BAB I PENDAHULUAN Latar Belakang Masalah Ditengah maraknya tuntutan ekonomi yang semakin tinggi serta berkembangnya penge tahuan dan teknologi membawa perubahan dalam kehidupan manusia. Perubahan terseb ut membawa tuntutan yang tinggi terhadap setiap individu agar lebih meningkatkan prestasi kerjanya. Sementara itu, perusahaan atau organisasi melakukan berbagai cara untuk menghadapi perubahan, persaingan dan pencapaian tujuan perusahaan. E fisiensi biaya, maksimalisasi produksi, pelayanan maupun studi lebih mendalam te ntang perilaku karyawan agar dapat mencapai prestasi kerja adalah salah satu la ngkah nyata yang dilakukan perusahaan untuk dapat bertahan di era persaingan saa t ini. Begitu juga yang dilakukan oleh Bank Riaukepri Pekanbaru dalam menghadap i persaingan dan dunia bisnis Bank Riaukepri yang dulunya bernama bank pembangunan daerah Riau merupakan bank milik Pemerintah Provinsi Riau dan Propinsi Kepulauan Riau yang mempunyai visi s ebagai perusahaan perbankan yang mampu berkembang dan terkemuka di daerah, memil iki manajemen yang professional dan mendorong perekonomian daerah sehingga dapat memberdayakan perekonomian rakyat. Peranan Bank Riaukepri yang sangat berpengaruh pada perekonomian masyarakat Riau maka Bank Riaukepri Pekanbaru harus mampu menghasilkan pegawai-pegawai yang mem berikan pelayanan yang profesional di bidangnya dan mempunyai target yang harus dicapai. Pelayanan yang diberikan oleh Bank Riaukepri Pekanbaru diharapkan dapat memberikan kepuasan kepada para nasabah. Maka untuk dapat mewujudkan pelayanan yang memuaskan kepada nasabahnya dan menja di pemenang di bisnis yang semakin kompetitif, Bank Riaukepri sangat membutuhkan karyawan yang bisa dibanggakan oleh masyarakat. Untuk itu Bank Riaukepri harus mampu menggabungkan segenap potensi, pengetahuan, keterampilan dan pengalaman ya ng dimiliki oleh karyawannya untuk bekerja dalam suatu tim kerja dan mewujudkan tim kerja yang solid. Adapun jumlah karyawan Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru adalah sebagai beri kut :

Tabel 1.1 Daftar Karyawan Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru Sub Bagian Seksi Sub Seksi Jumlah (Orang) Strategic Business Unit (SBU) Komersial Account officer 8 Konsumer Account officer 8 Mikro & Kecil Account officer 8 Operasional Pelayanan Customer service 12 Teller 9 Operasional Umum & kepegawaian 36 Akuntansi & pelaporan 6 Transfer 5 Administrasi & LC 5 Penanganan kredit bermasalah 5 JUMLAH 102 Sumber : Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru Dari Tabel 1.1 diketahui bahwa jumlah karyawan terbesar pada Bank Riaukepri Caba

ng Utama Pekanbaru adalah pada bagian operasional. Untuk dibutuhkan pengawasan d an pengendalian yang kuat untuk dapat mengelola sedemikian banyak karyawan agar karyawan tersebut dapat menghasilkan tim kerja yang solid. Selain itu, penulis juga mendapatkan data mengani kemampuan setiap karyawan pada setiap bagian didalam tim kerja mereka dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai den gan tugasnya, sebagai berikut :

Tabel 1.2 Catatan Kemampuan Karyawan Menyelesaikan Pekerjaan dalam Tim Ker ja Masing-masing Tahun Kemampuan Penyelesaian Pekerjaan Rata-rata per Bagian / Tim Kerja Teller (org/jam) CS (org/jam) Adm Kredit (berkas/hari) AO (kunjungan/hari) 2009 2010 2011 8 9 9 3 3 6 6 8 5 4 6 7 *Perhitungan dilakukan secara rata-rata pada setiap karyawan setiap bagian/tim k erja Sumber : Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru Dari Tabel 1.2 terlihat bahwa kemampuan setiap karyawan pada setiap bagian dalam tim kerjanya dalam menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan tugasnya mengalami flu ktuasi dalam tiga tahun terakhir. Pada bagian teller, kemampuannya melayani tran saksi nasabah mengalami stagnasi (tidak berubah) pada tahun 2010 dan 2011, yakni 9 orang perjam atau sekitar 6,6 menit untuk setiap nasabah. Sedangkan pada bagi an customer service tahun 2011 mengalami peningkatan sebanyak 6 orang perjam ata u sekitar 15 menit per nasabah, namun dua tahun sebelumnya stagnan. Untuk penyel esaian berkas administrasi kredit, tahun 2011 menjadi yang terendah dalam kemamp uan karyawan merampungkan berkas. Sedangkan yang prestasi kerjanya menunjukkan p eningkatan adalah pada jumlah kunjungan Account Officer ke nasabah yang menunjuk kan peningkatan setiap tahunnya. Untuk data mengenai jumlah dana pihak ketiga pada Bank Riaukepri terlihat pada t abel dibawah ini : Tabel 1.3 Jumlah Dana Pihak Ketiga PT. Bank Riau Kepri Dana Pihak Ketiga 2010 (Rp) 2011 (Rp) Giro 6,348,005 5,471,930 Tabungan 1,724,474 2,082,544 Deposito 2,628,916 4,177,024 Sumber : Laporan Keuangan PT. Bank Riaukepri Dari Tabel 1.3 diatas terlihat perkembangan dana pihak ketiga pada Riaukepri dar i tahun 2010 sampai 2011. Dari data yang ada terlihat bahwa penjualan produk dan a masyarakat (giro) mengalami penurunan dan yang mengalami kenaikan adalah produ k tabungan dan deposito. Oleh karena itu perlu ada evaluasi dari manajemen untuk menciptakan tim kerja yang solid sehingga kedepannya mendapatkan hasil yang leb ih baik.

Tim kerja dibentuk dengan harapan dapat mendapatkan hasil kerja yang maksimal. H al tersebut juga berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan dalam melakukan tu gasnya. Kontribusi terbaik tim kerja pada perusahaan dimana ia bernaung dapat di capai apabila tim kerja tersebut telah mencapai efektifitasnya. Hal ini sesuai d engan pernyataan Ilyas (2006) bahwa sebuah tim kerja yang efektif dapat meningka tkan prestasi kerja karyawan dengan cara memperbaiki prosedur, cara kerja yang a kan memperbaiki efisiensi dan efektifitas serta penyediaan dukungan lingkungan k erja yang kondusif untuk menampilkan kinerja terbaik tim. Dalam mewujudkan tim kerja yang solid, perlu dikembangkan kerjasama, kepercayaan dan kekompokan diantara karyawan Bank Riaukepri Pekanbaru. Dalam hal ini kerjas ama yang dibangun masih belum optimal, dimana masih terdapat anggota tim masih b ekerja secara individu yang disebabkan interaksi dalam anggota tim kerja yang ma sih kurang. Beberapa karyawan masih merasakan kurangnya kekompokan dalam tim. Rasa saling ke tergantungan dan menjadi bagian dari sebuah tim belum sepenuhnya dimiliki. Hal i ni terkait dengan kurangnya dibangun kerjasama dan kepercayaan sebagai iklim dal am tim kerja. Peranan tim kerja sangat dominan dan berpengaruh terhadap peningkatan prestasi k erja karyawan. Dengan demikian karyawan akan lebih memiliki peranan penting dala m pelaksanaan tanggung jawab dari perusahaan. Sesuai dengan bidang masing-masing yang dipercayakan kepadanya dan juga dapat mempermudah mencapai tujuan perusaha an sesuai dengan standar kerja yang telah ditetapkan. Tim kerja yang tidak efekt if dapat menghambat peningkatan prestasi kerja karyawan. Prestasi kerja karyawan pada Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru dapat dilihat dari penilaian prestasi kerja yang dimiliki karyawan dari masing-masing divisi, yaitu : Tabel 1.4 Rapor Penilaian Prestasi Kerja Divisi No Divisi Prediket 1. Konsumer Good 2. Pelayanan Good 3. Mikro & Kecil Good 4. Operasional Good 5. Komersial Good Sumber : Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru Pada Tabel 1.4 diatas dapat dilihat prediket prestasi karyawan pada masing-masin g divisi. Indikator penilaian kinerja divisi terdiri dari 4 yaitu financial, cus tomer, internal process dan learning in growth dengan range : 111 125 = Very Good 91 110 = Good 80 90 = Fair < 80 = Minus Target diberikan pada masing-masing divisi / tim kerja, dimana unit tersebut dal am pelaksanaan prestasi kerjanya tentu ingin melebihi dari target yang telah dit etapkan. Dari tabel 1.4 diatas masih ada divisi yang bernilai Fair, artinya masi h perlu perhatian pimpinan dalam meningkatkan prestasi kerjanya. Hal ini mengind ikasikan bahwa masih rendahnya tingkat prestasi kerja karyawan. Prestasi kerja yang baik bukan karena keberhasilan individual melainkan juga keb erhasilan sekelompok orang yang mampu bekerja sebagai suatu tim. Karena itu seti ap individu maupun tim berhak mendapatkan reward (imbalan) yang sesuai dengan ha sil kerjanya. Imbalan yang diterima karyawan adalah berupa gaji dan penghargaan. Penghargaan d iterima oleh karyawan pada saat karyawan tersebut sudah bekerja selama 15 30 tah un. Bagi mereka yang belum bekerja selama masa tersebut belum bisa mendapatkan p enghargaan tersebut dan apabila dapatpun hanya sedikit. Penghargaan yang diterim a karyawan adalah Best Employee Bank Riau Award, Penghargaan Masa Bakti (PMB), P enghargaan Kenaikan Grade Anumerta dan Penghargaan Khusus. Pada tabel dibawah ini diperlihatkan masa kerja karyawan dalam tahun penuh dan b esarnya uang penghargaan yang diterima masing-masing karyawan. Tabel 1.5 Masa Kerja dan Uang Penghargaan Masa Kerja dalam Tahun Penuh Besarnya Uang Penghargaan

