Tugas Kepemimpinan Dan Inovasi

Jurnal Online Psikologi Vol. 02 No. 02, Thn. 2014 http://ejournal.umm.ac.id

16

BUDAYA INOVASI DITINJAU DARI PERSEPSI TERHADAP

KEPEMIMPINAN

Bagus Sajiwo

Fakultas Psikologi, Universitas Muhammadiyah Malang

[email protected]

Pada setiap organisasi atau perusahaan selalu memiliki ciri-ciri inovasi dan

menghasilkan karya inovatif yang berkali-kali dimana hal ini pengaruhi oleh

pemimpin dalam perusahaan tersebut. Peranan seorang pemimpin sebagai

penggerak sekelompok orang dalam berorganisasi untuk mencapai tujuan

bersama sangatlah penting. Di dalam perusahaan ada peran dan pengaruh

yang sangat penting dalam proses memunculkan atau memicu budaya

inovasi yaitu kepemimpinan yang ada di dalam perusahaan itu sendiri.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengetahui ada perbedaan atau tidak

antara kepemimpinan transaksional dan transformasional terhadap budaya

inovasi. Subjek penelitian ini adalah karyawan tetap pada perusahaan.

Teknik pengumpulan data dilakukan dengan menggunakan kuesioner.

Penelitian ini menggunakan teknik analisis uji T-test menguji ada perbedaan

atau tidak antara kepemimpinan transaksional dan transformasional terhadap

budaya inovasi. Setelah dilakukan analisisuji T-test, diperoleh hasil bahwa

ada perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan

transformasional dalam berbudaya inovasi nilai (t= -5.624: p=0.000).

Kata kunci: Budaya inovasi, persepsi kepemimpinan, karyawan

In organization or company always has the characteristics of innovation

and always produce innovative work that many times where it is influenced

by the leader. The role of a leader as the driving force in organizing a

group of people to achieve a common goal is essential. In the company

there is a role and a very important influence in the process raise or trigger

a culture of innovation is leadership that is in the company itself. The

purpose of this study was to determine there is a difference or not between

transactional and transformational leadership to the culture of innovation.

The subjects were permanent employees in the company. Data was collected

using a questionnaire. This study uses the technique of test T-test analysis

test or not there is a difference between transactional and transformational

leadership to the culture of innovation. After analyzing the test T-test, the

results showed that there is a difference between transactional leadership

andtransformational leadership in innovation culture obtained from( t-

value=-5.624; p= 0.000).

Keywords: Cultural innovation, perceived leadership , employee


17

Pada setiap organisasi yang ada pada tingkatan lembaga pendidikan, perusahaan,

birokrasi, atau negara yang memiliki ciri- ciri inovatif, selalu ada seorang tokoh

pemimpin yang membuat organisasi tersebut menghasilkan karya inovatif.Peranan

seorang pemimpin sebagai penggerak sekelompok orang dalam berorganisasi untuk

mencapai tujuan bersama sangatlah penting.

Kajian yang dilakukan oleh para pakar tentang faktor yang merupakan pendorong

inovasi telah banyak dilakukan. Amabile (1998), Mumford dan Gustafson menemukan

bahwa kepemimpinan adalah salah satu faktor utama pengukit inovasi. Selain itu,

Secara teoritik, banyak faktor – faktor yang mempengaruhi budaya inovasi,

yaitukepemimpinan, jejaring kerja sama dalam organisasi (intraorganizational network)

dan kemampuan belajar organisasi (organizational learning),lingkungan kerja yang

kondusif dan kreatif, kompleksitas pekerjaan dan tipe pengawasan yang diterapkan

dalam perusahaan dan budaya dan iklim organisasi (dalam Ancok, 2012).

Apa pentingnya budaya inovasi di perusahaan? Keunggulan sebuah organisasi

perusahaan atau organisasi yang sejenis terletak pada kemampuannya untuk

menghasilkan produk dengan kualitas tinggi (Quality), harga yang murah (Price) , dan

penyampaian produk yang cepat dengan penggunaan produk (Delivery). Ketiga aspek

ini selanjutnya akan menimbulkan kepuasan bagi pengguna produk (Consumer

satisfaction). Rasa puas yang ada pada konsumen akan menimbulkan kesetiaan pada

produk dan kesetiaan pada perusahaan (Consumer Retentation) yang secara perlahan-

lahan akan memperluas pasar (Market Share). Keluasan pasar akan menjadi sumber

keuntungan perusahaan (Company Profit) itu semua adalah dampak dari budaya inovasi

yang ada di dalam perusahaan.

Berikut ini ada beberapa contoh karya inovatif yang berasal dari kepemimpinan tiap

perusahaan. Pertama, Toshiba dikenal dengan penemu-penemu barunya dibidang

elektronika yang bermanfaat besar bagi masyarakat umum, sehingga tidaklah

mengherankan jika perusahaan ini mampu menembus pangsa pasar di berbagai negara

dan mencapai penjualan lebih dari USD 53 miliyar per tahun. Meskipun menghadapai

pesaing dibidang komputer dan elektronik yang memiliki nama besar seperti Dell,

HP/Compaq, Sony, Panasonic yang tidak kalah inovatif,Toshiba masih masuk dalam

golongan perusahaan yang mampu meraup kesuksesan dalam kondisi persaingan yang

kompetitif. Keberhasilan Toshiba tidak terlepas dari budaya inovatif perusahaan yang

merupakan produk inovatif mereka (Ellitan & Lina, 2009) .Kedua, perusahaan Apple

Computer. Steve jobs adalah pemimpin dibalik kesuksesan perusahaan Apple Computer

yang menghasilkan banyak produk inovatif. Salah seorang tokoh yang mengubah

komputer besar menjadi komputer kecil yang mudah dibawa.Kini perusahaan Apple

Computer telah menghasilkan banyak produk inovatif seperti ipad dan smartphone yang

punya peran yang sangat luar biasa dalam kehidupan manusia Steve Jobs (Joung &

Simon, 2005).

Secara spesifik bahwa ciri-ciri bentuk budaya inovasi di perusahaan adalah perusahaan

tersebut terdapat sebuah inovasi dari bulan ke bulan maupun dari tahun ke tahun.

Inovasi bukan hanya menyangkut penciptaan produk akan tetapi banyak aspek yakni

inovasi proses,inovasi metode, inovasi struktur, inovasi hubungan, inovasi strategi,

inovasi pola pikir, inovasi produk, inovasi pelayanan. Semua jenis inovasi ini pada


18

ujungnya bermuara pada keunggulan organisasi di dalam memberikan pelayanan

kepada pengguna produk dan jasa (Ancok,2012).

Secara umum tidak ada kesepakatan diantara para pakar tentang definisi

inovasi.Pengertian inovasi pada dasarnya dapat dicari cikal bakalnya dari ajaran

agama.Dalam ajaran agama, setiap manusia diminta untuk selalu berinovasi dalam

menjalankan kehidupannya sehari-hari (Hadist Nabi Muhammad). Beberapa pakar

ilmiah mendefinisikan inovasi sebagai berikut: Rosabeth Moss Kanter (dalam

Munandar, 2008) inovasi adalah sebuah hasil karya pemikiran baru yang diterapkan

dalam kehidupan manusia. Sedangkan menurut Amabile (1998), inovasi adalah

implementasi dan adopsi pemikiran baru oleh individu. Dari berbagai definisi

dipaparkan diatas, dapat disimpulkan bahwa inovasi adalah suatu proses memikirkan

dan mengimplementasikan pemikiran tersebut, sehingga menghasilkan hal baru

berbentuk produk, jasa, proses bisnis, cara baru, kebijakan, dan lain sebagainya. Inovasi

adalah suatu bentuk perubahan dari sesuatu hal, baik yang bersifat inkremental (sedikit

demi sedikit), maupun perubahan yang radikal (invention) (Mckeown (2008). Penemuan

pesawat terbang adalah sebuah inovasi yang radikal, karena memang belum ada

sebelumnya. Namun, ada juga sebuah penemuan yang merupakan kombinasi dari dua

hal yang lama menjadi hal yang baru. Contohnya teh botol. Teh sudah lama ada, dan

juga sudah lama ada. Tetapi teh yang dikemas dalam botol adalah sesuatu yang belum

pernah ada sebelumnya, jadi ini sebuah inovasi .

