SUBIECTE EXAMEN PSIHOLOGIE ORGANIZATIONALA

 

1. Psihologie organizationala: definitie si domenii.

Psihologia muncii si organizationala este o ramura a psihologiei care se ocupa de dezvoltarea si aplicarea principiilor stiintifice la locul de munca. Ea isi propune ca obiectiv general cercetarea teoretica si aplicata a optimizarii sistemelor/subsistemelor oameni-masini-mediu, a cresterii gradului lor de siguranta functionala.

Domeniile psihologiei organizationale:

Psihologia personalului - se ocupa de aspectele applicative ale diferentelor individuale in procesul muncii

Comportamentul organizational si procesele organizationale - interesul este spre comportamentul social de grup

Psihologia inginereasca si Ergonomia cognitiva – preocupata de problemele proiectarii echipamentului de munca astfel incat intre acesta si operator sa existe o compatibilitate maxima.

Orientarea profesionala si consilierea in cariera – consilierea se impleteste cu psihologia muncii si organizationala; consilierea se aplica in acest cazla oamenii care se confrunta cu probleme la locul de munca.

Dezvoltarea organizationala - schimbari pentru imbunatatirea si restructurarea activitatii pentru a o face mai eficienta.

Relatii idustriale – se refera la problemele care pot surveni intre angajati,angajati si patroni, respectiv intre patroni si sindicate.

Comportamentul consumatorului si psihologia reclamei.

Psihologia sigurantei.

Sanatatea si stresul ocupational.

2. Experimentul psihologic si organizarea cercetarii de psihologia muncii si organizationala.

Pentru psihologie, metoda experimentala a insemnat structurarea ei ca stiinta independenta. Experimentul reprezinta un mijloc de analiza. In linii generale, avantajele metodei experimentale pot fi sintetizate astfel:

Produce interventia activa in producerea fenomenului studiat prin crearea unor conditii adecvate intr-un moment prestabilit .

Realizeaza controlul variabilelor care pot influenta fenomenul studiat prin manevrarea lor independenta sau concurenta.

Ofera posibilitatea inregistrarii precise a datelor cu tehnologii avansate

3. Schema demersului de cercetare in psihologia muncii si organizationala.

Cercetarea in psihologia muncii si organizationalaparcurge cinci etape successive.

Formularea problemei

Design-ul cercetarii.

Culegerea datelor.

Analiza datelor

Concluziile cercetarii

Psihologul cerceteaza permanent organizatia , pentru ca datoria lui este aceea de a identifica problemele cu care aceasta se confrunta. Odata identificata problema si aparitia ideii de cercetare se realizeazadocumentarea in literatura de specialitate, facandu-se apel la teoriile din domeniul respectiv.

Urmeaza apoi stabilirea planului urmat de cercetator in vederea atingerii obiectivelor fixate.Locul de derulare al cercetarii este de preferat sa fie in mediul natural sau pe teren, acolo unde au avut loc evenimentele investigate, pentru ca fenomenele studiate sa fie cat mai aproape de realitate.

Nivelul de control al mediului de cercetare: succesul unei cercetari depinde de veridicitatea datelor care se obtin.

Culegerea datelor se poate face prin folosirea a patru tipuri majore de organizari experimentale: experiente de laborator, experiente de teren,studii de teren, simulari.

Analiza datelor si concluziile cercetarii: statisticile descriptive- se calculeaza media, mediana, modulul apoi se calculeaza indicii de corelatie .

Apoi se testeaza in ce masura datele obtinute pe esantion sunt relevantepentru populatia studiata.

4. Rolurile organizationale.

Cand cineva este angajat intr-o organizatie, dobandeste un anumit status. In conformitate cu statusul dobandit va indeplini un anumit rol in organizatie. Individul asupra caruia ne concentram atentia se numeste,,persoana focala” care are un ,,set de roluri “. Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar expectanta individului care indeplineste rolul. Daca imaginea acestuia privind rolul este neclara sau este diferita de a celorlalti, apare un grad mai mare sau mai mic deambiguitate de roluri. Descrirea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor. Descrierile sunt mult mai sarace pe masura ce nivelul ierarhic la care se afla rolul creste. Uneori expectantele privind rolurile sunt cunoscute, dar sunt incompatibile. Cand o persoana trebuiesa indeplineasca mai multe roluri in aceea situatie, poate apare conflictul de roluri. De asemenea o persoana poate sa traiasca experienta supraancarcarii sau a subancarcarii.

5. Diagnoza problemelor de rol.

Problemele legate de rol – ambiguitatea, incompatibilitatea, conflictul,subancarcacea, supraancarcarea, reduc eficienta organizatiilor. Diagnozalor este un aspect al diagnozei eficientei organizationale. Simptomele problemelor legate de rol sunt simptomele stresului; tensiunea, moralul scazut, dificultti de comunicare.

Tensiunea se exprima prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, prea mare atentie acordata preciziei, imbolnaviri periodice.

Moralul scazut se exprima prin neancredere in firma, insatisfactie a muncii, si sentimentul zadarniciei.

Dificultati de comunicare cu cei din jur merg pana la evitarea contactelor cu care individual este obligat sa interactioneze, evitare posibila prin absenteism.

Supraancarcarea se refera la implicarea intr-o diversitate de actiuni ale persoanei, unde trebuie sa joace rolurile in functie de fiecare context social.

Subancarcarea se refera la faptul ca persoane care au fost pregatite sa realizeze sarcini complexe sunt antrenate in sarcini foarte simple datorita perceptiei gresite a liderilor despre profesie sau despre persoana.

Cauzele problemelor legate de indeplinirea rolurilor.

Situatiile organizationale cu probabilitatea cea mai ridicata in creareaproblemelor de rol sunt:

Situatiile manageriale, situatiile innovative, functia integratoare sau de coordonare, insuficienta feedback-ului managerial privind performantaindividuala, variabillele de personalitate.

Pentru rezolvarea problemelor de rol, strategiile difera dupa natura problemei.Pentru supraancarcare, importanta unor roluri poate fi minimalizata sau se poate renunta la performanta ridicata in aceste roluri. Se disociaza comportamentele de rol si se realizeaza o ierarhizare a prioritatilor.

Subancarcarea rolului se poate rezolva prin initierea unor reguli sau proceduri care ii vor spori importanta in organizatie, dar vor ingradi libertatea altora.

6. Analiza muncii: definitie si acceptiuni

Analiza muncii este un proces de colectare sistematica de date, care descriu sarcinile aferente unui post de munca, precum si cunostintele, deprinderile, aptitudinile si alte particularitati ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a indeplini sarcinile impuse de acesta.

Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul caruia sunt studiate posturile de munca dintr-o organizatie cu scopul identificarii elementelor componente specifice ale acestora, adica indatoririle angajatului pe post. Un scop al analizei muncii este acela de a gasi mijloace eficiente de a perfectiona munca si de a mari performantele.

Informatiile recoltate in urma analizei muncii se concretizeaza intr-o fisa a postului.Profesia presupune o indeletnicire cu caracter permanentexercitata in baza unei calificari corespunzatoare.

In analiza muncii distingem doua orientari majore:

Analiza muncii orientata pe postul de munca;

Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca.

7. Analiza muncii orientata pe postul de munca (job description).

Analiza muncii orientata pe postul de munca, presupune o activitatea de colectare de informatii, cu privire la natura sarcinilor si indatoririlor sau responsabilitatilor care trebuiesc indeplinite in contextul unui anumit post de munca.

Sperandio (1984) enumera cateva puncte pe care trebuie sa le includa analiza conditiilor sau sarcinilor de munca:

•Delimitarea sistemului om – masina.

•Elaborarea unor schite de ansamblu care defineste operatorul, masina, actiunile.

•Descrierea dinamica a functionarii sistemului.

•Identificarea exigentelor/cerintelor muncii.

•Identificarea eventualelor disfunctionalitati si contraindicatii.

Incercarea de a defini munca la nivelul conditiilor de munca la nivelul conditiilor de munca cuprinde:

-Obiective de indeplinit;

-Particularitati ale mediului muncii;

-Exigente privind particularitatile individuale ale operatorului.

Pentru realizarea unei anlize a sarcinilor de munca au fost mentionati urmatorii pasi:

•Colectarea si analizarea documentelor

•Interpelarea managerilor avizati despre specificul postului de munca

•Obsevarea detinatorului postului

•Incercarea de a presta activitatea de munca impusa de postul de munca respectiv

•Redactarea descrierilor activitatilor de munca specifice.

8. Analiza muncii orientata pe detinatorul postului de munca (Job specification).

Se refera la analiza si consemnarea atributelor sau particularitatilor individuale care trebuie sa caracterizeze detinatorul unui post de munca. Este vorba de profilul psihologic al postului de munca sau mai précis al exigentelor psihologice care trebuie sa caracterizeze un detinator al unui post de munca. Cerintelel psihologice ale muncii se refera la cunostinte, deprinderi ,aptitudini si alti indicatori personali sau de personalitate implicati mijlocit sau nemijlocit in practicarea unei profesii.

Sunt cateva puncte importante care trebuiesc urmarite si atinse atunci cand se analizeaza cerintele psihologice ale muncii:

• calitati fizice

• nivel de realizare individuala

• inteligenta generala

• aptitudini speciale

• domenii de interes

• personalitatea

• alte circumstante de interes

9. Alegerea carierei profesionale: definitie si acceptiuni.

Cariera profesionala este o succesiune de pozitii, roluri, activitati siexperiente profesionale cu care s-a confruntat o persoana sau un angajatintr-o organizatie, sau de-a lungul istoriei sale profesionale.

Motivele orientarii si alegerii unei cariere profesionale:

• intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor,ambitiilor noastre, a limitarii resurselor si a cauzelor lor

• cunoasterea cerintelor si conditiilor de succes, avantajelor, dezavantajelor, beneficiilor materiale, oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de activitati de munca

• aprecierea corecta a relatiilor dintre cele doua motive amintite.

Luarea deciziilor in cariera. Exista cativa factori relevanti pentru ca o persoana sa ia decizii eficiente in cariera:

- constiinta de sine

- cunoasterea lumii profesiunilor

- autocunoasterea si cunoasterea ocupationala

- stiluri de luare a deciziilor.

J. Holland oamenii vor fi multumiti si vor avea success avand servicii congruente , care se potrivesc cu personalitatea lor.

10. Tranzitia de roluri la locul de munca.

Ciclul de tranzitie in ceea ce priveste schimbarea slujbei este format din patru stadii:

Pregatirea – inaintea incadrarii in munca.Probleme obisnuite: expectantenerealiste, pregatire insuficienta, teama. Strategii folosite: autoaprecirea, realism, procedarea la un contact in avans, o imagine prealabila asupra postului.

Impactul – primele zile si saptamani in noul loc de munca. Probleme obisnuite: soc, respingere, regrete. Strategii folosite: sprijin social,libertate de explorare, obtinerea de informatii.

Adaptarea – gasirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munca. Probleme obisnuite: incompatibilitati, plangeri. Strategii: muncafolositoare, feedback.

Stabilizarea – a fi o,, mana priceputa’’ in munca. Probleme obisnuite: esecuri, plictiseala, stagnare. Strategii folosite: fixarea unor obiective, activitati de munca pe proiecte.

IMPACTUL

ADAPTAREA 

11. Schimbari in demografia pietei muncii.

Se pot estima cateva tendinte majore la nivelul carora se vor produce modificari;

- Piata muncii in urmatoarea decada va creste lent , deoarece tinerii angajati – tineri care acum au varsta intre 16 si 24 ani- scad substantial ca numar. Datele statistice mai subliniaza ca acesti tineri vor intra pe piata muncii cu deprinderi fundamentale profesionale indecvate. Selectia acestor tineri va fi dramatica.

- Proportia de muncitori incadrati in productie va descreste simtitor siva creste numl minoritatilor.

- Ca si compozitie, va creste numarul de femei si varstnici incadrati inprocesul muncii. Astfel va creste numarul celor cu varsta intre 45 si 64ani. Numarul femeilor antrenate in viata productiva va creste mult.

12. Instruirea ca subsistem organizational

Instruirea profesionala este definita ca fiind o achizitie sistematica de cunostinte, reguli concepte sau atitudini, cu ajutorul carora individul poate fi mai eficient la locul de munca.

Organizatiile sunt sisteme complexe, programele de instruire reprezentand numai un subsistem. Schimbarile in sistemul de selectie a personalului vor influenta si sistemul de pregatire. Schimbarile in tehnologie vor influenta si ele programele de instruire.Eficienta programelor de instruire , la randul ei va influenta o serie de subsisteme organizationale si chiar organizatia in sine. Numai daca vom intelege foarte bine modalitatile de integrare a subsistemului instruirein sistemul organizational, il vom putea face si eficient.

13. Etapa de evaluare a trebuintelor de instruire si etapa de instruire.

Evaluarea trebuintelor instructionale este faza cu care se incepe procesul de implementare al oricarui program de instruire. Etapa evaluarii trebuintelor de instruire consta in analiza organizationala, analiza sarcinilor si cunostintelor, a deprinderilor si aptitudinilor sianaliza personalului.

Analiza organizationala – se examineaza obiectivele immediate si indepartate ale organizatiei.

Analiza sarcinilor de munca, a cunostintelor, deprinderilor si aptitudinilor – se face analizamuncii pentru posturile de munca de unde provin potentialele persoane cevor fi supuse instruirii. Accentul in orice program de instruire , cade pe cunostinte, deprinderi, si aptitudini, care stau la baza efectuarii oricarei sarcini de munca si care formeaza obiectul oricarui program de instruire.

Orice sarcina de munca trebuie tradusa in CDA.

Analiza personalului – se refera la cat de bine un detinator al unui post de munca poate indeplini o anumita sarcina profesionala.

Obiectivele instructionale – plecand de la evaluarea necesitatilor de instruire vor fi descries obiectivele care trebuie atinse prin completare unui program de instruire profesionala.stabilirea obiectivelor instructionaleeste cunoscuta si ca specificare a obiectivelor comportamentale.

Etapa de instruire-dezvoltare. Mediul de instruire este pasul urmator in realizarea obiectivelor instruirii. Este un proces care solicita o corelare intre principiile de instruire si selectia celor mai adecvate medii de instruire existente.

Principiile invatarii presupun achizitia deprinderilor, conceptelor si atitudinilor care vor fi transferate intr-o noua pozitie, un anumit loc de munca. Faza sau etapa de achizitie este concentrata pe invatarea uneinoi sarcini.

14. Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor.

Fenomenul de ineficienta dezvoltat intr-o echipa de persoane de persoanecu remarcabile calitati individuale a fost numit ,,sindromul Apolo’’. Pentru a alcatui o echipa buna este necesara asigurarea a opt roluri :

Presedintele – persoana care prezideaza echipa si ii coordoneaza eforturile.

Formatorul – lider in raport cu sarcina grupului, stimulent al actiunii celorlalti.

Producatorul – sursa ideilor si propunerilor originale.

Investigatorul resurselor – propune idei si directii de dezvoltare pentru grup, fiind totodata responsabilul cu valorificarea rezultatelor,diplomatul si omul relatiilor.

Muncitorul companiei – cel care transforma ideile in sarcini monitorizabile.

Coechipierul – sustinatorul altora, stie sa-i asculte, sa-i incurajeze.

Vataful – cel care se ingrijeste de respectarea termenelor.

Monitorul-evaluatorul.

15. Design-ul structurii organizationale: tipuri de structuri, abordarecomparativa.

Structura este modalitatea de alocare a responsabilitatilor. Majoritateaorganizatiilor nu incep cu un design al structurii. Ele cresc pur si simplu.

Organizatiile mici, antreprenoriale au o structura care poate fi reprezentata ca o panza de paianjen. In mijloc este ptronul ca sursa de putere. Structura functioneaza empatic, cuputine reguli si proceduri. Eficienta ei depinde de alegerea corecta a oamenilor care gandesc in acelasi fel cu patronul lor.

Organizatiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizatia aparecand un grup de indivizi din cadrul organizatiei considera ca este in interesul fiecaruia sa se asocieze, folosind aceleasi servicii ori acelasi echipament.

Exemplu de astfel de organizatii: specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati.

Structura functionala ierarhica, numita si structura birocratica.

Caracteristici:

Nivel ridicat de specializare al posturilor, departimentarea facandu-se pe functiuni.

Delegarea formala si precisa a autoritatii.

Anvergura mica a controlului, care duce la o o organizatie inalta.

Departamentele functionale sunt coordonate la varf de un grup restrans de manageri superiori. Departamentele isi fac munca separat, dupa reguli si proceduri care le conduc la rezultate planificate. Structura functionala este eficienta daca oganizatia functioneaza intr-un mediu stabil

sau daca poate controla mediul sau daca ciclul de viata al produsului este lung. Exemple: industria de automobile, copaniile de asigurari.

Structura organica, descentralizata, este o structura bazata pe cooperare si autoritate legata de competente. Este mai putin formala si mai flexibila. Se obtine prin:

Nivel scazut de specializare a posturilor de munca.

Departamentalizare pe linie de produs, loc sau clienti.

Delegare informala a autoritatii.

Grad ridicat de descentralizare.

Anvergura mare a controlului.

Lipsa de delimitare clara a formatiilor de ,,staff’’.