15 tahun 2x gaji 20 tahun 3x gaji 25 tahun 5x gaji 30 tahun 7x gaji Sumber : PT. Bank RiauKepri Dari tabel 1.5 diatas terlihat besarnya uang penghargaan yang diperoleh karyawan berdasarkan masa kerjanya pada Bank Riaukepri. Untuk masa kerja 15 tahun memper oleh uang penghargaan sebesar 2 kali gaji, masa kerja 20 tahun memperoleh uang p enghargaan 3 kali gaji, masa kerja 25 tahun memperoleh uang penghargaan 5 kali g aji dan masa kerja 30 tahun memperoleh uang penghargaan 7 kali gaji. Karyawan pada Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru disetiap unit kerja memiliki tanggung jawab untuk dapat mencapai target yang telah ditetapkan. Untuk itu per usahaan perlu menetapkan sistem imbalan yang tepat guna meningkatkan prestasi ke rja karyawan yang pada akhirnya tercapainya tujuan perusahaan. Berdasarkan uraian diatas penulis ingin mengetahui secara mendalam bagaimana pen garuh tim kerja dan imbalan terhadap prestasi kerja dalam penelitian yang berjud ul Pengaruh Tim Kerja dan Imbalan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru. Identifikasi dan Perumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, maka dapat dirumuskan masalah sebagai berikut : Apakah tim kerja berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru ? Apakah reward (imbalan) berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja k aryawan Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru ? Faktor apakah yang dominan pengaruhnya terhadap prestasi kerja karyawan Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru ? Tujuan Penelitian Adapun tujuan dari penelitian ini adalah : Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh tim kerja terhadap prestasi k erja karyawan Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh reward (imbalan) terhadap pre stasi kerja karyawan Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru Untuk mengetahui dan menganalisis pengaruh faktor dominan yang mempengar uhi prestasi kerja karyawan Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru Manfaat Penelitian a. Sebagai bahan masukan dan pertimbangan bagi Bank Riaukepri Cabang Utama Pek anbaru dalam mengatasi masalah prestasi kerja karyawan sehingga perusahaan mampu membangun tim kerja dan pemberian imbalan yang layak agar prestasi kerja karyaw an dapat ditingkatkan dimasa mendatang. b. Sebagai tambahan khasanah penelitian bagi program Magister Manajemen Pascasa rjana Universitas Riau yang dapat dipergunakan dan dikembangkan. c. Sebagai tambahan pengetahuan dan wawasan penulis dalam bidang Manajemen Sumb er Daya Manusia khususnya yang berkaitan dengan pengaruh tim kerja, stres kerja dan reward (imbalan) terhadap prestasi kerja karyawan. d. Sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya yang akan melakukan penelit ian yang sama di masa yang akan datang.

BAB II TELAAH PUSTAKA

Penelitian Terdahulu Penelitian oleh Erly Ermawati (2009) yang berjudul Pengaruh Tim Kerja Terhadap P restasi Kerja Karyawan (Penelitian pada Karyawan PT. PLN (Persero) Distribusi Ja wa Timur Area Pelayanan dan Jaringan Malang). Penelitian ini bertujuan untuk men jelaskan tim kerja yang terdiri dari rancangan pekerjaan, komposisi, konteks dan proses secara simultan dan parsial terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. PL N (Persero) Distribusi Jawa Timur Area Pelayanan dan Jaringan Malang. Hasil pene litian menunjukkan bahwa ada pengaruh yang signifikan antara variabel rancangan pekerjaan (X1), variabel komposisi (X2), variabel konteks (X3) dan variabel pros es (X4) secara simultan dan parsial terhadap prestasi kerja karyawan (Y). Secara simultan, variabel prestasi kerja karyawan (Y) dipengaruhi oleh variabel rancan gan pekerjaan (X1), variabel komposisi (X2), variabel konteks (X3) dan variabel proses (X4) sebesar 71,1% sementara 28,9% dipengarui oleh variabel lain. Secara parsial, variabel rancangan pekerjaan (X1) berpengaruh terhadap prestasi kerja ( Y) sebesar 7,78% sedangkan sisanya 92,2% ditentukan oleh variabel lain. Variabel komposisi (X2) berpengaruh terhadap prestasi kerja (Y) sebesar 9,12% sedangkan sisanya 90,9% ditentukan oleh variabel lain. Variabel konteks (X3) berpengaruh t erhadap prestasi kerja (Y) sebesar 6,10% sedangkan sisanya 93,9% ditentukan oleh variabel lain. Variabel proses (X4) berpengaruh terhadap prestasi kerja (Y) seb esar 28,9% sedangkan sisanya 71,1% ditentukan oleh variabel lain. Penelitian oleh Gelora Mulia Lubis (2010) yang berjudul Analisis Pengaruh Kerja Tim, Pelatihan dan Pengembangan Terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT. United Tractors Tbk Medan. Penelitian bertujuan untuk mengetahui dan menganalisis peng aruh kerja tim, pelatihan dan pengembangan terhadap prestasi kerja karyawan PT. United Tractors Tbk Medan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa nilai koefisien de terminasi (Rsquare) sebesar 0,667, serta nilai Fhitung sebesar 31,014, lebih bes ar dibandingkan dengan nilai Ftabel (3,320) dan sig (0,000) lebih kecil dari alp ha 5% (0,05). Dengan demikian kerja tim, pelatihan dan pengembangan secara serem pak berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan PT. United Tractors Tbk Medan, dan secara parsial kerja tim lebih dominan berpengaruh daripada pelat ihan dan pengembangan. Penelitian oleh Ramlan Ruvendi (2005) yang berjudul Hubungan Imbalan Terhadap Pr estasi Kerja Karyawan pada Balai Besar Industri Pertanian Bogor. Hasil temyannya bahwa imbalan pada Balai Besar Industri Pertanian Bogor terdapat hubungan dan p engaruh yang signifikan terhadap prestasi kerja yaitu sebesar 61,9% sedangkan 38 ,1% dijelaskan oleh variabel lain Teori Tim Kerja Menurut Robbins (2006) tim kerja adalah kelompok dimana individu menghasilkan ti ngkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan individu tersebut. Sedang kan kelompok kerja adalah kelompok dasar yang berinteraksi untuk berbagi informa si dan mengambil keputusan untuk membantu tiap anggota berkinerja sesuai bidang tanggung jawabnya. Sedangkan menurut Ilyas (2006) Tim kerja adalah kumpulan individu dengan keahlia n spesifik yang bekerja sama dan berinteraksi untuk mencapai tujuan bersama. Pad a abad 21, yakni abad tim kerja dan membangun kerja tim dalam bingkai globalisas i dengan kebutuhan dan persaingan yang semakin kompleks dan cenderung menghalalk an segala macam cara untuk mendapatkan apa yang diinginkannya. Maka untuk dapat bertahan pada era globalisasi tersebut kita harus memiliki kekuatan yang lebih d ari saat ini, dengan besarnya kebutuhan yang semakin meningkat dan ketatnya pers aingan, kita tidak cukup mengandalkan kemampuan diri kita sendiri tetapi kita me merlukan kerja kolektif dengan orang lain di luar diri kita untuk mendapatkan ha sil yang lebih baik. Keberhasilan dalam menerapkan kepemimpinan tim kerja yang kuat merupakan fungsi dari mutu manajernya. Semakin tinggi mutu manajer dicirikan dengan semakin besar nya kekuatan kepemimpinannya. Kekuatan itu mencakup empat domain yakni aspek-asp ek eksekusi, mempengaruhi individu karyawan, membangun hubungan, dan berpikir st rategis. Keempat domain itu tidak berdiri sendiri melainkan saling memperkuat sa tu sama lain (sinergis).

