Studi Kasus_PT Tiki JNE

of 17 /17
Studi Kasus EXPRESS GROWTH IN JNE’S EXPRESS ACCROSS NATION The 6 th Master Journey in Management Depok, 25 April 2013 MRC-Management Research Center Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia. Kampus UI, Depok, Jawa Barat. Telp: +6221-7272425 ext.503. Fax: +6221-7863556. Email: [email protected] Hak cipta © 2013 Team Penulis Kasus JNE, MRC Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Universitas Indonesia dan PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir. Tidak ada bagian terbitan ini yang bisa digandakan untuk kepentingan di luar The 6 th MJM 2013.

Embed Size (px)

description

Materi untuk studi kasus TIKI JNE

Transcript of Studi Kasus_PT Tiki JNE

  • Studi Kasus

    EXPRESS GROWTH IN JNES EXPRESS ACCROSS NATION

    The 6th Master Journey in Management

    Depok, 25 April 2013

    MRC-Management Research Center

    Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia.

    Kampus UI, Depok, Jawa Barat. Telp: +6221-7272425 ext.503. Fax: +6221-7863556. Email: [email protected]

    Hak cipta 2013 Team Penulis Kasus JNE, MRC Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi

    Universitas Indonesia dan PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir.

    Tidak ada bagian terbitan ini yang bisa digandakan untuk kepentingan di luar The 6th MJM 2013.

  • 2

    Pendahuluan

    Kami berkembang di tempat dan waktu yang tepat. Tempatnya adalah Indonesia,

    waktunya adalah sekarang inisaat ekonomi tumbuh luar biasa cepat. Hanya saja,

    keberuntungan tersebut kini sekaligus menjadi sebuah tantangan bagi kami.

    Johari Zein, DIrektur Eksekutif JNE

    Aktivitas pembangunan gedung yang akan menjadi kantor pusat baru JNE berlangsung siang

    dan malam. Johari Zein terus memantau perkembangan pembangunan gedung tersebut

    mengingat urgensinya yang tinggi bagi JNE. Ini hanyalah satu dari sekian banyak proyek

    pengembangan kapasitas yang dilakukan oleh JNE demi mengejar pertumbuhan permintaan

    yang begitu cepat. Sebagai gambaran, antara tahun 2010 2012, pendapatan JNE tumbuh

    rata-rata 40% per-tahun, suatu angka yang fantastis untuk bisnis kurir dan logistik.

    Pendapatan tahun 2012 sendiri mencapai Rp 1,2 triliun, Johari Zein memperkirakan

    angkanya akan naik menjadi Rp 1,75 triliun pada tahun 2013.

    Fantastisnya tingkat pertumbuhan JNE di satu sisi merupakan kabar baik bagi perusahaan.

    Namun di sisi lain, pertumbuhan yang luar biasa ini menuntut penambahan kapasitas yang

    signifikan. Jika tidak, hal itu justru bisa menjadi bumerang bagi sustainability perusahaan.

    Kekhawatiran tersebut sedikit banyak mulai terbukti dengan makin meningkatnya komplain

    dari pelanggan. Ini terjadi karena awalnya JNE menyiapkan dirinya untuk pertumbuhan yang

    hanya berkisar 20% per-tahun. Kini ketika secara aktual pertumbuhan mencapai 40%,

    perusahaan menjadi kewalahan dan mulai kedodoran di beberapa lini. Dana non-budgeter

    sampai perlu digunakan untuk mendanai berbagai proyek penambahan kapasitas yang

    sifatnya ad hoc, tanpa direncanakan sebelumnya. Konsekuensinya, arus kas perusahaan

    menjadi terganggu.

    MJM Case-study team mempersiapkan kasus ini di bawah pengawasan MRC Departemen Manajemen FEUI

    dan team dari PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir dengan tujuan untuk dijadikan manual penulisan business plan pada kompetisi The 6th MJM 2013. Kasus ini tidak bermaksud untuk dijadikan rujukan atau rekomendasi, sumber data primer atau ilustrasi penggunaan strategi yang tepat atau kurang tepat di dalam

    suatu situasi manajerial. Para penulis mungkin sudah menyamarkan beberapa nama dan informasi untuk

    melindungi kerahasiaan perusahaan. Dilarang memfoto-copy, mereproduksi, atau mengubah isi tanpa izin

    tertulis dari penulis, team The 6th MJM 2013 dan PT Tiki Jalur Nugraha Ekakurir.

  • 3

    Johari Zein mendeteksi adanya tantangan yang lebih besar dari sekedar penambahan

    kapasitas perusahaan. Menurutnya, JNE harus bertransformasi sebagai satu kesatuan,

    dimana semua aspek harus dipikirkan termasuk pemasaran, sumber daya manusia, sistem

    informasi, permodalan, operasional, pengembangan jaringan dan model bisnis. Semua

    aspek tersebut saling terkait satu sama lain dalam blue print pengembangan perusahaan

    yang ingin ia susun. Pertanyaannya, seperti apa blue print baru tersebut dan mampukah JNE

    mengimplementasikannya?

    Tentang JNE

    PT. Tiki Jalur Nugraha Ekakurir atau dikenal dengan nama Tiki JNE didirikan pada tanggal 26

    November 1990 oleh H. Soeprapto Suparno dan Johari Zein dengan modal sebesar Rp 100

    juta. Pada tahun pertama pendiriannya, Tiki JNE hanya memiliki delapan orang karyawan

    dengan kegiatan usahanya yang berfokus pada penanganan kegiatan kepabean, impor

    kiriman barang, dokumen, serta pengantaranya dari luar negeri ke Indonesia. Tiki JNE

    tumbuh dengan cepat, dan menjelma menjadi perusahaan yang makin besar. Karena

    tuntutan pertumbuhan usaha, Tiki JNE membentuk JNE sebagai divisi yang fokus melayani

    bidang jasa kurir internasional.

