UNIVERSITAS INDONESIA PERANCANGAN RENCANA KONTINGENSI...

UNIVERSITAS INDONESIA

PERANCANGAN RENCANA KONTINGENSI:

STUDI KASUS PT BURSA EFEK INDONESIA

KARYA AKHIR

INDRA FERRY

1506812155

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA

JANUARI 2018

Perancangan rencana kontingensi..., Indra Ferry, FASILKOM, 2017

UNIVERSITAS INDONESIA

HALAMAN JUDUL

PERANCANGAN RENCANA KONTINGENSI:

STUDI KASUS PT BURSA EFEK INDONESIA

KARYA AKHIR Diajukan sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar

Magister Teknologi Informasi

INDRA FERRY

1506812155

FAKULTAS ILMU KOMPUTER

PROGRAM STUDI MAGISTER TEKNOLOGI INFORMASI

JAKARTA

JANUARI 2018


ii


iii

HALAMAN PENGESAHAN

Karya Akhir ini diajukan oleh:

Nama : Indra Ferry

NPM : 1506812155

Program Studi : Magister Teknologi Informasi

Judul Karya Akhir : Perancangan Rencana Kontingensi: Studi Kasus PT

Bursa Efek Indonesia

Telah berhasil dipertahankan di hadapan Dewan Penguji dan diterima sebagai

persyaratan yang diperlukan untuk memperoleh gelar Magister Teknologi

Informasi pada Program Studi Magister Teknologi Informasi, Fakultas Ilmu

Komputer, Universitas Indonesia.

DEWAN PENGUJI

Pembimbing : Yudho Giri Sucahyo,

Ph.D.

(.....................................)

Penguji : Ir. Dana Indra Sensuse,

M.LIS., Ph.D.

(.....................................)

Penguji : Dr. Rizal Fathoni Aji,

S.Kom., M.Kom.

(.....................................)

Ditetapkan di : Jakarta

Tanggal : Desember 2017


iv

KATA PENGANTAR

Puji syukur atas kehadirat Allah SWT karena atas berkat rahmat dan karunia-Nya,

sehingga penulis dapat menyelesaikan karya akhir yang berjudul “Perancangan

Rencana Kontingensi: Studi Kasus PT Bursa Efek Indonesia” ini tepat pada

waktunya. Penulisan Karya Akhir ini dilakukan untuk memenuhi salah satu syarat

dalam mencapai gelar Magister Teknologi Informasi, Universitas Indonesia.

Penulis mengucapkan terima kasih atas bantuan dan bimbingan beserta saran yang

diberikan oleh berbagai pihak dalam pengerjaan Karya Akhir ini, untuk itu penulis

mengucapkan terima kasih kepada:

1. Bapak Yudho Giri Sucahyo, Ph.D., selaku dosen pembimbing yang telah

meluangkan waktu, tenaga, dan pikiran untuk memberikan bimbingan dan

arahan selama penyusunan Karya Akhir ini.

2. Bapak Ir. Dana Indra Sensuse, M.LIS., Ph.D., dan Bapak Dr. Rizal Fathoni

Aji, S.Kom., M.Kom., selaku dosen penguji yang telah memberikan

masukan pada Karya Akhir ini.

3. Bapak dan Ibu dosen MTI yang telah memberikan ilmu, wawasan, dan

pengalamannya melalui sesi perkuliahan.

4. Kedua orang tua penulis yang senantiasa memberikan dukungan kepada

penulis dalam membuat dan menyelesaikan Karya Akhir ini.

5. Karyawan PT Bursa Efek Indonesia yang memberikan dukungan kepada

penulis untuk melakukan penelitian serta memberikan data yang diperlukan.

6. Teman-teman MTI 2015F yang telah menjadi kolega seperjuangan sejak

semester 1 sampai dengan selesainya masa perkuliahan.

Penulis menyadari bahwa karya akhir ini masih terdapat kekurangan. Maka dari itu,

dengan tujuan meningkatkan wawasan, peneliti mengharapkan saran dan kritik

yang konstruktif dari pembaca. Akhir kata, peneliti berharap Allah SWT berkenan

membalas kebaikan semua pihak yang telah membantu.

Jakarta, 13 Desember 2017

Penulis


v

HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI

KARYA ILMIAH UNTUK KEPENTINGAN AKADEMIS

Sebagai sivitas akademik Universitas Indonesia, saya yang bertanda tangan di

bawah ini:

Nama : Indra Ferry

NPM : 1506812155


Fakultas : Ilmu Komputer

Jenis Karya : Karya Akhir

Demi pengembangan ilmu pengetahuan, menyetujui untuk memberikan kepada

Universitas Indonesia Hak Bebas Royalti Noneksklusif (Non-exclusice Royalty-

Free Right) atas karya ilmiah saya yang berjudul:

Perancangan Rencana Kontingensi: Studi Kasus PT Bursa Efek Indonesia

beserta perangkat yang ada (jika diperlukan). Dengan Hak Bebas Royalti

Noneksklusif ini Universitas Indonesia berhak menyimpan,

mengalihmedia/formatkan, mengelola dalam bentuk pangkalan data (database).

Merawat, dan mempublikasikan karya akhir saya tanpa meminta izin dari saya

selama tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis/pencipta dan sebagai

pemilik Hak Cipta.

Demikian pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Dibuat di : Jakarta

Pada tanggal : 13 Desember 2017

Yang menyatakan

(Indra Ferry)


vi Universitas Indonesia

ABSTRAK

Nama : Indra Ferry


Judul : Perancangan Rencana Kontingensi: Studi Kasus PT Bursa

Efek Indonesia

Pembimbing : Yudho Giri Sucahyo, Ph.D.

PT Bursa Efek Indonesia (BEI) merupakan penyelenggara perdagangan efek dan

sistem perdagangan di Indonesia yang telah mendapatkan izin usaha dari

BAPEPAM. Saat ini transaksi yang terjadi di BEI telah semuanya melalui sistem,

yang membuat transaksi jual beli saham dapat terganggu apabila tingkat

ketersediaan perdagangan dan layanan mengalami gangguan. Maksimal lamanya

downtime yang diberikan oleh OJK dalam KPI korporat BEI adalah dua jam dan

enam jam maksimal yang termasuk dalam proses bisnis kritikal. Oleh karena itu,

BEI membutuhkan sebuah rencana kontingensi untuk proses bisnis kritikal yang

komprehensif dan sesuai dengan standar internasional. Kerangka kerja yang

digunakan dalam penelitian ini adalah ISO 22301 yang disesuaikan dengan kondisi

organisasi. Hasil yang didapatkan adalah 52 proses bisnis dari sembilan divisi yang

masuk dalam kategori kritikal dalam proses Business Impact Analysis, penilaian

risiko, setelah itu kontingensi strategi untuk aset yakni karyawan, fasilitas dan

tempat, SI/TI, dan catatan vital. Hasil terakhir yang disampaikan adalah usulan

rencana kontingensi BEI.

Kata kunci: Rencana Kontingensi, Proses Bisnis Kritikal, Business Impact Analysis,

ISO 22301.


vii Universitas Indonesia

ABSTRACT

Name : Indra Ferry

Study Program : Magister of Information Technology

Title : Development of Contingency Plan: A Case Study of

Indonesia Stock Exchange

Counsellor : Yudho Giri Sucahyo, Ph.D

Indonesia Stock Exchange (IDX) is a securities trading and trading system operator

in Indonesia licensed by BAPEPAM. Currently the transactions that occur in the

IDX have all gone through the system, which makes stock buying and selling

transactions. Maximum downtime provided by OJK in the IDX corporate KPI is

two hours and six hours maximum which is included in critical business process.

Therefore, BEI requires a contingency plan for a comprehensive business process

that is comprehensive and in line with international standards. The framework used

in this research is ISO 22301 which is adjusted to data center condition of the

organization. The result is that there are 52 business processes from nine divisions

that fall into the critical category in the Business Impact Analysis process, a risk

assessment is made, after which contingency Strategies for assets, facilities and

places, SI / TI, and vital records. The final result is the contingency plan for IDX.

Keywords: Contingency Plan, Critical Business Processes, Business Impact

Analysis, ISO 22301.


viii Universitas Indonesia

DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ...............................................................................................i

HALAMAN PERNYATAAN ORISINALITAS ................................................ ii HALAMAN PENGESAHAN .............................................................................. iii KATA PENGANTAR ...........................................................................................iv HALAMAN PERNYATAAN PERSETUJUAN PUBLIKASI........................... v ABSTRAK .............................................................................................................vi

ABSTRACT ......................................................................................................... vii

DAFTAR ISI ....................................................................................................... viii DAFTAR TABEL ............................................................................................... xii

DAFTAR GAMBAR ...........................................................................................xiv DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................................ xv BAB 1 PENDAHULUAN ..................................................................................... 1

1.1 Latar Belakang ................................................................................... 1

1.2 Rumusan Masalah .............................................................................. 2

1.3 Pertanyaan Penelitian ......................................................................... 3

1.4 Ruang Lingkup Penelitian .................................................................. 3

1.5 Tujuan Penelitian ............................................................................... 3

1.6 Manfaat Penelitian ............................................................................. 3

1.7 Sistematika Penulisan ........................................................................ 4

BAB 2 LANDASAN TEORI ................................................................................ 5

2.1 Teori yang Relevan ............................................................................ 5

2.1.1 Rencana Kontingensi (Contingency Plan) .......................................... 5

2.1.1.1 Analisis Dampak Bisnis (Business Impact Analysis) ................ 7

2.1.1.2 Rencana Penanganan Insiden (Incident Response Plan) ........... 9

2.1.1.3 Rencana Pemulihan Bencana (Disaster Recovery Plan) ........... 9

2.1.1.4 Rencana Keberlangsungan Bisnis (Business Continuity Plan) 10

2.2 Kerangka Kerja Rencana Kontingensi ............................................. 12

2.2.1 Kerangka Kerja NIST SP800-34 Rev.1 ............................................ 12

2.2.2 Kerangka Kerja ISO 22301 ............................................................... 14

2.2.3 Kerangka Kerja ISO 24762 ............................................................... 17

2.2.4 Perbandingan Standar........................................................................ 19

2.3 Penelitian Sebelumnya ..................................................................... 21

2.3.1 Embracing Contingency Planning for University Information

Resources (Moturi dan Karugu, 2014) .............................................. 21

2.3.1.1 Hasil Penelitian ........................................................................ 22

2.3.1.2 Keterkaitan dengan Penelitian yang Dilakukan ....................... 22


ix Universitas Indonesia

2.3.1.3 Perbedaan dengan Penelitian yang dilakukan .......................... 22

2.3.2 An Empirical IT Contingency Planning Model for Disaster Recovery

Strategy Selection (Wiboonrat, 2008) ............................................... 23




2.3.3 An enhanced risk assessment framework for business continuity

management systems (Torabi, Giahi, dan Sahebjamnia, 2016) ........ 25




2.3.4 Perbandingan Penelitian Sebelumnya ............................................... 26

2.4 Kerangka Teoritis ............................................................................. 30

BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN ............................................................ 32 3.1 Desain Penelitian .............................................................................. 32

3.2 Alur Penelitian ................................................................................. 33

3.3 Metode dan Proses Olah Data .......................................................... 36

3.3.1 Metode Analisis Kebijakan ............................................................... 37

3.3.2 Metode Analisis Dampak Bisnis ....................................................... 37

3.3.3 Metode Analisis Penilaian Risiko ..................................................... 37

3.3.4 Metode Analisis Strategi Kontingensi .............................................. 37

3.4 Instrumen Penelitian......................................................................... 38

3.4.1 Sumber Data ...................................................................................... 38

3.4.2 Butir Pertanyaan ................................................................................ 39

BAB 4 PROFIL ORGANISASI ......................................................................... 41 4.1 Bursa Efek Indonesia ....................................................................... 41

4.1.1 Visi dan Misi ..................................................................................... 44

4.1.2 Tujuan dan Sasaran Strategis ............................................................ 45

4.1.3 Struktur Organisasi ........................................................................... 46

4.2 Divisi-Divisi Kritikal ....................................................................... 48

4.2.1 Divisi Operasional Perdagangan ....................................................... 49

4.2.1.1 Struktur Organisasi .................................................................. 49

4.2.1.2 Tugas dan Tanggung Jawab ..................................................... 49

4.2.2 Divisi Pendukung Perdagangan ........................................................ 50



4.2.3 Divisi Keanggotaan ........................................................................... 51


x Universitas Indonesia



4.2.4 Divisi Operasional Teknologi Informasi ........................................... 52



4.2.5 Divisi Pengawasan Transaksi ............................................................ 52



4.2.6 Divisi Manajemen Risiko .................................................................. 53



4.2.7 Divisi Komunikasi Perusahaan ......................................................... 54



4.2.8 Divisi Sekretaris Perusahaan ............................................................. 55


4.2.8.2 Tugas Dan Tanggung Jawab .................................................... 56

4.2.9 Divisi Umum ..................................................................................... 57



BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN ......................................................... 58 5.1 Analisis Kebijakan ........................................................................... 58

5.2 Analisis Dampak Bisnis (Business Impact Analysis) ....................... 61

5.3 Penilaian Risiko (Risk Assessment) .................................................. 85

5.4 Analisis Strategi Kontingensi ........................................................... 88

5.4.1 Strategi Kontingensi Divisi Operasional Perdagangan ..................... 88

5.4.2 Strategi Kontingensi Divisi Pendukung Perdagangan .................... 102

5.4.3 Strategi Kontingensi Divisi Keanggotaan ....................................... 111

5.4.4 Strategi Kontingensi Divisi Operasional Teknologi Informasi ....... 119

5.4.5 Strategi Kontingensi Divisi Pengawasan Transaksi ........................ 139

5.4.6 Strategi Kontingensi Divisi Manajemen Risiko .............................. 151

5.4.7 Strategi Kontingensi Divisi Komunikasi Perusahaan ..................... 159

5.4.8 Strategi Kontingensi Divisi Umum ................................................. 164

5.5 Penyusunan Rencana Kontingensi ................................................. 168

5.6 Analisis Gap ................................................................................... 169

BAB 6 KESIMPULAN DAN SARAN .............................................................. 171


xi Universitas Indonesia

6.1 Kesimpulan .................................................................................... 171

6.2 Saran ............................................................................................... 172

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................................... 173


xii Universitas Indonesia

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Perbandingan Kerangka Kerja .............................................................. 19

Tabel 2.2 Perbandingan Penelitian Sebelumnya ................................................... 27 Tabel 3.1 Butir Pertanyaan .................................................................................... 39 Tabel 4.1 Sejarah Bursa Efek Indonesia ............................................................... 41 Tabel 5.1 Analisis kebijakan berdasarkan klausul ISO 22301 .............................. 59 Tabel 5.2 Kriteria Risiko ....................................................................................... 63

Tabel 5.3 BIA Divisi OPP Berdasarkan Dampak ................................................. 66

Tabel 5.4 BIA Divisi PPG Berdasarkan Dampak ................................................. 69

Tabel 5.5 BIA Divisi OTI Berdasarkan Dampak .................................................. 70 Tabel 5.6 BIA Divisi MRI Berdasarkan Dampak ................................................. 72 Tabel 5.7 BIA Divisi WAS Berdasarkan Dampak................................................ 75 Tabel 5.8 BIA Divisi ANG Berdasarkan Dampak ................................................ 76 Tabel 5.9 BIA Divisi KOM Berdasarkan Dampak ............................................... 80

Tabel 5.10 BIA Divisi SPR Berdasarkan Dampak ............................................... 82 Tabel 5.11 BIA Divisi UMM Berdasarkan Dampak ............................................ 83 Tabel 5.12 Penilaian Risiko BEI ........................................................................... 86 Tabel 5.13 Kondisi Normal SDM Divisi OPP ...................................................... 88

Tabel 5.14 Kondisi Darurat SDM Divisi OPP ...................................................... 90 Tabel 5.15 Recovery Strategy SDM Divisi OPP ................................................... 93

Tabel 5.16 Kebutuhan SDM di DRC Divisi OPP ................................................. 96 Tabel 5.17 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi OPP ................................................ 96

Tabel 5.18 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi OPP ................ 97 Tabel 5.19 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi OPP ............................ 98 Tabel 5.20 Recovery Strategy TI Divisi OPP...................................................... 100

Tabel 5.21 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi OPP .................................... 100 Tabel 5.22 Kondisi Normal SDM Divisi PPG .................................................... 102

Tabel 5.23 Kondisi Darurat SDM Divisi PPG .................................................... 103 Tabel 5.24 Kebutuhan SDM di DRC Divisi PPG ............................................... 104 Tabel 5.25 Recovery Strategy SDM Divisi PPG ................................................. 105 Tabel 5.26 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi PPG .............................................. 106

Tabel 5.27 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi PPG .............. 107

Tabel 5.28 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi PPG .......................... 108

Tabel 5.29 Recovery Strategy TI Divisi PPG...................................................... 109 Tabel 5.30 Recovery Strategy Catatn Vital Divisi PPG ...................................... 110 Tabel 5.31 Kondisi Normal SDM Divisi ANG ................................................... 111 Tabel 5.32 Kondisi Darurat SDM Divisi ANG ................................................... 112 Tabel 5.33 Recovery Strategy SDM Divisi ANG ............................................... 114

Tabel 5.34 Kebutuhan SDM di DRC Divisi ANG .............................................. 116 Tabel 5.35 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi ANG ............................................ 116 Tabel 5.36 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi ANG ............. 117 Tabel 5.37 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi ANG ......................... 117 Tabel 5.38 Recovery Strategy TI Divisi ANG .................................................... 118

Tabel 5.39 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi ANG ................................... 119

Tabel 5.40 Kondisi Normal SDM Divisi OTI ..................................................... 120

Tabel 5.41 Kondisi Darurat SDM Divisi OTI ..................................................... 122


xiii Universitas Indonesia

Tabel 5.42 Recovery Strategy SDM Divisi OTI ................................................. 125 Tabel 5.43 Kebutuhan SDM di DRC Divisi OTI ................................................ 133 Tabel 5.44 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi OTI .............................................. 133 Tabel 5.45 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi OTI ............... 134 Tabel 5.46 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi OTI ........................... 135

Tabel 5.47 Kebutuhan Jaringan TI Kondisi Normal Divisi OTI ........................ 136 Tabel 5.48 Recovery Strategy TI Divisi OTI ...................................................... 137 Tabel 5.49 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi OTI ..................................... 138 Tabel 5.50 Kondisi Normal SDM Divisi WAS .................................................. 139 Tabel 5.51 Kondisi Darurat SDM Divisi WAS .................................................. 141

Tabel 5.52 Recovery Strategy SDM Divisi WAS ............................................... 143

Tabel 5.53 Kebutuhan SDM di DRC Divisi WAS ............................................. 145 Tabel 5.54 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi WAS ............................................ 146

Tabel 5.55 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi WAS ............. 146 Tabel 5.56 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi WAS ......................... 147 Tabel 5.57 Recovery Strategy TI Divisi WAS .................................................... 148 Tabel 5.58 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi WAS ................................... 149

Tabel 5.59 Kondisi Normal SDM Divisi MRI .................................................... 151 Tabel 5.60 Kondisi Darurat SDM Divisi MRI .................................................... 152

Tabel 5.61 Recovery Strategy SDM Divisi MRI ................................................ 153 Tabel 5.62 Kebutuhan SDM di DRC Divisi MRI ............................................... 155

Tabel 5.63 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi MRI ............................................. 155 Tabel 5.64 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi MRI .............. 156

Tabel 5.65 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi MRI .......................... 157 Tabel 5.66 Recovery Strategy TI Divisi MRI ..................................................... 157 Tabel 5.67 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi MRI .................................... 158

Tabel 5.68 Kondisi Normal SDM Divisi KOM .................................................. 159 Tabel 5.69 Kondisi Darurat SDM Divisi KOM .................................................. 159

Tabel 5.70 Recovery Strategy SDM Divisi KOM ............................................... 160 Tabel 5.71 Kebutuhan SDM di DRC Divisi KOM ............................................. 161 Tabel 5.72 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi KOM ............................................ 162

Tabel 5.73 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi KOM ............ 162 Tabel 5.74 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi KOM ........................ 163 Tabel 5.75 Recovery Strategy TI Divisi KOM.................................................... 163

Tabel 5.76 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi KOM .................................. 164

Tabel 5.77 Kondisi Normal SDM Divisi UMM ................................................. 164

Tabel 5.78 Kondisi Darurat SDM Divisi UMM ................................................. 165 Tabel 5.79 Recovery Strategy SDM Divisi UMM .............................................. 165

Tabel 5.80 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi UMM ........................................... 166 Tabel 5.81 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi UMM ............ 166 Tabel 5.82 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi UMM ........................ 167

Tabel 5.83 Recovery Strategy TI Divisi UMM ................................................... 167 Tabel 5.84 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi UMM ................................. 168

Tabel 5.85 Recovery Strategy Utilitas ................................................................. 168 Tabel 5.86 Analisis Gap ...................................................................................... 169


xiv Universitas Indonesia

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Komponen Rencana Kontingensi ......................................................... 6

Gambar 2.2 PDCA Model ...................................................................................... 15 Gambar 2.3 Kerangka penyediaan layanan DR TIK ............................................. 18 Gambar 2.4 Kerangka Teoritis ............................................................................... 30 Gambar 3.1 Alur Penelitian.................................................................................... 34 Gambar 4.1 Struktur Pasar Modal Indonesia ......................................................... 47

Gambar 4.2 Struktur Organiasi BEI ....................................................................... 48

Gambar 4.3 Struktur Organisasi Divisi Operasional Perdagangan ........................ 49

Gambar 4.4 Struktur Organisasi Divisi Pendukung Perdagangan ......................... 50 Gambar 4.5 Struktur Organisasi Divisi Keanggotaan ............................................ 51 Gambar 4.6 Struktur Organisasi Divisi Operasional Teknologi Informasi............ 52 Gambar 4.7 Struktur Organisasi Divisi Pengawasan Transaksi............................. 53 Gambar 4.8 Struktur Organisasi Divisi Manajemen Risiko................................... 54

Gambar 4.9 Struktur Organisasi Divisi Komunikasi Perusahaan .......................... 55 Gambar 4.10 Struktur Organisasi Divisi Sekretaris Perusahaan ............................ 56 Gambar 4.11 Struktur Organisasi Divisi Umum .................................................... 57


xv Universitas Indonesia

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1: Transkrip Wawancara ...................................................................... 176 Lampiran 2: Kuesioner BIA ................................................................................. 179

Lampiran 3: KPI Korporat BEI ............................................................................ 192 Lampiran 4: Usulan Dokumen Rencana Kontingensi Bursa Efek Indonesia ...... 193


1 Universitas Indonesia

1 BAB 1

PENDAHULUAN

Bab pendahuluan berisikan latar belakang dilakukannya penelitian ini dan

pertanyaan penelitian yang ditentukan oleh identifikasi masalah yang dialami

organisasi. Bab ini juga membahas ruang lingkup, tujuan, manfaat, dan sistematika

penulisan dalam penelitian.

1.1 Latar Belakang

PT Bursa Efek Indonesia (BEI) merupakan penyelenggara perdagangan efek dan

sistem perdagangan serta sarana perdagangan di Indonesia yang telah mendapatkan

izin usaha dari BAPEPAM. Izin usaha tersebut dimaksudkan agar BEI dapat

melaksanakan perdagangan yang teratur, wajar, dan efisien, karena menyangkut

dana masyarakat yang diinvestasikan dalam efek melalui anggota bursa terdaftar

(Undang-Undang Pasar Modal, 1995). Pada awal berdirinya, PT Bursa Efek

Indonesia masih mengakomodir perdagangan dengan menggunakan kertas sebagai

media untuk mencatatkan transaksi.

Perdagangan saham berbasis komputerisasi telah dilakukan oleh PT Bursa Efek

Indonesia (BEI) pada tahun 1995 dengan mengeluarkan Jakarta Automated

Trading System (JATS). JATS memberikan fasilitas kepada Anggota Bursa (AB)

untuk dapat melaksanakan proses jual beli saham dengan perangkat komputer yang

telah disediakan oleh BEI. Oleh karena itu, sejak tahun 1995 tersebut transaksi jual

beli saham di BEI tidak terlepas dari dukungan teknologi informasi (PT Bursa Efek

Indonesia, 2016).

Kesadaran akan peningkatan nilai transaksi dari tahun ke tahun dirasakan oleh BEI,

sehingga pada tahun 2002 BEI melakukan pengkinian JATS menjadi JATS-NG (PT

Bursa Efek Indonesia, 2016). JATS-NG adalah perluasan sistem sebelumnya yang

hanya dapat diakses di kantor BEI menjadi dapat diakses pada kantor AB masing-

masing melalui mekanisme yang dinamakan remote trading. Pengkinian sistem

JATS tersebut membuat BEI harus menjaga ketersediaan sistem informasi,

sehingga BEI membangun Disaster Recovery Center (DRC) pada tahun 2005. Pada

saat dibangunnya DRC, belum ada kerangka kerja tertulis untuk digunakan sebagai


2

Universitas Indonesia

pedoman penggunaan DRC tersebut, hingga pada tahun 2013 dibuatlah Rencana

Kontingensi (PT Bursa Efek Indonesia, 2016). Rencana Kontingensi merupakan

pedoman yang digunakan oleh BEI sebagai kerangka kerja apabila terjadi gangguan

di pusat data utama untuk beralih ke DRC. Namun, pada saat ini kerangka kerja

tersebut sudah tidak dapat digunakan sebagai pedoman keberlangsungan bisnis,

karena sistem perdagangan BEI selalu berkembang mengikuti rencana strategis TI

yang hanya dalam jangka waktu tiga tahun (PT Bursa Efek Indonesia, 2015).

BEI sebagai satu-satunya penyelenggara perdagangan saham di Indonesia harus

senantiasa menerapkan sistem tata kelola dan pengelolaan risiko terutama yang

berkaitan dengan kemampuan melanjutkan bisnis dalam berbagai kondisi. Hal

tersebut juga tertuang dalam rencana strategis BEI untuk terus melakukan

perbaikan dan penyesuaian sesuai dengan standar yang digunakan. Oleh karena itu,

pengkinian rencana kontingensi perlu dilakukan karena sudah tidak sesuai dengan

struktur organisasi, sistem perdagangan BEI saat ini, dan tidak sesuai dengan

rencana strategis perusahaan untuk selalu menjaga kerangka kerja sesuai dengan

standar yang ditetapkan (PT Bursa Efek Indonesia, 2017). Selain itu, rencana

kontingensi yang dibuat juga harus sesuai dengan Key Performance Indicator (KPI)

korporat yaitu maksimal dua jam downtime selama satu tahun (Otoritas Jasa

Keuangan, 2017).

1.2 Rumusan Masalah

Sesuai dengan program kerja utama BEI untuk terus menjaga tata kelola dan

manajemen risiko perusahaan agar tetap sejalan dengan perkembangan organisasi,

maka perlu dilakukan pengkinian secara periodik kerangka kerja keberlangsungan

bisnis (Business Continuity). Saat ini rencana kontingensi yang dimiliki oleh BEI

terakhir kali dibuat pada tahun 2013 dan tidak diperbaharui sampai saat ini. Perlu

dilakukannya pengkinian rencana kontingensi tersebut agar tetap sesuai dengan

perkembangan teknologi dan sesuai dengan sasaran strategis organisasi untuk terus

menjaga pengelolaan tata kelola dan manajemen risiko. Selain itu, rencana

kontingensi yang ada juga harus dapat memenuhi Key Performance Indicator (KPI)

korporat yang dikeluarkan oleh OJK yakni maksimal dua jam gangguan dalam satu

tahun (Otoritas Jasa Keuangan, 2017). Maka dari itu, penulis melakukan penelitian


3


dengan membuat rancangan rencana kontingensi yang berfokus pada fungsi atau

divisi kritikal di Bursa Efek Indonesia agar layanan terhadap sistem perdagangan

tetap tersedia untuk pengguna.

1.3 Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan perumusan masalah yang ada pada Bursa Efek Indonesia yang akan

digunakan sebagai landasan dalam penyusunan rencana kontingensi, maka dapat

diambil pertanyaan penelitian yang akan dijawab dalam penelitian ini yaitu

“Bagaimana rancangan rencana kontingensi yang sesuai untuk diterapkan

pada fungsi kritikal di Bursa Efek Indonesia?”

1.4 Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup pembahasan dalam penelitian ini dibatasi pada hal-hal sebagai

berikut:

1. Penelitian dilakukan pada sembilan divisi kritikal di Bursa Efek Indonesia,

2. Fokus pembuatan rencana kontingensi terletak pada keberlangsungan sistem

perdagangan karena adanya KPI korporat dari OJK yakni maksimal dua jam

gangguan dalam satu tahun pada sistem perdagangan,

3. Data yang diperoleh dari penelitian ini yaitu dari hasil wawancara dengan

bagian terkait, analisis dokumen terkait, serta studi liteartur,

4. Standar yang digunakan adalah ISO 22301, dan

5. Hasil rencana kontingensi yang didapatkan merupakan sudut pandang dari

peneliti.

1.5 Tujuan Penelitian

Tujuan dari penelitian ini adalah membuat sebuah perancangan rencana kontingensi

proses bisnis kritikal yang berfokus pada keberlangsungan sistem perdagangan

Bursa Efek Indonesia agar sesuai dengan KPI korporat yang dikeluarkan OJK.

1.6 Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini yaitu:

1. Manfaat dari sisi akademis

Penelitian ini memberikan informasi atau masukan kepada penelitian lain

terkait rencana kontingensi pada anak perusahaan BEI atau organisasi sejenis.


4


2. Manfaat dari sisi Bursa Efek Indonesia

Penelitian ini dapat digunakan sebagai langkah awal untuk melakukan

sertifikasi secara menyeluruh terkait dengan Business Continuity Management

(BCM).

1.7 Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan dalam penyusunan dokumen ini dibagi menjadi 6 bab dengan

isi dan penjelasan masing – masing bab sebagai berikut:

BAB 1 PENDAHULUAN

Bab ini membahas gambaran mengenai latar belakang penelitian, identifikasi

masalah, ruang lingkup penelitian, tujuan penelitian, manfaat penelitian, dan

sistematika penulisan.

BAB 2 TINJAUAN PUSTAKA

Bab ini memberikan teori dan kerangka kerja serta penelitian terdahulu yang

berkaitan dengan penelitian ini. Pada bab ini juga terdapat kerangka teoritis yang

akan digunakan penulis untuk penyelesaian permasalahan penelitian.

BAB 3 METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini menjelaskan tentang pola pikir, analisis, dan pengumpulan data untuk

menghasilkan tahapan penelitian.

BAB 4 PROFIL ORGANISASI

Bab ini memberikan paparan tentang profil organisasi PT Bursa Efek Indonesia

tempat penulis melakukan penelitian ini.

BAB 5 ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Bab ini berisikan pembahasan dari penelitian ini dengan menjabarkan jawaban

untuk pertanyaan penelitian sesuai dengan kerangka kerja yang dipilih.

BAB 6 PENUTUP

Bab ini berisikan kesimpulan dari hasil penelitian serta saran yang akan diberikan

kepada perusahaan ataupun penelitian berikutnya.



2 BAB 2

LANDASAN TEORI

Bab landasan teori ini berisikan tentang teori yang menjadi landasan atau dasar

penulis untuk melakukan penelitian. Teori yang dibahas terbagi dalam teori yang

relevan dan penelitian sebelumnya, perbandingan framework yang digunakan,

metode pengolahan data yang akan digunakan, serta kerangka teoritis yang

digunakan untuk memahami dan merumuskan solusi terhadap masalah penelitian

ini.

2.1 Teori yang Relevan

Menilik dari pertanyaan penelitian yang ada di sub bab 1.3, maka perlu dijelaskan

terlebih dahulu teori-teori relevan yang digunakan sebagai dasar dalam menjawab

pertanyaan penelitian tersebut. Teori-teori yang akan dijelaskan disini adalah

tentang rencana kontingensi.

2.1.1 Rencana Kontingensi (Contingency Plan)

Rencana kontingensi menurut Whitman dan Mattord (2010) adalah sebuah

kerangka kerja yang disiapkan oleh organisasi untuk mengantisipasi, bereaksi, dan

pulih dari kejadian yang mengancam keamanan informasi dan aset informasi pada

organisasi dan kemudian mengembalikan organisasi beroperasi seperti semula.

Kemudian menurut Shrivastava (2012) rencana kontingensi memegang peranan

penting pada bisnis organisasi karena dapat mengurangi dampak dari ancaman yang

tak terduga dan memberikan respon dengan cepat untuk kembali ke operasional

normal biasanya. Rencana kontingensi adalah proses pengembangan pengaturan

dan prosedur awal yang membantu setiap organisasi untuk menanggapi kejadian

yang tidak terduga. Peraturan dan prosedur awal itu berbentuk kerangka kerja atau

tindakan pencegahan yang digunakan oleh organisasi untuk mengatasi gangguan

atau kegagalan dalam operasional bisnis. Sedangkan menurut Badan Nasional

Penanggulangan Bencana (2011) perencanaan kontingensi didefinisikan sebagai

proses perencanaan ke depan dengan keadaan yang tidak menentu, dimana skenario

dan tujuannya disetujui, tindakan manajerial dan teknis ditentukan, dan sistem

untuk menanggapi kejadian disusun agar dapat mengatasi gangguan secara lebih

baik dalam keadaan darurat.


6


Berdasarkan pengertian tentang rencana kontingensi sebelumnya, dapat ditarik

sebuah pengertian bahwa rencana kontingensi merupakan suatu panduan atau

kerangka kerja dari hasil persetujuan bersama yang dapat digunakan oleh suatu

perusahaan atau organisasi untuk menghadapi apabila terjadi gangguan yang tidak

terduga dan berdampak pada tidak beroperasinya bisnis seperti biasanya. Kerangka

kerja tersebut berisikan petunjuk berdasarkan jenis gangguan dan seberapa lama

waktu pemulihannya sehingga bisnis dapat berjalan kembali. Kerangka kerja

tersebut sangat cocok untuk digunakan dalam kasus ini, karena BEI harus menjaga

kelangsungan bisnisnya sesuai dengan KPI korporat.

Whitman dan Mattord (2010) menyebutkan bahwa rencana kontingensi terdiri dari

4 komponen penting sebagai perluasannya, empat komponen itu adalah Business

Impact Analysis (BIA), Inciden Response Plan (IRP), Disaster Recovery Plan

(DRP), dan Business Continuity Plan (BCP). Empat komponen ini juga diperjelas

oleh Clark (2010) yang menyebutkan bahwa Incident Response Plan merupakan

rencana awal dari rencana kontingensi, kemudian Disaster Recovery Plan, dan

Business Countinuity Plan dengan Business Impact Analysis sebagai landasan dari

ketiga rencana tersebut.

Gambar 2.1 Komponen Rencana Kontingensi

Sumber: Whitman dan Mattord (2010)

Pada Gambar 2.1 terlihat bahwa rencana kontingensi memiliki runutan BIA, IRP,

DRP, dan BCP yang merupakan sebuah kesatuan. Whitman dan Mattord (2010)

juga menjelaskan bahwa keterkaitan antara rencana kontingensi dengan keempat

bagian lainnya itu dinamakan dengan Business Resumption Planning (BRP).


7


Langkah yang harus dilakukan oleh organisasi yang ingin menerapkan rencana

kontingensi adalah dengan menjalankan keempat rencana bagian tersebut (Clark,

2010). Oleh karena itu, penulis mengerjakan rencana kontingensi yang tergabung

dengan IRP, DRP, dan BCP dalam satu kesatuan untuk penelitian ini.

2.1.1.1 Analisis Dampak Bisnis (Business Impact Analysis)

Fase awal dalam pembuatan rencana kontingensi yaitu melakukan pembuatan

Business Impact Analysis (Whitman dan Mattord, 2010). Menurut Clark (2010)

analisis dampak bisnis (BIA) merupakan suatu kerangka kerja yang mencantumkan

fungsi bisnis organisasi dan memprioritaskannya berdasarkan seberapa kritisnya

fungsi bisnis tersebut terhadap kelangsungan organisasi. Hal tersebut juga

dipertegas oleh Gibson (2011) yang menyebutkan bahwa analisis dampak bisnis

membantu organisasi untuk mengidentifikasi sistem yang penting bagi

keberlangsungan bisnis organisasi agar dapat bertahan dari risiko atau dampak yang

dialami.

Berdasarkan Business Continuity Institute yang dikutip oleh (Snedaker dan Rima,

2014), tujuan utama dari dibuatnya analisis dampak bisnis yaitu:

1. Mendapatkan pemahaman tentang tujuan organisasi yang paling kritis dan

prioritasnya masing – masing, serta jadwal untuk memulai kembali bisnis

setelah terjadinya gangguan yang tidak diprediksi.

2. Memberikan informasi atas keputusan manajemen tentang Maximum Tolerable

Outage (MTO) kepada masing – masing fungsi bisnis.

3. Memberikan rekomendasi strategi pemulihan yang tepat dari sumber daya

informasi yang didapat.

4. Membagi ketergantungan yang ada baik internal maupun eksternal untuk

mencapai tujuan analisis kritikal yang terbaik.

Setelah mengetahui tujuan dari dilakukannya analisis dampak bisnis, kemudian

beralih ke bagaimana pembuatan analisis dampak bisnis tersebut. Menurut Gibson

(2011) ada tujuh langkah dalam melakukan analisis dampak bisnis yaitu:


8


1. Mengidentifikasi lingkungan organisasi

Pada langkah pertama ini hal yang dilakukan adalah mengidentifikasi

keseluruhan lingkungan TI di organisasi dengan cara memahami sepenuhnya

fungsi – fungsi bisnis yang ada pada organisasi termasuk seperti jumlah

pelanggan dan jumlah transaksi, dan lain sebagainya.

2. Mengidentifikasi stakeholder

Stakeholder baik individu maupun kelompok harus diidentifikasi keseluruhan

dalam tahapan ini. Hal ini penting dilakukan untuk mengetahui pihak-pihak

yang menentukan fungsi bisnis kritis dalam organisasi dan pihak yang akan

mengambil keputusan apabila terjadi gangguan bisnis.

