Capitulo1 HILL[1]

Capítulo UnoLiderazgo

Estratégico:

Administración del

Proceso de Preparación

de Estrategias para la Ventaja

Competitiva

¿Por qué algunas compañías tienen éxito y otras

fracasan?

Liderazgo Estratégico• Se refiere a la forma más eficaz de realizar la gestión del proceso de preparación de estrategias

Formulación de Estrategias• Es la acción de seleccionar estrategias

Implementación de Estrategias • Implica poner en práctica estrategias para mejorar la eficiencia y la eficacia de la compañía

Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

1 | 2

Ventaja CompetitivaResulta cuando las estrategias de la empresa

llevan a un rendimiento superior en comparación con los competidores

Estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el

desempeño de su compañía

Liderazgo Estratégico, Ventaja Competitiva y Desempeño

Superior Desempeño Superior

• Una empresa con respecto a la rentabilidad de otras empresas del mismo giro o similares o de la industria

• La maximización de valor para los accionistas es el objetivo último de las empresas sin ánimo de lucroROIC (Rentabilidad) = Return On Invested Capital

• beneficio neto ingresos netos después de impuestos Capital invertido patrimonio + deuda de los acreedores

Ventaja Competitiva • Cuando la rentabilidad de una empresa es mayor que el promedio de todas las demás empresas del mismo sector y compiten por los mismos clientes


1 | 3

= ROIC =

Ventaja Competitiva SostenibleCuando las estrategias de una empresa que pueda mantener por encima de la rentabilidad media por

un número de años

Determinantes del Valor para el Accionista


1 | 4

Para aumentar el valor de los accionistas, los directivos deben poner en práctica

estrategias que aumentan la rentabilidad de la empresa y hacer crecer las ganancias.

Figure 1.1

Modelo de Negocios de la Compañía


1 | 5

Un modelo de negocio incluye cómo la compañía:

Modelo de gestión de cómo la estrategia permitirá a la compañía obtener una

ventaja competitiva y lograr una rentabilidad superior

• Selecciona sus clientes

• Define y diferencia sus ofertas de productos

• Crea un valor para sus clientes

• Adquiere y conserva los clientes

• Produce bienes o servicios

• Hace llegar dichos bienes y servicios al mercado

• Organiza actividades internas

• Coordina sus recursos • Logra y sostiene un

elevado nivel de rentabilidad

• Hacer crecer el negocio de manera permanente

Diferencias de Desempeño entre Industrias


1 | 6

La rentabilidad y el crecimiento de las ganancias de una empresa están determinadas por dos factores:

El rendimiento global de su industria en relación a otras industrias

Su relativo éxito en su industria, en comparación con los competidores

Rendimiento del capital invertido en industrias seleccionadas, 1997-2003


1 | 7

Data Source: Value Line Investment Survey

Figure 1.2

El rendimiento en las empresas sin fines de lucroEntidades sin fines de lucro tales como agencias gubernamentales, universidades y organizaciones benéficas:• No están en el negocio para obtener un beneficio

• Deben utilizar sus recursos con eficiencia y eficacia

• Establecer objetivos de rendimiento único para la organización

• Establecer estrategias para alcanzar las metas y competir con otras organizaciones no lucrativas por los escasos recursos


1 | 8

Una estrategia exitosa da a los posibles donantes un mensaje convincente de por qué deben

contribuir.

Administradores de Estrategia

Administradores Corporativos • Supervisa el desarrollo de estrategias para toda la organización

• El CEO es el gestor de principio general que consulta con otros altos ejecutivos

Administradores Generales• Responsable de la empresa en su conjunto, la unidad de negocio, o el desempeño de las divisiones

administradores de Funciones• Responsable de la supervisión de una tarea u operación en particular

• e.g. mercadeo, operaciones, contabilidad, recursos humanos


1 | 9

Niveles de Gestión Estratégica


1 | 10

Figure 1.3

Los cinco pasos del proceso de toma de la Estrategia

Selecionar la misión y las principales metas corporativas.

Analizar el ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y las amenazas.

Analizar el ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y las debilidades con que se cuenta

Seleccionar estrategias que conforman las fortalezas de la organización para identificar las fortalezas y corregir las debilidades a fin de aprovechar las oportunidades externas y detectar las amenazas externas. Estas estrategias deben ser congruentes con la misión y con las metas principales de la organización. Deben ser congruentes y construir un modelo de negocio viable.

Implantar las estrategias.Copyright © Houghton Mifflin Company. All rights reserved.

1 | 11


1 | 12

Principales Componentes del Proceso de Planeación Estratégica

Figure 1.4

Declaración de la Misión


1 | 13

Proporciona un marco o contexto en el que se formulan las estrategias, incluyendo Misión – La razón para existir – ¿qué hace la

compañía? Visión – Una declaración de un estado futuro

deseado Valores – Una declaración de los valores clave a

que la organización se compromete Metas Principales – Es un estado futuro deseado, preciso y

medible que intenta alcanzar una compañía.

