, některé náklady, které

nemají příčinnou souvislost s výrobou finálního výrobku a chovají se jako čisté fixní náklady,

je lepší nealokovat vůbec, nicméně abych vyhověl poţadavku interních zákazníků v naší

společnosti, jsou náklady 3, které jsou z pohledu finálního výrobku v podstatě směsicí

variabilních i fixních nákladů (semiovariabilní náklady) kalkulovány na jednotlivé zakázky

dvěma rozdílnými přístupy.

Náklady na prodej a marketing

Na začátku projektu implementace SAP bylo rozhodnuto, ţe standardní nástroj kalkulace

Activity Based Costing nebude v ALCAN implementována. Kdyţ jsme ale poté s panem

obchodním ředitelem analyzovali, jak jsme alokovali prodejní a marketingové náklady na

jednotlivé výrobky ve starém systému, a přemýšleli nad tím, jak bychom to měli dělat

v novém systému, došel pan ředitel k závěru, ţe starý způsob alokace jiţ není zcela poplatný

současnému trendu, a ţe bude vhodné zvolit nový přístup. V původním systému jsme totiţ

sledovali náklady prodeje na tuzemsko a export. Jednotlivé referentky prodeje a prodejci byly

rozděleny do těchto dvou skupin a sledovala se „náročnost trhu“, kdy jsme vycházeli z toho,

ţe náklad na prodej na tuzemském trhu jsou na 1kg výrobku významně niţší, neţ u exportu.

Postupem času se ale situace měnila a bylo tak čím dál tím obtíţnější jednoznačně detekovat,

které náklady prodeje patří do tuzemské a které do exportní části, nehledě na to, ţe tento

rozdíl se postupem času více a více stíral, k čemuţ poslední dobou výrazně přispěly i dopady

hospodářské krize. Pokud jsme se tedy na celý problém podívali z dnešního pohledu, ukázalo

se, ţe rozdíly mezi průměrnými náklady prodeje na 1kg do tuzemska či na export není

podstatný rozdíl. Kdyţ jsme se zaměřili na činnosti, které jsou v prodeji spojeny

s poptávkovým procesem, přijímáním objednávek, péčí o zákazníky, vyřizováním reklamací

a pod, ani zde se nejevilo nějaké jasné dělení, které by rozčlenilo zákazníky z hlediska

nákladové náročnosti do nějakých diametrálně odlišných skupin.

75

Bylo tedy rozhodnuto, ţe náklady prodeje a marketingu bude vhodnější alokovat na jednotlivé

prodejní zakázky (zakázky + pozice). Tedy, ţe rozvrhovou základnou bude zakázka. Jinak

řečeno, ţe vezmeme celkové náklady prodeje za příslušné období a vydělíme je počtem

zakázek za toto období a získáme tím náklad na jednu zakázku. Tento přístup je mnohem

blíţe reálnému stavu, neboť objem práce a čas strávený se zpracováním jedné zakázky

v prodejním oddělení je z hlediska činností stejný, nezávisle na tom, zda je zákazníkem

objednáno 200 kg či 10 tun. V minulosti pak byly velké zakázky na 1 kg z hlediska

prodejních nákladů stejně drahé, jako malé zakázky. Pokud si ale představíme, ţe dnes je

průměrná prodejní zakázka cca 1500 kg a tomu odpovídá počet referentek prodeje a prodejců,

tak v případě posunu tohoto průměru výrazně dolů, například na 500 kg by při stejném

objemu celkové produkce nevyhnutelně vedlo k nutnosti zvýšit počet těchto pracovníků tak,

aby se tento objem prací dal vůbec technicky a organizačně zvládnout. Naopak, při změně

objemu průměrné zakázky například na 2500 kg by objem prací klesl natolik, ţe by se dal

počet těchto pracovníků sníţit. Zároveň bylo vedením společnosti rozhodnuto, ţe z důvodu

nedostatku času a personální kapacit bude analýza toho, zda přeci jenom neexistují z hlediska

prodejních nákladů významně odlišné skupiny výrobků, provedena někdy v budoucnu.

Takovou skupinou by mohly potencionálně být například zakázky, které jsou dodávány do

našich konsignačních skladů v místě působení našeho zákazníka.

Náklady spojené s prodejem našich výrobků hlavní výroby mají ale ještě jednu sloţku, a tou

jsou externí prodejci (dedicated sales men), kteří působí na některých zahraničních trzích.

Tito prodejci mají stanoven roční plán objemu prodejů a na základě tohoto plánovaného

objemu jsou placeni fixní částkou odpovídající jejich osobních nákladů a provozu kanceláře.

U těchto prodejců, kteří působí na 4 zahraničních trzích, zůstal i nadále stejný princip alokace

nákladů a to přiráţkou na kg prodeje dle ročního plánu.

Náklady administrativy

U administrativních nákladů, které byly v minulosti ve starém systému také alokovány

přiráţkou na 1kg produkce byl pouţit nově stejný alokační princip na zakázku, jako jsem jiţ

popsal u prodejních nákladů.

76

Ostatní náklady 3

Ostatní náklady 3, kam patří náklady za externí administrativní sluţby (Professional fees),

výzkum a vývoj (R&D), koncernové alokace a kursovné odchylky je pouţita jako alokační

klíč hmotnost zakázky v kg v kumulované bázi.

3.3.2.8 Kalkulační vzorec

Nový kalkulační vzorec (viz obr. č. 3.13), v porovnání s původním vzorcem pouţívaným ve

starém systému (viz příloha č. 6), doznal několik změn, aby lépe odpovídal poţadavkům

oficiálního CMR reportu, pro jehoţ sestavení jsou kalkulace podkladem.

Struktura reportu je předepsaná koncernem. Pokud se zaměřím na uspořádání kalkulačního

vzorce, musím vyjádřit nesouhlas s logikou některých poloţek, ale nemohu ho přesto změnit.

Například zde není přísně dodrţen princip rozdělení variabilních a fixních nákladů. Bylo

rozhodnuto jiţ při přípravné fázi implementace SAP, ţe náklady na údrţbu a opravy jsou

100 % fixní. Přičemţ při provedení regresní analýzy těchto nákladů za cca desetileté období

mi vycházel poměr cca 70/30 % ve prospěch variabilních nákladů se spolehlivostí přes 85 %,

tento argument ale nebyl akceptován. Druhým problémem je to, ţe výrobní náklady tavírny

jsou součástí nákladů na čep, který je vstupní surovinou pro výrobu finálních výrobků

v lisovně. Zhruba polovina těchto nákladů je fixní, coţ samozřejmě komplikuje výpočty

výsledku při řešení úloh „Co se stane, kdyţ…“. Obdobný problém je i u nákladů Prodeje

a některých fixních nákladů, které jsou semiovariabilní, ale kalkulační systém je presentuje

pouze jako fixní.

Dalším velkým problémem je nemoţnost zobrazit v kalkulaci rozpad nákladů na výrobu čepu

na vsázku čistého kovu, odpadů, legur a vráceného odpadu v tavírně tak, jako tomu bylo ve

staré kalkulaci. Tento nedostatek u nových kalkulací pramení z toho, ţe pro výsledné

kalkulace byla přebrána aktuální data z Material Ledgeru, kde díky funkcionalitě Cost

Component Split jsou náklady zobrazeny podle jednotlivých nákladových druhů. Tím pádem

je zde vidět kov (čistý kov spolu s odpady) dohromady pouze jako bilanční rozdíl vstupů

a výstupů do zakázky, protoţe patří do stejné materiálové třídy. Vedení podniku, hlavně

výrobní ředitel tuto informaci poţaduje a povaţuje ji za velmi důleţitou, nicméně se nám

77

prozatím nepodařilo nalézt vhodné řešení. Proto bylo rozhodnuto pokračovat v projektu

a následně tato část bude řešena jako samostatný projekt později.

Sum KF ID Description Example

Total

Formula Totals Example

[Unit]/kg

Formula

per kg

Source

KF1 Sales quantity GROSS [kg] 1.024,00 no sense CO-PA

KF2 Returns [kg] 0,00 no sense CO-PA

X KF3 Sales quantity NET [kg] 1.024,00 KF1 + KF2 no sense calc. In Rep.

KF4 Margin -51.494,07 KF7 + KF14 -50,29 KF4/KF1 calc. In Rep.

KF6 Production volume Finished Goods [kg] 1.024,00 1,00 KF6/KF1 CO-PA

X KF7 Gross Sales -102.400,00 -100,00 KF7/KF1 CO-PA

KF8 Returns 20,00 0,02 KF8/KF1 CO-PA

KF9 Allowances (Claims) 24,00 0,02 KF9/KF1 CO-PA

KF10 Other Sales Deductions 12,00 0,01 KF10/KF1 CO-PA

X KF11 Sales Deduction 56,00 KF8 + KF9 + KF10 0,05 KF11/KF1 calc. In Rep.

KF12 Other Revenues (not Main Production) 0,00 0,00 KF12/KF1 CO-PA

X KF13 Net Sales -102.344,00 KF7 + KF11 + KF12 -100,05 KF13/KF1 calc. In Rep.

KF14 Agreed Sales LME (OHS) 50.905,93 49,71 KF14/KF1 CO-PA

KF15 Hedging inefficiency -78,79 KF16 + KF17 + KF57 - KF14 -0,08 KF15

total/KF115

calc. In Rep.

KF16 Metal Value LME (all AL metal) 62.152,30 60,70 KF16/KF115 CO-PA

KF18 Metal Premiums 0,00 0,00 KF18/KF115 CO-PA

KF19 Metal Duty Premium 0,00 0,00 KF19/KF115 CO-PA

KF20 Alloy Premium 54,52 0,05 KF20/KF115 CO-PA

KF21 Shape Premium 0,00 0,00 KF21/KF115 CO-PA

X KF22 Premiums 54,52 KF18 + KF19 + KF20 + KF21 0,05 KF22/KF115 calc. In Rep.

KF23 Freight-in Costs (metal) 236,42 0,23 KF23/KF115 CO-PA

KF24 Total aluminium input value LME 99,7% 62.443,24 KF16 + KF22 + KF23 60,98 KF24/KF115 calc. In Rep.

KF25 Other Raw Materials 0,00 0,00 KF25/KF115 CO-PA

KF27 Raw Material Additives 708,60 0,69 KF27/KF115 CO-PA

KF31 VPC Personnel CH 260,69 0,25 KF31/KF115 CO-PA+

KF32 VPC Energy CH 464,09 0,45 KF32/KF115 CO-PA+

KF33 VPC Operation Supplies CH 101,73 0,10 KF33/KF115 CO-PA+

KF35 VPC Subcontracting CH 0,00 0,00 KF35/KF115 CO-PA+

KF38 VPC Die calc/real CH 33,81 0,03 KF38/KF115 CO-PA+

KF39 VPC Other CH 301,51 0,29 KF39/KF115 CO-PA+

KF40 VPC Semi/Fin. CH 0,00 0,00 KF40/KF115 CO-PA+

X KF41 Var.costs of casthouse 1.161,83 KF31 + KF32 + KF33 + KF35 +

KF38 + KF39 + KF40

1,13 KF41/KF115 calc. In Rep.

KF42 FPC Personel CH 100,82 0,10 KF42/KF115 CO-PA+

KF43 FPC Energy CH 440,91 0,43 KF43/KF115 CO-PA+

KF44 FPC Repair & Maintenance CH 942,01 0,92 KF44/KF115 CO-PA+

KF45 FPC Other Taxes CH 0,00 0,00 KF45/KF115 CO-PA+

KF46 FPC Depreciation CH 415,24 0,41 KF46/KF115 CO-PA+

KF47 FPC Other CH 38,90 0,04 KF47/KF115 CO-PA+

X KF48 Fix.costs of casthouse 1.937,88 KF42 + KF43 + KF44 + KF45 +

KF46 + KF47


X KF49 Billet cost price (legal View) in billet kg 66.251,55 KF24 + KF25 + KF27 + KF41 +

KF48


KF50 Casthouse Spread -7.703,57 KF53 + KF16 -116,76 KF50/KF1 calc. In Rep.

KF52 Casthouse Profit -3.604,32 KF53 + KF49 -120,76 KF52/KF1 calc. In Rep.

KF53 Billet market (transfer) price in billet kg -

REVENUE (sign -) FROM CASTHOUSE

STANDPOINT

-69.855,87 -56,06 KF53/KF115 CO-PA+

KF54 Extrusion Spread 0,00 KF13 + (KF16 + KF17)*KF117 0,00 KF54/KF1 calc. In Rep.

KF56 Billet market price for sales volume - COST

(sign +) FROM EXTRUSION

STANDPOINT

69.855,87 68,22 KF56/KF1 CO-PA+

KF57 Returned scrap from extrusion -9.841,67 VV901 - KF16 -9,61 KF57/KF1 calc. in BI

X KF58 Costs 0 60.014,20 KF56 + KF57 58,61 KF58/KF1 calc. In Rep.

KF17 Hedging Impact -1.483,49 -1,45 KF17/KF1 CO-PA

X KF59 Contribution 0 -43.869,29 KF13 + KF58 + KF17 -42,90 KF59/KF1 calc. In Rep.

78


Total


[Unit]/kg

Formula

per kg

Source

KF60 VPC Personnel Extr. 1.622,19 VV911 - KF31 1,58 KF60/KF1 calc. in BI

KF61 VPC Energy Extr. 494,21 VV912 - KF32 0,48 KF61/KF1 calc. in BI

KF62 VPC Operation Supplies Extr. 68,81 VV913 - KF33 0,07 KF62/KF1 calc. in BI

KF63 VPC Packaging calc/real Extr. 882,37 0,86 KF63/KF1 CO-PA

KF64 VPC Subcontracting Extr. 0,00 VV915 - KF35 0,00 KF64/KF1 calc. in BI

KF65 VPC Spec. Project Extr. 0,00 KF65/KF1 CO-PA

KF66 VPC Freight-out Extr. 25,07 0,02 KF66/KF1 CO-PA

KF67 VPC Die calc/real Extr. 564,17 VV916 - KF38 0,55 KF67/KF1 calc. in BI

KF68 VPC Other Extr. 1.373,06 VV917 - KF39 1,34 KF68/KF1 calc. in BI

KF69 VPC Semi/Fin. Extr. 0,00 VV918 - KF40 0,00 KF69/KF1 calc. in BI

X KF70 Costs 1 5.029,88 KF60 + KF61 + KF62 + KF63 +

KF64 + KF65 + KF66 + KF67 +

KF68 + KF69


X KF71 Contribution 1 -38.839,41 KF59 + KF70 -37,98 KF71/KF1 calc. In Rep.

KF72 FPC Personel Extr. 1.050,18 VV919 - KF42 1,03 KF72/KF1 calc. in BI

KF73 FPC Energy Extr. 655,48 VV920 - KF43 0,64 KF73/KF1 calc. in BI

KF74 FPC Repair & Maintenance Extr. 1.988,98 VV921 - KF44 1,94 KF74/KF1 calc. in BI

KF75 FPC Other Taxes Extr. 0,00 VV922 - KF45 0,00 KF75/KF1 calc. in BI

KF76 FPC Depreciation Extr. 1.401,40 VV924 - KF46 1,37 KF76/KF1 calc. in BI

KF77 FPC Other Extr. 761,84 VV923 - KF47 0,74 KF77/KF1 calc. in BI

X KF78 Costs 2 5.857,88 KF72 + KF73 + KF74 + KF75 +

KF76 + KF77


X KF79 Contribution 2 -32.981,53 KF71 + KF78 -32,26 KF79/KF1 calc. In Rep.

KF80 Sales & Marketing 2.789,97 2,72 KF80/KF1 CO-PA

KF81 Profesional Fees 15,65 0,02 KF81/KF1 CO-PA+

KF82 Admin Expenses 2.338,24 2,28 KF82/KF1 CO-PA+

KF83 Depreciation OH 20,22 0,02 KF83/KF1 CO-PA+

KF84 Local R&D 0,24 0,00 KF84/KF1 CO-PA+

KF85 External R&D 2,46 0,00 KF85/KF1 CO-PA+

KF86 R&D Type 1 138,98 0,14 KF86/KF1 CO-PA+



X KF89 R&D Total 389,23 KF84 + KF85 + KF86 + KF87 +

KF88


KF90 Patent Costs 0,00 0,00 KF90/KF1 CO-PA+

X KF91 Total SR&AE 5.553,31 KF80 + KF81 + KF82 + KF83 +

KF89 + KF90


X KF92 Contribution 3 after SR&AE) -27.428,22 KF79 + KF91 -26,46 KF92/KF1 calc. In Rep.