    Segera setelah terbentuk, JNE mulai membangun jaringan internasionalnya. Pada tahun

    1991, JNE bergabung sebagai anggota Asosiasi Pengangkutan Udara Internasional atau

    International Air Transport Association (IATA), yang memungkinkan JNE untuk menyediakan

    jasa antaran ke seluruh dunia. IATA merupakan sebuah organisasi perdagangan

    internasional yang bermarkas di Montreal, Kanada, yang anggotanya terdiri dari maskapai-

    maskapai penerbangan. Melalui organisasi ini, maskapai-maskapai penerbangan yang

    menjadi anggotanya mendapatkan kelonggaran khusus untuk dapat mengkonsultasikan

    harga antara sesama anggota.

    Selain itu, JNE bersama-sama dengan perusahaan-perusahaan jasa kurir lain di Indonesia,

    Singapura, Jepang, Malaysia, Filipina, Taiwan, dan Hong Kong, membentuk Association

    Courier Conference of Asia (ACCA) yang bermarkas di Hongkong yang kemudian memberi

    kesempatan kepada JNE untuk mengakses pasar Asia.

    Dinamika perkembangan pasar domestik membuat JNE harus membagi fokusnya ke dalam

    negeri. Pada awal dekade 1990-an, terjadi peningkatan permintaan jasa kurir dan logistik

    yang begitu pesat di Indonesia. Untuk menangkap peluang ini, JNE memutuskan untuk ikut

    menggarap pasar lokal. Jaringan lama yang telah dirintis oleh TiKi JNE menjadi keunggulan

    kompetitif bagi JNE dihadapan para pesaing.

  • 4

    Awalnya, fokus JNE saat mengembangkan bisnis dan jaringan domestiknya adalah pada

    bisnis logistik. Perijinan dan pengawasan bisnis kurir ada di bawah Departemen Komunikasi

    dan Informatika (Depkominfo) sementara bisnis Logistik merupakan kewenangan

    Departemen Perhubungan (Dephub). Namun karena kurangnya pengawasan dari regulator

    yang membuat pemain bisnis logistik bisa masuk ke bisnis kurir dan sebaliknya. Tidak

    adanya koordinasi pengawasan yang kuat membuat banyak pemain yang akhirnya terjun di

    kedua bisnis tersebut, tidak terkecuali JNE yang memutuskan untuk menggarap bisnis kurir

    dan logistik sekaligus.

    Sejak mulai menggarap pasar domestik pada tahun 1994 pertumbuhan bisnis JNE meningkat

    dengan pesat dalam kurun waktu 5 tahun berikutnya, sehingga pada tahun 2000 JNE sudah

    dianggap sebagai pemain utama di bisnis kurir dan logistik di tanah air. Hal yang sama juga

    dialami TiKi yang semakin berkembang menjadi perusahaan besar. Kondisi ini membuat

    keduanya menjadi saingan. Akhirnya, pada tahun 2000, JNE memutuskan untuk menjadi

    perusahaan sendiri dengan manajemennya sendiri. JNE juga meluncurkan kebijakan

    marketing baru dengan logo baru untuk membedakannya dengan TiKi.

    Karena bisnisnya terus berkembang pesat, pada tahun 2002, JNE memperluas asetnya

    dengan membeli gedung dan membangun JNE Operation Sorting Center di Jakarta. Dua

    tahun kemudian, JNE membeli dan membangun kantor pusat yang juga berlokasi di Jakarta.

    Tantangan yang dihadapi JNE sebagai sister company dari TiKi adalah tidak boleh beradu

    harga dan layanan. JNE menyasar segmen yang premium dengan harga lebih tinggi.

    Meskipun membidik pasar premium, ternyata JNE tetap mampu meraih tingkat

    pertumbuhan bisnis yang jauh lebih tinggi daripada tingkat pertumbuhan industri.

    Tumbuh Pesat Berkat Segmen Ritel

    Cerita pertumbuhan JNE merupakan gabungan antara kerja keras dan keberuntungan. Pada

    tahun 2012 lalu, JNE mampu membukukan pendapatan sebesar Rp 1,2 triliun dengan total

    transaksi sebesar 60 juta kiriman. Pencapaian ini jauh melebihi perkiraan manajemen

    puncak JNE, yang hanya menetapkan ekspektasi target pertumbuhan sebesar 20%. Pada

    kenyataannya, realisasi pertumbuhan mencapai 40%, dua kali lipat dari target. Dan ini telah

    terjadi dua tahun berturut-turut, dari tahun 2010 sampai dengan 2012.

  • 5

    Latar belakang dibalik pertumbuhan yang fantastis tersebut ternyata sangat menarik. Ada

    dua faktor yang mendorong terjadinya hal tersebut. Pertama adalah kesiapan dan

    kemampuan JNE yang lahir dari kerja keras perusahaan. Kedua, kejelian JNE dalam melihat

    peluang pasar.

    Awalnya JNE memposisikan diri untuk fokus melayani konsumen korporasi. Alasannya

    karena segmen korporasi diprediksi menjadi sumber utama pertumbuhan bisnis logistik di

    tanah air. Prediksi tersebut ternyata tidak salah. Totalitas JNE dalam menyiapkan semua

    sumber dayanya, baik sumber daya manusia, sistem IT, dan lain-lain, untuk memenuhi

    kebutuhan segmen korporasi terbayar dengan didapatkannya pangsa pasar yang cukup

    besar di segmen tersebut. Namun tanpa disadari, kemampuan JNE yang baik ini ternyata

    mendapat respon yang baik dari segmen lain yang sebenarnya bukan target utama JNE,

    yaitu segmen konsumen ritel.