Structura organica

Structura matriceala. Este probabil cea mai noua si cea mai complicata forma de structura. Cea mai importanta caracteristica a sa este sistemulde comanda multipla in care indivizii au mai multi sefi in acelasi timp.Ea combina liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Apare un nou departament centrat pe produs, condus de un manager de produs. Dispune de o mare flexibilitate si motivatia oamenilior creste treptat. Comunicarea interpersonala si interdepartamentala se imbunatateste.

Limite: control dificil, climatul de incredere poate scade, numarul mare de manageri poate ridica costurile.

16. Design-ul structurii organizationale: tipuri de retele, abordare comparativa

In functie de relatiile care in care sunt partenerii se afla in procesulde comunicare,pot fi:

Retele centralizate, caz in care participantii se afla in relatii de subordine- se regaseste in cazul stilului autoritar de conducere (retele– roata , lantul).

Retelel descentralizate, caz in care partenerii sunt egali in procesul de comunicare (retele de tip cerc, cristal).

Roata – fiecare comunica cu aceeasi persoana, calitatea de lider este atribuita persoanelor aflate in centru, satisfactia participantilor este scazuta.

Lantul- creeaza linii ierarhice, persoana aflata la mijloc este perceputa ca lider, satisfactia participantilor este scazuta. Persoane;e de la nivelul trei comunica cu cele de la nivelul unu prin intermediul persoanelor de la nivelul doi.

Cercul – fiecare persoana poate sa comunice cu alte doua persoane alaturate, nu se contureazaun lider, satisfactia participantilor este mai mare dar scade precizia si viteza indeplinirii sarcinii.

Cristalul – fiecare comunica cu fiecare - se realizeaza un schimb liber de mesaje, nu se contureaza un lider, satisfacti este foarte mare.

17. Ergonomia clasica

Este o disciplina teoretica si practica preocupata de perfectionarea sistemului om- masina – mediu, prin ajustarea echipamentului si mediului, tinand cont de factorul uman.

Ergonomia cerceteaza relatiile si posibilitatile de adaptare optima reciproca, a omului la munca dar si a muncii la om cu scopul de - crestere a eficientei tehnice si a economiei, - optimizare a satisfactiei, motivatiei si rezultatelor muncii, - mentinere a starii de sanatate si dezvoltarii personalitatii angajatului.

Printre obiectele de studiu ale ergonomiei clasice

Studiul componentelor mediului fizic al muncii si al impactului pe care il au asupra performantei.

Rolul echipamentelor de munca in accidentele de munca.

Influenta automatizarii asupra performantelor.

Modalitati de oferire a feedback-ului pentru operatorul uman.

Adaptarea tehnologiei la nevoile operatorilor.

18. Ergonomia cognitiva.

Ergonomia cognitiva face referire la aspectele mediului muncii care implica nivelul cognitiv uman. Ergonomia cognitiva este legata de

procesele mentale, asa cum este perceptia, memoria, motivatia si raspunsurile motorii, in masura in care afecteaza interactiunile dintre oameni si alte elemente ale sistemului. Aspectele relevante includ procesarile de informatie, luarea deciziilor, performantele datorate ablitatilor, interactiunea om-masina, stresul ocupational si instruirea,in masura in care il afecteaza pe individ in munca sa.

O data cu evolutia stiintei, noi tehnologii au fost inventate si introduse in cadrul muncii. Informatizarea contribuie la ameliorarea conditiilor de munca sub aspectul reducerii efortului fizic. Dar in timpce se reduce componenta fizica, creste componenta mentala(cognitiva) si componenta psihosenzoriala.

Alaturi deimplicatiile cu caracter benefic, se pot identifica insa si potentiale efecte negative. Sunt inregistrate simultan fenomene de respingere si de acceptare a echipamentelor informativizate. Aceste respingeri pot fi urmarea rezistentei la shimbari, a perderii calificarii si experientei anterioare in beneficiul informaticii, a fiabilitatii scazute a unor sisteme informatizate, dificultati de asimilare si adaptare la noile exigente- urmare a unor factori individuali.

Activitatea mentala ii face pe operatori mai sensibili la perturbarile mediului, comparativ cu activitatea fizica, acest lucru facand sa apara acuze ale operatorului fata de unele noxe ambientale sau organizationale.

Reactiile de respingere a noilor conditii de munca, acuzele subiective privind simptome generale de oboseala, pot indica reactii normale specifice de adaptare la noile conditii. Perioada este depasita in momentul in care operatorul acumuleaza cunostintele si deprinderile necesare, isi stabileste strategiile si comportamentele adecvate noii situatii, deci in momentul in care se stabileste echilibrul intre exigentele profesionale noi si capacitatile individuale ale operatorului.

In cazul in care aceasta perioada se prelungeste, se prefigureaza o patologie profesionala psihosomatica. Aceasta situatie poate fi urmarea unor exigente care depasesc realitatea biologica umana a

momentului. ,,Ritmul progresului tehnic este mai rapid decat cel al celui biologic’’ dupa unii cercetatori.

Oboseala psihica poate reprezenta o reactie de aparare(uneori anticipativa) fata de exigentele crescute ale societatii; deci ar putea reprezenta nu atat rezultatul intensitatii activitatii profesionale efective, cat anticiparea defensiva a consecintelor previzibile ale acesteia, ale societatii actuale in general.

Diversi autori semnaleaza asemanarea dintre clasificarile simptomatologiilor subiective profesionale si cele ale simptomatologiei subiective din societatea urbana actuala. Este important deci de a gasi modalitatea cea mai eficace in stabilirea relatiei cauzale intre factorii profesionali si simptomatologia subiectiva individuala.

19. Metoda de proiectare Dutch.

Pentru a proiecta un sistem util pentru susutinerea unei anumite sarcinirealizate de niste utilizatori trebuie sa avem cunostinte cat mai extinse despre aceste aspecte.

Metoda presupune urmatoarea structura a activitatilor: pe baza analizei de sarcina se realizeaza un model al sarcinii- modelul de sarcina 1- care reprezinta o descriere a modului cum se realizeaza in mod curent sarcina.

Apoi se trece la analiza- pe baza modelului de sarcina 1 se analizeaza problemele, inconsistentele, conflictele existente in modul actual de realizare a sarcinii. Se iau in calcul criteriile(cerintele clientului) si optiunile tehnologice.

Se propune modelul de sarcina 2 care reprezinta noua lume a sarcinii, cum se va realiza sarcina cu ajutorul noului sistem. Propunerea modelului de sarcina 2 presupune o munca de creatie realizata adesea prin brainstorming cu membrii echipei de creatie.

Urmeaza apoi proiectarea in detaliu in care se proiecteaza interfata utilizatorsau masina virtuala a utilizatorului cu cele trei aspecte: functionalitate, dialog, reprezentari, si apoi implementarea sistemului. Dupa fiecare etapa a metodei urmeaza o faza de evaluare. Avantajul metodei: utilizarea unei echipe pluridisciplinare care poate surprinde un numar mai mare de aspecte in proiectare. Rolul psihologului in echipaeste mai accentuat mai ales in etapele unde sunt necesare informatii despre factorii umani implicati.

20. Accidentele de munca: definitii, caracteristici, factori.

Accidentele sunt definite ca evenimente fortuite in care actiunea sau reactia unui obiect, unei substante sau a unei persoane se soldeaza cu prejudicii fizice sau morale asupra unei persoane.

Accidentele de munca sunt incidente critice la locul de munca, avand consecinte negative asupra starii de sanatate a angajatilor.

Din punct de vedere juridic, prin accident de munca se intelege vatamarea violenta a organismului, precum si intoxicatia acuta profesionala, care are loc in timpul procesului de munca sau in indeplinirea indatoririlor de serviciu, si care provoaca incapacitate temporara de munca pe cel putin trei zile, invaliditate sau deces.

Accidentele de munca sunt grupate in patru categorii: mecanice, termice, chimice, electrice.

O caracteristica a tuturor accidentelor de munca este lipsa de legatura intre intesitatea cauzelor si marimea efectelor.

Accidentele de munca pot fi declansate de acte sau conditii periculoase,considerate cauze secundare ce apar in urma cauzelor primare: factorul uman, respectiv factorul tehnic.

FACTOR UMAN CONDITII PERICULOASE ACCIDENTE

DE

FACTOR TEHNIC CONDITII PERICULOASE MUNCA

S-a constatat ca omul, prin erorile sale este cauza principala in 80% din cauzele accidentelor de munca.

Factorii care se corelationeaza cu accidentele de munca nu sunt neaparatsi factorii cauzatori ale acestora.

Factorii individuali: abuzul de alcool si/sau substante la locul de munca, trairea unor incidente stresante in viata privata, caracteristicide personalitate, fumatul.

Factori organizationali: selectia angajatilor, proiectarea echipamentului, angajamentul conducerii fata de masurile de siguranta, instruirea pentru siguranta.

Mai sunt considerate accidente de munca : accidentele suferite de elevi, studenti, ucenici in timpul efectuarii practicii; acidentul suferit in timpul si pe traseul normal al deplasarii de la locul de munca la domiciliu si invers; accidentul suferit de orice persoana ca urmare a unei actiuni intrepriinse din proprie initiativa pentru prevenirea sau inlaturarea unui pericol care ameninta avutul public sau pentru salvarea de vieti omenesti.

21. Clasificarea accidentelor de munca.

Accidentele de munca se clasifica in raport cu urmarile produse si cu numarul persoanelor accidentate.

Dupa numarul persoanelor afectate accidentele pot fi individuale sau colective.

Cele colective- atunci cand numarul persoanelor accidentate in acelasi timp si din aceeasi cauza sunt cel putin trei.

Dupa urmarile asupra victimei pot fi: accidente care produc incapacitatetemporara de munca de maxim 30 de zile; accidente care produc invaliditate; accidente mortale.

Dupa natura cauzelor directe, accidentele sunt : mecanice, electrice, termice, chimice.

Este, de asemenea accident de munca: accidentele suferite de elevi, studenti, ucenici in timpul efectuarii practicii; acidentul suferit in timpul si pe traseul normal al deplasarii de la locul de munca la domiciliu si invers; accidentul suferit de orice persoana ca urmare a unei actiuni intrepriinse din proprie initiativa pentru prevenirea sau inlaturarea unui pericol care ameninta avutul public sau pentru salvareade vieti omenesti.

22. Metode utilizate pentru eliminarea accidentelor de munca.

Pentru eliminarea accidentelor de munca, mai exact a cauzelor care le-augenerat, se folosesc cateva metode:

Metoda statistica – are la baza calculul a trei indicatori: coeficientul de frecventa, coeficientul de gravitate, coeficientul de incapacitate temporara de munca dintr-o anumita perioada sau numarul mediu de zile deincapacitate de munca dintr-o anumita perioada.

Metoda topografica – consta in reprezentarea pe planul unei structuri(uzina,atelier) prin semne conventionale a locurilor unde s-au produs accidenteintr-o anumita perioada de timp in scopul determinarii cauzelor care le-au generat.

Metoda monografica – consta in studierea tehnologiilor, a echipamentelor simobilierului, a conditiilor de mediu in scopul stabilirii locurilor de munca periculoase si a cauzelor care le-au provocat, in vederea elaborarii masurilor necesare. Este considerata metoda cea mai eficienta.

23. Concepte de baza despre stres.

Stresul defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a raspunde sau a riposta la solicitari sau amenintari.

Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica si/sau psihica a organismului este amenintata de factori interni si externi , si fata de care individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau a elimina amenintarea.

La baza stresului organizational se afla doi agenti stresori de natura psihologica:

-Conflictul de rol. Acest stresor desemneaza in care o anumita persoana ce ocupa un anumit post este supusa, in cadrul organizatiei, unor solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu sau chiar inacceptabile.In majoritatea cazurilor individul confruntat cu conflictul de rol se afla intre superiori si subordonati, situatiile conflictuale capatand diferse forme.

- Ambiguitatea rolului. Precizeaza lipsa ori insuficienta informatiilor claresi oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact obiectivele si sarcinile ce-i revin, performantele asteptate de organizatie, criteriilede control, evaluare si motivare. Intensitatea stresului generat de ambiguitatea rolului este diferita si marcata de trasaturile de personalitate.

24. Cauze ale stresului organizational specifice cadrelor de conducere.

Complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate fecventa a sarcinilor curente cu care se confrunta cadrul de conducere. Solicitarile au grad ridicat de dificultate, sarcinile sunt urgente, rezultand lipsa de timp si/sau de cunostinte profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;

Responsabilitati mari care insotesc functiile manageriale. Deseori cadrele de conduceresunt puse sa aleaga si sa sacrifice unele interese in favoarea altora;

Preocuparea pentru viitorul organizatiei. Stresul este produs de coplexitatea problemelor, importanta lor, timpul scurt in care se cer rezolvate;

Ritmul alert de adoptare a deciziilor. Stresul apare prin constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate;

Stilul managerial neadecvat. Conflictul apare intre tipul cadrului de conducerecare genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale activitatii sau ale grupului condus;

Centralizarea excesiva a autoritatii. Stresul este datorat conflictului dintre dorinta de a controla cat mai multe activitati si capacitati fizice, psihice, intelectuale si resursele limitate;

Subordonati slab pregatiti. Stresul este o urmare a conflictului dintre dorintade realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatilor;

Prelugirea duratei zilei de munca. Este generata de constrangeri ca: termene scadente, schimbari frecvente in prioritatile organizatiei, folosirea unor metode si tehnici uzate moral.

25. Cauze ale stresului organizational manifestate la nivelul subordonatilor.

Incompabilitatea cu tipul cadrului de conducere. Aceasta genereaza stres ca urmare aconflictului dintre dorinta de a-si mentine postul si tendinta de a riposta fata de atudini, comportamente, gesturi percepute ca neadecvate;

Delegarea in exces. Da nastere unor presiuni intre dorinta de afirmare si promovare si efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini si concomitent a mai multor sarcini si/sau dificile , primite din partea sefilor;

Teama de pierdere a postului. Generata de nesiguranta locului de munca, poate afecta atat subordonatii cat si cadrele de conducere.

26. Cauze comune generatoare de stres organizational(cele trei cauze).

Atat la nivelul cadrelor de conducere cat si al executantilor, stresul poate fi cauzat de:

Dispozitii si ordine inaplicabile, primite din partea unor superiori sau foruri superioare. Stresul este datorat presiunii exercitate de posibile sanctiuni si realitatea situatiei care nu permite aplicarea ordinului informa primita.

Presiunea termenelor manifestate ca discordanta intre obligatia de a rezolvasarcini complexe si/sau dificile si timpul alocat lor.

Motivatia nesatisfacatoare reflecta conflictul dintre asteptarile individului ca urmare a rezultatelor obtinute si perceptia, respectiv aprecierea diferita a caestora de catre cei in drept.

Lipsa atitudinilor sau a pregatirii necesare postului - apare un conflict intre nevoia de satisfacere a trebuintelor, sau de dorinta de putere(cazul cadrelor de conducere) si pe de alta parte constatarea performantelor scazute.

Aspiratia spre functii superioare. Este generatoare de stres pentru orice individ ale carui dorinte, nevoi, aspiratii depasesc puterea si/sau posibilitatile banesti oferite de postul detinut.

Tensiunile familiale - pot genera stres datorita faptului ca problemele profesionale solicita mult timp, in detrimentul celui acordat familiei.

Deficiente in proiectarea postului – exprimarea defectuoasa a obiectivelor sau chiar lipsa precizarii lor in fisa postului, sarcinile nederminate care dau nastere unor lucrari repetate sau paralele la nivelul altor posturi sau compartimente, genereaza nesiguranta, insatisfactie, frustrari.

Sistem informational ineficient care furnizeaza informatii incomplete, inoportune, nerelevante.

Organizare informala puternica, capabila sa pun in circulatie informatii neoficiale aflate in dezacord cu informatiile furnizate prin canalele oficiale.

27. Consecinte ale stresului organizational.

Stresul, ca proces de mobilizare si aparare a organismului in fata unor situatii neasteptate se concretizeaza in reactii extrem de diferite de la un individ la altul si de la o situatie la alta.

Pentru unele persoane stresul este un factor puternic energizant. Acestepersoane si-au dezvoltat rezistenta la stres prin antrenamente.

La locul de munca, stresul apare ca urmare a unor resurse psihice insuficiente pentru a face fata solicitarilor si exigentelor profesionale. Uneori stresul profesional este considerat ca avand un caracter benefic pentru performantele angajatilor. In asemenea situatii ne referim la un ,,eustress’’ care motiveaza si mobilizeaza resursele

individuale. In caz contrar, cand efectele stresului se rasfrang negativasupra sanatatii persoanei, vorbim despre ,,distress’’.

Dupa evaluarea evenimentelor stresante si a potentialului de care dispune o persoana pentru a le putea face fata, individul adopta o seriede strategii adaptative sau de ajustare (in engleza, coping). Acestea sunt de doua tipuri: directe sau de vigilenta, respectiv indirecte sau de evitare. Primele directioneaza atentia persoanei spre modalitati de neutralizare a stresului pentru a controla sau preveni efectele acestuia, in timp ce celelalte privesc modalitatile de deturnare a atentiei de la sursa stresului in directia autoapararii eului.

In special cu anii ’90, o data cu accentuarea globalizarii, angajatii sunt supusi unor situatii tot mai stresante, date fiind schimbarile careau loc si care conduc la o crestere a insecuritatii posturilor si la suprasolicitare in munca.

Dupa Cranwell-Ward, cele mai afectate organizatii din perspectiva stresului perceput sunt organizatiile care au ca obiect de activitate oferirea de servicii, cele care au suferit modificari tehnologice importante si cele care s-au restructurat intr-o masura semnificativa.

