TANTANGAN DAN PELUANG SDM DI INDUSTRI CARTON BOX SAAT INI
-
Upload
arnaldo-l-p -
Category
Documents
-
view
529 -
download
1
Transcript of TANTANGAN DAN PELUANG SDM DI INDUSTRI CARTON BOX SAAT INI
PROGRAM KELAS KARYAWANPROGRAM MAGISTER MANAJEMEN
PAPERMATA KULIAH
MANAJEMEN SDM
’ TANTANGAN DAN PELUANG SDM DI PT. XYZ DI DAERAH TANGERANG PADA ERA GLOBALISASI’
OLEH :
ARNALDO LUHUT P NIM.55108110051
NOPEMBER 2008
BAB I
PENDAHULUAN
I.1. Latar Belakang
“Mau tidak mau, siap tidak siap, terasa atau tidak” kita telah memasuki sistem
perdagangan bebas yaitu zaman globalisasi, seperti PT. XYZ merupakan perusahaan
yang bergerak di bidang Karton Box. Yang didirikan dengan sistem kongsi yang
melibatkan 4 orang pemegang saham. Tahun pendiriannya adalah tahun 2000 yang
beralamat di daerah Cikande Serang, propinsi Banten. PT XYZ ini bergerak di bidang
pembuatan karton box dari bahan mentah yaitu Kertas lalu diolah menggunakan
mesin yang bernama Corrugated untuk menjadi lembaran-lembaran yang dinamakan
dengan SHEET. Yang kemudian diproses untuk menjadi box dan siap untuk
dikirimkan.
I.2. Masalah
Bagi PT. XYZ, agar mampu bertahan dalam menjalankan proses perubahan serta
penyesuaian pada kondisi perekonomian hendaknya mempunyai keunggulan
kompetitif yang melekat sebagai ciri dari perusahaan yang bersangkutan.
Sumberdaya manusia merupakan salah satu faktor kunci untuk membangun suatu
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Entah karena kesadaran kurangnya
kualitas, entah terpaksa atau alasan lain dari sejumlah daerah telah memikirkan
pembenahan SDM, setiap daerah membangun fundamen SDM jangka panjang
sebagai syarat yang tidak bisa ditawar lagi bagi berhasilnya otonomi nyata daerah.
Kualitas SDM merupakan faktor utama di dalam pemberdayaan ekonomi daerah,
karena potensi sumberdaya ekonomi tidak dapat dikelola secara maksimal jika tidak
terdapat synergi dengan Sumberdaya Manusia yang berkualitas.
Banyak sudah ramalan tentang masa depan Sumberdaya Manusia (SDM). Apapun
ramalannya, namun kita tidak bisa bergeser dari kenyataan bahwa wajah kehidupan
seperti sekarang ini, sebagian ditentukan oleh intelektualitas manusia. Sebab,
sebagaimana kita telah tahu, masa depan sebagian ditentukan oleh tindakan-tindakan
manusia. Apa yang kita lakukan hari ini, secara signifikan mempengaruhi wajah esok
hari.
I.3. Identifikasi Masalah
1. Menciptakan Keunggulan Kompetitif dan Komparatif PT. XYZ agar bisa
bersaing pada era Globalisasi
2. Tantangan dan Peluang SDM yang dihadapi PT. XYZ pada era Globalisasi
BAB II
LANDASAN TEORI
Sumber daya manusia (SDM) dengan kata kuncinya DAYA (Energy) berarti
kekuatan yang melekat pada manusia yang mempunyai kemampuan (competency)
untuk membangun dalam arti yang positif.
Setiap orang dalam kehidupan pribadinya, maupun dalam kedudukannya sebagai
anggota masyarakat, serta dalam peranannya pada status kedinasan di instansi
pemerintah ataupun swasta, sangat perlu memiliki daya atau kemampuan tersebut.
Lebih-lebih sebagai pemimpin (manager) ia harus memiliki kemampuan tersebut
sehingga mampu menunjukkan jati dirinya sebagai pemimpin (leader) yang
berkualitas, bijak (wise) dalam memotivasi bawahannya agar dapat juga maju dan
berkembang secara positif.
Sesuai dengan pengertian SDM di atas bahwa daya yang melekat pada diri manusia
untuk membangun ke arah yang positif, maka pembangunan yang dilakukan adalah
suatu proses kegiatan yang sistematik, terencana, terpadu, dan berkelanjutan menuju
tercapainya suatu keadaan yang lebih baik dibandingkan dengan keadaan
sebelumnya. Baik bagi diri manusia itu sendiri, instansinya di mana ia bekerja,
maupun di lingkungan masyarakat di mana kemampuan tersebut dilaksanakan.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah
pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya
untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan
yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah
departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau
human resource department.
Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang
berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan
dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat
pada saat organisasi memerlukannya.
SDM dalam perspektif Islam ialah bagaimana potensi manusia seperti akal, hati, dan
jasmani dijadikan sumber kekuatan mengurus diri dan mengelola sistem. Kekayaan
sumber-sumber ciptaan Allah dalam sistem memerlukan pengurusan yang baik dan
bijaksana. Allah menghubungkan ciptaan-Nya yang berupa sumber-sumber yang
bernilai guna sebagai rahmat yang perlu diurus dengan amanah. Allah tunjukkan
bahwa al-Quran dan kepribadian Rasulullah Saw sebagai SDM terbaik supaya
pribadinya terbangun dengan baik, faktor jujur, amanah, adil, dan saksama akan
menjadi ukuran. Sasaran dari pengurusan sumber itu akhirnya dikembalikan kepada
Penciptanya dalam bentuk amal saleh. SDM yang memiliki kualitas amal saleh akan
menyejahterakan umat manusia dan sistem. Rasulullah Saw. menyebutkan pada
zamannya, baginda berjaya membangun generasi cemerlang atau generasi Qurani
yang memiliki kekentalan aqidah, akhlak, daya juang yang tinggi dan hebat.
