Analiza adoptarii sistemului de calitate

Vizitati www.tocilar.ro ! Arhiva online cu diplome, cursuri si referate postate deutilizatori.

Analiza adoptarii sistemului de management al

calitatii conform standardelor stabilite

Introducere

În condiţiile economice actuale, în care calitatea are o

importanţă din ce în ce mai mare ca factor decisiv pentru

competitivitatea organizaţiilor pe piaţă, se observă faptul că

tot mai multe întreprinderi se orientează spre sporirea

eficienţei şi îmbunătăţire prin implementarea unor sisteme de

management al calităţii.

O astfel de orientare este favorizată de apariţia

standardului ISO 9000 versiunea 2000, care pune un accent

deosebit pe satisfacerea cerinţelor clienţilor prin integrarea

proceselor ce intervin în relaţia cu clienţii şi pe

îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor din organizaţie.

În aceste condiţii, organizaţiile trebuie să acorde

prioritate absolută managementului relaţiilor cu clienţii,

aplicând tehnici şi instrumente corespunzătoare pentru

identificarea cerinţelor acestora şi evaluarea gradului lor de

satisfacere, în raport cu oferta concurenţilor. In plus, este

recunoscut rolul determinant al resurselor umane pentru

asigurarea succesului în orice demers în domeniul

managementului calităţii. Din acest motiv angajaţii trebuie să

înţeleagă necesitatea îmbunătăţirii continue în aşa măsură

încât să devină o parte integrantă a spiritului lor.

Pagina 1 din 151


Lucrarea de faţă se doreşte a fi o introducere amplă în

domeniul calităţii şi a modalităţilor de asigurare a calităţii

prin implementarea unui sistem de management al calităţii

integrat ISO 9001:2000 şi ISO 14001:1997. In primul capitol se

urmăreşte sublinierea importanţei calităţii în organizarea

unei companii. Se prezintă o evoluţie a conceptelor

referitoare la calitate şi se face o paralelă intre asigurarea

calităţii şi protecţia mediului ca o interconexiune necesară

pentru îmbunătăţirea continuă şî dezvoltarea durabilă.

Capitolul al doilea prezintă o serie de ideologi şi

ideologii despre managementul calităţii care pe parcursul a

decenii întregi au influenţat pozitiv evoluţia multor companii

mondiale şi în esenţă au reprezentat un factor important de

progres.

Cel de-al treilea capitol doreşte să fie un manual de

implementare a unui sistem de managementul calităţii conform

celui mai nou standard din domeniu ISO 9001:2000. Se prezintă

o evoluţie a standardelor din domeniul calităţii apoi se

prezintă o paralelă între ISO şi modelul european al

excelenţei EFQM. În cele din urmă se prezintă pe scurt

conţinutul standardului ISO 9001:2000 şi etapele şi

modalitatea de implementare a acestui standard.

În capitolul al patrulea se vorbeşte despre standardul de

mediu ISO 14001 din punct de vedere a importanţei

implementării lui şi modalităţi de integrare a managementului

de mediu cu un management al calităţii.

Capitolul cinci este un studiu de caz care are ca obiect

principal sistemul de management al calităţii conform ISO

Pagina 2 din 151


9001:2000 al companiei de electricitate Electrica S.A.,

detaliat pe filiala de distribuţie Moldova, cu sediul la

Bacău. Această filială a implementat un management integrat

complet calitate – mediu şi a fost certificată conforma

standardelor ISO 9001:2000 şi ISO 14001:1997.

CAPITOUL I – CALITATEA

1.1 Definirea conceptului de calitate

Conceptul calitate este una din cele mai vechi noţiuni cu

care oamenii au operat încă din cele mai vechi timpuri. În

ultima instanţă, este un concept filozofic strâns legat de

alte concepte fundamentale, cum ar fi cele referitoare la

bine, frumos şi adevăr.

Evoluţia concepţiei despre calitate a fost strâns legată

de evoluţia industrială a omenirii. Acest lucru a fost cel mai

pregnant în ultimii 50-60 de ani. De asemenea, evoluţia

managementului organizaţiilor / întreprinderilor a fost

puternic determinată de evoluţia concurenţei în economia

mondială. De exemplu, sistemele de management al calităţii pot

fi privite ca arme moderne (datează de numai 2 decenii ) şi

eficiente ale managementului organizaţiei în lupta contra

concurenţei.

În România, preluarea şi aplicarea primelor standarde de

asigurarea calităţii s-a făcut în domenii precum aeronautica

şi energetica nucleară, domenii care impuneau o atenţie mărită

Pagina 3 din 151


privind siguranţa în funcţionare şi protecţia mediului. Într-

un sistem economic de stat, puternic centralizat, bazat pe

furnizori unici, introducere primelor concepte şi standarde de

calitate are o importanţă deosebită pentru evoluţiile

ulterioare:

începerea formării unei culturi specifice domeniului

calităţii;

formarea şi dezvoltarea unor domenii specifice precum

ingineria calităţii şi supravegherea calităţii;

formarea de specialişti în domeniul asigurării calităţii.

Schimbarea sistemului economic a condus la apariţia şi

dezvoltarea concurenţei, ceea ce a determinat o schimbare

importantă de optică în abordarea şi realizarea cerinţelor

referitoare la calitate.

La noi în ţară această cerinţă a coincis cu preluarea

Standardelor Internaţionale din seria ISO 9000 şi ulterior cu

apariţia Sistemului Naţional de Certificare a calităţii.

Această a doua etapă este caracterizată prin:

alinierea „forţată” la condiţiile impuse de „părţi

interesate motivate”;

implicarea limitată a managementului de vârf în

funcţionarea şi supravegherea sistemului calităţii;

implicarea limitată a managementului calităţii în

conducerea proceselor din cadrul organizaţiei;

nedefinirea unui sistem informaţional şi operativ care să

transforme sistemul calităţii într-un instrument de

îmbunătăţire continuă;

Pagina 4 din 151


percepţia eronată a semnificaţiei şi rolului

certificării;

percepţia eronată a semnificaţiei şi rolului

certificării;

management defectuos – stabilirea eronată a

priorităţilor.

Evoluţia intereselor legate de calitate depinde foarte

mult de modul în care de dezvoltă din punct de vedere economic

şi social societatea românească. Dacă ne raportăm la

declaraţiile politice şi la interesele integrării României în

Comunitatea Europeană, atunci treptele evoluţiei prezentate

vor fi parcurse rapid de agenţii economici din cele mai

diverse domenii.

Evoluţia este dependentă de următorii factori:

derularea procesului de privatizare – restaurare –

retehnologizare;

trecerea de la managementul de criză la managementul

strategic;

modul în care vom reuşi, cei care suntem interesaţi şi

implicaţi în domeniul managementul calităţii, să realizăm

acţiuni menite să convingă care sunt adevăratele efecte ale

aplicării consecvente şi motivate ale acestuia.

CALITATEA RĂMÂNE MULT TIMP DUPĂ CE PREŢUL A FOST

UITAT(Gucci)

Acest lucru a fost dovedit de numărate sondaje privind

comportamentul cumpărătorului. O anchetă desfăşurată în 1992

Pagina 5 din 151


privind punctele forte ale exportului german a avut

următoarele rezultate:

Ce contează pentru client?

97% - calitatea şi funcţionalitatea produsului

94% - avansul tehnologic

89% respectarea termenelor de livrare

6% preţul.

1.2 Repere cronologice în abordarea calităţii

Cel mai vechi document care face referire la calitate

este prima carte a Bibliei, Geneza, care ne relatează crearea

lumii în şase zile. La sfârşitul fiecărei zile, de îndată ce

Dumnezeu şi-a terminat opera, textul biblic precizează că

„Dumnezeu a văzut că aceasta a fost bine făcută”. Acesta a

fost debutul acţiunii de conducere a calităţii.

Aristotel inventează conceptul „calitate” – ceea ce face

el însuşi, drept categorie a primului sistem – Logica.

Cicero dă numele clasic al conceptului calitate, pornind

de la cuvântul latin „qualis”.

În Antichitate, realizatorul produsului, meşteşugar sau

arhitect, era un creator total: realiza concepţia,

proiectarea, execuţia şi controlul.

Cel mai vechi „tratat” de control al calităţii

reprezentat ca un ghid al calităţii, a fost descoperit in

Egipt, la Teba în mormântul lui Reh-Mi-Re având o vechime din

anul 1450 î.e.n. El arată cum un inspector egiptean verifică

Pagina 6 din 151


perpendicularitatea unui bloc de piatră cu ajutorul unei

sfori, sub privirea celui care-l executase. În mormintele

aztecilor s-a găsit un procedeu asemănător.

1598 e.n. conform unui document aflat în arhiva oraşului

Ulm (Germania) un ţesător a fost condamnat la moarte şi

executat pentru că imprimase marca de calitate pentru ţesături

a oraşului pe un balot de calitate inferioară.

Acum 400 de ani în Franţa, la manufacturile textile din

Lyon, ca şi în fabricile de hârtie din Annoy, în registrul de

fabricaţie se menţionează: „muncitorul şi contramaistrul,

trebuie să ia măsuri de satisfacţie a clientului stabilind

măsuri în cadrul procesului de fabricaţie”.

1822. La întreprinderea din Le Havre a monopolului

statului francez al ţigaretelor se aplică o metodă statistică

pentru tinerea sub control a distribuţiei greutăţii pachetelor

de tutun: pornind de la ipoteza unei distribuţii normale, se

calculează greutatea medie zilnică a pachetelor realizate de

un muncitor.

1833. Începutul erei căilor ferate; este definit

conceptul de specificaţie (tehnică).

1900. E. Molina de la Bell Telephone Laboratories

elaborează primele tabele de eşantionare statistică pe baza

repartiţiei lui Poisson.

În anul 1907 în SUA, in cadrul companiei Ford, pe baza

teoriei lui W. Taylor , în cadrul procesului de fabricaţie a

maşinilor era prevăzut că „inspecţia calităţii este un

fundament al organizării muncii”.

Pagina 7 din 151


1914. Este creat Departamentul Inspecţiei Aeronautice,

AID la Royal Flying Corps (Anglia); AID elaborează un sistem

de înregistrări prin care se asigură trasabilitatea fiecărui

incident şi un sistem de certificare a conformităţii

produsului şi procesului cu cerinţele specificate.

1920. La compania Western din SUA care fabrica centrale

telefonice, au fost create două departamente de calitate care

ulterior au fost scoase din subordinea fabricaţiei lucrând ca

funcţiuni independente. Georges Edwards face ca această

funcţie (calitatea) să depindă direct de management.

Comitetul Western Electric pentru inspecţia de

eşantionare statistică (din care făcea parte şi Joseph M.

Juran (născut la 25 decembrie 1904 la Brăila) aplică

eşantionarea la controlul operaţiilor de vânzare.

În jurul anului 1930, în SUA, Walter Shewart a introdus

calculul statistic ca un mijloc de conducere a calităţii.

Ocupându-se de verificarea calităţii la recepţie, în anul 1947

publică lucrarea „Analiza Secvenţială”(Sequential Analysis).

În perioada anilor 1941-1944, Harold F. Dodge şi henry C.

Roming de la întreprinderea Bell System din SUA, au pus la

punct tabele pentru eşantionarea loturilor în vederea

efectuării controlului de calitate în fabricile de armament.

Aceste tabele, după operarea unor îmbunătăţiri se regăsesc şi

astăzi în STAS 3160.

In anul 1945, în SUA, dr. Armand V. Fiegenbaum care lucra

la Institutul de Inginerie Electrotehnică, a publicat un

articol intitulat „ Calitatea ca o componentă pentru

management”, iar în 1951, ca urmare a dezvoltării experienţei

Pagina 8 din 151


în controlul calităţii la general Electric, a publicat cartea

„Total Quality Control”.

Începând cu anul 1950 profesorii W. Edwards Deming şi

Joseph M. Juran au început formarea cadrelor din industria

japoneză în cadrul asistenţei oferite de SUA, şi au elaborat

teorii ale căror rezultate le constatăm astăzi şi care au ca

slogan „calitatea este problema tuturor”.

În anul 1951 profesorul Joseph M. Juran a publicat cartea

„Quality Control Handbook” (Manualul pentru controlul

calităţii) care a devenit cartea de căpătâi în domeniul

organizării controlului calităţii în întreprindere. În urma

vizitelor şi conferinţelor susţinute în România în anii 1971

şi 1972, J.M. Juran a acceptat ca această carte să fie tradusă

în limba română şi în anul 1973 apare sub titlul „Calitatea

produselor”. Dacă până în anii 1960 calitatea era un domeniu

de acţiune a inginerilor şi directorilor, ulterior s-a

introdus principiul „calitatea este responsabilitatea tuturor

factorilor din producţie, din toate sectoarele de activitate

şi că defectele se produc în cea mai mare parte datorită

erorilor umane”.

În anul 1950, ca urmare a războiului rece dintre USA şi

URSS, începe cursa cuceririi spaţiului cosmic. Astfel, NASA

elaborează un program minuţios pentru calitate sub codul NBH

5300-4 1/B, „Quality Program Provisions for aeronautical and

space system contractors” – 1959, care explică şi justifică

ajungerea pe lună câţiva ani mai târziu.

În jurul anului 1950 se lansează industria nucleară şi

începe construcţia centralelor nucleare. Americanii stabilesc

Pagina 9 din 151


o lege federală; 10 CFR 50 appendix B „Quality assurance

criteria for nuclear plants”.

În anii 1961 şi 1969 Philip B. Crosby, vicepreşedinte

pentru calitate al Trustului Internaţional Telegraph and

Telephone – SUA, examinat conceptul „zero defecte: al cărui

principal subiect l-a constituit eliminarea numeroaselor

controale succesive şi conştientizarea tuturor factorilor că

trebuie „făcut bine de prima oară”, având în vedere pentru

aceasta 14 principii de bază.

Începând cu anul 1965 calitatea a devenit strategia de

redresare a industriei japoneze; au evoluat teoriile privind

costurile totale ale calităţii precum şi costurile lipsei de

calitate şi s-au luat în considerare şi costurile de

mentenanţă.

Japonia – este elaborat conceptul „ţinerea sub control a

calităţii în întreaga companie” (şi chiar la nivelul întregii

naţiuni).

Japonia: la Tokyo are loc prima conferinţă internaţională

pentru Controlul Calităţii, din ale cărei concluzii menţionăm:

participarea totală a oamenilor la calitate începe cu un

angajament total al conducerii de vârf; fără o educare

prealabilă şi instruire permanentă a tuturor angajaţilor, de

la directorul general la muncitor, calitatea este un edificiu

fără temelie: „controlul total al calităţii” înseamnă să

decidem în mod colegial ce se înlătură. Manierele create de

acordarea privilegiul unei funcţii în favoarea obiectelor

întreprinderii („ideea şefului în mâinile muncitorului”).

Pagina 10 din 151


Are loc la Praga, al 13-lea Congres al Organizaţiei

Europene pentru Controlul Calităţii; este abordat rolul omului

în sistemul de asigurare a calităţii; controlul calităţii –

şcoala democraţiei în întreprindere; calitatea nu poate fi

rezultatul unei administrări autoritare, al unui „las’ că

merge”, ea trebuie să fie rezultatul unei cooperări

democratice.

1969-1970. În Japonia: în contextul mişcării „controlul

total al calităţii” (TQC – Total Quality Control), focalizat

pe îmbunătăţirea modului de lucru, Joji Akao, profesor la

Tamagawa University inventează unul dintre cele mai eficiente

instrumente – Desfăşurarea Funcţiei Calitate (QFD – Quality

Function Deployment). „Înainte de QFD noi încercam pur şi

simplu să ne imaginăm ce doreau clienţii de la produsele

noastre.” QFD este o metodă laborioasă a cărei aplicare

necesită o echipă multidisciplinară. Un exemplu: 1988 la NEC,

după enumerarea problemelor de soluţionat, 21 de ingineri au

lucrat timp de 6 luni pentru a elabora matricea complexă de

calitate prevăzută de metodă. QFD asociază în procesul de

concepţie a produsului, rezultatele cercetării şi nevoile şi

preferinţele clientului. Pentru prima dată, QFD avea să fie

aplicată în 1972 la Şantierele Navale Kobe din cadrul

Mitsubishi Heavy Industries, LTD.

Organizarea întreprinderii se adaptează la cerinţele de

valorificare a creativităţii umane; conceptele clasice –

organizare, administraţie, organizare ştiinţifică a muncii

încep să coexiste cu unele nou apărute, cum ar fi managementul

afacerii, strategia calităţii.

Pagina 11 din 151


Rolul esenţial al managementului este de a face faţă in

mod inteligent schimbărilor prin pregătirea metodică a

acţiunii, valorificarea factorului uman, decizie colectivă,

flexibilitate, adaptarea continuă la schimbări, căutarea

permanentă a adevărului din spatele faptelor şi cifrelor

(atitudine obiectivă), folosirea accentuată a matematicii şi

informaticii (atitudine ştiinţifică), construirea de echipe

intercompartimentale.

1978 – crearea organismelor de certificare a

laboratoarelor: NATLAS în Anglia şi RNE în Franţa.

În 1979, l’AIEA „Agence Internationale pour le

développement de l’Energie Atomique” editează: CODE 50 CQA:

Assurance de la qualite pour la surete des centrales

nucleaires.

1980 – în Anglia BSI, în Olanda KEMA, în Canada QMI

Germania DQS, TUV, Loyds; Italia – UNI; Spania AENOR;

Suedia SQS; USA – AGA.

1984 – este înfiinţat în Anglia NACCB (National

Accreditation Council for Certification).

1985 – Kaoru Ishikawa: elaborează lucrarea „What is a

Total Quality” (Ce este Calitatea Totală?).

1986. În contextul creat de Acordul privind barierele

tehnice în comerţ ( denumit şi „Codul Standardelor”, GATT,

1980) apare primul standard internaţional consacrat exclusiv

(principiilor abordării) calităţii: prin ISO 8402, se

inaugurează seria ISO 9000, una dintre cele mai celebre serii

de standarde internaţionale.

1987. În Japonia se dezvoltă conceptul KAIZEN.

Pagina 12 din 151


La Tokyo are loc a 7-a Conferinţă a Academiei

Internaţionale pentru Calitate cu tema generală „Calitatea

întâi – tot mereu” şi subteme ca: elaborarea şi menţinerea

sistemelor de control calitate, calitatea şi analiza

proceselor, relaţii vânzător-cumpărător, educaţie şi forme

continue, asigurarea calităţii.

La 20 august 1987 Congresul SUA aproba „The Malcom

Baldridge National Quality Improvement” şi lansează Premiul

naţional pentru calitate Malcom Baldridge, „prima declarare a

voinţei noastre naţionale de a obţine supremaţia prin

calitate” ( Armand V Feigenbaum ). Premiul a fost decernat

pentru prima dată în 1988, de către preşedintele SUA, R.

Reagan.

1988 – este înfiinţat în Franţa l’AFAQ (Association

Francaise pour l’Assurance de la Qualite).

Motorola îşi declară ca obiectiv cincinal atingerea

nivelului Şase Sigma, adică 3-4 defecte la un milion de

componente ( 99,9997% sub curba lui Gauss ) în toate procesele

(„în tot ceea ce facem”). Nivelul din 1986 fusese de 6/1000.

„Obiectivul final este satisfacerea totală a clientului – să

furnizăm produse inovatoare înainte chiar ca clienţii să îşi

dea seama că le doresc” (M.C. Fisher, preşedintele firmei).

În 1988, firma Motorola avea să devină unul dintre primii

laureaţi ai Premiului naţional pentru calitate în SUA. La

începutul anilor 1990, Motorola ajunge la maximum 60 de

defecte la fiecare miliard de componente.

1988. 14 mari firme din Vestul Europei – Siemens,

Philips, Renault, Olivetti, VW, etc., creează European

Pagina 13 din 151


Foundation for Quality management (Fundaţia Europeană pentru

Managementul Calităţii), EFQM, cu rolul de a promova calitatea

ca proces fundamental pentru îmbunătăţirea continuă în cadrul

afacerii. La începutul anilor 1990, EFQM avea 200 de membri –

mari firme europene convinse de rolul calităţii în realizarea

avantajului concurenţial.

SUA – Ministerul Apărării anunţă introducerea TQM (Total

Quality Management, Managementul Calităţii Totale) în

activităţile sale de aprovizionare. Echipa de acţiune

constituită din reprezentanţi ai ministerului şi ai

fabricanţilor de armament recomandă ministerului: să elaboreze

şi să aplice, în acordarea contractelor, un sistem de

clasificare a furnizorilor în care să se ţină seama de

realizările acestora în domeniul calităţii, să-i prefere pe

acei furnizori care fac dovada unor eforturi pentru a ţine sub

control calitatea, să reducă aspectele de ordin tehnologic în

directive (instrucţiuni/ specificaţii/ standarde), ideea de

bază fiind aceea că relaţia Guvern – client trebuie să se

concentreze pe definirea clară şi exactă a ceea ce doreşte şi

nu pe cum trebuie fabricate produsele (să nu îngrădească

libertatea furnizorului şi să nu se preia din

responsabilitatea acestuia).

Ţinerea sub control a calităţii = Asigurarea calităţii.

Japonia – Spa Resort Hawaians, complex de distracţii din

prefectura Fukushima, este primul câştigător – după 37 de ani

– al premiului Deming (înfiinţat în 1951) pentru firmele din

afara sferei industriale.

Pagina 14 din 151


„O organizaţie reprezintă efortul combinat al unor

indivizi. Creşterea gradului de cultură privind calitatea

presupune, deci, o schimbare de comportament la nivel

individual. TQM nu implică echipamentele şi metodele, ci modul

de utilizare a acestora”. G.M. Harington, viitor preşedinte al

Academiei Internaţionale pentru Calitate.

În 1989, CEN (Comité Europeen de Normalisation) editează

seria de norme EN 45000 în care se găseşte norma: EN 45012:

„Criteres generaux concernand les organismes de certification

des systems qualite”(Criteriile generale ce privesc

organismele de certificare a sistemelor calităţii).

În 1989 SUA. Premiul pentru calitate al Preşedintelui,

echivalent guvernamental pentru Premiul Naţional pentru

Calitate.

Motorola le solicită subcontractanţilor săi potenţiali să

se înscrie la Premiul Naţional pentru Calitate.

Florida Powers and Light este prima întreprindere din SUA

care obţine Premiul Deming. Documentaţia de înscriere a

însumat 1000 de pagini.

20000 de manageri, plătind 84 milioane USD au urmat în

anul 2000 cursurile firmei de consultanţă Philip Crosby

Associates Inc. Philip Crosby, autor celebru în calitate, şi-a

început cariera ca inspector în linia de asamblare şi a ajuns

vicepreşedinte pentru calitate la ITT.

În februarie 1990 în România s-a înfiinţat Comisia

Naţională pentru Standarde, Metrologie şi Calitate, organism

naţional unic, competent şi neutru, însărcinat cu organizarea

sistemului de certificare a conformităţii căruia îi sunt

Pagina 15 din 151


subordonate: Institutul Roman de Standardizare, Institutul

Naţional de Metrologie, Oficiul de Stat pentru Metrologie,

Oficiul de Stat pentru Calitate, Laboratorul Central de

Încercări şi Expertize şi Comisii judeţene, Reţeaua de

laboratoare Română (RELAR).

Se poate aprecia ca preocupările pentru calitate, apărute

în timpurile foarte vechi, au fost accelerate în secolul XX,

perioadă în care s-a produs şi o spectaculoasă evoluţie a

acţiunilor şi conceptelor calitate.

Dezvoltarea conceptelor s-a accentuat rapid în anii 70-90

pe două coordonate: componenta socială şi componenta

economică.

Tabelul 2.11

1 Sursa: „De la Calitatea Controlată la Calitatea Totală”, autor Dr. Ing. Nicolae – George Dragulănescu

Pagina 16 din 151


ETAPE

CARACTERISTICI

INSPECTIE CONTROLUL

CALITATII

ASIGUAREA

CALITATII

CALITATE

TOTALA

Obiect Detectarea

defectelor

Controlul

(stăpânire

a)

calităţii

produsului

finit

Construir

ea

permanent

ă a

calităţii

intermedi

are si

finale

Conducerea

globală a

calităţii

proceselor şi

produselor

Perioada

dominantă de

început

Începutul

secolului

XX

Anii '30

'30 . '60

Anii '50

'50 . '70

Anii '80

'80 . '90

Concepte cheie

- principiile -

Productivit

atea şi

divizarea

muncii

Nivelul de

calitate

acceptabil

ă

Fiabilita

tea

Încredere

a

clientulu

i

Excelenţă

Sensul acţiunii Reacţia:

luarea de

măsuri

Reglare Prevenire Prevenire din

concepţie

Metode si

tehnici

principale

Supravegher

e

Statistica

,

probabilit

ate,

Proceduri

organizat

orice si

tehnice

Formarea

indicatorilor

Motivarea

oamenilor

Pagina 17 din 151


eşantionaj

,

metrologieFactori direct

implicaţi

Departament

ul

inspecţie

(maiştrii)

Ingineri

caliticien

i

Fiecare,

în toate

etapele

de

fabricaţi

e

Toţi membrii

organizaţiei

şi ai

mediului

apropiat

Autori sau

întreprinderi

pioneri în

acţiune

TAYLOR

SINGER

MAC CORNIC

SHEWHART

DODGE şi

ROMIG

DEMING

BELL-

TELEPHONE

ARMATA

JURAN CROSBY

ISHIKAWA

IBM

AFCEROFEIGENBAUM

MARTIN COMPANY

1.3 Calitate şi mediu

Ideea dezvoltării durabile prezintă foarte multe aspecte

favorabile şi avantaje. Ca urmare a fost imediat şi unanim

acceptată, la transpunerea ei în practică însă, s-a constatat

că lucrurile nu sunt nici evidente, nici simple.

