PENGARUH KEPUASAN KERJA DAN KOMPENSASI

TERHADAP KINERJA GURU PADA SEKOLAH MENENGAH

PERTAMA NEGERI 3 SEKAYU

T E S I S

Oleh :

I Wayan Eka Arthika

NIM 11251009

MANAJEMEN PENDIDIKAN

PROGRAM PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS BINA DARMA

PALEMBANG

2011

BAB I

1

PENDAHULUAN

1.1. Pendahuluan

Sekolah merupakan suatu lembaga pendidikan formal yang

menghasilkan sumber daya manusia yang nantinya diharapkan dapat

menggerakan roda pembangunan nasional. Pembangunan nasional

sesuatu yang bersifat dinamis, maka sekolah menengah dituntut pula

untuk mengikuti serta senantiasa meningkatkan kualitasnya. Salah satu

kunci utama peningkatan mutu pendidikan di sebuah sekolah adalah guru.

Tanpa didukung oleh mutu guru yang baik, upaya peningkatan mutu

pendidikan akan menjadi hampa, sekalipun didukung oleh komponen

lainnya yang memadai, karenanya sangat beralasan bila pemerintah saat

ini lebih memfokuskan peningkatan mutu guru sebagai salah satu upaya

untuk meningkatkan mutu pendidikan dan kondisi saat ini sangat dituntut

keseriusan untuk meningkatkan mutu guru bersangkutan.

Sumber daya manusia harus dikelola dengan professional agar

dapat tercipta keseimbangan antara kebutuhan sumber daya manusia

dengan tuntutan serta kemajuan organisasi. Keseimbangan tersebut

merupakan kunci sukses utama bagi perguruan tinggi agar dapat

berkembang dan tumbuh secara produktif dan wajar. Perkembangan

organisasi sangat tergantung pada kinerja yang ada di organisasi.

Banyak faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja diantaranya

adalah kinerja. Kepuasan kerja sendiri dapat diartikan sebagai sikap

2

emosional yang menyenangkan dan mencintainya pekerjaannya dengan

tolok ukur tingkat disiplin, moral kerja dan turnover guru. Menurut Robbins

(2006; 78) Kepuasan kerja adalah sikap umum terhadap pekerjaan

seseorang, yang menunjukkan perbedaan antara jumlah penghargaan

yang diterima pekerja dan jumlah yang mereka yakini seharusnya mereka

terima. Kepuasan kerja merupakan kunci pendorong moral kerja,

kedisiplinan dan prestasi kerja guru dalam mendukung terwujudnya tujuan

sekolah. Seorang guru yang bekerja dengan baik dan menghasilkan

kinerja yang baik akan merasa puas, sebab ia telah mampu memberikan

hasi yang terbaik. Kinerja yang baik akan mendorong moral seorang guru

untuk melakukan dengan lebih baik sehingga ia mempunyai prestasi yang

tinggi (Robbins; 2006; 83). Prestasi yang tinggi ini merupakan perwujudan

dari kinerja kerja. Sehingga kinerja akan sangat mempengaruhi kepuasan

kerja seorang guru.

Faktor lain yang tidak kalah pentingnya dari kinerja adalah

kompensasi. Salah satu cara meningkatkan kepuasan kerja, motivasi dan

kinerja guru adalah dengan memberikan kompensasi. Menurut Werther

dan Davis (Wiowo; 2007; 133) kompensasi adalah apa yang diterima

pekerja sebagai pertukaran atas kontribusinya kepada organisasi. Dalam

kompensasi terdapat sistem yang menghubungkannya dengan kinerja.

Dengan kompensasi kepada pekerja diberikan penghargaan berdasarkan

kinerja dan bukan berdasarkan senioritas atau jumlah jam kerja (Wibowo;

2007; 134). Pentingnya kompensasi sebagai salah satu indikator

3

kepuasan dalam bekerja sulit ditaksir, karena pandangan-pandangan guru

mengenai uang atau imbalan langsung nampaknya sangat subyektif dan

barangkali merupakan sesuatu yang khas dalam suatu pekerjaan.

Kompensasi penting bagi guru sebagai individu karena besarnya

kompensasi mencerminkan ukuran nilai karya mereka di antara guru itu

sendiri, keluarga dan masyarakat. Kemudian program kompensasi juga

penting bagi sekolah, karena hal itu mencerminkan upaya organisasi

untuk mempertahankan sumberdaya manusia.

Dilihat dari hal-hal diatas maka menjadi suatu hal yang mutlak bagi

pihak Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu untuk dapat

mempunyai guru yang berkinerja baik serta kompensasi yang baik,

sehingga guru-guru akan merasa puas dalam bekerja dan akan

memberikan yang terbaik dalam proses belajar mengajar. Untuk

mendapatkan kepuasan kerja dari guru ini maka pihak Sekolah Menengah

Pertama Negeri 3 Sekayu harus dapat memberikan kompensasi yang

sesuai dengan hasil kerja, selain itu kinerja kerja juga harus diciptakan

untuk memberikan rasa puas bagi guru sehingga dapat memberikan hasil

proses belajar mengajar yang baik. Pihak Sekolah Menengah Pertama

Negeri 3 Sekayu bersama dengan Pemerintah Daerah telah berusaha

memberikan kompensasi kepada guru sehingga guru akan merasa puas

dalam bekerja. Sebagai seorang pegawai negeri sipil seorang guru

setidaknya akan menerima tunjangan daerah sebesar 1 juta rupiah, jika

guru tersebut telah lulus sertifikasi maka ia akan mendapatkan tunjangan

4

sertifikasi sebesar 1 kali gaji pokok. Sedangkan jika guru tersebut belum

mendapatkan sertfikasi maka ia mendapatkan tunjangan dari pemerintah

pusat sebesar 250 ribu rupiah per bulan. Kompensasi lain yang diterima

guru adalah dana komite sekolah pengganti BP3 sedangkan jika guru

tersebut memegang jabatan tertentu maka ia akan mendapatkan

tunjangan jabatan yang berasal dari dana BOS dan sekolah gratis. Jika

dilihat dari kompensasi yang diterima memberi kepuasan pada guru.

Tetapi yang menjadi pertanyaan adalah apakah dengan perbaikan dalam

kompensasi dan kepuasan kerja pada guru akan membuat meningkatnya

kinerja guru ?

Berdasarkan kondisi diatas maka peneliti tertarik untuk melakukan

penelitian mengenai Pengaruh Kepuasan kerja dan Kompensasi terhadap

Kinerja guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu.

1.2. Identifikasi Masalah

Berdasarkan latar belakang diatas maka dapat diidentifikasikan

masalah sebagai berikut :

1. Pemberian kompensasi kepada guru masih menyebabkan

ketidakpuasan terhadap sistem kompensasi yang ada.

2. Masih terlihat guru yang kurang mempunyai kinerja kerja

yang baik walaupun telah menerima tunjangan-tunjangan sebagai

guru di Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu.

5

3. Masih sering terjadinya keluhan-keluahan guru yang merasa

kurang puas terhadap pekerjaan dan sistem kompensasi yang ada

di Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu.

1.3. Perumusan Masalah

Adapun masalah yang akan diselesaikan dalam penelitian ini

adalah sebagai berikut:

1. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja dan kompensasi terhadap

kinerja guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu ?