3. Mengidentifikasi fungsi bisnis kritikal

Fungsi bisnis kritikal disini yaitu fungsi bisnis yang apabila terkena gangguan

akan menyebabkan dampak langsung terhadap hilangnya keuntungan atau

keberlangsungan organisasi. Fungsi bisnis kritikal ini harus diidentifikasi

dengan teliti berdasarkan informasi yang didapat dari stakeholder.

4. Mengidentifikasi sumberdaya kritis

Sumberdaya kritis merupakan sumberdaya yang dibutuhkan untuk mendukung

sistem dan proses kritis. Sumberdaya kritis tersebut seperti perangkat keras,

server, router, switch, firewall, dan perangkat pendukung lainnya. Untuk

mengidentifikasi sumberdaya kritis ini diperlukan informasi dari stakeholder

dan pihak yang sangat paham tentang sumberdaya tersebut.

5. Mengidentifikasi maximum downtime

Maximum downtime sama dengan maximum acceptable outage (MAO).

Apabila sumberdaya kritis telah diidentifikasi, maka dapat memudahkan proses

identifikasi MAO pada tiap – tiap sumberdaya tersebut. Lebih baik

memasukkan pernyataan dampak saat melakukan identifikasi MAO agar

mengetahui efeknya jika terjadi.

6. Mengidentifikasi prioritas pemulihan

Setelah melakukan identifikasi MAO, dapat diberikan prioritas pemulihan dari

gangguan. Pemberian prioritas pemulihan dilakukan dengan melihat sistem

mana yang memiliki nilai MAO terkecil, maka sistem tersebut yang memiliki

tingkat prioritas paling tinggi.


9


7. Membuat laporan BIA

Setelah tahapan satu sampai enam dilakukan, maka dapat dibuat analisis

dampak bisnis yang berisikan informasi dari tahapan sebelumnya.

2.1.1.2 Rencana Penanganan Insiden (Incident Response Plan)

Rencana penanganan insidem merupakan rangkaian kegiatan yang dilakukan untuk

merencanakan, mendeteksi, dan memperbaiki dampak suatu insiden terhadap aset

informasi di suatu organisasi (Whitman dan Mattord, 2010). Kemudian menurut

Clark (2010) rencana penanganan insiden dirancang unutk memungkinkan

organisasi tanggap akan ancaman terhadap keamanannya. Ancaman tersebut bisa

meliputi worm, trojan, virus, dan serangan DDos, dan sebagainya. Insiden ini

biasanya disebabkan oleh ulah manusia yang sengaja untuk menyebabkan

gangguan pada sistem informasi secara langsung, atau mengganggu kerahasiaan,

integritas, atau ketersediaan dari sebuah informasi (Whitman dan Mattord, 2010).

Menurut Whitman dan Mattord (2010) dokumen rencana penanganan insiden

berisikan penanganan insiden yang mengikuti prosedur rinci yang diperlukan untuk

penanganan yang sesuai. Dokumen juga harus mencakup daftar tindakan yang

harus diambil saat terjadinya gangguan, dan setelah terjadinya gangguan. Selain itu

juga, dokumen insiden respon juga harus mempersiapkan staf yang akan menangani

kejadian tersebut dengan memberikan prosedur apa saja yang harus dilakukan

sebelum kejadian.

2.1.1.3 Rencana Pemulihan Bencana (Disaster Recovery Plan)

Rencana pemulihan bencana adalah proses mempersiapkan sebuah organisasi untuk

menangani dan memulihkan dari bencana, baik bencana alam maupun buatan

manusia (Whitman dan Mattord, 2010). Menurut Snedaker dan Rima (2014)

rencana pemulihan bercana merupakan rencana pemulihan proses bisnis utama

segera setelah keadaan darurat atau becana. Pada recana pemulihan bencana harus

terdapat bagian TI yang ditujukan untuk kebutuhan teknologi perusahaan selama

suatu keadaan darurat dan sebuah bagian mengenai langkah awal yang diperlukan

untuk memulihkan semua sistem TI yang terkena dampak. Gibson (2011)

menambahkan bahwa rencana pemulihan bencana mencakup rincian yang


10


diperlukan untuk memulihkan satu atau lebih sistem setelah bencana. Sistem yang

dimaksud termasuk perangkat pendukung lainnya.

Snedaker dan Rima (2014) membagi mekanisme pemulihan bencana berdasarkan

tingkat kekritisan sumber daya atau proses dengan waktu pemulihan seperti:

1. Recovery Time Objective (RTO)

RTO merupakan waktu yang diperlukan untuk mengembalikan sistem

informasi dan pendukungnya yang mengalami gangguan. Lebih jelasnya RTO

digunakan sebagai ukuran berapa lama sistem akan kembali pada kondisi

normal sejak terjadinya gangguan.

2. Work Recovery Time (WRT)

WRT merupakan waktu yang dibutuhkan oleh fungsi kritikal bisnis untuk

kembali berjalan ketika sistem informasi dan pendukungnya berhasil kembali

beroperasi.

3. Maximum Tolerable Downtime (MTD)

MTD merupakan batasan waktu maksimal yang diterapkan oleh organisasi atas

tidak tersedianya setiap sistem bisnis yang ada. Nilai MTD didapatkan dari hasil

penjumlahan antara RTO dan WRT.

4. Recovery Point Objective (RPO)

RPO merupakan berapa lama kehilangan data yang dapat diterima oleh setiap

fungsi bisnis yang ditoleransi oleh organisasi.

2.1.1.4 Rencana Keberlangsungan Bisnis (Business Continuity Plan)

Rencana Keberlangsungan bisnis (BCP) merupakan dokumen yang digunakan oleh

perusahaan untuk membantu perencanaan dalam menghadapi bencana atau keadaan

darurat (Gibson, 2011). Menurut Snedaker dan Rima (2014) BCP adalah sebuah

metodologi yang digunakan untuk membuat dan memvalidasi rencana untuk

mempertahankan operasi bisnis yang berkesinambungan sebelum, selama, dan

setelah bencana dan peristiwa yang mengganggu lainnya. Sedangkan menurut

Whitman dan Mattord (2010) perencanaan keberlangsungan bisnis itu menyiapkan

sebuah organisasi untuk membangun kembali operasi bisnisnya selama terjadinya

gangguan yang memengaruhi operasi bisnis di lokasi utama. Rencana

keberlangsungan bisnis disiapkan agar dapat digunakan saat terjadinya gangguan


11


pada lokasi utama. Apabila terjadi gangguan di lokasi utama, maka akan

menggunakan lokasi alternatif untuk menjalankan bisnis organisasi. Lokasi

alternatif tersebut oleh Snedaker dan Rima (2014) dibagi dalam enam jenis yang

yaitu:

1. Fully mirrored site

Mirrored site adalah site yang sepenuhnya sama dengan lokasi utama

perusahaan. Strategi mitigasi ini merupakan yang paling mahal, namun paling

bagus untuk memitigasi risiko apabila terdapat gangguan di lokasi utama.

2. Hot site

Hot site merupakan site yang biasanya disewakan oleh vendor ke perusahaan

untuk digunakan saat terjadinya gangguan di lokasi utama. Vendor tersebut

akan menjamin konfigurasi teknis yang identik dengan komunikasi yang

memungkinkan perusahaan mengalihkan operasi TI ke site yang disediakan

oleh vendor tersebut.

3. Warm site

Warm site merupakan site yang dilengkapi oleh sebagian atau seluruh

infrastruktur yang dibutuhkan untuk menjalankan aktivitas bisnis di lokasi

alternatif. Warm site ini sering digunakan dalam operasional normal untuk

sistem yang kurang penting untuk bisnis, dan digunakan oleh sistem penting

bisnis apabila terjadi gangguan.

4. Mobile site

Mobile site adalah site mandiri yang dapat berpindah – pindah yang dapat

digunakan sebagai lokasi alternatif. Mobile site ini seringkali berupa sebuah

kontainer yang didalamnya berisikan perangkat operasi bisnis yang

ditempatkan pada lokasi tertentu. Mobile Site ini biasanya disediakan oleh

vendor komersial untuk disewakan kepada organisasi yang membutuhkan

lokasi alternatif.

5. Cold site

Cold site merupakan site yang hanya menyediakan lokasi dan instalasi listrik

tanpa menyediakan infrastruktur TI didalamnya. Solusi menggunakan cold site

ini dapat dilakukan untuk organisasi yang menginginkan efektivitas biaya

implementasi BCP efektif.


12


6. Reciprocal site

Reciprocal site merupakan site yang didalamnya terdapat perjanjian dengan

perusahaan lain atau divisi lain untuk digunakan jika perusahaan tersebut

mengalami gangguan operasional bisnis.

2.2 Kerangka Kerja Rencana Kontingensi

Berdasarkan hasil observasi dan penelusuran penulis, terdapat beberapa standar

kerangka kerja rencana kontingensi yang dapat digunakan dalam penelitian ini.

Untuk itu, pada sub bab ini dipaparkan tiga kerangka kerja rencana kontingensi,

kemudian memilih salah satu untuk digunakan sebagai acuan.

2.2.1 Kerangka Kerja NIST SP800-34 Rev.1

National Institute of Standard and Technology atau disingkat dengan NIST adalah

lembaga lembaga pemerintah di bawah Departemen Perdagangan di Amerika

Serikat. Misi dari NIST adalah mengembangkan pengukuran, strandar dan

teknologi guna untuk meningkatkan produktivitas, fasilitas perdagangan, dan

meningkatkan kualitas hidup masyarakat Amerika Serikat. Pada tahun 2010 NIST

mengeluarkan Special Publication NIST 800-34 Rev.1 yang berisikan tentang

panduan rencana kontingensi untuk sistem informasi yang berupa instruksi,

rekomendasi, dan pertimbangan (Swanson et al, 2010).

Berdasarkan NIST 800-34 Rev.1 tersebut, Swanson et al (2010) mendefinisikan

tujuh langkah perencanaan kontingensi yang layak diterapkan oleh organisasi yaitu:

1. Develop the contingency planning policy statement

Hal pertama yang harus dilakukan sebelum membuat perencanaan kontingensi

adalah memastikan bahwa setiap personel yang terlibat mengerti akan

pentingnya kebutuhan perencanaan kontingensi dan kebijakan yang ada di

dalamnya. Kebijakan tersebut harus ditetapkan sesuai dengan tujuan

perencanaan kontingensi. Kebijakan yang penting untuk diterapkan yaitu tugas

dan tanggung jawab, batasan fungsi, kebutuhan sumber daya, kebutuhan

pelatihan, jadwal pengujian, jadwal pemeliharaan, dan frekuensi minimal

dilakukannya backup.

2. Conduct the Business Impact Analysis (BIA)


13


Tujuan dari dibuatnya BIA adalah untuk mengkorelasikan sistem dengan proses

bisnis yang penting menentukan prioritas dalam perencanaan kontingensi.

Langkah-langkah yang dilakukan untuk membuat BIA yaitu menentukan proses

bisnis yang penting, mengidentifikasi kebutuhan sumber daya, dan

mengidentifikasi prioritas pemulihan sistem.

3. Indetify preventive controls

Setelah melakukan pembuatan BIA, hal selanjutnya yang mesti dilakukan

adalah tindakan pencegahan yang dapat mengurangi dampak terhadap sistem

dengan menerapkan kontrol terhadap dampak tersebut.

4. Create contingency strategies

Strategi kontingensi dibuat untuk mengurangi risiko yang akan muncul dengan

kontrol yang diterapkan. Strategi kontingensi tersebut mencakup backup dan

recovery, metode dari backup, dan lokasi kerja alternatif (DRC).

5. Develop an information system contingency plan

Perencanaan kontingensi yang dibuat harus memuat secara detail panduan dan

prosedur pemulihan apabila terjadi kegagalan sistem yang tergantung dari

tingkatan dampak dan kebutuhan pemulihannya.

6. Ensure plan testing, training, and exercises

Perencanaan pengujian dari kontingensi dilakukan untuk melihat tingkat

kapabilitas dari proses pemulihan, pelatihan dilakukan untuk mempersiapkan

karyawan apabila terjadi gangguan, dan melakukan identifikasi kesenjangan

antara pelatihan dan pada saat eksekusi untuk bahan pembelajaran.

7. Ensure plan maintenance

Rencana kontingensi yang telah didapatkan dari proses-proses sebelumnya

harus senantiasa dilakukan pengkinian agar tetap sesuai dengan perkembangan

sistem informasi dan perkembangan organisasi.

Setelah menjalankan tujuh langkah perencanaan kontingensi tersebut, apabila

terjadi keadaan dimana tindakan perlu dilakukan dengan mengikuti tiga fase

pemulihan sebagai berikut:

1. Fase aktivasi dan notifikasi

Pada fase ini dilakukan proses aktivasi rencana kontingensi sesuai dengan

dampak yang ditimbulkan berdasarkan kriteria gangguan. Setelah itu dilakukan


14


pemberitahuan kepada karyawan yang terlibat dalam proses aktivasi tersebut

dan melakukan penilaian terhadap tingkat gangguan yang dialami.

2. Fase pemulihan

Setelah proses pada fase aktivasi dan notifikasi, dilakukan pemulihan terhadap

sistem yang mengalami gangguan dengan prosedur yang telah tertulis seperti

misalnya menggunakan lokasi kerja alternatif (DRC).

3. Fase rekontitusi

Fase ini adalah fase dimana pusat data utama telah terbebas dari gangguan

namun masih perlu dilakukan pengujian dan validasi apakah dampak tersebut

benar-benar telah hilang. Proses dilakukan untuk menjamin pusat data utama

dapat digunakan kembali tanpa terjadinya dampak yang sama dengan waktu

relatif cepat.

2.2.2 Kerangka Kerja ISO 22301

International Organization for Standardization (ISO) merupakan federasi kelas

dunia yang mengeluarkan standar atau acuan untuk digunakan oleh organisasi atau

pemerintahan suatu negara. Salah satu standar yang dikeluarkan oleh ISO adalah

ISO 22301 (ISO, 2012). ISO 22301 merupakan suatu standar internasional untuk

menentukan persyaratan untuk menyiapkan dan mengelola Business Continuity

Management System (BCMS) yang efektif. Hal-hal yang ditekankan oleh BCMS

antara lain (ISO, 2012):

1. Pemahaman tentang kebutuhan organisasi untuk membuat kebijakan dan tujuan

dari BCM,

2. Mengimplementasikan dan mengoperasikan ukuran dan kontrol untuk

mengelola keseluruhan organisasi apabila terjadi insiden,

3. Melakukan pemantauan dan meninjau kinerja dan seberapa efektif BCMS

tersebut, dan

4. Melakukan perbaikan dan pengembangan secara berkala.

ISO 22301 pada tahap awal menerapkan model siklus Plan-Do-Check-Act (PDCA)

untuk merencanakan, menyusun, mengimplementasikan, mengoperasikan,

memantau, meninjau, memelihara dan selalu meningkatkan efektivitas dari BCMS

pada organisasi tersebut, seperti pada Gambar 2.2.


15


Gambar 2.2 PDCA Model

Sumber: ISO (2012)

Penjelasan tentang masing-masing tahapan pada model PDCA adalah sebagai

berikut:

1. Plan

Membuat aturan tentang business continuity, tujuan, target yang ingin dicapai,

kontrol, proses dan prosedur yang relevan untuk meningkatkan business

continuity agar apa yang dihasilkan sesuai dengan tujuan organisasi secara

keseluruhan.

2. Do

Menerapkan dan mengoperasikan apa yang telah dilakukan pada tahapan plan

seperti aturan, kontrol, proses, dan prosedurnya.

3. Check

Melihat dan meninjau kinerja dengan melihat aturan dan tujuan business

continuity, dan melaporkannya kepada manajemen untuk melakukan tinjauan,

dan menentukan hal-hal yang harus dilakukan dalam perbaikan dan

peningkatan.

4. Act

Menjaga dan meningkatkan BCMS dengan melakukan tindakan korektif sesuai

dengan hasil dari tinjauan manajemen dan menilai kembali batasan dari BCMS

beserta tujuan dan kebijakannya.


16


ISO 22301 memiliki 10 klausul dalam penyusunan BCMS dan model PDCA diatas

merupakan tiga klausul awal. Klausul-klausul berikutnya antara lain:

1. Clause 4: Context of the organization

Klausul ini merupakan komponen dari Plan yang memperkenalkan kebutuhan-

kebutuhan penting untuk konteks dari BCMS yang diimplementasikan ke

organisasi sesuai dengan tingkat kebutuhan, persyaratan, serta cakupannya.

2. Clause 5: Leadership

Klausul ini merupakan komponen dari Plan yang berisikan tentang ringkasan

dari kebutuhan spesifik pada tingkat eksekutif di BCMS. Level eksekutif

(direktur) akan dilihat bagaimana kepemimpinannya dalam mengartikulasikan

harapannya pada organisasi melalui aturan yang dibuat.

3. Clause 6: Planning

Klausul ini merupakan komponen dari Plan yang menjelaskan tentang

kebutuhan terkait dengan membuat tujuan strategis untuk BCMS secara

keseluruhan. Konten dari klausul 5 ini berbeda dengan penanganan risiko pada

penilaian risiko karena BIA yang diterbitkan lebih mengacu pada tujuan

pemulihan.

4. Clause 7: Support

Klausul ini merupakan komponen dari Plan yang menjelaskan tentang

dukungan terhadap pengoperasian BCMS yang sesuai dengan kompetensi dan

komunikasi antar bagian saat melakukan dokumentasi, pemberian kontrol, dan

menjaga dokumentasi utama.

5. Clause 8: Operation

Klausul ini merupakan komponen dari Do yang menjelaskan tentang kebutuhan

dari business Continuity, yakni dengan menjelaskan bagaimana untuk

menanganinya dan menyusun prosedur penanganan kejadian.

6. Clause 9: Performance Evaluation

Klausul ini merupakan bagian dari Check yang meringkas kebutuhan utama

untuk mengukur kinerja dari BCM dan agar BCMS sesuai dengan standar

internasional yang diterapkan oleh organisasi tersebut.

7. Clause 10: Improvement


17


Klausul ini merupakan bagian dari Act yang mengidentifikasi dan melakukan

aksi pada BCMS untuk tindakan korektif dan preventif sebelumnya dan

meninjau kembali klausul sebelumnya.

2.2.3 Kerangka Kerja ISO 24762

Kerangka kerja ISO 24762 ini merupakan suatu standar internasional yang

bertujuan untuk membantu pengoperasian sistem manajemen keamanan informasi

(ISMS) dengan memberikan panduan mengenai penyediaan layanan pemulihan

teknologi informasi dan komunikasi (DR TIK) sebagai bagian dari Business

Continuity Management (BCM). BCM merupakan bagian dari proses manajemen

risiko untuk menjaga reputasi dari organisasi melalui proses identifikasi potensial

terjadinya ancaman yang dapat menyebabkan dampak buruk pada berjalannya

bisnis organisasi dan risiko terkait, menyediakan kerangka kerja untuk membangun

ketahanan operasional bisnis, serta menyediakan kemampuan, fasilitas, daftar

tindakan dan sebagainya untuk tanggapan efektif terhadap bencana dan kegagalan.

Adapun pedoman yang dapat digunakan mencakup persyaratan untuk menerapkan,

mengoperasikan, memantau, dan memelihara layanan DR terbagi dalam beberapa

klausul (ISO/EIC, 2008):

1. Clause 5: ICT disaster recovery

Klausul ini ada untuk melihat kebutuhan akan lokasi alternatif apabila terjadi

gangguan operasional.

2. Clause 6: ICT disaster recovery facilities

Klausul ini melihat bagaimana fasilitas dari lokasi alternatif yang tersedia agar

dapat memenuhi permintaan organisasi.

3. Clause 7: Outsurced service provider’s capability

Klausul ini berguna untuk menentukan kemampuan yang harus dimiliki oleh

penyedia layanan DR berserta praktik yang mereka miliki agar mereka dapat

menyediakan lingkungan operasi yang aman dan memudahkan upaya

pemulihan organisasi.

4. Clause 8: Selection of recovery site

Klausul ini memberikan panduan untuk:


18


a. Organisasi yang sedang dalam proses memilih lokasi pemilihan eksternal

sebagai bagian dari kebijakan TIK mereka, dan

b. Penyediaan layanan DR TIK yang sedang proses pembangunan lokasi

recovery untuk memperluas operasinya.

Faktor-faktor yang diutamakan dalam memilih lokasi yaitu stabilitas

lingkungan, infrastruktur yang baik dan ketersediaan tenaga kerja yang

mumpuni untuk dapat mengoperasikan DR.

5. Clause 9: Continuous improvement

Memberikan panduan pada penyedia layanan DR TIK untuk memastikan

perbaikan dilaksanakan secara terus menerus pada layanan TIK dengan

melakukan serangkaian ujicoba. Cara ini memungkinkan penyedia layanan

untuk terus memelihara dan meningkatkan layanan mereka dan dengan

demikian memberikan tingkat tambahan jaminan kepada organisasi yang

menggunakan layanan ini.

Standar ISO 24762 ini didasarkan pada kerangka kerja multi level yang terdiri dari

unsur-unsur yang berbeda dalam penyediaan layanan DR TIK seperti terlihat dalam

Gambar 2.3. Bagian utama sebagai dasar dari standar ini adalah policies,

performance measurement, processes, dan People.. Lapisan continuous

improvement melihat dari praktik yang membantu dan meningkatkan aktivitas DR

TIK pada area tertentu dan merupakan tingkat penyediaan layanan yang diberikan.

Jadi, pedoman dalam kerangka kerja ISO 24762 diambil dari pandangan lapisan-

lapisan yang memberikan keseimbangan untuk efektivitas baik biaya maupun hasil

yang didapatkan.

Gambar 2.3 Kerangka penyediaan layanan DR TIK

Sumber: ISO/EIC 24762 (2008)


19


2.2.4 Perbandingan Standar

Berdasarkan kajian dan penjelasan masing – masing standar pada sub bab

sebelumnya, perlu dilakukan perbandingan antara tiga kerangka kerja tersebut.

Perbandingan ini dilakukan untuk menentukan kerangka kerja yang akan dipilih

untuk menjawab permasalahan yang ada pada penelitian ini.

Tabel 2.1 Perbandingan Kerangka Kerja

No Uraian NIST 800-34 Rev.1 ISO 22301 ISO 24762

1 Lembaga

penerbit

National Institute of

Standards and

Technology

The International

Organization for

Standardization

The International

Organization for

Standardization

2 Deskripsi

singkat

Merupakan suatu

standar dengan

panduan yang sangat

jelas dan terstruktur

yang dapat dengan

mudah dipahami dan

diaplikasikan oleh

organisasi demi

keberlangsungan

layanan teknologi

informasi apabila

terjadi gangguan

Merupakan suatu

standar internasional

untuk menentukan

persyaratan untuk

menyiapkan dan

mengelola Business

Continuity

Management System

(BCMS) yang efektif

Merupakan suatu

standar internasional

yang bertujuan untuk

membantu

pengoperasian sistem

manajemen

keamanan informasi

(ISMS) dengan

memberikan panduan

mengenai penyediaan

layanan pemulihan

teknologi informasi

dan komunikasi (DR

TIK) sebagai bagian

dari Business

Continuity

Management (BCM)

3 Target

Organisasi

1. Pemerintah

2. Perusahaan swasta

3. Kontraktor

4. Perusahaan

komersial

1. Pemerintah


3. Perusahaan

komersial dan non

komersial

1. Pemerintah


3. Perusahaan

komersial maupun

non komersial

4. Perusahaan

penyedia layanan


20


Tabel 2.1 Perbandingan Kerangka Kerja (sambungan)


4 Tahapan

rencana

kontingensi

1. Membuat pernyataan

kebijakan

perencanaan

kontingensi

2. Membuat dokumen

Business Impact

Analysis (BIA)

3. Mengidentifikasi

kontrol preventif

4. Membuat strategi

untuk rencana

kontingensi tersebut

5. Membuat dokumen

perencanaan

kontingensi

6. Memastikan rencana

kontingensi tersebut

telah diuji, personel

telah diberi pelatihan,

dan perbandingan

7. Memastikan adanya

rencana pemeliharaan

1. Plan, penyusunan

kebijakan berdasar

pada tujuan, target,

kontrol, proses dan

prosedur

keberlangsungan

bisnis

2. Do, Menerapkan

dan

mengoperasikan

apa yang telah

dilakukan pada

tahapan plan seperti

aturan, kontrol,

proses, dan

prosedurnya

3. Check, meninjau

performa dengan

melihat dari aturan

dan tujuan business

continuity, dan

melaporkannya

kepada manajemen

untuk melakukan

tinjauan, dan

menentukan hal-hal

yang harus

dilakukan dalam

perbaikan dan

peningkatan

4. Act, Menjaga dan

meningkatkan

BCMS dengan

melakukan tindakan

korektif sesuai

dengan hasil dari

1. Clause 5: ICT

disaster

recovery

2. Clause 6: ICT

disaster

recovery

facilities

3. Clause 7:

Outsurced

service

provider’s

capability

4. Clause 8:

Selection of

recovery site

5. Clause 9:

Continuous

improvement


21


Tabel 2.1 Perbandingan Kerangka Kerja (sambungan)


tinjauan manajemen

dan menilai

kembali batasan

dari BCMS beserta

tujuan dan

kebijakannya

5 Level detail Manajemen,

operasional teknis

Manajemen,

operasional

Manajemen,

operasional,

vendor

6 Ketersediaan

contoh

Tersedia Tidak tersedia Tidak tersedia

7 Lisensi

dokumen

Gratis Berbayar Berbayar

Sumber: ISO 22301 (2012), ISO 24762 (2008), Swanson et al (2010), diolah kembali

Berdasarkan perbandingan dari metode pada Tabel 2.1, maka dapat dilihat NIST

800-24 Rev.1 dan ISO 22301 yang paling cocok diterapkan di tempat studi kasus

yang penulis lakukan, sedangkan ISO 24762 lebih cocok untuk organisasi penyedia

layanan lokasi pusat data alternatif. Karena BEI akan melakukan assessment

sertifikasi untuk BCMS, dan telah memiliki sertifikasi ISO lain sebelumnya, maka

penulis memilih ISO 22301 untuk digunakan dalam perancangan rencana

kontingensi di Bursa Efek Indonesia.

2.3 Penelitian Sebelumnya

Berdasarkan hasil studi literatur, didapatkan tiga penelitian sebelumnya yang

memiliki keterkaitan dengan penelitian yang dilakukan. Penjelasan lebih detail

mengenai tiga penelitian tersebut dapat membantu untuk melihat keterkaitan

dengan penelitian yang dilakukan.

2.3.1 Embracing Contingency Planning for University Information Resources

(Moturi dan Karugu, 2014)

Penelitian berjudul Embracing Contingency Planning for University Information

Resources ini disusun oleh Christopher A. Moturi, dan Godfrey Chenge Karugu,


22


dari Kenya. Penelitian ini dipublikasikan pada prosiding British Journal of Applied

Science and Technology tahun 2014.

Penelitian ini dilakukan untuk membuat konsep dari perancanaan kontingensi untuk

sistem informasi pada konteks universitas. Penelitian ini dilakukan untuk

mengungkap sistem informasi penting di dalam universitas yang paling rentan,

mengidentifikasi model perencanaan kontingensi, dan menetapkan pendekatan

sistematis yang akan diikuti saat mengimplementasikannya. Hasil dari perencanaan

kontingensi ini diharapkan dapat diaplikasikan pada semua universitas yang ada.

Model yang dikembangkan untuk membuat rencana kontingensi pada penelitian ini

mengadopsi konseptual model dari ISO 24762:2008. Model tersebut diaplikasikan

pada pusat TIK yang ada di universitas Nairobi. Data mengenai sistem informasi

apa saja yang terdapat di Universitas Nairobi diambil dari kuesioner yang disebar

ke pengguna sistem informasi yang ada di tujuh departemen universitas dan

selebihnya kepada staf TI universitas.

2.3.1.1 Hasil Penelitian

Hasil yang didapatkan oleh penelitian ini adalah model untuk mengembangkan

rencana kontingensi pada lingkungan universitas. Tahapan dari rencana kontingensi

tersebut terdiri dari idetifikasi sistem informasi kritis universitas, mengidentifikasi

sumber daya TI yang mendukung sistem informasi penting, dan menetapkan

pendekatan sistematis yang harus diikuti saat akan menerapkan program rencana

kontingensi tersebut.

2.3.1.2 Keterkaitan dengan Penelitian yang Dilakukan

Keterkaitan penelitian ini dengan penelitian yang dilakukan adalah menyesuaikan

dengan langkah – langkah perancangan rencana kontingensi sesuai dengan

penelitian ini karena tahapan yang ada sesuai dengan penelitian penulis. Kerangka

kerja yang digunakan adalah ISO 24762:2008 dimana standar tersebut termasuk

dalam perbandingan yang penulis lakukan.

2.3.1.3 Perbedaan dengan Penelitian yang dilakukan

Perbedaan penelitian ini dengan yang dilakukan adalah:


23


1. Kerangka kerja yang digunakan pada penelitian ini adalah ISO 24762:2008

sedangkan penulis akan menggunakan kerangka kerja ISO 22301.

2. Penelitian ini dilakukan di lingkungan universitas dengan stakeholder yang

berkepentingan berbeda dengan tempat studi kasus penelitian peneliti.

2.3.2 An Empirical IT Contingency Planning Model for Disaster Recovery

Strategy Selection (Wiboonrat, 2008)

Penelitian berjudul An Empirical IT Contingency Planning Model for Disaster

Recovery Strategy Selection ini disusun oleh Montri Wiboonrat dari Assumption

University, Bangkok, Thailand. Penelitian ini dipublikasikan pada prosiding IEEE

International Conference on Management of Innovation & Technology tahun 2008.

Penelitian ini dilakukan untuk menginvestigasi kebutuhan utama pada setiap unit

bisnis perbankan untuk membuat pemetaan tingkat kekritisan pada

keberlangsungan bisnis untuk kesiapan rencana pemulihan. Studi kasus dilakukan

pada beberapa bank komersial terkemuka yang ada di Thailand. Alasan pemilihan

studi kasus di perbankan karena operasional perbankan memiliki data transaksi

yang sifatnya sangat kritis. Kebutuhan tingkat ketersediaan informasi dan

kecepatan pemulihan sebagai penanda kesuksesan dan kegagalan pada sektor

keuangan. tidak terganggunya sistem TI, jaringan yang selalu tersambung, server,

strorage, dan integrasi sistem sangat krusial bagi bisnis perbankan.

Model yang ingin dikembangkan oleh penelitian ini adalah rencana kontingensi

yang berdasarkan eksplorasi konsep dari kontingensi TI, membuat sebuah kerangka

kerja kontingensi secara konseptual, memetakan empat faktor untuk level kritis,

membuat parameter waktu, memetakan level kritis untuk strategi pemulihan

bencana (DRS), dan yang terakhir memilih model rencana pemulihan bencana

berdasarkan yang didapat dari perhitungan. Kerangka kerja yang digunakan sebagai

landasan pada penelitian ini adalah kerangka kerja BS 25999-2.

Penelitian ini menggunakan data dari dua instrumen. Instrumen pertama yang

digunakan yaitu melakukan wawancara kepada 60 karyawan termasuk 10

manajemen tinggi, 15 anggota tim IT, 10 anggota pengembang aplikasi, 10 orang

data entri, dan 15 orang pengguna. Tahapan kedua yaitu dari hasil observasi

pertama dibuat kuesioner dan disebar ke 100 responden yang terpecaya dan


24


langsung terlibat dalam pengembangan rencana kontingensi TI dan rencana

keberlangsungan bisnis.


Hasil yang didapatkan setelah melakukan pengujian dan observasi pada 50 aplikasi

perbankan, didapatkan 40% solusi pemulihan bencana yang ada pada aplikasi di

unit bisnis dinilai terlalu berlebihan dalam investasi jika dilihat keandalannya.

Sedangkan terdapat 10% yang berada pada keandalan yang rendah, dan 50% lagi

dapat diterima dengan investasi yang optimal dan keandalan yang dapat diterima.

Dari data tersebut juga ditawarkan tiga solusi untuk membangun sebuah kerangka

kerja perencanaan kontingensi TI yang diranking berdasarkan nilai total dari waktu

pengimplementasian (dalam bulan), RTO (dalam jam), nilai investasi (dalam juta),

nilai kinerja, dan kapasitasnya.


Saat menentukan tingkat kekritisan untuk solusi pemulihan bencana, penelitian ini

mendapatkan empat aspek penting yaitu dampak keuangan, reputasi, organisasi,

dan regulasi yang berlaku. Empat aspek tingkat kekritisan tersebut juga termasuk

dalam kriteria risiko BEI yang penulis gunakan sebagai acuan dalam pembuatan

analisis dampak bisnis. Kemudian juga menggunakan pemetaan level kritis tersebut

pada pemilihan strategi pemulihan, namun juga menggunakan acuan dari tujuan

organisasi yang ada.


Perbedaan antara penelitian ini dengan penelitian yang dilakukan yaitu:

1. Penelitian ini menggunakan kerangka kerja BS-25999-2, sedangkan penulis

menggunakan kerangka kerja ISO 22301 (BS-25999-2 versi terbaru).

2. Penelitian ini menghasilkan sebuah model yang membandingkan dan

mengevaluasi kerangka kerja, sedangkan penulis melakukan pembuatan

kerangka kerja rencana kontingensi.


25


2.3.3 An enhanced risk assessment framework for business continuity

management systems (Torabi, Giahi, dan Sahebjamnia, 2016)

Penelitian berjudul An enhanced risk assessment framework for business continuity

management systems ini disusun oleh S. Ali Torabi, Ramin Giahi, dan Navid

Sahebjamnia dari School of Industrial Engineering, College of Engineering,

University of Tehran, Tehran, Iran. Penelitian ini dipublikasi pada prosiding

Elsevier savety science pada tahun 2016.

Penelitian ini dilakukan untuk membuat sebuah kerangka kerja yang dapat

digunakan untuk mengimplementasikan Business Continuity Management Systems

(BCMS) dengan menggunakan penilaian risiko (RA) sebagai landasan sebelum

melakukan implementasi BCMS. Studi kasus penelitian ini dilakukan pada sebuah

perusahaan jasa yang memiliki karyawan sekitar 100 orang dan sebelumnya telah

melakukan implementasi BCMS. Alasan pemilihan tempat studi kasus adalah

perusahaan ini merupakan perusahaan yang bertanggung jawab atas layanan

penanggulangan gangguan di kota Teheran.

Terdapat enam tahapan yang dilakukan dalam penelitian ini yaitu melakukan studi

literatur secara komprehensif untuk mengidentifikasi potensial risiko, mengajukan

sebuah teknik analisis agar dapat menambahkan penilaian risiko dalam BCMS,

mengajukan faktor baru untuk membantuk pengambilan keputusan agar identifikasi

dampak lebih akurat, mengajukan metode baru untuk mengevaluasi dan merespon

risiko yang didapat, membuat metode baru untuk memberikan respon pada

sumberdaya yang terjadi pada risiko agar hasil BIA lebih tepat, dan menggunakan

metode itu untuk mengimplementasi BCMS. Model yang dikembangkan

berpegangan pada kerangka kerja ISO 31010 untuk penilaian risiko dan ISO 22301

untuk BCMS.

Penelitian ini membandingkan strategi yang diterapkan dengan sumber daya yang

ada saat ini berdasarkan biaya dan manfaat dan MTPD sehingga terlihat strategi

masih berada di bawah sumber daya yang ada. Kemudian mengidentifikasi 50

risiko yang terdapat di perusahaan X dengan melihat dampak dan kemungkinan

terjadinya dengan membagi dalam skenario pesimis, skenario realistis, dan skenario

optimis. Kemudian di akhir analisis dibuatlah scatter plot dari tiga skenario tersebut


26


untuk mendapatkan risiko yang memiliki penyimpangan besar dalam tujuan

perusahaan X.


Hasil dari penelitian ini adalah kerangka kerja yang bermanfaat dari rangkaian

teknik analitik untuk meningkatkan dan memfasilitasi penilaian dan pengelolaan

risiko dalam kerangka kerja mengidentifikasi, menganalisis, mengevaluasi, dan

merespon risiko. Hasil tersebut diusulkan dan menunjukkan bahwa secara efektif

dapat menangani proses penilaian risiko dan manajemen saat menerapkan BCMS

dalam sebuah organisasi.


Keterkaitan dengan penelitian yang dilakukan yaitu terletak pada kebutuhan akan

identifikasi risiko dan penilaian risiko dalam menentukan analisis dampak bisnis

(BIA) dan BCMS. Penelitian ini juga berpegangan pada penggunaan kerangka kerja

ISO 22301 yang sama dengan kerangka kerja yang penulis gunakan.


Perbedaan penelitian ini dengan penelitian yang dilakukan terletak pada pembuatan

model kerangka kerja dalam pembuatan rencana kontingensi. Penelitian ini

menganalisis model dan membuat model baru untuk digunakan sedangkan penulis

hanya menggunakan kerangka kerja ISO 22301 sebagai pedoman dalam pembuatan

rencana kontingensi.

2.3.4 Perbandingan Penelitian Sebelumnya

Perbandingan antara ketiga penelitian sebelumnya dapat dilihat secara lebih detail

pada Tabel 2.2


27


Tabel 2.2 Perbandingan Penelitian Sebelumnya

Perbandingan Monturi dan Karugu (2014) Wiboonrat (2008) Torabi, Giahi, dan Sahebjamnia (2016)

Tujuan Tujuan utama dari penelitian ini adalah

membuat rencana kontingensi yang sesuai

dengan Universitas Nairobi dan yang sesuai

dengan universitas secara global

Tujuan dilakukannya penelitian ini adalah

untuk mengetahui kebutuhan mendasar

setiap unit usaha perbankan untuk

melakukan pemetaan tingkat kekritisan dari

keberlangsungan bisnis untuk memberikan

kesadaran akan kesiapan Disaster Recovery

Tujuan dari penelitian ini yaitu membuat

sebuah kerangka penilaian risiko yang

disempurnakan dan diusulkan dalam konteks

BCMS sambil menghitung langkah dan

persyaratan spesifik BCMS.