De aceea în ultimii 15 ani am fost martorii unor căutări

permanente al căror scop este acela de a găsi căile concrete

de implementare a principiilor dezvoltării durabile.

Problema poluării mediului de către industrie, a început

şi ea să fie abordată din mai multe puncte de vedere. Iniţial,

Pagina 18 din 151


s-a pus accentul pe poluarea zonelor în care se află amplasate

unităţile industriale. Pasul imediat următor a fost acela de a

analiza tehnologiile sub aspectul poluării şi posibilitatea de

a o reduce, cu apariţia noţiunii de „tehnologie curată”.

Tot acest demers este concretizat în standardul ISO 14000

şi EMAS (Environmental Management Strategy) [1 şi 2]. Ulterior

s-a dezvoltat o a doua linie de abordare aceea a produsului

ecologic (sau verde). În cadrul acestei linii produsul este

analizat pe tot ciclul său de viaţă , de la extracţia

materialelor prime din care este fabricat, trecând apoi prin

fazele de proiectare, fabricaţie, transport şi exploatare,

încheind cu posibilităţile de reciclare sau reintroducere în

natură într-o formă nepoluantă.

Se face un fel de contabilitate a impacturilor asupra

mediului rezultate pe tot parcursul ciclului de viaţă al unui

produs, ceea ce permite o evidenţiere a punctelor unde trebuie

acţionat pentru optimizare.

Un aspect care a fost mai puţin luat în consideraţie în

cadrul acestui demers este acela al calităţii produsului şi a

relaţiilor existente între calitatea sa şi comportamentul faţă

de mediu, relaţii pe care noi le considerăm esenţiale.

Într-un fel nevoia de calitate a unui produs care să

îndeplinească normele de mediu era cumva implicită. Dacă

plecăm de la definiţia unanim acceptată azi a calităţii:

Calitatea este ansamblul de proprietăţi şi caracteristici

ale unui produs sau serviciu care îi permit acestuia să

satisfacă nevoile explicite ale utilizatorului deducem imediat

că un produs (serviciu) de calitate trebuie să fie neapărat

Pagina 19 din 151


prietenos faţă de mediu, fiind în fond o cerinţă implicită a

utilizatorilor.

Practica a arătat însă că, cel puţin în ţara noastră (şi

probabil majoritatea ţărilor lumii cu excepţia Germaniei şi

ţărilor scandinave), această cerinţă implicită a

consumatorului nu este luată în consideraţie. De aceea, este

nevoie ca ea să fie explicitată. In acest sens, primul lucru

de făcut ar fi o modificare a definiţiei calităţii, în sensul:

Calitatea este ansamblul de proprietăţi şi caracteristici

ale unui produs sau serviciu care îi permit acestuia să

satisfacă nevoile explicite sau implicite ale utilizatorului,

ca şi cele referitoare la respectul faţă de mediul

înconjurător şi conservarea acestuia.

În al doilea pas, problema calităţii (în sensul

definiţiei de mai sus) trebuie să apară în cadrul studiilor

ciclului de viaţă al produsului, ea apărând ca un obiectiv

distinct pe toată traiectoria produsului. În literatură există

descrise numeroase instrumente care să permită realizarea

calităţii produsului.

Unele dintre aceste elemente de completare vor fi

prezentate în cele ce urmează, conform unei ordini ilustrate

în tabelul 1.1.

Tabel 1.11 Etapele traiectoriei produsului şi

instrumentele de realizare a calităţii

Entitatea modulului Instrumentul propus

1 Tabelele 1.1 şi 1.2 sunt preluate din revista Inventică şi economie, nr 2, an IV, februarie 2002

Pagina 20 din 151


1. Informare şi

analiză.

Studiul pieţei

viitorului produs

Analiza şi ierarhizarea constrângerilor

Veghea tehnologică

2. Concepţia

produsului

Analiza valorii

Metoda QFD3. Surse de idei şi

necesităţi

Tehnici de creativitate

4. Proiectul

produsului şi a

post-utilizării

sale

Metoda QFD

Metoda AMDEC de identificare şi

cuantificare a disfuncţionalităţilor

5. Fabricarea

produsului şi a

materiilor prime

Metoda diagramei Ishikawa

6. Desfacerea

produsului

Metoda diagramei Ishikawa

7. Utilizarea

produsului

Metoda multicriterială de estimare a

problemelor ce ar putea apărea în timpul

utilizării.8.Post-utilizarea

produsului

Analiza economică a eficienţei procesului

de reintroducere în circuit a produsului

sau a componentelor sale.9. Reintegrarea in

mediu a produsului

Tehnici de optimizare a reintegrării în

mediu.

Pagina 21 din 151


Trebuie să adăugat că preocuparea pentru asocierea

problemelor de calitate cu cele de protecţia mediului nu este

nouă.

Cele două tipuri de preocupări şi modul lor de abordare a

evoluat în paralel, iar la ora actuală tind să se contopească

aşa cum se poate vedea în tabelul 1.2.

Tabelul 1.2 Relaţia dintre calitate – mediu şi evoluţia

sa din anii 1960 până în 2002

Pagina 22 din 151

Control calitate Control poluare TQM, CEMNivel acceptat al

calităţii

Acceptare poluare

în limite

rezonabile

Îmbunătăţire

continuă

Control final Monitorizare

emisii

Analiza ciclului

de viaţăIdentificare erori Control „end of

pipe”

Măsuri preventive

integrateDelegare „top-down”

a responsabilităţii

tactice.

Soluţii

strategice

stabilite la vârfAcţiuni decise de

ingineri şi

proiectanţi

Implicarea

tuturor în luarea

deciziilorCriterii stabilite

de ingineri şi

proiectanţi

Clientul decide

Societatea decide

Producţie conform

STAS

Emisii conform

STAS

Benchmarking

Soluţii optimeCalitatea costă Protecţia

mediului costă

Calitatea

plăteşte, PPP -

Prevention

pollution pays


TQM – Total Quality Management

CEM – Corporate Environement Management

O analiză cât se poate de completă a relaţiei calitate –

produs prietenos faţă de mediu ar trebui să implice

corelaţiile reprezentate schematic în figura 1.3.

Schema ar trebui analizată sub aspectul efectelor asupra:

A)Sănătăţii: - oamenilor

faunei

florei

B) Eficientei valorificării resurselor – umane

- naturale

- financiare; instituţionale

C) Echităţii.

Fig. 1.31 Corelaţiile în care îmbunătăţirea calităţii

poate avea efecte semnificative

1 Preluat din revista Inventică şi economie, nr 2, an IV, februarie 2002

Pagina 23 din 151

Natura Tratare Civilizaţia

Efectele

poluăr

Deşeurinerecupera

bile

Resursereutiliza

bile

Sistemul deresurs

Sistemul de

proiect

Sistemul de

utiliza

Sistemulde

postutili


Până la urmă, estimarea acestor efecte înseamnă a vedea

cum se manifestă calitatea activităţii din fiecare din etapele

traiectoriei produsului.

1.4 Conducerea eficientă prin intermediul asigurării

calităţii

În efortul de a cuceri şi menţine un segment al unei

pieţe o organizaţie se confruntă cu o problemă de importanţă

primordială, şi anume: calitatea produselor/ lucrărilor/

serviciilor oferite. Succesul comercial este condiţionat de

câştigarea încrederii cumpărătorului în capacitatea

furnizorului de a asigura şi de garanta calitatea cerută la un

preţ optim.

În ultimii ani s-a observat expansiunea rapidă a

comerţului internaţional ca rezultat al progresului tehnologic

în transporturi, comunicaţii şi informatică. O dată cu

reducerea barierelor comerciale şi liberalizarea economică din

fostele ţări socialiste, această tendinţă se accentuează

continuu. Dezvoltarea sistemelor industriale multinaţionale,

în cadrul cărora subansambluri fabricate de companii din

diferite ţări sunt utilizate de organizaţii industriale pentru

producerea echipamentelor (ex: computere, automobile,

armament), este un alt factor care contribuie la

intensificarea comerţului.

Pagina 24 din 151

Circulaţiamaterială

a

Cultura


Marii producători se bazează din ce în ce mai mult pe

ţările în curs de dezvoltare pentru producerea de componente

şi subansambluri datorită mâinii de lucru mai ieftine.

Acceptarea acestor întreprinderi drept furnizori va

depinde de posibilitatea lor de a respecta standardele

internaţionale ale calităţii. În plus, vor trebui să dea

asigurări cu privire la capacitatea lor de a produce la

calitatea cerută şi să respecte angajamentele de livrare.

Astfel, înfiinţarea sistemelor de certificare a calităţii

în conformitate cu seria standardelor ISO 9000 a devenit o

necesitate inevitabilă pentru intrarea şi susţinerea

afacerilor pe piaţa exportului. În organizaţiile care nu au

implementat un astfel de sistem de asigurare a calităţii,

eficacitatea controlului ar fi o funcţie dependentă de

persoană şi este foarte dificil să se efectueze o coordonare

eficientă fără o abordare sistemică a tuturor problemelor.

Calitatea trebuie planificată şi inclusă în produs.

O organizaţie trebuie să îşi stabilească următoarele

obiective cheie şi responsabilităţi pentru calitate:

Să realizeze, să menţină şi să urmărească îmbunătăţirea

continuă a calităţii produselor sale în raport cu condiţiile


Să dea încredere managementului intern şi altor angajaţi

că sunt îndeplinite şi menţinute condiţiile referitoare la

calitate şi că îmbunătăţirea calităţii are loc.

Pagina 25 din 151


Să dea încredere clienţilor şi altor părţi interesate că

sunt sau vor fi îndeplinite condiţiile referitoare la

calitatea produsului livrat.

Să dea încredere că sunt îndeplinite condiţiile

referitoare la sistemul calităţii.

Fiecare organizaţie indiferent de domeniul sau de

activitate are cinci grupe de părţi interesate:

Clienţii – care au ca necesitate caracteristică

respectarea calităţii produselor.

Salariaţii - care au ca necesitate caracteristică

satisfacţia în carieră/ muncă.

Proprietarii - care au ca necesitate caracteristică

rentabilitatea capitalului.

Subfurnizorii - care au ca necesitate caracteristică

posibilitatea unor afaceri continue.

Societatea - care are ca necesitate caracteristică o

administrare responsabilă.

Conceptul de calitate trebuie generalizat la ansamblul

activităţilor care concură la obţinerea produsului. Calitatea

devine afacerea tuturor – fiecare angajat se integrează într-o

politică a calităţii. Clientul se află în centrul atenţiei

angajaţilor întreprinderii, toate dorinţele sale trebuind a fi

îndeplinite.

Acţiunea tehnică ce permite determinarea stării

sistemului este AUDITUL CALITĂŢII, care reprezintă examinarea

sistemică şi independentă în scopul de a determina dacă

Pagina 26 din 151


activitatea referitoare la calitate şi rezultatele aferente

satisfac dispoziţiile prestabilite, precum şi dacă aceste

dispoziţii sunt implementate efectiv şi sunt corespunzătoare

pentru realizarea obiectivelor.

Ca urmare, este necesară definirea unor indicatori şi

elaborarea de proceduri care să permită evaluarea capacităţii

producătorului de a asigura calitatea produselor livrate pe

piaţă şi să genereze încredere în sistemul de calitate

implementat.

Pot fi identificate patru aspecte care contribuie

esenţial la calitatea produselor astfel:

Calitatea datorată definirii necesităţilor pentru un

produs, pentru satisfacerea cerinţelor şi posibilităţilor

pieţei.

Calitatea datorată proiectării produsului/ serviciului, a

caracteristicilor care îi permit să satisfacă posibilităţile

şi cerinţele pieţei şi să ofere valoare clienţilor şi altor

părţi interesate.

Calitatea datorată conformităţii cu proiectul produsului

adică menţinerea consecventei zilnice în conformitate cu

proiectul şi asigurarea caracteristicilor şi a valorii

proiectate, pentru clienţi şi alte părţi interesate.

Calitatea produselor şi serviciilor este stabilă în

relaţia dintre client şi furnizor. Clientul e cel care impune

cerinţele, iar furnizorul caută soluţii pentru a oferi în mod

constant o calitate mai bună decât cerinţele de bază

specificate de client, aceştia devenind furnizori parteneri.

Pagina 27 din 151


Pagina 28 din 151


CAPITOLUL II Managementul Calităţii

2.1 Personalităţi şi ideologii care stau la baza

conceptului de management al calităţii

W Edwards Deming

W. Edwards Deming este considerat de multa lume ca fiind

părintele mişcării calităţii. El s-a născut în anul 1900 şi a

murit în 1993.

După anul 1947, Deming a călătorit în Japonia şi a

început o colaborare cu JUSE (Uniunea Inginerilor şi Oamenilor

de Ştiinţă Japonezi) care i-a propus să organizeze cursuri

pentru a-şi prezenta tehnicile de control a calităţii. Ideile

sale au fost apreciate în mare măsură, iar acum este

recunoscut, în general, ca unul dintre factorii care au

contribuit la dezvoltarea şi succesul industriei japoneze. El

s-a făcut cunoscut in Vest abia la începutul anilor ’80 când

postul de televiziune NBC a realizat un documentar intitulat

„Dacă Japonia poate, noi de ce nu?”. În următorii ani au fost

editate numeroase cărţi care explicau principiile lui Deming.

Cartea sa „Ieşirea din criză” (1986) a primit premiul National

Medal of Technology în America, în acelaşi an în care a fost

Pagina 29 din 151


fondată şi Asociaţia Britanică Deming care îi promova

filozofia.

Ideea centrală a abordării lui Deming este următoarea:

admiteţi existenţa abaterilor, depistaţi abaterile nefireşti

şi apoi descoperiţi cauzele acestora. Deming s-a arătat

împotriva stabilirii de norme de execuţie sau a sesiunilor de

evaluare a performanţei, pe care le considera în stare sa

creeze un climat de teamă, impulsionând performanţele pe

termen scurt, pe seama celor pe termen lung şi a spiritului de

echipă. Dar există şi abateri cu cauze comune, depistarea şi

înlăturarea acestora revenind în mod exclusiv managerilor.

W. Edwards Deming spune ca datele brute sunt lipsite de

înţeles în absenţa unei teorii care să le explice şi să le

interpreteze în vederea predicţiilor de care e nevoie. Scopul

analizei statistice este de a ajuta managementul să dezvolte o

astfel de teorie, să înţeleagă, să prevadă şi în cele din urmă

să stăpânească duşmanul principal al calităţii: fluctuaţiile.

Obiectivul principal al managementului este de a

stabiliza toate sistemele şi de a prevedea corect rezultatele

proceselor. Dintre toate resursele care compun un sistem sau

un proces, care este cel mai instabil si mai imprevizibil?

Bineînţeles oamenii!

Oamenii sunt unici, nici unul nu seamănă cu celălalt. Ei

sunt supuşi condiţionării sau scenariilor culturale, sunt

fiinţe emoţionale şi comportamentul sau felul în care îşi fac

datoria la serviciu depind deseori de toane, de comportamentul

celorlalţi şi de situaţia din mediul lor. Felul în care

oamenii îşi fac datoria la serviciu diferă de la o persoană la

Pagina 30 din 151


alta şi de la o zi la alta, fiind supus unor puternice

influente.

Oamenii sunt cei care proiectează, dezvoltă, controlează

toate celelalte elemente ale oricărui sistem. Deming spune ca

peste 94% din defectele sau problemele datorate fluctuaţiei se

datorează sistemului mai degrabă decât individului. El spune

că trebuie să îi înţelegem pe oameni, felul în care

interacţionează între ei, sistemele în care ei lucrează şi

învaţă, motivaţiile lor intrinseci şi extrinseci.

Deming a elaborat un program în 14 puncte, adresat

managerilor, ca un punct de sprijin în procesul de

implementare a schimbărilor necesare la nivelul organizaţiei.

Programul în 14 puncte al lui Deming.

Creaţi consecvenţă faţă de scopul îmbunătăţirii

produselor şi al serviciilor pentru a fi competitivi, a rămâne

în afaceri, a crea locuri de muncă. Creaţi şi faceţi cunoscută

tuturor angajaţilor o declaraţie a scopurilor companiei sau

organizaţiei. Directorii trebuie să-şi demonstreze constant

fidelitatea faţă de această declaraţie.

Adoptaţi o nouă filozofie – directorii şi toţi ceilalţi.

Managementul occidental trebuie să-şi dea seama de provocarea

pe care o reprezintă noua era economică, să afle care-i sunt

responsabilităţile şi să opereze în sfârşit schimbarea care

constă în a se ocupa de conducere.

Puneţi capăt dependenţei de control ca modalitate de a

atinge calitatea. Eliminaţi nevoia de control în masă

Pagina 31 din 151


incluzând calitatea în produs de la bun început. Faceţi să fie

înţeles scopul controlului, acela de a îmbunătăţi procesele şi

de a reduce costurile.

Puneţi capăt practicii de a va alege furnizorii doar pe

baza preţurilor. Reduceţi în schimb costul total. Încercaţi să

aveţi un singur furnizor pentru un articol pe baza unei

relaţii de fidelitate şi de încredere pe termen lung.

Îmbunătăţiţi constant şi pentru totdeauna sistemul de

producţie şi de întreţinere pentru a îmbunătăţi calitatea şi

productivitatea, scăzând astfel constant costurile.

Instituiţi cursuri de pregătire pentru dezvoltarea

capacităţilor noilor angajaţi, pentru a ajuta directorii să

înţeleagă toate procesele din organizaţie.

Instituiţi conducerea şi învăţaţi-i pe ceilalţi despre

ea. Supervizarea directorilor şi a lucrătorilor din producţie

ar trebui să ajute ca oamenii şi maşinile, împreună, să aibă

rezultate mai bune.

Eliminaţi frica pentru a creşte eficacitatea tuturor.

Creaţi încrederea. Creaţi un climat de inovare.

Dărâmaţi barierele dintre departamente. Optimizaţi

eforturile echipelor, grupurilor şi categoriilor de personal

în direcţia scopurilor companiei.

Eliminaţi sloganurile, îndemnurile şi obiectivele de

producţie formulate pentru lucrători.

Eliminaţi obiectivele şi cotele numerice pentru

producţie. În schimb, învăţaţi şi instituiţi metode de

îmbunătăţire. Eliminaţi managementul prin obiective. În

Pagina 32 din 151


schimb, învăţaţi abilităţile legate de procese şi metodele de

îmbunătăţire.

Îndepărtaţi barierele care înlătură lucrătorilor, ca şi

directorilor, dreptul la mândria meşteşugului lor. Eliminaţi

evaluarea anuală sau sistemul de merit.

Instituiţi un program viguros de învăţământ şi de auto-

îmbunătăţire pentru toţi membrii organizaţiei.

14. Instituiţi un plan de acţiune şi puneţi-i pe toţi

membrii organizatei

să lucreze pentru realizarea transformării

Mulţi autori au susţinut ideea că programul lui Deming nu

sintetizează ideile esenţiale promovate de el, că nu sunt o

declaraţie clară şi concisă a învăţăturilor sale.

O altă carenţă a acestui program este faptul că nu oferă

uneltele necesare implementării unui sistem de management al

calităţii, în acest sens managerii fiind nevoiţi să apeleze la

alţi caliticieni.

Joseph M Juran

Joseph M Juran a fost, alături de Deming un deschizător

de drumuri în domeniul calităţii. El s-a născut în anul 1904

la Brăila, în România şi a adus nenumărate contribuţii în

domeniul managementului calităţii în cei peste 70 de ani de

activitate. Cartea sa „Manualul pentru controlul calităţii”,

publicată în anul 1951 este un fel de referinţă clasică pentru

inginerii de pretutindeni. El a revoluţionat filozofia

japoneză în ceea ce priveşte managementul calităţii şi a adus

contribuţii însemnate la redresarea economiei acestei ţări,

devenită ulterior un lider industrial pe plan mondial.

Pagina 33 din 151


Doctorul Juran a avut o carieră bogată în domeniul

managementului, interesul său nevizând doar conceptul de

calitate ci şi conturarea unor principii comune tuturor

activităţilor manageriale. Cele 12 cărţi pe care le-a publicat

au fost traduse în mai mult de 13 limbi. Dr. Juran a primit

pentru activitatea sa mai mult de 30 de medalii şi a fost

numit membru de onoare în peste 12 ţări. În anul 1979, Juran a

înfiinţat Institutul Juran, pentru a facilita expunerea mai

amplă a convingerilor sale. Institutul Juran este astăzi una

dintre cele mai renumite societăţi de consultanţă în

managementul calităţii din lume şi publică materiale cu

caracter informativ asupra metodelor promovate de Dr. Juran.

Acest institut continuă să funcţioneze, explorând implicaţiile

sociale şi industriale ale îmbunătăţirii calităţii, făcând în

acelaşi timp accesibila valoroasa contribuţie a lui Juran şi a

altor caliticieni de renume.

Juran a fost primul care a introdus latura umană în

cadrul managementului calităţii, numit Managementul Calităţii

Totale. Pentru el procesul dezvoltării ideilor a fost treptat.

Implicarea managementului de vârf, diagramele Pareto, nevoia

instruirii în calitate, definirea calităţii ca fiind

„corespunzător pentru utilizare”, abordarea îmbunătăţirii

calităţii proiect cu proiect, toate aceste principii au fost

serios elaborate şi au apărut unul câte unul

Conferinţele lui aveau o puternică înclinaţie managerială

fiind concentrate spre planificare, chestiuni organizaţionale,

responsabilitatea managementului pentru calitate şi nevoia de

a fixa obiective pentru îmbunătăţire. După opinia sa controlul

Pagina 34 din 151


calităţii trebuia gândit ca parte integrantă a controlului

managerial.

Dintre numeroasele sale idei privitoare la calitate, cea

mai importantă este aceea potrivit căreia „calitatea nu se

petrece la întâmplare, ci pentru obţinerea ei trebuie o

planificare”.

Elementele cheie pentru implementarea calităţii la

nivelul organizaţiei sunt:

Identificarea clienţilor şi a nevoilor lor;

Stabilirea de obiective optime referitoare la calitate;

Măsurarea calităţii;

Planificare unor procese capabile să realizeze

obiectivele calităţii în condiţii operaţionale;

Obţinerea continuă de rezultate la o cotă de piaţă

superioară, cu preturi avantajoase şi cu reducerea ratei

erorilor în birouri şi la producţie.

Juran nu se concentrează doar asupra clientului final, ci

identifică şi alţi clienţi externi cât şi interni. Acest lucru

afectează conceptele lui cu privire la calitate din moment ce

trebuie luat în considerare principiul „corespunzător pentru

utilizare” cu privire la produsul intern pentru clienţii

interni. El ilustrează această idee prin intermediul „Spiralei

Calităţii”. În lucrările lui se subliniază faptul că este

nevoie de cunoştinţe de specialitate şi instrumente

specializate pentru a conduce cu succes Funcţia Calitate. El

accentuează nevoia pentru cunoaşterea nevoilor clientului în

cadrul tuturor funcţiilor.

Pagina 35 din 151


Îmbunătăţirea continuă a calităţii urmează în viziunea

lui Juran următoarele etape:

1. Convingeţi-i pe ceilalţi de necesitatea îmbunătăţirii.

2. Identificaţi „proiectele vitale” (utilizând diagrama

Pareto).

3. Asiguraţi un progres în cunoaşterea problemelor.

4. Conduceţi analize pentru descoperirea cauzelor

problemelor.

5. Determinaţi efectul schimbărilor propuse asupra

personalului implicat şi descoperiţi posibilitatea de a

învinge rezistenţa la aceste schimbări.

6. Acţionaţi pentru realizarea schimbărilor preconizate.

7. Introduceţi un sistem corespunzător de supraveghere al

noului nivel al calităţii, care să nu frâneze procesul

îmbunătăţirii continue.

Tabelul 2.2 subliniază punctele principale ale ideilor

lui Juran despre managementul calităţii.

Tabel 2.2 -

Trilogia

Calităţii 1

Planificarea

calităţii

Identificaţi care sunt clienţii

Determinaţi nevoile acestor clienţi.

Transpuneţi acele nevoi în limbaj propriu

Dezvoltaţi un produs care să poată răspundă

acelor nevoi

Îmbunătăţiţi caracteristicile produsului

astfel încât să corespundă atât nevoilor

firmei cât şi ale clientuluiÎmbunătăţire

calităţii

Dezvoltaţi un proces capabil să fabrice

produsul.

Pagina 36 din 151


Optimizaţi procesul. Controlul

Calităţii

Demonstraţi că procesul poate să fabrice

produsul în condiţiile operaţionale şi cu

inspecţie minimă

Transferaţi procesul departamentului

operaţional

Kaoru Ishikawa

Profesorul Ishikawa s-a născut în 1915 şi a absolvit în

1939 Facultatea de Inginerie a Universităţii din Tokio fiind

licenţiat în chimie aplicată. Pe perioada vieţii sale a primit

mai multe premii şi distincţii cum ar fi Premiul Deming şi

Premiul de Presă Nihon Keizai, Premiul Standardizării

Industriale pentru lucrările sale despre Controlul Calităţii

şi în 1971 a primit Premiul Grant din partea Societăţii

Americane pentru Controlul Calităţii pentru programele sale

educaţionale din acest domeniu.