La Misión

¿Qué es lo que hace la empresa? ¿Cuál es el negocio de la compañía?

• Quién está siendo satisfecho (qué grupo de clientes)?

• Qué se está satisfaciendo (cuales necesidades de los clientes)?

• Cómo están siendo satisfechas (por qué habilidades, conocimientos o competencias distintivas)?


1 | 14

La misión es una declaración de la razón de ser de una empresa, su razón de ser en

la actualidad.

La misión de una empresa es mejor desde un cliente orientado a la

definición de negocio.

La Misión al cliente orientado a los ejemplos


1 | 15

La misión de Kodak es proporcionar "a los clientes las soluciones que necesitan para capturar, almacenar, procesar, reproducir y comunicar imágenes -. En cualquier lugar y en cualquier momento"

Ford Motor Company, se describe como una compañía "apasionadamente comprometida con ofrecer movilidad a las personas alrededor del mundo .... Nos anticipamos a las necesidades del consumidor y ofrecemos productos y servicios excelentes que mejoran la vida de las personas."

Definicion de Negocio Según Abell


1 | 16

Figure 1.5

Source: D. F. Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning (Englewood Cliffs, Prentice

Hall, 1980), p. 7.

La visión


1 | 17

La visión de Ford es "convertirse en la compañía líder mundial de los consumidores de productos y servicios automotrices."

¿Cuál sería la empresa a lograr?Una buena visión es la intención de estirar una

empresa mediante la articulación de un estado futuro ambicioso, pero alcanzable.

Nokia es el mayor fabricante mundial de teléfonos móviles y opera con una visión simple pero poderoso: "Si se puede ir a móvil, lo hará!"

Valores


1 | 18

En organizaciones de alto rendimiento, los valores de respeto a

los intereses de los actores son clave.

Los valores de una compañía deben decir: Cómo deben comportarse los gerentes y

empleados Cómo deben hacer negocios Qué tipo de organización necesitan

construir para ayudar a cumplir con la misión de la compañía

la cultura organizacional El conjunto de valores, normas y estándares que

controlan cómo los empleados trabajan para lograr la misión de una organización y los objetivos

A menudo visto como una importante fuente de ventaja competitiva

Valores de Nucor

“Management is obligated to manage Nucor in such a way that employees will have the opportunity to earn according to their productivity.”

“Employees should be able to feel confident that if they do their jobs properly, they will have a job tomorrow.”

“Employees have the right to be treated fairly and must believe that they will be.”

“Employees must have an avenue of appeal when they believe they are being treated unfairly.”


1 | 19

En Nucor, haciendo hincapié en los valores de pago por desempeño, la seguridad laboral, y un trato justo para los empleados ayuda a crear una atmósfera que conduce

a la alta productividad de los empleados.

Principales Logros

Caracteristicas claves del bienestas - construyendo logros:

1. Precisos y Medibles–para proporcionar un punto de referencia o estándar para juzgar el desempeño

2. Abordar las cuestiones cruciales– con un número limitado de los objetivos clave que ayudan a mantener el foco

3. Desafiantes pero realistas– proporcionar a los empleados incentivos para mejorar la productividad

4. Especificar un período de tiempo– para motivar e inyectar un sentido de urgencia en la consecución de objetivos


1 | 20

Una meta es un preciso y medible estado futuro deseado que una empresa debe darse cuenta si se quiere alcanzar su

visión y misión.

Focus on long-run performance and competitiveness.

Análisis externo

Análisis externo requiere una evaluación de:

Industria del medio ambiente en el que opera• Estructura competitiva de la industria• Posición competitiva de la empresa• La competitividad y la posición de los principales rivales

El país o ambientes nacionales en los que compite la empresa

Cuanto más amplia sea socioeconómica o macroambiente que pueden afectar a la empresa y su industria• Social• Gubernamental


1 | 21

Propósito es identificar las oportunidades estratégicas y amenazas en el entorno

operativo de la organización que afectarán la forma en que cumple su misión.

• Legal• Internacional • Tecnológico

Análisis Interno

El Análisis interno incluye una evaluación de:

Cantidad y calidad de los recursos de la empresa y las capacidades

Formas de construcción de habilidades y competencias específicas de la empresa o distintivo


1 | 22

El propósito es identificar las fortalezas y debilidades de la organización. Fortalezas

conducir a un rendimiento superior y debilidades a un rendimiento inferior.

La construcción y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere que una empresa alcance un

nivel superior:• Eficiencia• calidad

• Innovacion• Respuesta a los clientes

Selención de Estrategias: Análisis FODA y modelo de

Negocio El análisis FODA ayuda a identificar estrategias que alinean los recursos de la empresa y las capacidades de su medio ambiente - con el fin de crear y sostener una ventaja competitiva.

