I.

TUGAS MATA KULIAH SISTEM INFORMASI MANAJEMEN Kajian Strategi Kompetisi dan Penerapan E-Commerce pada PT. Indoturbine

Oleh: Kelompok III

Agung Wibowo P056100423.36E

Amita Rizka W. P056100443.36E

Andromeda Aristi P056100453.36E

Daniel Edward P056100493.36E

Fitri Nurdiyani P056100553.36E

Dosen: Prof. Ir. Kudang B. Seminar, MSc, PhD.

PROGRAM PASCASARJANA MANAJEMEN DAN BISNIS INSTITUT PERTANIAN BOGOR

2011

I. PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan teknologi informasi saat ini, telah menciptakan banyak

peluang bisnis baru yang mungkin dilakukan secara elektronika. Perkembangan

teknologi informasi tersebut memungkinkan setiap orang dengan mudah

melakukan kegiatan jual-beli melalui jaringan komputer, baik dengan

menggunakan internet, ekstranet atau pun intranet. Beberapa tahun terakhir

merebaknya media internet menyebabkan banyaknya perusahaan mulai

mencoba menawarkan berbagai macam produknya dengan menggunakan media

ini. Apabila suatu produk dapat dijual dengan memanfaatkan media internet

secara efektif, maka perusahaan dapat menghasilkan keuntungan akibat peluang

produk yang dijual menjadi dikenal secara luas.

Penggunaan internet tidak hanya terbatas pada pemanfaatan informasi

yang dapat diakses melalui media ini, melainkan juga dapat digunakan sebagai

sarana untuk melakukan transaksi perdagangan yaitu melalui electronic

commerce atau yang lebih dikenal dengan e-commerce. Meskipun pengguna

internet di Indonesia telah mencapai 31 juta orang dan 159 juta orang lainnya

adalah pengguna internet berbasis nirkabel, namun penyedia layanan e-

commerce di Indonesia baru mencapai 3%1. Keberadaan e-commerce

merupakan alternatif bisnis yang cukup menjanjikan untuk diterapkan pada saat

ini, karena e-commerce memberikan banyak kemudahan bagi kedua belah pihak,

baik dari pihak penjual (merchant) maupun dari pihak pembeli (buyer) di dalam

melakukan transaksi perdagangan, meskipun kedua pihak yang terlibat terpisah

dalam jarak yang sangat jauh.

Terkait hal tersebut, PT. Indoturbine sebagai salah satu perusahaan yang

bergerak dibidang engineering, procurement, construction, dan installation

turbine untuk pengolahan minyak dan gas dalam kegiatan operasionalnya telah

memanfaatkan sarana e-commerce di dalam memasarkan produk atau jasa yang

dihasilkan perusahaannnya. Sarana e-commerce tersebut digunakan

perusahaan guna mendukung strategi yang diterapkan PT. Indoturbine guna

1 NN. 2010. Jumlah Bisnis E-Commerce di Indonesia Masih Sangat Kecil, Peluangnya Besar.

http://indocashregister.com/2010/03/28/jumlah-bisnis-e-commerce-di-indonesia-masih-sangat-kecil-peluangnya-besar/. Diakses pada tanggal 15 Juli 2011.

memenangkan kompetisi di bidang usaha yang saat ini dilakukan oleh

perusahaan.

1.2 Permasalahan Dilatarbelakangi hal tersebut, maka pada makalah kali ini akan dicoba

dipaparkan mengenai strategi apa yang akan digunakan perusahaan dalam

berkompetisi di dalam usaha yang dilakukan PT. Indoturbine saat ini serta

penerapan e-commerce yang dilakukan perusahaan guna mendukung strategi

kompetisi yang dilakukan perusahaan.

1.3 Maksud dan Tujuan Makalah ini disusun sebagai salah satu syarat tugas Mata Kuliah Sistem

Informasi Manajemen. Selain itu, diharapkan dengan dibuatnya makalah ini,

maka akan dapat diketahui bagaimana penerapan e-commerce guna

mendukung usaha yang dilakukan PT. Indoturbine terkait sehubungan dengan

pilihan strategi perusahaan dalam berkompetisi dengan para pesaingnya.

II. DESKRIPSI PERUSAHAAN

PT. Indoturbine terbentuk pada tahun 1973, bersamaan dengan

dimulainya eksplorasi minyak dan gas bawah laut di Indonesia. Dimulai sebagai

agen dari produk Solar Turbine (USA), PT. Indoturbine melihat ini sebagai bisnis

yang meningkat pesat. Pemasarannya sebagai merek kelas dunia, membuat

respon yang sangat baik dari Pertamina maupun perusahaan minyak dan gas

dunia lainnya. Kesuksesan PT. Indoturbine ini tidak terlepas dari efisiensi unit

Solar Gas Turbine, yang telah mengkombinasikan teknologi mutakhir dan

jaringan pendukung dari pihak pekerja yang kompeten dan berdedikasi.

