Suplemento Copagran 2015

Copagran, 10 jóvenes años, pero con más de 60 añosde experiencia, creando valor para el productor y el país

Montevideo, martes 22 de diciembre de 2015. Suplemento de 20 páginas

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E L O B S E R VA D O R • CO PA G R A N M A R T E S 2 2 D E D I C I E M B R E D E 2 0 15

COPAGRAN (Suplemento Especial de El Observador) • Producción comercial: Julio César Denegri • Producción periodística: El Observador • Maquetación: Fernando Cortés • Impresión: Imprimex D.L. 342.090 - Edición amparada Decreto 218/96D E P A R T A M E N T OD E P R O D U C C I O N E SE S P E C I A L E S

Aunar sinergiasConsultado sobre qué planes prevé encarar la organización a corto y mediano plazo dijo que para el futuro vemos la posibilidad de aunar esfuerzos con más cooperativas para seguir generando más escala. Así hicimos con el Grupo Trigo en su momento y ahora con el Grupo Soja. Nuestro objetivo es muy claro: caminar, como hasta ahora, con paso firme y sólido. Dar pasos chicos, muy medidos. No hay capacidad de

hacer locuras. No es nuestro objetivo ser el primer exportador sino un buen exportador. Ser una organización que puede asumir cabalmente sus compromisos en el mercado internacional. Nos desvela cumplir con el pro-ductor. No nos preocupamos por los brillos y por los fuegos artificiales. Nuestras metas se centran en mantener y potenciar aún más nuestro compromiso con los productores y con el país para mejorar su competitividad.

Se sustenta en el profesionalismo y la innovación para enfrentar un escenario desafiante

Es una organización integradora y muy competitiva que genera valorEs un modElo dE gEstión cuyas mEtas sE cEntran En mantEnEr y potEnciar aún más su compromiso con los productorEs y con El país. su EstratEgia Es muy clara: caminar, como hasta ahora, con paso firmE y sólido

L a Cooperativa Agraria Na-cional (COPAGRAN) es una organización integradora, al-

tamente competitiva e innovadora, que crea valor para sus productores socios y para el país, afirmó su Presidente, Ing. Agr., Mathías Mailhos. El empresario reseñó a El Observador, con tono pautado por la convicción, los principales ejes operativos que le permitieron a la cooperativa erigirse, a diez años de su creación, en un modelo de gestión para el productor y el sistema exportador. Su crecimiento sustentable radica en su estrategia coherente, en su confiabilidad y en sus dinámicas “claras, medidas, que no admiten los pasos en falso y las locuras”, subrayó el ejecutivo.

¿Cuáles son los valores que sustentan la gestión de la coo-perativa?COPAGRAN es una cooperativa primaria de productores, que opera en todos los rubros agropecuarios, y que se ha convertido en un importante jugador en el sector por su solvencia económica y por su fuerte posicionamiento en un mercado altamente competi-tivo. Nuestra misión es ser una herramienta sólida y ágil para mejorar la competitividad de los productores, sustentada en los valores del profesionalismo, en toda nuestra gama de negocios. Otro valor es la confiabilidad, y esto implica que tenemos que ser claros, saber a dónde vamos. Otro eje de nuestra gestión se basa en el principio de la solidaridad. Esto no quiere decir que le quito a uno y le doy a otro porque sí. Es un concepto de solidaridad bien en-tendido, que premia la eficiencia y la gestión con un objetivo final: el crecimiento sustentable. Es decir responsable con el medio ambiente y cuidadosa de los recursos natura-les. Sustentable en el entendido del medio ambiente, es siendo activos a la hora del cuidado del mismo, por ejemplo, colaborando con la organización Campolimpio para la correcta deposición de envases de agroquímicos, siendo además cuidadosos a la hora de recomen-dar una aplicación y controlando la misma, en la medida de lo posible.

¿Cuáles son los orígenes de la organización?Las raíces de la organización, su concepto de gestión cooperativa, arrancan en la década de 1910 con la creación de las Sociedades de Fomento Rural (SFR). Este proce-so se consolidó entre 1950 y 1960 con la constitución de las coopera-

tivas primarias. El agrupamiento de sinergias siempre tuvo un claro objetivo: buscar escala para el beneficio colectivo, tanto econó-mico como social. Estos valores fundamentales, que apuntaron a mejorar la calidad de vida de la sociedad rural, se manifestaron entonces hace más de 100 años. Fueron muy importantes en el de-sarrollo de las localidades donde se asentaron, tanto por la generación de fuentes de trabajo como su labor de extensión hacia los productores, apoyando el avance tecnológico y la capacitación rural de los mismos y de sus funcionarios.

Las transformaciones que regis-tra constantemente el país y el mun-do, impulsaron al sector productivo a tener más escala, a ser cada vez más profesional e innovador.

En 1999, para enfrentar ese esce-nario internacional tan desafiante, caracterizado por múltiples fusio-nes, las cooperativas de Paysandú, Colonia, Soriano y Río Negro acordaron unir sinergias y poten-ciar sus niveles de competitividad.

Se avanzó en el proceso inte-grador con la creación de un Con-sorcio de Cooperativas Agrícolas (CCA). El gran salto evolutivo, en términos cuantitativos y cualitati-vos, se produjo en agosto de 2005 con la creación de la Cooperativa Agraria Nacional (COPAGRAN), que nucleó a once cooperativas de fuerte arraigo en el Litoral Oeste del país, que integraban el Con-sorcio de Cooperativas Agrícolas.

Nuestra organización nuclea a más de 3.000 productores agríco-las, ganaderos, lecheros y de las

diversas formas de integración productiva a escala predial. Tiene una base estratégica centralizada, pero la ejecución es descentraliza-da, porque cuenta con mostradores y personal en los lugares de ope-ración. Tenemos una oficina en Montevideo, pero el eje operativo está en el interior, muy cerca del productor.

Esta vocación integradora, que es un distintivo que nos enorgu-llece, se manifiesta permanen-temente en alianzas estratégicas con otros actores del mercado como, por ejemplo, con el INIA, con el Consorcio de Semilleris-tas de Trigo (Grupo Trigo), con proveedores, con inversores para producir biodiesel, con ALUR, etcétera.

Generamos una importante herramienta para operar a gran escala en un entorno siempre difícil. Somos proveedores de insumos y servicios muy compe-

titivos y nos convertimos, en la práctica, en un modelo de gestión para el productor y el sistema exportador.

La Dirección de COPAGRAN está integrada por productores, y esta es una fortaleza institucional porque tratamos de visualizar que cosas tenemos que generar día a día para beneficio de la cooperativa y, consecuentemente, de todos los socios que la integran. En línea con esa dinámica de gestión, tenemos contratada una estructura geren-cial y más de 300 funcionarios, que incluyen equipos técnicos muy profesionales. Tenemos un capital humano muy bueno que ca-pacitamos en forma permanente. Esta unión de esfuerzos permite determinar cómo puedo, a nivel de mi predio, de mi empresa, poten-ciar los niveles de competitividad. Considero, que COPAGRAN es un modelo exitoso en el segmento agropecuario del país.

¿La cooperativa ha generado entonces sostenidos procesos evolutivos que la convierten en un jugador importante en el mercado?Sin duda. Más allá de los ava-tares y dificultades del sector y del viento de cola favorable, en términos económicos, que hubo en los últimos años. Siempre mantuvimos una línea de acción coherente, tratando de adaptarnos a los distintos escenarios.

Sorteamos situaciones adver-sas, con dificultades, pero siempre el balance fue exitoso.

El movimiento cooperativo tie-ne una rica historia de laboriosidad de más de cien años por lo que vamos a seguir muy firmes en base al esfuerzo, temple y profesionalis-mo que nos caracteriza. Siempre uniendo dinámicas e innovando para crear valor. Porque de eso se trata: de crear valor no solo para los productores sino para el país.

En el año 2002 la agricultura era mala palabra y el movimiento cooperativo, junto con el MGAP, el BROU y los proveedores, enfren-tamos un panorama muy adverso y mantuvimos la rueda andando. A pesar de eso supimos sortear esa etapa y competir , honrando nuestra historia, con los grandes jugadores que aparecieron con el boom de los commodities. En años subsiguientes (2003-2013) la rueda anduvo sola, ligerísimo, pero eso por lo general se olvida. Aparecieron en ese período gran-des compañías, algunas de las cuales se retiraron, pero nosotros seguimos andando, en forma muy sólida y equilibrada, acompañan-do un gran recambio de nuestra base social .

¿La cooperativa genera valor en un amplio espectro de activida-des agropecuarias?Somos una organización que de-nominamos multinegocio, con los cuales generamos a su vez fuertes interacciones. Con los granos ha-cemos alimentos, vendemos para el mercado interno, exportamos, alimentamos molinos que fabri-can harina, etcétera. Buscamos las mejores alternativas para nuestros productos, y siempre con una visión de país. A los productores grandes, autosustentables o que tienen sus propias herramientas de gestión, les ofrecemos un buen paquete de negocios. También tenemos un público que no tiene muchas alternativas por la peque-ña escala de su negocio. Para ese productor la cooperativa es casi in-dispensable, por ejemplo, respecto

Presidente de COPAGRAN, Ing. Agr. Mathías Mailhos

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Dr. Alberto Cibils, Ing. Agr. Mathías Mailhos, parados: Ing. Agr. Alfredo Magrini, Ing. Agr. José María Nin, Ing. Agr. Mario Blanc, Téc. Agr. Juan Carlos Canessa

a la venta de granos en Chicago, en Uruguay varios actores acce-den a operar directamente con la Bolsa. Un contrato tiene, como mínimo, 136 toneladas. Para un productor chico o mediano quizás ese volumen sea un porcentaje muy alto, o más del 100% de su producción. Con nosotros puede hacer un contrato más reducido, como diez, quince o cincuenta toneladas de granos, que después unificamos en un volumen mucho mayor para concretar uno o va-rios contratos. Esos productores saben que nuestra organización les ofrece las mejores opciones y siempre con un horizonte muy profesional.