Din nefericire, pe cat de evident este impactul pe care il are stresul asupra angajatilor, prin scaderea productivitatii si satisfactiei in munca, pe atat de putin este el luat in considerarede conducerile multorcompanii. Acest fapt este cu atat mai valabil cu cat este vorba despre asumarea responsabilitatii pentru aparitia stresului. Astfel, angajatorii vor fi foarte rar de parere ca angajatii lor muncesc prea mult si ca ar trebui eliberati de anumite responsabilitati, deoarece ei sunt manati de doua principi clare: productivitatea muncii si orientareaspre profit. In acelasi timp, majoritatea angajatilor accepta aceasta situatie deoarece slujba lor depinde implicit de indeplinirea acestor cerinte ridicate.

Prin urmare apare un cerc vicios generator de stres si tensiune la loculde munca.

In cazul cand stresul afecteaza angajatii dintr-o organizatie, pot aparea mai multe simptome negative. Broadbridge sintetizeaza cele mai importante dintre acestea ca fiind: pasivitatea din partea angatilor,

evitarea responsabilitatilor si a sarcinilor, rigiditate in viziune, aparitia conflictelor interpersonale si a problemelor de comunicare, scaderea motivatiei si a satisfactiei in munca, rezistenta la schimbare,scaderea productivitatii si a eficientei in munca, scaderea calitatii sia interesului si orientarii catre client si dorintele acestuia luarea unor decizii eronate etc. De mentionat ca aceste consecinte negative in plan organizational tind sa apara in conditiile in care exista mai multesurse generatoare de stres, deoarece odata cu inmultirea acestora scad sansele ca individul sa faca fata tuturor provocarilor sau amenintarilorexistente, instalandu-se situatia de distress.

O diferentiere a principalelor surse de stres poate fi oferita si in functie de pozitia angajatilor si de tipul de munca desfasurata. Spre exemplu, muncitorii tind sa fie afectati mai ales de relatiile negative de la locul de munca si de conditiile de munca improprii(zgomote, temperatura etc), in timp ce functionarii publici sunt stresati mai alesde ambiguitatea rolului lor, conflictele de rol si suprasolicitarea in munca. De asemenea, in profesiile care presupun ,,ingrijirea’’ oamenilor, precum cea de profesor sau cele ale personalului medical, principalele surse de stres sunt birocratia, lipsa resurselor materiale si a controlului asupra activitatii, suprasolicitarea sau lipsa suportului social.

In acest din urma context, al activitatii profesionale ce presupune servicii oferite in contact direct cu beneficiarii, se poate instala un sindrom de epuizare(in engleza, burnaut).

Prin burnaut se intelege un sindrom de epuizare emotionala, depersonalizare si scadere a satisfactiei profesionale, ce poate aparea la indivizii care desfasoara activitati profesionale ce impun relationarea intensa cu clientii(avocati, personal medical, profesori etc).

Aparatorii acestui concept au gasit cel putin trei elemente prin care sa-l diferentieze de stresul ocupational. Astfel, stresul ocupatinal apare ori de cate ori sarcinile de munca depasesc resursele adaptative ale angajatilor, in timp ce sindromul de epuizare constituie faza finalaa dezaptatarii, datorata unui dezechilibru indelungat intre cerinte si resurse. O alta distinctie porneste de la ideea ca stresul nu conduce intotdeauna la atitudini si comportamente negative din partea

angajatilor, in timp ce burnaut-ul este asociat de fiecere data cu asemenea trairi negative. In sfarsit, daca stresul afecteaza pe toata lumea, sindromul de epuizare apare doar la persoanele care si-au inceputcariera intr-un mod foarte entuziast, avand asteptari si obiective ridicate, dar neamplite ulterior. Prin urmare acest sindrom poate fi considerat cel mult un tip special de stres ocupational.

Intre consecintele cele mai importante ale acestui sindrom in plan organizational regasim insatisfactia profesionala, manifestata prin renuntare sau neimplicare, atat in munca in sine, cat si in raporturile cu organizatia. Ele apar in special, pe fondul unui suport social scazut, in situatii de ambiguitate a rolului si in prezenta unor conflicte la locul de munca. Alte consecinte negative ale stresului in plan organizational sunt aprofundarea sentimentului lipsei de apreciere din partea celorlalti, marimea numarului concediilor de boala, scaderea initiativei etc.

28. Simptomele stresului organizational.

Simptomele stresului organizational pot fi clasificate in:

1. fizice : dureri de cap, tulburari cardio-vasculare, alergii, deficientegastro-intestinale, probleme dermatologice, tulburari ale somnului si respiratiei.

2. psihologice : probleme emotionale si cognitive, insatisfactia muncii, depresia, anxietatea, plictiseala, frustrarea, izolarea, resentimentul etc

3. comportamentale - acele simptome:

a.       referitoare la persoana: evitarea lucrului, utilizarea alcooluluisi a drogurilor, fumatul excesiv, pofta exagerata sau diminuata de mancare, agresivitate fata de colegi sau membrii familiei, probleme interpersonale.

b.      cu impact organizational: absenteism, fluctuatie profesionala, predispozitie spre accidente, productivitate scazuta etc.

29. Abordarea individuala in managementul stresului.

Acest tip de reducere sau anihilare a stresului, se pune accent pe cunoasterea si intelegerea starii dr stres, astfel incat, atitudinea

individului sa se modifice, din una fatalista, in constienta si pozitiva.

Primul demers il constuie antrenementul cognitiv pentru adaptarea la stres. Cunoasterea cere:

-intelegerea cauzei stresului, mai degraba decat tratarea simptomelor;

-confruntarea situatiei percepute cu realitatea;

-constientizarea posibilitatii de schimbare;

-actiunea in conformitate cu dorinta;

Prin cunoastere se urmareste obtinerea ,, distantei rationale’’ fata de factorii de stres, necesara construirii unor comportamente adecvate. Un astfel de model de cunoastere si analiza cere, ca la cea mai mica senzatie de stres, individul sa-si puna o serie de intrebari:

-ce ganduri imi trec acum prin minte?

-de ce am aceste ganduri tocmai acum?

-care sunt consecintele imediate- pozitive si negative- pentru emotiile,starea interna si comportamentul exterior?

-sunt gandurile mele indreptatite?

-ce argumente pro si contra pot aduce?

In afara comportamentului de cunoastere specialistii mai recomanda exercitiile fizice, tehnicile de relaxare, de meditatie, umorul etc.

30. Efecte(negative) potentiale ale stresului.

Investigatiile au relevat, in principal, urmatoarele categorii de efectepotentiale ale stresului:

-efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, depresie, oboseala, indispozitie, scaderea increderii in sine, nervozitate, sentimentul de singuratate;

-efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz de cafea, iesiri emotionale, tendinta de a manca si/sau a fuma excesiv, comportament impulsiv, ras nervos;

-efecte cognitive: scaderea abilitatii de e adapta decizii rationale, concntrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica, blocaje mentale;

-efecte fiziologice: cresterea gicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale, uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura si de frig;

-efecte organizationale: absenteism, demisii, productivitate scazuta, izolare,insatisfactie in munca, reducerea responsabilitatii si a loialitatii fata de organizatie.

31. Comunicare organizationala – tipologie(clasificare).

In functie de directie comunicarea poate fi:

Comunicarea descendenta- urmeaza de obicei relatiile de tip ierarhic, se deruleaza de la nivelul managementului de varf catre nivelurile de executie. Principala problema o reprezinta faptul ca exista probabilitatea ca mesajul sa fie filtrat in timp.

Comunicarea ascendenta- transmiterea mesajelor de la subordonati catre sefiidirecti si succesiv catre nivelurile superioare ale managementului. Mesajul nu este scutit de filtrele cognitive sau psihologice.

Comunicarea orizontala sau laterala- se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul acestui tip de comunicare este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune excluzand interventia managerilor de nivel superior.

Comunicarea diagonala- posibila in organizatiile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale. Ex. in cazul utilizarii managementului prin proiecte, apar comunicari diagonale intreechipa de proiect si restul compartimentelor structurii.

Comunicarea oblica- se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri diferite si opereaza cu diferite activitati.

Comunicarea verticala- se realizeaza intre diferitele niveluri de conducere si intre comandanti si subordonatii lor.

Dupa modul de transmitere:

Verbala;

Nonverbala;

Scrisa.

Dupa modul de desfasurare:

Comunicarea reciproc- directa(fata in fata) este apreciata de practicieni ca fiind cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru.

Comunicarea reciproc-indirecta se realizeaza prin telefon,m radio, prin televiziune interactiva.

Comunicarea unilaterala directa se regaseste in cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer raspuns.

Comunicarea unilaterala indirecta- prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.

Dupa gradul de oficializare:

Comunicare formala- consta in ansamblul mesajelor ascendente si descendentecare circula pe canalele relatiilor organizatorice.

Comunicarea informala- include zvonurile si barfele.

32. Comunicarea de grup in organizatii.

Comunicarea de grup are rolul determinant in elaborarea, transmiterea sioperationalizarea deciziilor manageriale din organizatie.

Un grup functional reprezinta doi sau mai multi indivizi care se afla ininteractiune in mod intentionat in incercarea de a indeplini un obiectivcomun.

In procesul comunicational, conducatorul va trebui sa tina cont de caracteristicile grupului, respectiv structura, coeziunea, compunerea, dimensinea, rolul. Conducatorul poate influenta calitatea comunicarii, atat in calitatea sa de initiator si coordonator al comunicarii(emitator) , cat si in cea de receptor. Procesul comunicational poate fi influentat negativ de emitator ca urmare a urmatoarelor cauze:

-documentare insuficienta;

-tendinta de a transforma dialogul in monolog;

-stereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare a informatiilor;

-utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaza mesajul;

-utilizarea tonului ridicat; iritabilitate;

-lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlou dialogului.

Ca receptor, conducatorul poate influenta negativ procesul comunicational, datorita unor deficiente in capacitatea sa de a asculta,cum ar fi:

-lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor;

-capacitatea redusa de concentrare asupra fondului problemei;

-persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme;

-tendinta de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta contrara;

-rezistenta fata de introducerea unor idei noi.

Executantii pot influenta comunicarea atat in postura de emitatori, cat si in postura de receptori, din cauza lipsei capacitatii de ascultare, a lipsei implicarii in viata organizatiei, din dorinta de securitate.

33. Comunicare si perceptie in organizatie.

Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea educativa a personalului, pentru realizarea coeziunii organizatiilor a cooperarii dintre acestea. Acestea demonstreaza ca liderul trebuie sa stapaneasca informatia la un nivel adecvat si sa o foloseasca ca pe oricare alta resursa pe care o are la dispozitie. Informatia se constituie un liant intre conducerea rationala eficienta si atingerea scopului actiunii. Numai un lider bine informat poate evalua realist evolutia organizatiei pe care o conduce in efiortul ei de indeplinire a obiectivelor pe care le are.

Calitatea comunicarii la nivel organizatiei ii permite liderului acesteia sa reduca incertitudinea ce planeaza asupra deciziilor sale, saia hotarari adecvate situatiei concrete si sa optimizeze cooperarea interumana si organizationala.

De asemenea liderul trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea si informatia ca pe un puternic factor motivant, pentru toti membrii organizatiei, pentru ca subordonatul sa fie eficient in indeplinirea misiunii sale. Comunicarea ii permite liderului realizarea oportuna a feedback-ului prin care el evalueaza intelegerea corecta a mesajelor transmise. Figura centrala in circulatia informatiilor in cadrul organizatiei este managerul. De aceea el trebuie sa foloseasca bine limbajul , atat cel verbal cat si pe cel nonverbal, pentru conducerea eficienta a organizatiei sale.

Pe circuiutl informatiei in organizatie sau pe traseul comunicarii interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din organizatie intampina dificultati datorita anumitor bariere ce

produc filtraje, blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea cat si in receptionarea informatiei.

Stilul defensiv versus stilul suportiv. Anumite atitudini din partea unor sefi, determina la subordonatii cu care intra in comunicare, un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, strategie,control, superioritate si certitudine. In declansarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, intelegere, egalitate, flexibilitate. Perechea de atitudini evaluare – descriere, are in vedereatitudinea sefului care transmite informatia de a evalua apriori fie o anumita situatie, un eveniment etc, fie capacitatea subordonatului care receptioneaza, fapt ce il va determina pe acesta din urma sa adopte un comportament defensiv, in timp ce prezentarea obiectiva a situatiei, analiza cauzala a evenimentului vor stimula procesul de comunicare si vor incita receptorul sa sprijine eforturile de rezolvare a problemei.

Perechea control – orientare diferentiaza atitudinile unor sefi care isimanifesta tendinta de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonati , determinand din partea acestora o rezistenta, iar de cealalta parte se sugereaza necesitatea cooperarii tuturor celor implicati in rezolvarea problemei- lucu ce va stimula eforturile si comunicarea.

Perechea strategie – spontaneitate, se refera la modalitatea in care se face prezentarea unei probleme, ca si cum ar fi clara pentru sef strategia de rezolvare-lucru ce creeaza un comportament defensiv pentru cei care receptioneaza, in timp ce cautarea in comun, spontana a solutiilor va castiga sprijinul acestora.

Circulatia informatiei intre transmitator si receptor in organizatie intelegerea corecta a mesajelor sunt stanjenite si de distorsiunile perceptive.

Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari care influenteaza perceptia si in situatiile urmatoare, afectand astfel intercomunicarea prin prezenta unor judecati de valoare care de fapt nu mai corespund cu atitudinea si comportamentul actual al acelei persoane.Avem de a face cu asa numitul efect halo, ce inconjoara ca un nimb o persoana, lucru care ne face uneori sa refuzam ca ea poatesa si

greseasca cand primele impresii au fost bune, sau sa continuam sa o mentinem sub judecati negative desi aceasta a avut realizari remarcabile.

Perceptia defensiva. Daca unui sef i se raporteaza ceva despre o anumitasituatie, ce contravine percetiei sale anterioare, este posibil ca dialogul sa fie refuzat in virtutea impresiilor sale anterioare sau sa incerce sa rationalizeze fenomenul prin explicatii cauzale ce plaseaza cele intamplate in alta parte. Avem de a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem sau ne-am obisnuit sa auzim, sa ignoram informatiile care vin in dezacord cu ceea ce cunoastem. Perceptia defensiva se manifesta ca un factor derezistenta la schimbare.

Polarizarea perceptiei. Este tendinta de a identifica calitatile persoanelor si mesajele acestora in cuvinte ce denota extreme(bun-rau, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc). Este un fel de a judeca comod, fara efort intelectual, nefiind productiv pentru comunicarea interumana, fiind restrictiv in realizarea consensului ideatic ce asigura un dialog eficient.succesul comunicarii in organizatie depinde in mod decisiv de conducator, care trebuie sa managerieze sistemul comunicationalal organizatiei, acest lucru insemnand un efort continuu din partea lui, pentru acumularea de cunostinte si fomarea de deprinderi in comunicarea organizanizationala si interpersonala.

34. Motivatia in munca.

Motivatia este un proces instictiv si rational care apare la un individ atunci cand cauta sa satisfaca anumite nevoi si dorinte. Este o stare interioara, o dorinta puternica, o forta ce pune in miscare un individ in vederea atingerii unui anumit obiectiv.

Nevoie – motiv – comportament – satisfactie sau nemultumire.

Exemplu: Iti este sete(nevoie) si te duci sa iei sa bei. Bei ceva(comportament) care iti astampara setea(satisfactie).

Scopurile organizatiilor pot fi atinse numai prin efortul comun al membrilor lor. O conditie importanta pentru ca o organizatie sa fie cat

mai eficienta, o reprezinta calitatea si cantitatea eforturilor depuse de angajati, eforturi care sunt legate de motivatie. Pentru a lucra bineoamenii trebuie sa fie puternic implicati in munca lor si dornici sa atinga anumite scopuri, de la cele mai simple(ex. Dorinta de a face rostde bani sau de a ajungemai repede acasa) pana la cele mai complexe si utile organizatiei(a realiza lucruri importante, a gasi metode noi si mai eficiente).

Un angajat puternic motivat efectueaza o activitate sustinuta la locul de munca, dar nu orice efort intens duce la performante in munca. Motivatia trebuie analizata ca un proces de satisfacere a trebuintelor. Pentru ca un individ sa fie motivat la locul de munca, el trebuie sa aiba certitudinea ca, prestand o anumita activitate, aceasta ii va satisface si propriile trebuinte. Motivatia pentru munca a unui individ este determinata de o serie de factori motivationali:

a. intrinseci(individuali)- nevoi, atitudini, interese, sistem de valori;b. organizationali- salariu, precizarea sarcinilor, grupul de munca,

comunicare.

Exista mai multe forme de descriere a motivatiei, in functie de obiectulla care ne raportam:

- Motivatia intrinseca(directa)- este generata de surse interne. Ex. Atunci cand o persoana lucreaza la un proiect este interesata de tema.

- Motivatia extrinseca(indirecta)- este generata de surse exterioare. Ex. Un student elaboreaza un proiect pentru a obtina o nota de trecere.

- Motivatia cognitiva- este legata de nevoie de a sti, de a cunoaste, dea fi stimulat senzorial.