Pada tahun 1987, PT. Indoturbine memulai untuk bekerjasama dengan

IPTN (Industri Pesawat Terbang Nusantara) yang sekarang bernama PT.

Dirgantara Indonesia dalam overhaul mesin turbin ini. Pada mulanya kegiatan

overhaul ini hanya dapat dilakukan di USA. Biaya yang tadinya dibutuhkan untuk

pengiriman maupun service kini dapat dikurangi seiring berjalannya kemajuan

teknologi dan komunikasi yang telah dilakukan dengan para stakeholders. Dalam

mengembangkan usahanya, PT. Indoturbine memiliki visi dan misi sebagai

berikut :

Visi:

Pengakuan sebagai mitra terbaik dalam pengembangan industri dan energi di

seluruh Indonesia

Misi:

1. Fokus dalam solusi kebutuhan konsumen.

2. Mengembangkan sinergi dan menciptakan nilai tambah.

3. Menjunjung kepercayaan konsumen melalui performa yang berkualitas.

4. Mendapatkan “healthy return “ dalam berinvestasi.

Nilai utama yang dikembangkan:

1. Karyawan adalah aset yang paling berharga.

2. Komitmen dan kerjasama adalah kunci kesuksesan.

3. Kami tumbuh dan makmur bersama

Produk Solar Turbine ini digunakan oleh hampir seluruh perusahaan

minyak dan gas di Indonesia dimana PT. Indoturbine bergerak sebagai penjual

dan operator dari mesin ini. Perusahaan pemakai yang terkait adalah BP

Indonesia, VICO, UNOCAL, ConocoPhilips, Total E&P Indonesie, Petrochina

International, ExxonMobil Oil, Premier Oil Natuna, Kondur Petroleum dan

sebagainya. Untuk perusahaan yang bergerak di bidang industri lainnya adalah

Styrindo Mono Indonesia, Miwon, Asia Tile, Indo Bharat Rayon, Riau Andalan

Pulp & Paper, Asean Aceh Fertilizer dan Pupuk Iskandar Muda.

PT. Indoturbine tidak berjalan sendiri dalam menjalankan usahanya, dia

membutuhkan beberapa stakeholder dalam mewujudkan visi dan misinya.

Berikut adalah beberapa stakeholders dan juga peranannya :

1. ITT Barton& Neodyn, Rosemount, Allen Bradley( pemasok suku cadang )

2. PT. Dirgantara Indonesia ( overhaul )

3. Pelita, Ekanuri dan Pan Marine ( transportasi )

4. Indocater ( catering di offshore )

5. PT. Telkom ( jasa telekomunikasi )

6. RS. Mitra Internasional dan Medicare ( jasa kesehatan )

7. Hotel Kartika Chandra ( penginapan bagi pekerja lapangan luar kota )

III. TINJAUAN PUSTAKA

3.1 E-Commerce

E-commerce merupakan transaksi perdagangan yang dilakukan lewat

internet. E-commerce melibatkan individu dan organisasi yang tidak dibatasi oleh

batas teritorial negara. Definisi e-commerce menurut Amir Hartman (2000)

adalah suatu jenis mekanisme bisnis secara elektronis yang memfokuskan diri

pada transaksi bisnis berbasis individu dengan menggunakan internet sebagai

medium pertukaran barang atau jasa baik antara dua buah institusi (B2B)

maupun antar institusi dan konsumen langsung (B2C).

Dari definisi tersebut, terlihat bahwa e-commerce sebagai dampak

berkembangnya teknologi informasi yang memiliki karakteristik sebagai berikut :

Terjadinya transaksi antara dua belah pihak;

Adanya pertukaran barang, jasa, atau informasi;

Internet merupakan medium utama dalam proses atau mekanisme

perdagangan tersebut.

Pada e-commerce terdapat dua aktivitas yang biasanya dilakukan oleh

perusahaan maupun konsumen, yaitu :

Supply chain management: proses bisnis antara perusahaan dengan

konsumen;

Marketplace: dinamis, transaksi oportunis yang dilakukan melalui seluruh

jaringan.

Dalam menerapkan transaksi perdagangan elektronik, terdapat beberapa

model web business yang terdapat pada setiap perusahaan. Menurut Michael

Rappa, model web business didefinikan sebagai berikut :

“Method of doing business by which a company can sustain itself – that is

generated revenue.”

Pada sebuah strategi situs web terkadang kombinasi antar beberapa model

bisnis digunakan untuk menghasilkan keuntungan bagi organisasi. Adapun

beberapa model web business yang dapat diterapkan pada perusahaan, yaitu :

1. Brokerage Model

Merupakan model web business yang dilakukan dengan membawa pembeli

dan penjual pada satu tempat yang sama dan menjadi fasilitator transaksi.