KF93 Corporate Allocations 0,00 0,00 KF93/KF1 CO-PA+

KF94 Business Group Allocations 1.161,03 1,13 KF94/KF1 CO-PA+

KF95 Business Unit Allocations 342,72 0,33 KF95/KF1 CO-PA+

KF96 Intra Concern Changes 666,04 0,65 KF96/KF1 CO-PA+

KF97 Restructuring Costs 0,00 0,00 KF97/KF1 CO-PA+

KF98 Exchanges Loss/Gains 1.161,28 1,13 KF98/KF1 CO-PA+

KF99 Other Expenses/Income 0,00 0,00 KF99/KF1 CO-PA+

X KF100 Other Costs Total 3.331,07 KF93 + KF94 +KF95 + KF96 +

KF97 + KF98 + KF99


X KF101 Income/losses from Operations -24.097,15 KF92 + KF100 -23,21 KF101/KF1 calc. In Rep.

79

Obr. č. 3.13 Schéma nového kalkulačního vzorce

Zdroj: Gentile, Guglielmo, 02_TD_BI_CON_EVA_Post_Calculation_Report layout_V2.xls, ALCAN ZURICH

Ţlutě podbarvená pole jsou ve výsledovkové části kalkulace aţ po poloţku KF77 přebírána

z controllingového modulu CO-PA. Od trţeb přes poloţky sniţující trţby aţ po náklady 0, 1

a 2 jsou všechny hodnoty přebírány tak jak jsou, tedy v detailu jiţ na jednotlivé prodejní

zakázky. Pouze náklady 1 a 2 je nutné rozdělit na část tavírenskou pro výrobu čepu a část

lisovenskou, pro výrobu finálního produktu. K tomu slouţí informace z Material Ledgeru, kde

jsou jiţ tyto náklady rozděleny u finálního výrobku na aktuální a niţší úroveň.

U nákladů 3 jsou tyto náklady v CO-PA, ale nejsou alokovány na jednotlivé prodejní zakázky,

protoţe zde je moţné je alokovat pouze na měsíční bázi. Protoţe ale jiţ od začátku počítáme

s vyuţitím funkcionality Material Ledgeru alokace nákladů na jednotlivé zakázky na

kumulativní bázi, tak jako ve starém systému, kdy se tarif kaţdý měsíc neustále kumulativně


Total


[Unit]/kg

Formula

per kg

Source

KF102 Depreciation in FPC 1.816,64 KF46 + KF76 1,77 KF102/KF1 calc. In Rep.

KF103 Depreciation in SR&AE 20,22 KF83 0,02 KF103/KF1 CO-PA+

X KF104 BGP excluding OSI's -25.934,01 KF101 - (KF102 + KF103) -25,00 KF104/KF1 calc. In Rep.

KF105 Con1 per longest operation step [CZK/h] -5.007,01 KF71 / KF112 no sense calc. In Rep.



KF108 Con1 per press hour [CZK/h] -80.412,86 KF71 / KF113 no sense calc. In Rep.



KF111 Machine hours [h] 8,61 0,01 KF111/KF1 CO-PA+

KF112 Longest operation step hours [h] 7,76 0,01 KF112/KF1 CO-PA+

KF113 Press hours [h] 0,48 0,00 KF113/KF1 CO-PA+

KF114 Production performance [kg/h] 2.120,08 KF6 / KF113 no sense calc. In Rep.

KF115 Input quantity (of billets) [kg] 1.246,00 1,22 KF115/KF1 CO-PA+

KF116 Scrap ratio Extr. [%] 0,18 1 - (KF6 / KF115) no sense calc. In Rep.

KF117 Input/Output ratio 1,22 KF115 / KF6 no sense calc. In Rep.

KF118 Number of line items 1,00 Amount of aggregated line items no sense calc. in BI

KF119 Labour hours [h] 3,52 0,00 KF119/KF1 CO-PA+

KF120 Con3 per labour hour (productivity) [CZK/h] -7.798,75 KF92 / KF119 no sense calc. In Rep.

KF121 kg per labour hour (productivity) [kg/h] 291,16 KF6 / KF119 no sense calc. In Rep.

KF123BTotal press costs no sense CO-PA+

X KF124 NEBIT -24.097,15 KF101 -23,48 KF124/KF1 calc. In Rep.

X KF125 EBITDA (NEBIT after tax 20%) -19.277,72 KF101 * (0.8) -18,78 KF125/KF1 calc. In Rep.

KF126 Receivables 8.533,33 8,33 KF126/KF1 CO-PA+

KF127 Inventories Extrusion 388,08 0,38 KF127/KF1 CO-PA+

KF128 Inventories Casthouse 3.496,86 3,41 KF128/KF1 CO-PA+

KF130 Payables Casthouse -5.705,85 -5,57 KF130/KF1 CO-PA+

KF131 Payables Extrusions -279,44 -0,27 KF131/KF1 CO-PA+

KF133 Fixed Assets Extrusion 848,03 0,83 KF133/KF1 CO-PA+

KF134 Fixed Assets Casthouse 277,23 0,27 KF134/KF1 CO-PA+

X KF135 Capital Employed 7.558,26 KF126 + KF127 + KF128 +

KF130 + KF131 + KF133 +

KF134


X KF136 Capital Costs 642,45 KF135 * 0.085 0,63 KF136/KF1 calc. In Rep.

KF138 EVA spread (CE) % KF139/KF135 no sense calc. In Rep.

X KF139 EVA Total value [CZK] -18.635,27 KF125 + KF136 -18,16 KF125+KF13

6

calc. In Rep.

KF140 EVA per press hour [CZK/h] -38.582,34 KF139 / KF113 no sense calc. In Rep.

KF141 EVA per labour hour [CZK/h] -5.298,63 KF139 / KF119 no sense calc. In Rep.

80

přepočítává, aby se eliminoval vliv nerovnoměrného vytíţení strojů a oscilace nákladů díky

sezónním a mimořádným vlivům, jsou tyto hodnoty z CO-PA přebírány a překalkulovány

v BI také na kumulativní bázi a poté alokovány na jednotlivé zakázky. Zdroj jednotlivých polí

je popsán v poli „Source“.

Šedě podbarvená pole jsou řešena vzorci. Popis jednotlivých vzorců je v poli „Formula

totals“.

3.3.3 Kalkulace kapitálových nákladů (Costs of Capital)

Tímto se dostáváme ke stěţejní části této práce. Otázkou je, jak přistupovat ke kapitálovým

nákladům z hlediska kalkulací obecně? Osobně zastávám názor, ţe by měl být uplatňován

stejný přístup jako k nákladům při kalkulaci krycího příspěvku na úhradu fixních nákladů

a zisku. Jak praví ekonomická teorie, alokovat důsledně pouze ty náklady na jednotlivé

výrobky, které smysluplně alokovat lze. Tedy pouze variabilní náklady. Zatím co fixní

náklady nechat spolu se ziskem jako nerozdělenou částku, kterou se snaţíme pokrýt spolu se

ziskem, tímto krycím přínosem z jednotlivých zakázek. Jednotlivé sloţky kapitálových

nákladů mohu také rozdělit na „variabilní“ a „fixní“ sloţku. Mohl bych tedy nechat fixní

sloţku nerozdělenou, coţ ale povede k tomu, ţe celkové náklady kapitálu z jednotlivých

zakázek za období, nebudou plně korespondovat s celkovými kapitálovými náklady za celý

podnik. To ale není na překáţku, pokud kalkulace slouţí jako nástroj pro rozhodování o tom,

který výrobek přináší nejvyšší ekonomickou přidanou hodnotu, vystačíme s tímto údajem

jako poměrovou veličinou mezi jednotlivými výrobky.

Způsob výpočtu se dá dále zaloţit na dvou obecných principech. Shora dolů (Top-down)

anebo metodou od spodu nahoru (Bottom–up). Nebo kombinovat tyto dva přístupy, kdy

nejdříve vypočteme hodnoty bottom-up a pak celkové číslo alokujeme dolů, kde hodnoty

získané v prvním kole metodou od spodu nahoru pouţijeme jako poměrový ukazatel.

81

3.3.4 Definice bilanční části vzorce pro výpočet EVA na úrovni prodejní

zakázky

V této části se budu zabývat definicí jednotlivých částí majetkové části kalkulace ukazatele

EVA a to obecně, jak by se mělo počítat za ideálních podmínek i případně jak bylo nakonec

navrţeno z důvodu zjednodušení výpočtu z důvodu absence jednoduchého přístupu

k poţadovaným datům nezbytným pro výpočet.

3.3.4.1 Pohledávky (Receivables)

Vzorec pro výpočet pohledávek na úrovni prodejní zakázky je poměrně jednoduchý

a naprosto exaktní. Pokud bychom vzali všechny zakázky realizované v daném roce

a porovnali je s denním váţeným průměrem pohledávek (Weight Average Receivables) pro

daný rok, dostali bychom stejnou hodnotu. Jediným problémem je, ţe u jiţ zaplacených

pohledávek za příslušné zakázky bychom museli jako dobu splatnosti pouţít reálně dosaţený

počet dní od vydání faktury po zaplacení a u otevřených, dosud nesplacených před exspirací,

dobu splatnosti dohodnutou v kontraktu. U nesplacených, které jsou jiţ po dohodnuté

splatnosti, dobu k dnešnímu dni.

ReceivablesSO = Gross SalesSO × Payment TermsSO [in days] / 360

Gross SalesSO = Sales PriceSO [CZK/unit] × Sales Order QuantitySO [unit]

Příklad výpočtu pohledávek na realizované zakázky

Tab. č. 3.3 Vývoj stavu pohledávek ve dnech – modelový příklad

Zdroj: vlastní

Prodejní cena [tis. Kč]

Doba splatnosti [dní]

Prod. Cena × Doba splatnosti Pohledávky

Zakázka 1 100 30 3.000 8,33

Zakázka 2 300 45 13.500 37,50

Zakázka 3 500 60 30.000 83,33

Celkem 900 46.500 129,17

82

Pokud by tyto tři zakázky (viz. tab. č. 3.3) byly vše, co v příslušném roce vyrobíme, pak by

vývoj stavu pohledávek v jednotlivých dnech za tento rok vypadal takto (viz obr. č 3.14).

Graf. č. 3.14 Vývoj stavu pohledávek ve dnech – modelový příklad

Zdroj: vlastní

Od šedesátého dne dále do konce roku by jiţ byl stav pohledávek nulový. Kdyţ si tyto

hodnoty pohledávek a dní zaneseme do tabulky, vynásobíme a ze vzniklého součtu

vypočítáme průměr, dojdeme ke stejnému číslu 129,17 průměrných pohledávek, jako kdyţ

sečteme v horní tabulce pohledávky z jednotlivých zakázek (viz tab. č. 3.4).

Tab. č. 3.4 Četnosti pohledávek ve dnech – modelový příklad

Zdroj: vlastní

Počet dní Výše pohledávek

Počet dní × výše pohledávek

30 900 27.000

15 800 12.000

15 500 7.500

300 0 0

360 129,17 46.500

Průměrná výše pohledávek je tedy 46500 / 360 = 129,17 tis.CZK

Zde je potřeba poznamenat, ţe jsme tímto vypočítali pouze pohledávky z obchodního styku

(Trade Receivables), běţný podnik má samozřejmě i určitou menší část pohledávek, které

nemají přímou vazbu na prodané zboţí, jako jsou pohledávky po státu, zaměstnancích a pod,

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65

tis.

Kč

dny

Pohledávky celkem

Pohledávky celkem

83

které mají podobný charakter, jako fixní náklady výroby, tedy můţeme je přiřadit k zakázkám

pouze na základě nějakého alokačního klíče (rozpočtové základny). Záleţí na tom, zda je naší

snahou zahrnout do kalkulace veškeré náklady, nebo zda nám stačí pouze ty, které mají

přímou vazbu a zbytek necháme jako součást „příspěvku na úhradu“.

3.3.4.2 Zásoby (Inventory)

Výpočet zásob, vztahující se k příslušné prodejní zakázce je poněkud sloţitější, neboť je do

výpočtu potřeba zahrnout celý řetězec materiálů od surovin, nedokončené výroby, polotovarů

aţ po hotovou výrobu. Základní vzorec není příliš sloţitý, ale je obtíţnější, pokud chceme být

exaktní, získat všechna potřebná data.

Základní vzorec pro prodejní zakázku:

Kde: i = i-tý materiál pouţitý k výrobě dané prodejní zakázky

daily stock valuei = material quantity related to sales orderi × material pricei

denní hodnota zásoby i = hmotnost prodejní zakázky i × cena materiálui

84

V praxi by tento výpočet za ideálních podmínek vypadal například takto:

Tab. č. 3.5 Výpočet zásob prodejní zakázky i – modelový příklad

Zdroj: vlastní

Výpočet zásob prodejní zakázky i

Stav zásoby dané zakázky

Doba obrátky zásob příslušného materiálu v daném měsíci [dny]

Hodnota materiálu

Doba obrátky × hodnota materiálu

Zásoba příslušné prodejní zakázky

kov Al 99,7 3 19.200 57.600 160

interní odpad 15 8.100 121.500 338

externí odpad 10 5.300 53.000 147

Předslitina 30 8.000 240.000 667

Vstup do vsázky celkem 11,6 40.600 472.100 1.311

NV dlouhý čep 0,13 38.000 5.109 14

Dlouhý čep 10 38.000 380.000 1.056

NV krátký čep 2 39.000 77.000 214

Krátký čep 5 39.000 195.000 542

NV lisovny 1,5 44.000 62.250 173

NV lisovny 5 45.500 223.750 622

NV lisovny 10 48.500 470.000 1.306

NV lisovny 2,5 51.500 125.000 347

NV lisovny 1 50.000 50.750 141

NV lisovny celkem 20 50.000 931.750 2.588

Hotová výroba na skladě 4 50.000 200.000 556

Celkem 52,8 2.260.959

Zásoba příslušné prodejní zakázky celkem 6.280

Celková zásoba připadající zakázce i je 6 280 Kč

Zároveň jsme získali i další zajímavou informaci, jakou je délka, po kterou byla zakázka

v podniku od pořízení vstupního materiálu (surovin), aţ po vyexpedování zakázky

zákazníkovi, která v tomto příkladě trvala 52,8 dne. Na první pohled by byl náš odhad trochu

jiný, kdy na vstupu se většinou soustředíme pouze na hlavní surovinu Al 99,7 kde je doba

obrátky zásob 3 dny skutečně minimální, v průměru za všechny suroviny je ale vidět, ţe je to

11,6 dne.

85

3.3.4.3 Hotovost (Cash)

Co se týče hotovosti v pokladně a na bankovních účtech, nepodařilo se mi najít logickou

spojitost s prodejní zakázkou, protoţe peníze nám přijdou od odběratele aţ po dodání

zakázky. Pokud se nejedná o zálohového zákazníka. Ten se ale dá řešit negativními

pohledávkami, protoţe platí dříve, neţ dostane zboţí. Jakmile nám zákazník zaplatí, je

příslušný obchodní případ uzavřený, tedy nepotřebujeme pro něj hotovost. Peníze tedy leţí na

úctě, dokud nenakoupíme nový materiál pro realizaci nového obchodního případu. Ve chvíli,

kdy nám ale přijde tento materiál (surovina) na sklad, vzniká závazek vůči dodavateli. Od

příchodu peněz na účet do doby splatnosti nově nakoupených surovin je tato suma peněz

neadresná a můţe být pouţita na cokoliv.

Naštěstí v našem podniku pouţíváme koncernového nástroje Cash Clearing, kdy při účetní

měsíční závěrce jsou zůstatky, ať jiţ kreditní či debetní, vyrovnány s koncernovou bankou

tak, ţe stav bankovních účtů je vţdy nulový. Finanční hotovost v pokladně je z celkového

pohledu zanedbatelná a má v podstatě reţijní charakter a tudíţ se finanční majetek do EVA na

prodejní zakázky nepočítá.

86

3.3.4.4 Závazky (Payables)

Závazky vznikají na základě dodávek materiálů (suroviny, polotovary), energií a externích

sluţeb do výrobku. Problémem je, ţe u některých těchto dodávek není jasná při vstupu do

podniku, jaká část jde přímo do výrobku jako prvotní a jaká jako druhotná. Příkladem je

například spojovací materiál, který můţe vstupovat přímo do výrobku jako součástka určité

sestavy, nebo jako druhotný náklad při údrţbě a opravě strojního zařízení, na kterém je

výrobek vyráběn. Podobné je to s energií, kterou spotřebováváme na výrobním zařízení,

abychom vyrobili daný výrobek, nebo ji pouţíváme k osvětlení a vytápění hal a servisních

a administrativních středisek.

Můţeme ale vyuţít toho, ţe výrobní náklady v našem kalkulačním vzorci jsou uspořádány do

skupin podle nákladových druhů (Cost Components). Ty jsou navíc ještě rozděleny na

variabilní a fixní, to nám ale nevadí. Podstatné je, ţe u jednotlivých nákladových druhů

známe průměrné doby splatnosti. Například u hlavní suroviny, kovu AL 99,7 mají všichni

dodavatelé stejnou dobu splatnosti, obdobné je to u mezd, kdy platíme všem zaměstnancům

stejně. Horší je to u externích sluţeb, kde můţe být různá doba splatnosti, případ od případu,

nicméně většinou zase z hlediska výše těchto nákladů na zakázce klesá jejich významnost

a tím i potencionální chyba.

