BAB II

KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS

2.1 Kajian Pustaka

Penelitian ini mengacu pada bagaimana pengaruh gaya kepemimpinan

transformasional dan kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai.

2.1.1 Pegawai Negeri Sipil (PNS)

Pegawai Negeri Sipil Daerah (PNS Daerah) adalah PNS yang bekerja di

pemerintahan daerah provinsi / kabupaten / kota dan gajinya dibebankan pada Anggaran

Pendapatan dan Belanja Daerah (APBD). PNS Daerah dapat diperbantukan di luar

instansi induknya. Jika demikian, gajinya dibebankan pada instansi yang menerima

pembantuan. Di samping PNS, pejabat yang berwenang dapat mengangkat Pegawai

Tidak Tetap (PTT) atau disebut pula honorer yaitu pegawai yang diangkat untuk jangka

waktu tertentu untuk melaksanakan tugas pemerintahan dan pembangunan yang bersifat

teknis dan profesional sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan organisasi. PTT tidak

berkedudukan sebagai pegawai negeri.

Dalam birokrasi pemerintah dikenal jabatan karier, yakni jabatan dalam

lingkungan birokrasi yang hanya dapat diduduki oleh PNS. Jabatan karier dapat

dibedakan menjadi 2, yaitu:

1. Jabatan Struktural, yaitu jabatan yang secara tegas ada dalam struktur

organisasi. Kedudukan jabatan struktural bertingkat-tingkat dari tingkat yang

terendah (eselon IV/b) hingga yang tertinggi (eselon I/a). Contoh jabatan

9

10

struktural di PNS Daerah adalah sekretaris daerah, kepala dinas/badan/Kantor,

kepala bagian, kepala bidang, kepala seksi, camat, sekretaris camat, lurah, dan

sekretaris lurah.

2. Jabatan Fungsional, yaitu jabatan yang tidak secara tegas disebutkan dalam

struktur organisasi, tetapi dari sudut pandang fungsinya diperlukan oleh

organisasi, misalnya auditor (Jabatan Fungsional Auditor atau JFA), guru, dosen,

dokter, perawat, bidan, apoteker, peneliti, perencana, pranata komputer, statistisi,

pranata laboratorium pendidikan, dan penguji kendaraan bermotor.

2.1.2 Kepemimpinan

2.1.2.1 Definisi Kepemimpinan

Kepemimpinan memegang peranan yang sangat penting dalam organisasi.

Kepemimpinan dibutuhkan oleh manusia karena adanya sifat keterbatasan yang sangat

melekat pada diri manusia. Suatu organisasi tanpa ada sosok seorang pemimpin akan

mengalami kesulitan dalam mencapai visi dan misi dari organisasi itu sendiri. Dari

sinilah timbul kebutuhan untuk memimpin dan dipimpin. Secara kasar, kepemimpinan

didefinisikan sebagai ciri – ciri individual, kebiasaan, cara mempengaruhi orang lain,

interaksi, kedudukan dalam organisasi dan persepsi mengenai pengaruh yang sah.

Menurut Robbins dan Judge (2007, p.365) kepemimpinan adalah kemampuan

untuk mempengaruhi suatu kelompok ke arah tercapainya tujuan.

Menurut Soekarso dkk (2010, p.10) kepemimpinan merupakan proses pengaruh

sosial , yaitu suatu kehidupan yang mempengaruhi kehidupan lain, kekuatan yang

mempengaruhi perilaku orang lain ke arah pencapaian tujuan tertentu .

11

Menurut Locander dalam Maulizar, Musnadi, dan Yunus (2012), kepemimpinan

adalah hubungan antara pimpinan (leader) dengan yang dipimpin (follower). Lebih

lanjut Locander menjelaskan bahwa kepemimpinan mengandung makna bahwa

pemimpin mempengaruhi yang dipimpin tapi hubungan antara pemimpin dengan yang

dipimpin bersifat saling menguntungkan kedua belah pihak.

Sementara itu, Drath dan Palus ( dalam Yukl, 2013, p.19) memberikan definisi

sebagai berikut : “Leadership is the process of making sense of what people are doing

together so that they will understand and be committed”.

Menurut Tangkilisan (2007, p.7), antara kepemimpinan dengan pemimpin

memiliki kaitan yang erat. Di samping kata “kepemimpinan” merupakan bentukan kata

dan mendapat imbuhan “ke-an” dari kata dasar “pemimpin”, pemimpin pada dasarnya

adalah orang yang melaksanakan kepemimpinan. Namun demikian, ada perbedaan tegas

antara kepemimpinan dengan pemimpin. Kalau kepemimpinan merujuk pada proses

kegiatan, maka pemimpin merujuk pada pribadi seseorang.

Maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan adalah proses yang disengaja dari

seseorang untuk menekankan pengaruhnya yang kuat terhadap orang lain untuk

memahami dan setuju untuk berkerja sama untuk mencapai tujuan kelompok yang telah

ditentukan

2.1.2.2 Elemen Kunci Kepemimpinan

Berdasarkan Achua dan Lussier (2009, p.6), kepemimpinan adalah proses

mempengaruhi antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai tujuan organisasi melalui

perubahan. Kepemimpinan sendiri terdiri dari lima elemen kunci, yaitu :

1. Leaders – Followers

12

Mengacu pada pengertian kepemimpinan oleh Achua dan Lussier di atas, proses

mempengaruhi disini terjadi antara pemimpin dan pengikutnya. Artinya adalah

tidak hanya pemimpin yang mempengaruhi pengikutnya, tetapi pemimpin juga

dapat dipengaruhi oleh pengikutnya. Terdapat proses timbal balik antara

pemimpin dengan pengikutnya. Hal ini diperlukan oleh pemimpin dalam

pengambilan keputusan, agar keputusan yang diambil tidak dari sudut pandang

pemimpin saja, tetapi juga dari sudut pandang pengikutnya. Agar keputusan yang

diambi tidak merugikan salah satu pihak.

2. Influence

Mempengaruhi (influencing) adalah suatu proses dari seorang pemimpin dalam

mengkomunikasikan ide – idenya kepada pengikutnya, yang kemudian ide

tersebut diterima oleh pengikutnya, dan memotivasi pengikutnya untuk

mendukung dan mengimplementasikan ide – ide tersebut melalui perubahan.

3. Organizational Objective

Pemimpin yang efektif adalah pemimpin yang mempengaruhi pengikutnya untuk

berpikir tidak hanya kepentingan mereka sendiri tetapi juga dari kepentingan

organisasi melalui visi bersama. Seluruh komponen dalam organisasi bekerja

sama untuk mencapai tujuan organisasi. Pemimpin perlu memberikan arahan,

tetapi kelompok menetapkan tujuan.

4. Change

Proses mempengaruhi dan mengatur tujuan selalu berkaitan dengan proses

perubahan. Suatu organisasi perlu untuk terus melakukan perubahan agar dapat

beradaptasi di lingkungan global yang dapat berubah dengan sangat cepat.

13

5. People

Seorang pemimpin tidak hanya mementingkan kepentingan pengikutnya dan

organisasi tempat ia bekerja, melainkan juga harus memikirkan masyarakat

sekitar. Suatu organisasi yang sukses selalu memperhatikan bagaimana cara

mereka memperlakukan masyarakat di sekitar organisasi itu agar terjadi proses

timbal balik antar kedua belah pihak.

2.1.2.3 Fungsi – fungsi Kepemimpinan

Berdasarkan pendapat Soekarso dkk (2010, p.22-23) agar kelompok berjalan

dengan efektif, maka seorang pemimpin harus melaksanakan dua fungsi utama yaitu

sebagai berikut:

1. Fungsi yang berhubungan dengan tugas atau pemecahan masalah, mencakup

penetapan struktur tugas, pemberian saran dan penyelesaian, informasi dan

pendapat.

2. Fungsi yang berhubungan dengan pemeliharaan kelompok atau sosial, mencakup

segala sesuatu yang dapat membantu kelompok atau organisasi berjalan lebih

baik atau efektif, persetujuan dengan kelompok lain, pengaruh perbedaan

pendapat dan sebagainya.

Fungsi-fungsi kepemimpinan dalam organisasi dapat disebut dengan

“enam F”, antara lain :

a. Fungsi pengambilan keputusan ( Decision Making)

b. Fungsi pengarahan (Directing)

c. Fungsi pendelegasian (Delegation)

d. Fungsi pemberdayaan (Empowerment)

14

e. Fungsi fasilitas (Facilitating)

f. Fungsi pengendalian (Controlling)

2.1.2.4 Sumber Daya Kepemimpinan

Berdasarkan pendapat Soekarso dkk (2010, p.26-39) seorang pemimpin hanya

dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila memiliki kekuatan berupa suatu

sumber daya tertentu, seperti :

1. Pengaruh (Influence)

Kepemimpinan merupakan proses pengaruh sosial dalam hubungan

interpersonal. Pemimpin mempengaruhi bawahan atau pengikut kearah yang

diinginkan.

2. Kekuasaan (Power)

Pemimpin hanya dapat melakukan fungsi kepemimpinannya apabila memiliki

suatu sumber daya tertentu, yaitu power. Dalam hal ini power berarti daya, atau

dalam teori kepemimpianan power adalah sebagai kekuasaan.

3. Legitimasi (Legitimacy)

Kepemimpinan memerlukan legitimasi agar posisi formal keberadaan pemimpin

dan kekuasaan mendapat pengakuan resmi dalam organisasi.

4. Indiosinkratik kredit (Indiosyncracy credit)

Konsep Indiosinkratik merupakan elemen penting dari analisis teori pertukaran

(exchange theory). Bagaimanapun pemimpin atau anggota dalam menjalankan

tugas mempunyai peran masing-masing sesuai dengan kelompok atau organisasi.

5. Wewenang (Authority)

15

Wewenang merupakan dasar hukum untuk mengambil tindakan yang diperlukan

agar tugas dan tanggung jawab dapat dilaksanakan dengan baik.

6. Politik (Politic)

Dalam organisasi terdapat keterbatasan sumber daya, keanekaragaman struktur,

perbedaan kepentingan dan terjadi perubahan, maka agar mendapatkan lebih

berperan atau lebih berkuasa dalam organisasi maka diperlukan tindakan-

tindakan tertentu yaitu politik.