Model penghasilannya terutama dari biaya persen per transaksi yang terjadi.

2. Advertising Model

Merupakan pengembangan dari model broadcasting (penyiaran) tradisional.

Dalam hal ini yang menjadi broadcaster (penyiar) adalah situs web yang

menyediakan content (isi) dan services (layanan) dikombinasikan dengan

advertising message (iklan) yang terletak di banner. Model penghasilan pada

model ini terutama dari biaya pemasangan banner dan hanya bisa berjalan

apabila traffic dari situs web broadcaster (penyiar) cukup besar / sering

dikunjungi.

3. Infomediary Model

Informediary model ini berisi data mengenai pembeli dan kebiasaan membeli

mereka sangat penting, data tersebut kemudian digunakan sebagai bahan

analisis. Hasil analisis tersebut dijual ke pihak ketiga yang memerlukan.

4. Utility Model

Model ini menggunakan tarif sesuai dengan durasi akses pada web-site

yang dikunjungi perusahaan.

5. Manufacturer (Direct) Model

Manufacturer model digunakan untuk memperpendek rantai distribusi produk

dengan akses langsung ke pemakai. Model ini juga bisa dilakukan untuk

meningkatkan pelayanan dan mengetahui kebutuhan pelangan secara

langsung.

6. Merchant Model

Model bisnis ini merupakan bentuk elektronis dari penjualan barang secara

grosir maupun eceran (retail). Penjualan bisa melalui harga yang ada

maupun melalui lelang.

7. Community Model

Community model ini berbasiskan pada kepuasan pengunjung situs, pada

beberapa kasus pengunjung merupakan penyumbang isi dan pendapatan

dari situs web tersebut.

8. Affiliate Model

Model bisnis yang memungkin afiliasi antar situs web e-commerce untuk

melakukan promosi / penjualan di Internet

3.2 Strategi Kompetisi. Strategi merupakan suatu cara yang digunakan perusahaan untuk

mencapai tujuan perusahaan. Strategi yang diterapkan setiap perusahaan

tidaklah sama antara perusahaan yang satu dengan perusahaan lainnya.

Strategi tersebut umumnya diterapkan perusahaan guna untuk tetap bertahan di

dalam suatu persaingan usaha. Menurut Porter dalam Shin (2001), sebuah

perusahaan menetapkan strategi bisnis dengan tujuan untuk mendapatkan

keunggulan kompetitif terhadap pesaingnya. Hal tersebut bisa didapatkan

perusahaan dengan melakukan antisipasi terhadap: (1) ancaman dari pemain

baru, (2) persaingan diantara perusahaan yang ada dalam suatu industri, (3)

ancaman dari produk substitusi, (4) posisi tawar supplier, dan (5) posisi tawar

pembeli.

Strategi ini merupakan suatu strategi bagaimana suatu/masing-masing

unit bisnis yang dimilki korporasi tumbuh dan berkembang. Untuk itu ada

beberapa strategi kompetisi yang dapat diterapkan dalam suatu perusahaan

dijabarkan sebagai berikut.

3.2.1 Cost Leadership Strategy

Adalah strategi dimana perusahaan menjual produk kepada

pelanggannya dengan harga yang lebih rendah dibanding pesaing-pesaingnya

atau agar perusahaan dapat menikmati tingkat keuntungan yang lebih tinggi.

Sehingga perusahaan mampu meraih daya saing melalui penetapan harga yang

rendah dan atau bias menikmati keuntungan yang lebih tinggi pada harga yang

sama.

Sumber penciptaan keunggulan biaya ini dapat diperoleh melalui skala

ekonomi, teknologi sendiri, akses ke bahan mentah, pengalaman dan lain

sebagainya. Strategi keunggulan biaya bukan berarti perusahaan dapat

mengabaikan aspek produk. Kualitas produk harus juga diperhatikan dan sesuai

dengan tuntutan pasar. Produk yang ditawarkan masih tetap diperlukan untuk

memiliki diferensiasi walaupun tidak menjadi hal yang utama. Jika ini tidak dapat

dilakukan maka keunggulan biaya tidak akan pernah juga untuk diperoleh. Agar

strategi tersebut dapat dilakukan maka terdapat beberapa persyaratan sukses

Strategi cost Leadership, yaitu :