Tim kerja dengan kelompok kerja berbeda, kelompok kerja adalah kelompok yang sal ing berinteraksi terutama untuk berbagi informasi dan mengambil keputusan untuk membantu tiap anggotanya berkinerja sesuai bidang tanggung jawabnya sedangkan ti m kerja merupakan sejumlah kecil karyawan dengan kemampuan yang saling melengkap i dan merasa terikat dengan tujuan bersama organisasi dan dapat menjaga tanggung jawab hubungan kerja satu sama lain. Karyawan atau siapapun manajer akan mencap ai sesuatu yang bermanfaat jika manajer bekerja bersama dalam satu tim daripada bekerja sendiri-sendiri. Para karyawan akan merasa lebih peduli dan komit bekerj a dalam satu tim karena dengan cara itu terjadi interaksi antar karyawan yang p ositif. Juga terjadi saling mengisi dan saling memperkuat karena terjadi fenomen a berbagi informasi, pengalaman, dan berbagi bakat dan keahlian sekaligus mempe rkecil kelemahan yang dimiliki masing-masing karyawan (http://ronawajah.wordpres s.com). 2.2.1 Tipe-Tipe Tim Tim dapat melakukan berbagai hal. Bisa menghasilkan produk, memberikan j asa, merundingkan transaksi, mengkoordinasikan proyek, menawarkan nasihat dan me ngambil keputusan. Menurut Robbins (2006) Ada empat (4) tipe tim yang sering di jumpai dalam organisasi yaitu: Tim Pemecah Masalah Dalam tim pemecah masalah, anggota berbagi masalah dan menawarkan saran mengenai cara memperbaiki proses dan metode kerja, tetapi jarang tim-tim yang diberi wew enang untuk melaksanakan secara sepihak setiap tindakan yang mereka sarankan. Ti m ini terdiri dari delapan sampai sepuluh orang karyawan dan penyelia yang mempu nyai bidang tanggung jawab yang sama dan bertemu secara teratur untuk membahas m asalah kualitas, menyelidiki sebab-sebab masalah, merekomendasikan pemecahan, da n mengambil tindakan korektif. Tim Kerja Swa-Kelola Tim kerja swa kelola adalah kelompok karyawan (biasanya 10 sampai 15 orang) yang memiliki kinerja tinggi atau memiliki pekerjaan yang saling bergantung serta me miliki tanggung jawab mantan penyelia mereka. Lazimnya tim ini mencakup perencan aan dan penjadwalan kerja, pengendalian kolektif atas langkah kerja, pembuatan k eputusan operasi dan pengambilan tindakan untuk mengatasi masalah. Tim kerja yan g sepenuhnya merupakan tim swa kelola bahkan memilih anggota-anggotanya sendiri dan menyuruh anggota itu untuk saling menilai kinerja. Tim Lintas-Fungsional Tim Lintas- Fungsional adalah tim yang terdiri dari tenaga kerja yang berasal da ri tingkat hierarki yang sama, tetapi dari tempat kerja yang berbeda., dari bida ng kerja yang berbeda, yang dikumpulkan untuk menyelesaikan tugas tertentu. Tim lintas fungsional merupakan sarana efektif yang memungkinkan orangorang dari ane ka bidang dalam organisasi untuk bertukar informasi, mengembangkan gagasan baru dan memecahkan masalah serta mengkoordinasikan proyek yang rumit. Tim Virtual Tim virtual adalah tim yang menggunakan teknologi komputer untuk mengikat para a nggota yang secara fisik terpencar untuk mencapai sasaran bersama. Tiga faktor u tama yang membedakan tim virtual dengan tim lainnya adalah : Tidak adanya petunjuk paraverbal dan nonverbal Konteks sosial terbatas, dan; Kemampuan untuk mengatasi hambatan waktu dan ruang. 2.2.2 Membentuk Tim Yang Efektif Gladstein (2000) menyatakan bahwa sudah banyak usaha yang dilakukan untuk mencob a mengidentifikasi faktor yang berhubungan dengan efektifitas tim. Model yang di sajikan berikut ini berupaya mengeneralisasikan semua jenis tim, digunakan sebag ai panduan dan atas dasar asumsi bahwa kerja tim lebih disukai daripada bekerja secara individu. Model keefektifan tim dapat dilihat dalam gambar berikut : Gambar II.1. Model Keefektifan Tim Sumber : Robbins, (2006)

Komponen-komponen penting yang menciptakan tim yang efektif dapat digolongkan ke dalam empat kategori umum. Kategori pertama adalah rancangan pekerjaan, yang ked ua berkaitan dengan komposisi tim, yang ketiga adalah sumber dan pengaruh kontek stual lain yang membuat tim menjadi efektif. Terakhir variabel proses yang mence rminkan sesuatu yang terjadi dalam tim yang mempengaruhi efektifitas. 2.2.3 Urgensi Tim Kerja Tim adalah media agar setiap individu dapat bekerja secara kolektif dengan penuh sinergi sebagai satu kesatuan yang senyawa. Divisi-divisi kecil merupakan ponda si bagi divisi-divisi yang lebih besar lagi. Divisi-divisi kecil dari sekelompok orang duduk bersama pada akhirnya membentuk keputusan-keputusan dalam suatu pek erjaan atau aktivitas yang dilakukan dalam sebuah tim memiliki nilai lebih karen a tersedianya berbagai jalinan relasi manusia secara langsung tanpa adanya rinta ngan-rintangan formal antar individu yang berdampak positif, yaitu dapat memompa semangat anggota tim untuk bekerja secara produktif. Tim kerja dapat membantu m enyingkirkan rintangan-rintangan antar divisi, serta dapat mengangkat semangat d an motivasi para pekerja. Jika prinsip-prinsip di atas terpenuhi, persepsi yang ada pada individu berubah menjadi interaktif, institusional, dan organisasional besar sepanjang zaman yang kita lalui. Disisi lain, tim yang baik merupakan kunc i masa depan, terutama dalam menghadapi persaingan global. Karena hanya dengan t im yang kokoh dan terprogram rapi yang akan memiliki peran sentral dalam meningk atkan kualitas. Disamping itu, sebuah tim dapat menentukan bentuk dan jenis aktivitas atau peker jaan yang dapat diterima. Hal tersebut dapat berpengaruh positif pada produktivi tas di dalam tim kerja. Hal yang tidak kalah pentingnya adalah bahwa tim kerja m erupakan sumber penting bagi peroses pemutakhiran pengetahuan. Karena interaksi yang tidak dapat dihindari, terciptalah sifat-sifat bersama yang membentuk kepri badian setiap individu dalam tim. Agar organisasi atau suatu lembaga dapat membu ktikan kemampuan pribadinya dalam pengembangan dan kreativitas, organisasi terse but wajib menciptakan suasana kondusif yang dapat melicinkan jalan untuk maju de ngan menciptakan kesempatan-kesempatan kerja kolektif dan menumbuh kembangkan se mangat tim. Dengan demikian, mencapai puncak tertinggi tidak mungkin bisa dicapa i hanya karena kerja keras seseorang saja. Bagaimanapun tinggi dan supernya kema mpuan seorang pemimpin, tetap saja ia membutuhkan bantuan dari yang lainnya agar ia mampu mengerahkan segala potensi yang dimiliki tim semaksimal mungkin. (Davi s 2002) 2.2.4 Jumlah Tim Kerja Yang Ideal Sebagian pendapat menyatakan bahwa jumlah ideal bagi sebuah tim kerja terdiri at as tiga hingga sepuluh orang, bergantung pada pembentukan tim dan fungsi yang di butuhkan. Karena tim dapat memberikan kontribusi optimal dan berkesinambungan an tara anggota, ekspresi pribadi masih tetap terbuka bagi setiap anggota tim, dan dapat dengan mudah membagi tugas tanpa kehilangan visi integratif seputar pekerj aan dan tugas. Di sisi lain dapat memecahkan berbagai masalah struktural interna l tim. Jika tujuan dan fungsi sangat sulit dan menuntut kemahiran yang tinggi, j umlah anggota tim ideal sebaiknya terdiri atas enam hingga dua belas orang anggo ta. Agar setiap anggota mendapatkan tugas atau pekerjaan yang menjadi wewenangny a. Sebaiknya, penunjukan dan penugasan untuk sebagian tugas kepada divisi-divisi kecil yang merupakan penjabaran dari tim yang besar tadi. Berdasarkan kajian di atas, terdapat beberapa masalah mengenai jumlah anggota tim, diantaranya adalah : Semakin besar jumlah anggota tim komunikasi semakin kompleks dan sulit, kondisi seperti ini membuat upaya untuk menyamakan persepsi semakin minim. Semakin besar jumlah tim, fokus terhadap masalah pribadi dapat mengalahk an keutuhan agenda tim yang telah terprogram. Dalam tim yang terlalu kecil, gap akan muncul dan diskusi akan melebar d ari fokus utama yang dibahas dalam forum. Rangkaian di atas mencerminkan sikap yang fleksibel dalam menentukan jumlah angg ota tim yang ideal dalam sebuah tugas kerja. Berikut ini beberapa prinsip yang h arus diambil dan menjadi konsideran sebelum menentukan jumlah anggota tim, yaitu