2.1.2.5 Teori Gaya Kepemimpinan

Gaya kepemimpinan pada dasarnya mengandung pengertian sebagai suatu

perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin yang menyangkut kemampuannya

dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk

tertentu. Atau dengan kata lain bagaimana cara seorang pemimpin dalam memimpin

para bawahannya.

Berdasarkan pendapat Soekarso dkk (2010, p.11) gaya kepemimpinan adalah

perilaku atau tindakan pemimpin dalam mempengaruhi para anggota/pengikut serta

melaksanakan tugas-tugas pekerjaan manajerial.

Menurut Stoner dalam Aprilita (2012) memberikan definisi tentang gaya

kepemimpinan adalah berbagai pola tingkah laku yang disukai oleh pemimpin dalam

proses mengarahkan dan mempengaruhi pekerja.

Maka dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan adalah suatu perilaku yang

ditunjukan oleh pemimpin kepada bawahannya dengan tujuan untuk mempengaruhi

bawahannya supaya dapat diarahkan.

16

2.1.2.6 Gaya Kepemimpinan Transformasional

Berdasarkan Yukl (2013, p.312), konsep awal tentang kepemimpinan

transformasional telah diformulasi oleh Burns (1978) dari penelitian deskriptif mengenai

pemimpin – pemimpin politik. Burns (1978) menjelaskan kepemimpinan

transformasional sebagai proses para pemimpin dan pengikut saling menaikkan diri ke

tingkat moralitas dan motivasi yang lebih tinggi. Kemudian Bass (1985) mengusulkan

sebuah teori kepemimpinan transformasional yang dibangun atas gagasan – gagasan

yang lebih awal dari Burns (1978). Menurut Bass (1985) dalam buku Yukl (2013, p.313)

menjelaskan bahwa kepemimpinan transformasional adalah suatu keadaan dimana para

pengikut dari seorang pemimpin transformasional merasa adanya kepercayaan,

kekaguman, kesetiaan, dan hormat terhadap pemimpin tersebut, dan mereka termotivasi

untuk melakukan lebih dari pada yang awalnya diharapkan mereka. Pemimpin tersebut

mentransformasi dan memotivasi para pengikut dengan cara membuat mereka lebih

sadar mengenai pentingnya hasil – hasil suatu pekerjaan, mendorong mereka untuk lebih

mementingkan organisasi atau tim daripada kepentingan diri sendiri, dan mengaktifkan

kebutuhan – kebutuhan mereka pada yang lebih tinggi.

Menurut Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.387) kepemimpinan

transformasional adalah pemimpin yang memberikan pertimbangan dan rangsangan

intelektual yang diindividualkan dan memiliki kharisma.

Sedangkan menurut Newstrom dan Bass (dalam Sadeghi dan Pihie, 2012)

pemimpin transformasional memiliki beberapa komponen perilaku tertentu, diantaranya

adalah integritas dan keadilan, menetapkan tujuan yang jelas, memiliki harapan yang

tinggi, memberikan dukungan dan pengakuan, membangkitkan emosi pengikut, dan

17

membuat orang untuk melihat suatu hal melampui kepentingan dirinya sendiri untuk

meraih suatu hal yang mustahil.

Dari pendapat diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan mempunyai peran sentral

serta strategi dalam membawa organisasi mencapai tujuannya. Pemimpin

transformasional juga harus mempunyai kemampuan untuk menyamakan visi masa

depan dengan bawahannya, serta mempertinggi kebutuhan bawahan pada tingkat yang

lebih tinggi dari pada apa yang mereka butuhkan.

Interaksi yang timbul antara pemimpin dengan bawahannya ditandai dengan

pengaruh pemimpin untuk mengubah perilaku bawahannya menjadi seorang yang

merasa mampu dan bermotivasi tinggi dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi

dan bermutu. Pemimpin mempengaruhi pengikutnya sehingga tujuan organisasi akan

tercapai.

Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.387) dan Bass dalam Hariyanti (2011),

mengemukakan ada empat karakteristik kepemimpinan transformasional, yaitu :

a) Pengaruh Ideal (Idealized Influence) : Pengaruh yang ideal berkaitan dengan

reaksi bawahan terhadap pemimpin. Pemimpin diidentifikasikan dengan

dijadikan sebagai panutan, dipercaya, dihormati dan mempunyai visi dan misi

yang jelas menurut persepsi bawahan dapat diwujudkan.

b) Motivasi yang Inspirasi (Inspirational Motivation): Pemimpin yang inspirasional

adalah seorang pemimpin yang bertindak dengan cara memotivasi dan

menginspirasi bawahan yang berarti mampu mengomunikasi ekspektasi yang

tinggi dari bawahannya, menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya

bawahannya dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara sederhana.

18

c) Stimulasi Intelektual (Intellectual Stimulation) : Pemimpin mendorong bawahan

untuk lebih kreatif, serta mendorong bawahannya untuk menggunakan

pendekatan-pendekatan baru yang lebih rasional dalam pengambilan keputusan

dan cermat dalam menyelesaikan permasalahan yang ada .

d) Perhatian yang bersifat Individual (Individualized Consideration) : Pemimpin

memberikan perihatian pribadi kepada bawahannya, seperti memperlakukan

mereka sebagai pribadi yang utuh, mempertimbangkan kebutuhan dari

bawahannya, serta melatih dan memberikan saran kepada bawahannya.