1. Ketrampilan dan sumber daya yang lazim digunakan:

- Investasi modal dan akses ke modal yang terus menerus

- Ketrampilan rekayasa proses

- Supervisi tenaga kerja yang ketat

- Produk didesain agar mudah dibuat

- Sistem distribusi biaya rendah

2. Persyaratan organisasi yang lazim

- Pengendalian biaya yang ketat

- Laporan pengendalian yang sering dan terinci

- Organisasi dan tanggungjawab yang terstruktur

- Insentif didasarkan pada pemenuhan kuantitatif yang ketat

3.2.2 Differentiation Strategy Adalah strategi yang ditempuh oleh perusahaan dengan cara

menghasilkan produk yang berbeda atau unik dibandingkan dengan produk para

pesaingnya. Berbagai hal dapat dijadikan sebagai faktor pembeda, Kotler

menawarkan 4 faktor yang biasa dijadikan sebagai patokan diferensiasi, yaitu:

- Produk

- Layanan/servis

- Sumber daya manusia

- Image/citra

Setiap faktor tersebut dapat digali untuk dibedakan kemudian

dikomunikasikan kepada konsumen agar konsumen mengetahui/menyadari

adanya perbedaan sehingga diharapkan konsumen bersedia membayar lebih

untuk perbedaan tersebut. Beberapa persyaratan yang dapat dilakukan agar

strategi ini dapat diterapkan, yaitu :

1. Ketrampilan dan sumber daya yang lazim dibutuhkan:

- Kemampuan pemasaran yang tangguh

- Rekayasa produk

- Kemampuan kreatif

- Kemampuan yang kuat pada riset dasar

- Reputasi perusahaan dalam kualitas produk

- Kemampuan teknologi

- Tradisi panjang dalam industri atau kombinasi ketrampilan yang unik yang

diambil dari bisnis lain

2. Persyaratan organisasi yang lazim

- Koordinasi yang cermat diantara fungsi-fungsi R & D, pengembangan

produk, dan pemasaran

- Ukuran insentif subyektif, bukan kualitatif

- Keinginan yang kuat untuk merekrut tenaga kerja, ilmuwan, atau

karyawan kreatif yang sangat terampil

- Kerjasama dengan pihak saluran distribusi

3.2.3 Innovation Strategy Strategi inovasi adalah berkaitan dengan respon strategi Perusahaan

dalam mengadopsi inovasi. Menurut Freeman dalam Amelia (1999) yang

mengemukakan enam penggolongan tipologi strategi inovasi yaitu: offensive

innovation strategy, defensive, imitative (meniru), dependent, traditional, dan

opportunist strategy. Penggolongan ini berdasarkan pada kecepatan dan waktu

masuk dari perusahaan menuju area teknologi yang

baru.

Sementara Urban & Hauser membedakan tipologi strategi inovasi dengan

proaktif strategi, dimana Perusahaan mencoba untuk meramalkan dan

mengantisipasi perubahan lingkungan. Tipe ini biasanya merupakan perusahaan

yang pertama melakukan inovasi (first mover). Keunggulan yang dimiliki adalah

membangun market share dan reputasi untuk inovasi, namun mempunyai

kelemahan karena harus mengeluarkan biaya pengembangan yang tinggi serta

resiko investasi teknologi atau desain yang salah.

3.2.4 Growth Strategy

Growth strategy merupakan suatu strategi yang dilakukan perusahaan ke

depannya agar perusahaan tersebut mempunyai target yang matang di masa

depan. Adapun beberapa strategi pertumbuhan yang dapat diterapkan dalam

perusahaan, antara lain :

a. Strategi Perluasan Pasar (Market Development), yaitu menambah/memasuki

pasar yang tidak dilayani sekarang baik secara geografis maupun segmen.

b. Strategi Pengembangan Produk (Product Development), meliputi modifikasi

cukup besar dari produk lama atau penciptaan produk baru yang masih

berkaitan.

c. Vertical Integration, yaitu melakukan pertumbuhan melalui penambahan

bisnis yang berkaitan secara vertikal seperti bisnis tekstil ditambahkan

dengan bisnis kapas atau pabrik pakaian jadi. Jadi vertical integration dapat

dibagi dua yaitu backward integration dan forward Integration.

d. Horizontal Integration, strategi ini adalah melakukan pertumbuhan melalui

penambahan bidang usaha atau akuisisi perusahaan pesaing yang memilki

line of business yang sama sehingga menambah ukuran dari bisnis yang

sekarang.

e. Diversification, yaitu melakukan peragaman bisnis pada bisnis yang tidak

lagi sama dengan line of business yang sekarang baik membuka sendiri

maupun mengakuisisi perusahaan lain. Strategi ini dapat dilakukan dengan

bisnis yang terkait (related/concentration diversification) atau dengan bisnis

yang tidak terkait (unrelated/conglomerate diversification).

3.2.5 Alliance Strategy Alliance strategy adalah hubungan formal antara dua atau lebih kelompok

untuk mencapai satu tujuan yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis

kritis tertentu yang dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen.

