STRUKTUR PERILAKU ORGANISASI

8/18/2019 STRUKTUR PERILAKU ORGANISASI

1/14

LO.1 Tim Kerja: Jenis, Keefektifan, dan Rintangan

Tim adalah kelompok kecil dengan keterampilan yang saling melengkapi yang memegang

tanggung jawabnya sendiri untuk tujuan, sasaran, dan pendekatan umum.

Evolusi Tim

Kelompok kerja menjadi sebuah tim ketika

1. Kepemimpinan menjadi kegiatan bersama.

2. Pergeseran akuntabilitas dari individu secara ketat untuk individu maupun kolektif.

. Kelompok ini mengembangkan tujuan atau misi sendiri.

!. Pemecahan masalah menjadi cara hidup, bukan aktivitas paruh waktu.

". Keefektifan diukur oleh hasil kolektif kelompok.

LO.2 Seua! ti"ologi umum tim kerja

# Jenis umum tim kerja :

1. #dvice $%aran&

tim saran diciptakan untuk memperluas basis informasi untuk keputusan manajerial.

Tim saran cenderung memiliki tingkat yang rendah untuk spesialisasi teknis.

Koordinasi juga rendah karena tim saran bekerja cukup banyak pada mereka sendiri.

2. Production $Produksi&

Tim produksi bertanggung jawab untuk melakukan operasi sehari'hari. Pelatihan yang

minimal untuk tugas'tugas rutin menyumbang tingkat rendah spesialisasi teknis.

Tetapi koordinasi biasanya tinggi karena pekerjaan mengalir dari satu tim ke tim yang

lainnya.

. Project $Proyek&

Proyek memerlukan pemecahan masalah secara kreatif, sering melibatkan penerapan

pengetahuan khusus. Karena proyek fokus pada hasil tertentu, waktu sangat pentingdan tim dapat membubarkan setelah selesainya proyek. Tren dalam pengembangan

produk saat ini adalah menuju tim lintas fungsional yang mempertemukan spesialis

dari produksi, pemasaran, dan keuangan dari seluruh dunia.

!. #ction $Tindakan&

(enis terakhir ini tim yang terbaik dicontohkan oleh tim bisbol. spesialisasi tinggi

dikombinasikan dengan koordinasi yang tinggi. %embilan atlet yang sangat terlatih

bermain positif defensif khusus. Tetapi bermain defensif tidak cukup karena

keefektifan dalam memukul juga diperlukan. %elain itu, koordinasi antara manajer,


2/14


3/14

strategi resolusi yang sesuai. *enerapkan +win'win- strategi negosiasi untuk

menyelesaikan konflik tim.

• Tepat dalam mempromosikan Perspektif

*embela preferensi yang dinyatakan, berpendapat untuk sudut pandang tertentu, danmenahan tekanan untuk mengubah posisi lain yang tidak didukung oleh argumen

logis atau berbasis pengetahuan, perubahan atau memodifikasi posisi jika

dipertahankan dibuat oleh anggota tim lainnya.

Karakteristik kerja tim %ang efektif :

1. lear Purpose

)isi, misi, tujuan, atau tugas tim telah didefinisikan

dan kini diterima oleh semua orang. #da rencana tindakan.

2. /nformality

/klim cenderung bersifat informal, nyaman, dan santai.

Tidak ada ketegangan atau tanda'tanda kebosanan.

. Participation

Tidak ada banyak diskusi, dan setiap orang didorong untuk berpartisipasi.

!. 0istening

Para anggota menggunakan teknik mendengarkan efektif seperti

mempertanyakan, parafrase, dan meringkas untuk mendapatkan ide'ide.". ivilied disaggrement

#da ketidaksepakatan, namun tim ini nyaman dengan ini

dan tidak menunjukkan tanda'tanda menghindari, perataan atas, atau menekan

konflik.

. onsensus decisions

3ntuk keputusan penting, tujuannya adalah penting tetapi tidak diperlukan perjanjian

melalui diskusi terbuka, menghindari voting formal, atau kompromi yang mudah.

4. 5pen communication#nggota tim merasa bebas untuk mengungkapkan perasaan mereka pada tugas'tugas

serta pada operasi kelompok. #da beberapa agenda yang disembunyikan. Komunikasi

terjadi di luar pertemuan.