    Seiring dengan penetrasi internet di Indonesia yang sangat cepat, bisnis jual beli online

    menjadi semarak. Para penjual dan pembeli yang terlibat dalam bisnis tersebut

    mengandalkan layanan kurir dan pengiriman barang untuk melancarkan kegiatan mereka.

  • 6

    Dalam dua tahun terakhir, diperkirakan segmen ini rata-rata melakukan 25 juta pengiriman

    per-tahun. Ini berarti sekitar 40% dari total pengiriman yang dilakukan oleh JNE. Besarnya

    proporsi kontribusi tersebut membuat JNE mau tidak mau harus lebih mendedikasikan

    sebagian resources dan perhatiannya pada segmen ini.

    Booming yang terjadi di segmen ritel membuat JNE harus berkejaran dengan waktu untuk

    menambah kapasitas dan cakupan layanannya. Demi mengejar pertumbuhan permintaan

    yang mencapai 40 persen setiap tahunnya, JNE menargetkan membuka 59 network atau

    kantor cabang maupun kantor perwakilan baru per-regional di seluruh daerah di Indonesia.

    Data di awal tahun 2013 menunjukkan bahwa saat ini ada sekitar 3000 point of services JNE

    secara nasional belum termasuk pembukaam 500 point of services baru sampai akhir 2013 .

    Sumber Daya Manusia (SDM) JNE

    Konsekuensi langsung dari pertumbuhan bisnis yang begitu pesat adalah penambahan

    jumlah karyawan. Per Maret 2013, JNE memiliki kurang lebih 5.900 karyawan, baik pada

    level manajerial maupun non-manajerial. Jumlah karyawan ini meningkat tajam dari tahun

    sebelumnya yang hanya sebesar 3.500. Pertumbuhan organisasi yang demikian cepat ini

    memiliki risiko yang tidak kecil. Salah satunya adalah kemampuan perusahaan untuk

    mentransfer budaya organisasi kepada karyawan baru yang jumlahnya demikian banyak.

    Belum lagi masalah training dan pengawasan internal. Timbulnya masalah-masalah ini

    menuntut JNE untuk menyiapkan strategi pengembangan organisasi yang baru.

    Selama ini, JNE mengandalkan filosofi manajemen yang dikembangkan dari pemikiran para

    pendirinya. Pendekatan yang diterapkan oleh Johari Zein dan segenap manajemen puncak

    JNE dalam memimpin perusahaan dikenal dengan pendekatan manajemen spiritual.

    Pendekatan manajemen ini mengutamakan sikap kekeluargaan sebagai falsafah perusahaan

    yang diramu dengan aktivitas spiritual dalam kesehariannya. Menurut Johari Zein, dengan

    menerapkan manajemen spiritual maka sikap kekeluargaan terbentuk dan dengan

    sendirinya tanggung jawab, kejujuran dan ketaatan kepada peraturan akan melekat dalam

    keseharian perilaku manajemen maupun karyawan JNE. Karyawan pun akan menganggap

    perusahaan selayaknya rumah kedua yang sekaligus juga sumber penghidupan bagi seluruh

    karyawan. Kecintaan dan kepedulian kepada perusahaan ditanamkan oleh manajemen di

    semua lini pekerjaan.

    Salah satu bentuk dari pendekatan ini adalah kebijakan status karyawan. JNE tidak

    mengenal status outsourcing bagi karyawannya. Semua karyawan berstatus pegawai tetap.

    Hal ini tentu sedikit berlawanan dengan kebiasaan dimana saat ini perusahaan kurir dan

    logistik banyak yang melakukan outsourcing demi efisiensi. Kebijakan status ini menjadi

    tantangan tersendiri, mengingat jumlah karyawan JNE yang diprediksi akan mencapai

  • 7

    13.000 personel pada tahun 2015. Namun di sisi lain, Johari Zein yakin bahwa kebijakan ini

    memberikan kekuatan kompetitif bagi JNE dalam menyongsong penerapan Masyarakat

    Ekonomi Asean (MEA) dan juga semakin terbukanya perdagangan dan mobilitas dunia. Pada

    saat itu persaingan bisnis kurir dan logistik akan semakin terbuka. Oleh karena itu,

    diferensiansi kecil dalam strategi bisnis seperti yang dilakukan oleh JNE diatas bisa menjadi

    penentu keberhasilan di situasi persaingan seperti itu.

    Keyakinan tersebut bukan tanpa bukti. Penerapan manajemen spiritual terbukti nyata

    berpengaruh positif pada tingkat kesetiaan karyawan dan rendahnya tingkat turnover JNE,

    yaitu hanya sekitar 3 persen. Turnover yang ada di JNE lebih disebabkan karena alasan sakit.

    Ini tentu ditunjang dari kepemimpinan yang baik serta kepuasan kerja. Iklim spiritual pada

    suasana kerja yang diusung oleh manajemen puncak dapat terinternalisasi di karyawan

    perusahaan. Kepemimpinan dari Johari Zein membawa perusahaan menjadi maju dan

    memiliki spiritual workplace seperti yang diakui oleh para karyawannya.

