م2102

بطاقة األداء المتوازن الغامديخادل . م

2

جدول المحتويات

رقم الصفحة الموضوع

3 ملخص البحث .1

3 طرق البحث .2

3 المصطلحات المستخدمة .3

4 مقدمة .4

4 بطاقة األداء المتوازن .5

6 آليات التطبيق .6

9 مراجعات لتجارب تطبيقية في المؤسسات السعودية .7

9 تجربة شركة االتصاالت السعودية .7.1

11 جدة محافظةتجربة أمانة .7.2

20 الخاتمة .1

22 المراجع .9

3

:ملخص البحث .1

يشير الخبراء هنا إلى أن . ليس لعدم وجود استراتجيات لديهاالكثير من المؤسسات تفشل وسبب فشلها

. تنفيذ هذه االستراتيجياتداراتها وموظفيها بالشكل الصحيح لالكثير من هذه المؤسسات ال يتم التواصل بين إ

في متابعة األداء وآليات تطبيقها قياس األداء المتوازن تهدف هذه الورقة لتسليط الضوء على دور بطاقة

زويد اإلدارات بالمعلومات الضرورية لضمان االلتزام باالستراتيجيات وتحقيق األهداف وبالتالي زيادة فرص تل

.المؤسسات السعودية منرض تجارب تطبيقية باإلضافة إلى ع النجاح لهذه المؤسسات

:طرق البحث .2

في هذه الورقة تم االعتماد على دراسة حاالت لنماذج تطبيقية من البيئة السعودية استخدمت بفعالية بطاقات

توازن األداء وعرض هذه النماذج بطريقة تهدف لمساعدة القارئ على فهم األسس العلمية لبطاقة توازن

شرحها في هذه الورقة مدعمة بالرسومات التوضيحية للمساعدة في إيصال هذه المفاهيم األداء التي تم

.بالطريقة المناسبة

:المستخدمة المصطلحات .3

:المصطلحات المرتبطة ببطاقة األداء المتوازن وذلك كالتالي بعضفيما يلي شرح ل

التدفق: Cause-Effect Relationship (أو عالقة السبب والتأثير) عالقة السبب والنتيجة .3.1

أو عدة منظورات من خالل األعلى المستوى إلى األدنى المستوى يكون من األعمال ألداء الطبيعي

العمالء إلى خدمة في عالقات الموظفين تدريب يؤدي المثال، سبيل على. مختلفة وجهات نظر

القائد أو يكون هو واحد جانب. المالية النتائج تحسن في إلى يؤدي بدوره وهذا أفضل بشكل العمالء

.اآلخر الجانب على تأثير أو نهائية ويؤدي إلى نتيجة المحرك

تعبر حيث المستقبل في المنظمة لنجاح بالنسبة حاسم ويعتبر شامل إنجاز: Goal الهدف .3.2

.كون في المستقبلت المنظمة أن األهداف عن أين تريد

4

اإلستراتيجية األهداف في المحرز التقدم وتتبع لرصد طريقة: Measurementالقياس .3.3

.نهائية مؤشرات أداء لنتائج أو( نهائية نتيجة إلى تقود أو تؤدي) األداء قائدة وقد تكون مؤشرات

هو ما أي اإلستراتيجية، لتنفيذ التحديد وجه على به القيام يجب ما: Objectiveالغرض .3.4

.اأهدافه بلوغل به القيام على المنظمة يجب ما المستقبل؟ في إستراتيجيتنا لنجاح حاسم

مختلفةال نظرال وجهات من خمسة أو أربعة: Perspectives (المنظورات)نظرال وجهات .3.5

: هي شيوعا األكثر النظر األربعة وجهات. للقياس إطارا لها أو تحرك المنظمة وتقدم والتي تدفع

.والنمو والتعلم الداخلية، العمليات ،(النهائية النتائج) العمالء، المالية

تلبية أجل من بها القيام يجب التي المشاريع أو الرئيسية المبادرات: Programs البرامج .3.6