2. Bagaimana pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja guru pada

Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu?

3. Bagaimana pengaruh kompensasi terhadap kinerja guru pada

Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu?

1.4. Tujuan dan Manfaat

1.4.1. Tujuan Penelitian

1. Untuk menganalisis pengaruh kepuasan kerja dan Kompensasi

terhadap Kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3

Sekayu

2. Untuk menganalisis pengaruh kepuasan kerja terhadap Kinerja

Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu

3. Untuk menganalisis pengaruh kompensasi terhadap Kinerja Guru

pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu

6

1.4.2. Manfaat Penelitian

Manfaat yang diharapkan dari penelitian ini adalah :

1. Memberi informasi sebagai masukan bagi pihak Sekolah

Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu dalam meningkatkan

kepuasan Gurunya sehingga dapat memberikan hasil proses

belajar mengajar dengan baik.

2. Digunakan sebagai masukan bagi peneliti lain, ataupun akademis

dalam mendalami ilmu manajemen pendidikan dan berguna

sebagai bahan penelitian lanjutan dengan objek penelitian yang

sama.

1.5. Ruang Lingkup Penelitian

Ruang lingkup penelitian ini adalah pengaruh kepuasan kerja dan

Kompensasi secara bersama terhadap Kinerja Guru pada Sekolah

Menengah Pertama Negeri 3 Sekayu.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Kepuasan Kerja

7

Kepuasan kerja atau job satisfaction adalah keadaan emosional

yang menyenangkan atau tidak menyenangkan dengan mana para

karyawan memandang pekerjaannya dalam Handoko (2001; 193).

Kepuasan kerja merupakan cerminan dari perasaan pekerja terhadap

pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif pekerja terhadap

pekerjaan yang dihadapi dan lingkungannya. Sebaliknya, karyawan yang

tidak puas akan bersikap negatif terhadap pekerjaan dan bentuk yang

berbeda – beda satu dengan yang lainnya. Adanya ketidakpuasan kerja

karyawan seharusnya dapat dideteksi oleh organisasi. Variabel-variabel

yang dapat dijadikan indikasi menurunnya kepuasan kerja adalah

absenteeism, turnover, and job performance.Mengutip pendapat tersebut

As’ad (2001 ; 103) menjelaskan bahwa variabel yang dapat dijadikan

indikasi menurunnya kepuasan kerja adalah tingginya tingkat absensi

(absenteeism), tingginya keluar masuknya karyawan (turnover),

menurunnya produktivitas kerja atau prestasi kerja karyawan

(performance). Apabila indikasi menurunnya kepuasan kerja karyawan

tersebut muncul kepermukaan, maka hendaknya segera ditangani supaya

tidak merugikan organisasi.

Mengacu pada pendapat Handoko (2001; 167) dan As’ad

(2001;105) bahwa dampak kepuasan kerja perlu dipantau dengan

mengaitkannya pada output yang dihasilkan, yaitu produktivitas kerja

menurun, turn over meningkat, dan efektivitas lainnya seperti menurunnya

8

kesehatan fisik mental, berkurangnya kemampuan mempelajari pekerjaan

baru, dan tingginya tingkat kecelakaan.

Untuk mengetahui indikator apa saja yang mempengaruhi

kepuasan kerja, terdapat lima indikator menurut Kreitner (2005; 270) yaitu:

1. Pembayaran, seperti gaji dan upah. Karyawan menginginkan

system upah dan kebijakan promosi yang dipersepsikan

sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan

pengharapannya. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan

pada tuntutan pekerjaan, tingkat ketrampilan individu, dan

standar pengupahan komunitas kemungkinan besar akan

dihasilkan kepuasan;

2. Pekerjaan itu sendiri. Karyawan cenderung lebih menyukai

pekerjaan-pekerjaan yang memberi kesempatan untuk

mengunakan kemampuan dan ketrampilannya, kebebasan, dan

umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja.

Karakteristik ini membuat kerja lebih menantang. Pekerjaan

yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang

terlalu banyak menantang juga dapat menciptakan frustasi dan

perasaan gagal;

3. Rekan kerja. Bagi kebanyakan karyawan kerja juga mengisi

kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah

mengejutkan bila mempunyai rekan kerja yang ramah dan

mendukung menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat;

9

4. Promosi pekerjaan. Promosi terjadi pada saat seorang

karyawan berpindah dari suatu pekerjaan ke posisi lainnya yang

lebih tinggi, dengan tanggung jawab dan jenjang

organisasionalnya. Pada saat dipromosikan karyawan

umumnya menghadapi peningkatan tuntutan dan keahlian,

kemampuan dan tanggung jawab. Sebagian besar karyawan

merasa positif karena dipromosikan. Promosi memungkinkan

organisasi untuk mendayagunakan kemampuan dan keahlian

karyawan setinggi mungkin;

5. Kepenyeliaan (supervisi). Supervisi mempunyai peran yang

penting dalam manajemen. Supervisi berhubungan dengan

karyawan secara langsung dan mempengaruhi karyawan dalam

melakukan pekerjaannya. Umumnya karyawan lebih suka

mempunyai supervisi yang adil, terbuka dan mau bekerjasama

dengan bawahan

2.2. Kompensasi

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan

sebagai balas jasa untuk kerja mereka dalam Handoko (2001: 156).

Menurut Gomez-Mejia dalam Ninuk (2002: 109); Schuler dan Jackson

serta Luthans dalam Ninuk (2002: 109), kompensasi total dapat

diklasifikasikan dalam tiga komponen utama, yaitu: Pertama, kompensasi

dasar yaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap,

10

seperti upah dan gaji. Kedua, kompensasi variabel merupakan

kompensasi yang jumlahnya bervariasi atau waktu pembayarannya tidak

pasti. Kompensasi variabel ini dirancang sebagai penghargaan pada

karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel adalah

pembayaran insentif pada individu maupun kelompok, gainsharing, bonus,

pembagian keuntungan (profit sharing), rencana kepemilikan saham

karyawan (employee stock-ownership plans) dan stock-option plans.

Ketiga, merupakan komponen terakhir dari kompensasi total adalah

benefit atau seringkali juga disebut indirect compensation (kompensasi

tidak langsung). Termasuk dalam komponen ini adalah (1) perlindungan

umum, seperti jaminan sosial, pengangguran dan cacat; (2) perlindungan

pribadi dalam bentuk pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan

asuransi; (3) pembayaran saat tidak bekerja seperti pada waktu mengikuti

pelatihan, cuti kerja, sakit, saat liburan, dan acara pribadi; (4) tunjangan

siklus hidup dalam bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua,

perawatan anak, program kesehatan, dan konseling.

Dalam kenyataannya, kompensasi yang diberikan oleh suatu

organisasi tidak selalu meliputi semua jenis kompensasi seperti yang telah

dijabarkan di atas. Pemberian kompensasi dapat bervariasi, dan biasanya

berdasarkan pada pendapat pimpinan dan manajemen organisasi tentang

penting tidaknya suatu bentuk kompensasi harus diberikan kepada

karyawan dan disesuaikan pula dengan kemampuan organisasi yang

bersangkutan. Masih banyak organisasi di sini yang hanya memberikan

11

kompensasi dasar. Sebagian sudah memberikan kompensasi variabel,

misalnya bonus dan pembagian keuntungan, namun perhitungannya

masih belum transparan. Untuk kompensasi tidak langsung, biasanya

hanya organisasi-organisasi yang berskala besar saja yang telah

melaksanakan program ini.