Dalam jurnal Boateng (2012) menyatakan bahwa :

Bass (1985) proposes that transformasional leadership was characterized by four factors included; charisma that involved the followers respect and trust for the visionary leader; inspirational motivation which involved using symbols or emotional appeals to gain support for the vision; intellectual stimulation which dealt with encouraging followers to think about old problems in new days; and individual consideration which reflected the personal concern expressed by the leader for the follower.

2.1.2.7 Gaya Kepemimpinan Transaksional

Dalam Yukl (2013, p.312) Bass memandang kepemimpinan transaksional sama

dengan Burns yaitu sebuah pertukaran imbalan – imbalan untuk mendapatkan

kepatuhan. Namun demikian, Bass mendefinisikan kepemimpinan transaksional dalam

arti yang lebih luas dari pada Burns. Menurut Bass dalam Robbins dan Judge (2007,

p.387) pemimpin transaksional adalah pemimpin yang memadukan atau memotivasi

pengikut mereka dalam arah tujuan yang ditegakkan dengan memperjelas peran dan

tuntutan tugas.

19

Menurut Bass dalam Robbins dan Judge (2007, p.387) mengemukakan bahwa

kepemimpinan transaksional terdiri dari empat dimensi :

a) Penghargaan Bersyarat (Contingent Reward) : Menjalankan pertukaran

kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk

kinerja yang baik dan mengakui pencapaian yang diperoleh.

b) Manajemen Pengecualian-aktif (Management by Exception-Active) : Mengamati

dan mencari penyimpangan dari aturan-aturan dan standar, serta melakukan

tindakan-tindakan perbaikan.

c) Manajemen Pengecualian-pasif (Management by Exception-Passive) :

Mengintervensi hanya jika standar tidak tercapai.

d) Laissez-faire : Melepas tanggung jawab dan menghindari pengambilan

keputusan.

Dalam jurnal Boateng (2012) menyatakan bahwa :

Bass and Avolio (2000) identified these factors as contingent reward, management-by-exception-active, and management-by-exception-passive. Contingent reward leaders clarified the expectations of followers and the compensation they would receive if they met their performance expectations. Management-by-exception-active leaders attended to followers’ mistakes and failures to meet standards but management-by-exception-passive leadership waited until problems became severe before intervening (Bass & Avolio, 1994).

20

2.1.2.8 Cakupan Utuh Model Kepemimpinan ( Transaksional-Transformasional)

Gambar 2.1 Full Range of Leadership Model

Sumber : Robbins dan Judge, 2007, p.388

Kepemimpinan transaksional dan transformasional hendaknya tidak dipandang

sebagai pendekatan yang saling bertentangan. Kedua jenis kepemimpinan ini saling

melengkapi, tetapi tidak berarti keduanya sama penting. Kepemimpinan

transformasional lebih unggul dari pada kepemimpinan transaksional dan menghasilkan

21

tingkat upaya dan kinerja para pengikut yang melampaui apa yang bisa dicapai kalau

hanya pendekatan transaksional yang diterapkan. Tetapi, yang sebaliknya tidak berlaku,

jadi sebaik-baiknya kepemimpinan transaksional maka akan menjadi biasa saja apabila

tidak memiliki sifat-sifat transformasional. Pada gambar Cakupan Utuh model

kepemimpinan ini menjelaskan bahwa Laissez-Faire adalah model yang paling pasif dan

karena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang

menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. Management by exception-entah aktif

ataupun pasif-sedikit lebih baik dari pada Laissez-Faire, tetapi masih dianggap tipe

kepemimpinan yang tidak efektif. Pemimpin yang menerapkan Management by

exception cenderung hanya memberikan reaksi saat ada masalah, yang sering kali sudah

terlambat. Kepemimpinan yang memberikan contingent reward bisa menjadi gaya

kepemimpinan yang efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong

karyawannya untuk bekerja di luar cakupan tugasnya. Hanya dengan empat gaya

kepemimpinan yang lain- semuanya merupakan aspek dari kepemimpinan

transformasional - pemimpin bisa memotivasi karyawan untuk bekerja diatas ekspetasi

dan mengorbankan kepentingan pribadi mereka demi kepentingan organisasi.

Individualized consideration, intellectual stimulation, inspirational motivation, dan

idealized influence, seluruhnya mendorong karyawan untuk bekerja lebih keras,

meningkatkan produktivitas, memiliki moril kerja serta kepuasan kerja yang lebih tinggi,

meningkatkan efektivitas organisasi, meminimalkan perputaran karyawan, menurunkan

tingkat ketidakhadiran dan memiliki kemampuan menyesuaikan diri secara organisasi

yang lebih tinggi. Berdasarkan model ini, pemimpin umumnya paling efektif bila

mereka secara rutin menetapkan masing-masing dari keempat perilaku transformasional.