Metodologi Metodologi yang digunakan pada penelitian

ini yaitu:

1. Membuat BIA dikarenakan BIA adalah

bagian penting untuk menentukan

tingkat kekritisan pada rencana

kontingensi

2. Memformulasikan rencana pemulihan

3. Melakukan pengujian, pelatihan, dan

percobaan

4. Menerapkan kesadaran akan pentingnya

rencana kontingensi

5. Perencanaan akan pemeliharaan terhadap

sistem informasi dan pendukungnya

Metodologi yang digunakan dalam

penelitian ini terdiri dari dua tahapan.

Tahapan pertama yaitu dengan melakukan

survey pada perbankan komersial

terkemuka di Thailand dengan

menggunakan dua tahap:

1. Melakukan interview pada 60 karyawan

termasuk 10 manajemen tinggi, 15

anggota tim TI, 10 pengembang aplikasi,

10 penginput data, dan 15 pengguna.

2. Membuat kuisioner pilihan ganda

berdasarkan hasil kuisioner tahap

pertama yang dikirim melalui email

kepada responden yang perkualifikasi

tentang ITCP.

Tahapan kedua adalah dengan membuat

standar dan prosedur dari ITCP berdasarkan

empat tahap yaitu:

1. Mengumpulkan informasi dari dua

sumber asli setelah dilakukan manipulasi

Penelitian ini menggunakan enam tahap

metodologi yaitu:

1. Melakukan tinjauan literatur komprehensif

untuk mengidentifikasi risiko paling

potensial dalam organisasi manufaktur dan

layanan.

2. Menyarankan beberapa teknik analisis untuk

meningkatkan dan memfasilitasi penilaian

risiko dalam konteks penerapan BCMS


3. Menyarankan sub-faktor baru yang akan

membantu pengambil keputusan untuk

mengukur dampak risiko secara lebih

akurat.

4. Mengusulkan metode baru untuk

mengevaluasi dan menanggapi risiko yang

teridentifikasi.

5. Mengembangkan metode baru untuk

menyediakan sumber daya yang dibutuhkan

untuk menanggapi risiko yang terjadi

sehubungan dengan hasil BIA dan analisis

manfaat.


28


Tabel 2.2 Perbandingan Penelitian Sebelumnya (sambungan)


2. Memetakan empat faktor ke tingkat kritis

dengan mempertimbangkan informasi

internal dan eksternal

3. Memetakan tingkat kritis terhadap

strategi pemulihan bencana berdasarkan

teknologi terkini

4. Memberikan rekomendasi dengan

dukungan informasi untuk pengambilan

keputusan

5. Menerapkan kerangka kerja yang diusulkan

dan alat analisis yang disarankan dalam

studi kasus nyata untuk menangani penilaian

risiko dan proses manajemen saat

menerapkan BCMS dalam layanan

organisasi.

Hasil Hasil dari penelitian ini yaitu sebuah

rencana kontingensi yang sesuai pada

Universitas Nairobi dan dapat diaplikasikan

secara luas oleh universitas lainnya di dunia.

Hasil dari penelitian ini adalah memberikan

solusi terintegrasi antara pendekatan strategi

dan beberapa teknologi digabungkan untuk

mencapat kebutuhan spesifik unit bisnis

perbankan. Tingkat kritis diidentifikasi dan

solusi pemulihan bercana diterapkan untuk

mengoptimalkan kinerja sistem dan

efektifitas biaya. Penelitian ini juga

menawarkan model perencanaan

kontingensi TI yang membantu persyaratan

aplikasi bisnis untuk memenuhi kebutuhan

spesifik yang diidentifikasi selama tujuan

perencanaan bisnis dan analisis dampak

bisnis

Hasil dari penelitian ini adalah kerangka kerja

yang bermanfaat dari rangkaian teknik analitik

untuk meningkatkan dan memfasilitasi

penilaian dan pengelolaan risiko dalam

kerangka kerja mengidentifikasi, menganalisis,

mengevaluasi, dan merespon risiko. Hasil

tersebut diusulkan dan menunjukkan bahwa

secara efektif dapat menangani proses penilaian

risiko dan manajemen saat menerapkan BCMS


Critisize Penelitian ini tidak menuliskan pertanyaan

penelitian sebagai dasar dan acuan untuk

melakukan penelitian, dan tidak

melampirkan pertanyaan kuisioner yang

diajukan kepada Universitas Nairobi.

Penelitian ini telah secara detail

membandingkan dan melakukan

perhitungan ulang pada hasil kuisioner yang

diterima dari responden. Namun,

kekurangannya yaitu terletak pada

pertanyaan penelitian yang tidak tertulis

serta perbankan komersial terkemuka yang

Penelitian ini secara komprehensif telah

membahas dan melebur metodologi untuk

melakukan penilaian risiko sehingga dapat

digunakan dalam membuat BCMS yang lebih

baik. Demikian juga perhitungan yang

dilakukan sudah sangat merepresentasikan nilai

setiap unit bisnis di organisasi tersebut. Namun,

pada paper ini memiliki kekurangan tidak


29


Tabel 2.2 Perbandingan Penelitian Sebelumnya (sambungan)


diberikan kuisioner tidak dijabarkan dari

bank apa saja.

menampilkan pertanyaan penilitiannya secara

tertulis.

Comparing Penelitian yang dilakukan oleh Monturi dan

Karugu (2014) menghasilkan sebuah

rencana kontingensi yang dapat

diaplikasikan pada universitas berupa solusi

spesifik sama halnya dengan penelitan oleh

Wiboonrat (2008) dan Torabi, Giahi, dan

Sahebjamnia (2016) yang menawarkan

solusi spesifik kepada organisasi.

Penelitian yang dilakukan oleh Wiboonrat

(2008) menawarkan solusi dan model

pembuatan rencana kontingensi di

perbankan berdasarkan analisis kuantitatif,

sama dengan yang dilakukan oleh Torabi,

Giahi, dan Sahebjamnia (2016) dan Monturi

dan Karugu (2014).

Penelitian yang dilakukan oleh Torabi, Giahi,

dan Sahebjamnia (2016) memberikan kerangka

kerja yang spesifik terhadap organisasi x untuk

membuat suatu rencana kontingensi, sama

halnya dengan penelitian yang dilakukan

Wiboonrat (2008), dan Monturi dan Karugu

(2014).

Contrast Dari kerangka penelitian yang dilakukan,

terdapat pembuatan BIA pada langkah

pengerjaan keempat dari tujuh langkah yang

dilakukan

Dari kerangka penelitan yang dilakukan,

pembuatan BIA dilakukan pada saat akhir

atau BIA termasuk dari komponen yang

dibuat pada saat membuat rencana

kontingensi

Dari kerangka penelitian yang dilakukan,

terdapat pembuatan BIA pada langkah

pengerjaan kelima dari enam langkah yang

dilakukan

Summarize Penelitian ini dilakukan untuk menghasilkan

sebuah rencana kontingensi untuk

Universitas Nairobi yang dapat diterima

oleh universitas secara global.

Penelitian ini dilakukan untuk

menghasilkan solusi terintegrasi antara

pendekatan strategi dan beberapa teknologi

digabungkan untuk mencapat kebutuhan

spesifik unit bisnis perbankan.

Penelitian ini dilakukan untuk menunjukkan

bahwa secara efektif dapat menangani proses

penilaian risiko dan manajemen saat

menerapkan BCMS dalam sebuah organisasi.

Synthesis Menurut penelitian yang dilakukan oleh Monturi dan Karugu (2014) untuk membuat suatu rencana kontingensi diperlukan kesadaran dari

pemangku kepentingan dan stakeholder untuk membuat peraturan terhadap pentingnya menjaga aset yang ada di universitas. Kemudian pada

tahapan penelitian yang dilakukan oleh Torabi, Giahi, dan Sahebjamnia (2016) juga menyebutkan bahwa penting untuk mendapatkan bantuan

dari pemangku kepentingan untuk membantu dalam pengambilan keputusan. Dilanjutkan oleh Wiboonrat (2008) bahwa keterlibatan

pemangku kepentingan diperlukan untuk menyetujui rencana kontingensi apakah telah sesuai dengan kondisi dan kebutuhan perusahaan.

Sumber: Monturi dan Karugu (2014), Wiboonrat (2008), Torabi, Giahi, Sahebjamnia (2016), diolah kembali


30


2.4 Kerangka Teoritis

Setelah melakukan tinjauan pustaka, selanjutnya adalah mencari keterkaitan antara

masing – masing penjelasan tersebut untuk digunakan sebagai pedoman dalam

menjawab pertanyaan penelitian ini. Hubungan sebab akibat antara materi tersebut

dinamakan kerangka teortis. Berikut ini adalah kerangka teoritis penelitian ini yang

terlihat pada Gambar 2.4.

Gambar 2.4 Kerangka Teoritis

Berdasarkan kerangka teoritis pada Gambar 2.4 dapat dilihat bahwa faktor – faktor

yang mempengaruhi rancangan rencana kontingensi proses bisnis kritikal di Bursa

Efek Indonesia dalam penelitian ini yaitu:

1. Rencana kontingensi

Dalam penelitian ini diperlukan pemahaman akan dasar teori dari rencana

kontingensi. Teori yang dipakai sebagai rujukan yaitu teori yang dikemukakan

oleh Withman dan Mattord (2010). Kemudian penelitian yang menjadi rujukan

akan teori rencana kontingensi yakni penelitian oleh Monturi dan Karugu

(2014) dan Clark (2010) yang memberikan gambaran dan langkah – langkah

untuk menyusun perencanaan kontingensi.

2. Kerangka kerja ISO 22301

Kerangka kerja ISO 22301 merupakan kerangka kerja yang digunakan sebagai

pedoman untuk perancangan rencana kontingensi. Kerangka kerja ISO 22301


31


memberikan langkah – langkah serta contoh rencana kontingensi yang akan

disusun.

3. Rencana kontingensi Bursa Efek Indonesia

Rencana kontingensi BEI merupakan kebijakan yang dikeluarkan BEI untuk

terus mengikuti standar internasional yang ada dan sesuai dengan sistem

informasi yang ada saat ini. Penjelasan mengenai penyesuaian tersebut tertuang

dalam Masterplan BEI 2016-2020, dokumen rencana kontingensi BEI

sebelumnya, dan pada RFP sertifikasi ISO 22301.

4. Kondisi Bisnis sembilan Divisi Kritikal

Kondisi Bisnis sembilan divisi kritikal disini merupakan informasi tentang

proses bisnis pada sembilan divisi tersebut yang juga dilihat dari penilaian risiko

yang dilakukan pada proses bisnis tersebut. Proses bisnis masing-masing divisi

dipahami dan dilihat siapa saja yang terlibat, sistem informasi apa yang

digunakan, fasilitas, dan catatan vital yang digunakan pada tiap bisnis proses.

5. Penilaian risiko

Pada bagian ini dilakukan penilaian risiko dan kontrol yang akan diberikan

untuk mengurangi dampak gangguan. Penilaian risiko dilihat dari aset yang

terkena dampak dan bagaimana kontrol yang dilakukan untuk mencegah hal

tersebut agar proses bisnis tetap berjalan.

6. Analisis Dampak Bisnis

Analisis dampak bisnis dilakukan dengan menganalisis semua proses bisnis

yang ada di organisasi kemudian membuat prioritas berdasarkan MAO terkecil.

Karena apabila suatu proses bisnis memiliki MAO kecil, berarti proses bisnis

tersebut memiliki kekritisan tinggi. Analisis dampak bisnis ini menggunakan

panduan teori dari Gibson (2011), Wiboonrat (2008), Torabi, Giahi, dan

Sahebjamnia (2016), serta dokumen analisis dampak bisnis BEI sebelumnya

yang tidak diperbaharui sejak tahun 2013.



3 BAB 3

METODOLOGI PENELITIAN

Bab ini menjelaskan tentang metodologi penelitian yang digunakan. Metodologi

penelitian tersebut adalah desain dari penelitian ini, langkah-langkah yang

dilakukan, metode dan proses olah data, serta instrumen penelitian yang digunakan.

3.1 Desain Penelitian

Myers dan Avison (2002) menyebutkan bahwa penelitian dengan menggunakan

studi kasus yaitu meneliti sebuah fenomena dalam pengaturan alaminya, dengan

menggunakan beberapa metode pengumpulan data untuk mengumpulkan informasi

dari satu atau beberapa entitas (orang, kelompok, atau organisasi). Metode ini

sangat cocok untuk digunakan pada pada penelitian kuantitatif yang berfokus pada

sistem informasi. Myers dan Avison (2002) menambahkan ketika pertanyaan

tentang “mengapa” dan “bagaimana” sangat cocok digunakan untuk penelitian studi

kasus ini.

Tujuan dari dilakukannya penelitian ini seperti yang telah tertera pada Bab 1 yaitu

membuat sebuah rancangan rencana kontingensi yang sesuai dengan bisnis proses

yang ada pada sembilan divisi BEI. Karena penelitian ini dilakukan untuk

menyelesaikan masalah, maka penelitian ini termasuk dalam kategori applied

research. Applied research yaitu penelitian yang memiliki relevansi langsung

dengan praktisi yang menangani masalah yang dianggap penting dan disajikan

dengan cara yang dipahami dan dilakukan (Saunders, Lewis, dan Thornhill, 2016).

Penelitian yang dilakukan termasuk pada kategori action research. Action research

menurut Saunders, Lewis, dan Thornhill (2016) adalah strategi penelitian yang

berkaitan dengan pengelolaan perubahan dan melibatkan kolaborasi erat antara

praktisi dan peneliti. Kemudian menurut Sekaran dan Bougie (2013) action

research merupakan penelitian yang menggunakan temuan penelitian untuk

mengatasi permasalahan yang dihadapi oleh organisasi. Tujuan dari action research

adalah untuk memberikan kontribusi praktis kepada permasalahan yang dialami

(Myers dan Avison, 2002).


33


Penelitian ini merupakan penelitian kualitatif karena melibatkan beberapa jenis

sumber data berupa dokumentasi organisasi. Penelitian kualitatif merupakan

pendekatan untuk memeriksa dan memahami sebuah anggapan terhadap suatu

masalah sosial atau kemanusiaan (Creswell, 2014). Analisis pengolahan data yang

dilakukan oleh penelitian ini menggunakan analisis tematik. Analisis tematik

merupakan analisis yang digunakan untuk menganalisis data kualitatif yang

melibatkan pencarian tema, atau pola yang terjadi pada kumpulan data. Pada

penelitian ini analisis tematik yang digunakan yaitu analisis induktif, karena berasal

dari data kualitatif mentah.

Penelitian ini dilakukan dengan menggunakan data yang diambil dari proses

sampling, namun tidak menggunakan perhitungan statistik untuk pengolahannya.

Metode tersebut dinamakan purposive sampling, menurut Saunders, Lewis, dan

Thornhill (2016) purposive sampling merupakan metode non-probabilitas dengan

memilih kasus yang membentuk sampel. Sampel yang digunakan berasal dari divisi

terkait dengan perancangan rencana kontingensi.

3.2 Alur Penelitian

Bedasarkan penelitian yang dilakukan dan kerangka kerja yang digunakan, maka

didapatkan alur penelitian seperti pada Gambar 3.1.


34


Gambar 3.1 Alur Penelitian

Berikut adalah penjelasan dari tiap – tiap tahapan yaitu:

1. Identifikasi Masalah

Proses identifikasi masalah dilakukan dengan observasi pada divisi manajemen

risiko, unit business continuity management. Pada unit bisnis tersebut

didapatkan bahwa rencana kontingensi perusahaan sudah tidak sesuai dengan


35


perkembangan bisnis perusahaan, karena rencana kontingensi terakhir

diperbaharui tahun 2013. Rencana kontingensi tersebut harus diperbaharui

karena juga didukung oleh Master Plan perusahaan. Permasalahan tersebut

menghasilkan pertanyaan penelitian yang akan digunakan sebagai pedoman

penelitian.

2. Tinjauan Pustaka

Pada tahap ini dilakukan pencarian dari berbagai sumber seperti literatur, buku,

dan penelitian sebelumnya yang berkaitan dengan pertanyaan penelitian yang

akan dijawab pada penelitian ini. Setelah mendapatkan beberapa teori yang

berkaitan tersebut, dibuatlah kerangka teoritis yang dapat dibentuk dari

hubungan sebab akibat antara satu sama lain. Kerangka teoritis tersebut akan

digunakan sebagai landasan teori agar sesuai dengan penelitian yang dilakukan.

3. Pengumpulan Data

Pada tahapan ini dibuat sebuah kerangka pertanyaan wawancara dan kuesioner

berdasarkan landasan teori yang didapat pada tahapan sebelumnya. Selanjutnya

mengumpulkan data dengan melakukan wawancara pada pejabat di bagian

manajemen risiko di Bursa Efek Indonesia, dan menyebarkan kuisioner kepada

business continuity officer pada tiap divisi tersebut. Kemudian data yang

dikumpulkan dari wawancara dan kuesioner itu akan digunakan sebagai bahan

untuk dianalisis.

4. Analisis Kebijakan berdasarkan standar 22301

Pada tahapan ini akan dilakukan analisis kebijakan dalam rencana kontingensi

yang akan dibuat. Sumber data yang digunakan adalah data yang telah didapat

pada kebijakan sebelumnya, kemudian dilakukan pembuatan kebijakan

berdasarkan yang dipersyaratkan oleh kerangka kerja ISO 22301. Pada tahapan

ini dihasilkan rekomendasi kebijakan yang telah didapatkan dari hasil analisis.

5. Analisis dampak bisnis (BIA)

Pada tahapan ini akan dilakukan pembuatan dokumen analisis dampak bisnis

yaitu dengan menetapkan fungsi-fungsi bisnis yang ada di BEI, kemudian

mengukur dampaknya apabila fungsi bisnis tersebut mengalami gangguan

dengan melihat dampak dari masing-masing proses tersebut. Kemudian juga


36


melakukan analisis berdasarkan MAO, sehingga proses yang memiliki nilai

MAO terkecil akan menjadi proses yang paling kritikal.

6. Analisis penilaian risiko

Pada tahapan ini akan dilakukan identifikasi risiko dan memberikan kontrol

yang dapat diberikan pada setiap proses bisnis kritikal untuk mengurangi

dampak apabila terkena gangguan. Analisis penilaian risiko pada bagian ini

menggunakan acuan ISO 22301 sebagai kerangka kerja untuk menentukan

kontrol nya. Kemudian akan menghasilkan rekomendasi kontrol yang tepat

pada proses bisnis kritikal.

7. Analisis strategi kontingensi

Pada tahapan ini dilakukan analisis terhadap penilaian risiko dan kontrol yang

didapatkan untuk mendapatkan strategi kontingensi yang tepat sesuai dengan

standar ISO 22301. Prosesnya dimulai dari determinasi dan pemilihan,

kemudian mengeluarkan persyaratan sumber daya, dan yang terakhir yaitu

menentukan perlindungan dan mitigasi dari proses kritikal.

8. Pembuatan rencana kontingensi dan prosedur

Penyusunan rencana kontingensi berdasarkan kerangka kerja ISO 22301 yakni

pembuatan Business Continuity Management System (BCMS) pada sembilan

divisi kritikal perdagangan di Bursa Efek Indonesia. Hasil dari tahapan ini yaitu

rencana kontingensi yang merupakan gabungan dari proses sebelumnya

menjadi satu kesatuan dokumen BCMS.

9. Analisis Gap

Tahapan analisis gap dilakukan untuk mendapatkan perbedaan antara dokumen

rencana kontingensi BEI sebelumnya dengan keadaan sekarang sesuai dengan

rencana kontingensi peneliti.

10. Penyusunan kesimpulan

Pada tahapan ini dikeluarkan kesimpulan dari hasil rencana kontingensi yang

didapat. Kemudian mengeluarkan saran kepada penelitian sejenis berikutnya.

3.3 Metode dan Proses Olah Data

Pada tahapan ini dijelaskan metode dan proses olah data apa saja yang akan

dilakukan untuk menghasilkan rencana kontingensi seperti yang dibutuhkan oleh

Bursa Efek Indonesia dan sesuai dengan kerangka kerja ISO 22301.


37


3.3.1 Metode Analisis Kebijakan

Pada bagian ini data didapatkan dari manajemen puncak untuk mendefinisikan

beberapa tanggung jawab dan peraturan utama untuk kelangsungan bisnis, namun

manajemen puncak juga perlu menentukan secara tepat apa yang diharapkan dari

kelangsungan bisnis dengan menetapkan tujuan yang dapat diukur. Macam

kebijakan apa saja yang dapat diambil oleh manajemen puncak terdapat pada

standar ISO 22301 yang digunakan dalam penelitian ini. Analisis ini sangat

diperlukan untuk melihat apakah terdapat kesenjangan antara bisnis dan tujuannya

agar dapat disesuaikan kembali.

3.3.2 Metode Analisis Dampak Bisnis

Pada bagian ini data yang diperlukan adalah dari penilaian risiko berupa proses

bisnis dan dampak yang ditimbulkannya. Selain penilaian risiko, diperlukan juga

ukuran seberapa cepat pemulihan yang dilakukan dan apa yang harus dilakukan

agar target pemulihan itu berhasil dilakukan. Oleh karena itu, tujuan dari

dilakukannya analisis bisnis ini adalah menentukan RTO dan sumber daya yang

dibutuhkan. Kemudian menggunakan analisis dari penelitian Wiboonrat (2008)

untuk menentukan tingkat kekritisan dari proses bisnis yang ada tersebut, dengan

melihat hasil MAO. MAO terkecil berarti proses bisnis tersebut yang paling kritis

dan memerlukan waktu pemulihan tercepat.

3.3.3 Metode Analisis Penilaian Risiko

Pada bagian ini dilakukan analisis nilai risiko yang ada dan memberikan kontrol

yang tepat untuk meminimalisir atau memitigasi risiko tersebut ke taraf yang telah

disetujui oleh perusahaan. Pada tahapan ini juga digunakan kerangka kerja ISO

22301 dengan melihat dari risiko sebelum diberikannya kontrol dan kemudian

memberikan kontrol yang maksimal untuk penanganannya.

3.3.4 Metode Analisis Strategi Kontingensi

Pada proses ini sebelum memulai melakukan analisis, diperlukan berbagai jenis

data yaitu berbagai macam kebutuhan, RTO, sumber daya, dan kebanyakan insiden

yang terjadi. Data tersebut diperlukan untuk mengatasi semua itu dengan investasi

yang optimal. Hal ini sangat penting karena manajemen puncak juga memiliki KPI

sendiri terhadap maksimal lama gangguan yang dihadapi. dari proses tersebut


38


didapatkan strategi kontingensi yang tepat untuk menangani proses kritikal yang

ada di Bursa Efek Indonesia.

3.4 Instrumen Penelitian

Pada sub bab 3.1 telah dijelaskan bahwa penelitian ini termasuk pada penelitian

kualitatif. Selanjutnya pada sub bab ini dijelaskan lebih rinci mengenai sumber data

yang digunakan serta pertanyaan wawancara yang didapatkan dari studi literatur

pada bab sebelumnya.

3.4.1 Sumber Data

Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini berasal dari data primer dan data

sekunder. Data primer adalah data yang didapat langsung dari sumber datanya

seperti data dari expert, sedangkan data sekunder adalah data yang didapatkan dari

dokumen atau sumber yang telah mengolah data sebelumnya (Saunders, Lewis, dan

Thornhill, 2016). Data primer penelitian ini berasal dari wawancara kepada

pemegang kepentingan untuk sistem informasi di BEI, kemudian data sekunder

penelitian sebelumnya dan data yang ada pada tempat studi kasus yang berbentuk

dokumen.

Cara yang digunakan dalam mendapatkan data primer dalam penelitian ini adalah

dengan menggunakan purposive sampling. Prosesnya yaitu dengan memilih

narasumber berdasarkan keahlian dan jabatan pada tempat studi kasus, sehingga

memiliki informasi yang dibutuhkan untuk penelitian ini. Nara sumber tersebut

antara lain:

1. Business Continuity Management Project Manager

Kepala unit Business Continuity Management merupakan bagian yang sangat

perperan penting dalam terciptanya rencana kontingensi yang tepat dan sesuai

dengan kebutuhan dari Bursa Efek Indonesia. Informasi yang didapatkan dari

beliau nanti adalah berupa pentingnya rencana kontingensi, dan divisi apa saja

yang terlibat dalam pengembangan rencana kontingensi ini.

2. Sembilan orang staf di tiap divisi kritikal yang berperan sebagai business

continuity officer

Staf yang dimaksudkan disini adalah staf pada tiap sembilan divisi tersebut yang

berperan sebagai business continuity officer. Maksudnya adalah staf yang


39


paling mengerti akan proses bisnis divisinya dan berapa lama waktu

pemulihannya. Kemudian diberikan kuisioner yang berisikan tabel untuk diisi

dampak gangguan beserta lamanya waktu yang dibutuhkan untuk proses

pemulihan.

Setelah mendapatkan data primer, kemudian data sekunder juga dikumpulkan

sebagai bagian dari informasi pada penelitian ini. Data sekunder tersebut terdiri dari

dokumen rencana kontingensi yang ada sebelumnya, dokumen analisis dampak

bisnis sebelumnya, dokumen penilaian risiko perusahaan, peraturan, masterplan,

renstra TI, dan laporan KPI korporat, serta dari buku dan literatur terkait dengan

penelitian ini.

3.4.2 Butir Pertanyaan

Bagian ini berisikan butir pertanyaan yang akan diajukan kepada narasumber

wawancara dan kuesioner di BEI. Butir pertanyaan ini juga diambil dari literatur

yang penuls baca sebelumnya. Tabel 3.1 berikut menunjukkan butir-butir

pertanyaan wawancara tersebut.

Tabel 3.1 Butir Pertanyaan

Pertanyaan Wawancara Sumber

Identifikasi sumber daya spesifik yang mendukung fungsi bisnis

kritikal tersebut

Moturi dan Karugu (2014)

Identifikasi kontrol dari risiko terjadinya gangguan yang

dihubungkan dengan sumber daya yang ada

Identifikasi tingkat pemulihan dari yang paling cepat ke yang paling

lama

Identifikasi dampak dari gangguan terhadap finansial, operasional,

reputasi, regulasi dan lainnya serta maksimum waktu gangguan

yang diizinkan

Moturi dan Karugu (2014)

dan Wiboonrat (2008)

Identifikasi risiko yang dapat menyebabkan gangguan pada proses

bisnis

Torabi, Giahi, dan

Sahebjamnia (2016)

Identifikasi dampak dan kemungkinan terjadinya risiko tersebut

Identifikasi kontrol yang tepat untuk menangani risiko tersebut


40


Apabila butir pertanyaan tersebut telah diajukan dan telah mendapatkan hasilnya,

kemudian diolah untuk membuat analisis dampak bisnis, penilaian risiko, strategi

kontingensi, dan rencana kontingensi yang merupakan tujuan dari penelitian ini.



4 BAB 4

PROFIL ORGANISASI

Bab ini menjelaskan tentang profil organisasi tempat studi kasus ini dilakukan,

dalam hal ini adalah PT Bursa Efek Indonesia (BEI). Selain sejarah, bab ini juga

menjelaskan visi dan misi BEI, tujuan dan sasaran strategis, penjelasan divisi yang

diteliti dan penjelasan tentang BCM dan ketersediaan sistem perdagangan.

4.1 Bursa Efek Indonesia

Berdasarkan sejarah, pasar modal di Indonesia telah ada sebelum masa penjajahan

Belanda yaitu pada tahun 1912 yang saat itu Jakarta masih bernama Batavia.

Terbentuknya pasar modal di Indonesia ini berkat bantuan dari pasar modal

Amsterdam yang membuka cabang di Batavia. Bursa efek Batavia ini merupakan

bursa saham tertua keempat setelah bursa Bombay, Hongkong, dan Tokyo. Karena

pesatnya pertumbuhan pasar modal saat itu, maka pemerintah Hindia Belanda

mendirikan bursa lainnya di Surabaya dan Semarang pada tahun 1925.

Pada tahun 1940 saat pecahnya perang dunia II, kegiatan pasar modal di Indonesia

dihentikan dan efek yang telah ada disimpan di bank yang ditunjuk pemerintah

Hindia Belanda. Pasar modal di Indonesia kembali dibuka pada tahun 1958, namun

hanya delapan tahun berselang bursa kembali ditutup karena tingkat kepercayaan

masyarakat terhadap pasarmodal menurun drastis. Kemudian diaktifkan lagi pada

tahun 1977 berdasarkan keputusan presiden dengan mencatatkan 24 emiten

pertama.

Perjalanan sejarah pasar modal Indonesia dapat dilihat pada Tabel 4.1

Tabel 4.1 Sejarah Bursa Efek Indonesia

Tahun Kejadian

1977 Diaktifkannya kembali pasar modal di Indonesia

1988 Dikeluarkannya paket kebijakan Oktober dan Desember 1988

1989 Berdirinya Bursa Efek Surabaya (BES)

.


42


Tabel 4.1 Sejarah Bursa Efek Indonesia (sambungan)

Tahun Kejadian

1992 • Swastanisasi Bursa Efek Jakarta (BEJ)

• Badan pelaksana pasar modal beralih fungsi menjadi Badan Pengawas

Pasar Modal (Bapepam)

1995 • Perdagangan ekuitas di BEJ memasuki era komputerisasi, beralih dari

penggunaan sistem perdagangan manual ke Jakarta Automated Trading

System (JATS)

• Bergabungnya Bursa Paralel Indonesia ke dalam BES

• Diberlakukannya Undang-undang Republik Indonesia No. 8 tahun 1995

tentang pasar modal sebagai landasan hukum penyelenggaraan modal

1996 Didirikannya PT Kliring Penjaminan Efek Indonesia (KPEI)

1997 • Didirikannya PT Kustodian Sentral Efek Indonesia (KSEI)

• Peluncuran indeks LQ45

2000 • Penerapan awal scriptless trading system

• Peluncuran Jakarta Islamic Index (JII)

2002 • Penerapan sistem perdagangan jarak jauh

• Hari penyelesaian transaksi dipersingkat dari T+4 menjadi T+3

2004 Peluncuran perdagangan kontrak opsi saham

2005 Penyediaan fasilitas Bursa di Disaster Recovery Center. Sertifikat ISO

9001:2000

2006 Penerapan prosedur Business Contingency Plan. Sertifikat ISO 9001:2000

2007 • Penggabungan BES dan BEJ menjadi Bursa Efek Indonesia

• Peluncuran indeks KOMPAS 100

2008 Serifikasi ISO 9001:2000 untuk fungsi perdagangan, pencatatan dan

manajemen kuangan

2009 • Penerapan JATS-NexG (2 Maret 2009)

• Peluncuran Indeks BISNIS 27

• Peluncuran Indeks PEFINDO25

• Peluncuran Indeks SRI KEHATI

• Peluncuran IDXnet

2010 • Sertifikasi ISO 9001:2008 untuk seluruh fungsi di BEI

• Pendirian The Indonesia Capital Market Institute (TICMI)


43



Tahun Kejadian

2011 • Penerapan Jaringan Terpadu Pasar Modal (JTPM)

• Pembangunan galeri BEI – menggunakan area trading floor – yang

berfungsu sebagai pusat edukasi dan informasi pasar modal Indonesia

• Penerbitan fatwa DSN-MUI No. 80 Tahun 2011 tentang penerapan prinsip

syariah dalam mekanisme perdagangan efek bersifat ekuitas di pasar reguler

Bursa Efek Indonesia.

• Peluncuran Indeks Saham Syariah Indonesia (ISSI)

2012 • Peresmian galeri BEI

• Penerapan Single Investor Identity (SID)

• Penerapan trading ID

• Penerapan Straight Through Processing (STP)

• Penerapan Data Warehouse (DWH)

• Penerapan Rekening Dana Nasabah

• Penerapan metode perhitungan baru Modal Kerja Bersih Disesuaikan

(MKBD)

• Penerapan fasilitas Data Center Anggota Bursa

• Peluncuran Indeks IDX30

• Peluncuran Indeks Infobank15

• Sertifikasi ISO 27001:2005 Sertifikasi Sistem Manajemen Keamanan

Informasi untuk fungsi pengawasan transaksi

• Pendirian PT Penyelenggara Program Perlindungan Investor Efek

Indonesia (P3IEI)

• Pendirian PT Indonesian Capital Market Electronic Library (ICaMEL)

2013 • Perubahan waktu perdagangan

• Peluncuran Indeks MNC36

• Peluncuran Indeks SMInfra 18

• Peluncuran New IDXnet

• PT P3IEI mulai beroperasi

2014 • Penyusunan satuan perdagangan dan penyederhanaan fraksi harga

• Perubahan ketentuan jumlah saham yang beredar

• Peluncuran Indeks investor33

• Peluncuran Indeks INDOBeX (Composite, Government, Corporate)

2015 • Peningkatan nilai jaminan risiko kerugian investor di P3IEI

• Pendirian IDX Channel


44



Tahun Kejadian

• Kampanye nasional “Yuk Nabung Saham”

• Peluncuran sistem pelaporan laporan keuangan berbasis XBRL

Sumber: (PT Bursa Efek Indonesia, 2016), diolah

Tabel 4.1 memperlihatkan bahwa perkembangan Bursa Efek Indonesia dari tahun

ketahun sangatlah pesat. Pertumbuhan tersebut juga akan meningkatkan kebutuhan

akan teknologi informasi. Meningkatnya pertumbuhan teknologi informasi juga

harus diikuti oleh kesiapan BEI dalam menghadapi insiden terkait dengan gangguan

sistem perdagangan.

4.1.1 Visi dan Misi

Visi dari Bursa Efek Indonesia yaitu (PT Bursa Efek Indonesia, 2016):

“Menjadi Bursa yang Kompetitif dengan Kredibilitas Tingkat Dunia”

Maksud dari visi tersebut dijabarkan melalui kata-kata kunci sebagai berikut:

1. Bursa Kompetitif adalah bursa yang mampu bersaing dengan bursa-bursa lain

dalam menjalankan fungsinya sebagai fasilitator, antara lain ditandai dengan

aspek-aspek seperti tingkat risiko yang rendah, instrumen perdagangan yang

lengkap, dan tingkat likuiditas yang tinggi.

2. Bursa Kredibilitas tingkat dunia adalah bursa yang dikelola dengan cara yang

berlaku secara internasional, yang menciptakan perdagangan yang wajar,

teratur, dan efisien. Kredibilitas tersebut tercermin dalam pengelolaan seperti:

a. Memiliki sumber daya manusia yang berkualitas dan profesional,

b. Tersedianya peraturan bursa yang berstandar internasional dengan

memperhatikan kelayakan pelaksanaannya di Indonesia,

c. Terdapatnya kepastian hukum melalui penegakan hukum,

d. Keterbukaan informasi yang dibutuhkan pelaku pasar untuk menjamin

pembentukan pasar yang wajar, dan

e. Kemandirian dalam menjalankan kegiatan operasional dan pengembangan

bisnis bursa.


45


Berdasarkan visi tersebut, Bursa Efek Indonesia merumuskan misi yang merupakan

penjabaran langkah strategis untuk mencapai visi. Adapun misi Bursa Efek

Indonesia yaitu (PT Bursa Efek Indonesia, 2016):

“Membangun bursa efek yang mudah diakses dan memfasilitasi mobilisasi dana

jangka panjang, untuk seluruh lini industri dan semua skala bisnis perusahaan.

Tidak hanya di Jakarta tapi seluruh Indonesia. Tidak hanya bagi institusi, tapi juga

bagi individu yang memenuhi kualifikasi mendapatkan pemerataan melalui

pemilikan. Serta meningkatkan reputasi Bursa Efek Indonesia, melalui pemberian

layanan yang berkualitas dan konsisten kepada seluruh stakeholder perusahaan.”

4.1.2 Tujuan dan Sasaran Strategis

Berdasarkan visi, misi, dan analisis kondisi lingkungan, Bursa Efek Indonesia

menetapkan tujuan yaitu:

“Berlayar ke utara” yang artinya bukan hanya membangun pasar modal yang

teratur, wajar, dan efisien. Tapi juga menjadi pasar modal dengan nilai transaksi

terbesar di ASEAN pada tahun 2020.

Tindakan yang dilakukan Bursa Efek Indonesia untuk mencapai tujuan tersebut

melalui sasaran strategis. Ada empat sasaran strategis yang akan dikembangkan

antara lain:

1. Emiten

Membentuk portofolio emiten yang sehat melalui peningkatan jumlah

perusahaan tercatat yang memiliki nilai kapitalisasi pasar yang relatif besar dan

kualitas yang baik, efisiensi proses terkait pencatatan serta kegiatan edukasi dan

sosialisasi yang efektif. Selain itu, sebagai upaya peningkatan peran bursa

sebagai alternatif sumber permodalan, juga dilakukan pembukaan akses

permodalan publik bagi perusahaan UKM, startup based, dan industri kreatif.

2. Sekuritas (Anggota Bursa)

Meningkatkan kemampuan bertransaksi Anggota Bursa (AB) melalui

pengembangan kualitas AB dari aspek permodalan, infrastruktur, dan sumber

daya manusia.


46


3. Investor

Meningkatkan dan memperkokoh stabilitas pasar melalui peningkatan jumlah

dan aktivitas investor dalam rangka berinvestasi di pasar modal. Langkah-

langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut:

a. Optimalisasi transaksi Investor aktif, caranya yaitu dengan meningkatkan

nilai perdagangan dari investor terdaftar dan telah aktif bertransaksi di bursa

melalui efektivitas distribusi informasi sebagai alat bantu dalam

pengambilan keputusan bertransaksi efek bagi investor.

b. Aktivasi Investor non-aktif, caranya yaitu dengan meningkatkan nilai

perdagangan dari investor terdaftar yang belum aktif bertransaksi di bursa

melalui kegiatan edukasi dan sosialisasi yang dapat meningkatkan motivasi

untuk lebih aktif bertransaksi.

c. Menambah Investor baru, caranya yaitu dengan meningkatkan nilai

perdagangan melalui peningkatan jumlah investor, terutama investor

domestik, baik individual maupun istitusional melalui kegiatan edukasi dan

sosialisasi yang tepat guna, konsisten, dan berkelanjutan.