¿Podría ejemplificar en núme-ros el proceso expansivo que registró la cooperativa?COPAGRAN se fundó en agosto de 2005. El primer balance com-pleto, correspondiente a 2006, generó una facturación de US$ 54 millones. El balance de 2014 determinó una facturación de US$ 190 millones en todas nues-tras áreas operativas, incluyendo las exportaciones. Por ejemplo, estamos entre los diez primeros exportadores de granos del país. Nuestra empresa ocupa el segundo puesto en el ranking de facturación del segmento cooperativo, después de Conaprole.

Cuando la cooperativa cierra un balance con utilidades las de-vuelve a sus productores socios. Es muy atractivo ser parte de esta dinámica, que además se traduce

en muy buenos servicios a escala del productor. Cualquiera de nosotros, en calidad de socios de la cooperativa, podemos sugerir que servicio queremos. Este es un gran valor que también debemos destacar.

No es el objetivo de la COPA-GRAN centrarse en los montos de facturación. Nuestro modelo de gestión tiene otras metas sus-tentadas en el equilibrio operativo y en la política de generar valor a la producción. Creemos que en la especialización productiva, y a la vez en la integración de los rubros necesarios para la sostenibilidad de los recursos, se debe generar valor. Por eso estamos preparados

para lo que llamamos el multine-gocio, que es ser buenos en todos los negocios aprovechando las sinergias que existen. Por ejem-plo, una de nuestras actividades es exportar soja, pero siempre buscando destinos mejores, con el propósito de agregarle valor al producto, que es ese sí un obje-tivo. Tengamos en cuenta que el propósito de COPAGRAN es la mejora de la competitividad de las empresas de nuestros socios. La competitividad es eso: buscar nichos de mercado que nos separen del commodity. No es un camino fácil, pero siempre procuramos vencer las dificultades.

La innovación siempre está

en nuestro horizonte, como lo demuestra el hecho de que este año integramos la Red Nacional de Biotecnología Agrícola, conjunta-mente con el INIA, las Facultades de Agronomía, Química y Cien-cias y otras empresas nacionales.

Es una apuesta de largo aliento, que evidencia nuestro perfil inno-vador y competitivo.

¿La organización tiene un área de I&D, en línea con su política innovadora?Creamos un área específica con el objetivo de promover el desarrollo de la cooperativa, crear nuevos servicios y negocios y colaborar en la gestión de las distintas áreas.

También, proveer metodología para el manejo de la información, análisis de procesos, estudios de viabilidad y evaluación de pro-yectos, etcétera. El área de Infor-mación y Desarrollo contribuye además a la mejora permanente de los procesos internos y vincula a la organización con los ámbitos académicos y tecnológicos de la investigación externa. Es una especie de antena tecnológica que busca vinculaciones con actores del mercado, como el INIA, el LATU y las Facultades, entre otros. En ese marco estratégico apoyamos los proyectos y procesos innovadores que consideramos importantes. Este es el gran va-lor que nos genera estar juntos y unidos.

¿Cuál es la principal infraes-tructura que ha generado la cooperativa en el litoral?Tenemos once plantas de silos y plantas de procesamiento de semi-llas, de fabricación de alimentos para el ganado y centros de distri-bución de insumos que permiten atender las necesidades de los productores en todos los rubros. Cuatro sedes y silos están ubicadas en Colonia, tres en Soriano, dos en Río Negro y dos en Paysandú. Si se recorre el litoral se percibe que aproximadamente cada 50 kilómetros se encuentra una planta de COPAGRAN. Además, hemos generado alianzas estratégicas con otras organizaciones. Es decir, siempre queremos hacer cosas, nunca bajamos los brazos.

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Cifras 2005 ActualGrano comercializado TT 186.600 320.000Semillas procesadas TT 20.000 50.000Almientos balanceados TT 17.700 49.000Venta insumos U$S 10.330.000 30.000.000Exportaciones U$S 7.300.000 81.000.000Facturacion U$S 54.000.000 190.000.000Patrimonio U$S 8.817.268 30.918.177

El cuadro marca el crecimiento que tuvo la empresa en su volumen de negocios, al punto que multiplicó por cuatro su facturación y contribuyó al proceso exportador del país.

E l Presidente de COPA-GRAN, Ing. Agr. Mathías Mailhos, dijo que “la fu-

sión le generó inicialmente a la cooperativa un cambio cultural, estructural y organizacional di-fícil. Ensamblar organizaciones llevó mucho tiempo, en términos de fuerzas, de mandos, de procesos de gestión”.

“Todo esto, además, sin per-der los principios de la empresa cooperativa. Esto se logra con un equipo dispuesto a reinventarse, no necesariamente refundarse, proclive a ver los cambios como una gran oportunidad”, indicó. El empresario recordó que “para la fusión contratamos, a través del BID, a la consultora española LKS, que tuvo como contraparte

uruguaya a Deloitte. Fue un trabajo arduo, que culminó exitosamente. Ahora somos todos COPAGRAN, con un fuerte espíritu colectivo que nos proyecta con mucha dinámica en el mercado”.

Luces amarillas

Consultado sobre como visua-liza el sector agropecuario en este escenario de desaceleración económica, Mathías Mailhos expresó que “hay luces amarillas, con precios que se deprimieron un poco. Habrá que ver cómo se comportan los actores del mercado porque existen empresas, cuyas decisiones hacen al movimiento”.

El ejecutivo interpretó que “es un escenario en el que se pro-ducen oportunidades y grandes desafíos. Sin duda, los nuevos

valores de la producción gene-rarán una nueva racionalización de la misma más diversificada y más apoyada en la necesidad de cuidado de los recursos naturales, que le dé competi-tividad. Por ejemplo, si de los campos agrícolas residuales o no tradicionales se retiran los agricultores porque la compe-titividad no les permite seguir siendo zona agrícola habrá que apoyar la creación de una zona ganadera diferente, intensiva en su producción y diversificada, que complementará una zona más competitiva agrícolamente”.

“En este tema COPAGRAN ya está generando iniciativas y proyectos. Somos proclives al plan de uso del suelo, a cuidar los suelos, y esto implica rotación de pasturas. COPAGRAN ha sido y es un excelente productor de semillas forrajeras, aún cuando el campo se fue casi todo para la soja. Nosotros mantuvimos dicha producción porque entendimos que es nece-sario para la sustentabilidad. Hoy,

quizás por los precios de la soja, muchos se adhieren a la idea de la rotación con pasturas”, afirmó.

Valiosa experiencia

El Ing. Agr., Mathías Mailhos informó, en otro plano que inte-grantes de la cooperativa, entre directivos, gerentes, productores y técnicos participaron el pasado mes de agosto de un curso de capacitación brindado por la Universidad de Missouri, que

incluyó talleres en la Universidad, visitas a cooperativas y a produc-tores socios de las mismas. “Fue un viaje muy positivo -dijo- que permitió abordar temas muy im-portantes para nuestra gestión, como estrategias de expansión, desarrollo de nuevas líneas de negocios, entre otras líneas de acción. Además, esa casa de estudios informó sobre el movi-miento cooperativo en el mundo, su evolución o su involución. Se trató el caso COPAGRAN, ya que

es poco frecuente a nivel interna-cional la exitosa experiencia que generó en Uruguay la fusión de once cooperativas”.

Calificados expertos

El curso contó con la presencia del Dr. Michael Cook, quién estuvo en Uruguay en diversas oportunida-des y que uno de los inspiradores e impulsores de COPAGRAN. Otro integrante de la cátedra fue el Dr. Fabio Chaddad, quién fue contratado por el MGAP y por las cooperativas agrarias fede-radas para impulsar un proyecto de desarrollo. Asistió también el Director de OPYPA, Ing. Mario Mondelli, quién hizo su doctorado en la Universidad de Missouri. “Fue una experiencia muy valio-sa, que la seguimos procesando. No buscamos copiar porque hay marcos y contextos distintos, pero se recogió información muy enriquecedora que en algunos ca-sos puede ser adaptable a nuestro país”, explicó Mailhos.