Aliansi strategis pada umumnya terjadi pada rentang waktu tertentu, selain itu

pihak yang melakukan aliansi bukanlah pesaing langsung, namun memiliki

kesamaan produk atau layanan yang ditujukan untuk target yang sama. Dengan

melakukan aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan

sesuatu yang lebih baik melalui sebuah transaksi. Rekanan dalam aliansi dapat

memberikan peran dalam aliansi strategis dengan sumberdaya seperti produk,

saluran distribusi, kapabilitas manifaktur, pendanaan projek, pengetahuan,

keahlian ataupun kekayaan intelektual. Dengan aliansi maka terjadi kooperasi

atau kolaborasi dengan tujuan muncul sinergi sehingga perusahaan dapat saling

berbagi kemampuan transfer teknologi, risiko, dan pendanaan. Aliansi strategis

terkait pula dengan konsep seperti koalisi internasional, jaringan strategis, joint

venture.

Adapun beberapa keuntungan yang diperoleh dengan menerapkan

alliance strategy karena dalam era ekonomi dewasa ini, aliansi strategis

memungkinkan korporasi meningkatkan keunggulan bersaing bisnisnya melalui

akses kepada sumber daya partner atau rekanan. Akses ini dapat mencakup

pasar, teknologi, kapital dan sumber daya manusia. Pembentukan team dengan

korporasi lain akan menambahkan sumber dya dan kapabilitas yang saling

melengkapi (komplementer), sehingga korporasi mampu untuk tumbuh dan

memperluas secara lebih cepat dan efisien. Khususny pada korporasi yang

tumbuh dengan pesat, relatif akan berat untuk memperluas sumber daya teknis

dan operasional. Dalam proses, korporasi membutuhkan penghematan waktu

dan peningkatan produktivitas dengan tanpa mengembangkan secara individual;

hal ini agar korporasi dapat tetap fokus pada inovasi dan bisnis inti organisasi.

Korporasi yang tumbuh pesat dipastikan harus melakukan aliansi strategis untuk

memperoleh benefit dari saluran distribusi, pemasaran, reputasi merek dari para

pemain bisnis yang lebih baik. Dengan melakukan aliansi strategis, beberapa

keuntungan adalah (1) memungkinkan partner untuk konsentrasi pada aktivitas

terbaik yang sesuai dengan kapabilitasnya, (2) pembelajaran dari partner dan

pengembangan kompetensi yang mungkin untuk memperluas akses pasar, (3)

memperoleh kecukupan sumber daya dan kompetensi yang sesuai agar

organisasi dapat hidup.

Aliansi strategis pada umumnya digunakan perusahaan untuk (1)

mengurangi biaya melalui skala ekonomi atau pengingkatan pengetahuan;

(2) meningkatkan akses pada teknologi baru; (3) melakukan perbaikan posisi

terhadap pesaing memasuki pasar baru; (4) mengurangi waktu siklus produk; (5)

memperbaiki usaha-usaha riset dan pengembangan; (6) memperbaiki kualitas.

IV. PEMBAHASAN 4.1 Strategi Kompetisi PT. Indoturbine

Sebelum memutuskan strategi kompetisi yang akan dijalankan oleh

perusahaan, maka alangkah baiknya dilakukan identifikasi terlebih dahulu

terhadap kompetitor potensial yang ada di lingkungan bisnis PT. Indoturbine,

yang dapat dijabarkan sebagai berikut:

a. Pesaing PT. Indoturbine merupakan distributor tunggal terhadap produk Solar

Turbine. Secara perhitungan memang perusahaan ini tidak memiliki pesaing

dalam memasarkan produknya. Namun sebagai perusahaan terkemuka tentu

saja para pebisnis ingin ikut turut dalam meramaikan perdagangan ini. Para

kompetitor terdekat yang ada saat ini lumayan banyak. Namun hanya ada dua

kompetitor potensial yang bisa dijadikan acuan, karena perusahaan minyak dan

gas hanya mau memakai merek- merek yang memang sudah teridentifikasi baik

dan tidak boleh coba-coba. Kompetitor tersebut antara lain Roll Royce dan

Allison. Kedua competitor ini memang melekat ketat dengan PT. Indoturbine baik

dalam hal harga maupun kualitas. Namun para pengguna biasanya hanya mau

memakai sistem yang memiliki tingkat jaminan dan layanan yang baik.

Semuanya itu disediakan oleh PT. Indoturbine sebagai bukti untuk memuaskan

konsumen.

b. Pendatang Baru Sekarang ini mulai muncul perusahaan-perusahaan dari China sebagai

competitor bagi PT. Indoturbine. Mereka bermunculan dengan menawarkan

produk-produk turbin yang memang harganya jauh lebih murah. Namun biasanya

perusahaan minyak dan gas belum mau menggunakan produk ini karena

memerlukan perubahan yang besar di tengah keterbatasan tempat untuk

meletakkan alat di lokasi pekerjaan. Selain itu diperlukan perhitungan

engineering lagi untuk mencocokan dengan sistem yang sudah ada sekarang.