: Karakteristik pemimpin tim, baik dari segi psikis maupun fisik . Karakteristik anggota tim berdasarkan kapabilitas dan semangat bekerja . Sejauh mana seorang pemimpin menyediakan waktu bagi dirinya untuk melaku kan tugas non manajerial dan manajerial. Tabiat pekerjaan yang ditinjau dari segi kompleksitas dan kesederhanaann ya. Gaya manajerial, dari segi pembagian tugas, apakah fokus pada implementa si kebijakan dan anggaran untuk membuat program dari pada mementingkan kepenting an pribadi. Setiap individu tim kerja memiliki latar belakang kemampuan yang istimewa, berup a pemahaman, pengalaman, maupun prediksi tantangan yang dihadapi team work. Sine rgi team work dapat dicapai ketika setiap individu tim merubah diri dari sifatny a yang individualis kedalam sebuah tim yang sifatnya kolektif. Kesuksesan perpin dahan tersebut bergantung pada kemampuan anggota tim dalam interaksi positif dan dalam kerjasama konstruktif dalam setiap aktivitas tim. Jadi, membuka diri dan mau menerima peran serta orang lain merupakan permulaan dan membuka jalan bagi k ita untuk mempercepat perpindahan menuju satu tim. Lebih dari itu, membuat orang lain lebih terbuka dan lapang dada untuk menerima kita, dengan sendiriya telah menghilangkan area tak bertuan yang kita sendiri tidak mengetahuinya jika hanya bersandar pada reaksi orang lain terhadap diri kita. (Mangkuprawira, 2005) 2.2.5 Mengelola Tim Kerja Menurut Ilyas (2006) Untuk dapat mengelola tim dengan baik, langkah pertama yang perlu diambil ialah menentukan target dan tujuan team work, spesifikasi tugas k epada setiap individu tim. Divisi-divisi besar meringkas tugas kepada divisi-div isi yang lebih kecil agar setiap anggota ikut andil dan merasa bagian dari tim, agar dalam pelaksanaannya dapat dikontrol dengan mudah. Pembagian tugas dan wewe nang terhadap tiap divisi telah mencapai kesepakatan dari awal pembentukan tim k erja. Apabila terjadi perubahan rencana dan target tim, dipelajari terlebih dahu lu. Setelah tercapai kesepakatan terhadap perubahan target dan rencana tim, sala h seorang dari anggota tim yang melakukan perubahan tersebut memberikan instruks i kepada setiap divisi dan membantunya saat dibutuhkan. Pada saat kegiatan terse but dijalan, tim beserta anggota melakukan evaluasi dari awal pelaksanaan hingga puncak acara selesai dilaksanakan senantiasa untuk memastikan (mengawasi) secar a rutin dan disiplin tentang peran setiap anggota tim dalam menyukseskan tim ker ja. 2.2.6 Kunci Menuju Kerjasama Tim Yang Efektif Tim adalah kumpulan orang. Apabila orang bergabung menjadi sebuah tim ak an memiliki kebutuhan tertentu. Menurut Chang (2001) bahwa kebutuhan tersebut me ncakup komunikasi yang efektif dan mendengarkan aktif, menyelesaikan konflik yan g pasti muncul ketika bekerja dalam kelompok dan menjaga motivasi diantara semua anggota tim. Faktor-faktor yang disebutkan diatas belum mencakup semua faktor yang me mpengaruhi dinamika anggota tim. Meskipun demikian, dengan memfokuskan pada fakt or-faktor tersebut diatas maka sebuah tim akan berada pada jalur yang untuk mend apatkan semua manfaat dari sebuah tim kerja. Komunikasi yang Efektif Komunikasi adalah inti dari keberhasilan kerjasama tim. Komunikasi yang efektif adalah titik awal dari pemahaman, penafsiran dan tindakan. Di lain pihak komunik asi tim yang tidak efektif bisa mengarah pada kesalahpahaman, salah penafsiran d an kekeliruan tindakan. Mendengarkan Aktif Komunikasi tim yang efektif melibatkan dua pihak yang bertanggung jawab pengirim pesan dan penerima pesan. Teknik mendengarkan aktif seperti melakukan parafrase , merenungkan implikasi pesan, mengundang kontribusi dan merenungkan perasaan ya ng mendasari pesan berkontribusi untuk menutup lingkaran komunikasi, memastikan bahwa anggota tim tidak hanya saling mendengarkan satu sama lain, tetapi juga me ngkonfirmasikan pemahaman mereka, dan sebagai hasilnya, mengambil tindakan yang

sesuai. Mengatasi Konflik Anggota tim sering memiliki pendekatan dan insting tersendiri dalam mengatasi ko nflik. Beberapa orang berusaha menghindari konflik, ada yang menghadapinya secar a objektif dan ada pula yang menanggapinya secara emosional. Ketika anggota dala m suatu tim menggunakan campuran dari berbagai pendekatan ini, hasilnya bisa kon tra produktif sering hasilnya bukan mengatasi konflik justru memperburuk konflik . Solusinya adalah tim harus menggunakan pendekatan yang efektif dan konsisten. Keragaman Anggota Tim Keragaman latar belakang anggota tim menghasilkan tantangan sekaligus peluang. T antangan muncul ketika anggota tim keliru menafsirkan pesan atau tindakan orang lain atau memberi tanggapan dengan cara yang tidak diinginkan. Motivasi Tim Motivasi adalah spark plug kinerja tim yang menjadi inspirasi komitmen, inovasi dan efektifitas tim, tetapi motivasi tidak bisa muncul begitu saja. Pemimpin dan anggota tim perlu menyadari faktor-faktor yang mempengaruhi motivasi dan teknik yang bisa mereka gunakan untuk memajukan dan mempertahankan tingkat motivasi. 2.3 Teori Reward (Imbalan) 2.3.1 Pengertian Reward (Imbalan) Reward (Imbalan) adalah insentif positif yang berupa penghargaan, anugra h, imbalan akibat dari hasil kerja yang baik dilakukan oleh setiap karyawan (Kor te dan Wong). Menurut Siagian (2008) sistem imbalan yang baik adalah sistem yang m ampu menjamin kepuasan para anggota organisasi yang pada gilirannya memungkinkan organisasi memperoleh, memelihara dan memperkerjakan sejumlah orang yang dengan berbagai sikap dan perilaku positif bekerja dengan produktif bagi kepentingan o rganisasi. Gitosudarmo dan Sudita (1997) dalam Ardana dkk (2008) mencatat beberapa isu pent ing yang menyangkut tentang imbalan yang sering mewarnai kehidupan organsasi. Is u tersebut terdiri atas : Bahwa orang bekerja pada satu organisasi tertentu adalah dilatar belakan gi oleh berbagai macam alasan dan motif, dan salah satunya yang sangat dominan a dalah untuk menjaring imbalan sebab dengan imbalan yang diperolehnya ia akan dap at memuaskan aneka kebutuhan. Bahwa uang bukanlah satu-satunya imbalan yang diburu orang dalam bekerja . Ternyata disamping uang ada pencarian lain yang terkait dengan imbalan yang di impikan. Imbalan yang ternyata dicari pekerja ternyata bervariasi sepanjang waktu sesuai dengan dinamika perubahan kondisi yang terjadi dalam kehidupan seseorang . Tingkat imbalan yang diburu oleh seorang pekerja akan sangat terkait dengan ke butuhan yang menghadangnya. Dalam persaingan ketat antar media, jurnalis dituntut untuk bersifat profesional berdedikasi tinggi dan memberikan loyalitas tinggi kepada perusahaan. Ironisnya justru perusahaan belum memberikan ganjaran yang sepadan. Kondisi kerja dan sta ndar gaji atau upah merupakan salah satu isu yang paling banyak diperbincangkan jurnalis. Isu lainnya tentang serikat pekerja, amplop, keterlibatan jurnalis dal am politik praktis, ruang kerja (newsroom), tuntutan hukum atas media, keselamat an jurnalis, dan kesetaraan jender. Hingga kini belum ada standar gaji atau upah yang layak bagi jurnalis. Ada kesenjangan antara wartawan yang bekerja di media mapan di Jakarta dengan wartawan yang bekerja di media lokal di daerah. (http:/ /ajimalang.blogspot.com). Tujuan dan Jenis-Jenis Imbalan Tujuan Imbalan (Reward) Tujuan memberi imbalan menurut Gibson (1996) dalam Ardana (2008) pada dasarnya a dalah seperti yang diuraikan berikut ini : Dalam rangka memotivasi anggota organisasi. Sistem imbalan yang dirancan