Ishikawa este cunoscut în special pentru că a fost

pionierul Cercurilor Calităţii în Japonia la începutul anilor

’60. Chiar dacă Cercurile Calităţii existau în America chiar

din anii 1950 ele au fost exportate din nou din Japonia în

noua formă îmbunătăţită.

Împreună cu alţi specialişti japonezi în domeniul

calităţii cum ar fi Genichi Taguchi, Kaoru Ishikawa a acordat

o mare atenţie posibilităţii de aplicare a tehnicilor

statistice de analizare a calităţii în domeniul industrial. La

cel mai simplu nivel tehnic, teoria sa se bazează pe

Pagina 37 din 151


colectarea amănunţită de date şi pe importanţa prezentării

lor, pe utilizarea diagramei Pareto pentru a descoperi

priorităţile în domeniul calităţii şi diagramele Cauză –

Efect. Diagramele lui Ishikawa sunt nişte instrumente

sistematice foarte utile pentru descoperirea, alegerea şi

documentarea cauzelor fluctuaţiilor calităţii în producţie şi

pentru structurarea unor relaţii mutuale între ele. Alte

tehnici pe care Ishikawa a pus accentul sunt graficele de

control, diagramele de răspândire, foaia probabilităţii

binomiale şi inspecţia pe bază de mostre.

Controlul Calităţii în întreaga companie

Având în vedere mai degrabă contribuţia organizaţională

în domeniul calităţii faţa de cea tehnică, Ishikawa este

asociat cu mişcarea legată de Controlul Calităţii în întreaga

companie care a început în Japonia în 1955 – 1960.

Caracteristica acestei mişcări este implicarea companiei în

realizarea calităţii, de la managementul de vârf până la cel

mai de jos angajat şi în toate departamentele. Conceptele şi

metodele folosite în Controlul Calităţii sunt utilizate pentru

rezolvarea problemelor din procesele de producţie, pentru

controlul materialelor şi a designului noului produs şi pentru

analize care permit managementului de vârf să decidă în

privinţa politicii companiei.

Ishikawa spunea că mişcarea cu privire la Controlul

Calităţii în întreaga companie nu se referă doar la simpla

calitate a produsului ci şi la serviciile post-vânzare, la

managementul calităţii, la companie şi la angajat. Efectele

acestei mişcări sunt:

Pagina 38 din 151


Calitatea produselor se îmbunătăţeşte şi devine uniformă.

Sunt reduse defectele.

Produsele sunt mai de încredere.

Scad costurile.

Creşte cantitativ producţia şi devine posibilă realizarea

unor programe raţionale de producţie.

Este redusă munca ineficientă.

Sunt stabilite şi îmbunătăţite tehnicile folosite.

Scad cheltuielile cu inspecţii şi testări.

Sunt raţionalizate contractele dintre vânzător şi

cumpărător.

Se măreşte piaţa de desfacere.

Se creează relaţii mai bune între departamente.

Scad numărul datelor şi rapoartelor false.

Discuţiile se desfăşoară mai liber şi democratic.

Şedinţele se desfăşoară mai simplu.

Sunt îmbunătăţite relaţiile interumane.

Cercurile Calităţii

Natura şi rolul Cercurilor Calităţii variază de la o

companie la alta. In Japonia un cerc al calităţii este de

obicei un grup între 5 şi 10 muncitori voluntari din acelaşi

atelier, care se întâlnesc în mod regulat şi sunt conduşi de

un maistru, şef de echipă sau unul din muncitori. Obiectivele

Cercurilor Calităţii sunt:

Să contribuie la îmbunătăţirea şi dezvoltarea companiei.

Să se respecte relaţiile interumane şi să se construiască

un mediu de lucru care să ofere satisfacţie la locul de muncă.

Pagina 39 din 151


Să fructifice la maxim capacităţile umane şi potenţialul

infinit al omului.

Experienţa japoneză a cercurilor calităţii reprezintă

premisa de implementare a acestora în vest. Totuşi, multe

companii din vest, au încercat să minimizeze sau chiar să

ascundă originile japoneze ale acestei abordări, în mod

aparent pentru a evita o respingere culturală în comparaţie cu

antagonicii japonezi „obsedaţi de muncă”.

Chiar şi în Japonia multe cercuri ale calităţii au eşuat,

în general din cauza lipsei de interes a managementului sau a

intervenţiei excesive. Totuşi multe au funcţionat. În prezent,

există mai mult de 10 milioane de membrii ai cercurilor în

Japonia.

Genchi Taguchi

Dr. Genichi Taguchi s-a născut în 1924. Cariera s-a a

început la Departamentul Astronomic al Flotei Imperiale

Japoneze, apoi a continuat la Ministerul Sănătăţii şi la

Institutul de Statistică Matematică din cadrul Ministerului

Educaţiei. În 1950 s-a angajat la Laboratorul de Comunicaţii

Electrice din cadrul Companiei Nipone de Telefonie şi Telegraf

cu scopul de a creşte productivitatea activităţilor de tip R

şi D prin instruirea inginerilor în folosirea unor tehnici

eficiente de muncă. A rămas aici timp de 12 ani timp în care a

început să-şi dezvolte metodele.

Companiile japoneze au început să apilice pe scară largă

modelul Taguchi în că din1950, printre clientii importanţi

fiind compania Toyota. Prima lui carte, care introducea

„modelele octogoanle” a fost publicată în 1951.

Pagina 40 din 151


Metodologia lui Taguchi se axează pe optimizarea

produselor şi proceselor înainte de fabricaţia propriu-zisă,

şi nu pe realizarea calităţii prin inspecţie post-producţie.

Conceptele de calitate şi fiabilitate sunt acum legate direct

de etapa de proiectare. Metoda furnizează o tehnică eficientă

de proiectare a unor teste aplicabile pe produs înainte de

fabricaţie. In plus, poate fi utilizată şi ca o tehnică de a

descoperi problemele presante ale producţiei.

În opoziţie cu terminologie vestică, Taguchi lucrează cu

termeni cum ar fi „pierderile calităţii” şi nu „calitate”.

Acest termen înseamnă „pierderea pe care o induce produsul

societăţii din momentul livrării”. Această pierdere nu include

numai pierderile companiei angajate de refabricare sau

pierderi de materiale ci şi costurile de întreţinere,

întârzierile cauzate de defectarea echipamentelor sau

pierderile suportate de clienţi prin intermediul produselor de

proastă calitate lucru ce generează în continuare pierderi dar

şi o scădere a cotei de piaţă.

Considerând ca valoare ţintă a caracteristicii vizate cea

mai bună valoare a acestei caracteristici, Taguchi asociază o

funcţie a pierderii cu deviaţii faţă de valoarea ţintă.

Această functie a pierderii arată faptul că o reducere a

variabilităţii valorii tinte conduce spre o scădere a

pierderilor şi drept urmare la o creştere a calităţii.

Metodologia lui Taguchi poate fi aplicată atât în etapa

de design cât şi î etapa de producţie. In etapa de proiectare

Taguchi evidenţiază trei stadii:

Proiectarea sistemului.

Pagina 41 din 151


Proiectarea parametrilor.

Proiectarea toleranţei.

Proiectarea sistemului este de fapt baza creării unui

concept sau prototip.

Proiectarea parametrilor este un pas crucial – aici

japonezii reuşesc să atingă o înaltă calitate fără o creştere

a costurilor. In această etapă sunt testate trăsăturile şi

nivelele proceselor factor, iar apoi este determinată

combinaţia nivelurilor parametrilor produsului sau proceselor

operaţionale care sunt cele mai sensibile la schimbările

mediului sau altor factori necontrolabili.

Proiectarea toleranţei este adoptată pentru a reduce în

plus variaţia dacă este necesar, prin reducerea toleranţei

faţa de acei factori care au un impact mare asupra variaţiei.

În această etapă prin utilizarea funcţiei de pierdere, sunt

investiţi mai mulţi bani pentru achiziţionarea unor materiale

sau echipamente mai bune, accentuând filozofia japoneză de a

investi la sfârşit şi nu la început.

Metodologia lui Taguchi este în general o metodă prototip

care permite inginerilor sau designerilor să identifice

setările optime pentru producerea unui produs robust care

poate să supravieţuiască după producţie timp îndelungat pentru

a furniza clientului funcţionalitatea de care are nevoie.

Philip B. Crosby

Pagina 42 din 151


Crosby a absolvit cursurile facultăţii Western Reserve

University. După ce a servit marina în războiul din Coreea, el

a avut diverse slujbe în domeniul calităţii prima fiind

inspector de linie de producţie. Apoi a lucrat la compania ITT

o perioadă de paisprezece ani, devenind vicepreşedinte şi

director de calitate. În 1979 el a publicat cartea „Calitatea

este gratuită” care s-a bucurat de un succes impresionant. Ca

urmare a acestui succes Philip Crosby a părăsit ITT şi a

înfiinţat Philip Crosby Associates, o companie care preda

firmelor conceptele expuse în carte.

Numele lui Crosby este cel mai des legat de conceptele

„Zero Defecte” şi „Fă bine de prima dată!”. În concepţia lui,

controlul calităţii, limitele acceptabile ale calităţii şi

renunţarea la produsele sub standard reprezintă mai degrabă un

eşec decât o asigurare a calităţii.

Crosby consideră calitatea ca fiind o conformitate cu

cerinţele pe care compania însăşi le-a stabilit pe baza

nevoilor clienţilor. Majoritatea companiilor au organizări şi

sisteme care permit (şi chiar încurajează) devierile faţă de

cerinţe şi în cazul firmelor producătoare 20% din venituri

sunt cheltuite pentru a face lucrurile greşit şi apoi pentru a

le reface. In cazul firmelor de servicii aceste costuri pot

ajunge până la 35% din venituri. În concepţia lui Crosby nu

lucrătorii sunt principalii responsabili pentru o calitate

slabă, în realitate vina trebuie îndreptată asupra

managementului. Managerii ar trebui să dea startul calităţii

iar angajaţii ar trebui să le urmeze exemplul; iar în timp ce

Pagina 43 din 151


angajaţii sunt implicaţi în dificultăţii organizaţionale si

atrag atenţia managementului atunci e clar că iniţiativa vine

de sus.

Zero defecte nu înseamnă a nu face niciodată greşeli ci

înseamnă a nu porni cu ideea că se vor face greşeli.

Obiectivul lui Crosby este să ofere staff-ului pregătirea

şi instrumentele necesare îmbunătăţirii calităţii, pentru a se

putea aplica bazele conceptului de Management Preventiv în

fiecare sector. Acest lucru este completat de ideea că munca

trebuie privită ca un proces sau o serie de acţiuni

desfăşurate pentru a genera un rezultat dorit.

Cele patru maxime ale Managementului Calităţii:

Calitatea trebuie sa fie definită ca şi conformitate cu

cerinţele, nu ca fiind „ceva bun” sau „elegant”.

Sistemul ce generează calitatea este cel preventiv nu cel

de evaluare.

Standardul performanţei trebuie să fir „zero defecte” nu

„e aproape bine”.

Măsura calităţii este preţul non-conformităţii, nu

indicatorii.

Crosby a elaborat şi 14 paşi pentru îmbunătăţirea

calităţii. Aceştia indică modalitatea de implementare a

procesului de îmbunătăţire a calităţii într-o organizaţie. Ei

reprezintă nişte instrumente de management care au evoluat din

ideea că trebuie definite nişte absolute care trebuie înţelese

şi apoi comunicate într-o manieră practică fiecărui membru din

organizaţie:

Pagina 44 din 151


Managementul trebuie să fie dedicat calităţii.

Trebuie formate echipe de îmbunătăţire care să conţină

reprezentanţi de nivel înalt din fiecare departament.

Trebuie măsurate procesele pentru a se determina unde

există sau pot exista probleme legate de calitate.

Trebuie evaluat costul calităţii şi trebuie văzut ca un

instrument de management.

Toţi angajaţii trebuie să fie conştienţi şi personal

implicaţi în calitate.

Trebuie desfăşurate acţiuni corective la problemele

descoperite la paşii anteriori.

Trebuie realizată o monitorizare a progresului procesului

de îmbunătăţire.

Inspectorii trebuie pregătiţi pentru a-şi desfăşura în

mod activ partea lor din programul de îmbunătăţire a

calităţii.

Trebuie sărbătorită Ziua cu Zero Defecte pentru a arăta

tuturor că există o schimbare şi pentru a reafirma

angajamentul managementului în ceea ce priveşte calitatea.

Trebuie încurajat fiecare individ pentru a-şi stabili

obiective de îmbunătăţire pentru el şi pentru grupul său.

Trebuie încurajaţi angajaţii să comunice managementului

obstacolele pe care le întâlnesc la realizarea obiectivelor de

îmbunătăţire.

Trebuie recunoscuţi şi apreciaţi cei care participă.

Trebuie stabilite comitete de calitate care să comunice

în mod regulat.

Pagina 45 din 151


Toţi paşii trebuie parcurşi din nou pentru a evidenţia

faptul că programul de îmbunătăţire nu se termină niciodată.

Calitatea privită din perspectiva experţilor1

Această chestiune a fost dezbătută mulţi ani şi

răspunsurile date variază considerabil chiar dacă sunt

formulate de prestigioşi experţi ai calităţii. De exemplu,

experţii sunt de acord în privinţa unui lucru, veniturile

afectează toate afacerile şi acum şi în viitor.

Tabel 2.3 – O comparaţie între Deming, Juran, şi Crosby

W. Deming J.M. Juran P. CrosbyOrientarea

principală

faţă de

calitate

Tehnică Procesuală Motivaţională

Ce este

calitatea?

Sistem fără

greşeli.

Corespunzător

pentru

utilizare,

eliberarea de

probleme

Conformitate cu

cerinţele

Cine este

responsabil

pentru

calitate?

Managementul Managementul Managementul

Importanţa

cerinţelor

clientului

ca standard

Foarte

importante

Clientul este

foarte

important pe

tot parcursul

Foarte

importante

1 Această comparaţie se bazează pe un articol publicat în revista „Quality”, din mai 1992

Pagina 46 din 151


ciclului de

viaţă al

produsuluiObiectivul

calităţii

Întâmpinarea/

depăşirea

nevoilor

clientului;

îmbunătăţire

continuă

A face pe plac

clientului;

îmbunătăţire

continuă

Îmbunătăţire

continuă; zero

defecte

Metode de

atingere a

calităţii

Statistice;

consecvenţa

faţă de scop,

imbunătăţire

continuă,

cooperare

între funcţii

Costul

calităţii,

trilogia

calităţii:

planificare,

control,

îmbunătăţire

Programul în 14

puncte

Elementele

cheie ale

implementăr

ii

Program de 14

puncte

Proiecte

vitale,

consiliul

calităţii,

echipele

calităţii

Program în 14

paşi; costurile

calităţii;

„grila de

maturitate” a

managementului

calităţiiRolul

training-

ului

Foarte

important

pentru

manageri şi

Foarte

important

pentru

manageri şi

Foarte

important

pentru manageri

şi angajaţi

Pagina 47 din 151


muncitori angajaţiInstituţii

care le

susţin

filozofia

W.Deming

Institute

Juran

Institute

Philip Crosby

Associates II

Tabel 2.4 – Comparaţie între Garvin, Felgenbaum şi

Taguchi

D. Garvin A.V.

Felgenbaum

G. Taguchi

Orientarea

principală

faţă de

calitate

Strategică,

academică

Totală,

sistemică

Tehnică,

proactivă

Ce este

calitatea?

Oportunitate

competitivă

Ceea ce

spune

clientul că

este

Cerinţele de

performanţă ale

clienţilor

Cine este

responsabi

l pentru

calitate?

Managementul Toată lumea Inginerii

Importanţa

cerinţelor

clientului

ca

standard

Foarte

importante

Foarte

importante

Foarte

importante

Obiectivul A face pe plac Întâmpinarea Întâmpinarea

Pagina 48 din 151


calităţii clienţilor,

îmbunătăţire

continuă

nevoilor

clienţilor,

îmbunătăţire

continuă

cerinţelor

clienţilor,

îmbunătăţire

continuăMetode de

atingere a

calităţii

Identificarea

nişelor

calităţii

Controlul

Calităţii

Totale

(TQC);

motivaţia să

fie

excelenţa nu

corectarea

defectelor

Metode

statistice cum

ar fi Funcţia de

Pierdere;

eliminarea

variaţiilor

caracteristicilo

r designului şi

răspândirea prin

design-uri şi

procese robuste Elementele

cheie ale

implementă

rii

Opt dimensiuni

ale calităţii

produsului:

performanţă,

caracteristici,

încredere,

conformitate,

durabilitate,

service,

estetică,

calitate

percepută

Metode

statistice

şi

inginereşti

în cadrul

companiei

Plan statistic

al

experimentelor,

echipe ale

calităţii

Rolul Important dar nu Foarte Important dar nu

Pagina 49 din 151


training-

ului

este definitoriu important

pentru

manageri şi

administrato

ri

este definitoriu

Instituţii

care le

susţin

filozofia

--- --- ---

2.2 Politica şi obiectivele organizaţiei în managementul

calităţii

Punctul de plecare în managementul calităţii îl

reprezintă elaborarea politicii calităţii, prin care

organizaţia trebuie să-şi definească poziţia pe care doreşte

s-o deţină pe piaţă prin calitate, luând în considerare

contextul său economic, tehnic şi social. Întreprinderile

performante se disting, fără excepţie, prin importanţa pe care

o acordă, în prezent, acestui demers, dezvoltând metode,

procedee, pentru o fundamentare cât mai riguroasă a politicii

lor în domeniul calităţii şi, pe baza acesteia, a obiectivelor


Luând în considerare aceste aspecte se vor prezenta în

continuare conceptele de politică a calităţii în relaţie cu

politica organizaţiei, cerinţele generale care ar trebui

respectate în elaborarea obiectivelor referitoare la calitate.

Pagina 50 din 151


Pentru stabilirea acestor obiective pot fi utilizate mai

multe metode, dintre care cele mai întâlnite în practica

organizaţiilor sunt managementul prin obiective, managementul

obiectivelor şi metoda „goal deployment”.

Printre primii specialişti care au vorbit despre politica

în domeniul calităţii se numără Juran. În opinia sa,

întreprinderea trebuie să adopte o asemenea politică, prin

care să-şi definească poziţia pe care doreşte s-o deţină pe

piaţă prin calitate:

Un rol conducător în exclusivitate

Un rol conducător împărţit cu alte întreprinderi

Să se situeze la acelaşi nivel de calitate cu

întreprinderile concurente

Să se preocupe numai de realizarea unei calităţi

corespunzătoare.

De asemenea prin politica sa, organizaţia trebuie să

definească principiile conducătoare în relaţiile cu clienţii

şi furnizorii. Juran a delimitat patru teorii, pe baza cărora

poate fi formulată politica în domeniul calităţii:

Teoria capabilităţii, în care atenţia este concentrată

asupra desfăşurării corespunzătoare a procesului de producţie;

Teoria competitivităţii, care pune accentul pe atragerea

clienţilor, astfel încât aceştia să rămână fideli

întreprinderii;

Teoria utilizării, potrivit căreia se acordă importanţă

diversificării produselor şi serviciilor, pentru satisfacerea

cerinţelor diferite ale clienţilor.

Pagina 51 din 151


Teoria performanţei maxime, potrivit căreia

întreprinderea urmăreşte, să devină lider prin calitatea

produselor şi serviciilor pe care le oferă. În acord cu

preocupările mai recente de a conceptelor filozofiei

manageriale, în managementul calităţii se manifestă tendinţa

de redefinire a politicii calităţii, în relaţie cu viziunea şi

misiunea organizaţiei în acest domeniu.

Unii autori opinează că viziunea organizaţiei în domeniul

calităţii poate fi dorinţa acesteia de a deveni lider mondial

(„world – class leader quality”), iar misiunea calităţii ar

reprezenta-o competitivitatea.

Totuşi, politica are o sferă mai largă de cuprindere,

arătând unde intenţionează să ajungă întreprinderea în

domeniul calităţii. Prin strategiile adoptate pe baza

politicii calităţii, întreprinderea stabileşte cum

intenţionează să ajungă acolo unde doreşte acest domeniu.

Operaţionalizarea strategiilor se realizează prin tactici,

care concretizează acţiunile de întreprins pentru atingerea

obiectivelor calităţii.

Prin politica sa în domeniul calităţii, întreprinderea

trebuie să răspundă la următoarele întrebări: - Ce reprezintă

calitatea pentru întreprindere?

- De ce este importantă calitatea pentru întreprindere?

- Care este răspunderea conducerii pentru calitate?

- Care sunt principiile de bază ale întreprinderii

privind calitatea?

Se recomandă ca, în elaborarea politicii calităţii să fie

luate în considerare următoarele elemente:

Pagina 52 din 151


Calitatea trebuie definită de conducerea întreprinderii,

care va asigura şi realizarea acesteia;

Responsabilitatea elaborării politicii calităţii revine

conducerii organizaţiei: această politică reprezintă un

angajament al conducerii faţă de clienţii săi şi societate;

Politica în domeniul calităţii trebuie detaliată şi

concretizată la toate nivelurile organizaţiei, altfel ea

rămâne fără efect;

Aprecierea finală a calităţii n-o face o anumită

„instanţă” din întreprindere ci clientul, societatea;

Competenţa în domeniul calităţii înseamnă nu numai

clienţi mulţumiţi ci şi clienţi câştigaţi.

Recomandări privind elaborarea obiectivelor referitoare

la calitate

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii în

cadrul organizaţiei, este importantă formularea unor principii

de bază, care să fie luate în considerare în elaborarea

politicii calităţii. De regulă, aceste principii sunt

menţionate explicit în cadrul politicii calităţii.

În literatura de specialitate sunt formulate opinii

foarte diferite privind principiile de bază ale politicii

calităţii:

calitatea înseamnă satisfacerea cerinţelor clienţilor;

calitatea va fi evaluată prin gradul de corespondenţă cu

aceste cerinţe;

Pagina 53 din 151


dezideratul în realizarea calităţii înseamnă „zero

defecte”;

atingerea dezideratului „zero defecte” este posibilă prin

îmbunătăţirea continuă a calităţii;

prevenirea este cea mai economică soluţie pentru

îmbunătăţirea calităţii.

O importanţă deosebită se acordă stabilirii unor

principii de bază ale politicii calităţii, în cazul

implementării managementului total al calităţii. Standardul

ISO 9001:2000 recomandă ca întreprinderea să ia în considerare

următoarele principii de bază, în cadrul politicii sale

referitoare la calitate:

realizarea şi îmbunătăţirea continuă a calităţii

produselor, ţinând seama de cerinţele referitoare la calitate;

îmbunătăţirea continuă a calităţii proceselor, astfel

încât să poată fi satisfăcute în permanenţă nevoile exprimate

sau implicite ale clienţilor şi ale altor părţi interesate;

a da încredere clienţilor şi celorlalte părţi interesate

că cerinţele referitoare la calitate sunt sau vor fi

satisfăcute pentru produsul livrat;

a da încredere propriei conduceri şi celorlalţi angajaţi

că cerinţele referitoare la calitate sunt satisfăcute în mod

constant şi că se urmăreşte îmbunătăţirea calităţii;

a da încredere că cerinţele referitoare la sistemul

calităţii sunt satisfăcute.

Pagina 54 din 151


Pe baza principiilor enunţate în cadrul politicii

calităţii sunt stabilite obiectivele fundamentale ale

întreprinderii în acest domeniu. Acestea trebuie detaliate,

stabilindu-se obiectivele generale, derivate, specifice,

secundare, corespunzătoare diferitelor domenii de activitate

ale organizaţiei şi cele individuale ale lucrătorilor.

Pentru asigurarea succesului în realizarea obiectivelor

referitoare la calitate este necesar ca, în elaborarea lor să

se ţină seama de următoarele cerinţe:

obiectivele referitoare la calitate nu trebuie să

prezinte o constrângere, sau o piedică în realizarea

obiectivelor fundamentale ale organizaţiei;

dimpotrivă, ele trebuie astfel formulate încât să

contribuie la realizarea acestor obiective;

obiectivele referitoare la calitate trebuie să fie

formulate clar, pentru a fi înţelese de angajaţii

întreprinderii, dar şi de clienţii acestei; fiecare angajat

trebuie să înţeleagă rolul său în realizarea obiectivelor

calităţii şi să cunoască contribuţia muncii sale la succesul

organizaţiei în ansamblu;

obiectivele referitoare la calitate trebuie să fie

realiste, astfel încât să existe posibilitatea îndeplinirii

lor, ţinând seama de resursele umane, materiale şi financiare

disponibile;

obiectivele referitoare la calitate trebuie să fie astfel

formulate încât să existe posibilitatea evaluării lor.

Pagina 55 din 151


Pentru ca realizarea obiectivelor să poată fi controlată,

este necesar să se stabilească responsabilităţi, competenţe,

termene precise, evaluându-se periodic gradul lor de

îndeplinire.

Metode utilizate pentru stabilirea obiectivelor

referitoare le managementul calităţii

Managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem

de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor,

până la nivelul lucrătorilor, care participă nemijlocit la

stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor, cu

nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Potrivit acestui sistem:

conducătorul întreprinderii stabileşte împreună cu

angajaţii obiectivele; personalul poate fi astfel determinat

să participe activ la realizarea obiectivelor, identificându-

se cu sarcinile pe care le are de îndeplinit;

conducătorul organizaţiei şi angajaţii stabilesc împreună

şi măsurile necesare pentru realizarea obiectivelor, luând în

discuţie soluţii alternative posibile.