Základní vzorec pro závazky na prodejní zakázku:

87

Tab. č. 3.6 Doby splatnosti podle jednotlivých nákladových druhů

Zdroj: vlastní

CComp. str

CComp Name of Cost Comp.

Payment terms in days

Z1 010 LME 58

Z1 013 Premium Others 58

Z1 012 Duty Premium 58

Z1 080 Raw mat./O.non met. 30

Z1 011 Freight in met. only 30

Z1 310 PC: Var. Prod. hour 15

Z1 450 MC: Variable Energy 14 - 60

Z1 410 MC: Op.Supply mats. 30

Z1 020 Raw mat./add.diverse 45

Z1 160 Tolling/External SC 30/45

Z1 110 Dies 30

Z1 510 Oth. Var. Prod. Cost 45

Z1 315 PC: Fix. Prod. costs 15

Z1 455 MC: Fixed Energy 39

Z1 499 MC: Repair & Maint. 25

Z1 910 MC: Taxes 195

Z1 520 Oth. Fix. Prod. Cost 30

Z1 920 MC: Depreciation unrelated

Z1 014 Alloy Premium 58

Z1 015 Shape Premium 58

Freight out 45

Costs 3 + Alocations 30

Na první pohled je vidět (viz tab. č. 3.6), ţe u většiny nákladových druhů nemáme problém

s výpočtem, neboť daná poloţka má vţdy jednu splatnost. Neplatí to úplně u kovu v prvním

řádku, kde LME znamená London Metal Exchange. Vsázka se ale skládá jak z čistého kovu,

tak z odpadů, které jsou interní a externí. Interní odpady vznikají z předešlé výroby, tedy

původně také z externího materiálu. Externí odpady ale mají 30 denní splatnost. Naproti tomu

čistý kov má 60 denní splatnost. Hodnota 58 je váţeným průměrem těchto hodnot dle

poměrného zastoupení těchto dvou materiálů ve vsázce. Ve skutečnosti můţe být sice případ

od případu reálné sloţení vsázky v jiném poměru, ale protoţe je to nahodilý proces, který

nemá smysl řídit, můţeme pouţít průměrnou hodnotu. Je potřeba ji ale pravidelně kontrolovat

a v případě změny těchto poměrů upravit vstupní tabulku, kde budou doby splatnosti

skladovány za jednotlivá období (v čase se mohou měnit).

88

U nákladů za energie je situace nejkomplikovanější, neboť je zde několik rozdílných dob

splatností a kaţdé nákladové místo (stroj, nebo skupina strojů) můţe mít jiné vzájemné

poměry spotřebovávaných energií, které se navíc mohou měnit i sezónními vlivy a můţe se

nacházet teoreticky v intervalu od 14 do 60 dní (viz tab. č. 3.7).

Tab. č. 3.7 Doby splatností za jednotlivé druhy energií

Zdroj: vlastní

Součet z hodnot Doba splatnosti

[dny] Druh Název Celkem Podíl

FIX 6051000000 Plyn-výroba 5.458.080 3% 14

6052000000 PHM,ost.en.pr 10.989.442 6% 30

7420010502 Př.Fix.Elektř 47.481.566 27% 60

7420010503 Př.Fix.Uţitko 1.496.729 1% 14

7420010504 Př.Fix.Kompre 1.633.862 1% 60

7420010505 Př.Fix.Plyn 19.842.498 11% 14

7420010506 Př.Fix.Pára 9.753.614 5% 16

7420010534 Př.Fix.Pitná 2.421.175 1% 14

Celkem z FIX 99.076.966 55% 38,78

VAR 7420010002 Př.Var.Elektř 47.544.453 27% 60

7420010003 Př.Var.Voda 1.722.349 1% 14

7420010004 Př.Var.Kompre 1.923.144 1% 60

7420010005 Př.Var.Plyn 27.859.531 16% 14

7420010006 Př.Var.Pára 962.062 1% 16

Celkem z VAR 80.011.538 45% 42,46

Celkový součet 179.088.504 Vážený průměr 40,42

V tomto případě by bylo nejlepší vytvořit dynamickou tabulku, která by kaţdý měsíc vzala

skutečné náklady nákladové místo po místu, za jednotlivé energie, podle jednotlivých

nákladových účtů (Cost Elements), obdobně jako v této tabulce a pro kaţdé nákladové místo

by se vypočítal váţený průměr doby splatnosti. S vyuţitím tarifu variabilních a fixních energií

a procentního podílu jednotlivých energií bychom potom vypočítali, kolik činily jednotlivé

náklady příslušného účtu a tento náklad vynásobili dobou splatnosti. Tím bychom získali pro

příslušné nákladové místo aktuální váţený průměr doby splatnosti. Kaţdá zakázka si nese

v produkčním modulu informaci o tom, kolik strávila času na kterém stoji. Kdyţ tento čas

zakázky na stroji vynásobíme celkovým variabilním a poté také fixní tarifem a oba ještě

vynásobíme celkovou průměrnou váţenou dobou splatnosti energií daného stroje, sečteme

tyto hodnoty zvlášť variabilní, zvlášť fixní, za všechny operace u dané zakázky a ty nakonec

vydělíme celkovými variabilními a fixními náklady, získáme tak variabilní a fixní průměrnou

dobu splatnosti energií pro kaţdou výrobní zakázku.

89

Další alternativou je pouţít jednu průměrnou měsíční hodnotu, pokud se vzdáme určité

přesnosti konečného výsledku.

3.3.4.5 Stála aktiva (Fixed Assets)

Základní vzorec pro prodejní zakázku:

Kde:

CC = Cost Center = Nákladové místo.

SO = Sales Order = Prodejní zakázka a pozice.

FASO = Fixed Asset related SO = Fixní majetek příslušné prodejní zakázky.

TCSOCC = Time Consumption of related Sales Order and CC = Celkový čas operace prodejní zakázky na

příslušném relevantním nákladovém místě.

TCCC = Total Time Consumption of specifik CC per period = Celkový čas CC za období.

AVG FACC = Average FA value of specific CC = Průměrný fixní majetek příslušného nákladového místa.

Zjednodušený přibliţný vzorec:

FASO= AVG FA NBV/Total YTD Depreciation × DepreciationSO + Stock of Dies in

Extrusion / total consumption of Logical Dies * Die costSO

Kde:

FA = Fixed Assets = Fixní majetek, AVG = Average (průměr), SO = Sales Order Item =

prodejní zakázka a pozice, NBV = Net Business Value = Pořizovací cena sníţená o

kumulované odpisy.

U tohoto vzorce jsem uvedl vedle základního vzorce rovnou i upravený. Důvodem je, ţe

základní vzorec je příliš komplikovaný. Kaţdý výrobek totiţ v rámci výroby prochází

90

několika stroji, které patří pod různá nákladová místa. Kaţdá operace trvá rozdílně dlouho.

Kaţdé nákladové místo má různý podíl jednotlivých druhů majetku a tím i odpisu, jako jsou

budovy, stroje, nástroje, dopravní prostředky, SW a HW. Kaţdý majetek se nachází v jiné fázi

odepsanosti, coţ má vliv na NBV. Problémem je, ţe odpisy nepostihují tuto zůstatkovou

hodnotu, ale vyjadřují pouze poměr mezi pořizovací cenou a ţivotností zařízení daného

majetku. Zde je modelový případ s porovnáním zjednodušeného výpočtu, bez části lisovacích

nástrojů, s přesným vzorcem, který zohledňuje vliv rozdílných sloţek fixního majetku podle

druhu a vliv rozdílných vah jednotlivých zůstatkových hodnot těchto majetkových sloţek.

Tab. č. 3.5 Simulace vývoje hodnoty fixního majetku

Zdroj: vlastní

stroj A stroj B stroj C

PH stroje 3 000 1 000 1 500

% odpisu 6.25% 6.25% 6.25%

Hod. odpis 3.13 0.63 1.56

% ZH k PH 0.50 0.20 0.70

ZH 1 500 200.00 1 050.00

PH dopravní prostředky 600 % odpisu 25.00% Hod. odpis 2.50 0.00 0.00

% ZH k PH 0.75 ZH 450

stroj A stroj B stroj C

PH budovy 2 000 500 400

% odpisu 3.33% 3.33% 3.33%

Hod. odpis 1.11 0.17 0.22

% ZH k PH 0.20 0.20 0.60

ZH 400.00 100.00 240.00

PH Celkem 5 600 1 500 1 900

% odpisu 7.22% 5.28% 5.64%

Hod. odpis 6.74 0.79 1.78

% ZH k PH 0.42 0.20 0.68

ZH 2 350 300 1 290

ZH Celkem

3 940

PH = pořizovací hodnota, ZH = zůstatková hodnota

91

Máme zde simulaci tří strojů (viz tab. č. 3.5) a jejich skladbu fixního majetku, rozdělené

podle druhu na budovy, stroje, dopravní prostředky. Kaţdý stroj má jiné sloţení poměrů

jednotlivých druhů majetku a jiný poměr zůstatkové hodnoty k pořizovací hodnotě.

V následující tabulce jsou tři zakázky, které vyuţívají tento majetek. Ve sloupci „Kalk. FA“

je vypočtena hodnota Fixního majetku připadající příslušné zakázce podle zjednodušeného

vzorce:

Fixed Assets = Average Fixed Assets NBV/Total YTD Depreciation × Sales Order Item Depreciation

Tab. č. 3.6 Srovnání zjednodušeného a složitého vzorce kalkulace FA

Zdroj: vlastní

Zakázka ČAS OPERACE V HOD

Odpisy Kalk. FA FA kalk. podle operací Celkem

FA Odchylka

stroj A stroj B stroj C stroj A stroj B stroj C

1 30 20 30 271 1 812 1 175 60 645 1 880 4%

2 20 30 10 176 1 177 783 90 215 1 088 -8%

3 10 50 20 143 952 392 150 430 972 2%

Celkem 60 100 60 590 3 940 2 350 300 1 290 3 940

V následujících třech sloupcích je vypočtena hodnota pouţitého majetku podle jednotlivých

strojů, které jsou pak sečteny dohromady (viz tab. č. 6.3).

Stroj A zak.1 = čas stroje A / Celkový čas stroje A * celková ZH stroje A

1 175 = 30 / 60 * 2 350

Jak můţeme vidět ve výsledku, celková hodnota těchto dvou přístupů je shodná, 3 940 Kč.

Problémem je vzniklá odchylka v posledním sloupci na jednotlivých zakázkách, která zde

dosahuje i několik procent. Na druhou stranu, tato simulace je extrémní příklad, kde by se

celková „roční“ kapacita stroje dělila pouze mezi tři zakázky. V reálném ţivotě jsou to stovky

aţ tisíce zakázek ročně, které projdou jednotlivými stroji. Kdyţ vezmeme v úvahu, ţe

vyrobíme cca 2 000 zakázek × 11 měsíců / 80 nákladových míst = 275 zakázek v průměru na

jedno nákladové místo.

Z toho se dá usuzovat, ţe se vzniklá chyba sníţí minimálně o jeden, ne-li dva řády níţe a tudíţ

je pro nás akceptovatelná.

92

Co se týká lisovacího nářadí – matric „A“ (anglicky Dies A = dělené matrice), tyto jsou ve

výpočtu zahrnuty proto, ţe se jedná o drahé nářadí, jehoţ cena přesahuje hodnotu 40 tisíc Kč,

které dokud nejsou vydány do spotřeby, jsou součástí FA.

3.3.4.6 WACC

Tuto hodnotu dostáváme kaţdý rok z Business Unit vypočtenou, proto není potřeba zde

popisovat metodiku výpočtu. Obecná je jiţ popsaná v teoretické části.

V rámci tohoto projektu je pouze potřeba vytvořit příslušnou tabulku, ve které tyto roční

hodnoty budou ukládány a odtud také následně pouţity do výpočtu výsledné kalkulace EVA.

3.3.4.7 Kapitálové náklady (Capital Costs)

Základní vzorec:

Capital CostsSO = Fixed AssetsSO + Working CapitalSO

Kde:

Working CapitalSO = ReceivablesSO + InventorySO + CashSO + StLoansSO - PayablesSO

SO = Sales Order Item = Prodejní zakázka a pozice

StLoans je zde uveden pouze pro úplnost. Ve výsledných kalkulacích jsme tuto poloţku

záměrně vynechali, protoţe krátkodobé půjčky nemají přímou příčinnou vazbu

s aktuálními výrobními zakázkami a mají z tohoto pohledu povahu jako fixní náklady ve

výsledovkové části kalkulace.

93

3.3.4.8 EVA

Základní vzorec:

EVA = NOPAT – Capital Costs

Kde:

Capital Costs = NEBIT × Economic Tax

Economic Tax, česky Ekonomická daň není skutečnou daní, kterou reálně podnik odvádí

státu. Je to v rámci Business group dohodnutá procentní sazba, o kterou se sniţuje NEBIT

jakoţto průměrná hodnota úroků a daní (řádných i odloţených).

Ukazatel EVA je pouţíván jak v absolutní hodnotě, tak jako ukazatel na 1kg produkce.

Nicméně, pro porovnávání, který výrobek je lepší či horší tento ukazatel stále ještě nestačí,

protoţe i při stejném výnosu EVA na 1kg u dvou srovnávaných výrobků je potřeba znát, jak

velký kapitál je vázaný k tomu, abychom tohoto výsledku dosáhli. Proto nejlepší ukazatel

výnosnosti určitého výrobku je EVA spread.

3.3.4.9 EVA spread

Základní vzorec:

94

3.4 Návrh řešení

Návrh řešení se skládá z těchto dvou částí

Návrh úprav výsledovkové části výsledných kalkulací,

návrh řešení výpočtu bilanční části ukazatele EVA na jednotlivé zakázky.

Obr. č. 3.15 Celkové zjednodušené obecné schéma datového toku.

Zdroj: vlastní

95

3.4.1 Návrh úprav výsledovkové části výsledných kalkulací

Detailní popis celého návrhu projektu implementace jsme zpracovali v anglickém jazyce. Na

základě námi provedené analýzy vedoucí týmu navrhl, ţe co se týče výsledovkové části

kalkulace, vyuţijeme data, která jiţ existují v modulu CO-PA, pouze u některých poloţek,

které nejsou v systému na poţadované úrovni podrobnosti, bude nutné zajistit jejich rozpad na

úroveň prodejních zakázek. Část bude zajištěna programováním v ABAP, část pomocí

alokačních klíčů s vyuţitím standardních nástrojů modulu CO-PA.

3.4.2 Návrh řešení výpočtu bilančních částí ukazatele EVA na prodejní

zakázky.

Tato část je také popsána v popisu návrhu projektu, který je realizačním výstupem analýzy.

V tomto návrhu jsou ale zapsány pouze vlastní vzorce, bez vysvětlení důvodů, proč jsou takto

konstruovány. Proto tyto jednotlivé vzorce v této části práce poněkud podrobněji rozeberu.

Návrh projektu vzniknul ve spolupráci s vedoucím týmu panem Guglielmo Gentilem

a Helmutem Enzenrossem (potvrzení zahájení analýzy návrhu (viz příloha č. 5). Následně

jsem ještě provedl připomínkování vzniklého návrhu. Většina z připomínek byla týmem

akceptována a výsledný návrh byl vedoucím týmu na tomto základě upraven. Hrubé schéma

nákladové a bilanční části je znázorněno na obr. č. 3.15.

Pohledávky

Upravený vzorec:

Pohledávky = Hrubý obrat zakázky × Doba splatnosti (ve dnech) / 360

Kompromisním je, ţe doba splatnosti z kontraktu nebude průběţně aktualizována na skutečně

dosaţenou dobu splatnosti podle skutečně provedené platby zákazníkem. Řešitelský tým

nechtěl na tento můj poţadavek přistoupit z důvodu zvýšených výpočetních a datově

kapacitních nároků. Pohledávky tavírny vůči lisovnám nejsou uvaţovány, neboť nedochází

k reálným platbám a byly by tedy pouze hypotetické.

96

Zásoby

Upravený vzorec:

Zásoby lisovny = (Výrobní náklady výrobku + Transferová cena čepu)/2

× produkční doba (ve dnech) / 360

Zásoby tavírny = (∑ Zásoby materiálu +∑ NV tavírny) / ∑ dodaných čepů [kg]

× aktuální hmotnost čepu dané prodejní zakázky [kg]

Kde:

Hodnota zásob je měsíční průměr z denních hodnot zásob, tedy 28 - 31 bodový

průměr.