SDM dalam arti kata yang luas memerlukan ilmu yang betul dan keterampilan yang
baik serta nilal yang berguna supaya pengelolaan sumber yang bernilai ekonomi dan
saintifik sifatnya terarah. Sering berlaku salah guna dan penyelewengan terhadap
sumber, akibat potensi SDM tidak dibentuk secara seimbang. Penekanan kadang-
kadang banyak tertumpu kepada memberikan pengetahuan dan keterampilan
mengenai pengurusan sumber tetapi tidak dikaitkan daya pengurusan dengan nilai,
etika dan akhlak. Nilal-nilai dasar seperti amanah, adil, benar, jujur, bijaksana
umpamanya adalah amat penting bila dihubungkan dengan pengurusan sumber.
Tanpa nilai yang dikaitkan dengan Allah, manusia cenderung bersifat tamak,
melakukan salahguna dan akhirnya merusak amanah dan sistem.(CMM)
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
Dalam pembahasan mengenai Menciptakan Keunggulan Kompetitif dan Komparatif
PT. XYZ dan juga Tantangan dan Peluang SDM yang dihadapi PT. XYZ pada era
Globalisasi harus sesuai dengan kerangka konseptualnya, maka kedua dimensi diatas
harus berkesinambungan satu sama lain. Tidak bisa dinilai secara terpisah. Karena
tujuan sama yaitu menciptakan SDM yang mempunyai Keunggulan dan dapat
bersaing pada Era Globalisasi.
METODE PENELITIAN
Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini, adalah:
Data sekunder, yaitu data yang diperoleh dari hasil analisis terhadap data-data yang
mendukung oleh peneliti. Data-data tersebut termasuk bukti-bukti administrasi, surat-
surat, surat kabar, buku harian, dan laporan-laporan.
BAB IV
ANALISA DAN PEMBAHASAN
IV.1. Menciptakan Keunggulan Kompetitif dan Komparatif PT. XYZ agar bisa
bersaing pada era Globalisasi
Terasa atau tidak kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) sudah demikian
pesat pada dasawarsa terakhir ini. Komunikasi informasi telah membawa kemajuan
dan perubahan disegala bidang terutama kemajuan untuk menciptakan kualitas
Sumberdaya Manusia di PT. XYZ yang berkeahlian, cakap, terampil berbudaya dan
berbudi luhur dalam menghadapi peluang dan tantangan di masa yang akan datang.
Oleh karena itu dalam kondisi saat ini, amat dan teramat penting kita
mengkonsentrasikan diri pada pengelolaan intelektualitas manusia.
Thomas A Stewart mengistilahkan Intellectual Capital , modal intelektual terdapat di
tiga tempat: personel, sistem, dan pelanggan. Dengan demikian, usaha menciptakan
SDM di masa depan sebaiknya mulai dari sini. Meminjam istilah Gede Prama
seorang direktur SDM sebuah perusahaan swasta, ketiga istilah itu menyebutnya
“segi tiga masa depan”. Ibarat kuda, segi tiga inilah kuda pacuan untuk lari ke masa
depan. Dari mana usaha perbaikan masa depan SDM sebaiknya dimulai ? lebih lanjut
disampaikan, amat dan teramat penting membuat learning machine dalam setiap
organisasi. Sebab dari sinilah datangnya energi perbaikan, yaitu :
Pertama, menembus langit-langit pikiran. Di zaman sekarang yang sulit ditembus
adalah rasionalitas. Begitu sampai dalam batas rasionalitas, maka banyak orang
beranggapan bahwa mereka sudah sampai di ujung cakrawala pikiran.
Kedua, membuat semacam knowing in action department . Atau membuat
departemen yang tugasnya membuat apa yang diketahui dan yang bisa dilakukan.
Sehingga membuat kebanyakan informasi dan pengetahuan sebagai hidden resources.
Ketiga, menggunakan learning ratio sebagai salah satu barometer kinerja. Artinya,
seberapa besar porsi belajar dari setiap aktivitas kerja, penting untuk diamati dan
dihargai lebih tinggi dibanding dengan pekerjaan itu sendiri.
Kecenderungan yang timbul dan berpengaruh langsung terhadap kualitas Sumberdaya
Manusia di PT. XYZ adalah semakin kompetitifnya persaingan akhir-akhir ini,
mengharuskan suatu organisasi/perusahaan untuk dapat memiliki keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan. Kecenderungan ini dapat terlihat dengan adanya
paradigma baru, yaitu keunggulan komparatif (tenaga kerja banyak dan murah,
sumber kekayaan alam yang melimpah dan sebagainya) tidak lagi bisa memberi
kepastian bagi kemajuan dan keunggulan kompetitif. Paradigma baru justru merujuk
pada asumsi bahwa hanya bangsa-bangsa yang memiliki keunggulan kompetitif yang
mengandalkan diri pada Sumberdaya Manusia yang berkualitas dan menguasai ilmu
pengetahuan dan teknologi yang akan berhasil meraih kemajuan dalam situasi global
yang penuh dengan persaingan ketat.
IV.2. Tantangan dan Peluang SDM di PT. XYZ pada Era
Globalisasi
Standarisasi karakter Sumberdaya Manusia merupakan alternatif menuju format baru
standarisasi kualitas SDM di PT. XYZ. Karakteristik adalah suatu ciri khas yang
dimiliki oleh seseorang/perusahaan yang sudah melekat padanya. Oleh karena itu,
karakteristik SDM di masa datang hanya bisa di rencanakan, sulit untuk ditentukan
dengan adanya kemajuan ilmu pengetahuan dan teknologi (IPTEK) demikian pesat
pada dasawarsa terakhir ini. Komunikasi informasi telah membawa kemajuan dan
perubahan disegala bidang terutama kemajuan untuk menciptakan kualitas
Sumberdaya Manusia yang berkeahlian, cakap, terampil berbudaya dan berbudi luhur
dalam menghadapi peluang dan tantangan di masa yang akan datang.