6. lear roles and work assignments

#da harapan yang jelas tentang peran yang dimainkan oleh masing'masing anggota

tim. Ketika tindakan yang diambil, tugas yang jelas adalah membuat, menerima, dan

dilakukan. Pekerjaan cukup didistribusikan di antara anggota tim.


4/14

7. %hared leadership

%ementara tim memiliki pemimpin formal, fungsi kepemimpinan bergeser dari waktu

ke waktu tergantung pada keadaan, kebutuhan

kelompok, dan keterampilan para anggota. Pemimpin yang formal

membentuk perilaku yang tepat dan membantu membangun norma yang positif.

18. 9:ternal relations

Tim menghabiskan waktu dalam mengembangkan hubungan dengan pihak luar,

memobilisasi sumber daya, dan membangun kredibilitas dengan pemain yang penting

di bagian lain dari organisasi.

11. %tyle diversity

Tim ini memiliki spektrum yang luas dari jenis tim'pemain termasuk

anggota yang menekankan perhatian pada tugas, penetapan tujuan, fokus pada proses,

dan pertanyaan tentang bagaimana tim berfungsi.12. %elf'assessment

%ecara berkala, tim berhenti untuk memeriksa seberapa baik itu

fungsi dan apa yang dapat mengganggu efektivitas.

&"a %ang diliatkan dalam kerja sama tim %ang efektif'

Kerja tim yang nyata membutuhkan upaya kolektif bersama. membutuhkan banyak

toleransi, praktek, dan pemahaman trial'and'error.

LO. ( )enga"a *ekerja dalam Tim itu +agal'

;erbagai kesalahan yang sering dibuat oleh manajemen<

1. Tim tidak bisa mengatasi strategi yang lemah dan praktik bisnis yang buruk.

2. 0ingkungan yang tidak bersahabat bagi tim.

. Tim diadopsi sebagai sebuah trend, cepat'fi:= tidak ada komitmen jangka panjang.

!. Pelajaran dari suatu tim tidak ditransfer kepada orang lain.

". Tugas tim yang jelas bertentangan.

. Kurangnya pelatihan keterampilan anggota tim.4. Pembagian tugas yang lemah.

6. Kurangnya kepercayaan.

;erbagai *asalah yang sering dialami oleh anggota tim<

1. Tim terlalu gegabah dalam melakukan sesuatu.

2. Pertentangan atas perbedaan gaya bekerja $pertentangan kepribadian&.

. Terlalu menekankan hasil, bukan dinamika kelompok dan proses dalam tim yang

cukup.

!. >intangan tak terduga yang menyebabkan tim menyerah.". Ketahanan dalam melakukan sesuatu yang berbeda.


5/14


6/14

!. Fairness. Tanggap dalam memberikan penghargaan dan pengakuan bagi orang'orang

yang menginginkannya. *eyakinkan bahwa semua penilaian dan evaluasi unjuk kerja

sudah objektif dan tidak memihak.

". Predictability. Konsisten dalam sikap dan perilaku.

. Competence. *eningkatkan kredibilitas dengan menampilkan perilaku bisnis yang

baik, kemampuan teknis dan profesionalisme.

Kepercayaan membuat seseorang memiliki kredibilitas. %eseorang yang memiliki kredibilitas

dapat dipercaya melalui integritas, tujuan, kemampuan dan hasil yang ia miliki.

LO./ Ke"aduan

Kepaduan adalah rasa kebersamaan yang membantu anggota tetap bersama. #nggota tim

yang padu tetap bersama karena alasan berikut<

1. *ereka menikmati berada di dalam perusahaan.

2. *ereka saling membutuhkan untuk meraih tujuan bersama.

@ua tipe kepaduan tim menurut ahli sosiologi<

1. Socio-emotional cohessiveness. *erupakan rasa kebersamaan yang berkembang saat

setiap individu merasakan kepuasan dari partisipasi dalam tim.

2. Instrumental cohessiveness. *erupakan rasa kebersamaan yang berkembang saat

anggota tim saling membutuhkan satu sama lain karena mereka percaya bahwa tujuan

bersama tidak bisa diraih dengan bertindak sendiri'sendiri.

0elajaran dari 0enelitian Ke"aduan Tim

• Terdapat kepaduan yang kecil namun signifikan secara statistik 'A performance effect

• Performance effect lebih kuat untuk tim yang lebih kecil

• Komitmen pada tugas memiliki dampak yang besar pada kepaduan 'A performance

linkage.• %emua bukti di atas menghasilkan kesimpulan< +?asrat meningkatkan unjuk kerja tim

dengan mamicu kebanggaan tim adalah tidak efektif-.