.اإلستراتيجية في المنظمة األهداف من أكثر أو واحد

تعظيم مثل للمنظمة، الرئيسة اإلستراتيجية المحاور: Strategic Area المجال اإلستراتيجي .3.7

المطلوب العمل نطاق تحدد ستراتيجيةاإل مجاالتال. العمليات كفاءة تحسين أو للمساهمين القيمة

.المتوازن األداء بطاقة نظام لبناء

األهداف من مجموعة لتنظيم إطار العمل المنطقي: Strategic Grid اإلستراتيجية الشبكة .3.1

لتصوير شيء كل وتقوم بربط. (المنظورات)النظر من وجهات أكثر أو أربع مدى على اإلستراتيجية

.المتوازن األداء بطاقة لبناء األساس اإلستراتيجية الشبكات وتعتبر .والتأثير السبب عالقة

على اإلستراتيجية األهداف جميع من مزيج: Strategic Model النموذج اإلستراتيجي .3.9

واحد هيكل أو واحد نموذج ويقوم بتوفير وكامل، جيد اتصال يكون على اإلستراتيجية، الشبكة

.اإلستراتيجية المنطقة إلدارة

نقطة من لالنتقال به القيامعلى المنظمة يجب ما عن تعبير: Strategy اإلستراتيجية .3.10

المهمة، بيان حيث من ستراتيجيةاإل عن التعبير يتم ما البا أخرى وغ مرجعية نقطة إلى مرجعية

للمنظمة، العليا المستويات في عادة ستراتيجيةإلا تطوير تموي. واألهداف ،واألغراض والرؤية،

.المنظمة في الدنيا المستويات قبل من ينفذ ولكنه

5

.المستقبل في المطلوبة تحسين أو األداء من المتوقع المستوى هو: Targetالهدف .3.11

المتوازن األداء بطاقة بناء في الناس لمساعدة المرئية األدوات: Templates القوالب .3.12

: المتوازن األداء لبطاقة األربعة المكونات ضمن البيانات ومقارنة لجمع عادة تستخدم والتي

.والبرامج األهداف المقاييس، اإلستراتيجية، الشبكات

5 إلى 3) الطويل المدى تكون على المنظمة أن يعبر عن ماذا تريد عام بيان: Vision الرؤية .3.13

(.سنوات

:مقدمة .4

ذلك يتمو ستراتيجيتهاإل هانفيذأثناء ت لمنظمةالحاصلة ل راتيالتغي حول عمل إطار رتوف المتوازن األداء بطاقة

في السببية العالقة ديجسأسلوبا مختلفا لت المتوازن األداء بطاقة من يجعل مام معا شيء كل ربط طريق عن

األداء من الشركات الناجحة حول العالم تستخدم بطاقات% 60تشير الدراسات أن .المنظمة أنحاء جميع

المتوازن كنظام إدارة يساعدها في تحقيق أهدافها اإلستراتيجية ومراقبة أداء وحداتها لضمان االلتزام بهذه

.االستراتيجيات في جميع مستوياتها اإلدارية

:بطاقة األداء المتوازن .5

في. األداء لقياسمجرد برنامج آخر وليس ،متكامل إدارة نظامهي عبارة عن المتوازن األداء بطاقة

داخل جماعي بشكل وليس منفصل بشكل تدارو ذتنف ستراتيجيةاإل خطةالمكونات العديدة للكانت الماضي،

مختلف جاهات في نجد أن كل مكون من مكونات الخطة اإلستراتيجية يتحركلذلك ونتيجة ،واحدإداري نظام

الفرقةويمكن تشبيه ذلك بعمل ستراتيجيةاإل الخطة تنفيذفي خلل إلى يؤدي مما ،عن باقي المكونات األخرى

طور هذا وقد .عامة واحدة إستراتيجيةببراعة وتناغم في إطار التحرك إلى بحاجة الجميعالموسيقية حيث

” من قبل وتم اختياره 1992 عام من جامعة هافارد على يد العالمين روبرت كابالن و ديفيد نورتن النظام

Harvard Business Review “ سنة الماضية 75اإلدارية المؤثرة خالل الـ التطوراتكواحد من أبرز.