Ing. Agr. Gustavo Flores, Ing. Agr. Francisco Terra, Ing. Agr. Pablo Sánchez, Ing. Agr. Luis Simean, parados: Cr. Alejandro Vero, Ing. Agr. Jorge Beceiro, Ing. Agr. Jorge Escudero, Dr. Federico García Lagos, Ing. Agr. Agustín Giudice, Ing. Agr. Fernando Secco

Una empresa que tiene mucha dinámica en el mercado

Cambio cultural y organizacional

Es un escenario

en el que se

generan

oportunidades

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Llega al productor con una respuesta adecuada

La cooperativa es el fruto de un gran esfuerzo colectivo, afirmó FloresEl pErsonal contribuyó firmEmEntE al EsfuErzo dEsplEgado por la organización En su consolidación, y Esta rEalidad abrió nuEvos horizontEs. El cambio cultural más importantE fuE dEsarrollar un sEntido dE pErtEnEncia global

COPAGRAN es el fruto de un esfuerzo colectivo que nos permite, con una visión

de escala, generar herramientas válidas para estar muy cerca del productor, dijo su Gerente Gene-ral, Ing. Agr. Gustavo Flores.

El ejecutivo sostuvo que “el cambio cultural más importante fue darle a la empresa un sentido de pertenencia global”.

Explicó además que “la or-ganización logró maximizar, en términos de red, el uso de su infraestructura”. Destacó que “en diez años de vida, la cooperativa ha desarrollado un muy buen nivel de competitividad, en un esce-nario del agronegocio en donde están los principales operadores. COPAGRAN es altamente com-petitiva y llega al productor con una respuesta adecuada”.

¿Cuál fue el principal reto que enfrentó COPAGRAN tras el proceso de fusión?La cooperativa tenía el gran desa-fío de desarrollarse como una he-

rramienta válida para el productor en el marco de un ambiente de alta competitividad. Especialmente para un productor multirubro, que es en parte agricultor, pero también productor de semillas, y/o de carne o agrícola-lechero o cualquier otra combinación. COPAGRAN buscó, en el proceso de fusión, darle escala a los diferentes rubros que desarrollaban las cooperativas originarias, en sintonía con los requerimientos del productor en la búsqueda de su mejor resultado, llegando a él con una respuesta competitiva e integral.

Lograr escala en el manteni-miento de los valores cooperativos requería de la fusión de empresas que venían con diferentes historias para convertirlas en una sola orga-nización que tuviera una estrategia global. Esa potenciación a través de la escala no debía cambiar un perfil de trabajo característico nuestros que es estar muy cerca del productor. Nuestra fortaleza radica en ese conocimiento.

En ese camino de fusión tu-vimos que comenzar a romper ciertas prácticas “culturales” de las viejas organizaciones locales

y que tenían muy fuerte arraigo en sus zonas de influencia. Era un proceso que involucraba a cooperativas o sociedades de fo-mento que tenían cincuenta años de trayectoria al momento de la fusión. Todas tenían una impronta muy “localista” por lo que había que generar una nueva “cultura” de la integración con una óptica mucho más abarcativa.

Creo que el cambio cultural más importante fue desarrollar en toda la organización un sen-tido de pertenencia global. Esto requiere un diseño organizacional bastante complejo que nos obliga a su permanente revisión. Naci-mos con una estructura matricial que emergió de la consultoría de LKS Mondragón y de Deloitte, que incluyó una unidad de ges-tión desde los negocios junto a la administración de recursos, humanos y de infraestructura, de carácter regional. Con el devenir de los acontecimientos, se fueron procesando cambios y se fueron revisando los procesos operativos para alinear la estructura con los objetivos estratégico, siempre teniendo como centro, como propósito principal el de servirle al productor en la mejora de los resultados de sus empresa. Siem-pre decimos que COPAGRAN va a tener mayor o menor validez para el socio en la medida que le brinde respuestas de manera integral, que consideradas en conjunto, es lo que nos permite llegarle con un mayor valor.

En todo el proceso de transfor-mación organizacional participó gente que puso mucho empeño en avanzar en esa dirección, pero

se necesitó desarrollar un buen soporte de información que nos permitió monitorear, en tiempo real, la marcha de las decisiones.

El cambio nos obligó a mejorar nuestra forma de proyectarnos y de la desarrollar mejores herramien-tas para evaluarnos. Entonces, dado un entorno favorable en el sector donde operamos, aunque por la misma razón, altamente competitivo, los cambios a los que nos obligó el proceso de fusión, posibilitaron que la empresa se desarrollara y que avanzara en su

consolidación, profundizando un nuevo modelo de relación socio-cooperativa y un modelo de gestión de la misma.

¿Puede ejemplificar, en térmi-nos de negocios, esa operativa centralizada que se sustenta en una plataforma tecnológica? El área de negocio más paradig-mática está referida al manejo de los granos. Antes las decisiones se procesaban a nivel de cada planta porque eran empresas diferentes, y hoy hemos madurado en una verdadera red logística. Esta es una fortaleza muy importante porque permite tener diversos negocios y estar comprometidos con cada

demanda en particular. Participa-mos de diferentes cadenas de valor, que posibilitan llegar con un mejor menú de opciones al productor, en función de su propia realidad específica. Este fue un logro muy importante que ahora parece fácil, pero que en su momento demandó intensos esfuerzos.

Las once plantas de COPA-GRAN pertenecen ahora a un único sistema de servicios lo-gísticos, de importante tamaño, diversificado en prestaciones, pero de control unificado. Esta realidad permite maximizar el uso de la infraestructura. Antes operába-mos en el entorno de las 150.000 toneladas y llegamos a manejar hasta 380.000 toneladas anuales (invierno y verano). Procesábamos la quinta parte de la semilla que procesamos hoy. Lo mismo se consideramos la producción de alimentos para la nutrición animal. Se abaten así los costos y se da un uso más lógico al sistema, porque no todas las plantas tenían las mis-mas prestaciones, ni sus zonas de influencias tienen las mismas ap-titudes y requerimientos. Además, estas fortalezas le permitieron a la cooperativa generar acuerdos y alianzas estratégicas a largo plazo con importantes actores deman-dantes de productos de calidad y de servicios.

¿Cómo manejó la organización el proceso de integración operativa de su principal activo, su capital humano?El proceso de formación y desa-rrollo de COPAGRAN se sustentó en el compromiso de su gente, que entendió que la subsistencia de la

cooperativa requería transitar esos cambios. No es sencillo obtener ese compromiso cuando se cuenta con más de 300 funcionarios dispersos geográficamente. Dentro de ellos existe un importante equipo de técnicos, incluyendo Agrónomos y Veterinarios de perfil muy profesional. Pero la mayoría son personas que se han formado en el trabajo cotidiano dentro de la cooperativa. Es decir, recursos humanos con diferente formación, abordaje y distintas historias dentro de la empresa. Poder alcan-zar un pensamiento compartido fue bastante desafiante para la organización, pero lo logramos satisfactoriamente.

Creo que gracias al compromi-so de sus gente, entre otras cosas, COPAGRAN pudo enfrentar los viejos problemas de endeudamien-to, al mismo tiempo que operar los cambios necesarios para competir eficazmente.

Definitivamente, el personal de COPAGRAN contribuyó fir-memente al esfuerzo desplegado

por la organización en su conso-lidación y esta realidad nos abrió nuevos horizontes.

¿Siendo las personas las res-ponsables del éxito o no del emprendimiento, que aspectos particulares de la misma des-tacaría?Sin duda la cooperativa es el fruto de un esfuerzo colectivo. Ninguno de estos procesos se puede desarrollar sin un liderazgo fuerte como el que tuvieron los ejecutivos de las cooperativas que se fusionaron para formar COPAGRAN. Tuvieron gran capacidad de sacrificio porque cedieron o declinaron el poder que tenían en sus respectivas or-ganizaciones por más golpeadas que estuviesen. La misma filoso-fía también prevaleció entre los funcionarios. Esta confluencia de actitudes contribuyó a compartir una visión, un proyecto. Hemos construido un camino con la gente, que incluye obviamente, la contribución de actores claves, como los gerentes de las viejas cooperativas, sus técnicos y mu-chos otros funcionarios.

Gerente General de COPAGRAN, Ing. Agr., Gustavo Flores

Se profundizó

un nuevo modelo

de relación

socio-cooperativa

Una nueva cultura

de integración con

una óptica más

abarcativa

La organización

participa en

diferentes

cadenas de valor

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Vínculos estables con los productoresEl Gerente General de COPA-GRAN, Ing. Agr. Gustavo Flores, expresó también, en diálogo con El Observador, que “nues-tra organización se basa en el desarrollo de vínculos estables con los productores y para lograr este objetivo todos los años de-bemos brindar servicios eficien-tes y de calidad para satisfacer una demanda que es diversa pero que, sin duda, es el motor de cada una de las cadenas en

las que estamos involucrados. Esto implica maximizar, en tér-minos de red, el uso de nuestra infraestructura”. “Estar presentes en diferentes negocios con adecuada escala nos permite ser actores relevantes en los diferentes negocios en los que intervienen nuestros socios y desde ahí mejorar los servicios que brindamos. Todas estas acciones se deben realizar con una lógica integral. Esto hace posible que la

cooperativa sea generadora de valor propio”, expresó. Indicó que “antes de la fusión, las cooperativas que formaron luego COPAGRAN, desarrollaban su actividad muy segmentadas territorialmente, lo que traía apareja, entre otras cosas, la competencia entre ellas en vez de la complementariedad. Ese fue, entonces, un desafío importante que nuestra organización enfren-tó con éxito”.