Langka!Langka! )anajer untuk )eningkatkan ua Ti"e Ke"aduan Tim

Soioemotional o!essiveness

1. *empertahankan ukuran tim yang relatif kecil.

2. ;erusaha mendapatkan public image yang baik untuk meningkatkan status dan

gengsi.


7/14

. *eningkatkan interaksi dan kerjasama.

!. *emperluas kepentingan dan karakteristik bersama.

". *enunjukkan ancaman lingkungan untuk menyatukan tim.

3nstrumental o!essiveness

1. %ecara teratur memperbarui dan menjelaskan tujuan tim.

2. *emberi setiap anggota tim suatu bagian tindakan yang penting.

. *enyalurkan talenta spesial dari setiap anggota tim untuk tujuan bersama.

!. *engakui dan secara adil memperkuat setiap kontribusi anggota.

". %ering mengingatkan setiap anggota bahwa mereka saling membutuhkan untuk

menyelesaikan pekerjaan.

LO 4 Teams in &tion: 5irtual Teams and Self)anaged Teams

Perbedaan mendasar antara tim virtual dan tim yang dikelola sendiri, yaitu tim yang dikelola

sendiri adalah tim yang memiliki struktur organisasi yang terintegrasi, sedangkan tim virtual

adalah tim yang dalam hal ini bervariasi, meskipun mereka cenderung menjadi parallel

karena mereka terdiri atas spesialis'spesialis fungsional $seperti akuntan, pemasar, insinyur,

dsb.& yang berkelompok pada proyek sementara.

Perbedaan mendasar antara Tim Virtual dan Tim yang Dielola Sendiri

T3) 53RT6&LT3) 7&8+ 3KELOL&

SE83R3

Jenis Tim%aran atau proyek $ biasanya

proyek &Produksi, proyek, atau aksi

Jenis 0emerda%aanKonsultasi, partisipasi, atau

pembagian tugasPembagian tugas

&nggota *anajer dan ahli teknis ProduksiBjasa, ahli teknis

asar Keanggotaan

@itentukan $beberapa

sukarela&@itentukan

9uungann%a dengan

Struktur OrganisasiParallel atau terintegrasi Terintegrasi

Jumla! Komunikasi Tata"

)ukaPeriodic hingga tidak ada

;ervariasi, tergantung

penggunaan teknologi

informasi

5irtual Teams Tim 5irtual ;


8/14

#nda bisa menjadi anggota sebuah tim kerja tanpa harus benar'benar berada disana. Tim

virtual melaksanakan rapat secara elektronik dengan anggota yang hadir dari lokasi'lokasi

yang berbeda, organisasi'organisasi yang berbeda, dan bahkan ona waktu yang berbeda.

Tim virtual adalah kelompok kerja yang terpencar secara fisik yang melaksanakan bisnisnya

dengan mengutamakan penggunaan teknologi informasi.

Resear! 3nsig!ts uang chat internet menciptakan pekerjaan berlebih dan menghasilkan keputusan

yang lebih jelek daripada pertemuan tatap muka dan konferensi telepon.

• Penggunaan groupware $perangkat lunak yang menfasilitasi interaksi antara anggota

grup virtual&yang sukses membutuhkan pelatihan dan pengalaman.

• Kepemimpinan yang menginspirasi mempunyai dampak yang positif terhadap

kreativitas pada grup brainstorming elektronik.

• *anajemen konflik adalah khususnya sangat sulit untuk tim virtual asynchronous

$tim yang tidak berinteraksi secara bersamaan& yang tidak memiliki kesempatan untuk

interaksi tatap muka.

• *empunyai setidaknya satu anggota untuk satu tim yang bekerja secara menyendiri

+mendorong grup untuk menjadi lebih disiplin dalam koordinasi dan komunikasinya'

menghasilkan pengalaman yang lebih baik dan lebih produktif untuk semua

anggotaD Tapi arahkan isolasi itu menjadi sebuah pasangan' dengan menambah

sebuah co!orer pada lokasi yang sama' dan tim menderita.- *asalah yang

belakangan ini terjadi karena pasangan terpencil cenderung untuk saling mengikat

satu sama lain, semuanya terlalu sering melawan +kantor pusat.-

0ertimangan 0raktis

#nggota tim virtual membutuhkan +wajah- dalam pikiran mereka untuk dipasangkan dengan

nama'nama dan pesan'pesan elektronik. /nteraksi tatap muka periodik tidak hanya

memelihara ikatan sosial antara anggota virtual tim, itu juga memfasilitasi resolusi konflik.

