1

UNIVERSITAS KRISTEN KRIDA WACANA

FAKULTAS EKONOMI

MAGISTER MANAJEMEN

JAKARTA

Study Case Paper Assignment

Analisis Strategi Manajemen

PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk.

Untuk Memenangkan Persaingan Menjadi

Market Leader dalam Industri Rokok

Dosen Pembimbing :

Prof Rudy C Tarumingkeng, Ir, MF, PhD

Disusun oleh :

Venki Wibowo

2

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur penulis ucapkan kepada Tuhan atas anugerah serta kekuatan yang

diberikanNya memampukan penulis untuk menyelesaikan makalah ini. Dia juga yang mengatur

dan menjadikan semua ini terselesaikan dengan indah pada waktunya.

Makalah ini disusun oleh penulis guna memenuhi persyaratan yang dibutuhkan untuk

memenuhi nilai pada mata kuliah Manajemen Strategi dengan dosen pengajar Prof. Rudy C

Tarumingkeng,PH.D. Studi kasus yang akan penulis bahas adalah ”Analisis Strategi Manajemen

PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. Untuk Memenangkan Persaingan Menjadi Market Leader

Dalam Industri Rokok”

Keberhasilan suatu karya tentunya tak lepas dari bantuan, bimbingan, doa, serta saran dari

pihak-pihak lain yang turut berperan baik secara langsung maupun tidak langsung. Untuk itu,

pada kesempatan ini dengan segala kerendahan hati penulis hendak menyampaikan ucapan

terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu penulis baik secara langsung maupun

tidak langsung, baik berupa dukungan materi maupun moril.

Mengingat keterbatasan pengetahuan dan masih sedikitnya pengalaman penulis, dengan

rendah hati penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh karena

itu, dengan tangan terbuka penulis bersedia menerima saran dan kritik yang ingin disampaikan

untuk kebaikan kesempurnaan karya di masa yang akan datang. Akhir kata penulis berharap

semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi banyak pihak.

Hormat saya,

Venki Wibowo

3

DAFTAR ISI

Halaman

KATA PENGANTAR ........................................................................................................ 2

DAFTAR ISI ..................................................................................................................... 3

BAB I PENDAHULUAN ....................................................................................... 4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA .............................................................................. 8

2.1. ANALISIS SWOT ............................................................................... 9

2.2 ANALISIS TEORI PERSAINGAN (Porter’s Five Forces Model) .... 11

2.3. ANALISIS FOUR PILLARS OF STRATEGIC MANAGEMENT ........ 15

BAB III ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN PT HANJAYA MANDALA

SAMPOERNA TBK ................................................................................... 18

3.1. ANALISIS SWOT ............................................................................... 18

3.2 ANALISIS TEORI PERSAINGAN (Porter’s Five Forces Model) .... 22

3.3. ANALISIS FOUR PILLARS OF STRATEGIC MANAGEMENT ........ 25

BAB IV KESIMPULAN DAN SARAN ................................................................... 28

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................................... 30

4

BAB I

PENDAHULUAN

Di masa sekarang yang semakin kompetitif ini, setiap perusahaan diharuskan

untuk dapat melakukan aktivitas bisnisnya secara efisien dan efektif, apapun bentuk

perusahaan itu, hal tersebut dilakukan agar perusahaan tetap dapat bersaing pada masa

sekarang ini.

Salah satu perusahaan yang telah melakukan aktivitas bisnisnya dengan efisien

dan efektif adalah PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk., yang dikenal dengan nama PT

HM Sampoerna Tbk atau “Sampoerna”. PT HM Sampoerna Tbk. merupakan salah satu

produsen rokok terkemuka di Indonesia. PT HM Sampoerna Tbk.. memproduksi

sejumlah merek rokok antara lain Sampoerna Kretek (sebelumnya disebut Sampoerna A

Hijau), A Mild, serta “Raja Kretek” yang legendaris Dji Sam Soe.

PT HM Sampoerna Tbk. adalah afiliasi dari PT Philip Morris Indonesia dan

bagian dari Philip Morris International, produsen rokok terkemuka di dunia. Misi PT HM

Sampoerna Tbk. adalah menawarkan pengalaman merokok terbaik kepada perokok

dewasa di Indonesia. Hal ini PT HM Sampoerna Tbk. lakukan dengan senantiasa mencari

tahu keinginan konsumen, dan memberikan produk yang dapat memenuhi harapan

mereka. PT HM Sampoerna Tbk. bangga atas reputasi yang PT HM Sampoerna Tbk. raih

dalam hal kualitas, inovasi dan keunggulan.

Pada tahun 2009, Sampoerna memiliki pangsa pasar sebesar 29,1% di pasar rokok

Indonesia, berdasarkan hasil AC Nielsen Retail Audit-Indonesia Expanded. Pada akhir

2009, jumlah karyawan PT HM Sampoerna Tbk. dan anak perusahaan mencapai sekitar

28.300 orang. PT HM Sampoerna Tbk. mengoperasikan enam pabrik rokok di Indonesia

dan menjual serta mendistribusikan rokok melalui 59 kantor penjualan di seluruh

Indonesia

PT HM Sampoerna Tbk. (“ Sampoerna”) didirikan di Indonesia pada tanggal 19

Oktober 1963 berdasarkan Akta Notaris Anwar Mahajudin, S.H., No. 69. Akta Pendirian

Sampoerna disahkan oleh Menteri Kehakiman Republik Indonesia dalam Surat

5

Keputusan No. J.A.5/59/15 tanggal 30 April 1964 serta diumumkan dalam Lembaran

Berita Negara Republik Indonesia No. 94 tanggal 24 Nopember 1964, Tambahan No.

357. Anggaran dasar Sampoerna telah mengalami beberapa kali perubahan, terakhir

dengan Akta Notaris Aulia Taufani, S.H. No. 107 tanggal 15 Desember 2009 dalam

rangka menyesuaikan dengan Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang Perseroan

Terbatas. Perubahan Anggaran Dasar ini sudah memperoleh persetujuan dari Menteri

Hukum dan Hak Asasi Manusia Republik Indonesia dengan Surat Keputusan No. AHU-

0006503.AH.01.09.Tahun 2010 tanggal 26 Januari 2010.

Ruang lingkup kegiatan Sampoerna meliputi industri dan perdagangan rokok

serta investasi saham pada perusahaan-perusahaan lain. Kegiatan produksi rokok secara

komersial telah dimulai pada tahun 1913 di Surabaya sebagai industri rumah tangga.