Pada dasarnya, budaya inovatif sangat erat kaitannya dengan budaya organisasi. Tanpa

adanya indikator untuk memastikan bagus atau tidaknya budaya organisasi dalam

perusahaan, maka budaya inovasi akan sangat sulit untuk dipacu. Sejalan dengan

banyaknya literatur yang membahas tentang inovasi, pembahasan tentang dampak

budaya inovasi pada kinerja organisasi juga harus bertambah (Christensen& Raynor,

2003, Hammer, 2004).

Salah satu komponen budaya organisasi dari tujuh komponen yang dikemukakan oleh

Robbins (2001) adalah keberanian berinovasi dan mengambil resiko. Hal ini diukur

dari sejauh mana organisasi memotivasi karyawan untuk giat melakukan inovasi dan

merangsang karyawan untuk berani mengambil resiko. Tanpa keberanian mengambil

resiko, inovasi dalam sebuah organisasi akan sulit muncul.Banyak pakar yang

memberikan pendapat tentang budaya organisasi seperti, Dobni (dalam Akintola, Jack,

& Girma, 2012) melihat budaya inovasi dalam konteks multidimensional secara spesifik

berpendapat budaya inovasi didefinisikan sebagai multi-dimensional yang mencangkup

niat untuk menjadi inovatif, infrastruktur untuk mendukung inovasi, perilaku opeasional

yang diperlukan untuk mempengaruhi pasar dan orientasi keuntungan (nilai) dan

lingkungan yang mendukung implementasi inovasi.

Perusahaan sudah semestinya berusaha menginternalisasi budaya inovasi ke seluruh

bagian perusahaan. Budaya inovasi merupakan nilai-nilai dan norma-norma anggota

organisasi yang menjunjung tinggi kreativitas dan pendapat anggota dalam usaha

inovasi produk (desain dan pengembangan produk) untuk menciptakan keunggulan.

Tanpa adanya budaya inovasi maka perilaku individu dalam perusahaan tidak akan

mendorong diciptakannya produk inovatif yang lebih unggul dari pesaing. Perusahaan

juga perlu menciptakan suatu kepemimpinan yang kuat untuk mendukung internalisasi


19

budaya inovasi. Hal ini penting artinya agar seluruh karyawan terdorong untuk turut

serta aktif mensukseskan upaya internalisasi budaya inovasi (Ellitan & Lina, 2009).

Di dalam perusahaan ada peran dan pengaruh yang sangat penting dalam proses

memunculkan atau memicu budaya inovasi yaitu kepemimpinan yang ada di dalam

perusahaan itu sendiri. Kepemimpinan adalah proses dimana individu mempengaruhi

sekelompok individu untuk mencapai tujuan bersama (Northouse, 2013).

Kepemimpinan yang bagaimanakah yang bisa memunculkan budaya inovasi dalam

perusahaan? Salah satu kepemimpinan yang bisa memunculkan budaya inovasi di

perusahaan adalah kepemimpinan transaksional dan transformasional. Jung, Wu, dan

Chu (2008) menemukan bahwa ada hubungan yang sangat signifikan antara gaya

kepemimpinan transformasional dengan inovasi dalam perusahaan.Semakin

transformasional para pemimpin dalam perusahaan maka semakin banyak inovasi yang

muncul dalam perusahaan.

Kepemimpinan transaksional merujuk ke kumpulan model kepemimpinan yang

berfokus pada pertukaran yang terjadi antara pemimpin dan pengikutnya. Kemudian,

kepemimpinan transformasional merupakan proses dimana orang terlibat dengan orang

lain dan menciptakan hubungan yang meningkatkan motivasi dan moralitas dalam diri

pemimpin dan pengikut. Kepemimpinan transformasional menghasilkan dampak yang

lebih besar daripada kepemimpinan trasaksional. Sementara itu, kepemimpinan

transaksional memberi hasil yang diharapkan,dan kepemimpinan transformasional

menghasilkan kinerja yang lebih daripada yang diharapkan. (Northouse, 2013).

Pendekatan kepemimpinan transformasional bisa digunakan untuk menggambarkan

kepemimpinan dalam cakupan yang luas, dari upaya yang sangat spesifik untuk

mempengaruhi pengikut pada tingkatan satu-lawan satu , ke upaya sangat luas untuk

mempengaruhi seluruh organisasi dan bahkan seluruh budaya. Walaupun pemimpin

transformasional memainkan peran penting dalam menyebabkan perubahan, pengikut

dan pemimpin terikat bersama dalam proses transformasi.

Burns (dalam Ancok, 2012) membedakan dua jenis kepemimpinan :transaksional dan

transformasional. Kepemimpinan transaksional merujuk ke kumpulan model

kepemimpinan yang berfokus pada pertukaran/interaksi yang terjadi antara pemimpin

dan pengikutnya.Kepemimpinan transaksional dan transformasional ini berdasarkan

teori Maslow tentang hierarki kebutuhan manusia. Gaya kepemimpinan transaksional

lebih berkaitan dengan hirarki kebutuhan bawahan yang lebih rendah, seperti kebutuhan

fisik, rasa aman, dan berafiliasi. Sedangkan gaya kepemimpinan transformasional

dikaitkan dengan kebutuhan bawahan yang berhierarki tinggi (self esteem dan

aktualisasi diri). Berbeda dengan kepemimpinan transaksional, kepemimpinan

transformasional itu merupakan proses dimana orang terlibat dengan orang lain dan

menciptakan hubungan yang meningkatkan motivasi dan moralitas dalam diri pemimpin

dan pengikut. Jenis pemimpin ini memiliki perhatian pada kebutuhan dan motif

pengikut, serta mencoba membantu pengikut mencapai potensi terbaik mereka.

Persepsi bawahan atau karyawan terhadap pemimpin diasumsikan secara akurat dan

merespon apa yang pemimpin lakukan saat berinteraksi dengan pengikutnya (Zhang

dalam Fajrianti dan Kresnandito, 2012)


20

Persepsi kepemimpinan sangat penting dalam meningkatkan budaya inovasi di

perusahaan dikarenakan karyawan selalu memandang atau mempersepsi bagaimana

pemimpin itu memperlakukan bawahannya. Pernyataan tersebut didukung oleh salah

satu penelitian sebelumnya yaitu bahwa ada pengaruh persepsi gaya kepemimpinan dan

motivasi kerja terhadap kinerja karyawan dengan nilai 0.000 dimana nilai ini lebih kecil

daripada 0.005. Analisis ini menggunakan analisis regresi uji F (Kusyono, 2008). Jadi

pemimpin untuk memotivasi kerja karyawan dan menghasilkan kinerja yang berbuah

inovasi dalam perusahaan ditentukan oleh bagaimana karyawan mempersepsi

kepemimpinan dari seorang pemimpin.