¿Para tener una organización alineada con los constantes desafíos que genera el mer-cado es necesario capacitar permanentemente al capital humano?Desde el propio proceso de con-formación de COPAGRAN, que fue en gran medida un fenomenal proceso de aprendizaje, la capa-citación de nuestros directivos y socios, de nuestros principales cuadros y de todo nuestra per-sonal ha estado en el centro de la preocupación. Hemos sido, como todo el sistema coopera-

tivo agropecuario, permanentes formadores, en el marco de una política de proyección laboral, que luego se han desarrollado de manera relevante tanto en áreas de extensión y asesoramiento técnico, de formación en el área de producción y manejo de semi-llas, en las áreas de los servicios etc. Eso ha sido siempre una ca-racterística intrínseca al accionar de cualquiera de las cooperativas agrarias en Uruguay. En tal sentido, COPAGRAN es un fiel

nuestra inserción en áreas poco pobladas de los departamentos donde operamos, han comenzado en niveles bastante primarios en la organización y luego se han de-sarrollado y crecido laboralmente dentro de ella.

La rotación laboral a nivel de nuestro personal es muy baja porque la mayoría de nuestra gente crece en la empresa y desarrolla un fuerte sentido de pertenencia, independientemente de su fun-ción. Esa cercanía de la empresa con su gente, y a su vez con el productor, impulsa y dinamiza las ventajas competitivas que tenemos en el mercado. Y siempre con una visión de país porque participamos activamente en todos los niveles donde se genera masa crítica para el apoyo a la investigación, para el desarrollo de procesos de adopción de tecnología y el desarrollo de las comunidades en donde estamos presentes.

La cooperativa participa en mesas tecnológicas, de integra-ción con el INIA, como puede ser en el Grupo Trigo, Grupo Soja. Apuntamos a que el productor tenga una capacitación en tér-minos de sistemas de producción y de conocimiento la demanda. Han sido años de un crecimiento vertiginoso y de cambios muy importantes, que muchas veces requieren aprendizajes más rápidos. COPAGRAN siempre ha logrado adaptarse y avanzar en ese escenario, en base a su estructura muy profesional y al compromiso de su gente.

Manejo responsable en Seguridad Laboral COPAGRAN desde su nacimien-to tuvo una política de cara a un manejo responsable y de compromiso con los temas vin-culados a la Seguridad Laboral. Tempranamente, aprovechando instancias que daba el “Programa de Producción Responsable” del MGAP, conjuntamente con CAF, desarrollamos un proyecto con dos prevencionistas y consulto-res externos que hicieron un diag-nóstico de situación y elaboraron manuales de procedimiento para

la operación de nuestras plantas y en el manejo de agroquímicos en nuestros locales y depósitos. Luego se hizo un trabajo sistemático con el objetivo de reducir los riesgos en el manejo de los equipos, de los ma-teriales y al cuidado del ambiente.Se desarrollaron programas de sa-lud ocupacional con mediciones de diferentes indicadores de la salud ocupaciones en diferentes puestos de trabajo. En ese marco, se apunta a generar y a potenciar una cultura común en prevención en las dife-

rentes áreas de la organización. Permanentemente se realizan relevamientos para detectar los puntos que pueden ser críticos y trabajar en la comunicación sobre las buenas prácticas. Tenemos una comisión bipartita que traba-ja conjuntamente con el sindicato y sus asesores en prevención, que han realizado recorridas por las zonas en que está presente nuestra organización. Esta es una acción que debe ser permanente y siempre pasible de mejoras.

exponente de ese papel. Proba-blemente en los últimos años, lo que hemos perseguido es que esa formación se enmarque en una alineación con los propósitos estratégicos de la cooperativa.

Hemos desarrollado planes

de capacitación específicas para distintas áreas como manejo de granos, laboratoristas especia-lizados en el recibo y análisis de semilla, en el área comercial, etc. interactuando con distintas organizaciones especializadas

a tal fin. En estos momentos estamos planteando planes de capacitación en el área comercial al INEFOP, herramienta más que propicia para estos fines y que hasta ahora no habíamos utiliza-do. Parte de nuestra gente, dada

La Cooperativa

participa en

diversas mesas

tecnológicas

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L a cooperativa tiene una amplia trayectoria en la ela-boración, comercialización

y distribución de alimentos ba-lanceados de calidad, destinados a la producción animal, afirmó a El Observador el Gerente de la filial Río Negro y Responsable del Área Nutrición Animal de la organización, Ing. Agr. Fernando Secco.

Recordó que hace más de 30 años que en las cooperativas bases que hoy forman COPAGRAN, se desarrolló el área de nutrición animal, de manera de agregar valor a los granos y dar respuesta a los socios en sus sistemas de producción, aprovechando las capacidades que tenían estas en brindarle a los productores las sinergias de los multinegocios

Maximizar la escala

En sus inicios, COPAGRAN ela-boraba alimentos en dos plantas, una ubicada en el departamento de Paysandú y otra en Rio Negro. A partir del 2009 comienza a operar una planta con capacidad

de 60.000 toneladas anuales con tecnología de última generación, que unificó en la misma la pro-ducción de todos los balanceados.

Con dicha inversión no solo se logra maximizar la escala de la cooperativa y por ende mejoras en su eficiencia, sino también estar en primera línea en lo que se refiere a las exigencias de calidad e inocuidad del alimento, permitir una gran flexibilidad en los tipos

de alimentos a producir, así como también brindarles a los trabaja-dores muy buenos estándares de seguridad. Todo esto en un marco de una producción amigable con el medio ambiente.

El Ing. Agr. Fernando Secco explicó además que la orga-nización apunta a satisfacer la necesidades de sus clientes apoyados en las buenas prácticas de fabricación, el asesoramiento

técnico, una amplia red de puntos de ventas, relaciones mutuamente beneficiosas con nuestros provee-dores, el desarrollo de nuestro personal, una logística competi-tiva y un modelo de mejora con-tinua de sus actividades. Dentro de los productos que elabora se encuentran los alimentos balan-ceados completos, correctores y sales minerales destinados a distintas especies dentro de las

que se incluyen bovinos, ovinos, cerdos, equinos y aves.

Versatilidad

En base a la versatilidad de la plan-ta, a las condiciones de calidad e inocuidad de nuestros productos y al apoyo del departamento técnico es capaz de dar respuesta tanto en alimentos de línea, como en formular y producir alimentos a medida para la situación particu-lar del productor. Se destaca una gran tradición de sinergias entre el departamento técnico de la coo-perativa y lo referentes técnicos de la zona de influencia .

El entrevistado señaló que sa-tisfacer a los clientes no solamente significa proveerlos de alimentos con altos estándares de calidad e inocuidad y tener la posibilidad de producirlos a medida de sus necesidades, sino que también que estos estén en tiempo y forma. Para ello cuenta con una amplia red de distribución, así como con una flota de transporte propia y con-tratada, tanto de para alimentos a granel como embolsados.

La planta de raciones de Young, que se caracteriza por su versatilidad

La planta de Young elabora 60.000 toneladas anuales

Produce alimentos balanceados con los más altos estándares de calidad

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La calidad continua siempre fortalece a las empresas

Nos hemos ganado toda la confianza del productor, afirmó el Ing. José Ninla gEstión diaria sE oriEnta a tratar dE potEnciarlo y dE brindarlE los mEjorEs sErvicios En todas sus árEas dE actividad. dE Esta manEra, El productor Evita la dispErsión En la compras dE insumos o sErvicios

N os hemos ganado toda la confianza del productor porque este percibe muy

claramente que COPAGRAN es una empresa consolidada, sólida, de muy buena imagen en el mercado, que le puede ofrecer muy buenos servicios en todo momento, dijo el Vicepresidente de la organización, Ing. Agr. José María Nin.

Expresó, en otro plano, que en COPAGRAN apostamos a que se generen procesos de refun-dación del sistema cooperativo con empresas más grandes, con más escala, muy competitivas y con mejores servicios. Que existan cooperativas mucho más solidificadas porque asistimos a un fenómeno de dispersión en el territorio uruguayo.

El entrevistado sostuvo asi-mismo que “la calidad continua, basada en una estrategia de gestión adecuada, siempre fortalece a las empresas”.

suma a otro hecho de no menor importancia como lo es el servicio altamente competitivo que recibe de COPAGRAN.

Cuando visitamos la Uni-versidad de Missouri, junto a otros directivos y técnicos de la organización, comprobamos que el reparto de utilidades que se re-gistra a nivel de las cooperativas de Estados Unidos es un tema que está claramente establecido. Esto implica que el productor tiene que ver el reparto de ganancias porque de lo contrario la pregunta surge de inmediato ¿quién se lleva el dinero?

En las grandes multinacionales (sin que esto implique un juicio de valor) las utilidades se reparten entre los accionistas de esas empresas que están en el exterior y no en Uruguay. Si COPAGRAN obtiene ganancias los respectivos montos serán para los productores uruguayos. La plata se reinvertirá en el país para generar nuevas potencialidades para nuestra cooperativa. Para Vicepresidente de la empresa, Ing. Agr. José María Nin

¿La cooperativa reparte utili-dades que generan procesos de reinversión en el país?COPAGRAN es una cooperativa que se ha modernizado, ha tenido un proceso de transformación muy significativo. Ha dejado de ser un grupo de empresas con reducida escala a una organización de gran porte, con mucha mayor escala y que tiene el objetivo de profundizar día a día sus niveles de competitividad. La razón de ser de la cooperativa es mejorar entonces la competitividad de los productores socios.