Pada tahun 1930, industri rumah tangga ini diresmikan dengan dibentuknya NVBM

Handel Maatschapij Sampoerna.

Sampoerna berkedudukan di Surabaya, dengan kantor pusat berlokasi di Jl.

Rungkut Industri Raya No. 18, Surabaya, serta memiliki pabrik yang berlokasi di

Surabaya, Pandaan, Malang dan Karawang. Sampoerna juga memiliki kantor perwakilan

korporasi di Jakarta. Saham Sampoerna tercatat di Bursa Efek Indonesia dengan kode

perdagangan sahamnya HMSP.

Sejarah dan keberhasilan PT HM Sampoerna Tbk. (”Sampoerna”) tidak

terpisahkan dari sejarah keluarga Sampoerna sebagai pendirinya. Pada tahun 1913, Liem

Seeng Tee, seorang imigran asal Cina, mulai membuat dan menjual rokok kretek linting

tangan di rumahnya di Surabaya, Indonesia. Perusahaan kecilnya tersebut merupakan

salah satu perusahaan pertama yang memproduksi dan memasarkan rokok kretek maupun

rokok putih.

Popularitas rokok kretek tumbuh dengan pesat. Pada awal 1930-an, Liem Seeng

Tee mengganti nama keluarga sekaligus nama perusahaannya menjadi Sampoerna, yang

berarti ”kesempurnaan”. Setelah usahanya berkembang cukup mapan, Liem Seeng Tee

memindahkan tempat tinggal keluarga dan pabriknya ke sebuah kompleks bangunan yang

terbengkalai di Surabaya yang kemudian direnovasi olehnya. Bangunan tersebut

6

kemudian juga dijadikan tempat tinggal keluarganya, dan hingga kini, bangunan yang

dikenal sebagai Taman Sampoerna tersebut masih memproduksi kretek linting tangan.

Bangunan tersebut kini juga meliputi sebuah museum yang mencatat sejarah keluarga

Sampoerna dan usahanya, serta merupakan salah satu tujuan wisata utama di Surabaya.

Generasi ketiga keluarga Sampoerna, Putera Sampoerna, mengambil alih kemudi

perusahaan pada tahun 1978. Di bawah kendalinya, Sampoerna berkembang pesat dan

menjadi perseroan publik pada tahun 1990 dengan struktur usaha modern, dan memulai

masa investasi dan ekspansi. Selanjutnya Sampoerna berhasil memperkuat posisinya

sebagai salah satu perusahaan terkemuka di Indonesia.

Keberhasilan Sampoerna menarik perhatian Philip Morris International Inc.

(“PMI”), salah satu perusahaan rokok terkemuka di dunia. Akhirnya pada bulan Mei

2005, PT Philip Morris Indonesia, afiliasi dari PMI, mengakuisisi kepemilikan mayoritas

atas Sampoerna. Jajaran Direksi dan manajemen baru yang terdiri dari gabungan

profesional Sampoerna dan PMI meneruskan kepemimpinan Perseroan dengan

menciptakan sinergi operasional dengan PMI, sekaligus tetap menjaga tradisi dan warisan

budaya Indonesia yang telah dimilikinya sejak hampir seabad lalu.

Visi PT HM Sampoerna Tbk. (”Sampoerna”) terkandung dalam “Falsafah Tiga

Tangan”. Falsafah tersebut mengambil gambaran mengenai lingkungan usaha dan

peranan Sampoerna di dalamnya. Masing-masing dari ketiga ”Tangan”, yang mewakili

perokok dewasa, karyawan dan mitra bisnis, serta masyarakat luas, merupakan pihak

yang harus dirangkul oleh Sampoerna untuk meraih visi menjadi perusahaan paling

terkemuka di Indonesia.

Sampoerna meraih ketiga kelompok ini dengan cara sebagai berikut:

1. Memproduksi rokok berkualitas tinggi dengan harga yang wajar bagi perokok

dewasa.

Sampoerna berkomitmen penuh untuk memproduksi sigaret berkualitas tinggi

dengan harga yang wajar bagi konsumen dewasa. Ini dicapai melalui penawaran produk

yang relevan dan inovatif untuk memenuhi selera konsumen yang dinamis.

7

2. Memberikan kompensasi dan lingkungan kerja yang baik kepada karyawan dan

membina hubungan baik dengan mitra usaha.

Karyawan adalah aset terpenting Sampoerna. Kompensasi, lingkungan kerja dan

peluang yang baik untuk pengembangan adalah kunci utama membangun motivasi dan

produktivitas karyawan. Di sisi lain, mitra usaha PT HM Sampoerna Tbk juga berperan

penting dalam keberhasilan PT HM Sampoerna Tbk, dan PT HM Sampoerna Tbk

mempertahankan kerjasama yang erat dengan mereka untuk memastikan vitalitas dan

ketahanan mereka.

3. Memberikan sumbangsih kepada masyarakat luas.

Kesuksesan Sampoerna tidak terlepas dari dukungan masyarakat di seluruh

Indonesia. Dalam memberikan sumbangsih, PT HM Sampoerna Tbk memfokuskan pada

kegiatan pengentasan kemiskinan, pendidikan, pelestarian lingkungan, penanggulangan

bencana dan kegiatan sosial karyawan.

8

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

Kata strategi berasal dari bahasa yunani “ Strategos” terdiri dari dua kata Stratos

yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin yang berarti generalship atau sesuatu

yang dikerjakan oleh para jenderal perang untuk memenangkan perang.

Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan agar

mencapai misi dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain strategi adalah cara yang harus

dilakukan oleh perusahaan agar memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan.

Strategi yang baik adalah mampu memenangkan persaingan tanpa harus

berkonfrontasi dan melakukan pengorbanan yang terlalu besar atau mengeluarkan cost

yang besar.

Manajemen Strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan (formulating),

penerapan (implementing, dan evaluasi keputusan, keputusan strategis antar fungsi-fungsi

yang menciptakan keunggulan bersaing yang berkesinambungan sehingga dapat

mencapai tujuan perusahaan.

Keunggulan suatu perusahaan terdiri dari dua bagian :

1. Comparative Advantage :

Keunggulan dalam memiliki :

a. Sumber daya yang berlimpah, iklim yang mendukung, tenaga kerja yang murah

dan mudah diperoleh, lokasi strategis dan keamanan yang baik.

b. Skala usaha yang besar dan modern, pasar yang luas, daya beli masyarakat yang

tinggi dll.

