Textos Para TG - Técnicas de Consultoria e Assessoria.

8/18/2019 Textos Para TG - Técnicas de Consultoria e Assessoria.

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Diagnóstico: Entendendo A Crise

POR QUE O DIAGNÓSTICO? Sempre, e todo ano, é natural apurar o valor da emprea! Ea aval"a#$o, prev"ta na noa le%"la#$o, é real"&ada o'o ape(to meramente (ont)'"l, atravé do 'alan#o, *ue é um métodoepe(+"(o de aval"a#$o, (om o'-et"vo d"erente!

POR QUE O DIAGNÓSTICO Sempre, e todo ano, é natural apurar o valor daempresa. Essa avaliação, prevista na nossa legislação, é realizada sob oaspecto meramente contábil, através do balanço, que é um método específicode avaliação, com objetivos diferentes. Entretanto, não é possível, por meio daescrituração contábil, apurar correta e eaustivamente o potencial ouas dificuldades de uma empresa. !odas as apuraç"es # contábeis, financeira,

técnica e comercial # são etremamente específicas e não fornecem meios queindiquem o valor global e sintético da empresa nem as perdas por neg$ciosperdidos ou lucros não realizados. Sua finalidade é responder a quest"esespecíficas, e não %s indagaç"es quanto % política geral que preocupam odirigente. & decisão de realizar um diagn$stico decorre sempre da eist'ncia deproblemas urgentes, %s vezes de um emaran(ado de problemas. & simplescuriosidade não é motivo bastante para justificar a decisão de analisar umneg$cio, seja micro empresa, uma pequena empresa familiar ou uma grandecorporação. ) necessário que os problemas e as necessidades da empresa ouas escol(as a fazer para orientar sua evolução sejam percebidas comsuficiente acuidade. ) imprescindível que se torne evidente a necessidade deuma visão clara, din*mica e profunda do neg$cio e suas implicaç"es. &empresa mergul(ada em dificuldades será, normalmente, um dos objetivosprioritários de um diagn$stico. Entretanto, a utilidade de tal análise não éespecífica de empresas em crise.

+ diagn$stico é um verdadeiro c(ec#up, uma visão global que indicainsufici'ncias, que permite analisar as instabilidades e avaliar os desequilíbrios.-este modo, é um instrumento insubstituível para colocar em relevo todadesarmonia entre as estruturas da empresa ou entre a empresa e a realidadesocioeconmica na qual sua ação se desenvolve. + diagn$stico é um

instrumento indispensável de gestão, uma técnica gerencial de primeira ordem,ainda que a empresa apresente resultados satisfat$rios. /este caso, asdecis"es poderão ser mais importantes e fundamentais, porque poderão alterar o equilíbrio de um corpo são. Em resumo, quando tudo vai mal, nada fazer ésempre pior que cometer um erro, visto que a inação, por si s$, já é um grandeerro. + diagn$stico é o 0nico instrumento que apresenta uma visão global edin*mica da empresa e que define um roteiro geral do processo de decisão./ão se limitam a uma avaliação técnica, que responda a quest"es deespecialistas, como o balanço, os relat$rios de estoque, a posição detesouraria e outros relat$rios. !rata#se de um procedimento que (abilita oempresário a obter uma visão clara, simples e precisa do conjunto do seu

neg$cio. /ão se adota aqui soluç"es já prontas, empacotadas ou milagrosas.


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1ara c(egar a apontar diretrizes, o diagn$stico prev' uma abordagem direta,profunda e eficaz, adequada ao objetivo a ser alcançado.

RESPOSTAS PARA AS SUAS PERGUNTAS

2m dirigente não concorda em contratar um diagn$stico sem ter raz"esdefinidas, claras e plausíveis. Essas raz"es são perguntas, sempre asmesmas, que n$s nos fazemos praticamente todos os dias e que precisam derespostas urgentes3 4ue poderia ter feito a empresa5 4ue pode fazer aempresa5 4ue quer fazer a empresa5 4ue deverá fazer a empresa5 !en(orealmente vontade de agir5 6ntervenç"es visando modificar certas atividadesserão rentáveis a curto prazo5 + clima da empresa admite tal intervenção5Estas indagaç"es emergem cada vez que resultados são apurados, que umacoleta de dados 7contábeis, financeiros, técnicos8 enseja conclus"es e ressurge

cada vez que um incidente grave ameaça o futuro dos neg$cios, como aobsolesc'ncia muito rápida de um produto ou mesmo a falta demotivação entre os empregados. Será preciso um reeame e uma avaliação daunidade produtiva, assim como o desejo de recolocar os neg$cios no seudevido lugar, dentro do mercado onde evolui. + empresário não é o 0nicoenvolvido em um processo de transformação das condiç"es de vida de umneg$cio, principalmente tratando#se de um micro ou pequena empresa.6n0meros problemas (umanos podem favorecer, ou, ao contrário, obstar umaação em profundidade dentro da empresa. -e um lado podem estar osempregados que se sentem motivados a procurar um camin(o para arecuperação9 de outro podem estar aqueles que temem perder status ouregalias. & vontade de agir e de transformar é um dos principais fatoresde desenvolvimento ou de equilíbrio de uma sociedade.