    Johari Zein memiliki teori bahwa tempat kerja (workplace) merupakan salah satu faktor yang

    mempengaruhi kepuasan dari karyawan. Setelah karyawan merasa puas pada pekerjaannya

    maka karyawan bahkan akan mencintai pekerjaan dan pada akhirnya jatuh hati pada

    perusahaannya. Selain itu, ia berpendapat bahwa karyawan akan loyal kepada perusahaan

    jika mereka diberi ruang untuk mengaktualisasikan diri. Karyawan JNE memiliki latar

    belakang pendidikan yang berbeda-beda, dari SMA hingga S3. JNE secara konsisten

    mendorong pegawainya untuk meningkatkan kompetensi mereka melalui jalur pendidikan

    sehingga dapat berkompetisi dengan perusahaan asing. Komposisi dari karyawan JNE saat

    ini adalah 4 persen manajerial dan 96 persen non-manajerial yang akan dipertahankan

    beberapa tahun ke depan.

    Contoh lain dari manajemen ala JNE adalah kebijakan penggajian. JNE memberlakukan

    aturan dimana Upah Minimum Regional (UMR) di JNE haruslah kurang lebih 15 persen di

    atas UMR lokal. Ini menunjukkan perhatian serius JNE untuk seluruh karyawaannya.

    Manfaat lebih yang diberikan oleh manajemen puncak tidak lain adalah agar karyawan

    merasa lebih dihargai dan kemudian merefleksikan tindakannya untuk rajin dalam bekerja

    dan akhirnya merasa bahwa perusahaan adalah tempat mereka berlabuh mencari nafkah.

    Pada tahun 2012, Divisi SDM JNE memiliki anggaran sebesar 30 35 persen dari pendapatan

    JNE. Kini, Divisi ini sedang melakukan perombakan besar besaran pada sumber daya

    manusia JNE. Beberapa proyek yang dilakukan diantaranya adalah proses standardisasi

    dalam prosedural di dalam JNE. Termasuk di dalamnya, assessment pegawai untuk

    kepentingan promosi, development dengan pembakuan modul kompetensi, perencanaan

    training dan pelatihan sesuai hasil assessment, performance appraisal, perencanaan

    struktur gaji yang berbasis kompetensi hingga multimedia learning. Selain itu, perusahaan

  • 8

    sedang mempersiapkan pembangunan JNE Learning Center untuk menunjang hal-hal

    pembelajaran di JNE itu sendiri. Hal- hal di atas dilakukan dalam tujuan JNE agar dapat

    meningkatkan kualitas SDM JNE.

    Pendekatan budaya organisasi di JNE cukup unik, dimana diterapkan secara mixed antara

    top-down dan bottom up. Top down dilakukan manajemen puncak dalam membangun

    budaya organisasi yang diinginkan oleh manajemen puncak. Sementara itu, pendekatan

    bottom up juga sangat kental di JNE. Hal ini ditunjukkan dengan adanya diskusi akar rumput

    dimana terdapat forum diskusi yang melibatkan seluruh karyawan JNE dari berbagai level.

    Forum diskusi ini bertujuan agar masalah-masalah yang timbul di operasional di JNE dapat

    didiskusikan bersama agar mendapat solusi bersamanya.

    Untuk program rekrutmen sendiri, JNE memiliki Management Development Program (MDP),

    yang terdiri dari basic level MDP, middle level MDP, dan top level MDP. Dengan program-

    program yang menggunakan seleksi yang terstruktur dengan baik, JNE berharap akan

    mendapatkan karyawan yang berkualitas dan dapat menjadi top of mind bagi para pelamar

    kerja di masa yang akan datang.

    Dalam memproyeksikan kebutuhan pegawai di masa yang akan datang, JNE memiliki

    program yang dinamakan Man Process Planning (MPP). Kegiatan ini terus dikembangkan

    dari yang masih manual hingga menjadi sebuah sistem informasi yang dapat digunakan JNE

    dalam memproyeksikan karyawan yang promosi, mutasi, mengundurkan diri dan

    sebagainya. Kegiatan MPP adalah program pemetaan SDM yang terintegrasi di JNE dan

    terus dikembangkan agar dapat memenuhi kebutuhan perusahaan.

    Program program yang berkaitan dengan engagement dan budaya dilakukan pada divisi

    human capital bagian organization development. Saat ini, divisi ini memang masih

    mengelola bagian SDM saja di JNE. Namun demikian, beberapa tahun ke depan, subdivisi ini

    diproyeksikan akan menjadi agen dari change management di JNE hingga pada level

    stratejik dari perusahaan.

    Selain program-program di atas, terdapat beberapa program unik di JNE yang dibawahi

    subdivisi organization development. Salah satu program tersebut adalah beras. Beras yang

    dimaksud adalah seluruh karyawan JNE di semua level akan diberikan beras sebanyak 10 kg

    setiap bulan dari perusahaan. Hal ini jarang sekali ditemui di perusahaan lain dan sekali lagi

    menunjukkan perhatian JNE untuk karyawannya. Selain itu, terdapat JNE speak up dimana

    aktivitas ini difungsikan seperti lembaga konseling dalam perusahaan untuk memenuhi

    kebutuhan dari karyawannya. Belum lagi banyaknya kegiatan ekstrakulikuler berbasis

    olahraga, seni, dan keagamaan yang terdapat di JNE untuk memenuhi kebutuhan dari

    karyawannya.