Joung & Simon ( 2005) menyatakan bahwa karyawan akan kehilangan komitmen untuk

berbuat yang terbaik bagi perusahaan. Sangat sulit bagi karyawan untuk menghasilkan

inovasi dalam kondisi demikian. Bila ada pilihan lain, sangat besar kemungkinan

karyawan yang baik akan meninggalkan perusahaan.kepemimpinan(leadership) akan

mempengaruhi budaya inovasipada perusahaan. De Jong, & Hartog, berpendapat bahwa

yang menunjukkan bahwa transformasional leadership, participative leadership, dan

Leader- Member Exchange (LMX) berpengaruh pada inovasi dalam perusahaan (Ancok,

2012).Efek langsung kepemimpinan terhadap inovasiEfek langsung kepemimpinan

terhadap inovasi menyatakan bahwa ada pengaruh yang significant antara

kepemimpinan terhadap inovasi organisasi (Suaedi, 2005).

Penelitian lainnya yang menunjukkan bahwa ada pengaruh variabel persepsi

kepemimpinan transformasional terhadap perilaku inovatif penyiar radio (Fajrianti &

Kresnandito, 2012) Terlihat bahwa nilai F yang dihasilkan dari analisis regresi

sederhana sebesar 10.891 dengan nilai signifikasi 0.002 (dalam penelitian ini

menggunakan taraf signifikasi 0.005) yang artinya ada pengaruh yang signifikan antara

persepsi kepemimpinan transformasional terhadap perilaku inovatif penyiar radio.

Pengaruh persepsi kepemimpinan transformasional sebesar 17.9% terhadap perilaku

inovatif penyiar radio dalam penelitian ini, artinya 82,1% sisanya adalah faktor lain

yang mempengaruhi perilaku inovatif penyiar radio.

Berdasarkan uraian diatas diperoleh rumusan masalah apakah ada perbedaan

kepemimpinan transaksional dan transformasional terhadap budaya inovasi. Manfaat

dari penelitian ini secara teoritis adalah penelitian ini dapat memberikan informasi dan

pengembangan terkait dengan ilmu psikologi industri dan organisasi.Dan secara praktis

penelitian ini dapat memberikan informasi terkait dengan perbedaan kepemimpinan

transaksional dan transformasional terhadap budaya inovasi. Tujuan dari penelitian ini

adalah untuk mengetahui ada perbedaan atau tidak antara kepemimpinan transaksoinal

dan transformasional terhadap budaya inovasi

Kepemimpinan Transaksional

Berdasarkan pandangan Bass (Ancok, 2012), kepemimpinan transaksional adalah sikap

pemimpin yang berfokus pada pertukaran/interaksi yang terjadi antara pemimpin dan

pengikutnya bercirikan nuansa transaksi antara yang dipimpin dengan yang memimpin,

yaitu pertama menjelaskan pada karyawan apa yang harus dikerjakan (clarifies terms of

cotract). Kedua,meminta karyawan untuk mematuhi aturan dan standart kerja (enforces

compliances to rules and standards). Ketiga, mengatur kesepakatan kontraktural

(arranges contractual agreements). Pemimpin membuat perjanjian dengan karyawan

kalau target kerja dengan kualitas baik tercapai, maka karyawan akan mendapatkan


21

bonus.Keempat,mengawasi karyawan dalam bekerja untuk memastikan bahwa

pekerjaan dilakukan sesuai dengan ketentuan dan efektif (supervises subordinates to

ensure work is carried out effectively) Kelima, mengisolir pekerjaan dari dunia yang

merubah (isolates work from the changing environmnt). Pemimpin transaksional hanya

memperhatikan apa yang sudah disepakati oleh perusahaan tentang tentang apa yang

harus dilakukan dan kurang memperhatikan apakah hal yang dilakukan itu memang

masih sesuai dengan tuntutan perubahan lingkungan bisnis.Keenam,memotivasi

Karyawan dengan menggunakan hadiah terkait dengan pelaksanaan tugas (use contigent

rewards to influence motivation).Ketujuh, menjamin agar hadiah diberikan secara adil

(ensures the eqity of the reward).

Kepemimpinan Transformasional

Kepemimpinan transformasional(transformational leaderships) adalah interaksi antara

pemimpin dan pengikutnya, ditandai oleh pengaruh pemimpin untuk mengubah perilaku

pengikutnya/bawahannya menjadi seseorang yang merasa mampu bermotivasi tinggi

dan berupaya mencapai prestasi kerja yang tinggi dan bermutu.Pemimpin mengubah

bawahannya, sehingga tujuan kelompok kerjanya dapat dicapai bersama. Bass (Ancok,

2012) berpendapat bahwa ada empat hal yang menjadikan ciri pemimpin

transformasional yakni, idealized unfluence, intellectualstimulation, inspirational

motivation, dan individual consideration.Pertama, pengaruh yang diidealkan (idealized

influence): sifat-sifat keteladanan (role model) yang ditunjukkan kepada pengikut dan

sifat-sifat yang dikagumi pengikut dari pemimpinannya. Kedua, stimulasi intelektual

(intellekctual stimulation) : pemimpin mengajak pengikutnya untuk selalu

mempertanyakan asumsi di baliksuatu hal, mencari cara baru dalam suatu hal.

Ketiga,kepedulian secara perorangan (individual consideration): ciri pemimpin yang

memperhatikan kebutuhan karyawan agar mereka bisa maju dan berkembang dalam

karier dan kehidupan mereka. Keempat, motivasi yang inspirasional (inspirational

motivation): sifat pemimpin yang memberikan inspirasi dalam bekerja, mengajak

karyawan untuk mewujudkan sebuah cita-cita bersama agar hidup dan karya mereka

menjadi bermakna. Mulyana (dalam Sobur, 2003) persepsi adalah proses menafsirkan

informasi indrawi.

Budaya Inovasi

Dobni (dalam Ancok, 2012) budaya inovasi didefinisikan sebagai konsep yang multi-

dimensional yang mencangkup niat untuk menjadi inovatif, infrastruktur untuk

mendukung inovasi, perilaku operasional yang diperlukan untuk mempengaruhi pasar

dan orientasi keuntungan (nilai) dan lingkungan yang mendukung implementasi inovasi.

Ada beberapa faktor pengukuran budaya inovasi yakni: pertama, niat untuk berinovasi

(innovation intention) dibagi dalam dua sub faktor yakni (a) innovation prospensity

yang didefinisikannya sebagai tingkatan sejauh mana organisasi secara formal di dalam

model bisnisnya, menetapkan inovasi sebagai arah (niat) utama dalam bisnis mereka.

Niat ini tergambar dalam visi, misi, tata nilai organisasi dan strategi dan sasaran bisnis

yang diwujudkan dalam operasi model bisnis dan proses bisnis.(b)Organizational

Constituency, yang terwujud dalam bentuk sejauh mana karyawan terlibat dalam

kewajiban berinovasi, dan bagaimana karyawan menilai diri mereka, teman sekerja

mereka dalam hal nilai ekuitas dan kontribusi yang mereka berikan kepada organisasi.