22

2.1.3 Kepuasan Kerja

2.1.3.1 Definisi Kepuasan Kerja

Kepuasan kerja merupakan bentuk perasaan seseorang terhadap pekerjaannya,

situasi kerja dan hubungan dengan rekan kerja. Dengan demikian kepuasan kerja

merupakan sesuatu yang penting untuk dimiliki oleh seorang pegawai, dimana mereka

dapat berinteraksi dengan lingkungan kerjanya sehingga pekerjaan dapat dilaksanakan

dengan baik dan sesuai dengan tujuan perusahaan.

Robbins dan Judge (2007, p.79) menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah

perasaan positif sebagai hasil evaluasi karakter-karakter pekerjaan tersebut. Definisi ini

tentu sangat luas maknanya.

Marihot Tua (2007, p.290) mengemukakan bahwa kepuasan kerja menunjukkan

hingga sejauh mana individu merasakan secara positif atau negatif berbagai macam

faktor dari tugas dalam pekerjaannya.

Hasibuan (2007, p.202) menyatakan bahwa kepuasan kerja karyawan adalah

sikap emosional yang menyenangkan dan mencintai pekerjaannya. Sikap ini

dicerminkan oleh moral kerja, kedisiplinan dan prestasi kerja.

Menurut Luthans (1995) dalam jurnal Engko (2008) kepuasan kerja dapat

dipahami melalui tiga aspek. Pertama, kepuasan kerja merupakan bentuk respon pekerja

terhadap kondisi lingkungan pekerjaan. Kedua, kepuasan kerja sering ditentukan oleh

hasil pekerjaan atau kinerja. Ketiga, kepuasan kerja terkait dengan sikap lainnya dan

dimiliki oleh setiap pekerja.

23

Maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah suatu keadaan emosional

yang menyenangkan atau tidak menyenangkan yang dicerminkan oleh pegawai terhadap

pekerjaannya.

2.1.3.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kepuasan Kerja

Menurut Kreitner dan Kinicki (2001) dalam buku Wibowo (2009, p.326)

terdapat lima faktor yang dapat mempengaruhi timbulnya kepuasan kerja, yaitu :

1. Need fulfillment (pemenuhan kebutuhan)

Model ini mengajukan bahwa kepuasan ditentukan tingkatan karakteristik

pekerjaan yang memungkinkan kesempatan pada individu untuk memenuhi

kebutuhannya.

2. Discrepancies (perbedaan)

Model ini menyatakan bahwa kepuasan merupakan suatu hasil memenuhi

harapan. Pemenuhan harapan mencerminkan perbedaan antara apa yang

diharapkan dan yang diperoleh individu dari pekerjaan. Apabila harapan lebih

besar daripada apa yang diterima, orang akan tidak puas. Sebaliknya

diperkirakan individu akan puas apabila mereka menerima manfaat diatas

harapan.

3. Value attainment (pencapaian nilai)

Gagasan value attainment adalah bahwa kepuasan merupakan hasil dari persepsi

pekerjaan memberikan pemenuhan nilai kerja individual yang penting.

4. Equity (keadilan)

Dalam model ini dimaksudkan bahwa kepuasan merupakan fungsi dari seberapa

adil individu diperlakukan di tempat kerja. Kepuasan merupakan hasil dari

persepsi orang bahwa perbandingan antara hasil kerja dan inputnya relatif lebih

24

menguntungkan dibandingkan dengan perbandingan antara keluaran dan

masukkan pekerjaan lainnya.

5. Dispositional/genetic components (komponen genetik)

Beberapa rekan kerja atau teman tampak puas terhadap variasi lingkungan kerja,

sedangkan lainnya kelihatan tidak puas. Model ini didasarkan pada keyakinan

bahwa kepuasan kerja sebagian merupakan fungsi sifat pribadi dan faktor

genetik. Model menyiratkan perbedaan individu hanya mempunyai arti penting

untuk menjelaskan kepuasan kerja seperti halnya karakteristik lingkungan

pekerjaan.

Terwujudnya kepuasan kerja karyawan merupakan salah satu faktor

pendorong dari tercapainya tujuan organisasi. Menurut Hasibuan (2007, p.203), faktor

yang menimbulkan kepuasan kerja karyawan adalah:

a. Balas jasa yang adil dan layak

b. Penempatan yang tepat sesuai dengan keahlian

c. Berat ringannya pekerjaan

d. Suasana dan lingkungan pekerjaan

e. Peralatan yang menunjang pelaksanaan pekerjaan

f. Sikap pemimpin dalam kepemimpinannya

g. Sadar pekerjaan monoton atau tidak

2.1.3.3 Teori Kepuasan Kerja

25

Teori kepuasan kerja mengungkapkan apa yang membuat sebagian orang lebih

puas terhadap pekerjaannya daripada beberapa lainnya. Greenberg dan Baron (2003, p.

153) menjelaskan dua pendekatan dari teori kepuasan kerja ada sebagai berikut:

a. Two-Factor Theory

Teori dua faktor merupakan teori kepuasan kerja yang menganjurkan bahwa

satisfaction (kepuasan) dan dissatisfaction (ketidakpuasan) merupakan bagian

dari kelompok variabel yang berbeda, yaitu motivatorsdan hygiene factors.