g oleh organisasi harus mampu memacu motivasi kerja dari anggota organisasi agar dapat berprestasi pada tingkat yang tinggi. Untuk itu imbalan yang dibentuk ole h organisasi harus memiliki nilai dimata anggota organisasi. Dalam rangka membuat kerasan (betah) pekerja yang sudah ada. Sistem imba lan yang oleh suatu organisasi antara lain ditujukan untuk mempertahankan pekerj a yang sudah ada, terutama pekerja yang berkualitas, agar mereka tetap kerasan b ekerja (loyal) dan tidak mudah hengkang ke organisasi lain. Dalam rangka menarik orang-orang yang berkualitas. Kemajuan suatu organi sasi antara lain ditentukan oleh kualitas orang-orang di dalamnya. Salah satu da ya tarik seseorang masuk bergabung ke dalam suatu organisasi adalah sistem imbal an yang dibentuk dan diterapkan oleh organisasi tersebut. Karenanya sistem imbal an yang dirancang oleh organisasi harus mampu untuk menarik orang-orang yang ber kualitas tersebut masuk bergabung ke dalam organisasi. Jenis-jenis Imbalan Imbalan Menurut Siagian (2008:269) dibedakan atas dua kategori yaitu : Imbalan intrinsik yakni jenis imbalan yang berkaitan dengan pekerjaan it u sendiri, atau imbalan yang merupakan bagian dari pekerjaan itu sendiri, melipu ti: penyelesaian tugas, pencapaian prestasi, otonomi, dan pertumbuhan pribadi. Imbalan ekstrinsik yakni imbalan yang tidak berkaitan dengan pekerjaan t etapi berasal dari pekerjaan, meliputi : Imbalan finansial, yang dapat berbentuk gaji, upah atau bonus. Gaji pene rimaannya bersifat rutin dan tetap setiap bulan apakah pekerja masuk kerja atau tidak. Gaji dikaitkan dengan prestasi kerja dimasa lampau. Bonus berkaitan denga n prestasi karyawan yang mutakhir (current), dimana pemberiannya diberikan pada prestasi-prestasi tertentu yang mampu diraih oleh karyawan. Jaminan Sosial (Fringe Benefit), meliputi jaminan hari tua, asuransi te naga kerja, biaya opname di rumah sakit, biaya perumahan dan lain sebagainya. Ja minan sosial dapat memberikan rasa aman bagi karyawan. Profit Sharing. Profit Sharing pada dasarnya mendorong partisipasi dan p restasi dari para pekerja dengan memberikan bagian tertentu dari laba perusahaan yang bentuknya bisa berupa kas maupun saham. Penghargaan atau pengakuan. Prestasi yang baik perlu mendapatkan pengaku an dan penghargaan atas jerih payah karyawan yang telah mereka kembangkan dalam organisasi. Yang terpenting adalah bahwa penghargaan yang diberikan agar bernila i di mata karyawan. Promosi. Promosi merupakan pemindahan secara vertikal ke jenjang yang le bih tinggi yang disertai dengan adanya kenaikan tanggung jawab dan imbalan. Dala m menentukan siapa diantara karyawan yang akan dipromosikan perlu dipertimbangka n minimal empat (4) faktor yaitu : prestasi kerja, senioritas, keadilan dan pers ahabatan. Keanggotaan dalam kelompok informal memberikan sejumlah imbalan seperti kesempatan untuk bergaul, kesempatan untuk meimpin secara informal, kesempatan m emberikan informasi tentang pekerjaan dengan orang lain dan mendapatkan perlindu ngan dari kelompok terhadap manajemen dan orang lain diluar kelompok. Pengaruh Imbalan Terhadap Prestasi Kerja Menurut Mathis dan Jackson (2003) Imbalan dapat dipakai sebagai dorongan atau m otivasi pada suatu tingkat perilaku dan prestasi, dan dorongan pemilihan organi sasi sebagai tempat bekerja. Selain itu imbalan juga dapat memenuhi kebutuhan hu bungan kerja. Imbalan dapat sebagai penguat berbagai macam perilaku seseorang. I mbalan memuaskan kebutuhan, mengarahkan pada proses pembelajaran perilaku baru, dan mengarahkan seseorang pada pemilihan perilaku alternatif. Mathis dan Jackson juga menyatakan adapun peran imbalan terhadap prestasi adalah : Bahwa uang harus dipertimbangkan sebagai tujuan orang bekerja yang mampu memenuhi kekurangan kebutuhannya. Uang dapat menjadi sumber ketidakpuasan yang potensial jika jumlahnya ja uh dari yang diharapkan, tetapi tidak dapat berfungsi sebagai faktor pemuas. Uang dapat dipandang sebagai alat untuk mencapai hasil yang diinginkan. Uang dapat berfungsi sebagai penguat, jika diberikan kepada seseorang be

rkaitan dengan prestasi tertentu. Hukuman (Punishment) Dalam Organisasi. Hukuman (punishment) merupakan pemberian hasil yang tidak diinginkan (menyakitka n) untuk mengeliminir perilaku yang tidak diinginkan. Sebenarnya hukuman bukan m erupakan cara yang efektif bagi manajer untuk mengubah perilaku. Beberapa alasan yang dikemukakan mengapa hukuman tidak efektif dalam mengubah perilaku antara l ain: Hukuman hanya mempengaruhi perilaku yang bersifat sementara dan tidak berla ngsung lama, menggunakan hukuman akan diikuti dengan efek samping berupa emosio nal yang justru dapat merugikan dan penerapan hukuman dalam organisasi kurang ma nusiawi. Maka oleh karena itu, bahwa pada saat memaksakan memberikan tindakan hu kuman perlu memperhatikan hal-hal dibawah seperti: (Ardana dkk, 2008) Waktu Pemberian Hukuman. Intensitas Hukuman Konsistensi Hukuman Kejelasan alasan (klarifikasi) Secara psikologis sistem imbalan lebih efektif sebagai motivator bila diberikan langsung setelah prestasi kerja terlihat. Sistem imbalan amat mutlak diperlukan karyawan perusahaan sendiri. Perusahaan memberi sistem imbalan karena memiliki t iga tujuan utama yaitu : Menarik talenta yang baik kedalam perusahaan Mempertahankan talenta yang baik Memotivasi talenta-talenta dalam bekerja Adapun pertimbangan dalam memberikan reward antara lain : Tingkat kebersaingan (competitiveness) Perusahaan perlu memberi reward yang kompetitif dibanding pasar atau perusahaan pada industri sejenis. Reward mix Pemberian reward bisa diberikan dalam berbagai bentuk (mix) yang variatif. Seb agai contoh perusahaan bisa memberi dua puluh juta per bulan tanpa fasilitas mob il atau perusahaan hanya memberi tujuh belas juta tetapi dengan fasilitas mobil dan perawatannya. Pay for performance Yaitu reward yang diberi ganjaran dengan performa. Dengan asumsi setiap rupiah y ang diinvestasikan kedalam perusahaan (termasuk bagi reward pegawai) harus membe ri pertambahan nilai, dengan kata lain besar kecilnya reward bergantung pada kar yawan itu sendiri. (http://www.swa.co.id) Merupakan satu kenyataan yang tidak dapat disangkal bahwa tujuan seseorang beke rja adalah untuk mencari nafkah, berarti apabila disatu pihak seseorang mengguna kan pengetahuan, keterampilan, tenaga dan sebagian waktunya untuk berkarya pada organisasi, di lain pihak ia mengharapkan menerima imbalan. Dengan kata lain sistem imbalan yang baik adalah sistem yang mampu menjamin kepu asan para anggota organisasinya. Jika anggota organisasi diliputi rasa tidak pua s atas imbalan yang diterimanya, dampaknya bagi organisasi akan sangat berakibat negatif. Merupakan hal yang wajar apabila karyawan menyatakan keinginan untuk m emperoleh imbalan sebab ada kaitannya dengan berbagai segi kehidupan kekaryaan para anggotanya seperti prestasi kerja, keluhan, tingkat kemangkiran yang tinggi , keinginan pindah ke perusahaan lain dan lain-lain (Siagian, 2008). Menurut Nugroho Irawan (direktur Hay Management) yang dimaksud dengan reward ada lah penghargaan perusahaan terhadap karyawannya. Bentuknya bukan hanya insentif atau bonus seperti yang selama ini kita pahami, tetapi juga termasuk gaji pokok. Menurutnya terdapat empat jenis reward yaitu : Gaji pokok atau based salary. Gaji variabel yang meliputi insentif dan bonus. Tunjangan (Tunjangan transportasi, makan, rumah dan jabatan). Aneka fasilitas. Poin 1 dan 2 adalah termasuk reward finansial sedangkan point 3 dan 4 termasuk r eward non finansial. Secara psikologis reward lebih efektif sebagai motivator bi la diberikan langsung setelah prestasi kerja terlihat. Menurut Nawawi (2000) menyatakan bahwa imbalan bagi orang atau perusahaan berart

i : Penghargaan kepada para pekerja yang telah memberi kontribusi dalam mewujudka n tujuannya melalui kegiatan yang disebut bekerja . Nitisemito (1995) menyatakan bahwa insentif yang diberikan kepada para karyawan adalah: Penghargaan atas prestasi kerja dan produktifitas yang menguntungkan. Perusahaan yang telah menggunakan sistem pemberian insentif kepada karyawan haru s memperhatikan lebih lanjut dampaknya terhadap karyawan. Perusahaan yang telah menggunakan sistem pemberian insentif kepada karyawan harus memperhatikan lebih lanjut dampaknya terhadap karyawan. Perusahaan harus mampu memperhatikan karyawa nnya secara utuh, loyalitas karyawan sebagaimana kesenangan karyawan dan sampai sejauhmana prestasi kerja mereka. Dengan demikian pemberian insentif adalah sistem yang paling efektif sebagai pe ndorong semangat kerja. Akan tetapi perusahaan juga harus berhati-hati bahwa pem berian insentif hanya akan diberikan kepada karyawan yang mampu melaksanakan pek erjaannya dengan lebih baik. Schuller dan Jackson (1999) menyatakan bahwa insentif mempunyai beberapa tujuan utama yaitu : Menarik pelamar kerja yang potensial Mempertahankan pelamar yang baik Meraih keunggulan kompetitif Meningkatkan produktifitas Melakukan pembayaran sesuai aturan hukum Memudahkan sasaran strategis Mengokohkan dan menentukan stuktur Jika perusahaan mampu dan bersedia memberikan tingkat insentif yang layak, maka calon-calon pekerja yang memiliki potensi tinggi bekerja akan tertarik menymbang kan kemampuan mereka. Insentif dalam hal ini dapat dijadikan promosi positif, da n menimbulkan citra yang baik bagi perusahaan di mata masyarakat. Schuller dan Jackson (1999) membagi insentif dalam tiga (3) jenis yaitu : Finansial insentif Bermacam-macam upah gaji yang pantas dalam arti seimbang. Bermacam- macam premi seperti bonus, deviden, dan laba yang diberikan ke pada pekerja. Jaminan kesejahteraan sosial Non finansial insentif Adalah pemberian insentif yang berupa hadiah-hadiah yang mempunyai nilai-nilai i nsentif yang kuat misalnya peniti emas, kenaikan pangkat istimewa, dan lain-lain . Sosial insentif Yaitu pengarahan terhadap prestasi kerja, suasana kerja yang akrab dan kekeluarg aan merupakan contoh dari sosial insentif. Schuller dan Jackson (1999). 2.3.6 Ukuran-Ukuran Imbalan Menurut Siagian (2008) Agar sistem imbalan atau reward yang diberikan kepada kar yawan dapat berhasil dengan baik, perlu diperhatikan beberapa sifat dasar antara lain : Rencana upah perangsang yang disusun harus sesederhana mungkin. Pembayaran hendaknya sederhana sehingga dapat dimengerti dan dihitung ol eh karyawan itu sendiri. Penghasilan yang diterima karyawan hendaknya langsung menaikkan output d an efisiensi. Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin. Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, karena standar yang terlalu tinngi atau terlalu rendah akan berakibat tidak baik. Ranupandojo dan Husnan (2002) menyatakan : Ukuran pemberian insentif yang efekti f, diindikasikan dalam dua hal: keadilan dan pembayaran upah (internal consisten cy), dan kelayakan pembayaran upah (external consistency). Keadilan penbayaran (internal consistency) mengacu pada pembayaran yang pantas d iperoleh oleh karyawan dibandingkan dengan bayaran yang diperoleh orang lain ata u memiliki prinsip pembagian sama rata yang merupakan hubungan pengorbanan (inpu