Estrategias funcionales deben ser coherentes con el nivel y el apoyo de la empresa y estrategias de negocio global.• Estrategia a nivel funcional - dirigido a la eficacia

operativa• Estrategia a nivel de negocio- negocios "temas

competitividad global”• Estrategia global - ampliar, crecer y prosperar a nivel

mundial• Estrategia a nivel corporativo - para maximizar el

crecimiento de la rentabilidad y el beneficio


1 | 23

En conjunto, las diversas estrategias que persigue la empresa debe llevar a un modelo de negocio

viable.

Estrategia de Implementación

Después de elegir un conjunto de estrategias congruentes para lograr una ventaja competitiva, los directivos deben poner estas estrategias en acción:• Implementación y ejecución de los planes estratégicos• Diseño de la mejor estructura de organización• La consistencia de la estrategia con la cultura de la

empresa• Sistemas de control para medir y monitorear el progreso• Sistemas de gobierno para el cumplimiento legal y ético• Coherencia con la maximización de ganancias y crecimiento

de los beneficios El circuito de retroalimentación - la planificación estratégica está

en marcha• Los administradores deben supervisar la ejecución de la

estrategia: » To determine if strategic goals and objectives are being achieved

» To evaluate to what extent competitive advantage is being created andPara determinar si las metas estratégicas y los objetivos se están alcanzando

» Para evaluar en qué medida las ventajas competitivas se crean y sostienen sustained

• Los gerentes deben vigilar y reevaluar a la siguiente ronda de la formulación e implementación de estrategias


1 | 24

Estrategias Planeadas, Deliberadas,Emergentes and

Realizadas


1 | 25

Source: Adapted from H. Mintzberg and A. McGugh,

Administrative Science Quarterly, Vol. 30. No. 2, June 1985.

Figure 1.6

Estrategias Previstas y Emergentes


1 | 26

Las estrategias previstas o planificadas• Las estrategias de una organización tiene previsto

poner en marcha• Por lo general el resultado de un proceso formal de

planificación• Estrategias no realizadas son el resultado de cambios

sin precedentes y eventos no planeados después de la planificación formal se ha completado

Estrategias emergentes • Las respuestas no planificadas a circunstancias

imprevistas• Descubrimientos fortuitos y los acontecimientos que

pueden surgir pueden abrir nuevas oportunidades no planificadas

• Debe evaluar si la estrategia emergente se adapta a las necesidades de la empresa y las capacidades

Estrategias realizadas • El producto de las estrategias que pretende en

realidad poner en marcha y de todas las estrategias emergentes que evolucionan

Planificación Estratégica en la práctica

La planificación de escenarios• Reconoce que el futuro es inherentemente impredecible• Desarrolla estrategias para los posibles escenarios

futuros La planificación descentralizada

• Involucra los gerentes funcionales• Evita el enfoque de torre de marfil• Se percibe a la justicia de procedimiento en la toma

de decisiones Iniciativa estratégica

• Evita el modelo de ajuste estratégico, que se centra demasiado en la situación actual

• Establece la ambiciosa visión y las metas que se extienden a una empresa y luego encuentra la manera de construir para alcanzar los objetivosCopyright © Houghton Mifflin Company. All

rights reserved.1 | 27

Estudios recientes sugieren que la planificación formal tiene un impacto positivo en el desempeño de la compañía - y debe incluir los entornos

competitivos actuales y futuros.

Toma estratégica de decisiones

A pesar de una planificación sistemática, las empresas pueden adoptar estrategias de los pobres si el pensamiento de grupo o individuales sesgos cognitivos se les permite inmiscuirse en el proceso de toma de decisiones:

tendencias cognoscitivas: Reglas empíricas o heurísticas que resultan en errores sistemáticos• La tendencia de hipótesis anterior• El aumento de compromiso• Razonando por analogía• Representatividad• Ilusión del control• El error de disponibilidad

Pensamiento de grupo: Tomadores de decisión de embarcarse en un curso de acción sin cuestionar los supuestos subyacentes

• Se une en torno a un grupo de una persona o política• Pasa por alto las decisiones basadas en una evaluación emocional en

lugar de una evaluación objetiva de la línea de acción correcta


1 | 28

Procesos para mejorar la toma de decisiones


1 | 29

Reveals problems withdefinitions, assumptions, & recommended courses of action

To bring out all the reasons that might make the proposal unacceptable

Figure 1.7

Liderazgo Estratégico

Visiónla elocuencia y consistencia compromiso Estar bien informado Voluntad de delegar y facultar El uso inteligente de la energía Inteligencia emocional

• Conciencia de sí mismo• Autorregulación• Motivación• Empatía• Habilidades sociales


1 | 30

Los buenos líderes del proceso de elaboración de la estrategia tiene una serie de atributos clave:

Capitulo1 HILL[1]

Documents

Transcript of Capitulo1 HILL[1]