Motivators factors menjelaskan bahwa kepuasan ditarik dari faktor yang terkait

dengan pekerjaan itu sendiri atau hasil langsung daripadanya, seperti sifat

pekerjaan, prestasi dalam pekerjaan, peluang promosi dan kesempatan untuk

pegembangan diri dan pengakuan. Sedangkan hygiene atau maintance factors

menjelaskan bahwa ketidakpuasan dihubungkan dengan kondisi di sekitar

pekerjaan (seperti kondisi kerja, pengupahan, keamanan, kualitas pengawasan,

dan hubungan dengan orang lain), dan bukannya dengan pekerjaan itu sendiri.

b. Value Theory

Teori ini memfokuskan pada hasil manapun yang menilai orang tanpa

memperhatikan siapa mereka. Kunci menuju kepuasan dalam pendekatan ini

adalah perbedaan antara aspek pekerjaan yang dimiliki dan diinginkan seseorang.

Semakin besar perbedaan, semakin rendah kepuasan seseorang.

2.1.3.4 Cara Karyawan Mengungkapkan Ketidakpuasan Kerja

26

Menurut Robbins dan Judge (2007, p.83) ketidakpuasan karyawan dapat

dinyatakan dengan sejumlah cara, diantaranya:

a Keluar (Exit): Perilaku yang mengarah untuk meninggalkan organisasi.

Mencakup pencarian suatu posisi baru maupun meminta berhenti.

b Suara (Voice): Dengan aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi.

Mencakup saran perbaikan, membahas problem-problem dengan atasan, dan

beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.

c Kesetiaan (Loyalty): Pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi.

Mencakup berbicara membela organisasi menghadapi kritik luar dan

mempercayai organisasi dan manajemennya untuk melakukan hal yang tepat.

d Pengabaian (Neglect): Secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk

kemangkiran atau datang terlambat secara kronis, upaya yang dikurangi, dan

tingkat kekeliruan yang meningkat.

Gambar 2.2 Response to Job Dissatisfaction

Sumber : Robbins dan Judge (2007, p.84)

27

2.1.3.5 Panduan Meningkatkan Kepuasan Kerja

Menurut Greenberg dan Baron (2003, p. 159) ada beberapa cara untuk

meningkatkan kepuasan dan mencegah ketidakpuasan pada pekerjaan, diantaranya

sebagai berikut:

a. Membuat pekerjaan menyenangkan

Karyawan akan lebih puas dengan pekerjaan yang mereka senangi ketimbang

dengan pekerjaan yang membosankan. Meskipun beberapa pekerjaan secara

instrinsik membosankan, pekerjaan tersebut masih mungkin meningkatkan

kesenangan ke dalam setiap pekerjaan.

b. Karyawan dibayar secara adil

Karyawan yang meyakini bahwa sistem pengupahan organisasinya tidak adil

akan cenderung tidak puas dengan pekerjaannya. Hal ini diberlakukan tidak

hanya untuk gaji dan upah per jam, tetapi juga fringe benefit. Konsisten dengan

value theory, karyawan yang merasakan dibayar secara adil dan apabila

karyawan diberi peluang untuk memilih fringe benefit yang paling mereka

inginkan, maka kepuasan kerjanya cenderung akan meningkat.

c. Mencocokan karyawan dengan pekerjaan yang sesuai dengan minatnya.

Semakin banyak karyawan menemukan bahwa dirinya dapat memenuhi

minatnya pada pekerjaan mereka, maka mereka akan lebih puas terhadap

pekerjaannya. Perusahaan dapat menawarkan jasa konseling individu kepada

pekerja sehingga kepentingan pribadi dan professional dapat diidentifikasi dan

disesuaikan.

d. Mengindari kebosanan dan Pekerjaan yang berulang-ulang.

28

Kebanyakan karyawan cenderung mendapat sedikit kepuasan apabila mereka

dihadapi dengan pekerjaan yang membosankan dan berulang-ulang. Sesuai

dengan two-factor theory, karyawan jauh lebih puas dengan pekerjaan yang

meyakinkan mereka memperoleh sukses dengan secara bebas melakukan kontrol

atas bagaimana cara mereka melakukan sesuatu.

2.1.3.6 Dimensi Kepuasan kerja

Menurut Marihot Tua (2007, p.291) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

meliputi enam dimensi yaitu :

a. Gaji

Yaitu sejumlah bayaran yang diterima seseorang akibat dari pelaksanaan kerja

apakah sesuai dengan kebutuhan dan dirasakan adil sesuai dengan ketrampilan

dan pengorbanan yang diberikan.

b. Pekerjaan itu sendiri

Salah satu faktor kepuasan kerja adalah pekerjaan yang menantang, bervariasi

dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk menggunakan kemampuan

dan keterampilan yang dimilikinya sehingga tidak menimbulkan kejenuhan dan

kebosanan bagi karyawan dalam mengerjakannya.

c. Atasan

Seseorang yang senantiasa memberikan perintah atau petunjuk dalam

pelaksanaan pekerjaan. Cara atasan memberi perintah kepada bawahan bisa

berdampak menyenangkan atau tidak menyenangkan bagi karyawan sehingga

dapat mempengaruhi tingkat kepuasan kerja seseorang.

d. Rekan kerja

29

Rekan kerja yang ramah, hubungan kerja sama dan komunikasi dengan rekan

kerja yang terjalin dengan baik akan mendatangkan kepuasan kerja yang tinggi.

e. Promosi

Pemberian kesempatan kepada karyawan untuk mengembangkan karirnya.