  • 9

    Gambaran Industri Logistik Indonesia

    Indonesia menjelma menjadi pasar kurir dan logistik raksasa yang menjadi incaran para

    pemain di bisnis tersebut. Dengan pertumbuhan ekonomi diatas 5% per-tahun dan

    penduduk berjumlah 240 juta, pemain lokal maupun asing berlomba-lomba ingin menguasai

    pasar ini. Segmen utama yang menjadi target mereka adalah kelas menengah. Menurut

    Bank Dunia, jumlah kelas menengah di Indonesia pada tahun 2010 telah mencapai 81 juta

    jiwa. Iklim investasi juga terus membaik seiring dengan upaya untuk memperbaiki

    infrastruktur. Sementara itu, industri jasa dan pariwisata juga tengah tumbuh, dimana

    menurut BPS sepanjang tahun 2012 jumlah wisatawan mancanegara mencapai 8 juta dan

    diprediksikan akan mencapai 9 juta pada 2013. Sektor-sektor tersebut terkait secara

    langsung dengan bisnis kurir dan logistik di Indonesia.

    Market Outlook 2013

    Indonesia Express market

    Indonesia Supply Chain Market

    - Potential Growth : 25% (IDR 20 T)

    - Growth : 7%-10% or IDR 1800 T

    - Rise of Middle Class = Rise of

    - MP3EI - 2011 - 2015 (Infrastructure) Consumptive Consumption

    - Government Medium & Small Enterprise

    - On-line shop

    policy - Tourism & Service sectors will

    - International Indonesian Market focus

    lead Indonesia Growth (New Business)

    - Global Business process trend

    Indonesia Logistics Hidden Expenditure

    JNE Indonesia Express Market Target - Transportation : 195 T

    2013 : IDR 1.750 T or 8% market

    - Storage : 40 T

    2014 : IDR 2.500 T or 10% market - Communication : 33 T

    2015 : IDR 3.500 T or 12% market

    - Manufacturing : 255 T

    2016 : IDR 4.700 T or 13% market - Trading : 115 T

    2017 : IDR 6.400 T or 15% market

    Sumber : Internal JNE

    JNE mengidentifikasi bahwa Indonesia memiliki hidden expenditure yang besar untuk bidang

    logistik. Di bidang transportasi sendiri diperkirakan sekitar Rp 195 triliun, pergudangan dan

    penyimpanan sebesar Rp 40 triliun, komunikasi sebesar Rp 33 triliun, manufacturing Rp 255

    triliun, dan trading Rp 115 triliun. Melihat potensi yang besar ini, JNE memperkirakan akan

    ada pertumbuhan pasar kurir dan logistik sebesar 20 persen atau ekuivalen dengan Rp 20

    triliun per-tahun. Dari kue yang besar itu, JNE menargetkan pada tahun 2013 untuk

    menguasai 8% pasar kurir dan logistik di Indonesia.

  • 10

    Selain pasar domestik, pasar bebas yang akan diberlakukan merupakan sebuah kesempatan

    sekaligus tantangan bagi JNE. Rencana perbaikan sistem dan infrastruktur yang akan

    diberlakukan pada 2013 untuk mempersiapkan perusahaan agar memenuhi standar

    Internasional dan 2016 melakukan IPO (Initial Public Offering) sudah barang tentu akan

    mempengaruhi bagaimana perusahaan berbisnis di masa yang akan datang. Kerjasama

    dengan pihak asing akan digalakkan bersamaan dengan penguatan jaringan domestik.

    Kerjasama internasional yang telah dilakukan JNE adalah dengan dengan UPS, salah satu

    perusahaan logistik ternama di dunia asal Amerika Serikat. Kerjasama ini meliputi layanan

    pengiriman pelanggan JNE ke mancanegara dan sebaliknya kiriman pelanggan UPS ke tujuan

    pelosok Indonesia sehingga kedua belah pihak dapat saling melengkapi. Untuk pasar

    domestik, JNE fokus memperkuat dan meluaskan jaringannya. Saat ini JNE telah melayani

    pelanggan dari pulau Jawa hingga Papua dengan lebih dari 2.500 gerai. Angka ini dapat terus

    bertambah mengingat bahwa masih banyak area yang masih berpotensi untuk dikerjakan

    JNE. Minimnya infrastruktur memang masih menjadi salah satu tantangan untuk JNE dalam

    hal ini tetapi ini tidak membuat JNE mengendurkan ekpansi mereka ke area-area yang

    belum tergarap.

    Menjadi Perusahaan Logistik Tingkat Dunia

    Sesuai dengan visinya untuk menjadi perusahaan rantai pasok global terdepan di dunia, JNE

    berharap mampu bersaing dengan perusahaan logistik tingkat dunia. Untuk itu, JNE harus

    bersaing ketat dengan perusahaan logistik lokal dan asing. Saat ini, meskipun pertumbuhan

    terbesar masih bersumber dari permintaan dalam negeri, potensi permintaan kiriman dari

    dan menuju luar negeri tidak dapat dipandang sebelah mata. Pertumbuhan permintaan

    logistik dari online store tidak hanya bertumpu pada transaksi dan kiriman barang dalam

    negeri, tetapi juga transaksi online store lokal dengan pembeli asing maupun online store

    asing dengan pembeli lokal.

    Adanya tren ini selaras dengan visi Johari Zein untuk menjadikan JNE sebagai pemain global.

    Menurut Johari, hal pertama yang perlu disiapkan adalah pelayanan atau customer service

    yang berstandar internasional. Tidak dapat dipungkiri bahwa tuntutan pelayanan oleh online

    store dan konsumen di luar negeri jauh lebih tinggi dibanding standar dalam negeri. Untuk

    mencapai standar tersebut, JNE harus mampu berinvestasi dalam bidang IT dan

    memperbaiki sistem monitoring kiriman sehingga dapat dilacak secara real time oleh

    pengirim dan penerima.