22

Kedua, Infrastruktur inovasi (innovation infrastructure) yang dikelompokkan ke dalam

dua kategori, yakni (a) pembelajaran organisasi (organizational learning) yang

menggambarkan sejauh mana pelatihan dan pendidikan karyawan diselaraskan dengan

inovasi sebagai sasaran perusahaan.(b)Kreativitas dan pemberdayaan (creativity and

empowerment), beupa penetapan besaran kebebasan dalam bekreasi bagi karyawam

yang diperbolehkan perusahaan untuk diwujudkan dalam kerja.Selain itu, sejauh mana

karyawan diberdayakan, dan berapa besar kebebasan yang diberikan pada karyawan

yang melakukan sesuatu atas kehendak sendiri. Ketiga, pengaruh inovasi (innovation

influence) yang dibagi dalam dua sub faktor: (a) orientasi pasar (market orientation)

yang ditandai oleh seberapa besar kemampuan karyawan untuk melihat kebutuhan pasar

dan kesadaran akan kondisi lingkungan bisnis. Ini diwujudkan dalam bentuk

pengetahuan karyawan terhadap kebutuhan konsumen, dan kemampuan berbagi

pengetahuan kepada rekan sekerja tentang konsumen, pesaing, dan pengetahuan tentang

mata-rantai nilai (value-chain) di tempat bekerja. (b)Orientasi nilai (value orientation),

yakni berapa besar perhatian karyawan terfokus dan terlibat dalam upaya untuk member

nilai tambah kepada konsumen dan kliennya.Keempat, Implementasi inovasi

(innovation implementation), menyangkut kondisi organisasi dalam kaitannya dengan

konteks inovasi (innovation context). Perwujudannya antara lain dalam bentuk

kemampuan organisasi untuk melaksanakan gagasan yang memberikan nilai tambah

(value added ideas), serta kemampuan organisasi untuk menyerasikan sistem dan

proses sesuai dengan kebutuhan perubahan lingkungan Dobni ( dalam Ancok, 2012).

Kaitan kepemimpinan dengan budaya inovasi di perusahaan yaitu kepemimpinan

merupakan pemegang peranan penting bagi sukses atau tidaknya sebuah

perusahaan.Tanpa kepemimpinan yang efektif, sebuah perusahaan ibarat sebuah kapal

tanpa nahkoda yang bisa membawanya ke tujuan.Gaya kepemimpinan yang diterapkan

dalam sebuah organisasi sangat menentukan organisasi tersebut menghasilkan banyak

inovasi. Inovasi pada dasarnya sangat ditentukan oleh kemampuan pemimpin

perusahaan untuk memotivasi karyawan agar mereka mau mengeluarkan seluruh

potensi yang mereka miliki. Pemimpin mulai dari pucuk sampai pada yang memimpin

unit kerja operasional di lini paling bawah dalam struktur organisasi (first-line

supervisor) akan menentukan potensi organisasi untuk memunculkan inovasi (Ancok,

2012)

Hipotesis

Berdasarkan uraian di atas maka didapatkan hipotesis bahwa ada perbedaan antara

kepemimpinan transaksional dan transformasional terhadap budaya inovasi.

Metode Penelitian

Rancangan Penelitian

Penelitian ini menggunakan pendekatan kuantitatif dengan jenis penelitian

komparatif.Menurut (Sugiyono,1999) penelitian komparatif adalah suatu penelitan yang

bersifat membandingkan. Disini variabelnya masih sama dengan penelitian variabel

mandiri tetapi untuk sampel yang lebih dari satu atau dalam waktu yang berbeda.Karena

peneliti ingin meneliti perbedaan antara variabel kepemimpinan trasaksional,


23

transformasional dan variabel budaya inovasi pada data yang telah dikumpulkan

sekaligus menguji signifikannya.

Subyek Penelitian

Populasi dari penelitian ini adalah karyawan yang memiliki jenis kelamin pria maupun

wanita yang masih aktif bekerja dan merupakan pekerja tetap bukan kontrak dan

dilakukan sebanyak 215 subjek. Teknik pengambilan data dalam penelitian ini

menggunakan teknik purposive sampling (Winarsunu, 2006).

Variabel dan Instrumen Penelitian

Variabel terikat (dependent) dalam penelitian ini adalah budaya inovasi.adalah suatu

sistem nilai yang ada pada perusahaan yang diyakini dan dipraktekkan oleh setiap

anggota perusahaan meliputi aspek innovation intention (innovation intention and

organizational constituency), innovation infrastructure (organizational learning,

creativity and empowerment), innovation influence (market orientation, value

orientation), innovation implementation.

Variabel bebas (independent) dalam penelitian ini adalah persepsi kepemimpinan

transaksional dan transformasional. Persepsi kepemimpinan transaksional merupakan

evaluasi bawahan terhadap perilaku pemimpin dalam mengarahkan bawahan untuk

tercapainya tujuan organisasi meliputi aspek-aspek yaitu clarifies terms of

contract,enforces compliances to rule and standards, arranges contractual agreement,

supervises subordinates to ensure work is carried out effectively (active management by

exception and passive management by exception), isolates work from the changing

environment, use contigent rewards to influence motivation, ensures the equity of the

rewards, sedangkan persepsi kepemimpinan transformasional merupakan penilaian

evaluasi bawahan terhadap perilaku pemimpin dalam mengarahkan bawahan untuk

tercapainya tujuan organisasi meliputi aspek-aspek idealized influence, intellectual

stimulation, individual consideration, inspirational motivation.

Skala yang digunakan untuk mengukur budaya inovasi menggunakan adaptasi dari skala

yang disusun oleh Dobni (dalam Ancok, 2012) sejumlah 70 item. Skala yang disusun

berdasarkan aspek Dobni yaitu:

1. Innovation intention

a. Innovation intention

b. Organizational constituency

2. Innovation infrastructure

a. Organizational learning

b. Creativity and empowerment

3. Innovation influence

a. Market orientation

b. Value orientation

4. Innovation implementation


24

Sementara itu, untuk mengukur kepemimpinan, jenis skala yang digunakan bersumber

dari Ancok (2012) yang diadaptasi dari MLQ (Multifactor Leadership Quesioner) (Bass

dan Bruce J. Avolio, 1995) dan perlu pengujian kembali

yang berjumlah 66 item dan terdiri dari:

1. Transaksional

a. Clarifies terms of contract

b. Enforces compliances to rule and standards

c. Arranges contractual agreement

d. Supervises subordinates to ensure work is carried out effectively (active

management by exception and passive management by exception)

e. Isolates work from the changing environment

f. Use contigent rewards to influence motivation

g. Ensures the equity of the rewards

2. Transformasional

a. Idealized influence

b. Intellectual stimulation

c. Individual consideration

d. Inspirational motivation

Proses validasi alat ukur menggunakan try out, sehingga skala disebar dan digunakan

untuk validasi instrumen. Selanjutnya skor pada item yang tidak valid tidak diikutkan

dalam perhitungan komparatif. Detail penyebaran skala ditulis pada bagian prosedur

penelitian.

Validitas item berdasarkan nilai skor item per aspek dengan skor total yang

menunjukkan untuk skala kepemimpinan gugur 2 item, sedangkan skala budaya inovasi

gugur 3 item. Adapun detail nilai validitas dapat dilihat pada Tabel 1.