t) dengan penghasilan (output). Semakin tinggi pengorbanan semakin tinggi pengha silan yang diharapkan. Kelayakan pembayaran (external consistency) adalah tingka t pembayaran yang diterima karyawan berdasarkan ketentuan minimum dari pemerinta h, atau kelayakan dibandingkan dengan upah dari perusahaan lain. 2.3.7 Insentif Tim Insentif tim berada diantara program individu dan program seluruh organisasi sep erti pembagian hasil dan pembagian laba. Sasaran kinerja disesuaikan secara spes ifik dengan apa yang perlu dilaksanakan tim kerja. Secara strategis insentif tim menghubungkan tujuan individu dengan tujuan kelompok kerja yang pada gilirannya akan dihubungkan dengan tujuan finansial. Insentif memberi empat keuntungan bes ar dibandingkan dengan sistem insentif individu, yaitu: Hanya kehadiran anggota-anggota tim saja yang mempunyai kontrol atas imb alan untuk membangkitkan perilaku yang lebih giat dan tekun daripada yang sudah terbukti ketika individu bekerja sendiri-sendiri. Kemungkinan bahwa pihak-pihak yang berkonflik akan menimbulkan kontrol k ontraproduktif atas perilaku akan berkurang. Kekuatan imbalan meningkat karena sekarang dipasangkan dengan imbalan ya ng dijalankan oleh kelompok, seperti pujian dan persahabatan. Kinerja anggota kelompok lain (biasanya berkinerja tinggi) bisa berfungs i sebagai model yang mendorong anggota-anggota lainnya meniru perilaku yang memb awa keberhasilan. (E.E Lawler III dan S.G. Cohen Designing Pays Systems for Teams : ACA Journal) dalam Schueller dan Jackson (1999) 2.4 Teori Prestasi Kerja Dalam perkembangan yang kompetitif dan mengglobal, perusahaan membutuhkan karyaw an yang memiliki prestasi kerja tinggi. Menurut Rivai (2005) menyatakan bahwa Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dapa t dicapai oleh seseorang atau kelompok dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewe nang dan tanggung jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan s ecara legal, tidak melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau eti ka. Selanjutnya menurut Mangkunegara (2007) Prestasi kerja adalah hasil kerja yang di capai secara kualitas dan kuantitas oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tug asnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Dari pengertian prrestasi kerja diatas, maka dapat disimpulkan bahwa pada hakika tnya prestasi kerja merupakan prestasi yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang ditetapkan u ntuk pekerjaan itu. Tujuan penilaian prestasi kerja adalah untuk memperbaiki atau meningkatk an prestasi organisasi melalui peningkatan prestasi dari sumber daya manusia org anisasi. Menurut Sunyoto dalam Mangkunegara (2007), secara lebih spesifik tujuan dari penilaian prestasi kerja adalah sebagai berikut : Meningkatkan rasa saling pengertian antar karyawan tentang persyaratan p restasi. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka term otivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan asp irasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diemban sekarang. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan sehingga karya wan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutu han pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jik a tidak ada hal-hal yang perlu diubah. Penilaian prestasi kerja adalah suatu proses dimana organisasi mengevaluasi pres tasi kerja individu. Penilaian prestasi kerja yang baik haruslah berdasarkan uku ran-ukuran dan standar prestasi kerja karyawan. Pada saat yang sama karyawan jug

a membutuhkan umpan balik mengenai prestasi kerjanya sebgaia pedoman pekerjaan d i masa mendatang. Penyelia dan manajer harus mengevaluasi prestasi kerja agar da pat menentukan tindakan yang dapat diambil untuk meningkatkan prestasi kerja kar yawan. Untuk lebih jelasnya dapat dilihat pada Gambar II.2 : Gambar II.2. Mekanisme Penilaian Kinerja Karyawan Sumber: Rivai (2004) Werther dan Davis (2003) menyatakan bahwa manfaat penilaian prestasi kerja adala h sebagai berikut : Meningkatkan prestasi kerja. Umpan balik prestasi kerja akan mendorong para karyawan, manajer dan bagian pers onalia untuk mengambil langkah-langkah guna meningkatkan prestasi kerja. Penentuan kompensasi. Hasil evaluasi prestasi kerja dapat membantu dalam pengambilan keputusan yang be rhubungan dengan penentuan kenaikan gaji dan penetapan bonus yang berbasis menit . Keputusan penempatan. Promosi, pemindahan dan demosi umumnya ditentukan berdasarkan prestasi kerja. Pr omosi juga merupakan ganjaran prestasi kerja. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan Hasil evaluasi prestasi kerja dapat digunakan untuk menganalisis kebutuhan pelat ihan dan pengembangan karyawan yang diperlukan. Pengembangan dan perencanaan karir. Umpan balik prestasi kerja merupakan pedoman dalam menentukan keputusan karir se suai dengan hasil perencanaan karir. Evaluasi proses penyusunan karyawan (staffing). Hasil penilaian prestasi kerja akan memperlihatkan kekuatan atau kelemahan prose dur penyusunan karyawan. Analalisis ketidak- akuratan informasi personalia. Prestasi kerja yang rendah menunjukkan terjadinya kesalahan pada informasi anali sis pekerjaan, perencanaan personalia atau hal lain dalam sistem informasi manaj emen personalia. Ketidak akuratan informasi tersebut akan menyebabkan kesalahan dalam keputusan perekrutan atau pelatihan. Analisis kesalahan perencanaan (job-design) Prestasi kerja yang rendah menunjukkan kemungkinan terjadinya terjadinya kesalah an pada perencanaan pekerjaan. Kesempatan yang sama Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menghindarkan kesalahan pada pengambil an keputusan personalia terhadap hal-hal yang diskriminatif. Tantangan yang sama. Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menghindarkan kesalahan pada pengambil an keputusan personalia terhadap hal-hal yang diskriminatif. Tantangan eksternal Pretasi kerja juga sangat dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerj a seperti keluarga, keuangan, kesehatan atau masalah pribadi lainnya. Umpan balik bagi fungsi sumber daya manusia. Prestasi kerja dalam suatu organisasi menunjukkan tingkat keberhasilan atau kega galan pelaksanaan fungsi sumber daya manusia. 2.4.1 Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja Simamora (2001) menyatakan bahwa ada 3 (tiga) hal yang dimasukkan dalam penilaian prestasi kerja, yaitu : tingkat kedisiplinan, tingkat kemampuan, serta perilaku -perilaku inovatif dan spontan. Sedangkan Werther dan Davis (2001) menyatakan pen ilaian prestasi kerja yang dilakukan dapat lebih dipercaya dan obyektif, perlu d irumuskan batasan atau faktor-faktor penilaian prestasi kerja sebagai berikut : Performance, yaitu keberhasilan atau pencapaian tugas dalam jabatan. Competency, yaitu kemahiran atau penguasaan pekerjaan sesuai dengan tunt