4. Bursa Efek

Meningkatkan reputasi perusahaan yang diperoleh melalui pemberian layanan

yang berkualitas dan konsisten kepada stakeholder terkait kegiatan monitoring

dan pengawasan pasar, penyediaan produk pasar modal yang kompetitif,

penyediaan peraturan kebursaan yang kondusif, pengelolaan infrastruktur

penunjang kegiatan kebursaan, distribusi informasi kebursaan yang merata dan

didukung oleh proses bisnis yang efektif serta sumber daya manusia yang

kompeten.

4.1.3 Struktur Organisasi

Terdapat dua struktur organisasi di Bursa Efek Indonesia, yang pertama yaitu

struktur pasar modal indonesia berdasarkan Undang-undang No. 8 Tahun 1995

tetang pasar modal dan yang kedua yaitu struktur organisasi di Bursa Efek

Indonesia. Struktur pasar modal Indonesia itu seperti Gambar 4.1 (PT Bursa Efek

Indonesia, 2017).


47


Gambar 4.1 Struktur Pasar Modal Indonesia

Otoritas Jasa Keuangan merupakan lembaga yang mengatur pasar modal Indonesia.

Kemudian tiga perusahaan yang berfungsi sebagai pilar pasar modal Indonesia yang

dikenal dengan Self Regulatory Organization (SRO) yaitu PT Bursa Efek Indonesia

(BEI), PT Kliring Penjaminan Efek Indonesia (KPEI), dan PT Kustodian Sentral

Efek Indonesia (KSEI). Selanjutnya lembaga yang menunjang berjalannya pasar

modal yaitu perusahaan efek (Anggota Bursa), lembaga penunjang (Bank

Kustodian, pemeringkat efek), Profesi penunjang, perusahaan tercatat, dan

reksadana.

Struktur organisasi Bursa Efek Indonesia terdiri dari tujuh direktur termasuk

direktur utama, 28 divisi dan ada 33 kantor perwakilan yang dapat mengakomodir

investor dan calon investor di tiap-tiap provinsi. Struktur organisasi Bursa Efek

Indonesia seperti Gambar 4.2 (PT Bursa Efek Indonesia, 2017).


48


Gambar 4.2 Struktur Organiasi BEI

Bursa Efek Indonesia memiliki divisi yang banyak dan di bawah divisi tersebut juga

terdapat unit-unit kerja yang membagi fungsi kerja tersebut. Jumlah karyawan yang

saat ini di Bursa Efek Indonesia adalah 495 orang. Pada tahap awal pengembangan

rencana kontingensi di Bursa Efek Indonesia hanya berfokus pada fungsi kritikal

(Fungsi perdagangan) yang terdiri dari sembilan divisi. Sembilan divisi tersebut

adalah Divisi Operasional Teknologi Informasi, Divisi Manajemen Risiko, Divisi

Operasional Perdagangan, Divisi Pendukung Perdagangan, Divisi Keanggotaan,

Divisi Pengawasan, Divisi Komunikasi Perusahaan, Divisi Sekretaris Perusahaan,

dan Divisi Umum.

4.2 Divisi-Divisi Kritikal

Pada sub bab ini dijelaskan tentang deskripsi struktur organisasi beserta tugas dari

sembilan divisi tersebut.


49


4.2.1 Divisi Operasional Perdagangan

4.2.1.1 Struktur Organisasi

Pada divisi operasional perdagangan terdapat tiga unit bisnis yaitu unit pengelolaan

data efek dan parameter perdagangan, unit operasional sistem perdagangan, dan

unit pelaporan perdagangan dan evaluasi operasional. Tiap unit bisnis dipimpin

oleh seorang kepala unit dan staf yang ada dibawahnya. Jumlah karyawan yang ada

dalam divisi operasional perdagangan ada 19 orang. Gambar 4.3 bentuk struktur

organisasi divisi operasional perdagangan (PT Bursa Efek Indonesia, 2017):

Gambar 4.3 Struktur Organisasi Divisi Operasional Perdagangan

4.2.1.2 Tugas dan Tanggung Jawab

Divisi Operasional Perdagangan bertanggung jawab untuk melakukan pengelolaan

dan koordinasi kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan:

1. Aktivitas perdagangan, meliputi persiapan dan pelaksanaan perdagangan efek

(saham, derivatif, dan surat utang).

2. Penyusunan dan distribusi laporan perdagangan efek.

3. Kegiatan pasca perdagangan efek.


50


4.2.2 Divisi Pendukung Perdagangan


Pada divisi pendukung perdagangan terdapat tiga unit bisnis yaitu unit layanan

perdagangan, unit pengelolaan dan penyebaran informasi perdagangan, dan unit

pengembangan sarana dan prasarana perdagangan. Jumlah karyawan pada divisi ini

ada 18 orang termasuk kepala divisi, sekretaris divisi, kepala unit, dan staf. Gambar

4.4 bentuk struktur organisasi divisi pendukung perdagangan (PT Bursa Efek

Indonesia, 2017):

Gambar 4.4 Struktur Organisasi Divisi Pendukung Perdagangan


Divisi pendukung perdagangan bertanggung jawab untuk melakukan pengelolaan


1. Pelayanan kepada pengguna sistem perdagangan (anggota bursa, partisipan, dan

vendot data).

2. Layanan penyebaran data perdagangan, termasuk penambahan dan pengelolaan

customer (khusus untuk penjualan datafeed dan IDX-Mobile).

3. Pengembangan bisnis dan mekanisme perdagangan.

4. Penyusunan dan penyempurnaan peraturan yang terkait perdagangan.


51


4.2.3 Divisi Keanggotaan


Pada divisi keanggotaan terdapat empat unit bisnis yaitu unit pengembangan

anggota bursa dan partisipan 1, unit pengembangan anggota bursa dan partisipan 2,

unit pemantauan dan penegakan disiplin anggota bursa 1, dan unit pemantauan dan

penegakan disiplin anggota bursa 2. Terdapat 26 orang karyawan yang terdiri dari

kepala divisi, sekretaris divisi, kepala unit, dan staf. Gambar 4.5 bentuk struktur

organisasi divisi keanggotaan (PT Bursa Efek Indonesia, 2017):

Gambar 4.5 Struktur Organisasi Divisi Keanggotaan


Divisi keanggotaan bertanggung jawab untuk melakukan pengelolaan dan

koordinasi kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan:

1. Penyusunan dan penyempurnaan peraturan yang terkait dengan keanggotaan

dan partisipan.

2. Evaluasi calon anggota bursa dan partisipan.

3. Pemantauan, pembinaan, pengembangan, dan penegakan disiplin anggota

bursa.

4. Pemberian bantuan kepada anggota bursa dan partisipan untuk membentuk,

memiliki, dan menjaga kredibilitas serta integritas di pasar modal.


52


4.2.4 Divisi Operasional Teknologi Informasi


Pada divisi operasional teknologi informasi terdapat empat unit bisnis yaitu unit

jaringan dan dukungan teknis, unit operasional teknologi infromasi – perkantoran,

unit operasional teknologi informasi – bisnis, dan unit sistem manajemen dan

keamanan infromasi. Terdapat 26 orang karyawan yang terdiri dari kepala divisi,

sekretaris divisi, kepala unit, dan staf. Gambar 4.6 bentuk struktur organisasi divisi

operasional teknologi informasi (PT Bursa Efek Indonesia, 2017):

Gambar 4.6 Struktur Organisasi Divisi Operasional Teknologi Informasi


Divisi Operasional Teknologi Informasi bertanggung jawab untuk melakukan

perencanaan infrastruktur jaringan, pemberian dukungan dalam proses pengadaan

perangkat, penerapan infrastruktur jaringan, dan pemberian dukungan teknis untuk

menjamin ketersediaan dan keandalan sistem baik sistem bisnis maupun sistem

perkantoran.

4.2.5 Divisi Pengawasan Transaksi


Pada divisi pengawasan transaksi terdapat tiga unit bisnis yaitu unit pemantauan

perdagangan, unit pemeriksaan transaksi, dan unit evaluasi sarana dan sistem

pengawasan. Terdapat 23 orang karyawan yang terdiri dari kepala divisi, sekretaris


53


divisi, kepala unit, dan staf. Gambar 4.6 bentuk struktur organisasi divisi

pengawasan transaksi (PT Bursa Efek Indonesia, 2017):

Gambar 4.7 Struktur Organisasi Divisi Pengawasan Transaksi


Divisi Pengawasan Transaksi bertanggung jawab untuk melakukan koordinasi dan

pengelolaan kegiatan pengawasan dan analisis terhadap aktivitas perdagangan efek

di Bursa untuk mewujudkan perdagangan efek yang teratur dan wajar, sehingga

dapat menjaga integritas dan kredibilitas Bursa dan pasar modal.

4.2.6 Divisi Manajemen Risiko


Pada divisi manajemen risiko terdapat tiga unit bisnis yaitu unit pengembangan

standar tata kelola, unit pemantauan dan pelaporan risiko, dan unit business

continuity management. Terdapat 11 orang karyawan yang terdiri dari kepala divisi,

sekretaris divisi, kepala unit, dan staf. Gambar 4.7 bentuk struktur organisasi divisi

manajemen risiko (PT Bursa Efek Indonesia, 2017):


54


Gambar 4.8 Struktur Organisasi Divisi Manajemen Risiko


Divisi manajemen risiko bertanggung jawab untuk melakukan koordinasi dan

pengelolaan kegiatan yang berkaitan dengan:

1. Perencanaan, pengukuran, pemantauan pengelolaan, dan pengendalian risiko di

dalam organisasi secara sistematis dan terintegrasi.

2. Pengembangan tools dalam manajemen risiko.

3. Pemantauan risiko operasional pasar modal.

4. Rekomendasi dan rencana implementasi untuk memperbaiki proses, pelaporan,

dan pengendalian untuk menentukan tingkat risiko yang masih dapat diterima

dalam pengelolaan perusahaan dan pelaksanaan kegiatan utama pasar modal.

5. Pengembangan business continuity management termasuk didalamnya

perencanaan, identifikasi, dan penanganan situasi krisis.

6. Strategi dan implementasi penerapan Good Corporate Governance (GCG)

didalam organisasi.

4.2.7 Divisi Komunikasi Perusahaan


Pada divisi komunikasi perusahaan terdapat tiga unit bisnis yaitu unit komunikasi

dan corporate event, unit relasi media, dan unit media sosial. Terdapat 11 orang

karyawan yang terdiri dari kepala divisi, sekretaris divisi, kepala unit, dan staf.


55


Gambar 4.8 bentuk struktur organisasi divisi komunikasi perusahaan (PT Bursa

Efek Indonesia, 2017):

Gambar 4.9 Struktur Organisasi Divisi Komunikasi Perusahaan


Divisi komunikasi perusahaan bertanggung jawab untuk melakukan pengelolaan


1. Pengembangan strategi dan pengelolaan kegiatan komunikasi perusahaan guna

mendukung bisnis perusahaan, baik melalui media cetak, media digital, maupun

media sosial.

2. Pengelolaan media online milik BEI, termasuk situs web dan media sosial lain.

3. Perancangan konsep dan pelaksanaan program corporate branding.

4. Objektivitas pemberitaan Bursa Efek Indonesia di berbagai media, baik media

publik maupun media yang merupakan entitas dari anak perusahaan.

5. Penciptaan hubungan baik dengan media massa.

6. Pengelolaan penyelenggaraan event/kegiatan perusahaan.

4.2.8 Divisi Sekretaris Perusahaan


Pada divisi sekretaris perusahaan terdapat dua unit bisnis yaitu unit kesekretariatan

dan unit hubungan institusi dan Internasional. Terdapat 15 orang karyawan yang

terdiri dari kepala divisi, sekretaris direksi, sekretaris divisi, kepala unit, dan staf.


56


Gambar 4.9 bentuk struktur organisasi divisi sekretaris perusahaan (PT Bursa Efek

Indonesia, 2017):

Gambar 4.10 Struktur Organisasi Divisi Sekretaris Perusahaan

4.2.8.2 Tugas Dan Tanggung Jawab

Divisi sekretaris perusahaan bertanggung jawab untuk melakukan pengelolaan dan

koordinasi kegiatan-kegiatan yang berkaitan dengan:

1. Tugas atau kegiatan kesekretariatan, meliputi penyusunan, pelaksanaan, dan

evaluasi sistem administrasi dan pelaporan perusahaan kepada stakeholder.

2. Kegiatan komunikasi dengan anak perusahaan, asosiasi, serta entitas lainnya,

termasuk melakukan pemantauan kinerja entitas anak perusahaan baik dari

aspek finansial maupun aspek strategis lainnya.

3. Pendampingan Direksi atau mewakili, jika direksi berhalangan, dalam beberapa

kegiatan tertentu.

4. Persiapan-persiapan yang diperlukan untuk kegiatan yang diikuti Direksi,

termasuk pembuatan materi presentasi, materi sambutan, dan lain sebagainya.

5. Komunikasi internal perusahaan.

6. Pengelolaan Corporate Social Responsibility (CSR).

7. Institutional relations, yaitu sebagai penghubung Bursa dengan berbagai

lembaga terkait agar terjalin kerjasama, baik sosial maupun bisnis, yang saling

menguntungkan.

8. Kegiatan penyebaran informasi kepada stakeholders Bursa.


57


4.2.9 Divisi Umum


Pada divisi umum terdapat empat unit bisnis yaitu unit pemeliharaan sarana, unit

operasional perkantoran, unit pengelolaan perkantoran, dan unit pengadaan.

Terdapat 55 orang karyawan yang terdiri dari kepala divisi, sekretaris divisi, kepala

unit, dan staf. Gambar 4.10 bentuk struktur organisasi divisi umum (PT Bursa Efek

Indonesia, 2017):

Gambar 4.11 Struktur Organisasi Divisi Umum


Divisi umum bertanggung jawab untuk melakukan koordinasi dan pengelolaan

kegiatan yang berkaitan dengan penyediaan fasilitas (misal: sarana perkantoran,

infrastruktur, dan lainnya) serta jasa layanan operasional perkantoran guna

menjamin kelancaran dan keamanan kegiatan operasional perusahaan.



5 BAB 5

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Bab ini berisikan rancangan rencana kontingensi mengacu pada standar ISO 22301

yang mencakup tentang analisis kebijakan rencana kontingensi, analisis dampak

bisnis (BIA), penilaian risiko (RA), analisis strategi kontingensi, penyusunan

rencana kontingensi, dan analisis Gap antara rencana kontingensi tahun 2013

dengan rencana kontingensi yang dibuat (2017).

5.1 Analisis Kebijakan

Rencana kontingensi berdasarkan ISO 22301 memiliki 10 klausul yang menjadi

acuan organisasi untuk melakukan implementasi sesuai dengan yang tertuang

dalam klausul-klausul tersebut. Analisis kebijakan termasuk pada tahapan awal

dalam proses pembuatan rencana kontingensi. Klausul-klausul yang termasuk

dalam analisis kebijakan adalah sebagai berikut:

1. Klausul 4: Konteks Organisasi

a. Pemahaman organisasi dan konteksnya

b. Memahami kebutuhan dan ekspektasi pihak yang berkepentingan

c. Menentukan lingkup sistem manajemen

d. Sistem manajemen kelangsungan usaha

2. Klausul 5: Kepemimpinan

a. Kepemimpinan dan komitmen

b. Komitmen Manajemen

c. Kebijakan

d. Peran, tanggung jawab dan wewenang organisasi

3. Klausul 6: Perencanaan

a. Tindakan untuk menanggapi risiko dan peluang

b. Tujuan kelangsungan usaha dan rencana mencapainya

4. Klausul 7: Dukungan

a. Sumber daya

b. KompetensiKesadaran

c. Komunikasi

d. Informasi terdokumentasi


59


Berdasarkan keempat klausul tersebut, maka dilihat sejauh mana implementasi

kebijakan pada BEI saat ini, Kemudian dilihat apakah sesuai dengan syarat yang

ada pada ISO 22301, atau belum sesuai dan perlu dilakukannya pembuatan

kebijakan tersebut. Sumber data yang digunakan dalam proses ini adalah SK

Direksi tentang keadaan darurat serta kontingensi strategi tahun 2013. Posisi

kebijakan tersebut terlihat dalam Tabel 5.1 berikut:

Tabel 5.1 Analisis kebijakan berdasarkan klausul ISO 22301

Persyaratan kebijakan ISO

22301

Keterangan saat ini Kesesuaian dan saran

pengembangan

Konteks organisasi

Pemahaman organisasi dan

konteksnya

Sudah ada

Hal-hal tentang pemahaman

organisasi seperti layanan dan

produk bisnis perusahaan,

aktivitas utama dan sumber

daya pendukung, faktor

internal dan eksternal dalam

bisnis BEI, dan risk appetite

yang dituangkan dalam KPI

korporat

Sesuai

Namun, butuh pengayaan

lebih tentang analisis internal

dan eksternal BEI dengan

menggunakan SWOT

Memahami kebutuhan dan

ekspektasi pihak yang

berkepentingan

Sudah ada

BEI sudah memahami akan

interested parties yang

memengaruhi kegiatan bisnis

BEI, sehingga BCMS dapat

selalu memberikan layanan

kepada mereka

Sesuai

Namun, perlu diperkaya

tentang siapa saja interested

parties tersebut dan ekspektasi

masing-masing

Menentukan lingkup sistem

manajemen

Sudah ada

Lingkup sistem manajemen

kelangsungan usaha sudah ada

yakni 9 divisi yang terkait

dengan bisnis BEI

Sesuai

Namun perlu dilakukan

dokumentasi

Sistem manajemen

kelangsungan usaha

Sudah ada

BEI telah memiliki pedoman

SMKU (BCMS) namun belum

terstruktur

Sesuai

Kepemimpinan

Kepemimpinan dan

komitmen

Sudah ada

Manajemen puncak

memperlihatkan risalah rapat

dan edaran yang menunjukkan

kepedulian terhadap SMKU

Sesuai

Komitmen manajemen Belum ada Tidak sesuai

Ditambahkan mekanisme dan

komunikasi yang dilakukan

oleh eksekutif kepada

manajemen, dan manajemen

kepada kepala divisi


60


Tabel 5.1 Analisis kebijakan berdasarkan klausul ISO 22301 (sambungan)


22301


pengembangan

Kebijakan Belum ada Tidak sesuai

Perlu dibuatkan pernyataan

kebijakan BCMS yang ditarik

dari pedoman mutu (ISO

9001)

Peran, tanggung jawab dan

wewenang organisasi

Sudah ada

Sudah ada struktur organisasi

BCP yang menjembatani

proses notifikasi, aktivasi, dan

deaktifasi DRC

Sesuai

Perencanaan

Tindakan untuk menanggapi

risiko dan peluang

Sudah ada

Manajemen risiko sudah

dilakukan dengan dokumen

penilaian risiko terhadap

proses bisnis perusahaan

Sesuai

Tujuan kelangsungan usaha

dan rencana mencapainya

Sudah ada

BEI memiliki tujuan

kelangsungan usaha dan cara

mencapainya dengan

membuat BIA dan Recovery

Strategy yang merujuk pada

KPI korporasi

Sesuai

Namun perlu ditambahkan

tujuan yang bersifat kuantitatif

Dukungan

Sumber daya Sudah ada

Sudah ada struktur organisasi

kondisi darurat, dimana orang-

orang yang ada didalamnya

berperan dalam notifikasi,

aktivasi, dan deaktivasi DRC

Sesuai

Kompetensi Sudah ada

Kompetensi sumber daya

manusia yang terlibat dalam

BCMS telah memiliki

pengalaman dan pendidikan

yang sesuai, namun masih

kurang pelatihan karena ISO

22301 masih sangat jarang

Sesuai

Kesadaran Sudah ada

Proses awareness dilakukan

BEI secara periodik minimal

satu tahun sampai dua tahun

sekali

Sesuai

Komunikasi Sudah ada

BEI sudah memiliki Crisis

Communication Plan (CCP)

yang didalamnya terdapat

proses komunikasi baik

internal maupun eksternal

Belum sesuai

Karena komunikasi eksternal

masih dilakukan dalam

banyak tempat. Sebaiknya

proses komunikasi apabila

terjadi keadaan darurat hanya

dari divisi komunikasi

perusahaan

Informasi terdokumentasi Sudah ada

Setiap informasi yang terjadi

di BEI didokumentasikan

Sesuai


61


Tabel 5.1 Analisis kebijakan berdasarkan klausul ISO 22301 (sambungan)


22301


pengembangan

dalam bentuk pedoman dan

prosedur

Sumber: BEI

Pada klausul empat sampai tujuh di ISO 22301 ini terlihat bahwa secara mayoritas

BEI telah sesuai dengan apa yang disebutkan klausul, tinggal menambahkan yang

belum sesuai dengan penjelasan yang ada pada kolom kesesuaian dan saran

pengembangan pada Tabel 5.1.

5.2 Analisis Dampak Bisnis (Business Impact Analysis)

Analisis dampak Bisnis (BIA) bertujuan untuk mengetahui prioritas, tujuan, dan

sasaran kelangsungan dan pemulihan dari proses bisnis yang ada di organisasi.

Proses ini juga harus menilai seberapa besar dampak jika organisasi kehilangan

proses bisnis tersebut. Karena BEI merupakan organisasi yang diatur oleh OJK,

maka selain memiliki maksimal waktu kehilangan proses sendiri, juga harus

mengikuti KPI korporat yang diberikan OJK yakni maksimal dua jam gangguan

perdagangan dalam satu tahun.

Proses bisnis yang diidentifikasi untuk BIA ini diambil dari sembilan divisi dengan

total 130 proses bisnis yang menjadi prioritas utama pemulihan. Sembilan divisi

tersebut yaitu:

1. Divisi Operasional Perdagangan dengan 22 proses bisnis,

2. Divisi Pendukung Perdagangan dengan 12 proses bisnis,

3. Divisi Operasional Teknologi Informasi dengan 23 proses bisnis,

4. Divisi Manajemen Risiko dengan 18 proses bisnis,

5. Divisi Pengawasan dengan 14 proses bisnis,

6. Divisi Keanggotaan dengan 20 proses bisnis,

7. Divisi Komunikasi Perusahaan dengan 11 proses bisnis,

8. Divisi Sekretaris Perusahaan dengan 10 proses bisnis, dan

9. Divisi Umum dengan 19 proses bisnis.

Setelah mengidentifikasi proses bisnis yang akan diidentifikasi dampak dan

lamanya waktu proses tersebut dapat berjalan kembali apabila terjadi gangguan


62


yang menyebabkan kehilangan proses bisnis tersebut. Kriteria dampak yang

digunakan mengikuti kriteria yang digunakan BEI dalam penilaian risiko pada

keamanan informasi (ISO 27001). Pada penilaian risiko tersebut, terdapat 15

dampak yang menjadi acuan dampak pada Tabel 5.2. Berdasarkan kiriteria risiko

pada Tabel 5.2, dilakukanlah identifikasi risiko apabila proses bisnis pada sembilan

divisi tersebut tidak dapat berjalan dan juga menampilkan nilai MAO yang

didapatkan dari kuisioner yang disebar kepada masing-masing divisi.

Pada Tabel 5.3 sampai Tabel 5.11 data yang digunakan merupakan data dari hasil

kuesioner yang disebar pada masing-masing staf di sembilan divisi kritikal.

Dampak yang dimasukkan pada tabel BIA merupakan data penilaian risiko BEI

berdasarkan ISO 27001 dengan menggunakan inherent risk. Kemudian dieksekusi

dan menghasilkan MAO calculated. MAO calculated merupakan MAO yang

didapatkan dari pengisian kuisioner, sedangkan MAO moderated didapatkan dari

konfirmasi kepada pengisi kuisioner apakah MAO itu telah sesuai atau belum.

Apabila belum sesuai, maka nilai MAO yang sesuai tersebut dimasukkan ke MAO

moderated.


63


Tabel 5.2 Kriteria Risiko

No. Tipe Impact Very Low

1

Low

2

Medium

3

High

4

Very High

5

No Impact / Very

Small Impact

Small Impact Medium Impact Large Impact Very Large

Impact

Dampak Finansial

1. Kerugian aktual/potensial/opportunity

tahunan persentase berdasarkan MKBD

2011 (IDR 25,000,000,000)

Kerugian ≤ 0.4% 0.4% ≤ kerugian

< 0.8%

0.8% ≤ kerugian <

1.6%

1.6% ≤ kerugian <

2%

2% ≤ Kerugian

Kerugian ≤ 100 jt 100 jt ≤ kerugian

< 200 jt

200 jt ≤ kerugian <

400 jt

400 jt ≤ kerugian

< 500 jt

500 jt ≤ Kerugian

Dampak Non-Finansial

2. Reputasi / Public Relations

(i.e. skala publikasi negatif berhubungan

dengan kerahasiaan dan akurasi data,

gangguan operasional, kepatuhan dan

kerugian terhadap pemakai jasa)

Tidak ada berita

negatif

Berita negatif

secara verbal

Berita negatif tertulis

tidak resmi (tidak dari

media resmi) berskala

lokal dan/atau

nasional.

Berita negatif

tertulis formal

berskala lokal

dan/atau nasional

Berita negatif

tertulis formal

berskala

internasional

dan/atau disertai

kritik dan teguran

dari menteri

dan/atau kepala

negara

3. Realisasi Pencapaian Target Program Kerja

(Keterlambatan terhadap target waktu

penyelesaian)

Tidak Terlambat /

lebih cepat

0% < Realisasi

program terlambat

≤ 10% dari target

waktu

penyelesaian

10% < Realisasi

program terlambat ≤

15% dari target waktu

penyelesaian

15% < Realisasi

program terlambat

≤ 25% dari target

waktu

penyelesaian

25% ≤ realisasi

program terlambat

dari target waktu

penyelesaian

4. Realisasi program terkait aktivitas Teknologi

Informasi

(Keterlambatan terhadap target waktu

penyelesaian)

Tidak terlambat/

lebih cepat

0% < realisasi

program terlambat

≤ 10% dari target

waktu

penyelesaian

10% < realisasi

program terlambat ≤

20% dari target

waktu penyelesaian

20% < realisasi

program terlambat

≤ 30% dari target

waktu

penyelesaian

30% ≤ realisasi

program terlambat

dari target waktu

penyelesaian

5. Deviasi terhadap cakupan KPI yang tidak

terpenuhi

Tidak ada deviasi 0% < Deviasi ≤

10% dari cakupan

KPI

10% < Deviasi ≤ 15%

dari cakupan KPI

15% < Deviasi ≤

20% dari cakupan

KPI

20% < Deviasi dari

cakupan KPI


64


Tabel 5.2 Kriteria Risiko (sambungan)


1

Low

2

Medium

3

High

4

Very High

5

No Impact / Very

Small Impact


Impact

6. Gangguan Operasional Perdagangan dan

Pelaporan Utama (Core)

Tidak ada

gangguan

1 kali Downtime /

kejadian

7. Gangguan Operasional pada sistem Pendukung

Langsung (Core)

Tidak ada

gangguan

0 menit <

Downtime ≤ 1 jam

per tahun atau 1

kali Downtime per

tahun

1 jam < Downtime ≤ 3

jam per tahun atau 1

kali Downtime per

tahun

3 jam < Downtime

≤ 6 jam per tahun

atau 2 kali

Downtime per

tahun

6 jam < Downtime

per tahun atau 2

kali Downtime per

tahun

8. Gangguan Operasional Perkantoran/Sistem

Pendukung Tidak Langsung (Office)

Tidak ada

gangguan

0 menit <

Downtime≤ 32 jam

per tahun atau 0

menit < Downtime

≤ 8 menit per hari

32 jam < Downtime ≤

64 jam per tahun atau

8 menit < Downtime

≤ 16 menit per hari

64 jam <

Downtime ≤ 96

jam per tahun atau

16 menit <

Downtime ≤ 24

menit per hari

96 jam <

Downtime per

tahun atau 24

menit < Downtime

per hari

9. Kehilangan talent (critical & non-critical

talents)

Posisi kosong

dapat tergantikan

< 30 hari kerja

Posisi kosong

dapat tergantikan

30 < deviasi ≤ 60

hari kerja

Posisi kosong dapat

tergantikan 60 <

deviasi ≤ 90 hari kerja

Posisi kosong

dapat tergantikan

90 < deviasi ≤ 120

hari kerja

Posisi kosong

dapat tergantikan

≥ 120 hari kerja

10. Kepegawaian

(Jumlah minimal pegawai di setiap fungsi)

Jumlah pegawai

sudah sesuai

dengan Man

Power Planning

Jumlah pegawai <

1 Man Power

Planning

Jumlah pegawai < 2

Man Power Planning

Jumlah pegawai <

3 Man Power

Planning

Tidak teresedia

sumber daya

manusia di fungsi

tersebut

11. Kerahasiaan data

(Information Disclosure)

Tidak ada

kebocoran

Kebocoran level I

(Informasi yang

keluar tidak

memberi pengaruh

Kebocoran level II

(Informasi yang

keluar hanya

memberikan

Kebocoran level

III

(Informasi yang

keluar berpotensi

Kebocoran level

IV

(Informasi yang

keluar dari BEI


65


Tabel 5.2 Kriteria Risiko (sambungan)


1

Low

2

Medium

3

High

4

Very High

5

No Impact / Very

Small Impact


Impact

apa pun terhadap

seluruh pihak

terkait)

keuntungan kepada

penerima/pemberi

informasi)

merugikan BEI,

sebagai pihak yang

memiliki

informasi tersebut

dan stakeholder

dan/atau

shareholder

lainnya)

berpotensi

merugikan

industri)

12. Hukum

(Perselisihan)

Surat peringatan

non formal

diberikan kepada

BEI

Surat peringatan

formal diberikan

kepada

manajemen BEI

(Komisaris,

Direksi, Kepala

Divisi dan Kepala

Bagian) (Somasi)

Tuntutan hukum

terhadap manajemen

BEI dilaporkan

kepada pengadilan

(perdata dan Pidana)

Tuntutan hukum

terhadap BEI

dilaporkan kepada

pengadilan

Tuntutan hukum

terhadap BEI

dilaporkan kepada

pengadilan dan

diputuskan

bersalah di

pengadilian

13. Kepatuhan

(Eksternal)

Tidak ada teguran Saran/ anjuran

informal/ verbal

Peringatan informal/

verbal

(contoh: melalui

email)

Peringatan tertulis

tanpa sanksi

Peringatan tertulis,

dikenakan sanksi

14. Kepatuhan

(internal kepegawaian yang memiliki dampak

kepada perusahaan)

Tidak berakibat

sama sekali

Teguran lisan Peringatan tertulis

formal

Surat Peringatan 2 Surat Peringatan 3

15. Realisasi program terkait aktivitas pemeriksaan 0% < deviasi ≤ 2%

dari total target

pemeriksaan

belum terpenuhi

2% < deviasi ≤ 3%

dari total target

pemeriksaan

belum terpenuhi

3% < deviasi ≤ 4%

dari total target

pemeriksaan belum

terpenuhi

4% < deviasi ≤ 5%

dari total target

pemeriksaan

belum terpenuhi

5% < dari total

target pemeriksaan

belum terpenuhi

Sumber: Dokumen risk register BEI


66


1. Divisi Operasional Perdagangan

Tabel 5.3 BIA Divisi OPP Berdasarkan Dampak

No. Nama Proses Kriteria Dampak Risiko MAO

Calculated

MAO

Moderated

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Suspend/

Unsuspend Efek 5 5 0 0 5 0 0 0 0 0 0 4 4 2 0 <= 30 Menit 15 Menit

2 Pencatatan Efek, Perubahan Nama Emiten,

Perubahan Jumlah Efek, Delisting Efek, Update

Remarks, Corporate Action, Perhitungan Harga

Teoritis 5 4 0 0 5 0 0 0 0 0 0 4 4 2 0

<= 30 Menit 30 Menit

3 Pencatatan Efek 0 4 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 <= 30 Menit 30 Menit

4 Penambahan AB/Partisipan/Dealer Utama,

Administrasi User ID, Perubahan Nama

AB/Partisipan/Dealer Utama, Suspend/ Active

AB, Penghapusan AB/Partisipan/Dealer Utama

5 4 0 0 5 0 0 0 0 0 0 4 4 2 0


5 Keluar/Masuk Indeks, Perubahan Sektor,

Perubahan Daftar Saham Marjin/Shortsell 0 4 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0

<= 4 Jam 1 Hari


67


Tabel 5.3 BIA Divisi OPP Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

6 Ketersediaan Sistem JATS 5 5 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 4 2 0 <= 5 Menit 5 Menit

7 Laporan Transaksi Efek Bersifat Ekuitas Harian 0 4 0 0 5 0 5 0 0 0 0 1 2 2 0


8 Operasional Sistem JATS (Trading Limit) 0 5 0 0 5 0 0 0 0 0 0 4 4 2 0

<= 5 Menit 5 Menit

9 Upload data TL, risk charge dan Periksa Posisi

Kontrak Terbuka (derivatif) 0 5 0 0 5 0 0 0 0 0 0 4 4 2 0

<= 5 Menit 5 Menit

10 Pengiriman Data Perdagangan

(EBUS dan Derivatif) 0 4 0 0 4 0 0 0 0 0 0 1 2 2 0

<= 45 Menit 1 Jam

11 Penyampaian

WMA KOS 0 3 0 0 4 0 0 0 0 0 0 1 2 2 0 <= 1 Hari 1 Hari

12 Ketersediaan sistem Multimarket dan JOTS 5 5 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 4 2 0

<= 5 Menit 5 Menit

13 Ketersediaan sistem CTP 5 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 2 0 <= 5 Menit 5 Menit

14 Verifikasi hasil backup data sistem CTP melalui

sistem di DRC 0 4 0 0 4 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0


15 Verifikasi kegiatan backup sistem Multimarket

dan JOTS 0 4 0 0 4 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 <= 45 Menit 45 Menit


68


Tabel 5.3 BIA Divisi OPP Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

16 Koreksi Transaksi dan Pembatalan Pelaporan

Transaksi Efek 4 3 0 0 4 0 0 0 0 0 0 1 2 2 0

<= 1 Hari 1 Hari

17 Laporan Perdagangan Efek 0 3 0 0 4 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0 <= 1 Hari 1 Hari

18 Pemberian Diskon Transaksi dan Data Transaksi 3 3 0 0 3 0 0 0 0 0 0 2 2 2 0

<= 1 Hari 1 Hari

19 Penyampaian pengumuman penetapan dan

penghapusan Seri KOS dan Likuidasi Kontrak

Futures 3 3 0 0 4 0 0 0 0 0 0 1 2 2 0

<= 1 Hari 1 Hari

20 Pengiriman data denda keterlambatan pelaporan

Transaksi EBUS 0 2 0 0 3 0 0 0 0 0 2 2 4 2 0

<= 1 Minggu 1 Minggu

21 Penyampaian evaluasi implementasi peraturan

dan kebijakan 2 2 0 0 3 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0

> 6 Bulan 6 Bulan

22 Pembuatan kode SBN dan EBUS Korporasi 5 4 0 0 5 0 0 0 0 0 0 4 4 2 0

<= 1 Jam 1 Hari


69


2. Divisi Pendukung Perdagangan

Tabel 5.4 BIA Divisi PPG Berdasarkan Dampak


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Suspend / unsuspend User dan Firm 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 4 4 0

<= 5 Menit 5 Menit

2 Penambahan AB dan Participant , Administrasi

User ID, Perubahan Nama AB dan Partisipan,

Registrasi Token RSA,

5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 4 4 0

<= 5 Menit 5 Menit

3 Ketersediaan Sistem Perdagangan dan

Penyebaran Datafeed

5 5 0 0 5 5 0 0 0 0 0 5 5 3 5

<= 5 Menit 5 Menit

4 Helpdesk Perdagangan 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 <= 4 Jam 4 Jam

5 Pelayanan Pelanggan Baru Datafeed dan

Pelayanan Atas Perubahan Versi Datafeed

5 5 5 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 5

<= 5 Menit 5 Menit

6 Pemutusan Koneksi Datafeed 5 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 <= 15 Menit 15 Menit

7 Pengaktifan Koneksi Datafeed 5 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 0 <= 15 Menit 15 Menit

8 Helpdesk Datafeed 5 5 0 0 4 0 5 0 0 0 0 0 3 3 0 <= 5 Menit 5 Menit

9 Penagihan Biaya Datafeed 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 2 0 <= 8 Jam 1 Hari

10 Pesanan Titip Jual Beli 5 3 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 2 0 <= 4 Jam 1 Hari

11 Audit Pelanggan Datafeed 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 4 1 2 0 0 <= 5 Hari 1 Minggu


70


Tabel 5.4 BIA Divisi PPG Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

12 Pengembangan Sarana dan Prasarana

Perdagangan

0 3 3 3 3 0 0 0 0 0 0 0 4 3 0

<= 1 Hari 1 Hari

3. Divisi Operasional Teknologi Informasi

Tabel 5.5 BIA Divisi OTI Berdasarkan Dampak


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Pemenuhan permintaan dukungan teknis dan

pengadaan barang TI

0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 5 Hari 1 Minggu

2 Backup / restore data dan aplikasi sistem

Perkantoran 0 0 0 3 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 <= 6 Jam 6 Jam


perdagangan saham

0 0 0 5 3 5 3 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 2 Jam 2 Jam


multimarket 0 0 0 5 3 5 3 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 2 Jam 2 Jam