2. Competitive Advantage :

Keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan

pesaingnya dalam kemampuan melakukan berbagai fungsi yang kait-mengkait lewat

rantai nilai dimana keunggulan ini sangat tergantung pada superioritas kualitas SDM.

9

2.1 Analisis SWOT

Analisis SWOT adalah sebuah metode analisis yang dicetuskan oleh Albert

Humprey pada dasawarsa 1960-1970-an. SWOT merupakan sebuah akronim dari huruf

awal : Strenghts (kekuatan), Weaknesses (kelemahan), Opportunity (kesempatan) dan

Threat (Ancaman).

Gambar 2.1

SWOT Analysis

Strengths (kekuatan)

“Merupakan kondisi kekuatan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau konsep

bisnis yang ada. Kekuatan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat dalam tubuh

organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.

Weakness (kelemahan)

“Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau

konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat

dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.

10

Opportunities (peluang)

“Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi. Kondisi

yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep bisnis itu

sendiri. Misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan sekitar”.

Threats (ancaman)

“Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat mengganggu

organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri”.

Metode analisis SWOT bisa dianggap sebagai metode analisis yang paling dasar,

yang berguna untuk melihat suatu topik atau permasalahan dari 4 (empat) sisi yang

berbeda. Hasil analisis ini biasanya adalah arahan / rekomendasi untuk mempertahankan

kekuatan dan menambah keuntungan dari peluang yang ada, serta mengurangi

kekurangan dan menghindari ancaman. Jika digunakan dengan benar, analisis SWOT

akan membantu penggunanya untuk melihat sisi-sisi yang terlupakan atau tidak terlihat

selama ini.

Analisis ini bersifat deskriptif dan terkadang akan sangat subjektif, karena sangat

dimungkinkan 2 (dua) orang yang menganalisis sebuah organisasi akan memandang

berbeda ke 4 (empat) bagian tersebut. Hal ini diwajarkan, karena analisis SWOT adalah

sebuah analisis yang akanmemberikan Output berupa arahan dan tidak memberikan solusi

“ajaib” dalam sebuah permasalahan tertentu dalam sebuah bisnis ataupun organisasi.

Adapun manfaat dari Analisis SWOT tersebut, antara lain:

1. Dapat diambil tindakan manajemen yang tepat sesuai dengan kondisi.

2. Untuk membuat rekomendasi yang tepat.

3. Informasi yang lebih akurat.

4.Untuk mengurangi risiko akibat dilakukannya keputusan yang berkali-kali

(double decision)

5.Menjawab hal yang bersifat intuitif atau keputusan yang bersifat emosional.

Selain itu, Manfaat atau kegunaan analisis SWOT tidak terbatas pada organisasi

yang mencari laba. Analisis SWOT dapat digunakan dalam setiap situasi pengambilan

keputusan ketika keadaan-akhir yang diinginkan (tujuan) telah ditetapkan. Contohnya

antara lain : organisasi nirlaba, unit pemerintah, dan individu. Analisis SWOT juga dapat

11

digunakan dalam perencanaan pra-krisis dan pencegahan krisis manajemen. Analisis

SWOT juga dapat digunakan dalam menciptakan sebuah rekomendasi selama studi

kelayakan.

Tujuan dari setiap analisis SWOT adalah untuk mengidentifikasi kunci faktor

internal dan eksternal yang penting untuk mencapai tujuan.

a. Faktor internal – Kekuatan dan kelemahan internal organisasi.

Faktor-faktor internal dapat dipandang sebagai kekuatan atau kelemahan

tergantung pada dampaknya terhadap tujuan organisasi. Apa yang dapat

mewakili kekuatan yang berkaitan dengan satu tujuan mungkin kelemahan

untuk tujuan lain.

b. Faktor eksternal – Peluang dan ancaman yang disajikan oleh lingkungan

eksternal

Faktor-faktor eksternal dapat mencakup masalah-masalah makro ekonomi,

perubahan teknologi, undang-undang, dan perubahan sosial-budaya, serta

perubahan-perubahan dalam pasar atau posisi kompetitif. Hasilnya sering

disajikan dalam bentuk matriks.

2.2 Analisis Teori Persaingan Porter’s Five Forces Model

Seringkali perusahaan terlalu terpaku pada persaingan yang terjadi antara suatu

perusahaan dengan kompetitornya dimana kenyataannya persaingan tidak hanya terjadi

antar perusahaan yang ada dalam industri saat ini. Dalam teori persaingan yang

dikemukakan oleh Porter (2008) dimana persaingan untuk mencapai tujuan perusahaan

tidak hanya terjadi di antara kompetitor namun juga pada empat aspek lainnya yaitu

konsumen, pemasok, pendatang baru dan produk pengganti. Teori ini dikenal dengan

Porter’s Five Forces Model.

12

Gambar 2.2

Porter’s Five Forces Model

Kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi persaingan industri

Porter’s Five Forces Model atau lima analisis kekuatan bersaing Porter dapat diuraikan

sebagai berikut :

1) Threat of New Entrants (Ancaman dari pendatang baru)

Pendatang baru ke industri membawa kapasitas baru dan keinginan untuk

mendapatkan pangsa pasar dimana hal ini dapat memberi tekanan pada harga, biaya,

dan tingkat investasi yang diperlukan. Terutama ketika pendatang baru merupakan

diversifikasi dari pasar lain, mereka dapat meningkatkan kemampuan yang sudah ada

untuk memasuki kompetisi. Oleh karena itu ancaman masuk dapat membatasi

potensial profit suatu industri. Ketika ancaman yang masuk tinggi, pemain lama

harus menurunkan harga mereka atau meningkatkan investasi untuk mencegah

pemain baru.

Pendatang Baru

Potensial

Para Pesaing Industri

Persaingan diantara

perusahaan yang ada

(rivalry among existing firms

Pembeli Pemasok

Produk Pengganti

Pendatang Baru

Potensial

Ancaman masuknya pendatang baru

( threat of new entrans )

Kekuatan tawar menawar

pembeli (the bargaining power

of customer)

Kekuatan tawar menawar

pemasuk.(the bargaining power

of suppliers )

Ancaman produk atau jasa pengganti

( threat of subtitutes product )

13

Banyaknya pendatang baru yang masuk kedalam industri tergantung dari Barriers of

entry industri tersebut yang meliputi :

Skala Ekonomi ( Economies of scale )

Skala ekonomi menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit cost) suatu produk

(operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan produk) apabila volume

absolut perperiode meningkat.