35. Schimbarile organizationale si atitudinea fata de acestea.

Actuala perioada se caracterizeaza prin dinamismal schimbarilor si rapiditatea cu care se actioneaza pentru a le putea face fata. Un proces, un serviciu sau un produs nou ori modernizat, trebuie sa reprezinte materializarea creatiei din ce in ce mai intense, sa constiuie consecinta aplicarii unor idei noi, care dupa realizare devin

aproape imediat perfectibile, putand fi supuse unor noi schimbari, imbunatatiri, perfectionari.

Schimbarea este o categorie complexa ce exprima orice inlocuire, modificare, transformare sau prefacere in forma si/sau in continutul unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitatesau proces din organizatie.

Nu orice schimbare sau noutate in management poate fi purtatoare de progres.

Shimbarea manageriala reprezinta o modificare a activitatilor ce alcatuiesc procesul de management in organizatie, prin care se adauga elemente noi si/sau relatii corespunzatoarea intre elementele existente si cele noi, sau se elimina elemente invechite, depasite sau retrograde cu relatiile create de asemenea elemente.rezistenta la schimbari apare in toate domeniile de activitate umana, dar ea este mult mai semnificativa in management. De aceea trebuie ingustata sfera rezistentelor prin diverse cai, metode, si procedee care sa evite chiar si posibilitatile de manifestare a unor fenomene disfunctionale, conflictuale etc.

Schimbarile in sistemul de management au anumite trasaturi caracteristice:

Schimbarea in structura managementului genereaza miscari intre diferitele ei elemente si modifica relatiile dintre acestea.

Schimbarea creeaza asteptari si sperante, sperantele determina atitudininoi fata de schimbare si de elementele miscate; atitudinile influenteazarezultatele etc. De eceea viteza de actiune a cadrelor de conducere trebuie sa fie aceeasi daca nu mai mare decat reactiile nefavorabile schimbarilor preconizate.

Schimbarea in management duce la armonizaea actiunilor si activitatilor,la un salt calitativ in rezultatele subordonatilor, daca este vorba despre o imbunatatire sau perfectionare a elementelor si legaturilor managementului, dar poate mentine starea veche sau poate regresa in situatia in care , prin schimbare, se ajunge la o configuratie

necorespunzatoare a elementelor manageriale sau la o saracire a relatiilor existente.

36. Rezistenta la schimbare.

Personalului i se solicita sa faca fataschimbarilor, adaptandu-se permanent la noile conditii.

Daca procesul de adaptare la ritmul schimbarilor nu se poste realiza, creste incertitudinea, teama de risc, dezorientarea si rezistenta la schimbarile necesare, dar neantelese. Rezistenta este cu atat mai mare cu cat volumul si rapiditatea schimbarilor depasesc puterea de adaptabilitate.

O schimbare in pozitia pe care o ocupa un individ in structura organizatorica poate conduce in mod corespunzator la schimbari in atitudinea si comportamentul acestuia.

Astfel, diversele schmbari facute la locul de munca sau schimbarea locului de munca, atrag schimbari de comportament, de cunostinte solicitate, deci consum suplimentar de energie.

Cele mai multe cercetari efectuate asupra faptului daca omul este dispussau nu sa accepte schimbarea, evidentiaza inclinarea spre a opune rezistenta fata de schimbarile ce se impun.

Un grup puternic din punct de vedere psihologic, cu atitudini negative fata de cadrele de conducere, va manifesta o rezistenta deosebita fata de schimbare. Se ajunge la concluzia ca rezistenta fata de schimbare este o imbinare intre reactia individuala si forta apartenentei de grup.S-a observat de asemenea ca rezistenta la schimbare nu este neaparat o pornire irationala, cu exceptia unor situatii izolate. In acest sens,sepoate considera ca rezistenta la schimbare este in functie si de informatiile primite de individ, de nevoile si obiectivele proprii.schimbarea introduce o noua stare prin variabilelor sale: complexitate, cheltuieli, comunicabilitate. Cum nu toate schimbarile sunt suficient fundamentate din punctul de vedere al necesitatii rezistenta indivizilor poate fi uneori justificata.

Calitatea, valoarea, pertinenta sau posibilitatile de realizare pot sa para reduse la inceput sau in orice alt moment al punerii in aplicare. Acest fapt risca sa se intample, mai ales atunci cand cei care gestioneaza schimbarile nu cunosc mediul in care-si desfasoara activitatea si nici pe cei cu concursul carora se preconizeaza sa se realizeze aceste schimbari. Rezistenta la schimbari poate fi uneori fireasca, mai ales daca ne gandim la faptul ca realizand o activitate curezultate bune pentru un anumit tip de organizare a procesului, nu exista intotdeauna siguranta ca vom reusi mai bine daca facem schimbari.

37. Factori care alimenteaza rezistenta la schimbare.

Factorii care alimenteaza rezistenta la schimbari in mediul organizational pot fi identificati in:

a. factori care privesc caracterul schimbarii preconizate:

-imposibilitatea de a folosi cunostintele existente sau necesitatea unor eforturi suplimentare pentru a capata alte cunostinte;

-confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor;

- reducerea pozitiilor ierarhice, a drepturilor de decizie si actiune(proliferarea instructiunilor si avizelor necesare);

-decalajul prea mare dintre decizie si responsabilitate(schimbari cu caracter de directiva sau, dimpotriva, masuri hazardate insuficient fundamentate);

-schimbarea a fost conceputa pe baza unui diagnostic incomplet sau incorect asupra mediului;

-slaba interdependenta a elementelor;

-incompatibilitatea cu practicile si valorile acceptate de cei carora le este destinata schimbarea;

-lipsa unor resurse.

b. factori care privesc organizarea schimbarilor:

-informarea insuficienta asupra caracterului si cerintelor schimbarii(imposibilitatea de actiune corelata, surpriza, rezervele in aplicare etc);

-neacordarea autoritatii celor indrepatiti sa realizeze schimbarea si recerea peste nivelul ierarhic;

-neparticiparea la proiectarea, dezbaterea si definitirea schimbarilor intrevazute;

-lipsa unor canale adecvate privind informatia asupra schimbarilor;

-lipsa unor stimulente pentru cei care introduc schimbari;

-absenta unor mecanisme si criterii de control, evaluare si recompensare.

c. factori care privesc pe cei care conduc schimbarea:

-folosirea unui limbaj neadecvat;

-nerabdarea de a vedea prea repede reusita schimbarilor preconizate;

-neacordarea unei atentii egale atat laturii tehnico-organizatorice, cat si celei umane;

-existenta unor relatii incordate, necorespunzatoare intre cadrul de conducere si structura organizatorica pe care o conduce;

-lipsa unor modele;

-absenta sentimentului de angajare.

38. Cultura organizationala: ipoteze si conceptii teoretice.

Cultura organizationala are meritul de a aduce in atentia managementuluiorganizatiei importanta factorului uman si a fenomeneor identitare in cadrul intreprinderilor. Lansat inceputul anilor ’80 culturalismul a cunoscut o expansiune rapida, astazi constituind nucleul teoretic al unei noi scoli in stiinta managementului: scoala managementului cultural.

Domeniul culturii organizationale a atras atentia cercetatorilor, indeosebi dupa aparitia lucrarii ,, In Search of Excellence’’ a lui Peters si Waterman. Acestia au demonstrat existenta unei corelatii

intredimensiunile culturii organizationale si performantele obtinute incompanii de renume.

Conceptul de cultura a fost introdus de Herbert Simon care propune termenul de rationalitate limitata, pornind de la faptul ca rationalitatea umana este supusa unor limite. Aceste limite depind de mediul organizational in care se afla individul, mai precis de valorile proprii, credintele, traditiile si mostenirile ce confera fiecarei organizatii o identitate. Ratinalitatea este cultural limitata deoarece organizatia poate avea o structura bine definita in masura in care exista frontierele rationalitatii, care frontiere variaza in mod repetatsi imprevizibil, rezultand o instabilitate a organizarii.

Simon contribuie la conturarea conceptului de cultura organizationala, punand sub semnul intrebarii modelul de actiune rationala si redescoperind necesitatea si virtutile unui mecanism de functionare emotional, colectiv.

g. Rocher considera cultura ca fiind ansamblul modalitatilor de a gandi,simti si actiona, mai mult sau mai putin formalizate, care, fiind insusite si comune mai multor persoane, folosesc la constituirea unor persoane in colectivitea sociala distincta. Conform opiniei lui G. Hofstede, cultura este un fenomen colectiv, deoarece este acceptata cel putin partial de oameni, care traiesc in acelasi mediu social, este programarea colectiva a gandirii, care distinge membrii unui grup de membrii altui grup. Bazele culturii organizationale stau in cultura nationala, pentru ca regulile, normele si valorile regasite intr-o organizatie, isi au sorgintea in regulile, normele si valorile promovatela nivelul culturii nationale. Cultura organizationala nu se confunda cuviziunea, misiunea sau strategia organizatiei. La fel, prin cultura nu vom intelege civilizatia sau rafinamentul mintii,, ci ,,software’’-ul mental.

Alte ipoteze arata ca la baza notiunii de cultura organizatonala sta aderarea indivizilor la un proiect mobilizator.

Cultura poate contribui atat la adaptarea in fata mediului extern, dar si la nevoia de integrare interna prin aderarea intregului personal la obiectivele strategice ale organizatiei, coeziunea grupelor de munca fiind vitala pentru functionarea eficienta a organizatiei.

O teza impartasita de specialisti arata ca situatiile conflictuale sunt determinate de factori culturali. Obsevatii efectuate de G.Hofstede au aratat ca organizatiile si managementul sunt puternic penetrate de cultura, ca organizatiile si managementul au o mare determinare culturala. Hofstede a stabilit modele culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare si adverse. Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale socurilor si conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta comportarea organizatiilor si a managementului intr-un context cultural dat: distanta fata de putere mare/mica, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/scazut de evitare a incertitudinii si abordare pe termen lung/scurt.

Utilizand aceste dimensiunim putem identifica cel putin doua perspectivetotal diferite in ceea ce priveste abordarea situatiilor conflictuale. Modelul americancare este prin excelena conflictual, caracterizat prin individualism, accentuarea autointeresuluiiar modelul suedez si cel japonez, caracterizate de un grad scazut de reactivitate emotionala, conformism, dependenta fata de norme si in general , de un nivel de egalitarism rar intalnit in lume.

In raport cu dimensiuneile culturii organizationale, la nivel micro-economic, conflictul poate fi privit si ca o sursa principala de introducere a schimbarii. Daca mentinerea culturii organizationale este un demers relativ usor pentru managementul unei organizatii, mult mai dificila se dovedeste a fi schimbarea culturii organizationale. Un mijloc privilegiat de producere a schimbarii il reprezinta conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a performantelor organizationale.

Comportamentele si atitudinile sunt dificil de schimbat ceea ce inseamnaca dimensiunile culturii organizationale sunt invariabile pe o perioada indelungata de timp. Din aceasta cauza, cultura organizationala se poateafla in imposibilitatea de a evolua conform noilor deziderate impuse de mediul economic, situatie des intalnita la firmele din tara noastra. Practica manageriala arata ca organizatiile se impotrivesc schimbarii prin forta normelor, a obisnuintelor si prin rigiditatea structurilor, ceea ce conduce la un puternic retard fata de noile conditii de pe piata.

Intr-o situatie conflictuala problemele sunt mai bine constientizate si pot fi mai usor rezolvate de membrii organizatiei.

39. Invatarea cu un singur circuit.

In multe organizatii, oamenii sunt capabili sa detecteze si sa corectezeerorile din activitatea lor colective, atata timp cat obiectivul original nu este pus la indoiala. Invatarea cu feedback simplu denota aceasta abilitate a organizatiei, de a ramane stabila intr-un context deschimbare.

Invatarea organizationala apare cand:

-indivizii au detectat un rezultat necorespunzator expenctantei derivatedin imaginile si reprezentarile incluse in teoria lor organizationala;

-au facut o investigatie conucand la descoperiri, inventii si evaluari, la nivelul strategiilor si prezumtiilor;

-au inclus aceste rezultate in imaginile si reprezentarilor pe care se bazeaza decizia, controlul si instruirea;

-au actionat ulterior, dupa aceste imagini si reprezentari introducand noi practici in realizarea sarcinilor;

-au reglementat schimbarile produse in noile reprezentari si practici pentru a armoniza diferentele individuale existente;

-noii membri invata aceste caracteristici ale teoriei organizationale a actiunii, ca paret a procesului socializarii.

40. Invatarea cu circuit dublu.

Noua imagine intra in conflict cu norma fundamentala a organizatiei careprevede ca managementul afacerilor companiei sa fie previzibil. Invatarea cu circuit dublu incepe cu recunoasterea acestui conflict. Invatarea incepe cu cat rezultatele ei vor intra mai puternic in conflict cu normele existente care ghideaza managementul companiei. Intr-un episod al acestei invatari exista doua informatii inverse care conecteaza eroarea detectata la strategiile si asumptiile privind performanta eficienta.

Invatarea cu circuit dublu va consta intr-un proces prin care aceste grupuri de manageri se confrunta si rezolva conflictul, devenind prin aceasta, agentii invatarii organizationale.

Prin managementul schimbarii, organizatia invata sa se restructureze, laintervale regulate, pentru a-si exploata inovatiile produse de structurile create in acest scop.

41. Memoria organizationala.

Organizarea vizeaza reducerea posibilitaatilor si stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Membrii organizatiei cheltuiesc un timp considerabil negociind intre ei o versiune acceptabila a ceea ce se intampla. Cunostintele rezultate din aceasta validare consensuala alcatuiesc experienta sau memoria organizatiei.

Weick alcatuieste un modelde patru elemente: schimbarea ecologica, instituirea, selectia si retinerea.

Pentru ca o organizatie sa invete ceva, acuratetea, disponibilitatea si comprehensibilitatea memoriei ei, constituie conditii importante. Acuratetea se refera la proportia datelor faptice fata de cele speculative, proportia detaliilor etc. Disponibilitatea se refera la felul in care informatia este stocata, cum este completata, usurinta cu care poate fi verificata, oamenii carora le este accesibila si daca poate fi folosita cand ocaziile se repeta. Comprehensibiltatea se referala masura in care informarea este temeinica sau incompleta, daca are erori ori subiectivisme. Inperfectiunile memoriei sunt distorsiunea si incompletitudinea. Distorsiunea inseamna schimbarea accentelor, alterarea relatiilor dintre unitatile materialului memorat. Noua experienta este sortata de catre datele existente si intareste sau confirma aceste date.astfel materialul retinut este supus reorganizarii.Neancrederea totalin experienta anterioara creeaza o organizatie destul de flexibila, increderea totala in aceasta experienta creeaza o organizatie destul de stabila. Niciuna nu este adaptabila pe o perioada mai lunga de timp. Pentru a fi adptabila, o organizatie trebuie sa treaca de la selectii sau instituiri bazate pe increderea in continutul memorat, la selectii sau instituiri pornite de la indoiala fata de de acest continut.

42. Un model cognitiv al organizarii in contextul memoriei organizationale.

Weick propune un model al organizarii compus din patru elemente:

In cursul desfsurarii evenimentelor organizationale apar discontinuitatisi variatii. Aceste schimbari ecologice consttituie materialul brut careatrage atentia si care trebuie interpretat si inteles.

Instituirea subliniaza rolul membrilor organizatiei in crearea mediului,care apoi li se impune. Selectia implica aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce ambiguitatea.Aceste structuri impuse sunt adesea reprezentari cauzale extrase din experienta anterioara a individului.

Retentia se refera la stocarea instituirilor. Instituirile anterioare revin in procesul de selectie si actioneaza ca surogat al lumii externe,cu rol de selectie al interpretarilor particulare.

Psihologie organizationala

“Problematica comunicarii organizationale”

“Obiectivul unei organizatii este de a permiteoamenilor obisnuiti sa realizeze lucruri neobisnuite”spunea Peter Drucker.

Organizatiile sunt sisteme, construite in jurulunui scop, definit de viziunea strategica si misiuneaorganizatiei. Prin alinierea obiectivelorproprietarilor, managerilor si angajatilor uneicompanii, aceasta isi capata adevarata identitate si

functionalitate, devine un sistem capabil de invataresi autoreglare.

Comunicarea organizationala este diciplina care seocupa cu studiul proceselor de comunicare in cadrulcontextului organizational.

Unul din promotorii conceptului de comunicareorganizationala a fost Chris Argyris (Personality andOrganization – 1954) ca reactie la postulatelemanagementului stiintific dezvoltate de Taylor cepromovau ruptura radicala dintre manageri si muncitori,de ex.: „managerii stiu cel mai bine iar muncitoriisunt prosti si lenesi, opunandu-se mereu managerilor”.Acest punct de cotitura in stiinta psihologieimanageriale a propulsat obligativitatea imbunatatiriicomunicarii organizationale devenind unul dinobiectivele de baza ale interventiilor de dezvoltareorganizationala.

Pornind de la definitia comunicarii data de DeVito, comunicarea este actiunea, cu una sau mai multepersoane, de trimitere si receptare a unor mesaje cepot fi deformate de zgomote. Actiunea are loc intr-uncontext, presupune anumite efecte si furnizeazaoportunitati de feedback.

In cadrul unei organizatii comunicarea esteesentiala pentru eficienta procesului managerial.

Cand se vorbeste de comunicare organizationalafiecare persoana din organizatie va intelege altceva,avand o alta perceptie (personala si subiectiva) asupraa ceea ce inseamna acest lucru.