Bagi karyawan, kompensasi dalam bentuk riil seperti kompensasi

dasar maupun kompensasi variabel adalah penting, sebab dengan

kompensasi ini mereka dapat memenuhi kebutuhannya secara langsung,

terutama kebutuhan fisiologisnya. Namun demikian, tentunya karyawan

juga berharap agar kompensasi yang diterimanya sesuai dengan

penilaiannya terhadap pengorbanan yang telah diberikan kepada

kelompoknya maupun kepada organisasi. Karyawan juga berharap agar

kompensasi yang diterimanya sebanding dengan yang diberikan oleh

organisasi kepada karyawan lainnya, yang menurut pendapatnya

karyawan lain tersebut mempunyai kemampuan dan kinerja yang sama

dengan dirinya.

Apabila harapan karyawan mengenai kompensasi yang demikian

dapat diwujudkan oleh organisasi, maka karyawan akan merasa

diperlakukan secara adil oleh organisasi.

Menurut Siagian (2003: 112), rasa keadilan dapat membuat

karyawan menjadi puas terhadap kompensasi yang diterimanya.

Sebaliknya, pihak organisasi juga berharap bahwa kepuasan yang

dirasakan oleh karyawan akan mampu memotivasi karyawan tersebut

12

untuk meningkatkan kinerjanya, sehingga tujuan organisasi dapat

tercapai. Apabila hal ini dapat terwujud, sebenarnya bukan hanya tujuan

organisasi yang tercapai, namun kebutuhan karyawan juga akan

terpenuhi.

Menurut Schuler dan Jackson dalam Ninuk (2002: 110)

kompensasi dapat digunakan ntuk (a) menarik orang-orang yang potensial

atau berkualitas untuk bergabung dengan organisasi. Dalam

hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang baik

dapat membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau

berkualitas sesuai dengan yang dibutuhkan oleh organisasi. Hal ini

disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang baik akan merasa

tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi

yang dianggap layak dan cukup baik. (b) mempertahankan karyawan yang

baik. Jika program kompensai dirasakan adil secara internal dan

kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang baik (yang ingin

dipertahankan oleh organisasi) akan merasa puas.

Sebaliknya, apabila kompensai dirasakan tidak adil maka akan

menimbulkan rasa kecewa, sehingga karyawan yang baik akan

meninggalkan organisasi. Oleh karena itu agar dapat mempertahankan

karyawan yang baik, maka program kompensasi dibuat sedemikian rupa,

sehingga karyawan yang potensial akan merasa dihargai dan bersedia

untuk tetap bertahan di organisasi. (c) meraih keunggulan kompetitif.

Adanya program kompensasi yang baik akan memudahkan organisasi

13

untuk mengetahui apakah besarnya kompensasi masih merupakan biaya

yang signifikan untuk menjalankan bisnis dan meraih keunggulan

kompetitif. Apabila sudah tidak signifikan lagi, maka organisasi mungkin

akan beralih dengan menggunakan sistem komputer dan mengurangi

jumlah tenaga kerjanya atau berpindah ke daerah yang tenaga kerjanya

lebih murah. (d) memotivasi karyawan dalam meningkatkan produktivitas

atau mencapai tingkat kinerja yang tinggi. Dengan adanya program

kompensasi yang dirasakan adil, maka karyawan akan merasa puas dan

sebagai dampaknya tentunya akan termotivasi untuk meningkatkan

kinerjanya. (e) melakukan pembayaran sesuai aturan hukum.

Dalam hal ini kompensasi yang diberikan kepada karyawan

disesuaikan dengan aturan hukum yang berlaku. Contoh, sesuai

peraturan pemerintah patokan minimal pemberian upah yang berlaku saat

ini adalah sebesar UMR (upah minimum regional), maka organisasi harus

memberikan kompensasi kepada karyawannya minimum sebesar UMR

tersebut. (f) memudahkan sasaran strategis. Suatu organisasi mungkin

ingin menjadi tempat kerja yang menarik, sehingga dapat menarik

pelamar-pelamar terbaik.

Kompensasi dapat digunakan oleh organisasi untuk mencapai

sasaran ini dan dapat juga dipakai untuk mencapai sasaran strategis

lainnya, seperti pertumbuhan yang pesat, kelangsungan hidup dan

inovasi. (g) mengokohkan dan menentukan struktur. Sistem kompensasi

dapat membantu menentukan struktur organisasi, sehingga berdasarkan

14

hierarki statusnya, maka orang-orang dalam suatu posisi tertentu dapat

mempengaruhi orang-orang yang ada di posisi lainnya.

Tujuan dari pemberian kompensasi tersebut saling terkait, artinya

apabila pemberian kompensasi tersebut mampu mengundang orang-

orang yang potensial untuk bergabung dengan organisasi dan membuat

karyawan yang baik untuk tetap bertahan di organisasi, serta mampu

memotivasi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya, berarti produktivitas

juga akan meningkat dan organisasi dapat menghasilkan produk dengan

harga yang kompetitif, sehingga organisasi lebih dimungkinkan untuk

dapat mencapai sasaran strategisnya yaitu mempertahankan

kelangsungan hidup dan mengembangkan usaha.

Apabila perhitungan kompensasi didasarkan pada jabatan atau

keterampilan yang relevan dengan jabatan, maka organisasi juga akan

memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk menarik, memotivasi dan

mempertahankan karyawan yang berpotensi dan mempunyai kinerja

tinggi. Di satu pihak kebutuhan organisasi untuk mempertahankan

kelangsungan hidup dan mengembangkan usahanya akan tercapai, di

pihak lain karyawan juga dapat menikmati hasil berupa kompensasi yang

diberikan oleh organisasi dengan rasa puas. Dengan demikian

kompensasi dapat dipandang sebagai alat untuk mengelola sumber daya

manusia secara efektif sesuai dengan kebutuhan organisasi dan

kebutuhan karyawan itu sendiri.

15

Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem

pembayaran kompensasi yang adil, dan menjadikan organisasi menarik,

mampu bertahan hidup dan mampu memotivasi karyawannya serta dapat

melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez-Mejia dalam Ninuk

(2002: 95), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua

kategori, yaitu menggunakan pendekatan pekerjaan atau jabatan (job-

based approaches) dan menggunakan pendekatan keterampilan (skill-

based approaches). Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan

bahwa pekerjaan dapat dilakukan oleh orang yang dibayar untuk jabatan

tertentu, sedangkan pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa

karyawan tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya, tetapi lebih

pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas.

Kompensasi berdasarkan jabatan atau pekerjaan, Ada tiga

komponen kunci untuk mengembangkan rencana kompensasi

berdasarkan jabatan. Pertama, mewujudkan keadilan internal melalui

evaluasi jabatan; kedua, mewujudkan keadilan eksternal melalui survei

pasar; dan ketiga, mencapai keadilan individu menurut Gomez-Mejia

dalam Ninuk (2002: 111). Kompensasi Sebagai Motivator Untuk

Meningkatkan Kinerja Karyawan.

Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai

unit kepentingan. Beberapa metode mengevaluasi jabatan secara

keseluruhan, sedangkan beberapa lainnya menggunakan faktor-faktor

yang dapat dikompensasi. Metode evaluasi jabatan yang sudah sangat

16

populer dipakai untuk mengevaluasi posisi eksekutif, manajer dan

professional maupun posisi teknik, administrasi dan manufaktur adalah

metode Hay Guide Chart-Profile . Secara operasional, sistem ini

mengandalkan tiga faktor utama yang bisa dikompensasi, yaitu

pemecahan masalah (problem solving), kecakapan (know how) dan

pertanggungjawaban (accountability). Menurut metode ini, faktor-faktor

yang penting mempunyai nilai tinggi, sedangkan faktor-faktor yang kurang

penting mempunyai nilai yang lebih rendah. Evaluasi jabatan ini hanya

untuk internal organisasi bukan untuk menghitung tingkat upah di pasar

atau organisasi lain. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai

tugas masing-masing jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya

(Schuler dan Jackson dalam Ninuk; 2002: 111).

Kompensasi berdasarkan keterampilan, Para akademisi dan

konsultan menegaskan bahwa pembayaran kompensasi berdasarkan

jabatan dapat dengan mudah disalahgunakan dan sudah tidak cocok lagi

dengan kebutuhan pada dewasa ini. Menurut Bridges, Murlis dan Fitt

dalam As’ad (2004; 96), pendekatan-pendekatan kompensasi

berdasarkan jabatan yang konvensional: (1) mendukung organisasi

hierarkis kaku yang menekan motivasi serta kreativitas karyawan, (2)

beranggapan bahwa orang adalah komoditas yang dapat dibentuk untuk

“cocok dengan” peran-peran yang telah ditentukan, (3) tidak cocok untuk

organisasi yang lebih ramping saat ini, dimana tim-tim kecil dan fleksibel

yang terdiri dari orang-orang dengan aneka keterampilan secara

17

ekonomis lebih masuk akal daripada sejumlah individu dengan satu

keterampilan, (4) tidak cocok dalam sektor jasa, dimana keberhasilan

masa depan terletak pada pengetahuan yang dimiliki pekerja ketimbang

jabatan yang diberikan kepada mereka.

Menurut Lawler dalam Ninuk (2002: 112), alasan digunakannya

keterampilan sebagai dasar perhitungan kompensasi adalah karena (a)

karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu mengembangkan

keterampilannya dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi, walaupun

jabatannya tetap. (b) nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai

pekerjaan yang dilakukannya. Karyawan yang memiliki kemampuan dan

keterampilan tentu akan tertarik pada organisasi yang memberikan

kompensasi berdasarkan kemampuan dan keterampilan, sebab pada

umumnya karyawan yang mempunyai keterampilan lebih, mengharapkan

kompensasi yang lebih banyak pula.

Organisasi yang ingin mempertahankan karyawan yang berprestasi

baik, maka harus berani memberikan kompensasi yang lebih besar

daripada karyawan yang tidak atau kurang berprestasi. Apabila organisasi

tidak melakukan hal ini, maka karyawan yang berprestasi baik, yang

seharusnya dipertahankan oleh organisasi, akan meninggalkan

organisasi. Mereka yakin akan bisa memperoleh kompensasi yang lebih

baik di tempat lainnya atau di organisasi lainnya. Hal ini berarti hanya

karyawan yang tidak atau kurang berprestasi yang akan tetap bertahan di

organisasi, kondisi ini tentunya akan berdampak negatif bagi organisasi.

18

Sudah sewajarnya apabila karyawan yang memiliki keterampilan

dan pengetahuan lebih banyak adalah lebih bernilai dan harus dibayar

menurut kemampuannya, bukan menurut tugas jabatan. Dalam job-based

pay, maka besarnya kompensasi yang diterima oleh karyawan dikaitkan

dengan jabatan atau pekerjaannya, tanpa memperhatikan apakah

karyawan mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan tersebut secara efektif.

Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan keterampilan,

tingkat pembayaran kompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama.

Apabila terjadi peningkatan keterampilan, maka masing-masing

keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih tinggi.

Jadi kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah karyawan

memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan

tertentu. Hal ini sangat berbeda dengan sistem kompensasi berdasarkan

pekerjaan atau jabatan, kenaikan Kompensasi Sebagai Motivator Untuk

Meningkatkan Kinerja Karyawan pembayaran akan terjadi secara

otomatis, biasanya pada interval waktu tertentu atau apabila terjadi

peningkatan jabatan. Pada kenyataannya, masih banyak organisasi yang

memperhatikan jabatan seseorang bukan pada kemampuan yang

bersangkutan untuk mengembangkan keterampilannya.

Perbedaan lain antara sistem pembayaran kompensasi

berdasarkan keterampilan dengan sistem kompensasi berdasarkan

pekerjaan atau jabatan adalah berkaitan dengan senioritas. Secara

19

tradisional, senioritas atau lamanya bekerja di tingkat tertentu memainkan

peran besar, sehingga lebih lama dalam jabatan diasumsikan lebih

berpengalaman sehingga cocok untuk mendapatkan nilai yang lebih

besar. Dengan sistem berdasarkan keterampilan, nilai lebih menyatu pada

keterampilan daripada jabatan.

Selain itu, peluang promosi bagi karyawan yang mempunyai

keterampilan juga lebih besar, karena lebih mudah bagi karyawan yang

memiliki keterampilan untuk dipromosikan atau pindah dari satu pekerjaan

kepada pekerjaan yang lain. Berkaitan dengan senioritas, kondisi ini

masih banyak dijumpai pada organisasi maupun organisasi di sini.

Semakin lama seseorang bekerja pada suatu organisasi, maka akan

semakin tinggi kompensasi yang diterimanya, hal ini disebabkan karena

peningkatan kompensasi diberikan secara otomatis dalam kurun waktu

tertentu, sehingga sangat sulit bagi karyawan yunior untuk mendapatkan

kompensasi yang lebih tinggi dibanding karyawan yang senior, walaupun

karyawan yunior mempunyai kemampuan dan keterampilan yang lebih

baik dibandingkan karyawan senior tersebut.

Menurut Mathis (2002; 117) terdapat empat perbedaan antara

kompensasi berdasarkan keterampilan (skill-based pay) dan kompensasi

berdasarkan pekerjaan atau jabatan (jobbased pay) yaitu: tes kompetensi,

efek perubahan jabatan, senioritas, dan peluang promosi.

Michael dan Harold dalam Ninuk (2002: 114) membagi

kompensasi dalam tiga bentuk, yaitu material, sosial dan aktivitas. Bentuk

20

kompensasi material tidak hanya berbentuk uang, seperti gaji, bonus, dan

komisi, melainkan segala bentuk penguat fisik (phisical reinforcer),

misalnya fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta

berbagai macam bentuk tunjangan misalnya pensiun, asuransi kesehatan.

Sedangkan kompensasi sosial berhubungan erat dengan

kebutuhan berinteraksi dengan orang lain. Bentuk kompensasi ini

misalnya status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya, penghargaan atas

prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi, pembentukan

kelompok-kelompok pengambilan keputusan, dan kelompok khusus yang

dibentuk untuk memecahkan permasalahan organisasi.