Nedokončená výroba (NV) je měsíční průměr, vypočtený dvoubodovým průměrem

Pro schopnost vypočítat v budoucnu výsledek EVA zvlášť za Tavírnu a zvlášť za Lisovny

bylo nutné rozdělit zásoby podniku na tyto dvě části, coţ je věcně správné. S čím se ale

nemohu dodnes vnitřně smířit je zjednodušení, které jsme byli nuceni udělat, co se týče

výpočtu hodnoty zásoby tavírny. Původní můj návrh byl, aby se vzala transferová cena čepu,

ke které by se přičetla vstupní hodnota surovin, ta se vydělila dvěma a vynásobila produkční

dobou tavírny daného materiálu a vydělila 360. Tento návrh ale narazil na to, ţe

v kalkulačním modulu CO-PA není známa vstupní hodnota suroviny, nýbrţ pouze celková

bilanční hodnota vstupů všech materiálů vstupujících a vystupujících do finálního výrobku

tavírny – čepu. Zjistit tyto hodnoty by znamenalo paralelně simulovat velice sloţitý systém

výpočtu hodnoty jednotlivých materiálů, které provádí Material Ledger a to by bylo časově

a finančně velice nákladné řešení. Z důvodu omezenosti rozpočtu nebylo moţné toto v rámci

tohoto projektu řešit. Stejně tak sloţité by bylo zjištění celkového produkčního času daného

materiálu (čepu), neboť je zde několik výrobních stupňů s rozdílnými výrobními dávkami

a tudíţ nejde pouţít prostý rozdíl času ukončení výroby a jejího započetí, neboť jeden

výrobek je v tavírně vyroben z několika vstupních materiálů, třemi souslednými výrobními

zakázkami s mezisklady jednotlivých polotovarů těchto výrobních mezistupňů

(viz obr. č. 3.16).

97

Obr. č. 3.16 Schéma materiálového a toku a produkčních stupňů v podniku

Zdroj:Tokarčík Aleš a Cedric Sola; Alcan Engineered Products; Scrap ratio calculation.ppt

Zde bych do budoucna navrhoval nalézt lepší alternativní řešení, například pomocí indexu

skutečných cen jednotlivých čepů diferencovat hodnotu zásoby daného čepu od průměru,

s tím ţe můţeme předpokládat, ţe produkční čas je pro všechny výrobky zhruba stejný. To je

ve skutečnosti, pokud pomineme nahodilé jevy, téměř pravda. Vzniklá chyba tímto

zjednodušením bude dle mého názoru zanedbatelná. Pouze u speciálních slitin, u kterých je

malý obrat můţe být pouţití průměrné doby zkreslení, zastírající reálné kapitálové náklady.

Závazky

Upravený vzorec:

Závazky lisovny = (Výrobní náklady lisovenské části zakázky (dle nákladových druhů)

× Splatnost dle nákladových druhů (ve dnech)) / 360

Závazky tavírny = (Výrobní náklady tavírenské části zakázky (dle nákladových druhů)

× Splatnost dle nákladových druhů (ve dnech)) / 360

Závazky nákladů 3 = Náklady 3 prodejní zakázky × standardní doba splatnosti nákladů 3

/360

Závazky jsou opět na úrovni tavírny a lisoven ale navíc ještě také nákladů 3, coţ jsou prodej

a marketing, administrativa, výzkum a vývoj, externí prodejci a koncernové alokace.

98

Fixní majetek (Stálá aktiva)

Upravený vzorec:

Fixní majetek lisovny = (Zůstatková průměrná hodnota majetku lisovny / Celkové odpisy

lisovny) × Odpisy lisovny příslušné prodejní zakázky + (zásoby

logických matric / spotřeba logických v období) × náklady

logických matric prodejní zakázky

Fixní majetek tavírny = Zůstatková průměrná hodnota majetku tavírny / Celkové odpisy

tavírny × Odpisy tavírny příslušné prodejní zakázky

Kde:

Zůstatková průměrná hodnota majetku se vypočítává jako dvoubodový průměr

začátku a konce měsíce,

Celkové odpisy jsou měsíční odpisy ze všech nákladových míst daného závodu,

Zásoby logických matric je průměrná dvoubodová zůstatková kilogramová zásoba

kapacity lisovacího nářadí (kolik se očekává, ţe ještě daný lisovací nástroj vydrţí

vylisovat kg).

Tato metoda výpočtu dává v celkovém souhrnu všech zakázek hodnotu fixního majetku,

nicméně není naprosto exaktní, neboť počítá s průměrným odpisovým procentem za všechny

stroje daného závodu stejným, coţ ve skutečnosti není pravda. Některá nákladová místa mají

různý podíl odpisů za stroje, dopravní prostředky, přístroje, SW a HW atd. Nicméně výsledná

chyba je cca +/- 10 % a zásadně nezvrátí celkový výsledek kalkulace EVA.

3.5 Doporučení vedení společnosti

Dne 6. 10. 2008 se konala schůzka vedení (management meeting), kde vystoupil

vedoucí našeho týmu, pan Guglielmo Gentile který prezentoval vytvořený design

návrhu implementace úpravy kalkulačního systému. Poţádal zde oficiálně o schválení

realizace tohoto projektu v délce trvání pěti měsíců s celkovým nasazením 265

člověkodní. Ještě ale před tím, dne 2. 10. 2009 proběhla schůzka se zástupci BU, kteří

99

tento design odsouhlasili z pohledu plánovaného rolování tohoto řešení v rámci

ostatních lisoven v budoucnu.

Některé mnou poţadované funkce a způsoby řešení popsané v návrhu, se z důvodu

omezených zdrojů nepodařilo v tomto projektu vyřešit, proto jsem navrhnul, aby po

stabilizaci kalkulačního systému byla tato kompromisní řešení znovu přehodnocena

a případně navrţeno nové řešení, které tento systém do budoucna vylepší. Případně

pokud se v průběhu implementace ukáţe nová moţnost řešení, aby toto bylo případně

realizováno.

Takovými kritickými oblastmi jsou:

Kalkulace zakázek prodaných čepů, které není součástí řešení.

Zakázky, vyráběné přes externí kooperaci (Subcontracting) ani případné jiné

vícestupňové výrobní procesy nejsou součástí řešení.

Náklady kovu jsou pouze jako celková hodnota bez rozpadu na vsázku

s rozdělením na čistý kov, vsazený odpad, legury mínus vrácené odpady tavírny

a propal,

proto ani nebudou k dispozici technologické ukazatele procenta odpadu či

předváhy (podíl vstupu do vsázky k výstupu z tavírny).

3.5.1 Personální zajištění realizace

Protoţe se jedná o projekt, jenţ je součástí implementace nového řídícího systém podniku,

který je společný pro celý Business Unit, nemáme v postatě ţádný zásadní vliv na personální

obsazení týmu.

Navrţené sloţení týmu je bezproblémové. Není tedy důvodu vyuţít moţnost si vymínit

výměnu některého člena týmu z důvodu vzájemné antipatie či nedostatečné odbornosti.

Naštěstí náš tým je dle mých předešlých zkušeností obsazen bezproblémovými pracovníky,

šířícími mezi sebou příjemnou pracovní pohodu a týmového ducha.

100

3.5.1.1 Složení týmu

Jmenovitě:

Role: Jméno, Příjmení Podnik Země Nasazení zodpovídá

Vedoucí projektu za ALCAN EP IT I2P:

Guglielmo Gentile Alcan Zurich Švýcarsko 80 % CO-PA nastavení, test

Členové týmu:

Cornelia Mathis Alcan Singen Německo 80 % ABAP vývoj, test

Christina Merkel Alcan Singen Německo 80 % BI vývoj, test

Podpůrný tým:

Helmut Enzenross Alcan Singen Německo 80 % Report, test, validace

Reinhard Vogel Alcan Zurich Švýcarsko 40 % Test, validace

Oliver Monteau Alcan Zurich Švýcarsko 40 % BI vývoj, test

Claudio Defezza Alcan Zurich Švýcarsko 30 % Projektová podpora

Cedric Sola Alcan Zurich Švýcarsko 5 dní Podpora -PP modul

Gerhard Heizmann Alcan Singen Německo 5 dní Podpora – SD modul

Zadavatel:

Aleš Tokarčík Alcan Děčín Česká republika 30 % Zadání, návrh, test,

validace, akceptace

Externí zdroje:

Jana Brychová Accentrure Bratislava Slovensko

Martin Wild Accenture Bretislava Slovensko

Společným komunikačním jazykem týmu je angličtina.

101

Nasazení jednotlivých zdrojů je maximální nasazení v příslušné fázi projektu dle

zodpovědností. V principu kaţdý musí být do konce roku 2008 k dispozici minimálně 40

procent z tohoto plánovaného nasazení.

3.5.1.2 Harmonogram projektu vývoje a implementace

Předpokládaná doba trvání projektu:

Přípravná fáze, návrh, tvorba týmu ………………………………………………. 50 dnů

Nastavení parametru CO-PA………………………………………………………15 dnů

Vygenerování extraktor na CE1100 ………………………..…………………….. 5 dnů

Vytvoření datových objektů a poskytovatelů informací………………………… 15 dnů

Tvorba Z-tabulky pro finanční ukazatele a extrakční rutiny v ECC…................. 40 dnů

Tvorba generického extraktoru Z–tabulky s finančními ukazateli ……………….. 5 dnů

Tvorba Z-tabulky pro transferové ceny včetně údrţbového programu…………… 5 dnů

Tvorba generického extraktoru Z–tabulky s finančními ukazateli ………………. 5 dnů

Vytvoření DTP v BI ……………………………………………………………….30 dnů

Vytvoření hlavního reportu ………………………………………………………. 15 dnů

Předání, testování, stabilizace systému .…………………………………………. 20 dnů

Dodatečné úpravy reportu ………………………………………….……………. 30 dnů

Plánované rozloţení jednotlivých kroků projektu v čase viz obr. č. 3.17 na straně 102.

Příprava = 50 člověkodnů

Celkem ECC = 50 člověkodnů

Celkem BI = 125 člověkodnů

Předání, testování, stabilizace = 20 člověkodnů

Celkem trvání projektu = 265 člověkodnů

Termín zahájení ostrého provozu: 1. 4. 2009

Tento termín byl ale během projektu posunut na 1. 5. 2009

102

Obr. č. 3.17Harmonogram projektu implementace návrhu EVA výsledných kalkulací

Zdroj: Guglielmo Gentile, Project plan - EVA Postcalculation - v7.mpp

Harmonogram projektu v MS Project

103

3.5.2 Předpokládané přínosy, možnosti a ohrožení organizace

Přínosem je opětovné získání nástroje, o který náš podnik přišel při zavedení nového řídicího

systému SAP. Zároveň by ale měl přinést zpřesnění alokace nákladů a bilančních poloţek na

jejich nositele v kalkulačním systému, coţ povede ke zkvalitnění rozhodovacího procesu.

V době, kdy se výrazně sniţují marţe díky stoupající konkurenci na trhu a současné

ekonomické krizi, pouze kvalitní kalkulační systém můţe pomoci k účinné selekci méně

profitabilních výrobků (ţroutů nákladů a nákladových zombie) a jejich nahrazování výrobky

s vyšší ekonomickou přidanou hodnotou.

S ohledem na současnou hospodářskou krizi je ale nutné si uvědomit, ţe za současného

poklesu objemu produkce, kdy nejsou zdaleka naplněny výrobní kapacity a podnik doslova

bojuje o kaţdou objednávku, je rozhodujícím ukazatelem krycí příspěvek na úhradu fixních

nákladů a zisku, coţ v našem kalkulačním vzorci odpovídá tzv. „Contribution Margin 1“

(Krycí přínos 1).

Ohrožení: Jelikoţ jsme jiţ déle jak 1 a ¾ roku bez našeho původního kalkulačního systému,

který obsahoval všechny námi poţadované funkcionality, a pokud se nepodaří v termínu

spustit tento systém, hrozí ztráta části dat pro rok 2009, neboť systém není schopen všechna

potřebná data získat v časové ose dozadu, nýbrţ pouze pro nově realizované zakázky.

Na druhou stanu očekávám, ţe v první fázi po spuštění systému v horizontu několika měsíců

bude probíhat tzv. „stabilizace systému“, kdy se budou nalézat a odstraňovat různé chyby

například v oblasti pořizování a sběru dat, takţe výsledné kalkulace budou stejně touto

chybovostí negativně ovlivněny.

3.5.3 Předpokládané náklady

Náklady jsou součástí implementace systému SAP, který jiţ byl zaplacen. Jedná se pouze

o „dodělávku“ ve formě „release 2“, která byla z kapacitních důvodů naplánována s časovým

posunem proti implementaci základní části systému.

104

4. Realizační část

Realizační část popisuje průběh projektu po vypracování zadání projektu. Stručný popis

průběhu realizace projektu implementace „EVA výsledných kalkulací“ přímo na jednotlivé

výrobní zakázky.

4.1 Vypracování zadání projektu

Zadání projektu bylo poměrně jednoduché vzhledem k tomu, ţe jsem se za útvar controllingu

stal členem implementačního týmu jako odborný poradce a zástupcem zadavatele. Z tohoto

důvodu bylo zadání projektu pouze formální, mezi vedoucím útvaru controllingu a mnou.

Nebyla se mnou uzavřena ţádná písemná smlouva. Zároveň jsem v přípravné fázi získal

i podporu ze strany zodpovědných manaţerů útvarů Výroby a Prodeje a marketingu, kteří jsou

hlavními uţivateli kalkulačního systému.

4.2 Role v projektu a sestavení týmu

Mou rolí v projektu Výsledné kalkulace EVA bylo vytvoření a popsání matematického

modelu a funkčního návrhu kalkulačního vzorce a předání know-how k bezproblémové

realizaci projektu.

Následně pak kontrola výsledného řešení, zda pokrývá poţadovanou funkcionalitu a konečné

testování – zákaznický akceptační test.

Ze strany implementátora systému SAP je do tohoto projektu za controlling začleněno celkem

10 lidí.

Role ostatních členů týmu jsou definovány v bodě „3.5.1.1 Sloţení týmu“ na straně 101.

4.3 Smlouva s týmem

Formální smlouva s týmem nebyla uzavřena, vše bylo dohodnuto na základě neformální

komunikace, následně odsouhlaseno příslušnými vedoucími příslušných útvarů. Není o tomto

proveden ţádný zápis.

105

4.4 Přezkoumání plánu

Po seznámení s harmonogramem projektu se tento jeví jako poměrně ambiciózní, ale ne

nereálný. Byl porovnán s externí konkurenční nabídkou, která byla o cca 100 člověkodnů

delší, ale výhodou tohoto interního ALCAN týmu je detailní znalost nastavení současného

SAP systému, coţ celý proces vývoje značně urychluje.

Obr. č. 4.1 – Harmonogram projektu implementace EVA kalkulace

Zdroj: Guglielmo, Gentile. Alcan Engineered Products; PoverPoint presentation EVA-V2.ppt

4.5 Realizace

4.5.1 Z hlediska informačního systému

Implementace nového řešení kalkulačního systému nemá ţádné dopady na současnou IT

strukturu. Pouze byl rozšířen BW o další funkční oblast a bude potřeba zajistit pro příslušné

uţivatele patřičná přístupová práva a vytvoření dokumentace, školících materiálů a zaškolení

koncových uţivatelů. BI výstupy jsou realizovány pomocí webové aplikace, která je při

patřičném oprávnění přístupná prakticky kdekoliv na světě prostřednictvím Internetové sítě.

106

4.5.2 Z hlediska organizační struktury

Zatím jsme neidentifikovali ţádné důvody pro změnu organizační struktury, ale jsem teprve

ve fázi vývoje. Případné dopady se projeví aţ ve fázi testování a uvedení do ostrého provozu.

4.5.3 Z hlediska technického

Z tohoto pohledu je toto řešení v několika směrech významným zpřesněním oproti

předchozímu stavu a jsem přesvědčen, ţe obohatí naše poznání reálného rozloţení nákladů na

jednotlivé produkty. Zároveň se nám tím podařilo celkem rozumně udrţet úroveň pracnosti

a nákladnosti získávaných dat na ekonomicky přijatelné úrovni.

Bylo nezbytné implementovat nové uspořádání kalkulačního vzorce v SAP,

v Controllingovém modulu Profitability Analysis (CO-PA) tak, aby odpovídal našim

potřebám. V přípravné fázi jsem narazil na problém limitu počtu řádků, které jsou k dispozici

v SAP pro kalkulační vzorec, který byl navrţen v rámci Business Unit. QM náklady v I2P

návrhu jsou součástí ostatních variabilních výrobních nákladů. Je to z důvodu dosaţení

maximálního limitu počtu řádků v modulu CO-PA. Z tohoto důvodu nejsme momentálně

schopni například zobrazit náklady na QM testy jako samostatnou poloţku v kalkulačním

vzorci.