Tabel 1. Indeks Validitas Alat Ukur Penelitian

Alat Ukur Jumlah Item

Diujikan

Jumlah Item Valid Indeks Validitas

Skala Kepemimpinan

a. Transaksional 33 32 0,304-0,618

b. Transformasional 33 32 0,337-0,654

Skala Budaya Inovasi 70 67 0,306-0,659

Berdasarkan Tabel 1 diperoleh hasil dari 66 item skala kepemimpinan yang diujikan,

ada 64 item yang valid setelah diujikan melalui uji statistik menggunakan program

SPSS versi 18.00. Indeks validitas dari skala kepemimpinan yang diujikan berkisar

antara 0,304-0,618 untuk kepemimpinan transaksional dan 0,337-0,654 untuk

kepemimpinan transformasional. Selain itu, dari 70 item skala budaya inovasi yang

diujikan, ada 67 item yang valid setelah diujikan melalui uji statistik menggunakan

program SPSS versi 18.00. Indek validitas dari skala budaya inovasi yang dujikan

adalah 0,306 yang terendah dan 0,659 yang tertinggi.


25

Tabel 2. Indeks Reliabilitas Alat Ukur Penelitian

Alat Ukur Alpha

Skala Kepemimpinan 0,947

Skala Budaya Inovasi 0,943

Berdasarkan Tabel 2 dapat disimpulkan bahwa kedua instrumen yang dipakai dalam

penelitian ini reliabel jika dibandingkan dengan syarat cronbach alpha yaitu 0,60 atau

60% (Priyatno,2011). Hal ini membuktikan bahwa kedua instrumen yang digunakan

dalam penelitian ini memiliki tingkat validitas dan reliabilitas yang cukup memadai.

ProsedurPenelitian

Penelitian ini terdiri dari tiga tahap yaitu tahap persiapan, pelaksanaan, dan analisa data.

Pada tahap persiapan, yang pertama dilakukan adalah membuat alat instrumen berupa

skala kemudian mengujicoba skala yang telah dibuat kepada subyek try outsebanyak

100 karyawan tetap serta melakukan uji validitas terhadap hasil uji coba yang telah

dilakukan dan ditemukan item yang memenuhi reliabilitas dan validasi.

Pada tahap pelaksanaan, pertama dilakukannya wawancara secara terbuka terhadap

beberapa perusahaan yang terkait dengan penelitian.Disini peneliti menggunakan satu

perusahaan untuk memenuhi subyek yang sudah ditentukan.Perusahaan yang memiliki

karyawan yang masuk dalam kriteriasubjek yang telah ditentukan akan diberikan skala

kepemimpinan transaksional dan transformasional dan budaya inovasi yang telah

dinyatakan valid.

Penyebaran skala tryout mulai pada tanggal 14April 2014 sampai dengan tanggal

17April 2014.Proses ini dilakukan pada perusahaan PT Maya Muncar dan

disebarkansebanyak 100 quesioner skala dan satu subjek diberikan dua skala sekaligus.

Sebelum skala diberikan, peneliti memberikan pengantar yang bertujuan untuk

memberitahu bagaimana cara mengisi skala. Pada tanggal 18April 2014 sampai dengan

tanggal 22 April 2014 dilakukan entry data, validasi alat ukur, mengukur reliabilitas alat

ukur, dan proses analisa data. Dalam proses ini peneliti menggunakan software

perhitungan statistik SPSS for windows versi 18.00. Selanjutnya data dianalisis dengan

uji per aspek karena penelitian ini menguji perbedaan antara satu variabel bebas dengan

satu variabel terikat dan jenis data interval. Setelah didapatkan hasilnya maka item –

item yang tidak valid atau gugur tidak diikut sertakan dan disusun kembali item – item

yang valid untuk mengambil data penelitian.penelitian ini menggunakan tryout murni

sehingga peneliti dua kali mengambil data untuk dianalisis.

Setelah peneliti melakukan tryout, peneliti kemudian melanjutkan dengan penyebaran

skala pada karyawan tetap PT Maya Muncar dengan tujuan perolehan data penelitian

pada tanggal 5Mei 2014 sampai dengan 10Mei 2014. Satu subjek diberikan dua skala

sekaligus dan langsung diisi secara bersamaan. Sebelum skala diberikan, peneliti

memberikan pengantar yang bertujuan untuk memberitahu bagaimana cara mengisi

skala.Berdasarkan pada tabel Issac jumlah subjek dalam penelitian ini berjumlah 700

dan diambil 5% berjumlah 233 subjek. Sehingga peneliti menyebar skala minimal

berjumlah 233 orang.Akan tetapi, skala yang dikembalikan dalam penelitian ini


26

berjumlah 215. Peneliti berhasil mengumpulkan 215 skala terisi yang kemudian pada

tanggal 12 Mei 2014 peneliti melakukan entry data, validasi alat ukur, mengukur

reliabilitas alat ukur, dan proses analisa data. Dalam proses ini, peneliti menggunakan

software perhitungan statistic SPSS for windows versi 18.00.

Selanjutnya data dianalisis dengan uji T-test karena penelitian ini menguji perbedaan

antara satu variabel bebas dengan variabel terikat dan jenis data interval.

HASIL PENELITIAN

Tabel 3. Deskripsi Subyek Penelitian

Kategori Frekuensi Prosentase Mean Skor Budaya

Inovasi

Jenis Kelamin

Laki – Laki

Perempuan

52

163

24.18%

75.81%

128.96

127.07

Usia

20 – 29

30 – 39

40 – 49

50 – 59

37

77

64

36

17.20%

35.81%

29.76%

16.74%

116.54

128.52

131.71

129.25

Lama bekerja

1-2

3-9

10-19

20-29

59

27

74

55

27.44%

12.55%

34.41%

25.58%

122.72

131.55

129.16

128.52

Berdasarkan dari Tabel 3 dapat diketahui bahwa dari kategori jenis kelamin, jenis

kelamin laki-laki yang lebih tinggi untuk berinovasi perusahaan daripada jenis kelamin

perempuan dengan mean skor budaya inovasi 128.96. Kemudian dari kategori usia, usia

40-49 tahun yang lebih tinggi untuk berinovasi perusahaan daripada yang lainnya

dengan mean skor budaya inovasi 131.71. Sementara itu, untuk kategori lama bekerja,

3-9 tahun lebih tinggi untuk berinovasi di perusahaan daripada yang lainnya dengan

mean skor budaya inovasi 131.55.

Tabel 4. Sebaran data Kepemimpinan

Kepemimpinan Interval Frekuensi Prosentase

Transaksional 0 – 128 111 52%

Transformasional 129 – 256 104 48%

Total 215 100%

Berdasarkan Tabel 4 dapat dilihat bahwa untuk mengetahui responden tersebut

kepemimpinan transaksional maupun kepemimpinan transformasional menggunakan

nilai skor total kasar kepemimpinan, sehingga untuk kategori nilai dari 0 – 128 termasuk

kepemimpinan transaksional, sedangkan untuk kategori nilai 129 – 256 termasuk

kepemimpinan transformasional. Oleh karena itu, dari 215 responden yang mengisi

skala kepemimpinan, terdapat 111 responden dengan prosentase sebesar 52% termasuk


27

dalam kecenderungan kepemimpinan transaksional, sedangkan terdapat 104 responden

dengan prosentase sebesar 48% yang dapat teridentifikasi dalam kepemimpinan

transformasional.