Tambahan, tim virtual tidak dapat berhasil tanpa beberapa factor old-"ashioned seperti


9/14


10/14

Self)anaged Teams Tim %ang ikelola Sendiri;

Tim yang dikelola sendiri adalah sekumpulan perkerja yang diberikan kelonggaran

administratif untuk wewenang tugasnya. Kelonggaran administratif $administrative oversight&

melibatkan aktivitas'aktivitas yang didelegasikan seperti planning, scheduling, monitoring,

dan staffing.

*enurut sebuah penelitian atas sebuah perusahaan dengan 88 tim yang dikelola sendiri,

+team advisers- mengandalkan taktik mempengaruhi tidak langsung berikut ini<

• Relating . *engerti kekuatan struktur organisasi, membangun kepercayaan,

menunjukkan perhatian pada masing'masing individu anggota tim.

•

Scouting. *encari informasi dari luar, mempelajari permasalahan kerjasama,memfasilitasi pemecahan masalah kelompok.

• Persuading. *engumpulkan bantuan dan sumberdaya dari luar, mempengaruhi tim

untuk menjadi lebih efektif dan lebih mengejar tujuan organisasi.

• &mpo!ering. *endelegasikan wewenang pengambilan keputusan, memfasilitasi

proses pengambilan keputusan tim, pembinaan.

%elf'managed teams sering disebut dengan berbagai cara, seperti< kelompok kerja

semiautonomous, kelompok kerja autonomous, dan superteams.

Keta!anan )anajerial

%esuatu yang lebih kompleks terlibat dalam apa yang label sederhana ini sarankan untuk

ditunjukkan. /stilah sel"-managed tidak dengan sederhana berarti mengarahkan pekerja bebas

mengerjakan pekerjaannya mereka sendiri. *emang, sebuah organisasi yang menganut tim

yang dikelola sendiri harus siap untuk menjalani perubahan revolutioner dalam filosofi

manajerial, struktur, staffing, dan praktek pelatihan, dan system penghargaan manajemen.

0ebih lanjut, gagasan tradisional mengenai wewenang dan kontrol manajerial telah berubah.

%ecara tidak mengejutkan, banyak manajer yang menolak dengan kuat untuk menyerahkan

kekuatan kendali atas orang'orang yang mereka anggap sebagai bawahan. *ereka

memandang tim'tim yang dikelola sendiri sebagai sebuah ancaman atas keamanan pekerjaan

mereka.

>ungsionalisme Silang ross>untionalism;


11/14

Fungsionalisme silang adalah tim yang terdiri atas ahli'ahli teknis yang berasal dari daerah'

daerah yang berbeda.

&"aka! Tim %ang ikelola Sendiri itu Efektif' *ukti riset

@i antara perusahaan'perusahaan dengan tim'tim yang dikelola sendiri, pekerjaan'pekerjaan

yang paling sering didelegasikan adalah pekerjaan penjadwalan dan pekerjaan yang

berhubungan langsung dengan pelanggan dari luar. Tugas yang paling jarang adalah

mempekerjakan dan memecat. %ebagian besar tim yang dikelola sendiri dewasa ini tetap

berkumpul pada penyusunan pabrik tinggal shop'floor. Para ahli memprediksi peningkatan

praktik pada rangking manajerial dan dalam operasi jasa.

Gang banyak kita ketahui mengenai tim yang dikelola sendiri datang dari pembuktian

$testimonials& dan studi kasus. 3ntungnya, badan yang melakukan riset dengan jangkauan

yang lebih luas dan kualitas yang tinggi sedang berkembang secara perlahan'lahan. %ebuah

ulasan mengenai tiga meta'analyses yang mencakup 48 studi individu menyimpulkan bahwa

tim yang dikelola sendiri mempunyai

o @ampak yang positif pada produktifitas

o @ampak yang positif pada sikap spesifik yang berhubungan dengan self'

management $contohnya, tanggung jawab dan kontrol&o Tidak ada dampak yang signifikan pada sikap'sikap umum $seperti< kepuasan

kerja, dan komitmen organisasi&

o Tidak ada dampak yang signifikan pada tingkat absensi atau perputaran.