V tomto případě není ani řešením vizualizace dat v modernějším nástroji, slouţícímu

k analýze jakým je SAP Business Inteligence, jehoţ základem je Data Warehouse, neboť bylo

rozhodnuto, ţe informace týkající se nákladů budou přebrány do BW z modulu CO-PA tak

jak jsou, bez dalšího dodatečného zpodrobnění.

Samotná realizační fáze projektu proběhla bez mého přispění, proto se k ní nemohu

podrobněji vyjadřovat, ale obecně byl dodrţen plán projektu a to jak z pohledu časového tak

nákladového. Z původních 250 člověkodnů bylo spotřebováno 230, včetně odhadu časové

náročnosti testování. Problémy nastaly aţ při samotné fázi funkčních testů, kdy se ukázaly

některé neodhalené záleţitosti. Většina z nich byla ale v průběhu 14 dnů, které nás dělily od

termínu původně plánovaných akceptačních testů odstraněna. V průběhu této doby jsem

informoval o situaci vedení společnosti, kde na ţádost výrobního ředitele byl odsouhlasen

poţadavek, aby do akceptačních testů byli zařazeni kromě mě i běţní koncoví uţivatelé,

107

respektive, aby byl podpis ukončení projektu posunut o dva měsíce po mnou provedených

akceptačních testech. V tomto dvouměsíčním období bude systém uvolněn do zkušebního

provozu. V průběhu tohoto provozu budou sbírány připomínky od koncových uţivatelů, které

zpracuji a zanesu v podobě incidentů, ţádostí o změnu nebo poţadavků na školení do systému

Pool4Tool. Průběţně tyto poţadavky budou řešeny v rámci volných 20 člověkodní.

Tato myšlenka byla ze strany I2P přijata. Jiţ ale v rámci akceptačních testů se objevil problém

s rozdělením nákladů výroby na část tavírenskou a část lisovenskou u zákazníků, kteří

vyuţívají konsignační sklady. Celý problém tkví v tom, ţe kalkulace zobrazují všechny

zakázky, které byly v příslušném období fakturovány, tak jak bylo v rámci designu projektu

dohodnuto. U konsignačních skladů je ale problém v tom, ţe přesto, ţe se výrobní část chová

jako klasická zakázková výroba (Customer Specific Production), protoţe je vytvořena interní

prodejní zakázka, následně je tato zakázka přes pro forma fakturu převedena do našeho

konsignačního skladu, leţícího u zákazníka. Na tomto skladu je ale výrobek jiţ skladován

jako anonymní zásoba (Anonymous Stock). Tím se ale ztrácí některé potřebné informace,

(jakou je například počet spotřebovaných čepů) pro rozpad kalkulace na potřebný detail.

Vypočítat tyto informace zpětně je programově velmi náročné, protoţe je k tomu nutné

vytvořit objektově multidimenzionální (otec/syn) datovou strukturu. To plyne ze skutečnosti,

ţe příslušný materiál v konsignačním skladu má počáteční zásobu, v průběhu měsíce je plněn

dochody ze skladu hotových výrobků, jsou z něj prováděny průběţně odběry zákazníkem,

a na konci zůstane případně konečná zásoba, která je stejně jako spotřeba oceněna průměrnou

cenou, sloţenou z předešlého počátečního stavu a nových odchodů. To ale znamená, ţe dokud

nenastane situace, ţe na skladě je na konci nulová zásoba příslušného materiálu, tak tuto

průměrnou cenu zásoby ovlivňují všechny předešlé příjmy a výdeje, ke kterým došlo

v minulosti od poslední nulové zásoby příslušného materiálu na tomto skladu.

Protoţe se ani téměř po roce nepodařilo tento problém zcela vyřešit, byla dne 12. 3. 2010

uspořádána schůzka zástupců I2P, implementačního týmu, útvaru controllingu a vedení

společnosti. Schůzka se konala v Děčíně. Cílem schůzky bylo seznámení vedení společnosti

se stavem projektu a dohodnutí podmínek, za kterých bude projekt jiţ oficiálně ukončen.

108

Tyto podmínky jsou

1) Dořešení problému Konsignačních skladů, tiket IN001684,

2) Vylepšení způsobu zobrazení reportu, tiket CR000984 (jiţ ve stavu k otestování).

3) Vyřešení problému chybějícího detailu sloţení vsázky v tavírně dle komponent:

vsazený hliník technické čistoty, vsazené odpady, vsazené předslitiny a legury,

vrácený odpad. Toto bude řešeno samostatným projektem (viz příloha č. 7).

Seznam všech s projektem souvisejících tiketů je na obr. 5.1 Seznam EVA relevantních tiketů

v programu Pool4Tool, na straně 116.

V rámci diskuse byl probírán i problém při řešení konsignačních skladů a objevila se tu

potenciální varianta moţného řešení spojením interní zakázky, kterou se plní konsignační

sklad, s jednotlivými odběry z konsignačního skladu, jak dokumentuje tento obrázek.

Osobně se ale domnívám, ţe toto řešení nebude obecně poplatné všem reţimům pohybu

materiálu na jednotlivých konsignačních skladech. Někteří zákazníci odebírají celé balíky, tak

jak byly dodány. Někteří ale odebírají i v kusech jednotlivé části balíků.

Obr. č. 4.2 Fotografie tabule – schéma konsignačního skladu

Zdroj: vlastní

109

4.5.4 Z hlediska ekonomického

Co se týká nákladů, jak uţ jsem uvedl v analýze, byly náklady na tento projekt uhrazeny jiţ

jako součást implementace nového řídicího systému. Z pohledu řízení nákladů tohoto projektu

ale plánované náklady nebyly dodrţeny, neboť z původně plánovaných 250 člověkodnů je

dnešní stav 350 člověkodnů a vedoucí projektu ještě odhaduje dalších 30 člověkodnů na

dořešení dvou výše zmíněných neukončených tiketů. To znamená, ţe původní plán bude

překročen zhruba o 52 %. Tato ztráta jde ale k tíţi realizátora, tedy dodavatel systému (I2P).

Výše ekonomických přínosů je jen velmi těţko vypočitatelná, protoţe nejsme schopni říci, jak

velký dopad do zisku společnosti bude mít tento nový kalkulační systém, kdyţ pouze

nahrazuje s drobnými vylepšeními dřívější systém. Co je ale podstatné, ţe kalkulační systém

na takové úrovni jaký máme k dispozici, s vyuţitím OLAP technologie, je tou nejlepší

startovací čárou, pokud příslušní manaţeři potřebují získat výchozí informace ať uţ pro

operativní taktické řízení a optimalizaci nákladů na jednotlivé skupiny výrobků, nebo skupiny

výrobních zařízení, či pro strategická rozhodnutí zaměření výroby na určité segmenty trhu či

zákaznické skupiny. V záplavě výrobků, které náš podnik vyrábí, není v reálném čase

v lidských silách efektivně řídit a optimalizovat všechny výrobky, ale tento nástroj nám dává

moţnost se zaměřit na ty, které přináší nejvyšší a nejrychleji realizovatelný efekt ke

spokojenosti nás i našich zákazníků.

Co se týká přínosu samotného ukazatele EVA, tak v současné době ekonomické krize není

kapacita výrobních zařízení podniku ani zdaleka vytíţena, takţe hlavní důvod, pro který je

tento nástroj vyvíjen, jakým je optimalizace výrobkového portfolia, není za těchto podmínek

na pořadu dne, neboť jsme v podstatě schopni uspokojit všechny objednávky našich

zákazníků. Nicméně v posledních měsících jsme jiţ zaznamenali určité oţivení na trhu a proto

je nejvyšší čas, abychom byli na tuto situaci připraveni.

4.5.5 Z hlediska provozního

V provozní oblasti nepředstavuje toto řešení ţádné zásadní navýšení pracnosti na zajištění dat.

Závěrkový proces je aţ na nutnost spuštění tří transakcí na konci závěrky s prodlouţením

běhu cca o 4 hodiny. Následně je ještě navíc po provedení kontroly případných chybových

110

hlášek potřeba kontaktovat EP-IT v Curychu, kteří provedou aktualizaci databáze výsledných

kalkulací v datovém skladu SAP Business Warehouse.

V post-implementační fázi se ale ukázalo, ţe přenos dat ze SAP do BW (load) prováděný

pracovníky EP-IT v Curychu nebo Singenu je nepraktický, neboť zde dochází k značným

časovým prodlevám zařazením dalšího článku v řetězu závěrkových operací. Proto jsme

zaloţili změnový poţadavek (Change request) na vývoj nového nástroje (user exit), který by

nám umoţnil na dálku provedení přenosu těchto dat bez závislosti na IT pracovnících.

Zde je uveden tento tiket z aplikace P4T (Pool4Tool), která slouţí k tvorbě a zpracování

a archivaci incidentů, změnových řízení a poţadavků na podporu nebo školení EP-IT týmem,

který zajišťuje IT podporu k SAP (viz. obr. č. 4.3).

111

Obr. č. 4.3 P4T tiket na změnové řízení – vývoj nového nástroje pro přenos dat ze SAP CO-PA modulu do BW.

Zdroj: Alcan EP-IT Pool4Tool application, Alcan Intranet; [online]. Last revision 1st December 2009. Dostupný

z: https://www.pool4tool.com/main.php?t=&frames=1&c=tickets%2Findex.php

112

4.5.6 Z hlediska personálního

Není očekáván ţádný dopad v této oblasti, co se týče personálních poţadavků, potřebných

dovedností a profesních znalostí jednotlivých spolupracovníků v našem útvaru či jejich

nezbytné jazykové úrovně.

V souvislosti s implementací Výsledných kalkulací do BI přibudou některé nezbytné

závěrkové kroky a kontroly, ty ale budu zajišťovat povětšinou sám, v rámci mých

závěrkových kroků. Celkové navýšení pracnosti odhaduji cca o tři aţ čtyři hodiny za měsíc.

Jedná se o tyto kroky

1) Vytvoření období pro CO-PA Eva kalkulace,

2) údrţba tabulky s průměrnými dobami obratu závazků v členění podle jednotlivých

nákladových druhů,

3) údrţba tabulky WACC,

4) přenos EVA výsledných kalkulací do Business Warehouse.

5) Kontrola výsledků

4.5.7 Testování

Dne 11. 2. 2009 jsem byl pozván do ALCAN Zürich na první, funkční testování. Vedoucím

týmu byl vytvořen testovací scénář s předem známými výsledky na konkrétních, předem

prověřených typových případech, které jsme si předtím společně dohodli (příklad testovacího

scénáře viz příloha č. 8). Testy probíhaly na ostrých aktuálních datech z provozního systému.

Následně jsem provedl ještě několik namátkových testů na náhodně vybraných datech.

Výsledkem byla Excelová tabulka s 36 identifikovanými problémy (viz tab. č. 4.1).

113

Tab. č. 4.1 Seznam detekovaných problémů

Zdroj: vlastní

Během následujícího týdne se výkonná část týmu pokusila co nejvíce detekovaných problémů

odstranit. Další testování, které probíhalo týden po funkčním testu, bylo jiţ testováním

akceptační. Jak uţ jsem se ale zmínil dříve, bylo dohodnuto, ţe testování bude rozšířeno i na

koncové uţivatele v průběhu dvou měsíců, proto cílem tohoto testování bylo prověření jiţ

opravených dříve detekovaných problémů a následně namátkové testování dalších případů. V

průběhu tohoto testování jsem detekoval jiţ zmíněný kritický problém s konsignačními

sklady.

Poté byl systém uvolněn do zkušebního provozu dne 17.2.2009. Ve stejném týdnu jsem ještě

provedl školení první skupiny koncových uţivatelů. Druhá skupina byla proškolena

v následujícím týdnu. V rámci školení jsem uţivatele seznámil s detekovanými chybami

a poţádal je, aby veškeré podezřelé výsledky na které narazí předávali mě k analýze.

Díky tomu jsme identifikovali v prvním týdnu dalších 8 problémů (viz tab. č. 4.2). Z převáţné

části jsem je ale detekoval sám, protoţe koncoví uţivatelé, kdyţ zjistili, ţe výsledky které

systém poskytuje nejsou ještě prakticky vyuţitelné, ztratili o další práci s tímto systémem ve

většíně případů zájem.

114

Tab .č. 4.2 Seznam detekovaných problémů

Zdroj: vlastní

Nicméně všechny získané poznatky jsem zapsal do Excelové tabulky a odeslal je vedoucímu

projektu k vyřešení. Celkem tak bylo během zkušebního provozu identifikováno

55 nedostatků a návrhů na změnu.

Později v průběhu času aţ do dnešních dnů byly ještě vytvořeny další zjištěné problémy do

aplikace Pool4Tool, stejně tak tam byly dodatečně dopsány i nedořešené problémy

z Excelové tabulky.

115

5. Vyhodnocení

5.1 Vyhodnocení harmonogramu projektu

Původní harmonogram projektu implementace navrhovaného řešení předpokládal ukončení

projektu v dubnu roku 2009. Tento termín se nepodařilo dodrţet. Jiţ začátkem března téhoţ

roku byl posunut na začátek května. Tento termín byl jiţ v podstatě dodrţen ale ne v ostrém,

nýbrţ pouze ve zkušebním provozu. Důvodem bylo, ţe se nepodařilo odstranit některé

nálezy, které jsem objevil v rámci validačních testů.

Nejdůleţitějším a dosud stále nedořešeným problémem je chyba, vznikající při rozdělování

nákladů 0, 1 a 2 mezi tavírnou a lisovnou (polotovar/finální produkt) u konsignačních skladů.

Tento problém je popsán v tiketu IN001684 zaloţeném 11. 8. 2009 a detailněji rozebrán

v bodě 4.5.3 na straně 107.

Obr. č. 5.1 Četnost výskytu nových tiketů v průběhu času

Zdroj: vlastní

Po uvedení EVA výsledných kalkulací do provozu vzniklo cca 18 incidentů, které přímo

souvisely s funkčností vyvíjeného řešení těchto kalkulací. Všechny aţ na jeden výše

jmenovaný jsou vyřešeny a uzavřeny. Jeden také poměrně důleţitý je ve stádiu testování.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

V

VII

I X

XII XI

XII I

III V VI

VII

VII

I

IX X XI I II III

IV

2007 2008 2009 2010

Četnost výskytu nových tiketů

Celkem

Zahájení

projektu

Zahájení

provozu

116

Jedná se o výpočtové pole Kč/tunu horizontální sumarizace, kde se místo váţených

průměrných hodnot zobrazují součty.

Tyto nevyřešené problémy byly důvodem, ţe aplikace běţí ve zkušebním provozu a projekt

nebyl do dnešního dne oficiálně ukončen.

Tab. č. 5.1 Seznam EVA relevantních tiketů v programu Pool4Tool

Zdroj: Alcan, Aplikaca Pool4Tool

V této tabulce č. 5.1 je seznam všech relevantních tiketů, které mají vliv na kvalitu výstupů

z aplikace EVA výsledné kalkulace. Ţlutě jsou podbarveny relevantní incidenty, které jsou

přímo související s funkčností aplikace vyvinuté v rámci tohoto projektu. Oranţově jsou

podbarveny tikety, které souvisí s vývojem nebo změnovým řízením designu tohoto projektu.

Zelené jsou poţadavky na školení a dokumentaci. Modré jsou tikety, mající vliv na kvalitu

vstupních dat. Tedy mají vliv na výsledek kalkulací, ale nesouvisí přímo s tímto projektem.

117

Termín plánovaného spuštění byl tedy dodrţen, přestoţe pouze ve zkušebním provozu.

Zkušební provoz měl trvat původně dva měsíce. V té době se měly identifikovat případné

nedostatky. Jak je ale vidět, nejvíce problémů bylo detekováno aţ po této

době (viz obr. č. 5.1). Paradoxně ale dva nejdůleţitější problémy, které byly objeveny jiţ ve

fázi akceptačních testů, nebyly do dnešního dne odstraněny, přestoţe se na jejich řešení

průběţně stále pracuje. Druhý zmíněný tiket na vylepšení vzhledu reportu je k dnešnímu dni

pravděpodobně vyřešen, čeká jen na mé otestování. Ukázka kalkulačního reportu v SAP

NetWeaver Portal viz příloha č. 9.

5.2 Vyhodnocení realizační fáze projektu

Z časového hlediska tedy projekt nedopadl příliš úspěšně, viz první odstavec v bodě 4.5.4,

nicméně na druhou stranu je potřeba vyzdvihnout, ţe implementační tým nad rámec

původního rozsahu projektu zahrnul do řešení i zakázky s externí kooperací (Subcontracting),

které v návrhové fázi vyloučil z řešené oblasti. Stejně tak zahrnul do řešení původně

vyloučené prodeje čepů, tedy interních polotovarů z Tavírny. Tím pádem, pokud se podaří

dořešit problém konsignačních skladů, budou EVA výsledné kalkulace pokrývat veškerý

námi prodávaný sortiment beze zbytku.