Saat ini dapat dikatakan bahwa produk Solar Turbine memang yang paling

dipercaya oleh konsumen, disamping itu produk Solar Turbine berasal dari

Amerika dan banyak perusahaan minyak dan gas di Indonesia yang dikuasai

oleh Amerika, oleh karena itu mereka tetap memberikan kepercayaan terhadap

Solar Turbine.

c. Produk Substitusi Turbine merupakan salah satu alat yang digunakan untuk memproduksi

minyak dan gas. Namun turbin bukanlah merupakan satu-satunya alat yang

dapat digunakan untuk mengeksplorasi gas, sehingga alat ini dapat digantikan

fungsinya oleh turbo diesel. Akan tetapi karena turbo diesel umumnya akan

memakan bahan bakar yang lebih banyak dan mempunyai tingkat efisiensi yang

lebih kecil dibandingkan turbin, maka pihak konsumen akan tetap cenderung

memilih turbin dalam kegiatan eksplorasi.

Usaha yang dijalankan PT. Indoturbine merupakan usaha dengan

karakteristik padat modal serta membutuhkan biaya investasi untuk teknologi

yang tinggi, sehingga entry market untuk usaha ini cukup tinggi. Namun tidak

berarti dalam usaha ini tidak ada pesaing. Untuk memenangkan persaingan

dalam usaha ini, perusahaan dapat memilih beberapa alternatif strategi kompetisi

yang telah diuraikan sebelumnya pada tinjauan pustaka. Adapun strategi yang

telah dipilih perusahaan antara lain:

1. Cost Leadership Strategy Walaupun sudah memimpin pasar dalam sisi teknologi, namun

PT. Indoturbine tetap harus memiliki strategi kepemimpinan harga. Dalam

menjual barang dan jasa yang dipasarkan, PT. Indoturbine memang tidak

menampilkan besaran harga dalam bisnis e-commerce mereka yang

ditampilkan pada web-site, namun semuanya itu akan bisa ditentukan

apabila sudah dilakukan perhitungan oleh engineering. Karena walaupun

semua produk memiliki harga yang sudah ditentukan, namun setiap platform

minyak dan gas memiliki postur dan karakteristik yang berbeda. Oleh karena

itu biasanya setiap kebutuhan masing-masing perusahaan biasanya selalu

berbeda.

Umumnya perusahaan-perusahaan pesaing menentukan harga

berdasarkan harga yang telah ditetapkan sebelumnya oleh PT. Indoturbine.

Dan pesaing tidak akan melakukan perubahan harga apabila PT. Indoturbine

belum melakukannya. Misalnya saja untuk Produk Taurus, sejenis turbin

dengan kapasitas 8.000 HP, dijual dengan harga USD 120.000, dimana

perbedaan harga dengan pesaing dapat berbeda ± 5-7% lebih tinggi, namun

dengan kualitas dan layanan purna jual yang kurang baik.

2. Differentiation Strategy Untuk memberikan nilai tambah terhadap barang dan jasa yang

dijual, maka setiap penjualan dari PT. Indoturbine harus memiliki strategi

diferensiasi yang membedakan dengan pesaing lainnya. PT. Indoturbine

memiliki berbagai macam variasi spesifikasi yang dibutuhkan, mulai dari

kapasitas terkecil hingga kapasitas terbesar. Untuk para kompetitor lainnya

belum ada yang bisa menjual produk dengan kapasitas besar seperti Titan

yang dijual oleh PT. Indoturbine. Berikut adalah tabel yang menggambarkan

kapasitas dari masing-masing produk Solar Turbine:

Tabel 1. Jenis dan Kapasitas Produk

Nama Produk Kapasitas (HP)

Saturn 6.000

Centaur 7.000

Taurus 8.000

Mercury 10.000

Titan 12.000

Selain perusahaan menerapkan diferensiasi dalam hal kapasitas

mesin, perusahaan juga menerapkan diferensiasi dalam pemakaian bahan

bakar. Untuk para pesaing, biasanya mereka hanya mengandalkan sistem

bahan bakar pneumatic, dimana hanya mengandalkan alat gas dan mekanik.

Sedangkan untuk produk Solar Turbin memanfaatkan tiga pemakaian bahan

bakar, yaitu gas, listrik dan pneumatic. Sehingga produk yang dijual akan

dapat lebih memberikan alternatif pilihan bagi konsumen.