Sedangkan kompensasi aktivitas merupakan kompensasi yang

mampu mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak

disukainya dengan memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas

tertentu.

2.3. Kinerja

Waldman dalam Koesmono (2005: 170); kinerja merupakan

gabungan perilaku dengan prestasi dari apa yang diharapkan dan

pilihannya atau bagian syarat-syarat tugas yang ada pada masing-masing

individu dalam organisasi. Sedangkan menurut Mangkunegara (2001:67);

kinerja dapat didefinisikan sebagai hasil kerja secara kualitas dan

21

kuantitas yang dapat dicapai oleh seseorang karyawan dalam

melaksanakan tugas sesuai dengan tanggungjawab yang diberikan

kepadanya. Cascio dalam Koesmono (2005: 170) mengatakan bahwa

kinerja merupakan prestasi karyawan dari tugas-tugasnya yang telah

ditetapkan. Soeprihantono (Koesmono: 2005: 170) mengatakan bahwa

kinerja merupakan hasil pekerjaan seorang karyawan selama pereode

tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya standard,

sasaran yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati

bersama.

Ada banyak definisi yang diberikan oleh para ahli mengenai kinerja

diantaranya Bernandin & Russell dalam Gomes (2003: 136) memberi

batasan mengenai kinerja sebagai "... the record of outcomes produced

on. a specified job junction or activity during a specified time periode",

(catatan outcome yang dihasilkan dari fungsi suatu pekerjaan tertentu

atau kegiatan selama suatu periode waktu tertentu). Menurut Dessler

(2000 : 321) dalam bukunya Human Resources Management

mengemukakan pengertian kinerja sebagai berikut: Penilaian kinerja

diartikan sebagai mengevaluasi kinerja dari seseorang karyawan baik saat

ini maupun di masa yang lalu dihubungkan dengan standar kinerja dari

karyawan tersebut.

Pendapat lain mengatakan kinerja merupakan suatu fungsi dari

motivasi dan kemampuan. Untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan

seseorang sepatutnya memiliki derajat kesediaan dan tingkat kemampuan

22

tertentu (Rivai: 2005: 309). Kesediaan dan keterampilan seseorang

tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman

yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana

mengerjakannya. Kinerja merupakan perilaku nyata yang ditampilkan

setiap orang sebagai kinerja kerja yang dihasilkan oleh karyawan sesuai

dengan perannya dalam lembaga. Kinerja karyawan merupakan suatu hal

yang sangat penting dalam upaya lembaga untuk mencapai tujuannya.

Dari beberapa definisi penilaian kinerja tersebut di atas, maka dapat

ditarik kesimpulan bahwa penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi

kinerja dari seseorang karyawan tidak hanya saat ini saja tetapi juga di

masa lampau dan dihubungkan dengan standar kinerja karyawan

tersebut.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk perkembangan lembaga.

Sasaran yang menjadi objek penilaian kinerja adalah kecakapan,

kemampuan karyawan dalam melaksanakan suatu pekerjaan atau tugas

yang dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur tertentu secara objektif

dan dilakukan secara berkala. Dari hasil penilaian dapat dilihat kinerja

lembaga yang dicerminkan oleh kinerja karyawan atau dengan kata lain,

kinerja merupakan hasil kerja konkret yang dapat diamati dan dapat

diukur. Penilaian kinerja mengacu pada suatu sistem formal dan

terstruktur yang digunakan untuk mengukur, menilai dan mempengaruhi

sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil, termasuk

tingkat ketidak hadiran. Dengan demikian, penilaian prestasi adalah

23

merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Di

dalam dunia usaha yang berkompetisi secara global, lembaga

memerlukan kinerja tinggi. Pada saat yang bersamaan, karyawan

memerlukan umpan balik atas hasil kerja mereka sebagai panduan bagi

perilaku mereka di masa yang akan datang (Rivai: 2005: 311). Para

pekerja juga ingin mendapatkan umpan balik bersifat positif atas berbagai

hal yang tidak mereka lakukan dengan baik, walaupun kenyataannya hasil

penilaian prestasi tersebut masih lebih banyak berupa koreksi/kritik

Analisis suatu pekerjaan adalah kegiatan yang dilakukan untuk

memperoleh jawaban atau pengetahuan mengenai menurut Rivai (2005:

312):

1) bagaimana cara meningkatkan prestasi yang berhasil dalam

jabatan secara keseluruhan

2) tingkat ketrampilan atau ilmu pengetahuan yang diperlukan

untuk melaksanakan tugas-tugasnya

3) menetapkan hal-hal yang merupakan hambatan, bagaimana

mereka mengenalinya, apa yang menyebabkan terjadinya

kasus-kasus tersebut dan apa yang harus dilakukan untuk

menghindarkan atau memperbaiki kesalahan, dan

4) teknik pemberian instruksi dan jenis serta lamanya suatu

masa kerja yang diperlukan untukuntuk menjadi seorang ahli

dalam setiap jenis pekerjaan.

24

Ukuran kinerja karyawan merupakan suatu ukuran yang obyektif,

yaitu kinerja pekerjaan yang dapat dibuktikan oleh orang lain dan

biasanya dalam bentuk kuantitatif. Selain itu dapat merupakan ukuran

yang subyektif, yaitu evaluasi yang didasarkan pada standar atau opini

pribadi dari mereka yang melakukan evaluasi tidak ada keseragaman para

ahli dalam menetapkan metode yang digunakan. Namun demikian, pada

dasarnya evaluasi ini dapat dibedakan atas beberapa metode (Rivai:

2005: 314), yaitu:

1) Global rating evaluation, dalam penelitian ini atasan

melakukan penelitian secara menyeluruh atas hasil kerja

bawahannya tanpa memperhatikan proses dan unsur pekerjaan

yang ada

2) Man to man comparison, dilakukan dengan cara

membandingkan hasil pelaksanaan pekerjaan karyawan dengan

karyawan yang lain yang melakukan pekerjaan sejenis

3) Check list evaluation, evaluasi dengan menggunakan daftar

pekerjaan yang sudah atau belum dikerjakan atau dengan bobot

presentase dari pekerjaan yang dikerjakan

4) Behavior based, dimaksudkan sebagai usaha untuk menilai

apakah yang dikerjakan karyawan dalam pekerjaannya sudah

sesuai atau belum dengan uraian pekerjaan yang sudah

disusun sebelumnya. Metode ini memberikan kesempatan

kepada karyawan untuk mendapatkan umpan balik.

25

5) Effectiveness based evaluation, metode evaluasi ini dilakukan

oleh organisasi besar dan menggunakan sistem pengelolaan

organisasi berdasarkan sasaran. Dalam metode ini para

karyawan tidak dinilai bagaimana menggunakan waktunya

dalam pelaksanaan pekerjaan, tetapi yang mereka nilai adalah

apa yang mereka hasilkan.