Přesto, ţe jsou EVA výsledné kalkulace aţ na zmíněné nedostatky funkční, po technické

stránce se ze současného pohledu ukazuje, ţe za neúspěšností projektu stojí především

poněkud podceněná přípravná fáze, nedostatek času pro vlastní realizaci, a nedostatečná

znalost prostředí a funkcí programu Business Inteligence členem týmu – programátorem,

zodpovědným za tuto oblast.

Z pohledu zadavatele se mi nelíbily nutné ústupky v komplexnosti kalkulace, vedoucí k

zjednodušení způsobu výpočtu u bilančních poloţek, jako jsou zásoby tavírny, chybějící

aktuální doby obrátek u pohledávek, zjednodušený výpočet alokace fixního majetku na

zakázky. Příliš dlouho se táhnoucí problémy s odstraňováním některých zjištěných chyb

a téměř ţádná předaná dokumentace.

118

5.3 Vyhodnocení post-implementační fáze projektu

Zde bych ještě krátce zmínil některé poznatky, které jsem nezmínil v realizační části. Jako

poměrně velkou nevýhodou nového systému se jeví jeho výstupní grafické rozhraní, které je

realizováno pomocí velice mocného nástroje SAP NetWeaver Portal (viz obr. č. 5.2), který je

co do obsahu nabízených nástrojů velmi mnohostranný a výkonný. Problém byl

v nedostatečné znalosti této platformy ze strany realizátory projektu. Na omluvu mu je ta

skutečnost, ţe nová verze tohoto programu

byla uvolněna společností SAP AG teprve v

době přípravy projektu. Učení se tak říkajíc za

pochodu si vyţádalo značnou ztrátu času

a vzniku některých omylů a ne příliš

efektivních řešení. Teprve více jak půl roku

poté co byl systém uveden do provozu, došlo

k posílení této oblasti externím konzultantem,

který ještě dodnes napravuje některé

nedostatky. Postupně se ukazuje, ţe tento

nástroj je schopen toho zvládnout mnohem

více, neţ bylo původně presentováno. Nicméně mu nelze upřít jeden nedostatek, který je

viditelný při srovnáním s klasickým MS Office prostředím a tím je poněkud těţkopádné

neintuitivní ovládání a hlavně nemoţnost zásadně ovlivnit způsob zobrazení na obrazovce,

které je u větších sestav značně nepřehledné. Ve standardním nastavení není myšleno na tak

základní věci, jako je zafixování levého sloupce a horního řádku tabulky, takţe při přejíţdění

u velké sestavy doprava a dolů uţivatel zcela ztratí přehled, kde se pohybuje.

Tato nedostatečná přívětivost ke koncovému uţivateli nás vedla k tomu, ţe jsme se rozhodli

standardní sestavy kalkulací, kterých je patnáct a které si jednotliví manaţeři pravidelně

hromadně tisknou kaţdý měsíc, vytvořit místo webového HTML rozhranní raději v MS Excel

BEx Analyzeru (viz obr. č. 5.3). Jedná se v podstatě o Excelový soubor doplněný o XLA

makro, které zajišťuje propojení do BW a umoţňuje vytvářet strukturované dotazy, podobně,

jako kontingenční tabulka. Vyuţívá přitom ale všech výhod platformy SAP NetWeaveru.

Tato aplikace nám byla po více jak půlročním čekání dodána. Provedl jsem výkonový test,

Obr. č. 5.2 SAP NetWeaver Portal

Zdroj: Alcan intranet

119

zda bude schopná tato aplikace stáhnout poţadovaný objem dat. Nyní musím vytvořit

poţadované reporty.

K tomu, aby byly EVA výsledné kalkulace kompletně hotové ke spokojenosti všech

uţivatelů, zbývá ještě dořešit poslední dva tikety a realizovat projekt náhradního řešení na

získání tavírenských informací o sloţení vsázky a vratných odpadů a předváze tavírny. Co se

týče plánovaných hodnot, jiţ existuje návrh, který je ve fázi řešení viz obr. 3.16 a související

text na straně 97 a příloha č. 7. Nyní ještě hledám řešení na získání aktuálních informací. Dále

zbývá realizovat můj nový přesnější návrh alokace efektů hedgingu na jednotlivé prodejní

zakázky a pozice, kde musím ještě vypracovat detailní popis navrhovaného řešení. Jako

Obr. č. 5.3 MS Excel BEx Analyzer

Zdroj: vlastní

120

poslední zbývá otestovat a zprovoznit náhradní způsob přiřazení přepravních nákladů

finálních výrobků k zákazníkovi pomocí Excelového mezistupně, který jsem navrhnul jako

náhradní řešení z důvodu nefunkčnosti původně vyvinutého komplexního řešení, které ale

nebylo nikdy zprovozněno. Přepravné mám za úkol dokončit tento měsíc, tedy do konce

dubna 2010. Hedging bude následovat hned poté, s termínem realizace detailního návrhu na

změnu do konce května 2010.

Závěr

Naplnění cílů práce

Obecně lze konstatovat, ţe cíle této práce bylo dosaţeno. V jednotlivých bodech se sice

objevily některé dílčí problémy, většina z nich je ale k dnešnímu dni vyřešena, nebo se blíţí

k vyřešení. Zde je stručný souhrn za jednotlivé dílčí cíle.

1. Vytvoření návrhu nového kalkulačního vzorce.

Tohoto cíle se mi podařilo úspěšně dosáhnout. Návrh nového kalkulačního vzorce jsem

provedl v souladu se strukturou původního kalkulačního vzorce ze starého systému

a poţadavky nového CMR reportu, který je jedním z nejdůleţitějších oficiálních reportů

výsledků společnosti pro Business Unit. Bylo zde vytvořeno několik nových poloţek

kalkulačního vzorce, jakými jsou například „Hedging kovu“ a „Neefektivita hedgingu“,

které výrazně ovlivňují výsledky společnosti. Tyto dříve nebyly v kalkulacích zahrnuty na

úrovni prodejní zakázky. Další novinkou je členění kovu na sloţku LME 99,7 %, prémie,

clo, dopravné. Nově je zde i informace o „trţní ceně“ čepu (Transfer price), který je jako

vstupní polotovar předáván z profit-centra Tavírny do profit-centra Lisovny. Nepodařilo

se ale zajistit informace členění vsázky pro výrobu tekutého kovu v členění na vsazený

čistý kov, vsazený odpad, a vrácený odpad tavírny. Důvodem je, ţe tato informace není

v modulu Material Ledger dostupná, neboť se jedná pouze o kladné a záporné pohyby na

příslušné materiálové komponentě, a funkcionalita rozdělení nákladových druhů (Cost

Component Split) není schopná tento detail zobrazit. Bylo proto vedením společnosti

121

rozhodnuto, ţe tato část bude řešena samostatným projektem. Všechny ostatní sloţky

původního kalkulačního vzorce byly v souladu se zadáním zachovány.

2. Návrh a popis metodiky výpočtu ukazatele EVA na úrovni prodejní zakázky.

Původní metodika, kterou jsem pouţil při tvorbě původních kalkulací, nebyla nikde

v písemné podobě zaznamenána. Jediným místem byl původní program. Proto jsem se

rozhodl tuto metodiku popsat znovu a to jak na teoretické ideální úrovni včetně

matematického důkazu, tak kompromisní, upravené moţnostem a rozsahu projektu. Tento

podrobný popis je součástí analytické části této práce.

3. Vytvoření zadávací projektové dokumentace tvorby SW výsledné kalkulace EVA.

Zadávací projektová dokumentace byla vytvořena dle harmonogramu a v potřebném

rozsahu pod názvem EVA Post Calculation Functional Designi Extension“.

4. Testování vytvořené aplikace.

Tvorba aplikace byla zahájena 8. 11. 2008 a měla být ukončena podle původního plánu 8.

3. 2009. V průběhu ledna ale bylo rozhodnuto, kvůli kapacitnímu vytíţení ABAP

programátora, ţe se termín ukončení vývojové fáze posouvá o měsíc. Tento termín byl

splněn. Poté začalo ihned testování programu podle předem stanoveného testovacího

scénáře. Během dvoudenního testování jsem identifikoval 36 problémů a návrhů na

změnu. Kromě dvou, byly všechny problémy postupně odstraněny, z toho jeden není

vyřešen dodnes a jeden je ve stádiu testování.

5. Zavedení do provozu.

Uvedení aplikace do zkušebního provozu bylo zahájeno začátkem dubna. Týden před tím

jsem provedl školení polovině koncových uţivatelů, druhou polovinu jsem proškolil

následující týden, zároveň s předáním jednoduchého uţivatelského manuálu, který jsem

vytvořil. Následovalo dvouměsíční období zkušebního provozu, ve kterém mi koncoví

uţivatelé měli předávat zjištěné nedostatky, náměty a připomínky. V této době bylo

identifikováno dalších 8 problémů. Díky tomu, ţe zjištěné problémy nebyly zcela

vyřešeny, není projekt do dnešního dne oficiálně ukončen. Nicméně aplikace je funkční

a pouţívá se, přesto, ţe zakázky z konsignačních skladů vykazují chybné hodnoty. Z mé

122

strany byly však jiţ všechny nezbytné kroky učiněny. Nyní v Controllingu provádíme

analýzy odchylek měsíčního výsledku v kalkulacích v porovnání s výsledovkou, abychom

detekovali případně další skryté nedostatky.

Praktické přínosy pro podnik

Výsledky výše popsané práce z hlediska praktického přínosu pro náš podnik jsou:

Získali jsme zpět významný controllingový nástroj, který navíc umoţňuje díky moderní

platformě, na které je zaloţen, vzdálený přístup k těmto informacím, například našim

prodejcům na obchodních cestách, díky čemuţ mohou pruţněji reagovat na vzniklé změny na

trhu.

Díky integrovanému systému nyní budeme schopni zkrátit dobu zpracování výsledných

kalkulací více jak o 10 dnů, při současném zvýšení kvality těchto informací, coţ bude mít vliv

na zlepšení procesu řízení, identifikace problémové produkce, sníţení nákladů, aktivního

vyhledávání nových trţních příleţitostí, zvýšení spokojenosti zákazníků a zvýšené

ekonomické přidané hodnoty. Výsledným efektem všech těchto přínosů je zvýšení stability,

konkurenceschopnosti a posílení finanční kondice podniku.

Tato diplomová práce byla vypracována se záměrem předloţit vedení podniku návrh

metodiky a realizace nástroje podporujícího konkurenceschopnost podniku a zlepšování

podnikových procesů. Předloţený návrh byl zpracován na základě důkladné analýzy a

vychází z potřeb podniku se snahou přinést hmatatelné přínosy. Tím, ţe vedení podniku

schválilo realizaci výstupů této práce a ty byly následně aplikovány, potvrdilo tak jejich

účelnost

a významnost pro náš podnik. Proto povaţuji cíl mé diplomové práce za splněný, přesto, ţe

současná situace na trhu neumoţňuje v tuto chvíli plné vyuţití potenciálu tohoto nástroje.

Nicméně při změně situace budeme opět schopni a připraveni na tyto změny pruţně reagovat.

123

Seznam použité literatury

Knihy:

FRIEDINGER, Alfred. Shareholder value management, Praha: Controller-Institut, 2002

Contrast Consulting Praha, spol.s r.o.

HILMAR, J, Vollmuth. Nástroje controllingu od A do Z. druhý dotisk. Praha: PROFESS

CONSULTING s.r.o., 2001. ISBN 80-7259-032-4

KRÁL, Bohumil & kol.. Manažerské účetnictví, Praha: Management press, 2006.

ISBN 97880726114162

MACÍK, Karel. Kalkulace a rozpočetnictví, Praha: Vydavatelství ČVUT, 2002.

ISBN 80-01-02609-4

MACÍK, Karel. Kalkulace nákladů – základ podnikového controllingu, Ostrava: MONATEX,

a. s., 1999. ISBN 80-7225-002-7

MACÍK, Karel. Managerská ekonomika, sborník přednášek Soudobé trendy v jakosti řízení-

XXX, Praha: ISQ Praha, s.r.o., 2009. ISBN 978-80-7265-186-3

PŘIBEK, Jiří. Systémy managementu jakosti. Praha: Národní informační středisko pro

podporu jakosti, 2004. ISBN 80-02-01688-2

ŠOLJAKOVÁ, Libuše. Manažerské účetnictví pro strategické řízení, 2003.

ISBN 80-7261-087-2

Dokumenty:

Tokarčík, A. Kalkulace z pohledu integrovaného systému řízení s vyuţitím IS SAP.

Bakalářská práce, Praha, 2008.

Alcan Děčín s.r.o., Historie podniku. Výroční zpráva, Děčín, 2007

124

Internetové zdroje:

Alcan, EVA. [ofline]. http://cipb102.alcan.biz:50200/irj/portal

ORACLE ČR, Data Warehousing. [online]. [cit. 2010-01-14]. Dostupné z WWW:

http://www.oracle.com/global/cz/solutions/business_intelligence/datawarehousing.html

SAP.info/History [online]. 17. 2. 2010 [cit. 2010-04-15]. Dostupný z WWW:

<http://en.sap.info/from-punch-card-to-cloud-computing/25354>

SAP, SAP Library – Controlling [online]. Last revision April 2008 [cit. 2010-04-15].

Dostupné z WWW:

<http://help.sap.com/erp2005_ehp_02/helpdata/en/18/e9293504e1fd77e10000009b38f889/fra

meset.htm>

Wikipedia, Datové sklady. [online]. 27 .4. 2010 [cit. 2010-01-14]. Dostupné z WWW:

http://cs.wikipedia.org/wiki/Datov%C3%BD_sklad

StatSoft CR s.r.o., Dolování dat. [online]. 28. 10. 2002 [cit. 2010-01-14]. Dostupné z WWW:


http://cipb102.alcan.biz:50200/irj/portal

http://www.oracle.com/global/cz/solutions/business_intelligence/datawarehousing.html

http://en.sap.info/from-punch-card-to-cloud-computing/25354

http://help.sap.com/erp2005_ehp_02/helpdata/en/18/e9293504e1fd77e10000009b38f889/frameset.htm

http://help.sap.com/erp2005_ehp_02/helpdata/en/18/e9293504e1fd77e10000009b38f889/frameset.htm

http://cs.wikipedia.org/wiki/Datov%C3%BD_sklad


125

Seznam použitých zkratek

AGAM - Alcan General Accounting Manual – Obecný účetní manuál spol. Alcan

ARIS - SW od IDS Scheer pro mapování a analýzu procesů

BI - Business Inteligence – IT systém pro podporu řízení vrcholového managm.

BW - Business Warehouse – Datový sklad od společnosti SAP AG, Walldorf

CON - Controlling

CO-PA - Modul controllingu – Profitability Analysis (analýza ziskovosti)

CMR - Controlling Monthly Report – Controllingový měsíční výkaz.

CR - útvar Controllingu a reportingu

NEBIT - Netto Earning Before Interests and Taxes

EP-IT - Alcan Engineer Products Information Technology Department – Útvar

informační technologie společnosti Alcan Engineer Products

ERP - Enterprise Resources Planning – Systém pro plánování a řízení podnikových

zdrojů a procesů.

EVA - Economic Value Added – Ekonomická přidaná hodnota (KPI)

EVA spread - Poměrový ukazatel podílu EVA ku nasazenému kapitálu Capital Employed

HEDGING - Zajištění ceny suroviny nebo měnového kurzu proti změnám v čase.

I2P - Implementační tým nebo název projektu implementace SAP

ISŘ - Integrovaný systém řízení

IT - Information Technology = výpočetní technika

KPI - Key Performance Indicator = Klíčový indikátor výkonu (výkonový ukazatel)

ML - Material Ledger - Materiálová kniha (modul SAP pro aktuální ocenění)

NM - Nákladové místo

OŘJ - Oddělení řízení jakosti (dnes jiţ ISŘ)

Pool4Tool - HTML aplikace pro evidenci a správu problémů s funkčností SAP řešení.

PP - Production Planning – modul nebo tým plánování výroby

QM - Quality Management = Řízení kvality

QMS - Quality Management Systém = Systém řízení kvality

RC - Reporting a Controlling (útvar manaţerského účetnictví)

126

SAP - SW produkt pro podporu systému řízení společnosti od firmy

SAP a.g , Walldorf

SOX - Sarbanes-Oxley Act. Zákon na ochranu investorů navrţený dvěma

americkými senátory Sarbanes a Oxley v roce 2002 po negativních

zkušenostech s krachem společnosti Enron, který musí splňovat všechny

společnosti kótované na americké burze.

WACC - Weight Average Costs of Capital

ROE - Return of Equity

Obr. č. 6.1 Senátoři Sarbenes & Oxley na návštěvě v Bílem domě 30. července 2002

Zdroj: Wikipedia, [online]. Last revision 17th Jun 2005. Dostupný z WWW:

http://en.wikipedia.org/wiki/File:Sarbanes_bush_and_chao.jpg



127

Přílohy

1) Příklad kalkulačního vzorce hutního podniku před SAP.