Karakteristik Sumberdaya Manusia dimasa datang seperti yang diharapkan di PT
XYZ, meliputi:
1. Bekerja adalah kodrat manusia;
2. Rata-rata manusia mau belajar, dan bertanggung jawab;
3. Daya imajinasi yang tinggi untuk memecahkan masalah;
4. Hukuman bukan merupakan suatu cara untuk mencapai tujuan;
5. Penghargaan yang diterima karena prestasi; dan
6. Perusahaan hendaknya memberikan peluang pada setiap karyawan.
Selain itu dasar utama karakterisrtik diatas adalah integrasi dan kerjasama. Dengan
integrasi, para karyawan dapat mencapai tujuan mereka sendiri melalui
sumbangannya dalam berorganisasi.
Untuk membentuk karakteristik kualitas Sumberdaya Manusia yang tangguh,
memiliki keunggulan kompetitif berkesinambungan harus dibarengi dengan jiwa
kewirausahaan yang bermoral tinggi. Memang merupakan suatu yang mudah untuk
meniru satu hal, tetapi akan lebih sulit untuk meniru banyak hal dalam waktu yang
bersamaan. Hal ini disebabkan karena perubahan membutuhkan sesuatu yang lebih
komprehensif, dan juga karena diperlukannya kemampuan untuk memahami system
praktek-praktek menejemen. Hanya SDM yang berjiwa interpreneurship ,
profesionalisme , dan bermoral tinggi-lah nasib PT. XYZ di masa depan bisa
diharapkan meningkat.
Departemen Sumber Daya Manusia Memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung
Jawab:
1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
Persiapan Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan
sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin
timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast
akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua
faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor
internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi,
departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hokum
ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya.
Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment Rekrutmen adalah suatu proses untuk
mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga
kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan.
Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat
deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job
specification.
Seleksi tenaga kerja / Selection Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses
menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon
yang ada. Tahap awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran
adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar.
Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan
dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu
berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test
tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya.
2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development and evaluation
Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai
pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu
pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya
masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses
pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan
pada tingkat rendah maupun yang tinggi.
3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and
protection
Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari
organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan
dengan kondisi pasar tenaga kerja yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi
yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga
kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau
perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan
pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat
tetap maksimal dari waktu ke waktu.
Tantangan yang dihadapi Industri mengenai SDM menurut para pakar dikategorikan
menjadi 3 hal, yaitu :
1. Penyebaran, yaitu dengan mudah menempatkan keterampilan yang tepat di
tempat yang kita butuhkan, dengan mengabaikan lokasi geografisnya.
2. Diseminasi pengetahuan dan inovasi, yaitu menyebarkan pengetahuan dan
praktik yang paling canggih ke seluruh organisasi dengan mengabaikan dari
mana asalnya.
3. Mengenali dan mengembangkan bakat secara global, yaitu mengenali siapa
yang dapat berfungsi secara efektif dalam sebuah organisasi global dan
mengembangkan kemampuannya.
Cukup rumit berhadapan dengan tekanan penyusunan staf secara umum seperti ini,
sebagai contoh, hal ini melibatkan pembahasan aktifitas secara umum, termasuk
seleksi calon karyawan, syarat dan dokumentasi penugasan, pemrosesan relokasi dan
manajemen pemasok, pemrosesan imigrasi, orientasi dan pemrosesan budaya dan
bahasa, administrasi kompensasi dan pemrosesan penggajian, administrasi pajak,
perencanaan dan pengembangan karier, dan menangani masalah pasangan dan
tanggungan. Tantangan yang dihadapi oleh perusahan itu juga didasarkan kebijakan
atau prosedur untuk mengadaptasi hal-hal yang ada di sekitarnya, yaitu faktor budaya
yaitu nilai dasar yang dianut oleh warga sekitar dan bagaimana nilai-nilai ini
dimanifestasikan dalam seni, program social, politik dan cara-cara melakukan
berbagai hal. Menurut Profesor Geert Hofstede perbedaan budaya dapat
mempengaruhi kebijakan SDM.
Sebagai karyawan dia memiliki kebutuhan materi dan non-materi untuk dihargai dan
diakui oleh organisasinya. Selain itu tiap karyawan ingin dihargai sebagai anggota
sistem sosial dalam organisasi tersebut. Artinya mereka ingin sekali diperhatikan dan
didengar tentang pendapatnya dan gagasannya, dan begitu juga mengenai kehidupan
pribadi dan keluarganya. Bahkan tidak jarang karyawan ingin diberikan suasana
tantangan dalam pekerjaannya. Disinilah pihak manajemen tanpa disadari seringkali
mengabaikannya. Mereka beranggapan bahwa tugas perusahaan adalah hanya
rutinitas sebagai perekrut pencari kerja, penyedia fasilitas pendidikan dan pelatihan,
serta mempekerjakan dan memberi kompensasi kepada karyawan. Kemudian ketika
karyawan akan selesai masa tugasnya, misalnya karena pensiun, perusahaan tidak
merasa perlu bertangungjawab. Mereka berpendapat setelah tidak menjadi karyawan
lagi maka itu adalah urusan karyawan sendiri. Habis manis sepah dibuang. Padahal
karyawan sebagai anggota sistem sosial perusahaan maka sudah seharusnya pihak
perusahaan turut bertanggungjawab di dalam menyiapkan masa pensiun mereka.
Misalnya, dengan menyelenggarakan pendidikan dan pelatihan kewirausahaan atau
keterampilan tertentu pada karyawan yang sedang menghadap masa persiapan
pensiun, selain ditambah dengan pesangon untuk modal kerja.