Tabel 5. Hasil Analisis Uji t-test

Kepemimpinan N M Std

Deviation

F Sig T Df Sig

Transaksional 111 242.8378 85.03577 18.846 0.00 -

5.624

200.500 0.000

Transformasional 104 299.5288 61.57133

Berdasarkan hasil t-test diperoleh hasil bahwa kepemimpinan transaksional

mendapatkan skor rata – rata sebesar 242.8378 dalam budaya inovasi, sedangkan

kepemimpinan transformasional memperoleh skor rata – rata sebesar 299.5288 dalam

budaya inovasi. Pada nilai F kepemimpinan transaksional dan transformasional

memperoleh skor sebesar 18.846 dengan nilai signifikansi sebesar 0.000 yang lebih

kecil dari 0.05 (0.000< 0.05) sehingga dapat dikatakan bahwa kedua varians tidak

mempunyai kesamaan. Pada kolom tdidapatkan hasil sebesar -5.624 dengan signifikansi

sebesar 0.000 yang lebih kecil dari 0.05 sehingga dapat dikatakan bahwa adanya

perbedaan antara kepemimpinan transaksional dan kepemimpinan transformasional

dalam budaya inovasi. Dalam hal ini, kepemimpinan transformasional yang lebih tinggi

dalam berbudaya inovasi dilihat dari skor rata – rata yang mendapatkan nilai sebesar

299.5288.

DISKUSI

Berdasarkan hasil t-Test diperoleh hasil bahwa ada perbedaan antara kepemimpinan

transaksional dan kepemimpinan transformasional dalam berbudaya inovasi yang

diperoleh dari nilai t -5.624 dengan signifikasi sebesar 0.000 yang lebih kecil dari 0.05.

Dari hasil deskripsi subjek penelitian bahwa dari kategori jenis kelamin laki-laki lebih

tinggi untuk berinovasi di perusahaan dibandingkan dengan jenis kelamin perempuan

dengan mean skor budaya inovasi 128.96 dikarenakan bahwa jenis kelamin pria lebih

cenderung untuk berpikir kreatif, memikirkan ide-ide kreatif dan lebih mementingkan

pekerjaannya daripada urusan lainnya daripada perempuan. Perempuan cenderung

untuk pasif dan selalu ikut alur perusahaan. Kemudian dari kategori usia, usia 40-49

tahun yang lebih tinggi untuk berinovasi perusahaan daripada yang lainnya dengan

mean skor budaya inovasi 131.71. Sementara itu, untuk kategori lama bekerja, 3-9 tahun

lebih tinggi untuk berinovasi di perusahaan daripada yang lainnya dengan mean skor

budaya inovasi 131.55

Hasil penelitian ini didukung oleh penelitian sebelumnya yang menyatakan bahwa lama

bekerja karyawan memiliki pengetahuan yang membutuhkan waktu tertentu untuk

menguasai lapangan. Selain itu lingkungan yang nyaman akan membentuk karyawan-

karyawan yang produktif (Apriliyani, 2006)

Hasil dalam penelitian ini menunjukkan bahwa terdapat 111 responden dengan

prosentase sebesar 52% yang berkecenderungan melakukan kepemimpinan


28

transaksional, sedangkan terdapat 104 responden dengan prosentase sebesar 48% yang

berkecenderungan melakukan kepemimpinan transformasional.

Berdasarkan hasil t-Test diperoleh hasil bahwa kepemimpinan transaksional

mendapatkan skor rata – rata sebesar 242.8378 dalam budaya inovasi, sedangkan

kepemimpinan transformasional memperoleh skor rata – rata sebesar 299.5288 dalam

budaya inovasi. Dari hasil diatas dapat disimpulkan bahwa kepemimpinan

transformasional yang lebih tinggi untuk menciptakan budaya inovasi di perusahaan.

Didalam kepemimpinan transformasional mempunyai aspek yaitu pertama, pengaruh

yang diidealkan (idealized influence) yaitu penilaian karyawan terhadap pimpinannya

dalam halmemberikan keteladanan pengikut melalui perilaku dan ucapan. Pemimpin

menyampaikan harapan yang tinggi kepada para pengikut agar termotivasi untuk

berbudaya inovasi di perusahaan sebagaimana pemimpin memperlihatkan bahwa

dirinya bagian dari anggota kelompok, rendah hati dan menghargai anggota lainnya.

Bahwasanya dalam pengaruh yang diidealkan (idealized influence) pada dua komponen:

komponen pengakuan yang merujuk pada pengakuan pengikut kepada pemimpin yang

didasarkan pada persepsi yang mereka miliki atas pemimpin mereka, dan komponen

perilaku yang merujuk pada observasi pengikut akan perilaku pemimpin. Hasil

penelitian ini menunjukkan bahwa persepsi karyawan terhadap pimpinan yang

diidealkan memiliki prosentase 17.35 % dari total keseleruhan skor kepemimpinan.

Kedua, stimulasi intelektual (intellekctual stimulation) yaitu penilaian karyawan

terhadap pimpinanya dalammemberikan apresiasi gagasan kepada pengikut. Pemimpin

mengembangkan kompetensi pengikutnya dengan cara memberikan tantangan dan

pertanyaan agar pengikutnya berolah pikir mencari cara baru dalam melakukan suatu

pekerjaan. Pemimpin juga banyak mengajukan pertanyaan kepada pengikutnya dan

merangsang pemikiran kreatif para pengikut untuk memunculkan gagasan inovatif

dalam diri mereka. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa aspek intellekctual

stimulationmemiliki prosentase sebesar 10.74% dari total keseluruhan skor

kepemimpinan

Ketiga, kepedulian secara perorangan (individual consideration) yaitu penilaian

karyawan terhadap pimpinanyadalam hal memperhatikan kebutuhan psikososial

karyawan yang dipimpinnya. Pemimpin memfasilitasi kebutuhan psikologi karyawan

yang ingin maju dan mengembangkan kreasinya dan mendukung keinginan karyawan

untuk maju dan berkembang. Pemimpin juga mengkaji dan meneliti kemampuan dan

kekurangan pengikut serta mengembangkannya agar pengikut bisa berkontribusi secara

maksimal pada organisasi dan dapat mengembangkan budaya inovasi di perusahaan.

Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa aspek individual considerationmemiliki

prosentase 6.38 % dari total keselurahan skor kepemimpinan

Keempat, motivasi yang inspirasional (inspirational motivation) yaitu penilaian

karyawan terhadap pimpinanya untuk memotivasi karyawan atau pengikut agar bisa

mencapai hasil kerja yang sangat luar biasa baik dalam pekerjaan maupun dalam

pengembangan dirinya. Pemimpin juga memberi dorongan pribadi untuk

mengembangkan rasa percaya diri pada pengikut. Selain itu, pemimpin juga membuat

pengikut merasa bangga pada tim kerjanya dengan memberikan apresiasi terhadap

kontribusi keberhasilan dan tim kerjanya sehingga budaya inovasi perusahaan akan


29

tercapai. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa aspek inspirational

motivationmemiliki prosentase skor 10.81 % dari total skor kepemimpinan.

Dari beberapa aspek kepemimpinan transformasional diatas bahwa aspek idealized

influenceyang lebih dominan dalam persepsi kepemimpinan transformasional

dikarenakan bahwa karyawan menilai pimpinannya memberikan keteladanan pengikut

melalui perilaku dan ucapan dari pemimpin dalam perusahaan tersebut sehingga para

pengikut termotivasi untuk berbudaya inovasi di perusahaan sebagaimana pemimpin

memperlihatkan bahwa dirinya bagian dari anggota kelompok, rendah hati dan

menghargai anggota lainnya.