6

:آليات التطبيق .6

بناء عملية سنتناول المتوازن، األداء ببطاقة الخاصة والمصطلحات الغرض تكلمنا عن أن بعد واآلن

سيتم مراحل ثالث تم تقسيمها إلى خطوات سبع من المتوازن حيث تتكون هذه العملية األداء بطاقة

:الحديث عنها على النحو التالي

:اإلستراتيجية المؤسسة .6.1

بناء بطاقة أداء في األساسية نقطةال ويعتبر ذلك وموجزة واضحة إستراتيجية حول المنظمةبناء : 1 الخطوة

.بالمكونات المطلوبة المتوازن األداء بطاقة" يزود" ما هي بالمنظمة ةالخاص ستراتيجيةاإل متوازن حيث أن

لكي تتمكن المنظمة من المنظمةأو مجال نطاق تحديد أو الرئيسية اإلستراتيجية المناطق تحديد: 2 الخطوة

.بشكل جيد تؤديها أن لها يمكن التركيز على تلك األمور التي

من( 2 الخطوة) الرئيسية ستراتيجيةمن المناطق اإل منطقةكل ل اإلستراتيجية الشبكة إنشاء: 3 الخطوة

( 1 الخطوة) بالكامل اإلستراتيجيةفهم يجبقد تكون هذه الخطوة هي األصعب حيث و بالمنظمة األعمال

لتشكيلداخل اإلستراتيجية شيء كليتم ربط أن ويجب الجميع يفهمها محددة مصطلحات إلى وتحويلها

.كاملة ستراتيجيةإل واحد نموذج

:أساسية مكونات ثالثة .6.2

قياسا هناك يكون أن يجب ،إستراتيجية شبكة كل على استراتيجي هدف لكل: القياسات إنشاء: 4 الخطوة

.اإلستراتيجيةنحو تحقيق األهداف عن مدى التقدم تغذية عكسية تقدم اتقياسحيث أن ال األقل على ا واحد

.المتوازن األداء طاقةبب قياس لكليمكن الوصول لها محددة أهدافتحديد : 5 الخطوة

يحدث لنفإنه مشاريع أو مبادرات أو رسمية برامجبالقيام ب المنظمة تتعهد لم ما: برامجتنفيذ ال: 6 الخطوة

- بدأنا حيث إلى بنا عودوت حلقةبشكل فعال ال كملتبال شك هذه الخطوةأي شي تجاه ما تم التخطيط له و

.األولى المرحلة في وضعت التي اإلستراتيجية

7

:النشر .6.3

من أخرى أجزاء إلى برمتها العملية دفع إلى حتاجن المتوازن، األداء بطاقة بناءاكتمال بمجرد: 7 الخطوة

الناجح التنفيذ يتيح مماالبعض ببعضهاشامل وموحد يربط جميع األجزاء إدارة نظام بناءل المنظمة

.الخاصة بالمنظمة إلستراتيجيةل

:المتبعة عند القيام بالتخطيط اإلستراتيجي في المنظمات الرسم التالي يوضح الخطوات

الرسالة

الرؤية

اإلستراتيجية

عوامل النجاح الرئيسية

مؤشرات األداء األساسية

البرامج اإلستراتيجية

الخريطة اإلستراتيجية

احتياجات

أصحاب المصلحة والتأثير

المنظمة؟ما سبب وجود

صورة المنظمة المستقبلية

كيف يمكننا الوصول لرؤيتنا؟

كيف نخلق قيمة لعمالئنا

كيف نتأكد من أننا نسير في الطريق الصحيح؟

ما هي المناطق األهم في اإلستراتيجية التي يجب

االهتمام بها للوصول لرؤيتنا؟

لتحقيق ما هي البرامج التي ينبغي القيام بها

.أهدافنا

رسم توضيحي لخطوات عملية التخطيط اإلستراتيجي

8

تبدأ المنظمة بفهم رسالتها وتحديد األعمال التي يتطلب عليها القيام بها من خالل تحليل الحتياجات أصحاب