Menurut Rivai (2005: 315) berkaitan dengan prosedur evaluasi,

maka prosedur evaluasi yang didasarkan atas hasil cocok dengan konsep

pemikiran manajemen yang mengharuskan pimpinan dan bawahan

mengadakan diskusi bersama untuk menyepakati tindakan-tindakan yaitu:

1) Maksud keseluruhan dari jabatan

2) Tugas-tugas utama yang harus dilaksanakan untuk mencapai

tujuan

3) Sasaran yang harus dicapai untuk setiap tugas dalam suatu

periode dengan menetapkan target, standar dan tugas-tugas

atau proyek-proyek khusus

4) Hasil yang dicapai

5) Memperbaiki sasaran untuk peninjauan berikutnya

Evaluasi kinerja menurut Dessler (2000 : 2) dapat didefinisikan

sebagai prosedur yang meliputi:

1) Penetapan standar kinerja

2) Evaluasi kinerja aktual karyawan dalam hubungan dengan

standar-standar ini

26

3) Memberikan umpan balik tersebut untuk menghilangkan

kemerosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi lagi.

Dengan demikian, secara singkat dapat dikatakan bahwa evaluasi

kinerja karyawan harus memenuhi 2 (dua) manfaat, yaitu manfaat

evaluasi dan manfaat pengembangan. Manfaat evaluasi ditujukan pada

pekerjaan yang telah dan sedang dikerjakan, sedangkan manfaat

pengembangan pekerjaan meliputi pemberian umpan balik terhadap hasil

pekerjaan, membiarkan karyawan untuk mengetahui kelebihan dan

kekurangannya, memberikan kesempatan untuk meningkatkan

ketrampilan dan mengarahkan karyawan untuk berprestasi di masa yang

akan datang.

Evaluasi kinerja digunakan untuk berbagai tujuan dalam

organisasi. Setiap organisasi menekankan pada tujuan yang berbeda-

beda dan organisasi lain dapat juga menekankan tujuan yang berbeda

dengan sistem evaluasi yang sama (Rivai; 2006;50).

Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja seseorang, menurut

Armstrong dan Baron dalam Wibowo (2007; 134) faktor-faktor tersebut

adalah:

1) Faktor-faktor pribadi :

kemampuan individu, kompetensi, motivasi dan komitmen

2) Faktor-faktor

kepemimpinan : kualitas dorongan, bimbingan, dan dukungan

yang disediakan oleh pimpinan dan pemimpin lain

27

3) Faktor-faktor tim :

kualitas dukungan yang disediakan oleh rekan kerja

4) Faktor-faktor sistem :

sistem kerja dan fasilitas yang disediakan oleh organisasi

5) Faktor-faktor situasional :

tekanan lingkungan internal dan eksternal serta perubahan-

perubahan

Menurut Wibowo (2007; 136) indikator-indikator kinerja adalah

sebagai berikut:

1) Kemampuan atau kecakapan kerja, Merupakan kemampuan

menguasai seluk beluk pekerjaannya serta mampu

menyelesaikan permasalahan pekerjaan dengan baik.

2) Kerajinan, Merupakan ketekunan atau kerajinan seseorang

karyawan dalam melakukan pekerjaan.

3) Kepatuhan kerja, Merupakan kepatuhan seorang karyawan

terhadap prosedur atau peraturan dalam melakukan pekerjaan.

4) Kualitas pekerjaan, Merupakan kesempurnaan hasil pekerjaan,

kerapihan, kebenaran prosedur kerja, keletihan dan kecepatan

kerja.

5) Hubungan kerjasama, Merupakan mutu hasil pekerjaan yang

memerlukan kerjasama serta bagaimana minat dan

kemampuannya.

28

6) Prakarsa atau inisiatif, Merupakan kemampuan

menggabungkan pikiran dan usaha dan berusaha memulai

sesuatu tanpa diminta.

7) Kepemimpinan, Merupakan kemampuan dalam merencanakan,

melaksanakan dan mengendalikan seluruh kegiatan dalam

bidang tugasnya serta mampu atau sanggup membimbing,

mendorong dan menjadi teladan bawahannya.

8) Tanggung jawab, Berusaha menyelesaikan pekerjaan dengan

hasil baik, tepat waktu dan dapat bekerjasama dengan selaras

serta jujur dalam melaksanakan tugas.

Menurut Mathis (2006; 378) Ada beberapa elemen untuk mengukur

kinerja karyawan yaitu :

1) Kualitas kerja karyawan. Meliputi segi ketelitian dan kerapihan

kerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketepatan waktu dan

kecakapan.

2) Kuantitas kerja karyawan, merupakan kemampuan secara

kuantitaif dalam mencapai target atau basil kerja atas tugas-

tugas, seperti kemampuan menyusun rencana, kemampuan

melaksanakan perintah/instruksi.

3) Kehadiran Karyawan, Adalah aktifitas para karyawan di dalam

kegiatan rutin kantor maupun acara-acara lain yang ada

kaitannya dengan kedinasan.

29

4) Kerjasama Karyawan Kemampuan karyawan dalam melakukan

kerjasama dengan setiap orang baik vertikal maupun

horisontal.

2.4. Penelitian Terdahulu

Tabel 2.1.

Penelitian Terdahulu

N

o

.

Peneliti Judul Variabel

Penelitian

Metod

e

Peneli

tian

Hasil

1 Ninuk

Muljani

(2002)

Kompensasi Sebagai

Motivator Untuk

Meningkatkan

Kinerja Karyawan

Kompensasi

dan kinerja

Deskri

psi

Kompensasi mempunyai

dampak dalam

meomotivasi karyawan

untuk bekerja dengan

baik dan menghasilkan

kinerja kerja yang baik

pula

2 S.

Pantja

Djati

(2003)

Kajian Terhadap

Kepuasan

Kompensasi,

Komitmen

Organisasi,

Dan Prestasi Kerja

Kepuasan

Kompensasi,

Komitmen

Organisasi,

Dan Prestasi

Kerja

Regre

si linier

bergan

da

terdapat hubungan yang

kuat antara

kepuasan karyawan,

komitmen karyawan pada

organisasi dan prestasi

kerja. Lebih spesifik

dimana ditemukan

bahwa kepuasan

karyawan pada

30

kompensasi memang

mempunyai pengaruh

positif yang signifikan

terhadap komitmen

karyawan pada

organisasi begitu juga

komitmen

karyawan pada

organisasi berpengaruh

terhadap kecakapan

karyawan pada

pekerjaan. Dalam

penelitian ini secara

simultan variable dalam

konsep kepuasan

kompensasi berpengaruh

terhadap komitmen

organisasi serta prestasi

kerja karyawan.

Sumber : Jurnal/Tesis

2.5. Kerangka Berpikir

Kerangka berpikir dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :

Gambar 2.1. Kerangka Berpikir

31

2.6. Hipotesis Penelitian

Berdasarkan kerangka berfikir di atas, hipotesis penelitan yang

akan diajukan dalam penelitian ini adalah:

1. Diduga Kepuasan Kerja dan Kompensasi berpengaruh

signifikan terhadap kinerja Guru pada Sekolah Menengah

Pertama Negeri 3 Sekayu

2. Diduga Kepuasan Kerja berpengaruh signifikan terhadap

kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3

Sekayu

3. Diduga Kompensasi secara parsial berpengaruh signifikan

terhadap kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama

Negeri 3 Sekayu

BAB III

METODE PENELITIAN

32

3.1. Desain Penelitian

Desain yang digunakan dalam penelitian ini adalah Desain

Korelasional. Korelasional adalah desain penelitian yang akan

mengungkapkan hubungan kolektif dua variable atau lebih, dimana nilai

masing-masing variabel dimiliki oleh individu. Penerapan dalam penelitian

ini adalah mengkorelasikan variabel bebas yaitu Kepuasan Kerja (X1),

kompensasi (X2) dengan variabel terikat yaitu kinerja (Y), serta untuk

menguji hipotesis-hipotesis yang telah dirumuskan. Seluruh data yang

diperoleh akan diproses dan diolah dengan suatu analisa kuantitatif

3.2. Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi adalah wilayah generalisasi yang terdiri atas;

obyek/subyek yang mempunyai kuantitas dan karakteristik tertentu yang

ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik

kesimpulannya (Supranto: 2003: 76). Jumlah populasi dalam penelitian ini

berjumlah 37 orang, yang merupakan guru dari Sekolah Menengah

Pertama Negeri 3 Sekayu. Jumlah populasi sebanyak 37 orang

keseluruhannya adakan diambil sebagai responden penelitian. Metode ini

disebut dengan metode sampel jenuh atau sensus.