Fenomena lainnya yang sering dijumpai adalah kurangnya perhatian perusahaan
dalam menghargai karyawan yang bermutu. Padahal mutu SDM yang tinggi
umumnya diikuti dengan kinerja yang tinggi pula. Kalangan manajer berpendapat
memang sudah sepatutnya para karyawan melakukan sesuatu dengan bermutu. Itu
merupakan kewajibannya. Akibat dari persepsi seperti itu tidak jarang mereka yang
bermutu atau kinerjanya di atas standar perusahaan diperlakukan tidak adil, misalnya
tidak diikuti dengan pengembangan karir dan kompensasi kerja. Padahal kepastian
karir yang jelas akan mendorong setiap karyawan untuk meningkatkan mutu SDM
dan sekaligus kinerjanya. Umumnya karir sudah menjadi kebutuhan karyawan. Dan
mereka akan bertahan pada perusahaan apabila perusahaan juga menyediakan ruang
pengembangan diri bagi para karyawan secara terbuka dan nyaman. Intinya
perusahaan harus membangun suasana kerja yang menyenangkan sehingga
menumbuhkembangkan hasrat para karyawan untuk menunjukkan kediriannya di
dalam mengabdi pada perusahaan. Disinilah diperlukan program pengembangan mutu
SDM lewat peningkatan hasrat, pengetahuan, talenta dan kinerja pribadi karyawan
dan perusahaan secara holistik (kesadaran akan diri sendiri dalam menjalankan
tanggung jawabnya sebagai karyawan) dan berkesinambungan.
Selain itu Perusahaan sebagai organisasi tidak boleh hidup terisolasi. Setiap
organisasi hidup dan berkembang dalam suatu lingkungan tertentu (Kast, 1990:177).
Dengan demikian kehidupan suatu organisasi, sebagai sistem terbuka, selalu
dipengaruhi oleh lingkungannya. Kenyataannya faktor lingkungan organisasi tidak
pernah diam dan selalu berubah dari waktu ke waktu. Apabila organisasi mau
mempertahankan eksitstensinya, maka dia harus mempu mengikuti arus perubahan
lingkungan tersebut. Perubahan pergeseran nilai organisasi adalah suatu respon
perubahan global. Perubahan dalam berbagai kekuatan yang ada pasar (pelanggan,
persaingan, dan perubahan) ikut mempengaruhi pergeseran nilai-nilai organisasi.
Dalam dekade terakhir ini kita menyaksikan pergeseran nilai organisasi dalam
berbagai aspek. Kanter (1995:163) mencatat ada enam pergeseran nilai organisasi
yang masing-masing berdampak serius terhadap sumber daya manusia, yaitu :
a. Pergeseran dari organisasi yang besar berubah menjadi organisasi yang
ramping. Dalam hal ini prinsip kepegawaian bergeser dari besar lebih baik
menjadi kecil itu indah dan fleksibel. Dulu kebutuhan organisasi yang besar
yang masih memungkinkan adanya tumpang tindih pekerjaan, kelebihan
pegawai dan dapat mentolerir penggunaan pegawai untuk pekerjaan yang
tidak penting, sekarang dikembangkan kebutuhan organisasi yang ramping
dengan usaha terfokus. Semua ini menjadikan perusahan lebih fleksibel,
efisien secara finansial, menguji ketahanan mental dan fisik pegawai dan
mengurangi rasa aman dengan menghilangkan jalur karier atau menambah
pekerjaan baru.
b. Pergeseran dari vertikal ke horizontal. Dalam hal ini bentuk perusahaan yang
semula informasi turun melalu rangkaian komando vertikal dan menetapkan
peringkat para pegawai menurut status, kompensasi, wewenang dan
pengaruh, kini saat pekerjaan lebih banyak dilakukan dalam tim-tim proyek
yang menjangkau antar fungsional atau antara bagian dalam sebuah
perusahaan. Semua ini menjadikan para pegawai didorong untuk mencari
pengaruh atau bantuan secara horizontal bergantung kepada atasasan mereka
(vertikal).
c. Pergeseran dari keseragaman menjadi keragaman: Angkatan kerja dalam
bentuk baru. Dengan makin banyaknya kaum wanita dan golongan minoritas
memperoleh posisi dalam pekerjaan yang sebelumnya sangat sedikit dan
makin mengglobalisasinya pasar tenaga kerja, maka diskriminasi pekerjaan
menurut jenis kelamin dan ras mulai berkurang dan makin lama tempat kerja
akan terdiri tim-tim yang berasal dari berbagai golongan sosial budaya.
Dengan demikian prioritas manajemen bergeser dari mengelola kelompok
yang bercirikan keseragaman menuju keanekaragaman .
d. Pergeseran sumber kekuasaan dari status dan hak memerintah menjadi
hubungan antar manusia. Dulu ketika hirarki terlalu ditekankan maka sumber
kekuasaan berasal dari wewenang formal/jabatan. Namun, ketika hirarki tidak
begitu penting lagi maka sumber kekuasaan berasal pada hubungan
kerja/jaringan kerja. Bergeser pada nilai lebih yang dibawa oleh seseorang
karena hubungan sosialnya, tidak hanya berdasarkan kemampuan
menyelesaikan tugas.
e. Pergeseran loyalitas bentuk baru dari perusahaan ke proyek. Pada perusahaan
tradisional kesepakatan dan komitmen adalah masalah ikatan antara individu
dan perusahaan. Dalam hal ini seseorang diharapkan setia kepada
majikannya. Namun organisasi baru ditandai dengan oleh ikatan yang lebih
renggang antara indivdiu dengan perusahaan. Sebaliknya ikatan indivdiu
lebih erat dengan profesinya atau rekan sesama proyek. Para profesional
bekerja keras proyek demi proyek dan mempertahankan mutu yang tinggi dan
mereka akan memperoleh kepuasan kerja dan identitas diri dari bidang yang
mereka geluti tidak dari ikatan dengan perusahaan.
f. Pergeseran asset karir dari nilai tambah organisasional ke nilai tambah
reputasional. Pada perusahaan tradisional karir diturunkan secara
institusional, karir tersebut terdiri dari rangkaian langkah-langkah dalam
tangga karir. Dalam langkah-langkah tersebut seseorang karyawan
mengumpulkan nilai tambah organisasional, yakni pengalaman-pengalaman
dan kontak-kontak yang dibina yang membantu seseorang untuk menaiki
jenjang karir. Pada organisasi baru seseorang lebih mementingkan nilai
tambah manusia, yakni nilai tambah yang dapat dibawa kemana-mana misal
keterampilan dan reputasi yang dapat diterapkan dalam berbagai pekerjaan.