+ que a maioria dos que nela trabal(a pretende, a começar pelo dirigente, é oque pretende a sociedade. &ntes do início do diagn$stico, as quest"esenglobam todos os problemas eistentes9 ao fim da avaliação, elas invocamaç"es corretivas, decis"es imediatas. /ão vale a pena começar tal estudo se aprimeira resposta % questão :4ue deverá fazer a empresa5: não seja :&gir rápida e eficazmente, tendo em conta os resultados do diagn$stico:.Entretanto, o dirigente ou o eecutivo deve aceitar ser diretamente interpelado

e questionado e ser fleível na forma de encarar o diagn$stico. ;s vezes serápreciso fazer um reeame de sua pr$pria atuação % frente do neg$cio. &final,ninguém é infalível. ) preciso não apenas vontade de levar a cabo o estudo,mas também de aceitar as conclus"es, de continuar a tarefa, colocando emprática as medidas corretivas que forem levantadas. 2m diagn$stico, para ser realizado com 'ito, eige certo n0mero de qualidades das quais a primeiraserá sempre a coragem3 coragem de obter os recursos para efetuar odiagn$stico, para tirar conclus"es, para apresentá#las, para promover umareorganização %s vezes complea da empresa, e (umildade para assumir umapostura de autocrítica. + lucro e a segurança são quest"es que devemencontrar respostas satisfat$rias.

A C!A"E # A CON$IAN%A


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& tomada de uma ou várias decis"es e sua transformação em ordens sugerema localização e a formulação de um ou mais problemas e a busca deinformaç"es significativas concernentes % empresa. Este é o papel dodiagn$stico. Este programa eige, para ser bem conduzido, uma estreitacolaboração de todos os setores da empresa. Se ao fim do diagn$stico for

verificado, com a concord*ncia da direção, que certos problemas levantadosapresentam caráter de gravidade e urg'ncia, eigindo rápida intervenção,serão estudadas e propostas as soluç"es a adotar. + conjunto do trabal(o deanálise deverá se desenvolver em um clima de inteira confiança # m0tua epermanente. S$ em tal ambiente o empresário poderá tomar, em todos osestágios do diagn$stico, as decis"es que se tornarão necessário. + objetivo aalcançar é o de elaborar um inventário dos pontos fortes e fracos da empresaem todos os seus aspectos. +s pontos fortes serão eplorados ao máimo9 ospontos fracos serão eaminados profundamente. &o fim do diagn$stico, odirigente deverá obrigatoriamente tomar uma decisão imediata3 ou bem ele sedá por satisfeito e decide não ir em frente9 ou, ao contrário, o c(efe da empresa

resolve prosseguir sua ação, porque está íntima e firmemente persuadido deque é necessário corrigir certos erros. Ele se prop"e, então, a alguns objetivos.ealizados.

APRO"EITE O TE&PO QUE '!E RESTA Se voc' quer ter alguma coisa comisto, não perca tempo. =ontrate a realização de uma diagn$stica para ajudá#loa vencer as turbul'ncias, antes que seja tarde.

Carlos José Pedrosa

A trajetória Profissional do consultor CARLOS PEDROSA registra atuação

na iniciativa rivada e e! instituiç"es #$licas governa!entais% a seguir

discri!inadas & local% cargos% funç"es e aéis'

TEXTO (

Con)*ito de gera+,es

1reparado pelo 1rof.


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/ovembro BCCD

RESU&O &=- ealmente tin(a de fazer alguma coisa,se continuasse assim iria ter um colapso.S$ não sabia como encamin(ar o assunto semse envolver em conflitos com o seu pai.

=ésar administrava uma empresa da família (á cinco anos, a &=- 8 ap$s a Segunda Iuerra


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Era etremamente centralizador e mantin(a um controle minucioso de todos osdetal(es da operação da empresa.


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Q. =om uma carteira de QOCC clientes, quais políticas =ésar deverá adotar paragarantir a rentabilidade da &=- !W, Hoc(en. !+, Samuel =. Y 1E!E>, H.1., &dministração Estratégica3 1lanejamento e6mplantação de Estratégias. São 1aulo3 1earson 1rentice Jall, BCCG.J6&

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