Tiene un estatuto muy moderno que habilita a que un porcentaje alto de las ganancias de un ejercicio sea repartido entre los socios, mediante asamblea, en función del nivel de actividad de cada productor. Por lo tanto, se genera un mecanismo con un retorno muy importante: si la cooperativa gana el que gana en definitiva es el socio. A esta transferencia de ganancias se

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Lograr la consolidación del sistema cooperativoEl Ing. Agr. José María Nin fue preguntado sobre cuál era su visión respecto al futuro que tiene el sistema cooperativo uruguayo. Sostuvo que apostamos a que se generen procesos de refun-dación del sistema cooperativo con empresas más grandes, con más escala, muy competitivas y

con mejores servicios. Que existan menos cooperativas y mucho más solidificadas porque asistimos a un fenómeno de dispersión en el territorio uruguayo. Y que muchas de ellas sean filiales de una gran organización cooperativa, como en el área granos, en el área lácteos (ya está Conaprole) y en el área ganade-

ra. Con ese objetivo trabajamos junto a las cooperativas agrarias federadas y con el Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca (OPYPA). Apuntamos a lograr la consolidación de estas coo-perativas de manera tal que los productores tengan en ella una herramienta cada día más útil.

eso tenemos que demostrar que somos eficientes porque de nada sirve decirlo si después nuestra valoración no se ajusta a la realidad.

¿Cómo demuestran esos valores cooperativos en un mercado complicado que siempre plantea nuevos desafíos? Estamos demostrando estos valores con calidad de servicio compro-bada, que es muy sensible a las necesidades de nuestros socios. Desarrollamos nuestra gestión en una zona agrícola-ganadera que nuclea sinergias muy importantes en la producción de semillas, de granos y de ganado. Actividades que muchos productores, en ma-yor o menor medida, desarrollan en forma conjunta en su predio. Nuestra labor diaria se orienta a tratar de potenciarlo y de brindarle los mejores servicios en todas sus áreas de actividad. De esta manera, el productor evita la dispersión en la compras de insumos o servicios porque COPAGRAN le brinda todo lo que necesita y además le permite visualizar cual es el negocio que más le sirve. A muchos pequeños y medianos productores les cuesta insertarse en un mercado competi-tivo. La solución está entonces en la cooperativa porque les ofrece la escala que requieren para alcanzar esa competitividad.

¿La cooperativa ofrece entonces servicios integrales a los produc-tores socios? Podemos ejemplificar. Un pro-ductor ganadero puede, dentro

de nuestra organización, buscar su semilla, las raciones, hacer la recría, la invernada del gana-do, recibir concentrados (que la cooperativa también tiene) para cerrar todo el negocio. Y además con el apoyo de nuestros servicios técnicos. Buscamos ser cada vez más eficientes de manera tal que el productor esté bien atendido.

Existe una competencia em-presarial muy grande en la plaza y todas bregan por dar un mejor servicio, que en este momento es la clave. Tradicionalmente el produc-tor iba a la empresa y esta le decía lo que le podía ofrecer. Hoy se genera un proceso inverso porque hay que salir al campo, encontrar al productor y ofertarle un servicio que ya tiene la cooperativa.

¿En qué medida le genera con-fianza al productor la gestión que desarrolla la cooperativa desde hace diez años?Nos hemos ganado la confianza del productor porque este percibe muy claramente que COPAGRAN es una empresa consolidada,

sólida, de muy buena imagen en el mercado, que le puede ofrecer servicios en todo momento.

Hay pequeños productores ga-naderos en zonas muy alejadas con los cuales se producen sinergias muy interactivas. En estos casos, la cooperativa puede hacer articu-laciones entre el productor y la de-

manda, que lo ayuden a subirse al mercado. Nuestra empresa puede nuclear oferta y darle entonces al productor mayor competitividad.

Uruguay, a través de sus políti-cas públicas, está haciendo esfuer-zos para ayudar a los pequeños productores. Pensamos que las cooperativas agrarias consolida-

das son la mejor herramienta para concretar esos objetivos. Porque siempre partimos del concepto de que el sistema cooperativo bien manejado es un valor muy impor-tante para un país. Un sistema en el que el tema de la solidaridad es importante porque está en todos nuestros enunciados pero, en definitiva, a la gente le importa tener un buen negocio. Y a eso hay que apuntar.

¿Qué visión obtuvo durante su visita a Estados Unidos del sistema cooperativo de ese país?Ellos son muy pragmáticos. Nos interiorizamos de la cantidad impresionante de fusiones y de concentraciones de empresas cooperativas que ocurrieron en ese país. El consultor Michael Cook, que estuvo en reiteradas ocasiones en Uruguay, y que tiene una cátedra en la Universidad de Missouri, dijo en una conferencia que corrieron ríos de sangre en la transformación del sistema coope-rativo norteamericano. Hubo que desplegar mucho esfuerzo para que

fuera un sistema altamente com-petitivo, eficiente, y que pudiera avanzar en forma sostenida en todas las actividades en el que par-ticipa y así no perder su importante rol en un mercado enorme donde los desafíos también son enormes.

¿Cómo transcurrió, en términos de gestión, el año 2015 para la cooperativa?El resultado fue positivo pese que fue un año difícil porque bajaron los precios de todos los productos. Hay que hacer una restricción importante en materia de costos superfluos y tratar de concentrase en las actividades que generen más rentabilidad. Este año lo vamos a sortear entonces sin problemas. Si bien el futuro es difícil, porque se presenta con números muy ajustados, hay que ser cada vez más profesionales y tratar de que toda nuestra gestión funcione de la mejor manera posible. Esta estrategia es muy importante para nuestra organización.

En este contexto de mejora-miento continuo en que estamos inmersos, se ha cambiado la estructura de atención al socio. Estamos en un pleno proceso de cambio que apunta a una atención cada vez más personalizada al productor. Esta siempre fue una de las grandes ventajas compara-tivas de COPAGRAN, y que ahora buscamos profundizar cada vez más porque la calidad continua, basada en una estrategia de gestión adecuada, siempre fortalece a las empresas.

Una organización

consolidada, sólida,

y de muy buena

imagen en plaza

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Realizó fuertes inversiones en infraestructura

Copagran, un importante jugador en la producción de semillas de calidad dEsarrolló importantEs alianzas Estratégicas para accEdEr a matErialEs con gEnética dE última gEnEración. producE sEmillas con licEncias propias para su producción intErna y para vEndEr En El mErcado y ofrEcE un sErvicio dE procEsamiEnto con la más alta tEcnología

L a cooperativa ha acompaña-do el crecimiento del negocio agrícola del país apoyándose

en sus socios, que son la base para la producción, dijo a El Observa-dor el Gerente de Negocios del área Semillas e Insumos, Ing. Agr. Jorge Beceiro.

Señaló que en la producción de semillas, la estrategia es planificar y desarrollar procesos de calidad muy estrictos, con políticas muy dinámicas que nos permiten ser un jugador importante en el segmento semillas. Explicó que “hemos desarrollado importantes alianzas para acceder a materiales con

genética de última generación” y destacó que “producimos semillas con licencias propias para nuestra producción interna y para vender en el mercado”.

¿Cuáles son las principales lí-neas de trabajo que desarrolla la cooperativa en esos segmentos?La semilla es un rubro estratégico para COPAGRAN por lo cual intervenimos en todas las etapas del negocio. Tenemos un área de producción importante en cultivos y en el segmento forrajero. Hemos realizado fuertes inversiones en infraestructura para ofrecer un servicio de procesamiento de

semillas de primera calidad. Esta política nos permite contar con plantas muy modernas. Somos fuertes en este negocio, y enten-demos que lo hacemos bien.

Es muy importante participar en todas las etapas de producción de semillas. Esto le permite a la cooperativa generar negocios para sus socios. La producción de semi-llas requiere múltiples controles y procesos que apuntan a la calidad y que son más exigentes que la producción de granos. Además, tenemos desde hace muchos años una base de productores que producen semillas con muy buen nivel de calidad. Precisamente, el permanente contacto con los productores nos permite hacer

un buen seguimiento de los se-milleros. Debemos recordar que las cooperativas en general, pero COPAGRAN en particular, tienen una historia muy rica en el área semillas.

Desarrollamos constantes pro-cesos de formación, con resultados muy satisfactorios, ya que hemos especializado a los equipos técni-cos e invertido en equipamiento para el acopio, limpieza, curado y embolsado de semillas. Este es uno de los ejes que le aportan sostenibilidad al área semillas.

¿La cooperativa ha generado alianzas estratégicas con otras organizaciones? Hemos desarrollado importantes

alianzas para acceder a materiales con genética de última genera-ción. Producimos semillas con licencias propias para nuestra producción interna y para ven-der en el mercado. A veces, bajo contrato, producimos para otras empresas, lo cual nos permite ampliar el negocio en forma inte-resante. Procesamos en nuestros semilleros todas las semillas que producimos y además hacemos servicios a terceros. El objetivo es tratar de generar un negocio para los productores en el área de producción y, paralelamente, que esto sea una palanca para el negocio de procesamiento. Son desarrollos a escala que están muy integrados.