5 Solving incident / mencari temporary solution.

0 0 0 5 3 5 3 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 2 Jam 2 Jam


71


Tabel 5.5 BIA Divisi OTI Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

6 Mencari root cause dan permanent solution

untuk masalah perkantoran

0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 <= 1 Minggu 5 Hari


untuk masalah saham

0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 1 Bulan 1 Bulan


untuk masalah multimarket

0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 1 Bulan 1 Bulan

9 Melakukan forecasting kapasitas

0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 <= 6 Bulan 6 Bulan

10 Melakukan start up dan shutdown sistem

perdagangan saham (JATS, Datafeed dan

SMARTS) 0 0 0 5 2 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 1 Jam 1 Jam

11 Melakukan start up dan shutdown sistem

perdagangan multimarket

0 0 0 5 2 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 1 Jam 45 Menit

12 Membuat User account dan memberikan akses

sesuai dengan permintaan. 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <=2 Hari 5 Hari

13 Monitoring perkantoran 0 0 0 5 3 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 <= 15 Menit 15 Menit

14 Monitoring bisnis 0 0 0 5 2 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 5 Menit 5 Menit

15 Manajemen Operasional 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 1 Hari 1 Hari

16 Asset Management 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 2 Hari 2 Hari


72


Tabel 5.5 BIA Divisi OTI Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

17 Pemeliharaan sistem perkantoran dan

perdagangan 0 0 0 5 3 5 3 5 0 0 0 0 0 0 0 <= 15 Menit 15 Menit

18 Proses disposal 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Undefined 1 Minggu

19 Proses implementasi sistem baru / perubahan

sistem existing

0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 <= 3 Bulan 3 Bulan

20 Evaluasi aspek keamanan informasi

0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 <= 3 Bulan 3 Bulan

21 Melakukan aktivasi DRC untuk menjaga

pelayanan 0 0 0 5 3 5 3 5 0 0 0 0 0 0 0 <= 45 Menit 45 Menit

22 Penetapan dan pelaporan SLA operasional dari

OTI ke User 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 2 Hari 2 Hari

23 Melakukan update patch 0 0 0 1 1 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 <= 3 Bulan 3 Bulan

4. Divisi Manajemen Risiko

Tabel 5.6 BIA Divisi MRI Berdasarkan Dampak


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Prosedur Pengelolaan Risiko Perusahaan 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 3 Bulan 3 Bulan


73


Tabel 5.6 BIA Divisi MRI Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2 Prosedur Review Prosedur dan Pedoman 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

3 Prosedur Persetujuan 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 1 Bulan 1 Bulan

4 Prosedur Pengembangan Manajemen Risiko dan

Tata Kelola Perusahaan 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

>6 Bulan 6 Bulan

5 Prosedur Pengelolaan Tata Kelola Perusahaan 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

6 Prosedur Monitoring Kesiapan (Readiness)

Fasilitas DRC 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 3 Bulan 3 Bulan

7 Prosedur Kunjungan DRC 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 3 Bulan 3 Bulan

8 Inisiasi dan Perencanaan BCM 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 6 Bulan 6 Bulan

9 Prosedur Pengembangan Business Impact

Analysis 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 3 Bulan 3 Bulan

10 Prosedur Pengembangan Recovery Strategy 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 3 Bulan 3 Bulan


74


Tabel 5.6 BIA Divisi MRI Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

11 Prosedur Pengembangan Pedoman dan Prosedur

BCM 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 3 Bulan 3 Bulan

12 Prosedur Simulasi BCP 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 3 Bulan 6 Bulan

13 Prosedur Notifikasi Dan Eskalasi Gangguan

(BCM) Untuk Aktivasi Respon Darurat

0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0


14 Prosedur Notifikasi dan Eskalasi Gangguan di

luar respon darurat 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0


15 Prosedur CMT Meeting 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0


16 Prosedur Komunikasi Darurat 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0


17 Prosedur Business Continuity Plan Pemulihan

Layanan Bisnis 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0

<= 5 Menit 5 Menit

18 Prosedur Disaster Recovery Plan Aktivasi DRC 0 5 0 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 3 0

<= 5 Menit 5 Menit


75


5. Divisi Pengawasan Transaksi

Tabel 5.7 BIA Divisi WAS Berdasarkan Dampak


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Penyiapan Sistem Pengawasan Transaksi dan

koreksi trading ID di SMARTS 0 0 0 0 4 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 1 Jam 1 Jam

2 Permintaan Data dari Pihak Lain 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 <= 1 Minggu 1 Minggu

3 Pembuatan Laporan 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 <= 2 Jam 1 Hari

4 Pemantauan Perdagangan 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 3 Jam 2 Jam

5 Permintaan Konfirmasi Emiten 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 2 Hari 1 Hari

6 Pengumuman UMA 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 <= 2 Hari 3 Jam

7 Suspensi Perdagangan Dan Pembukaan

Suspensi Perdagangan Saham Dan Waran

Dalam Rangka Suspensi Cooling down

0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 <= 2 Hari 2 Jam

8 Suspensi Perdagangan Saham Dan Waran

Dalam Rangka Suspensi 1 Siklus 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 <= 2 Hari 2 Jam


76


Tabel 5.7 BIA Divisi WAS Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

9 Pembukaan Suspensi Perdagangan Saham dan

Waran Selama Satu Siklus Penyelesaian

Transaksi

0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 <= 2 Hari 2 Jam

10 Pemeriksaan Transaksi 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 3 Bulan <= 3 Bulan

11 Permintaan Data ke Anggota Bursa 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 1 Bulan 3 Bulan

12 Pemanggilan Anggota Bursa 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 1 Bulan 1 Bulan

13 Pembuatan dan Review alert 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 3 Bulan 3 Bulan

14 Pemantauan Perdagangan Khusus Pada Level

Nasabah 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 6 Jam 1 Hari

6. Divisi Keanggotaan

Tabel 5.8 BIA Divisi ANG Berdasarkan Dampak


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Proses Penerbitan & Pencabutan SPAB 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 <= 5 Hari 5 Hari


77


Tabel 5.8 BIA Divisi ANG Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

2

Penerbitan Izin Memberikan Fasilitas Marjin

dan Short selling dan Pencabutan Izin

Memberikan Fasilitas Marjin dan Short selling

(atas permohonan AB) 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0

<= 5 Hari 5 Hari

3 Update perubahan data AB dan Partisipan

0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 1 Bulan 1 Bulan

4 Penyebaran informasi kepada AB dan atau

Partisipan 0 5 5 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 <= 45 Menit 45 Menit

5

Melakukan proses perubahan data IT officer

atas permintaan dari Anggota Bursa 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

6 Monitoring laporan MKBD AB

0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 0 0 <= 15 Menit 15 Menit

7

Penyampaian Reminder Laporan Keuangan

dan

Monitoring Penyampaian serta Rekapitulasi

Laporan Keuangan AB 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0

<= 1 Bulan 1 Bulan


78




Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

8

Pengenaan sanksi

Penerimaan atau penolakan pengajuan

keberatan atas sanksi yang dikenakan oleh

Bursa 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0


9

Pencabutan Pembekuan SPAB (atas

permohonan AB) 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 0


10

Pelayanan pengembangan sistem AB

0 3 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 5 Hari 5 Hari

11 Tindaklanjut Hasil Pemeriksaan Rutin KAB

0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 1 Minggu 1 Minggu

12 Pemberian Dukungan

Fasilitas 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 3 Bulan 3 Bulan


79




Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

13

Penerbitan Surat Tanda Daftar Partisipan

(STDP) atau surat penolakan pendaftaran

sebagai talon partisipan

Penerbitan User CTP PLTE

Penyampaian informasi penambahan dan

pengurangan partisipan 0 2 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

<= 5 Hari 5 Hari

14

Proses Pelelangan dan Pembelian Kembali

Saham Bursa 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


15

Persetujuan Memperdagangkan Efek Lain

0 4 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 0 0

<= 5 Hari 5 Hari

16 Pelatihan dan Pertemuan Anggota Bursa dan

Partisipan 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 Undefined 6 Bulan

17 Penyelesaian Kasus Antara AB dengan AB 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0 <= 1 Minggu 1 Minggu


80




Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

18 Penanganan Keluhan dan Pertanyaan AB dan

Partisipan 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Undefined 6 Bulan

19 Proses Administrasi dan Evaluasi Permohonan

Keberatan Sanksi 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 4 4 0 0 <= 1 Minggu 1 Minggu

20 Pemantauan Anggota Bursa Berbasis Risiko 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Undefined 6 Bulan

7. Divisi Komunikasi Perusahaan

Tabel 5.9 BIA Divisi KOM Berdasarkan Dampak


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Penyebaran informasi melalui press release dan

press conference 0 5 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


2 Pengelolaan informasi media 0 5 0 0 5 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0


3 program kunjungan media 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan


81


Tabel 5.9 BIA Divisi KOM Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

4 pelatihan wartawan 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 2 Bulan

5 BEI news 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 2 Minggu 2 Minggu

6 Kolom pasar modal 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 2 Minggu 2 Minggu

7 Penyelenggaraan acara perusahaan 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

8 Publikasi via media sosial 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 1 Hari

9 Desain komunikasi 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

10 Penyelenggaraan pameran 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

11 Pembuatan dan pengadaan publikasi perusahaan

0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan


82


8. Divisi Sekretaris Perusahaan

Tabel 5.10 BIA Divisi SPR Berdasarkan Dampak


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Pengelolaan Administrasi Surat 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0

Undefined 12 Jam

2 Laporan Korporasi 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 1 Hari

3 Pelaksanaan RUPST dan RUPSLB 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

4 Keikutsertaan dalam kegiatan luar negeri

0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined

6 Bulan

5 Pemberian Sponsorship kepada pihak tertentu

sesuai dengan disposisi Direksi 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Undefined 6 Bulan

6 Penyelenggaraan acara CSR 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

7 Pembuatan Annual Report (AR) 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

8 Penyelenggaraan Kegiatan Acara Perusahaan 0 2 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0


9 Penyelenggaraan Rapat Direksi Rutin 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0

Undefined 6 Bulan

10 Penyelenggaraan Rapat Direksi Adhoc 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0

Undefined 6 Bulan


83


9. Divisi Umum

Tabel 5.11 BIA Divisi UMM Berdasarkan Dampak


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

1 Mekanisme pengadaan pembelian langsung 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

2 Mekanisme pengadaan perbandingan harga 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

3 Mekanisme pengadaan penunjukan langsung 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

4 Mekanisme pengadaan tender 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Undefined 6 Bulan

5 Permintaan ATK 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Undefined 6 Bulan

6 Ekspedisi incoming dokumen 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0

<= 1 Hari 6 Jam

7 Ekspedisi outgoing dokumen 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0

<= 1 Hari 6 Jam

8 Monitoring suhu dan kelembaban 5 0 0 0 5 5 5 5 0 0 0 0 0 0 0


9 Pelaksanaan pest control 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

> 6 Bulan 6 Bulan

10 Penambahan daya listrik 1 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0



84


Tabel 5.11 BIA Divisi UMM Berdasarkan Dampak (sambungan)


Calculated

MAO

Moderated 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15

11 Access card 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 1 Minggu 1 Minggu

12 Permintaan Line Telephone 0 0 3 0 0 0 0 3 0 0 0 0 0 0 0


13 Penerimaan Tamu 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0 <= 8 Jam 8 Jam

14 Penanganan Insiden/Potensi Insiden Non-

Teknologi Informasi 1 0 0 0 3 0 0 0 0 0 3 0 0 0 0


15 Pengelolaan Aset Tetap dan Inventaris Kantor 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 2 0

<= 1 Bulan 1 Bulan

16 Travel Management 1 0 4 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 2 Hari 2 Hari

17 Pemenuhan pelayanan 0 0 3 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 <= 1 Hari 1 Hari

18 Kontrak Pemeliharan/ Kerjasama 1 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0

<= 1 Bulan 1 Bulan

19 Pengamanan perusahaan 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 0 0 0 0

<= 3 Jam 1 Hari


85


Pada Tabel 5.3 sampai Tabel 5.11 dipaparkan proses-proses yang ada pada tiap

divisi (dari sembilan divisi) yang kemudian dilihat risiko-risiko yang mungkin

muncul apabila proses tersebut terhenti. Risiko yang muncul dinilai berdasarkan

kriteria risiko yang ada pada tabel 5.2. Dari nilai tersebut dikalkulasikan sehingga

mendapatkan MAO (Maximum Acceptable Outage) Calculated. MAO Calculated

tersebut kemudian dibandingkan dengan MAO Moderated yang didapatkan dari

aktivitas dari proses bisnis sehari-hari diperlukan berapa lama. MAO yang

digunakan adalah MAO Moderated dalam menentukan tingkat kekritisan sebuah

proses bisnis di BEI untuk dilakukan risk assessment.

5.3 Penilaian Risiko (Risk Assessment)

Tahapan penilaian risiko merupakan tahapan selanjutnya setelah proses identifikasi

analisis dampak bisnis (BIA) dalam klausul 8 ISO 22301. Secara

pengamplikasiannya, penilaian risiko yang ada pada ISO 22301 ini sama dengan

yang dilakukan pada ISO 31000 dan ISO 27001. Namun, pada penilaian risiko yang

dilakukan BEI terlalu luas tidak hanya membahas pada aspek gangguan darurat

seperti bencana alam, kegagalan sistem, serangan virus dan atau malware dan

sebagainya. Oleh karena itu, penilaian risiko dilakukan berdasarkan aspek aset yang

ada dan risiko yang akan terjadi beserta penilaian kuantitatifnya. Penilaian risiko

terlihat pada Tabel 5.12.


86


Tabel 5.12 Penilaian Risiko BEI

Aset Risiko Dampak Nilai

Dampak

Kemungkinan

Terjadi

Nilai

Risiko

Mitigasi Risiko

Orang (karyawan

BEI)

Karyawan tidak

dapat mengakses

lokasi kerja utama

Tidak dapat

menjalankan

aplikasi dan

menjalankan

pekerjaan

4 1 4

- Untuk karyawan yang termasuk dalam fungsi

bisnis kritis, maka dapat mengakses melalui

DRC,

- Untuk karyawan yang termasuk pada fungsi

bisnis lainnya dapat melakukan pekerjaan di

rumah singgah (warm site)

Karyawan

terserang penyakit

sehingga tidak

dapat masuk

Tidak dapat

menjalankan

pekerjaan 4 1 4

Melakukan pembagian kerja, dimana tidak hanya

1 orang karyawan yang paham terhadap suatu

bisnis, namun dibuat 2 karyawan atau lebih

Human error pada

saat memasukkan

data di sistem

Tidak sesuainya

data di sistem

perdagangan

sehingga perlu

restart sistem

3 2 8

Melakukan fungsi maker dan checker sehingga

kesalahan yang dilakukan oleh karyawan dapat

diminimalisir

Lokasi Kerja dan

Fasilitas

Kehilangan

fasilitas atau lokasi

kerja (terkena

bencana atau aspek

sosial politik)

Karyawan tidak

dapat menjalankan

aplikasi dan

pekerjaan 3 1 3

- Untuk karyawan yang termasuk dalam fungsi

bisnis kritis, maka dapat mengakses melalui

DRC,

- Untuk karyawan yang termasuk pada fungsi

bisnis lainnya dapat melakukan pekerjaan di

rumah singgah (warm site)

Teknologi SI/TI Gangguan listrik

pada lokasi pusat

data

Perangkat dan

sistem tidak dapat

dijalankan

5 1 5

Menggunakan UPS untuk mengakomodir apabila

listrik dari sumber utama (PLN) mengalami

gangguan

Gangguan

pendingin pusat

data

Berpotensi

menyebabkan

perangkat

kepanasan dan

berujung pada

5 2 10

Membuat aliran ristrik dari pendingin

menggunakan dua jalur berbeda


87


Tabel 5.12 Penilaian Risiko BEI

Aset Risiko Dampak Nilai

Dampak

Kemungkinan

Terjadi

Nilai

Risiko

Mitigasi Risiko

kegagalan

perangkat

Ada bug di aplikasi

perdagangan

sehingga proses

tidak dapat berjalan

Terjadinya error

pada aplikasi

perdagangan

sehingga

perdagangan tidak

dapat berjalan

5 2 10

Memantau setiap perubahan yang dilakukan pada

aplikasi perdagangan dan melakukan pengujian

yang komprehensif setelah dilakukannya

perubahan

Adanya virus atau

malware yang

menyerang aplikasi

perdagangan

Tidak berjalannya

aplikasi

perdagangan 5 1 5

- Membatasi penggunaan flashdisk/hardisk

eksternal pada PC bisnis dan akses internet

Informasi penting

(dokumen

pendukung)

Dokumen di

shared folder

terkena virus

Karyawan tidak

dapat menjalankan

pekerjaan yang

harus

menggunakan

dokumen

3 2 6

Tidak mengizinkan karyawan untuk mengedit

dan mengerjakan sesuatu dengan menggunakan

file yang ada di shared forder. Kerjakan di local

dahulu lalu dipindahkan ke shared folder.

Entitas BEI Gagalnya KPEI

memasukkan data

Trading Limit

Perdagangan tidak

dapat dijalankan

karena Anggota

Bursa (AB) tidak

dapat memasukkan

order

5 1 5

Selalu memonitor KPEI dalam mengirimkan

Trading Limit agar mengetahui apabila KPEI

tidak dapat menambahkan Trading Limit

Pihak Ketiga Penyedia layanan

jaringan

mengalami

masalah

Perdagangan tidak

dapat dijalankan

karena AB tidak

dapat terkoneksi ke

BEI

5 1 5

Menambah penyedia layanan lain sebagai back

up untuk mencegah terjadinya risiko ini

(sambungan)


88


5.4 Analisis Strategi Kontingensi

Proses yang dilakukan pada pembuatan strategi kontingensi ini didapat dari proses

sebelumnya, yakni Analisis dampak bisnis dan penilaian risiko. Pada BIA

didapatkan proses yang termasuk didalam proses bisnis kritis (MAO maksimal

enam jam). Kemudian proses bisnis kritis tersebut diberikan perlakuan atau mitigasi

risiko agar kemungkinan terjadinya dapat dikurangi. Dari mitigasi yang dilakukan

kemudian dibuatlah strategi kontingensi untuk mengetahui dan memudahkan dalam

pelaksanaannya jika terjadi gangguan.

Strategi kontingensi ini berfokus pada empat aspek yang berperan dalam

berjalannya proses bisnis tersebut seperti sumber daya manusia, tempat dan

fasilitas, teknologi yang mendukung, dan catatan vital atau informasi yang terlibat

didalamnya.

5.4.1 Strategi Kontingensi Divisi Operasional Perdagangan

Skenario: Tidak adanya key personel (aspek SDM)

Kondisi Normal – Kebutuhan SDM untuk masing-masing proses bisnis.

Data fungsi bisnis terkait yang ditampilkan pada Tabel 5.13 didapat dari SOP yang

ada di divisi OPP.

Tabel 5.13 Kondisi Normal SDM Divisi OPP

No. Proses Bisnis Kritikal MAO Fungsi Bisnis Terkait Jumlah

1. Suspend/Unsuspend Efek 15 Menit Kepala Unit Operasional Sistem

Perdagangan

1

Staf Unit Operasional Sistem

Perdagangan

2

Staf Unit Pengelolaan Data Efek

dan Parameter Perdagangan

2

2. Pencatatan Efek,

Perubahan Nama Emiten,

Perubahan Jumlah Efek,

Delisting Efek, Update

Remarks, Corporate

Action, Perhitungan Harga

Teoritis

30 Menit Kepala Divisi Operasional

Perdagangan

1

Kepala Unit Operasional Sistem

Perdagangan

1

Kepala Unit Pengelolaan Data

Efek dan Parameter Perdagangan

1


Perdagangan

2


89


Tabel 5.13 Kondisi Normal SDM Divisi OPP (sambungan)




2

3. Pencatatan Efek 30 Menit Kepala Divisi Operasional

Perdagangan

1


Perdagangan

1

Kepala Unit Pengelolaan Data

Efek dan Parameter Perdagangan

1


Perdagangan

2



2

4. Penambahan

AB/Partisipan/Dealer

Utama, Administrasi User

ID, Perubahan Nama


Utama, Suspend/ Active

AB, Penghapusan


Utama

10 Menit Kepala Unit Operasional Sistem

Perdagangan

1


Perdagangan

2



2

5. Ketersediaan Sistem JATS 5 Menit Kepala Unit Operasional Sistem

Perdagangan

1


Perdagangan

2

6. Laporan Transaksi Efek

Bersifat Ekuitas Harian


Perdagangan

1


Perdagangan

2

Staf Unit Pelaporan Perdagangan

dan Evaluasi Operasional

2

7. Operasional Sistem JATS

(Trading Limit)


Perdagangan

1


Perdagangan

2

8. Upload data TL, risk

charge dan Periksa Posisi

Kontrak Terbuka

(derivatif)


Perdagangan

1


Perdagangan

2

9. Pengiriman Data

Perdagangan

(EBUS dan Derivatif)

1 Jam Staf Unit Pelaporan Perdagangan

dan Evaluasi Operasional

2

10. Ketersediaan sistem

MultiMarket dan JOTS


Perdagangan

1


Perdagangan

2

11. Ketersediaan sistem CTP 5 Menit Kepala Unit Operasional Sistem

Perdagangan

1


Perdagangan

2

12 Verifikasi hasil backup

data sistem CTP melalui

sistem di DRC


Perdagangan

1


Perdagangan

2


90


Tabel 5.13 Kondisi Normal SDM Divisi OPP (sambungan)




2

13. Verifikasi kegiatan backup

sistem Multimarket dan

JOTS


Perdagangan

1


Perdagangan

2

Kondisi Darurat – Kebutuhan SDM minimum untuk masing-masing proses bisnis.

Data alternatif fungsi bisnis terkait yang ditampilkan pada Tabel 5.14 didapat dari

SOP yang ada di divisi OPP.

Tabel 5.14 Kondisi Darurat SDM Divisi OPP

No. Proses Bisnis Kritikal Fungsi Bisnis Terkait Alternatif Fungsi

Bisnis

Jumlah

1. Suspend/Unsuspend Efek Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya

atau Staf Senior Unit

Operasional

Perdagangan

1

Staf Unit Operasional

Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2

Staf Unit Pengelolaan

Data Efek dan

Parameter

Perdagangan

Kepala Unit

Pengelolaan Data Efek

dan Parameter

Perdagangan

2

2. Pencatatan Efek,

Perubahan Nama Emiten,

Perubahan Jumlah Efek,

Delisting Efek, Update

Remarks, Corporate

Action, Perhitungan

Harga Teoritis

Kepala Divisi

Operasional

Perdagangan

Kepala Unit


dan Parameter

Perdagangan (PH)

1

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1

Kepala Unit


dan Parameter

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya



dan Parameter

Perdagangan

1


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2


Data Efek dan

Parameter

Perdagangan

Kepala Unit


dan Parameter

Perdagangan

2


91


Tabel 5.14 Kondisi Darurat SDM Divisi OPP (sambungan)


Bisnis

Jumlah

3. Pencatatan Efek Kepala Divisi

Operasional

Perdagangan

Kepala Unit


dan Parameter

Perdagangan (PH)

1

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1

Kepala Unit


dan Parameter

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya



dan Parameter

Perdagangan

1


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2


Data Efek dan

Parameter

Perdagangan

Kepala Unit


dan Parameter

Perdagangan

2

4. Penambahan


Utama, Administrasi User

ID, Perubahan Nama



AB, Penghapusan


Utama

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2


Data Efek dan

Parameter

Perdagangan

Kepala Unit


dan Parameter

Perdagangan

2

5. Ketersediaan Sistem

JATS

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2



Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2

Staf Unit Pelaporan

Perdagangan dan

Evaluasi Operasional

Kepala Unit Pelaporan

Perdagangan dan


1

7. Operasional Sistem JATS

(Trading Limit)

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1


92


Tabel 5.14 Kondisi Darurat SDM Divisi OPP (sambungan)


Bisnis

Jumlah


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2


charge dan Periksa Posisi

Kontrak Terbuka

(derivatif)

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2

9. Pengiriman Data

Perdagangan


Staf Unit Pelaporan

Perdagangan dan


Kepala Unit Pelaporan

Perdagangan dan


1



Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2

11. Ketersediaan sistem CTP Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2

12. Verifikasi hasil backup


sistem di DRC

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2

13. Verifikasi kegiatan

backup sistem

Multimarket dan JOTS

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

Kepala Unit Lainnya


Operasional

Perdagangan

1


Sistem Perdagangan

Kepala Unit

Operasional Sistem

Perdagangan

2

Kondisi darurat – Recovery Strategy SDM.

Data yang ditampilkan pada Tabel 5.15 didapat dari analisis yang dilakukan pada

SOP divisi OPP.

Apabila terjadi ketidaktersediaan SDM dalam menjalankan proses bisnis kritikal,

maka terdapat tiga pilihan SDM pengganti:


93


a. Pilihan 1 : Menggunakan personel dari divisi lain,

b. Pilihan 2 : Menggunakan personel dari pihak eksternal namun dari entitas

yang sama, dan

c. Pilihan 3 : Menggunakan personel dari pihak eksternal.

Tabel 5.15 Recovery Strategy SDM Divisi OPP

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum

SDM Pengganti Keterangan

dan Analisis

Gap Pil. 1 Pil. 2 Pil. 3

1. Suspend / Unsuspend

Efek

Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - - Fungsi ini tidak

dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -

Staf Unit

Pengelolaan

Data Efek dan

Parameter

Perdagangan

- - -

2. Pencatatan Efek,

Perubahan Nama

Emiten, Perubahan

Jumlah Efek,

Delisting Efek,

Update Remarks,

Corporate Action,

Perhitungan Harga

Teoritis

Kepala Divisi

Operasional

Perdagangan

PPG

dan

OTI

- - N/A

Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Kepala Unit

Pengelolaan

Data Efek dan

Parameter

Perdagangan

- - -

Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -

Staf Unit

Pengelolaan

Data Efek dan

Parameter

Perdagangan

- - -

3. Pencatatan Efek Kepala Divisi

Operasional

Perdagangan

PPG

dan

OTI

- - N/A

Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Kepala Unit

Pengelolaan

Data Efek dan

Parameter

Perdagangan

- - -


94


Tabel 5.15 Recovery Strategy SDM Divisi OPP (sambungan)

No. Proses Bisnis Kritikal Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -

Staf Unit

Pengelolaan

Data Efek dan

Parameter

Perdagangan

- - -

4. Penambahan


Utama, Administrasi

User ID, Perubahan

Nama



AB, Penghapusan


Utama

Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -

Staf Unit

Pengelolaan

Data Efek dan

Parameter

Perdagangan

- - -


JATS

Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -



Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -

Staf Unit

Pelaporan

Perdagangan

dan Evaluasi

Operasional

- - -

7. Operasional Sistem

JATS (Trading Limit)

Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Staf Unit

Operasional

- - -


95


Tabel 5.15 Recovery Strategy SDM Divisi OPP (sambungan)

No. Proses Bisnis Kritikal Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


Sistem

Perdagangan


charge dan Periksa

Posisi Kontrak Terbuka

(derivatif)

Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -

9. Pengiriman Data

Perdagangan


Staf Unit

Pelaporan

Perdagangan

dan Evaluasi

Operasional

- - -



Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -


CTP

Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -

12. Verifikasi hasil backup

data sistem CTP

melalui sistem di DRC

Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -


backup sistem


Kepala Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan


dapat digantikan

oleh divisi lain

karena memiliki

kompetensi

khusus Staf Unit

Operasional

Sistem

Perdagangan

- - -

Kondisi darurat – Kebutuhan SDM total untuk menjalankan keseluruhan proses

bisnis.


96


Data pada Tabel 5.16 diambil dari jumlah SDM minimum yang ada pada Tabel

5.14.

Tabel 5.16 Kebutuhan SDM di DRC Divisi OPP

No. Fungsi Bisnis Terkait Jumlah

1. Kepala Divisi Operasional Perdagangan 1

2. Kepala Unit Operasional Sistem Perdagangan 1

3. Kepala Unit Pengelolaan Data Efek dan Parameter

Perdagangan

1

4. Staf Unit Operasional Sistem Perdagangan 2

5. Staf Unit Pengelolaan Data Efek dan Parameter

Perdagangan

2

6. Staf Unit Pelaporan Perdagangan dan Evaluasi Operasional 1

Jumlah Total 8 Personel

Skenario: Site tidak dapat dakses (Aspek Site dan Fasilitas)

Kondisi darurat – Fasilitas yang dibutuhkan di Site Alternatif.

Data jenis fasilitas yang dibutuhkan oleh jumlah SDM minimum diapatkan dari

analisis kebutuhan dari proses bisnis kritikal.

Tabel 5.17 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi OPP

Jumlah SDM Minimum di saat

darurat

Jenis

Fasilitas

Jumlah Jenis Fasilitas Jumlah

Total: 8 Personel

Kepala Divisi Operasional

Perdagangan: 1


Perdagangan: 1

Kepala Unit Pengelolaan Data Efek

dan Parameter Perdagangan: 1


Perdagangan: 2

Staf Unit Pengelolaan Data Efek dan

Parameter Perdagangan: 2

Staf Unit Pelaporan Perdagangan

dan Evaluasi Operasional: 1

Peralatan

Kantor (Meja

– Kursi):

8 Mesin

Fotocopy

1

Telepon: 8 Brankas -

Mesin Fax: 1 Lemari Arsip 1

ATK: 8 set Laptop 0

Printer: 1 PC (Office) 8

Scanner: 1 PC IT Bisnis -

Kondisi Darurat – Recovery Strategy untuk Site dan Fasilitas.

Apabila tidak tersedia fasilitas dan untuk memastikan kelangsungan layanan proses

bisnis kritikal di divisi manajemen risiko terdapat tiga pilihan:

a. Pilihan 1: Menggunakan hot site sebagai lokasi Alternate Site,

b. Pilihan 2: Menggunakan warm site sebagai lokasi Alternate Site, dan


97


c. Pilihan 3: Memulangkan key personel ke rumah untuk melanjutkan

pekerjaan melalui remote connection.

Tabel 5.18 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi OPP

No. Proses Bisnis Kritikal MAO Pil. 1 Pil. 2 Pil 3 Keterangan dan Analisis

Gap

1. Suspend/Unsuspend

Efek

15 Menit V - - Lokasi hot site BEI berada

pada wilayah yang jauh

dari kantor pusat, jadi

MAO tidak mungkin

tercapai. Namun, karena

telah ada penempatan

personel di DRC maka

waktu tersebut dapat

dikurangi (30 menit)

2. Pencatatan Efek,

Perubahan Nama

Emiten, Perubahan

Jumlah Efek, Delisting

Efek, Update Remarks,

Corporate Action,

Perhitungan Harga

Teoritis

30 Menit V - -

3. Pencatatan Efek 30 Menit V - -

4. Penambahan


Utama, Administrasi

User ID, Perubahan

Nama



AB, Penghapusan


Utama

10 Menit V - -


JATS

5 Menit V - -



30 Menit V - -



5 Menit V - -


charge dan Periksa

Posisi Kontrak Terbuka

(derivatif)

5 Menit V - -

9. Pengiriman Data

Perdagangan


1 Jam V - -



5 Menit V - -


CTP

5 Menit V - -

12 Verifikasi hasil backup


sistem di DRC

45 Menit V - -


backup sistem


45 Menit V - -

Skenario: Gangguan pada sistem TI (Aspek Teknologi Informasi)

Kondisi normal – Kebutuhan sistem TI untuk masing-masing proses bisnis.


98


Data sistem pada fungsi bisnis terkait yang ditampilkan pada Tabel 5.19 didapat

dari SOP yang ada di divisi OPP.

Tabel 5.19 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi OPP

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama Sistem Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

1. Suspend/Uns

uspend Efek

15 Menit JATS NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data

IDX Workflow Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data

Email Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data

2. Pencatatan

Efek,

Perubahan

Nama

Emiten,

Perubahan

Jumlah Efek,

Delisting

Efek, Update

Remarks,

Corporate

Action,

Perhitungan

Harga

Teoritis

30 Menit JATS NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data

3. Pencatatan

Efek

30 Menit JATS NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data


masing PC

Pusat

Dat0a

4. Penambahan

AB/Partisipa

n/Dealer

Utama,

Administrasi

User ID,

Perubahan

Nama

AB/Partisipa

n/Dealer

Utama,

Suspend/

Active AB,

Penghapusan

AB/Partisipa

n/Dealer

Utama

10 Menit JATS-NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data

Sistem CTP Bisnis - Pusat

Data

Email Perkantoran - Pusat

Data


99


Tabel 5.19 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi OPP (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama Sistem Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

5. Ketersediaan

Sistem JATS

5 Menit JATS-NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data

Service Desk Perkantoran - Pusat

Data

6. Laporan Transaksi

Efek Bersifat

Ekuitas Harian

30 Menit JATS-NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data

Sistem

Reporting

Harian

Perkantoran - Pusat

Data

Sistem

Reporting

Bulanan

Perkantoran - Pusat

Data

7. Operasional

Sistem JATS

(Trading Limit)

5 Menit JATS-NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data

8. Upload data TL,

risk charge dan

Periksa Posisi

Kontrak Terbuka

(derivatif)

5 Menit JATS-NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data

9. Pengiriman Data

Perdagangan

(EBUS dan

Derivatif)

1 Jam JATS-NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data

Sistem CTP Bisnis - Pusat

Data

Sistem

Pengelolaan

data

Perdagangan

Bisnis - Pusat

Data

Email Perkantoran - Pusat

Data

10. Ketersediaan

sistem

MultiMarket dan

JOTS

5 Menit JATS-NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data

JOTS, FITS Bisnis - Pusat

Data

Kondisi Darurat – Recovery Strategy untuk teknologi (TI).

Pilihan jika terjadi kondisi darurat terhadap sistem TI ada tiga, sebagai berikut:

a. Pilihan 1: Menunggu pemulihan sistem,

b. Pilihan 2: Relokasi ke lokasi / perangkat alternatif / back up site, dan

c. Pilihan 3: Proses bisnis dilakukan secara manual.

Data yang ditampilkan pada Tabel 5.20 diolah dari kebutuhan MAO aplikasi

tersebut dan ketersediaannya di DRC.


100


Tabel 5.20 Recovery Strategy TI Divisi OPP

No. Nama Sistem Jenis Sistem Back Up

Server/Apps

Pil.

1

Pil.

2

Pil.

3

Keterangan

dan Analisis

Gap

1. JATS NG:

TW-JATS

Bisnis IDX DRC - V - N/A

2. Sistem CTP Bisnis IDX DRC - V - N/A

3. Sistem

Pengelolaan

data

Perdagangan


4. JOTS, FITS Bisnis IDX DRC - V - N/A

5. Sistem

Reporting

Harian

Perkantoran IDX DRC V - - N/A

Sistem

Reporting

Bulanan

Perkantoran IDX DRC V - - N/A

6. Service Desk Perkantoran IDX DRC - V - N/A

7. IDX

Workflow

Perkantoran IDX DRC - V - N/A

8. Email Perkantoran IDX DRC - V - N/A

Skenario: Ketersediaan Catatan vital (Aspek Catatan vital)

Kondisi Darurat – Recovery Strategy untuk Catatan vital.

Data lokasi back up catatan vital divisi OPP diambil dari hasil obsevasi pada shared

folder.

Tabel 5.21 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi OPP

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage

Back

Up

Kritikalitas Keterangan

dan Analisis

Gap

1. Suspend/Unsuspend

Efek

FORM-

OPP-01-

002, 008,

009. 010,

012, dan

013

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A

2. Pencatatan Efek,

Perubahan Nama

Emiten, Perubahan

Jumlah Efek,

Delisting Efek,

Update Remarks,

Corporate Action,

Perhitungan Harga

Teoritis

FORM-

OPP-01-

001, 003

s/d 007

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A


101


Tabel 5.21 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi OPP (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage

Back

Up


dan Analisis

Gap

3. Pencatatan Efek FORM-

OPP-01-

017

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A

4. Penambahan


Utama, Administrasi

User ID, Perubahan

Nama


Utama, Suspend/

Active AB,

Penghapusan


Utama

Dokumen

Log

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A


JATS

CLS-OPP-

02-001

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A

6. Laporan Transaksi

Efek Bersifat Ekuitas

Harian

FORM-

OPP-02-

002

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A



CLS-OPP-

02-001

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A


charge dan Periksa

Posisi Kontrak

Terbuka (derivatif)

FORM-

OPP-02-

001

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A

9. Pengiriman Data

Perdagangan


FORM-

OPP-02-

002

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A


MultiMarket dan

JOTS

CLS-OPP-

02-001

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A


CTP

CLS-OPP-

02-001

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A

12 Verifikasi hasil

backup data sistem

CTP melalui sistem di

DRC

CLS-OPP-

02-004

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A


backup sistem

Multimarket dan

JOTS

CLS-OPP-

02-004

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data

3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A


102


5.4.2 Strategi Kontingensi Divisi Pendukung Perdagangan




ada di divisi PPG.

Tabel 5.22 Kondisi Normal SDM Divisi PPG



Firm

5 Menit Kepala Divisi Pendukung

Perdagangan

1

Kepala Unit Layanan Perdagangan 1

Staf Unit Layanan Perdagangan 1

2. Penambahan AB dan

Partisipan, Administrasi

User ID, Perubahan

Nama AB dan Partisipan,

dan Registrasi Token

RSA


Perdagangan

1




Perdagangan dan

Penyebaran Datafeed

5 Menit Kepala Unit Penyebaran Informasi

Pasar

1


Staf Unit Penyebaran Informasi Pasar 2


4. Helpdesk Perdagangan 4 Jam Kepala Unit Layanan Perdagangan 1


5. Pelayanan Pelanggan

Baru Datafeed dan

Pelayanan Atas

Perubahan Versi

Datafeed


Perdagangan

1

Kepala Unit Penyebaran Informasi

Pasar

1


6. Pengenaan Saksi

Pemutusan Koneksi

Datafeed


Perdagangan

1


Pasar

1


7. Pengaktifan Kembali

Koneksi Datafeed


Perdagangan

1


Pasar

1


8. Helpdesk Datafeed 5 Menit Kepala Unit Penyebaran Informasi

Pasar

1




103



SOP yang ada di divisi PPG.