utan jabatan. Job Behavior, yaitu kesediaan untuk menampilkan perilaku atau mentalitas yang mendukung peningkatan prestasi kerja. Potency, yaitu kemampuan pribadi yang dapat dikembangkan. 2.4.2 Metode Penilaian Prestasi Kerja Handoko (2000) mengelompokkan metode penilaian prestasi kerja sebagai berikut: Metode Penilaian Berorientasi Masa Lalu yang dibagi atas : Rating scale, pengukuran dilakukan berdasarkan skala prestasi (kualitati f atau kuantitatif) yang sudah baku. Checklist, pengukuran dilakukan berdasarkan daftar isian yang berisi ber bagai ukuran karakteristik prestasi dalam bentuk kalimat yang menggambarkan kara kteristik prestasi seorang karyawan. Critical Incident Method, pengukuran dilakukan berdasarkan catatan aktiv itas seorang karyawan dalam periode waktu tertentu yang dinyatakan dalam perilak u positif atau negatif Field Review Method, pengukuran dilakukan dengan langsung meninjau lapan gan agar mendapatkan informasi langsung dari atasan. Performance Test and Observation, pengukuran dilakukan bila jumlah peker jaan terbatas. Tes yang dilakukan bisa berbentuk keterampilan atau pengetahuan. Comparative Evaluation Approach, pengukuran dilakukan dengan membandingk an prestasi seorang karyawan dengan karyawan lain. Future-Oriented Appraisal Method, merupakan metode penilaian berorientas i pada prestasi karyawan dimasa depan, yang dibagi lagi menjadi : Self Appraisal, dilakukan secara mandiri oleh karyawan untuk mengevaluas i pengembangan diri. Management by Objective, pengukuran didasarkan pada tujuan-tujuan pekerj aan yang terukur dan disepakati bersama antara karyawan dan atasannya. Phsichological Appraisal, penilaian ini pada umumnya dilakukan oleh para psikolog untuk menilai potensi karyawan dimasa yang akan datang. 2.4.3 Masalah-Masalah Dalam Penilaian Prestasi Kerja Dalam pelaksanaannya, penilaian prestasi kerja menghadapi berbagai masalah poten sial yang apabila tidak diperhatikan akan sangat mempengaruhi kualitas penilaian . Menurut Robbins (2006) Masalah-masalah potensial yang pada dasarnya bersumber dari kesalahan yang bersifat manusiawi (human error) antara lain, yaitu : Hallo Effect Kesalahan akibat pengaruh aspek tertentu dalam prestasi kerja terhadap aspek lai n yang berhubungan. Error of Central Tendency Kesalahan yang diakibatkan kecenderungan untuk melakukan penilaian terhadap seti ap orang secara rata-rata (sedang). Leniency Bias Kesalahan yang diakibatkan kecenderungan untuk melakukan penilaian yang lebih ti nggi daripada kenyataan. Strictness Bias Kesalahan yang diakibatkan kecenderungan untuk melakukan penilaian yang lebih re ndah dari kenyataan. Cross Cultural Biases Kesalahan yang diakibatkan oleh perbedaan nilai dan budaya antara penilai dengan karyawan yang dinilai. Personal Prejudice Kesalahan yang diakibatkan pengaruh perasaan seorang penilai dalam memandang kar yawan yang dinilai seperti perasaan suka atau tidak suka. Recency Effect Kesalahan yang diakibatkan pengaruh kuat dari kejadian-kejadian yang baru saja t erjadi. 2.4.4 Syarat-Syarat Penilaian Prestasi Kerja Agar pelaksanaan suatu penilaian prestasi kerja dapat berhasil sesuai dengan sas aran yang diharapkan, diperlukan syarat-syarat tertentu yang harus dipenuhi oleh

suatu sistem penilaian prestasi kerja. Menurut Casio (2000) persyaratan terseb ut antara lain : Relevance. Syarat ini menegaskan bahwa suatu sistem penilaian prestasi k erja hanya mengukur hal-hal yang berhubungan atau berkaitan langsung dengan peke rjaan/jabatan tertentu. Acceptability. Suatu sistem penilaian prestasi kerja harus dapat diterim a dan dimengerti dengan baik oleh penilai maupun karyawan yang dinilai. Reliability. Suatu sistem penilaian prestasi kerja harus dapat dipercaya serta mempunyai alat ukur yang handal, konsisten dan stabil. Sensitivity. Suatu sistem penilaian prestasi kerja harus memiliki kepekaan untuk membedakan karyaw an yang efektif dengan yang tidak. Practically. Suatu sistem penilaian prestasi kerja harus praktis dan mud ah dilaksanakan, tidak berbelit-belit secara administrasi ataupun interpretasi s erta tidak memerlukan biaya yang relatif besar. 2.5 Kerangka Pemikiran Tim kerja yang solid sangat dibutuhkan oleh karyawan. Menurut Siagian (2008) men yatakan Merupakan kenyataan bahwa dalam banyak organisasi, prestasi kerja bukan k arena keberhasilan individual melainkan suatu keberhasilan suatu kelompok kerja yang mampu bekerja dalam suatu tim. Hubungan tim kerja dan prestasi diperkuat lagi dengan pendapat Wibowo (2007) men yatakan bahwa kerja tim atau kerja kelompok merupakan strategi kunci untuk membe rdayakan orang dan memperbaiki pencapaian organisasional. Kerja tim yang baik sa ngat dipengaruhi kerja sama, saling mempercayai, dan kekompakan antar anggota, s ehingga hasil yang akan dicapai lebih tinggi. Tingkat pencapaian yang lebih tinggi dapat diartikan sebagai sebuah prestasi. Ka ryawan bekerja dengan kerja tim yang terkoordinasi akan menciptakan prestasi ker ja melalui kualitas dan kuantitas hasil kerjanya. Merupakan suatu kenyataan bahwa individu maupun tim kerja akan mampu bekerja leb ih baik dan maksimal jika mereka diberikan dorongan dalam melaksanakan pekerjaanny a. Atau dengan kata lain adanya reward (imbalan) yang layak akan meningkatkan ki nerja dan prestasi setiap individu maupun kelompok dalam perusahaan itu sendiri. Kepentingan organisasi dapat terealisasi apabila setiap individu maupun tim kerj a yang berfungsi dengan baik disertai dengan pemberian imbalan yang layak mampu bekerja secara maksimal sehingga karyawan memiliki prestasi kerja seperti yang d iharapkan. Pemberian imbalan dimaksudkan sebagai salah satu penghargaan kepada karyawan ata s sumbangannya kepada organisasi yang terutama tercermin dari prestasi kerjanya (Siagian, 2008). Berdasarkan teori-teori yang dikemukakan, maka dapatlah dibuat secara skematis kerangka konseptual dalam penelitian yaitu dapat dijelaskan vari abel tim kerja dan reward (imbalan) berpengaruh secara langsung terhadap prestas i kerja karyawan yang ditunjukkan pada gambar dibawah ini : Sumber : Wibowo (2007) dan Siagian (2008), diolah peneliti (2012) Gambar I.1. Kerangka Berpikir Hipotesis Hipotesis Berdasarkan kerangka berpikir maka dapat diambil hipotesis sebagai berikut : Tim kerja berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan Bank R iaukepri Cabang Utama Pekanbaru Reward (imbalan) berpengaruh signifikan terhadap prestasi kerja karyawan Bank Riaukepri Cabang Utama Pekanbaru BAB III METODE PENELITIAN Lokasi Penelitian Penelitian ini dilakukan di PT.Bank Riaukepri CabangUtama Pekanbaru yang beralam

at di Jalan Jendral Sudirman Pekanbaru. Metode Penelitian Desain Penelitian Penelitian ini menggunakan pedekatan survei, yaitu penelitian yang mengambil sam pel dari satu populasi dengan menggunakan kuesioner sebagai alat pengumpulan dat a yang pokok dan secara umum menggunakan metode statistik. Jenis penelitian adalah deskriptif kuantitatif, yaitu penelitian yang bertujuan untuk menguraikan atau menggambarkan tentang sifat-sifat (karakteristik) dari su atu keadaan atau objek penelitian yang dilakukan melalui pengumpulan dan analisi s data kuantitatif serta pengujian statistik. Adapun sifat dari penelitian ini adalah penjelasan (explanatory) yang berkaitan dengan kedudukan satu variabel serta hubungannya dengan variabel yang lainnya. Variabel Penelitian Variabel, definisi operasional, indikator dan skala pengukuran dalam penelitian ini terlihat dalam tabel berikut : Tabel 3.1 Variabel, Definisi Operasional, Indikator dan Skala Pengukuran Variabel Definisi Operasional Indikator Pengukuran Tim Kerja (X1) Merupakan kelompok dimana individu menghasilkan tingkat kinerja yang lebih besar daripada jumlah masukan individu tersebut. Yang meliputi : Rancangan pekerjaan Komposisi Konteks Proses (Robbins, 2006) Kepemimpinan yang partisipatif Pembagiantanggung jawab Penyamaan tujuan Komunikasi yang intensif Fokus pada masa yang akan datang Fokus pada tugas Pengerahan bakat Tanggapan yang cepa (Robbins, 2006) Skala Ordinal Imbalan (X2) Merupakan penghargaan kepada karyawan atas sumbangannya kepada o rganisasi yang terutama tercermin dari prestasi kerjanya. Yang meliputi : Imbalan instrinsik Imbalan ekstrinsik (Siagian, 2008) Penyelesaian tugas Pencapaian prestasi Otonomi Pertumbuhan pribadi Imbalan financial Jaminan sosial Penghargaan dan pengakuan Promosi Persahabatan (Siagian, 2008) Skala Ordinal Prestasi Kerja (Y) Merupakan hasil kerja yang dicapai secara kualitas dan k uantitas oleh seorang karyawan dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggun g jawab yang diberikan kepadanya. (Mangkunegara, 2007) Peningkatan Kualitas kerja Peningkatan Kuantitas hasil kerja Pengetahuan pekerjaan Konsistensi sikap (Mangkunegara, 2007) Skala Ordinal Populasi dan Sampel Populasi penelitian ini adalah seluruh karyawan PT. Bank Riau Kepri Cabang Utam a Pekanbaru yang berjumlah 102 orang. Keseluruhan jumlah populasi akan dijadika