2) Příklad Credit a Debit stran Nákladového místa -Tavícího zařízení TLA6.

3) Kalkulace výrobní zakázky.

4) Seznam nákladových míst ALD v systému SAP.

5) Potvrzení zahájení analýzy mnou navrhovaného kalkulačního vzorce.

6) Návrh nového uspořádání kalkulačního vzorce.

7) Zápis z jednání o výpočtu odpadu tavírny a komponent vsázky

8) Testovací scénář funkce programu Výsledných kalkulací EVA

9) Ukázka výstupního reportu z Výsledných kalkulací EVA v BI

1

Data Celkem

kalk. kg 10 000

kov Al 99,7% 47,01

marže 37,37

spread 36,44

HRUBÝ OBRAT 84,38

reklamace 0,19

rabat 0,03

skonto 0,78

úroky z pohledávek -0,09

NÁKL. SNIŽUJÍCÍ TRŽBY 0,93

ČISTÝ OBRAT 83,45

čep 66,08

vratný odpad lisovny 12,85

NÁKLADY 0 53,24

KRYCÍ PŘÍNOS 0 30,22

NÁKLADY 1 9,02


NÁKLADY 2 4,42


přir. správa 4,40

přir. nákup 0,52

přir. vývoj 0,09

přir. externí prodejci 0,48

provize 0,27

přir. prodej 0,82

NÁKLADY 3 6,57


KP1 Kč/hod nejd. oper. 9 284

KP3 Kč/hod lisu 8 042

hodiny celkem 156

hod. nejdelší operace 81

hodiny lisu 45

Výkon (kg/hod) 788

předváha lisovny 1,302

počet zakázek 20

člověkohodiny 590

KP3/člověkohod. 613

kg/člověkohod. 60

Var.náklady lisování 4,93

Fix.náklady lisování 1,93

NEBIT 11,84

NOPAT (NEBIT after tax 25%) 8,88

Receivables 25,94

Inventories 6,18

St-Loans -12,15

Payables 18,16

Cash 0,02

Fix assets 31,49

Capital Employed 33,32

Capital Costs 3,33

EVA Kč/kg 5,55

EVA spread (CE) % 16,65%

Příloha č.:

Příloha č.: 8

Příloha č.: 9

Příloha č.: 10

Příloha č.: 8

Příklad kalkulačního vzorce hutního podniku před SAP

Matice pro kalkulaci nákladů na jednotlivé druhy testů Kalkulační matice pro kalkulaci nákladů na jednotlivé druhy testů

Příloha č.: 1

1

Příloha č. 2

Příklad Credit a Debit stran Nákladového místa -Tavícího zařízení TLA6

1

Příloha č. 3

Kalkulace výrobní zakázky

1

Company

Code

Main

Nodes Sub-Nodes

Cost

Centrum

Controlling

Area

Cost

Centre

Category

Responsible

Person Short text CS Language Short text EN Language

Valid

From to Old ID

Kód

Společno

sti Skupina Středisko

Nákladové

místo

Controlling

ová oblast

Kategorie

NM Zodpovědná osoba Krátký text CS Jazyk Krátký text EN Jazyk platné od do Staré NM

175 1750 175010 17501001 1000 F Růţička Tomáš ALOKACE ALCAN CS ALCAN ALLOCATION EN 1.1.2000 31.12.9999

175 1750 175010 17501002 1000 F Růţička Tomáš ALOKACE BG CS BG ALLOCATION EN 1.1.2000 31.12.9999

175 1750 175010 17501003 1000 F Růţička Tomáš ALOKACE BU CS BU ALLOCATION EN 1.1.2000 31.12.9999

175 1750 175010 17501004 1000 F Růţička Tomáš ALOKACE INTER/INTRA CS INTER/INTRA COMP EN 1.1.2000 31.12.9999

175 1750 175010 17501005 1000 F Růţička Tomáš ALOKACE R&D - TYP 1 CS R&D TYPE 1 - ALLOC EN 1.1.2000 31.12.9999



175 1750 175020 17502001 1000 F Růţička Tomáš KURZOVÉ ZTRÁTY/ZISKY CS EXCHANGE LOSS/GAINS EN 1.1.2000 31.12.9999

175 1750 175020 17502002 1000 F Růţička Tomáš FINANČNÍ NÁKL.STŘ. CS FIN. COST CENT. S&A EN 1.1.2007 31.12.9999

175 1750 175020 17502003 1000 F Růţička Tomáš FAS 133 CS FAS 133 EN 1.1.2000 31.12.9999

175 1750 175020 17502004 1000 F Růţička Tomáš CENOVÉ ROZDÍLY ÚČTŮ CS PRICE DIFFERENCES EN 1.1.2000 31.12.9999

175 1750 175020 17502005 1000 F Růţička Tomáš FIN.NÁKL.STŘ. COGS CS FIN. COST CEN. COGS EN 1.1.2007 31.12.9999

175 1750 S_CC_1000 17502999 1000 F Tokarcik DUMMY CC PRO WIP-(NE CS DUMMY CC FOR WIP EN 1.1.2000 31.12.9999

175 1751 175110 17511001 1000 A Noebel ŘEDITEL SPOLEČNOSTI CS COMPANY DIRECTOR EN 1.1.2000 31.12.9999 7001

175 1751 175110 17511002 1000 A Šípal FINANČNÍ ŘEDITEL CS FINANCE DIRECTOR EN 1.1.2000 31.12.9999 7002

175 1751 175110 17511003 1000 A Kreuter VÝROBNÍ ŘEDITEL CS PRODUCTION DIRECTOR EN 1.1.2000 31.12.9999 7003

175 1751 175110 17511004 1000 A Oršula ŘED.PRO PERS.A SYS. CS HR AND IT DIRECTOR EN 1.1.2000 31.12.9999 7006

175 1751 175110 17511005 1000 A Jánský OBCHODNÍ ŘEDITEL CS SALES DIRECTOR EN 1.1.2000 31.12.9999 7005

175 1751 175110 17511009 1000 A Noebel VEDENÍ SPOLEČ.-OST. CS EXEC. MGMT - OTHER EN 1.1.2000 31.12.9999 7009

175 1751 175121 17512101 1000 A Jelínková Václava FINAN.ÚČET.A FINANCE CS FINANCIAL ACCOUNTING EN 1.1.2000 31.12.9999 7100

175 1751 175122 17512201 1000 A Růţička Tomáš REPORT&CONTR.,SKLADY CS MGMT. ACC. - CON. EN 1.1.2000 31.12.9999 7200

175 1751 175123 17512301 1000 A Růţička Tomáš INFORMATIKA CS IT DEPARTMENT EN 1.1.2000 31.12.9999 7300

175 1751 175124 17512401 1000 A Růţička Tomáš PERSONÁLNÍ ÚTVAR CS HUMAN RESOURCES EN 1.1.2000 31.12.9999 7500

175 1751 175125 17512501 1000 A Růţička Tomáš ODBORY CS WORKERS COMMITEE EN 1.1.2000 31.12.9999 7600

175 1751 175126 17512601 1000 A Růţička Tomáš ISŘ-QUALITY MANAG. CS QUALITY MANAGEMENT EN 1.1.2000 31.12.9999 1701

175 1751 175127 17512701 1000 A Růţička Tomáš BEZP.PRÁCE,POŢ.OCHR. CS EHS EN 1.1.2000 31.12.9999 1900

175 1751 175130 17513001 1000 S Růţička Tomáš BUDOVY A POZEMKY CS ADMIN. BUILDING EN 1.1.2000 31.12.9999 1100

175 1751 175130 17513002 1000 S Růţička Tomáš CESTY CS ROADS EN 1.1.2000 31.12.9999

175 1751 175130 17513003 1000 S Růţička Tomáš KANALIZACE CS CANALIZATION EN 1.1.2000 31.12.9999

175 1751 175130 17513004 1000 S Růţička Tomáš KONSTRUKCE CS CONSTRUCTION EN 1.1.2000 31.12.9999 1800

175 1751 175130 17513005 1000 S Růţička Tomáš INVESTICE CS INVESTMENT EN 1.1.2000 31.12.9999 1600

175 1751 175131 17513101 1000 S Růţička Tomáš REŢIJNÍ MÍSTO-ENER. CS ENERGY SUPPLY EN 1.1.2000 31.12.9999 4101

175 1751 175131 17513102 1000 S Růţička Tomáš ELEKTŘINA CS ELECTRICITY EN 1.1.2000 31.12.9999 4110

175 1751 175131 17513103 1000 S Růţička Tomáš VODA - UŢITKOVÁ CS WATER SUPPLY EN 1.1.2000 31.12.9999 4111

175 1751 175131 17513104 1000 S Růţička Tomáš KOMPRESE CS COMPRESSED AIR EN 1.1.2000 31.12.9999 4112

175 1751 175131 17513105 1000 S Růţička Tomáš PLYN CS GAS EN 1.1.2000 31.12.9999 4113

175 1751 175131 17513106 1000 S Růţička Tomáš PÁRA CS VAPOUR EN 1.1.2000 31.12.9999 4114

175 1751 175131 17513107 1000 S Růţička Tomáš ENERGIE-VIRTUÁL STŘ. CS DUMMY ENERGY EN 1.1.2000 31.12.9999 4199

175 1751 175131 17513108 1000 S Růţička Tomáš VODA - PITNÁ CS DRINKABLE WATER EN 1.1.2000 31.12.9999 4115

175 1751 175140 17514001 1000 A Růţička Tomáš KONFERENCE O AL CS ALU. CONFERENCE EN 1.1.2000 31.12.9999 7700

175 1751 175140 17514002 1000 A Růţička Tomáš VÝCHODNÍ EVROPA CS EASTERN EUROPE EN 1.1.2000 31.12.9999 7800

175 1751 175140 17514003 1000 A Baloun CIP CS CIP EN 1.1.2000 31.12.9999 7900

175 1751 175140 17514004 1000 A Pavlíčková KOŘENOV CS HOLIDAY RESIDENCE EN 1.1.2000 31.12.9999 9100

175 1751 175140 17514005 1000 A Pavlíčková KUCHYŇ, KANTÝNA CS CANTEEN EN 1.1.2000 31.12.9999 9200

175 1751 175140 17514006 1000 A Pavlíčková RAC CS RAC EN 1.1.2000 31.12.9999 9300

175 1751 175140 17514007 1000 A Pavlíčková TRANSCO CS TRANSCO EN 1.1.2000 31.12.9999 9400

175 1751 175140 17514008 1000 A Pavlíčková OSTATNÍ PRONÁJMY CS OTHER RENTALS EN 1.1.2000 31.12.9999 9500

175 1751 175140 17514009 1000 A Růţička Tomáš NEUTRÁ.POLOŢKYADMIN CS NEUTRAL EXPENSES ADM EN 1.1.2000 31.12.9999 9600

175 1751 175140 17514010 1000 A Růţička Tomáš PRODEJ MTZ CS SALES PURCH. STOCK EN 1.1.2000 31.12.9999 9700

175 1751 175140 17514011 1000 A Pavlíčková ŠKOLÍCÍ CENTRUM CS TRAINING CENTER EN 1.1.2000 31.12.9999 9800

175 1751 175140 17514012 1000 A Kreuter OPERAT.STŘED.-OPRAVY CS OP. CENTER - REPAIRS EN 1.1.2000 31.12.9999 9900

175 1751 175140 17514013 1000 S Markoš DOPRAVA CS INTERNAL TRANSPORT EN 1.1.2000 31.12.9999 1500

175 1751 175140 17514014 1000 A Růţička Tomáš NEUTRÁL.POLOŢKYVÝROB CS NEUTRAL EXPENSES PRO EN 1.1.2008 31.12.9999

175 1752 175210 17521001 1000 R Porubský VÝZKUM A VÝVOJ CS RESEARCH & DEVLPMT EN 1.1.2000 31.12.9999 1200

175 1753 175310 17531001 1000 M Jánský PRODEJ ADMINIST. CS SALES - ADMIN. EN 1.1.2000 31.12.9999 8100

175 1753 175320 17532001 1000 M Jánský PRODEJ TUZEMSKO CS SALES - HOME CNTRY EN 1.1.2000 31.12.9999 8200

175 1753 175330 17533001 1000 M Jánský PROD.TŘETÍ (VČ.SLOV) CS SALES - 3RD PARTY EN 1.1.2000 31.12.9999 8600

175 1753 175340 17534002 1000 M Jánský PRODEJ KONC. OSTATNÍ CS SALES - GROUP EN 1.1.2000 31.12.9999 8500

175 1753 175340 17534003 1000 M Voborský PROD.SLOV.LEVICA CS SALES SLOVAKIA EN 1.1.2000 31.12.9999 8800

175 1757 175710 17571002 1000 S Šesták NÁKUP CS PROCUREMENT EN 1.1.2000 31.12.9999 7400

175 1757 175720 17572001 1000 S Zdeněk SKLAD SUROVIN CS RAW MATERIAL STOCK EN 1.1.2000 31.12.9999 6200

175 1757 175720 17572002 1000 S Hamouz SKLAD POM.MAT. CS OTH. MATERIAL STOCK EN 1.1.2000 31.12.9999 6300

175 1757 175730 17573001 1000 S Markoš EXPEDICE A SKLAD HV CS SHIPPING EN 1.1.2000 31.12.9999 8700

175 1758 175810 17581001 1000 S David REŢIJ. MÍSTO-ÚDRŢBA CS REPAIR AND MAINTNCE EN 1.1.2000 31.12.9999 2101

175 1758 175810 17581011 1000 S David ELEKTRO DÍLNY CS WSHOP ELECTR. APPL. EN 1.1.2000 31.12.9999 2111

175 1758 175810 17581012 1000 S David STAVEBNÍ ÚDRŢBA CS MAINTNCE - BUILDING EN 1.1.2000 31.12.9999 2112

175 1758 175810 17581013 1000 S David ZÁMEČNICKÁ DÍLNA CS LOCKSMITH EN 1.1.2000 31.12.9999 2113

175 1758 175810 17581014 1000 S David ÚDRŢ.EXTER.(OUTS.) CS MAINTNCE - EXTERNAL EN 1.1.2000 31.12.9999 2114

175 1758 175810 17581097 1000 S Tokarčík DUMMY BO,ND,MAT CS GREAT REPAIR CASTHOU EN 1.1.2006 31.12.9999

175 1758 175810 17581098 1000 S Tokarčík DUMMY VO OST. CS GREAT REPAIR CASTHOU EN 1.1.2006 31.12.9999

175 1758 175820 17582020 1000 S Anděl MECHANIC DÍLNA-ÚDRŢ. CS LOCKSMITH - MAINT. EN 1.1.2000 31.12.9999 3120

175 1758 175821 17582101 1000 S Plachý REŢ.MÍST+KONSTR.INTE CS TOOLING AND DIES EN 1.1.2000 31.12.9999 3101

175 1758 175821 17582102 1000 S Plachý KONSTR.-DISTR.EXTER. CS CONSTRUCTION - DIES EN 1.1.2000 31.12.9999 3102

175 1758 175821 17582110 1000 S Plachý KALÍRNA CS HARDENING EN 1.1.2000 31.12.9999 3110

175 1758 175821 17582111 1000 S Plachý ELEKTROEROZ. OPRAC. CS ELECTRO EROSION EN 1.1.2000 31.12.9999 3111

175 1758 175821 17582112 1000 S Plachý MECHANICKÉ OPRACOV. CS MECH. TREATMENT EN 1.1.2000 31.12.9999 3112

175 1758 175821 17582113 1000 S Plachý CNC FRÉZKY CS CNC MACHINES EN 1.1.2000 31.12.9999 3113

175 1758 175821 17582114 1000 S Plachý NITRIDACE CS NITRIDATION EN 1.1.2000 31.12.9999 3114

175 1758 175821 17582198 1000 S Tokarčík DUMMY NÁŘADÍ CS GREAT REPAIR CASTHOU EN 1.1.2006 31.12.9999

175 1758 175830 17583099 1000 S Rameš QM-SBĚRNÉ NÁKL.MÍSTO CS QM - TESTING POOL CC EN 1.1.2000 31.12.9999 1702

175 1758 175831 17583101 1000 S Markošová QM-MD-REŢIJNÍ MÍSTO CS QM - WORKSHOP OVERHE EN 1.1.2000 31.12.9999 1703

175 1758 175831 17583102 1000 S Markošová QM - CNC SOUSTRUH CS QM - CNC LATHE EN 1.1.2000 31.12.9999 1704

175 1758 175831 17583103 1000 S Markošová QM - SOUSTRUHY CS QM - LATHES EN 1.1.2000 31.12.9999 1705

175 1758 175831 17583104 1000 S Markošová QM-FRÉZY(MIMOHK 80F CS QM - MILLING MACHINE EN 1.1.2000 31.12.9999 1706

175 1758 175831 17583105 1000 S Markošová QM - PILY CS QM - SAWS EN 1.1.2000 31.12.9999 1707

175 1758 175832 17583201 1000 S Markošová MZ - REŢIJNÍ MÍSTO CS MT - OVERHEAD EN 1.1.2000 31.12.9999 1708

175 1758 175832 17583202 1000 S Markošová TRHAČKY BEZ PC CS MT - RIPPERS W/O PC EN 1.1.2000 31.12.9999 1709

175 1758 175832 17583203 1000 S Markošová TRHAČKY S PC CS MT - RIPPERS WITH PC EN 1.1.2000 31.12.9999 1710

175 1758 175832 17583204 1000 S Markošová TVRDOMĚRY CS MT - DUROMETERS EN 1.1.2000 31.12.9999 1711

175 1758 175833 17583301 1000 S Rameš CHEMICKÁ ZKUŠEB(CHZ) CS CHEMICAL TESTING EN 1.1.2000 31.12.9999 1712

175 1758 175834 17583401 1000 S Rameš METALOGRAFIE (MG) CS METALLOGRAPHY EN 1.1.2000 31.12.9999 1713

175 1758 175835 17583501 1000 S Rameš ELOXOVNA (EX) CS ELOXING EN 1.1.2000 31.12.9999 1714

175 1758 175836 17583601 1000 S Rameš SPEKTROMETR (SP) CS SPECTROMETER EN 1.1.2000 31.12.9999 1715

175 1758 175839 17583901 1000 S Rameš NEDESTR.ZKUŠ.MET(NZM CS NONE DESTRUCTIVE TES EN 1.1.2000 31.12.9999 1716

175 1758 175839 17583902 1000 S Rameš OSTATNÍ QM (OQM) CS OTHER QM EN 1.1.2000 31.12.9999 1717

175 1758 175839 17583903 1000 S Rameš NADST.EXT.SLUŢ(NES) CS NONE STAND. EXT. SER EN 1.1.2000 31.12.9999 1718

175 1758 175840 17584001 1000 S Lahodný EKOLOGIE CS ECOLOGY EN 1.1.2000 31.12.9999 1300

175 1759 175910 17591001 1000 P Porubský ŘÍZENÍ VÝROBY CS PRODUCTION CONTRLL EN 1.1.2000 31.12.9999 5001

Příloha č. 22

Seznam nákladových míst ALD v systému SAP

Příloha č. 4

1

Potvrzení zahájení analýzy mnou navrhovaného kalkulačního vzorce.