Differensiasi Produk ( Produk differentiation )

Perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan tertentu, yang

disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang

lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama. Diferensiasi

menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya

yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanggan yang ada.

Persyaratan modal.( Capital requirement )

Kebutuhan modal untuk produksi, membiayai R & D, pemasaran dan mengelola

persediaan bahan baku.

Biaya Peralihan ( Switching cost )

Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produk lain.

Akses ke saluran distribusi ( Access to distribution channels)

Kebijakan pemerintah.

Keunggulan biaya yang tidak tergantung dari skala ekonomi ( Cost Advantages

Independent scale ), yang terdiri dari :

a. Teknologi produk milik sendiri.

b. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku.

c. Lokasi yang menguntungkan.

d. Subsidi pemerintah.

e. Kurva belajar atau pengalaman.

2) Bargaining Power of Buyers (Kekuatan tawar-menawar pembeli)

Kekuatan konsumen dapat menangkap nilai lebih dengan memaksa terjadinya

penurunan harga, tuntutan untuk kualitas atau layanan yang lebih baik (yang otomatis

akan meningkatkan biaya) dan umumnya dapat mempermainkan antara produsen

14

yang satu dengan yang lainnya. Konsumen akan memiliki kekuatan lebih jika mereka

memiliki kemampuan bernegosiasi yang baik dan berpengaruh terhadap para pelaku

industri, khususnya jika konsumen tergolong price sensitive yang menggunakan

benefit mereka untuk menekan harga.

3) Threat of Substitute Products or Services (Ancaman dari produk pengganti)

Produk pengganti tampil dengan fungsi yang sama atau menyerupai produk yang

telah ada dengan pengertian yang berbeda. Kehadiran produk pengganti seringkali

tidak disadari karena terkadang produk pengganti terlihat berbeda dari produk

industri yang diadaptasi oleh mereka. Ancaman dari produk pengganti dikatakan

tinggi apabila menunjukkan indikasi berikut (Porter, 2008) :

- Produk pengganti menawarkan harga yang bersaing dengan produk industri

pencetus. Semakin baik harga yang ditawarkan produk subtitusi, maka akan

semakin mengancam potensial profit industri.

- Biaya yang dikeluarkan konsumen untuk beralih ke produk subtitusi lebih

rendah. Misalnya dalam produk obat-obatan, banyak konsumen beralih dari

produk obat ternama dan terkenal ke obat generik yang jauh lebih murah untuk

meminimalisasikan biaya.

4) Bargaining Power of Suppliers (Kekuatan tawar-menawar pemasok)

Pemasok yang kuat dapat menangkap nilai lebih untuk mereka dengan mengenakan

harga yang lebih tinggi, membatasi kualitas dan pelayanan atau membedakan harga

bagi pelaku industri. Pemasok yang kuat, termasuk pemasok tenaga kerja, dapat

menguras profitabilitas dari suatu industri dengan menambahkan biaya yang secara

tidak langsung dapat menaikkan harga produk. Perusahaan bergantung pada sejumlah

kelompok pemasok dalam memproduksi produknya. Kelompok pemasok dikatakan

kuat apabila (Porter, 2008) :

- Perusahaan pemasok lebih terkonsentrasi daripada industri yang membeli

produknya.

- Kelompok pemasok tidak tergantung sepenuhnya pada industri untuk pemasukan

mereka.

15

- Pelaku industri menghadapi penggantian harga jika berganti pemasok.

- Pemasok menawarkan produk yang berbeda dari yang lain.

- Tidak ada produk pengganti untuk produk yang disediakan oleh pemasok.

- Pemasok dapat berkesempatan menjadi pendatang baru di suatu industri.

5) Rivalry Among Existing Competitors (Persaingan antar kompetitor yang ada)

Persaingan antar kompetitor yang ada dapat dilihat dari berbagai bentuk, seperti

diskon harga, pengenalan produk baru, iklan, dan peningkatan layanan. Tingkat

persaingan yang tinggi membatasi profitabilitas dari suatu industri. Menurut Porter

(2008) tingkatan persaingan yang mengatur potensial profit suatu industri tegantung

oleh dua hal, yang pertama adalah on the intensity with which companies compete

dan kedua adalah on the basis on which they compete. Porter (2008) berpendapat

bahwa intensitas persaingan akan lebih luas apabila :

- Jumlah kompetitor banyak atau sama dalam segi ukuran dan kekuatan.

- Pertumbuhan industri lambat yang mengakibatkan perebutan pangsa pasar.

- Tingginya hambatan keluar.

- Pesaing sangat berkomitmen pada bisnis dan memiliki aspirasi untuk

kepemimpinan, terutama jika mereka memiliki tujuan yang melampaui kinerja

ekonomi dalam suatu industri tertentu.

2.3 Analisis Four Pillars of Strategic Management

Empat faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam membangun dan

mempertahankan keunggulan kompetitif adalah: efisiensi, inovasi, kualitas, respon

terhadap pelanggan (Hill & Jones, 2010). Masing-masing faktor merupakan produk dari

kompetensi khas perusahaan. Bahwasanya, dalam pengertian sebenarnya kompetensi

khas yang “umum”. Kompetensi umum inilah yang memungkinkan perusahaan untuk

membedakan penawaran produk dan menawarkan kegunaan yang lebih untuk

pelanggannya dan menurunkan struktur biaya.

16

Gambar 2.3

The Building Blocks of Competitive Advantage

1) Efisiensi

Di satu sisi, bisnis hanyalah sebuah perangkat untuk mengubah input menjadi output.

Input adalah faktor dasar produksi, seperti tenaga kerja, tanah, modal, manajemen,

dan teknologi know-how. Output adalah produk barang dan jasa yang dihasilkan.

Tolak ukur yang paling sederhana dari efisiensi adalah jumlah input yang dibutuhkan

untuk menghasilkan output tertentu, jadi, efisiensi = output / input. Semakin efisien

suatu perusahaan maka semakin sedikit input yang dibutuhkan untuk menghasilkan

output tertentu.