Este greu de definit vreo problema in cadrul uneiorganizatii care sa nu aiba la baza deficiente incomunicarea organizationala sau in care deficientele decomunicare sa nu fie un factor agravant! Din acesteconsiderente in momentul in care se utilizeaza expresiicum ar fi: „avem probleme de comunicare inorganizatie”, „trebuie sa imbunatatim comunicareaorganizationala” sau „obiectivul este crestereacomunicarii interdepartamentale”, se creeaza involuntarmai degraba o divergenta a intelegerii naturiiproblemelor si implicit a scopurilor si intentiilor deoptimizare. Comunicarea eficienta, naturala sicongruenta este unul din factorii esentiali catreatingerea obiectivelor. Esuarea in acest context are caelemente (bariere comunicationale): diferenteleierarhice, diferentele educationale, distantele fizicemari intre manageri si subordonati, deficientelecomunicarii ascendente, zvonurile, supraincarcareainformationala, factorii individuali in perceptiaevenimentelor si a informatiei, stereotipurile,ignorarea receptorului, comportamentul defensiv alreceptorului, lipsa feedback-ului etc.

Primul blocaj in comunicarea organizationala, inordine aleataore, este cel al diferentei intrepozitiile ierarhice. Aceste diferente atrag perceptiidiferite ale problemelor care apar. Conform luiLongenecker (apud Panisoara ), fiecare grup “tinde sarecepteze cu coloratura propriului punct de vederesituatiile organizationale.” De multe ori managerii aumai multe informatii formale despre proiecteleorganizatiei. Iar subordonatii pot inlocui informatiilelipsa cu informatii incorecte, denaturate. Indiviziiinterpreteaza informatiile in functie de propria lor

pozitie in organizatie. Pozitia si rolul in organizatiefurnizeaza cadrul de referinta in interpretareamesajelor primite.

Distanta fizica si zgomotul reprezinta un altblocaj in comunicare. Zgomotul face mesajul sa nu fieinteles sau bine interpretat. Cea de-a doua forma dezgomot este cel intern, care apare in minteaemitatorului si a receptorului, impiedicandu-l sadecodeze in mod adecvat mesajul.

Comunicarea neoficiala, informala inregistreazadeopotriva afecte pozitive si negative in organizatie.O parte din efectele negative ale comunicariineoficiale sunt transmiterea de informatii neadecvate,marirea pauzelor pentru “mici discutii”, manipulareaunor informatii pentru avantaje personale,interepretari gresite din lipsa unei informatii globalea problemei, o atmosfera tensionata in cadrul grupului.

Informatia este vitala atata timp cat este decodatacorespunzator. In cazul unei supraincarcari informatiain plus duce la incetinirea circulatiei in sistemulinformational. In final, la o eficienta scazuta.

In randul factorilor individuali care pot producebariere de comunicare foarte mari este insasi perceptiaevenimentelor – o reevaluare pe care o face fiecaredintre noi in situatiile in care se afla sau s-ar puteaafla. Personalitatea individului isi pune amprentadistincta asupra actiunilor noastre.

In conceptia lui F. Luthas, ignorarea importanteireceptorului este una dintre problemele mari aleactului comunicational. Perceperea informatiei poate fi

afectata de credintele si valorile lor. Oamenii suntmai deschisi la mesajele consonante cu imaginea lorexistenta. Mesajele care sunt incongruente (indezacord)cu valorile proprii tind sa produca mai marerezistenta decat masajele care sunt congruente datoritarationarii logice.

Feedback-ul estedeosebit de imporant pentrucoerenta comunicarii si pentru maximizarea efectelor.Feedback-ul adecvat indica nivelul intelegerii siacceptarii mesajelor. Lipsa feedback-ului poate atragedupa sine o serie intreaga de distorsiuni, neintelegericare sa contribuie la perpetuarea unei comunicariiineficiente.

Sidney Shore identifica trei tipuri de blocaje ceconstituie reale probleme in realizarea procesului decomunicare: bariere de ordin emotional (teama de a nucomite greseli, neincrederea fata de superiori, colegi,dificultatea de a schimba modul de gandire, dependentaexcesiva de opiniile altora, etc), bariere de ordincultural (dorinta de a se conforma modelelor sociale,dorinta de apartenenta, slaba capacitate de atransforma sau modifica ideile, etc), bariere de ordinperceptiv (incapacitatea de a distinge intre cauza siefect, refuzul de a sesiza, de a releva, incapacitateade a defini lucrurile, ingustarea excesiva a punctuluide vedere).

Modalitatile de ameliorare a comunicari sunt instransa legatura cu blocajele comunicationale, se aflaintr-un echilibru. (Panisoara. Astfel, prin utilizareamesajelor adresate la persoana I (limbajulresponsabilitatii), focalizate pe ceea ce simte

emitatorul si pe comportamentul interlocutorului, seprevin reactiile defensive in comunicare, procesul decomunicare este mai complet, se pot comunica emotiilesi descrie comportamentele fara a face evaluari siatacuri la persoana.

Spontaneitatea in exprimarea opiniilor personaleeste un alt mod prin care managerul si subalternii seaproprie de o comunicare eficienta.

Ascultarea activa este o modalitate care duce laimbunatatirea intelegerii reciproce si la depasireaobstacolelor in comunicare. Comunicarea empaticacontine mesaje de intelegere, compasiune si afectiunefata de interlocutor.

Stereotipurile si prejudecatile conduc la opiniinegative despre ceilalti, sunt cauzele unor actiuni siemotii negative, duc la discriminare, violenta sigenocid. Prin empatie si flexibilitate in opinii sigandire acestea pot fi evitate.

Critica nu este intotdeauna eficienta, mai alescand fiecare experienta este o lectie valoroasa.

Amenintarile si pedepsele nu sunt solutiieficiente pentru rezolvarea unei probleme/situatii.Doar vor genera sentimente negative.

Moralizarea cauzeaza sentimente de neliniste,stimuleaza resentimentele si blocheaza exprimareasincera a celeilalte persoane.

Atitudinea de superioritate determina formarea uneirelatii defectoase de comunicare, incurajeaza

dezvoltarea conflictelor. Egalitatea pe de alta parte,inseamna acceptarea neconditionata si respectareafiecarei persoane, indiferent de nivelul sau decultura, pregatire profesionala.

Pentru a facilita deschiderea vorbitorului se potsolicita mai multe informatii, se pot pune intrebarideschise, cate una pe rand. Acestea dau vorbitoruluiposibilitatea de a se deschide, de a explora gandurilesi sentimentele sale, este convins ca intereseaza ceeace spune;

Parafrazarea este o metoda in comunicare care arerolul de a clarifica mesajul, de a comunica maieficient nevoile.

Limbajul nonverbal este deosebit de valoros. Princunoasterea si aplicarea lui corecta, comunicareadevine usoara si cu impact emotional.

Prin imbunatatirea comunicarii descendente siascendente se creeaza un climat emotional echilibratcare favorizeaza, la randul sau, incredeea intremanageri si subordonati. Increderea asigura fluxulinformational coerent si cursiv, reduce risculomisiunilor informationale sau al distorsiunilor voite.(G. Panisoara , p.276)

Modalitatile prin care comunicarea descendentapoate fi imbunatatita sunt, dupa R. Steers,urmatoarele: prezentarea sarcinilor de munca intr-unmod clar fiecarui angajat, astfel incat sa se inteleagaprecis ce se asteapta de la el; explicarea motivelorcare au determinat cererea contributiei angajatului,astfel incat persoana sa inteleaga sensul efortului

sau; furnizarea frecventa a feedback-ului cu privire lacalitatea performantelor realizate pentru a motivaangajatul in vederea atingerii obiectivelor;multiplicarea canalelor de comuniacre in vedereacresterii probabilitatii de receptie a mesajului;repetarea mesajelor importante pentru a permiteintegrarea lor.

In cazul comunicarii ascendente, Steers propunealte modalitati de eficientizare a transmiterii sipreluarii mesajelor precum luarea in calcul ainformatiilor ce pot contribui la formulareadeciziilor, selectarea mesajelor astfel incat doar celerelevante sa ajunga la managementul de varf, diminuareabarierelor sociale si de statut la diferite niveluriale organizatiei.

Un alt factor esential in ameliorarea comunicariieste “apelul la motivatia umana” (apud G.Panisoara, p.279).

Impactul nivelului ridicat de motivare din cadrulechipei este unul dintre factorii principali aisuccesului organizatiei. Dincolo de usurarea cooperariisi asigurarea unui mediu placut, in care comunicarea seproduce natural si eficient, motivarea angajatilor areun efect semnificativ asupra profitabilitatii generalea firmei. De asemenea, conduce la reducerea costurilorlegate de fluctuatia de personal si permite aparitiainovatiei, ca rezultat al implicarii reale aangajatilor in dezvoltarea companiei. Subordonatii vorsimti ca li se ofera valoare.

Comunicarea si motivarea este elementul carecreeaza coeziunea echipei si ii confera rezistenta fata

de influentele perturbatoare sau chiar distructivevenite din exterior.

Bibliografie:

Panisoara, G., Panisoara, I., 2004, “Managementulresurselor umane”, Polirom, Iasi.

***http//www.competent.ro

Studiu de caz:

In cadrul unei institutii de stat, comunicareadintre management si subalterni este defectuoasa.Rezultatele sunt vizibile atat la nivelulfunctionarii sectorului cu pricina dar si la nevelulcooperari cu celelalte sectaore din cadrulinstitutiei. Zvonurile au devenit princiapla forma detransmitere a informatiei in sens descendent iaruneori si ascendent. Mesajul ajunge intr-o formadeforamta, alterat de numeroasele interpretarisubiective.

Principala problema semnalata este comunicarea lanivel intern dintre membrii grupului. Glumerautacioase, zvonuri care tensioneaza atmosfera delucru, frica de a nu fi interpretat gresit.Randamentul este scazut iar angajatii sunt obositi sistresati. Concediile sunt frecvente ca si “cererile”de a pleca mai devreme sau invoirile pentru o zi.

In urma unor plangeri anonime si a evaluariidirecte, conducerea a decis sa se organizeze, incadrul unui seminar de motivare timp de o saptamanala Sinaia, workshop –uri experientiale si interactive

care sa faciliteze comunicarea eficienta si sincera.vor fi capabili sa produca si sa sustina schimbarimajore ale atitudinii angajatilor si aleperformantelor lor profesionale prin:

• evaluarea nivelului de motivare din cadrulorganizatiei si utilizarea sa pentru crestereaimplicarii angajatilor,

• descoperirea propriilor comportamente care potconduce la demotivarea echipei,

• intelegerea diferitelor stiluri de comunicare, acalitatilor si defectelor acestora,

• utilizarea de tehnici de interactiune cu oamenii caretransmit incredere si siguranta,

• crearea unui climat placut, dinamic si energizat,care sa sustina performantele profesionale,

• multiplicarea modalitatilor de motivare sirecompensare a angajatilor, astfel incat sa se asigurementinerea pe termen lung a eficientei si rezultatelor.

Unul din exercitiile efectuate a fost T-group,bazat pe conceptul Fereastra Johari, ce are ca obiectivlargirea zonei publice si reducerea zonelor oarba sirespectiv ascunsa.

Prin autodezvaluire, crestem arena prin readucereamastii, iar prin acceptarea feedback-ului de laceilalti, crestem arena prin reducerea petei oarbe.Autodezvaluirea si acceptarea feedback-ului conduc laactivarea zonei necunoscute.

Aceasta metoda trebuie folosita intre adultii careau cazut de acord sa o utilizeze la momentulpotrivit. In acest caz se vorbeste de o deschideretactica – oamenii fiind atata de deschisi cat pot fiin mod resposnsabil, in legatura cu o anumitaproblema.

Ferestra Johari se foloseste pentru reducereafalsei perceptii interpersonale. Prima impresie esredeseori gresita. Pentru a obtine o comunicareeficienta trebuie sa se lucreze la marirea arieideschise si reducerea zonelor ascunse si oarbe.Aceasta se obtine prin feedback si autodezvaluiere.

Exercitiul dureaza 35 de minute.

Se lucreaza in grupuri mici de 5-7 persoane, cuscopul reducerii barierelor personale si primireafedback-ului, impartasirea informatiei cu ceilalti,cunoasterea membrilor din cadrul grupului,identificarea si intelegerea diferentelor.

1.                 Fiecare scrie sus numele unui membru dingrup si apoi scrie: 5 atribute personale sau 5deprinderi de munca. Pot fi si puncte forte saumai putin forte.

2.                 Foile sunt distribuite fiecarui membru algrupului.

3.                 Fiecare membru citeste pe randobservatiile celorlalti.

4.                 Etapa cea mai importanta, se discuta ingrup despre diferitele perceptii si obervatii.

Inainte de acest exercitiu vor fi explicate clarfereastra Johari, accentul pe punctele forte.

La finalul celor sapte zile, angajatii sunt capabilisa produca si sa sustina, schimbari majore aleatitudinii colegilor lor si ale performantelorprofesionale prin:

• evaluarea nivelului de motivare din cadrulorganizatiei si utilizarea sa pentru crestereaimplicarii angajatilor,

• descoperirea propriilor comportamente care potconduce la alterarea comunicarii

• intelegerea diferitelor stiluri de comunicare, acalitatilor si defectelor acestora,

• utilizarea de tehnici de interactiune cu oamenii caretransmit incredere si siguranta,

• crearea unui climat placut, dinamic si energizat,care sa sustina performantele profesionale.

Test grila

MULTIPLE CHOICE1.Comportamentul organizational este rezultatul actiunii de tip sistemic dintre:

1. individ

2. institutie

3. grup

4. ideologie

5.organizatiea.

1+2+3

b.

1+2+4

c.

1+2+5

d.

2+4+5

e.

1+3+5

ANS: E

2.Comportamentul organizational este functional si eficient daca include procese de:

a.

inductie si deductie

b.

adaptare si invatare

c.

educatie si cultura

d.

acaparare si declarare

e.

apropiere si departare

ANS: B3. Deoarece comportamentul organizational include mai multe tipuri de componente puse in joc functie de situatie, acesta are un caracter:

a.

secvential

b.

adaptativ

c.

normativ

d.

prescriptiv

e.

eclectic

ANS: A4. Deoarece comportamentul organizational se raporteaza inmod continuu la scopurile organizatiei, nivelul deperformanta atins si responsabilitatea pozitiei ocupate,acesta are un caracter:

a.

secvential

b.

adaptativ

c.

normativ

d.

prescriptiv

e.

eclectic

ANS: B5. Deoarece comportamentul organizational presupune oparticularizare a structurii formale a fiecarei organizatii,acesta are un substrat:

a.

secvential si delimitat

b.

adaptativ si reciproc

c.

normativ si prescriptibil

d.

responsabil si singular

e.

eclectic si dinamic

ANS: C6. Totalitatea actiunilor conforme pozitiei ocupate deindivid in organizatie constituie comportamentulorganizational de tip:

a.

formal

b.

neformal

c.

informal

d.

inchis

e.

descris

ANS: A7. Ansamblul actiunilor dezvoltate ca raspuns la cerinteleneprevazute aparute in cadrul organizatiilor constituiecomportamentul organizational de tip

a.

formal

b.

neformal

c.

informal

d.

inchis

e.

descris

ANS: B8. Rezultatul interactiunile umane din cadrul organizatiilor care au are rolul de a satisface nevoi individuale sau sociale constituie comportamentul organizational de tip:

a.

formal

b.

neformal

c.

informal

d.

inchis

e descris

.

ANS: C9. Comportamentul organizational determinat de normeleorganizatiei si de prescriptiile profesiei, avand ca scoprealizarea sarcinilor si obiectivelor organizatiei este detip:

a.

formal

b.

neformal

c.

informal

d.

inchis

e.

descris

ANS: A10. Comportamentul organizational care nu exclude aderareala normele organizatiei si cuprinde acele actiuni ce nu suntprescrise de organizatia formala, dar nici nu sunt respinsede aceasta este cel de tip:

a.

formal

b.

neformal

c.

informal

d.

inchis

e.

descris

ANS: B11. Comportamentul organizational care poate intariefectele celorlalte tipuri sau sa le concureze si sa intrein competitie cu acestea este cel de tip:

a.

formal

b.

neformal

c.

informal

d.

inchis

e.

descris

ANS: C12. Comportamentul organizational care poate determinadirect sau indirect obtinerea de performante superioaresau, dimpotriva, descresterea performantelor individualesi / sau de grup, sau chiar eludarea completa a regulilorformale este cel de tip:

a.

formal

b.

neformal

c.

informal

d.

inchis

e.

descris

ANS: C13. Eficienta organizatiei este determinata de comportamentul de tip:

a.

formal

b.

neformal

c.

informal

d.

inchis

e.

descris

ANS: A14. Comportamentul organizational care il completeaza si in sustine pe cel formal este cel de tip:

a.

reformal

b.

neformal

c.

informal

d.

inchis

e.

descris

ANS: B15. Procesul prin care individul invata noi roluri(statusuri) structurate de altii in interiorulorganizatiei, precum si valorile, procedurile si culturaorganizationala poarta denumirea de:

a.

somatizare

b.

socializare organizationala

c.

aderenta sociala

d.

integrare

e.

deindividualizare

ANS: B16. Din perspectiva raporturilor intre individ siorganizatie, socializarea organizationala este un proces de:

a.

frecare

b.

fictiune

c.

frictiune

d fuziune

.e.

fragmentare

ANS: D17. In cadrul socializarii organizationale, relatia dintreindivid si organizatie este una de:

a.

relaxare

b.

recunoastere

c.

reciprocitate

d.

retroconversie

e.

retribuire

ANS: C18. Metodele de socializare organizationala a individuluicuprind:

1. invatarea lucrului in grup;2. asimilarea si cunoasterea valorilor proprii organizatiei; 3. pedeapsa si amenintarea cu pedeapsa;4. asimilarea regulilor, procedurilor si normelor organizatiei;5. socializarea primara.a.