Emailová komunikace ze dne 28. 3. 2008.

Hello Ales,

after having a phone call with Mr.Kreuter this week, where we talked about the procedure to

the project, we agreed to the following:

We will try to use our model part for the sales information

We will try to use your model for the cost information

Within the next 2 - 3 weeks we will try to test the availability for the figures out of the system

In this time frame, please start with calculation of the CE allocation KPI's

Keep in mind: different market segments (several keys)

simplicity (later maintenment)

For the functional design phase within the next weeks, we keep telephone contacts.

Regards

Helmut Enzenross

Alcan Engineered Products

Process Expert Controlling

Příloha č. 12

Příloha č. 5

1

The New Design of Costing Formula – Návrh nového uspořádání kalkulačního vzorce

NEW Design Our old costing formula

Period (Vše)

Submarket (Vše) bsr (Vše)

Selected Press (Vše) plomas (Vše)

Product (Vše) alloy (Vše)

Product family (Vše) sort_lamb (Vše)

Product group (Vše) str_ald (Vše)

Cust main group (Vše) the number of customer (Vše)

Customer No. (Vše) the name of customer (Vše)

Customer group (Vše) state of customer (Vše)

Dimension 1 (Vše) the number of subscriber (Vše)

Dimension 2 (Vše) state of subscriber (Vše)

Dimension 3 (Vše) endkunde (Vše)

Minimal Length (Vše) rodina (teilnr) (Vše)

Metal hedging ref (Vše) product (Vše)

Alloy (Vše) sortiment (Vše)

Profit Center (Vše) dedic. sales men (Vše)

Planning group (Vše) size (Vše)

Country CZ Czech Republic press (Vše)

Rsn code conv. (Vše) introductory source (Vše)

Sales district (Vše) month (Vše)

Division (Vše) year (Vše)

Billing Type (Vše) finalstred (Vše)

Reqmts type (Vše) the name of product (Vše)

Data Celkem Data Celkem

Sales quantity (kg) 1.226.069 volume 13.306.718

Production Quantity (kg) 1.201.677 metal Al 99,7% 61,35

margin 43,95 margin 41,63

spread 42,15 spread 39,61

Gross Sales 102,98 Gross sales 102,98

Returns 1,10 complaint 1,11

Allowances 0,50 rebate 0,02

Other Sales Deductions 0,20 discount 0,79

Sales Deduction 1,80 interest of receivables 0,10

Other Revenues 0,12 Sales deduction 2,02

Sales of Dies 0,00 Net sales 100,96

Net Sales 101,18 input batch in oven 96,02

Agreed LME 45,00 5,34 return.scrap from casthouse -14,98

Metal Value LME (MMAP) 50,34 0,03 var.costs of cast house 3,19

Metal Premiums 0,00 fix.costs of cast house 1,14

Metal Duty Premium 0,01 We can see only one item bilet price of production casthouse 65,09

Alloy Premium 0,45 "Premiums" bilet price for sales volume 85,37

Shape Premium 0,00 returned scrap from extrusion 17,64

Hedging Impact -5,31 Cost 0 67,73

split in Other Raw Materials 0,00 Contribution 0 33,23

input Scrap input in to the oven 17,50 var. Energy 1,45

Freight-in Costs (metal) 0,10 var. Tools 1,41

Raw Marerial Additives 2,01 var. Pack 0,70

Other Var. Product Costs 2,01 var. Operation material 0,53

output returned scrap from cast house -11,14 var. Personnel expenses 1,60

var.costs of cast house 3,19 var. Maintenance and repair 1,01

fix.costs of cast house 1,14 var. Sevices 0,38

billet cost price (legal wie) 60,28 Freight-out 1,30

cast house profit 4,80 var. Elox & painting 0,36

billet market (transfer) price 65,09 var. Other tooling (finishing) 0,13

billet market price for sales volume 85,37 Cost 1 8,88

returned scrap from extrusion -17,64 Contribution 1 24,35

Costs 0 67,73 fix. Operation material 0,11

Contribution 0 33,45 fix. Energy 0,37

VPC Inventory Change 0,00 fix. Personal expenses 1,30

VPC Personnel 1,68 fix. Maintenance and repair 0,15

VPC Energy 1,07 fix. Great repair 0,00

VPC Operation Supplies 0,33 fix. Services 0,35

VPC Packaging Calculated 0,65 Variable & Fix production fix. General operating expenses 0,00

VPC Packaging Real 0,00 cost of Casthouse fix. Internal allocations 0,00

VPC Subcontracting 1,22 fix. Depreciation 1,52

VPC Spec. Project 0,00 fix. Other 0,05

VPC Freight-out 0,00 surcharge internal sevices 0,91

VPC Die Calculated 1,50 Cost 2 4,75

VPC Die Real 0,00 Contribution 2 19,60

VPC Other 2,22 surcharge administration 3,29

VPC Semi/Fin. 0,00 sur. Purchase 0,43

Costs 1 8,67 sur. R and D 0,01

Contribution 1 24,77 sur. External seller 0,26

FPC Change of Inventory 0,00 allowances and discounts 0,27

FPC Personel 1,18 sur. Sales and Marketing 0,89

FPC Energy 1,27 Cost 3 5,15

FPC Repair & Maintenance 1,99 Contribution 3 14,45

FPC Other Taxes 0,00 Contr.1 Czk/hour the longest operation 11.447

FPC Depreciation 2,05 <- All this values Contr.2 Czk/hour the longest operation 9.213

FPC Other 0,65 are only example. Contr.3 Czk/hour the longest operation 6.793

Costs 2 7,13 Contr.1 Czk/hour of press 19.701

Contribution 2 17,64 Contr.2 Czk/hour of press 15.855

Sales & Marketing 0,86 Contr.3 Czk/hour of press 11.691

Profesional Fees 0,00 hours in total 54.507

Admin Expenses 2,20 hours the longest operation 28.306

Depreciation OH 0,00 hours of press in total 16.447

R&D Total 0,20 production performance (kg/h) 809

Patent Costs 0,00 output/input ration 1,312

Costs 3 3,26 the number of orders 6.054

Contribution 3 14,38 working hours (h) 210.190

Corporate Allocations 0,60 Con3/working hour (productivity) 915

Business Group Allocations 0,90 kg/working hour (productivity) 63

Business Unit Allocations 1,50 var.costs of press 4,64

Intra Concern Changes 0,00 fix.costs of press 1,93

Restructuring Costs 0,00 NEBIT 13,28

Exchanges Loss/Gains -2,00 NOPAT (NEBIT after tax 25%) 9,30

Other Expenses/Income 0,00 Receivables 13,77

Other Costs 0,00 Inventories 7,87

Currrency Loss/Gains 0,00 St-Loans 0,00

Other Costs 1,00 Payables 14,92

NEBIT wo PPA 13,38 Cash 0,17

Con1 CZK/h the longest operation step 11.228 Fix assets 27,26

Con2 CZK/h the longest operation step 8.968 Capital Employed 34,15

Con3 CZK/h the longest operation step 6.573 Capital Costs 3,42

CON1 CZK per press hour 19.323 EVA Czk/kg 5,88

CON2 CZK per press hour 15.434 EVA spread (CE) % 17,22%

CON3 CZK per press hour 11.312 EVA TCZK 78.264

total hours of production 54.507 EVA Czk/ hod_lisu 4,76

longest operation step hours 28.306

press hours 16.447

production performance (kg/h) 809

output/input ration 1,312

volume of orders (pieces) 6.054

working hours (h) 210.190

Con3/working hour (productivity) 885

kg/working hour (productivity) 63

Variable press costs 4,64

Fixed press costs 1,93

NEBI 13,28

EBITDA (NEBIT after tax 20%) 9,30

Receivables 13,77

Inventories 7,87

St-Loans 0,00

Payables 14,92

Cash 0,167

Fixed Assets 27,26

Capital Employed 34,15

Capital Costs 3,42

EVA Kč/kg 5,88

EVA spread (CE) % 17,2%

EVA in CZK Total value 78.264

EVA CZK per press hour 4,76

- not necessary

- necessary

Příloha č. 6

2

© 2 0 06 A L C A N Inc. Slide 2

Scrap ratio calculation (principles)

In the production chain, we generate scraps. The objective is to build a report which can highlight this.

The report has to display per period (month, year) the average composition of one product (at different stage)

In order to build such kind report, we propose to calculate in different tables some key figures presented below :

Casted

billets

3


Scrap ratio calculation (tables)

4


Scrap ratio calculation (layouts)

• All these tables will be displayable (with all possible combination of selection)

• A general layout will be built with complex selection screen to be able to make analysis per period, per alloy,

finished product… ( to be designed)

• The results will be accessible into EVA BI reports (link by sales order item) ( to be designed)

First estimation : 60 ~ 70 days

Need 7 days approved to continue the design and better estimate the effort

1

Testovací skript programu Výsledných kalkulací EVA

ABC Client

XYZ Company Technology Enterprise Center

Product Test TEST SCRIPT

Script Pre-requisites:

Script IDComments

Step

No.

Action Expected Result

0 Set Units via KEND

retroactively for jan 08

0 enter Payment terms in

table /ALCANI2P/CTBIPT

1 Period-end closing of

period N has been

executed, until step

'Material Ledger'

Actual cost

components are

calculated per each

Finished Good and its

material components.

2 Data collection into table

/ALCANI2P/CTBIP

KPI's which need to

be allocated to SO

item level are first

collected into table

/ALCANI2P/CTBIP

3 Data load into BI data transferred to BI

Script Execution:

Step

No.

Test Con. ID Action / Description Expected Result Test case data,

RR1 100 - Per.

June 2008

Actual Results - Per. June

2008

Test case data,

RR1 100 - Per.

December 2008

Actual Results - Per.

Dec. 2008

Req. ID Pass

/ Fail

Comments

1 "Normal" MTO Sales -

Split of Casthouse costs

from Extrusion

The actual costs components for Casthouse components are calculated

and separated from the total costs for the Finished Good. More in detail,

the actual BOM is read, multilevel, for the FG material / SO item; the actual

qty of Billets (mat. Type Z002), adjusted to the corresponding sold qty of

the FG, is valuated at the actual costs as of the period when the Billet was

consumed

3974 / 10 ok to be checked using the

report 'Mat. Price

analysis'


determination of

'Quantitative KPI's' in

Extrusion

Actual Labour, Machine, Press hours are read for the Extrusion Plant

segment of production. More in detail, the actual Routing is read single-

level for the FG / SO item; assumption: production in Extrusion plant is

done in 1 level only.

3974 / 10 Errors:

1- Longest Op., Press Hours

are sum of Labor + Machine

activities

2- in case of 2 or more

invoices for the same SO

item, all the Qty fields are

NOT adjusted

3- Longest Op., = to total (of

all operations) machine

Hours

to be checked using the

report 'Mat. Price

analysis'


purchased Billet; Levice-

like process

the purchased Billet must not be identified as a 'Casthouse' billet by its

Special Procurement in the mat. Master.

For Levice and other Comp. codes w/o their own Casthouse, the

functionality of reading the actual BOM must not be triggered (custom

table will identify which comp. codes have their own Casthouse)..

11639 / 10 (billet

200045609 is

ALWAYS

purchased)


report 'Mat. Price

analysis'


mixed-procurement Billet

the purchased Billet is identified as a 'Casthouse' billet by its Special

Procurement in the mat. Master, even if the actual procurement was only

Purchase Order in that period.

11349 / 10 (billet

200019068 is

SOMETIMES

purchased)


report 'Mat. Price

analysis'


determination of Capital

Employed per SO item

Capital Employed figures are calculated at SO item level and posted into

Value fields VVBnn based on rules, formulae described in FD

3974 / 10


Cumulative (YTD)

allocation of Overhead

(Cost3 and 'Other Costs')

to SO item level.

YTD overhead Costs are allocated to SO item level using the YTD sales

Qty as allocation key.

Exceptions:

Sales & Marketing - Allocation key is the corresponding plan cost from

EVA Precalculation

Admin. Expenses - alloc. Key is the number of SO items invoiced.

3974 / 10

7 Production in previous

period / year

When the quantity produced in period N is smaller than the qty sold in the

same period, the EVA report 'goes' back in time (1 period at a time) until it

finds 'enough' quantity to cover the sales of period N.

9988 / 40 13447 / 40

16462 /

110,120,140,150,16

0,170,180

8 Production in more than 1

period

The quantity sold in period N was produced in more than 1 period. EVA

report 'cumulates' these different production lots from different periods.

9988 / 40

9 Special cases -

SubContracting, multilevel

drill-down of production in

Extrusion plant.

Since in this case, the Billet is not conusmed directly into the PP order for

the FG; the EVA report 'drills down' the actual BOM until it finds a material

component (with mat. Type Z002) from Plant '0102'.

4579 / 10 16762 / 10,20

10 Special cases - Ext.

Processing: Hala17 (Cost

center 17597024);

anodizing

Costs from cost center 17597024 should go into Cost component 160

Subc. / Ext. processing in the same ratio as in the tariff

9749 / 30

11 Special cases - Customer

Consignment process

Customer Consignment (special stock W) is technically a MTS-like stock;

nevertheless it is still an MTO production process from a business

perspective. The EVA report reads the actual of the FG MTS stock

segment, consistently with the ECC.

11781 / 10 16727 / 10

12 Returns The EVA report does not process Returns; as a consequence, the EVA

report YTD (over a time frame including BOTH the 'normal' Sales invoice

and the Return) will show a negative EVA = EVA of 'normal' Sales invoice

excluding the Revenue.

60000193 / 10 60000313 / 10 organizational process

just defined for

reworking

13 Special cases - Sales of

billets

the fields VV8nn are filled identical to the corresponding VV9nn;

all 'Extrusion' fields are empty;

it must be possible to calculate EVA, even w/o Extrusion-specific fields.

11357 / 10 16676 / 10 Process out of scope,

internal test only

14 Faulty case - no

Casthouse billet is found

the fields VV8nn are empty;

Error message is nice-to-have;

it must NOT be possible to calculate EVA

15 Period Table

Pre-requisite Scripts

Pre-requisite Steps

Příloha č.: 1 Příloha č.: 2

Příloha č.:

Příloha č. 8

1

Ukázka výstupního reportu z Výsledných kalkulací EVA v BI

Příloha č. 9

Ekonomický systém v rámci integrovaného systému řízení ...

Documents

Transcript of Ekonomický systém v rámci integrovaného systému řízení ...