Tabel 5.23 Kondisi Darurat SDM Divisi PPG


Bisnis

Jumlah


Firm

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan

Kepala Unit Sarana dan

Prasarana Perdagangan

(Pejabat Harian)

1

Kepala Unit Layanan

Perdagangan

- Kepala Unit Lainnya

- Senior Staf Unit

Layanan Perdagangan

1

Staf Unit Layanan

Perdagangan

Kepala Unit Layanan

Perdagangan

1

2. Penambahan AB dan

Partisipan,

Administrasi User ID,

Perubahan Nama AB

dan Partisipan, dan

Registrasi Token RSA

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan



(Pejabat Harian)

1

Kepala Unit Layanan

Perdagangan


- Senior Staf Unit

Layanan Perdagangan

1

Staf Unit Layanan

Perdagangan

Kepala Unit Layanan

Perdagangan

1


Perdagangan dan

Penyebaran Datafeed

Kepala Unit

Penyebaran Informasi

Pasar

- Kepala Unit Layanan

Perdagangan

- Senior Staf Unit


Pasar

1

Kepala Unit Layanan

Perdagangan

- Kepala Unit


Pasar

- Senior Staf Unit

Layanan Perdagangan

1

Staf Unit Penyebaran

Informasi Pasar

Kepala Unit Penyebaran

Informasi Pasar

2

Staf Unit Layanan

Perdagangan

Kepala Unit Layanan

Perdagangan

4

4. Helpdesk Perdagangan Kepala Unit Layanan

Perdagangan

Staf Senior Unit

Layanan Perdagangan

1

Staf Unit Layanan

Perdagangan

Kepala Unit Layanan

Perdagangan

4


Baru Datafeed dan

Pelayanan Atas

Perubahan Versi

Datafeed

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan



(Pejabat Harian)

1

Kepala Unit


Pasar


- Senior Staf Unit


Pasar

1


Informasi Pasar


Informasi Pasar

5


104


Tabel 5.23 Kondisi Darurat SDM Divisi PPG (sambungan)


Bisnis

Jumlah

6. Pengenaan Saksi

Pemutusan Koneksi

Datafeed

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan



(Pejabat Harian)

1

Kepala Unit


Pasar


- Senior Staf Unit


Pasar

1


Informasi Pasar


Informasi Pasar

2


Koneksi Datafeed

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan



(Pejabat Harian)

1

Kepala Unit


Pasar


- Senior Staf Unit


Pasar

1


Informasi Pasar


Informasi Pasar

2

8. Helpdesk Datafeed Kepala Unit


Pasar

Staf Senior Unit


Pasar

1


Informasi Pasar


Informasi Pasar

2


5.23.

Tabel 5.24 Kebutuhan SDM di DRC Divisi PPG


1. Kepala Divisi Pendukung Perdagangan 1

2. Kepala Unit Sarana dan Prasarana Perdagangan 1

3. Kepala Unit Layanan Perdagangan 1

4. Kepala Unit Penyebaran Informasi Pasar 1

5. Staf Unit Layanan Perdagangan 4

6. Staf Unit Penyebaran Informasi Pasar 5



Apabila terjadi ketidaktersediaa SDM dalam menjalankan proses bisnis kritikal,




yang sama, dan


105




SOP divisi PPG.

Tabel 5.25 Recovery Strategy SDM Divisi PPG

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum

SDM Pengganti Keterangan dan

Analisis Gap Pil. 1 Pil. 2 Pil. 3

1. Suspend /

Unsuspend Firm

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan

OPP - - N/A

Kepala Unit

Layanan

Perdagangan

OPP - - N/A

Staf Unit

Layanan

Perdagangan

OPP - - N/A

2. Penambahan AB

dan Partisipan,

Administrasi

User ID,

Perubahan Nama

AB dan

Partisipan, dan

Registrasi Token

RSA

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan

OPP

dan

OTI

- - N/A

Kepala Unit

Layanan

Perdagangan

OPP

dan

OTI

- - N/A

Staf Unit

Layanan

Perdagangan

OPP

dan

OTI

- - N/A

3. Ketersediaan

Sistem

Perdagangan dan

Penyebaran

Datafeed

Kepala Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OTI - - N/A

Kepala Unit

Layanan

Perdagangan

OPP

dan

OTI

- - N/A

Staf Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OTI - - N/A

Staf Unit

Layanan

Perdagangan

OPP

dan

OTI

- - N/A

4. Helpdesk

Perdagangan

Kepala Unit

Layanan

Perdagangan

OPP

dan

OTI

- - N/A

Staf Unit

Layanan

Perdagangan

OPP

dan

OTI

- - N/A

5. Pelayanan

Pelanggan Baru

Datafeed dan

Pelayanan Atas

Perubahan Versi

Datafeed

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan

OPP - - N/A

Kepala Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OTI - - N/A

Staf Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OTI - - N/A

6. Pengenaan Saksi

Pemutusan

Koneksi Datafeed

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan

OPP - - N/A


106


Tabel 5.25 Recovery Strategy SDM Divisi PPG (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum



5. Pelayanan

Pelanggan Baru

Datafeed dan

Pelayanan Atas

Perubahan Versi

Datafeed

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan

OPP - - N/A

Kepala Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OTI - - N/A

Staf Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OTI - - N/A

Staf Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OTI - - N/A

7. Pengaktifan

Kembali Koneksi

Datafeed

Kepala Divisi

Pendukung

Perdagangan

OPP - - N/A

Kepala Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OTI - - N/A

Staf Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OTI - - N/A

8. Helpdesk

Datafeed

Kepala Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OPP

dan

OTI

- - N/A

Staf Unit

Penyebaran

Informasi Pasar

OPP

dan

OTI

- - N/A





Tabel 5.26 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi PPG


darurat

Jenis Fasilitas Jumlah Jenis Fasilitas Jumlah

Total: 13 Personel

Kepala Divisi Pendukung

Perdagangan: 1

Peralatan

Kantor (Meja –

Kursi):

13 Mesin

Fotocopy

1

Telepon: 13 Brankas 0



107


Tabel 5.26 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi PPG (sambungan)


darurat


Kepala Unit Sarana dan Prasarana

Perdagangan: 1

Kepala Unit Layanan

Perdagangan: 1


InformasiPasar: 1

Staf Unit Layanan Perdagangan: 4

Staf Unit Penyebaran Informasi

Pasar: 5

ATK: 16 set Laptop 0


Scanner: 1 PC (Business) 0



bisnis kritikal di divisi pendukung perdagangan terdapat tiga pilihan:





Tabel 5.27 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi PPG

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Pil. 1 Pil. 2 Pil 3 Keterangan dan Analisis

Gap


Firm


pada wilayah yang jauh dari

kantor pusat, jadi MAO

tidak mungkin tercapai 2. Penambahan AB dan

Partisipan,

Administrasi User

ID, Perubahan Nama

AB dan Partisipan,

dan Registrasi Token

RSA

5 Menit V - -


Perdagangan dan

Penyebaran Datafeed

5 Menit V - -

4. Helpdesk

Perdagangan

4 Jam V - -


Baru Datafeed dan

Pelayanan Atas

Perubahan Versi

Datafeed

5 Menit V - -

6. Pengenaan Saksi

Pemutusan Koneksi

Datafeed

15 Menit V - -


108


Tabel 5.27 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi PPG

(sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal


Gap


Koneksi Datafeed

15 Menit V - -

8. Helpdesk Datafeed 5 Menit V - -


Kondisi normal – Kebutuhan sistem TI untuk masing-masing proses bisnis kritikal.


dari SOP yang ada di divisi OPP.

Tabel 5.28 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi PPG

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama

Sistem

Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

1. Suspend /

Unsuspend Firm

5 Menit JATS NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data

Email Perkantoran PC masing-

masing

Pusat

Data

2. Penambahan AB

dan Partisipan,

Administrasi User

ID, Perubahan

Nama AB dan

Partisipan, dan

Registrasi Token

RSA

5 Menit RSA

SecurID

Bisnis - Pusat

Data

3. Ketersediaan

Sistem

Perdagangan dan

Penyebaran

Datafeed

5 Menit JATS NG:

TW-JATS

Bisnis - Pusat

Data

Sistem

Remote

Trading

Bisnis - Pusat

Data

Sistem

Datafeed

Bisnis - Pusat

Data

4. Helpdesk

Perdagangan

4 Jam Service Desk Perkantoran PC masing-

masing

Pusat

Data

5. Pelayanan

Pelanggan Baru

Datafeed dan

Pelayanan Atas

Perubahan Versi

Datafeed

5 Menit Sistem

Datafeed

Bisnis - Pusat

Data


109


Tabel 5.28 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi PPG (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama

Sistem

Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

6. Pengenaan Saksi

Pemutusan

Koneksi Datafeed

15

Menit

Sistem

Datafeed

Bisnis - Pusat

Data

7. Pengaktifan

Kembali Koneksi

Datafeed

15

Menit

Sistem

Datafeed

Bisnis - Pusat

Data

8. Helpdesk Datafeed 5 Menit Service Desk Perkantoran PC masing-

masing

Pusat

Data


Pilihan jika terjadi kondisi darurat terhadap sistem TI ada tiga yaitu:





folder.

Tabel 5.29 Recovery Strategy TI Divisi PPG

No. Nama

Sistem

Jenis

Sistem

Back Up

Server/Apps

Pil.

1

Pil.

2

Pil.

3

Keterangan

dan Analisis

Gap

1. JATS NG:

TW-JATS


2. RSA SecurID Bisnis IDX DRC - V - N/A

3. Sistem

Remote

Trading


4. Sistem

Datafeed


5. Service Desk Perkantoran IDX DRC - V - N/A



Kondisi Darurat – Recovery Strategy untuk Catatan vital


folder.


110


Tabel 5.30 Recovery Strategy Catatn Vital Divisi PPG

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage

Back

Up


dan Analisis

Gap

1. Suspend /

Unsuspend Firm

FORM-

PPG-01-

004

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

2. Penambahan AB

dan Partisipan,

Administrasi

User ID,

Perubahan Nama

AB dan

Partisipan, dan

Registrasi Token

RSA

FORM-

PPG-01-

001

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

PPG-01-

002

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

PPG-01-

003

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

PPG-01-

008

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

3. Ketersediaan

Sistem

Perdagangan dan

Penyebaran

Datafeed

CLS-PPG-

11-001

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

4. Helpdesk

Perdagangan

FORM-

PPG-02-

001

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

PPG-02-

002

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

PPG-02-

003

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

5. Pelayanan

Pelanggan Baru

Datafeed dan

Pelayanan Atas

Perubahan Versi

Datafeed

FORM-

PPG-003-

02

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

PPG-003-

03

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

6. Pengenaan Saksi

Pemutusan

Koneksi

Datafeed

N/A N/A N/A N/A N/A

7. Pengaktifan

Kembali

Koneksi

Datafeed

FORM-

PPG-03-

001

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

PPG-03-

001

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

PPG-03-

002

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A


111


Tabel 5.30 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi PPG (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage

Back

Up


dan Analisis

Gap

FORM-

PPG-03-

004

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

8. Helpdesk

Datafeed

FORM-

PPG-004-

01

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

5.4.3 Strategi Kontingensi Divisi Keanggotaan




ada di divisi ANG.

Tabel 5.31 Kondisi Normal SDM Divisi ANG


1. Penyebaran informasi

kepada AB dan atau

Partisipan

45 Menit Staf Unit Pemantauan dan Penegakan

Disiplin Anggota Bursa 1

1

Staf Unit Pemantauan dan Penegakan


1

Staf Unit Pengembangan Anggota

Bursa dan Partisipan 1

1



1

2. Monitoring laporan

MKBD AB

15 Menit Kepala Divisi Keanggotaan 1

Kepala Unit Pemantauan dan

Penegakan Disiplin Anggota Bursa 1

1



1



1



1

3. Pengenaan sanksi

Penerimaan atau

penolakan pengajuan

keberatan atas sanksi

yang dikenakan oleh

Bursa




1



1



1



1


112


Tabel 5.31 Kondisi Normal SDM Divisi ANG (sambungan)


4. Pencabutan Pembekuan

SPAB (atas permohonan

AB)




1



1



1



1



SOP yang ada di divisi ANG.

Tabel 5.32 Kondisi Darurat SDM Divisi ANG


Bisnis

Jumlah


kepada AB dan atau

Partisipan

Staf Unit Pemantauan

dan Penegakan Disiplin

Anggota Bursa 1

Staf Unit Pengembangan

Anggota Bursa dan

Partisipan 1

1



Anggota Bursa 2

Staf Unit Pengembangan

Anggota Bursa dan

Partisipan 2

1

Staf Unit

Pengembangan Anggota




Anggota Bursa 1

1

Staf Unit

Pengembangan Anggota




Anggota Bursa 2

1


MKBD AB

Kepala Divisi

Keanggotaan

Kepala Unit Pemantauan


Anggota Bursa 1

1

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan Disiplin

Anggota Bursa 1



Anggota Bursa 2

1

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan Disiplin

Anggota Bursa 2



Anggota Bursa 1

1



Anggota Bursa 1



Anggota Bursa 2

1



Anggota Bursa 2



Anggota Bursa 1

1


113


Tabel 5.32 Kondisi Darurat SDM Divisi ANG (sambungan)


Bisnis

Jumlah

3. Pengenaan sanksi

Penerimaan atau

penolakan pengajuan


yang dikenakan oleh

Bursa

Kepala Divisi

Keanggotaan



Anggota Bursa 1

1

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan Disiplin

Anggota Bursa 1



Anggota Bursa 2

1

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan Disiplin

Anggota Bursa 2



Anggota Bursa 1

1



Anggota Bursa 1



Anggota Bursa 2

1



Anggota Bursa 2



Anggota Bursa 1

1

4. Pencabutan

Pembekuan SPAB

(atas permohonan AB)

Kepala Divisi

Keanggotaan



Anggota Bursa 1

1

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan Disiplin

Anggota Bursa 1



Anggota Bursa 2

1

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan Disiplin

Anggota Bursa 2



Anggota Bursa 1

1



Anggota Bursa 1



Anggota Bursa 2

1



Anggota Bursa 2



Anggota Bursa 1

1

Kondisi darurat – Recovery Strategy SDM


maka terdapat tiga pilihan SDM pengganti sebagai berikut:



yang sama, dan



SOP divisi ANG.


114


Tabel 5.33 Recovery Strategy SDM Divisi ANG

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


1. Penyebaran

informasi

kepada AB dan

atau Partisipan

Staf Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 1

Staf Layanan

Perdagangan

- - N/A

Staf Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 2

Staf Layanan

Perdagangan

- - N/A

Staf Unit

Pengembangan

Anggota Bursa

dan Partisipan 1

Staf Layanan

Perdagangan

- - N/A

Staf Unit

Pengembangan

Anggota Bursa

dan Partisipan 2

Staf Layanan

Perdagangan

- - N/A

2. Monitoring

laporan MKBD

AB

Kepala Divisi

Keanggotaan

Kepala Divisi

pada

Direktorat

yang Sama

- - N/A

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 1

Kepala Unit

pada

Direktorat

yang Sama

- - N/A

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 2

Kepala Divisi

pada

Direktorat

yang Sama

- - N/A

Staf Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 1

- - - Posisi ini

memiliki

kompetensi

khusus sehingga

belum dapat

digantikan Staf Unit

Pemantauan dan

Penegakan

- - -

Disiplin Anggota

Bursa 2

- - - N/A

3. Pengenaan

sanksi

Penerimaan

atau penolakan

pengajuan

keberatan atas

sanksi yang

dikenakan oleh

Bursa

Kepala Divisi

Keanggotaan

Kepala Divisi

pada

Direktorat

yang Sama

- - N/A


115


Tabel 5.33 Recovery Strategy SDM Divisi ANG (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 1

Kepala Unit

pada

Direktorat

yang Sama

- - N/A

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 2

Kepala Divisi

pada

Direktorat

yang Sama

- - N/A

Staf Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 1

- - - Posisi ini

memiliki

kompetensi

khusus sehingga

belum dapat


Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 2

- - -

4. Pencabutan

Pembekuan

SPAB (atas

permohonan

AB)

Kepala Divisi

Keanggotaan

Kepala Divisi

pada

Direktorat

yang Sama

- -

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 1

Kepala Unit

pada

Direktorat

yang Sama

- -

Kepala Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 2

Kepala Divisi

pada

Direktorat

yang Sama

- - Posisi ini

memiliki

kompetensi

khusus sehingga

belum dapat


Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 1

- - -

Staf Unit

Pemantauan dan

Penegakan

Disiplin Anggota

Bursa 2

- - -


5.32.


116


Tabel 5.34 Kebutuhan SDM di DRC Divisi ANG


1. Kepala Divisi Keanggotaan 1

2. Kepala Unit Pemantauan dan Penegakan Disiplin Anggota

Bursa 1

1

3. Kepala Unit Pemantauan dan Penegakan Disiplin Anggota

Bursa 2

1

4. Kepala Unit Pengembangan Anggota Bursa dan Partisipan 1 1

5. Kepala Unit Pengembangan Anggota Bursa dan Partisipan 2 1

6. Staf Unit Pemantauan dan Penegakan Disiplin Anggota

Bursa 1

1

7. Staf Unit Pemantauan dan Penegakan Disiplin Anggota

Bursa 2

1

8. Staf Unit Pengembangan Anggota Bursa dan Partisipan 1 1

9. Staf Unit Pengembangan Anggota Bursa dan Partisipan 2 1






Tabel 5.35 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi ANG


darurat

Jenis

Fasilitas


Total: 9 Personel

Kepala Divisi Keaggotaan: 1


Penegakan Disiplin Anggota Bursa

1: 1



2: 1

Kepala Unit Pengembangan

Anggota Bursa dan Partisipan 1: 1

Kepala Unit Pengembangan

Anggota Bursa dan Partisipan 2: 1

Staf Unit Pemantauan dan


1: 1

Staf Unit Pemantauan dan


2: 1


Bursa dan Partisipan 1: 1


Bursa dan Partisipan 2: 1

Peralatan

Kantor (Meja

– Kursi):

9 Mesin

Fotocopy

-


Mesin Fax: - Lemari Arsip -

ATK: 9 set Laptop -


Scanner: 1 PC (Business) 0


117




bisnis kritikal di divisi keanggotaan terdapat tiga pilihan:





Tabel 5.36 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi ANG

No. Proses Bisnis

Kritikal


Gap

1. Penyebaran

informasi kepada AB

dan atau Partisipan


pada wilayah yang jauh dari

kantor pusat, jadi MAO

tidak mungkin tercapai


MKBD AB

15 Menit V - -

3. Pengenaan sanksi

Penerimaan atau

penolakan pengajuan


yang dikenakan oleh

Bursa

15 Menit V - -

4. Pencabutan

Pembekuan SPAB

(atas permohonan

AB)

15 Menit V - -


Kondisi normal – Kebutuhan sistem TI untuk masing-masing proses bisnis.


dari SOP yang ada di divisi ANG.

Tabel 5.37 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi ANG

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama

Sistem

Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

1. Penyebaran

informasi kepada

AB dan atau

Partisipan

45

Menit


masing PC

Pusat

Data

IDX

Workflow

Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data

IDX Website Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data


118


Tabel 5.37 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi ANG (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama

Sistem

Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

2. Monitoring

laporan MKBD

AB

15

Menit

FTPMKBD Perkantoran PC Divisi

ANG

Pusat

Data

SPPMKBD Perkantoran PC Divisi

ANG

Pusat

Data

DBANG Perkantoran PC Divisi

ANG

Pusat

Data

Portal AB Perkantoran PC Divisi

ANG

Pusat

Data

3. Pengenaan sanksi

Penerimaan atau

penolakan

pengajuan

keberatan atas

sanksi yang

dikenakan oleh

Bursa

15

Menit


masing PC

Pusat

Data

4. Pencabutan

Pembekuan

SPAB (atas

permohonan AB)

15

Menit


masing PC

Pusat

Data








Tabel 5.38 Recovery Strategy TI Divisi ANG


Server/Apps

Pil.

1

Pil.

2

Pil.

3

Keterangan

dan Analisis

Gap


2. IDX

Workflow


3. IDX Website Perkantoran IDX DRC - V - N/A

4. FTPMKBD Perkantoran IDX DRC - V - N/A

5. SPPMKBD Perkantoran IDX DRC - V - N/A

6. DBANG Perkantoran IDX DRC - V - N/A

Portal AB Perkantoran IDX DRC - V - N/A


119




Data lokasi back up catatan vital divisi ANG diambil dari hasil obsevasi pada

shared folder.

Tabel 5.39 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi ANG

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage

Back

Up


dan Analisis

Gap

1. Monitoring

laporan MKBD

AB

FORM-

ANG-006-

10

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

ANG-012-

01

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

ANG-006-

11

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

2. Pengenaan

sanksi

Penerimaan atau

penolakan

pengajuan

keberatan atas

sanksi yang

dikenakan oleh

Bursa

FORM-

ANG-08-

001

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

FORM-

ANG-08-

002

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

3. Pencabutan

Pembekuan

SPAB (atas

permohonan

AB)

FORM-

ANG-009-

01

JSX Data

3 – Data

Center

JSX

Data 3 -

DRC

Harus

dengan

Dokumen

N/A

5.4.4 Strategi Kontingensi Divisi Operasional Teknologi Informasi




ada di divisi OTI.


120


Tabel 5.40 Kondisi Normal SDM Divisi OTI


1. Back up / Restore data

dan aplikasi sistem

perkantoran

6 Jam Kepala Divisi Operasional Teknologi

Informasi

1

Kepala Unit Operasional Teknologi –

Perkantoran

1

Staf Unit Operasional Teknologi –

Perkantoran

2


dan aplikasi sistem

perdagangan saham

2 Jam Kepala Unit Operasional Teknologi –

Bisnis

1


Bisnis

2


dan aplikasi sistem

mutimarket


Bisnis

1


Bisnis

2

4. Solving incident /

mencari temporary

solution

2 Jam Kepala Divisi Operasional Teknologi

Informasi

1


Perkantoran

1


Bisnis

1

Kepala Unit Jaringan dan Dukungan

Teknis

1

Kepala Unit Sistem Manajemen dan

Keamanan Informasi

1


Perkantoran

1


Bisnis

1

Staf Unit Jaringan dan Dukungan

Teknis

1

Staf Unit Sistem Manajemen dan

Keamanan Informasi

1

5. Melakukan start up dan

shutdown sistem

perdagangan saham

(JATS, Datafeed, dan

SMARTS)


Bisnis

1


Bisnis

2


shutdown sistem

perdagangan

multimarket

45

Menit Kepala Unit Operasional Teknologi –

Bisnis

1


Bisnis

2

7. Monitoring Perkantoran 15

Menit

Kepala Divisi Operasional Teknologi

Informasi

1


Perkantoran

1


Perkantoran

2


121


Tabel 5.40 Kondisi Normal SDM Divisi OTI (sambungan)


8. Monitoring Bisnis 5 Menit Kepala Divisi Operasional Teknologi

Informasi

1


Bisnis

1


Bisnis

2

9. Pemeliharaan Sistem 15

Menit


Informasi

1


Perkantoran

1


Bisnis

1


Teknis

1


Keamanan Informasi

1


Perkantoran

1


Bisnis

1


Teknis

1


Keamanan Informasi

1

10 Melakukan aktivasi DRC 45

Menit


Informasi

1


Perkantoran

1


Bisnis

1


Teknis

1


Keamanan Informasi

1


Perkantoran

2


Bisnis

3


Teknis

3


Keamanan Informasi

1



SOP yang ada di divisi OTI.


122


Tabel 5.41 Kondisi Darurat SDM Divisi OTI


Bisnis

Jumlah


dan aplikasi sistem

perkantoran

Kepala Divisi

Operasional Teknologi

Informasi

0

Kepala Unit


– Perkantoran

0


Teknologi –

Perkantoran

Kepala Unit


– Perkantoran dan 1

orang dari unit lain,

untuk memastikan

checklist dengan 4 eyes

method

2


dan aplikasi sistem

perdagangan saham

Kepala Unit


– Bisnis

0


Teknologi – Bisnis

Kepala Unit


– Bisnis dan 1 orang dari

unit lain, untuk

memastikan checklist

dengan 4 eyes method

2


dan aplikasi sistem

mutimarket

Kepala Unit


– Bisnis

0



Kepala Unit



unit lain, untuk



2


mencari temporary

solution

Kepala Divisi


Informasi

0

Kepala Unit


– Perkantoran

0

Kepala Unit


– Bisnis

0

Kepala Unit Jaringan

dan Dukungan Teknis

0

Kepala Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan Informasi

0


Teknologi –

Perkantoran

Kepala Unit


– Perkantoran

1



Kepala Unit


– Bisnis

1


123


Tabel 5.41 Kondisi Darurat SDM Divisi OTI (sambungan)


Bisnis

Jumlah

Staf Unit Jaringan dan

Dukungan Teknis


dan Dukungan Teknis

1

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan Informasi

Kepala Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan Informasi

1


shutdown sistem

perdagangan saham


SMARTS)

Kepala Unit


– Bisnis

0



Kepala Unit



unit lain, untuk



2


shutdown sistem

perdagangan

multimarket

Kepala Unit


– Bisnis

0



Kepala Unit



unit lain, untuk



2

7. Monitoring Perkantoran Kepala Divisi


Informasi

0

Kepala Unit


– Perkantoran

0


Teknologi –

Perkantoran

Kepala Unit


– Perkantoran dan 1

orang dari unit lain,

untuk memastikan

checklist dengan 4 eyes

method

2

8. Monitoring Bisnis Kepala Divisi


Informasi

0

Kepala Unit


– Bisnis

0



Kepala Unit



unit lain, untuk



2

9. Pemeliharaan Sistem Kepala Divisi


Informasi

0


124


Tabel 5.41 Kondisi Darurat SDM Divisi OTI (sambungan)


Bisnis

Jumlah

Kepala Unit


– Perkantoran

0

Kepala Unit


– Bisnis

0


dan Dukungan Teknis

0

Kepala Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan Informasi

0


Teknologi –

Perkantoran

Kepala Unit


– Perkantoran

1



Kepala Unit


– Bisnis

1


Dukungan Teknis


dan Dukungan Teknis

1

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan Informasi

Kepala Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan Informasi

1

10. Melakukan aktivasi

DRC

Kepala Divisi


Informasi

Kepala Unit yang

menjadi Petugas Harian

1

Kepala Unit


– Perkantoran

0

Kepala Unit


– Bisnis

0


dan Dukungan Teknis

0

Kepala Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan Informasi

0


Teknologi –

Perkantoran

Kepala Unit


– Perkantoran

1



Kepala Unit


– Bisnis

1


Dukungan Teknis


dan Dukungan Teknis

1

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan Informasi

Kepala Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan Informasi

1


125







yang sama, dan



SOP divisi OTI.

Tabel 5.42 Recovery Strategy SDM Divisi OTI

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


1. Back up /

Restore data dan

aplikasi sistem

perkantoran

Kepala Divisi

Operasional

Teknologi

Informasi

Kepala

divisi dalam

direktorat

yang sama

- -

Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

2. Back up /

Restore data dan

aplikasi sistem

perdagangan

saham

Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

3. Back up /

Restore data dan

aplikasi sistem

mutimarket

Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat

digantikan

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

4. Solving incident

/ mencari

temporary

solution

Kepala Divisi

Operasional

Teknologi

Informasi

Kepala

divisi dalam

direktorat

yang sama

- -


126


Tabel 5.42 Recovery Strategy SDM Divisi OTI (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat

digantikan Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Kepala Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Kepala Unit

Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Staf Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

5. Melakukan start

up dan shutdown

sistem

perdagangan

saham (JATS,

Datafeed, dan

SMARTS)

Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

6. Melakukan start

up dan shutdown

sistem

perdagangan

multimarket

Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

7. Monitoring

Perkantoran

Kepala Divisi

Operasional

Kepala

divisi dalam

- -


127



No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Kepala Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Kepala Unit

Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Staf Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Teknologi

Informasi

direktorat

yang sama

Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

8. Monitoring

Bisnis

Kepala Divisi

Operasional

Teknologi

Informasi

Kepala

divisi dalam

direktorat

yang sama

- -

Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat

digantikan


128



No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Kepala Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Kepala Unit

Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Staf Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

9. Pemeliharaan

Sistem

Kepala Divisi

Operasional

Teknologi

Informasi

Kepala

divisi dalam

direktorat

yang sama

- -

Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Kepala Unit

Jaringan dan

- - -


129



No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Kepala Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Kepala Unit

Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Staf Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Dukungan

Teknis

Kepala Unit

Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Staf Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -


130



No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Kepala Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Kepala Unit

Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Staf Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

10. Melakukan

aktivasi DRC

Kepala Divisi

Operasional

Teknologi

Informasi

Kepala

divisi dalam

direktorat

yang sama

- -

Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Kepala Unit

Jaringan dan

- - -


131



No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Kepala Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Kepala Unit

Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Staf Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Dukungan

Teknis

Kepala Unit

Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Staf Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -


132



No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


Kepala Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - - Kompetensi

personel kepala

unit dan staf

tidak dapat


Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Kepala Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Kepala Unit

Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Perkantoran

- - -

Staf Unit

Operasional

Teknologi –

Bisnis

- - -

Staf Unit

Jaringan dan

Dukungan

Teknis

- - -

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -

Staf Unit Sistem

Manajemen dan

Keamanan

Informasi

- - -


bisnis.


5.41.


133


Tabel 5.43 Kebutuhan SDM di DRC Divisi OTI


1. Kepala Divisi Operasional Teknologi Informasi 1

2. Kepala Unit Operasional Teknologi – Bisnis 1

3. Kepala Unit Operasional Teknologi – Perkantoran 1

4. Kepala Unit Jaringan dan Dukungan Teknis 1

5. Kepala Unit Sistem Manajemen dan Keamanan Informasi 1

6. Staf Unit Operasional Teknologi – Bisnis 3

7. Staf Unit Operasional Teknologi – Perkantoran 2

8. Staf Unit Jaringan dan Dukungan Teknis 3

9. Staf Unit Sistem Manajemen dan Keamanan Informasi 1






Tabel 5.44 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi OTI


darurat

Jenis

Fasilitas


Total: 14 Personel

Kepala Divisi Operasional

Teknologi Informasi: 1

Kepala Unit Operasional Teknologi

- Bisnis: 1

Kepala Unit Operasional Teknologi

-Perkantoran: 1


Teknis: 1


Keamanan Informasi: 1

Staf Unit Operasional Teknologi -

Bisnis: 3

Staf Unit Operasional Teknologi -

Perkantoran: 2


Teknis: 3


Keamanan Informasi: 1

Peralatan

Kantor (Meja

– Kursi):

14 Mesin Fotocopy 1

Telepon: 2 Brankas 1


ATK: 14 set Laptop 1


Scanner: 1 PC IT Bisnis 4

PC NTS 2 PC IT

Perkantoran

2



bisnis kritikal di divisi operasional teknologi informasi terdapat tiga pilihan:


134






Tabel 5.45 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi OTI

No. Proses Bisnis

Kritikal


Gap

1. Back up / Restore

data dan aplikasi

sistem perkantoran

6 Jam - V - Aplikasi perkantoran dapat

dilakukan back up pada

lokasi warm site (rumah

singgah)


data dan aplikasi

sistem perdagangan

saham

2 Jam V - - Karena telah ada

penempatan orang di DRC,

maka MAO backup dan

restore sistem perdagangan

dapat dicapai


data dan aplikasi

sistem mutimarket



maka MAO backup dan

restore sistem multimarket

dapat dicapai


mencari temporary

solution

2 Jam - - V Pencarian solusi dapat

dilakukan remote

5. Melakukan start up

dan shutdown sistem

perdagangan saham


SMARTS)



maka MAO Start up dan

shutdown sistem

perdagangan dapat dicapai

6. Melakukan start up

dan shutdown sistem

perdagangan

multimarket

45 Menit V - - Karena telah ada


maka MAO Start up dan

shutdown sistem

multimarket dapat dicapai

7. Monitoring

Perkantoran

15 Menit V - -

8. Monitoring Bisnis 5 Menit V - -

9. Pemeliharaan Sistem 15 Menit - V -

10. Melakukan aktivasi

DRC

45 Menit V - - Karena telah ada

penempatan orang di DRC

maka aktivasi DRC dapat

dilakukan dengan cepat

Skenario: Gangguan pada Sistem TI (Aspek Teknologi Informasi)

Kondisi Normal – Kebutuhan Sistem TI untuk masing-masing proses bisnis.

Data yang ditampilkan pada Tabel 5.46 merupakan data sistem informasi divisi lain

yang ditangani oleh divisi OTI.


135


Tabel 5.46 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi OTI

No. Nama Aplikasi Jenis Aplikasi Kebutuhan dari Bisnis RTO Back-up Analisis Gap dan

Rekomendasi Nama Div MAO

1. Sistem JATS-NG Bisnis OPP 5 Menit 30 Menit Y

2. Sistem Datafeed Bisnis PPG 5 Menit 30 Menit Y

3. Sistem Remote Trading Bisnis PPG 5 Menit 30 Menit Y

4. Sistem Reporting Bisnis OPP 5 Menit 30 Menit Y

5. Sistem Multimarket Bisnis OPP 5 Menit Tidak ada di DRC N

6. Sistem CTP Bisnis OPP 5 Menit 30 Menit Y

7. Sistem Pengelolaan Data

Perdagangan

Bisnis OPP 1 Jam Tidak ada di DRC Y

8. Sistem SMARTS Bisnis WAS 1 Jam 30 Menit Y

9. Sistem IDX Workflow Perkantoran KOM/UMM/

OPP/ANG

2 Jam 2 Jam Y

10. Email Perkantoran Semua Divisi 15 Menit 15 Menit N

11. Service Desk Perkantoran Semua Divisi 15 Menit Tidak ada di DRC Y

12. API Perkantoran OPP 2 Jam 2 Jam Y

13. Portal AB Perkantoran ANG 15 Menit 10 Menit Y

14. FTP MKBD Perkantoran ANG 15 Menit 10 Menit Y

15. SPPMKBD Perkantoran ANG 15 Menit Sistem KPEI Y

16. DBANG Perkantoran ANG 15 Menit 15 Menit N

17. Deployer Perkantoran OPP 30 Menit Tidak ada di DRC Y

18. OPMAN Perkantoran OPP 5 Menit Tidak ada di DRC N


136


Skenario: Gangguan Jaringan TI

Kondisi normal – Analisis Gap dan rekomendasi jaringan TI (Pusat data dan DRC).

Data yang ditampilkan pada Tabel 5.47 merupakan data ketersediaan link JTPM

(Jaringan Terpadu Pasar Modal).

Tabel 5.47 Kebutuhan Jaringan TI Kondisi Normal Divisi OTI

No. Jenis

Jaringan

Status

(Pusat

Data)

Deskripsi

(Pusat Data)

Status

(DRC)

Deskripsi

(DRC)

Rekomendasi

1. Jaringan

Internet

LinkNet dan

Indosat

(internet

perkantoran)

Masing-

masing 1 link

LinkNet 1 Link

2. Jaringan ke

Interested

Parties

OJK LinkNet

(JTPM)

2 Link LinkNet

(JTPM)

dan

VPN

NapInfo

2 Link

CTP

KPEI LinkNet

(JTPM)

2 Link Linknet

(JTPM)

2 Link

(internal)

KSEI LinkNet

(JTPM)

2 Link Linknet

(JTPM)

2 Link

(internal)

DJPPR LinkNet

(JTPM)

2 Link Linknet

(JTPM)

2 Link

3. Jaringan

ke/dari AB

Trading LinkNet

(JTPM)

2 Link LinkNet

(JTPM)

2 Link

Datafeed LinkNet

(JTPM)

2 Link LinkNet

(JTPM)

2 Link

Leased Line Beberapa AB

menggunakan

Tidak ada Backup

Kondisi Darurat – Recovery Strategy untuk teknologi (TI)

Pilihan jika terjadi kondisi darurat terhadap sistem TI ada tiga sebagai berikut:







137


Tabel 5.48 Recovery Strategy TI Divisi OTI


Server/Apps

Pil.

1

Pil.

2

Pil.

3

Keterangan

dan Analisis

Gap

1. Snapmiror Perkantoran DRC V - -

SnapVault Perkantoran DRC V - -

Semua

Aplikasi

Perkantoran DRC V - -

JSXDATA2 Perkantoran DRC V - -

JSXDATA3 Perkantoran DRC V - -

2. TE-TCC Bisnis DRC - V -

BTE-TCC Bisnis DRC - V -

TE-DRC Bisnis DRC - V -

BTE-DRC Bisnis DRC - V -

3. Database TE-

TCC

Bisnis DRC - V -

BTE-TCC Bisnis DRC - V -

TE-DRC Bisnis DRC - V -

BTE-DRC Bisnis DRC - V -

4. Service Desk Perkantoran DRC - - V

Knowledge

Database

Perkantoran DRC - - V

5. Sistem JATS

NG

Bisnis DRC - V -

Sistem RT Bisnis DRC - V -

Datafeed Bisnis DRC - V -

SMARTS Bisnis DRC - V -

6. Sistem CTP Bisnis DRC - V -

Sistem JOTS Bisnis DRC - V -

7.

Reporting

Harian


Reporting

Bulanan


Deployer Perkantoran DRC V - -

DBPTK Perkantoran DRC V - -

IDX Net

XBRL


FTPMKBD Perkantoran DRC V - -

DBANG Perkantoran DRC V - -

Skenario: Ketersediaan Catatan Vital (Aspek Catatan Vital)

Kondisi Darurat – Recovery Strategy untuk catatan vital.

Data lokasi back up catatan vital divisi OTI diambil dari hasil obsevasi pada shared

folder.