1+2+3

b.

3+4+5

c.

1+2+4

d.

1+2+5

e.

2+3+4

ANS: C

19. Printre metodelele de socializare organizationala aindividului se include si aceea care are ca efectdezvoltarea relatiilor sociale, relatiilor de munca, aaptitudinilor si cunostintelor necesare noii activitati.Este vorba despre:

a.

invatarea lucrului in grup

b.

asimilarea si cunoasterea valorilor proprii organizatiei

c.

pedeapsa si amenintarea cu pedeapsa

d.

asimilarea regulilor, procedurilor si normelor organizatiei

e.

socializarea primara

ANS: D20. Exista urmatoarele tipuri principale de reactiiindividuale la procesele de socializare organizationala:

1. Rebeliunea

2. Conformismul

3. Contagiunea

4. Individualismul regresiv5. Individualismul creativ a.

1+2+3

b.

1+2+4

c.

1+2+5

d.

2+3+4

e 3+4+5

.

ANS: C21. Un tip de reactie individuala la procesele desocializare organizationala presupune respingerea intotalitate de catre individ a normelor, valorilor siprocedurilor organizatiei. Este vorba despre tipul dereactie cunoscut sub denumirea de:

a.

Rebeliune

b.

Conformism

c.

Contagiune

d.

Individualism regresiv

e.

Individualism creativ

ANS: A22. Un tip de reactie individuala la procesele desocializare organizationala presupune acceptarea intotalitate a normelor si valorilor organizatiei. Este vorbadespre tipul de reactie cunoscut sub denumirea de:

a.

Rebeliune

b.

Conformism

c.

Contagiune

d.

Individualism regresiv

e.

Individualism creativ

ANS: B

23. Un tip de reactie individuala la procesele desocializare organizationala presupune acceptarea de catreindivid a normelor de baza ale organizatiei, (transpunandu-le in modalitati de actiune proprii), iar eforturile depersonalizare sunt directionate spre acele norme si valoriconsiderate relevante. Este vorba despre tipul de reactiecunoscut sub denumirea de:

a.

Rebeliune

b.

Conformism

c.

Contagiune

d.

Individualism regresiv

e.

Individualism creativ

ANS: E24. O “functie de conducere” inseamna un nivel (punct) in piramida:

a.

prescrisa

b.

politica

c.

puterii

d.

personala

e.

periferica

ANS: C25. Conceptul de conducere este utilizat in stransa legatura cu cel de:

a.

prescriere

b politete

.c.

putere

d.

personalizare

e.

periferizare

ANS: C26. Definirea puterii drept “relatia ce permite unui individ sa modifice comportamentul altui individ” apartine lui:

a.

J.P. Papin

b.

J.P. Poidou

c.

J.M. Le Pen

d.

K. Lewin

e.

R. Bales

ANS: B27. “Relatia care permite unui individ sa modifice comportamentul altui individ” este cunoscuta sub denumirea de:

a.

perpetuare

b.

putere

c.

prescriere

d.

dictatura

e.

consemnare

ANS: B

28. Spre deosebire de o relatie de schimb intre douapersoane, relatia de conducere si cea de putere sunt:

a.

necunoscute

b.

neconventionale

c.

necirculare

d.

nesimetrice

e.

netributare

ANS: D29. Spre deosebire de o relatie de schimb intre douapersoane, relatia de conducere si cea de putere sunt:

a.

antisociale

b.

antidivergente

c.

antisimetrice

d.

antinomice

e.

anterioare organizatiei

ANS: C30. Spre deosebire de o relatie de schimb intre douapersoane, relatia de conducere si cea de putere sunt:

a.

antisociale

b.

antidivergente

c.

antisimetrice

d.

antinomice

e.

anterioare organizatiei

ANS: C31.

Abordarea economica a fenomenului conducerii pune accentul pe:a.

relatiile umane satisfacatoare

b.

existenta nevoii de exprimare

c.

existenta nevoii de realizare in viata profesionala

d.

venitul realizat

e.

produsul intern brut

ANS: D32.

In conformitate cu modelul propus de Fayol, una dintreactivitatile principale consta in a studia si a intocmi proiecte.Este vorba despre:a.

a prevedea

b.

a decide si / sau a realiza

c.

a conduce oamenii

d.

a coordona

e.

a controla

ANS: A33.

In conformitate cu modelul propus de Fayol, una dintreactivitatile principale consta in a face alegeri, optiuni. Estevorba despre:a.

a prevedea

b a decide si / sau a realiza

.c.

a conduce oamenii

d.

a coordona

e.

a controla

ANS: B34.

In conformitate cu modelul propus de Fayol, una dintreactivitatile principale consta in a da dispozitii, ordine. Estevorba despre:a.

a prevedea

b.

a decide si / sau a realiza

c.

a conduce oamenii

d.

a coordona

e.

a controla

ANS: C35.

In conformitate cu modelul propus de Fayol, una dintreactivitatile principale consta in a comunica, a face sinteze.Este vorba despre:a.

a prevedea

b.

a decide si / sau a realiza

c.

a conduce oamenii

d.

a coordona

e a controla

.

ANS: D36.

In conformitate cu modelul propus de Fayol, una dintreactivitatile principale consta in a compara obiectivele sirezultatele obtinute. Este vorba despre:a.

a prevedea

b.

a decide si / sau a realiza

c.

a conduce oamenii

d.

a coordona

e.

a controla

ANS: E37. Orice persoana care indeplineste din punct de vedere formal sau isi asuma in mod spontan (in cadrul unui grup) functia de conducere poarta denumirea de:

a.

lider

b.

literat

c.

moderator

d.

animator

e.

coordonator

ANS: A38. Una dintre ipostazele conducerii este de data mai recenta si este legata de psihologia sociala.. Este vorba despre:

a.

seful institutional

b.

liderul sociometric

c.

persoana centrala in grup

d.

liderul ca persoana cea mai influenta in grup

e.

lider informal

ANS: D39. In cadrul uneia dintre ipostazele conducerii liderul constituie exemplul demn de urmat si devine punctul de referinta, etalonul pentru grup.

Este vorba despre:a.

seful institutional

b.

liderul sociometric

c.

persoana centrala in grup

d.

liderul ca persoana cea mai influenta in grup

e.

lider informal

ANS: C40. In cadrul uneia dintre ipostazele conducerii liderul este echivalat cu acea persoana capabila sa aplice cele maiadecvate strategii de influenta sociala

Este vorba despre:a.

seful institutional

b.

liderul sociometric

c.

persoana centrala in grup

d liderul ca persoana cea mai influenta in grup

.e.

lider informal

ANS: D41.

In cazurile in care seful institutional nu este la inaltime,acesta este secondat de un “contra-model”, o persoana care prinactivitatea sa compenseaza calitatile deficitare ale sefuluiinsitutional.

Este vorba despre:a.

liderul impus

b.

liderul sociometric

c.

persoana centrala in grup

d.

liderul ca persoana cea mai influenta in grup

e.

liderul informal

ANS: E42. O lista nominala a trasaturile specifice necesareeficientei in orice situatie de conducere include:

1. inteligenta

2. interiorizarea

3. initiativa

4. siguranta de sine

5. stima de sinea.

1+2+3

b.

1+3+4

c.

1+4+5

d.

2+3+4

e.

3+4+5

ANS: B43. O trasatura specifica necesara eficientei in oricesituatie de conducere se manifestata prin capacitatea de apercepe nevoia de actiune si de a actiona independent. Estevorba despre:

1. inteligenta

2. interiorizarea

3. initiativa

4. siguranta de sine

5. stima de sinea.

1

b.

2

c.

3

d.

4

e.

5

ANS: C

44. O trasatura specifica necesara eficientei in oricesituatie de conducere implica incredere si autoevaluare(rezonabil ridicata) a competentei si pozitiei sociale, casi un nivel de aspiratie ridicat. Este vorba despre:

1. inteligenta

2. interiorizarea

3. initiativa

4. siguranta de sine

5. stima de sinea.

1

b.

2

c.

3

d.

4

e.

5

ANS: D45. Complexul specific de valori, credinte conducatoare, reprezentari, intelesuri, cai de gandire impartasite de membrii unei organizatii poarta denumirea de:

a.

socializare

b.

socializare organizationala

c.

cultura organizationala

d.

axiologie aplicata

e.

cultura institutionala

ANS: C46.

Trasaturile care individualizeaza organizatia din punctul devedere al culturii organizationale includ:1. simbolurile alese sa reprezinte organizatia;2. comportamentele membrilor;3. modalitati de abordare a problemelor si/sau oamenilor care

intra in contact cu organizatia;4. valorile promovate in mod implicit sau explicit;5. obiceiurile si procedurile de operare ale organizatiei.

Va rugam sa indicati varianta de raspuns care include cele maimulte trasaturi, enumerate in mod corect!a.

1+2

b.

1+2+3

c.

1+2+3+4

d.

1+2+3+4+5

e.

2+3+4+5

ANS: D47.

Trasaturile care individualizeaza organizatia din punctul devedere al culturii organizationale includ:1. simbolurile alese sa reprezinte organizatia;2. comportamentele membrilor;3. modalitati de abordare a institutiilor;4. valorile promovate in mod implicit sau explicit;5. obiceiurile si procedurile de operare ale organizatiei.

Va rugam sa indicati varianta de raspuns care include cele maimulte trasaturi, enumerate in mod corect!a.

1+2

b.

1+2+3

c.

1+2+4+5

d.

1+2+3+4+5

e.

2+3+4+5

ANS: C48.

Trasaturile care individualizeaza organizatia din punctul devedere al culturii organizationale includ:1. simbolurile alese sa reprezinte organizatia;2. comportamentele membrilor;3. modalitati de abordare a institutiilor;4. valorile promovate in mod implicit sau explicit;5. obiceiurile si procedurile de dizolvare ale organizatiei.

Va rugam sa indicati varianta de raspuns care include cele maimulte trasaturi, enumerate in mod corect!a.

1+2

b.

1+2+3

c.

1+2+4

d.

1+2+3+4+5

e.

2+3+4+5

ANS: C

49.

In cadrul unei organizatii pot exista urmatoarele niveluri aleculturii organizationale:

1. invizibil

2. inferior

3. vizibil

4. superior

5. deductibila.

1+2

b.

1+3

c.

1+4

d.

2+5

e.

2+4

ANS: B50.

Nivelul vizibil al culturii organizationale includeurmatoarele categorii de produse:

1. fizice

2. contemporane

3. comportamentale

4. comparabile

5. verbale

a.

1+2

b.

1+3+5

c.

1+3+4

d.

2+4+5

e.

1+3+5

ANS: B51.

O categorie de produse care tine de nivelul vizibil al culturiiorganizationale reuneste elementele forte ale organizatiei. Estevorba despre produsele:a.

fizice

b.

contemporane

c.

comportamentale

d.

comparabile

e.

verbale

ANS: A52. O categorie de produse care tine de nivelul vizibil alculturii organizationale asigura vehicularea unor mesajereferitoare la valorile companiei. Este vorba despreprodusele:

a.

fizice

b.

contemporane

c comportamentale

.d.

comparabile

e.

verbale

ANS: E53. O categorie de produse care tine de nivelul vizibil alculturii organizationale cuprind ritualuri si ceremonii acaror desfasurare permite companiei sa-si afirmeidentitatea, oferind tuturor membrilor sai sentimentulapartenentei la grup. Este vorba despre produsele:

a.

fizice

b.

contemporane

c.

comportamentale

d.

comparabile

e.

verbale

ANS: C54. Un nivel al culturii organizationale este concretizatin valorile, capacitatile organizatiei, cunostintele,motivatia membrilor, satisfactia salariatilor organizatieiEste vorba despre nivelul:

a.

ireductibil

b.

inferior

c.

invizibil

d.

ireconciliabil

e.

imuabil

ANS: C55. Demersul de descoperire a culturii unei organizatiipresupune analizarea catorva domenii esentiale dininteriorul organizatiei, si anume:

1. normele comportamentale;

2. normele legale;

3. normele procedurale;

4. cutumele organizatiei;

5. normele judetenea.

2+3+4

b.

3+4+5

c.

1+3+4

d.

1+2+3

e.

1+3+5

ANS: C56. Elementele de continuitate care promoveaza cultura organizatiei sunt:

1. normele comportamentale;

2. elementele de identificare;

3. normele procedurale;

4. cutumele organizatiei;

5. pastrarea misiunii organizatiei.a.

1+2

b.

2+3

c.

3+4

d.

4+5

e.

2+5

ANS: E57. Un mecanism de transmitere catre noii veniti a culturiiorganizatiei este dat de procedurile decizionale stabile siperpetuarea unei maniere constante de abordare sisolutionare a:

a.

paradoxurilor instituite

b.

paralelismelor

c.

precipitarilor

d.

problemelor

e.

programarilor

ANS: D58. Schimbarea culturii organizationale se produce atunci cand organizatia trece printr-un proces de:

a.

redevenire

b.

repornire

c.

restructurare

d.

reabilitare

e.

reluare

ANS: C59.

Printre elementele care atrag dupa ele schimbari in culturaorganizationala se includ si:1. inlocuirea unui numar semnificativ de angajati;2. stabilirea unui nou sistem de recompensare si/sau mustrare;3. schimbarea procesului managerial;4. redefinirea relatiilor ierarhice;5. initierea unor noi forme de comunicare.

Va rugam sa indicati varianta de raspuns care include cele maimulte elemente, enumerate in mod corect!a.

1+2+3

b.

2+3+4

c.

3+4+5

d.

1+2+3+4+5

e.

1+2+3+4

ANS: D60.

Printre elementele care atrag dupa ele schimbari in culturaorganizationala se includ si:1. inlocuirea unui numar semnificativ de angajati;2. respectarea vechiului sistem de recompensare si/sau mustrare;3. schimbarea procesului managerial;4. redefinirea relatiilor ierarhice;5. initierea unor noi forme de comunicare.

Va rugam sa indicati varianta de raspuns care include cele maimulte elemente, enumerate in mod corect!

a.

1+2+3

b.

2+3+4

c.

3+4+5

d.

1+3+4+5

e.

1+2+3+4

ANS: D61.

Printre elementele care atrag dupa ele schimbari in culturaorganizationala se includ si:1. inlocuirea unui numar nesemnificativ de angajati;2. schimbarea vechiului sistem de recompensare si/sau mustrare;3. schimbarea procesului managerial;4. redefinirea relatiilor ierarhice;5. initierea unor noi forme de comunicare.

Va rugam sa indicati varianta de raspuns care include cele maimulte elemente, enumerate in mod corect!a.

1+2+3

b.

2+3+4

c.

3+4+5

d.

1+3+4+5

e.

2+3+4+5

ANS: E

62. Un tip de cultura organizationala este caracterizatprin faptul ca personalul organizatiei este in masura sa semobilizeze usor in vederea realizarii obiectivelor propuse.Este vorba despre cultura organizationala:

a.

a regresului

b.

a progresului

c.

a puterii

d.

de sarcini

e.

de persoane

ANS: B63. Un tip de cultura organizationala presupune mobilizarearedusa a salariatilor pentru cresterea adaptabilitatii sirealizarea obiectivelor organizatiei. Este vorba desprecultura organizationala:

a.

a regresului

b.

a progresului

c.

a puterii

d.

de sarcini

e.

de persoane

ANS: A64. Un tip de cultura organizationala este construita injurul personalitatii centrale a managerului. Este vorbadespre cultura organizationala:

a.

a regresului

b.

a progresului

c a puterii

.d.

de sarcini

e.

de persoane

ANS: C65. Un tip de cultura organizationala construita in jurulpersonalitatii centrale a managerului. Este vorba desprecultura organizationala:

a.

a regresului

b.

a progresului

c.

de roluri

d.

de club

e.

de persoane

ANS: D66. Un tip de cultura organizationala este caracteristicaorganizatiilor birocratice Este vorba despre culturaorganizationala:

a.

a regresului

b.

a progresului

c.

de roluri

d.

de club

e.

de persoane

ANS: C

67. Un tip de cultura organizationala este specifica unormedii puternic profesionalizate si axata pe delegarearealizarii proiectelor concrete unor echipe de lucru. Estevorba despre cultura organizationala:

a.

a regresului

b.

a progresului

c.

de roluri

d.

de sarcini

e.

de persoane

ANS: D68. In cadrul unui tip de cultura organizationalapersonalul de executie are o pondere deosebita, iarmanagerii au doar rolul de a facilita si coordonaactivitatea. Este vorba despre cultura organizationala:

a.

a regresului

b.

a progresului

c.

de roluri

d.

de sarcini

e.

de persoane

ANS: E69. Managementul este o activitate specific umana, aparutaodata cu inceputul desfasurarii unor activitati in cadrul unor:

a.

grupuri de primate

b.

multimi

c grupuri organizate

.d.

retele

e.

grupuri incipiente

ANS: C70. Managementul este o activitate:

a.

specific euro-asiatica

b.

nespecific umana

c.

specifica primatelor

d.

specific umana

e.

specifica organizatiilor legal contituite

ANS: D71. La ora actuala, termenul de management are urmatoarele semnificatii:

1. produs;

2. proces;

3. factor de decizie;

4. stiinta;

5. arta figurativa.