2) Inovasi

Inovasi mengacu pada tindakan menciptakan proses atau produk baru. Ada dua tipe

inovasi yaitu inovasi produk dan inovasi proses (Hill & Jones, 2010). Inovasi produk

bisa berupa pengembangan produk yang benar-benar baru atau produk lama yang

memiliki atribut baru dan keunggulan dibandingkan produk pendahulunya.

Contohnya pengembangan Apple terhadap iPod di awal tahun 2000-an. Inovasi

proses adalah pengembangan dari proses baru untuk memproduksi produk dan

mendistribusikannya ke pelanggan. Inovasi produk menciptakan nilai dengan

17

menciptakan produk baru atau versi yang disempurnakan dari produk yang sudah ada

yang dianggap memiliki kegunaan lebih oleh konsumen sehingga meningkatkan

pricing options. Inovasi proses seringkali memungkinkan perusahaan untuk

menciptakan nilai lebih dengan menurunkan biaya produksi.

3) Kualitas

Ketika pelanggan mengevaluasi kualitas suatu produk, mereka umumnya

mengukurnya dengan dua atribut, yaitu quality as excellence dan quality as

reliability yang berkaitan dengan reliabilitas. Dari perspektif quality as excellence,

atribut yang penting adalah hal-hal seperti desain produk dan styling, daya tarik

estetika, fitur dan fungsi, tingkat layanan yang terkait dengan pengiriman produk dan

lain sebagainya. Dari perspektifquality as reliability, suatu produk dapat dikatakan

reliabel ketika melakukan tugas yang telah dirancang secara konsisten, melakukan

dengan baik dan jarang rusak. Sama dengan quality as excellence, reliabilitas

meningkatkan kegunaan yang konsumen dapat dari suatu produk hingga

meningkatkan pricing options.

4) Respon terhadap pelanggan

Untuk mencapai respon terbaik terhadap pelanggan, perusahaan harus mampu

melakukan pekerjaan yang lebih baik dari kompetitornya dalam mengidentifikasi dan

memuaskan kebutuhan pelanggan. Mencapai kualitas unggul dan inovasi merupakan

hal yang harus dilengkapi untuk mencapai respon terbaik terhadap pelanggan. Faktor

lain yang menonjol dalam setiap pembahasan mengenai respon terhadap pelanggan

adalah kebutuhan untuk menyesuaikan barang dan jasa untuk kebutuhan unik dari

pelanggan secara individu dan secara berkelompok.

18

BAB III

ANALISIS STRATEGI MANAJEMEN

PT HANJAYA MANDALA SAMPOERNA TBK.

PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. (“Sampoerna”) merupakan sebuah

perusahaan rokok yang dapat dikatakan terkemuka di Indonesia dengan fasilitas pabrikan

dan kantor penjualan yang tersebar di berbagai daerah di Indonesia. Di mana perusahaan

ini melakukan proses manufaktur, perusahaan ini selalu menerapkan standar tertinggi

untuk memastikan kualitas prima yang diharapkan para perokok merek perusahaan ini.

Operasional perusahaan ini sehari-hari tidak hanya meliputi produksi rokok, tetapi juga

mencakup cara perusahaan ini berbisnis dan berinteraksi dengan dunia di luar kantor PT

HM Sampoerna Tbk., baik secara lokal ataupun global.

3.2 Analisis SWOT

Dalam menganalisis permasalahan yang ada pada PT HM Sampoerna Tbk., kami

menggunakan analisis SWOT untuk mengevaluasi kelebihan dan kekurangan perusahaan

sebelum merumuskan solusi untuk meningkatkan dan memperbaiki kekurangan atau

masalah yang ada.

a. Strength (Kekuatan)

Kualitas Bahan Baku

Kualitas bahan baku rokok sampoerna sudah terpercaya, kualitas bahan baku

menjadi andalan sampoerna untuk bersaing dengan empat perusahaan rokok

besar Indonesia lainnya (Gudang garam, Djarum, Bentoel Prima dan Wismilak).

Menguasai pangsa pasar

Produk-produk rokok sampoerna secara keseluruhan menguasai pangsa pasar

rokok Indonesia dengan pangsa pasar 24,2 %, posisi runner-up Gudang Garam

23,6 dan pada peringkat ketiga Djarum 20,4 %.

Kredibilitas Perusahaan

Perusahaan yang telah berdiri hampir mencapai seratus tahun pastinya memiliki

kredibilitas perusahaan yang baik. Kredibilitas Sampoerna tidak dibangun dalam

19

semalam, tetapi melalui jalan yang panjang dan berbagai prestasi yang telah

ditorehkan. Kredibilitas perusahaan inilah yang menjadi dasar terbentuknya trust

‘kepercayaan’ dari para stakeholder yang terbukti menjadi poin krusial dalam

pengembangan suatu bisnis.

Budaya Perusahaan

Budaya perusahaan dalam tubuh sampoerna sudah menjadi spirit d’corps

sampoerna. Dalam kegiatan sehari-hari budaya perusahaan tersebut menjiwai

seluruh aktifitas karyawan sehingga kinerja karyawan menjadi lebih efektif dan

efisien. Dengan adanya budaya perusahaan yang baik maka perusahaan akan

mampu bertahan dan berkembang lebih baik lagi.

Nilai capital yang besar

Setelah Philip Morris menjadi pemilik dominan saham perusahaan. Sampoerna

memiliki capital yang cukup besar dan jaminan tersedianya modal dibawah

naungan perusahaan rokok raksasa dunia. Dengan tersedianya dana yang besar,

memudahkan perusahaan untuk menjalankan strategi pemasaran dan kegiatan

operasional perusahaan.

b. Weakness(Kelemahan)

Harga yang cukup mahal.

Harga yang cukup mahal Harga yang cukup mahal menjadi kelemahan

sampoerna yang sangat terlihat dimata competitor. Harga cukup mahal ini bersala

dari biaya promosi yang besar dan bahan baku yang mahal.

Kurang diminatinya produk rokok SKM mild di Internasional.

Para perokok luar negeri sudah terbiasa dengan rokok putih dan sudah candu

dengan rasa yang diberikan oleh rokok putih, kehadiran rokok kretek mild tidak

bisa menggeser kedudukan rokok putih sebagai rokok no. 1 di luar negeri untuk

saat ini.

Kalahnya pangsa pasar SKM filtered dari para pesaing.