*eskipun bersifat menyemangati, hasil'hasil ini tidak memenuhi syarat untuk membuka jalan

bagi dukungan untuk tim yang dikelola sendiri. *eskipun begitu, para ahli mengatakan

bahwa tren mengenai tim yang dikelola sendiri akan berlanjut meningkat pada #merika 3tara

karena bias kebudayaan yang kuat yang mendukung partisipasi langsung. Para manajer butuhuntuk mempersiapkan diri atas pergeseran yang dihasilkan pada administrasi organisasi.

'da (anya )alan untu %emberdayaan Sel"-%anaged Teams

E?ternal Leader *e!avior

;uat anggota tim bertanggung jawab atas pekerjaan yang mereka lakukan

*eminta dan menggunakan saran'saran tim ketika mengambil keputusan

*endorong anggota'anggota tim untuk mengambil kendali atas pekerjaan mereka

*embuat kondisi dimana anggota'anggota tim menentukan tujuan'tujuan timnya

sendiri.


12/14


13/14

luar, aktivitas'aktivitas pembuatan tim dan lokakarya yang bertujuan untuk kooperasi yang

lebih hebat, komunikasi yang lebih baik, dan konflik disfungsional yang lebih sedikit.

LO A Tujuan dari Team *uilding: Timtim dengan 0erforma Tinggi

#nalisis dari hasil survey yang dilakukan oleh para peneliti dari Eilson 0earning orporation

menghasilkan 6 ciri'ciri tim yang berperforma tinggi sebagai berikut<

1. Paticipative leadership. *embuat saling ketergantungan dengan menguatkan,

membebaskan, dan melayani sesama.

2. Shared responsibility. *enciptakan sebuah suasana dimana semua anggota tim merasa

sama bertanggung jawabnya dengan manajer atas kinerja unit kerja.

. 'ligned on purpose. *empunyai sebuah perasaan atas kegunaan umum tentang

mengapa tim itu ada dan fungsi apa yang diembannya.

!. $igh communication. *enciptakan iklim kepercayaan dan keterbukaan, komunikasi

jujur.

". Future "ocused. *elihat perubahan sebagai sebuah peluang untuk pertumbuhan.

. Focused on tas. *enjaga rapat'rapat tetap focus pada hasil.

4. Creative talents. *empergunakan talenta'talenta dan kreativitas individu.

6. Rapid response. *engenali dan beraksi pada kesempatan'kesempatan.

iri'ciri di atas mengkombinasikan banyak dari ide'ide progresif manajemen dengan efektif,

di antaranya yaitu partisipasi, pemberdayaan, etika jasa, tanggung jawab dan pengembangan

individu, self'management, kepercayaan, mendengarkan secara aktif, dan membayangkan.

Tetapi kesabaran dan kerajinan dibutuhkan.

)enilai Keefektifan dari Team *uilding

Four level evaluation model<

Reaction H apa yang dirasakan para partisipan tentang aktivitas tersebutI

*earning + apakah pengalaman yang didapat meningkatkan pengetahuan atau keahlianI (ehavior + apakah tingkah laku on-the-,ob partisipan'partisipan membaik sebagai hasil

dari aktivitas tersebutI

Results H apakah partisipan'partisipan kemudian mencapai hasil terukur yang lebih baikI

Leading Teams )emim"in timtim;

Pengalaman praktik dan sebuah badan riset yang tumbuh telah membuat itu nyata bahwa

memimpin sebuah tim itu tidak sama dengan memimpin individu'individu. Kumpulan'

kumpulan parallel atas keahlian'keahlian dibutuhkan. /ni adalah sesuatu yang mirip dengan


14/14

perbedaan antara membimbing sebuah latihan kelompok dengan sekelas penuh murid'murid

dan mendiskusikan sebuah masalah dengan satu murid setelah jam pelajaran. @inamika'

dinamika interaksi sangat berbeda terlibat dalam dua situasi. Penekanan yang berlebih

dibutuhkan pada team building, input yang lebih luas, dan pemecahan masalah grup.

?#PT9> 11

@9)905P/JC #J@ 09#@/JC 9FF9T/)9 T9#*%

Kelompok 11

Fransisca @armawan $1!&

Jatasya )iviana $27&

Joval ?idayatullah $8&

STRUKTUR PERILAKU ORGANISASI

Documents

Transcript of STRUKTUR PERILAKU ORGANISASI