Metoda „management prin obiective” se caracterizează prin

următoarele elemente:

orientare spre rezultate (exprimate, adesea în termeni

financiari);

Pagina 56 din 151


motivarea economică a lucrătorilor în realizarea

obiectivelor (prin sistemul de recompense/ sancţiuni

stabilit);

responsabilitatea revine individului;

participarea personalului la stabilirea obiectivelor se

face pe verticală;

orientarea spre client nu este avută în vedere în mod

explicit.

Metoda „goal deployment” propusă de Conti, permite, pe de

o parte, luarea în considerare a cerinţelor clientului

referitoare la calitate şi, pe de altă parte, intercorelarea

obiectivelor generale ale organizaţiei, cu cele

corespunzătoare diferitelor niveluri ierarhice, printr-un

proces interactiv „top-down” şi „bottom-up”.

„Goal deployment” se poate traduce prin „desfăşurarea

obiectivelor”, dar, în literatura de specialitate se preferă

utilizarea denumirii în limba engleză.

Spre deosebire de managementul prin obiective, in cazul

acestei metode se urmăreşte ca, înainte de definitivarea

obiectivelor, să existe strategii corespunzătoare pentru

realizarea lor. În felul acesta se previne adoptarea unor

obiective nerealiste.

Obiectivele luate în considerare sunt de două tipuri:

funcţionale – obiective corespunzătoare unei anumite

funcţiuni a organizaţiei, responsabilitatea îndeplinirii lor

fiind strict delimitată; de exemplu, obiectivele referitoare

la asigurarea calităţii proceselor de producţie;

Pagina 57 din 151


transfuncţionale (obiective corespunzătoare mai multor

funcţiuni ale întreprinderii. De exemplu, obiectivele

referitoare la îmbunătăţirea calităţii, costurile referitoare

la calitate).

Metoda se caracterizează prin următoarele elemente

principale:

- orientarea strategică spre proces şi spre rezultate;

- responsabilitatea revine echipelor funcţionale şi

transfuncţionale;

- implicarea personalului, prin aplicarea principiului

„catch-ball” (acordă aceeaşi importanţă participării pe

verticală şi pe orizontală)

- obiectivele întreprinderii şi cerinţele clienţilor au

aceeaşi importanţa.

Aplicarea cu succes a metodei este condiţionată de

promovarea unui stil de management participativ, abordarea

transfuncţională a satisfacerii cerinţelor clienţilor, ţinerea

sub control a tuturor proceselor întreprinderii.

Politica în domeniul calităţii este parte componentă a

politicii generale a organizaţiei. Prin urmare, ea trebuie să

fie astfel elaborată încât să fie compatibilă cu această

politică , respectiv cu celelalte politici sectoriale ale

organizaţiei (în domeniul cercetării –dezvoltării, politica

financiară, comercială). In caz contrar nu vor fi obţinute

rezultatele aşteptate privind îmbunătăţirea performanţelor

organizaţiei în afaceri.

Pentru asigurarea unei abordări unitare a calităţii, este

importantă formularea unor principii de bază, care să fie

Pagina 58 din 151


luate în considerate în elaborarea politicii calităţii

organizaţiei.

De regulă aceste principii sunt menţionate explicit in

cadrul politicii calităţii (orientare spre client, zero

defecte, îmbunătăţire continuă, orientare spre societate).

Luând în considerare principiile menţionate, sunt stabilite

obiectivele organizaţiei în domeniul calităţii. În acest scop,

pot fi utilizate o serie de metode, dintre care cele mai des

întâlnite în practica organizaţiilor performante sunt în

prezent „managementul obiectivelor” (Hoshin planning) şi „goal

deployment”.

Aplicarea cu succes a acestor metode este condiţionată de

promovarea unui stil de management participativ şi de o

abordare transfuncţională a proceselor organizaţiei.

2.3 Managementul politicii companiei

Managementul Politicii este o metodă de conducere a unei

organizaţii prin proiectarea fermă a drumului acesteia în

viitor şi mobilizarea permanentă pentru a-l urma.

Metoda constă în:

Proiectarea imaginii de dorit a fi a unei organizaţii ca

o ţintă în viitor (viziunea organizaţiei) – „Ce vrea să fie

organizaţia peste 10 ani?”

Stabilirea succesivă a traiectoriei de parcurs în timp

spre realizarea viziunii (misiunea politică anuală) – Ce

trebuie să fie compania în 5 ani în viitor pentru realizarea

Pagina 59 din 151


viziunii? Dacă în 3 ani? Care trebuie să fie obiectivele

Direcţiei generale pentru anul viitor?

Organizarea în interior şi adaptarea continuă a companiei

pentru parcurgerea traiectoriei stabilite spre realizarea

viziunii. Aceasta se realizează prin:

Defalcarea obiectivelor Direcţiei generale pe direcţii

executive şi compartimente subordonate în întreaga

organizaţie;

Îndeplinirea acestor obiective utilizând mecanismul PDCA

la toate nivelele în organizaţie şi instrumentele de rezolvare

a problemelor.

Politica managementului permite managerilor dintr-o

organizaţie să reacţioneze şi să se adapteze rapid la

modificările turbulente ale mediului, specifice, de exemplu

unei economii de tranziţie.

În fapt, esenţa metodei HOSHIN este simplă şi înţeleaptă.

Pentru a stabili drumul companiei în viitor şi primii paşi de

urmat (politica pe termen lung, mediu şi scurt) grupul de

manageri:

în primul rând, privesc în viitor şi definesc: Care este

raţiunea şi voinţa companiei de a fi? Care este nevoia socială

majoră pe care o are de îndeplinit?

stabilesc viziunea şi misiunea companiei: Ce vrea

compania să fie?

apoi, privesc în trecut şi analizează realitatea faptică

a companiei: Care au fost obstacolele în calea realizării

obiectivelor propuse? Ce a reuşit compania să facă?

Pagina 60 din 151


în al treilea rând, privesc în prezent, în mediul

înconjurător şi identifică limitările, obstacolele existente

în exterior, care pot împiedica înaintarea şi care sunt

independente de companie – constrângerile externe – Care sunt

piedicile din afară?

în al patrulea rând se sintetizează toate aceste

informaţii obţinute şi se stabileşte ce ar trebui făcut pentru

a merge în direcţia realizării viziunii. Din aceasta se

stabileşte ce este obligatoriu să fie acut pentru a înainta

spre misiune – viziune, cu alte cuvinte se aleg trei obiective

prioritare pentru realizare, numite obiective HOSHIN.

Modul de aplicare al Managementului Politicii în

companiile româneşti

Abordarea implementării metodei HOSHIN KANRI s-a făcut

treptat având în vedere că implementarea completă într-o mare

companie, ne spune experienţa japoneză în acest domeniu, poate

dura 3-5 ani, în funcţie de mărimea companiei.

Prima etapă a fost introducerea şi familiarizarea

managerilor de nivel I şi II cu instrumentarul necesar

aplicării metodei prin seminarii de lucru în grup, pe durata

unor săptămâni.

Pentru pregătirea etapei următoare grupul HOSHIN cu

misiunea de a elabora politicile companiei pe termen lung,

mediu şi anual, a supraveghea lunar aplicarea lor în companie

şi a le adapta şi optimiza la începutul anului următor. Grupul

este format din manageri de nivel I şi II, câte un

Pagina 61 din 151


reprezentant pentru fiecare Direcţie Executivă din companie,

desemnaţi de Directorul General şi având un propriu regulament

de funcţionare. Astfel organizaţia a abordat etapa a II-a de

definire a drumului companiei.

La sfârşitul etapei a II-a, rezultatele paşilor 1, 2 şi 3

s-au prezentat Comitetului Director pentru validare şi au

devenit documente programatice de acţiune pentru anul următor.

Implementarea obiectivelor anuale s-a făcut de asemenea

progresiv, în primul an în 2-3 direcţii, care s-au dovedit

cele mai receptive (Directorii de Calitate au fost întotdeauna

în prima linie), apoi, în anii următori, s-au extins treptat

în ansamblul companiei.

În anul 3 de la implementare, Directorul General deja a

cerut ca toţi directorii executivi să prezinte lunar, în

şedinţele de conducere, situaţia realizării obiectivelor

HOSHIN aferente anului în curs.

Mai departe se vor prezenta 3 dintre problemele majore

întâmpinate în procesul de implementare şi soluţiile găsite.

Respingerea metodei – Iniţial, cultura de organizaţie a

companiilor pregătită pentru asimilarea culturii HOSHIN KANRI.

Se poate spune că Managementul Politicii are stilul

managementului participativ, un management participativ prin

obiective prioritare. Acest stil nu este în general compatibil

cu stilul autocratic, de comandă, specific fostei economii

socialiste, din care mai persistă unele reminiscenţe în marile

companii româneşti.

Pagina 62 din 151


Soluţia principală a fost implicarea managementului de

vârf, cât mai mult în activitatea grupului HOSHIN, prin

realizarea de interviuri cu directorii executivi, care nu fac

parte din grup, organizarea de şedinţe de tot interne şi

externe, referitoare la obiectivele de management şi

constrângerile managementului de evaluare şi validare a

lucrărilor Grupului.

Comunicarea dificilă interdepartamentală (pe orizontală)

este de asemenea o consecinţă a stilului autocratic de

conducere, în care este mai dezvoltată deprinderea de a da

ordine, respectiv executa – decât de a coopera/ comunica pe

orizontală pentru atingerea obiectivelor. De exemplu,

obţinerea consensului în deliberările care aveau loc în cadrul

Grupului, pentru a stabili obiectivele HOSHIN era mult

îngreunată de lipsa deprinderii de a comunica în grup şi a

negocia soluţiile comun avantajoase.

Orele prelungite de lucru în grup pentru îmbunătăţirea

deprinderilor de comunicare, medierea cu răbdare, în unele

situaţii, a tensiunilor interne apărute au reprezentat cele

mai bune soluţii de rezolvare.

Tendinţele de relaxare a activităţii Grupului HOSHIN sunt

si ele prezente în primul an în special. Probabil că această

tendinţă se explică şi prin lipsa deprinderii personalului din

companie de a acţiona metodic şi perseverent pentru atingerea

obiectivelor fixate pe termen mediu şi lung.

Pagina 63 din 151


O contramăsură eficace este realizarea unei bune

cooperări între consultanţă şi top managementul companiei,

care a stimulat astfel interesul personalului participant

pentru continuarea efortului de implementare prin parcurgerea

programului până la capăt, pentru însuşirea noului stil de

management .

Ca rezultate obţinute se pot menţiona două ca fiind

remarcabile şi originale:

Managementul Politicii s-a dovedit un excelent mijloc de

armonizare a politicilor companiilor consultate. În

particular, prin aplicarea Managementului Politicii, în cadrul

programelor de certificare, s-au elaborat în mod structurat şi

riguros politica calităţii şi politica de mediu conform

exigentelor ISO 9000 şi ISO 14000 şi s-au pus bazele

dezvoltării unor sisteme integrate de management în aceste

companii.

Prin definirea viziunii, misiunii şi obiectivelor

organizaţiei cu participarea tuturor eşaloanelor interesate a

crescut conştientizarea personalului asupra apartenenţei sale

la companie şi implicarea în viitorul acestei, s-a îmbunătăţit

reacţia de răspuns a companiei la dificultăţile mediului.

Până în prezent, companiile care au implementat metoda

HOSHIN au traversat momente dificile ale tranziţiei –

instabilitatea pieţei interne, căderi de preţuri la export,

privatizarea – fără convulsii majore care să le pună la

îndoială existenţa.

Managementul Politicii este o metodă puternică, proactivă

de management a unei companii într-un mediu dificil, aşa cum

Pagina 64 din 151


este într-o economie intens concurenţială sau o economie de

tranziţie, cu frecvente turbulenţe.

CAPITOLUL III – Implementarea unui sistem de managementul

calităţii conform ISO 9001:2000

3.1 Evoluţia în timp a standardelor de calitate

Standardele ISO 9000 reprezintă prima formă de

standardizare a managementului întreprinderii şi au ca

principal rol susţinerea relaţiilor comerciale (bazate pe

performantă) dintre companii, indiferent de cultura sau

meridianul de existenţă al acestora.

Primele sisteme ale calităţii, recunoscute ca atare, au

apărut in S.U.A. după al doilea război mondial, ca rezultat al

dezvoltării tehnologice şi expansiunii industriale reflectate

prin creşterea în complexitate şi performanţă a produselor

fabricate aici.

În 1958 au apărut primele standarde privind asigurarea

calităţii în industria militară:

1) MIL – Q – 9858 – Specificaţii ale sistemului

calităţii.

2) MIL – I – 45208 – Cerinţe ale sistemului calităţii.

Aceste standarde se utilizează şi astăzi în S.U.A. în

contractele cu furnizorii de armament. Ele au fost preluate

prin filiera NATO în toate ţările participante sub forma unor

reglementări militare referitoare de asemenea la sistemele

calităţii.

Pagina 65 din 151


În 1979, Marea Britanie le-a adaptat pentru întreaga

economie britanică sub forma seriei de standarde voluntare BS

5750.

În 1987, Organizaţia Internaţională de Standardizare

(ISO) le-a preluat într-o măsură aproape integrală sub forma

ISO 9000, prima ediţie.

În 1994, standardele ISO 9001, 9002, 9003 au fost

modificate şi revizuite aducându-se îmbunătăţiri considerabile

structurii iniţiale.

În România, seria ISO 9000 a fost preluată integral şi

adaptată limbii române prin intermediul Institutul Român de

Standardizare, înfiinţat în 1990 şi a devenit S.R.-EN-ISO

9001, 9002, 9003, 9004

SR – EN – ISO 8402 – 1995 – Managementul calităţii şi

asigurarea calităţii – Vocabular.

SR – EN – ISO 9001 – 1995 – Sistemele calităţii; Model

pentru asigurarea calităţii în proiectare, dezvoltare,

producţie, montaj şi service.

SR – EN – ISO 9002 – 1995 – Sistemele calităţii. Model

pentru asigurarea calităţii în producţie montaj şi service.

SR – EN – ISO 9003 – 1995 – Sistemele calităţii. Model

pentru asigurarea calităţii în inspecţii şi încercări finale.

SR – EN – ISO 9004 – 1996 – Managementul calităţii şi

elemente ale sistemului calităţii. Partea I - Linii

directoare.

3.2 Efectele noilor modele ISO şi EFQM

Pagina 66 din 151


În primul deceniu al noului mileniu, managementul

organizaţiilor va fi solicitant din cauza tensiunilor dintre

calitate costuri şi timp. Puternice forte motoare menţin la

nivel înalt viteza schimbărilor.

Managementul calităţii poate fi îmbunătăţit într-un mod

remarcabil prin aplicare versiunii din anul 2000 a lui ISO

9001. Noul model ISO 9004 oferă o cale excelentă pentru o

călătorie continuă către managementul total al calităţii.

Modelul de excelenţă elaborat de EFQM1 nu mai este legat

doar de aspecte privind calitatea, dar oferă un instrument

important pentru sisteme de management cuprinzătoare care

includ toate domeniile de management.

Dezvoltarea şi implementarea sistemelor de management al

calităţii au făcut progrese considerabile după introducerea în

1987 a familiei de standarde internaţionale ISO 9000. În ciuda

acestui fapt , în cursul anilor 1990, activităţile inovatoare

au fost dominate de factorul „timp” şi nu de factorul

„calitate”. Constrângerile asociate timpului au generat

îmbunătăţiri ale calităţii şi reduceri de costuri, dar

reciproca s-a întâmplat mult mai rar.

Această situaţie se va schimba în cursul noului secol.

Odată cu consumul continuu al rezervelor de timp, tensiunea

între cei trei factori ai triunghiului „calitate”, „cost”,

„timp” se face tot mai importantă. Acordarea unei atenţii

echilibrate celor trei factori este un imperativ al

viitorului. Management mai bine echilibrat conduce la o

Pagina 67 din 151


integrare tot mai avansată a activităţilor asociate calităţii

în sarcinile fiecărui angajat şi cu focalizarea pe excelenţă.

Forţele motrice aflate in spatele provocărilor

managementului vor fi:

Competiţia mondială;

Schimbarea condiţiilor de muncă prin implementarea

tehnologiilor comunicaţiei;

Interconectarea (networking) internaţională;

Scăderea numărului de muncitori în întreprinderi de

producţie;

Creşterea numărului de noi afaceri;

Schimbări în sectorul public prin privatizare, Noul

Management Public şi managementul calităţii;

În Europa, dezvoltarea Uniunii Europene.

Abordarea provocărilor pentru management în general şi

pentru managementul calităţii în special, în primul deceniu al

noului mileniu face obiectul celor ce urmează. Modelele de

management existente sau pe cale să apară, cum sunt familia

ISO 9000 şi în Europa, Modelul îmbunătăţit de excelenţă EFQM

vor continua să fie cele mai importante modele şi în deceniul

care urmează. Pentru a deveni eficace şi eficiente ele trebuie

să fie folosite într-un mod foarte provocator.

În viitorul apropiat, sistemele de management al

calităţii pot face un mare pas înainte prin aplicarea

versiunii din anul 2000 al lui ISO 9000.

Prin comparaţie cu versiunea din 1994, versiunea din 2000

oferă un mare număr de îmbunătăţiri importante:

Pagina 68 din 151


Noul standard este orientat pe proces. Managementul

procesului este o tendinţă generală în management; ca urmare

orientarea către proces a managementului calităţii ajută la

integrarea managementului calităţii în procesele cheie ale

unei companii. Fără îndoială că pe baza managementului

proceselor, managementul calităţii este de aşteptat să devină

mai eficace şi mai eficient decât managementul anterior al

calităţii bazat pe funcţiile tradiţionale ale întreprinderii;

Focalizarea pe clienţi. Cerinţele clienţilor sunt punctul

de stare, iar satisfacţia clienţilor este capătul

activităţilor. Această orientare către în afară constituie un

mare progres în comparaţie cu orientarea către interior a

vechii versiuni a lui ISO 9001.

Concentrarea pe un singur model ISO 9001 – în locul

concentrării pe trei modele diferite – ISO 9001, 9002, 9003 –

va îmbunătăţi înţelegerea certificatelor şi va elimina

întrebări generate de confuzii.

Trecerea de la un sistem de management al calităţii

existent bazat pe ISO 9001 la un sistem de management

intensificat va fi mult mai uşoară decât în trecut, datorită

noului ISO 9004:2000, care alcătuieşte o pereche unitară cu

ISO 9001:2000.

Integrarea sistemului de management de mediu, bazat pe

ISO 14000 este şi ea mai uşor de realizat decât în trecut şi

va deveni şi mai lesne odată cu intrarea în vigoare a noii

versiuni a lui ISO 14000.

Având în vedere orientarea către proces a lui ISO 9001 se

uşurează paşii pentru implementarea modelelor de excelenţă.

Pagina 69 din 151


Pe baza acestor factori pozitivi, este recomandabil

tuturor organizaţiilor certificate să trateze comutarea la

versiunea din anul 2000 a lui ISO 9001 cu o foarte înaltă

prioritate în cadrul programelor lor de dezvoltare.

Organizaţiile care încă nu dispun de un sistem oficial de

management al calităţii sau chiar de un sistem de management

ar trebui să se gândească la ISO 9001:2000 ca la modelul lor

de bază. În nici un caz nu ar trebui să se pornească cu

vechiul model ISO 9004:1994.

În ciuda acestor factori pozitivi, există şi unele

pericole mari care pot avea drept rezultat ca pe termen mai

lung, ISO 9001 şi programele de certificare vor eşua. Este

adevărat că în unele sectoare, furnizorii pot supravieţui

numai daca sunt certificaţi. Este cazul furnizorilor

industriei de automobile, dar şi în alte ramuri cum ar fi

industria construcţiilor. Dacă utilizarea ISO 9001 şi

certificării devine obligatorie, din ce în ce mai multe

întreprinderi vor considera managementul calităţii ca pe o

cerinţă necesară şi nu ca pe un factor de succes. Drept

consecinţă ei ar putea să îşi menţină activităţile asociate

calităţii la minimul strict necesar.

Numărul organismelor de certificare aflate în concurenţă

este în continuă creştere. Certificarea a devenit o afacere.

Dată fiind concurenţa dintre organismele de certificare

calitatea certificatelor scade continuu. Aceasta reduce

încrederea în certificate şi distruge adevărata lor valoare.

Pagina 70 din 151


Pentru a preveni o scădere a valorii certificatelor de pe

piaţa liberă a certificării este necesar să existe

reglementări oficiale, denumite în general scheme de

acreditare.

Din nefericire, aceste sunt operate la nivel naţional şi

nu sunt atât de eficace pe o piaţă globală. Sunt puţine dovezi

că autorităţile de acreditare ar fi obligat pe certificatorii

de slabă calitate fie să se retragă de pe piaţă, fie să îşi

îmbunătăţească nivelul calitativ al activităţii.

Câtă vreme există aceste influenţe negative pericolul de

a distruge importanţa modelelor standardizate pentru

managementul calităţii şi certificarea bazată pe aceste modele

încă există. După opinia mea, pentru a depăşi aceste

dificultăţi este necesar un efort reunit al celor care

recunosc certificatele (autorităţi guvernamentale, clienţi),

al proprietarilor de certificate (furnizori, organizaţii) şi

al organismelor de certificare.

Există tendinţa de a dezvolta modele oficiale pentru

sisteme de management parţial, cum ar fi sisteme de management

pentru mediu, sănătate şi securitate în muncă, riscuri,

responsabilitate socială etc. Există standarde pentru sisteme

de management parţial suplimentar sistemelor informale

(neoficiale) de management parţial pentru domenii cum ar fi:

informaţii, finanţe, personal etc.

În general, sistemele de management parţial sunt izolate,

prezintă contraziceri în conţinut, activităţi repetate,

folosesc termeni diferiţi. Pentru a le îmbunătăţi eficacitatea

Pagina 71 din 151


şi eficienţa ele nu ar trebui să rămână singulare. Prin

integrarea lor într-un sistem total mai cuprinzător

dezavantajele pot fi eliminate şi s-ar crea sinergie. Sinergie

– prin îmbunătăţirea comunicării între diferitele

departamente, prin cooperare mai bună, prin lucrul în procese

şi nu numai în funcţiuni. Integrarea sistemelor de management

parţial într-un sistem de management total, cuprinzător este

una din căile esenţiale ale drumului către excelenţă.

În general există trei modalităţi de a integra sistemele

de management parţial. Acestea sunt numite „însumare”,

„integrare” şi „fuzionare”.

ISO 9004: 2000 şi Managementul Total al Calităţii

În sectoare cu rata certificării foarte mare, uneori de

100%, cum ar fi furnizorii pentru industria automobilelor,

satisfacerea cerinţelor lui ISO 9001 nu mai constituie un

mijloc de diferenţiere. Tocmai aceste sectoare se află în

condiţii de concurenţă acerbă. Companiile trebuie să devină

mai bune pentru a-şi îmbunătăţi situaţia concurenţiala. Din

acest motiv, ele trebuie să îşi intensifice activităţile de

management, ceea ce reprezintă a doua cale către excelenţă.

Aceasta înseamnă satisfacerea nevoilor şi aşteptărilor

clienţilor mai bine decât o fac concurenţii, reducerea

duratelor pentru a deveni mai prompt, reducerea costurilor

pentru a putea oferi preţuri mai bune. Îmbunătăţirea poate

continua în paşi mici cum se întâmplă cu îmbunătăţirea

Pagina 72 din 151


continuă. Ea se poate face şi în salturi mari prin

reengineering.

Utilizarea de modele cere sunt compatibile cu sistemele

de management deja instalate constituie un avantaj pentru a

intensifica managementul calităţii. Compatibil înseamnă:

aceeaşi structură, aceeaşi terminologie şi lipsă de conflicte

între conţinuturi.

Noul ISO 9004:2000, având ca punct de pornire un sistem

conform cu ISO 9001:2000 instalat, oferă un model excelent

pentru intensificare. ISO 9001:2000 şi ISO 9004 sunt o pereche

de standarde consistente: au aceeaşi structură. Fără să

prezinte conflicte de conţinut, ISO 9004 conţine cerinţele lui

ISO 9001 şi adaugă recomandări pentru a câştiga îmbunătăţiri

impresionante.

Când folosim ISO 9004 trebuie avute în vedere: cele două

modele cu caractere diferite. ISO 9001 este un model aşa-numit

„suficient de bun” care defineşte cerinţe minime pentru

sisteme de management al calităţii. ISO 9004 şi-a schimbat

caracterul iniţial de la ghid la un adevărat model. Contrar

lui ISO 9001, ISO 9004 este un model „tot mai bun şi mai bun”

care furnizează ajutor pentru dezvoltarea unui sistem de

management de la statutul de cerinţe minimale la sfera

managementului total al calităţii. Drept urmare, organizaţiile

care doresc să îşi intensifice eforturile pe linia

managementului calităţii pot folosi noul ISO 9004 ca un model

compatibil pentru a-şi îmbunătăţi sistemul conform cu ISO 9001

deja existent.

Pagina 73 din 151


Când aplică ISO 9004, organizaţiile trebuie să măsoare

progresul. În mod normal, aceasta se face prin audituri

interne. În cadrul unui audit pot fi analizate conformitatea

cu cerinţele ISO 9001 şi progresele faţă de ISO 9004 şi pot fi

descoperite zone de îmbunătăţire.

Rapoartele unor asemenea audituri pot descrie stadiul

curent şi să devină o sursă importantă pentru analiza

efectuată de management.