تقدمها ومن ثم تقوم برسم المصلحة والتأثير كمالك الشركة وعمالئها المستهدفين بمنتجاتها أو خدماتها التي

والتي يسبقها القيام ( سنوات عادة 5-3)الصورة المستقبلية التي ترغب الوصول لها خالل فترة من الزمن

بعد ذلك تقوم المنظمة . بالتنبؤات ووضع االفتراضات المستقبلية لحالة األسواق واحتياجات العمالء الخ

يات الالزمة لتحقيق هذه األهداف ومن ثم الوصول للرؤية بتحديد األهداف المستقبلية وبناء االستراتيج

ومن خالل تحليل دقيق لالستراتيجيات يتم تحديد عوامل النجاح األكثر أهمية. المستقبلية التي تم رسمها

للمنظمة إذا أرادت الوصول ألهدافها اإلستراتيجية ووضع األسئلة التي ينبغي اإلجابة عليها بشكل منتظم

وحدات األعمال بالمنظمة وبالتالي يمكن من خالل القياسات الالزمة مراقبة التقدم باتجاه هذه لمراقبة أداء

ركة األهداف اإلستراتيجية وتصحيح أية انحرافات قد تطرأ لضمان الوصول لهذه األهداف وبالتالي نجاح الش

وهنا يأتي دور بطاقة األداء المتوازن حيث يتم تقسيم األهداف اإلستراتيجية في تحقيق رؤيتها المستقبلية

المالية، العمالء، العمليات الداخلية، النمو والتطور : وربطها ببعضها من خالل أربع وجهات نظر كالتالي

تفشلات التي من الشرك الكثير. وتحديد البرامج التي يتطلب القيام بها للوصول ألهداف المنظمة اإلستراتيجية

التواصل مع الموظفين ضعفولكن بسبب لديها، عدم وجود إستراتيجية ذلك الفشل بسبب في البقاء لم يكن

فالتخطيط يكون في المستويات العليا لإلدارة بينما األعمال يتم تنفيذها في األقسام لتنفيذ تلك اإلستراتيجيات

المتوازن تدفع بالخطط اإلستراتيجية لألسفل بشكل مترابط والوحدات المختلفة داخل المنظمة وبطاقة األداء

ومتصل جيدا لتحقيق التكامل المطلوب بين ما تخطط له اإلدارة العليا وما يتم عمله في وحداتها التشغيلية في

لدفع األهداف لألسفل وربطها ببعضها البعض تقوم المنظمة بتصميم بطاقات أداء .المستويات اإلدارية الدنيا

عاقبة متصلة جيدا ببعضها البعض تتدرج نزوال حتى أقل المستويات اإلدارية وبالتالي يمكن لمدراء األقسام مت

والوحدات مراقبة التقدم باتجاه أهداف المنظمة وتصحيح أي انحرافات قد تطرأ على األداء فيتحقق التكامل

كنظام إداري شامل ( هيراركية األهداف) م اإلداري في جميع المستويات اإلدارية وتعمل المنظمة بشكل متناغ

9

آلية لتطبيق تعمل كالمتوازن ءوموحد يسير بشكل فعال نحو تحقيق أهدافه اإلستراتيجية فبطاقات األدا

.اإلستراتيجيات ومتابعة األداء بناءا على الخطط المرسومة والنابعة بدورها من إستراتيجيات المنظمة

على المترابطةمن األهداف “ متوازنة”يع مجموعة على توزتقوم بطاقة األداء المتوازن ويمكن القول أن

وفي الغالب ، خريأ إلىتختلف من شركة بال شك المنظمة والتي األعمال التي تؤديهااألبعاد التي تمثل طبيعة

:التاليةاألبعاد األربعة األساسية تتكون من

في تحقيق اإلستراتيجيةيعنى بوضع المقاييس الداخلية والخارجية لتحديد مدى مساهمة والذي : الماليبعد ال

كالمبيعات ونسبة في هذا البعد لمراقبة التقدم مؤشرات س ويمقاي ويتم وضع. اليةالم التحسن في العوائد