3. Innovation Strategy Untuk dapat menghasilkan produk yang terdiferensiasi

dibandingkan pesaing serta lebih mudah dalam pengoperasiannya, maka

perusahaan selalu berupaya untuk melakukan inovasi melalui

pengembangan riset (R&D). Inovasi terakhir yang dilakukan PT. Indoturbine

adalah dibidang automation, dimana sistem yang lama dilakukan

menggunakan relay, maka dengan sistem yang baru ini memanfaatkan

teknologi PLC (programmable logic controller). Konsekuensi dari pemakaian

sistem baru ini, pengoperasian dan perawatan turbin akan lebih mudah. Para

pesaing perusahaan sendiri saat ini masih menggunakan sistem yang lama

karena permintaan pasar yang dilayani perusahaan pesaing masih

mengarah pada turbin dengan sistem relay.

4. Growth Strategy Perusahaan guna tetap bertahan dalam persaingan harus tetap

mengedepankan pertumbuhan. PT. Indoturbine sendiri setiap tahunnya

menargetkan pertumbuhan usaha (yang dicerminkan dengan pertumbuhan

penjualan) sebesar 10%. Hal ini dikarenakan terbatasnya sumberdaya alam

yang dapat dieksplorasi dan terkait pula dengan kebijakan pemerintah. Guna

mencapai pertumbuhan penjualan tersebut, perusahaan menempuhnya

dengan berbagai cara, antara lain:

(1) Penempatan satu train (dua set turbin)

Sistem sebelumnya hanya menempatkan satu set turbin dalam

kegiatan eksplorasi. Untuk meningkatkan penjualan, maka perusahaan

menerapkan kebijakan penempatan dua set turbin, dimana mesin

dengan sistem ini diharapkan dapat menghasilkan tenaga dua kali lipat

dibandingkan sebelumnya. Dengan demikian hasil eksplorasi minyak

dan gas diharapkan dapat meningkat juga.

(2) Penurunan overhaul machine dari 10.000 menjadi 8.000 jam

Untuk menjamin kehandalan kinerja mesin, maka overhaul diturunkan

dengan tujuan agar kualitas mesin meningkat.

5. Alliance Strategy Strategi ini dilakukan perusahaan dengan menggandeng kerja

sama dengan perusahaan induk PT. Indoturbine, yaitu Solar Turbin.

Kerjasama perusahaan dengan induk perusahaan ini dilakukan dengan

tujuan agar produk yang menjadi target penjualan (Solar Turbin) bisa dipakai

secara luas oleh perusahaan eksplorasi minyak dan gas. Dukungan yang

dilakukan perusahaan induk kepada PT. Indoturbine ini antara lain apabila

terdapat masalah di dalam perusahaan, maka Solar Turbin akan secara

langsung mengirimkan teknisi ahli untuk memeriksa permasalahan yang

terjadi. Selain itu, Solar Turbin pun biasanya akan membantu perusahaan

memfasilitasi pengembangan riset untuk pengembangan produk.

4.2 Penerapan E-Commerce dan Identifikasi Web Model Guna mendukung strategi yang telah ditetapkan oleh perusahaan, maka

PT. Indoturbine menggunakan e-commerce guna men-drive penjualan sebagai

tonggak utama aktivitas bisnis perusahaan. Sebagai distributor tunggal (sole

distributor) bagi produk Solar Turbine yang memasarkan produk berupa turbin,

kompresor dan generator. Selain menjual Solar Turbin, perusahaan pun menjual

minyak dan gas yang dihasilkan dari hasil eksplorasi. Untuk jasa yang dijual

berupa jasa engineering dan maintenance. Setiap permintaan yang datang ke

perusahaan akan dihitung terlebih dahulu oleh tim engineering untuk mengetahui

spesifikasi mana yang cocok dan kompatibel untuk digunakan di lokasi

eksplorasi. Setelah semua perhitungan dilakukan dan juga penawaran harga

dilakukan maka tim maintenance akan diikutsertakan sebagai jaminan bagi

asuransi peralatan yang dijual.

Proses pemesanan produk umumnya dilakukan melalui media internet,

dimana order dari customer akan difasilitasi melalui web-site Solar Turbin. Setiap

perusahaan customer yang memang sudah memiliki link terhadap PT.

Indoturbine dan memiliki keyword terhadap pemesanan produk, maka sistem

pesanan yang masuk akan diterima oleh PT. Indoturbine dan sistem pemesanan

akan mencarinya berdasarkan tag number yang ada di masing-masing mesin

dan aksesoris. Adapun tampilan web untuk pemesanan produk perusahaan

ditampilkan pada gambar di bawah.

Gambar 1. Tampilan pemesanan online Web PT. Indoturbine

Untuk mendukung kegiatan e-commerce yang dilakukan oleh PT.

Indoturbine, maka beberapa layanan model web bisnis akan terus diterapkan

oleh perusahaan. Berikut adalah beberapa layanan model web bisnis yang

diterapkan oleh perusahaan :

a. Infomediary Model

Apabila kita mengakses ke website internet PT. Indoturbine di

www.ptindoturbine.com maka kita dapat melihat beberapa info yang bisa kita

peroleh mengenai spesifikasi turbin dan generator, walaupun hanya secara

global. Apabila kita sudah menjadi perusahaan member dengan PT.