138


Tabel 5.49 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi OTI

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage

Back

Up


dan Analisis

Gap

1. Back up /

Restore data

dan aplikasi

sistem

perkantoran

FORM-OTI-02-

001 dan 002

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

2. Back up /

Restore data

dan aplikasi

sistem

perdagangan

saham

FORM-OTI-003-

01 dan 02

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

FORM-OTI-005-

01

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

CL-OTI-014-01 JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

3. Back up /

Restore data

dan aplikasi

sistem

mutimarket

CL-OTI-004-02

dan 03

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

4. Solving

incident /

mencari

temporary

solution

FORM-OTI-05-

001 dan 006

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

5. Melakukan

start up dan

shutdown

sistem

perdagangan

saham (JATS,

Datafeed, dan

SMARTS)

Form Checklist

Startup/Shutdown

sistem

perdagangan

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Log gangguan JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

6. Melakukan

start up dan

shutdown

sistem

perdagangan

multimarket

Form Checklist

Startup/Shutdown

sistem

Multimarket

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Log gangguan JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

7. Monitoring

Perkantoran

Form Uptime

perkantoran

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A


139


Tabel 5.49 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi OTI (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage

Back

Up


dan Analisis

Gap

8. Monitoring

Bisnis

CL-OTI-014-01

dan 02

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

9. Pemeliharaan

Sistem

FORM-OTI-018-

01 s/d 05

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

10. Melakukan

aktivasi DRC

Form Checklist

aktivasi DRC

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

5.4.5 Strategi Kontingensi Divisi Pengawasan Transaksi




ada di divisi WAS.

Tabel 5.50 Kondisi Normal SDM Divisi WAS


1. Penyiapan sistem

pengawasan transaksi

1 Jam Kepala Divisi Pengawasan Transaksi 1

Kepala Unit Pemantauan Perdagangan 1

Kepala Unit Evaluasi Sarana dan

Sistem Pengawasan

1

Staf Unit Evaluasi Sarana dan Sistem

Pengawasan

1

2. Pemantauan

perdagangan




Sistem Pengawasan

1


Pengawasan

1

Staf Unit Pemantauan Perdagangan 4

Staf Unit Pemeriksaan Transaksi 2

3. Pengumuman UMA 3 Jam Kepala Divisi Pengawasan Transaksi 1


140


Tabel 5.51 Kondisi Normal SDM Divisi WAS (sambungan)




Sistem Pengawasan

1


Pengawasan

1


4. Suspensi dan pembukaan

suspensi perdagangan

saham dan turunannya

dalam rangka cooling

down




Sistem Pengawasan

1


Pengawasan

1


5. Suspensi perdagangan


selama 1 siklus

penyelesaian transaksi




Sistem Pengawasan

1


Pengawasan

1


6. Pembukaan suspensi

perdagangan saham dan

turunannya selama 1

siklus penyelesaian

transaksi




Sistem Pengawasan

1


Pengawasan

1


Kondisi Darurat – Kebutuhan SDM minimum untuk masing-masing proses bisnis

kritikal.


SOP yang ada di divisi WAS.


141


Tabel 5.51 Kondisi Darurat SDM Divisi WAS


Bisnis

Jumlah

1. Penyiapan sistem


Kepala Divisi

Pengawasan Transaksi

Kepala Unit yang

menjadi pelaksana

harian

1

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

Kepala Unit lain atau

staf senior Unit

Pemantauan

Perdagangan

1

Kepala Unit Evaluasi

Sarana dan Sistem

Pengawasan


staf senior Unit Evaluasi

Sarana dan Sistem

Pengawasan

1

Staf Unit Evaluasi

Sarana dan Sistem

Pengawasan


Sarana dan Sistem

Pengawasan

1

2. Pemantauan

perdagangan

Kepala Divisi


Kepala Unit yang

menjadi pelaksana

harian

1

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan


staf senior Unit

Pemantauan

Perdagangan

1


Sarana dan Sistem

Pengawasan



Sarana dan Sistem

Pengawasan

1

Staf Unit Evaluasi

Sarana dan Sistem

Pengawasan


Sarana dan Sistem

Pengawasan

1


Perdagangan

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

4

Staf Unit Pemeriksaan

Transaksi

Kepala Unit

Pemeriksaan Transaksi

2

3. Pengumuman UMA Kepala Divisi


Kepala Unit yang

menjadi pelaksana

harian

1

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan


staf senior Unit

Pemantauan

Perdagangan

1


Sarana dan Sistem

Pengawasan



Sarana dan Sistem

Pengawasan

1

Staf Unit Evaluasi

Sarana dan Sistem

Pengawasan


Sarana dan Sistem

Pengawasan

1


Perdagangan

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

4


142


Tabel 5.51 Kondisi Darurat SDM Divisi WAS (sambungan)


Bisnis

Jumlah

4. Suspensi dan

pembukaan suspensi


turunannya dalam

rangka cooling down

Kepala Divisi


Kepala Unit yang

menjadi pelaksana

harian

1

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan


staf senior Unit

Pemantauan

Perdagangan

1


Sarana dan Sistem

Pengawasan



Sarana dan Sistem

Pengawasan

1

Staf Unit Evaluasi

Sarana dan Sistem

Pengawasan


Sarana dan Sistem

Pengawasan

1


Perdagangan

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

4

5. Suspensi perdagangan


selama 1 siklus

penyelesaian transaksi

Kepala Divisi


Kepala Unit yang

menjadi pelaksana

harian

1

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan


staf senior Unit

Pemantauan

Perdagangan

1


Sarana dan Sistem

Pengawasan



Sarana dan Sistem

Pengawasan

1

Staf Unit Evaluasi

Sarana dan Sistem

Pengawasan


Sarana dan Sistem

Pengawasan

1


Perdagangan

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

4



turunannya selama 1

siklus penyelesaian

transaksi

Kepala Divisi


Kepala Unit yang

menjadi pelaksana

harian

1

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan


staf senior Unit

Pemantauan

Perdagangan

1


Sarana dan Sistem

Pengawasan



Sarana dan Sistem

Pengawasan

1

Staf Unit Evaluasi

Sarana dan Sistem

Pengawasan


Sarana dan Sistem

Pengawasan

1


Perdagangan

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

4


143







yang sama, dan



SOP divisi WAS.

Tabel 5.52 Recovery Strategy SDM Divisi WAS

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum



1. Penyiapan sistem

pengawasan

transaksi

Kepala Divisi

Pengawasan

Transaksi

- - - Kompetensi

personel divisi

pengawasan

tidak dapat

diganti oleh

personel dari

direktorat yang

sama atau

direktorat yang

lain, sehingga

tidak dapat

diambil pilihan

SDM pengganti

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -

Kepala Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

Staf Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

2. Pemantauan

perdagangan

Kepala Divisi

Pengawasan

Transaksi

- - -

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -

Kepala Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

Staf Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

Staf Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -


144


Tabel 5.52 Recovery Strategy SDM Divisi WAS (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum



Staf Unit

Pemeriksaan

Transaksi

- - -

3. Pengumuman

UMA

Kepala Divisi

Pengawasan

Transaksi

- - -

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -

Kepala Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

Staf Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

Staf Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -

4. Suspensi dan

pembukaan

suspensi

perdagangan

saham dan

turunannya

dalam rangka

cooling down

Kepala Divisi

Pengawasan

Transaksi

- - -

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -

Kepala Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

Staf Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

Staf Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -

5. Suspensi

perdagangan

saham dan

turunannya

selama 1 siklus

penyelesaian

transaksi

Kepala Divisi

Pengawasan

Transaksi

- - -

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -

Kepala Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

Staf Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -


145


Tabel 5.52 Recovery Strategy SDM Divisi WAS (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum



Staf Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -

6. Pembukaan

suspensi

perdagangan

saham dan

turunannya

selama 1 siklus

penyelesaian

transaksi

Kepala Divisi

Pengawasan

Transaksi

- - -

Kepala Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -

Kepala Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

Staf Unit

Evaluasi Sarana

dan Sistem

Pengawasan

- - -

Staf Unit

Pemantauan

Perdagangan

- - -


bisnis kritikal.


5.51.

Tabel 5.53 Kebutuhan SDM di DRC Divisi WAS


1. Kepala Divisi Pengawasan Transaksi 1

2. Kepala Unit Evaluasi Sarana dan Sistem Pengawasan 1

3. Kepala Unit Pemantauan Perdagangan 1

4. Staf Unit Evaluasi Sarana dan Sistem Perdagangan 1

5. Staf Unit Pemantauan Perdagangan 4

6. Staf Unit Pemeriksaan Transaksi 2







146


Tabel 5.54 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi WAS


darurat

Jenis

Fasilitas


Total: 10 Personel

Kepala Divisi Pengawasan

Transaksi: 1


Sistem Pengawasan: 1


Perdagangan: 1


Pengawasan: 1

Staf Unit Pemantauan Perdagangan:

4

Staf Unit Pemeriksaan Transaksi: 2

Peralatan

Kantor (Meja

– Kursi):

10 Mesin

Fotocopy

1



ATK: 10 set Laptop -


Scanner: 1 PC SMARTS

(Business)

4

Kondisi Darurat – Recovery Strategy untuk Site dan Fasilitas


bisnis kritikal di divisi pengawasan terdapat tiga pilihan:





Tabel 5.55 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi WAS

No. Proses Bisnis

Kritikal


Gap

1. Penyiapan sistem


1 Jam V - - MAO dapat tidak tercapai

karena jarak DRC

diperkirakan 2 jam dari

gedung BEI. Namun,

penyiapan sistem dapat

dilakukan oleh divisi OTI

yang sudah ada di DRC

2. Pemantauan

perdagangan

2 Jam V - -

3. Pengumuman UMA 3 Jam V - -

4. Suspensi dan

pembukaan suspensi

perdagangan saham

dan turunannya

dalam rangka cooling

down

2 Jam V - -

5. Suspensi

perdagangan saham

dan turunannya

selama 1 siklus

penyelesaian

transaksi

2 Jam V - -


147


Tabel 5.55 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi WAS

(sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal


Gap


perdagangan saham

dan turunannya

selama 1 siklus

penyelesaian

transaksi

2 Jam V - -




dari SOP yang ada di divisi WAS.

Tabel 5.56 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi WAS

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama

Sistem

Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

1. Penyiapan sistem

pengawasan

transaksi

1 Jam SMARTS Bisnis Pada PC

khusus

SMARTS

Pusat

Data

2. Pemantauan

perdagangan

2 Jam Website IDX Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data

SMARTS Bisnis Pada PC

khusus

SMARTS

Pusat

Data

APNAB Bisnis Masing-

masing PC

Pusat

Data

DBWAS Bisnis Masing-

masing PC

Pusat

Data

3. Pengumuman

UMA


masing PC

Pusat

Data


khusus

SMARTS

Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data

Deployer Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data


148


Tabel 5.56 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi WAS (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama

Sistem

Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

4. Suspensi dan

pembukaan

suspensi

perdagangan

saham dan

turunannya dalam

rangka cooling

down


masing PC

Pusat

Data


khusus

SMARTS

Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data

IDX

Workflow

Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data

5. Suspensi

perdagangan

saham dan

turunannya selama

1 siklus

penyelesaian

transaksi


masing PC

Pusat

Data


khusus

SMARTS

Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data

IDX

Workflow

Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data

6. Pembukaan

suspensi

perdagangan

saham dan

turunannya selama

1 siklus

penyelesaian

transaksi

2 Jam IDX

Workflow

Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data

Website IDX Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data


Pilihan jika terjadi kondisi darurat terhadap sistem TI ada tiga yaitu:






Tabel 5.57 Recovery Strategy TI Divisi WAS


Server/Apps

Pil.

1

Pil.

2

Pil.

3

Keterangan

dan Analisis

Gap

1. Website IDX Perkantoran N/A V

2. SMARTS Bisnis DRC V


149


Tabel 5.57 Recovery Strategy TI Divisi WAS (sambungan)


Server/Apps

Pil.

1

Pil.

2

Pil.

3

Keterangan

dan Analisis

Gap

3. APNAB Bisnis N/A V Basis data SID

hanya ada di

APNAB

4. DBWAS Bisnis N/A V Bisa dilihat di

shared dokumen

5. Deployer Bisnis N/A V Khusus

digunakan untuk

data UMA

6. IDX

Workflow

Perkantoran DRC V Untuk

menjalankan

proses kegiatan

perkantoran




shared folder.

Tabel 5.58 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi WAS

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage

Back Up Kritikalitas Keterangan

dan Analisis

Gap

1. Penyiapan

sistem

pengawasan

transaksi

FORM-WAS-

001-01 s/d 03

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Dokumen

Kuadran

Emiten

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Rekap fee float

efek

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

CSV koreksi

trading

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

FTP

SMARTS

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

2. Pemantauan

perdagangan

FORM-WAS-

004-01 & 03

JSX

Data 3 –

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

N/A


150


Tabel 5.58 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi WAS (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage


dan Analisis

Gap

Pusat

Data

tanpa

dokumen

Memo internal

penerapan alert

investigate

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

- Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Laporan

penurunan IHSG

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Website

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

3. Pengumuman

UMA

FORM-WAS-

004-03

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Lapsus

pengumuman

UMA

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

Website Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

4. Suspensi dan

pembukaan

suspensi

perdagangan

saham dan

turunannya

dalam rangka

cooling down

FORM-WAS-

004-03

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Form suspensi

atau

pembukaannya

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Lapsus usulan

cooling down

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

- Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

5. Suspensi

perdagangan

saham dan

turunannya

selama 1

siklus

penyelesaian

transaksi

FORM-WAS-

004-03

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Form suspensi 1

siklus

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Lapsus suspensi

1 siklus dan

penyelesaiannya

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

- Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

6. Pembukaan

suspensi

perdagangan

saham dan

turunannya

selama 1

siklus

FORM-WAS-

004-03

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

Form

pembukaan

suspensi

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX Data

3 – DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A


151


Tabel 5.58 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi WAS (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage


dan Analisis

Gap

penyelesaian

transaksi

Pengumuman

pembukaan

suspensi

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

Website Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

5.4.6 Strategi Kontingensi Divisi Manajemen Risiko


Kondisi Normal – Kebutuhan SDM untuk masing-masing proses bisnis kritikal.


ada di divisi MRI.

Tabel 5.59 Kondisi Normal SDM Divisi MRI


1. Prosedur notifikasi dan

eskalasi gangguan

(BCM) untuk aktivasi

respon darurat

30 Menit Kepala Divisi Manajemen Risiko 1

Kepala Unit Business Continuity

Management

1


eskalasi gangguan bisnis

dan teknis



Management

1

3. Prosedur Emergency

Respon Plan (ERP) -

CMT Meeting



Management

1

Staf Unit Business Continuity

Management

2

4. Prosedur Crisis

Comunication Plan -

Komunikasi Darurat

15 Menit Direktur Utama, Direktur PTK,

Direktur TMR, Direktur PAB

4

Kepala Divisi Manajemen Risiko 1


Management

1

5. Prosedur Business

Continuity Plan - Proses

Pemulihan Layanan

Bisnis



Management

1


Management

2

6. Prosedur Disaster

Recovery Plan - Proses

Aktivasi Disaster

Recovery Center Dan

Restorasi



Management

1


152



kritikal.


SOP yang ada di divisi MRI.

Tabel 5.60 Kondisi Darurat SDM Divisi MRI


Bisnis

Jumlah


eskalasi gangguan

(BCM) untuk aktivasi

respon darurat

Kepala Divisi

Manajemen Risiko

Kepala Unit Business

Continuity Management

1


Continuity

Management

Kepala Divisi

Manajemen Risiko

1


eskalasi gangguan

bisnis dan teknis

Kepala Divisi

Manajemen Risiko



1


Continuity

Management

Kepala Divisi

Manajemen Risiko

1


Respon Plan (ERP) -

CMT Meeting

Kepala Divisi

Manajemen Risiko



1


Continuity

Management

Kepala Divisi

Manajemen Risiko

1

Staf Unit Business

Continuity

Management

- 0

4. Prosedur Crisis

Comunication Plan -

Komunikasi Darurat

Direktur Utama,

Direktur PTK, Direktur

TMR, Direktur PAB

Direktur PPU, Direktur

KSU

2

Kepala Divisi

Manajemen Risiko



1


Continuity

Management

Kepala Divisi

Manajemen Risiko

1


Continuity Plan -

Proses Pemulihan

Layanan Bisnis

Kepala Divisi

Manajemen Risiko



1


Continuity

Management

Kepala Divisi

Manajemen Risiko

1

Staf Unit Business

Continuity

Management

- 0


Recovery Plan - Proses

Aktivasi Disaster

Recovery Center Dan

Restorasi

Kepala Divisi

Manajemen Risiko



1


Continuity

Management

Kepala Divisi

Manajemen Risiko

1


153







yang sama, dan



SOP divisi MRI.

Tabel 5.61 Recovery Strategy SDM Divisi MRI

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


1. Prosedur

notifikasi dan

eskalasi

gangguan

(BCM) untuk

aktivasi respon

darurat

Kepala Divisi

Manajemen

Risiko

- - - Kompetensi

yang dimiliki

oleh Kepala

divisi

Manajemen

Risiko dan

Kepala Unit

BCM tidak dapat

digantikan oleh

personel lain

Kepala Unit

Business

Continuity

Management

- - -

2. Prosedur

notifikasi dan

eskalasi

gangguan bisnis

dan teknis

Kepala Divisi

Manajemen

Risiko

- - - Kompetensi

yang dimiliki

oleh Kepala

divisi

Manajemen

Risiko dan

Kepala Unit

BCM tidak dapat

digantikan oleh

personel lain

Kepala Unit

Business

Continuity

Management

- - -

3. Prosedur

Emergency

Respon Plan

(ERP) - CMT

Meeting

Kepala Divisi

Manajemen

Risiko

- - - Kompetensi

yang dimiliki

oleh Kepala

divisi

Manajemen

Risiko, Kepala

Unit BCM, dan

Staf Unit BCM

tidak dapat

digantikan oleh

personel lain

Kepala Unit

Business

Continuity

Management

- - -

Staf Unit

Business

Continuity

Management

- - -


154


Tabel 5.61 Recovery Strategy SDM Divisi MRI (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum


dan Analisis


4. Prosedur Crisis

Comunication

Plan -

Komunikasi

Darurat

Direktur Utama,

Direktur PTK,

Direktur TMR,

Direktur PAB

Direktur

PPU dan

Direktur

KSU

- - Dapat

digantikan

dengan direktur

yang tidak

terlibat

Kepala Divisi

Manajemen

Risiko

- - - Kompetensi

yang dimiliki

oleh Kepala

divisi

Manajemen

Risiko dan

Kepala Unit

BCM tidak dapat

digantikan oleh

personel lain

Kepala Unit

Business

Continuity

Management

- - -

5. Prosedur

Business

Continuity Plan -

Proses

Pemulihan

Layanan Bisnis

Kepala Divisi

Manajemen

Risiko

- - - Kompetensi

yang dimiliki

oleh Kepala

divisi

Manajemen

Risiko, Kepala

Unit BCM, dan

Staf Unit BCM

tidak dapat

digantikan oleh

personel lain

Kepala Unit

Business

Continuity

Management

- - -

Staf Unit

Business

Continuity

Management

- - -

6. Prosedur

Disaster

Recovery Plan -

Proses Aktivasi

Disaster

Recovery Center

Dan Restorasi

Kepala Divisi

Manajemen

Risiko

- - - Kompetensi

yang dimiliki

oleh Kepala

divisi

Manajemen

Risiko dan

Kepala Unit

BCM tidak dapat

digantikan oleh

personel lain

Kepala Unit

Business

Continuity

Management

- - -


bisnis kritikal.


5.60.


155


Tabel 5.62 Kebutuhan SDM di DRC Divisi MRI


1. Direktur Utama 1

2. Direktur Teknologi dan Manajemen Risiko 1

3. Direktur Pengawasan Transaksi dan Kepatuhan 1

4. Direktur Perdagangan dan Anggota Bursa 1

5. Kepala Divisi Manajemen Risiko 1

6. Kepala Unit Business Continuity Management 1

7. Staf Unit Business Continuity Management 2






Tabel 5.63 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi MRI


darurat


Total: 8 Personel

Direktur Utama: 1

Direktur Teknologi dan Manajemen

Risiko: 1

Direktur Pengawasan Transaksi dan

Kepatuhan: 1

Direktur Perdagangan dan Anggota

Bursa: 1

Kepala Divisi Manajemen Risiko: 1


Management: 1


Management: 1

Peralatan

Kantor (Meja –

Kursi):

5 Mesin

Fotocopy

-



ATK: 5 set Laptop 3


Scanner: 1 PC IT Bisnis -

Kendaraan

(Mobil)

2



bisnis kritikal di divisi manajemen risiko terdapat tiga pilihan yaitu:






156


Tabel 5.64 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi MRI

No. Proses Bisnis

Kritikal


Gap

1. Prosedur notifikasi

dan eskalasi

gangguan (BCM)

untuk aktivasi respon

darurat

30 Menit - V - Proses awal dalam kondisi

darurat yaitu dengan

mengkomunikasikan dan

melakukan rapat untuk

melakukan aktivasi DRC,

maka dapat dilakukan di

Warm Site (rumah singgah)

2. Prosedur notifikasi

dan eskalasi

gangguan bisnis dan

teknis

15 Menit - V -


Respon Plan (ERP) -

CMT Meeting

15 Menit - V -

4. Prosedur Crisis

Comunication Plan -

Komunikasi Darurat

15 Menit - V -


Continuity Plan -

Proses Pemulihan

Layanan Bisnis

5 Menit V - - Karena proses ini merupakan

proses di DRC, maka

langsung dilakukan di DRC


Recovery Plan -

Proses Aktivasi

Disaster Recovery

Center Dan Restorasi

5 Menit V - -




dari SOP yang ada di divisi MRI.


157


Tabel 5.65 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi MRI

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama

Sistem

Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

1. Prosedur

Emergency Respon

Plan (ERP) - CMT

Meeting

15

Menit


masing PC

Pusat

Data

2. Prosedur Crisis

Comunication Plan

- Komunikasi

Darurat

15

Menit


masing PC

Pusat

Data

Website Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data

Sms

Gateway

Perkantoran

(khusus

untuk

kondisi

darurat)

PC KOM -


Recovery Plan -

Proses Aktivasi

Disaster Recovery

Center Dan

Restorasi

5 Menit Email Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data

Website Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data

Sms

Gateway

Perkantoran

(khusus

untuk

kondisi

darurat)

PC KOM -


Pilihan jika terjadi kondisi darurat terhadap sistem TI ada tiga:






Tabel 5.66 Recovery Strategy TI Divisi MRI

No. Nama

Sistem

Jenis Sistem Back Up

Server/Apps

Pil.

1

Pil.

2

Pil.

3

Keterangan

dan Analisis

Gap


2. Website Perkantoran - V - - N/A

3. Sms

Gateway

Perkantoran - V - - N/A

Skenario: Ketersediaan Catatan Vital (Aspek Catatan Vital)

Kondisi Darurat – Recovery Strategy untuk Catatan Vital.


158


Data lokasi back up catatan vital divisi MRI diambil dari hasil obsevasi pada shared

folder.

Tabel 5.67 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi MRI

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage

Back

Up


dan Analisis

Gap

1. Prosedur

notifikasi dan

eskalasi

gangguan

(BCM) untuk

aktivasi respon

darurat

FORM-MRI-

013-01

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

2. Prosedur

notifikasi dan

eskalasi

gangguan bisnis

dan teknis

FORM-MRI-

014-01 & 02

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

3. Prosedur

Emergency

Respon Plan

(ERP) - CMT

Meeting

FORM-MRI-

015-01 & 02

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

CLS-MRI-015-

01

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

4. Prosedur Crisis

Comunication

Plan -

Komunikasi

Darurat

Dokumen

Komunikasi

Darurat

- - Harus

dengan

dokumen

Dokumen ini

hanya ada

dan dibuat

saat CMT

Meeting

5. Prosedur

Business

Continuity Plan

- Proses

Pemulihan

Layanan Bisnis

Dokumen

Recovery

Strategy

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

6. Prosedur

Disaster

Recovery Plan -

Proses Aktivasi

Disaster

Recovery

Center Dan

Restorasi

FORM-MRI-

018-01

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

CLS-MRI-012-

01 s/d 13

JSX

Data 3 –

Pusat

Data

JSX

Data 3

– DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A


159


5.4.7 Strategi Kontingensi Divisi Komunikasi Perusahaan




ada di divisi KOM.

Tabel 5.68 Kondisi Normal SDM Divisi KOM



melalui press release dan

press conference

15 Menit Kepala Divisi Komunikasi

Perusahaan

1

Kepala Unit Komunikasi 1

Kepala Unit Relasi Media 1

Staf Unit Komunikasi 1

Staf Unit Relasi Media 1

2. Pengelolaan informasi

media

15 Menit Kepala Divisi Komunikasi

Perusahaan

1

Kepala Unit Komunikasi 1

Kepala Unit Relasi Media 1

Staf Unit Komunikasi 1

Staf Unit Relasi Media 1


kritikal.


SOP yang ada di divisi KOM.

Tabel 5.69 Kondisi Darurat SDM Divisi KOM

No. Proses Bisnis Kritikal Fungsi Bisnis Terkait Alternatif Fungsi Bisnis Jumlah


melalui press release

dan press conference

Kepala Divisi

Komunikasi

Perusahaan

a. Kepala Unit

Komunikasi

b. Kepala Unit Relasi

Media

1

Kepala Unit

Komunikasi

a. Kepala Unit Relasi

Media

b. Staf Senior Unit

Komunikasi

1

Kepala Unit Relasi

Media

a. Kepala Unit

Komunikasi

b. Staf Senior Unit

Relasi Media

1

Staf Unit Komunikasi Kepala Unit Komunikasi 1

Staf Unit Relasi Media Kepala Unit Relasi

Media

1


160


Tabel 5.69 Kondisi Darurat SDM Divisi KOM (sambungan)

No. Proses Bisnis Kritikal Fungsi Bisnis Terkait Alternatif Fungsi Bisnis Jumlah

2. Pengelolaan informasi

media

Kepala Divisi

Komunikasi

Perusahaan

a. Kepala Unit

Komunikasi

b. Kepala Unit Relasi

Media

1

Kepala Unit

Komunikasi

a. Kepala Unit Relasi

Media

b. Staf Senior Unit

Komunikasi

1

Kepala Unit Relasi

Media

a. Kepala Unit

Komunikasi

b. Staf Senior Unit

Relasi Media

1

Staf Unit Komunikasi Kepala Unit Komunikasi 1

Staf Unit Relasi Media Kepala Unit Relasi

Media

1



maka terdapat tiga pilihan SDM pengganti yaitu:



yang sama, dan



SOP divisi KOM.

Tabel 5.70 Recovery Strategy SDM Divisi KOM

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum



1. Penyebaran

informasi

melalui press

release dan

press conference

Kepala Divisi

Komunikasi

Perusahaan

Kepala

Divisi SPR

- - N/A

Kepala Unit

Komunikasi

Kepala Unit

SPR

- - N/A

Kepala Unit

Relasi Media

Kepala Unit

SPR

- - N/A

Staf Unit

Komunikasi

Staf SPR - - N/A

Staf Unit Relasi

Media

- - - Posisi ini

memiliki

kompetensi

khusus sehingga

belum dapat

digantikan


161


Tabel 5.70 Recovery Strategy SDM Divisi KOM (sambungan)

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum



2. Pengelolaan

informasi media

Kepala Divisi

Komunikasi

Perusahaan

Kepala

Divisi SPR

- - N/A

Kepala Unit

Komunikasi

Kepala Unit

SPR

- - N/A

Kepala Unit

Relasi Media

Kepala Unit

SPR

- - N/A

Staf Unit

Komunikasi

Staf SPR - - N/A

Staf Unit Relasi

Media

- - - Posisi ini

memiliki

kompetensi

khusus sehingga

belum dapat

digantikan


5.69.

Tabel 5.71 Kebutuhan SDM di DRC Divisi KOM


1. Kepala Divisi Komunikasi Perusahaan 1

2. Kepala Unit Komunikasi 1

3. Kepala Unit Relasi Media 1

4. Staf Unit Komunikasi 1

5. Staf Unit Relasi Media 1

Total 5 Personel






162


Tabel 5.72 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi KOM


darurat

Jenis

Fasilitas


Total: 5 Personel

Kepala Divisi Komunikasi

Perusahaan: 1

Kepala Unit Komunikasi: 1

Kepala Unit Relasi Media: 1

Staf Unit Komunikasi: 1

Staf Unit Relasi Media: 1

Peralatan

Kantor (Meja

– Kursi):

5 Mesin

Fotocopy

-



ATK: 5 set Laptop -


Scanner: 1 PC (Business)



bisnis kritikal di divisi komunikasi perusahaan terdapat tiga pilihan:





Tabel 5.73 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi KOM

No. Proses Bisnis

Kritikal


Gap

1. Penyebaran

informasi melalui

press release dan

press conference

15 Menit - V - Proses ini memerlukan tempat

yang berjarak dekat dengan

kantor sehingga dapat

menginformasikan direksi

tentang transkrip press

conference dan press release,

sehingga memilih warm site

(rumah singgah yang jaraknya

sekitar 10 menit dari gedung

BEI)

2. Pengelolaan

informasi media

15 Menit - V V Proses ini tidak memerlukan

fasilitas khusus, cukup

memiliki akses internet dan

telepon untuk berkomunikasi

dengan media dan wartawan




dari SOP yang ada di divisi KOM.


163


Tabel 5.74 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi KOM

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama

Sistem

Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

1. Penyebaran

informasi melalui

press release dan

press conference

15

Menit

IDX

Workflow

Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data

2. Pengelolaan

informasi media

15

Menit

IDX

Workflow

Perkantoran Masing-

masing PC

Pusat

Data


masing PC

Pusat

Data

DWH Berita

BEI

Perkantoran PC Divisi

KOM

Pusat

Data








Tabel 5.75 Recovery Strategy TI Divisi KOM

No. Nama

Sistem

Jenis Sistem Back Up

Server/Apps

Pil.

1

Pil.

2

Pil.

3

Keterangan

dan Analisis

Gap


2. IDX

Workflow


3. DWH Perkantoran IDX DRC - V - N/A



Data lokasi back up catatan vital divisi KOM diambil dari hasil obsevasi pada

shared folder.


164


Tabel 5.76 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi KOM

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage


dan Analisis

Gap

1. Penyebaran

informasi

melalui press

release dan

press

conference

Dokumen

Press

release

Dokumen

Email

JSX Data

3 – DRC

Website

Harus

dengan

Dokumen

N/A

2. Pengelolaan

informasi

media

Laporan

Klarifikasi

Berita

Dokumen

Email

Media

terkait

Harus

dengan

Dokumen

N/A

5.4.8 Strategi Kontingensi Divisi Umum




ada di divisi UMM.

Tabel 5.77 Kondisi Normal SDM Divisi UMM


1. Ekspedisi Incoming

Dokumen

6 Jam Staf Unit Pengelolaan Perkantoran

(Kurir)

1

2. Ekpedisi Outgoing

Dokumen

6 Jam Staf Unit Pengelolaan Perkantoran

(Kurir)

1

3. Monitoring Suhu dan

Kelembaban

45 Menit Kepala Divisi Umum 1

Kepala Unit Pemeliharaan Sarana 1

Staf Unit Pemeliharaan Sarana

(Teknisi)

4


kritikal.


SOP yang ada di divisi UMM.


165


Tabel 5.78 Kondisi Darurat SDM Divisi UMM


Bisnis

Jumlah


Dokumen


Perkantoran

Staf Unit Pemeliharaan

Sarana

1


Dokumen


Perkantoran


Sarana

1


Kelembaban

Kepala Divisi Umum Kepala Unit

Pemeliharaan Sarana

1

Kepala Unit

Pemeliharaan Sarana

Staf Senior Unit

Pemeliharaan Sarana

1


Sarana (Teknisi)

N/A 4

Saat ini belum ada yang dapat menggantikan staf teknisi, karena mereka memiliki

kompetensi khusus dalam melaksanakan pekerjaannya.






yang sama, dan



SOP divisi UMM.

Tabel 5.79 Recovery Strategy SDM Divisi UMM

No. Proses Bisnis

Kritikal

Fungsi Bisnis

Minimum



1. Ekspedisi

Incoming

Dokumen

Staf Unit

Pengelolaan

Perkantoran

- - - Untuk posisi kurir

siapa pun dapat

menggantikannya

2. Ekpedisi

Outgoing

Dokumen

Staf Unit

Pengelolaan

Perkantoran

- - - Untuk posisi kurir

siapa pun dapat

menggantikannya

3. Monitoring

Suhu dan

Kelembaban

Kepala Divisi

Umum

Kepala

divisi OTI

- -

Kepala Unit

Pemeliharaan

Sarana

Kepala

Unit di

OTI

- -

Staf Unit

Pemeliharaan

Sarana (Teknisi)

OTI - -


166






Tabel 5.80 Fasilitas Lokasi Alternatif Divisi UMM


darurat


Total: 8 Personel

Kepala Divisi Umum: 1

Kepala Unit Pemeliharaan Sarana: 1

Staf Unit Pengelolaan Perkantoran

(kurir): 2

Staf Unit Pemeliharaan Sarana

(teknisi): 4

Peralatan

Kantor (Meja –

Kursi):

4 Mesin

Fotocopy

-



ATK: 4 set Laptop -

Printer: - PC 4

Scanner: - Peralatan

Teknisi

4

Transportasi 1



bisnis kritikal di divisi umum terdapat tiga pilihan sebagai berikut:





Tabel 5.81 Recovery Strategy Untuk Lokasi dan Fasilitas Divisi UMM

No. Proses Bisnis

Kritikal


Gap


Dokumen

6 Jam - - - Untuk proses bisnis ini tidak

memerlukan lokasi khusus

dalam kegiatan

operasionalnya


Dokumen

6 Jam - - - Untuk proses bisnis ini tidak

memerlukan lokasi khusus

dalam kegiatan

operasionalnya


Kelembaban

45 Menit V - - Apabila terjadi gangguan di

monitoring suhu pusat data

maka akan dipindahkan

proses perdagangan ke DRC


167





dari SOP yang ada di divisi UMM.

Tabel 5.82 Kebutuhan Sistem TI Kondisi Normal Divisi UMM

No. Proses Bisnis

Kritikal

MAO Nama

Sistem

Jenis Sistem Lokasi

Client

application

Lokasi

Server

1. Monitoring Suhu

dan Kelembaban

45

Menit

Monitoring

Tools

Perkantoran - -








Tabel 5.83 Recovery Strategy TI Divisi UMM


Server/Apps

Pil.

1

Pil.

2

Pil.

3

Keterangan

dan Analisis

Gap

1. Monitoring

Tools

Perkantoran - - - V Proses ini dapat

digunakan

secara manual




shared folder.


168


Tabel 5.84 Recovery Strategy Catatan Vital Divisi UMM

No. Proses Bisnis

Kritikal

Dokumen

Kritikal

Lokasi

Storage

Back

Up


dan Analisis

Gap

1. Ekspedisi

Incoming

Dokumen

FORM-

UMM-04-

01 & 02

JSX Data

3 – Pusat

Data

JSX

Data 3 –

DRC

Bisa

dijalankan

tanpa

dokumen

N/A

2. Ekpedisi

Outgoing

Dokumen

FORM-

UMM-05-

01 & 02

JSX Data

3 – Pusat

Data

JSX

Data 3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A

3. Monitoring

Suhu dan

Kelembaban

FORM-

UMM-10-

01 s/d 08

JSX Data

3 – Pusat

Data

JSX

Data 3 –

DRC

Harus

dengan

dokumen

N/A

Skenario: Gangguan terhadap utilitas (Aspek Utilitas)

Kondisi Darurat – Area Data Center.

Data yang ditampilkan pada Tabel 5.85 diolah dari kebutuhan MAO utilitas tersebut

dan ketersediaan back up.

Tabel 5.85 Recovery Strategy Utilitas

No. Jenis Utilitas Sumber Utama Back Up Keterangan

1. Cooling system HVAC (heating,

ventilitation, and air

conditioning)

HVAC (heating,

ventilitation, and air

conditioning)

Aktivasi dilakukan

manual

Telah ada backup

HVAC namun

masih dilakukan

secara manual

5.5 Penyusunan Rencana Kontingensi

Tahapan selanjutnya setelah membuat Analisis dampak bisnis (BIA) kemudian

penilaian risiko (RA), dan strategi kontingensi yaitu membuat rencana

kontingensinya. Dokumen rencana kontingensi berisikan rencana atau prosedur

untuk menangani masalah yang menyebabkan gangguan pada operasional bisnis

BEI. Dokumen rencana kontingensi ini dapat dilihat pada Lampiran 3. Adapun

struktur dari rencana kontingensi tersebut sebagai berikut:

1. Pendahuluan, bagian pendahuluan ini berisikan tujuan dari dibuatnya rencana

kontingensi, ruang lingkup berdasarkan SK, divisi terlibat dan lokasi, definisi

dan istilah, Asumsi, dan acuan pokok pengerjaan rencana kontingensi.


169


2. Struktur fungsional keadaan darurat, yaitu siapa saja yang terlibat jika terjadi

gangguan bisnis dan apa saja yang harus dilakukan pada saat itu dan sampai

bisnis di lokasi kerja utama dapat berjalan kembali.

3. Tahapan respon kelangsungan bisnis, bagian ini berisikan strategi untuk

mengakomodir kelangsungan bisnis seperti pemulihan SDM, lokasi kerja dan

SI/TI, dan koordinasi dengan interested parties. Kemudian ada proses

perubahan jadwal layanan jika terjadi gangguan, pelaksanaan strategi tersebut

dilapangan, dan normalisasi kembali bisnis yang ada di lokasi kerja utama.

4. Pengelolaan dokumen, yaitu pernyataan tentang proses pembaharuan dokumen

dari rencana kontingensi tersebut.

5.6 Analisis Gap

Pada subbab ini akan dijelaskan perbandingan tentang rencana kontingensi yang

dibuat oleh BEI pada tahun 2013 dengan rencana kontingensi yang dibuat saat ini.

Analisis Gap ini berguna untuk melihat pentingnya sebuah rencana kontingensi itu

untuk diperbaharui mengikuti kondisi bisnis pada saat ini. Data yang digunakan

pada analisis gap ini adalah kondisi organisasi dan rencana kontingensi tahun 2013

dibandingkan dengan data organisasi dan usulan rencana kontingensi tahun 2017.