3.3. Metode Pengumpulan Data

Dalam penelitian ini metode pengumpulan data yang digunakan

berasal dari dua sumber :

33

1. Data Primer

Yaitu data yang diperoleh langsung dari responden dengan

menggunakan angket tertutup. Pengukuran hasil angket tertutup

digunakan dengan menggunakan skala likert. Pemilihan skala

likert didasarkan pada pertimbangan bahwa penelitian ini

digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi

responden tentang fenomena sosial yang ada disekitarnya. Untuk

keperluan analisis kuantitatif jawaban diberi skors maksimal 5 dan

skor minimal 1.

2. Data Sekunder

Diperoleh dari buku-buku, literatur kepustakaan dan jurnal-jurnal

yang berhubungan dengan tema penelitian.

3.5. Variabel Penelitian dan Operasional Variabel

Uraian dari masing-masing variabel penelitian ini adalah sebagai

berikut:

1. Variabel Kepuasan Kerja (X1)

Kepuasan kerja adalah suatu efektivitas atau respons emosional

terhadap berbagai aspek pekerjaan (Kreitner; 2005; 270). Definisi ini

berarti bahwa kepuasan bukanlah suatu konsep tunggal. Sebaliknya,

seseorang merasa puas dengan suatu aspek dari pekerjaannya dan tidak

puas dengan salah satu atau lebih. Untuk menilai kepuasan kerja

34

seseorang dengan dimensi kerja sebagai berikut; 1). pekerjaan, 2). upah,

3). promosi, 4). rekan kerja, 5). pengawasan.

Operasionalisasi dari variabel kepuasan kerja dapat dilihat pada

tabel di bawah ini :

Tabel 3.1.

Operasionalisasi Variabel Kepuasan Kerja

Variabel Dimensi Indikator Skala

Kepuasan Kerja (X1)

Pekerjaan Sikap terhadap pekerjaanSifat dalam bekerja

Interval

Upah Gaji, insentif, bonus IntervalPromosi Perkembangan Karir IntervalRekan kerja Hubungan dengan

rekan kerja, Hubungan dengan pimpinan

Interval

Pengawasan Supervisi IntervalSumber : Kreitner; 2005; 270

Instrumen untuk melihat Kepuasan Kerja diberikan kepada masing-

masing responden. Adapun penilaian dari instrument ini adalah dengan

memberi bobot sebagai berikut :

5 = Sangat puas

4 = Puas

3 = Cukup

2 = Tidak puas

1 = Sangat tidak puas

2. Variabel Kompensasi (X2)

35

Kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima Guru sebagai

balas jasa untuk kerja mereka (Handoko, 2001: 156). Menurut Michael

dan Harold (Ninuk; 2002: 114) membagi kompensasi dalam tiga dimensi,

yaitu material, sosial dan aktivitas.

Instrumen untuk melihat kompensasi diberikan kepada masing-

masing responden. Adapun penilaian dari instrument ini adalah dengan

memberi bobot sebagai berikut :

5 = Sangat setuju

4 = Setuju

3 = Kurang Setuju

2 = Tidak setuju

1 = Sangat tidak setuju

Secara lengkap, operasionalisasi Kompensasi seperti tertera pada

tabel di bawah ini :

Tabel 3.2.

36

Operasionalisasi Kompensasi

Variabel Dimensi Indikator SkalaKompensasi (X2)

Kompensasi material

Gaji, bonus, dan komisi, fasilitas parkir, telepon dan ruang kantor yang nyaman, serta berbagai macam bentuk tunjangan misalnya pensiun, asuransi kesehatan

Interval

Kompensasi sosial

Status, pengakuan sebagai ahli di bidangnya, penghargaan atas prestasi, promosi, kepastian masa jabatan, rekreasi

Interval

Kompensasi aktivitas

kompensasi yang mampu mengkompensasikan aspek-aspek pekerjaan yang tidak disukainya dengan memberikan kesempatan untuk melakukan aktivitas tertentu

Interval

Sumber : Michael dan Harold (Ninuk; 2002: 114)

3. Variabel Kinerja (Y)

Menurut Mangkunegara (2001:67); kinerja dapat didefinisikan

sebagai hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dapat dicapai oleh

seseorang Guru dalam melaksanakan tugas sesuai dengan

tanggungjawab yang diberikan kepadanya. Cara penilaiannya masing-

masing pertanyaan diberi bobot sebagai berikut:

5 = Sangat baik

4 = Baik

3 = Cukup baik

2 = Tidak baik

1 = Sangat tidak baik

37

Secara lengkap, operasionalisasi variabel Kinerja seperti

tertera pada tabel di bawah ini :

Tabel 3.3.

Operasionalisasi Variabel Kinerja

Variabel Dimensi Indikator Skala

Kinerja (Y) Kualitas Pekerjaan

ketelitian dan kerapihan kerja, kecepatan penyelesaian pekerjaan, ketepatan waktu dan kecakapan

Interval

Kuantitas Kerja Kemampuan menyusun rencana, kemampuan melaksanakan perintah/instruksi

Interval

Kehadiran aktifitas para guru di dalam kegiatan rutin sekolah

Kerjasama Kemampuan guru dalam melakukan kerjasama

Interval

Sumber : Robert L Mathis (2006; 378)

3.5. Teknik Pengolahan Data dan Analisis

Instrumen yang digunakan adalah kuesioner tertutup model likert

dengan interval 1 sampai 5. hasil kuesioner selanjutnya dilakukan uji

validitas menggunakan product moment dan reliabilitas dengan teknik

Cronbach's Alpha

Selanjutnya dari kuesioner-kuesioner tersebut akan dilakukan uji

validasi dan realibilitas :

1. Uji Validitas Data

Uji Validitas yang diperlukan agar diperoleh instrumen yang

valid artinya instrumen yang tepat untuk mengukur apa yang

38

seharusnya diukur. Menurut Sugiyono (2003; 124). Uji Validitas

dapat dilakukan dengan cara mengkorelasikan skor tiap butir

dengan skor total yang merupakan jumlah tiap skor pertanyaan

yang dijawab oleh responden. Sebelum kuisioner digunakan untuk

dua jenis validitas mengumpulkan data, terlebih dahulu diuji

validitasnya, dengan menggunakan rumus teknik korelasi item total

Product moment. Skor setiap pertanyaan yang diuji validitasnya

dikorelasikan dengan skor total seluruh item. Jika koefisien korelasi

positif, maka item yang bersangkutan valid, jika negatif maka item

yang bersangkutan tidak valid dan dikeluarkan dari kusioner,

dengan kata lain item valid jika koefisien korelasi antar skor item

dengan skor totalnya positif dan signifikan dengan p – value < =

0,05. Dengan demikian semakin tinggi nilai koefisien suatu item

menunjukkan semakin tinggi validitas item tersebut.