Sejalan dengan pandangan Mulyadi (1998:72) menjabarkan bahwa terdapat empat
perubahan organisasi masa depan yang dilandasi oleh mindset pemberdayaan
karyawan:
1. Struktur organisasi mejadi datar. Dalam organisasi tradisional karyawan
hanya berperan dalam dalam pengumpulan data sebagai bahan untuk proses
pengambilan keputusan. Data yang dikumpulkan oleh karyawan, kemudian
diserahkan manajer diatasnya untuk dianalisis. Manajer ini kemudian
memberikan pertimbangan atas analisisnya tersebut bagi manajer diatasnya.
Berdasarkan analisis dan pertimbangan manajer dibawah manajer terakhir ini
kemudian memberikan rekomendasi kepada manajer puncak untuk
mengambil keputusan. Pengambilan keputusan berada di tangan manajer
puncak karena hanya dia yang menguasai informasi yang diperlukan dalam
mengambil keputusan. Akibat revolusi teknologi informasi dan komunikasi
karyawan dapat memanfaatkan shared database yang memungkinkan
information sharing diantara anggota karyawan dan memungkinkan karyawan
melakukan akses ke pusat informasi. Adanya pemanfaatan shared database
berakibat peran manajer tingkat menengah tidak diperlukan. Terjadilah trend
organisasi menjadi semakin datar (flat) dengan hilangnya jenjang manajer
menengah. Karakteristik organisasi semacam ini menuntut mindset
pemberdayaan karyawan dalam pengelolaan sumber daya manusia.
2. Kembalinya fungsi dasar organisasi sebagai destabilizer. Pekerjaan
knowledge workers adalah berupa penerapan secara kreatif
knowledge ke dalam pembuatan produk dan jasa dengan memanfaatkan smart
technology. Dengan demikian perubahan akan menjadi bagian yang biasa
terjadi di dalam organisasi perusahaan. Fungsi organisasi dikembalikan pada
sifat dasarnya yaitu sebagai destabilizer. Sebagai destabilzer organisasi harus
secara sistematik melakukan pendobrakan terhadap segala proses dan sistem
yang mapan untuk digantikan dengan sistem dan proses yang lebih mampu
menghasilkan produk dan jasa yang lebih berkualitas, lebih dapat diandalkan,
lebih cepat, dan lebih cost effective.
3. Deskripsi jabatan menjadi tidak diperlukan. Jika pekerjaan knowledge
workers bersifat kreatif perubahan akan senantiasa terjadi di organisasi di
masa depan. Oleh karena itu sulit atau hampir dapat dikatakan tidak mungkin
membuat job description untuk pekerjaan semacam itu. Jika misalnya
mungkin dilaksanakan penyusunan job description bagi knowledge workers
akan menghasilkan deskripsi pekerjaan yang out-dated. Organisasi masa
depan akan cenderung menjadi de-jobbed organization - suatu organisasi yang
karyawannya tidak memiliki job description. Organisasi semacam ini
dilandasi pengelolaan sumber daya manusia yang memungkinkan mereka
mencurahkan kreavitas mereka dalam memanfaatkan knowledge mereka
dalam menghasilkan produk dan jasa yang menghasilkan value bagi
customers.
4. Berkembangnya jaringan organisasi untuk memenuhi kebutuhan
customers yang semakin kompleks. Organisasi bisnis masa depan akan
mefokuskan aktivitasnya ke core competency-nya saja. Sebagai akibatnya,
aktivitas yang bukan menjadi kompetensi unggulannya diserahkan
(outsourced) kepada mitra bisnisnya. Perusahaan-perusahaan membangun
hubungan kemitraan yang mengikat pemasok dan customers menjadi jaringan
yang erat.
BAB V
KESIMPULAN & SARAN
KESIMPULAN
Pesatnya perkembangan teknologi informasi merupakan salah satu ciri utama
perkembangan global di abad 21. Siap atau tidak siap hal itu merupakan satu realitas
yang harus dihadapi dengan kualitas sumber daya manusia dengan daya saing unggul.
Menghadapi berbagai perubahan di era globalisasi diperlukan sumber daya manusia
yang memiliki kualitas keberdayaan yang lebih efektif agar mampu mengatasi
berbagai tantangan yang timbul.