COPAGRAN tiene una historia muy rica de trabajo con el INIA. Siempre estuvimos en las licita-ciones del INIA, como ofertantes de negocios, para llevar al área comercial los rubros trigo y fo-rrajeras. Uno de los primeros es el Raigrás INIA Titán (Tetraploide), que es una licencia que nuestra cooperativa ha desarrollado en Uruguay. También el Lotus Rigel, que tiene pocos años en el merca-do. Es un material más productivo que el San Gabriel. Además de desarrollarlo en el mercado interno estamos haciendo gestiones para exportarlo a Europa. Y más recien-

temente la Avena Columba, que es un material obtenido por INIA a partir del mejoramiento de esta especie. Es una avena sativa que tiene muy buen comportamiento para la producción de pasto y una muy buena producción de granos.

¿Qué rol juega el Grupo Trigo en el mercado?Grupo Trigo es una alianza estra-tégica entre el INIA y el Consorcio Nacional de Semilleristas de Trigo, que integra COPAGRAN. Es una experiencia muy positiva que le da al INIA mayores posibilidades de estar en el mercado con un brazo comercial extenso, que se caracte-

Ing. Agr. Jorge Beceiro

El volumen de

recibo de semillas

garantiza el trabajo

de las plantas

Mantiene desde

su creación una

política coherente

y sostenida

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Alianzas estratégicasCOPAGRAN integra, junto al INIA y a otras cooperativas el Grupo Trigo, que le permite tener la exclusividad para la multiplicación y comerciali-zación de todos los materiales de Trigo INIA que salen al mercado.

En la zafra 2013-2014 la cooperativa comenzó a multiplicar el primer material emergido del programa de mejoramiento de Soja de INIA, que se constituyó en un antecedente para la conformación del Grupo Soja.

COPAGRAN también tiene acuer-dos con otras empresas nacio-nales para la producción, proce-samiento y comercialización de semillas de soja y también de semillas forrajeras.

riza por su muy buena relación con los productores para desarrollar precisamente la genética INIA en trigo. A su vez, a nosotros nos da la posibilidad de tener la certeza de que vamos a contar con todos los materiales que INIA produce para apostar a un desarrollo a largo plazo.

El Grupo Trigo permitió que el INIA recuperara los escalones que había perdido frente a la compe-tencia de genética procedente del exterior. Hoy está nuevamente jugando en la cancha grande con buenos materiales que son muy demandados.

Promovemos el desarrollo de la genética nacional del trigo mediante importantes planes de producción y comercialización de semilla. Nosotros estamos realmente muy conformes con esta situación.

Un nuevo desarrollo estratégico es la conformación del Grupo Soja. INIA no venía trabajando en un plan de mejoramiento de soja como en trigo. Hace algunos años comenzó a trabajar en este cultivo debido a la importancia que tiene ahora el mismo en la matriz agrícola del país.

COPAGRAN acompaña ese programa con un esquema similar al que se aplica en el Grupo Trigo, generando un proceso de ida y vuelta mediante el cual contribui-mos al desarrollo de los materiales y también en el área comercial, generando además un proceso de retorno de las expectativas de los productores y de nuestros

técnicos, que INIA toma como insumos para sus definiciones del programa de mejoramiento. Ya existen tres materiales de este convenio, que entre 2014 y 2015 ya salieron al área comercial. Tenemos muchas expectativas de que este programa camine en forma muy positiva, como ocurrió con el Grupo Trigo.

En el marco de nuestra vocación innovadora estamos abiertos a

otros negocios más de nicho, como la producción de soja convencio-nal. En este segmento también estamos muy cerca del INIA con el objetivo de identificar materiales y de generar negocios que agreguen más valor. El rubro semillas tiene una importancia fundamental para COPAGRAN por lo que siempre apuntamos a potenciar el negocio, incluyendo inversiones, para afianzarnos cada vez más

en el mercado. Nuestra solidez nos permite entonces superar un escenario con bajos precios.

¿Cuáles son las principales lí-neas de acción del área Insumos?La Gerencia de Insumos se encarga del aprovisionamiento de todos los insumos que necesita esta produc-ción. Así como en el área semillas tenemos técnicos referentes en cada una de las filiales, también

tenemos referentes en el segmento comercial de insumos, que nos ayudan a construir el presupuesto para la producción. Manejamos volúmenes muy importantes que impulsan el desarrollo de una minuciosa logística para que los insumos estén en tiempo y forma. Trabajamos con muchos provee-dores del país con el objetivo de concretar los mejores negocios para nuestros productores.

¿Cuál es el balance del año 2015 en su área de gestión? El balance de 2015 ha sido muy positivo porque tenemos un po-tencial de recibo de semillas muy importante que garantiza el trabajo de nuestras plantas. Para nosotros configura un desafío interesante estar creciendo en volumen de producción, en el contexto de un año complicado. Esto es fruto de la política muy coherente y sostenida que ha desarrollado la cooperativa desde su creación, hace diez años. Consideramos que siempre es bueno tener desafíos para mejorar los resultados del negocio y consolidar cada vez más la marca COPAGRAN en el mercado. Siempre acompañamos el crecimiento del negocio agrícola del país en base a una política muy dinámica que nos permite ser un jugador importante en las áreas Semillas e Insumos. Esta acción se sustenta, entre otras fortalezas, en una muy buena distribución geográfica y en un equipo técnico muy capacitado que está muy cerca del productor.

http://www.grupotrigo.com.uy

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Se ofrecen alternativas comerciales en todas las áreas de negocios del productor

La calidad del servicio es también un distintivo en el sector ganaderola política dE la organización Es muy clara: Estar siEmprE al lado dEl productor para ofrEcErlE El mayor apoyo posiblE. las EmprEsas agrícolas dEmostraron mucho intErés En ampliar la proporción dEl nEgocio ganadEro quE dEsarrollan actualmEntE

L a cooperativa genera, en el marco de su gestión multi-rubro agropecuaria, diversos

negocios en el segmento ganadero que se sustentan en la alta calidad de servicio.

El Gerente de Negocio Gana-dero, Dr. MBA Federico García Lagos, explicó a El Observador las soluciones que le aporta CO-PAGRAN a los productores en esa área tan exigente y competitiva.

¿Qué posibilidades de negocio brinda la empresa, en el rubro ganadero, a sus productores?COPAGRAN le ofrece al pro-ductor agropecuario alternativas comerciales en todas las áreas de negocios que maneja. Si bien la cooperativa está enclavada de una zona típicamente agrícola, muchos de nuestros productores tienen ganado, ya sea para producción de carne o de leche. En el rubro ganadero le ofrecemos la venta de productos veterinarios, así como

asesoramiento técnico veterinario. La alternativa comercial incluye también la compra y venta de haciendas.

Estas acciones se comple-mentan con la semilla forrajera y nutrición animal que también ofrece COPAGRAN al productor. La filosofía es que el productor pueda resolver con la cooperativa, en términos comerciales, todas sus áreas de producción.

En los últimos meses hemos constatado que las empresas agrí-colas han mostrado mucho interés en ampliar la proporción del nego-cio ganadero que desarrollan. Este no es un negocio tan espectacular en los momentos de auge como el agrícola, pero es más estable en el tiempo. Los productores tradicio-nalmente manejaron un equilibrio muy razonable entre la agricultura y la ganadería. Pero, en los últimos años, especialmente impulsada por la soja, la agricultura volcó la balanza a su favor. Ahora muchos Dr. MBA Federico García Lagos

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Se trabaja junto al productor en el área ganadera

productores nos consultan para ver como balancean su negocio.

En ese sentido, nosotros tra-bajamos junto al productor para conseguir el ganado de reposición que necesite, ya sea dentro de la red de socios de la cooperativa o en un círculo más amplio, recurriendo a otros consignatarios de plaza con los que habitualmente trabajamos. Y finalmente le buscamos la mejor colocación para su producción, ya sea con destino a faena, para el campo o para la exportación, según las mejores oportunidades que se detecten en cada momento.

¿La cooperativa trabaja tam-bién en el área ovina?La zona geográfica en que desa-rrolla sus actividades la coope-rativa no es la más fuerte para la producción ovina, pero tenemos mucha experiencia en esa área, porque somos integrantes de la Central Lanera Uruguaya. Esta organización, creada hace 48 años tiene una rica tradición en el negocio lanero y de carne ovina.

Si bien la lana sigue siendo un producto importante para muchos productores ovinos se está impo-niendo, como una buena alternati-va, la carne ovina. Este rubro calza muy bien para el agricultor en su la rotación agrícola porque los ciclos del cordero son más cortos que los ciclos del vacuno.

Hicimos una experiencia muy interesante en una zona de Colo-nia, que fue ovejera hace mucho tiempo, y ahora con el Plan de Uso y Manejo de Suelos entra

en las rotaciones denominadas Puentes Verdes. Con el apoyo de la Central Lanera Uruguaya el pasado mes de septiembre se mostró la experiencia realizada con 2.500 corderos en un predio de 150 hectáreas de Puentes Verdes. Fue una experiencia muy positiva porque a principios de noviembre se envió a faena el último lote de corderos pesados con muy buen resultados, desde el punto de vista productivo y económico, liberando la tierra para los cultivos de verano. Se realizó una jornada de campo en el establecimiento, con la presencia de un elevado número de productores, muchos de los cuales se mostraron interesados en replicar la experiencia, adap-tada a cada establecimiento.