Walaupun Dji Sam Soe Filtered memilki kualitas tembakau dan cengkeh yang

tidak kalah dari para pesaing, tetapi perbedaan harga membuat Dji Sam Soe filter

tidak bisa menggeser kedudukan Gudang Garam Internasional dari peringkat

20

pertama dan minimnya distribusi dan promosi membuat sangat memperkokoh

posisi Gudang Garam Internasional sebagai Champion.

Modal Dana yang besar untuk mengadakan event secara berkala.

Modal yang cukup besar dibutuhkan untuk mengadakan event secara berkala

seperti A mild live wanted, Java Jazz, COPA Dji Sam Soe, Liga voli Proliga,

IBL, Jak Jazz dan Soundrenaline. Pengalokasian yang dipakai sampoerna banyak

dipakai untuk membuat suatu event, terlebih lagi event yang dibuat adalah event

berkala (Java Jazz, Jak jazz, IBL, Proliga, COPA, Soundrenaline dan Amild live

wanted) dengan jangka waktu setahun sekali event tersebut dilaksanakan, sudah

terhitung ada tujuh event besar yang harus didanai setiap tahunnya. Dengan

adanya event berkala tersebut sampoerna harus menyediakan dana yang cukup

besar

Lambatnya pertumbuhan rokok Avolution.

Rokok Avolution yang seharus menjadi harapan agar dapat bersaing dengan

rokok putih, tetapi yang terjadi pertumbuhan rokok tersebut sangat lambat,

permintaan turun dan profit menurun, akhirnya malah memberikan kerugian dan

memberikan dampak yang negative. Rokok Avolution yang seharusnya harapan

dilihat dari launchingnya yang sangat luar biasa untuk industri rokok Indonesia,

tetapi yang terjadi produk ini tidak memberikan laba yang sesuai harapan seiring

berjalannya waktu.

c. Opportunity (Peluang)

Masuknya Philip Morris sebagai mitra bisnis.

Masuknya Philip Morris yang notabenenya termasuk perusahaan rokok besar

dunia, memudahkan sampoerna untuk mengekspansi bisnisnya ke International

melalui bantuan perusahaan Philip Morris

Trend pasar positif untuk rokok Low Tar Low Nicotine (LTLN).

Perlu diketahui lagi bahwa rokok akan menyebabkan kecanduan dan kecanduan

tersebut tidak hanya karena rokoknya tetapi juga karena rasa yang diberikan oleh

rokok tersebut, kecanduan tersebut membuat seseorang tidak bisa pindah ke

produk lain. Dilihat dari pengertian diatas, dapat disimpulkan bahwa perokok

21

telah menjadi menyumbang laba tetap untuk perusahan rokok. Meningkatnya

jumlah anak muda yang merokok dan banyak strategi yang diluncurkan produsen

LTLN untuk menarik para anak muda dengan event music menyebabkan

banyaknya anak muda yang menggemari rokok LTLN, memberikan angin

perubahan untuk industri rokok dimasa mendatang karena anak muda yang

merokok LTLN saat ini tidak bisa pindah ke merk lain dikarenakan dia sudah

candu dari rasa yang diberikan rokok tersebut. Tingginya kesadaran kesehatan

masyarakat dan gaya hidup yang menganggap rokok LTLN lebih keren

memungkinkan perubahan trend pada industri rokok.

Banyaknya spot yang terdapat pada event untuk mempromosikan produk baru.

Banyaknya event yang diadakan sampoerna menjadi kesempatan bagi sampoerna

untuk mempromosikan produk baru tanpa dipungut biaya advertising. Dengan

banyaknya event, akan meningkatkan brand awareness yang dimiliki produk

tersbut sehingga memudahkan produk itu dikenal dan diingat customer.

Kemungkinan produk baru.

Besarnya modal yang dimiliki sampoerna dan kerjasamanya dengan Philip

Morris, memungkinkan Sampoerna untuk mengembangkan produk baru apabila

ada pasar yang cocok.

Beralihnya customer rokok competitor ke rokok LTLN Sampoerna.

Tingginya kesadaran akan kesehatan masyarakat memungkinkan pindahnya

customer rokok GG dan Djarum ke rokok LTLN Sampoerna atau A mild.

Besarnya kemungkinan pindah sangat tinggi karena tingginya kesadaran akan

kesehatan dan rasa dari rokok sampoerna memiliki kemiripan dengan rokok SKM

GG Internasional dan Djarum Super.

d. Threat (Ancaman)

Regulasi dan perda mengenai anti-rokok.

Perda ini memungkinkan penurunan jumlah perokok dan permintaan atas rokok

yang terjadi disuatu daerah yang memiliki perda anti-rokok.

Kompetitor dari rokok jenis Mild.

22

Dilihat dari trend positif rokok mild, banyak dari produsen rokok mulai

merambah pangsa pasar rokok mild. Untuk saat ini produsen rokok besar sudah

memproduksi rokok mild, Gudang Garam ada Surya Signature, dari pihak

Djarum lahir LA Light, yang cukup mengancam Sampoerna saat ini, dari kubu

Bentoel Prima ada Starmild yang berada di posisi ketiga pangsa pasar rokok

mild, bahkan produsen rokok kecil seperti Nojorono Tobacco Indonesia ikut

meramaikan industri rokok Indonesia dengan mengusung produk Class Mild

yang menduduki peringkat runner-up. Bertambahnya competitor menambah

ketatnya persaingan rokok di Indonesia, akhirnya ada yang tersingkir dari

persaingan tersebut.

Bertambahnya competitor rokok jenis mild.

Pangsa pasar rokok mild yang menjanjikan di masa depan memungkinkan

munculnya pendatang baru dalam persaingan industri rokok mild.

Tingginya pajak rokok.

Tingginya pajak rokok membuat rendahnya daya beli masyarakat terhadap rokok

sehingga terjadi penurunan permintaan rokok.

Berkurangnya event yang disponsori perusahaan rokok.

Berkurangnya event yang disponsori rokok merupakan impact dari mindset

masyarakat yang mendukung anti-rokok dan ingin mengurangi promosi rokok

yang terdapat pada event khususnya event anak muda. Dengan berkurangnya

event yang disponsori perusahaan rokok membuat perusahaan rokok sulit untuk

mempromosikan produknya dan seiring berjalannya waktu tingkat awareness

akan berkurang.