Dalam beberapa aspek yang disebutkan diatas bahwa ada salah satu aspek

kepemimpinan transformasional yang mendukung dari aspek budaya inovasi yaitu

stimulasi intelektual (intellekctual stimulation). Dikarenakan aspek ini berkontribusi

mendukung aspek budaya inovasi yaitu infrastruktur inovasi (innovation infrastructure)

yang dikelompokkan ke dalam kategori (a) pembelajaran organisasi (organizational

learning) dan kreativitas pemberdayaan (creativity and empowerment) dan aspek

impelementasi inovasi (innovation implementation). Kemudian, aspek dari

kepemimpinan transformasional motivasi yang inspirasional (inspirational

motivation)juga mendukung aspek budaya inovasi yaitu niat untuk berinovasi

(innovation intention) yang dikelompokkan ke dalam kategori (a)innovation

prospensitydan (b) Organizational Constituency (Ancok,2012)

Hal ini dikarenakan kepemimpinan transformasional mampu memanusiakan manusia,

memperlakukan pengikutnya sebagai manusia yang cerdas dan terhormat, mampu

menarik hati pengikutnya agar memunculkan potensi insaninya secara maksimal.

Kemudian kepemimpinan transformasional juga mampu mendorong anggota untuk

mengembangkan aspirasi dan memperoleh makna dalam bekerja, mampu

mengembangkan pemimpin-pemimpin baru di lingkungan kerjanya, menciptakan

lingkungan kerja yang apresiatif sehingga menggugah gairah dan semangat untuk

berinovasi dan belajar bersama, menjadikan dirinya sebagai integritas bagi anggotanya.

Penjelasan diatas didukung oleh salah satu penelitian yang dilakukan oleh Reuvers, dkk

bahwa kepemimpinan transformasional mempengaruhi perilaku inovatif dikarenakan

memikat nilai-nilai pribadi pengikutnya dan mendorong pengikutnya untuk melakukan

sesuatu timbal balik untuk mewujudkan kinerja yang diharapkan (Fajrianti &

Kresnandito, 2012). Kemudian Ancok (2012) yang menyatakan bahwa pemimpin harus

mengkombinasikan kepemimpinannya ke arah transformasional, karena kepemimpinan

transformasional akan memacu munculnnya budaya inovasi di perusahaan.

Ada juga penelitian yang lain yang mendukung penelitian ini yakni

kepemimpinan(leadership) akan mempengaruhi budaya inovasipada perusahaan. Salah

satu contoh yang dilakukan oleh De Jong, & Hartog, yang menunjukkan bahwa

transformasional leadership, participative leadership, dan Leader- Member Exchange

(LMX) berpengaruh pada inovasi dalam perusahaan (De Jong & Hartog, 2007). Efek

langsung kepemimpinan terhadap inovasi sebesar 10.209menyatakan bahwa ada

pengaruh yang significant antara Kepemimpinan terhadap inovasiorganisasi (Suaedi,

2005). Penelitian lainnya yang menunjukkan bahwa ada pengaruh variabel persepsi


30

kepemimpinan transformasional terhadap perilaku inovatif penyiar radio( Fajrianti &

Kresnandito, 2012).

Berdasarkan hasil t-testdalam penelitian ini menunjukkan bahwa kepemimpinan

transaksional lebih rendah dalam berbudaya inovasi dengan skor sebesarrata –

rata242.8378 dibandingkan dengan kepemimpinan transformasional yang memperoleh

skorrata – rata 299.5288. Didalam kepemimpinan transaksional mempunyai aspek yaitu

pertama, Clarifies terms of contractyaitu penilaian karyawan terhadap pimpinanya

dalam hal menjelaskan kepada pengikut tentang hal-hal yang harus dilakukan, dan

konsekuensi terhadap karyawan dari segi penilaian prestasi kerja, kompensasi , dan

karier apabila pekerjaan yang dilakukan memenuhi kontrak kerja. Didalam bahasa lain

kontrak kerja ini semacam deskripsi tugas (job deskription). Hasil dari penelitian ini

menujukkan bahwa aspek Clarifies terms of contractmemiliki prosentase sebesar 7.36

% dari skor total keseluruhan kepemimpinan.

Kedua, Enforces compliances to rule and standardsyaitu penilaian karyawan terhadap

pimpinanya untuk bertanggung jawab dan selalu mengingatkan pentingnya kepatuhan

pada peraturan kerja dan peraturan perusahaan, serta standar hasil kerja yang harus

dipenuhi oleh karyawan. Hasil dari penelitian ini menujukkan bahwa aspek Enforces

compliances to rule and standards memiliki prosentase sebesar 3.501% dari skor total

keseluruhan kepemimpinan.

Ketiga, Arranges contractual agreementyaitu penilaian karyawan terhadap

pimpinanyadalam membuat perjanjian dengan karyawan kalau target kerja dengan

kualitas baik tercapai, maka karyawan akan mendapat bonus. Hasil dari penelitian ini

menujukkan bahwa aspek Arranges contractual agreement memiliki prosentase sebesar

8.5% dari skor total keseluruhan kepemimpinan.

Keempat, Supervises subordinate to ensure work is carried out effectivelyyaitu

penilaian karyawan terhadap pimpinanya untuk mengawasi karyawan dalam bekerja

untuk memastikan bahwa pekerjaan dilakukan sesuai dengan ketentuan dan efektif. Ada

dua jenis cara pengawasan yang pertama, Active management by exceptionyaitu

pemimpin selalu aktif mengawasi karyawan bekerja, apakah sesuai dengan peraturan

dan ketentuan atau tidak. Kedua adalah Passive management by exception yaitu

pemimpin yang berbuat apabila sudah terjadi kesalahan pada karyawan. Hasil dari

penelitian ini menujukkan bahwa aspek Active management by exceptionmemiliki

prosentase sebesar 7.96% dan Passive management by exceptionsebesar 6.94% dari skor

total keseluruhan kepemimpinan.

Kelima, Isolates work form the changing environment yaitu penilaian karyawan

terhadap pimpinanyayang hanya memerhatikan apa yang sudah disepakati oleh

perusahaan tentang apa yang harus dilakukan itu memang masih sesuai dengan tuntutan

perubahan lingkungan bisnis. Hasil dari penelitian ini menujukkan bahwa aspek Isolates

work form the changing environment memiliki prosentase sebesar 4.09% dari skor total


Keenam, Use contingent rewards to influence motivation yaitu penilaian karyawan

terhadap pimpinanyadalam hal berfokus pada pemberian motivasi ekstrinsik, yakni

sesuatu yang berasal dari luar diri, seperti gaji, bonus, kenaikan jabatan, dan pengakuan


31

lainnya.Hasil dari penelitian ini menujukkan bahwa aspek Use contingent rewards to

influence motivation memiliki prosentase sebesar 6.28% dari skor total keseluruhan

kepemimpinan.

Ketujuh, Ensures the equity of the rewards yaitu penilaian karyawan terhadap

pimpinanyauntuk berusaha adil dalam membagikan kompensasi agar sesuai dengan

kontribusi masing-masing karyawan. Hasil dari penelitian ini menujukkan bahwa aspek

Ensures the equity of the rewards memiliki prosentase sebesar 10.51% dari skor total


Dari hasil prosentase diatas bahwa aspek dari kepemimpinan transformasional yang

mempunyai skor tinggi adalah aspek idealized influenceyang mempunyai skor 17.35%

dan dari kepemimpinan transaksional adalah aspek Ensures the equity of the

rewardssebesar 10.51%. Jadi dapat disimpulkan bahwa persepsi kepemimpinan

transformasional pada perusahaan tersebut lebih mendominasi aspek idealized influence

dan persepsi terhadap kepemimpinan transaksional lebih mendominasi pada aspek

Ensures the equity of the rewards. Hal ini menunjukkan bahwa jika karyawan

mempersepsikan kepemimpinan transformasional cenderung menilai pimpinannya dari

sisi keteladanan (role model) pimpinannya. Mereka melihat bagaimana pimpinannya

berperilaku dalam melayani orang lain, khususnya dalam melayani karyawan sebagai

mitra kerjanya. Dan jika karyawan mempersepsikan transaksional cenderung menilai

pimpinannya dalam membagikan kompensasi secara adil.