Va rugam sa indicati varianta corecta de raspuns, cea care contine toate semnificatiile actuale ale termenului de management!a.

1+2+4

b.

1+2+3

c.

1+2+4

d.

2+3+4

e.

2+4+5

ANS: D72. Stiinta care are ca obiect de studiu relatiile care iaunastere in procesul de management al unei organizatii poartadenumirea de:

a.

management

b.

managementul organizatiei

c.

managementul productiei

d.

managementul resurselor umane

e.

stiinta conducerii

ANS: B73. Functiile managementului reprezinta un ansamblu de actiuni relativ:

a.

incongruente

b.

incoererente

c.

independente

d.

interstatale

e.

intersectate

ANS: C74. Prima identificare a functiilor managementului a fostrealizata de catre:

a K.Lewin

.b.

F. Taylor

c.

M.Weber

d.

H. Fayol

e.

E. Mayo

ANS: D75. In conceptia lui Henry Fayol, conducerea trebuia sa exercite urmatoarele functii :

1. previziunea;

2. organizarea;

3. comanda;

4. coordonarea;

5. controlul.

Va rugam sa indicati raspunsul corect, cel care contine cele mai multe functii manageriale, asa cum au fost descrise acestea de catre Fayol!a.

1+2+3

b.

2+3+4

c.

3+4+5

d.

1+2+3+5

e.

1+2+3+4+5

ANS: E

76. Studiile recente atesta urmatoarele functii ale managementului:

1. previziunea;

2. organizarea;

3. comanda;

4. coordonarea;

5. control-reglare

Va rugam sa indicati raspunsul corect, cel care contine cele mai multe functii manageriale, asa cum sunt concepute acestea la ora actuala!a.

1+2+3

b.

2+3+4

c.

3+4+5

d.

1+2+4+5

e.

1+2+3+4+5

ANS: D77. In conceptia lui Henry Fayol, conducerea trebuia sa exercite urmatoarele functii :

1. previziunea;

2. organizarea;

3. comanda;

4. antrenarea;

5. controlul.

Va rugam sa indicati raspunsul corect, cel care contine cele mai multe functii manageriale, asa cum au fost descrise acestea de catre Fayol!a.

1+2+3

b.

2+3+4

c.

3+4+5

d.

1+2+3+5

e.

1+2+3+4+5

ANS: D78. Studiile recente atesta urmatoarele functii ale managementului:

1. previziunea;

2. organizarea;

3. coordonare;

4. antrenarea;

5. control-reglare.

Va rugam sa indicati raspunsul corect, cel care contine cele mai multe functii manageriale, asa cum sunt concepute acestea la ora actuala!a.

1+2+3

b.

2+3+4

c.

3+4+5

d.

1+2+3+5

e 1+2+3+4+5

.

ANS: E79. O functie manageriala cuprinde ansamblul actiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizatiei. Este vorba despre:

a.

previziune

b.

organizare

c.

comanda

d.

antrenare

e.

control

ANS: A80. O functie manageriala este compusa din ansamblulactiunilor prin care se constituie sistemul de conducere alorganizatiei, sistemul condus si sistemul legaturilor dintreacestea. Este vorba despre:

a.

previziune

b.

organizare

c.

comanda

d.

antrenare

e.

control

ANS: B81. O functie manageriala consta din ansamblul actiunilorprin care un manager mentine armonia intre oamenii pe careii conduce si deciziile care trebuie duse la indeplinireintr-un mediu ce se afla intr-o continua schimbare. Estevorba despre functia de:

a previziune

.b.

organizare

c.

cooordonare

d.

antrenare

e.

control

ANS: C82. O functie manageriala consta din ansamblul actiunilorprin care un manager influenteaza activitateacolaboratorilor sai (subordonatii) in vederea atingeriiobiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care iimotiveaza. Este vorba despre functia de:

a.

previziune

b.

organizare

c.

coordonare

d.

antrenare

e.

control

ANS: D83. O functie manageriala pune in miscare cadrulorganizatoric proiectat si aduce corectiile necesare caurmare a disfunctionalitatilor aparute. Este vorba desprefunctia de:

a.

previziune

b.

organizare

c.

coordonare

d.

antrenare

e.

control-reglare

ANS: C84. Diferitele instrumente prin care se concretizeaza lanivelul unei organizatii functia de previziune (strategia;tactica; politica; planul si programul) au elemente comune,cum ar fi:

1. obiectivele;

2. modalitatile de actiune;

3. gradul de detaliere;

4. rigurozitatea in fundamentare;

5. resursele necesare pentru concretizarea lor.a.

1+2+3

b.

2+3+4

c.

3+4+5

d.

1+2+4

e.

1+2+5

ANS: E85. Diferitele instrumente prin care se concretizeaza lanivelul unei organizatii functia de previziune (strategia;tactica; politica; planul si programul) se diferentiazaprin:

1. obiectivele;

2. modalitatile de actiune;

3. gradul de detaliere;

4. rigurozitatea in fundamentare;

5. orizontul de timp.a.

1+2+3

b.

2+3+4

c.

3+4+5

d.

1+2+4

e.

1+2+5

ANS: C86. Componenta fundamentala a antrenarii (ca functie a managementului) poarta denumirea de:

a.

leadership

b.

coaching

c.

supervizare

d.

initiere

e.

socializare

ANS: A87. Cercetarile asupra liderului s-au dezvoltat in specialin cadrul psihologiei organizational-manageriale cu referirela:

a.

leadership

b.

coaching

c.

supervizare

d.

initiere

e.

socializare

ANS: A88. Influenta pe care anumiti indivizi o exercita asupraatingerii obiectivelor altora, intr-un contextorganizational poarta denumirea de:

a.

leadership

b.

coaching

c.

supervizare

d.

initiere

e.

socializare

ANS: A89. Capacitatea manageriala, potentialul activ (manifest) al managerului poarta denumirea de:

a.

comanda

b.

coaching

c.

supervizare

d.

leadership

e.

organizare

ANS: D90. Functia de control-reglare include urmatoarele elementecare vizeaza controlul:

1. evaluarea operativa si postoperativa a rezultatelor apartinandorganizatiei, componentelor acesteia, precum si a fiecaruisalariat;

2. identificarea abaterilor de la obiectivele, normele,normativele si standardele stabilite initial (prin comparare curealizarile propuse);

3. actiunile prin care un manager influenteaza activitateacolaboratorilor sai (subordonatii) in vederea atingeriiobiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care iimotiveaza;

4. identificarea cauzelor care au generat abaterile;

5. adoptarea de masuri care sa asigure eliminarea abaterilor simentinerea echilibrului dinamic al organizatiei.a.

1+2+3+4

b.

2+3+4+5

c.

1+2+4+5

d.

1+2+3

e.

3+4+5

ANS: C91. Ansamblul actiunilor intreprinse de manager in vedereamentinerii stabilitatii organizatiei (vazuta ca sistem),adica a capacitatii acesteia de a-si realiza obiectivelepoarta denumirea de:

a.

recunoastere

b.

reglare

c.

retrocedare

d.

reconfirmare

e.

rectificare

ANS: B92. Reglarea are la baza mecanismul:

a.

conexiunii directe

b.

feed-back-ului

c.

feed-forward-ului

d.

atentiei

e.

perpetuum mobile

ANS: B93. Reglarea are la baza mecanismul:

a.

conexiunii directe

b.

conexiunii aleatorii

c.

feed-forward-ului

d.

conexiunii inverse

e.

perpetuum mobile

ANS: D94. Definitia de tip metaforic conform careia 'Liderul esteun om care este in stare sa puna pe altii sa faca ce nu vor,si sa le placa' apartine fostului presedinte american:

a.

Nixon

b.

Carter

c.

Reagan

d Truman

.e.

Roosvelt

ANS: D95. Unul dintre miturile despre leadership afirma faptul caa fi lider inseamna a manipula, a controla, a forta peceilalti sa te asculte. Este vorba despre mitul redat prinformularea:

a.

“A conduce inseamna a controla”

b.

“Liderii se nasc, nu apar ca urmare a activitatii ”

c.

“Exista o formula ideala a leadershipului”

d.

“Leadershipul este raspunsul la toate problemele”

ANS: A96. Unul dintre miturile despre leadership afirma faptul caacesta provine din caracteristici innascute, iar factoriisituationali conteaza prea putin. Este vorba despre mitulredat prin formularea:

a.

“A conduce inseamna a controla”

b.

“Liderii se nasc, nu apar ca urmare a activitatii ”

c.

“Exista o formula ideala a leadershipului”

d.

“Leadershipul este raspunsul la toate problemele”

ANS: B97. Unul dintre miturile despre leadership afirma faptul caliderul determina aproape exclusiv destinul unui grup. Estevorba despre mitul redat prin formularea:

a.

“A conduce inseamna a controla”

b.

“Liderii se nasc, nu apar ca urmare a activitatii ”

c.

“Exista o formula ideala a leadershipului”

d.

“Leadershipul este raspunsul la toate problemele”

ANS: D98. Din punct de vedere interactional, leadership-ul este un proces:

1. reciproc;

2. redundant;

3. tranzactional

4. cotat la bursa;

5. transformational a.

1+2+3

b.

2+3+4

c.

3+4+5

d.

1+3+5

e.

2+4+5

ANS: D99. Una dintre trasaturile-cheie ale leadershipului(definit in maniera interactionala) se refera la faptul caorice aspect precum cadrul de actiune, membrii grupului sauliderul poate influenta sau poate fi influentat de oricealta variabila a sistemului. Cu alte cuvinte, leadershipuleste un proces:

1. reciproc;

2. redundant;

3. tranzactional

4. cotat la bursa;

5. transformational a.

1

b.

2

c.

3

d.

4

e.

5

ANS: A100. Una dintre trasaturile-cheie ale leadershipului(definit in maniera interactionala) se refera la faptul carelatia lider/membru este o forma de schimb social. Cu altecuvinte, leadershipul este un proces:

1. reciproc;

2. redundant;

3. tranzactional

4. cotat la bursa;

5. transformational a.

1

b.

2

c.

3

d 4

.e.

5

ANS: C101. Una dintre trasaturile-cheie ale leadershipului(definit in maniera interactionala) se refera la faptul caliderii si membrii grupului isi comercializeaza timpul sienergia in schimbul unor beneficii materiale si sociale. Cualte cuvinte, leadershipul este un proces:

1. reciproc;

2. redundant;

3. tranzactional

4. cotat la bursa;

5. transformational a.

1

b.

2

c.

3

d.

4

e.

5

ANS: C102. Una dintre trasaturile-cheie ale leadershipului(definit in maniera interactionala) se refera la faptul caacesta este caracterizat printr-o influenta legitima, nuprin putere absoluta. Cu alte cuvinte, leadershipul este unproces:

1. reciproc;

2. redundant;

3. tranzactional

4. de cooperare;

5. transformational a.

1

b.

2

c.

3

d.

4

e.

5

ANS: D103. Una dintre trasaturile-cheie ale leadershipului(definit in maniera interactionala) se refera la faptul caacesta organizeaza si motiveaza incercarile membrilorgrupului de a atinge scopurile individuale si de grup. Cualte cuvinte, leadershipul este un proces:

1. reciproc;

2. de urmarire a scopurilor;

3. tranzactional

4. de cooperare;

5. transformational a.

1

b 2

.c.

3

d.

4

e.

5

ANS: B104. Comportamentele care constituie leadershipul (definitin maniera comportamentala) se impart in urmatoarelecategorii:

1. de lucru;

2. de urmarire;

3. de relatie;

4. de concurenta;

5. de respectare a.

1+2

b.

2+3

c.

3+1

d.

4+5

e.

5+1

ANS: C

Psihosociologia org.

Definitia si caracteristicile organizatiei

Organizatiile au un character “palpabil” desemnand un grup de oameni care lucreaza impreuna pentru atingerea unui tel. In acest sens, un exemplu relevant este acela al unui meci : organizarea meciului presupune stabilirea locului, a datei, a participantilor.

Organizatiile, ca si oamenii si celelalte fiinte, au un ciclu de viata, care presupune un moment in care se infiinteaza, o etapa de crestere, de functionare “la capacitate”, de imbatranire si de moarte.

Daca ciclul de viata al unui produs poate fi estimat in functie de tipul produsului sau de clasa din care face parte, pentru organizatii acest lucru nu este posibil decat pentru cele al caror termen de functionare este limitat inca de la infiintare(de exemplu: echipe care lucreaza la proiecte, serii sau grupe destudenti care functioneaza doar pe durata facultatii etc.).

Durata ciclului de viata al unei organizatii depinde de douaelemente esentiale: resursele si mediul. Cea mai mare influenta asupra etapelor de transformare a organizatiilor o au resursele umane si, in special, managerii. Acestia, prin elementele culturii organizationale pe care o instituie si prin rezultanta acesteia, resimtita in relatiile interumane, pot contribui la reintinerirea unei organizatii, dar cel mai adesea contribuie la imbatranirea prematura a acesteia.

Daca luam in considerare intepretarea psihosociologiei organizationale, organizatiile reprezinta socio-organizari partial explicite, construite prin conlucrarea specializata a unor oameni, in vederea satisfacerii deliberate a unor necesitatisociale (asa cum pot fie le receptate in orizontul informational active pentru oamenii implicati). Ele devin posibile cand organizarile sociale generate de conlucrari ale unor oameni ajungin stadiul care isi produc capacitatea de a-si coordona o parte din procesele care le conditioneaza performantele si functionareaprin activitatile realizate deliberat de oameni.

Rezulta deci ca organizatiile sunt acele organizari sociale care produc, cel putin la o parte din oamenii implicate, in

functionarea lor, constientizari referitoare la existenta lor si la utilitatea unor actiuni coordonate explicite.

Cuvantul organizatie ne trimite, pe de o parte, la un obiectsocial, iar pe de alta, la un process social aflat la miezul actiunii umane.

Obiectul social este cunoscut de toata lumea deoarece el face parte integranta din mediul cotidian, fiind o caracteristicadominanta a acestuia.

Sociologul elvetian Alfred Willener propune o definitie operationala, care poate constitui un punct de plecare pentru noidisocieri : “Organizatia este cee ce denumim in mod obisnuit organizat, adica coordonat constient in vederea unuia sau mai multor scopuri” . Astfel organizarea precede organizatia iar aceasta devine un effect sau un rezultat al ei.

Max Weber are un cuvant important de spus in ceea ce priveste acest domeniu, prin influenta sa teorie a birocratiei. De fapt, Weber dorea sa raspunda la intrebarea : care sunt caracteristicile unei organizari rationale care sa asigure realizarea scopurilor propuse? Solutiile identificate de acesta, reprezentau o generalizare a practicilor in curs de cristalizare si erau relative similare : formularea de legi generale si impersonale, disciplina stricta in aplicarea regulilor si procedurilor,system ierarhic de diferentiere a autoritatii, competente strict delimitate. Insa, inca de la inceputul anilor ’30 a inceput sa devina tot mai clar faptul ca forma de organizare propusa de Weber este departe de a fi rationala si eficienta.

Talcot Parson sustine ca organizatiile sunt sisteme sau, maibines pus, subsisteme cu functii diferite, ale sistemului social ce le inglobeaza. Tot el pune accent pe scopurile urmarite de organizatii si pe rolurile care le indeplinesc pe acestea in vederea unei functionary armonioase a sistemului social global.

Indiferent de formularea data de diferiti experti in domeniu, exista cateva elemente commune tuturor, si anume :

1. Organizatia include intotdeauna personae care interactioneaza in vederea atingerii, realizarii unui scop sau obiectiv comun.

2. Interactiunile impersonale pot fi coordinate intr-o anumita structura.

3. Structura organizatiei are in vedere rolurile, relatiile, activitatiile, obiectivele, ierarhia de autoritate si responsabilitate specifice organizatiei respective.

Luand in considerare cele de mai sus, se poate formula urmatoarea definitie : o organizatie este un system structurat de interactiuni interumane in copul realizarii unor obiective comune.

Rezulta din aceasta definitie cateva implicatii importante :

a)      Existenta unor obicetive commune sau scopuri organizationale. Conditia esentiala ca acestea sa fie realizate este ca ele sa fie cunoscute si acceptate de toti.

b)      Calitatea interactiunilor interpersonale. Bineinteles, acestea nu s-ar produce daca nu ar exista obiectivele comune. Interactiunea dintre membrii unei organizatii depinde de mai multi factori, printer care : tipul organizatiei; marimea si complexitatea ei; procesul communicational.

c)      Structura organizationala specifica in cadrul careia are loc interactiunea dintre membrii unei organizatii. Structuraorganizationala constituie ansamblul coerent de reguli de actiune coletiva care confera protectie normative cooperariieficiente a indivizilor specializati.

Cu alte cuvinte, structura organizationala descrie atat caracteristicile si principiile de functionare a organizatiei ca intreg, cat si relatiile dintre diferitele sale subunitati, cum ar fi marimea, obiectivele, numarul departamentelor, ierarhia de autoritate si responsabilitate etc.

Pentru a fi operationale, organizatiile trebuie sa se asigure ca o serie de functii comune tuturor sistemelor sociale

sunt indeplinite. In conceptia lui Parson, aceste functii sunt innumar de patru.