3.2 Analisis Teori Persaingan Porter’s Five Forces Model

Dalam menganalisis persaingan yang ada dalam industri rokok pada PT HM

Sampoerna Tbk., kami menggunakan teori persaingan Porter’s Five Forces Model atau

lima analisis kekuatan bersaing Porter diuraikan sebagai berikut :

23

a. Threat of New Entrants (Ancaman dari pendatang baru)

Dalam industri rokok Indonesia tidaklah banyak perusahaan yang mempunyai modal

yang sangat besar untuk masuk dalam industri ini karena barriers of entry industri ini

yang sangat besar. Barrier of entry tersebut meliputi :

Skala Ekonomi ( Economies of scale)

Sampoerna mempunyai pabrik-pabrik yang mempunayi kapasitas produksi yang

besar, hal ini merupakan kekuatan Economic of scale bagi Sampoerna yang tidak

mudah untuk dilawan oleh pendatang baru.

Differensiasi Produk ( Produk differentiation )

Sampoerna telah mempunyai merek-merek yang sudah terkenal dan mudah

diidentifikasi oleh para pelanggannya. Hal ini menciptakan hambatan masuk dengan

memaksa pendatang baru mengeluarkan biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan

pelanggan yang ada.

Persyaratan modal ( Capital requirement )

Kebutuhan modal yang dibutuhkan untuk produksi, membiayai R & D, pemasaran

dan mengelola persediaan bahan baku adalah sangat besar. Hal ini juga menciptakan

hambatan masuk bagi pendatang baru.

Biaya Peralihan ( Switching cost )

Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produk lain

untuk produk rokok biasanya dinilai cukup besar. Hal ini disebabkan karena rasa

yang dimiliki oleh setiap jenis merek rokok biasanya berbeda.

Keunggulan biaya yang tidak tergantung dari skala ekonomi.

Keunggulan biaya yang tidak tergantung dari skala ekonomi (Cost Advantages

Independent scale), terdiri dari teknologi produk milik sendiri, penguasaan yang

menguntungkan atas bahan baku, lokasi yang menguntungkan dan adanya kurva

belajar atau pengalaman yang telah dimiliki oleh Sampoerna yang belum / tidak

dimiliki oleh pendatang baru.

24

b. Bargaining Power of Buyers (Kekuatan tawar-menawar pembeli)

Pada produk rokok, konsumen tidaklah mempunyai daya tawar yang besar terhadap

produsen. Konsumen tidak dapat memaksa terjadinya penurunan harga, atau tuntutan

untuk kualitas yang lebih baik lagi karena produk yang dikeluarkan tiap-tiap

produsen rokok mempunyai cita rasa tersendiri yang membedakan antara rokok yang

satu dengan yang lainnya. Hal ini mengakibatkan seorang pecandu rokok tertentu

akan tetap membeli rokok tersebut walaupun harganya naik dan kualitas rokoknya

sebenarnya tidaklah mengalami kenaikan.

c. Threat of Substitute Products or Services (Ancaman dari produk pengganti)

Produk pengganti tampil dengan fungsi yang sama atau menyerupai produk yang

telah ada dengan pengertian yang berbeda. Produk pengganti untuk rokok, misalnya

permen, rokok elektronik, dan lisong. Bagi Sampoerna, selama pelanggan tetap setia

dengan produk rokoknya, kehadiran produk pengganti ini sebenarnya tidaklah terlalu

berarti karena cita rasa yang ditawarkannya berbeda. Sensasi cita rasa rokok yang

ditawarkan oleh Sampoerna inilah yang sebenarnya dicari oleh pelanggannya,

sehingga dampak dari kehadiran produk pengganti tersebut dapat dianggap tidaklah

besar.

d. Bargaining Power of Suppliers (Kekuatan tawar-menawar pemasok)

Dalam hal pasokan bahan baku, Sampoerna sebenarnya mempunyai kekuatan yang

sebanding dengan para pemasoknya. Mereka sama-sama membutuhkan dan tidak ada

pihak yang lebih mendominasi dalam kekuatan. Petani tidak dapat menaikan harga

semaunya, karena pabrik rokok juga mempunyai daya tawar untuk tidak mau

membeli, dan disisi lain pabrik rokok juga tidak dapat menawar dengan harga yang

terlalu rendah karena si petani juga tidak akan menjualnya.

e. Rivalry Among Existing Competitors (Persaingan antar kompetitor yang ada)

Persaingan antar kompetitor yang ada dapat dilihat dari berbagai bentuk, seperti

diskon harga, pengenalan produk baru, iklan, dan peningkatan layanan. Tingkat

persaingan dalam industri rokok cukuplah besar karena :

25

o Jumlah pesaing / kompetitor yang banyak atau sama dalam segi ukuran dan

kekuatan.

o Pertumbuhan industri lambat yang mengakibatkan perebutan pangsa pasar.

o Tingginya hambatan keluar.

o Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi.

o Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.

o Pesaing yang beragam.

3.3 Analisis Four Pillars of Strategic Management

Empat faktor yang mempengaruhi perusahaan dalam membangun dan

mempertahankan keunggulan kompetitif adalah: efisiensi, inovasi, kualitas, respon

terhadap pelanggan (Hill & Jones, 2010).

a. Efisiensi

Sampoerna banyak melakukan efisiensi dalam pengelolaan bisnis terutama dalam

fungsi produksi. Dengan produksi menggunakan mesin-mesin berteknologi canggih

membuat kebutuhan sumber daya manusia yang dibutuhkan sebagai operator

produksi menjadi berkurang drastis. Semakin efisien suatu perusahaan maka semakin

sedikit input yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tertentu.

b. Inovasi

Inovasi mengacu pada tindakan menciptakan proses atau produk baru. Sampoerna

adalah perusahaan yang sering melakukan inovasi-inovasi, baik pada produk maupun

pemasarannya.

Untuk memperkuat posisi pasarnya, Sampoerna menghadirkan beberapa macam

inovasi produk, antara lain :

Meluncurkan rokok A Flava Click Mint yaitu produk rokok mild pertama di

Indonesia dengan inovasi click mint, yang menawarkan 2 pengalaman rokok

berbeda kepada perokok dewasa, yaitu rokok dengan rasa mild & mint.

26

Meluncurkan rokok A Mild, A-Mild merupakan rokok rendah nikotin (Low Tar

Low Nicotine/LTLN) pertama di Indonesia dengan komposisi tar/nikotin 14

mg/1.0 mg.