Dalam era globalisasi setiap orang dituntut untuk mampu mengatasi berbagai masalah
yang kompleks sebagai akibat pengaruh perubahan global. Menurut Marquardt
(1996) memasuki Abad ke-21 ada empat kecenderungan perubahan yang akan
mempengaruhi pola-pola kehidupan yaitu;
1. Perubahan lingkungan ekonomi, sosial dan pengetahuan dan teknologi
2. Perubahan dalam lingkungan kerja,
3. Perubahan dalam harapan pelanggan
4. Perubahan harapan para pekerja.
Pada tatanan global seluruh umat manusia di dunia dihadapkan pada tantangan yang
bersumber dari perkembangan global sebagai akibat pesatnya perkembangan ilmu
pengetahuan dan teknologi. Menurut Robert B Tucker (2001) mengidentifikasi
adanya sepuluh tantangan di abad 21 yaitu:
1. Kecepatan (speed),
2. Kenyamanan (convinience),
3. Gelombang generasi (age wave),
4. Pilihan (choice),
5. Ragam gaya hidup (life style)
6. Kompetisi harga (discounting),
7. Pertambahan nilai (value added)
8. Pelayanan pelanggan (customer service),
9. Teknologi sebagai andalan (techno age),
10. Jaminan mutu (quality control).
Peluang dan Hambatan
Pengaruh lingkungan global, regional maupun nasional akan dapat menjadi peluang
bagi pembangunan daerah yang dapat dimanfaatkan sebesar-besarnya dan secara
optimal bagi pembangunan daerah. Salah satu peluang yang langsung maupun tidak
langsung dapat dimanfaatkan dengan adanya pengaruh global, regional maupun
nasional adalah semakin merangsang untuk meningkatkan kualitas SDM yang
mampu bersaing baik dipasaran regional, nasional maupun internasional. Dari
momentum ini diharapkan nilai SDM akan mampu meningkatkan pendapatan
masyarakat dan dalam proses peningkatan nilai tambah SDM, akan membuka
kesempatan lapangan kerja masyarakat di daerah. Globalisasi informasi melalui
kemajuan teknologi komunikasi serta mobilitas penduduk di dunia yang tinggi,
menyebabkan kontak antar bangsa semakin baik dan merupakan peluang bagi Negara
berkembang untuk meningkatkan pengelolaan sumber kekayaan alamnya, yang pada
gilirannya mendukung pembangunan nasional. Perkembangan IPTEK di Negara maju
secara pesat merupakan peluang bagi pengembangan pengelolaan sumber kekayaan
alam. Konsekuensi strategisnya ini hanya mengandalkan diri pada Sumberdaya
Manusia yang berkualitas dan menguasai ilmu pengetahuan dan teknologi yang akan
berhasil meraih kemajuan dalam situasi global yang penuh dengan persaingan ketat.
Di sisi lain hambatan-hambatan yang dihadapi karena rendahnya mutu kualitas SDM
yang masih cukup serius baik secara nasional maupun daerah, maka dalam
menghadapi pasar global (AFTA) yang yang berlaku mulai tahun pada 2003 dan
APEC 2020 nantinya sesungguhnya merupakan potensi pasar sekaligus potensi
masalah yang akan dihadapi oleh daerah sehubungan upaya mewujudkan masyarakat
yang siap bersaing dan berwawasan global. Sebagaimana diketahui bahwa pasar
global mempersaratkan daya saing tinggi, yang hanya dapat dicapai melalui
peningkatan efesiensi, produktifitas dan kualitas SDM.
Tidak hanya itu saja tantangan dan Peluang tersebut juga berasal dari organisasi yang
mempengaruhi kebijaksanaan sumber daya manusia, yaitu dengan adanya pergeseran
nilai-nilai organisasi bisnis yang menuntut adanya perubahan di dalam
pengelolaan kegiatan perusahaan. Salah satu dimensi kegiatan perusahaan yang
memerlukan pendekatan baru di dalam pengelolaannya adalah pendayagunaan
sumber daya manusia. Pandangan lama tentang sumber daya manusia harus
ditinggalkan dan diganti dengan pandangan baru.Pandangan lama melihat
sumberdaya manusia melihat sumber daya bukan dalam kedudukan yang vital
sedangkan pandangan baru melihat sumber daya sebagai aspek vital dalam
perusahaan.Sehubungan dengan hal di atas, Bailey (1999) mengatakan di abad XX
keberhasilan bisnis mungkin masih didukung oleh oleh kecanggihan teknologi, dan
sumber daya finansial tetapi di abad XXI SDM-lah segala-galanya. Hanya perusahaan
yang mampu memobilisasi potensi-potensi intelektual SDM yang akan eksis dan
mencapai kemajuan. Senada dengan Bailey, Tapscott (1998) mengatakan bahwa
dalam ekonomi baru, asset utama organisasi adalah asset intelektual dan
memfokuskan pada pengetahuan karyawan. Sedangkan Drucker, menyatakan bahwa
pengetahuan merupakan asset yang paling berharga. Akibatnya karyawan terampil
merupakan asset perusahaan yang paling berharga. Berikut ini disajikan pergeseran
pandangan tentang sumber daya manusia sebagai refleksi dari pergeseran peran
sumber daya manusia dalam kegiatan perusahaan atau kebijaksanaan SDM baru.
Karyawan tidak lagi dianggap sebagai biaya tetapi sebagai aset (modal)
Karyawan yang semula dikelola seperti obyek mati yang diatur berbagai aturan
yang membelenggu kreativitas, mereka kini dikembangkan sebagai individu yang
memiliki integritas dan keinginan untuk berbakti pada perusahaan dan bangsanya.
Karyawan tidak lagi dituntut kepatuhan dan kesetiaan pada pimpinan tetapi
dikembangkan komitmennya pada pekerjaan
Karyawan yang semula dikelola berdasarkan orientasi peraturan, kini dikelola
dengan orientasi hasil. Sejauh hasil yang dicapai lebih menguntungkan dan dapat
dipertanggungjawabkan peraturan tidak harus dipegang teguh. Karyawan tidak
lagi difokuskan untuk berkompetisi untuk kemajuan dirinya tetapi pada kerjasama
dan kepentingan bersama. Orientasi kerja karyawan tidak lagi berorientasi pada
hirarki (status dan pangkat) tetapi bergeser pada fokus jaringan kerja (net working)
profesional tanpa memperhatikan pangkat dan status. Kalau semula karyawan kurang
diberi peluang untuk mencoba sesuatu yang baru agar terhindar dari resiko, kini
karyawan disarankan mencoba sesuatu yang baru walaupun resikonya cukup besar.