Seseorang dapat merasakan adanya kemungkinan yang besar untuk naik jabatan

atau tidak. Proses kenaikan jabatan yang kurang terbuka dapat mempengaruhi

tingkat kepuasan kerja seseorang.

f. Lingkungan kerja

Terdiri dari lingkungan kerja fisik dan psikologis. Karyawan akan mudah

mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaannya bila kondisi seakan sekitarnya

bersih, terang,tidak terlalu sempit dan bising. Sehingga karyawan akan mudah

mengerjakan dan menyelesaikan pekerjaan dalam suasana atau kondisi yang

mendukung atau harmonis.

2.1.4 Kinerja Pegawai

2.1.4.1 Definisi Kinerja Pegawai

Pada dasarnya kinerja seorang pegawai merupakan hal yang bersifat individual

karena setiap karyawan mempunyai tingkat kemampuan yang berbeda – beda dalam

mengerjakan tugas pekerjaannya. Kinerja seseorang tergantung pada kombinasi dari

kemampuan, usaha dan kesempatan yang diperoleh.

Definisi kinerja pegawai yang dikemukakan Bambang Kusriyanto dalam

Mangkunegara (2006, p.10) adalah perbandingan hasil yang dicapai dengan peran serta

tenaga kerja persatuan waktu (lazimnya perjam).

30

Menurut Boxall et al (dalam Mokaya dan Gitari, 2012) kinerja pegawai adalah

fungsi dari kemampuan (ability), motivasi (motivation) dan peluang (opportunity) atau

yang disingkat AMO. Ketiga hal tersebut adalah hal dasar dari produktivitas seorang

pegawai.

Sedangkan menurut Martin (2009, p.56) memberikan penjelasan sebagai

berikut : “Performance as the level of achievement by an individual, measured against

what they would be expected to achive”.

Menurut Rivai (2009, p.549) kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan

setiap orang sebagai prestasi kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan

perannya dalam perusahaan atau organisasi.

Dari pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa kinerja adalah kemampuan

maksimal dari pegawai dalam melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya di dalam

suatu organisasi

2.1.4.2 Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja

Faktor-faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja menurut Mangkunegara

(2006, p.13) adalah faktor kemampuan (ability) dan faktor motivasi (motivation).

Human Performance = Ability + Motivation

Motivation = Attitude + Situation

Ability = Knowledge + Skill

Penjelasan:

a. Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologi, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan

kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya, pimpinan dan karyawan yang

31

memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) apabila IQ superior, very superior,

gifted dan genius dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan

terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari, maka akan lebih mudah

mencapai kinerja maksimal.

b. Faktor Motivation (Motivation)

Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap situasi

kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif (pro)

terhadap situasi kerjanya akan menunjukan motivasi kerja tinggi dan sebaliknya

jika mereka bersikap negatif (kontra) terhadap situasi kerjanya akan menunjukan

motivasi kerja yang rendah. Situasi kerja yang dimaksud mencakup antara lain

hubungan kerja, fasilitas kerja, iklim kerja, kebijakan pimpinan, pola

kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.

Sedangkan menurut Simamora yang dikutip oleh Mangkunegara (2006, p.14),

kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu:

1. Faktor individu yang terdiri dari :

a. Kemampuan dan keahlian

b. Latar belakang

c. Demografi

2. Faktor psikologis yang terdiri dari:

a. Persepsi

b. Attitude

c. Penghargaan

d. Struktur

e. Job design

32

Dari paparan tersebut Mangkunegara (2006, p.16) menyimpulkan bahwa faktor

penentu prestasi kinerja individu dalam organisasi adalah faktor individu dan faktor

lingkungan kerja organisasi.

1. Faktor Individu.

Secara psikologis, individu yang normal adalah individu yang memiliki integritas

yang tinggi antara fungsi psikis (rohani) dan fisiknya (jasmaniah). Dengan

adanya integritas yang tinggi antar fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut

memiliki konsentrasi diri yang baik. Konsentrasi yang baik ini merupakan modal

utama individu manusia untuk mampu mengelola dan mendayagunakan potensi

dirinya secara optimal dalam melaksanakan kegiatan atau aktivitas kerja sehari-

hari dalam mencapai tujuan organisasi.

2. Faktor Lingkungan Kerja Organisasi

Faktor lingkungan kerja organisasi sangat menunjang bagi individu dalam

mencapai prestasi kerja. Faktor lingkungan organisasi yang dimaksud antara lain

uraian jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang,

pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja harmonis, iklim kerja respek dan

dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang relatif memadai.

2.1.4.3 Aspek – Aspek yang Dinilai dalam Kinerja Pegawai

Dari hasil studi Lazer dan Wikstrom (1997) yang dikutip dalam buku Veithzal

Rivai (2009, p.324) bahwa aspek–aspek yang dinilai dalam kinerja dapat dikelompokkan

menjadi :

33

1. Kemampuan teknis, yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode,

teknik, dan peralatan yang digunakan untuk melaksanakan tugas serta

pengalaman dan pelatihan yang diperolehnya.