    Gambar 1 menunjukkan perbandingan dari gudang logistik JNE dengan dua perusahaan

    kelas dunia DHL dan FedEx. Untuk jumlah investasi tercatat, JNE masih lebih kecil

  • 11

    dibandingkan dua perusahaan kelas dunia tersebut. Namun, jika dilihat dari sisi kapabilitas,

    maka aktifitas JNE sudah mencapai 8.000 package per hour dengan jangkauan wilayah yang

    lebih kecil dibandingkan FedEx yang mencapai 12.000 package per hour dengan jangkauan

    luas mencakup antar lima benua di bumi ini. Perlu diingat bahwa pangsa pasar terbesar

    pengiriman JNE masih dalam negeri. Investasi yang dilakukan JNE pun juga masih sangat

    kecil dibandingkan dengan investasi DHL (China) dan FedEx (Singapura). Data menunjukkan

    bahwa DHL menanamkan investasi sebesar US$ 175 juta, FedEx senilai US$ 82 juta dan JNE

    masih pada kisaran US$ 300 ribu.

    Perbandingan Kapasitas Proses

    Sumber : Internal JNE

    Agar mampu menjadi pemain utama bidang logistik dalam kancah nasional maupun

    bersaing secara regional dan internasional, JNE juga perlu memikirkan strategi branding

    mereka. Misi yang diusung JNE selama ini adalah untuk memberi pengalaman terbaik

    kepada konsumen secara konsisten. Namun, hal ini seringkali terkendala oleh infrastruktur

    Indonesia yang buruk serta SDM yang kurang kompeten. Meski demikian, sejauh ini brand

    awareness JNE masih cukup tinggi di benak konsumen dibanding pesaing. Menurut survei

  • 12

    yang dilakukan Bussines Digest, konsumen menganggap JNE mampu memberikan pelayanan

    yang cepat dan aman, memiliki banyak cabang, dan pelayanan yang baik. Modal awal

    berupa tingginya brand awareness ini perlu dikelola oleh JNE dengan baik. Selain itu, JNE

    perlu memikirkan hal lain yang terkait dengan aktivitas branding. Diantaranya ketersediaan

    talent internal yang mengerti dan paham proses pengembangan merek.

    Produk-produk JNE

    JNE menyediakan berbagai jenis layanan, yaitu:

    Express, meliputi: Jasa Kurir Dalam Negeri & Intra Kota dan Jasa Kurir Luar Negeri

    Logistics, meliputi: Jasa Cargo International, Jasa Layanan Kepabeanan, Jasa

    Pindahan - Angkutan Darat - Pergudangan, Logistic dalam Negeri dan Logistik &

    Distribusi

    Money Remittance, dimana JNE bekerjasama dengan perusahaan kelas dunia di

    bidang pengiriman uang. Divisi ini mampu melayani pengiriman uang 24 jam

    sepanjang hari.

    Airport Greeting Service, adalah jasa pendampingan dan penjemputan yang

    disediakan JNE dalam rangka membantu pelanggan melalui proses imigrasi,

    kepabeanan dan pengurusan bagasi. Selain itu JNE pun dapat membantu pengaturan

    perjalanan bagi pelanggan, mulai dari pembelian tiket pesawat dalam dan luar

    negeri, transportasi di kota tujuan, pemesanan kamar penginapan, sampai dengan

    reservasi dokter di negara tujuan (Medical Travel Service).

    Selain layanan-layanan di atas, JNE juga memiliki produk unggulan yang dinamakan PesONa,

    singkatan dari Pesanan Oleh-oleh Nusantara. Produk ini dikembangkan JNE dalam rangka

    mengembangkan potensi dalam negeri, yaitu dengan cara menghadirkan makanan dan

    barang-barang khas daerah dengan mudah, cepat dan 100 persen Asli Indonesia. Layanan

    pesona diperuntukkan bagi masyarakat yang ingin menikmati makanan khas daerah, dimana

    makanan tersebut dipesan langsung dari kota asalnya dan dapat diantar di hari yang sama.

    Pesona menjadi produk andalan JNE karena program ini yang membedakan JNE dari para

    pesaingnya. Produk yang dikirimkan melalui Pesona ini adalah produk-produk yang original,

    lokal dan tidak bisa ditiru oleh pesaingnya.

    Saat ini, JNE telah bekerjasama dengan lima vendor yang ada di Makassar. Diantaranya,

    Rumah Makan (RM) Surya, RM Ujung Pandang, Toko kerajinan Toraja, Otak-otak Ibu Sani

    dan Bakso Bete-bete. Sementara untuk skala Nasional, hampir semuah provinsi bekerjasama

  • 13

    dengan JNE untuk makanan dan kerajinan khas daerah. Lama pengiriman pun dapat dipilih

    sesuai dengan keinginan. JNE menyediakan empat pilihan paket lama pengiriman, yaitu

    Super Speed, dimana pengiriman hanya sehari (hari ini kirim, hari ini sampai); Yakin Esok

    Sampai (YES), dimana pengiriman sampai keesokan harinya; Reguler dengan pilihan dua

    hingga tiga hari; dan paket Ongkos Kiriman Ekonomis (Oke) untuk pengiriman tiga hingga

    empat hari.

    Tidak sampai di situ, JNE banyak melakukan inovasi-inovasi unggul lainnya. Hal ini dilakukan

    guna memenuhi perusahaan, yaitu memberi pengalaman terbaik kepada pelanggan secara

    konsisten, dengan berlandaskan pada nilai-nilai dasar yang dianut perusahaan, yaitu jujur,

    disiplin, tanggung jawab, dan visioner.