Kalau sebelumya karyawan dalam pengambilan keputusan semula kurang dilibatkan,
kini karyawan semakin ditekankan dan dilibatkan secara maksimal dalam
pengambilan keputusan. Adanya pergeseran pandangan tentang sumber daya manusia
di atas menuntut adanya penyesuaian di dalam pola kerja perusahaan. Dalam kaitan
dengan pengelolaan SDM cara-cara lama yang meletakkan peranan divisi personalia
di suatu perusahaan henya sebagai unit administratif kini berubah total fungsinya.
Kalau dulu divisi personalia hanya merekam riwayat hidup karyawan, kapan mulai
bekerja, latar belakang pendidikan, besar gaji yang harus dibayar, jumlah absensi,
tindakan indisipliner, kini fungsi tersebut telah berubah secara dratis. Pada
kebanyakan perusahaan nama divisipun telah berubah dari divisi personalia menjadi
divisi pengembangan sumber daya manusia. Peranan Divisi Pengembangan Sumber
Daya Manusia dalam kondisi bisnis sekarang berubah menjadi divisi yang berfungsi:
mengkaji kebutuhan tenaga kerja di masa sekarang dan di masa akan datang.
Pemikiran tentang kebutuhan tenaga kerja dan pengembangannya harus menjadi
kepedulian semua pihak dalam perusahaan, khususnya pimpinan puncak.
Perencanaan SDM harus menjadi bagian rencana strategik. Pimpinan Divisi SDM
perlu memahami perubahan atau pergeseran nilai organisasi dan implikasi bagi
pengembangan SDM. Dalam menghadapi perubahan nilai organisasi, orang dapat
digolongkan ke dalam kelompok (1) orang yang menjadikan perubahan terwujud, (2)
orang yang hanya menyaksikan terjadinya perubahan, dan (3) orang yang terpukul
kepalanya oleh perubahan dan bertanya : Apa yang telah terjadi ? Yang ideal adalah
kelompok pertama, namun bila perusahaan tidak sensitif akan adanya perubahan,
dan perusahaan tetap berpegang teguh pada prinsip yang lama sangat besar
kemungkinan perusahaan akan mengalami kemunduran atau hilang keberadaannya.
Ada beberapa asumsi yang sering dijadikan perusahaan untuk tidak
memperhatikan perubahan (kelompok kedua dan ketiga) adalah sebagai berikut
(lihat Martel, 1986):
1. Pertama , asumsi bahwa bila kondisi perusahan sekarang dalam kondisi maju
dan berkembang, maka perusahaan tidak perlu melakukan perubahan apapun.
Dalam kondisi demikian perusahaan seringkali lupa bahwa banyak kompetitor
muncul yang akan mengambil peluang dengan membuat produk yang lebih
unggul, akhirnya akan melemahkan daya saing perusahaan.
2. Kedua, asumsi bahwa problema masa kini yang dihadapi oleh perusahaan
dapat diselesaikan dengan cara/metode masa lalu. Pada hal kondisi saat ini
sudah sangat berbeda dengan kondisi masa lalu. Metode penyelesaian masalah
masa lalu menjadi tidak sesuai dan bahkan menjadi sangat fatal bagi
kelangsungan hidup perusahaan. Ketiga, asumsi bahwa perubahan hanya
menimbulkan masalah. Banyak penyesuaian yang perlu dilakukan dan hal ini
hanya menjadi beban kerja yang menganggu konsentrasi kerja bagi pihak
manajemen. Sebaliknya perubahan tersebut akan pula membingungkan
karyawan dan dapat melemahkan semangat kerja mereka. Bagi perusahaan
yang sensitif akan perubahan yang terjadi baik pada level global, nasional,
maupun lokal, pihak manajemen akan berusaha melakukan analisis kekuatan,
kelemahan, peluang dan tantangan yang dihadapi oleh perusahaan. Hasil
analisis tersebut selanjutnya akan dipakai menentukan visi perusahaan dan
selanjutnya akan memerlukan penyesuaian aspek yang lainnya.
IMPLIKASI
Pendekatan baru tentang kebijaksanaan SDM Baru seperti dipaparkan di atas, sudah
waktunya disusun. Hal ini disebabkan realitas-realitas baru yang muncul akibat
perubahan lingkungan sudah makin dirasakan dan perlu penanganan segera dengan
pendekatan yang berbeda. Kebijaksanaan tersebut harus mencerminkan bentukbentuk
baru dari rasa aman sekaligus memasukkan unsur-unsur realitas mengenai
fleksibilitas, mobilitas, dan perubahan. Bilamana keamanan tidak lagi datang dari
dipekerjakan (employed) maka ia harus berasal dari layak diperkerjakan
(employable). Keamanan dari layak dipekerjakan, mengetahui bawa pekerjaan-
pekerjaan sekarang dapat meningkatkan nilai seserorang dalam hal kesempatan-
kesempatan yang akan datang, adalah suatu kesepakatan yang dapat dibuat dan
dipenuhi. Keamanan dari layak dipekerjakan berasal dari kesempatan untuk
mengakumulasi sumber daya manusia yang terdiri dari keterampilan dan reputasi
yang dapat diinvestasikan dalam kesempatan baru bila saatnya tiba. Pada intinya
kebijaksaan SDM Baru menunjukkan kepada karyawan tentang apa yang akan
dilakukan oleh perusahaan untuk membantu mereka dalam membangun masa depan
sendiri yang berupa pernyataan eksplisit tentang seberapa tinggi manusia dinilai.