Suplimentar acestor audituri, auditurile terţă parte sunt

de asemenea posibile dacă întreprinderile doresc o măsură şi o

evaluare independente a progresului lor. Terţele părţi

contribuie cu larga lor experienţă şi pot face oarecum formă

de benchmarking bazat pe ISO 9004. Aceste audituri includ de

regulă verificarea conformităţii cu cerinţele ISO 9001.

Recomandarea de a face audituri pe baza lui ISO 9004

trebuie însoţită de o severă atenţionare. Ar fi dezastruos să

se introducă noi certificate pentru conformitatea cu ISO 9004.

Motivul este că în cazul unei asemenea certificări ar fi

necesară o scară cantitativă calibrată internaţional pentru

notarea ISO 9004 şi ar trebui definit punctajul minim pentru a

obţine certificatul. Experienţă cu schemele de evaluare pentru

modelele de excelenţă şi cu schemele de acreditare a

organismelor de certificare arată că această calibrare este

foarte dificilă dacă nu imposibilă. Dacă am defini un anumit

număr de puncte ca barem pentru un certificat ISO 9004, am

distruge scopul de bază al lui ISO 9004, acela de model. Dacă

se fixează un anumit nivel ca fiind suficient, s-ar pierde

obiectivul de a îmbunătăţi constant intensitatea unui sistem

Pagina 74 din 151


de management al calităţii. ISO 9004 desemnează o cale lungă

către TQM.

ISO 9001 este o bază solidă pentru contracte intre

parteneri şi pentru reglementări ale guvernului. Certificatele

de conformitate cu ISO 9001 prezintă înalt interes pentru

organizaţiile în sine, pentru furnizorii lor, pentru clienţi,

pentru autorităţile Statului, organe legislative şi pentru

comunitate în ansamblu.

ISO 9004 este un model pentru o cale continuă vizând

îmbunătăţirea sistemelor de management al calităţii pornind de

la nivelul minimal fixat prin ISO 9001. ISO 9004 este dedicat

organizaţiei însăşi, nu pentru exterior.

Strădania unei organizaţii pentru a-şi integra sistemele

parţiale şi pentru intensificare poate fi combinată cu

strădania pentru excelenţa în performanţă şi rezultatele de

afacere.

Sunt disponibile modele utile în acest sens – TQM sau

scheme ale premiilor pentru Excelenţă, cum ar fi Modelul

european pentru excelenţă elaborat de EFQM, Premiul Naţional

pentru Calitate Malcoln Baldrige din S.U.A., Premiul Deming

din Japonia sau recent apariţiile model al Premiului japonez

pentru Calitate, modelul sud-african de excelenţă în afaceri

şi Premiul Australia.

Toate aceste modele sunt actualizate din timp în timp. La

intervale mai mari ele sunt şi reconcepute. O asemenea

reconcepere s-a petrecut cu Modelul de excelenţă al EFQM în

perioada 1996-1999 (Premiul Român pentru calitate este şi el

adaptat continuu acestor evoluţii).

Pagina 75 din 151


Modelul îmbunătăţit a apărut în aprilie 1999 şi

constituie baza pentru procesul de acordare a premiilor în

Europa din anul 2000. Modelul îmbunătăţit nu se focalizează

numai pe filozofia TQM. El permite utilizatorilor să îşi

definească propria filozofie bazată pe opt principii. În

comparaţie cu vechiul model al EFQM, modelul îmbunătăţit

prezintă următoarele progrese:

sunt adresate toate părţile interesate importante, nu

numai clienţii, chiar dacă clienţii rămân cei mai importanţi;

sunt incluse orice forme de parteneriat cum ar fi joint

ventures (firme mixte), joint–developments , cooperare pe

piaţă, activităţi comune de instruire şi desigur relaţii

furnizor – client;

în acest model este construit un ciclu de instruire,

începând cu evaluarea factorilor determinanţi şi a

rezultatelor convertite într-un proces de învăţare şi în

proiecte de inovare;

managementul prin cunoaşterea propriilor angajaţi,

informaţii provenite atât din surse interne cât şi eterne

organizaţiei – acest fapt este un nou element al modelului;

procesele de evaluare au fost făcute mult mai sistematice

prin introducerea logicii RADAR care începe cu definirea

ţintelor, continuă cu dezvoltarea unei abordări optimale şi

desfăşurarea acesteia, merge mai departe cu evaluarea şi

trecerea în revistă a sistemelor şi rezultatelor şi porneşte

din nou cu definirea de ţinte noi;

noul model este compatibil cu versiunile din anul 2000

ale ISO 9001 şi ISO 9004. Aceasta facilitează dezvoltarea unui

Pagina 76 din 151


sistem de la statutul de conform cu ISO 9001 la sfera

excelenţei, cu ajutorul lui ISO 9004.

Modelul de excelenţă EFQM îmbunătăţit este structurat în

trei niveluri: primul nivel cu criteriile, al doilea cu

subcriteriile, conţin elemente fixate care trebuie să fie

luate în considerare atunci când organizaţia se străduieşte

către excelenţă. Al treilea nivel cu domeniile de abordat este

complet deschis, iar conţinutul lui ar trebui să fie definit

de către organizaţia însăşi. Organizaţia, de asemenea, ar

trebui să stabilească ponderile celor nouă criterii şi ale

subcriteriilor lor.

Folosind aceste oportunităţi ale modelului, organizaţia

îşi poate croi propriul sistem de management având avantajul

unui model care permite benchmarking (comparare) cu alţi

utilizatori ai modelului şi care a fost testat.

3.3 Conţinutul standardelor ISO 9001:2000

Principiile managementului calităţii conform standardului

ISO 9001:2000

Există o cartă a principiilor morale, sociale,

profesionale, ştiinţifice, filozofice, naturale. Ele descriu

referinţele, fundamentul, punctul de sprijin de la care

pornind răstorni universul. Principiile exprimate se numesc

porunci, axiome, norme, legi, dogme.

Pagina 77 din 151


În domeniul calităţii, acestea se numesc pur şi simplu

„principii”. Aceste principii pot fi folosite de managementul

de vârf ca un cadru pentru orientarea organizaţiilor sale în

perfecţionarea performantelor. Cele opt principii ale

managementului calităţii sunt definite în ISO 9000:2000,

Sisteme ale managementului calităţii – Principii fundamentale

si vocabular, si în ISO 9004:2000, Sisteme ale managementului

calităţii – Linii directoare pentru îmbunătăţirea

performantelor.

Principiul 1 – Orientarea către client

Principiul 2 – Leadership

Principiul 3 – Implicarea personalului

Principiul 4 – Abordarea bazată pe proces

Principiul 5 – Abordarea managementului ca proces

Principiul 6 – Îmbunătăţire continuă

Principiul 7 – Abordarea pe bază de fapte în luarea

deciziilor

Principiul 8 – Relaţii reciproc avantajoase cu

furnizorul.

PRINCIPIUL 1: Orientarea către clientConform ISO 9001:2000: „Organizaţiile depind de clienţii

lor şi din acest motiv trebuie: să înţeleagă cerinţele

prezente şi viitoare ale clienţilor, să răspundă cerinţelor

clientului şi să se străduiască să devanseze aşteptările

Pagina 78 din 151


clienţilor

Principalele avantaje:

Creşterea venitului anual si al acţiunilor pe piaţă

obţinute din reacţiile flexibile si rapide la împrejurările

favorabile ale pieţei.

Creşterea eficacităţii în folosirea resurselor

organizaţiei pentru creşterea satisfacţiei clientului.

Îmbunătăţirea influenţei loialităţii clientului în

vederea continuării relaţiilor de afacere.

Aplicarea principiului conduce la:

Cercetarea şi înţelegerea nevoilor şi aşteptărilor

clientului.

Asigurarea faptului că obiectivele organizaţiei sunt

legate de nevoile şi aşteptărilor clientului.

Comunicarea nevoilor şi aşteptărilor clientului în toată

structura organizaţiei.

Măsurarea satisfacţiei clientului şi acţionarea în

conformitate cu rezultatele.

Gestionarea sistematică a relaţiilor cu clientul.

Asigurarea unei abordări echilibrate între satisfacerea

clientului şi a celorlalte părţi interesate (cum ar fi

proprietarii, angajaţii, furnizorii, sponsori, comunitatea

locală şi societatea în totalitate).

Pagina 79 din 151


PRINCIPIUL 2: LeadershipConform ISO 9001: 2000: „Conducătorii au rolul de a

stabili unitatea de scopuri şi orientări ale organizaţiei.

Ei trebuie să creeze şi să menţină un mediu intern în care

oamenii să poată să se implice în atingerea obiectivelor

organizaţiei, devenite obiectivele lor”.


Înţelegerea si motivarea oamenilor în realizarea

scopurilor si obiectivelor organizaţiei.

Evaluarea, alinierea si implementarea într-un mod unitar

a activităţilor.

Minimizarea lipsei de comunicare între nivelele

organizaţiei.


Luarea în consideraţie a nevoilor tuturor părţilor

interesate printre care clienţii, proprietarii, angajaţii,

furnizorii, finanţatorii, comunităţile locale şi societatea

per ansamblu.

Conturarea unei viziuni clare despre viitorul

organizaţiei.

Fixarea unor obiective şi ţinte provocatoare.

Crearea şi sprijinirea unor valori comune, corectitudine

şi modele etice la nivelul întregii organizaţii.

Apariţia încrederii şi eliminarea temerilor.

Pagina 80 din 151


Furnizarea resurselor necesare pentru angajaţi, pregătire

şi libertatea de acţiune cu responsabilitate şi conştiinţă.

Motivarea, încurajarea şi recunoaşterea contribuţiei

oamenilor.

PRINCIPIUL 3: Implicarea personaluluiConform ISO 9001:2000: „Personalul de la toate nivelurile

sunt esenţa unei organizaţii şi implicarea lui totală

permite ca abilităţile lor să fie utilizate în beneficiul

organizaţiei”.


Motivarea şi implicarea angajaţilor în cadrul

organizaţiei.

Promovarea inovării si a creativităţii în obiectivele

viitoare ale organizaţiei.

Asumarea de către oameni a responsabilităţii propriilor

lor performanţe.

Îmbunătăţirea continuă a participării şi contribuţiei

angajaţilor mai în vârsta la activitatea organizaţiei.


Conştientizarea în rândul angajaţilor a importanţei

contribuţiei şi rolului lor în cadrul organizaţiei

Identificarea de către angajaţi a piedicilor în calea

performanţei.

Pagina 81 din 151


Acceptarea de către angajaţi a problemelor şi asumarea

responsabilităţii pentru rezolvarea lor.

Evaluarea de către personal a performanţelor proprii în

raport cu dorinţele şi obiectivele personale.

Preocuparea activă a personalului pentru căutarea de

oportunităţi în vederea îmbunătăţirii competenţei,

cunoştinţelor şi experienţei.

Împărtăşirea liberă a cunoştinţelor şi experienţei.

Discutarea liberă în rândul personalului a problemelor şi

chestiunilor.

PRINCIPIUL 4: Abordarea bazată pe procesConform ISO 9001:2000: „Un rezultat dorit se obţine

mai eficient când activităţile şi resursele asociate sunt

abordate ca procese”. „Orice activitate sau ansamblu de

activităţi care utilizează resurse pentru a transforma

elemente de intrare în elemente de ieşire poate fi

considerat un proces.”Principalele avantaje:

Costuri mai scăzute si perioade de timp mai reduse în

timpul folosirii resurselor.

Rezultate îmbunătăţite, compatibile si previzibile.

Îmbunătăţirea oportunităţilor prioritare.


Pagina 82 din 151


Definirea sistematică a activităţilor necesare obţinerii

rezultatului dorit.

Stabilirea unor responsabilităţi clare pentru gestionarea

activităţilor cheie.

Analizarea şi măsurarea capacităţii activităţilor cheie.

Identificarea interfeţei activităţilor cheie în cadrul şi

între funcţiile organizaţiei.

Concentrarea asupra factorilor cum ar fi resursele,

metodele şi materialele care vor îmbunătăţi activităţile cheie

ale organizaţiei.

Evaluarea riscurilor, consecinţelor şi impactului

activităţilor asupra clienţilor, furnizorilor şi altor părţi

interesate.

PRINCIPIUL 5: Abordarea managementului ca procesConform ISO 9001:2000: „Identificarea, înţelegerea şi

conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la

eficacitatea şi la eficienţa unei organizaţii în realizarea

obiectivelor sale”.Principalele avantaje:

Identificarea şi evidenţierea proceselor care vor conduce

cel mai bine spre rezultatele dorite.

Abilitatea de a concentra efortul asupra proceselor

fundamentale.

Asigurarea încrederii părţilor interesate în ceea ce

priveşte consecvenţa, efectivitatea şi eficientă organizaţiei.

Pagina 83 din 151



Structurarea unui sistem pentru atingerea obiectivelor

organizaţiei în cel mai eficace şi eficient mod.

Înţelegerea interdependentei dintre procesele sistemului.

Abordări structurate care armonizează şi integrează

procesele.

Înţelegerea mai bună a rolului şi responsabilităţii

necesare pentru realizarea obiectivelor comune şi astfel

reducându-se barierele interfuncţionale.

Înţelegerea capacităţilor organizaţionale şi stabilirea

constrângerilor în ceea ce priveşte resursele înainte de a

acţiona.

Localizarea şi stabilirea modului în care ar trebui să

opereze activităţile specifice din cadrul unui sistem.

Îmbunătăţirea continuă a sistemului prin intermediul

măsurării şi evaluării.

PRINCIPIUL 6: Îmbunătăţire continuăConform ISO 9001:2000: „Îmbunătăţirea continuă a

performanţei globale a organizaţiei ar trebui să fie un

obiectiv permanent al organizaţiei”.Principalele avantaje:

Realizarea beneficiului prin îmbunătăţirea capacităţii

organizatorice.

Pagina 84 din 151


Alinierea activităţilor îmbunătăţite la toate nivelele pe

baza unui plan strategic al organizaţiei.

Flexibilitatea de a reacţiona repede la împrejurări.


Adoptarea unei abordări consistente la nivelul

organizaţiei pentru îmbunătăţirea continuă a performanţelor.

Instruirea angajaţilor în ceea ce priveşte metodele şi

instrumentele îmbunătăţirii continue.

Îmbunătăţirea continuă a produselor, proceselor şi

sistemelor, care sunt un obiectiv pentru fiecare individ din

organizaţie.

Stabilirea de obiective pentru orientare şi măsuri pentru

urmărirea îmbunătăţirii continue.

Recunoaşterea şi conştientizarea îmbunătăţirilor.

PRINCIPIUL 7: Abordarea pe bază de fapte în luarea

deciziilor Conform ISO 9001:2000: „Deciziile eficace se

bazează pe analizarea datelor şi a informaţiilor”.Principalele avantaje:

Decizii informate.

Capacitatea crescândă de a demonstra eficacitatea

deciziilor luate pe baza referirilor la înregistrările reale.

Pagina 85 din 151


Capacitatea crescândă de a examina, a contesta şi a

schimba părerile si deciziile.


Asigurarea că datele şi informaţiile sunt suficient de

exacte şi veridice.

Asigurarea accesibilităţii datelor pentru cei care au

nevoie.

Analizarea datelor şi informaţiilor utilizând metode

valide.

Luarea deciziilor şi întreprinderea de acţiuni bazate pe

analize efective, compensate cu experienţă şi intuiţie.

PRINCIPIUL 8: Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorulConform ISO 9001:2000: „O organizaţie şi furnizorii

săi sunt interdependenţi si o relaţie reciproc creşte

abilitatea ambilor de a crea valoare”.


Capacitate crescută de a crea valoare de către ambele

părţi.

Flexibilitate şi viteză a răspunsurilor comune pentru

schimbarea pieţei sau a necesitaţilor şi perspectivelor

clientului.

Optimizarea costurilor şi a resurselor.

Pagina 86 din 151



Stabilirea relaţiilor care echilibrează câştigurile pe

termen scurt cu consideraţiile pe termen lung.

Crearea unui fond comun de expertize şi resurse cu

partenerii.

Identificarea şi selectarea furnizorilor cheie.

Comunicare deschisă şi liberă.

Împărtăşirea de informaţii şi planuri viitoare.

Stabilirea activităţilor comune de dezvoltare şi

îmbunătăţire.

Motivarea, încurajarea şi recunoaşterea îmbunătăţirilor

şi realizărilor de către furnizori.

Prin politica sa în domeniul calităţii organizaţia

trebuie să definească „principiile conducătoare” pe care le

promovează în relaţia sa cu clienţii, furnizorii şi cu

celelalte părţi interesate de activităţile pe care le

desfăşoară.

În literatura de specialitate există opinii foarte

diferite privind aceste principii, ca şi factorii critici

pentru implementarea lor. Noua ediţie a standardelor ISO 9000

identifică următoarele opt principii de bază ale

managementului calităţii şi recomandă organizaţiilor să le

aplice pentru a facilita realizarea obiectivelor stabilite în

acest domeniu: focalizarea către client, leadership,

implicarea personalului, abordare procesuală, abordare

Pagina 87 din 151


sistemică, îmbunătăţire continuă, argumentare cu date şi

informaţii a deciziilor, relaţii reciproc avantajoase cu

furnizorii.

În prezent, aceste principii sunt promovate cu

consecvenţă de organizaţiile care au implementat TQM. Ele sunt

recunoscute, de fapt, ca fiind principii de bază ale acestui

sistem de management, chiar dacă unele (angajarea conducerii,

implicarea personalului, relaţii reciproc avantajoase cu

furnizorii) reprezintă, potrivit unor opinii, mai degrabă

factori critici în implementarea TQM.

Integrarea unor asemenea principii în standardele ISO

9000 demonstrează preocuparea pentru îmbunătăţirea efectivă a

performanţelor organizaţiilor, facilitând demersul lor privind

implementarea, în perspectivă a modelelor naţionale şi a celui

european al TQM.

3.4 Implementarea unui sistem de management al calităţii

conform standardului ISO 9001:2000

Etapele necesare pentru proiectarea şi implementarea unui

sistem de management al calităţii într-o organizaţie

1. Instruirea iniţială a personalului în domeniul

asigurării calităţii – în vederea familiarizării, înţelegerii

şi acumulării noţiunilor specifice domeniului şi a

instrumentelor şi metodelor de lucru necesare.

Într-o primă etapă se vor instrui manageri executivi,

reprezentantul managementului şi responsabili pe linia

asigurării calităţii.

Pagina 88 din 151


2. Instruirea celorlalte categorii de personal (şefii de

servicii/compartimente, şefi de secţie, ingineri etc.).

3. Revizuirea fişelor de post, ca documente de bază în

stabilirea responsabilităţilor, competenţelor, legăturilor

ierarhice şi funcţionale şi a circuitelor de comunicare

corespunzătoare. (Anexa)

Cu această ocazie se vor include noile responsabilităţi

privind elaborarea şi implementarea sistemului calităţii

(întocmirea documentaţiei aferente şi aplicarea ei efectivă).

4. Audit de evaluare a situaţiei existente (ce este şi ce

trebuie făcut pentru a răspunde cerinţelor din standardul

adoptat ca referinţă):

evaluarea documentaţiei existente (reglementări, norme,

prescripţii etc. );

evaluarea activităţilor specifice;

evaluarea resurselor, respectiv dotărilor existente etc.

Această evaluare implică de fapt o diagnosticare a

nivelului pe care se situează

întreprinderea din punct de vedere al calităţii,

diagnostic care, o dată cunoscut ajută la o bună desfăşurare a

etapelor următoare, referitoare la proiectarea şi

implementarea sistemului calităţii.

Cu această ocazie se pot evidenţia punctele tari şi mai

puţin tari ale acestora, într-un cuvânt „nevralgice” ale

acesteia, cauzele generatoare ale acestora, într-un cuvânt

perspectiva globală a organizării şi funcţionării

întreprinderii respective.

5. Organizarea pentru calitate:

Pagina 89 din 151


introducerea funcţiei de asigurare a calităţii în

organigrama întreprinderii;

definirea structurii organizatorice prin stabilirea

responsabilităţilor, autorităţilor şi interdependenţei

personalului pe linia asigurării calităţii;

desemnarea reprezentantului managementului căruia să i se

delege autoritatea şi responsabilitatea pentru stabilirea,

coordonarea, implementarea şi menţinerea unui sistem al

calităţii în conformitate cu standardul adoptat;

desemnarea responsabilităţilor pe linia asigurării

calităţii la nivelul fiecărui compartiment.

6. Stabilirea obiectivelor referitoare la calitate, prin

identificarea în cadrul fiecărui

sector de activitate a obiectivelor care se doresc a fi

realizate.

7. Definirea şi documentarea politicii privind calitatea,

formulată de către top-managementul organizaţiei în cadrul

declaraţiei privind politica în domeniul calităţii.

8. Elaborarea documentelor sistemului calităţii:

întocmirea instrucţiunilor şi procedurilor operaţionale,

menite să reglementeze activităţile de anvergură mică sau

operaţii ale acestora;

elaborarea procedurilor de sistem – în conformitate cu

cerinţele din standardul adoptat ca referinţă;

redactarea manualului calităţii, conform standardului

respectiv.

9. Implementarea sistemului calităţii – punerea în

practică a documentelor

Pagina 90 din 151


sistemului calităţii, situaţie care implică:

difuzarea documentelor calităţii în toate compartimentele

de activitate, în vederea aplicării şi respectării acestora;

prelucrarea acestor documente de către personalul deja

instruit, acolo unde este cazul.

10. Efectuarea de audituri interne, concomitent cu

implementarea sistemului

calităţii, în vederea evaluării stadiului implementării

sistemului, precum şi a conformităţii dintre standardul de

referinţă şi documentele elaborate.

11. În situaţia în care, în urma efectuării auditurilor

intere, se constată anumite deficienţe (neconformităţi) legate

de elaborarea documentelor sau de implementarea acestora, se

vor iniţia acţiuni corective, în scopul eliminării cauzelor

deficienţelor constatate şi al îmbunătăţirii situaţiei

respective, ceea ce implică aplicarea corecţiilor ce se impun

la documentele sistemului calităţii sau la modul de aplicare a

acestora.

Cu această ocazie, se pot efectua analize cu privire la

determinarea cauzelor care au condus la apariţia

neconformităţilor, în vederea evitării repetării acestora.

12. Efectuarea de audituri interne periodice în vederea

evaluării eficacităţii sistemului calităţii.

13. Ţinerea permanentă sub control a documentelor

sistemului calităţii (reactualizarea acestora atunci când este

cazul).

Pagina 91 din 151


14. Certificarea sistemului calităţii de către un

organism neutru acreditat de o autoritate competentă în acest

scop.

Standardele internaţionale ISO 9000 pot fi aplicate de

orice organizaţie indiferent de obiectul ei de activitate,

atât din sectorul public, cât şi din sectorul privat. Orice

organizaţie trebuie să răspundă aşteptărilor şi necesităţilor

venite din partea a cinci direcţii, fără de care nu se poate

concepe soliditatea unei afaceri, şi anume: clienţii – care

aşteaptă produse (servicii) de calitate, salariaţii – care vor

să aibă satisfacţia muncii, proprietarii organizaţiei – care

urmăresc rentabilitatea investiţiei, subfurnizorii – care sunt

interesaţi de posibilitatea unor afaceri continue, societatea

– care vizează satisfacerea unor cerinţe (mediu, securitate

etc.).

Având în vedere cele de mai sus, organizaţia trebuie să-

şi propună realizarea următoarelor obiective:

să realizeze, să menţină şi să urmărească îmbunătăţirea

continuă a calităţii produselor sale în raport cu condiţiile

referitoare la calitate;

să aducă îmbunătăţiri calităţii propriei activităţi,

astfel încât să satisfacă continuu necesităţile exprimate sau

implicite ale părţilor interesate;

să dea încredere managementului intern şi angajaţilor că

sunt îndeplinite şi menţinute condiţiile referitoare la

calitate şi că îmbunătăţirea calităţii are loc;

Pagina 92 din 151


să dea încredere părţilor interesate că sunt sau vor fi

îndeplinite condiţiile referitoare la calitate de către

produsul (serviciul) livrat (prestat).

Argumentele pentru proiectarea, implementarea şi

certificarea unui sistem de

management al calităţii de către o organizaţie sunt:

loialitate din partea clienţilor;

afaceri pe termen lung;

creşterea cifrei de afaceri;

creşterea cotei de piaţă;

creşterea gradului de flexibilitate şi a vitezei de

răspuns a organizaţiei la apariţia unor noi nevoi din partea

clienţilor;

reducerea costurilor referitoare la calitate, dar şi a

celorlalte categorii de costuri (fixe şi variabile);

utilizarea eficientă a resurselor;

îmbunătăţirea competitivităţii organizaţiei;

reducerea costurilor societăţii generate de poluare,

sănătate;

identificarea de resurse financiare necesare motivării

personalului (creşterea veniturilor personalului).

Funcţionarea sistemelor calităţii conforme cu standardele

din seria ISO 9000 se bazează pe ciclul Deming ( figura de mai

jos).

Pagina 93 din 151


Studii recent efectuate asupra managerilor din

industrie şi servicii au relevat faptul că aproximativ 60

( din timp este folosit pentru a înlătura efectele erorilor.

Într-o piaţă cu competiţie puternică nu este permis să se

ignore prevenirea, ci trebuie aplicată.