Analisis Gap disini dibatasin dengan perbandingan bagian 9 divisi yang dilakukan

pada tahun ini. Adapun analisis Gap terlihat pada Tabel 5.86:

Tabel 5.86 Analisis Gap

No. Kondisi 2013 Kondisi 2017

1. Bagian perdagangan dibagi menjadi 2 yaitu

divisi perdagangan saham, dan divisi

perdagangan surat utang dan derivatif

sehingga memiliki proses kerja yang

berbeda karena perbedaan divisi meskipun

proses kejanya hampir sama

Bagian perdagangan dibagi menjadi divisi

operasional perdagangan yang menangani

semua proses perdagangan baik itu saham,

derivatif, maupun surat utang. Kemudian

divisi pendukung perdagangan yang

menangani helpdesk dan pengembangan

perdagangan.

2. Rencana kontingensi dibuat atas dasar

pengeboman yang pernah terjadi di

parkiran gedung BEI, dibuat mengikuti

standar ISO 22301 namun belum

terstruktur

Rencana kontingensi dibuat lebih

terstruktur sesuai dengan tiap klausul yang

ada di ISO 22301 untuk mengakomodir

kebutuhan audit dan kebutuhan apabila

dalam keadaan darurat karena rencana

kontingensi sebelumnya sudah tidak cocok

digunakan

3. Proses bisnis yang digunakan belum sesuai

dengan proses yang digunakan pada

penilaian risiko

Proses bisnis yang digunakan sudah sesuai

dengan proses bisnis yang ada di penilaian

risiko


170


Tabel 5.86 Analisis Gap (sambungan)

No. Kondisi 2013 Kondisi 2017

4. BCM masih dikerjakan oleh unit

pemantauan dan penilaian risiko

BCM sekarang dikerjakan oleh unit

tersendiri yaitu unit BCM

5. Belum ada penempatan orang di DRC,

sehingga MAO bagian perdagangan sangat

sulit untuk dicapai

Telah ada penempatan orang untuk bagian

perdagangan, sehingga apabila terjadi

kondisi darurat DRC bisa dengan cepat

digunakan

6. Sistem datafeed masih merupakan sistem

pendukung perdagangan

Sistem datafeed merupakan sistem yang

tergabung dalam core sistem perdagangan

7. Dokumen yang dibuat hanya sampai

Recovery Strategy

Dokumen yang dibuat sudah mencakup

dokumen rencana kontingensi

8. Belum ada KPI dari OJK yang

mengharuskan maksimal 2 jam downtime

dalam 1 tahun perdagangan

Telah ada KPI dari OJK kepada Direksi BEI

yang mengharuskan maksimal 2 jam

downtime dalam 1 tahun perdagangan

Gap yang paling dirasakan perbedaannya dari tahun 2013 ke tahun 2017 adalah

perkembangan bisnis sehingga banyaknya proses yang bertambah sehingga proses

tersebut juga perlu dilakukan analisis dampaknya apabila terjadi gangguan. Oleh

karena itu, perlu dilakukan pemetaan ulang terhadap proses bisnis yang kritikal dan

dibuat rencana kontingensi yang sesuai dengan keadaan saat ini. Selain itu juga

perubahan struktur organisasi yang juga harus diikuti sehingga rencana kontingensi

harus senantiasa diperbaharui.



6 BAB 6

KESIMPULAN DAN SARAN

Bab ini merupakan bab terakhir dalam proses penelitian yang dilakukan. Pada bab

ini dipaparkan mengenai kesimpulan yang dapat ditarik dari keterhubungan antara

Bab 1 sampai dengan Bab 5, saran kepada BEI selaku tempat melakukan studi

kasus, dan rekomendasi untuk peneliti selanjutnya yang akan mengambil topik yang

berkaitan.

6.1 Kesimpulan

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, didapatkan lima kesimpulan yaitu:

1. Penelitian ini menghasilkan sebuah dokumen usulan rencana kontingensi yang

memaparkan tentang tujuan dan ruang lingkup, struktuk organisasi darurat

beserta tugasnya, tahapan respon kelangsungan bisnis, dan pengelolaan

dokumen untuk selalu diperbaharui setiap tahun.

2. Rencana kontingensi dibuat untuk sembilan divisi yang memiliki proses bisnis

kritikal yang ditarik dari analisis kebijakan, analsis dampak bisnis (BIA),

penilaian risiko (RA) dan strategi kontingensi.

3. Pada proses analisis dampak bisnis (BIA) didapatkan 52 proses bisnis dari

delapan divisi yang memiliki tingkat kekritisan tertinggi yang kemudian

dibuatkan strategi kontingensi untuk proses bisnis tersebut.

4. Rencana kontingensi yang dibuat mencakup orang yang menjalankan proses

bisnis, lokasi kerja, sistem informasi dan infrastruktur TI, dan informasi

penting. Hal itu dilakukan agar proses bisnis tetap berjalan dengan

memperhitungkan empat bagian tersebut.

5. Hasil dari strategi kontingensi dikonversikan menjadi rencana kontingensi yang

berisikan langkah-langkah yang akan dilakukan apabila terjadi gangguan

beserta struktur organisasi yang bertanggung jawab apabila gangguan itu

terjadi.

6. Analisis Gap dibuat untuk melihat apa yang tidak ada pada rencana kontingensi

di tahun 2013, dan apa yang telah ada di tahun 2017.:


172


6.2 Saran

Saran yang dapat diberikan kepada BEI terkait dengan rencana kontingensi yang

dikerjakan yaitu:

1. Menerbitkan SK baru terkait dengan panduan penanganan kelangsungan

perdagangan di Bursa Efek Indonesia dalam kondisi darurat. Karena SK

yang lama tersebut terbit di tahun 2012, dan kebutuhan bisnis sudah sangat

berkembang pesat.

2. Membangun alternate site lain untuk mengakomodir gangguan yang terjadi

di DRC saat dibutuhkan.

3. Memperbaharui kriteria risiko karena sudah tertinggal dari kriteria risiko

yang mungkin pada saat ini.

Saran yang dapat diberikan kepada peneliti berikutnya adalah:

1. Mengerjakan semua klausul yang ada pada ISO 22301, karena hanya

dilakukan sampai klausul 8, sedangkan ISO 22301 memiliki 10 klausul inti.

2. Sebaiknya juga memasukan semua entitas yang terkait dengan bisnis,

karena apabila entitas tersebut mengalami gangguan, maka juga dapat

berdampak pada proses bisnis perusahaan inti.



7 DAFTAR PUSTAKA

ANSI/TIA-942-A. (2012). Telecommunications infrastructure standard for data

centers. Arlington: Telecommunications Industry Association.

Badan Nasional Penanggulangan Bencana. (2011). Panduan perencanaan

kontijensi menghadapi bencana (edisi kedua). Jakarta: BNPB.

Balaras, C. A., Lelekis, J., Dascalaki, E. G., & Atsidaftis, D. (2017). High

performance data centers and energy efficiency potential in greece.

Procedia Environmental Science (hal. 107-114). Elsevier B.V.

Cho, K., Chang, H., Jung, Y., & Yoon, Y. (2017). Economic analysis of data center

cooling strategies. ELSEVIER, 234-243.

Clark, P. (2010). Contingency planning and strategies. ACM, 131-140.

Creswell, J. W. (2014). Research design qualitative, quantitative, and mixed

method approaches 4th edition. Thousand Oaks: Sage Publication.

Gibson, D. (2011). Managing risk in information system. Sudbury: Jones & Bartlett

Learning.

ISO. (2012). ISO 22301 societal security - business continuity management systems

- requirements. Switzerland: The International Organization for

Standardization.

ISO/EIC. (2008). ISO 24762: Information technology - security techniques -

guidelines for information and communications technology disaster

recovery service. Switzerland: The International Organization for

Standardization.

Moturi, C. A., & Karugu, G. C. (2014). Embracing contingency planning for

University Information Resources. British Journal of Applied Science and

Technology, 492-509.

Myers, M. D., & Avison, D. (2002). Qualitative research in information systems.

California: SAGE Publication Inc.


174


Otoritas Jasa Keuangan. (2017). Key performance indicator (KPI) unggulan BEI.

Jakarta: Otoritas Jasa Keuangan.

PT Bursa Efek Indonesia. (2015). Dokumen cetak biru dan rencana strategis TI

2015 - 2017. Jakarta: PT Bursa Efek Indonesia.

PT Bursa Efek Indonesia. (2016). Masterplan bursa efek indonesia 2016-2020.

Jakarta: PT Bursa Efek Indonesia.

PT Bursa Efek Indonesia. (2017). Request for proposal: jasa pekerjaan konsultasi

persiapan sertifikasi ISO 22301:2012. Jakarta: PT Bursa Efek Indonesia.

PT Bursa Efek Indonesia. (2017). Surat keputusan direksi tentang struktur

organisasi BEI. Jakarta: Bursa Efek Indonesia.

Saunders, M., Lewis, P., & Thornhill, A. (2016). Research methods for business

students. Edinburgh: PEARSON.

Sekaran, U., & Bougie, R. (2013). Research methods for business: a skill building

approach. United Kingdom: Wiley.

Shirvastava, A. K., Payal, N., Kumar, A., & Tiwari, A. (2012). Business

contingency planning: a road map to protect company from unforeseen

threats. International Journal of Engineering and Advance Technology

(IJEAT), 84-87.

Snedaker, S., & Rima, C. (2014). Business continuity and disaster recovery

planning for IT professionals. Waltham: ELSEVIER.

Swanson, M., Bowen, P., Phillips, A. W., Gallup, D., & Lynes, D. (2010). NIST

special publication 800-34 rev.1: contingency planning guide for federal

information systems. Gaithersburg: National Institute of Standard and

Technology.

Torabi, S. A., Giahi, R., & Sahebjamnia, N. (2016). An enhanced risk assessment

framework for business continuity management systems. ELSEVIER, 201-

218.


175


Undang-Undang Pasar Modal. (1995). Undang - undang republik Indonesia nomor

8 tahun 1995 tentang pasar modal. Indonesia: Pemerintah Republik

Indonesia.

Wang, T., Zhiyang, S., Xia, Y., & Hamdi, M. (2014). Rethinking the data center

networking: architecture, network protocols, and resource sharing. IEEE,

1481-1496.

Whitman, M. E., & Mattord, H. J. (2010). Principles of information security

(Fourth Edition). Boston: Course Technology.

Wiboonrat, M. (2008). An empirical IT contingency planning model for disaster

Recovery Strategy selection. IEEE, 1-5.


176


Lampiran 1: Transkrip Wawancara

Narasumber : Poppy Noviana (PN)

Peran / Jabatan Narasumber : BCMS project manager

Pewawancara : Indra Ferry (IF)

Waktu : 28 November 2017

IF : Selamat sore Mba Poppy

PN : Selamat sore

IF : Maaf mengganggu waktunya, saya ingin menanyakan perihal

standar BCMS BEI. Apakah sebelumnya BEI sudah memilikinya?

PN : Sudah ada yang dibuat pada tahun 2013

IF : Bagaimana sejarah dari dibuatnya BCMS itu pada tahun 2013

tersebut?

PN : Awalnya itu muncul dari kejadian peledakan bom di parkiran

gedung BEI, kemudian dibuatlah task force untuk membentuk unit

bisnis BCM untuk memastikan bahwa bisnis tetap berjalan meski

dalam keadaan darurat. Kemudian membuat sebuah Recovery

Strategy yang hanya mengikuti standar saja (ISO 22301) tanpa

melalui proses audit dan sertifikasi

IF : Kenapa BEI memilih menggunakan standar ISO 22301?

PN : BEI memilih menggunakan standar ISO 22301 karena diakui secara

internasional dan BEI juga sudah mengikuti dan memiliki sertifikat

dari ISO 27001 dan ISO 31000. Karena secara metodologi PDCA

nya sama dan harapan kedepannya dapat diintegrasikan untuk bisa

sinergi dan lebih efektif

IF : Sebelumnya di 2013 sudah ada, kenapa dilakukan pembuatan

BCMS lagi pada tahun ini?

PN : Karena yang 2013 itu based on implementasi, jadi yang sudah

dikerjakan itu yang dibuat dengan mengikuti pedoman di ISO

22301. Namun, yang 2017 itu lebih ketat untuk senantiasa mengikuti

semua klausul yang ada pada ISO 22301


177


Lampiran 1: Transkrip Wawancara (lanjutan)

IF : Lalu ada berapa divisi yang terlibat dalam pembuatan BCMS tahun

ini?

PN : Divisi yang terlibat dalam pembuatan BCMS ini adalah divisi yang

terlibat dalam fungsi perdagangan utama dan divisi yang berkaitan

dengan proses komunikasi BEI dengan pihak luar untuk menjaga

berita yang keluar. Jadi kalau ditotal ada 9 divisi yang terlibat dalam

fase ini.

IF : Apakah akan dilakukan standarisasi untuk 1 perusahaan?

PN : Iya, hal itu merupakan milestone dari unit BCM, namun melihat

dahulu dari kebijakan Direksi baru nantinya. Karena pertengahan

tahun depan ada pergantian Direksi. Jadi, kita menunggu arahan dari

manajemen baru.

IF : Pada BIA perhitungan RTO dan MAO apakah dilakukan pada

proses bisnis?

PN : Iya kita memperhitungkannya pada proses bisnis, namun juga pada

proses bisnis tersebut dilihat tentang aset yang terlibat seperti orang,

fasilitas, sistem informasi nya, dan catatan vital yang akan dibuat di

Recovery Strategy

IF : Berapa lama tingkat RTO dan MAO yang menjadi batas tingkat

kekritisan suatu proses?

PN : Untuk sistem perdagangan tingkat pemulihannya maksimal yaitu 2

jam karena telah tertuang dalam KPI korporat yang dari OJK. Kalau

batas kritis yang diberikan yaitu lebih kecil dan sama dengan 6 jam

IF : Selanjutnya setelah membuat BIA proses apa lagi yang dilakukan

dalam BCMS BEI ini?

PN : Setelah membuat BIA, kita buat dulu risk assessment untuk

mengetahui risiko apa saja yang menyebabkan proses tersebut tidak

dapat berjalan, yang kemudian ditentukan kontrol yang tepat untuk

mengurangi kemungkinannya. Lalu apabila belum cukup

diakomodir pada risk assessment maka dibuatlah Recovery Strategy

yang isinya alternatif dan back up apabila terjadi masalah pada


178


Lampiran 1: Transkrip Wawancara (lanjutan)

enablers yang ada seperti people, fasilitas, teknologi, dan catatan

vital

IF : Kemudian pada tahun 2013 hanya dilakukan proses sampai

pembuatan Recovery Strategy? Tidak sampai pada BCP?

PN : Iya, pada tahun 2013 tersebut BCP belum dibuat dalam dokumen

karena sejatinya bagian bisnis sudah mengetahui apa saja yang harus

mereka lakukan apabila menghadapi kondisi darurat.

IF : Baik mba Poppy, terima kasih atas bantuannya

PN : Sama-sama.


179


Lampiran 2: Kuesioner BIA


180


Lampiran 2: Kuesioner BIA (lanjutan)


181




182




183




184




185




186




187




188




189




190




191




192


Lampiran 3: KPI Korporat BEI


193


Lampiran 4: Usulan Dokumen Rencana Kontingensi Bursa Efek Indonesia

BAB 1: PENDAHULUAN

Dokumen ini merupakan dokumen rencana kontingensi dengan mengikuti standar

ISO 22301:2012 yang berlaku saat ini. Dokumen ini berisikan struktur organisasi,

tugas dan tanggung jawab saat terjadinya kondisi darurat, dan prosedur yang akan

dilakukan untuk membantu proses pengambilan keputusan terhadap terjadinya

suatu gangguan bisnis. Dokumen ini memberikan pedoman kepada Bursa Efek

Indonesia dalam menangani kemungkinan terjadinya masalah yang membuat

proses bisnis dan proses perdagangan terganggu.

Pengembangan rencana kontingensi ini merupakan salah satu upaya BEI dalam

merealisasikan salah satu bagian dari misi organisasi yaitu meningkatkan reputasi

BEI melalui pemberian layanan yang berkualitas dan konsisten kepada stakeholder

perusahaan. Adanya dokumen ini diharapkan dapat membantu BEI dalam

menangani keadaan darurat agar tetap memberikan layanan terbaik untuk pada

stakeholder.

1.1 Tujuan

Rencana kontingensi BEI ini disusun sebagai pedoman kelangsungan bisnis PT

Bursa Efek Indonesia yang dilatarbelakangi oleh kebutuhan BEI akan panduan

yang sesuai dengan keadaan bisnis dan organisasi saat ini sebagai upaya untuk

tetap menjaga ketersediaan bisnis khususnya perdagangan terhadap gangguan

yang menyebabkan kegagalan menjalankan proses bisnis kritikal. Tujuan utama

dalam penyusunan rencana kontingensi ini adalah untuk:

1. Menjadi acuan dalam pelaksanaan proses pemulihan bisnis kritikal saat

menghadapi kondisi darurat, dan

2. Meningkatkan efisiensi dan efektivitas dari maanfaat semua sumber daya

pemulihan yang tersedia termasuk fasilitas, peralatan, perlengkapan, sistem,

dan personil.

1.2 Ruang Lingkup

Jenis-jenis kondisi darurat yang menyebabkan tidak dapat berlangsungnya

proses bisnis kritikal di BEI saat keadaan normal telah dituangkan dalam SK

Direksi No: Kep-00366/BEI/05-2012 tentang panduan penanganan


194


Lampiran 4: Usulan Dokumen Rencana Kontingensi Bursa Efek

Indonesia (lanjutan)

kelangsungan perdagangan di Bursa Efek Indonesia pada kondisi darurat yang

mencakup:

1. Bencana alam, termasuk namun tidak terbatas pada: gempa bumi, banjir,

dan kebakaran,

2. Gangguan keamanan, sosial, politik, termasuk namun tidak tebatas pada:

pemberontakan, ledakan bom, kerusuhan, huru hara, sabotase, pemogokan

dan epidemi,

3. Permasalahan teknis pada sistem yang memengaruhi proses bisnis atau

layanan utama BEI,

4. Permasalahan teknis pada sistem kliring dan penjaminan KPEI dan atau

sistem penyimpanan dan penyelesaian KSEI yang mengakibatkan tidak

dapat dilakukannya proses kliring, penjaminan, dan atau penyelesaian

transaksi bursa,

5. Gangguan pada infrastruktur sosial seperti jaringan listrik, telekomunikasi,

dan transportasi, dan

6. Kepanikah pasar dalam melakukan transaksi jual dan atau beli yang

mengakibatkan Indeks Harga Saham Gabungan (IHSG) mengalami

penurunan yang sangat tajam.

Ruang lingkup untuk proses bisnis yang saat ini dikembangkan adalah 9 divisi

yang terlibat dalam proses perdagangan. Sembilan divisi tersebut yaitu:

1. Divisi Operasional Perdagangan,

2. Divisi Pendukung Perdagangan,

3. Divisi Keanggotaan,

4. Divisi Operasional Teknologi Informasi,

5. Divisi Pengawasan Transaksi,

6. Divisi Manajemen Risiko,

7. Divisi Komunikasi Perusahaan,

8. Divisi Sekretaris Perusahaan, dan

9. Divisi Umum.


195




Pada proses penyusunannya, rencana kontingensi didapatkan dari tahapan

Analisis Dampak Bisnis (BIA) dan Penilaian Risiko (RA) dimana ruang lingkup

lokasi yang dicakup dalam dokumen ini adalah Gedung Bursa Efek Indonesia,

Tower 1 dan 2 jalan Jend. Sudirman Kav. 52-53, Jakarta Selatan 12190,

Indonesia.

1.3 Definisi dan Istilah

1. Business Continuity Management System (BCMS) adalah sistem

manajemen yang menyusun, menerapkan, melaksanakan, mengawasi,

mengkaji, memelihara, dan mengembangkan sistem kelangsungan bisnis

perusahaan.

2. Analisis Dampak Bisnis (BIA) adalah proses analisis dampak gangguan

yang bertujuan untuk menentukan kualitas proses bisnis pada perusahaan

3. Gangguan adalah suatu kejadian tak terduga, yang jika ditangani dengan

cara yang tepat dapat berkembang menjadi kondisi darurat / bencana.

4. Interested Parties adalah Stakeholder – individu, organisasi, anggota atau

sistem yang memengaruhi atau dapat dipengaruhi oleh tindakan perusahaan.

5. Kondisi darurat adalah suatu keadaan atau peristiwa yang terjadi diluar

kehendak perusahaan yang menyebabkan tidak dapat dilangsungkannya

proses bisnis kritikal secara teratur, wajar, dan efisien, dalam periode waktu

minimum yang ditentukan, sehingga menimbulkan dampak kerugian yang

tidak dapat ditolerir perusahaan.

1.4 Asumsi

Berikut merupakan asumsi situasi yang digunakan dalam penyusunan dokumen

ini:

1. Struktur fungsional darurat BEI masih menjalankan fungsinya masing-

masing,

2. Anggota CMT masih dapat menjalankan fungsinya, dan

3. Telah ada karyawan yang berada di Disaster Recovery Center (DRC) untuk

memastikan kesiapan sistem di lokasi alternatif.


196




1.5 Acuan Pokok

Acuan pokok yang digunakan dalam penyusunan dokumen rencana kontingensi

ini antara lain:

1. Standar ISO 22301:2012 Business Continuity Management System:

Requirements

2. Standar ISO 22313: 2012 Business Continuity Management System:

Guidance

3. SK Direksi Kep-00366/BEI/05-2012 tentang Panduan Penanganan

Kelangsungan Perdagangan di Bursa Efek Indonesia dalam kondisi darurat

4. Master Plan BEI 2016-2020

BAB 2: STRUKTUR FUNGSIONAL KEADAAN DARURAT

2.1 Struktur Fungsional Darurat BEI

Pada bagian ini dijelaskan struktur fungsional darurat BEI yang mengacu pada

gambar struktur organisasi yaitu:

1. Pada kondisi darurat, struktur fungsional yang berlaku adalah struktur

fungsional darurat, dimana fungsi-fungsi didalam struktur ini akan


197




diwakilkan oleh masing-masing unit bisnis yang memiliki kompetensi yang

sesuai.

2. Struktur fungsional BEI adalah struktur fungsi yang aktif dalam kondisi

darurat, dimana struktur ini terdiri atas 3 bagian besar sebagai berikut:

a. Crisis Management Team (CMT) – CMT berperan dalam memimpin,

memberikan arahan, menentgukan putusan, dan memantau proses

pemulihan bisnis dalam kondisi darurat.

b. Continuity Coordinator (CC) – CC berperan dalam melakukan

koordinasi dan memantau CRT dalam menjalankan tugas dan tanggung

jawab berdasarkan arahan dari CMT. CC terdiri atas dua fungsi utama

yaitu Business Continuity Coordinator (BCC) dan Business Continuity

Support Team (BCST).

c. Crisis Response Team (CRT) – CRT berperan dalam menjalankan

respon awal, respon keberlangsungan bisnis dan respon pemulihan

bisnis dalam kondisi darurat. CRT terdiri atas 4 fungsi utama yakni

Emergency Response Team (ERT), Crisis Communication Team (CCT),

Business Continuity Team (BCT), dan Disaster Recovery Team (DRT).

3. BEI perlu menentukan karyawan yang mengisi masing-masing fungsi

dalam struktur fungsional darurat, beserta alternatif penggantinya. Pihak

yang menempati posisi fungsional tersebut harus memiliki kompetensi dan

kapabilitas yang telah disetujui oleh BoD atau quorum Direksi, serta

disosialisasikan kepada seluruh karyawan BEI.

4. Guna memastikan efektifitas komunikasi pengambilan keputusan dalam

kondisi darurat, BEI hanya boleh memiliki struktur fungsional tunggal yang

memiliki wewenang untuk bertindak sebagai perwakilan seluruh unit /

fungsi bisnis di BEI.

5. Pada kondisi normal, pihak yang tergabung dalam CC dan CRT perlu

mengembangkan dan memperbaharui pedoman ini, serta memastikan


198




6. kesiapan perlengkapan dan fasilitas yang dibutuhkan untuk menunjang

pelaksanaan pedoman dalam kondisi darurat.

2.2 Tugas dan Tanggung Jawab

Pada bagian ini dijelaskan tugas dan tanggung jawab dari masing-masing fungsi

yang terlibat dalam struktur organisasi darurat BEI yaitu:

1. Tugas dan tanggung jawab CMT

Personel: Fungsi CMT diwakilkan oleh pihak-pihak sebagai

berikut:

• Pejabat setingkat Direktur, khususnya Direktur

Utama, Direktur PAB, Direktur TMR, dan

Direktur PTK

• Kepala Divisi yang mewakili masing-masing

struktur fungsional darurat BEI

Tugas dan

Tanggung

Jawab:

Tugas dan tanggung jawab CMT dalam periode

darurat antara lain:

• Memutuskan strategi pemulihan yang akan

diambil.

• Khusus untuk CMT (Kepala Divisi),

menginisiasi BCT dengan mekanisme Call Tree.

• Memantau pelaksanaan strategi bisnis yang telah

ditentukan.

• Memantau dan membantu BCC dalam

mengkoordinasikan BCT dalam periode darurat

2. Tugas dan Tanggung Jawab CC

CC berperan dalam mengkoordinasikan BCT dalam melaksanakan

strategi kelangsungan bisnis dan melaporkan status pemulihan layanan

ke CMT. Terdapat 2 fungsi utama dalam CC, yaitu:

a. Business Continuity Coordinator (BCC)


199


Lampiran 4: Usulan Dokumen Rencana Kontingensi Bursa

Efek Indonesia (lanjutan)

Personel: Fungsi BCC diwakilkan oleh pejabat setingkat

kepala unit atau diatasnya yang mewakili

pemahaman BCM di BEI

Tugas dan

Tanggung

Jawab:

Tugas dan tanggung jawab BCC antara lain:

• Berkoordinasi dengan Crisis Administration

Team (Divisi UMM) perihal mobilisasi BCT

jika kondisi dan waktu memungkinkan

• Memantau dan melaporkan perkembangan

pemulihan layanan bisnis kepada CMT,

termasuk pemulihan lokasi utama

• Mengkoordinasikan BCT dalam menjalankan

strategi pemulihan layanan bisnis

b. Business Continuity Support Team (BCST)

Personel: Fungsi BCST diwakilkan oleh karyawan yang

memiliki pemahaman perihal BCM di BEI

Tugas dan

Tanggung

Jawab:

Tugas dan tanggung jawab dari BCST antara lain:

• Membantu BCC dalam mengkoordinasikan

Business Continuity Team.

• Membantu Crisis Administration Team dalam

melaksanakan tugasnya, khususnya terkait

proses notulensi dan administrasi penyiapan

dokumen selama kondisi darurat.

3. Tugas dan Tanggung Jawab BCT

Personel: Fungsi BCT melekat pada masing-masing divisi,

dimana struktur fungsionalnya akan serupa

dengan susunan struktur organisasi BEI

Tugas dan

tanggung jawab:

Tugas dan tanggung jawab BCT antara lain:


200




• Melanjutkan proses bisnis kritikal, sesuai

dengan strategi yang ditentukan dalam CMT

meeting

• Melaporkan kondisi layanan dalam periode

pemulihan dan mengeskalasi permasalahan

ke BCC dan CMT seandainya diperlukan

• Membantu Disaster Recovery Team dalam

menjalankan proses restorasi seperti

pengecekan parameter atau mengidentifikasi

hilangnya data

BAB 3: TAHAPAN TINDAKAN KELANGSUNGAN BISNIS

3.1 Penentuan Strategi kelangsungan Bisnis

1. Saat menentukan opsi strategi, BEI harus memastikan bahwa proses bisnis

kritikal dapat dipulihkan sesuai dengan persyaratan waktu yang dihasilkan

dari proses BIA,

2. Apabila kondisi darurat terjadi bersifat parsial, maka penentuan strategi

pemulihan hanya ditentukan untuk fungsi bisnis yang terkena dampak dari

kondisi darurat tersebut, sedangkan fungsi bisnis lainnya yang tidak terkena

dampak kondisi darurat dapat menjalankan proses bisnis mereka secara

normal,

3. Saat proses layanan bisnis berlangsung, pemilihan opsi pemulihan perlu

mempertimbangkan aspek-aspek sebagai berikut:

a. Sumber daya manusia – yaitu dengan memastikan ketersediaan sumber

daya manusia untuk menjalankan proses bisnis kritikal pada saat kondisi

darurat.


201




b. Lokasi kerja laternatif – yaitu memastikan bahwa proses bisnis tetap

bisa berlangsung di lokasi laternatif apabila lokasi kerja utama tidak

dapat berfungsi karena terjadi gangguan.

c. Sistem informasi dan infrastruktur TI – yaitu memastikan ketersediaan

sistem informasi dan infrastruktur TI yang digunakan dalam menunjang

penyelenggaraan proses bisnis kritikal pada saat kondisi darurat.

d. Koordinasi dengan interested parties – yaitu melakukan koordiasi

dengan pihak eksternal terkait dengan kondisi darurat untuk memastikan

proses bisnis kritikal tetap berlangsung.

4. Selain tiga opsi diatas, berhentinya layanan secara sementara hingga kondisi

darurat terselesaikan merupakan salah satu opsi bagi BEI seandainya CMT

tidak dapat mentolerir penurunan tingkat layanan karena pemilihan salah

satu opsi.

3.1.1 Strategi Pemulihan Sumber Daya Manusia

1. Apabila dampak dari kondisi darurat menyebabkan ketidaktersediaan

personel inti, maka CMT harus memutuskan strategi pemulihan yang

diperlukan untuk kelangsungan proses bisnis kritikal yang terkena dampak.

Opsi yang dapat dipertimbangkan oleh BEI dalam memulihkan proses

bisnis kritikal akibat ketidaktersediaan personel inti yaitu:

a. Penambahan karyawan dari unit lain dalam divisi yang sama untuk

menggantikan fungsi personel inti yang berhalangan,

b. Penambahan karyawan dari divisi lain dalam direktorat yang sama untuk

menggantikan fungsi personel inti yang berhalangan, dan

c. Penambahan karyawan dari pihak eksternal yang berelasi dengan BEI

untuk menggantikan fungsi personel inti yang berhalangan.

2. Saat menjalankan opsi pemulihan SDM, perlu dipastikan bahwa personel

inti pengganti memiliki keahlian yang sama dalam menjalankan proses

bisnis kritikal yang mengalami gangguan.

3. CMT harus mempertimbangkan faktor keamanan informasi serta kepatuhan

terhadap kebijakan BEI lainnya dalam pemilihan opsi penggunaan


202




karyawan dari divisi lain. Selain itu, dalam pelaksanaan operasional bisnis

apabila membutuhkan pihak luar untuk menjalankan bisnis harus dengan

pendampingan oleh pihak yang berhubungan dengan pihak eksternal

tersebut.

3.1.2 Strategi Pemulihan Lokasi Kerja, Sistem Informasi, dan Infrastruktur

TI

1. Saat pemilihan strategi pemulihan lokasi kerja, sistem infromasi, dan

infrastruktur BEI, beberapa skenario yang dipertimbangkan oleh BEI antara

lain:

a. Kondisi darurat yang menyebabkan sistem infomasi dan infrastruktur TI

mengalami gangguan, namun lokasi kerja masih bisa diakses,

b. Kondisi darurat yang menyebabkan lokasi kerja tidak dapat diakses atau

digunakan namun sistem infromasi dan infrastruktur TI masih berjalan

normal, dan

c. Kondisi darurat yang menyebabkan lokasi kerja maupun sistem

informasi dan infrastruktur TI tidak dapat digunakan.

2. Opsi yang digunakan BEI dalam memulihkan proses bisnis kritikal pada

masing-masing skenario adalah sebagai berikut:

a. Apabila keseluruhan sistem informasi dan infrastruktur TI di pusat data

utama mengalami gangguan, namun lokasi kerja dapat digunakan,

maka skenario yang digunakan adalah mengalihkan operasional sistem

ke DRC. Fungsi bisnis yang memiliki back up di DRC melakukan

aktivasi sistem disana karena telah ada penempatan orang untuk

mengakomodir apabila terjadi gangguan. Sedangkan untuk fungsi yang

tidak ada penempatan orang dan tidak memiliki back up aplikasi di

DRC, maka menunggu sampai pusat data utama dapat pulih dan

beroperasi kembali.

b. Apabila lokasi kerja tidak dapat diakses maka skenario yang digunakan

adalah operasional sistem dialihkan ke DRC dan seluruh fungsi bisnis


203




kritikal yang memiliki back up sistem dialihkan ke DRC, termasuk

personel inti yang ada di lokasi kerja utama. Sedangkan fungsi lain

yang tidak ada sistem informasi back up di DRC, maka dapat

melakukan aktivitas di DRC atau di lokasi alternatif lainnya (rumah

singgah).

3.1.3 Koordinasi dengan Interested Parties

1. Saat menjalankan opsi pemulihan, BEI perlu mempertimbangkan

koordinasi dengan Interested Parties eksternal, khususnya untuk proses

bisnis yang membutuhkan informasi atau data dari pihak luar.

2. Agar layanan bisnis yang ada dapat berjalan sesuai dengan MAO (Maximum

Allowable Outage) yang telah disepakati, BEI perlu mempertimbangkan

untuk memformalkan mekanisme koordinasi dengan interested parties dan

mendokumentasikannya sebagai acuan yang digunakan saat kondisi darurat.

3.2 Perubahan Jadwal Layanan

Pada bagian ini akan dijelaskan bagaimana BEI menangani gangguan yang

berdampak pada terganggunya layanan. Tujuannya yaitu agar tetap dapat

memberikan layanan terbaik walaupun sedang mengalami gangguan.

3.2.1 Layanan Perdagangan

1. Apabila kondisi darurat yang terjadi berdampak pada layanan sistem

perdagangan, perubahan waktu terhadap jadwal perdagangan harus

dilakukan dengan mempertimbangkan waktu yang diperlukan dalam masa

pemulihan dan menjalankan opsi strategi pemulihan yang dipilih.

2. Proses distribusi informasi mengenai perubahan jadwal perdagangan pada

saat kondisi darurat harus disebarkan kepada pihak internal dan eksternal,

dimana proses distribusi informasi mengenai perubahan jadwal

perdagangan dilaksanakan paling lambat 30 menit sebelum jadwal baru

tersebut efektif.


204




3.2.2 Layanan Non-Perdagangan

1. Terkait dengan kondisi yang berdampak pada layanan non perdagangan,

penundaan layanan kepada interested parties dilakukan dengan mematuhi

perjanjian yang ada atau peraturan yang berlaku. Apabila tidak terdapat

peraturan yang berlaku, maka fungsi bisnis terkait wajib memberikan

notifikasi kepada interested parties tersebut.

2. Pengumuman terkait perubahan jadwal layanan dilakukan saat CMT

meeting.

3.3 Pelaksanaan Strategi Kelangsungan Bisnis

1. Aktivitas BCT diinisiasikan oleh CMT berdasarkan dari hasil CMT

meeting. Masing-masing kepala divisi yang ikut serta dalam CMT meeting.

Setiap kepala divisi yang ikut serta dalam CMT meeting akan menghubungi

karyawannya yang tergabung dalam BCT melalui call tree. Mekanisme call

tree ini menjadi komunikasi formal dalam penyebaran informasi untuk

internal disaat kondisi darurat, baik pada jam kerja bursa maupun diluar jam

kerja.

2. Masing-masing fungsi yang tergabung dalam BCT akan langsung berada

dibawah koordinasi BCC dengan dibantu oleh kepala divisi yang tergabung

dalam CMT. BCC bertanggung jawab untuk memantau operasional dan

memastikan bahwa layanan dapat kembali pulih sebagaimana waktu yang

disepakati sebelumnya di CMT meeting.

3. Saat menjalankan suatu opsi pemulihan, BEI harus mengutamakan fungsi

bisnis terlebih dahulu untuk menjalankan proses bisnis kritikal dengan nilai

MAO terkecil.

4. Demi memudahkan proses koordinasi karyawan yang akan berpindah ke

alternate site, masing-masing kepala divisi yang tergabung di CMT harus

memperhitungkan jumlah karyawan minimum untuk melanjutkan

operasional bisnis yang terhenti dihari tersebut. Tim ini akan berangkat ke

DRC terlebih dahulu untuk memulihkan layanan, dan saat itu juga CMT


205




memperhitungkan kembali jumlah karyawan yang akan dipindahkan ke

DRC untuk menjalankan proses bisnis kritikal beserta karyawan dari proses

bisnis lainnya yang perlu dipulihkan selama waktu pemulihan kantor pusat.

5. BCC bertanggung jawab untuk memantau kapabilitas ruangan di DRC atau

alternate site dan menyusun strategi pemulihan lanjutan seandainya lokasi

tidak mencukupi. Keputusan dan persetujuan terkait realisasi strategi

pemulihan lanjutan ini harus dilakukan melalui mekanisme CMT meeting.

3.4 Normalisasi Bisnis

CMT bertanggung jawab untuk menginisiasikan normalisasi proses bisnis,

berdasarkan laporan yang diterima yang menyatakan bahwa sistem di lokasi

kerja utama telah dapat dijalankan dengan normal. Pada saat normalisasi proses

bisnis dimulai dan berlangsung, masing-masing fungsi bisnis akan kembali ke

lokasi kerja utama dan menjalankan proses bisnisnya.

BAB 4: Pengelolaan Dokumen

Pengelolaan dokumen disini adalah dokumen rencana kontingensi ini senantiasa

diperbaharui, divalidasi, dan di evaluasi setiap tahunnya seperti yang tertuang

dalam dokumen standar ISO 22301 agar rencana tetap sesuai dengan keadaan bisnis

yang berjalan saat ini.


UNIVERSITAS INDONESIA PERANCANGAN RENCANA KONTINGENSI...

Documents

Transcript of UNIVERSITAS INDONESIA PERANCANGAN RENCANA KONTINGENSI...