    Functia de reproducere a normelor si a valorilor defineste orientarile fundamentale ale organizatiei, care vor dicata activitatea membrilor sai.

    Functia de adaptare mobilizeaza resursele necesare indeplinirii scopurilor, obiectivelor urmarite.

    Functia de executie, se refera la realizarea scopurilor si se ocupa de administrarea resurselor materiale si umane necesare

    Functia de integrare urmareste atat armonizarea diferitelorelemente ale organizatiei, cat si implicarea si loialitatea membrilor acesteia.

In mod restrans, principalele componente ale structurii organizationale pot fi clasificate in esenta, in patru mari variabile, si anume :

     Complexitate

     Formalizare

     Intensitatea administrative

     Centralizarea si marimea

Complexitatea reprezinta gradul de specializare, diferentiere sau diviziune a muncii. Aceasta variabila include numarul de niveluri ierarhice, numarul de departamente sau de unitati functionale si numarul de activitati.

Specializarea se realizeaza in functie de trei factori :

1. tipul de activitate2. tipul de produse sau servicii3. localizarea geografica

Formalizarea, fiind in cea mai mare masura o variabila independenta in analiza organizationala, reprezinta gradul in care organizatia specifica normele de comportament ale membrilor sai printr-un system de reguli si reglementari. Deasemenea, formalizarea are in vedere gradul de constrangere al regulii respective, masura in care organizatia va tolera devierile sau abaterile comportamentale.

Intensitatea administrative se calculeaza deobiceii prin doua proportii : una administrative si una de conducere. Acestea reflecta cantitatea fortei de munca administrative si a celei de conducere pe care o angajeaza organizatia in scopul realizarii functiilor de control si coordonare.

Centralizarea reprezinta “locul geometric” al autoritatii deluare a deciziei. Se spune despre o organizatie ca este centralizataatunci cand autoritatea luarii deciziei se afla concentrate in varful ierarhiei. Atunci cand autoritatea luarii deciziei este delegate spre nivelele inferioare, organizatia este descentralizata.

Marimea reprezinta o variabila importanta a structurii organizationale, deoarece dezvoltarea organizatiei influenteaza toate celelalte elemente ale structurii si prin aceasta, insasi forma structurii de organizare.

Dupa cum este si normal, exista o larga diversitate si multitudine de forme de organizare. Cea mai frecventa analiza a organizatiilor are in vedere scopurile organizationale, obiectivele specifice pe care le urmaresc diferitele organizatii.In acest sens putem identifica :

      organizatii economice (corporatii, firme etc.) – care furnizeaza bunuri si servicii.

      Organizatii religioase (biserici, secte, ordine etc.) – care raspund unui anumit tip de necesitati ale oamenilor

      Organizatii sociale (cluburi, fundatii, asociatii etc.) – care urmaresc satisfacerea necesitatilor sociale ale oamenilor

In functie de gradul de structurare, se disting doua forme de organizare, si anume formale si informale.

Organizatia formala reprezinta un tip de organizatie cu o structura clar definite, care descrie normele, pozitiile si rolurile specifice relatiilor dintre membrii acestei organizatii.

Exista cateva trasaturi care contureaza caraterul formal al unei intreprinderi :

a)      Scopul ei este acela de a furninza produse sau servicii

b)      Implica repartitia functiiloe pe principiul specializarii

c)      Specializarea functiilor implica coordonarea acestora in vederea atingerii scopului final

d)      Presupune o anumita ordine a activitatilor, o previziune a comportamentelor posibile in relatiile lormutuale

e)      Autoritatea, in organizatie, reprezinta dreptul formal de a comanda, de a da ordine, in virtutea postului in piramida ierarhica

f)        Sistemul ierarhic de conducere are drept corolar uniformizarea comportamentelor, o continua presiune pentru a le adduce la un numitor comun, rezultand din principiul “oamenii trec, organizatia ramane”

g)      Simbolurile si insemnele au rolul de a facilita identificarea organizatiei ca entitate sociala

h)      Caracterul rational si impersonal al organizatiei, avand scopul de a proteja membrii impotriva abuzului deautoritate, si se traduce prin formula birocratiei organizationale.

Organizatia informala este acel tip de organizatie care are o structura nedefinita in mod explicit. In cadrul organizatiei deacest tip, lipsa de structura binedefinita nu este echivalenta cuabsenta unor norme, retele de comunicare sau lideri,insa, acceptarea acestora din urma de catre membrii organizatiei este implicita si spontana.

Cercetarile facute de Elton Mayo au relevant, pentru prima data, faptul ca, alturi de organizatia formala, ce ainformala joaca un rol tot atat de important. Studiile de la Hawthorne au scos la lumina elementele caracterisitce ale organizatiei infomale :

a)      Dezvoltarea spontana a relatiilor, bazate pe simpatie si solidaritate

b)      Dezvoltarea normelor de comportament admisibile in materie de productivitate sau de asistenta mutuala

c)      Consolidarea acestor norme printr-un lider ales de insisi membrii grupului

In functie de gradul de implicare emotionala a membrilor se poate face o alta clasificare a organizatiilor, si anume : organizatii primare si secundare.

La definirea organizatiilor primare, contributia cea mai mare a avut-o Charles Cooley, acesta definindu-le ca fiind caracterizate printr-o asociere si cooperare intima fata in fata.In general, aceste grupuri sunt caracterizate prin relatii personale directe, spontane ce presupune o mare implicare emotionala.

In ceea ce priveste organizatiile secundare, acestea sunt caracterizate prin relatii rationale, de obicei formale si impersonale, de tip contractual. Gradul de implicare emotionala este foarte scazut sau chiar absent, fiind inlocuit de o implicare rationala, de tip instrumental, in vederea realizarii unor obiective bine definite.

Foarte important intr-o organizatie este liderul. In multe grupuri organizate in mod formal, rolul de leadership este continut, evident, in structura grupului. Chiar daca apare in grupuri a caror structura nu este definite in mod formal, acest rol este atribuit cu o remarcabila regularitate.

Intr-un studiu al lui John K. Hamphill acesta a sugerat ca liderii apar in cadrul grupului in urmatoarele situatii :

1.      membrii grupului considera ca reusita unei sarcini de grup depinde de acestia

2.      recompensele pentru indeplinirea cu succes a obligatiilor sunt substantiale

3.      sarcina necesita mai degraba un effort colectiv decat unul individual

4.      in grup este o persoana cu o experienta anterioara in leadership

Alte cercetari au indicat ca este mult mai probabil ca un lider sa apara in cadrul unui grup in momentul in care acesta parcurge o situatie tensionata sau trece printr-o perioada de criza.

Motto: “Leadership-ul, ca si inotul, nu poate fi invatat doar citind despre el.” HenryMintzberg

Atributele sau atributiile liderului, marea majoritate a specialistilor le considera a fi : previziunea, conducerea, decizia, organizarea si controlul.

In conditiile in care, productivitatea este masura finala a succesului conducerii, procesul de conducere in sine reprezinta mijlocul utilizat pentru a o realize. Astfel, conducerea reprezinta totalitatea actiunilor pe care le fac liderii in realizarea scopurilor organizationale.

“Leadership-ul este o parte a managementului, dar nu tot Este abilitatea de a-iconvinge pe altii sa se straduie sa atinga obiectivele propuse. Este factorul uman

care leaga grupul si il motiveaza pentru atingerea telurilor.” (Keith Davis)

In general, procesul de conducere este definit ca fiind procesul de previziune, organizare, conducere si control al utilizarii resurselor intr-un mod eficient si eficace.

Utilizarea cu eficacitate a mijloacelor la care ne-am referit anterior, implica o anumita pregatire, experienta si calitati phihologice.

Ne vom referi in cele ce urmeaza la principalele atributii ale liderului intr-o organizatie.

PREVIZIUNEA (planifiecarea). Nu se poate concepe idea de lider eficient, perfomant, in afara perspectivei. A conduce inseamna in primul rand a prevedea. Folosirea previziunii ca mijloc eficient de conducere implica autonomia diferitelor organizatii.

Etapele procesului de planificare sunt:

- Constientizarea oportunitatilor

- Stabilirea obiectivelor organizatiei

- Stabilirea alternativelor posibil de urmat pentru a atinge obiectivele stabilite

- Definirea premizelor (presupunerilor) pe care se bazeaza fiecare alternativa

- Alegerea celei mai bune alternative pentru atingerea obiectivelor

- Dezvoltarea unor planuri care vor sustine punerea in practica aalternativei alese

- Punerea planurilor in practica, controlul si evaluarea acestora.

Din punct de vedere psihologic, capacitatea de a prevedea este conditionata de existenta unor calitati. In primul rand, individual trebuie sa poata sa imagineze viiyorul cel putin in contururile lui generale. Deasemenea este necesara analiza cailorsi mijloacelor care sa duca la realizarea celor imaginate. Analiza lucida a posibilitatilor sub forma resurselor umane si materiale, a conditiilor favorizante si perturbatoare, comparareaacestora si sintetizarea lor intr-o strategie de urmat presupune gandirea analitico-sintetica bine dezvoltata.

CONDUCEREA . Acest termen reprezinta un eufenism pentru actiunea de a calauzi pe altii ca sa realizeze anumite lucruri, pentru a da ordine.

Presedintii, dicatorii, supraveghetorii sunt cu totii conducatori. Ei sunt cei care planifica, iau decizii, comunica, actioneaza asemenea unor calauze sau ca membrii ai aceleasi echipe.

In contextual organizational, conducerea reprezinta totalitatea actiunilor intreprinse de lider in vederea aplicarii deciziilor, prin exercitarea atributiilor de comanda si de control.

DECIZIA . Actul esential in activitatea de conducere, decizia reprezinta mijlocul prin care se trece la actiune. Chiar daca prevederile sunt bine fundamentate, scopurile sunt clar stabilite, linia de urmat spre realizarea acestora este bine conturata, si se intarzie luarea unor decizii clare, mobilizatoare si operative, intreaga actiune poate fi compromisa.

Clasificarea deciziilor

1. Dupa frecventa aparitiei:

- decizii programate – apar frecvent, exista reguli standard de luare a acestor decizii;

- decizii neprogramate – se iau rar, nu exista reguli care trebuie saupot fi urmate.

2. Dupa gradul de risc:

- decizii sigure – o decizie este sigura atunci cand, in momentul in care este luata, se stie ca are doar un singur rezultat (efect);

- decizii riscante – in momentul in care se iau, sunt cunoscute mai multe viitoare efecte probabile;

- decizii nesigure – in momentul in care se iau nu se cunosc toate efectele posibile ale deciziei.

3. Dupa numarul de persoane implicate in luarea deciziei:

- decizii individuale

- decizii de grup.

4. Dupa orizontul de timp pentru care se adopta deciziile si implicatiile aplicarii lor:

- decizii strategice – care vizeaza orizonturi mai mari de timp (mai mari de un an, 3-5 ani de regula);

- decizii tactice – vizeaza o perioada relativ mai scurta (un an);

- decizii curente – se refera la perioade scurte, de regula, de ordinul zilelor sau orelor, si privesc cel mai adesea sarcini, atributii sau unele activitati din firma.

ORGANIZAREA . Organizarea stabileste elementele componente ale sistemului, variabilele care definesc aceste elemente si sistemul de ansamblu, precum si legaturile dintre elementele respective in cadrul sistemului si intre acesta si alte sisteme.

Studiile efectuale au evidentiat doua forme de organizare : organizarea procesuala si organizarea structurala sau compartimentala.

In acceptiunea psihosociologiei organizationale, conceptual de organizarea procesuala, constituie procesul de stabilire si delimitare a activitatilor ce trebuie realizate intr-o organizatie in vederea tingerii obiectivelor vizate.

Organizarea structurala consta in gruparea si repartizarea, dupa anumite criterii, afunctiilor, atributiilor si sarcinilor pecollective de executanti si personae, in vederea asigurarii premiselor organizatorice optime penteu realizarea obiectivelor organizatiei.

CONTROLUL . In ceea ce priveste aceasta atributie a conducatorului, putem spune ca ea constituie intrumentul de verificare a realismului si a obicetivitatii previziunii, deciziei si eficacitatii organizarii.

Prin control se intelege o analiza permanenta sau periodica a situatiei in care se afla un sistem sau elementele acestuia.

Controlu reprezinta un process care se realizeaza in trei etape :

1.      stabilirea standardelor

2.      evaluarea rezultatelor si raportarea acestora la standarde

3.      corectarea abaterilor de la standarde

 Unul dintre primii oameni care au descris caracteristicilestrategiilor organizationale a fost Adam Smith, un economist scotian, care a publicat in 1776 cartea “Bogatia Natiunilor'. Cele doua concepte de baza ale acestei carti se refera la:

Principiul avantajelor economice oferite de diviziunea muncii, dupa care, pe masura ce organizatiile devin tot mai specializate in diferite sarcini de productie, acestea devin tot mai “indemanatice” si mai eficiente in realizarea acestor sarcini.

Principiul existentei unei “maini invizibile” in piata, carecoordoneaza productia intre diferite organizatii. Acestea isi ajusteaza “iesirile” (produsele) si preturile ca raspuns la schimbarile intervenite in valoarea si tipul cererii si ofertei. Aceasta inseamna ca organizatiile specializate, independente,

care desfasoara activitati productive pot fi coordonate indirect prin piata.

Inca din 1776, Adam Smith a identificat cele doua caracteristici ale unei organizatii de succes, si anume: exploatarea unor deprinderi si capabilitati specifice si adaptarea la piata.

Caracteristicile culturii organizationale sunt:

                        identitatea membrilor organizatiei – cu postul(sau domeniul de expertiza) sau cu organizatia ca intreg;

                        accentul care se pune pe grup sau pe individ –masura in care activitatile sunt organizate in jurul unor persoane sau al unor grupuri;

                        focalizarea managerilor – pe sarcini sau pe oameni, masura in care managerii iau in considerare consecintele si influentele deciziilor asupra oamenilor;

                        modul de integrare a subunitatilor – independente sau interdependente;

                        modul in care se realizeaza controlul – gradulde libertate al angajatilor, masura in care sunt utilizate regulile si reglementarile pentru a supraveghea comportamentul acestora;

                        toleranta riscului – gradul de acceptare a comportamentului inovativ, agresiv si riscant al angajatilor;

                        criteriile de recompensare – masura in care recompensele (cum sunt salariile si promovarile) sunt acordate infunctie de performantele individuale sau in functie de vechime, favoritisme si alte criterii nelegate de performanta;

                        toleranta conflictelor – masura in care angajatii sunt incurajati sa critice si sa dea nastere unor conflicte;

                        orientarea pe scopuri sau pe mijloace – masurain care managerii sunt focalizati pe rezultate sau pe tehnicile si procesele necesare pentru a obtine aceste rezultate;

                        gradul de deschidere al sistemului – masura incare organizatia monitorizeaza si raspunde schimbarilor din mediul extern.

Bibliografie

- Psihosociologie organizationala – Prof. univ.dr. Maria Voinea

Editura Sylvi, Bucuresti 2002

BAZELE MARKETINGULUI Obiectivele cursului• Prin tematica abordată se urmăreşte familiarizareastudenţilor cu noţiuni fundamentale ale teoriei şi practicii demarketingului. • Întelegerea importanţei activităţilor de marketing şiadaptării dinamice a organizaţiei la noile evoluţii ale pieţeiîn procesul de oferire constant de valorare pentru satisfacereaşi loializarea consumatorului • Determinarea şi analiza elementelor specifice mediului demarketing al firmei, a principalelor forte de influenţa amicromediului şi macromediului de marketing ale organizaţiei• Cunoaşterea componentelor sistemului informational demarketing şi al rolului major al acestora în analiza,planificarea, implementarea şi controlul activităţilor demarketing • Dezvoltarea capacităţii studenţilor de a înţelege acomportamentului consumatorului individual sau organizationalşi a factorilor de influenţă ai acestuia

Structura cursului

1.Fundamentele conceptului de marketing (C1-C4)

• Conţinutul, rolul şi funcţiile marketingului• Etape în evoluţia teoriei şi practicii marketingului• Domeniile specializării marketingului• Instituţii şi organisme interne şi internaţionale demarketing

2.Mediul de marketing al firmei (C5+C6)

• Componentele mediului extern al firmei

• Mediul intern al firmei şi importanţa acestuia în atingereaobiectivelor de marketing • Relaţiile organizaţiei cu mediul de marketing

3. Marketingul în activitatea de piaţă a firmei (C7+C8)

• Conţinutul şi tipologia pieţei firmei• Dimensiunile pieţei firmei• Conjunctura pieţei firmei• Segmentarea pieţei şi alegerea pieţei ţintă

4. Sistemul informaţional de marketing(C9+C10)

• Rolul şi conţinutul sistemului informaţional de marketing• Cercetarea de marketing• Metode şi tehnici de culegere şi analiză a informaţiilor demarketing

5. Comportamentul consumatorului şi pieţele de consum (C 11+C12)

• Factorii de influenţă ai comportamentului consumatorului• Tipologia comportamentului de cumpărare• Etapele procesului de luare a deciziei de cumpărare

6. Comportamentul consumatorului organizaţional şi pieţele deafaceri (C14)

• Caracteristicile pieţelor de afaceri• Influenţe asupra comportamentului cumparătoruluiorganizaţional• Procesul de cumpărare organizaţională