Berikut ini beberapa implikasi berkenaan dengan kebijaksanaan sumber daya manusia
di atas: menerima pegawai baru berdasarkan potensi dan kemampuannya, bukan
hanya untuk keterampilan sempit untuk mengisi lowongan yang ada. Berkaitan
dengan penerimaan pegawai maka tes-tes kepribadian, simulasi kerja dan wawancara
yang mendalam adalah ciri perekrutan agar orang tersebut cocok bagi organisasi.
memberikan pekerjaan yang menantang dan penugasan keliling (antar fungsional)
yang membentuk pertumbuhan dalam keterampilan meskipun tanpa promosi ke
jabatan yang lebih tinggi. Proses penugasan tersebut akan mengembangkan individu
dan jaringan organisasi memberikan pelatihan dan pengembangan kepada para
karyawan untuk pemecahan masalah yang dihadapi. Dalam hal ini perlu dipahami
bawa keterampilan dari latihan/pengembangan yang diberikan kepada karyawan ini
tersebut dapat dipakai di pekerjaan lain: Dengan demikian ketika organisi berubah,
sebagian orang bisa tinggal dan sebagian bisa pergi, maka keterampilan hasil
pelatihan dan pengembangan dapat dimanfaatkan lagi dipekerjaan lain. Menekankan
pentingnya pembinaan kelompok untuk membantu angkatan kerja yang beraneka
ragam dalam menghargai dan menggunakan keterampilan di antara sesama pegawai.
Memastikan bahwa pensiun dan tunjangan dapat dibawa melalui keamanan karena
layak diperkerjakan sehingga seseorang mempunyai jaminan untuk masa depan
meskipun mereka mencari kerja di tempat lain. Mendorong kewirausahaan untuk
suatu usaha baru di dalam atau di luar perusahaan yang membantu karyawan untuk
memulai bisnisnya sendiri dan menciptakan sumber alternatif bagi penciptaan
kesempatan kerja. Menghimpun ide para karyawan untuk mengembangkan inovasi
yang menurunkan harga, melayani pelanggan, menciptakan pasar baru sebagai dasar
terbaik bagi pertumbuhan bisnis. Pensiun, setelah tidak bekerja masih ada yang dapat
diharapkan, diantaranya: bekerja di bidang lain, wira-usaha, menciptakan lapangan
kerja.Implementasi dari kebijaksanaan baru di bidang SDM di atas, kiranya dapat
membantu kesetiaan, komitmen dan produkvitas untuk semua karyawan baik pria
dan wanita dalam organisasi besar maupun kecil selagi mereka berjuang untuk
menciptakan pekerjaan, kekayaan , dan kemakmuran ditengah persaingan global
seperti saat ini.
SARAN
Memang disadari masalah rendahnya kualitas Sumberdaya Manusia (SDM)
khususnya di daerah merupakan kondisi umum terjadi di Indonesia. Sementara upaya
meningkatkankan kualitas SDM di PT. XYZ agar selaras dengan kemajuan
perekonomian dunia merupakan isue sentral yang sampai sekarang belum
terselesaikan secara tuntas. Karena pentingnya peran serta antara pemerintah
setempat yaitu daerah otonom dengan Perusahaan bila ingin mengubah perekonomian
masyarakat setempat menjadi lebih meningkat dari apa yang didapat sekarang ini.
Perubahan itu dapat terjadi tahap demi tahap dan yang paling pokok yaitu mengenai
masalah pendidikan, pada posisi sebagai potensi yang diharapkan harus mampu
menjawab berbagai tantangan global, maka masalah utama yang dihadapi saat ini
adalah bagaimana mendidik, melatih, dan membina SDM untuk menjadi manusia
yang benar-benar unggul, terampil, dinamis, produktif, inovatif, rasional, ekonomis
dan berwawasan global.
Dewasa ini lingkungan bisnis telah berubah secara radikal berbeda dengan
kondisi sebelumnya. Organisasi sebagai sistem terbuka tidak dapat terlepas dari
perubahan yang terjadi. Untuk mempertahankan eksistensinya maka organisasi harus
mampu mengikuti arus perubahan lingkungan tersebut. Pergeseran nilai organisasi
adalah suatu respon dari perubahan global. Dengan bergesernya nilai-nilai organisasi
bisnis, maka dituntut adanya perubahan di dalam pengelolaan kegiatan perusahaan.
Pendekatan baru di dalam pengelolaannya adalah pendayagunaan sumber daya
manusia. Dalam hal ini, pandangan lama tentang sumber daya manusia harus
ditinggalkan dan diganti dengan pandangan baru. Pandangan lama melihat
sumberdaya manusia melihat sumber daya bukan dalam kedudukan yang vital
sedangkan pandangan baru melihat sumber daya sebagai aspek vital dalam
perusahaan. Hal ini juga menuntut bergesernya adanya penyesuaian di dalam pola
kerja perusahaan. Pengelolaan SDM cara-cara lama yang meletakkan peranan divisi
personalia di suatu perusahaan hanya sebagai unit administratif harus direvisi total
fungsinya. Kalau dulu divisi personalia hanya merekam riwayat hidup karyawan,
kapan mulai bekerja, latar belakang pendidikan, besar gaji yang haru dibayar,
jumiah absensi, tindakan indisipliner, kini fungsi tersebut telah secara drastic
berubah. Dan divisi personalia perlu dikembangkan menjadi divisi pengembangan
sumber daya manusia. Kebijaksanaan SDM Baru sudah waktunya disusun.
Kebijaksanaan tersebut harus mencerminkan bentuk-bentuk baru dari rasa aman
sekaligus memasukan unsur-unsur realitas mengenai fleksibilitas, mobilitas, dan
perubahan. Kebijaksanaan baru ini harus mampu membangun keamanan kerja tidak
lagi datang dari dipekerjakan (employed), tetapi harus berasal dari layak
diperkerjakan (employable ). Pada intinya kebijaksaan SDM Baru menunjukkan
kepada karyawan tentang apa yang akan dilakukan oleh perusahaan untuk membantu
mereka dalam membangun masa depan sendiri yang berupa pernyataan eksplisit
tentang seberapa tinggi manusia dinilai.