2. Kemampuan konseptual, yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas

perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit masing – masing kedalam

bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual

tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang

karyawan.

3. Kemampuan hubungan interpersonal, yaitu antara lain kemampuan untuk bekerja

sama dengan orang lain, memotivasi karyawan, melakukan negosiasi dan lain –

lain.

2.1.4.4 Dimensi Kinerja Pegawai

Berdasarkan Peraturan Sekretaris Daerah Provinsi Daerah Khusus Ibukota

Jakarta Nomor 1 Tahun 2009, Petunjuk pelaksanaan Gubernur Nomor 215 Tahun 2009

Tentang Tunjangan Kinerja Daerah. Pada Bab 4 Pasal 6, mengenai indikator Kinerja

PNS terdiri atas :

1. BHU (Badan Hasil Utama)

a) Ketepatan waktu penyelesaian pekerjaan

b) Kebenaran hasil pekerjaan

c) Ketepatan dan kebenaran pembuatan dan penyampaian laporan pelaksanaan

tugas

2. BPU (Badan Perilaku Utama)

a) Kejujuran menyampaikan data dan informasi dalam tugas

34

b) Kemampuan kerja sama atas tim

c) Kepemimpinan

2.1.5 Kajian Penelitian Terdahulu yang relevan

Berikut ini hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian ini:

1. Penelitian yang dilakukan oleh H.M Thamrin dengan judul “Influence of

Transformational Leadership and Organizational Commitment on Job

Satisfaction and Employee Performance”. Dalam penelitian tersebut ditemukan

bahwa kepemimpinan transformasional dan kepuasan kerja memiliki pengaruh

positif langsung pada kinerja individu. Untuk meningkatkan kinerja individu

dapat diperoleh dengan memberikan perhatian dan stimulasi intelektual untuk

individu dan dengan karismanya pemimpin akan dapat membuat perubahaan

kearah yang lebih baik, contohnya dengan melakukan pelatihan, konseling,

mempertahankan frekuensi interaksi bertujuan untuk mencapai akutalisasi diri.

Kepuasan kerja dapat membantu dan memaksilkan profit perusahaan dalam

jangka panjang

2. Pada penelitian yang dilakukan oleh Maulizar, Musnadi dan Yunus tentang

Pengaruh Kepemimpinan Transaksional dan Transformasional Terhadap

Kinerja Karyawan Bank Syariah Mandiri Cabang Banda pada tahun 2012,

ditemukan bahwa Kepemimpinan transformasional memiliki pengaruh yang

signifikan terhadap kinerja pegawai di perusahaan tersebut. Ini dapat kita lihat

35

pada hasil perhitungan di dalam penilitian yang mereka lakukan. Gaya

kepemimpinan transformasional memiliki empat karakter yang dimilikinya, dan

kesemuanya itu memberikan pengaruh terhadap bawahannya. Karisma dari sang

pemimpin, mampu memberikan atau menciptakan inspirasi bagi bawahannya,

memiliki kemampuan untuk menstimulasi intelektual para bawahannya dalam

memecahkan masalah serta pemberian perhatian terhadap bawahannya

merupakan ciri khas dari kepemimpinan transformasional.

3. Pada penelitian yang dilakukan oleh Wahab tentang Pengaruh Kepuasan Kerja

dan Motivasi Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT. Bank Mandiri

Makassar, ditemukan bahwa terdapat pengaruh yang signifikan antara kepuasan

kerja dengan kinerja pegawai di perusahaan tersebut. Karyawan yang memiliki

rasa puas akan pekerjaan mereka akan memberikan hasil yang maksimal

terhadap perusahaan. Hal ini dapat dilihat dari penelitian tersebut bagaimana

kepuasan kerja memberikan pengaruh yang signifikan terhadap kinerja dari para

pegawai. Dengan meningkatnya kinerja dari pegawai, maka perusahaan akan

mendapatkan keuntungan dari para pegawainya.

2.2 Kerangka Pikiran

Berdasarkan pembahasan penelitian yang sudah dibahas diatas, maka kerangka

penelitian ini ditunjukkan oleh model gambar sebagai berikut:

36

Gambar 2.3 Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis, 2013

2.3 Hipotesis

Berdasarkan masalah yang diajukan dalam penelitan ini, maka hipotesis

sementara yang dapat disumpulkan dipenelitian ini yaitu:

Untuk T-1

: Tidak ada pengaruh secara signifikan antara gaya kepemimpinan

transformasional terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Kecamatan

Kembangan.

: Ada pengaruh secara signifikan antara gaya kepemimpinan tranformasional

terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Kecamatan Kembangan.

Untuk T-2

37

: Tidak ada pengaruh secara signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja

Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Kecamatan Kembangan.

: Ada pengaruh secara signifikan antara kepuasan kerja terhadap kinerja

Pegawai Negeri Sipil pada Kantor Kecamatan Kembangan.

Untuk T-3

: Tidak ada pengaruh secara signifikan antara gaya kepemimpinan

transformasional dan kepuasan kerja terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil pada

Kantor Kecamatan Kembangan.

: Ada pengaruh secara signifikan antara gaya kepemimpinan transformasional

dan kepuasan kerja terhadap kinerja Pegawai Negeri Sipil pada Kantor

Kecamatan Kembangan.