¿Contribuyen entonces a la inte-gración productiva del socio en el área ganadera? Entendemos que conforma la integralidad de los servicios que ofrece la cooperativa.

El productor uruguayo es muy particular porque en otras regiones del mundo los productores son más específicos en su rubro de activi-dad. Por ejemplo, a un productor agrícola no le interesa o desconoce absolutamente el tema ganadero. Pero, en Uruguay la mayoría de los productores son agrícola-ganaderos o ganadero-agrícolas. Es decir, generan un mix, una canasta de productos adecuada, para potenciar el rendimiento económico de su empresa. Esto

siempre sujeto al potencial que le ofrece su campo.

Nuestro desafío es acompañar a ese productor, tanto en los técnico como en lo comercial durante todo ese proceso.

¿La cooperativa participa en el área feed lot o engorde a corral? COPAGRAN no maneja un feed lot propio, pero asesora a varios productores que realizan el engorde a corral en sus establecimientos.

Nosotros le brindamos asesora-miento técnico y le suministramos los nutrientes que necesita para hacer una dieta bien balanceada. También tenemos planes de co-mercialización de ganado a corral con sistemas de precio diferencial. Son novillos que se comercializan de forma distinta al mercado ha-bitual de haciendas. En este rubro de producción la gran vedette es la cuota de carne de alta calidad producida a grano con destino a la

Unión Europea. Es la famosa cuota 481. Esta línea de negocios le ha generado a Uruguay un nicho muy interesante, compartido con otros países, porque hay un volumen de kilos muy importante que puede ingresar a Europa sin aranceles. Es un sistema que Uruguay armó muy bien y rápido. Precisamente, nuestros procesos de trazabilidad nos ayudaron mucho porque la UE estableció normas que exigen la vigencia de un sistema de estas características, que otros países re-cién están implementando. La cuota 481 tiene exigencias muy estrictas, pero también el ganado de corral que no cumple con las normas de la cuota tiene muy buena aceptación en la industria, lo cual se refleja en buenos niveles de colocación.

¿Cómo visualiza el año 2016, en términos de negocios, en su área de gestión? La política de la cooperativa es muy clara: estar siempre al lado del productor para ofrecerle el mayor apoyo posible.

En el área ganadera las opor-tunidades están presentes. Las perspectivas del mercado global de la carne para los próximos 15 años son muy buenas, como lo señala un informe de la FAO. El mundo seguirá aumentando la demanda de carnes rojas vacunas y ovinas y estas perspectivas auspiciosas son una buena oportunidad para Uruguay. Nos especializamos en este tipo de producciones de alta exigencia de calidad. Es un trabajo que ha-cemos muy bien y eficientemente.

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Tienen oportunidades porque están en rubros muy competitivos

Las cooperativas tienen el desafío de repensar su estrategia competitivaEn términos dE fortalEzas y potEncialidadEs dEl sistEma coopErativo agropEcuario uruguayo sE dEbE rEscatar su historia, las capacidadEs y los cambios quE instrumEntaron En sus organizacionEs opErando dEntro dE un sEgmEnto altamEntE compEtitivo

L as cooperativas en Uruguay tuvieron su proceso de de-sarrollo y hoy enfrentan el

desafío de repensar su estrategia competitiva, dijo a El Observador el Director de la Oficina de Progra-mación y Política Agropecuaria (OPYPA) del MGAP, Ing. Agr. Ph.D. Mario Mondelli.

El ejecutivo explicó que “el caso COPAGRAN es quizás el cambio organizacional más relevante que ha tenido el cooperativismo agra-rio en los últimos años. Esta fusión le permitió ganar escala y apostar a un modelo de negocios distinto”.

Sostuvo asimismo, que “hoy las cooperativas en Uruguay tienen oportunidades porque están en ru-bros muy competitivos, pero para aprovechar esas oportunidades tienen que realizar cambios que son muy exigentes”.

¿Cuáles son, a su criterio, las principales fortalezas y poten-cialidades que tiene el sistema cooperativo en el segmento agropecuario?En primera instancia destaco la trayectoria que tiene el movimien-to cooperativo uruguayo, que ha vivido a través de los años coyun-turas complicadas. Un segundo elemento a resaltar es que las coo-perativas agropecuarias operan en un sector altamente competitivo. Este es un factor muy importante a tener en cuenta porque nuclearse en una cooperativa no implica necesariamente que la nueva organización se convierta en una panacea que solucione todas las problemáticas de los productores. En el mercado algunas funcionan muy bien y otras no tanto.

Podemos graficar. En el sector

lácteo el sistema es muy fuerte, ya que el 75% de la leche fluida que se produce en el país es generada por cooperativas. En el área granos hay una red de cooperativas que tiene una trayectoria importante. A nivel de ganadería, que es nuestro sector por excelencia en ocupación de territorio, existen cooperativas con productores de base ganadera, asociadas muchas veces en cooperativas de segundo grado, que han logrado participar del proceso exportador.

En los últimos diez años, pe-ríodo dorado del agro uruguayo, se presentó un escenario pautado por el dinamismo productivo,

tecnológico, de inserción inter-nacional y de cambios en materia organizacional que generaron nuevos modelos empresariales que cambiaron las formas de hacer negocios.

En ese período, las cooperativas han tenido un dinamismo en factu-ración con tasas muy interesantes que giran en el eje del 10%-20% de crecimiento anual. Además, en algunos casos, han generado alianzas estratégicas, a veces con empresas no cooperativas que le han permitido hacer mejoras en equipamiento y en infraestructura. Empresas de granos que recibieron la propiedad de los silos y eso fue

una gran plataforma en términos de patrimonio. Tuvieron además que realizar inversiones para adaptar esa infraestructura que se había quedado rezagada.

El tema es que uno no juega solo. Surge entonces la pregunta ¿Cuan destacado es ese dinamis-mo, comparado con diez años de extraordinario agropecuario, y durante el cual las empresas no cooperativas se han transforma-do y han crecido? Nos preocupa, desde el ángulo de las políticas públicas, que las cooperativas no pierdan relevan-cia, que no pierdan participación de mercado y que acompañen el dinamismo del sector.

En términos de fortalezas y potencialidades del sistema coo-perativo agropecuario debemos rescatar entonces la historia, las capacidades, los cambios que instrumentaron en sus organiza-ciones. Y sin dejar de visualizar que operan en un segmento muy competitivo.

¿Cuáles son los principales ejes gerenciales y estratégicos que debe desarrollar una coope-rativa de primer grado para consolidar sus procesos y per-durar en un escenario siempre desafiante?Para la política pública las coo-perativas son muy relevantes. Si en una cadena el 20% o 30% de la actividad pasa por cooperati-vas se genera transparencia y se viabilizan oportunidades para los productores. Estamos haciendo un esfuerzo para abordar esta pregunta: ¿Qué deberían cambiar hoy las cooperativas para mejorar

su competitividad y ganar mayor relevancia en el mercado? Surgen algunas ideas muy claras. Tra-bajamos este año con el experto Fabio Chaddad de la Universidad de Missouri, con las cooperativas agrarias federadas, con el MGAP, con el FIDA Mercosur, con el IICA, con INACOOP y CUDE-COOP, entre otras organizaciones. Fue una mesa de diálogo amplio, que a mi entender arrojó resultados positivos.

Las cooperativas en Uruguay tuvieron su proceso de desarrollo y hoy enfrentan el desafío de re-pensar su estrategia competitiva.

Existen cooperativas que logran adaptarse a las distintas coyuntu-ras y otras que se quedan en un de-terminado estado y van perdiendo relevancia. Muchas cooperativas en Uruguay están en un punto de inflexión. Esto implica que, o repiensan su estrategia competiti-va, o se mantienen en el mercado, pero en términos dinámicos van perdiendo relevancia

Esto implica que las cooperati-vas están en un momento en que tienen que decir: que estrategia di-señamos para crecer y que cambios tenemos que realizar. Ese punto de inflexión, estudiado a nivel

Director de la OPYPA, Ing. Agr. Mario Mondelli

Tienen el desafío

de mejorar la

escala y cambiar

modelo de negocio

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Valores del proceso de fusión Consultado sobre qué valores le atribuye al proceso de fusión coo-perativista que se ha registrado hasta el momento en Uruguay, expresó que “las fusiones y las alianzas estratégicas son las herramientas que han utilizado las empresas cooperativas y no cooperativas a nivel inter-nacional. Es un fenómeno que ha tenido mucha fuerza en los últimos quince años y que se enmarca en una estrategia para ganar escala”.

DesafíoExpresó que “a veces la fusión es un cambio muy agresivo, que quizás no se alcanza en forma muy rápida, por lo que se apela al mecanismo de las alianzas estra-tégicas para potenciar el negocio. En realidad, no se registraron muchas fusiones cooperativas en Uruguay”. Subrayó que “un desafío impor-tante es mejorar la escala para competir mejor, para cumplir el rol de las cooperativas que es pro-teger el valor de los productores. Tienen que comprar y ofrecer los insumos a precios competitivos, comercializar los productos a

precios iguales o superiores a sus competidores y tener la ca-pacidad de desarrollar servicios o nuevas áreas que demandan los productores para viabilizar la escala de los productores, que en muchos casos es baja. No ocu-rrieron muchas fusiones pero si intentos de fusiones. Una fusión es un proceso organizacional muy complejo”.