Berdasarkan hasil t-testdalam penelitian ini bahwa kepemimpinan transaksional lebih

rendah dalam berbudaya inovasi di perusahaan.Hal ini didukung oleh Ancok (2012)

bahwa kepemimpinan transaksional lebih cenderung mengembangkan inovasi seseorang

dengan cara memberi upah atau kenaikan jabatan. Akan tetapi inovasi yang ideal adalah

inovasi yang didorong oleh kemauan diri sendiri agar hidup lebih bermakna buat orang

banyak. Oleh karena itu, pemimpin harus mengurangi semaksimal mungkin sifat-sifat

transaksional ini agar inovasi bisa tumbuh dan berkembang di dalam perusahaan.

Pada penjelasan diatas didukung oleh teori X Douglas Mcgregor teori x dan y yang

menyatakan bahwakepemimpinan transaksional mempunyai kontribusi yang sangat

kecil dalam budaya inovasi dikarenakan kepemimpinan transaksional dalam perusahaan

lebih mendekati asumsi negatif tentang sifat karyawan. Menurut teori X, karyawan pada

dasarnya malas, menghindari tanggung jawab, baru mau bekerja kalau diawasi dan

diberi upah Secara teoritik, banyak faktor – faktor yang mempengaruhi budaya inovasi,

yaitukepemimpinan, jejaring kerja sama dalam organisasi (intraorganizational network)

dan kemampuan belajar organisasi (organizational learning).lingkungan kerja yang

kondusif dan kreatif, kompleksitas pekerjaan dan tipe pengawasan yang diterapkan

dalam perusahaan dan budaya dan iklim organisasi (Ancok 2012).

SIMPULAN DAN IMPLIKASI

Berdasarkan hasil penelitian dapat disimpulkan bahwa hipotesis diterima yakni ada

perbedaan kepemipinan transaksional dan kepemimpinan transformasional dalam

budaya inovasiyang diperoleh dari nilai t -5.624 dengan signifikasi sebesar 0.000 yang

lebih kecil dari 0.05.


32

Implikasi dari penelitian ini yaitu bagi karyawan untuk lebih meningkatkan perhatian

akan pentingnya mengembangkan gagasan inovatif. Karyawan sebaiknya secara asertif

memberikan gagasan inovatif kepada atasan agar dipertimbangkan oleh atasan. sehingga

saat sudah disetujui oleh atasan, agar menjadi bahan pertimbangan. Dengan demikian

budaya inovasi pada perusahaan akan tercapai. Bagi instansi yang terkait diharapkan

mempertimbangkansemua gagasan yang berasal dari karyawan, merangsang dan

memfasilitasi kerja sama, mengembangkan keanekaragaman sudut pandang, membuat

peta perkembangan tahapan kreativitas sampai ke produk inovatif. Kemudian

memberikan kesempatan kepada karyawan ide-ide atau gagasan inovatif. Bagi peneliti

selanjutnya disarankan agar lebih memperhatikan variabel-variabel lain yang

kemungkinan berpengaruh pada budaya inovasiyang belum diteliti dalam penelitian ini

seperti: jejaring kerja sama dalam organisasi (intraorganizationalnetwork), kemampuan

belajar organisasi (organizational learning)lingkungan kerja yang kondusif dan kreatif,

budaya dan iklim organisasi, atau dapat menambahkan variabel untuk penelitian

selanjutnya.Peneliti selanjutnya juga diharapkan dapat mengontrol proses pengisian

instrumen oleh masing-masing karyawan secara langsung, karena pelaksanaan

penelitian melalui pihak perusahaan menyebabkan kurang dapat diketahui kejujuran

dari masing-masing responden.

REFERENSI

Akintola, A., Jack, G., & Girma, Z. (2012). Construction innovation and process

improvement. United Kingdom: Blackwell Publisihing Ltd.

Amabile, T. (1998). How to kill creativity. Havard bussiness review,76, (9), 77-88.

Ancok, D. (2012). Psikologi kepemimpinan dan inovasi. Jakarta: Erlangga

Apriliyani, R. (2006). Pengaruh kreativitas karyawan terhadap pengembangan inovasi

bagi perusahaan., 1,. 1, (STIEPARI) Semarang.

Christensen, C. M., & Raynor, M. (2003).The innovator’s solution: Creating ,

sustaining succesful growth. Boston: Havard Busines School.

De Jong, J. P. J., & Hartog, D. N. D. (2007). How leader influence employees

innovative behaviour. European Journal of Innovation Management, 10, (1),

41-64

Ellitan., & Lina. (2009). Manajemen inovasi, transformasi menuju organisasi kelas

dunia. Bandung: Alfabeta.

Fajrianthi., & Kresnandito, A. P. (2012). Pengaruh persepsi kepemimpinan

transformasional terhadap perilaku inovatif penyiar radio. Jurnal Psikologi

Industri dan Organisasi, 1, (2), Univesitas Airlangga Surabaya .

Hammer, M. (2004). Deep change how operational innovation can change your

company. Havard Business Review, 82,(4), 84-96

Joung, J. S., & Simon, W. L. (2005). iCon Steve Jobs: The greatest second act in the

history of business. New York: John Wiley dan Sons.


33

Jung, D. J., Wu, A., & Chow, C. W. (2008). Towards understanding the direct and

direct effects of CEOs’ transformational leadership on fir, innovation. The

Leadership Querterly, 19, 582-594.

Kusyono, V.C. (2008). Pengaruh persepsi gaya kepemimpinan dan motivasi kerja

terhadap kinerja karyawan PT. Bank Danamon, TBK. Skripsi. Universitas

Katolik Soegijapranata Semarang.

McKeown, M. (2008). The truth about innovation. United States: Pearson/Prentice Hall.

Munandar, A. S. (2008). Psikologi industri dan organisasi. Jakarta: UI Press.

Northouse, P. G. (2013). Kepemimpinan. Edisi ke enam. Jakarta: PT Indeks

Priyatno, D. (2011). Buku saku analisis statistik data SPSS. Jakarta: PT. BUKU SERU.

Robbins, S. R. (2001). Organizational behavioral. Upper Sadlle River. New Jersey:

Prentice-Hall.

Sobur, A. (2003) Psikologi umum dalam lintasan sejarah. Bandung: CV Pustaka Setia.

Suaedi, F. (2005). Pengaruh struktur organisasi, kepemimpinan, aliansi strategis

terhadap inovasi organisasi hotel bintang tiga di Jawa Timur. Jurnal

Administrasi Negara, Universitas Airlangga.

Sugiyono. 1999). Metode penelitian bisnis. Bandung:: IKAPI

Tsai, W. (2001). Knowladge transfer in intraorganizational network: effects of network

position and absorptive capacity on business unit innovation and performance.

Academic of Management Journal, 44, 99-1004

Winarsunu, T. (2006). Statistik dalam penelitian psikologi dan pendidikan. Malang:

UMM Press

Tugas Kepemimpinan Dan Inovasi

Leadership & Management

Transcript of Tugas Kepemimpinan Dan Inovasi