Calitatea produselor si serviciilor depinde de calitatea

proceselor tehnologice si administrative din care acestea

provin. La rândul ei, calitatea proceselor depinde de numeroşi

factori determinanţi – tehnici, economici şi sociali –

reprezentând, de fapt, calitatea organizaţiei. În consecinţă,

pentru a realiza produse şi servicii de calitate este necesar

şi suficient ca organizaţia însăşi să fie de calitate. Pentru

organizaţia furnizoare de produse sau servicii, este esenţial

ca ea să realizeze şi să menţină la nivelul cerinţelor

clienţilor calitatea produselor şi serviciilor furnizate, în

cantităţile, la preţurile şi la termenele stabilite de comun

Pagina 94 din 151


acord cu reprezentanţii clienţilor, dar şi în condiţii de

eficienţă si eficacitate proprii maxime. În acest scop este

necesară utilizarea planificată şi eficientă a tuturor

resurselor de care dispune organizaţia. În plus, organizaţia

furnizoare trebuie să tină cont de cerinţele referitoare la

calitate ale societăţii, precum si de evoluţiile pieţei.

Cerinţele (clauzele) standardelor din seria ISO 9001 au

la bază următoarele 3 principii:

- a preveni este mai bine decât a constata

- timpul înseamnă bani

- a preveni este mai eficient din punct de vedere al

costurilor decât a corecta

Pentru respectarea cerinţelor standardelor ISO 9001

trebuie întreprinse următoarele acţiuni:

- identificarea corectă a responsabilităţilor si

autorităţii ® previne apariţia erorilor datorate indeciziei şi

lipsei de acţiuni pozitive.

- identificarea corectă a resurselor necesare şi alocarea

corectă a acestora ® previne apariţia erorilor datorate lipsei

de capacitate.

- analiza managementului ® previne apariţia erorilor

ţinând cont de punctele tari şi slabe care există la nivelul

întregului sistem.

- stabilirea unui sistem documentat ® previne apariţia

erorilor permiţând organizaţiei să identifice zonele în care

controlul este deficitar.

Pagina 95 din 151


- planificarea calităţii ® previne apariţia erorilor

cerând furnizorului să se concentreze asupra a tot ce este

necesar pentru a finaliza activitatea încă înainte de a o

începe şi asupra asigurării că toate resursele necesare sunt

disponibile.

- analiza contractului ® previne apariţia erorilor

datorate eventualelor schimbări ce apar în datele

contractuale.

- controlul proiectării ® previne apariţia erorilor prin

îndeplinirea următorului obiectiv: proiectarea îndeplineşte

condiţiile prestabilite înainte de a se ajunge în producţie.

- controlul documentelor şi datelor ® previne apariţia

erorilor datorate folosirii de documente / date incorecte.

- evaluarea subcontractanţilor şi cerinţelor privind

datele pentru aprovizionare ® previne erorile prin faptul că

subcontractanţii furnizează exact produsul cerut şi nu se

aşteaptă până când produsul este livrat pentru a se constata

existenţa erorilor.

- controlul proceselor ® previne apariţia erorilor prin

faptul că se cere furnizorului să planifice întreţinerea

periodică a echipamentelor pentru a le asigura un proces

continuu de funcţionare.

- controlul produsului neconform ® previne folosirea

produselor neconforme.

- instruirea personalului ® previne apariţia erorilor

datorate lipsei de cunoştinţe sau abilităţi a personalului.

Pagina 96 din 151


Este, deci, evident că seria de standarde ISO 9001:2000

pune accent pe prevenirea în loc de constatarea erorilor.

Chiar dacă există secţiuni ale standardelor special dedicate

inspecţiei şi acţiunilor corective, acestea îşi au locul lor

deoarece vor exista erori omeneşti. Trebuie reţinut faptul că

inspecţia nu aduce un plus calităţii; ea doar identifică

erorile, dar accentul trebuie pus totuşi pe prevenire.

Prevenirea economiseşte bani, reduce timpul şi volumul de

muncă şi creează satisfacţia muncii.

Tranziţia de la ISO 9001:1994 la ISO 9001:2000

În intervalul scurs de la elaborarea primei ediţii de

standarde până în prezent, s-a constatat că standardele din

seria ISO 9001 sunt normativele care au cunoscut cel mai mare

succes mondial din rândul celor peste 13000 de standarde

publicate de ISO în întreaga sa existenţă. Aceste standarde

sunt adoptate ca standarde naţionale în peste 150 de ţări.

Explicaţia acestui deosebit interes o constituie faptul că

standardele ISO din seria 9000 au ajuns un limbaj

internaţional deosebit de utilizat în schimburile economice

din întreaga lume, constituind în acelaşi timp modele de

sprijin pentru orice tip de organizaţie

Standardul ISO 9001:2000 face trecerea de conceptul de

asigurarea calităţii = activitate orientată spre ansamblul de

procese tehnologice şi administrative prin care trece un

produs/serviciu şi vizând generarea şi dezvoltarea încrederii

în acesta si în furnizorul său la conceptul de managementul

calităţii = activitate orientată concomitent spre personal,

societate, costuri si clienţi externi/interni, vizând axarea

Pagina 97 din 151


pe calitate a întregii organizaţii, cu tot personalul şi toate

structurile ei. Managementul calităţii include :

- politica si obiectivele calităţii;

- planificarea calităţii;

- controlul calităţii;

- asigurarea calităţii;

- îmbunătăţirea calităţii

Tranziţia de la o ediţie de standarde la alta este

necesară din următoarele motive:

datorită concurenţei sporite ce a condus la aşteptări mai

ridicate ale clienţilor în ceea ce priveşte calitatea ;

datorită necesităţilor de a avea salariaţi motivaţi şi

conştienţi de rolul lor în obţinerea calităţii

datorită faptului că interesul proprietarilor este să fie

asigurat succesul în afaceri pe termen lung prin procese bine

conduse si măsurate.

Prin tranziţia de la o ediţie de standarde la alta nu se

renunţă la ceea ce a fost construit si se demonstrează a fi

valabil ci, utilizându-se experienţa dobândită, se redefineşte

sistemul de conducere şi control în domeniul calităţii al unei

organizaţii pentru a deveni mai eficient. Această eficientă se

manifestă prin dobândirea şi sporirea satisfacţiei clienţilor

şi capacitatea de a îmbunătăţi continuu, ceea ce asigură

îndeplinirea aşteptărilor tuturor părţilor interesate :

salariaţi, furnizori, proprietari, clienţi, societate.

Sistemul de management al calităţii este definit ca

ansamblul de procese (elemente) interconectate sau care

interacţionează şi se ocupă cu stabilirea politicii privind

Pagina 98 din 151


calitatea şi a obiectivelor privind calitatea şi cu atingerea

acestor obiective. Rolul obiectivelor este de a asigura

focalizarea fiecărui proces si angajat pe politica firmei în

ansamblu, realizându-se un tot unitar. Prin urmare, pentru a

implementa sistemul de management al calităţii avem de

identificat procesele si de asigurat managementul lor în baza

cerinţelor din ISO 9001 :2000, procesele însemnând de fapt

procedură + indicatori de performanţă. Pentru o abordare

sistematică, procesele se structurează în 3 mari categorii :

procesul de managementul calităţii – se referă la

stabilirea politicii si obiectivelor privind calitatea ;

procese de afacere – se referă la procese de bază,

generatoare de valoare prin realizarea produselor si

satisfacerea cerinţelor clientului ;

procese suport – se referă la procesele necesare pentru.

sprijinirea proceselor de afacere ; cerinţele pentru.

procesele suport sunt stabilite prin analiza proceselor de

afacere.

Dacă asigurarea calităţii aborda numai procesele de

producţie, montaj si service, managementul calităţii extinde

abordarea calităţii la toate procesele. Noutatea principială

rezidă în caracterul managerial al abordării.

După identificarea proceselor, pentru implementarea

sistemului de management al calităţii trebuie urmate 2 etape :

I) Punerea de acord a organizaţiei cu cerinţele de

managementul calităţii – constituie un pas extrem de

important, succesul unei abordări fiind determinat de nivelul

de instituţionalizare si de oficializare pe care îl consimte

Pagina 99 din 151


conducerea organizaţiei. Instituţionalizarea si oficializarea

conferă legitimitate sistemului. Astfel, trebuie avut în

vedere faptul că, calitatea se generează pas cu pas, proces cu

proces, de către toţi si fiecare, fără excepţie ; procesele se

îmbunătăţesc pas cu pas, proiect cu proiect de către toţi şi

fiecare, fără excepţie ; nu există persoane/compartimente

privilegiate când este vorba de a genera valoare (calitate)

sau de a îmbunătăţi modul de lucru. Fiecare membru al

organizaţiei ar trebui să aibă :

- responsabilitatea pentru. identificarea / desfăşurarea

acţiunilor legate de atingerea obiectivelor organizaţiei.

- responsabilitatea pentru identificarea / ţinerea sub

control a proiectelor privind îmbunătăţirea calităţii.

- responsabilitatea pentru stabilirea indicatorilor de

calitate ce trebuie urmăriţi până la cel mai de jos nivel al

organizaţiei.

- responsabilitatea pentru definirea sistemului /

criteriilor de recompensare / recunoaştere a meritelor.

II) Stabilirea si actualizarea (îmbunătăţirea) de

obiective. Găsirea de oportunităţi pentru îmbunătăţirea si

stabilirea de (mereu) noi obiective este mecanismul care

menţine în funcţiune procesul de îmbunătăţire continuă.

Instrumentele specifice îmbunătăţirii continue a proceselor

sistemului de management al calităţii sunt, în mare parte,

cele practicate la asigurarea calităţii si anume : analiza

datelor (tehnici statistice), audit, acţiuni

preventive/corective, analiza efectuată de management.

Pagina 100 din 151


Dacă asigurarea calităţii este focalizată pe menţinerea

conformităţii sistemului calităţii cu cerinţele standardului,

managementul calităţii lasă loc pentru o abordare inovatoare,

ce poate fi mai profitabilă pentru organizaţie.

ISO 9001:2000 este standardul in raport cu care se

confirma existenta unui sistem de management.

Standardul ISO 9001:2000 cuprinde cerinţe referitoare la

diverse procese desfăşurate în cadrul organizaţiei (cum ar fi

procesele de: proiectare, marketing, producţie, furnizarea de

servicii, desfacere etc.).

În urma analizei modului cum fiecare cerinţă a

standardului ISO 9001:2000 poate sa fie respectata (si a

analizei cerinţelor celorlalte standarde din familia ISO 9000

aplicabile), se stabilesc/ documentează o serie de norme

interne de buna practica, norme care devin obligatorii pentru

personalul implicat.

Documentele care conţin cerinţele normative/ normele prin

intermediu cărora se ţin sub control principalele procese din

organizaţie, precum si dovezile aplicării lor stau la baza

confirmării existentei sistemului de management al calităţii.

Pagina 101 din 151


Este, deci, evident că seria de standarde ISO 9000 pune

accent pe prevenirea în loc de constatarea erorilor. Chiar

dacă există secţiuni ale standardelor special dedicate

inspecţiei şi acţiunilor corective, acestea îşi au locul lor

deoarece vor exista erori omeneşti. Trebuie reţinut faptul că

inspecţia nu aduce un plus calităţii; ea doar identifică

erorile, dar accentul trebuie pus totuşi pe prevenire.

Prevenirea economiseşte bani, reduce timpul şi volumul de

muncă şi creează satisfacţia muncii.

CAPITOLUL IV – Standardul de mediu ISO 14000

4.1 Evoluţia reglementărilor de mediu

Pagina 102 din 151


Reglementările de mediu actuale, incluzând legi, norme,

regulamente, directive, standarde etc., sunt extrem de

complexe şi de o mare diversitate, de la o zonă geografică la

alta, de la o cultură la alta.

Principala lor caracteristică şi diferenţă majoră in

raport cu reglementările din alte domenii de interes social

major este că ele nu au apărut ca urmare a promovării unor

principii, ci ca o reacţie la evenimente.

Ernst Haeckel introduce în anul 1866 termenul de

„ecologie”. El defineşte prin aceasta o ştiinţă a raporturilor

dintre fiinţele vii şi mediul în care trăiesc. În anul 1917,

în Franţa, apare prima lege referitoare la locuinţele

insalubre şi periculoase. Începând cu anii ’70 se vorbeşte,

pentru prima dată, de ploile acide, iar în anul 1976, în

Italia, se consemnează accidentul SEVESO, o scurgere de clor

şi dioxină în atmosferă, soldată cu un mare număr de morţi şi

persoane intoxicate grav.

În anul 1986 accidentul de la centrala nucleară de la

Cernobâl alertează întreaga lume şi grăbeşte luarea unor

măsuri de prevenire a accidentelor nucleare.

Evoluţia este clară: dacă in anul 1850 concentraţia de

CO2 în atmosferă era de 280 cm3/m3 de aer, în prezent această

concentraţie a ajuns la 350 cm3. Iar populaţia globului a

crescut în acest interval de timp de la 1 miliard la 6

miliarde de locuitori.

Adoptarea reglementărilor de mediu a fost determinată de

realităţi ameninţătoare, care trebuiau grabnic stăpânite

pentru a nu le scăpa de sub control.

Pagina 103 din 151


Prevenirea accidentelor majore a fost prima preocupare.

Ea a dictat apariţia Directivei Europene 82/501/CEE, din iunie

1982 supranumită Directiva Seveso, destinată prevenirii

riscurilor majore. În 1996, 14 ani mai târziu, după ce

imperfecţiunile acestei directive au fost mai puternice decât

amendamentele cu care s-a încercat ca ea să fie corectată, a

apărut Directiva Europeană 96/82/CE, supranumită Directiva

Serveso 2, care introducea noţiunea de „sistem de gestiune a

securităţii privind prevenirea accidentelor majore”.

Analiza şi controlul poluărilor cronice, datorate

producţiei, au condus la apariţia unor instrumente specifice

care să faciliteze aplicarea reglementărilor în vigoare:

studii de impact, bilanţuri de mediu, studii de gestiune a

deşeurilor etc.

Analiza şi controlul poluărilor sistematice, generate de

produse şi ambalaje reprezintă o nouă etapă în lupta pentru

păstrarea calităţii mediului în care trăieşte omul

civilizaţiei superindustrializate. Aici nu mai este vorba de

poluări accidentale, ci de efectele negative durabile ale

societăţii de consum. Interesul trebuie extins de la produs la

impactul produsului asupra mediului şi, implicit, asupra

omului.

Limitarea riscurilor tehnologice prin tinerea sub control

a factorilor de creştere economică şi socială a devenit în

zilele noastre o urgenţă care poate fi rezolvată doar prin

eforturi concentrate, printr-o abordare globală. Progresul

tehnic, competiţia mondială, complexitatea proceselor şi

Pagina 104 din 151


interacţiunilor, puterea motoarelor şi a instalaţiilor,

volumul producţiei, cantitatea şi diversitatea deşeurilor,

creşterea cererii şi a consumurilor datorate creşterii

populaţiei conţin în ele tot atâţia factori de risc pentru

mediu şi sănătatea umană.

În succesiunea factorilor mai sus enumeraţi, care au

stimulat apariţia şi îmbogăţirea actualului cadru legislativ

referitor la mediu , se constată o evoluţie de la simplu la

complex, de la o reacţie de apărare la una de prevenire.

Această evoluţie ascunde, de fapt, drumul de la conştientizare

la sistematizare, de la luarea în considerare a mediului, la

managementul de mediu.

4.2 Dezvoltarea durabilă

Cel care a utilizat pentru prima dată sintagma

„dezvoltare durabilă” a fost premierul Norvegiei, Gro Harlem

Brundtland, în anul 1987. Atunci, el a prezentat raportul

„Viitorul nostru comun”, în care definea dezvoltarea durabilă

ca fiind „dezvoltarea care corespunde necesităţilor

prezentului, fără a compromite posibilitatea generaţiilor

viitoare de a-şi satisface propriile necesităţi”.

Standardul ISO 14001 face şi el referire la acest

concept, în introducere precizând că: „Toate tipurile de

organizaţii sunt preocupate din ce în ce mai mult să atingă şi

să demonstreze o performanţă de mediu evidentă, controlând

impactul propriilor activităţi, produse sau servicii asupra

Pagina 105 din 151


mediului şi luând în considerare politica şi obiectivele lor

de mediu. Aceste aspecte se înscriu în contextul legislaţiei

din ce în ce mai stricte, al dezvoltării politicilor economice

şi a altor măsuri destinate să încurajeze protecţia mediului,

a creşterii preocupării părţilor interesate privind problemele

legate de mediu, inclusiv dezvoltarea durabilă.”

Trebuie întreprins ceva, trebuie găsit un mod de

dezvoltare care să împace interesele economice cu cele sociale

şi de mediu. Acţiune stimulată prin reglementările naţionale,

regionale şi cele internaţionale. Acţiune care este în plină

desfăşurare şi care pretinde participarea tuturor „actorilor”

scenei economice.

Este un demers al cărui succes se bazează pe adaptarea

activităţilor umane la un model complex, care presupune

înlocuirea multor tehnologii necorespunzătoare cu altele noi,

a căror realizare presupune inovare, creativitate şi resurse

financiare considerabile. Din această cauză se acţionează

gradual:

într-o primă fază se încearcă îmbunătăţirea sistemelor

tehnologice actuale. Este foarte important ca problemele

urgente de protecţia mediului să fie atacate imediat, cu

mijloacele existente, astfel încât amplificarea efectelor

negative să fie stopată;

trebuie începute/continuate cercetările vizând definirea

tehnologiilor viitorului;

pe parcurs vor fi promovate de către fiecare ţară acele

soluţii politice, economice, tehnologice, compatibile cu

scopul propus, şi anume asigurarea unei dezvoltări durabile.

Pagina 106 din 151


Îmbunătăţire continuă

În standardul ISO 14001, conceptul de „îmbunătăţire

continuă” este definit ca procesul de dezvoltare a sistemului

de management de mediu pentru obţinerea îmbunătăţirii

performanţei globale în domeniul mediului, în acord cu

politica de mediu a organizaţie”. Potrivit aceluiaşi standard,

nu este necesar ca procesul să aibă loc simultan în toate

sectoarele de activitate ale organizaţiei.

Aceasta este însă o definiţie adaptată problematicii de

mediu. Nu trebuie înţeles că îmbunătăţirea continuă este un

concept propriu doar acestei problematici, deoarece ar fi o

eroare: el a fost folosit în anterior în domeniul asigurării

calităţii, pentru a defini o strategie integratoare a

întreprinderii numită „strategia îmbunătăţirii continue”.

Această strategie s-a născut în Japonia şi a fost denumită

KAIZEN, strategie despre care s-a discutat în capitolele

anterioare.

4.3 Integrare calitate - mediu

Problema titlu este una esenţială pentru organizaţiile

care au deja implementat un sistem de management (calitate sau

mediu) şi pornesc la implementarea celui de-al doilea. Această

întrebare se pune încă de la începutul construirii noului

sistem, iar de răspunsul primit depinde în bună măsură

abordarea ulterioară.

Cazul cel mai frecvent întâlnit este cel în care urmează

să se implementeze un sistem de management de mediu (SMM)

Pagina 107 din 151


acolo unde există deja un sistem de management al calităţii

(SMC). În organizaţiile care intră în această categorie se

observă frecvent următoarea situaţie: există o echipă

puternică de specialişti în domeniul calităţii, care a

construit SMC şi care a avut un rol important în convingerea

conducerii de a implementa un SMM. Această echipă va încerca,

prin reprezentanţii săi incluşi şi în echipa de construire a

SMM ori prin conducătorul ei – directorul AQ sau şeful

compartimentului AQ, să impună transpunerea în cât mai mare

măsură a elementelor SMC în SMM. În cele mai multe cazuri ei

vor pleda pentru sisteme calitate – mediu total integrate încă

de la început.

Între cele două sisteme se pot identifica două mari

categorii de asemănări:

La nivelul structurii de bază a standardelor de

referinţă;

La nivelul abordărilor concrete din cele două domenii:

calitate, mediu.

Asemănări la nivelul structurii de bază a standardelor de

referinţă

Este vorba de principiile generale ale sistemelor de

management, care se regăsesc atât în standardele ISO 9000, cât

şi în standardele ISO 14000, aşa cum reiese din tabelul 4.1.

Tabel 4.11

Principii Construirea şi Funcţionarea Instrumente de

1 Preluat din Cicerone, Ionescu – Cum să construim şi să implementăm un SMMconform cu ISO 14000

Pagina 108 din 151


generale ale

sistemelor de

management

implementarea

unui sistem

intern

-Ghid-

-

Specificaţii

-

evaluare

-

internă(evalua

re)

-

externă(certif

icare)ISO 14000 –

mediu

ISO 14004

-Ghid general

pentru SMM -

ISO 14001

-

Specificaţii

şi ghid de

utilizare-

ISO 14010,

14011, 14012

-Auditul SMM

ISO 9000 –

calitate

ISO 9004

-Ghid general

pentru SMC

ISO 9001,

9002, 9003

-Model

pentru

asigurarea

calităţii

ISO 10011

părţile 1, 2

şi 3

- Auditul SMC

Aceste asemănări pot fi detaliate la nivelul unor

paragrafe echivalente sau aproape echivalente din standardele

de referinţă pentru cele două sisteme, ISO 14001 şi ISO 9001

Tabel 4.2 2Asemănări între standardele ISO 9001 şi ISO

14001 – cerinţe

ISO 14001 ISO 9001Cerinţă Parag Parag Cerinţă

2 Idem 1

Pagina 109 din 151


raf rafPolitică de mediu 4.2 4.1.1 Politica în domeniu

calităţiiInstruire, sensibilitate

şi competenţă

4.4.2 4.18 Instruire

Controlul documentelor 4.4.5 4.5 Controlul documentelor

şi datelorControlul activităţilor3 4.4.6 4.9 Controlul proceselorÎnregistrări 4.5.3 4.16 Controlul

înregistrărilor

calităţiiAuditul SMM 4.5.4 4.17 Audituri interne ale

calităţiiAnaliza efectuată de

conducere

4.6 4.1.3 Analiza efectuată de

conducere

Asemănări la nivelul abordărilor concrete din cele două

domenii: calitate, mediu

Aceste asemănări sunt numeroase şi tocmai de aceea

organizaţiile care optează pentru sisteme de management de

mediu şi calitate complet separate devin din ce în ce mai

puţine. Cele mai importante aspecte comune din punct de vedere

al abordării concrete a construirii, implementării şi

funcţionării sistemelor de management al calităţii şi de mediu

sunt prezentate mai jos:

3 La acest paragraf, asemănarea semnalată în tabel ne este singura. A fost reţinută însă doar aceasta, fiind cea mai consistentă

Pagina 110 din 151


ambele standarde iau în considerare conceptul de

„îmbunătăţire continuă”;

ambele standarde iau în considerare conceptul de

„prevenire”;

ambele standarde pun factorul uman în centrul proceselor

de construire, implementare şi funcţionare a sistemului de

management.

Tipuri de integrare a sistemelor de management calitate –

mediu

Asemănările şi deosebirile dintre cele două sisteme de

management pot fi folosite drept argumente pentru integrarea,

în mai mare sau în mai mică măsură, a acestora la nivelul

fiecărei organizaţii. Faptul că există atât sisteme complet

integrate, cât şi sisteme parţial sau deloc integrate

demonstrează cât de mult contează particularităţile

organizaţiei în luarea deciziei corecte.

Relaţia între SMC şi SMM se poate încadra în una dintre

următoarele trei situaţii: sisteme complet integrate, sisteme

parţial integrate, sisteme separate.

Integrarea completă presupune:

exprimarea într-un singur document a politicilor de

calitate şi de mediu;

realizarea unui manual unic de calitate – mediu,

fundamentat pe proceduri comune şi pe proceduri specifice;

Pagina 111 din 151


elaborarea unei documentaţii conţinând un număr cât mai

mare de documente comune, participarea unor persoane având

responsabilităţi atât în domeniul calităţii, cât şi a

mediului;

integrarea la nivelul proceselor;

integrarea la nivelul resurselor umane.

Integrarea parţială poate fi realizată în mai multe

variante, prin combinarea următoarelor situaţii:

politici separate sau politică unică de mediu – calitate;

manuale separate sau manual unic mediu – calitate;

proceduri de sistem parţial integrate;

proceduri specifice şi instrucţiuni de calitate;

integrare parţială la nivelul proceselor;

integrare parţială la nivelul resurselor umane.

Sistemele separate presupun construirea de:

politici separate;

manuale de mediu şi de calitate separate;

proceduri, instrucţiuni şi înregistrări de mediu;

proceduri, instrucţiuni şi înregistrări de calitate.

Există în general o primă percepţie, conform căreia

sistemele de management calitate – mediu integrate sunt net

superioare sistemelor separate. Această percepţie este

explicabilă prin aceea că avantajele integrării sistemelor

sunt mult mai uşo de intuit decât dezavantajele acestei

soluţii. Pentru a se oferi elementele necesare unei alegeri

Pagina 112 din 151


cât mai potrivite pentru organizaţia în care se urmează

implementarea ambelor sisteme de management, se vor prezenta

în coloane uşor de analizat comparativ, atât punctele forte,

cât şi punctele slabe ale integrării sistemelor de calitate –

mediu.

Tabel 4.31

AVANTAJE

ale integrării sistemelor

calitate – mediu

DEZAVANTAJE

ale integrării sistemelor

calitate – mediu1. Mai multă coerenţă.

Există numeroase situaţii

în care trebuie

intervenit şi sub

aspectul calităţii şi sub

aspectul mediului. O

intervenţie unitară, pe

cerinţe structurate comun

pe cele două domenii este

în general mai coerentă

şi mai uşor de urmărit şi

controlat.