2. Uji Reliabilitas Data

Pengujian reliabilitas instrument ini dilakukan dengan internal

consistency dengan teknik belah dua ( Split half) yaitu pengujian

reliabilitas internal yang dilakukan dengan membelah item-item

intrumen menjadi dua kelompok (ganjil dan genap) kemudian

ditotal, dicari korelasinya dan selanjutnya dianalisis dengan metode

Alpha Cronbach. Dalam SPSS, apabila Cronbach yang diperoleh

lebih besar 0,6 intrumen dinyatakan reliable (Haryono, 2007 : 8).

39

Untuk mengetahui tingkat keeratan pengaruh dari variable

independen secara bersamaan terhadap variable dependen maka

digunakan alat ukur korelasi berganda (r), sedangkan untuk mengetahui

seberapa besar pengaruh variable independen secara bersamaan

terhadap variable dependen akan dilihat dari r2. Kemudian untuk melihat

keeratan hubungan secara individu antara variable independen dan

variable dependen digunakan alat ukur korelasi parsial (r).

Sebelum dianalisis persamaan regresi maka akan dilakukan uji

normalitas dan heterokedatisitas terhadap data-data yang ada :

Uji normalitas adalah untuk mengetahui apakah model regresi,

variabel terikat dan variabel bebas keduanya mempunyai distribusi normal

atau tidak. Analisis normalitas data dalam penelitian ini akan

menggunakan pengujian skewness dan kurtosis. Skewness adalah

ukuran distribusi normal yang sebaran datanya cenderung mengarah

kebagian pinggir dibawah kurva normal. Sedangkan kurtosis adalah

ukuran distribusi normal yang sebaran datanya cenderung mengarah

puncak kurva.

Adapun rasio skewness dan kurtosis dapat dicari dengan cara

membagi nilai skewness dan kurtosis dengan masing-masing standar

error-nya. Kriteria penilaian layak atau tidaknya, adalah nilai rasio

skewness dan kurtosis harus terletak diantara -2 dan +2, jika nilai rasio

kurtosis maupun skewness berada diantara nilai tersebut maka data

distribusi normal.

40

Sedangkan Pengujian heterokedastisitas bertujuan untuk

mengetahui apakah dalam model regresi terjadi ketidaksamaan varians

dari residual pengamatan kepengamatan yang lain. Pengujian

Heteroskedastisitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi

terjadi ketidaksamaan varians dari residual pengamatan ke pengamatan

yang lain. Jika varians dari residual satu pengamatan ke pengamatn lain

tetap, maka disebut homoskedastisitas dan jika berbeda dsebut

heteroskedastisitas.

Ada beberapa cara untuk mendeteksi ada atau tidaknya

heteroskedastisitas. Namun dalam penelitia ini, cara yang dipakai ialah

melihat grafik plot antara nilai variabel terikat (ZPRED) dengan residual

(SRESID) Deteksi ada tidaknya heteroskedastisitas dapat dilakukan

dengan melihat ada tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot antara

SRESID dan ZPRED dimana sumbu Y adalah residual (Y predeksi Y

sesungguhnya) yang telah dipredeksi dengan dasar pengambilan

keputusan adalah sebagai berikut :

a. Jika ada data yang membentuk pola tertentu, seperti titik-titik yang

membentuk pola tertentu dan teratur (bergelombang, melebar

kemudian meyempit) maka telah terjadi heterokedastisitas.

b. Jika tidak ada pola yang jelas serta titik-titik menyebar diatas dan

dibawah angka 0 pada sumbu Y, maka tidak terjadi

heterokedastisitas

41

Dalam menjelaskan pengaruh variabel independen terhadap

dependen, model yang digunakan adalah model regresi berganda, yang

dapat dinyatakan sebagai berikut. (Umar, 2004: 188).

Y = a + b1X1+ b2X2 + e

Dimana:

Y = Kinerja

a = Konstanta

b1,b2 = koefisien regresi

X1 = Kepuasan Kerja

X2 = Kompensasi

e = error term (10%)

3.6. Teknik Pengujian Hipotesis

Selanjutnya untuk menguji hipotesis digunakan persyaratan

sebagai berikut:

Ho = Tidak ada pengaruh positif dan signifikan dari Kepuasan Kerja dan

Kompensasi secara bersama-sama maupun secara sendiri-sendiri

terhadap Kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3

Sekayu.

Ha = Ada pengaruh positif dan signifikan dari Kepuasan Kerja dan

Kompensasi secara bersama-sama maupun secara sendiri-sendiri

terhadap Kinerja Guru pada Sekolah Menengah Pertama Negeri 3

Sekayu.

42

Untuk menguji koefisien regresi secara bersama-sama dengan

menggunakan alat uji-F atau F- test dengan tahapan sebagai berikut:

(1) Membuat formulasi hipotesis

Ho : 1 = 2 = 0 (hipotesis nol). Artinya tidak ada pengaruh yang

signifikan dari variabel independen Kepuasan Kerja (X1) dan

Kompensasi (X2) terhadap Kinerja Guru (Y).

Ha : 1 ≠ 2 ≠ 0 (hipotesis alternatif). Artinya ada pengaruh yang

signifikan dari variabel independen Kepuasan Kerja (X1) dan

Kompensasi (X2) terhadap Kinerja Guru (Y).

(2) Menentukan level of significant

(3) Menguji hipotesis :

Untuk menguji hipotesis, maka akan dilakukan 2 uji yaitu uji t dan

uji F. Uji t digunakan untuk menguji secara parsial sedangkan uji F

digunakan untuk menguji secara bersamaan.

Untuk menguji hipotesis secara parsial adalah dengan

menggunakan uji t. Uji t ini juga digunakan untuk mengetahui secara

parsial masing-masing variabel independen berpengaruh pada variabel

dependen.

43

3.7. Jadwal dan Lokasi Penelitan

Waktu penelitian dilaksanakan selama lebih kurang 8 (Delapan) M

sampai sejak proses perencanaan, pelaksanaan dan pelaporan hasil

penelitian, agar penelitian dapat dilaksanakan secara sistimatis dan

bersinambungan, maka penelitian menyusun jadwal penelitian sebagai

berikut :

Tabel 3.4

Jadwal Penelitian

NO KEGIATANBulan .......................................

Ming 1 Ming 2 Ming 3 Ming 4 Ming 5 Ming 6 Ming 7 Ming 8

1Menemukan Masalah

2Melakukan Kajian Pustaka

3Memilih Metode Penelitian

4Membuat Proposal

5Melaksanakan Seminar

6Menyiapkan Instrumen

7Mengumpulkan Data

8 Mengolah Data

9Menulis Laporan Penelitian

10 Sidang Tesis

Penelitian ini dilakukan di lingkungan Sekolah Menengah Pertama

Negeri 3 Sekayu Kabupaten Musi Banyuasin

44