Indoturbine, dimana kita memiliki keyword untuk mengakses ke dalam, maka

kita akan mendapatkan info yang lebih detil mengenai barang-barang yang

ditawarkan oleh perusahaan. Di situ perusahaan sudah memiliki data dari

beberapa konsumen yang dapat dijadikan patokan untuk target penjualan.

Gambar 2. Tampilan Infomediary Model

b. Manufacturer (Direct) Model

Apabila kita sudah menjadi perusahaan member dengan PT. Indoturbine,

dimana kita memiliki keyword untuk mengakses ke dalam, maka kita akan

mendapatkan info yang lebih detil mengenai barang-barang yang ditawarkan

oleh perusahaan. Di situ kita dapat mengakses mengenai beberapa

kebutuhan yang kita perlukan mengenai produk- produk yang ditawarkan

oleh perusahaan. Di situ kita juga dapat memesan melalui layanan e-

commerce dengan memasukkan tag number dari peralatan yang kita cari.

Setelah itu maka akan muncul beberapa informasi detil mengenai alat yang

kita cari.

Gambar 3. Tampilan Manufacturer (Direct) Model

V. PENUTUP 5.1 KESIMPULAN

Dari pemaparan yang telah kami jelaskan di atas, maka kami dapat

menyimpulkan bahwa PT. Indoturbine telah memanfaatkan fasilitas e-commerce

dalam meningkatkan usahanya, baik dalam penjualan barang maupun jasa.

Beberapa peningkatan penjualan ini telah terbukti dengan tercapainya target

penjualan yaitu 10% per tahun, bahkan lebih. Strategi pengembangan yang

dilakukan ini sangat bermanfaat dan membuat kepuasan antara perusahaan

dengan konsumen bisa tercapai.

5.2 SARAN Dengan adanya pemanfaatan e-commerce yang dilakukan oleh PT.

Indoturbine, kami melihat adanya beberapa potensi yang harus ditingkatkan

perusahaan. Berikut adalah beberapa saran yang bisa kami sampaikan :

1. Tingkatkan layanan e-commerce guna meningkatkan penjualan.

2. Tingkatkan rasa kepercayaan konsumen terhadap perusahaan sehingga

proses bisnis tetap terlaksana.

3. Perbanyak kerjasama dengan beberapa perusahaan guna meningkatkan

diferensiasi produk.

4. Peningkatan kualitas Sumber Daya Manusia yang dapat mengakses layanan

e-commerce.

DAFTAR PUSTAKA

Amelia, Rina. 2008. Analisa Generic Strategy dari Michael R. Porter Beserta Strategi Lain Beserta Pro dan Kontra (Manajemen Strategik Rumah Sakit). Program Magister Administrasi Rumah Sakit Program Magister Ilmu Kesehatan Masyarakat Sekolah Pasca Sarjana USU. Medan.

http://e-commerce.site90.net/2008/10/03/perkembangan-e-commerce/. Diakses 12 Juli 2011.http://blog.ub.ac.id/ikecindia/2011/03/18/ (diakses 12 Juli 2011)

Indrajit, Richardus Eko. 2001. E-Commerce Kiat dan Strategi Bisnis di Dunia

Maya. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.

Kadir, Abdul. 2003. Pengenalan Sistem Informasi. Andi. Yogyakarta. Dampak Penguman Penerapan Teknologi Informasi Terhadap Perusahaan. http://jurnal.pdii.lipi.go.id/admin/jurnal/4108121.pdf. Diakses 10 Juli 2011.

NN. 2010. Jumlah Bisnis E-Commerce di Indonesia Masih Sangat Kecil, Peluangnya Besar. http://indocashregister.com/2010/03/28/jumlah-bisnis-e-commerce-di-indonesia-masih-sangat-kecil-peluangnya-besar/. Diakses pada tanggal 15 Juli 2011.

NN. 1999. Porter’s Five Forces A Model for Model Analysis. http://www.quickmba.com/strategy/porter.shtml. Diakses pada tanggal 15 Juli 2011.

O’Brien, James A. Management Information Systems: Managing Information Technology in The Internetworked Enterprise. 1999. International Edition. The McGraw-Hill Companies, Inc.

Shin, Namchul.2001. Strategies for Competitive Advantage in Electronic Commerce.http://citeseerx.ist.psu.edu/viewdoc/download?doi=10.1.1.87.706&rep.Diakses pada tanggal 15 Juli 2011

Taufiqurrahman, Taufik. 2011. Doku: Pertumbuhan eCommerce di Indonesia Positif. http://techno.okezone.com/read/2011/05/18/55/458340/doku-pertumbuhan-ecommerce-di-indonesia-positif. Diakses pada tanggal 15 Juli 2011