.العائد على رأس المال الخ

من للشركة والمستقبلي الحالي الوضعتي تحدد المعايير الخارجية ال ويتم في هذا البعد قياس: بعد العمالء

.العمالء كمؤشر رضى العميل والحصة السوقية وشكاوي العمالء الخنظر وجهة

في المنظمة كمؤشرات الداخلية العمليات وضع قياسات لمراقبةالبعد ويتم في هذا :بعد العمليات الداخلية

.ما يتعلق بالبيئة الداخلية جميع اإلجراءاتكفاءة سير العمليات وفعالية

داخل المنظمة وكيفية تطويرها وتدريبها البشرية ويتم فيه قياس المهارات والمعارف: بعد التعلم والنمو

.وتحفيزها للمساهمة الفاعلة في تحقيق أهداف المنظمة

:مراجعات لتجارب تطبيقية في المؤسسات السعودية .7

:بطاقة األداء المتوازن بعض في المؤسسات السعوديةفيما نستعرض بعض التجارب التطبيقية ل

01

:[1] تجربة شركة االتصاالت السعودية .7.1

تشكيل وتم ل وإعادة الهيكلةلتحولبرنامج م بدأت الشركة في تطبيق 1991عام قرار التخصيص بعد صدور

تطوير للشركة ومن ثم تطوير الهيكل التنظيميوالعمل على (لتعزيز البرنامج) فرق عمل مركزية 10

العالمة التجارية للشركة وتصممي طوير البنية التحتية للشبكةوت تطوير الهيكل التنظيميو أنظمة التشغيل

م تم 2002وأعيدت هيكلة الشركة وفي عام تعديل الهيكل التنظيميم تم 2001وفي عام . ووحدات األعمال

من % 30باإلضافة إلى طرح بالشركة موظف 2500 منهوالذب استفاد التقاعد المبكر استحداث برنامج

. لالكتتاب العام أسهم الشركة

م 2000المراحل التطويرية التي مرت بها شركة االتصاالت السعودية من بداية عام الرسم التالي يوضح

.م2004وحتى نهاية عام

تحديد نقاط الضعف و إجراء المقابالتفي دراسة األساليب المتبعةو لوضع الحاليلتقييم قامت الشركة بعمل

وتم االتفاق على الحديثةلتطوير األداء باستخدام األساليب دراساتفي الشركة باإلضافة إلى عمل والقوة

اشتمل على لتعريف واالعتمادبعد ذلك بدأت الشركة في إعداد برنامج ل. أسلوب بطاقة األداء المتوازن اختيار

00

الفترة خالل خطة عمل تم إعداد. بناء الثقة والتأييد من اإلدارة العلياو التعريفيةإعداد العروض والبرامج

:واستخدام بطاقات األداء التجريبية التالية التجريبية

بطاقة الشركة

بطاقة إدارة تشغيل الشبكة

إدارة كبار العمالء

:تم اعتماد التوزيع التالي لبناء فرق العمل

02

. أثناء المرحلة التجريبية اتبع فريق العمل األسلوب التالي في عملية البناءو

:تم إعداد نموذج بطاقة األداء المتوازن لـيتضمن

o ربط التوجهات باالهداف

تحديد وتعريف األهداف

(المالك) تحديد المسئول

المصدر

o تعريف المؤشرات الرئيسية لألداء

المعادلة/ الصيغة

البياناتمصدر

03

مزود البيانات

o وصف البيانات

التواتر

والفروقات/ االختالفات

األهداف المعيارية

o إكمال البطاقة من خالل ورش العمل

:الرسم التالي يوضح نموذج بطاقة األداء المتوازن التجريبي في شركة االتصاالت السعودية