    JNE juga melengkapi layanan logistiknya dengan teknologi seperti pada layanan trucking

    yang merupakan layanan pengiriman barang-barang kebutuhan pokok. Layanan trucking ini

    dilengkapi dengan Global Positioning System (GPS) agar terpantau. Rencana selanjutnya,

    JNE berencana terjun ke bisnis surat-menyurat di bawah 500 gram. Bisnis yang sebelumnya

    dimonopoli PT. Pos Indonesia, dengan pencabutan aturan tersebut sehubungan dengan

    adanya larangan monopoli, maka membuka peluang bagi JNE. JNE saat ini tinggal menunggu

    aturan pemerintah yang mengatur soal bisnis ini.

    Strategi Bersaing JNE

    Beberapa tahun ke depan adalah masa yang krusial bagi JNE. Tahun 2013 merupakan

    transisi untuk menyiapkan diri menghadapi masa krusial tersebut. Salah satu agenda besar

    yang tengah disiapkan oleh JNE adalah rencana initial public offering (IPO) pada tahun 2016.

    JNE telah menyiapkan rencana-rencana kerja tiap divisi di dalamnya untuk menyiapkan

    rencana IPO tersebut. Diluar itu, masih banyak lagi agenda besar lainnya yang perlu

    dipikirkan dan disiapkan dengan matang mulai dari saat ini.

    JNE pada dasarnya memiliki lima strategi kunci dalam bisnis ini, yaitu:

    1) Merubah model bisnis dengan fokus pada pelayanan

    2) Memisahkan layanan logistik menjadi perusahaan sendiri

    3) Re-engineering proses kerja

    4) Meningkatkan loyalitas karyawan

    5) Meningkatkan kompetensi SDM.

    Menurut survei yang dilakukan JNE pada pasar ekspress (kurir), konsumen pada pasar ini

    sangat mementingkan ketepatan waktu, keamanan, dan kualitas pelayanan. Ini akan

    menjadi tantangan JNE ke depan dengan pesaing utama dan diprediksi akan masuknya

  • 14

    pemain pemain asing dalam pasar ekspress ini. Menurut ALS Index, JNE memiliki posisi

    yang lebih bagus dibandingkan dua pesaing utamanya, yaitu Pandu Siwi dan TiKi dalam hal

    kebutuhan dasar konsumen pada jasa ekspress yaitu ketepatan waktu, keamanan dan

    kualitas pelayanan.

    Perbandingan IPA (Important Performance Analysis)

    Sumber : Internal JNE

    Guna mempersiapkan diri menghadapi perdagangan bebas ASEAN yang akan dimulai

    dengan MEA pada tahun 2013 ini, JNE telah menyiapkan spin off untuk divisi Logistik dan

    divisi Ekspress. JNE akan menghadapi tantangan baru bersaing dengan pemain asing, selain

    persaingan dengan perusahaan domestik yang selama ini dihadapi. Tantangan ini tentunya

    bukan hal yang mudah untuk dijawab mengingat sumber daya manusia yang terbatas pada

    industri ini. Oleh karena itu, JNE akan mengembangkan JNE Learning Center yang bertujuan

    untuk mengembangkan sumber daya manusia pada industri ini. JNE menganggap bahwa

    diperlukan sinergisitas dari pengusaha, pemerintah dan dunia pendidikan sehingga industri

    ini tidak dikuasai oleh asing. Strategi asing untuk masuk ke Indonesia ada berbagai cara,

    salah satunya adalah melakukan akuisisi perusahaan-perusahaan domestik sehingga mereka

    dapat menjalankan bisnis mereka tidak dari nol.

  • 15

    Selain itu, dalam menyambut pasar bebas dan serius terjun ke pasar logistik, JNE telah

    bergabung pada World Cargo Assosiation. JNE juga terus berupaya mengembangkan kantor

    penjualan di luar negeri. Saat ini, JNE telah memiliki sales office di Singapura, Jepang,

    Belanda, Hongkong (khusus Hongkong belum official), dan Australia.

    Songsong Pertumbuhan Bisnis Pesat di Masa Depan

    Ke depannya, pertumbuhan bisnis JNE diperkirakan akan terus melampaui kemampuan

    perusahaan dalam mengembangkan kapasitas pengiriman. Sumber pertumbuhan utama

    adalah pasar ritel dari bisnis online, baik domestik maupun internasional. Berdasarkan data

    dan proyeksi dari perusahaan pemodal ventura global, Ideosource, nilai transaksi online

    Indonesia pada tahun 2013 diperkirakan akan tumbuh lebih dari 70 persen menjadi US$ 478

    juta dibandingkan tahun 2012. Pada 2014, nilai transaksi bisnis online akan meningkat lagi

    menjadi US$ 776 juta atau mengalami lebih dari 60 persen. Dengan tingkat pertumbuhan

    ini, maka pada tahun 2018 nilai transaksi bisnis online di Indonesia akan mencapai US$ 5,9

    miliar atau setara dengan Rp 58 triliun. Dengan tingkat pertumbuhan ini, tidak mustahil

    tingkat pertumbuhan 40 persen yang ditargetkan JNE akan mudah terealisasi.1

    Selain itu, industri logistik nasional juga diprediksi akan tumbuh hampir sebesar 15 persen.