Inovasi yang dilakukan Sampoerna tak hanya terbatas inovasi dalam produk. Yang

penting dan dampaknya justru sangat luas adalah inovasi dalam teknologi, proses,

sistem, strategi, dan bahkan model bisnis. Sampoerna mengembangkan sistem

distribusi langsung, membangun corporate brand “HM Sampoerna,” dan

pembenahan proses di fasilitas produksi Sukorejo. Dan yang tak boleh dilupakan

tentu saja adalah inovasi “raksasa” berupa perubahan model bisnis Sampoerna dari

“manufacturing-driven company” menjadi “market-driven company,” pada awal

tahun 1990-an yang pengaruhnya sangat luas ke seluruh aspek operasional

perusahaan.

c. Kualitas

Dalam perencanaan dan pengendalian operasinya Sampoerna banyak menerapkan Six

Sigma. Six Sigma merupakan tujuan yang hampir sempurna dalam memenuhi

persyaratan pelanggan. Six Sigma merujuk kepada target kinerja operasi yang diukur

secara statistik dengan hanya 3,4 kesalahan untuk setiap juta aktivitas. Six Sigma juga

merupakan usaha perubahan budaya supaya posisi perusahaan ada pada kepuasan

pelanggan, profitabilitas dan daya saing yang lebih besar. Six Sigma merupakan

sistem yang komprehensif dan fleksibel untuk mencapai, mempertahankan dan

memaksimalkan sukses bisnis, yang secara unik dikendalikan oleh pemahaman yang

kuat terhadap kebutuhan pelanggan, pemakaian disiplin terhadap data, fakta dan

analisis statistik serta perhatian cermat untuk mengelola, memperbaiki dan

menanamkan kembali proses bisnis. Hal ini pada akhirnya bertujuan untuk

meningkatkan kualitas produk yang dihasilkan.

d. Respon terhadap pelanggan

Dalam pembuatan strategi, Sampoerna menjadikan market sebagai orientasi. Hal ini

dikarenakan Sampoerna menyadari bahwa perlu adanya upaya untuk menjaga

27

hubungan dengan para customer untuk mempertahankan loyalitasnya. Untuk dapat

mempertahankan loyalitas customer harus ada observasi pada pasar, mengetahui apa

yang diinginkan pasar, membuat sebuah inovasi produk baru yang sesuai dengan

kebutuhan dan keinginan pasar. Memahami customer dapat diartikan selain membuat

produk yang diinginkan pasar, juga dapat memberikan nilai tambah (value) kepada

customer. Customer value diimplementasikan dengan cara limited edition pada

beberapa produk sampoerna, yaitu A-mild. Sampoerna memproduksi limited edition

pada produk A-mild kemasan 12 batang, Dengan adanya A mild limited edition,

Sampoerna memberikan nilai tambah dengan memberikan tampilan yang berbeda dari

bungkus rokok biasa dan tercantum joke pada bungkus rokok limited edition tersebut

seperti ‘Kalo cinta itu buta, buat apa ada bikini’, joke tersebut sangat memberikan

nilai tambah kepada para customer muda. Edisi terbatas (limited edition)

dimaksudkan untuk menarik konsumen muda dan juga limited edition A-mild

diperuntukkan untuk meningkatkan penjualan A-mild kemasan 12 batang yang cukup

rendah dibandingkan A mild kemasan 16 batang.

28

BAB IV

KESIMPULAN DAN SARAN

Berdasarkan hasil pembahasan yang telah diuraikan, maka dapat ditarik

kesimpulan dan saran sebagai berikut :

4.1 Kesimpulan

Perusahaan sampoerna merupakan salah satu perusahaan rokok besar di

Indonesia, yang melakukan diversifikasi dengan berbagai merk dan produk. PT

sampoerna didirikan oleh Liem Seeng Tee dan istrinya Siem Tjiang Nio, sampai

diturunkan kepada anak dan cucunya yaitu Aga Sampoerna dan Putera Sampoerna.

Tahun 2005 perusahaan ini diakuisisi oleh Philip Morris, sejumlah 40 % dari

saham sampoerna dibeli oleh Philip Morris .Philip Morris adalah produsen rokok asal

Amerika Serikat dengan keahlian pada produk rokok putih seperti Marlboro, Virginia

Slims, dan Benson & Hedges.

PT Sampoerna menjadikan market sebagai orientasi dalam pembuatan strategi

yang meyakini bahwa customer merupakan raja sehingga sudah sepatutnya raja harus

dipenuhi kebutuhannya dan keinginannya. Selain itu perusahaan ini melakukan

differensiasi produk terhadap produk lain dengan diluncurkannya produk A-Mild.

Peluncuran ini cukup mengagetkan banyak pihak, terutama industri rokok saat itu. A-

Mild merupakan rokok rendah nikotin (Low Tar Low Nicotine) pertama di Indonesia

dengan komposisi tar/nikotin 14 mg/1.0 mg.

4.2 Saran

Sampoerna haruslah selalu bercermin tantang kondisi perusahaan saat ini melalui

analisis SWOT, karena dengan SWOT kita bisa menciptakan strategi untuk kemajuan

perusahaan yakni dengan meningkatkan strength dan opportunity dan kemudian

memperkecil weakness dan threath.

29

Melihat masih adanya peluang pangsa pasar domestik maupun global, tentunya

peluang Sampoerna untuk terus bertumbuh dan semakin berkembang juga semakin besar

disamping ancaman yang juga mengintai. Oleh karena itu PT HM Sampoerna Tbk. juga

harus tetap memperhatikan segala persaingan yang terjadi tidak hanya antara kompetitor

namun juga pada empat aspek lainnya yaitu konsumen, pemasok, pendatang baru dan

produk pengganti (Porter’s Five Forces Model).

Selain itu,untuk bisa memenangkan persaingan dan menjadi market leader di

industri ini PT HM Sampoerna Tbk haruslah terus berusaha untuk bisa mempertahankan

kualitas, meningkatkan efisiensi, melakukan inovasi, dan membina hubungan yang baik

dengan pelanggan.

30

DAFTAR PUSTAKA

Allan Afuah. (2009) Strategic Innovation: New Game Strategies for Competitive

Advantage. Routledge, 2009

Hill, Charles W.L & Jones, Gareth R. (2012). Essentials of Strategic Management 3rd

Edition, South-Western Cengage Learning

http://www.sampoerna.com