04

تم تطوير نموذج البطاقة على برنامج أكسل

o األهداف/ إدخال التوجهات تم

o تم إدخال المؤشرات الرئيسية لألداء

o تم إدخال النتائج يدويا

o تقارير مبسطة

قيود نموذج أكسل

o بل نموذج على برنامج أكسل ،ال يعتبر بطاقة أداء متوازن

o التدرج أو الربط/ عدم إمكانية التعمق

o عدم إمكانية تعميمه على الشركة

o (بالنسبة لتغيير البيانات والبطاقة على السواء) يحتاج لوقت طويلتحديث النموذج

05

06

:يليما لشركة االتصاالت السعودية أهم مخرجات المرحلة التجريبيةوكانت

بناء البطاقة الشاملة وبطاقتي الوحدتين التجريبيتين

تنسيق وتنظيم التقارير الشهرية

o (صفحة 120) تقرير النتائج التشغيلية

o استطالع آراء مستخدمي التقرير

o 2001استبدال التقرير في يناير

o التركيز على أهداف الشركة

o صفحة 30تقليص التقرير الى

المراجعة الشهرية للتقرير

o البداية كانت بطيئة للغاية

o تم تحسين التحليل

o تقرير واحد لالدارة العليا

07

:رنامج فيما يليباختيار التتلخص األسس التي على أساسها تم

:وفيما يلي ملخص للدروس المستفادة من تجربة شركة االتصاالت السعودية

الخطط

o بطاقة األداء المتوازن ستكون مضيعة للوقت ،بدون وجود إستراتيجية.

o العليا اإلدارةيجب أن يحظى المشروع بمساندة

o الجهات المسئولة عن تنفيذهاحديد يجب ترجمة هذه التوجهات إلى خطط وأهداف وت.

o ن تكون األهداف موضوعة وفقا لقاعدة أيجب(SMART) .

o ة لقياس ليمكن وضع المؤشرات الصحيح يجب توفر المعرفة التامة بطبيعة عمل الوحدة

.أدائها

o حات وتوحيدها على جميع المستوياتال بد من تعريف المصطل.

المعلومات ، المعلوماتالمعلومات ،

o مفهومة بشكل جيد أن تكون معادالت مؤشرات األداء الرئيسية يجب

o يجب مراجعة أساليب توفير البيانات وتطويرها.

o تعتبر تحد كبيراألنظمة اآللية.

نقل المعرفة والتعريف بمفاهيم التخطيط واألداء

08

:[2]جدة محافظةتجربة أمانة .7.2

قامت األمانة بعمل تحليل ألصحاب المصلحة والتأثير وتحليل لنقاط القوة والضعف والفرص والمخاطر

SWOT ANALYSIS ومن ثم بناء استراتيجيتها وتحديد األهداف المراد الوصول لها وتقسيمها على األبعاد

:األربعة لبطاقة األداء المتوازن كالتالي

:منظور العمالء/ أوال

العمالء رضي.

العميل والء.

السوقية الحصة.

العمالء شكاوي عدد.

العميل لطلب االستجابة مدة.

العميل مع العالقة عمر معدل.

بالعمالء االحتفاظ.

جدد عمالء على الحصول.

العميل ربحية.

:منظور العمليات الداخلية/ ثانيا

جديدة عمليات إيجاد.

الموجودة العمليات تطوير.

الوقت في إلنجازا.

العمالء لطلبات االستجابة مدة.

العمالء عن المعلومات قاعدة.

تطويرها ومدة المقدمة الجديدة المنتجات.

المناسبة الخدمة لقنوات العمالء هتوج.

: والنمو التعليم منظور /ثالثا

الموظفين رضي مستوى.

بالموظفين االحتفاظ مستوى.

العمل بيئة.

التفويض.

األداء تقييم نظام كفاءة.

سنويا / ساعة) التدريب(

وتوفيرها المطلوبة المهارات.

الدوران معدل.

األخالقية بالمبادئ االلتزام.

09

القيادات تطوير في النظام كفاءة.

:المنظور المالي/ رابعا

الموجودات.

الموجودات على العائد.

الربحي الهامش.

الربح صافي.

موظف / الربح.

ومكوناته الكلي العائد.

التكاليف على السيطرة.

المال رأس على العائد.

القيمة خلق.

لألسهم السوقية القيمة.