El más relevanteMondelli indicó que “el caso COPAGRAN es quizás el cambio organizacional más relevante que ha tenido el cooperativismo agrario en los últimos años. La fusión le permitió ganar escala y apostar a un modelo de negocios distinto. Fue una fusión por necesidad (las crisis son grandes oportunidades), que capitalizó esa crisis”. “Hoy se posicionó como una cooperativa nacional de granos, con una escala muy importante, después de haber saldado un proceso interno organizacional. Diez años después del proceso de fusión COPAGRAN existe, apuesta y está redefiniendo su estrategia competitiva”, conclu-yó el ejecutivo.

internacional, es muy exigente en términos de las capacidades.

Uno puede pilotear una empresa en momentos normales pero cuan-do tiene que cambiar el rumbo necesita una visión, calibrar cuáles son las capacidades y entender el entorno competitivo, saber cuáles son las relaciones con los socios y como se obtiene capital para invertir porque en este tema no hay magia. Se necesita el liderazgo de dirigentes que quieran apostar a un nuevo ciclo de cambio.

Hoy las cooperativas en Uru-guay tienen oportunidades porque están en rubros muy competiti-vos, pero para aprovechar esas oportunidades tienen que realizar cambios que son muy exigentes. Entonces, el dilema en que se encuentran se centra en repensar su estrategia competitiva y, junto a esa estrategia competitiva, repensar o reformular su modelo organizacional.

Considero que necesitan ca-pacidad gerencial y capacidades de sus empleados para lograr acompañar los cambios. En ese sentido, en Uruguay no tenemos una plataforma muy organizada de formación para las cooperativas. No olvidemos que las cooperati-vas, a diferencia de las empresas no cooperativas, tienen caracte-rísticas distintas. Es un modelo empresarial muy diferente y, por lo tanto, los que están jugando dentro de ese modelo tienen que entenderlo.

Hay otro aspecto que surge con fuerza, y está referido al capital

que se requiere para una inversión. No olvidemos, que en términos generales, los productores no aportan a las cooperativas porque el capital de inversión proviene de las ganancias retenidas que se van reinvirtiendo. A su vez, si una

empresa no cooperativa tiene una espalda financiera mayor, puede realizar inversiones en el corto plazo y tiene una mayor capaci-dad de endeudamiento, presenta una situación que en términos dinámicos pesa.

Usted visitó la Universidad de Missouri junto a ejecutivos de COPAGRAN. ¿Qué experiencias o valores del sistema cooperativo de Estados Unidos pueden, salvando los temas de escala, ser transpola-dos a Uruguay?

Extraigo una primera conclu-sión: son cooperativas compara-bles. Cuando se parte de Uruguay uno piensa que se va a encontrar con algo que es de otra galaxia. Pero, reitero, son comparables. Las cooperativas agrarias de Estados Unidos tienen un origen muy com-parable al movimiento cooperativo uruguayo que opera en el mismo segmento de actividad.

En ese país nacen como res-puesta a los combustibles muy caros que se comercializaban en el medio rural. Entonces, surgen como proveedoras de combustible ( década de 1920), como respuesta a un problema de competencia a un operador que tenía precios abusivos y que por lo tanto captu-raba gran parte del valor de lo que producían. En Uruguay las coope-rativas nacieron porque carecían de oferentes de insumos y porque había oportunidad de mejorar las condiciones de comercialización.

En segundo término, tienen una historia reciente muy similar, ya que varias cooperativas de Esta-dos Unidos registraron procesos críticos en los últimos veinte años, estuvieron a punto de desaparecer, y tuvieron que repensarse. Eso quiere decir que también tuvie-ron problemas como ocurrió en Uruguay en los últimos 15 años.

Vimos en Estados Unidos las sobrevivientes y las que lograron adaptarse. Eran cooperativas que se habían diversificado mucho por lo que tuvieron que ir a su foco de negocios. Y se concentraron mu-cho en ganar participación de mer-cado. Precisamente, visitamos una cooperativa en Missouri que tenía elevada relevancia en el mercado del estado. Esto demuestra que las cooperativas que logran adaptarse, que logran identificar que tienen que cambiar en su estrategia, se consolidan y se expanden.

La conclusión más robusta es que las cooperativas tienen espacio en este modelo de organización económica, especialmente las coo-perativas de alimentos. Entonces, la participación de mercado de las cooperativas en muchos países registra un sostenido crecimien-to. Hoy los consumidores están más preocupados por entender la procedencia de los alimentos y entonces coordinar cadenas de ali-mentos es muy complejo. Para ello las cooperativas tienen ventajas comparativas para relacionarse, construir confianza y coordinar el abastecimiento.

Considero entonces que las cooperativas tienen oportuni-dades, pero también desafíos de cambio. Y no solo importan los aspectos tecnológicos sino tam-bién los organizacionales. Las que avanzan en un mercado altamente competitivo han tenido entonces que cambiar sus procesos organi-zacionales, la forma en que eligen a sus directivos. Se han repensado.

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Las cooperativas mejoraron la calidad de vida de la sociedad rural

Una permanente evolución pautada por fusiones que crean valor al paísE l movimiento cooperativo

agrario de Uruguay está jalonado de hitos que mar-

caron su impronta expansiva en un mercado altamente competitivo y sujeto a constantes desafíos y adversidades. El esfuerzo, el temple, la irrenunciable visión de crear valor para los productores y para la sociedad en su conjunto, fueron los ejes conductores de estas organizaciones.

En el siguiente texto se grafica pormenorizadamente el proceso evolutivo de movimiento coope-rativo.• 1910-1930: Se crean las Socie-

dades de Fomento Rural (SFR), con el objetivo de mejorar la calidad de vida de la sociedad rural donde estaban enclavados los productores.

• 1950-1960: Se crean las coope-rativas agrarias. En esas fechas, para corregir falencias del mercado y mejorar servicios a los productores, éstos se unen y crean varias Cooperativas Agrarias.

• 1967: Las cooperativas y SFR se juntan para poder exportar

ferente a la comercialización de los granos, se crea la CCG (Central Cooperativa de Granos), cooperativa de segundo grado es-pecializada en comercialización de granos.

Planta de semillas de Risso Planta de semillas de José Enrique Rodó

su producción de lana, creando para ello la CLU (Central Lanera Uruguaya).

• Década del 70: se construyen los silos, se promueve la graneliza-ción de la agricultura.

• 1984: Para lograr un diálogo con otros actores, como el gobierno y demás se crea la gremial de estas empresas cooperativas, CAF.

• 1985:Viendo la necesidad de avanzar en la escala en lo re-

• 1978: Las cooperativas y SFR se unen en una de segundo grado y compran un frigorífico, de modo de avanzar en la cadena de la carne. Crean para ello la CCC (Central Cooperativa de Carnes).

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Socios y funcionarios de COPAGRAN durante el acto celebratorio de los 10 años de su creación

Delegación que visitó la Universidad de Missouri

• 2000: En un mundo de fusiones, pensando en mejorar la escala en lo que a estrategia de producción y comercialización se refiere se avanza en un paso y varias de las cooperativas integrantes de la CCG forman un Consorcio de Cooperativas Agrarias.

• 2004: Se firma convenio de compra de los silos por parte de cooperativas.

• 2005: Avanzando más aún en referencia a la escala, a la adapta-ción a un nuevo escenario, varias de las cooperativas integrantes del Consorcio de cooperativas agrarias dan un paso más, creando ya la nueva cooperativa, COPAGRAN.

• 2007: Se crea Biogran, con-juntamente con inversores nacionales, con el objetivo de producir Biodiesel, tratando de participar en un mercado incipiente de biocombustibles buscando sinergias con la pro-ducción de nuestros productores agrícolas, nuestros productores demandantes de proteína y de combustibles. En el año 2008 se construye una planta en Ombúes de Lavalle.

• 2008:Se crea el Grupo Trigo, conjuntamente con seis coope-rativas e INIA para lograr la interacción entre la producción la investigación genética del trigo.

• 2009: Se construye una segunda planta de Biodiesel en Young.

• 2009-10: Se invierte en una planta de procesamiento de semillas en la planta de silos de Conchillas de última gene-

• 2011: Se firma el convenio de pago con AFISA, lo que le permi-te y exige a la cooperativa hacer un plan a largo plazo.

• 2014: Se inaugura la planta de semillas de Risso, luego del éxito de la de Conchillas, con lo cual se amplía el negocio.

• 2015: Se crea el Grupo Soja, con los mismos integrantes del Grupo Trigo, con el objetivo de crear valor para la agricultura uruguaya.

• 2015: Se crea la Red Nacional de Biotecnología Agrícola, conjun-tamente con INIA, Facultad de Agronomía, Facultad de Cien-cias, y otras empresas nacionales.

ración, buscando especializarse en este negocio.

• 2008-09: Se invierte en una plan-

ta de Alimentos Balanceados, con capacidad de abastecer a todos los productores demandan-

tes de alimentos de las diferentes cooperativas que dieron origen a COPAGRAN.

Suplemento Copagran 2015

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