1. Tehnici diferite abordate

nediferenţiat. Mediul şi

calitatea presupun, în

tratarea anumitor aspecte,

abordări specifice, adaptate

tehnicilor şi instrumentelor

proprii fiecărui domeniu în

parte. Prin tendinţa sa de

uniformizare a metodelor şi

mijloacelor, un sistem

integrate calitate – mediu

poate afecta uneori alegerea

soluţiilor sectoriale cele

mai adecvate.2. O optimizare a

acţiunilor. Integrare

înseamnă printre altele,

lucrul în echipă mixte.

2. O gestiune a riscurilor

mai dificilă. Fiecare dintre

cele două domenii dispune de

proprii săi indicatori. Când

1 Preluat din Cicerone, Ionescu – Cum să construim şi să implementăm un SMMconform cu ISO 14000

Pagina 113 din 151


Acţiuni, soluţii,

eforturi, vor fi de la

început gândite cu

respectarea cerinţelor

ambelor domenii,

evitându-se astfel

apariţia unor

incompatibilităţi şi de

aici a unor reveniri şi

modificări.

este necesară acordarea unei

atenţii sporite unui anumit

aspect care prezintă un risc

mai mare (de exemplu,

aspectul identificării

defectelor de fabricaţie sau

aspectul prevenirii

incidentelor şi

accidentelor), indicatorii

proprii acestui aspect

trebuie dezvoltaţi şi

urmăriţi cu prioritate.

Astfel de opţiuni, în regim

prioritar, sunt mai greu de

făcut în prezenţa a două

sisteme separate.3. O minimizare a

suprapunerilor şi a

disipării răspunderii.

Cele două sisteme au

numeroase zone comune.

Intervenţia pe aceste

zone a două echipe,

funcţionarea simultană a

două sisteme cu două

programe, cu două moduri

de gândire tehnică

diferite ar produce

3. Realizarea mai dificilă a

auditurilor externe pe unul

dintre cele două domenii.

Auditorii externi vor depune

un efort mai mare (în cazul

sistemelor integrate faţă de

cazul sistemelor separate)

pentru a separa aspectele

domeniului care îi

interesează de aspectele

celuilalt domeniu.

Pagina 114 din 151


suprapuneri, eforturi

dublate inutil,

contradicţii şi confuzii

în asumarea

responsabilităţilor.

Integrarea celor două

sisteme conduce la

minimizarea acestor

aspecte nedorite.4. Cerinţe comune

îndeplinite mai eficient.

Satisfacerea cerinţelor

comune ale standardelor

ISO 9001 şi ISO 14001 se

va face într-o abordare

unică, ceea ce va însemna

economie de timp şi

efort, coerenţă şi

optimizare a dinamicii

implementării şi

funcţionării sistemului.

4. Inconveniente în

asigurarea unei anume

confidenţialităţi. În cazul

în care se doreşte păstrarea

confidenţialităţii asupra

unor aspecte specifice unuia

dintre cele două domenii, va

fi dificil de găsit o

soluţie prin care un auditor

extern interesat de celălalt

domeniu să poată fi

împiedicat de a citi, în

proceduri sau în alte

documente comune ale

sistemului, informaţiile

privind aceste aspecte.5. Viziune unitară asupra

dezvoltării viitoare. În

cazul proiectelor de

5. Tratarea nediferenţiată a

unor sisteme de mediu de

complexitate diferită.

Pagina 115 din 151


dezvoltare sau de

introducere de noi

produse / servicii, se

vor avea în vedere încă

de la început atât

aspectele de calitate,

cât şi cele de mediu,

răspunzându-se astfel mai

bine nevoilor clienţilor,

cerinţelor legislative şi

acelora venind din partea

altor părţi interesate.

Uneori unul dintre domenii

(calitate sau mediu)

necesită o tratare mult mai

complexă decât celălalt.

Dacă s-ar construi

sisteme de management

separate, unul dintre

sisteme ar fi, în consecinţă

considerabil mai simplu de

gestionat decât celălalt. În

cazul sistemelor integrate

această simplificare nu se

mai poate aplica, ambele

sisteme fiind tratate la

acelaşi nivel de

complexitate.

Experienţa arată că sistemele de management calitate –

mediu coexistă în mod diferit de la o organizaţie la alta.

Diferenţele se datorează particularităţilor fiecărei

organizaţii, dar şi altor factori, cum ar fi: viziunea

managerială, politica de grup, interese sectoriale, influenţa

părţilor externe interesate etc.

Soluţia bună nu este întotdeauna evidentă sau prima la

care ne gândim. Dacă nu există reguli absolute privind

stabilirea a priori a relaţiei în care să fie puse cele două

sisteme de management, există reguli cer pot fi aplicate

Pagina 116 din 151


pentru a căuta soluţia adecvată. În acest sens sunt prezentate

în continuare o serie de sfaturi considerate utile:

încercaţi să stabiliţi o relaţie cât mai obiectivă între

importanţa aspectelor de mediu şi a aspectelor de asigurare a

calităţii din organizaţia dumneavoastră;

nu pierdeţi nici un moment din vedere motivele esenţiale

care au stat la baza deciziei de implementare a fiecăruia din

cele două sisteme de management;

dacă în organizaţie există deja un SMC şi vreţi să

construiţi un SMM, ascultaţi cu atenţie sfaturile

specialistului în domeniul calităţii de lângă dumneavoastră,

dar nu vă grăbiţi să le daţi curs imediat. Amânaţi luarea

deciziei până după analiza în profunzime a problemei;

dacă în organizaţie există deja un SMC şi vreţi să

construiţi un SMM complet integrat cu acesta de la început,

reflectaţi asupra următoarelor aspecte:

o integrarea neadecvată sau prost realizată va afecta nu

doar funcţionarea SMM-ului, dar şi pe aceea a SMC-ului.

Riscaţi astfel ca, cel puţin pentru o perioadă, să aveţi în

locul unui sistem care funcţiona bine, două sisteme care

funcţionează prost;

integrarea încă de la început a SMM-ului cu SMC-ul va

necesita nu doar certificarea sistemului de management de

mediu, dar şi analizarea şi recertificarea SMC sub noua sa

formulă rezultată în urma integrării;

consultarea, încă de la început, a organismului de

certificare pe care în aveţi în vedere este recomandabilă.

Acest pas nu este cerut de standardul ISO 14001, dar poate fi

Pagina 117 din 151


extrem de util mai ales în privinţa unor decizii privind

structura sistemului. Oportunitatea integrării sau nu a celor

două sisteme poate fi discutată cu organismul de certificare,

a cărui opinie, fără a fi obligatorie trebuie tratată cu toată

atenţia;

reflectaţi asupra asemănărilor şi deosebirilor dintre

cele două sisteme, vedeţi care se aplică şi care nu

organizaţiei dumneavoastră, cântăriţi avantajele şi

dezavantajele unei posibile integrări şi încercaţi să vă

conturaţi un punct de vedere personal, bazat pe logica proprie

şi pe argumentele în care credeţi cu adevărat. Este esenţial

să vă construiţi propria viziune. După aceea puteţi să o

modelaţi în funcţie de celelalte influenţe, dar trecând totul

prin filtrul propriului discernământ. Acest fapt va conta

decisiv în abordarea etapelor următoare.

Una dintre soluţiile cele mai frecvent adoptate referitor

la integrarea sistemelor de management al calităţii şi de

mediu este o variantă de integrare parţială, foarte flexibilă

şi adaptabilă unui mare număr de situaţii. Conform acesteia,

sistemul de management global are o coordonare unitară, la

vârf, din care se desprinde o structură mixtă calitate – mediu

bazată pe manuale separate şi pe un sistem combinat de

proceduri şi alte documente, parţial integrate.

CAPITOLUL IV – Studiu de caz la F.D. Electrica S.A.

Moldova

Pagina 118 din 151


5.1 Scurtă prezentare a companiei S.C. Electrica S.A.

S.C Electrica S.A. funcţionează pe o piaţa a energiei

electrice în care distribuţia este considerată monopol

natural, în timp ce furnizarea este deschisă concurentei.

Pentru ambele dimensiuni ale activităţii sale, S.C. Electrica

S.A. deţine licenţe de funcţionare emise de autoritatea

competentă ANRE. Fiind situată pe lanţul energetic în

proximitatea consumatorilor finali, S.C. Electrica S.A.

colaborează cu toţi partenerii de afaceri din sector pentru a

satisface exigenţele clienţilor săi.

Urmare a Hotărârii de Guvern nr. 48/2002, gradul de

deschidere a pieţei interne de energie electrică a atins 33%,

crescând corespunzător şi numărul de consumatori eligibili. În

condiţiile în care tendinţa de accentuare a concurentei în

sector se menţine (urmare şi a recomandărilor U.E.), S.C.

Electrica S.A. va trebui să acorde o atenţie tot mai mare atât

pieţei interne, cât şi celei regionale - prefigurate prin

Memorandumul de la Atena – şi pe termen mediu, pieţei unice

europene e energiei electrice.

S.C. Electrica S.A. are ca obiect principal de activitate

distribuţia şi furnizarea energiei electrice, precum şi

exploatarea sistemelor de distribuţie, comunicaţie şi

tehnologii informatice , pe bază de licenţe conform legii.

Complementar, desfăşoară şi alte activităţi pentru susţinerea

Pagina 119 din 151


obiectului principal de activitate, în conformitate cu

statutul propriu şi legislaţia în vigoare.

S.C. Electrica S.A. este cel mai mare furnizor şi

distribuitor de energie electrică din România, asigurând

alimentarea a peste 8,5 milioane de consumatori casnici şi

industriali.

Numărul de personal al S.C. Electrica S.A. a fost în

continuă scădere, datorită în principal următoarelor acţiuni:

externalizarea începând cu luna martie 2002 a activităţii

de citire încasare a contravalorii energiei electrice la

abonaţii casnici şi transferarea personalului aferent acestei

activităţi – 2.318 persoane;

disponibilizarea, cu data de 10 iunie 2002 a 400 de

salariaţi;

transferarea către Hidroelectrica S.A. a activităţii de

producere în MHC şi CHEMP , împreună cu personalul aferent –

554 persoane.

In 2002 numărul de angajaţi al S.C. Electrica S.A. era de

30.100 de salariaţi din care:

68% muncitori

23% salariaţi cu studii medii

9% salariaţi cu studii superioare.

În 2002 în bilanţul S.C. Electrica S.A. se aflau

următoarele cifre (milioane lei):

total active circulante 18.312.793

total active imobilizate 72.255.650

total active 90.568.443

Pagina 120 din 151


total datorii, capitaluri proprii 90.568.443

venituri din exploatare 66.279.366

total cheltuieli din exploatare 71.172.019

pierderea exerciţiului 2.674.186

capital social 28.518.799

5.2 Politica în domeniul calităţii a S.C. Electrica S.A.

Bucureşti

S.C. Electrica S.A. şi cele 42 de sucursale de

distribuţie, prin structura sa organizatorică, este conştientă

că dorinţa şi necesitatea integrării României în U.E. se

traduce prin eforturi deosebite în ceea ce priveşte alinierea

şi respectarea reglementărilor uniunii în toate domeniile de

activitate, inclusiv pentru liberalizarea pieţei de energie şi

nu în ultimul rând de asigurare a calităţii.

Asigurarea şi managementul calităţii reprezintă o parte

însemnată în orice proces de dezvoltare, care la rândul său

este compatibilă prin politici, strategii şi legislaţii.

În S.C. Electrica S.A. se adoptă o politică în domeniul

calităţii, care constă în:

Satisfacerea cerinţelor clienţilor (consumatorii de

energie electrică ) în condiţii de respectare a parametrilor

de calitate ai energiei electrice, la preţuri accesibile prin:

evitarea riscurilor pentru viaţa şi sănătatea acestora;

evitarea cazurilor de nerespectare a parametrilor de

calitate ai energiei electrice livrate.

Pagina 121 din 151


Optimizarea costurilor totale prin reducerea costurilor

non-calităţii.

Realizarea politicii în domeniul calităţii şi

îmbunătăţirea permanentă a funcţionării S.C. Electrica S.A.,

impune proiectarea şi implementarea unui sistem de management

al calităţii în conformitate cu prevederile ISO 9001:2000.

Strategia în domeniul calităţii

OBIECTIV GENERAL: Implementarea sistemului de

managementul calităţii în întreaga structura Electrica ca

instrument cu ajutorul căruia se vor ţine sub control factori

tehnici, administrativi şi umani ce pot influenta calitatea

energiei electrice şi a serviciilor asociate.

OBIECTIV I: Îmbunătăţirea calităţii în S.C. Electrica

S.A. prin creşterea eficienţei energetice în întregul lanţ de

distribuţie – furnizare – consum de energie.

Direcţii

A. Calitatea în interiorul societăţii

Asigurarea aplicării politicii în domeniul calităţii la

nivelul întregii societăţi.

Procedurarea activităţilor societăţii desfăşurate pe baza

regulamentului de organizare şi funcţionare a diagramei de

relaţii.

Completarea prin procedurare a prescripţiilor tehnice

(energetice).

Pagina 122 din 151


Urmărirea respectării prevederilor documentelor

sistemului calităţii şi aplicarea de măsuri corective şi

preventive.

Armonizarea reglementărilor interne cu legislaţia

europeană şi urmărirea aplicării acestora în vederea

interconectării cu UCPTE.

Controlul sistematic al respectării reglementărilor

legate de realizarea calităţii energiei la parametrii ceruţi

de SR EN 50160:1994 prin evitarea, în interiorul societăţii, a

întreruperilor în alimentare, a tensiunii şi frecvenţei

fluctuante, a golurilor de tensiune şi evitarea la consumatori

a regimurilor deformate, zgomote înaltă frecvenţă.

Pregătirea sistemului calităţii implementat în structura

organizatorică a societăţii şi a filialelor sale în vederea

certificării acestuia conform standardelor naţionale şi

internaţionale.

B. Calitatea la consumatori

Procedurarea activităţilor de elaborare şi încheiere a

contractelor cu consumatorii (clienţii) asigurându-se

respectarea prevederilor aplicabile din ISO 9001:2000.

Procedurarea modului de tratare a reclamaţiilor

consumatorilor (clienţilor) pentru asigurarea prin feed-back a

măsurilor de corectare şi prevenire.

C. Calitatea la furnizori

Stabilirea cerinţelor privind asigurarea calităţii pentru

furnizorii de produse şi servicii.

Pagina 123 din 151


Admiterea în cadrul instalaţiilor electrice ale S.C.

Electrica S.A. a echipamentelor electroenergetice certificate

de organisme se certificare a conformităţii produselor

acreditate, în concordanţă cu cerinţele tehnice de moment.

Actualizarea şi perfecţionarea metodologiilor de

elaborare a documentelor de aprovizionare (instrucţiune de

ofertare, cereri de ofertă, comenzi, contracte, acte

adiţionale) prin alinierea la cerinţele aplicabile din SR EN

ISO 9001:2000.

Urmărirea comportării în funcţionare a echipamentelor şi

instalaţiilor şi utilizarea rezultatelor acesteia drept

criterii pentru selectarea furnizorilor de produse/ servicii.

OBIECTIV II Crearea unui sistem de formare – instruire –

specializare a personalului prin:

Organizarea de programe de instruire în domeniul

calităţii pentru toate categoriile de personal al societăţii

în vederea formării unei culturi a calităţii pentru întreaga

organizaţie, având în vedere că acest lucru reprezintă

investiţia cea mai eficientă şi cea mai scăzută.

Schimbarea mentalităţii personalului în domeniul

asigurării calităţii prin responsabilizarea şi motivarea

acestuia.

OBIECTIV III Conectarea S.C. Electrica la infrastructura

calităţii prin:

Recunoaşterea şi aderarea societăţii la organismele

naţionale de acreditare şi standardizare (reţeaua naţională de

Pagina 124 din 151


acreditare şi asociaţia de standardizare din România) şi la

organismele naţionale şi internaţionale de certificare a

sistemului calităţi, a conformităţii produselor şi a

personalului.

Participarea la manifestări interne şi internaţionale în

domeniul calităţii şi colaborarea cu organizaţiile

neguvernamentale de profil.

OBIECTIV IV Crearea cadrului organizatoric al

managementului calităţii prin creşterea nivelului de

performanţă caracterizat de indicatorii de performanţă.

Reducerea costurilor non-calităţii.

Reducerea numărului de reclamaţii din partea clienţilor .

Obţinerea certificării sistemului calităţii în S.C.

Electrica S.A. conform cerinţelor standardului ISO 9001:2000.

Este de remarcat că deşi Managementul Calităţii nu s-a

răspândit în mod evident în România decât după 1990, prin

apariţia STAS ISO 8420 – „Calitate. Terminologie”.

Managementul Calităţii a ajuns în prezent una din cele mai

ofertate şi exersate ramuri ale managementului general.

Preocupări în domeniul calităţii au existat în sectorul

energetic încă de acum patruzeci de ani, când s-a dat

denumirea de CTC inspecţiei de calitate, dar în timp lucrurile

s-au simplificat mult, reducându-se uneori chiar la zero. S-a

acumulat totuşi o oarecare experienţă în domeniul calităţii,

pasul următor care ar fi trebuit făcut fiind integrarea

experienţei compartimentelor de inspecţie într-un nou sistem

Pagina 125 din 151


în conformitate cu cerinţele standardelor internaţionale din

seria ISO 9000. Cu toate acestea, nu sunt mulţi cei care au

reuşit să pătrundă mult în înţelegerea noţiunilor fundamentale

ale Managementului Calităţii. Din nefericire aceasta este

valabilă şi pentru structurile organizatorice din cadrul

fostului RENEL.

Declaraţia de politică a conducerii RENEL din 1992

prevedea proiectarea şi dezvoltarea unor Sisteme de management

al Calităţii conform ISO 9000 în toate filialele şi

institutele de proiectare din RENEL, indiferent de profilul de

activitate.

După cum era de aşteptat, ca în orice domeniu aflat la

început de drum, procesul construirii sistemului a întâmpinat

dificultăţi, generate atât mediul intern cât şi de mediul

exterior. Dezvoltarea culturii calităţii a întâmpinat o

puternică rezistenţă la schimbare. S-au făcut eforturi pentru

sensibilizarea, instruirea, conştientizarea şi formarea

personalului, dar apoi personalul instruit a fost transferat

pe alte posturi.

Pregătirea demersului către calitate a început cu un

program de instruire, dar care nu a avut în vedere

sensibilizarea managementului de vârf şi mediu.

Nu s-a reuşit realizarea unor deprinderi noi, dar mai

ales schimbarea celor incompatibile cu cerinţele asigurării

calităţii, pentru că nu s-a înţeles că realizarea calităţii

dorite implică angajarea şi participarea tuturor membrilor

organizaţiei dar mai ales că responsabilitatea conducerii

calităţii aparţine conducerii superioare a acesteia.

Pagina 126 din 151


Conducerea calităţii comportă planificarea strategică,

alocarea de resurse şi alte activităţi sistematice pentru

calitate cum ar fi: planificarea, activităţi operaţionale şi

evaluări ale calităţii.

Este necesară precizarea că în faţa calităţii toţi sunt

egali: toţi salariaţii, indiferent de activitate şi funcţie,

au atribuţii şi răspunderi pe linia calităţii şi nu doar cei

care lucrează la un anumit compartiment numit CALITATE.

Toţi salariaţii de la portar la directorul general, vor

fi plătiţi pentru ceea ce fac bine, în conformitate cu

politica întreprinderii şi nu pentru tot ceea ce fac.

Oamenii nu greşesc, sunt lăsaţi, încurajaţi, motivaţi să

greşească. În 85% din cazuri vina pentru defecte şi probleme e

a sistemului. De sistem răspunde directorul general. O

activitate în care nu se iau decizii, nu adaugă valoare, nu

este necesară; ea este chiar periculoasă pentru o organizaţie.

Asigurarea calităţii, ca şi toate celelalte abordări ale

calităţii presupun competiţie, liberă iniţiativă,

posibilitatea de a-ţi alege furnizorul dintr-o mulţime de

ofertanţi, cunoaşterea şi recunoaşterea pierderilor.

Demararea procesului de restructurare a sectorului

energiei electrice impune reproiectarea atât a construcţiei

organizatorice cât şi a interrelaţiilor, a obiectivelor,

politicilor, principiilor, conceptelor şi metodelor pe care

acestea se bazează.

Managementul calităţii trebuie văzut ca un domeniu de

activitate important ce influenţează atingerea obiectivelor

companiei. Sistemul de Management al calităţii trebuie

Pagina 127 din 151


regândit ca un instrument ce permite ţinerea sub control a

factorilor tehnici, administrativi şi uneori care influenţează

calitatea energiei electrice şi a serviciilor asociate. F.D.

Electrica S.A. Bacău prin scopul său principal – distribuţia

energiei electrice, realizează interfaţa comercială directă cu

clientul – consumatorul de energie electrică. Pentru client,

Sucursala de Distribuţie a Energiei Electrice reprezintă

furnizorul de la care aşteptă energie electrică:

în cantitatea contractată ;

la calitatea (parametri şi cerinţe) solicitată;

la preţuri rezonabile;

în condiţii de siguranţă.

Este misiunea responsabililor cu asigurarea calităţii de

la nivelul tuturor entităţilor organizatorice din Sucursalele

de Distribuţie a Energiei Electrice de a reproiecta Sistemele

de Management al Calităţii, de a asigura implementarea

acestora, funcţionarea propriilor sisteme şi îmbunătăţirea lor

continuă.

Soluţia aplicată anterior s-a bazat pe utilizarea, la

nivelul întregii organizaţii, a unui sistem al calităţii

operaţional, condus pe verticală de la nivelul executivului,

ale cărui documente stabileau metodologii până la nivelul

entităţilor componente.

Într-o organizaţie, funcţia calităţii trebuie să fie o

funcţie orizontală. Ea se creează prin contribuţiile

individuale ale fiecărui angajat, contribuţii care se regăsesc

în final la nivelul organizaţiei în calitatea produselor şi

serviciilor oferite.

Pagina 128 din 151


Fiecare angajat trebuie să contribuie la succesul

sistemului calităţii. Este esenţial ca funcţiile

managementului, exercitate la toate nivelurile sucursalei, să

conţină elemente specifice managementului calităţii şi să

determine însuşirea şi respectarea prevederilor documentelor

sistemului calităţii în zonele subordonate.

Este momentul pentru crearea unei culturi a calităţii.

Prin educaţie şi formare se obţine o conştientizare a

necesităţilor schimbării şi evoluţiei cât şi a mijloacelor

necesare pentru a le realiza.

5.3 Politica si obiectivele în domeniul calităţii la F.D.

Electrica S.A. Moldova

Directorul General al F.D. Electrica S.A. Moldova asigură

beneficiarii că acordă maxima importanţă realizării

obiectivelor societăţii în domeniul calităţii. În acest sens,

Directorul General dispune reproiectarea şi implementarea unui

sistem integrat de management calitate - mediu conform

standardelor ISO 9001:2000 şi ISO 14011:1997 începând cu anul

2002 şi se obligă să asigure resursele materiale şi financiare

necesare funcţionării şi menţinerii acestui sistem.

Angajamentul conducerii F.D. Electrica S.A. Moldova în

domeniul calităţii este ferm şi are ca scop atingerea

următoarelor obiective:

implementarea începând cu 2002 a unui sistem de

management al calităţii şi mediului integrat, în concordanţă

Pagina 129 din 151


cu prevederile standardelor SR EN ISO 9001:2000 şi SR EN ISO

14001:1997;

scăderea costurilor datorate non-calităţii;

utilizarea celor mai moderne tehnologii şi materiale,

achiziţionarea de aparatură şi echipamente moderne;

acordarea unei atenţii crescute imaginii şi prestigiului

firmei;

reducerea totală a reclamaţiilor de la beneficiari;

perfecţionarea continuă a serviciilor executate în scopul

realizării satisfacerii depline a clienţilor.

Directorul General asigură că politica în domeniul

calităţii şi mediului este compatibilă cu celelalte politici

al F.D. Electrica S.A. referitoare la tehnologii, costuri şi

resurse umane.

Politica, obiectivele şi reglementările în domeniul

calităţii sunt aduse la cunoştinţa tuturor angajaţilor, prin

instruiri şi prelucrări specifice efectuate de personal

desemnat de conducere precum şi prin utilizarea unei politici

de personal corelate cu cerinţele sistemului integrat

calitate-mediu.

Prin implementarea sistemului integrat calitate-mediu

conducerea filialei din Bacău urmăreşte determinarea

costurilor aferente neconformităţilor şi eliminarea cauzelor

care le produc. Periodic, cu ocazia analizelor efectuate de

conducerea societăţii referitoare la eficienţa sistemului

calităţii, sunt iniţiate acţiuni corective menite să determine

funcţionarea adecvată a acestuia.

Pagina 130 din 151


Obiectivele calităţii:

Asigurarea respectării drepturilor consumatorilor prin:

evitarea riscurilor pentru viaţa ori sănătatea acestora

sau pentru calitatea mediului înconjurător;

furnizarea la cerere a unei cantităţi de energie

electrică la o putere anumită într-un punct dat al

teritoriului, cu tensiunea, preţul racordării şi preţul

furnizării stabilite prin contract;

evitarea situaţiilor de nerespectare a condiţiilor de

livrare a energiei electrice stabilite prin contract.

Optimizarea costurilor totale prin reducerea costurilor

determinate de non-calitate şi anume:

costurile de prevenire a defectărilor (testare, evaluare,

examinare, întreţinere)

costurile datorate defectărilor (revenirea la starea

iniţială).