رضا المواطنين، سرعة إصدار التراخيص، كثافة البعوض،قامت األمانة بوضع أهدافها اإلستراتيجية مثل

هذه األهدافومن ثم ربط . رضا المراجعين، رضا الموظفين، جودة المبيدات، نسبة استكمال المشاريع الخ

:الشبكات اإلستراتيجية الالزمة فعلى سبيل المثال وتكوينباستخدام عالقة السبب والتأثير

تقليل

المخالفات

إحكام الرقابة

على مخالفات

البناء

تقنية

WFMS

توفير

سيارات

رفع مستوى

جدارة

المراقبين

21

سبيل ىبعد ذلك قامت األمانة بوضع القياسات الالزمة لمراقبة األداء لكل هدف من أهدافها اإلستراتيجية فعل

:المثال

نسبةلالشتراطات الفنية، المبيدات المطابقة عينات حمى الضنك، نسبة بمرض اإلصابة المؤكدة حاالت عدد

وبدء عملية التحول إلى منظمة ذات التركيز . المكافحة المنزلية الخ فريق طاقة من المستغل الوقت

اإلستراتيجي من خالل تنفيذ مشروع التحول بدء من بناء فرق العمل وانتهاء بالمنظمة ذات التركيز

األمانة من تصميم عدد من بطاقات األداء المتوازن حسب األنشطة والخدمات التي واستطاعت .اإلستراتيجي

:تقوم بتنفيذها فعلى سبيل المثال

الخريطة اإلستراتيجية لألسواق والمواد الغذائية .1

.الخريطة اإلستراتيجية للنظافة .2

الخريطة اإلستراتيجية لرخص البناء والمشاريع الريادية .3

.لتواصل اإللكترونيالخريطة اإللكترونية ل .4

.الخريطة اإلستراتيجية للحدائق والتجميل .5

.الخريطة اإلستراتيجية للطرق .6

باإلضافة إلى عدد كبير من البرمجيات التي تساعد على جمع وتحليل البيانات ومن ثم عرضها على شكل

داخل أقسام وإدارات تقارير ورسومات بطرق سهلة لتسهيل عملية التواصل بين المستويات اإلدارية المختلفة

.األمانة ومراقبة التقدم باتجاه األهداف اإلستراتيجية لألمانة

:الخاتمة .1

الكثير من . بناء االستراتيجيات وحده ال يضمن النجاح ما لم تأخذ المنظمة هذه االستراتيجيات إلى حيز التنفيذ

الفشل في كثير من األحيان إلى عدم التجارب الفاشلة لم تكن بسبب عدم وجود استراتيجيات بل يعزى ذلك

بطاقات األداء . قدرة اإلدارة على الربط الفعال لما يتم التخطيط له وما يتم تنفيذه فعليا على أرض الواقع

تساعد اإلدارات في كنظام إداري شامل وموحد للمنظمة المتوازن عندما يتم استخدامها االستخدام األمثل

20

افات عن الخطط اإلستراتيجية للمنظمة باإلضافة إلى توجيه القرارات بالمنظمة مراقبة األداء وتصحيح االنحر

. في جميع مستوياتها اإلدارية نحو أهدافها وسبل تحقيقها وزيادة المعارف والخبرات للعاملين بهذه المنظمة

تنمية جي إلى إنها األسلوب المفضل لدى المدراء الناجحين حيث يتم بها نقل المنظمة من التخطيط اإلستراتي

.للمنظمة وموظفيها وبالتالي الوصول لألهداف المرغوبة التفكير اإلستراتيجي

22

:المراجع

تجربة شركة :بين النظرية والتطبيق داء المتوازنبطاقة األ ،عبدالسالم بن عبدهللا أبوملحه .1

.، شركة االتصاالت السعوديةاالتصــاالت الســعودية

.، أمانة محافظة جدةجدة أمانة وتجربة المتوازن األداء بطاقةدمحم مصطفى محمود، . د .2

.عبدالقادر دمحم عبدالقادر. المبادئ والتطبيقات الحديثة، تعريب د: جاري ديسلر، أساسيات اإلدارة .3