n objek penelitian sehingga penelitian ini merupakan penelitian populasi atau te knik sensus. Hal ini sejalan dengan pendapat Arikunto (2005) yang menyatakan bah wa apabila jumlah anggota subjek dalam populasi hanya meliputi antara 100 150 or ang, dan dalam pengumpulan datanya peneliti menggunakan angket, maka sebaiknya s ubjek sejumlah itu diambil seluruhnya. Prosedur Pengumpulan Data Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adal ah : Wawancara (interview) yang dilakukan kepada pimpinan PT Bank Riau Kepri Cabang Utama atau pihak-pihak lain yang ditunjuk oleh peusahaan untuk memberikan informasi dan keterangan yang dibutuhkan dalam penelitian ini. Daftar pertanyaan (questionairre) yang diberikan kepada karyawan PT Bank Riau Kepri Cabang Utama yang menjadi responden dalam penelitian ini. Studi dokumentasi dilakukan dengan mengumpulkan dan mempelajari dokumendokumen yang diperoleh dari PT Bank Riau Kepri Cabang Utama berupa profile perus ahaan, jumlah karyawan dan target penjualan. Jenis dan Sumber Data Jenis data dan sumber data dalam penelitian ini adalah ; Data Primer yaitu data yang diperoleh dari hasil kuesioner yang diberika n kepada karyawan PT Bank Riau Kepri. Data Sekunder yaitu data yang sudah ada di PT Bank Riau Kepri antara la in berupa data jumlah karyawan dan data yang relevan dengan penelitian ini. Teknis Analisis Data Model analisis yang digunakan menjawab hipotesis adalah regresi linier berganda (multiple linier regretion) dalam (Ghozali, 2005 : 82) dengan formulasi sebagai berikut : Y = + 1X1 + 2X2 + e Y = Prestasi kerja karyawan X1 = Tim kerja X2 = Reward/imbalan = Konstanta 1, 2 = Koefisien regresi e = Variabel pengganggu Hasil persamaan regresi tersebut kemudian dianalisis dengan meng gunakan beberapa metode pengujian hiptesis sebagai berikut : Uji Pendahuluan Pada suatu penelitian alat ukur ysng digunakan untuk mengumpulkan data harus sah ih dan andal. Kesahihan (Validitas) dan Keandalan (realibitas) suatu hasil penel itian tergantung kepada alat ukur (instrument) yang digunakan dan data yang dipe roleh. Uji Validitas Menurut Imam Ghazali (2005: 45) Uji validitas data digunakan untuk mengukur sah atau valid tidaknya suatu kuesioner. Validitas data dapat ditafsirkan berdasarka n faktor tertentu dan koefisien phi (korelasi antar faktor). Faktor Gamma (fakto r loading) menggambarkan seberapa kuat butir-butir instrumen (variabel terukur) menyatu satu sama lainnya. Jika semua koefisien Gamma cukup tinggi, maka dapat d itafsirkan butir-butir tersebut koheren. Artinya berfungsi dari satu konsep yang sama. Dengan kata lain secara empirik mempunyai validitas yang baik. Korelasi a ntar faktor (phi) menunjukkan berapa erat masing-masing faktor sebagai dimensi. Sebagai variabel yang lebih besar mempunyai hubungan satu dengan lainnya (memili lki faktor loading > 0,5). Uji validitas data dapat dilakukan dengan menghitung antar masing-masing pernyataan dengan skor total pengamatan menggunakan rumus k orelasi Pearson, seperti dibawah ini: Keterangan: r = koefisien korelasi = tanggapan responden terhadap setiap pernyataan

X

Y n

= =

total tanggapan responden terhadap seluruh pernyataan jumlah responden

Pernyataan dikatakan valid jika nilai r hitung lebih besar dari r tabel korelasi pada derajat bebas (db) n 2 atau jika probabilitas < 0,05. Uji Reliabilitas Menurut Imam Ghazali (2005: 41) Uji reliabilitas ditujukan untuk menguji sejauh mana suatu hasil pengukuran relatif konsisten apabila pengukuran diulangi dua ka li atau lebih. Jadi reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suat u alat ukur dapat dipercaya atau diandalkan bila alat ukur tersebut digunakan du a kali untuk mengukur gejala yang sama, maka hasil pengukuran yang diperoleh rel atif konsisten. Pengujuian dilakukan dengan menggunakan teknik cronbach alpa. Dimana suatu instr umen dapat dikatakan reliabel bila memiliki koefisien keandalan atau alpha sebes ar: (a) 0,6 tidak reliabel, (b) 0,6-0,7 acceptable, (c) 0,7-0,8 baik dan (d) 0,8 sangat baik. Rumus cronbach alpha adalah: r_(ij )= (k/(k-1))((1- ^2 )/(i^2 )) Dimana r_(ij )= reliabilitas instrumen i^2=v ri n total k=banyaknya butir pertanyaan ^2 =jumlah varian butir Rumus varian yang digunakan adalah: ^2= x^2 -((X)/n)2/n Dimana n=jumlah responden X=nilai skor yang dipilih (total nilai dari nomor-nomor butir) Uji Asumsi Klasik Uji Normalitas Imam Ghazali (2005: 110) Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakan dalam mod el regresi, variabel pengganggu (residual) memiliki distribusi normal, seperti d iketahui, uji t dan uji F mangasumsikan bahwa nilai residual mengikuti distribus i normal. Deteksi normalitas dilakukan dengan melihat penyebaran data (titik) pada sumbu d iagonal dari grafik. Jika data menyebar di sekitar garis diagonal, maka model re gresi memenuhi asumsi Normalitas. Uji Autokorelasi Imam Gazali (2005: 95) Uji autokorelasi bertujuan menguji apakah dalam model reg resi linear ada korelasi antara kesalahan pengganggu pada periode t dengan kesal ahan pengganggu pada periode t-1 (sebelumnya). Jika terjadi korelasi, maka dina makan ada problem autokorelasi. Autokorelasi muncul karena observasi yang beruru tan sepanjang waktu berkaitan satu sama lainnya. Masalah ini timbul karena resid ual (kesalahan pengganggu) tidak bebas dari satu observasi ke observasi lainnya. Model regresi yang baik adalah regresi yang bebas dari autokorelasi. Pengujian ini dilakukan Durbin-Watson (Tabel DW Test), dasar pengambilan keputus annya adalah: Dimana: et = kesalahan gangguan dari sampel et-1 = kesalahan gangguan dari sampel satu periode se

belumnya Ketentuan: Angka D-W dibawah -2 berarti ada autokorelasi Angka DW diantara -2 sampai 2 berarti tidak ada autokorelasi Angka DW diatas 2 berarti ada autokorelasi Uji Heterokedisitas Imam Ghazali (2005: 105) Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah model

regresi terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamat an lainnya. Jadi Heterokedisitas ini akan terjadi apabila varian e (gangguan/dis turbance) tidak mempunyai penyebaran yang sama, sehingga model yang sudah dibuat menjadi kurang efisien. Uji Parsial (Uji t) untuk mengetahui pengaruh antara variabel dependen dan independen secara parsial akan diketahui bagaimana pengaruh variable tersebut. Analisis ini menggunakan t ingkat kepercayaan dan derajat kebebasan untuk dapat menentukan nilai kritis. Pe ngujian dengan membandingkan nilai t hitung dan nilai table atau melihat P Value masing-masing sehingga bias ditentukan apakah hipotesa yang telah dibuat signif ikan. Hipotesa menggunakan statistic satu sisi (one tails). Criteria diterima at au ditolaknya hipotesis adalah sebagai berikut : Terdapat pengaruh secara parsial dari variable independen terhadap depen den jika t hitung > t table atau P value < Tid k terdapat pengaruh secara parsial dari variable indepen terhadap va riable dependen jika t hitung < t table atau P value >

DAFTAR PUSTAKA Ardana, Komang, Ni Wayan Mujiati dan Anak Agung Sriathi, 2008. Perilaku Keorgan isasian , Graha Ilmu : Jakarta Ghozali, Imam. 2006. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Bada n Penerbit Universitas Diponegoro : Semarang Ilyas, Yaslis. 2006. Kiat Sukses Membangun Tim Kerja. Gramedia Pustaka Utama : Jakarta. Korte, Russel F., Wong, Chermack, Thomas J., 2006. Changing Organizational Cul ture With Scenario Planning. University of Minnesota. Mangkunegara, A. A. Anwar Prabu. 2007. Evaluasi Kinerja SDM. Refika Adiatama: B andung. Mangkuprawira, Tb. Sjafri. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Ceta kan Ketiga. Ghalia : Jakarta. Nazir, Moh. 2003. Metode Penelitian. Cetakan Kelima. Ghalia : Jakarta. Newstroom. John W. and Keith Davis. 2002. Organizational Behavior Human Behav ior at Work. McGraw Hill. North America. Pratisto, Arif. 2004. Cara Mudah Mengatasi Masalah Statistik dan Rancangan Per

cobaan dengan SPSS 12. Elex Media Komputindo : Jakarta. Ranupandojo, Heididjrachman, dan Hasnan, Saad. 2002. Manajemen Personalia. BP FE : Yogyakarta. RivaI, Veithzal. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk Perusahaan : Dari Te ori ke Praktek. Raja Grafindo : Jakarta. Robbins, Stephen P, 2006. Perilaku Organisasi, Konsep, Kontroversi, Aplikasi. Edisi Kedelapan. PT Prenhalindo : Jakarta. Siagian, P. Sondang, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bumi Aksara : Jakarta . Simamora, Henry. 2004. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Ketiga. STIE YKPN : Yogyakarta. Stoner, James A.F. 2002. Management. Jr., International Edition : USA. Sugiyono. 2005. Metode Penelitian Bisnis. Alfabeta: Bandung. Werther, William B., and Keith Davis. 2003. Human Resources and Personnel Mana gement. Fifth Edition. USA : McGraw-Hill. Wong, Jehn-Yih, Lin, Jo-Hui, 2006, The of Job Control and Job Support inAdjustin g Service Employees Work leisure Conflict, Graduate Institute Of Management, Mi ng Chuan University.