Utilizarea eficientă a resurselor umane din cadrul

filialei prin:

selectarea personalului pe criterii specifice fiecărui

domeniu de activitate;

pregătirea personalului în sensul formării culturii

calităţii, pentru cunoaşterea şi aplicarea cerinţelor

Sistemului Integrat calitate – mediu, precum şi stabilirea

responsabilităţilor pentru implementarea Sistemului Integrat

al F.D. Electrica S.A. Moldova.

Linii directoare:

Pagina 131 din 151


1. Acceptarea în instalaţiile F.D. Electrica S.A. Moldova

a echipamentelor, materialelor şi a combustibililor, de

caracteristici tehnico-economice corespunzătoare privind

fiabilitatea, mentenabilitatea şi eficienţă prin:

verificarea condiţiile tehnico-calitative stabilite,

ţinând seama se indicatorii de siguranţă în funcţionare,

impuşi instalaţiilor de distribuţie a energiei electrice;

testarea caracteristicilor privind fiabilitatea şi

mentenabilitatea, care trebuie să corespundă cât mai fidel

condiţiilor de exploatare.

2. Admiterea ca furnizori de materiale şi prestatori de

servicii către F.D. Electrica S.A. Moldova , numai a agenţilor

economici cu un sistem de asigurare a calităţii acceptabil ,

agreaţi. Pentru aceasta filiala trebuie să acţioneze în

vederea:

evaluării capacităţii furnizorilor şi a prestatorilor de

servicii privind asigurarea calităţii (când aceasta nu este

efectuată de S.C. Electrica S.A. Bucureşti);

supravegherii tehnice a furnizorilor şi prestatorilor de

servicii pentru verificarea menţinerii şi îmbunătăţirii

permanente a nivelului de asigurare a calităţii.

3. Formarea şi perfecţionarea personalului de exploatare

şi reparaţii astfel încât să se asigure:

admiterea în serviciu a personalului de exploatare şi

reparaţii numai după instruirea şi testarea temeinică,

specifică instalaţiilor ce urmează să le servească;

Pagina 132 din 151


retragerea din serviciu a personalului de exploatare sau

reparaţii care încalcă instrucţiunile de exploatare;

punerea în funcţiune a instalaţiilor numai după ce

personalul a fost temeinic instruit şi testat privind noile

instalaţii.

4. Crearea unui sistem de planificare şi executare a

lucrărilor de exploatare şi reparare strâns legat de starea

tehnică reală a echipamentelor şi instalaţiilor. Concomitent

trebuie să se asigure documentaţiile, pentru tehnologiile de

lucru şi SDV-urilor necesare pentru realizarea lucrărilor,

conform documentaţiei tehnice şi mijloacele de măsurare şi

testare pentru certificarea parametrilor impuşi de

documentaţii şi depistarea defectelor nerezolvate sau

introduse prin lucrări.

5. Înregistrarea, evidenţa, analiza şi prelucrarea

statistică a tuturor evenimentelor purtătoare de non-calitate

pentru pregătirea deciziei de menţinere sau retragere din

exploatare

reducerea costurilor totale;

perfecţionarea tehnologiilor de exploatare şi

echipamentelor;

determinarea indicatorilor operaţionali de fiabilitate;

stabilirea condiţiilor tehnico-economice pentru

echipamentele şi materialele destinate reţelelor electrice.

6. Implementarea Sistemului Calităţii în activitatea de

proiectare a instalaţiilor;

7. Stabilirea unui sistem de verificare şi urmărire a

calităţii energiei electrice furnizate consumatorilor.

Pagina 133 din 151


5.4 Implementarea sistemelor de management al calităţii

şi de mediu în condiţiile managementului integrat la F.D.

ELECTRICA S.A. şi sucursalele de distribuţie a energiei

electrice

În condiţiile respectării prevederilor actelor normative

tehnice şi legislative, interne şi internaţionale precum şi a

condiţiilor specificate de Convenţiile Internaţionale la care

a aderat România, la S.C. Electrica S.A. şi sucursalele sale,

implementarea sistemelor de management al calităţii şi de

mediu se realizează avându-se în vedere relaţia complexă şi

interactivă calitate – mentenanţă – fiabilitate – siguranţă în

funcţionare – protecţia mediului.

Declaraţiile de politică în domeniul calităţii şi de

mediu dovedesc înţelegerea că un sistem de management calitate

– mediu poate fi implementat doar prin muncă colectivă şi

profesionalism, performanţe calitative, economice şi ecologice

devenind astfel o urmare firească.

Prin prelucrarea statistică a datelor privind

evenimentele/incidentele din reţelele electrice de-a lungul

anilor, cu sau fără efecte negative asupra mediului, au fost

stabilite direcţii, obiective, criterii şi priorităţi ale

acţiunilor/metodelor / tehnologiilor de mentenanţă preventivă

sau corectivă.

Aplicarea principiului Reliability Centered Maintanance

va da posibilitatea îmbunătăţirii/ creşterii fiabilităţii şi a

Pagina 134 din 151


siguranţei în funcţionare a echipamentelor şi instalaţiilor

din reţelele de distribuţie a energiei electrice. Codificarea

reţelei, telegestiunea şi telemecanica au devenit practic, din

evenimente disparate, un fenomen care se extinde în toate

sucursalele societăţii. În acelaşi timp, creşterea calităţii

managementului în cadrul tuturor organizaţiilor conduce la

creşterea responsabilităţilor şi a calităţii serviciilor,

echipamentelor, instalaţiilor, personalului, organizării

tehnico-administrative, dând posibilitatea obţinerii,

aplicării şi creşterii performanţei.

Între principiile însuşite şi care demonstrează respectul

faţă de oameni, în general şi faţă de consumatori în special,

pot fi enumerate dezvoltarea durabilă, menţinerea şi

ameliorarea calităţii mediului, prevenirea riscurilor

ecologice şi a producerii daunelor şi compatibilitatea

electromagnetică. Fiecare dintre ele şi toate la un loc, odată

implementate, menţinute şi dezvoltate, vor conduce la

îndeplinirea obiectivului principal – satisfacţia clienţilor,

consumatori casnici sau industriali, mari sau mici.

Cunoscându-se că proiectarea şi implementarea sistemelor

de management al calităţii şi de mediu reprezintă în fapt

proiecte de organizare, s-a acţionat pentru definirea

scopului, termenelor de realizare şi organizarea specifică a

acestor două proiecte. O primă etapă s-a petrecut în

trimestrul IV/2001 şi trimestrul I/2002, când au fost

analizate modalităţile de organizare a celor două sisteme de

management, stabilindu-se obiectivele şi priorităţile între

Pagina 135 din 151


măsurile de politică internă şi externă a societăţii ca şi

strategiile pe termen scurt şi mediu.

Schimbările structurale impuse de reforma premergătoare

privatizării, au condus la reactualizarea priorităţilor în

politica sistemelor calităţii şi de mediu şi la reactualizarea

strategiilor domeniu.

Obiectivele principale însă au rămas aceleaşi, adică

implementarea, menţinerea, dezvoltarea şi îmbunătăţirea

continuă a celor două sisteme de management precum şi

îndeplinirea tuturor condiţiilor specificate de standardele SR

EN ISO 9001:2000 şi SR EN ISO 14001:1997.

Din punct de vedere organizatoric, încă de la înfiinţarea

S.C. Electrica S.A. s-a format Serviciul Asigurarea Calităţii

şi Protecţia Mediului, şeful serviciului fiind reprezentantul

Managementului de vârf pe problemele celor două domenii. Apoi

s-au numit responsabilii cu asigurarea calităţii şi de mediu

pe sucursale precum şi în toate serviciile funcţionale şi

operaţionale atât de la filială cât şi de la sucursale.

Ţinându-se seama că proiectarea implementări, formării şi

dezvoltării unui sistem de management calitate – mediu

presupune 5 faze principale (evaluare, concepţie şi

planificare; instruire, formare şi perfecţionare; documentarea

sistemului; implementare, menţinere şi dezvoltare

operaţională; controlul permanent şi îmbunătăţirea continuă

prin audituri şi revizii ale sistemului), au fost întreprinse

o serie de activităţi concomitente ca de exemplu:

planificarea activităţii în domeniu asigurării calităţii

pe anul 2003, în funcţie de etapele care vor urma:

Pagina 136 din 151


premergătoare privatizării şi certificării ISO 9001:1995 şi

corespunzătoare acestora, cu elaborarea strategiilor aferente;

încheierea de contracte de instruire a personalului în

ambele direcţii calitate –mediu;

elaborarea, difuzarea şi prelucrarea declaraţiilor de

politică în domeniul calităţii şi de mediu;

documentarea ambelor sisteme la nivel de societate şi de

sucursale, adică s-au elaborat proceduri de sistem şi

operaţionale, altele deja în formă de proiect, altele în formă

finală pentru etapa respectivă;

elaborarea unui nou Manual al Sistemului Integrat de

Management Calitate - Mediu

organizarea de audituri interne pe elemente de sistem sau

zone de lucru în cadrul sucursalelor.

O altă acţiune importantă a constat în formarea

Serviciului Conformitate Furnizori, Produse şi Servicii, care

având la bază o metodologie proprie, conformă condiţiilor

specificate în standardele din familia ISO 9000, a trecut la

atestarea furnizorilor de produse şi servicii pentru

societate, prin verificarea capabilităţii tehnice şi a

performanţelor impuse prin contract.

Auditarea furnizorilor de produse/servicii în vederea

constatării şi menţinerii calităţii produselor/serviciilor la

nivelul condiţiilor impuse iniţial sunt efectuate şi de echipe

de audit organizate în cadrul sucursalelor.

Pagina 137 din 151


Având în vedre definiţia politicii în domeniu calităţii

după Juran – „ansamblul de principii, măsuri, prevederi,

indicaţii elaborate în scris de conducerea întreprinderii” şi

că managementul integrat presupune ca toate aspectele să fie

scrise şi derivate unul din celălalt, la F.D. Electrica S.A.

s-au stabilit o serie de obiective:

angajarea prin declaraţiile de politică de AQ şi de

protecţie a mediului ale managerului general şi ale

managerilor sucursalelor;

fundamentarea şi documentarea celor două sisteme calitate

– mediu;

instruirea personalului cu responsabilităţii directe şi

popularizarea noţiunilor şi elementelor de politică aferente

ambelor domenii, în vederea conştientizării şi sensibilizării

întregului personal;

documentarea sistemelor;

controlul prin audituri in terne sau externe;

analiza efectuată de management în vederea îmbunătăţirii

continue;

pregătirea condiţiilor în vederea certificării în

conformitate cu cerinţele specificate ale Standardelor SR EN

ISO 9001:2000 şi SR EN ISO 14001:1997.

Ca elemente de strategie, indicând modul de utilizare a

resurselor pentru realizarea obiectivelor stabilite prin

politică, pot fi precizate următoarele:

elaborarea bazelor de date pentru cele două sisteme;

- planificarea activităţilor pe termen scurt , mediu şi

lung;

Pagina 138 din 151


încheierea de contracte de instruire/perfecţionare a

personalului sau instruirea prin forţe proprii;

monitorizarea elementelor de sistem pe parcursul

documentării acestuia;

monitorizarea factorilor de mediu şi tehnologici in

vederea asigurării calităţii şi protecţiei mediului;

asigurarea eficienţei şi eficacităţii relaţiilor de

interfaţă pe orizontală şi verticală, în interiorul

organizaţiei şi exteriorul său, prin reconsiderarea feed-back-

ului cu clienţii şi furnizorii;

planificarea auditurilor interne sau de secundă parte;

adoptarea politicii în domeniul asigurării calităţii şi

de mediu în 3 direcţii: în interiorul filialei şi

sucursalelor, la furnizor şi la consumator (măsuri tehnice,

tehnologice, informatice, telegestiune, telemecanică,

limitarea/eliminarea costurilor noncalităţii, utilizarea

produselor/serviciilor omologate/certificate, atestarea

furnizorilor, acreditarea laboratoarelor de încercări,

reorganizarea procedurală a interfaţei cu clienţii şi

îmbunătăţirea serviciilor prestate către clienţi, lucrări

specifice de protecţie a mediului).

5.5 AUDITUL CALITĂŢII

Voi prezenta in continuare tehnicile utilizate si etapele

parcurse pentru planificarea, desfăşurarea si raportarea

rezultatelor auditului efectuat in cadrul unei sucursale de

distribuţie din cadrul Filialei de Distribuţie Moldova.

Pagina 139 din 151


Prezentarea organizaţiei auditate

F.D. ELECTRICA S.A. o filiala zonală de distribuţie şi

furnizare a energiei electrice ale, având in subordine mai

multe sucursale.

Misiunea declarată adaptată la condiţiile concrete ale

organizaţiei este:

“Distribuţia şi furnizarea energiei electrice în condiţii

de deplină securitate atât pentru factorul uman cât şi pentru

mediul înconjurător, la nivelul parametrilor din Standardele

de Performanţă, nediscriminatoriu pentru toate categoriile de

consumatori din raza de activitate, în condiţiile creşterii

rentabilităţii filialei.”

In scopul proiectării si implementării SM în condiţii

optime de timp, efort uman si financiar, împreună cu un

consultant s-a elaborat un Program Strategic, care a

reprezentat un instrument concret, o reţetă practica pusă la

îndemâna managerilor pentru atingerea obiectivului –

certificarea ISO 9000.

Programul a cuprins activităţile care au trebuit parcurse

pe ansamblul organizaţiei pe următoarele direcţii de acţiune:

ORGANIZAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENTINSTRUIREA PERSONALULUIDOCUMENTAREA SI IMPLEMENTAREA

SISTEMULUI DE MANAGEMENTAUDITUL ACTIVITATI LOGISTICEACTIVITATI ALE MANAGEMENTULUI

Pagina 140 din 151


SUPERIORCONSULTANTA

Sistemul de Management implementat în organizaţie, ca

principalã măsura de adoptare a managementului anticipativ,

are o structurã organizatoricã care se suprapune în mod

identic pe structura organizaţiei, toate compartimentele fiind

implicate în demersurile calităţii.

Auditul intern al Sistemului de Management este asigurat

de către echipe care au in componenta si sunt coordonate de

către auditori calificaţi.

Pe lângă structurile organizatorice special dedicate

implementării Sistemului de Management Calităţii - indicate în

organigrama, sunt desemnate prin Decizii manageriale

persoane/colective cu responsabilităţi şi autoritate în

domeniul calităţii:

Reprezentantul managementului - a fost desemnat de către

Directorul General pentru a coordona punerea în practicã a

Politicii calităţii prin introducerea Sistemului Integrat de

Management.

Comitetul de management (CM), format din Directorul

General, Reprezentantul managementului pentru calitate si toţi

Directorii de Direcţii – care asigura definirea si revizia

periodica a Politicii si a strategiilor de implementare.

Comisia Tehnica de Avizare/Comisia de analiză incidente

pentru adoptarea programelor de acţiuni corective si

preventive necesare îmbunătăţirii Sistemului de Management.

Pagina 141 din 151


Personalul care efectuează si verificã activităţi ce

influenţează calitatea are responsabilităţi clare, limite de

competentã si autoritate definite în Deciziile de

numire/Fisele post avizate de Directorii de Direcţii si

aprobate de către Directorul General.

Responsabilităţile legate de implementarea cerinţelor

Sistemului de Management sunt integrate celorlalte atribuţii

de serviciu, adăugându-se astfel o dimensiune “calitate“

fiecărei funcţii care contribuie la demersurile dezvoltarea

culturii calităţii în organizaţie.

Pentru ca politica în domeniul calităţii sa fie pusa în

aplicare, Sistemul de Management are stabilite proceduri

pentru definirea obiectivelor generale şi defalcarea acestora

în obiective specifice. Pentru obiectivele stabilite sunt

elaborate programe prin care se creează cadrul organizatoric

şi se dimensionează resursele necesare realizării

indicatorilor calităţii.

Şefii tuturor compartimentelor identifica resursele

umane, materiale si financiare necesare pentru realizarea

activităţilor care intra in sfera de atribuţii a

compartimentului. Conducerea filialei analizează solicitările,

planifica bugetul de venituri si cheltuieli si asigura

resursele necesare. Prin politica de personal, conducerea

firmei asigura selecţia, instruirea si perfecţionarea

pregătirii profesionale a personalului, precum si creşterea

nivelului culturii acestuia in domeniul calităţii.

Pagina 142 din 151


Mediul în care activează organizaţia este prezentat în

tabelul 5.1:

Tabel 5.1

EXTERN: tendinţă de extindere a Sistemului de Management la

nivelul întregii companii; voinţa managementului de vârf al companiei pentru

implementarea si certificarea SM in toate filialele,

conform cerinţelor noului standard SR EN ISO

9001/2001;aderarea României la standardele internaţionale de

calitate si prin aceasta crearea premiselor pentru

recunoaşterea pe plan mondial a sistemelorprocesul de privatizare în derulare;dezvoltarea rapidă a sectorului privat;voinţă politică de restructurare a economiei

româneşti;gradul înalt de reglementare tehnică al activităţii

desfăşurate;indice de şomaj redus în raza de activitate;forţă de muncă cu calificare superioară;

INTERN: angajamentul echipei manageriale;angajarea pentru proiectarea unui SM flexibil,

adaptabil schimbărilor organizatorice;Existenta unui grad ridicat de documentare al

activităţiipersonal instruit, cu o buna experienţa in domeniu;personal cu capacitate ridicata de adaptare si

disponibilitate la efort prelungit;existenta unor practici bune in activitatea de

Pagina 143 din 151


evaluare si atestare a furnizorilor de serviciiorientarea reala către satisfacerea nevoilor

clienţilor;

Imaginea firmei va fi următoarea:

interior: personal conştient de importanţa muncii prestate;apartenenţă şi coeziune la interesele firmei;

exterior: creşterea încrederii clienţilor prin furnizarea de

servicii de calitate;realizarea unui parteneriat cu furnizorii, bazat pe

principiul câştig - câştig;

Puncte de interes, avantaje faţă de alte structuri

organizatorice din cadrul companiei:

stabilitatea şi angajarea managementului de vârf;

are personal calificat şi cu experienţă în domeniul

managementului calităţii si protecţiei mediului;

deţine monopolul natural în distribuţia energiei

electrice;

are dezvoltat un sistem informatic complex, dezvoltat

conform cerinţelor interne ale sucursalei cât şi a cerinţelor

clienţilor, care permite informatizarea fluxurilor

informaţionale reglementate prin documentele SM;

resurse corespunzătoare în vederea dezvoltării şi

menţinerii în continuare a SM;

existenţa posibilităţii de dezvoltare a unor servicii

conexe în mediu concurenţial;

Pagina 144 din 151


majoritatea agenţilor economici (clienţi sau furnizori)

au Sisteme de Management implementate şi certificate;

îmbunătăţirea imaginii organizaţiei în raport cu

societatea şi organele puterii locale.

Cultura organizaţiei

Cultura organizaţiei are două laturi importante şi anume

atmosfera de lucru şi imaginea firmei in exterior.

Atmosfera – poate fi considerată bună în cadrul

companiei. Personalul este omogen, manifestă spirit de echipa,

concură la realizarea obiectivelor declarate de managerul

general, exprimate prin misiunea firmei.

Atitudinea şi comportamentul personalului pot fi

considerate bune în etapele de reorganizare parcurse.

Imaginea firmei – trebuie privită sub doua aspecte:

imaginea internă – caracterizarea importanţei fiecărui

loc de muncă în atingerea obiectivelor generale ale filialei;

crearea mândriei de apartenenţă la organizaţie, creşterea

motivaţiei personalului, poziţia angajaţilor în raport cu

actualii şi potenţialii clienţi ai firmei.

imaginea externă – impactul asupra oamenilor şi a vieţii

economice şi sociale.

Analiza internă s-a făcut pe baza chestionarelor de

autoevaluare – PDCA (Plan, Do, Check, Act). Rezultatele

obţinute sunt prezentate in anexă.

Prin tehnicile „Brainstorming” şi „Cauză – Efect” s-a

încercat identificarea obstacolelor, forţele care se opun

schimbării ca o imagine din interior, din perspectiva

managementului de vârf şi mediu al organizaţiei.

Pagina 145 din 151


În contextul în care la nivel mondial exista tendinţa

creşterii exigenţelor clienţilor în ceea ce priveşte

calitatea, organizaţia trebuie deci orientată către

satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Aceasta presupune schimbarea mentalităţii angajaţilor şi

uneori a caracterului lor prin modificarea vechilor moduri de

gândire, care determinau opoziţia faţă de schimbare.

Schimbarea modului de abordare a calităţii trebuie sa

înceapă de la managementul de vârf al organizaţiei, devenind

apoi o problemă a întregii organizaţii.

Angajamentul managementului de vârf faţă de implementarea

noului Sistem de Management a fost hotărâtor pentru reuşita

proiectului.

Abordarea calităţii in interiorul organizaţiei a fost

motivata de dorinţa de a îmbunătăţi activitatea firmei,

calitatea fiind sinonimă cu profesionalismul. Prin calitate s-

a înţeles ceea ce doreşte clientul.

Planificarea auditului

Numirea echipei de audit şi a auditorului sef

Elaborarea fiselor chestionar pentru audit – FCC

Elaborarea Planului de Audit

Desfăşurarea propriu-zisa a auditului

tehnici utilizate

documente consultate

Raportare si verificare

Pagina 146 din 151


Raport de Audit

Rapoarte de Neconformitate

CONCLUZII

CONCLUZII

În perioada actuală de incertitudine şi schimbări trebuie

acordată o mare atenţie adaptării din mers a strategiilor şi

Pagina 147 din 151


tacticilor adoptate pentru atingerea obiectivelor

organizaţiei.

Sistemul de management va deveni cu adevărat un

instrument managerial într-o organizaţie, în momentul în care

pentru orice angajat nu va mai trebui plătit un şef care să-i

spună ce şi cum are de făcut, un inspector si un auditor care

sa controleze ce si cum a făcut realmente.

Şefii la rândul lor trebuie să devină manageri, să

dovedească dedicaţie şi faptul că sunt dispuşi să înveţe

continuu.

Managerii de vârf trebuie să devină lideri.

Toţi trebuie să-şi pună mintea la contribuţie şi să

interpreteze ca proces fiecare sarcină din fişa postului.

În fiecare compartiment trebuie să existe diagrame flux

descriind procesul care are loc acolo, cu punctele de control

ale activităţii şi matricele de responsabilităţi.

Auditurile efectuate într-o organizaţie sunt o posibilă

cale de identificare a potenţialului de îmbunătăţire al

sistemului de management din cadrul firmei. Câteva posibile

acţiuni care să contribuie la îmbunătăţirea SM, rezultate din

auditul efectuat, prezentat anterior ca un studiu de caz sunt

următoarele:

- Recrutarea şi selecţionarea personalului pe principiul

“omul potrivit la locul potrivit”.

- Îmbunătăţirea comunicării cu restul organizaţiei, atât

pe verticala (între niveluri ierarhice diferite) cât şi pe

orizontală (pe acelaşi nivel ierarhic).

Pagina 148 din 151


- Aplicarea principiilor moderne de management.

Implicarea managerilor în funcţionarea sistemului are

“valoare de exemplu” pentru ceilalţi. Implicarea trebuie sa

fie rezultatul conştientizării, nu al fricii, imitaţiei,

aparenţelor.

Puterea exemplului personal.

Un manager ostil este un “con de umbra” pentru

activitatea din subordinea sa.

Delegarea, în scopul utilizării la maxim a resurselor,

potenţialului si capacităţilor subordonaţilor.

Conceperea unor planuri de îmbunătăţire a activităţii

bazate pe informaţii reale obţinute prin observare, ascultare,

înţelegere.

Dezvoltarea unei gândiri de tipul câştig - câştig, care

reprezintă însuşi fundamentul succesului, pentru ca toate

părţile interesate să se simtă angajate faţă de planul de

acţiune.

Dezvoltarea unor sisteme de motivare a personalului (de

exemplu: obţinerea recunoaşterii profesionale, ridicarea

nivelului de competenţă etc).

Promovarea ideii că fiecare trebuie să fie plătit pentru

ceea ce face bine şi nu pentru ceea ce face în general.

- Creşterea veniturilor prin:

atragerea de noi clienţi prin câştigarea încrederii

acestora;

îmbunătăţirea imaginii organizaţiei;

Pagina 149 din 151


pregătirea pentru dezvoltarea de servicii cu

rentabilitate mare (servicii de consultanţă, instruire,

audituri, etc.).

- Reducerea costurilor prin:

aprovizionarea cu materii prime, materiale, echipamente

şi servicii printr-o evaluare şi selecţie corectă a

furnizorilor;

reducerea costurilor non-calitatii:

creşterea productivităţii muncii;

creşterea rolului activităţii de control

Importanţa implementării unui sistem de management al

calităţii a fost deja demonstrată pe parcursul acestei

lucrări. Ce mai rămâne de spus e faptul că pe viitor

certificarea nu va fi doar o metodă de îmbunătăţire a

activităţii organizaţiei ci va deveni o condiţie obligatorie

şi necesară pentru supravieţuirea pe piaţă. O piaţă cu o

concurenţă tot mai acerbă, în care singura şansă de reuşită a

companiilor va fi adoptarea unor sisteme de management

eficiente şi potrivite.

Pagina 150 din 151


Pagina 151 din 151

http://www.tocilar.ro/

Analiza adoptarii sistemului de calitate

Documents

Transcript of Analiza adoptarii sistemului de calitate