    Hal ini dibuktikan oleh riset yang dilakukan Frost and Sullivan, lembaga riset dan analisis

    pasar asal Amerika Serikat. Hasil risetnya memproyeksikan bahwa pertumbuhan industri

    logistik Indonesia pada 2013 sebesar 14,5 persen atau mencapai Rp 1.634 triliun

    dibandingkan realisasi industri logistik nasional pada tahun 2012 yang sebesar Rp 1.427

    triliun. Menurut lembaga riset ini, peningkatan industri logistik nasional didorong oleh

    pertumbuhan ekonomi dan konsumsi masyarakat yang tinggi. Selain itu, pertumbuhan

    industri logistik nasional ditunjang oleh transaksi barang dan jasa beberapa sektor, dimana

    sektor manufaktur memberikan kontribusi utama pada pertumbuhan industri logistik

    nasional.2

    Pertumbuhan industri logistik yang pesat di masa mendatang merupakan peluang besar bagi

    JNE. Namun demikian, Johari Zein selaku nahkoda kapal tidak hanya melihat pertumbuhan

    ini sebagai blessing. Ia juga memikirkan cara agar dapat pertumbuhan yang luar biasa ini

    tidak sampai mengancam sustainability perusahaan dan kualitas tinggi pelayanan yang

    selama ini telah dibangun. Strategi yang komprehensif harus dipersiapkan dalam semua

    aspek, meliputi aspek teknologi informasi, sumber daya manusia, pemasaran, keuangan,

    produk yang ditawarkan, public relation dan lain-lain.

    1 http://www.updaterus.com/article/moneyandcareer/bisnis-online-prospek-cerah-di-2013/

    2 http://www.bisnis.com/wah-industri-logistik-bakal-tembus-rp1634-triliun-tahun-ini

  • 16

    Johari Zein sadar bahwa pertumbuhan yang cepat jika tidak diimbangi dengan kesiapan

    perusahaan tentu hanya akan menambah masalah baru. Bagi JNE, pertumbuhan ini

    memaksa perusahaan untuk mampu melayani sekitar 5 juta kiriman setiap bulan. Angka ini

    sangat besar untuk ukuran industri kurir di Indonesia. Konsekuensinya, meski secara

    persentase komplain yang diterima JNE cukup kecil yaitu di bawah 0,01 persen, namun

    secara nominal jumlahnya menjadi banyak. Ini dikhawatirkan akan mengganggu kredibilitas

    dan branding yang telah susah payah dibangun. Terlebih lagi, saat ini alur informasi

    bergerak sangat cepat melalui beragam jejaring sosial (seperti twitter, facebook, dan

    lainnya) sehingga memungkinkan satu komplain atau keluhan yang dicurahkan melalui

    media sosial dapat menyebar secara cepat ke masyarakat luas dan berdampak buruk bagi

    reputasi perusahaan.

    Kini JNE berjuang untuk menurunkan, atau setidaknya mempertahankan angka komplain

    tersebut. Di sisi lain, Johari Zein sadar bahwa JNE harus segera membangun sistem baru

    yang bisa meminimalisir berbagai bentuk kesalahan seperti barang yang tertukar,

    missrouted, misaddress, dan sebagainya. Hal yang lain yang bisa dilakukan adalah

    meningkatkan standar sumber daya manusia JNE hingga di tingkat agen, sehingga

    diharapkan kesalahan kesalahan ini tidak berulang terus menerus.

    Di sisi lain, adanya tantangan global MEA pada tahun 2015 yang akan membuka Indonesia

    menjadi pasar bebas membuat JNE akan menghadapi pesaing dari luar yang tentu juga

    memiliki competitive advantage-nya sendiri. Tentunya JNE akan mendapat tantangan

    tantangan baru dari para pesaing dari berbagai negara ASEAN. Perubahan lanskap

    persaingan ini harus diantisipasi sedini mungkin.

    Gambaran tantangan dan peluang yang dihadapi JNE tersebut menunjukkan dilema yang

    dihadapi oleh Johari Zein. Dengan jangkauan operasi yang luas yang mencapai hampir

    seluruh Indonesia, Johari Zein yakin JNE sangat bisa menjadi raja di rumah sendiri. Kekuatan

    JNE adalahn pendekatan manajemen spiritual yang orisinal dan terbukti mampu

    meningkatkan loyalitas dan kinerja karyawan. Pendekatan ini tidak mudah ditiru oleh

    perusahaan lain, karena tergantung pada pimpinan yang melaksanakannya. Namun, ada

    juga kekhawatiran bahwa pendekatan manajemen ini tidak cocok untuk menghadapi

    lanskap persaingan yang makin kompetitif. Karyawan berpeluang bekerja seenak hati karena

    pengawasan yang kurang ketat akibat sandaran kepercayaan spiritual dan kekeluargaan

    tersebut. Yang patut dipertanyakan adalah apakah gaya manajemen yang selama ini

    diterapkan pimpinan JNE selama ini masih dapat dipertahankan dalam menjawab tantangan

    yang makin kompleks di masa depan.

    Selain itu, Johari Zein juga mengalami dilema terkait filosofinya agar JNE tumbuh secara

    organik. Artinya, sebisa mungkin JNE tidak menggunakan dana pembiayaan dari luar. Selama

  • 17

    ini JNE mengandalkan dana internal perusahaan dalam melakukan ekspansi bisnis. Namun,

    tingginya tekanan untuk mengejar pertumbuhan permintaan membuat JNE harus

    mempertimbangkan opsi lain untuk memperoleh dana segar bagi pengembangannya. Johari

    Zein melihat adanya peluang melakukan IPO. Namun ia perlu yakin benar bahwa IPO

    tersebut tidak menjadikan JNE tidak lagi menjadi tuan rumah di negeri sendiri.

    Dalam upaya menemukan solusi atas dilema tersebut, Johari mengumpulkan pimpinan dan

    manajemen JNE untuk merumuskan strategi pertumbuhan terbaik. Masa depan JNE

    tergantung pada kemampuan mereka mencari strategi yang tepat untuk menjawab

    tantangan yang masif dan komprehensif tersebut.